клиентского опыта

А ваша компания готова к управлению
клиентским опытом?
7 признаков клиент-ориентированной
компании
Э.А Локшина
Lokshina-consulting@inbox.ru
+79355045012
Компания и управление
клиентсикм опытом
• Как конкретно компания может управлять
клиентским опытом?
• Всегда ли необходимо управлять клиентским
опытом?
• Что делает способным компанию управлять
клиентским опытом — 7 признаков клиенториентированной компании
• Как достигается такая организация компании?
• Роль и место контактного центра в управлении
клиентским опытом
«Управлять»
• Целенаправленно изменять объект
управления
• Управление как процесс имеет
циклический характер
Цикл управления
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
Постановка Цели по изменению объекта за определенный период времени
Оценка разрыва между текущим состоянием объекта и целевым
Анализ причинных факторов разрыва
Определение способов изменений причинных факторов разрыва
Оценка реалистичности цели в отношении времени достижения и имеющихся
ресурсов
– В случае несоответствия времени/ресурсов поставленной цели проводится
либо ревизия цели, либо перераспределение ресурсов, либо изменения
длительности периода для достижения цели
Планирование конкретных действий и распределение ресурсов
Исполнение запланированных действий
Контроль исполнения на достижение поставленных задач по каждому из
причинных факторов
Контроль нового состояния объекта управления и сопоставление с целью
– В случае несоответствия недостижения поставленной цели проводится
анализ причин разрыва - возврат к п. 3 цикла
Возврат к п. 1 для нового периода
Клиентский опыт: определение
Два слоя понятия «Клиентский опыт» – Интегрированная оценка клиентом всех
аспектов своего взаимодействия с
компанией на основе эмоциональнообразного восприятия и рационального
анализа
– Оценка клиентом определенного события
или группы событий взаимодействия с
компанией
Клиентский опыт: ключевое слово
• Ключевым словом в определении Клиентского опыта
является слово «Оценка», что подразумевает
наличие некоего «эталона сравнения», или «точки
отсчета».
• В этом качестве выступают клиентские ожидания от
продукта и взаимодействия с компанией
Что определяет Клиентские
ожидания
• Клиентские ожидания складываются на основе
– обещаний компании
– собственного предшествующего опыта клиента с этой же
компанией/этим же продуктом или сходными компанией
/продуктами
– отзывов других клиентов, в особенности из числа близкого
окружения или от «Лидеров мнений»
– общепризнанной репутации бренда/продукта
Управление Клиентским
опытом: определение
Управление Клиентским Опытом –
это деятельность организации по
достижению сформулированных
целей именно в терминах КО и
метриках его отображающих.
Клиентским опыт vs.
Лояльность Клиента
Накопленный Клиентский опыт
лежит в основе интегральной
оценки Поставщика и является
базой лояльности Клиента.
Имманентность
Клиентского опыта
•
•
Клиентский опыт возникает всегда при взаимодействии потребителя с
продуктом и поставщиком, независимо от того, принимает ли
организация-поставщик в своей деятельности во внимание этот аспект.
Если деятельность Поставщика целенаправленно не организована на
формирование определенного Клиентского опыта (включая его
эмоциональную составляющую), то Клиентский опыт складывается
спонтанно и может входить в противоречие с декларируемыми
обещаниями бренда, снижая таким образом доверие к бренду и
лояльность к нему.
Управлять или не
управлять? – вот в чем
вопрос
• Очевиден ли ответ? - Нет. При определенных обстоятельствах
клиент лоялен не благодаря, а вопреки своему клиентскому опыту.
• Свободен ли выбор компании? – Нет. При определенных
обстоятельствах у компании не остается иного выхода, как быть
клиент-ориентированной.
• Чем конкретно должна управлять компания, чтобы обеспечивать
нужный клиентский опыт?
Природа Клиентского опыта
•
•
•
Субъектом клиентского опыта является человек. Оценка клиентского опыта складывается в его сознании
По своей сути клиентский опыт есть некоторое суждение и/или эмоциональное отношение клиента.
Непосредственно управлять суждением или эмоциями затруднительно, хотя и возможно...
•
Из коммерческих организаций подобное могут позволить себе только великие бренды ( но сначала они
стали таковыми)
•
Механизм «промывки мозгов» не так уж прост. Человеку свойственно ограждать свое сознание от такого
влияния. Допуск получают только «агенты на доверии»
Поэтому надо либо добиваться такого доверия, либо искать способы непрямого воздействия на сознание.
•
•
Чтобы понять способ непрямого управления рассмотрим тезис о связи рационального и
эмоционального:
– эмоция в разрезе есть результат интуитивно сконцентрированного рационального
анализа с проекцией на координаты ценностей.
– Способность к эмоциональной оценке определяется принадлежностью человека к
биологическим объектам, для которых характерна конечности жизни.
– Наличие ценностных координат является характеристикой социальной природы
человека.
Ab Ovo:Начнем издалека
•
•
•
•
•
Одни и те же события вызывают разные эмоции у разных
людей
Однако есть безусловно нечто общее: время ( наша жизнь –
конечна) и эндорфины ( гормоны счастья). Они находятся в
некотором динамическом равновесии.
Если какая-либо деятельность или объект вызывают
удовольствие, то мы готовы потратить на это время.
Затрата времени на нечто рутинное или затруднительное
однозначно способна вызвать отрицательные эмоции. Если
затраты времени на некоторую работу (заботу) меньше, чем мы
предполагали, то это вызывает положительную эмоцию.
Кроме того, существуют еще и некоторые ограничения человека
– антропометрические. Отсюда есть понятия «удобно» и
«неудобно»
Иметь или не иметь …
• «Закон минимизации владения»:владение чем-либо,
что не относится к средствам жизнеобеспечения
(пища, вода,кров), решая одни проблемы, создает
другие.
• Проблема выбора (opportunity cost)
• Проблема издержек владения (cost of ownership)
Желающий что-либо приобрести и владеть этим встретит ряд
«неприятностей», большая часть из которых будет поедать его
время.
«Неприятность №1» Клиента
• Началом взаимодействия компании с
клиентом является процесс
товарообмена продукта компании на
деньги клиента
• Деньги – «зло»
• Именно появление денег привело к
появлению самого понятия «Клиент»
– И к его неравноправию с продавцом в
процессе обмена
Поставщик vs. Клиент :
несимметричность информации
Поставщик
Клиент
•
•
•
Предлагает товар со
свойствами, которые точно
определить невозможно до
начала пользования
Приобретает
универсальный товар со
строго
стандартизированными
свойствами (деньги),
неизменяемыми на
некотором значительном
интервале времени (высоко
ликвидный)
•
Предлагает универсальный
товар со строго
стандартизированными
свойствами (деньги),
неизменяемыми на
некотором значительном
интервале времени
Приобретает товар со
свойствами, которые точно
определить невозможно до
начала пользования,
свойства которого меняются
во времени (относительно
низко ликвидный)
«Неприятность №2» Клиента
• Товар(услуга), который он приобрел, не
соответствовали его ожиданиям в
целом, либо по некоторым
характеристикам или свойствам
«Неприятность №3» Клиента
• Сумма, которую он фактически
вынужден оплатить, оказалась выше,
чем это следовало из предварительной
информации
«Неприятность №4» Клиента
• Правила пользования продуктом
оказались недостаточно очевидными и
/или трудно выполнимыми
• Уход для поддержания состояния
продукта оказался чрезвычайно
трудоемким
«Неприятность №5» Клиента
• Обращения в компанию за помощью в
отношении приобретенного продукта
были затруднительны и/или
безрезультатны
• Отношение персонала к клиенту были
недоброжелательны
• Средства самообслуживания неудобны
«Неприятность №6» Клиента
• Даже отказ от продукта в лучшем
случае (если таковой состоится )
способен компенсировать только
деньги ( но не потраченное время), и то
лишь частично.
Три «слона» клиентского опыта
Время
клиента
Эргономичность( Usability)
Деньги клиента
Тут можно было бы и поставить
точку…
•
•
•
•
Сказав, что та Компания, которая осознает конечность человеческой жизни и с
уважением относится к Клиенту , будет прилагать все усилия чтобы
минимизировать клиентские «неприятности» и предлагать приятные handy
продукты. И тем самым такая Компания будет клиент-ориентированной.
Однако, наша природа природа не такова. 10 заповедей человечеству
недостаточно. Добровольно вести себя с учетом интересов других членов
общества заставляют общественные институты – государство и
законодательство, общественное мнение. T.e., некоторое давление - ВЛАСТЬ.
Это же относится и к коммерческим организациям: бизнес не будет затрачивать
свои ресурсы на определенный вид деятельности пока не будут осознаны
угрозы или выгоды от такой деятельности.
Т.е., чтобы управление клиентским опытом стало центром ( или одним из
центров) приложения усилий компании, нужно давление , -ВЛАСТЬ Клиента.
Компания как открытая система.
Внешняя среда компании.
.
Динамика силы факторов внешней
среды
•
•
•
•
Пропорции между силой воздействия факторов внешней среды на конкретную
компанию зависят от характеристики рынка и стадии жизненного цикла
компании и общего уровня социально-экономического общества.
Чем более конкурентен и/или насыщен рынок, тем больше «власть» клиента
«Власть клиента» возрастает с ростом компании и степени ее зрелости
По главным драйверам успешности бизнеса выделяют 4 типа компаний:
Драйвер
Тип компании
Продукт
Product-oriented
Производство
Production-oriented
Продажи
Sales-oriented
Клиент
Customer-oriented
Матрица типов Компаний
Зрелая
Компания
Растущая
Компания
Start-Up
Sales oriented/
Customer
oriented
Customer
oriented/Sales
oriented
Customer
oriented
Production
oriented/
Sales oriented
Sales oriented
Customer
oriented/Sales
oriented
Product oriented
Product oriented
Product
oriented/
Sales oriented
Рынок
Производителя
Рынок
Продавца
Рынок
Потребителя
Матрица типов лояльности
Зрелая
Компания
Растущая
Компания
Start-Up
Вынужденная
лояльность/
«Купленная
лояльность»
Вынужденная
лояльность
(вопреки КО)
N/A
Рынок
Производителя
Истинная
лояльность/
«Купленная»
лояльность
Истинная
лояльность
«Купленная»
лояльность
Истинная
лояльность/
«Купленная»
лояльность
N/A
Рынок
Продавца
Стартовая
лояльность к
клиенту
Рынок
Потребителя
Чем управляет компания с целью
управления клиентским опытом
•
•
•
•
Клиентский опыт по своей природе является реактивным, т.е. он
возникает в ответ на «стимул», инициированный Компанией (
информацией, продуктом, опытом пользования, действиями компании).
Поэтому управлять клиентским опытом можно модифицируя эти
«стимулы» (продукт, информацию, поведение сотрудников и пр.),
руководствуясь сигналами обратной связи о клиентском опыте.
Две стороны управления клиентским опытом:
– Управление ожиданиями: не все компоненты формирования
клиентского ожидания непосредственно подконтрольны Компании.
Неподконтрольные нужно знать и принимать в расчет)
– Управление предложением ( продукт, сервис, информационная
поддержка): полностью контролируется Компанией
Для того, чтобы компания была способна управлять клиентским
опытом, нужно чтобы она была определенным образом устроена.
7 признаков клиент-ориентированной
компании
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Среди бизнес-целей компании есть четко сформулированная цель по клиентскому опыту
Среди высшего руководства компании есть должностное лицо ( по меньшей мере одно),
непосредственно отвечающее за достижение целей по клиентскому опыту, не находящееся в
отношении подчиненности какому-то из лиц, отвечающих за формирование предложения компании
или клиентских ожиданий.
В компании существует система KPI, связывающая операционные показатели определенных
подразделений с показателями по клиентскому опыту
В компании определены стандарты продукта, сервиса и информационного обеспечения клиента и
соблюдение их контролируется со стороны подразделения, отвечающего за клиентский опыт
В компании есть четко прописанные политики и правила для работы с «недопустимыми событиями»
в отношении клиента.
В компании создана «безбарьерная среда» для передачи информации обратной связи клиента от
точки ее формирования до точки исполнения
В компании применяется профилирование (сегментирование клиентов) для наиболее четкого учета
специфических потребностей определенных групп клиентов
Необходимые условия для эволюции
компании в клиент-ориентированную
1. За исключением «авторских компаний», где создатель компании является
изначально носителем клиент-ориентированной бизнес-философии, компании
претерпевают путь эволюционного развития по давлением рыночных условий.
Т.е. необходимо наличие соответствующих рыночных условий
2. Требование этих рыночных условий должно быть осознано на уровне
высшего руководства
3. В компании должен быть лидер изменений, способный возглавить процесс
постепенной ( или относительно быстрой) трансформации компании
4. Должна быть достаточная экспертиза ( внутри компании или в виде
привлеченных консультантов) для четкого планирования и проведения
изменений.
5. Необходимо обеспечить широкую вовлеченность ключевых сотрудников в
процесс изменений
6. Перестройке компании предшествует развитие ее Контактного центра в
полнофункциональный контактный центр и далее – в
полнофункциональную клиентскую службу.
Границы Контактного центра на
области задач по работе с Контактами
3
Полнофункциональный КЦ
Управление
адаптацией
Формирование
информации обратной
связи
Расширенный КЦ
2
Классический КЦ
Работа с контактами
1
Функциональные возможности
Контактного центра в зависимости от
степени его развития
Область задач КЦ
1
Классический
КЦ
1+2
Расширенный
КЦ
1+2+
3
Полнофункцио
нальный КЦ
Управленческая
функция внутри
Компании
Работа с
контактом
Формирование
обратной связи
+
-/+
---
+++
+
+/-
++++
++
+
Статус и роль Контактного центра в
зависимости от его границ
Область задач КЦ
1
Роль
Классический
КЦ
1+2
Расширенный
КЦ
1+2+3
Полнофункци
ональный КЦ
Статус
3
«Вратарь»
«Вратарь
«Адвокат
Клиента»
2
1 или 2
«Посольство
Клиента»
Клиентская служба на базе
полнофункционального контактного
центра
1. На базе полнофункционального контактного центра развивается
уникальная экспертиза – знания о клиенте и закономерностях его
поведения
2. Поэтому в клиентской службе появляются новые задачи:
– Сохранение клиентской базы
– Создание нормативной базы для управления клиентским опытом ,
что предполагает
• формулировку стандартов продуктов, услуг, информационного
сопровождения клиентов
• Создание SLA между клиентской службой и иными
подразделениями компании по исполнению задач клиента
– Контроль за соблюдением этих стандартов в форме
• приемки новых продуктов, услуг и информационных сообщений
до их вывода на рынок
• Контроль соблюдения регламентов по SLA
Принцип «не навреди»
1. При всей кажущейся очевидности потребности в клиенториентированности бизнеса в современных условиях необходимо к
проектам организационных трансформаций относиться с должной
степенью осторожности
2. Нужно предварительно ответить на вопросы:
1. о своевременности (степени развития рынка и компании),
2. о степени осознания необходимости изменений на уровне высшего руководства,
степени функциональной готовности клиентской службы,
3. о наличии лидера изменений,
4. о доступности соответствующей экспертизы (или готовности привлечь извне)
3. Если на какой-либо вопрос ответ отрицательный, то лучше детально
понять что и где можно и следует частично развить
4. Если все ответы – положительные, то в добрый путь. Важно не
опоздать…
Принцип «не навреди»
1. При всей кажущейся очевидности потребности в клиенториентированности бизнеса в современных условиях необходимо к
проектам организационных трансформаций относиться с должной
степенью осторожности
2. Нужно предварительно ответить на вопросы:
1. о своевременности (степени развития рынка и компании),
2. о степени осознания необходимости изменений на уровне высшего руководства,
степени функциональной готовности клиентской службы,
3. о наличии лидера изменений,
4. о доступности соответствующей экспертизы (или готовности привлечь извне)
3. Если на какой-либо вопрос ответ отрицательный, то лучше детально
понять что и где можно и следует частично развить
4. Если все ответы – положительные, то в добрый путь. Важно не
опоздать…
СПАСИБО ЗА ВНИМАНИЕ !
Э.А Локшина
Lokshina-consulting@inbox.ru
+79355045012
??????????????
???????????