СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА НА

Рис. 1. Диаграмма распределения приоритетов по факторам, влияющим
на принятие оптимизационного решения
На основе полученных результатов по каждому из стилей принятия решений построена
диаграмма распределения приоритетов по факторам, влияющим на принятие решения в сфере управления проектами. Наиболее отличительные результаты выявлены в ситуационном
и авторитарном стилях принятия решений. Для остальных стилей исследование не выявило
предпочтений к тем или иным факторам.
Из результатов исследования сделаны следующие выводы:
1. Обнаружена высокая корреляционная связь между авторитарным стилем управления
и экономическим фактором затрат на проектирование.
2. Самыми значимыми факторами для испытуемых с ситуационным стилем принятия
решений являются факторы технических параметров и общей производительности системы.
Для этого стиля принятия решений также выявлена высокая корреляционная связь с перечисленными факторами.
3. Распределение приоритетов у респондентов идет в направлении от экономических
факторов к эргономическим и далее к техническим.
Литература
1. Aiman-Smith, L. L. Conducting Studies of Decision Making in Organizational Contexts /
L. L. Aiman-Smith, S. E. Scullen, S. H. Barr // Organizational Research Methods. – CA, 2002. – Vol. 5. –
№ 4. – P. 388–414.
2. Goodwin, P. Decision Analysis for Management Judgment (3rd ed.) / P. Goodwin, G. Wright. –
Chichester : Wiley, 2006. – 416 p.
3. Вайнштейн, Л. А. Эргономика : учеб. пособие / Л. А. Вайнштейн. – Минск : ГИУСТ БГУ,
2010. – 399 с.
4. Литвак, Б. Г. Разработка управленческого решения : учебник / Б. Г. Литвак. – 6-е изд.,
испр. и доп. – М. : Дело, 2006. – 440 с.
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА
НА ОСНОВЕ РАЗРАБОТКИ СИСТЕМЫ ГРЕЙДОВ
В. Г. Пучко, ООО «ОМА»
Научный руководитель:
кандидат экон. наук, доцент Л. П. Ермалович (ГИУСТ БГУ)
В средних и крупных компаниях управление фондом оплаты труда является сложной проблемой, кроме того, несправедливая и/или непрозрачная система оплаты труда может существенно снижать продуктивность работы сотрудников. Поэтому разработка эффективной, прозрачной
системы стимулирования персонала – актуальная проблема для многих компаний [1, с. 36].
125
Как показал анализ мотивации персонала как на этапе подбора, так и в процессе трудовой деятельности, а также анализ причин текучести кадров, несовершенство системы оплаты труда в компании ООО «ОМА» – это больное место для многих сотрудников, поэтому
важным мероприятием по совершенствованию системы мотивации персонала ООО «ОМА»
может стать изменение действующего механизма системы оплаты труда. Практическим инструментом, дающим возможность оценить должности и рабочие места и на их основе сформировать квалификационные группы, является система грейдов [1, с. 36].
Термины «грейд», «грейдинг» происходят от английского слова «grading», что переводится как «классификация, сортировка, упорядочение». Грейдирование должностей по их
ценности для компании – основа построения эффективной системы материального стимулирования любой компании, перехода от ручного управления зарплатами к автоматизированной четкой структуре работы с персоналом. Внедрение грейдовой системы оценивания должностей и оплаты труда дает возможность решить такие задачи, как определение относительной ценности существующих должностей с точки зрения стратегии предприятия, оптимизация системы оплаты труда, создание дополнительных условий для карьерного роста и т. д. [2].
Для разработки системы грейдов для компании ООО «ОМА» были выбраны критерии оценки должности: управление сотрудниками, ответственность, самостоятельность в
работе, опыт работы, уровень специальных знаний (квалификация), уровень контактов,
сложность работы, цена ошибки. Следующим этапом стало распределение факторов по
уровням (ранжирование): А, В, С, D, E, F . Каждому уровню присваивались баллы в зависимости от степени сложности уровня. Поскольку выборка по компании «ОМА» составила 31 чел., уровни оценивались следующим образом: А. 1 балл; В. 2 балла; С. 3 балла; D. 4
балла; E. 5 баллов; F. 6 баллов. Итогом этого этапа стала таблица с перечисленными факторами и разделением на уровни с определением количества баллов по нарастающему принципу. Оценка веса фактора осуществлялась в зависимости от степени важности каждого
из описанных факторов: от 1 до 5. При расчетах количества баллов для каждой должности
использовалась формула (1).
Итоговый балл по фактору (И) определяется по следующей формуле
И = В×З ,
(1)
где В – вес уровня, балл.;
З – значимость фактора по пятибалльной шкале, ед.
По результатам подсчетов все должности выстроились в иерархическую пирамиду, затем разбивались на грейды. Должности группировались в грейды по принципу получения
приблизительно одинакового количества баллов на основании выполняемых функций и в зависимости от степени значимости данной позиции для предприятия. Получилось 8 грейдов.
Затем на эти грейды накладывались полученные баллы. Для этого используется формальностатический метод. Далее определяются границы грейдов. Затем выделялись и рассчитывались основные характеристики диапазонов: соотношение между средним коэффициентом
наиболее низкого грейда и средним коэффициентом наивысшего грейда, тип роста средних коэффициентов в диапазоне, ширина диапазона, разность между максимальным и минимальным коэффициентами в диапазоне. Разработанные интервалы коэффициентов переводились в вилку должностных окладов путем умножения минимального и максимального
коэффициентов в вилке на установленную на предприятии минимальную заработную плату.
Завершающей процедурой этого этапа являются сравнения фактических должностных окладов работников предприятия с вилками должностных окладов, установленных для соответствующего грейда. На основании сравнения необходимо было скорректировать должностные оклады в соответствии с политикой компании. Для обеспечения соответствия должностных окладов некоторых должностей рыночным значением можно было воспользоваться несколькими способами: переоценить должность, если должность была недооценена, ее необходимо отнести к высшему грейду, повысить минимальный должностной оклад, ввести для
отдельных профессиональных групп (должностей) персональные надбавки для сохранения
установленных межквалификационных соотношений. Оклады выше верхней границы вилки
необходимо также переоценить или ввести временные надбавки.
126
На этапе внедрения грейдовой системы важно проинформировать работников предприятия об изменении должностных окладов. Основные положения о системе оплаты труда
должны быть отображены в соответствующих внутренних документах (коллективном договоре, положении об оплате труда и т. д.). Информация о грейдовой системе может быть размещена на сайте предприятия [2].
Литература
1. Рутицкая, В. Модель оплаты труда: грейды / В. Рутицкая // Менеджер по персоналу, Технологии. – 2007. – № 7. – С. 36.
2. Цимбалюк, С. Грейдовая система оценивания должностей и оплаты труда: методология,
методика, практика [Электронный ресурс] / С. Цимбалюк // Мотивация персонала. – 2011. – Режим доступа : http://hrliga.com/index.php. – Дата доступа : 24.11.2011.
СТРАТЕГИЧЕСКАЯ ЛЕСТНИЦА «КОМАЦУ»
В. А. Репина, студентка 3 курса ГИУСТ БГУ
Научный руководитель:
ст. преподаватель Е. М. Бурак (ГИУСТ БГУ)
Среди компонентов внутренней структуры организации особое место занимают цели,
т. к. ради их достижения и осуществляется вся деятельность организации. Цель организации – это конечное состояние или желаемый результат, которого стремится достичь организация [1, c. 62].
Значение целей выражается в том, что они задают ориентиры деятельности для руководителей и персонала организации, способствуют концентрации усилий сотрудников на их
достижение.
Организация может ставить себе различные цели: от более простых, таких как независимость, снижение издержек, развитие персонала, повышение доходов работников, до более
глобальных целей по увеличению доли рынка фирмы, завоеванию конкурентов, завоеванию
международного рынка и других. Почему бы нет?!
Для предприятий России, Украины и Беларуси разработка целей также не исключение.
Стоит рассмотреть некоторые белорусские предприятия, и те цели, которых они достигают.
К примеру, белорусское предприятие СОАО «Коммунарка» обозначило свою цель следующим образом: «Постоянно развиваться, предвидеть потребности рынка и удовлетворять вкусы самых требовательных покупателей». КУП «Городской молочный завод №1» ставит такую цель: «Динамично развиваться, внедряя новые технологии и разрабатывая новые продукты с учетом предпочтений потребителей». Одной из целей ЗАО «Атлант» является ориентация на выпуск продукции и оказание услуг, которые отвечают запросам потребителей.
ООО «SERGE» ставит перед собой более глобальную цель – расширение границ рынка.
Существует система под названием «Стратегическая лестница Комацу», которая представляет собой цель-миссию, состоящую из 4 шагов. В основу данной концепции положена
здравая идея о том, что сложные комплексные проблемы невозможно решать одновременно [3, c. 12].
Повышение качества
Снижение затрат
Разработка
принципиально
новых продуктов
Взятие на вооружение
последних достижений
науки и техники
Цель-миссия
Рис. 1. Стратегическая лестница Комацу [3, c. 10]
127