PDF-файл - Институт развития туризма и курортного
advertisement
Содержание: 1. ИРТиКуД – надежный партнер для реализации практических мероприятий. 2. Проблемы управления непрофильными санаторно-курортными активами топливноэнергетических компаний. 3. Тенденции развития туристического рынка России, которые необходимо учитывать собственникам объектов. 4. Как повысить эффективность функционирования собственных объектов размещения? 5. Дефицит доверия – главная проблема взаимодействия с управляющими компаниями. Пути ее преодоления. 6. Выгодная продажа непрофильных объектов санаторно-курортной сферы – как решить эту задачу? 1. ИРТиКуД – надежный партнер для реализации практических мероприятий. Институт развития туризма и курортного дела (ИРТиКуД) профессионально занимается повышением эффективности объектов санаторно-курортной сферы за счёт внедрения инновационных технологий в их деятельность, реализации комплекса организационных, маркетинговых и управленческих решений, а также проведения обучения и подготовки кадров на базе наиболее эффективных объектов санаторно-курортной сферы. Предлагаемые инновационные и организационные решения прошли практическую апробацию как в крупных компаниях, владеющих десятками отелей и пансионатов, так и в деятельности крупнейших российских туристических агентов. Площадкой для отработки инновационных продуктов ИРТиКуД является ООО "Единая курортная сеть "Курортный магазин" – крупнейшая российская туристическая компания, продающая путёвки в здравницы России и стран СНГ. Компания имеет 56 региональных офисов, одновременно в режиме онлайн-продаж работает более 100 консультантов, а постоянная клиентская база за 20 лет составила более 500 000 человек и 2 000 предприятий. ИРТиКуД активно сотрудничает с ведущими объектами размещения России. Отдельно стоит отметить наше долгосрочное взаимодействие с отелем "Природный курорт "Яхонты"" – одним из наиболее удачных проектов отельного рынка Подмосковья. "Яхонты" начали свое развитие в 2007 г. Через 3 года, в 2010 г., сменился собственник, и была изменена маркетинговая политика отеля. Если вначале "Яхонты" планировались как объект исключительно для частного, скорее даже клубного, отдыха, то новая управляющая команда при поддержке ИРТиКуДа взяла курс на гармоничное сочетание семейного отдыха и корпоративных мероприятий. Сейчас в отеле есть всё для любого клиента: - 17 переговорных вместимостью от 10 до 60 чел.; - 7 конференц-залов от 100 до 1200 чел.; - 6 банкетных залов от 70 до 1000 чел.; - открытые площадки для барбекю, тимбилдинга, пейнтбола; - 3 шатра вместимостью от 30 до 300 чел.; - крытый спортивный зал площадью 800 кв.м и футбольное поле. Кроме того, имеются 2 бассейна с горкой и детской зоной, 3 бани, СПА, боулинг, вейк-боард, тир, мини-зоопарк, детская комната, ежедневные анимационные программы для взрослых и детей. Номерной фонд отеля состоит из 320 единиц, в том числе 45 коттеджей. В результате грамотной маркетинговой и управленческой политики загрузка отеля существенно выросла и достигла в 2012 г. уровня 67% в среднем по году, а доходность составила 30% . Как показала практика, для успеха необходима совместная работа профессиональной команды консультантов и управленцев. Природный курорт "Яхонты", активно развивающийся в результате сотрудничества специалистов отеля и Института развития туризма и курортного дела, – яркое тому подтверждение. Особенностью института является то, что в нём работают российские специалисты, продолжающие вести активную практическую деятельность и добившиеся серьёзных успехов в туризме, а также иностранные профессионалы – теоретики и практики мировой индустрии туризма. Сочетание их богатого жизненного опыта и реальной работы по внедрению новых интересных идей с высочайшей профессиональной квалификацией сделали ИРТиКуД ярким и неповторимым явлением в российском туристском бизнесе. 2. Проблемы управления непрофильными санаторно-курортными активами топливноэнергетических компаний. Многие крупные российские компании имеют в своей собственности непрофильные активы в виде санаторно-курортных учреждений. Эти учреждения активно использовались для лечения собственных сотрудников компании, а также как база для проведения различных корпоративных мероприятий, от праздников и юбилеев до семинаров и деловых совещаний. В крупных компаниях никогда не уделялось должного внимания этим объектам как бизнесединицам, генерирующим прибыль. Туристический бизнес весьма специфичен и требует квалифицированных специалистов-управленцев, а в топливно-энергетических компаниях таких профессионалов найти не просто. Финансирование здравниц осуществлялось на основании бюджета расходов, а постоянная убыточность объяснялась и оправдывалась их необходимостью для стимулирования собственных сотрудников. Сегодня же они стали серьёзной обузой по целому комплексу причин: - резко уменьшилось значение здравниц для поощрения сотрудников. Если раньше собственные санаторно-курортные учреждения активно использовались для стимулирования работников, то сегодня те склонны отдыхать за рубежом или же не хотят посещать один и тот же объект из года в год. Высокооплачиваемый менеджерский состав также предпочитает разнообразие и другой уровень отдыха; - уменьшилось значение санаторных объектов как базы для проведения корпоративных мероприятий компании. Уже не хочется делать корпоративные праздники в одном и том же месте, а совещания и конференции имеют весьма разнообразный формат, и целый ряд из них должен проводиться на специализированных площадках; - больше нельзя терпеть убыточность здравниц. Крупные компании становятся всё более прозрачными и открытыми, они нуждаются в привлечении инвестиций. Здравницы обязаны стать рентабельными или же должны быть выведены из структуры компании; - они требуют постоянного внимания и отвлечения сил, времени и денег. Их деятельность специфична и резко отличается от профиля бизнеса материнской компании, а у руководителя компании нет времени глубоко вникать в их проблемы. Дирекция здравниц постоянно просит новых и новых инвестиций, не предоставляя руководству компании серьезных и проработанных обоснований; - сделать объекты прибыльными не получается. Формируется понимание, что доход от их существования может получать только недобросовестный менеджмент здравниц, а никак не сама крупная компания-собственник; - серьезно тревожит то, что в санаторно-курортный бизнес приходят новые профессиональные игроки, в том числе известные иностранные сетевые компании, строятся новые современные объекты. При этом база потребителей курортных услуг в самой России практически не увеличивается; - возможности поддержания собственных здравниц за счёт административного ресурса исчерпаны. Когда-то удалось договориться о направлении в них определенного количества социальных клиентов, однако увеличить их поток уже невозможно; - хочется продать имеющиеся объекты, однако в силу огромного предложения и низкого спроса практически невозможно продать их по цене, которую одобрят многочисленные проверяющие и аудиторы. Что же делать? 3. Тенденции развития гостиничного рынка России, которые необходимо учитывать собственникам объектов. Реформы в российском отельном бизнесе начались более 20 лет назад, и он по-прежнему находится в стадии становления. Это вполне закономерно. На Западе гостиничная отрасль существует уже более 150 лет, гостиничные активы передаются по наследству, сформировалась определенная культура и традиции этого бизнеса; у нас же он только формируется. К тенденциям развития гостиничного рынка России, которые необходимо учитывать собственникам объектов, можно отнести следующее: - на рынок приходят новые отечественные высокопрофессиональные игроки. За последний год только в Подмосковье появилось около десятка новых объектов размещения современного уровня. Надо заметить, что большинство объектов возводится на месте бывших санаториев, профилакториев и т.д. Многие объекты представляют собой сочетание реконструированных и вновь построенных зданий, т.е. многие собственники объектов понимают конкурентную среду и развивают свои здравницы, придавая им более современный облик; - ряд известных иностранных гостиничных сетей продекларировал свой растущий интерес к российскому гостиничному рынку. Их приход уже начался. Первые проекты реализуются в городах-миллионниках, хотя появление сетевого отеля в городе с меньшим населением, но имеющем туристическую привлекательность, сейчас не редкость, например, "Парк Инн" в Ярославле; - повышается уровень требований клиентов к предоставляемым услугам. Всё большее количество россиян имеют возможность сравнивать отечественный сервис с зарубежным. Соответственно, необходима постоянная, и всё более активная работа с персоналом отелей по повышению качества обслуживания и разнообразия предоставляемых услуг; - несмотря на достаточно активный запуск новых объектов, наблюдается и даже возрастает нехватка качественного номерного фонда, что объясняется возросшими требованиями клиентов к качеству гостиничного сервиса; - клиентская база не увеличивается. Последние 3 года общее количество россиян, выбирающих отдых в российских здравницах, сохраняется примерно на одном уровне; - клиентская база состоит из корпоративных и частных клиентов. Соотношение получаемой от них выручки примерно 40 на 60 процентов соответственно; - уровень доходности большей части гостиничных объектов неудовлетворителен. Так, например, из почти 400 отелей, пансионатов и санаториев Подмосковья, с которыми взаимодействует ИРТиКуД, только десятая часть имеет приемлемый уровень доходности (15% годовых и выше); - в то же время потенциал московского региона остается весьма высоким, что подтверждается опытом наиболее удачных гостиничных проектов, таких, например, как "Природный курорт "Яхонты"; - успешные объекты размещения предлагают универсальный набор услуг: для корпоративных клиентов необходимы аудитории различных форматов, набор бизнес-услуг (оборудование, трансферы, кофе-паузы, сопровождение мероприятия, тимбилдинги), возможность размещения от эконом-класса до люксов, а частные клиенты нуждаются в развлекательной инфраструктуре и услугах (в первую очередь для семейного отдыха). Учитывая все эти обстоятельства, перед владельцами непрофильных активов – гостиниц, пансионатов, домов отдыха и т.п. – встает непростая дилемма: либо выставлять объект на продажу, избавляясь от балласта, либо все же развивать объект, делая его прибыльным. Первый путь видится весьма проблематичным, поскольку найти покупателя по приемлемой цене весьма сложно. Отечественный бизнес по-прежнему живет по законам быстрой прибыли, в то время как отели и прочие объекты размещения имеют достаточно долгий период возврата вложенных средств – даже московские гостиницы 5*, имеющие более 150 номеров, окупаются в срок от 7 лет. Кроме того, предложение о продаже объектов размещения на рынке сегодня существенно превышает спрос на их покупку. Второй путь кажется более перспективным, но рискованным. Зачастую происходит так, что, казалось бы, очень привлекательный объект как с точки зрения местоположения, так и наработанной клиентской базы, устаревает с каждым годом. Для реализации этого пути необходимо крайне профессионально подходить к планированию всех этапов развития объекта, и начинать нужно с расчётов. Только они могут показать перспективность объекта и не оставить сомнения в правильности принятого решения. На данный момент существует несколько вариантов, которые используют владельцы отелей: - отдают объект в управление международному гостиничному оператору (нужно отметить, что логотип или вывеска ведущего мирового бренда на крыше отеля не всегда означает, что управление происходит от того же бренда – существует масса независимых международных гостиничных операторов); - передают объект в управление отечественной компании, коих не так много на рынке; - пытаются, никому не доверяя, самостоятельно управлять своим объектом (успешно или нет – об этом знают только владельцы). Как показывает мировая практика, да и наш опыт, первые 2 варианта наиболее эффективны, поскольку в этом очень специфическом бизнесе крайне необходим профессиональный комплексный управленческий подход. Уже на стадии планирования и подготовки проекта создания новой или реформирования существующей гостиницы требуется консультирование управляющей компании. К сожалению, на данном пути имеется главное препятствие, связанное с дефицитом доверия к управляющей компании, на чем мы подробнее остановимся ниже. 4. Как повысить размещения? эффективность функционирования собственных объектов Некоторые собственники объектов размещения принимают стратегическое решение оставить их в своей структуре и добиться-таки их эффективной работы. В этом случае работа должна вестись поэтапно: 4.1. Развитие собственной системы продаж. Сегодня объекты размещения продают от 30 до 80% своего номерного фонда через туристических агентов, которым выплачивается комиссия от 10 до 25% от стоимости путевки. Себестоимость собственной системы продаж, как правило, не превышает 5%. Развитие собственной системы продаж включает в себя: - создание современного сайта объекта размещения; - установка на сайте блока онлайн-бронирования. Наш институт предлагает самую современную и удобную систему ONLINE IRTIKUD, которая используется 1622 отелями по состоянию на 7 апреля 2013 года и в которой осуществляется более 100 тыс. бронирований в месяц; - установка на сайте блока для онлайн-оплат; - разработка стратегии и формирование бюджета для продвижения сайта; - подбор и обучение сотрудников отдела продаж; - формирование системы материальной мотивации сотрудников отдела продаж; - разработка алгоритмов работы и утверждение должностных инструкций; - внедрение инновационных технологий контроля эффективности работы менеджеров, в том числе программной оценки результатов для обеспечения постоянного, не зависящего от личного фактора, контроля над работой менеджеров; - корректировка условий и принципов сотрудничества с компаниями, агентами по продаже. 4.2. Снижение издержек. Несомненно, важнейшим направлением деятельности по повышению эффективности работы отеля является борьба за снижение издержек. Она не может привести к положительному результату без объективного регулярного учета результатов деятельности отеля. Этому служат различные программы управления отельным бизнесом, так называемые PMS (property management system), предложение которых на рынке весьма велико. Наш институт предлагает к внедрению новое поколение таких систем, уже показавших свою эффективность в Европе и основанных на современных "облачных" технологиях. Бесплатное внедрение, возможность дистанционного контроля со стороны собственника, широчайшие возможности – всё это достоинства современной PMS IRTIKUD. Эта система является и основой – источником информации – для современных технологий продаж, о которых говорилось выше: системы онлайн-бронирования и онлайн-оплаты. Кроме того, необходимо проводить комплекс организационных мероприятий: - изучение имеющихся услуг и проверку целесообразности их наличия; - анализ штатного расписания и проверку профессиональной квалификации сотрудников; - проверку состояния материально-технической базы. Зачастую постоянный ремонт и замена запчастей съедает больше средств, нежели инвестиции в новое оборудование. Необходимы корректные расчеты; - анализ подхода к сезонности, анализ тактического и стратегического поведения управляющего состава объекта. 4.3. Повышения уровня предоставляемых услуг. Тенденции развития гостиничного рынка в России, о которых говорилось выше, диктуют настоятельную необходимость повышения уровня предоставляемых услуг. Нашим клиентам, посещающим зарубежные курорты, теперь есть что сравнивать и, к сожалению, такое сравнение зачастую не в пользу наших объектов размещения. Только постоянная, ежедневная работа с персоналом, его обучение и, не побоюсь этого слова, "натаскивание", жесточайший контроль повседневной деятельности может помочь в решении этой важнейшей задачи. И здесь недостаточно найти "хорошего" директора. Помочь может только системная работа квалифицированной команды по всем направлениям. Вначале нужно определить предлагаемый объектом уровень услуг, для чего можно пойти нескольким путями: - просмотреть отзывы об объекте на общедоступных сайтах; - заказать "Исследование тайного гостя". Много нового о своих объектах можно узнать при помощи тайного визита профессионала гостиничного бизнеса. Индустрия "Тайного гостя" за рубежом является наиболее действенным инструментом, существуют целые ассоциации "Тайных гостей" – беспристрастных и в то же время болеющих за свой бизнес людей; - самому стать "Тайным гостем", воспользоваться услугами своего же объекта при наличии времени. Но всё-таки лучше доверить это профессионалу, который понимает, на что нужно обращать внимание и какими услугами надо воспользоваться, чтобы определить общий уровень сервиса. Нельзя забывать, что услуга объекта размещения не делится на части. Она представляет собой совокупность состояния материально технической базы, уровня обслуживания и качества предоставляемых отелем или здравницей услуг – медицинского обслуживания, продуктов питания в ресторане и т.д. Улучшить материально техническую базу можно двумя путями. Первый, общеизвестный и самый банальный – инвестиции. Второй, менее известный, но зачастую единственно возможный – это закрыть устаревшую единицу услуги до лучших времен. Почему? Потому что, как выше было сказано, услуга размещения не делится на части. Улыбки и вежливость персонала не помогут, если в номере холодно и грязно, а современная мебель, беспроводной интернет и богемское стекло в ресторане не сгладят впечатления от несвоевременного визита горничной или хмурого портье. Поправить "человеческий фактор" в этом бизнесе позволят только непрерывные процессы обучения, ввод системы поощрений и наказаний, системы нематериальной мотивации. Повышение качества предоставляемой услуги – это не только совершенствование "человеческого фактора" и модернизация материально-технической базы, но и состав самой услуги. Как говорилось вначале, необходимо анализировать и корректировать состав самой услуги: вводить новые пакеты, "облегчать" имеющиеся, давать клиенту возможность выбора, чтобы не терять его из-за мелочей. 5. Дефицит доверия – главная проблема взаимодействия с управляющими компаниями. Пути её преодоления. На российском рынке существуют управляющие компании, которые вполне успешно управляют принадлежащими одному собственнику объектами размещения. Все они также предлагают свои услуги третьим лицам. Однако в процессе переговоров достаточно быстро выясняется, что главной проблемой при обсуждении сотрудничества является не квалификация потенциальных управленцев, не наличие или отсутствие у них портфолио успешных проектов, а совсем другие моменты: - в портфеле управления будут находиться объекты, принадлежащие разным собственникам. Как согласовать единые стандарты управления и недискриминацию одних объектов за счет других? - в силу большой закрытости санаторно-курортного бизнеса отсутствует достоверная информация о его эффективности. Как правильно установить финансовые цели для объекта размещения? Как согласовать честный размер вознаграждения управляющего? - собственник будет обязан осуществлять инвестиции в развитие объекта. Как можно быть уверенным в их правильной оценке и использовании? - собственник инвестирует в объект и несёт в связи с этим коммерческие риски, а управляющий только зарабатывает и ничего не теряет при любом развитии событий. Как обеспечить взаимное доверие? - управляющая компания неизбежно будет предлагать значительное обновление кадров и заверять, что невозможно развивать объект с неквалифицированными и неинициативными сотрудниками. Конечно, это так, но как не потерять контроль собственника за ситуацией в принадлежащем ему объекте? Со многими сотрудниками за долгие годы сложились дружеские отношения, некоторые должности занимают близкие друзья и родственники. И что же, их уволить и потерять отношения? - да и вообще, где гарантия того, что с управляющей компанией будет лучше, чем без нее? Эти и многие другие вопросы, неизбежно возникающие в процессе переговоров, как правило, приводят к отказу собственника от сотрудничества с управляющей компанией. Что же делать? Если вы рассматриваете возможность передачи своих активов в управление третьему лицу, то в первую очередь необходимо однозначно сформулировать для себя цель такого сотрудничества. От этого будут зависеть и возможные решения и технологии сотрудничества. Возможны следующие цели: - улучшить ситуацию в объекте размещения, вывести его на новый уровень, повысить эффективность его работы и продолжить управлять объектом самостоятельно, без привлечения сторонней управляющей компании; - улучшить ситуацию в объекте размещения, вывести его на новый уровень, повысить эффективность его работы и, как следствие, повысить его рыночную стоимость для последующей продажи; - стабилизировать ситуацию на определенном уровне, добиться безубыточности работы объекта, а потом уже принять решение о его дальнейшем использовании; - повысить прибыльность объекта до приемлемого уровня и получать желаемые дивиденды длительное время; - сделать объект безубыточным, не осуществлять инвестиции в его развитие и иметь возможность регулярного использования его возможностей в интересах собственника и аффилированных лиц; - другое. После точного определения цели можно переходить к поиску управляющей компании и определению принципов взаимодействия с ней. Только так могут быть согласованы правила игры, сочетающие взаимное доверие, прозрачность и выгодность для сторон. Мы знаем, как это сделать. 6. Выгодная продажа непрофильных объектов санаторно-курортной сферы – как решить эту задачу? Рынок продажи объектов санаторно-курортной сферы в настоящее время малоактивен, предложение значительно превышает спрос. Пожелания продавцов, как правило, превышают заявки покупателей на 40-50%, а то и более… Прежде всего, выгодная продажа должна быть и выгодной покупкой. Если говорить о европейском и американском опыте покупки/продажи действующих объектов размещения, то всё определяется очень конкретно: продается либо участок земли и набор зданий с оснащением, либо действующий бизнес, либо проект, готовый к эксплуатации и подкреплённый документальными подтверждениями надёжности продаваемого бизнеса или проекта. Что же происходит в России? Если вы наберете в поисковой строке: "продажа санатория", вы, скорее всего, наткнетесь на продажу недостроя или убыточных объектов по необоснованно высокой цене. Однако современный российский покупатель не готов тратить денег бездумно и использует все возможности для всесторонней оценки предполагаемых инвестиции. Решение о покупке основывается на таких экономических факторах, как прогнозируемый чистый доход и рентабельность инвестиций. Поэтому выставить на продажу заведомо убыточный объект по цене действующего и перспективного бизнеса сейчас не получится. Методы оценки объектов размещения включают в себя массу факторов. Если кратко, то для оценки гостиничной недвижимости существует три подхода: анализ капитализации доходов, сравнение продаж и затратный подход. Каждому методу присущи как сильные, так и слабые стороны, и применяются они в зависимости от того, какой тип объекта рассматривается – действующий или проект. Метод капитализации доходов основан на принципе, что рассматривается и анализируется чтото известное как "чистая будущая выгода". Для оценки берется такое понятие, как "стабильный год", т.е. вычисляются средние показатели среднеуспешного, стабильного года. Конечно же, для такого анализа необходимо иметь все статистические данные прошлых лет, грамотный, и самое главное, достоверный бухгалтерский учёт, маркетинговый прогноз. В зависимости от целей оценки, "чистая будущая выгода" рассчитывается на основе данных за три – десять среднеуспешных, стабильных лет, при этом учитываются и факторы риска, такие как выход на рынок новых игроков, изменение политической и экономической ситуации в стране и.т.д. В методе "cравнения продаж" изучается динамика продаж среди отелей – ближайших конкурентов. Конечно, динамика продаж среди подобных отелей (ближайшего конкурентного окружения) должна интересовать профессионального инвестора, но данный подход традиционно не используется при принятии окончательного решения о покупке. Такие факторы, как отсутствие последних данных о продажах, многочисленные разночтения, недостоверность сравнительной базы, делают данный подход исключительно справочным. "Затратный подход" может обеспечить предварительную оценку стоимости в случае нового строительства или реконструкции, но, так как здания и другие инвестиции в модернизацию устаревают сейчас гораздо быстрее, нежели несколько десятков лет назад, результирующую потерю в цене становится все труднее определить. Большинство осведомлённых инвесторов попрежнему основывают свои решения о покупке на таких экономических факторах, как прогнозируемый чистый доход и рентабельность инвестиций, т.е. на том, что демонстрирует метод капитализации доходов. Поскольку затратный подход не отражает прогнозов и реализует ряд весьма субъективных оценок, этот подход имеет минимальный вес в процессе оценки гостиничной недвижимости. Тем не менее, он полезен в установлении ориентира для уровня затрат. Самый простой (может быть, шуточный, но довольно часто используемый профессиональными отельерами) метод оценки гостиничной недвижимости таков: считается, что объект размещения стоит в тысячу раз больше средней стоимости номера, помноженной на количество номеров. Например, в 2011 году отель ёмкостью 250 номеров достиг среднего показателя стоимости номера в 2 000 рублей. Следовательно, ориентировочная оценка стоимости объекта составит: 2 000 рублей х 1 000 х 250 номеров = 500 000 000 руб. Увы, сегодня трудно найти покупателя, готового приобретать объект размещения по цене, которая определяется в результате стандартных методик оценки объекта недвижимости. Это приводит к тому, что крупные компании при всём желании попросту не могут реализовать принадлежащие им объекты санаторно-курортной сферы. Дорого продать не удаётся, а продажу по низкой цене не поймут многочисленные проверяющие органы… Что же делать? ИРТиКуД готов предложить нестандартные схемы реализации объектов санаторно-курортной сферы, которые смогут учесть интересы сторон. Вот пример того, как нам удалось скоординировать интересы сторон и предложить устраивающее всех решение: Имелся потенциальный покупатель, имеющий свои объекты, заинтересованный в создании сети, но не готовый заплатить за новый объект стоимость, приемлемую для продавца. Нам удалось согласовать график выкупа объекта в течение 5 лет, для чего специально была создана управляющая компания с участием представителей продавца и покупателя, которая начала развивать сеть, включающую все объекты. За счёт оптимизации штатного расписания и внедрения современных технологий управления и продаж удалось существенно улучшить экономические показатели каждого из объектов, входящих в сеть. Дополнительно полученный доход пошел в счёт оплаты доли продавца. В такой сложной сфере нет стандартных решений, и мы сможем помочь вам продать дорого то, что никто не хочет покупать за приемлемую для вас цену! Мы открыты для конкретного практического сотрудничества. Институт развития туризма и курортного дела – ваш надежный проводник в мире санаторно-курортного бизнеса.
