идеальный регламент. какими не должны быть внутренние

FD-03-2009.qxd
01.06.2009
7:42
Page 36
ПРОБЛЕМА:
Кардинальное изменение ситуации на финансовых рынках потребовало
от компаний не только скорректировать свои стратегии, но и сделать поправку
на кризис во всех бизнес$процессах. В результате многие положения и
внутренние регламенты, касающиеся работы, в том числе и финансовой
службы, необходимо переписывать практически заново. Каким минимальным
требованиям должна соответствовать внутренняя регламентирующая
документация?
Идеальный регламент.
Какими НЕ должны быть
внутренние положения компании
ЧТОБЫ РАЗОБРАТЬСЯ с требованиями к «хорошему» регламенту, для начала нужно определиться с главным — кому и зачем он нужен.
Зачастую все положения создаются в большей степени для менеджмента высшего и среднего звена. В этом заключается основная ошибка регламентации,
которая зачастую сводит всю работу на нет. При разработке регламентов забывают об ожиданиях и потребностях того, кто будет ими пользоваться —
исполнителей. Другими словами, во внутренних инструкциях нет четких и
однозначных указаний к действию.
ОПЫТ ПРАКТИКА
Владимир Белов,
финансовый директор ООО «Торговый дом Кухня без границ»:
«Работа по разработке регламентов, безусловно, важный этап на пути
оптимизации управленческих процессов компании. Зачастую менеджмент
в процессе работы решает одни и те же проблемы, связанные с несогласованными действиями структурных подразделений, отсутствием четких
задач и критериев оценки результатов деятельности. Проще говоря, мы тратим время на те вопросы, которые в нормальных условиях и не должны
были возникнуть.
Регламентация бизнес-процессов может решить многие из этих
проблем. Особенно это актуально в условиях нестабильности. С одной стороны, текущая ситуация требует от менеджмента более гибкого подхода,
«ручного» управления, а с другой — несогласованные действия и ошибки исполнителей сегодня чреваты для компании серьезными неприятностями.
Регламенты должны выступать как некий сдерживающий фактор, защита от
эмоций и необдуманных действий».
финансовый директор
[ 3] 2009
36
FD-03-2009.qxd
01.06.2009
7:42
Page 37
[ стандарты]
РЕШЕНИЕ:
Ситуация, когда, казалось бы, хорошо продуманный и проработанный
регламент превращается в формальность и не используется в работе, знакома
многим. Причины могут быть совершенно разными — нет детальных указаний
к действию, регламент не соответствует реальным процессам, наконец,
сотрудникам просто не понятны сумбурно изложенные требования. Чтобы
избежать подобных проблем при составлении очередного «указания
к действию», достаточно следовать нескольким простым правилам.
МНЕНИЕ ПРАКТИКА
Елена Тябутова,
финансовый директор компании «Инмарко»:
В период нестабильности очень хочется быть гибким — легко приспосабливаться
к быстро меняющемуся миру. А любой регламент — смерть гибкости. Поэтому регламенты не нужны. Они только мешают. Казалось бы, правильное рассуждение. Но давайте посмотрим, в каких аспектах мы должны быть гибкими? Мы каждый день хотим по-разному
обслуживать клиентов в зависимости от настроения исполнителей? Или мы хотим по-разному производить свою продукцию? Или сроки поставки для нас теперь не важны? Наверно, нет. Мы хотели бы поддержать с трудом завоеванную репутацию. Чтобы это все было,
должна быть хорошо отлаженная работа персонала, должны быть отработаны процессы
и регламенты. Тогда где же должна быть гибкость? Гибкость должна быть в стратегическом
управлении, в маркетинге. Можно привести следующую аналогию: пожарная команда не
знает, где будет завтра пожар. Но она хорошо натренирована и сможет слаженно работать
в различных обстоятельствах. У пожарной команды есть регламенты. Каждый знает, что
делать, но они работают в очень нестабильной среде. Я думаю, что необходимо в вопросах
регламентации брать пример с пожарной команды».
Многие полагают, что, если зафиксировать принципы на верхнем и среднем уровне управления, результат гарантирован. На самом деле этого не всегда достаточно. Основной смысл регламентации — донести до исполнителя в простой и доступной форме четкие правила выполнения тех или иных действий. С этой точки зрения регламентации
только верхнего уровня процессов деятельности недостаточно, так как конкретный продукт конкретного качества производят исполнители — рабочие и служащие. Поэтому основной эффект от регламентации будет получен при формулировании четких и понятных правил именно им.
При этом зачастую из-за различных объективных (нехватка времени) и субъективных (нехватка знаний специфики) причин формирование регламента поручают непосредственно исполнителям. «Они лучше знают специфику своей работы и смогут составить
более четкие инструкции» — как бы того ни хотелось, руководствоваться такой логикой
нельзя. Иначе с большой долей вероятности вы получите регламент из серии «я могу
37
FD-03-2009.qxd
01.06.2009
7:42
Page 38
БЫСТРЫЙ ОТВЕТ
делать» или «я хочу делать», а это не всегда то, что нам нужно от их деятельности и от качества получаемых результатов.
Только руководитель может формулировать требования к деятельности, и никак не
наоборот. Единственное, нельзя забывать о том, что все должно быть просто, понятно,
доступно. С этой точки зрения хороший регламент обязательно должен отвечать следующим критериям:
определять зоны ответственности сотрудников за выполняемые работы;
содержать требования к содержанию работ (что ты должен сделать, чтобы достичь требуемого результата);
содержать однозначные требования к результатам работ;
содержать измеримые критерии оценки эффективности работ (качеству работ).
Причем все перечисленное должно быть максимально конкретным, не содержать
лишней воды и слов о высоком. В противном случае заставить людей работать по невнятным инструкциям, в которых они окончательно запутались, будет очень непросто.
СТРУКТУРА ПРОЦЕССОВ
ИТАК, ЗАДАЧА разработки регламентов всецело в компетенции менеджмента. Но весь вопрос в том, какие именно руководители и за какие регламенты отвечают. Кто должен разрабатывать, например, регламент процесса «годового бюджетирования» — финансовый директор или руководитель планово-экономического отдела?
Для того чтобы разобраться с «разделением труда», необходимо выстроить иерархию бизнес-процессов, на основе которой можно будет четко ответить на подобный вопрос.
ОПЫТ ПРАКТИКА
Владимир Белов:
«Выбрать того, кто способен написать тот или иной регламент,— задача нетривиальная. Выходом может стать привлечение внешнего специалиста, который внимательно
изучит все уровни процесса в деталях и переложит информацию в регламент. Другой вариант — назначить сотрудника из штата компании, который владеет максимумом информации о существующих процессах и обладает полномочиями для изучения любых направлений деятельности».
У бизнес-процесса есть одна нехорошая особенность — разноуровневость. Любой
процесс в компании, к сожалению, это не просто «совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, преобразующих входы в выходы», как это трактуют
стандарты ISO. Это многоуровневая структура, состоящая как минимум из следующих иерархических уровней (в порядке укрупнения):
операция — минимальная для анализа часть деятельности отдельного сотрудника, выполняемая на «ав*
томате». Например, нажать «Ctrl+B» в редакторе MS Word, чтобы выделить слово жирным текстом. Есте*
ственно, что любая операция когда*то была действием;
действие — несколько последовательно выполняемых операций, после выполнения которых исполнитель
осуществляет осознанный контроль. Например, заполнить приходно*кассовый ордер или выписать разо*
вый пропуск. Причем, выделяя операции и действия, необходимо ориентироваться не на уровень начина*
ющего работника, а на возможности профессионала;
процедура — несколько последовательно выполняемых действий одним конкретным исполнителем, при*
водящим к получению некоего результата деятельности, передаваемого другому участнику процесса. В за*
висимости от процесса этот результат может быть документом (электронное письмо, служебная записка,
факс…), предметом (сырье на складе, полуфабрикаты на линии и т. п.) или недокументированной инфор*
мацией (устное сообщение, телефонный звонок и т. п.);
бизнес*процесс базового уровня (БПБУ) — последовательность взаимосвязанных процедур, выполняе*
мых различными исполнителями, приводящая к получению законченного и значимого для организации
результата. Например, заключенный договор (причем учтенный в бухгалтерии, подшитый архивариусом
38
финансовый директор
[ 3] 2009
НУЖНО ЛИ ОБЛАДАТЬ
СПЕЦИАЛЬНЫМИ НАВЫКАМИ
И ИНФОРМАЦИОННЫМИ
ПРОДУКТАМИ ДЛЯ
МОДЕЛИРОВАНИЯ БИЗНЕС
ПРОЦЕССОВ?
Опыт и навыки никогда лишними
не бывают, хотя нарисовать схему
бизнес$процесса под силу и
«нетренированному» человеку.
Что касается специализированных
форматов и информационных
систем — здесь не все так
однозначно. Интернет пестрит
советами, тренингами и т. п. на эту
тему: Aris, BpWin, IDEF, VAD, eEPC.
Прежде чем бросаться покупать
такую систему или записываться
на тренинг, важно развести по
разным углам две основные
задачи, для которых применяется
моделирование: автоматизацию и
оптимизацию/регламентацию
бизнес$процессов.
Требования к моделированию для
этих задач будут разными.
Обусловлено это тем, что в
первом случае нам важно понять
роль IТ$системы и требования к
ней. В дальнейшем созданные
схемы будут использованы для
постановки задачи на
автоматизацию, разработку
программного обеспечения и т. п.
Во втором — нам нужно, чтобы
модели были просты, понятны и
однозначно воспринимались тем
же грузчиком или оператором
крана. Грузчик со знанием и
пониманием eEPC — дело,
конечно, почетное, только, как
правило, бессмысленное.
Поэтому, как правило, с такой
задачей можно справиться,
используя подручные средства
MS Office и помня три заветных
слова: просто, понятно, доступно
исполнителю.
FD-03-2009.qxd
01.06.2009
7:42
Page 39
[ стандарты]
1
Структура системы регламентирующих документов
и т. п.), акт приема*передачи, товар на складе (с обязательной передачей первичных документов бухгал*
теру и учетом ТМЦ);
направление деятельности — укрупненная часть деятельности организации, состоящая из одной или не*
скольких групп бизнес*процессов базового уровня. Например, управление персоналом, финансами, про*
изводством, логистикой и т. п.
Подобная структура приводит к тому, что с точки зрения регламентации все достаточно сильно усложняется. Описать при помощи одного положения все пять уровней практически невозможно. Кроме того, для разных уровней процессов будут отличаться и «потребители регламентов» (со своими требованиями к простоте, наглядности, понятности и т. п.):
для БПБУ, процедур и действий — рядовые исполнители (бухгалтеры, грузчики и т. п.);
для направлений деятельности — руководители среднего звена и т. д.
Это значит, что, если описать все эти уровни в
одном документе, на выходе будет труд в объеме, приблизительно равном роману «Война и мир», читать и работать по которому скорее всего никто не будет. Для того
чтобы решить эту проблему и создать рабочий регламент, существует четыре основных принципа, на которых остановимся подробнее.
ПЕРВЫЙ ПРИНЦИП.
РАЗЛОЖИТЬ ВСЕ ПО УРОВНЯМ
РЕГЛАМЕНТИРОВАТЬ процессы нужно в жестком соответствии с уровнями детализации. Для
этого компании необходимо создать систему внутренних положений и инструкций. Обычно такая система
состоит из нескольких видов документов [Рисунок 1 ].
За уровень БПБУ должны отвечать (разрабатывать, осуществлять контроль и вовремя корректировать)
линейные руководители. В этом случае они становятся
менеджерами процессов базового уровня (управленцами нижнего звена, несущими ответственность за достижение того или иного результата(ов) БПБУ).
Основные требования к регламентам, рабочим
инструкциям и т. д. — определить четкую последовательность действий конкретных исполнителей, установить способы взаимодействия сотрудников, а также
фиксировать требования к основным и промежуточным результатам при выполнении конкретных БПБУ.
39
FD-03-2009.qxd
01.06.2009
7:42
Page 40
БЫСТРЫЙ ОТВЕТ
Причем важно понимать, до какого уровня регламентировать деятельность. На
практике бытует два полярных мнения. Первое — описать все вплоть до операций — «шаг
влево, шаг вправо — попытка к бегству, расстрел». И второе — задать принципы, а осталь-
КАКОВЫ ОСНОВНЫЕ
ТРЕБОВАНИЯ К ПОЛОЖЕНИЯМ
О СТРУКТУРЕ УПРАВЛЕНИЯ?
ное — забота руководителя: как он решит, так и будет. На самом деле второй вариант имеет право на существование и очень эффективен в небольших компаниях с численностью
персонала, не превышающей 50–300 человек, в зависимости от отрасли.
Но когда компания уже достаточно большая и устойчивая, оперативность и гибкость уже имеют иной смысл, который называется «хаос». Проиллюстрировать это можно
таким примером. В крупной российской компании ответственный за планирование производства сотрудник ежедневно в 11 вечера отдавал в цеха посменный план производства
в надежде на то, что все будет произведено вовремя. В компании не хватало производственных мощностей, и она торговала практически с колес. На утро выяснялось, что произведено совершенно не то, что указано в плане, потому что какой-нибудь руководитель
какого-нибудь отдела звонил в 12 ночи, удивлялся, почему так мало запланировано нужной только ему продукции, и от сбалансированного плана не оставалось и следа. В подобной
ситуации без жесткого описания процесса до уровня конкретных исполнителей не обойтись. Ибо у каждого руководителя свои цели, часто они разнонаправлены, и даже если в отдельно взятом подразделении все хорошо, то в компании — бардак.
Но при составлении регламента нет никакого смысла спускаться до уровня операций.
Хотя бы потому, что это долго и не всегда оправданно. Квалифицированный сотрудник должен
обладать необходимой компетенцией: водитель — уметь водить, бухгалтер — знать план счетов
и т. д. В противном случае не совсем понятно, как они оказались в компании. Лучше всего останавливаться в регламентах на уровне действий, которые звучат, например, так: «проверяет первичные документы на предмет того-то и того-то», «открывает в 1С 7.7. документ ТОРГ-12»,
«согласно первичным документам, заполняет указанные в электронной форме поля», «проверяет получившуюся сумму документа на соответствие указанной в первичном документе» и т. д.
ВТОРОЙ ПРИНЦИП.
СХЕМА ПРОЦЕССА — ОСНОВА РЕГЛАМЕНТА
ДЛЯ ПРИМЕРА: что, с точки зрения компании, будет значимым результатом бизнес-процесса поставки сырья и вспомогательных материалов (СиВМ):
сырье на складе;
сырье на складе и первичные документы, переданные в бухгалтерию;
сырье на складе и первичные документы, переданные в бухгалтерию, а также проведенная в бухгалтерс*
ком учете поставка.
Разумеется, последнее. Значит, в процессе поставки СиВМ будут задействованы не
только кладовщики, грузчики, но и бухгалтеры. Все эти исполнители будут задействованы
и отражены в одном бизнес-процессе, поэтому будут руководствоваться одним регламентом. И чтобы увидеть нюансы его взаимосвязей и не наделить лишней работой, желательно
заранее полностью представлять, как все происходит. И для этого нужна модель (схема).
Без схемы бизнес-процесса, которая будет выступать в качестве приложения, создать хороший регламент невозможно. Схема решает основную проблему регламента —
представление процесса как некоей последовательности процедур и действий по достижению того или иного значимого, с точки зрения компании, результата.
Для разработки внутренних инструкций и положений схема бизнес-процесса, с
одной стороны, должна быть информативна, а с другой — просто и понятно отображать
процесс (пример приведен на схеме).
ТРЕТИЙ ПРИНЦИП. ЖЕСТКАЯ СТРУКТУРА
ХОРОШИЙ регламент должен быть жестко структурированным. Причем структура документа должна быть однозначно связана со схемой бизнес-
40
финансовый директор
[ 3] 2009
Основные требования
к положениям (о структуре
управления, о направлении
деятельности и т. п.) как
документам, описывающим
«верхние» уровни управления,
следующие:
— задать общие принципы
работы как в компании в целом,
так и в том или ином направлении
деятельности (как декомпозиция
целей и задач);
— зафиксировать ответственность
за достижение поставленных
целей и задач по тому или иному
направлению деятельности;
— дать ориентиры сотрудникам
(в структуре управления
компанией, в конкретном
направлении деятельности,
в системе регламентации
деятельности);
— указать ссылки на более
детальные документы (например
регламенты БПБУ).
FD-03-2009.qxd
01.06.2009
7:42
Page 41
[ стандарты]
[ 1 ] Описание бизнесMпроцессов
№
п\п
Кто выполняет
процедуру
Что делает
в рамках процедуры
Результаты
выполнения процедуры
Требования
к результатам процедуры
Возможные решения
и исключения
1.
Любой сотрудник
Положительным результатом
процедуры являются:
1) оформленная заявка на
осуществление платежа;
2) корректно заполненный счет
на оплату
Счет на оплату и заявка на осуществление Исключений нет
платежа должны быть переданы бюджет*
менеджеру до 12.00 пятницы
2.
Руководитель ЦФО
Формирование заявки на платеж,
а именно:
— получает счета на оплату;
— проверяет наличие реквизитов;
— проверяет наличие договора;
— заполняет форму заявки на платеж;
— и т. д.
Проверка заявок, формирование
планов платежей ЦФО на неделю,
а именно:
— проверяет обоснованность заявки
(действительно ли данные расходы
необходимы);
— в случае необходимости уточняет
срочность и обоснованность платежей
у исполнителей;
— проверяет наличие всех реквизитов;
— вносит все утвержденные им заявки
в форму плана платежей (указывая
статью бюджета и номер
проекта, если заявка относится к конкрет*
ному проекту);
— высылает заполненный план платежей
ЦФО на неделю бюджет*менеджеру
Положительным результатом процедуры
является заполненный план платежей
ЦФО на неделю, высланный бюджет*
менеджеру
План платежей ЦФО на неделю
должен быть заполнен согласно
установленной форме (см. FIN*FM*005)
и выслан бюджет*менеджеру
до 14.00 пятницы
3.
И т. д.
Исключений нет
процесса. Регламент дополняет, «расшифровывает» схему, на основании которой он разрабатывается. Если это не так, вместо «жестких требований» на выходе будет «сочинение
на вольную тему», как, например, в следующем фрагменте:
«…специалист отдела маркетинга оценивает прибыльность объекта. Если небольшой по стоимости объект находится в большой отдаленности от расположения производственных подразделений и требует значительных затрат на перебазировку, такой объект
является неприбыльным. Если же удаленный объект является крупным по стоимости и
предполагает длительные сроки строительства, такой объект является прибыльным. Прибыльными также являются объекты, находящиеся в непосредственной близости от производственных подразделений…»
В приведенной схеме есть очень жесткая структура — в ней пять основных полей.
Четыре по вертикали:
«Исполнители», в этом поле указывается должность или роль, которая выполняет ту или иную процеду*
ру бизнес*процесса;
«Процедуры», в этом поле указывается название процедуры и перечень действий исполнителей (если это
необходимо);
«Условия (исключения)», в этом поле указываются все возможные ветвления результатов процедуры испол*
нителя в зависимости от принимаемых им в рамках процедуры решений (обозначены на схеме ромбиком);
«Результаты», в этом поле указываются все результаты, которые приходят к исполнителю (входы проце*
дуры) либо которые производятся исполнителем в той или иной процедуре (выходы процедуры).
И одно поле по горизонтали — в нем один исполнитель («любой сотрудник ЦФО»,
финансовый директор, генеральный директор и т. д.) отделяется от другого. Соответственно регламент бизнес-процесса должен иметь аналогичную структуру. В принципе все это
можно представить в таблице, где по горизонтали поля указано: кто делает, что делает
и т. д., а по вертикали перечень и описание процедур [таблица 1].
К сожалению, работать в таблицах с большим количеством текста очень неудобно.
Документ получается большим, текст в колонках длинный и сжатый, читать его будет
41
FD-03-2009.qxd
01.06.2009
7:42
Page 42
трудно. Плюс к этому у процедуры может быть не одно условие (исключение), а несколько. Для того чтобы сохранить все положительные свойства табличного представления и
при этом нивелировать все его основные минусы, необходимо добавить недостающие поля,
пронумеровать их и вспомнить из курса математики такое понятие, как транспонирование матрицы. В итоге получим следующую структуру текста:
Название процедуры N
N. 1. Кто выполняет процедуру.
N. 2. Что делает (какие действия совершает) при выполнении процедуры.
N. 3. Что является результатом процедуры.
N. 4. Требования к процедуре и результатам.
N. 5. Описания первого исключения или условия выполнения процедуры.
N. 6. Описания второго исключения или условия выполнения процедуры.
N. m. Описания m*ого исключения или условия выполнения процедуры.
Большая часть работы сделана. Но у любого бизнес-процесса всегда есть начало
(входы в БП) и результаты всего процесса в целом (выходы). Конечно, даже из предлагаемой структуры документа можно будет найти, что приходит в процесс, а что является выходом. Но если вспомнить о принципе удобства регламента, то более верным будет сделать под описание входов и выходов отдельный раздел. Кроме того, в регламенте нужно
указать должности, ответственные за управление и за достижение результатов. Ну и наконец, «хороший» документ всегда имеет такие стандартные разделы, как: назначение, содержание, термины и сокращения и т. п. В результате окончательная структура регламента должна выглядеть приблизительно следующим образом:
1. Общие положения:
a. назначение документа;
b. область применения;
c. термины и сокращения.
2. Условия и ограничения:
a. предварительные условия;
b. требования к конечному результату;
c. ограничения.
3. Требования к процедурам:
a. наименование процедуры N;
b. …
4. Контроль и ответственность:
a. контроль над исполнением;
b. ответственность за соблюдение.
5. Приложения:
a. схема процесса;
b. формы документов;
c. справочные данные.
Теперь регламент точно будет устанавливать взаимодействие исполнителей
(должностных лиц) при выполнении работ в рамках описываемого бизнес-процесса базового уровня. По-другому его теперь просто не напишешь, так как документ содержит
жесткий перечень обязательных разделов (связанных со схемой БП).
ЧЕТВЕРТЫЙ ПРИНЦИП.
НИКАКОЙ СВОБОДЫ ТВОРЧЕСТВА
ЧТОБЫ в результате всех усилий получить хороший
регламент, важно обязательно ограничить «свободу творчества» разработчика. Другими
словами, задать жесткие правила на стиль и изложение текста. В противном случае с большой долей вероятности регламент будет звучать так: «…специалист Отдела Маркетинга
42
финансовый директор
[ 3] 2009
БЫСТРЫЙ ОТВЕТ
НА КАКИЕ ВОПРОСЫ ДОЛЖНА
ОТВЕЧАТЬ МОДЕЛЬ
ПРОЦЕССА?
Вне зависимости от методики
описания модель процесса
должна отвечать на следующие
основные вопросы:
— каковы «входы» и «выходы»
процесса?
— из каких процедур состоит
процесс?
— кто выполняет каждую
процедуру?
— что получается в результате ее
выполнения?
— кто получает результат и что он
с ним делает?
FD-03-2009.qxd
01.06.2009
7:43
Page 43
[ стандарты]
согласует с ЗамГенДиректора решение об участии в
торгах и фиксирует в плане-графике конкурсной работы (приложение 2) сроки конкурса по конкурсу,
формирует пакет квалификационных документов с заявкой на прохождение ПКО в соответствии с требованиями КК, изложенными в Инструкции участникам
конкурса, который организатор конкурса предоставляет участникам…».
Этот фрагмент, с одной стороны, хорош тем,
что достаточно четко формулирует требования к деятельности специалиста отдела маркетинга. Но вот
только из текста понять их очень сложно. Чтобы не совершать подобных ошибок, существует пять простых
правил изложения:
прямой порядок слов (кто, что, когда, как). К сожалению,
русский язык настолько богат и могуч, что можно так лихо
завернуть предложение, а то и целый абзац, что у каждого
прочитавшего его будет стойкое понимание того, что и как
нужно делать;
предложения простые. Все сложносочиненные или сложно*
подчиненные предложения нещадно разбиваются на части;
предложения короткие. Если в предложении необходимо пе*
речислить документы, действия, требования и т. п., то необ*
ходимо использовать перечни либо выводить подобные
списки в приложения;
однозначность. Это значит, что все неоднозначные предло*
жения должны быть дополнительно расшифрованы и пояс*
нены либо не использоваться вообще;
ассоциации, «игры разума», демонстрацию излишних зна*
ний использовать строго воспрещается.
Чтобы в результате всех усилий получить хороший регламент, важно обязательно ограничить «свободу творчества» разработчика. Другими словами, задать жесткие правила на стиль и изложение текста.
[Андрей
БОРИСОВ]
ведущий консультант отдела
управленческого консалтинга компании Tops BI
43