Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего образования «Нижегородский государственный университет

Федеральное государственное автономное образовательное учреждение
высшего образования «Нижегородский государственный университет
им. Н. И. Лобачевского»
На правах рукописи
ТАРАСОВ ДМИТРИЙ ИГОРЕВИЧ
СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ИНСТРУМЕНТЫ УСТОЙЧИВОГО РАЗВИТИЯ
ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ
08.00.05 «Экономика и управление народным хозяйством (экономика,
организация и управление предприятиями, отраслями и комплексами:
промышленность)»
Диссертация на соискание ученой степени
кандидата экономических наук
Научный руководитель:
доктор экономических наук,
профессор Л. В. Стрелкова
Нижний Новгород
2014
2
Оглавление
Введение ........................................................................................................................... 3
Глава I. Теоретические аспекты устойчивого развития промышленных
предприятий в конкурентной среде ............................................................................ 10
1.1
Экономическое содержание и обеспечение устойчивого развития
промышленного предприятия ...................................................................................... 10
1.2
Стратегии и стратегические решения, направленные на устойчивое
развитие промышленных предприятий ...................................................................... 26
1.3
Исследование управленческих инструментов, обеспечивающих
устойчивое развитие промышленных предприятий .................................................. 37
Глава II. Оценка состояния и развития отраслей и промышленных предприятий
(на примере Приволжского федерального округа) .................................................... 52
2.1
Тенденции развития промышленного производства ПФО ....................... 52
2.2
Использование методики SWOT анализа для оценки и выбора
стратегических решений на примере ОАО «АвтоВАЗ» и ОАО «Группа ГАЗ» ..... 72
Глава III.
Обеспечение устойчивого развития промышленных предприятий на
основе стратегических инструментов управления .................................................. 101
3.1
Алгоритм разработки стратегических решений, направленных на
устойчивое развитие ................................................................................................... 101
3.2
Модернизированная модель стратегической позиции и оценки действий
SPACE 113
3.3
Обоснование и выбор стратегических решений ОАО «АвтоВАЗ» и ОАО
«Группа ГАЗ» .............................................................................................................. 126
Заключение .................................................................................................................. 144
Список литературы ..................................................................................................... 149
Приложения ................................................................................................................. 165
3
Введение
Актуальность темы исследования. Влияние научно-технического прогресса,
мировой финансовый кризис, экономическая и геополитическая нестабильность
обусловили глубокие и широкомасштабные изменения в экономике, ставящие
перед научным сообществом множество новых задач. Особое место занимают
научные разработки, связанные с проблемами устойчивого развития объектов
экономики. Устойчивое развитие предприятий как первичных хозяйственных
звеньев является основой эффективного функционирования экономики регионов
и страны в целом, что обуславливает наибольшее внимание к ним при изучении
данной проблемы. В связи с этим совершенствование теории и практики
управления устойчивостью развития промышленных предприятий получает в
настоящее время важнейшее теоретическое и практическое значение.
Современные условия хозяйствования отличаются высокой изменчивостью
и
большим
количеством
дестабилизирующих
экономических
факторов.
Функционирующие в таких условиях предприятия сталкиваются с множеством
проблем, связанных не только с достижением приемлемых экономических
показателей, но и возможностью выживания в рыночных условиях. Необходимым
условием устойчивого развития является внимание к вопросам эффективности
управления, что предполагает использование современных методик, адекватных
рыночной ситуации и позволяющих учитывать многообразие вызовов, с
которыми сталкиваются компании. В результате под давлением рисковых
факторов промышленные предприятия обречены на поиск методов и средств
повышения эффективности управления устойчивостью. В связи с этим весьма
актуальна задача
инструментов,
формирования и улучшения специальных управленческих
обеспечивающих
устойчивость
развития
промышленных
предприятий.
Совершенствование теоретических и методических основ обеспечения
устойчивости
развития
промышленных
предприятий
и
в
частности
стратегических инструментов устойчивого развития представляет научный
интерес и приобретает все большую актуальность в современных условиях.
4
Степень
научной
разработанности
проблемы.
Вопросы
изучения
экономической устойчивости, устойчивого развития промышленных предприятий
и стратегического управления деятельностью компаний нашли свое отражение в
работах отечественных и зарубежных исследователей. В ряду ученых, которыми
был внесен значительный вклад в понимание устойчивости экономических
объектов,
различных
аспектов
устойчивого
развития
и
моделирования
устойчивости предприятия особо следует выделить С.В. Алексашенко, В.С.
Балабанова, А.М. Гершуна, М.А. Горского, И.И. Елисеева, А.Л. Карапетяна, А.В.
Кучерявого, Н. В. Лясникова, А.В. Мудрака, Э.С. Набиуллину, И.Р. Пригожина,
А.Л. Романовича, И. Стенгерс, А.А. Трифилова,
А. Уайта, А. Д. Урсула, Х.
Фризевинкеля, В. В. Шеметова и многих других.
Теоретические аспекты стратегического управления развитием изложены в
фундаментальных трудах И. Ансоффа, А.Н. Баранской, Н. Виттила, О.С.
Виханского, Д. Глейделя, Г. Джонсона, Е. Дикела, Л.И. Евенко, Д. Коллинза, Р.
Манна, Г. Минцберга, Р. Моклера, О. Мэйсона, А.И. Наумова, А.И. Панова, Д.
Пирса, Д. Порраса, М. Портера,
Р. Робертсона, А. Роува, К. Скоулза, Р.
Стрикленда, А. Томпсона, Д. Траута, С. Хаттена и других ученых.
Изучение литературных источников, а также практического опыта
функционирования промышленных предприятий показывает, что ряд аспектов
управления устойчивостью их развития исследован недостаточно полно.
Сущность
понятия
устойчивое
развитие
промышленного
предприятия
и
методические подходы к его оценке и обеспечению на различных уровнях
функционирования экономики остаются недостаточно проработанными, что
обуславливает выбор темы диссертации, постановку ее целей и задач.
Целью диссертационной работы является разработка и обоснование
инструментов обеспечения устойчивого развития промышленных предприятий. В
соответствии с целью в работе поставлены и решены следующие задачи:
• Уточнить
и конкретизировать понятийный аппарат в области устойчивого
развития промышленных предприятий, оценить возможности использования
существующих управленческих инструментов для его обеспечения;
5
• Выявить основные факторы, определяющие стратегическое положение
промышленного
предприятия
в
условиях
необходимости
обеспечения
устойчивого развития;
• Разработать и апробировать методику многофакторной оценки видов
экономической
деятельности,
позволяющую
прогнозировать
основные
тенденции развития промышленных предприятий;
• Предложить методику определения набора альтернативных стратегических
решений промышленного предприятия, основанную на многофакторной
оценке условий внутренней и внешней среды, как информационной основы
обеспечения устойчивого развития предприятия;
• Обосновать
алгоритм
формирования
стратегических
решений,
детализированных до основных экономических показателей, направленных на
устойчивое развитие промышленного предприятия;
Объектом исследования являются предприятия промышленного комплекса
народного хозяйства.
Предметом диссертационной работы являются экономико-управленческие
отношения, возникающие в процессе обеспечения устойчивого развития
промышленных предприятий и отраслей народного хозяйства, принципы, методы
и инструменты его поддержания в условиях рыночной экономики.
Теоретической и методологической основой исследования послужили
научные работы отечественных и зарубежных исследователей в области
экономики, управления, функционирования и устойчивого развития предприятий,
научные обзоры, материалы конференций и форумов, периодические издания.
В целях получения обоснованных научных результатов исследование
осуществлялось с применением общенаучных методов исследования (анализ и
синтез, сравнение и группировка, статистическая обработка данных, методы
математического
моделирования,
корреляционно-регрессионный
анализ,
интервьюирование и кабинетное исследование), современных отечественных и
зарубежных методик анализа и прогнозирования.
6
Информационную
базу
диссертационной
работы
составляют
законодательные и нормативно-правовые акты РФ, статистические данные
Российского Государственного Статистического Агентства, информационноаналитическая база Независимого рейтингового агентства Фира, материалы МЭР
РФ,
данные
Правительства
Нижегородской
области,
материалы
научно-
практических конференций, форумов и симпозиумов, официальные отчеты
деятельности предприятий, материалы, представленные в сети Интернет.
Исследование соответствует следующим пунктам паспорта специальностей
ВАК РФ (экономические науки) по специальности 08.00.05 – Экономика и
управление народным хозяйством (экономика, организация и управление
предприятиями, отраслями, комплексами - промышленность):
• 1.1.2. «Формирование механизмов устойчивого развития экономики
промышленных отраслей, комплексов, предприятий»;
• 1.1.13. «Инструменты и методы менеджмента промышленных предприятий,
отраслей, комплексов».
Научная новизна диссертационной работы заключается в обосновании
теоретических положений, разработке методических
подходов оценки
и
обеспечения устойчивого развития секторов экономики и промышленных
предприятий. При проведении исследования получены следующие результаты,
обладающие элементами научной новизны:
1. Уточнено определение термина «устойчивое развитие промышленного
предприятия».
Устойчивое
развитие
промышленного
предприятия
формализуется, как определяемое условиями внешней и внутренней среды
стратегически направленное развитие предприятия, основанное на установлении
компромиссных
значений
различных
обеспечивающее
стабильный
приток
показателей
денежных
деятельности
средств,
и
позволяющий
поддерживать платежеспособность и увеличивать стоимость предприятия. В
отличие от существующих подходов, рассматривающих устойчивость на
определенном
интервале
времени,
автором
предлагается
обеспечивать
7
стратегическую
устойчивость
при
допустимом
уровне
тактической
устойчивости, а также ориентироваться на увеличение стоимости предприятия;
2. Предложена система факторов, включающая группы конкурентного
преимущества, экономической силы, привлекательности вида экономической
деятельности, а также стабильности внешней среды, которые могут выступать
базисом
для
определения
стратегического
положения
промышленных
предприятий, оценки видов экономической деятельности и прогнозирования
тенденций их развития в рыночных условиях с учетом интенсивности техникопродуктовых изменений, уровня конкурентного давления, инвестиционной
активности и экономической нестабильности;
3. Разработана
методика
оценки
видов
экономической
деятельности
промышленного комплекса на основании факторов привлекательности вида
экономической деятельности и стабильности среды, позволяющая сравнивать
стратегическое положение видов экономической деятельности и получать
интегральные оценки групп факторов. Методика на основании отнесения видов
экономической деятельности к одному из четырех типов (агрессивный,
конкурентный, консервативный, защитный) дает возможность прогнозировать
тенденции развития входящих в него предприятий в рыночных условиях.
Проведено статистическое исследование соответствия рекомендаций методики
фактическим стратегическим решениям, принимаемым компаниями, результаты
которого подтверждают их тесную взаимосвязь. Рекомендован коэффициент,
позволяющий оценить качество выбранного набора факторов для обеспечения
комплексной разносторонней оценки;
4. Предложено развитие методики SPACE анализа для формирования набора
альтернативных
позволяющего
стратегических
формализовать
решений
промышленных
рекомендуемые
предприятий,
направления
развития,
учитывающие стратегическое положение предприятия. В рамках данной
методики на основании графической интерпретации взвешенной оценки
внешних (привлекательность вида экономической деятельности и стабильность
среды) и внутренних (конкурентное преимущество и экономическая сила) групп
8
факторов, адаптированных для условий деятельности конкретного предприятия,
определяются характерные для него стратегические решения;
5. Разработан
алгоритм
формирования
стратегических
решений,
направленных на устойчивое развитие промышленных предприятий, в рамках
которого осуществляется диагностика текущей и потенциальной позиции
компании с помощью трехуровневой системы взаимосвязанных матриц, а также
детализация стратегических решений до основных экономических показателей,
балансировка данных показателей посредством нахождения компромиссных
решений и определение наиболее приоритетных стратегических решений на
основании оценки увеличения стоимости компании.
Теоретические результаты, полученные автором в ходе исследования,
способствуют
расширению
научного
знания
в
области
стратегического
управления устойчивым развитием промышленных предприятий. Практическая
значимость исследования обусловлена возможностью использования полученных
результатов промышленными предприятиями и органами государственного
управления
в
процессах
стратегического
планирования,
формирования
механизмов обеспечения устойчивого развития, комплексной оценки факторов
внешней среды, экономического анализа хозяйственной деятельности, а также
при
составлении
годовых
плановых
и
отчетов.
Отдельные
положения
диссертации могут быть также внедрены в учебный процесс высших учебных
заведений.
Основные положения научной работы докладывались на международных и
всероссийских конференциях, форумах и симпозиумах, тематика которых связана
с вопросами управления промышленными предприятиями и государственным
регулированием экономики, а именно на Международной научной конференции
«Гуманитарные науки и современность» (г. Москва, 2013г.), Международной
научно-практической
конференции
«Инновационное
развитие
российской
экономики: потенциалы и перспективы» (Н. Новгород, 2013), Всероссийской
научно-практической конференции «Инновации в экономике, менеджменте и
подготовке кадров» (Нижний Новгород, 2011), Международной научной
9
конференции «Актуальные проблемы и современное состояние общественных
наук в условиях глобализации – 2011» (Москва, 2011), Региональной научно практической
конференции
«Организационно
-
экономические
проблемы
развития предприятий в условиях кризиса» (Н. Новгород, 2009).
Методики, разработанные на основе результатов диссертационной работы,
прошли апробацию на предприятиях автомобильной промышленности, в том
числе на предприятии «Группы ГАЗ» ООО «Завод штампов и пресс-форм».
Научные результаты исследований внедрены в учебный процесс в
Институте экономики и предпринимательства ННГУ им. Н.И. Лобачевского при
проведении лекций и практических занятий по специальности «Экономика и
управление на предприятии», бакалавров по направлению «Экономика» по
дисциплинам: «Экономика организации», «Бизнес-планирование», магистров по
программе «Экономика инновационной деятельности и производственное
предпринимательство», а также в научную и проектную деятельность АНО
Научно-внедренческий центр Международного исследовательского института.
По материалам исследования автором опубликовано 13 научных работ
общим объемом 3,95 п.л., из них авторских 3,05 п.л., в том числе 4 публикации в
научных изданиях, входящих в перечень, рекомендуемых ВАК РФ.
Структура диссертационной работы определена целью и
задачами
исследования. Диссертация состоит из введения, трех глав, списка литературы и
приложений. Работа содержит 164 листа основного текста, 24 таблицы, 16
рисунков, 34 приложения.
Глава I.
Теоретические аспекты устойчивого развития промышленных
предприятий в конкурентной среде
1.1 Экономическое содержание и обеспечение устойчивого развития
промышленного предприятия
Влияние научно-технического прогресса, мировой финансовый кризис и
экономическая нестабильность обусловили глубокие и широкомасштабные
изменения в экономике, ставящие перед научным сообществом множество задач.
Особое место
занимают
научные
разработки, связанные с проблемами
устойчивого развития объектов экономики, являющегося емким и многогранным
социально-экономическим феноменом, который, как общественно значимое
явление, возникает вместе с определенным уровнем развития рыночных
отношений.
Впервые
развернутая
формулировка
устойчивого
развития
была
предложена на конференции Организации объединенных наций по окружающей
среде и развитию в 1992 г. Устойчивое развитие было определено как развитие,
которое не только порождает экономический рост, но и справедливо распределяет
его результаты [6, стр. 31]. Учитывая высокую значимость экологических,
социальных и экономических проблем в современном мировом сообществе,
многие страны предприняли попытку разработать собственные государственные
концепции перехода к устойчивому развитию. Результатом участия Российской
Федерации в этом движении стало принятие в 2002 г. стратегии устойчивого
развития. Утвержденное в данном документе определение понятия устойчивого
развития
подчеркивает
необходимость
изменения
стереотипов
мышления
относительно охраны окружающей среды и важность разработки частных
стратегий устойчивого развития для регионов и отраслей, конкретизирующих
общую [7, стр. 17]. Таким образом, с экономической точки зрения понятие
устойчивого развития сначала применялось относительно макроэкономических
объектов (отраслей, стран, мировой экономики в целом).
Обычно категория «устойчивое развитие» используется в качестве
характеристики
сложных
динамических
систем,
подверженных
влиянию
11
большого
числа
динамической
факторов.
системой,
Поскольку
предприятие
функционирующей
в
является
сложной
изменяющихся
условиях
внутренней и внешней среды, целесообразно рассматривать содержание
устойчивого
развития
применительно
к
промышленному
предприятию.
Исследование проблем устойчивого развития промышленных предприятий велись
достаточно интенсивно, однако нельзя утверждать, что к настоящему времени
сформирована единая целостная концепция. Это объясняется не столько
недостаточностью проработанности проблемы, сколько ее многогранностью,
обусловленной множественностью целей функционирования экономики.
Изучение проблем совершенствования механизмов устойчивого развития
промышленных предприятий, прежде всего, требует уточнения в экономическом
аспекте определения «устойчивого развития предприятия». Для этого рассмотрим
определения понятий «устойчивость» и «развитие».
Наиболее емкое определение термина «устойчивый» содержится в
лингвистическом словаре С. Ожегова, который интерпретирует его следующим
образом [8]:
1. Устойчивый - стоящий, держащийся твердо, не колеблясь, не падая;
2. Устойчивый - не подверженный колебаниям, постоянный, стойкий, твердый;
3. Устойчивое равновесие – восстанавливающееся после незначительного
отклонения;
Прежде всего, термин «устойчивый» принято применять по отношению к
структуре или системе. В данном случае термин означает способность объекта
сохранять требуемые свойства при условиях действия возмущений или
характеристика системы, означающая способность возвращаться в равновесный,
исходный или близкий к нему установившийся режим после выхода из него в
результате какого-либо воздействия. Иногда термин рассматривается в контексте
проявления
свойств
целостности
системы,
означающих
согласованность
взаимодействия составляющих системы и относительную независимость от
внешней среды.
12
В лингвистическом словаре С. Ожегова термин «развитие» трактуется
следующим образом [8]:
1. Развитие - процесс закономерного изменения перехода из одного состояния в
другое, более совершенное;
2. Развитие - переход из старого качественного состояния к новому, от простого
к сложному, от низшего к высшему.
Употребление
терминов
«устойчивость»
и
«развитие»
совместно
подвергается критике, так как существует мнение о том, что эти слова не могут
употребляться вместе, вследствие того что являются противоречащими друг
другу. А. Урсул утверждает, что развитие по своей сути не может быть
устойчивым и придется отказаться «либо от развития, либо от устойчивости» [9,
стр. 85]. Н. Моисеев говорит о том, что перевод термина «sustainable development»
содержит лингвистический нонсенс, так как «устойчивого развития просто не
может быть: если есть развитие – то стабильности уже нет». И. Пригожин
утверждает
о
невозможности
достижения
устойчивости
социально-
экономических систем и практическую ценность может представлять только
поиск этой устойчивости и максимально близкое приближение к ней [10,стр. 341,
11, стр. 57].
В процессе развития экономической системы, в том числе предприятия,
происходит
взаимодействие
закономерностей,
противоположных
приводящее
к
разрушению
сторон,
и
направлений
возникновению
и
новых
противоречий. В результате осуществляется процесс саморазвития предприятия.
Предприятие выступает точкой пересечения многообразных связей, в
качестве субъектов которых выступают контрагенты, собственники, сотрудники,
государственные
органы,
вступающие
во
взаимодействие
посредством
дивидендных выплат, получении прибыли, выплаты заработной платы, налоговых
платежей, договорных отношений. Противоречивость данных связей обусловлена
тем, что стороны стремятся к достижению определенных экономических целей и
сочетанию максимальных требований с минимальными обязательствами.
13
В процессе ведения хозяйственной деятельности одни противоречия
устраняются, но одновременно возникают новые. Накапливание неразрешенных
противоречий
может
привести
к
негативным
последствиям
вплоть
до
прекращения хозяйственной деятельности, поэтому управление предприятием
должно преследовать цель уравновесить противоречия друг с другом. Следует
отметить, что множество противоречий не может одновременно пребывать в
равновесном состоянии. В постоянном изменении находятся состав противоречий
и их качество. Противоречия зарождаются, набирают силу, достигают равновесия
и решаются, воспроизводятся в новом качестве.
Обеспечение
сохранения
равновесного
системы.
положения
Устойчивое
равновесие
является
важным
характеризуется
условие
тем,
что
противоречия взаимно уравновешивают и нейтрализуют влияние действия друг
друга, при этом в случае умеренных внешних воздействий равновесие
восстанавливается.
В
отличие
от
этого
для
неустойчивого
равновесия
незначительных внешних воздействий будет достаточно для разбалансировки
системы и нарушения сложившегося равновесия. Таким образом, процесс
устойчивого развития связан с достижением состояния равновесия многими
противоречиями,
связанными
с
сущностью
деятельности
предприятия.
Особенностью равновесия экономических объектов является динамический
характер, обусловленный изменением основных параметров системы под
внешними и внутренними воздействиями. При этом данные состояния равновесия
находятся в постоянном изменении, постоянно происходит разрушение одних
состояний и возникновение новых. Разрушение равновесия означает процесс
развития, поскольку тем самым закладывается возможность и условия для
установления нового равновесия на более высоком уровне. Следовательно, можно
сделать вывод о том, что термины «устойчивость» и «развитие» не являются
противоречащими друг другу.
Среди множества экономических объектов наибольший интерес вызывает
изучение устойчивости развития промышленного предприятия как основного
структурного звена экономики. Прежде всего, именно
на этом уровне
14
необходимо разобраться в возможностях достижения и поддержания устойчивого
развития, следствием чего станет устойчивое развитие отраслей и экономики
страны в целом.
Анализ научных источников по вопросам устойчивости позволяет сделать
вывод о широком спектре трактовки понятия «устойчивость» применительно к
промышленному предприятию. Поэтому изучение проблем устойчивого развития
предприятия следует начать с уточнения в экономическом аспекте данного
термина. В современной экономической литературе присутствуют следующие
варианты определения терминов устойчивости предприятия и устойчивого
развития предприятия (Таблица 1).
Таблица 1.
Понятия «устойчивость предприятия» и «устойчивое развитие предприятия»
№
1.
Понятие
Определение
Устойчивое
Юридическое лицо, характеризующееся такой структурой соотношения
предприятие
активов и обязательств, которая при всех нормальных условиях позволяет
выручке от продажи или использования активов покрывать обязательства в
достаточном объеме [12];
2.
Устойчивость
Состояние предприятия, характеризующееся тем, что его хозяйственная
предприятия
деятельность при нормальных условиях обеспечивает выполнение всех его
обязательств перед работниками, контрагентами, кредитными учреждениями
и государством благодаря достаточному уровню доходов и соответствию
величины доходов и расходов [13, стр. 210];
3.
Устойчивость
Состояние предприятия, которое характеризуется достижением параметрами
предприятия
его деятельности, характеризующими разные плоскости функционирования
предприятия, определенных благоприятных значений;
4.
5.
Устойчивость
Положение
предприятия
на
рынке,
характеризующееся
наличием
предприятия
определенных конкурентных преимуществ [14, 36];
Устойчивость
Свойство предприятия, позволяющее обеспечить в существующей рыночной
предприятия
среде целенаправленность его развития в настоящем времени и прогнозной
перспективе [15, стр. 57];
6.
Устойчивое
Ориентированное на выбранную предприятием стратегию развитие, которое
развитие
обеспечивает достаточный уровень равновесия [16, стр. 135];
предприятия
Следует отметить, что определение термина «устойчивое развитие
предприятия» отсутствует в исследованных экономических словарях [17, 18, 19].
15
Согласно приведенным в
п. 1 и 2 определениям для устойчивости
предприятия достаточно его способности отвечать по своим обязательствам.
Основным
фактором
устойчивости
по
первому
определению
является
удовлетворительная структура активов и пассивов предприятия, по второму –
достаточный уровень маржинальности деятельности.
Для характеристики
устойчивости в данном аспекте наиболее часто применяются различные
экономические коэффициенты (срочной ликвидности, текущей ликвидности,
абсолютной ликвидности, покрытия процентных платежей и др.). Предельным
случаем утраты устойчивости предприятия с данной точки зрения является
банкротство, в этом случае предприятие испытывает трудности с наличными
денежными средствами и не в состоянии погашать свои обязательства в течение
трех месяцев со дня наступления срока платежа в сумме, превышающей
пороговое значение (100 тыс. руб.).
В. Шеметов, А. Кучерявый, Н. Лясников связывают устойчивое развитие
предприятия с «соотношением между активами и характерным уровнем риска для
данной отрасли» [20,стр. 244, 21, стр. 26] Данный подход можно рассматривать
как развитие предыдущих определений, так как понятие устойчивости начинает
связываться не с соотношением отдельных показателей финансовой отчетности, а
с понятием риска – вероятностной характеристикой, что предлагает более
современный взгляд на обеспечение выполнения предприятием обязательств,
который принято ассоциировать в современной науке с концепцией управления
рисками (Risk management).
В контексте данных определений устойчивость предприятия сводится к
способности компании удовлетворять свои обязательства, определение не
рассматривает прочие стороны функционирования предприятия, не позволяет
охарактеризовать эффективность деятельности и ориентируется на текущее
положение компании, не затрагивая способность компании сохранить свое
положение в будущем. Определение п.1 и п.2 содержат предположения о
«нормальных условиях» функционирования предприятия, однако представляется,
16
что понятие устойчивости должно быть связано, напротив, с функционированием
предприятия при отклонениях от нормальных условий.
Определение п.3 раскрывает сущность устойчивости предприятия с позиции
достижения параметрами, характеризующими разные стороны его деятельности,
определенных значений. Приведенное в п. 4 определение сводит устойчивость
предприятия к наличию конкурентных преимуществ. Данные определения
позволяют отойти от рассмотрении понятия устойчивости только с точки зрения
оценки различных параметров отчетности предприятия.
Швейцарский ученый Х. Фризевинкель
предприятия
обеспечивается
утверждает, что устойчивость
преимущественно
следующими
факторами:
большими объемами производства, его диверсификацией и наличием широкой
международной сети филиалов [22, стр. 19]. П. Уайт провела сопоставление
доминирующих фирм с прочими фирмами-представителями отрасли и выявила
ключевые факторы успеха. Согласно исследованию причиной успеха лидеров
является тот факт, что эти фирмы осуществляли достаточно большие вложения
капитала в производство, маркетинг, научно-технические исследования и рекламу
[23, стр. 39].
В своем общем виде данные определения несколько шире предыдущих, не
сводятся исключительно к экономическим показателям и позволяют рассмотреть
факторы конкурентного преимущества предприятия, обеспечивающие успех
предприятия в долгосрочной перспективе. Однако определения носит общий
характер, а приведенные их уточнения позволяют лишь выделить перечень
факторов и не могут охарактеризовать эффективность деятельности предприятия
в целом, единым интегральным показателем.
Приведенные в п. 5 и 6 определения связывают устойчивость предприятия
со способностью достигать стратегические цели и адаптироваться к изменениям.
По мнению В. Огинского только стратегический подход может дать предприятию
гарантию устойчивого положения на рынке. Он утверждает, что в настоящее
время доминирующее влияние на
деятельность предприятия оказывают
изменения, происходящие во внешней среде, в связи с этим для выживания и
17
развития компании в сложных условиях влияния внешней среды необходима
выработка стратегии [14, стр. 37]. Российские ученые С. Алексашенко и Э.
Набиуллина связывают устойчивость работы предприятия с быстротой и
адекватностью реагирования на рыночные изменения, а также умением
самостоятельно прогнозировать ситуацию и принимать необходимые меры [24,
стр. 99].
Связь устойчивого развития предприятия с разработкой и достижением
стратегических целей, на наш взгляд, представляется оправданной, данный
подход позволяет преодолеть одномоментный характер оценки устойчивости. Для
обеспечения
устойчивого
развития
предприятие
должно
следовать
стратегическим целям. Однако приведенные определения носят общий характер,
не позволяют охарактеризовать эффективность деятельности предприятия и не
затрагивают пути достижения этих целей. Несмотря на то, что определение п. 6
содержит упоминание о равновесии, однако оно не позволяет установить каким
образом развитие должно обеспечить это равновесие.
На основании вышесказанного можно сделать вывод, о том, что понятие
устойчивое развитие предприятия недостаточно разработано в экономической
литературе, несмотря на то, что является актуальной и важной в современных
условиях хозяйствования. Единое устоявшееся определение на текущий момент
отсутствует.
Все исследованные взгляды на устойчивость предприятия можно условно
разделить на следующие группы:
• Стратегическая
устойчивость
–
способность
предприятия
следовать
стратегическим целям, сохранять, создавать и развивать конкурентные
преимущества, адаптируясь к происходящим изменениям;
• Тактическая устойчивость – способность предприятия функционировать в
условиях допустимого уровня риска;
Устойчивость предприятия может рассматриваться в тактическом или
долгосрочном (стратегическом) аспекте. Тактическая устойчивость предприятия
18
подразумевает баланс между текущими ресурсными потребностями и текущими
ресурсными возможностями предприятия с учетом специфики хозяйственной
деятельности и особенностей данного рынка. Стратегическая устойчивость,
учитывая особенности внутренней и внешней среды предприятия, ориентирована
на
создание
конкурентных
преимуществ
и
обеспечивает
возможность
функционирования предприятия на долгосрочном горизонте. Процесс развития,
исходя из своих сущностных характеристик, требует ресурсы для своей
реализации и тем самым ориентирован на снижение тактической устойчивости.
При этом данный процесс подразумевает выход предприятия на качественно
новый уровень, что должно повышать стратегическую устойчивость. На наш
взгляд,
устойчивое
развитие
предприятия
должно
сочетать
данные
разнонаправленные понятия и обеспечивать стратегическую устойчивость при
допустимом уровне тактической устойчивости.
Важным
критерием
устойчивости
развития
предприятия
обычно
рассматривается обеспечение оптимальной величины прибыли, достаточной для
ведения деятельности преимущественно на основании самофинансирования и
формирования собственного оборотного капитала в размерах, позволяющих
обеспечить темпы роста объемов продаж [25, стр. 119]. Однако прибыль как
экономический показатель в соответствии с современной теорией управления не
является конечной целью деятельности предприятия. Данный показатель,
получаемый
на
основании
бухгалтерской
отчетности
и,
следовательно,
ориентированный на выполнение фискальных функций, наследует все связанные
с этим недостатки [26, стр. 15]. Кроме того не позволяет учитывать потребность в
финансировании, необходимую для обеспечения данного уровня прибыли,
временную стоимость денежных средств и величину будущих прибылей и
денежных потоков. Данные ограничения мы предлагаем преодолеть с помощью
использования стоимости компании как характеристики устойчивого развития
предприятия. Повышение стоимости компании в соответствии с Value Based
Management
является основной целью компании и важнейшим критерием
эффективности деятельности с точки зрения собственников. Управление
19
компанией с ориентацией на рост ценности актуально для любой компании,
способной создавать денежный поток для собственников, а не только для
компаний, котирующихся на фондовом рынке.
Различные параметры деятельности компании в определенной мере могут
противоречить друг другу и вступать между собой в конфликт. Поэтому
существует проблема выбора приоритетов и способов достижения роста ценности
компании. В противоречие могут вступать прибыльность деятельности и скорость
роста
продаж,
производственных
рентабельность
мощностей
капитала
и
и
зависимость
платежеспособность,
от
заемных
износ
источников
финансирования и многие другие параметры.
В свою очередь выбор альтернативы может зависеть от множества
факторов: позиционирования компании, стадии жизненного цикла, деятельности
конкурентов, ресурсов компании, целей руководства компании и т.д. Если в
качестве
приоритетной
задачи
было
выбрано
повышение
прибыльности
деятельности, то она может быть достигнута за счет снижения издержек,
повышения рентабельности продаж, повышения прибыльности использования
активов, изменения дивидендной и кредитной политики. В свою очередь
рентабельность продаж и снижение издержек могут быть достигнуты за счет
сокращения продуктовой линейки, закрытия неэффективных торговых точек,
пересмотра ценовой политики, сокращение маркетинговых бюджетов, что должно
будет сказаться на текущих и будущих объемах продаж компании.
Или,
наоборот, если в качестве главенствующей цели выбирается увеличение темпов
роста продаж за счет развития сбытовой сети, увеличения затрат на рекламу
продукции, выхода на новые рынки, то данные решения должны будут негативно
сказаться на показателях эффективности текущей деятельности. В результате в
каждом из этих решений будет присутствовать компромисс, и задача окажется
связанной с поиском оптимальных компромиссных решений.
Обобщение
результатов
анализа
позволило
разработать
авторскую
трактовку понятия «устойчивое развитие» применительно к промышленному
предприятию.
20
Устойчивое развитие предприятия - определяемое условиями внешней и
внутренней среды стратегически направленное развитие предприятия, основанное
на установлении компромиссных значений различных параметров деятельности и
обеспечивающее
стабильный
приток
денежных
средств,
позволяющий
поддерживать платежеспособность и увеличивать стоимости предприятия.
В соответствии с данным определением для устойчивого развития
предприятия необходима ориентация на стратегические цели, учитывающие
внутренние и внешние условия деятельности. Это позволяет рассматривать
устойчивое развитие, как процесс, ориентированный на успешность предприятия
в долгосрочном горизонте. Следовательно, устойчивое развитие характеризуется
не одномоментным соответствием заданному набору параметров текущего
положения предприятия, а
является непрерывным процессом, преследующим
долгосрочные цели. Помимо стратегической направленности устойчивое развитие
компании не представляется возможным без обеспечения баланса основных
параметров деятельности компании на основании компромиссного подхода.
Отдельное место среди показателей следует отвести платежеспособности
компании как необходимому критерию функционирования предприятия. Кроме
того,
в
соответствии
с
данным
определением
устойчивое
развитие
характеризуется ростом стоимости компании, что выступает основным критерием
принятия решений в контексте управления устойчивым развитием компании.
Современные условия хозяйствования отличаются высокой изменчивостью
и
большим
количеством
дестабилизирующих
экономических
факторов.
Функционирующие в таких условиях предприятия сталкиваются со множеством
проблем, связанных не только с достижением приемлемых экономических
показателей, но и возможностью выживания в рыночных условиях. Для
сохранения устойчивости и развития предприятия в современных нестабильных
условиях
необходимо
учитывать
влияние
основных
воздействующих
стратегическое положение предприятие факторов (Рисунок 1).
на
21
Макросреда
Политические и
правовые
Социальные и
культурные
Экономические
Технологические
Микросреда
Покупатели
Предприятие
Государственные
органы
Поставщики
Внутренние факторы
Посредники
Конкуренты
Производственно
- технические
Экономические
Социальные
Маркетинговые
Контактные
аудитории
Рисунок 1. Система факторов стратегического положения предприятия
Факторы стратегического положения предприятия, прежде всего, можно
классифицировать на внутренние и внешние. Внешняя среда представлена
факторами, действующими в окружении предприятия и влияющими на различные
стороны его деятельности. Факторы внешней среды могут непосредственно
взаимодействовать с предприятием, либо оказывать на него влияние удаленно в
одностороннем порядке. Внутренние факторы являются зависимыми от самого
предприятия, что позволяет посредством управленческих решений воздействовать
на внутренние факторы и управлять стратегическим положением. Стратегическое
положение предприятия зависит от совокупного воздействия внешних и
внутренних
воздействие.
факторов,
оказывающих
Внутренние
факторы
как
позитивное,
характеризуют
так
поле
и
негативное
возможностей
предприятия, в то время как внешние определяют условия реализации этого
потенциала.
К
внутренним
факторам
относятся
организационно-управленческие,
производственно-технические, экономические, социальные и маркетинговые
факторы [27, стр. 41]. Организационно-управленческие факторы включают
22
организационно-правовую
структуру,
стратегию
развития,
уровень
организационной культуры, деловой репутации, качество системы управления. В
состав
производственно-технических
факторов
входят
величина
производственной мощности, качество продукции, степень износа мощностей,
современность применяемой технологии. Внедрение технологических инноваций
предприятиями происходит с достаточно высокой скоростью и предприятиям
необходимо оперативно реагировать на эти изменения, так как это является
необходимым
условием
сохранения
эффективности
деятельности.
Экономические факторы могут включать в свой состав применяемую ценовую
политику, политику взаиморасчетов, объемы привлечения кредитных ресурсов и
многое другое. Разветвленность логистических каналов, наличие обратной связи с
потребителями, зависимость от отдельного потребителя, региональное покрытие
относятся к маркетинговым факторам. К социальным факторам можно отнести
квалификацию и образование работников, уровень оплаты труда, наличие
системы стимулирования, возрастной состав работников, текучесть кадров.
Трудовые ресурсы относятся к важнейшим ресурсам предприятия, эффективность
использования
которых
в
значительной
степени
определяет
результаты
деятельности предприятия.
Обеспечение повышенного внимания к тому или иному фактору внутренней
среды в отдельности, без связи с другими не может гарантировать благоприятное
стратегическое положение и устойчивое развитие компании. Управление должно
учитывать факторы внутренней среды в совокупности, комплексно.
Внешнюю среду предприятия можно разделить на микро- и макросреду.
Микросреда непосредственно окружает и влияет на предприятие, при этом само
предприятие также может оказывать воздействие на субъекты микросреды.
Факторы
макросреды
оказывают
влияние
на
деятельность
конкретного
предприятия и определяют его конкурентоспособность в сравнении с другими
организациями, действующими в той или иной отрасли. Макросреда оказывает на
предприятие и его микросреду существенное воздействие, при этом само
предприятие, как правило, либо не оказывает обратного воздействия, либо оно
23
является слабовыраженным и косвенным. Основной реакцией предприятия на
воздействие факторов микросреды является адаптация и приспособление
внутренней структуры для того чтобы ограничить влияние негативных факторов
или наиболее полно использовать благоприятные возможности.
К
факторам
микросреды
относятся
поставщики
основных
производственных ресурсов, потребители продукции предприятия, торговые
посредники,
конкурирующие
организации,
поставщики
энергоресурсов,
налоговые органы, лицензионные органы, контактные аудитории. Успех
предприятия напрямую зависит от эффективности взаимодействия с субъектами
микросреды, находящем выражение в условиях заключенных договоров на
поставку продукции и ресурсов, количестве рекламаций, штрафных санкциях,
проведении налоговых проверок, налоговых штрафах и прочем. Изменение
отношений
с
субъектами
микросреды
могут
определяться
следующими
причинами: влиянием факторов внешней среды, вынуждающих изменить условия
работы с предприятием (изменение политической ситуации, таможенное
законодательство и пр.), возникновением возможностей использовать более
выгодное предложение (заключение более прибыльного или длительного
договора, снижение рисков деятельности), изменением целевых установок
субъекта, вынуждающих отказаться или ограничить сотрудничество (повышение
положения субъекта, имиджевые изменения и пр.), изменением личных
взаимоотношений между лицами, принимающими решения;
К факторам макросреды относятся политические, правовые, социальные,
культурные, экономические и технологические. Политические и правовые
факторы включают введение экономических санкций, изменения в налоговом
законодательстве, антимонопольное регулирование, денежно-кредитная политика,
уровень
правительственных
регулирование,
отношения
расходов,
с
величина
иностранными
госбюджета,
государствами,
тарифное
деятельность
политических партий и профсоюзных организаций. Данная группа факторов
имеет особенно сильное влияние на стратегическое положение российских
предприятий, при этом наибольшую значимость имеют санкции, налоговое
24
администрирование,
тарифное
регулирование,
величина
и
направления
расходования государственных средств, антимонопольное регулирование и
уровень административной нагрузки на бизнес. К экономическим факторам
можно отнести фазу жизненного цикла экономики, уровень инвестиционной
активности в отрасли и стране, величину инфляции, изменение валютных курсов,
колебания цен. Фаза жизненного цикла экономики оказывает значительное
воздействие стратегическое положение предприятия. Фаза подъема обеспечивает
благоприятные возможности для достижения экономических целей и улучшения
положения предприятия. В период кризиса может наблюдаться снижение объемов
продаж продукции и уровня загрузки производственных мощностей, снижение
инвестиционной активности и сокращение персонала, усиление давления на цену
реализации и повышение стоимости финансировании. Внешние социальные и
культурные
факторы
включают
демографические
сдвиги,
уровень
образованности, образ жизни слоев общества, платежеспособность населения,
социальная стабильность общества, миграцию населения. Социальные и
культурные факторы участвуют в формировании образа жизни, работы,
потребления и формируют потребность в новых товарах и услугах. Уровень
развития науки и технологии в стране, уровень инновационной активности,
развитие производства машин и оборудования в стране, таможенная политика в
части ввоза средств производства относятся к внешним технологическим
факторам. Технологические инновации
оказывают влияние на эффективность
процесса
(уровень
производства
продукции
себестоимости,
качество,
производительность и др.), а также качественные характеристики товара.
Роботизированное производство, использование компьютерной техники, интернет
технологии, сотовая телефония коренным образом изменили условия ведения
хозяйственной деятельности и породили большие возможности и угрозы для
ведения бизнеса [28, стр. 328]. Внедрение передовых
разработок является
необходимым фактором сохранения конкурентоспособности. Также высокий
уровень научно-исследовательской и опытно-конструкторской квалификации
25
конкурирующих предприятий может позволить им в сжатые сроки воспроизвести
инновацию и ликвидировать конкурентное преимущество.
Так как предприятие является открытой системой, то менеджмент должен
учитывать
влияние
факторов
внешней
среды,
адекватно
реагируя
и
приспосабливаясь к изменениям внешней среды, чтобы обеспечить выживание и
достижение поставленных целей.
Адаптация к условиям внешней среды представляет собой перманентную и
нетривиальную задачу ввиду свойств внешней среды. Изменение одного из
факторов внешней среды будет воздействовать и изменять другие, что выражает
их взаимосвязанность. Предприятие сталкивается с множеством разнообразных
факторов, которые могут принимать различные значения, что обуславливает
сложность анализа и адекватного реагирования на происходящие изменения.
Факторы внешней среды находятся в постоянном движении и могут изменяться с
высокой скоростью. Кроме того информация о внешней среде, которой обладает
предприятие,
всегда
носит
ограниченный
характер,
что
обуславливает
неопределенность и снижает эффективность принимаемых решений.
26
1.2 Стратегии и стратегические решения, направленные на устойчивое
развитие промышленных предприятий
В современных условиях хозяйствования, характеризующихся высокой
степенью макроэкономической неопределенности, необходимым условием
устойчивого развития является внимание к вопросам эффективности
управления,
что
предполагает
использование
современных
методик,
адекватным текущей рыночной ситуации и позволяющим учитывать
многообразие вызовов, с которыми сталкиваются компании.
Согласно
международному
рейтингу
конкурентоспособности
бизнеса за 2013-2014 гг. (The Global Competitiveness Index), рассчитываемому
аналитической группой
Всемирного экономического форума (WEF)
Российская Федерация занимает 64 место среди 142 стран, существенно
уступая не только развитым, но и многим развивающимся странам, причем
рейтинговая позиция страны показывает отрицательную динамику за
последние
годы
[96,97].
В
современных
условиях
слабую
конкурентоспособность отечественного бизнеса не получается объяснять
одним технологическим отставанием, так как многие российские компании
приобретают новейшее оборудование за рубежом, имея возможности
получения кредитов и осуществления лизинговых операций. Следовательно,
причины отставания следует искать в других направлениях и прежде всего
эффективности организации управления.
Для обеспечения устойчивого развития предприятий в современных
условиях
хозяйствования
необходимо
применение
концепции
стратегического управления. Проведенные исследования обширной выборки
международных компаний показывают, что важным фактором успеха
являются «ясные и сконцентрированные стратегии» [29, стр. 24]. К
аналогичному выводу пришли в своих исследованиях Д. Коллинз и Д.
Поррас, согласно которым «главной отличительной чертой успешных и
прочных компаний является следование ключевой идеологии» [30, стр. 49].
27
Таким образом, разработка и реализация стратегии являются важными
условиями успеха международных компаний.
В следующей таблице приводятся результаты опроса высшего
менеджмента
российских
компаний
относительно
применения
стратегического управления [98].
Таблица 2.
Результаты опроса высшего менеджмента российских предприятий
№
1.
2.
3.
4.
Комментарий
Доля
В компании отсутствует формализованная стратегия
32,7%
Стратегия компании была разработана и принята до экономического
кризиса и с тех пор не пересматривалась
Стратегия компании была разработана и принята до экономического
кризиса, но затем пересматривалась
Стратегия компании была разработана и принята после экономического
кризиса
11,5%
32,3%
11,5%
5.
Затруднились ответить
12,0%
6.
Итого:
100%
Анализ результатов опроса позволяет сделать следующие выводы о
том, что управление третьей частью ведущих российских компаний 33%
осуществляется в условиях отсутствия стратегии развития, около четвертой
части компаний 24% имеют стратегию, однако ее разработка и применение
носят скорее формальный характер, так как не проводится необходимая
актуализация, либо высший менеджмент не участвовал в ее разработке. А
также около десятой части компаний 12% впервые разработали стратегию в
течение последних пяти лет.
Следовательно,
в
хозяйственной
практике
РФ
механизм
стратегического менеджмента находится в стадии становления. При этом
отечественные и международные аналитики считают, что российский рынок
вступил в ту стадию, когда отсутствие стратегии существенно сказывается на
эффективности деятельности компаний, выступает критерием соответствия
современной реальности и необходимым условием устойчивого развития.
28
Теоретическим
управления
и
методологическим
посвящено
немало
аспектам
специальных
стратегического
исследований
и
монографий. Однако существующее разнообразие подходов и недостаточно
четкое определение содержания результатов стратегических разработок
снижают качество управления, требуют уточнения и систематизации
понятий. Наиболее употребляемые определения термина «стратегическое
управление» приведены в приложениях к данной работе (Приложение 1).
По
мнению
Г.
Минцберга,
динамика
внешнего
окружения
подталкивает компании к революционным изменениям, что требует
использования стратегического управления. В современных условиях, хотя и
не снимается задача эффективного управления текущей деятельностью,
исключительно важным становится обеспечение такого типа управления,
которое обеспечивает адаптацию фирмы к стремительно меняющимся
условиям внешней среды [31, стр. 142].
Известные экономисты Д. Глейдель и С. Хаттен понимают под
стратегическим управлением процесс определения и установления связей с
окружением,
заключающийся
в
достижении
поставленных
целей
и
желаемого состояния взаимоотношений посредством такого распределения
ресурсов, которое позволяет организации и ее подразделениям действовать
эффективно [32, стр. 182].
В своей концепции стратегического управления А. Томпсон и Р.
Стрикленд
прежде
всего
выделяют
план
управления
компанией,
направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребностей и
последовательное достижение целей.
Д. Пирс и Р. Робертсон под предметом стратегического управления
понимают разработку и реализацию стратегии, которые должны включать
формулирование миссии, генеральной цели, анализ и прогнозирование среды
и
конкуренции,
сильных
и
слабых
сторон
фирмы.
В
результате
стратегическое управление является набором решений и действий по
29
формированию и выполнению стратегий, разработанных для того, чтобы
достичь цели организации [33, стр. 311].
По мнению Г. Джонсон и К. Склуз, стратегическое управление
выступает как анализ текущей позиции фирмы в конкурентном пространстве,
разработке, оценке и выбору альтернатив и реализации полученной
стратегии [34, стр. 220].
Существенные сложности возникают также при определении самого
термина «стратегия». В таблице в приложениях к данной работе
(Приложение 2) приводится обширный свод определений данного термина,
получивших наибольшее признание в экономической литературе.
Классическое определение стратегии предлагают А. Чендлер и М.
Эндрю, в дальнейшем данное определение дополнялось и перерабатывалось
другими
специалистами.
Согласно
Эндрю
корпоративная
стратегия
применяется к целому предприятию и определяет направления, в которых
компания будет конкурировать, и способ, позволяющий сфокусировать
имеющиеся ресурсы, чтобы преобразовать отличительные особенности в
конкурентные преимущества. Менее полная бизнес стратегия определяет
выбор продуктов, рынков, а также то, как компания будет конкурировать в
данном направлении и ее позицию относительно конкурентов. Чендлер
понимает под стратегией определение основных долгосрочных целей и задач
предприятия и утверждение курса действий, распределение ресурсов,
необходимых для достижения этих целей [35, стр. 165].
Ч. Хофер, Д. Шендель и А. Петтигрю обоснованно предлагают связать
термин стратегия также с понятием внешней среды. А. Петтигрю при этом
пытается определить набор факторов, оказывающих влияние на стратегию
компании, и в результате включает в него организацию, лидерство, культуру
и политику. Следует заметить, что А. Петтигрю использует термин
«развивается», который передает смысл того, что стратегия не является
полностью
заранее
предопределенной,
а
претерпевает
изменения
соответствии с происходящими изменениями внешней и внутренней среды.
в
30
Согласно Д. Куину правильно определенная стратегия помогает
компании организовать и распределить ресурсы таким образом, чтобы
достичь уникальной позиции, основанной на внутренних сильных и слабых
сторонах, ожидаемых изменениях внешней среды и действиях конкурентов.
Таким образом, автором подчеркивается необходимость дополнения целей
организации действиями, программами достижения и ресурсами. Л.И. Евенко
также понимает под стратегией долгосрочную цель и конкретные действия
для ее достижения, сформулированные исходя из условий внешней среды и
имеющихся ресурсов компании. Данная точка зрения представляется
обоснованной, разработанная стратегия не должна остаться лишь на бумаге,
данному документу следует выступать основой для разработки целевых
показателей системы управления [36, стр. 94].
По мнению К. Ома конкуренты оказывают значительное влияние на
стратегию фирмы и единственной целью стратегического управления должно
являться
достижение
устойчивого
преимущества
компании
над
конкурентами.
А. Ван Ковенберг и К. Кул предложили связывать стратегию не только
с высшим менеджментом, но и всем персоналом предприятия, которой
должен быть вовлечен в данную деятельность. Опыт стратегического
консалтинга показывает, что необходимыми факторами при осуществлении
эффективного
стратегического
управления
являются
мотивация
и
информированность персонала [37, стр. 29].
Известный специалист в области стратегического планирования и
управления И. Ансофф определяет стратегию как «набор правил для
принятия решений, которыми организация руководствуется в своей
деятельности».
Данное
определение
стратегии,
несмотря
на
свою
популярность среди специалистов в области стратегического управления,
носит слишком общий характер. Кроме того, из определения следует, что
часто стратегия не может быть выражена явно, а существует как идея, либо
как размытое представление об общей цели [38, стр. 62].
31
М.
Портер
считает
основной
задачей
стратегии
выбирать
и
поддерживать «выигрышные» позиции в рыночной среде. В данном случае
условием стратегического успеха становится превышение отдачи от
инвестиций посредством разработки и внедрения конкурентных стратегий,
которые позволяют достигнуть компании конкурентных преимуществ. Под
конкурентными преимуществами предлагается понимать характеристики
товара, которые создают для фирмы определенное превосходство над своими
прямыми конкурентами [39, стр. 183].
Определение стратегии, предложенное Минцбергом, объединяет в себе
определения, данные Чандлером и Ансоффом. Он предлагает рассматривать
стратегию как единство «5 P»: план, шаблон, позиционирование, перспектива
и отвлекающий маневр [40, стр. 65]. Стратегия как план есть некоторый
набор курсов действий, сформированных в соответствии с ситуацией.
Стратегия как шаблон указывает на то, что данное понятие должно
учитывать особенности поведения высшего руководства организации.
Стратегия как позиционирование указывает на необходимость соотнесения
предприятия со внешней средой. Стратегия как перспектива понимается как
«воспринятый путь завоевания мира», некая идеология развития компании.
Стратегии как отвлекающий маневр заключается в том, что она должна ясно
выражать цели и задачи развития предприятия для работников, но быть
неочевидной
для
конкурентов.
Определение
Минберга
подчеркивает
многоаспектность данного экономического понятия, однако слишком
теоретизированный характер этого определения не позволяет использовать
его при разработке конкретного практического инструментария.
Недавние определения, предложенные Д. Барни и В. Хестерли, К.
Чабаргахини, М. Хитта, Д. Ирланда и Р. Хоскинсона, Р. Гранта и Г.
Джонсона, К. Сколса и Р. Витингтона подчеркивают ключевые концепции
стратегического
управления,
такие
как
ключевые
компетенции,
конкурентные преимущества, конфигурация ресурсов и компетенций и
соответствие ожиданиям стейкхолдеров.
32
Ряд аналитиков предлагают определить понятие стратегии посредством
перечисления ее составляющих. А. Сурин считает, что понятие включает
перечень целей с заданными приоритетами, обеспечивающие реализацию
целей технологии, целевые программы, проекты и мероприятия, которые
позволяют осуществить цели, величина необходимых ресурсов, а также
основные риски. А. Баранская предлагает рассматривать стратегию как
перечень
проектов
и
программ,
объединенных
единой
целью
и
поддерживаемых соответствующими операциями и при этом отмечает, что
стратегия из «плавного движения к поставленной цели» превращается в
«единый большой рывок, состоящий из множества маленьких рывков» [41,
стр. 59].
Основной целью исследования множества определений стратегии
является демонстрация многообразия факторов, которые оказывают влияние
на стратегию устойчивого развития, а также трудности, связанные с
формулированием этой комплексной концепции в едином определении.
Вследствие данной комплексности процесс разработки стратегии также
становится комплексным феноменом.
На наш взгляд, стратегия обладает следующими характерными
особенностями:
1. Разработка стратегии не предполагает какого-либо одномоментного
немедленного действия по окончанию. Обычно в результате определяются
общие направления, следование которым улучшает положение компании.
2. Разработанная стратегия является основой для разработки программы
более детальных мероприятий, направленных на ее достижение. Целевые
показатели
стратегии
ложатся
в
основу
системы
управления
предприятием и детализируются на показатели более низкого уровня,
соответствующие основным подразделениям компании.
3. Разработанная
стратегия
должна
учитывать
внутренней среды, микросреды и макросреды.
комплекс
факторов
33
4. Определенная
стратегия
предприятия
не
является
постоянной
и
неизменной. Информация на основе принципа обратной связи является
основой для актуализации стратегии.
С
помощью
стратегии
промышленное
предприятие
может
противостоять изменяющимся условиям и достигать устойчивого роста. В
настоящее время большинство ведущих мировых компаний стремятся
использовать элементы стратегического управления, несмотря на достаточно
высокую их стоимость. Каждому промышленному предприятию в данный
период времени при определенных условиях должна соответствовать «своя»
уникальная стратегия развития.
Под стратегическим решением будем понимать такое управленческое
решение, которое оказывает долгосрочное влияние на функционирование
предприятия и его будущие денежные потоки. Набор стратегических
решений предприятия является сжатой формулировкой стратегии, дающей
общее представление о стратегическом направлении развития предприятия.
С данной точки зрения наиболее известные инструменты стратегического
анализа (BCG matrix, Mc Kinsey matrix, Ansoff matrix, ADL matrix и др.)
предлагают исследователю в качестве результата именно стратегические
решения, которые затем предлагается развивать и дополнять с помощью
других инструментов.
Ознакомление
со
специализированной
литературой
показывает
использование разнообразных классификаций и видов стратегий. На
основании проведенного анализа была составлена таблица, включающая
классификации стратегических решений и их ключевые характеристики.
Таблица 3.
Классификации стратегических решений
Авторы
Ансофф
1957
Стратегические решения
1.
Проникновение на
Описание
1.
рынок
2.
Разработка товара
Увеличение доли существующих товаров на существующем
рынке
2.
Разработка нового товара для существующего рынка
34
Майлс,
Сноу
1978
3.
Развитие рынка
3.
Выведение существующих товаров на новые рынки
4.
Диверсификация
4.
Разработка нового товара для нового рынка
1.
Компания действует в узкой продуктово- рыночной области
2.
Компания действует в двух типах продуктово- рыночных
1.
Защитник
2.
Исследователь
3.
Разведчик
4.
Реактор
областей: относительно стабильной и изменяющейся
3.
Компания ищет рыночные возможности и регулярно
экспериментирует с развивающимися направлениями
4.
Менеджмент компании ощущает неопределенность и
изменчивость среды, но не может эффективно ответить
1.
Портер
1980
Лидерство по
1.
издержкам
В центре внимания эффективность, контроль издержек,
объемы производства
2.
Дифференциация
2.
Создание уникальных характеристик продукции
3.
Фокусирование
3.
Фокусирование на отдельной группе покупателей или рынке
1.
Акцентирование внимания на высоком качестве продукта и
широких границах рынка
2.
Поддержание в продуктовой линейки большой доли новых
продуктов, внимание инновациям в большей степени, чем
Дуглас, Ри
1989
1.
Широкий курс
2.
Инновации
3.
Интегрированный
рынок
4.
Низкое качество
5.
Ниша
6.
Синергия
маркетинговым инструментам
3.
Подразумевает широкие границы рынка и качество выше
среднего уровня. Также характеризуется высокой
концентрацией на заказчике и вертикальной интеграцией
4.
Низкое качество продукта, узкие границы рынка и доля рынка
ниже среднего
5.
Концентрация внимания на небольшом количестве
покупателей. Подразумевает высокое качество продукта и
позицию в сегменте премиум качества
6.
Характеризуется относительно узкими границами рынка, а
также качеством продукта и долей новых продуктов выше
среднего
1.
1.
Виолентная
Юданов
2.
Патиентная
2001
3.
Коммутантная
4.
Эксплерентная
Панов
2005
[42, стр.
120]
Выпуск большого количества товаров удовлетворительного
качества по низкой цене. Акцент направлен на снижение
себестоимости продукции
2.
Акцент на выпуске узкой линейки специализированных
товаров очень высокого качества по высоким ценам
3.
Гибкое удовлетворение потребностей небольших ниш рынка
4.
Радикальные инновации
1.
Обнаружение новых потребителей, пропаганда потребления
1.
Расширение спроса
2.
Оборона
3.
Наступление
2.
Защита своей доли рынка
4.
Демаркетинг
3.
Увеличение доли рынка
5.
Фронтальная атака
4.
Сокращение доли рынка для избегания обвинения в
товара
35
6.
Фланговая атака
7.
Следование за лидером
8.
Специалист
монополизме
5.
Использование против конкурента тех же средств, что он сам
использует
6.
Использование слабых мест конкурента
7.
Адаптивное поведение в соответствии с действиями
конкурентов
1.
2006
[45, стр.
49].
2.
Развитие рынка
3.
Развитие продукта
4.
Обратная вертикальная
интеграция
5.
Прямая вертикальная
интеграция
6.
Диверсифицированный
рост
7.
Фокусирование на отдельной нише рынка
1.
Завоевание лучшей позиции с текущем продуктом на текущем
Усиление позиции на
рынке
Виханский
8.
рынке
2.
Поиск новых рынков для текущего продукта
3.
Производство нового продукта для текущего рынка
4.
Усиление контроля за поставщиками
5.
Усиление влияния на конечных потребителей
6.
Расширение бизнеса за счет производства новых продуктов
7.
Закрытие или продажа подразделений, сокращение затрат
1.
Акцент на НИОКР, применение новых технологий и
Сокращение
перспективные рыночные направления
Любимовая
2009
Характеризуется наличием значительной доли рынка и
1.
Наступательная
2.
Защитная
умеренными издержками на конкурентном рынке. За счет
3.
Поглощающая
сильного производства и маркетинга предприятие
4.
Промежуточная
поддерживает достаточный уровень прибыльности.
2.
3.
Предложение нового продукта на новом рынке по
приобретенной лицензии
4.
Следование за ведущей компанией
1.
Концентрация ресурсов на одном или нескольких проектах.
Стратегия характерна для небольших компаний.
Твисс
2009
1.
Наступательная
2.
Защитная
3.
Лицензионная
4.
Промежуточная
5.
Разбойничья
6.
Создание нового
рынка
2.
Характеризуется наличием значительной доли рынка и
относительно низкого уровня издержек, дающего
возможность получать некоторую прибыль
3.
Концентрация усилий на проведении НИОКР и приобретении
лицензий
4.
Концентрация внимания на маркетинге, мотивация творческой
активности маркетинговых служб
5.
Стратегия предполагает стремительное проникновение на
рынок, способное привести к его сокращению
6.
Выход на рынок с уникальным продуктом
Среди рассмотренных классификаций
стратегических решений
наибольшую известность приобрела модель, предложенная М. Портером. В
36
рамках данного подхода было предложено три общие стратегии, которые
могут быть использованы предприятиями для получения конкурентных
преимуществ. В данный перечень входят стратегии лидерства по издержкам,
дифференциации, фокусирования [43, стр. 389]. Основные характеристики
данных стратегических решений приводятся в приложениях к данной работе.
Несмотря на широкую известность, данный подход неоднократно
подвергался
критике.
Экономисты
Паркер
и
Хелмс
в
результате
проведенного исследования компаний текстильного сектора пришли к
выводу
о
большей
эффективности
комбинированных
стратегий
по
отношению к стратегиям модели М. Портера. К похожим заключениям
пришли экономисты Чанг и Вонг, проведя исследование компаний
банковского сектора. По результатам анализа Ханга «застрявшие в середине»
компании
и
следующие
стратегиям
лидерства
по
издержкам
и
дифференциации не обнаружили значительных отличий в показателях
эффективности деятельности [44, стр. 182].
В результате проведенный анализа мы пришли к выводу о том, что
виды и классификации стратегических решений находятся в постоянном
развитии на фоне усложнения условий ведения хозяйственной деятельности
и ускорения динамики изменения внешней среды. На текущий момент
отсутствует
единая
общепризнанная
классификация
стратегических
решений, а предлагаемые виды стратегических решений представляют собой
общие шаблонные направления деятельности, в рамках каждого решения
можно
определить
различные
варианты
частных,
уточняющих
и
дополняющих общее направление.
В
следующей
главе
рассматриваются
инструменты,
которые
применяются в отечественной и зарубежной практике управления, для
обеспечения устойчивого развития.
37
Исследование управленческих инструментов, обеспечивающих
устойчивое развитие промышленных предприятий
1.3
К настоящему времени учеными разработано значительное количество
способов исследования функционирования предприятий. Многообразие
способов с одной стороны можно связать с постоянными изменениями
экономического, политического и международного окружения предприятия,
а с другой – сложностью и многогранностью объекта исследования [46, стр.
78]. В предыдущей главе нами было определено понятие устойчивого
развития
предприятия,
сейчас
нами
ставится
задача
рассмотреть
существующие инструменты исследования экономического положения
предприятия и разработки стратегических альтернатив деятельности,
включающие различные методики, модели и алгоритмы. Затем в мы
предпримем попытку разработать собственный инструмент на основании
существующих
с
корректировкой
и
поправками,
позволяющими
обеспечивать устойчивое развитие предприятия.
Одним из наиболее распространенных инструментов исследования
экономики предприятия, позволяющим включить в границы рассмотрения
внешнюю и внутреннюю среды предприятия, является методика SWOT
анализа.
Проведенное исследование SWOT-анализа позволяет говорить об
универсальности метода, его применение возможно для различных задач и
объектов исследования. Существует возможность адаптировать перечень
анализируемых
показателей
в
зависимости
от
целей
исследования,
рассматривать внутреннюю и внешнюю среду предприятия. Метод может
использоваться
для
стратегического
планирования
деятельности
предприятия, выработки и уточнения стратегических решений [47, стр. 109].
Однако методу свойственны следующие недостатки:
•
Излишне
упрощается
процесс принятия
рекомендации могут быть не оптимальными;
решений,
в
результате
38
•
Метод представляет собой удобный способ систематизации имеющихся
знаний о предмете исследования, поэтому результаты напрямую будут
зависеть от полноты и качества исходной информации;
•
Результатом применения являются только общие цели, для получения
более четких рекомендаций и мероприятий необходимо проводить
дополнительные исследования;
•
В результате применения метода получение количественных оценок не
предполагается, что может затруднять мониторинг достижения целей и
моделирование деятельности предприятия;
•
Для
выполнения
качественного
анализа
требуется
привлечение
достаточно большого количества специалистов из разных областей и
переработка большого объема релевантной информации;
Для оценки конкурентной позиции компании и выявления основных
направлений развития может быть использована методика бенчмаркинга –
сравнительного
анализа
основных
предприятии и его конкурентов.
факторов
успешной
деятельности
Сравнительный анализ предприятия и
конкурентов может осуществляться по следующим критериям: рыночная
доля, ценовая политика, себестоимость выпускаемой продукции и услуг,
качество
продукции
и
услуг,
технология
производства,
уровень
производительности труда, удаленность от источников сырья и потребителей
[48, стр. 47].
Проведенное исследование бенчмаркинг анализа позволяет выделить
следующие сильные стороны. Метод помогает выявлять конкурентные
преимущества компаний, планировать точечные направленные изменения
существующего порядка деятельности. Применение метода позволяет
разработать цели, достижимость которых показали компании-конкуренты. В
результате за счет возможности детального планирования и точечной
направленности изменений метод позволяет сократить затраты на процесс
улучшения.
Однако методу свойственны следующие недостатки:
39
•
Применение метода требует высоких финансовых и трудовых затрат, что
делает целесообразным его применения только по ключевым областям
деятельности (ценообразование, себестоимость, покупатели и пр.);
•
Эффективность метода напрямую зависит от качества собранной
информации, однако значительная ее часть относится к области
коммерческой тайны, а информация из открытых источников и
бухгалтерская
отчетность
предоставления
могут
информации
содержать
могут
искажения.
предполагать
Условия
обмен,
что
большинством компаний рассматривается как нежелательное;
•
В российских условиях перечень потенциально интересных конкурентов
является ограниченным, ввиду того что деятельность большинства прочих
российских компаний может быть сходна и мало интересна для выявления
направлений улучшения, а опыт западных компаний имеет ограничения
применения;
Модель Z – счет Альтмана используется для оценки вероятности
несостоятельности предприятия. Оценка несостоятельности осуществляется
на основании значения комплексного показателя, учитывающего следующие
пять факторов: К1 - доля оборотного капитала в активах компании, К2 - доля
нераспределенной прибыли в активах компании, К3 -отношение прибыли от
реализации к активам компании, К4 - отношение рыночной стоимости
обыкновенных и привилегированных акций к кредиторской задолженности
предприятия, К5 - отношения объема продаж к активам [49, стр. 209].
Z -счет=1,2*К1+1,4*К2+3,3*Л3+0,6*К4+К5 (1)
Модель позволяет планировать экономическое развитие компании и
получить достаточно точный прогноз вероятности банкротства предприятия
на временном интервале до двух лет. Подход отличается универсальностью,
что позволяет его применять для различных отраслей и предприятий. При
этом применение метода Альтмана
не требует высоких финансовых и
трудовых затрат.
Среди недостатков метода можно выделить следующие:
40
• Надежность
результатов
снижается
при
составлении
прогнозов
относительно более отдаленного будущего;
• Метод предполагает использование на примере предприятий в развитых
станах, которые отличаются более развитым фондовым рынком, гибкой
системой
налогообложения,
более
конкурентными
условиями
хозяйствования, поэтому применительно к российским предприятиям
данная модель имеет большие погрешности. Подход имеет большие
погрешности при применении для компаний различных отраслей, так как
существенный вес имеет фактор фондоотдачи предприятия;
• Метод рассматривает ограниченный набор экономических факторов,
выводы носят вероятностный характер и отсутствует возможность
разрабатывать конкретные рекомендации и программы действий;
Метод анализа «DuPont» позволяет анализировать влияние факторов
операционной деятельности и экономической политики на рентабельность
собственного капитала, являющуюся одним из основных ориентиров
эффективности деятельности со стороны собственников [49, стр. 192].
ROE= ROS*ROA*FLM (2)
Метод отличается простотой, все необходимые для анализа показатели
содержатся
в
бухгалтерской
отчетности
предприятия
и
допускает
использование не только в анализе прошлой деятельности, но и в оценке
прогнозной информации.
Исследование метода позволяет выделить следующие недостатки:
• Метод использует фиксированный набор показателей, их адаптация под
особенности конкретного предприятия не предполагается. Метод
использует показатели бухгалтерской отчетности, которые могут быть
подвержены манипуляциям;
• Экономические показатели рассчитываются обособленно друг от друга,
что может приводить к противоречивым или выводам при попытке дать
комплексную оценку экономического состояния предприятия;
41
• Метод ориентируется на нормативные значения показателей, анализ
особенностей
внешней
и
внутренней
среды
предприятия
не
предполагается, что может приводить к формальным результатам,
ограниченно применимым на практике;
Г. Кадыков и Р. Сайфулин предложили использовать для оценки
экономического состояния предприятия рейтинговое число, являющееся
взвешенной сверткой ряда показателей деятельности предприятия. Для
построения рейтингового числа предлагается использовать следующие
показатели: Коб- коэффициент обеспеченности собственными средствами,
Клик-коэффициент текущей ликвидности, Кинт- коэффициент интенсивности
оборота
авансируемого
капитала,
представляющая
собой
объем
реализованной продукции, приходящейся на один рубль средств, вложенных
в функционирование предприятия, Кмен- коэффициент менеджмента, равный
отношению величины прибыли
к величине выручки от реализации, Кпр-
рентабельность собственного капитала, равный отношению величины
балансовой прибыли к собственному капиталу. Для оценки экономического
состояния было предложено использовать рейтинговое число, следующего
вида[50, стр. 117]:
К=2*Коб + 0,1*Клик + 0,08*Кинт + 0,45*Кмен + Кпр (3)
В качестве граничного значения показателя, характеризующего
удовлетворительное экономическое состояние, предлагается использовать 1.
Методика позволяет получить достаточно точный прогноз вероятности
банкротства предприятия на среднесрочном временном интервале при этом
не требуется высоких финансовых и трудовых затрат. Также можно отметить
универсальность, что позволяет ее применять в российских условиях для
различных отраслей и предприятий.
Среди недостатков подхода можно выделить следующие:
• Надежность
результатов
снижается
при
относительно более отдаленного будущего;
составлении
прогнозов
42
• Методика рассматривает ограниченный набор экономических факторов и
не предполагает их адаптации под особенности конкретного предприятия;
• Выводы
методики
носят
вероятностный
характер,
отсутствует
возможность разрабатывать конкретные рекомендации и программы
мероприятий;
Основной задачей GAP анализа является определение несоответствия
целей
предприятия
и
его
возможностей.
Метод
разрыва
может
использоваться в целях моделирование реальных возможностей предприятия
с учетом анализа текущего и прогнозируемого будущего состояния среды,
установления отклонения реального положения предприятий от показателей
стратегического плана, разработки программ по преодолению разрыва между
желаемым и возможным состояниями предприятия [37, стр. 62].
Метод
является
универсальным,
его
применение
возможно
в
разнообразных сферах управления и для различных объектов исследования.
Метод опирается на целевые количественные показатели, характеризующие
различные стороны деятельности (объем продаж, прибыль, рентабельность,
денежный поток, рыночная доля и прочие), перечень анализируемых
элементов можно адаптировать под цели исследования.
Однако методу свойственны следующие недостатки:
•
Существенная
зависимость
результатов
от
квалификации
и
аналитических способностей специалистов;
•
Подход представляет собой удобный способ систематизации имеющихся
знаний о предмете исследования, поэтому результаты напрямую будут
зависеть от полноты и качества исходной информации;
Матрица BCG или «Рост – доля рынка» является одним из самых
известных инструментов стратегического управления бизнесом.
Метод
применяется для анализа бизнес портфеля компании и разработки
стратегических рекомендаций. Согласно данной матрице все бизнес единицы
предприятия делятся на группы с помощью следующих критериев: рыночная
43
доля относительно самого сильного конкурента и скорость роста рынка. В
результате все бизнес единицы или товары предприятия можно разделить на
четыре основные группы, согласно четырем квадрантам матрицы: "Трудные
дети", "Звезды", "Дойные коровы", "Собаки" [51, стр. 43]. Попадание бизнес
единицы или товарной группы в тот или иной квадрант характеризует
основные показатели экономической деятельности объекта (рентабельность,
потребность в инвестициях, денежный поток) и определяет возможные
направления развития [52, стр. 28].
Подход не требует для выполнения анализа существенных финансовых
и трудовых затрат, а также высокой квалификации специалистов. К сильной
стороне метода можно отнести объективность и простоту анализируемых
параметров. Подход позволяет разрабатывать рекомендации по управлению
бизнес портфелем или товарными группами: направлять инвестиции в
перспективные направления, своевременно исключать товарные позиции,
выращивать прибыльные направления. К сильным сторонам относятся
наглядность представления информации и запоминаемость применяемых
образов.
Однако наряду с выделенными достоинствами данный подход обладает
рядом недостатков:
• Предполагаемая независимость товарных групп между собой может не
выполняться, что повлечет некорректные рекомендации;
• Позиция бизнес направления или товарной группы оценивается только по
двум параметрам, подход не предполагает адаптацию модели под
специфику компании;
• Ввиду ограниченности набора факторов рекомендации могут являться не
оптимальными [99];
• Получаемые рекомендации задают только общее направление, требующее
уточнения с помощью других инструментов анализа;
44
• Закладываемые в модель предпосылки не являются универсальными, что
приведет к ошибочным решениям (прямое соответствие доли рынка и
прибыли, может нарушаться при выводе на рынок нового продукта с
большими
инвестиционными
затратами,
снижение
доли
рынка
обуславливается окончанием жизненного цикла товара, достижение
высокой доли рынка не является единственным фактором успеха) [53, стр.
77];
Модели ADL представляет собой развитие матрицы BCG. В модели
ADL анализ проводится по критериям фаз жизненного цикла отрасли и
конкурентного положения компании на рынке. Сочетания параметров
жизненного цикла отрасли и конкурентоспособности компании формируют
матрицу ADL, состоящую из 20 ячеек. Каждая ячейка связывается с
отдельным положением компании, которое характеризуется динамикой роста
выручки, прибыльностью деятельности, потребностью в инвестировании и
наличием свободных денежных средств. Для каждой ячейки предлагается
набор стратегический решений, выбор которых предлагается выполнить в
несколько этапов. Для выбора уточненной стратегии предлагается широкий
перечень из двадцати четырех вариантов, что было предложено впервые в
теории стратегического анализа [54, стр. 72].
Подход характеризуется простотой, наглядностью представления
информации и запоминаемостью применяемых образов. Следует отметить
универсальность и адаптируемость перечня факторов. ADL особенно полезен
для высокотехнологичных отраслей, для которых характерен короткий
жизненный цикл продукта, в результате бизнес может не достичь своих
целей, если вовремя не применить необходимую стратегию. Подход
опирается на широко признанную концепцию жизненного цикла, что в
отличие от других методов позволяет проводить стратегический анализ с
учетом фазы развития рынка. Метод позволяет разрабатывать рекомендации
по управлению бизнес портфелем или товарными группами: направлять
45
инвестиции
в
перспективные
направления,
своевременно
исключать
товарные позиции, выращивать прибыльные направления и прочее.
Среди недостатков можно выделить следующие:
• Ввиду
того,
что
предлагается
ограниченный
набор
факторов
рекомендации могут не являться оптимальными;
• Для
выполнения
качественного
анализа
требуется
привлечение
достаточно большого количества специалистов из разных областей и
переработка большого объема первичной информации;
• Предполагаемая независимость бизнес направлений и товарных групп
между собой может не выполняться, что повлечет некорректные
рекомендации;
• Рекомендации задают только общую ориентацию, требующую уточнения
с помощью других инструментов анализа;
• Несмотря на универсальность метода, применение концепции жизненного
цикла может приводить к противоречивым результатам при временном
спаде
продаж,
экономическом
кризисе,
успешных
продуктовых
инновациях. Для отдельных отраслей схема жизненного цикла может
иметь особенности, которые не учитываются моделью, что приведет к
неверным решениям [55, стр. 4];
• Подход не рассматривает стратегические решения, направленные на
изменение
жизненного
цикла,
что
заведомо
сужает
перечень
анализируемых вариантов;
Другим инструментом анализа деятельности компании является
матрица Ансоффа. Матрица Ансоффа представляет собой поле, образованное
осями: характеристика товаров и характеристика рынков. Товары компании и
рынки подразделяются на текущие и новые, что позволяет выделить четыре
квадранта матрицы. В зависимости от квадранта метод предлагает стратегии:
проникновения на рынок, развития рынка, развития товара и диверсификация
[56, стр. 92].
46
Подход не требует существенных финансовых и трудовых затрат, а
также высокой квалификации специалистов, что позволяет предприятиям
выполнять анализ собственными силами. Подход характеризуется простотой,
наглядностью представления информации, запоминаемостью применяемых
образов. К сильной стороне можно отнести объективность и простоту
анализируемых параметров – характеристика продукта и рынка. Также
следует отметить универсальность, применение возможно в различных
отраслях и для различных предприятий.
Однако наряду с выделенными достоинствами данный метод обладает
рядом недостатков:
• Позиция бизнес направления или товарной группы оценивается только
по двум параметрам, подход не предполагает адаптацию модели под
специфику компании;
• Рекомендации задают только общую ориентацию, требующую уточнения
с помощью других инструментов;
• Подход излишне упрощает процесс принятия решений, в результате
рекомендации могут не являться оптимальными;
• Закладываемые в модель предпосылки не являются универсальными,
что приведет к ошибочным решениям (прямое соответствие доли рынка
и прибыли, может нарушаться при выводе на рынок нового продукта с
большими
инвестиционными
затратами,
снижение
доли
рынка
обуславливается окончанием жизненного цикла товара, достижение
высокой доли рынка не является единственным фактором успеха);
Метод анализа PIMS был предложен компанией Дженерал Электрик
на основании обобщения опыта деятельности более 3 000 предприятий
Европы и Северной Америки. В основе модели лежит предположение о том,
что эффективность функционирования предприятия в независимости от
отраслевой
принадлежности,
размера,
географического
расположения,
определяется общими для всех производств факторами. Подход связывает
47
широкий диапазон стратегических (рыночная доля, качество продукта,
вертикальная интеграция) и ситуационных переменных (скорость роста
рынка, стадия развития отрасли, интенсивность потоков капитала) с
величиной
показателей
прибыльности
деятельности
и
способностью
предприятия генерировать денежные средства. Данный подход позволяет
получить оценку возможностей развития предприятия и позволяет провести
сравнение данных конкретного предприятия с параметрами модели.
В основу метода легла богатая эмпирическая база, что позволяет
формировать рекомендации модели на основании опыта других предприятий,
а также предлагать обоснованные целевые показатели. Также следует
отметить универсальность, применение возможно в различных отраслях и
для различных предприятий.
Однако наряду с выделенными достоинствами данный метод обладает
рядом недостатков:
• Не предполагается адаптация под специфику компании (стиль и методы
руководства, структура управления, мотивация персонала и др.);
• Метод
разрабатывался
обуславливает
его
для
развитых,
ограниченную
устойчивых
применимость
для
рынков,
что
российских
предприятий. Так как при разработке метода в основном использовались
зрелые организации, анализ предприятий
в высокотехнологичных
отраслях может дать некорректные результаты;
• Рекомендации метода могут быть не оптимальными ввиду рассмотрения
фиксированного набора факторов;
• Внесение изменений в модель требует сбора значительной эмпирической
базы, что обуславливает некоторое отставание рекомендаций модели от
текущей практики;
Модель SPACE применяется для анализа текущего положения
компании во внешней и внутренней среде и разработки стратегических
направлений развития, позволяющих достичь и сохранить благоприятную
48
конкурентную позицию компании. Стратегическая позиция бизнес единицы
определяется
экономической
и
силой,
стабильностью
среды
деятельности.
Стратегическая
конкурентным
привлекательность
позиция
преимуществом,
вида
экономической
допускает
графическую
интерпретацию с помощью SPACE диаграммы и вектора стратегической
позиции (см. Приложение 3). Вектор стратегической позиции в зависимости
от своего положения на плоскости диаграммы позволяет определить
рекомендуемые общие стратегические направления развития [57, стр. 550].
Каждое стратегическое направление развития бизнеса представляет собой
общую установку деятельности, определенную согласно стратегической
позиции (Таблица 4).
Таблица 4.
Стратегические направления развития
1.1 «Консервативное»
1.2 «Агрессивное»
Описание:
•
Описание:
Бизнес единица не имеет выдающихся
•
Бизнес
единица
конкурентных преимуществ или даже является
конкурентные
конкурентно слабой в стабильной зрелой или
привлекательном рынке;
стареющей отрасли;
•
имеет
хорошие
преимущества
на
Стабильность внешней среды не требует
Благодаря экономической силе и стабильной
удерживать часть имеющихся средств для
внешней среде бизнес единица имеет время на
снижения рисков и позволяет инвестировать их
поиск
в развитие бизнес единицы;
•
возможных
вариантов
дальнейшего
развития;
•
В результате бизнес имеет возможность
защитить
Рекомендуемые действия:
Бизнес
единица
экономической
продуктовую
должна
потенциал
с
помощью
имеющейся экономической силы;
сфокусироваться
стабильности,
линейку,
свой
на
сократить
Бизнес
единица
должна
наиболее
полно
затраты,
использовать имеющиеся возможности, искать
сфокусироваться на увеличении денежного потока,
кандидатов на поглощение в той же или связанной
защитить
отрасли,
конкурентные
снизить
Рекомендуемые действия:
продукты,
развивать
увеличивать
рыночную
долю
и
новые продукты и искать выходы на более
концентрировать ресурсы на продуктах, которые
привлекательные рынки.
имеют конкурентные преимущества;
1.3 «Защитное»
1.4 «Конкурентное»
Описание:
•
Описание:
Бизнес единица не имеет выдающихся
конкурентных
преимуществ
или
является
•
Бизнес
конкурентные
единица
имеет
преимущества
хорошие
на
49
конкурентно слабой в стабильной зрелой или
привлекательном рынке;
стареющей отрасле;
•
•
Из-за
экономических
проблем
и
нестабильности внешней среды бизнес единица
имеет сжатые сроки для проведения изменений;
Однако внешняя среда является очень
нестабильной или бизнес единица испытывает
серьезные экономические проблемы;
Рекомендуемые действия:
Рекомендуемые действия:
Бизнес единица должна привлечь ресурсы путем
Бизнес единица должна готовиться к выходу из
слияния с «дойной коровой», привлечения заемных
рынка, агрессивно сокращать издержки, сокращать
средств или увеличения собственного капитала.
мощности и минимизировать инвестиции.
Затем усилить отдел продаж, расширить или
улучшить продуктовую линейку, снизить затраты и
в конечном результате увеличить прибыльность
деятельности.
Модель позволяет проводить системную многофакторную оценку
внутренней и внешней среды
предприятия, расширяет перечень базовых
измерений стратегической позиции компании до четырех, позволяет
формализовать текущую стратегическую позицию бизнес единицы и
симулировать возможные вариантов изменения, помогает разработать
стратегические направления развития, соответствующие стратегической
позиции [58, стр. 53].
Метод рассматривают четыре измерения стратегической позиции
(экономическая сила, конкурентные преимущества, привлекательность вида
экономической деятельности, стабильность среды), что обеспечивает более
тщательное исследование бизнес единицы и стратегических альтернатив.
Подход является универсальным, его применение возможно в различных
отраслях
и
для
различных
предприятий.
Существует
возможность
адаптировать перечень и количество исследуемых факторов под специфику
рынка
и
объекта
исследования.
Следует
отметить
возможность
симулирования возможных вариантов изменения стратегической позиции
бизнес единицы и получать графическую интерпретацию стратегической
позиции предприятия. Также подход позволяет на основании стратегической
позиции
бизнес
единицы
стратегических решений.
разработать
рекомендации
по
выбору
50
Однако наряду с выделенными достоинствами данная модель обладает
рядом недостатков:
• Для
выполнения
качественного
анализа
требуется
привлечение
достаточно большого количества специалистов из разных областей, а
также сбор и переработка большого объема информации;
• Рекомендации задают только общую ориентацию, требующую уточнения
с помощью других инструментов анализа [59, стр. 63];
• Излишне упрощенный процесс принятия решений может привести к не
оптимальным рекомендациям;
• Подход
предлагает
набор
вариантов
стратегических
решений
в
соответствии с позицией объекта исследования, однако не указывает
конкретное решение, которое следует предпочесть [60, стр. 15];
• На практике факторы не имеют эквивалентную значимость, что может
приводить к ошибочным результатам исследования [61, стр. 43];
Результаты рассмотрения инструментов сгруппированы в приложении
к данной работе (см. Приложение 4). Проведенный анализ позволяет сделать
следующие выводы [100]. Как показывает отечественный и зарубежный опыт
в качестве инструментов анализа устойчивого развития предприятия могут
рассматриваться разнообразные методы, имеющие свои достоинства и
недостатки. Для диагностики экономического состояния предприятий
сегодня известны как сравнительно простые методы (BCGматрица, DuPont
анализ, Z
счет Альтмана и др.), так и более сложные многофакторные
модели (матрица McKinsey, подход SPACE, GAP анализ), требующие
привлечение достаточно большого количества специалистов из разных
областей, а также переработки большого объема первичной информации.
При этом ряд методов разрабатывался в условиях зарубежного рынка, что не
позволяет их использовать для российских предприятий напрямую (подход
PIMS, Z счет Альтмана). В результате их применение может иметь только
иллюстративный характер или вызывает необходимость выполнения работ
51
по адаптации к российским условиям. Некоторые методы позволяют
анализировать предприятие только с позиции вероятности наступления
несостоятельности (Z счет Альтмана, рейтинговая оценка Г. Кадыкова и Р.
Сайфулина). В данном случае в центре внимания будет несколько
экономических показателей, что не позволяет их рассматривать в качестве
полноценных инструментов анализа устойчивого развития предприятия. При
непосредственном выборе стратегии используются SWOT анализ, матрица
BCG, матрица McKinsey, ADL анализ, метод PIMS, подход SPACE. Данные
подходы
позволяют
обеспечивать
стратегическую
направленность
принимаемых управленческих решений. Совершенствование ряда подходов
(матрица BCG, матрица McKinsey, подход ADL, подход SPACE) идет в
направлении повышения наглядности восприятия и дополнения набора
рекомендуемых
стратегий
(расширение
возможности
стратегического
выбора), оценка же рассматриваемых факторов имеет неопределенность и
субъективность, что может приводить к неоптимальным стратегическим
решениям. Данные методы позволяют выделить перечень возможных
стратегических
решений,
которые
затем
должны
быть
оценены
количественно и критически рассмотрены руководством предприятия.
В результате на основании проведенного исследования можно
утверждать, что в мировой практике еще не сложился единый подход к
анализу устойчивого развития предприятия. Динамика развития такой
сложной системы как предприятие не может быть описана в рамках какогото одного подхода. Каждый подход имеет свои сильные и слабые стороны,
возможности и ограничения. Учитывая проведенный анализ необходимо
отметить, что в целях формирования механизма устойчивого развития
предприятия необходимо использовать комплексный подход, который будет
включать совокупность различных методов оценки и управления устойчивым
развитием предприятия.
52
Глава II.
Оценка состояния и развития отраслей и
промышленных предприятий (на примере Приволжского
федерального округа)
Тенденции развития промышленного производства ПФО
2.1
Особенностями процессов, которые происходят в настоящее время в
национальной
экономике,
деятельности
региональных
хозяйственных
являются
повышение
комплексов
макроэкономических
и
связей.
самостоятельности
усиление
В
в
экономико-
результате
действия
механизмов конкуренции происходит дифференциация уровней социальноэкономического развития, определяющими факторами которой являются
конкурентные преимущества и недостатки, а также способность адаптации к
изменяющимся условиям в зависимости от величины организационного и
ресурсного потенциалов.
В следующей таблице приведена структура выручки добывающей и
обрабатывающей промышленности ПФО.
Добыча ТЭ полезных ископаемых
Производство транспортных средств
18%
Химическое производство
34%
Производство пищевых продуктов
Металлургическое производство
14%
0,5%
3%
3%
11%
7%
7%
Производство машин и оборудования
Производство прочих нем. минеральных
продуктов
Обработка древесины и производство
изделий из дерева
Другие
Рисунок 2. Структура выручки промышленностей ПФО (2013 г.)
Диаграмма показывает, что регион обладает диверсифицированной
промышленной
базой,
в
которой
преобладают
добывающая
промышленность, машиностроение и нефтехимическая промышленность.
Приволжский федеральный округ находится на втором месте среди
федеральных округов по добыче нефти и природного газа (около 20%
53
добычи). Добываемые углеводороды являются сырьем для нефтехимической
промышленности
и
экспортируются.
Традиционными
областями
специализации округа выступают машиностроение и нефтехимическая
промышленность. Округ является одним из лидеров по производству
минеральных
удобрений,
синтетических
смол
и
пластмасс,
шин,
каустической соды. Важную роль в экономике округа играют пищевая
промышленность,
в
значительной
степени
обеспеченная
продукцией
сельского хозяйства округа [62, стр. 133]. Диверсифицированная экономика,
большое сосредоточение наукоемких предприятий (машиностроительного и
аэрокосмического профиля) способствовали формированию в регионе
значительного научно-технологического потенциала [101]. Регион имеет
многоотраслевую экономику открытого типа, поэтому экономические связи
региона с зарубежными странами достаточно развиты. По экспорту регион
стабильно входит в группу лидеров, вывозятся из региона топливо
минеральное, нефть и продукты их перегонки, удобрения, каучук, резина и
изделия из них, органические химические соединения [102].
Экономическая ситуация в промышленном комплексе характеризуется
наличием ряда проблем: недостаточная конкурентоспособность продукции,
затратоемкость
производства,
изношенность
мощностей.
Положение
осложняется кризисными явлениями в экономике. Однако динамика
промышленного производства в регионе за последние пять лет более
позитивная по сравнению с всероссийским уровнем.
Регион со значительным потенциалом в обеспечении устойчивого
развития должен являться достаточно привлекательным для вложения
капитала. Следовательно, степень реализации потенциала обеспечения
устойчивости развития можно охарактеризовать соотношением рейтинга
инвестиционной привлекательности региона и рейтинга инвестиционной
активности.
Рейтинг инвестиционной активности можно определить на основании
объемов инвестиций согласно статистическому ежегоднику, публикуемому
54
Федеральной службой государственной статистики. Рейтинг инвестиционной
привлекательности берется согласно докладу о рейтинге инвестиционной
привлекательности регионов РФ, составляемому рейтинговым агентством
«Эксперт РА». По методике «Эксперт РА» рейтинг инвестиционной
активности определяется агрегированием частных рангов, включающих
трудовой,
потребительский,
финансовый,
институциональный,
инновационный, инфраструктурный, природно-ресурсный и туристический.
Оценка частных рангов составляется на основе официальной информации
Росстата и статистики федеральных ведомств: Минсвязи, Минфина,
Минприроды, ФСФР и Центробанка.
На
рисунке
графически
сопоставлены
ранги
инвестиционной
привлекательности и уровни инвестиционной активности территорий ПФО.
90
Республика Татарстан
Нижегородская область
80
Самарская область
Активность
70
Республика Башкортостан
60
Пермский край
50
Саратовская область
Удмуртская республика
40
Ульяновская область
30
Пензинская область
Чувашская республика
20
Кировская область
10
Республика Марий Эл
Оренбургская область
0
0
20
40
60
Потенциал
80
100
Республика Мордовия
Граница значений
Рисунок 3. Реализация потенциала инвестиционной
привлекательности территориями ПФО
Административно-территориальные образования, координаты которых
на графике находятся ниже диагональной линии (на которой ранги
соответствуют друг другу), можно считать субъектами, которые не в полной
мере реализуют свой инвестиционный потенциал. К данным регионам
55
относятся Самарская, Нижегородская, Саратовская, Ульяновская области,
республики Башкортостан и Удмуртия, а также Пермский край. Республика
Марий-Эл, Республика Мордовия и Чувашская республика характеризуются
достаточно
высокой
активностью
инвестирования
по
сравнению
с
имеющимся потенциалом. В целом можно отметить, что территориям с
высоким потенциалом характерно недоиспользование своего потенциала, а
территориям с низким – наоборот.
В
результате
диверсифицированную
добывающая
утверждать,
промышленную
промышленность,
промышленность.
обеспечении
можно
Регион
в
машиностроение
обладает
устойчивого
базу,
что
развития
ПФО
которой
и
значительным
имеет
преобладают
нефтехимическая
потенциалом
промышленных
в
предприятий,
располагающихся на его территории и в целом относится к группе,
недоиспользующих свой потенциал. Данное обстоятельство выступает одним
из факторов, препятствующих экономическому росту региона и требует
проведения комплекса мероприятий
по улучшению условий, которые
сложились для инвесторов и предпринимателей.
Одним
из
современных
инструментов
стратегического
анализа
является методика SPACE, представляющая собой расширение таких
классических инструментов как BCG анализ, ADL, матрицы GE и Shell, что
позволяет
преодолеть
обуславливает
некоторые
нарастающую
ограничения
популярность
данных
данной
подходов
методики
и
как
инструмента принятия стратегических решений. Модель SPACE применяется
для анализа текущего положения компании во внешней и внутренней среде и
разработки стратегических направлений развития, позволяющих достичь и
сохранить благоприятную конкурентную позицию компании. Однако подход
можно адаптировать для оценки видов экономической деятельности и
использовать его как самостоятельный инструмент, применяемый на
макроэкономическом уровне, либо как дополнение при стратегическом
анализе внешней среды компании. Так как группы внешних факторов,
56
которыми согласно SPACE диаграмме являются привлекательность вида
экономической деятельности и стабильность среды, определяют условия, в
которых функционируют все хозяйствующие субъекты и, следовательно,
характеризуют экономику или отрасль экономики в целом.
Предлагаемая методика на основании оценок системы факторов
стратегического
положения,
включающей
группу
факторов
привлекательности видов экономической деятельности и стабильности
среды, позволяет сравнивать конкурентное положение видов экономической
деятельности, получать интегральные оценки групп факторов. Кроме того на
основании графической интерпретации оценок групп факторов существует
возможность относить виды экономической деятельности к одному из
четырех типов (агрессивный, конкурентный, защитный, консервативный),
что позволяет прогнозировать тенденции развития предприятий.
На текущий момент в научных публикациях, посвященных измерению
и оценке конкурентоспособности, отсутствует единая общепризнанная
методика, которая позволила бы выделить набор таких факторов [63,65].
Однако в большинстве существующих зарубежных и отечественных
методических подходах к оценке конкурентоспособности особое внимание
уделяется показателям, характеризующим темп роста объемов продаж,
прибыльность деятельности, инвестиционную активность, затраты на
НИОКР и инновации, конкурентное давление, экономическую стабильность
[66]. Учитывая вышесказанное, в качестве основы для анализа конкурентной
позиции видов экономической деятельности мы предлагаем следующую
систему показателей.
Существующая
официальными
периодичность
статистическими
публикаций
органами
и
информации
специализированными
агентствами, отражающими социально-экономическую ситуацию в регионах
Российской Федерации, не позволяет оперативно получать полный объем
релевантных данных, затрудняя эффективность мониторинга конкурентной
позиции видов экономической деятельности. Однако, принимая во внимание
57
инерционность сложных систем, мы считаем целесообразным проведение
такого исследования.
В следующей таблице приводятся авторский перечень факторов и
показателей, их характеризующих, для определения привлекательности вида
экономической деятельности и стабильности среды [64].
Таблица 5.
Описание факторов SPACE диаграммы для видов экономической
деятельности
№
1.
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
1.6
1.7
1.8
1.9
1.10
2.
2.1
2.2
Факторы
Показатели
Описание
Привлекательность вида экономической деятельности
Среднегодовое прогнозное значение
Ожидаемый рост производства в
Потенциал роста
индекса роста промышленного
отрасли
производства
Среднегодовая рентабельность продаж
Ожидаемая прибыльность
Потенциал прибыли
отраслей экономики
деятельности отраслей
Показатель рейтинговой оценки
Финансовая
состояния отрасли, характеризующий
Привлекательность отрасли
стабильность
прибыльность деятельности и
устойчивость
Значение индекса концентрации
Привлекательность отрасли с
Стадия жизненного
производства CR по отраслям
точки зрения стадии жизненного
цикла отрасли
экономики
цикла развития отрасли
Среднегодовое прогнозное значение
Темп роста цен
индекса роста цен на продукцию
Ожидаемое увеличение дохода
отраслей экономики
Уровень налоговой
Среднеотраслевое значение налоговой
Степень государственной
нагрузки
нагрузки
поддержки
Уровень
Производительность труда по
Эффективность использования
производительности
отраслям экономики
трудовых ресурсов
Уровень
Капиталоемкость по отраслям
Эффективность использования
капиталоемкости
экономики
капитала
Активность
Доля инвестиций в основные фонды в
Привлекательность отрасли с
инвестирования в
чистой прибыли по отраслям
точки зрения инвестиционной
основные фонды
экономики
активности
Активность
Привлекательность отрасли с
Доля затрат на инновации в чистой
инвестирования в
точки зрения инновационной
прибыли по отраслям экономики
инновации
активности
Стабильность среды
Интенсивность
Доля затрат на инвестиции в
Стабильность среды с точки
технологических
технологию в чистой прибыли или
зрения происходящих
изменений
выручке по отраслям
технологических изменений
Уровень влияния
импортеров
Значение коэффициента эластичности
выпуска по импорту по отраслям
Сила влияния зарубежных
производителей
58
2.3
Уровень конкурентного
давления
Значение индекса концентрации
производства CR по отраслям
Уровень конкурентного давления
в отрасли
2.4
Зависимость спроса от
дохода
Значение коэффициента спроса по
доходу по отраслям
Зависимость от уровня доходов
потребителей
2.5
Зависимость от
рыночной конъюнктуры
2.6
Экономическая
безопасность
2.7
Интенсивность прямых
иностранных инвестиций
Доля иностранных инвестиций в
совокупных инвестициях по отраслям
Активность зарубежных
инвесторов
2.8
Уровень
платежеспособности
компаний отрасли
2.9
Интенсивность
продуктовых изменений
Отношение суммы кредиторской
задолженности и кредитов к величине
показателя EBITDA по отраслям
Доля затрат на продуктовые
инновации и продвижение продукции
в чистой прибыли по отраслям
2.10
Доля просроченной
задолженности
Стабильность среды с точки
зрения платежеспособности
компаний
Стабильность внешней среды с
точки зрения продуктовых
изменений
Стабильность среды с точки
зрения платежеспособности
компаний
Ввиду
того
Значение бета – коэффициента
чувствительности к изменениям
рыночной доходности
Показатель рейтинговой оценки
экономической безопасности отрасли,
характеризующий ликвидность
активов, экономическое благополучие
и распыленность капитала
Зависимость отрасли от фазы
жизненного цикла экономики
Подверженность компаний риску
рейдерского захвата [67]
Доля просроченной задолженности по
кредитам и займам по отраслям
что
рассматриваемые
факторы
имеют
различную
размерность (единицы измерения) возникает необходимость применения
математического
преобразования
(нормирования),
которое
позволит
привести факторы к единым безразмерным величинам и рассчитать
интегральный показатель. Для этого можно воспользоваться следующими
формулами [100]:
Xi = 6 ×
x − x i min
x i − x i min
Xi = (1 − i
) × 6 (4)
x i max − x i min
x i max − x i min
где Xi – нормированное значение i-го показателя; xi – фактическое значение
i-го показателя; ximin – минимальное (нормативное) значение i-го показателя;
ximax – максимальное (нормативное) значение i-го показателя;
Первый вариант преобразования применяется, если большие значения
соответствуют более высокой величине анализируемого фактора. Второй
вариант
преобразования
осуществляется,
если
меньшие
значения
соответствуют более высокой величине фактора. Полученные значения
нормированных факторов принадлежат интервалу от 0 до 6. Нормированные
59
значения факторов видов экономической деятельности ПФО представлены в
таблицах ниже (Таблица 8 и Таблица 9).
Так как факторы могут иметь различную степень значимости при
формировании оценки для группы, то следующим этапом определения
стратегического положения отраслей региона становится расчет весовых
коэффициентов. Для того чтобы учесть уровень значимости факторов
предлагается использовать адаптированный метод попарных сравнений
Саати, для чего составляются матрицы попарных сравнений факторов для
привлекательности вида экономической деятельности - АIS и стабильности
среды - АES. Полученные в результате сравнения значимости факторов
измерений зафиксированы в следующих таблицах (Таблица 6, Таблица 7).
№
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
1.6
1.7
1.8
1.9
1.10
Таблица 6.
Матрица попарных сравнений АIS
1.1
1,0
1,0
2,0
7,0
7,0
2,0
6,0
6,0
5,0
5,0
1.2
1,0
1,0
2,0
7,0
7,0
2,0
6,0
6,0
5,0
5,0
1.3
0,5
0,5
1,0
6,0
6,0
1,0
5,0
5,0
4,0
4,0
1.4
0,1
0,1
0,2
1,0
1,0
0,2
0,3
0,3
0,2
0,2
1.5
0,1
0,1
0,2
1,0
1,0
0,2
0,3
0,3
0,2
0,2
1.6
0,5
0,5
1,0
6,0
6,0
1,0
5,0
5,0
4,0
4,0
1.7
0,2
0,2
0,2
4,0
4,0
0,2
1,0
1,0
0,5
0,5
1.8
0,2
0,2
0,2
4,0
4,0
0,2
1,0
1,0
0,5
0,5
1.9
0,2
0,2
0,3
5,0
5,0
0,3
2,0
2,0
1,0
1,0
1.10
0,2
0,2
0,3
5,0
5,0
0,3
2,0
2,0
1,0
1,0
Согласно матрице попарных сравнений АIS наиболее значимыми
являются потенциал роста и прибыли, финансовая стабильности и налоговая
нагрузка. Среднюю значимость имеют активность инвестирования в
основные
фонды
и
производительности.
инновации,
Меньшую
уровни
значимость
капиталоемкости
имеют
оценка
и
стадии
жизненного цикла и динамика цен.
№
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
1.6
1.7
1.8
1.9
Таблица 7.
Матрица попарных сравнений АES
1.1
1,0
1,0
1,0
7,0
5,0
5,0
7,0
1,0
1,0
1.2
1,0
1,0
1,0
7,0
5,0
5,0
7,0
1,0
1,0
1.3
1,0
1,0
1,0
7,0
5,0
5,0
7,0
1,0
1,0
1.4
0,1
0,1
0,1
1,0
0,3
0,3
1,0
0,1
0,1
1.5
0,2
0,2
0,2
3,0
1,0
1,0
3,0
0,2
0,2
1.6
0,2
0,2
0,2
3,0
1,0
1,0
3,0
0,2
0,2
1.7
0,1
0,1
0,1
1,0
0,3
0,3
1,0
0,1
0,1
1.8
1,0
1,0
1,0
7,0
5,0
5,0
7,0
1,0
1,0
1.9
1,0
1,0
1,0
7,0
5,0
5,0
7,0
1,0
1,0
1.10
1,0
1,0
1,0
7,0
5,0
5,0
7,0
1,0
1,0
60
1.10
1,0
1,0
1,0
0,1
0,2
0,2
0,1
1,0
1,0
1,0
Согласно матрица попарных сравнений АES наиболее значимыми
являются уровни технологических и продуктовых изменений, конкурентное
давление, уровень платежеспособности компаний, доля просроченной
задолженности и уровень эластичности выпуска по импорту. Среднюю
значимость имеют зависимость от рыночной конъюнктуры и экономическая
безопасность отраслей. Меньшую значимость имеют интенсивность прямых
иностранных инвестиций и уровень эластичности спроса по доходу.
Значения логарифмических коэффициентов оценки предложенных
факторов
привлекательности
вида
экономической
деятельности
и
стабильности среды равны 0,86 и 0,91 соответственно, что свидетельствует о
достаточно высоком качестве наборов факторов, позволяющем комплексно и
разносторонне изучить объект исследования.
На основании данных открытых источников была произведена оценка
факторов стабильности среды и привлекательности вида экономической
деятельности для основных отраслей экономики ПФО (совокупная доля
которых в выручке округа занимает долю более 65%).
Полученные
экономической
значения
деятельности
факторов
и
привлекательности
стабильности
среды
вида
приводятся
в
приложениях к данной работе (Приложение 5, Приложение 6, Приложение
7). В следующих таблицах приводится бальная оценка значений факторов
привлекательности вида экономической деятельности и стабильности среды
по шестибальной шкале от 0 до 6.
61
Таблица 8.
Бальная оценка факторов привлекательности вида экономической деятельности 1
П-во машин и
Фактор
оборудования
(DK)
Пр-во
транспортных
средств
(DM)
Добыча нефти
Металлургич
Химическое
Пищевая
Обработка
и газа
еское пр-во
пр-во
пром-сть
древесины
(CA)
(DJ)
(DG)
(DA)
(DD)
Пр-во
прочих мин.
продуктов
(DI)
Потенциал роста (0,23)
6,0
6,0
0,4
2,7
4,8
3,6
4,2
5,5
Потенциал прибыли (0,23)
0,7
0,5
6,0
1,7
4,0
1,5
0,3
0,5
Фин. стабильность (0,15)
1,4
0,9
6,0
3,2
5,1
3,4
0,0
1,8
Стадия ЖЦ (0,02)
4,97
1,4
0,0
2,4
3,3
5,8
2,6
6,0
Темп роста цен (0,02)
2,5
0,0
5,9
5,9
6,0
1,4
3,3
4,3
4,3
5,0
0,0
5,5
5,3
3,4
5,4
4,8
0,5
0,8
6,0
2,6
2,3
1,6
0,5
0,5
0,0
0,3
6,0
2,0
1,3
0,2
5,5
4,5
3,9
4,1
1,7
0,7
0,0
2,9
6,0
6,0
1,7
6,0
0,0
2,7
0,9
0,3
6,0
1,0
Уровень налоговой
нагрузки (0,15)
Уровень
производительности (0,04)
Уровень капиталоемкости
(0,04)
Активность инвестиций в
ОС (0,06)
Активность инвестиций в
инновации (0,06)
Таблица 9.
1
Здесь и далее применяется цветовая индикация в зависимости от значения показателя. Источники данных приведены в Приложении № 6.
62
Бальная оценка факторов стабильности среды
П-во машин и
Фактор
оборудования
(DK)
Уровень тех. изменений (0,15)
Уровень влияния
импортеров(0,15)
Уровень конкурентного
давления (0,15)
Зависимость спроса от дохода
(0,02)
Зависимость от рыночной
конъюнктуры (0,03)
Экономическая безопасность
(0,03)
Прямые иностранные
инвестиции (0,02)
Платежеспособность (0,15)
Уровень продуктовых
изменений (0,15)
Доля просроченной
задолженности (0,15)
Пр-во
транспортных
средств
(DM)
Добыча нефти
Металлургич
Химическое
Пищевая
Обработка
и газа
еское пр-во
пр-во
пром-сть
древесины
(CA)
(DJ)
(DG)
(DA)
(DD)
Пр-во прочих
мин.
продуктов
(DI)
1,8
6,0
0,0
5,0
1,1
0,6
6,0
1,9
1,5
2,3
0,0
0,6
1,1
3,5
0,2
0,1
5,0
1,4
0,0
2,4
3,3
5,8
2,6
6,0
6,0
2,8
3,9
3,6
2,3
1,1
0,0
3,0
3,7
4,9
4,7
6,0
2,7
0,0
3,1
2,2
3,4
2,6
0,0
2,1
2,6
4,3
6,0
4,3
1,7
3,3
0,2
6,0
0,8
0,9
1,0
0,0
5,8
6,0
0,0
4,6
3,6
4,6
5,6
5,2
1,8
6,0
0,7
0,3
0,4
0,6
0,0
0,8
5,8
2,5
0,0
0,2
1,0
1,6
6,0
0,5
63
Расчет оценок привлекательности вида экономической деятельности и
стабильности среды производится на основе агрегирования нормированных
оценок факторов с учетом весовых коэффициентов методом расчета
средневзвешенной величины.
nX
Industry
X
i
= ∑ X W ij × X ij (5)
j =1
где IndustryXi – оценка
группы факторов X i-го вида экономической
деятельности; ХWij – весовой коэффициент j-го фактора i-го вида
экономической деятельности; Xij – оценка
j-го фактора i-го вида
экономической деятельности; nХ – количество факторов в группе Х.
На основании весовых коэффициентов и бальных оценок факторов
производится расчет значений координат векторов отраслей экономики,
полученных как средневзвешенное значение бальной оценки факторов. На
следующем рисунке приводится SPACE диаграмма, отражающая вектора
видов экономической деятельности ПФО (Рисунок 4). Диаметр кругов
пропорционален объему выручки в структуре производства ПФО.
Полученные с помощью применения метода результаты позволяют
определять и сравнивать конкурентную позицию видов экономической
деятельности. При этом отметим существование возможности использования
модели для анализа изменений во временном аспекте, что позволяет
оценивать тенденции изменений, а также управлять данными процессами.
Полученные значения измерений для отраслей экономики позволяют
сделать вывод о высокой дифференциации конкурентной позиции отраслей.
На территории округа выявлены отрасли, характеризующиеся сильной
конкурентной позицией (химическое производство, производство прочих
минеральных
продуктов,
характеризуются
слабыми
добывающий
(недостаточно
сектор).
Остальные
сильными)
отрасли
конкурентными
позициями. Описанная ниже группировка отраслей позволяет сделать более
подробные выводы.
64
FS
6,0
5,0
Пр-во машин и оборудования
4,0
Консервативные
Пр-во транспортных средств
Агрессивные
Добыча нефти и природного
газа
3,0
Металлургическое пр-во
2,0
Химическое пр-во
1,0
Пищевая промышленность
0,0
-1,0
0,0
CA
1,0
2,0
3,0
IS
-1,0
Обработка древесины
Производство минеральных
продуктов
-2,0
Защитные
-3,0
Конкурентные
ES
Рисунок 4. SPACE диаграмма видов экономической деятельности
ПФО
Согласно расположению на плоскости диаграммы, отражающему
стратегическое
положение,
виды
экономической
деятельности
могут
относиться к одному из четырех типов: агрессивные, конкурентные,
консервативные, защитные. Что позволяет определить тенденции развития
промышленных предприятий с помощью карты стратегических решений.
Группа агрессивных отраслей достаточно представительна. В нее
вошли химическое производство, добыча нефти и природного газа,
производство прочих неметаллических минеральных продуктов. Положение
данных отраслей характеризуется следующими особенностями:
• Высокие
прогнозные
темпы
роста
или
высокая
прибыльность
деятельности. В целом по данным показателям наблюдается «обратная»
зависимость: наиболее быстрый рост прогнозируется в секторах с низкой
рентабельностью (производство транспортных средств, производство
65
прочих неметаллических минеральных продуктов, производство машин и
оборудования, деревообработка и производство изделий из дерева),
наиболее медленный в секторах с высокой рентабельностью (добыча
нефти и природного газа). Добыча нефти и природного газа при низких
прогнозных темпах роста 100,4 % в год, имеет самую высокой
рентабельность среди рассматриваемых отраслей 30,1 %. Производство
прочих неметаллических минеральных продуктов, наоборот, при высоких
прогнозных темпах роста 106,1 % в год имеет низкую рентабельность 6,1
%. Химическое производство при достаточно высоких темпах роста
105,4% обладает высокой рентабельностью 21,5%;
• Высокую
финансовую
стабильность
или
пониженную
налоговую
нагрузку. В целом, по данным показателям наблюдается «обратная»
зависимость: для финансово стабильных отраслей характерна повышенная
налоговая нагрузка (добыча нефти и природного газа, пищевая
промышленность), для финансово депрессивных отраслей характерна
сниженная налоговая нагрузка (производство транспортных средств,
производство машин и оборудования, лесопромышленный комплекс,
производство прочих неметаллических минеральных продуктов). Добыча
нефти и природного газа при наивысшем рейтинге финансовой
стабильности имеет наивысшую налоговую нагрузку 39%. Производство
прочих неметаллических минеральных продуктов, наоборот, при низком
рейтинге финансовой стабильности имеет пониженную налоговую
нагрузку 7,9%. Химическое производство при достаточно высокой
финансовой стабильности имеет пониженную налоговую нагрузку 4,3%;
• Низким уровнем технологических и продуктовых изменений. Затраты на
изменения технологии и продуктовые изменения для добычи нефти и газа,
производства неметаллических минеральных продуктов, химического
производства составляют от 3 до 11% и от 1 до 3% прибыли
соответственно;
66
• Низкой
долей
просроченной
задолженности.
Доля
просроченной
задолженности составляет для данных отраслей от 0,3 до 0,9%;
Согласно
SPACE
диаграмме
для
данных
отраслей
наиболее
актуальными будут следующие стратегические решения: концентрическая и
горизонтальная диверсификация (поглощение связанных компаний, развитие
собственных производственных мощностей), горизонтальная концентрация,
внедрение и развитие рынка (развитие бренда, рационализация производства,
активная рекламная компания, повышение эффективности, географическая
экспансия, развитие новых каналов дистрибуции и др.), развитие продукта
(повышение
качества,
инвестирование
в
инновации
для
усиления
преимущества, увеличение разнообразия линейки продукции и др.), обратная
и прямая интеграция (поглощение и усиление контроля над поставщиками и
покупателями).
В
группу
консервативных
отраслей
вошли
металлургическое
производство и пищевая промышленность. Положение данных отраслей
характеризуется следующими особенностями:
• Средние темпы роста и пониженная прибыльность деятельности.
Прогнозируемые темпы роста для металлургического производства и
пищевой
промышленности
составляют
103-104
%.
Прибыльность
деятельности для данных отраслей находится в диапазоне 10,3- 11,3%;
• Средней (или более благоприятной) финансовой стабильностью и
налоговой
нагрузкой.
Пищевая
промышленность
имеет
рейтинг
финансовой стабильности выше среднего и налоговую нагрузку 16,6%.
Металлургическое производство имеет средний рейтинг финансовой
стабильности и низкую налоговую нагрузку 3,1%;
• Низким уровнем инвестиционной активности в основной капитал и
инновации. Уровень инвестиций в основной капитал и инновации для
обоих отраслей не превышает 1,35% от прибыли;
67
• Низкой
долей
просроченной
задолженности
при
пониженной
платежеспособности. Доля просроченной задолженности для данных
отраслей не превышает 1% обязательств, а коэффициент соотношения
обязательств и EBITDA ниже среднего значения и равен 18%;
• Пищевая
промышленность
характеризуется
пониженным
уровнем
технологических и продуктовых изменений (доля затрат по обоим
направлениям не превышает 5%), а также высоким конкурентным
давлением и степенью влияния зарубежных компаний. Металлургическое
производство
напротив
повышенной
концентрацией
производства
(следовательно, меньшим конкурентным давлением), меньшим влиянием
зарубежных компаний и повышенными инвестициями в технологические
изменения;
Согласно
SPACE
диаграмме
для
данных
отраслей
наиболее
актуальными будут следующие стратегические решения: фокусирование
(сокращение рыночного присутствия, сокращение линейки продукции,
развитие
уникального
продукции,
сервиса,
дифференциация
диверсификация
(поглощение
развитие
уникальных
персонала
и
несвязанных
др.),
компаний,
характеристик
конгломератная
переориентация
мощностей на новые продукты и др.), улучшение позиции, сохранение
текущей позиции (модернизация товаров, повышение качества, контроль
издержек, повышение эффективности, лицензирование заграницей и др.),
выиграть время для осуществления изменений (рационализация продуктовой
линейки, урезание затрат, сокращение рыночного присутствия).
Группа
конкурентных
отраслей
представлена
производством
транспортных средств. Положение производства транспортных средств
характеризуется следующими особенностями:
• Высокий
Потенциал
потенциал
роста
роста
и
производства
низкая
машин
прибыльность
и
деятельности.
оборудования
является
68
наибольшим среди рассмотренных отраслей и равен 106,7% в год,
прибыльность деятельности одна из наименьших и составляет 6%;
• Низкой
финансовой
стабильностью
и
благоприятной
налоговой
нагрузкой. Рейтинг финансовой стабильности один из наименьших при
налоговой нагрузке 6,2%, что является одной из наиболее благоприятных
значений показателя среди рассмотренных отраслей;
• Высокая инвестиционная активность. Показатели инвестирования в
основной капитал и инновации являются одними из наивысших и
составляют 160 и 60% прибыли соответственно;
• Высокий уровень технологических и продуктовых изменений. Доля
инвестиций в изменение технологии и продуктовые изменения составляют
29 и 21% прибыли соответственно;
• Средняя
величина
просроченной
задолженности
и
низкая
платежеспособность. Доля просроченной задолженности составляет 1,2%
обязательств, а коэффициент соотношения обязательств и EBITDA
наименьший среди рассмотренных отраслей и равен 9%;
Согласно
SPACE
диаграмме
для
данных
отраслей
наиболее
актуальными будут следующие стратегические решения: привлечение
ресурсов (привлечение займов, привлечение капитала, концентрические
слияния, конгломератное слияние с денежной компанией, вступление в
альянс со связанной компанией), увеличение продаж (развитие отдела
продаж, продуктовые инновации, развитие сервиса и др.), снижение затрат
(контроль затрат, улучшение проектирования, повышение технологической
эффективности и др.), оптимизация активов (сокращение рабочего капитала,
сокращение непроизводственных активов), экономическое оздоровление
(повышение ликвидности, сокращение долговой нагрузки, уменьшение
стоимости
переобучение
капитала),
и
реструктуризация
перекомплектование
(изменение
оргструктуры,
штатов),
стратегическое
репозиционирование (разработка стратегической позиции СБЕ, аутсорсинг).
69
В
группу
защитных
отраслей
вошли
производство
машин
и
оборудования и обработка древесины и получение изделий из дерева.
Положение данных отраслей характеризуется следующими особенностями:
• Высокий
потенциал
роста
и
низкая
прибыльность
деятельности.
Потенциал роста данных отраслей выше среднего и составляет 104,7106,7% в год, прибыльность деятельности одна из наименьших и
составляет 5,2-7,3%;
• Низкой
финансовой
стабильностью
и
благоприятной
налоговой
нагрузкой. Рейтинг финансовой стабильности данных отраслей один из
наименьших
при
налоговой
нагрузке
4-
11,3%,
находится
на
среднем
что
является
благоприятным уровнем;
• Инвестиционная
активность
уровне
для
производства машин и оборудования и высоком для обработке древесины
и производства изделий из дерева;
• Высокая доля просроченной задолженности и низкая платежеспособность.
Доля просроченной задолженности для данных отраслей является
наибольшей и составляет 2,4 -2,5 %, а коэффициент отношения
обязательств и EBITDA наименьший 8-10%;
Согласно
SPACE
диаграмме
для
данных
отраслей
наиболее
актуальными будут следующие стратегические решения: строгая экономия
(сокращение рыночного присутствия, сокращение продуктовой линейки,
продажа части производственных мощностей, урезание затрат и др.), защита
рыночной доли (устранить слабости своего бренда, построение барьеров для
входа, развитие сдерживающих брендов), вывод средств из бизнеса (продажа
бизнеса или доли, сбор урожая) или ликвидация.
В результате проведенных расчетов была получена количественная
оценка и графическая интерпретация уровня конкурентоспособности видов
экономической деятельности ПФО, проведен сравнительный анализ и
спрогнозированы основные тенденции развития.
70
В целях тестирования полученной модели была применена методика
корреляционно-регрессивного анализа.
Для этого была сформирована база данных на основании открытых
источников (годовые отчеты, стратегические меморандумы, программы
развития, заявления руководства в СМИ), которые была проанализирована на
предмет
выделения отдельных
стратегических направлений развития
компаний. При этом общее число выделенных направлений развития
компаний составило более 160. В число рассмотренных компаний вошли
ОАО «ГАЗ», ОАО «Автоваз», ОАО «Фосагро», ОАО «Уралкалий», ОАО
«Мечел», ОАО «Татнефть» и др.
На
следующем
шаге
полученные
направления
стратегического
развития были спроецированы на стратегическую карту и сопоставлены с
предлагаемыми моделью стратегическими решениями. В следующей таблице
приводятся результаты анализа полученных стратегических направлений
развития (Таблица 10).
Таблица 10.
Проекция стратегических решений на SPACE диаграмму
Отрасль
Производство
транспортных
средств
Тип стратегии
Конкурентная
Агрессивная
Агрессивная
Химическая
Конкурентная
Металлургия
Консервативная
Стратегическое решение
Кол-во
Продуктовые инновации
Вступление в альянс со связанными компаниями
Контроль затрат
Повышение технологической эффективности
Переобучение и переукомплектация штатов
Улучшение проектирования
Привлечение капитала
Реструктуризация
Маркетинговые изменения
Прочее
Развитие производственных мощностей
Географическая экспансия
Поглощение компаний
Развитие собственных мощностей
Поглощение связанных компаний
Увеличение разнообразия линейки продуктов
Поглощение поставщиков
Контроль затрат
Привлечение займов
Прочее
Рационализация продуктовой линейки
Переориентация мощностей на новые продукты
51
12
11
10
6
4
3
2
3
1
3
1
1
16
6
3
2
2
2
2
6
2
71
Агрессивная
Добыча нефти и
газа
Агрессивная
Модернизация товаров
Урезание затрат
Повышение технологической эффективности
Прочее
Поглощение поставщиков
Развитие новых каналов дистрибуции
2
2
2
2
1
1
Расширение производственных мощностей
8
Полученная таблица показывает, что в рамках каждой отрасли
присутствуют стратегические решения, как соответствующие положению
данной отрасли согласно модели, так и характерные для других положений.
Для того чтобы оценить степень соответствия стратегических отраслевых
прогнозов SPACE диаграммы и направлений развития компаний была
применена
методика
корреляционно-регрессионного
анализа
(см.
Приложение 8).
В результате можно утверждать, что для взятой случайной выборки
стратегических решений компаний различных отраслей значение случайной
величины Х – тип отрасли согласно SPACE диаграммы в целом совпадает со
значениями случайной величины Y – значения типов стратегических
решений.
Следовательно, полученная из открытых источников информации
выборка стратегических направлений развития российских компаний
(включающая более 160 направлений) свидетельствует о тесной взаимосвязи
рекомендаций SPACE диаграммы и фактических стратегических решений,
принимаемыми компаниями. Причем данная взаимосвязь имеет значение
коэффициента корреляции более 0,9 и рекомендации модели в целом
соответствуют фактически принимаемым стратегическим решениям.
72
2.2
Использование методики SWOT анализа для оценки и выбора
стратегических решений на примере ОАО «АвтоВАЗ» и ОАО «Группа
ГАЗ»
Проведя исследование видов экономической деятельности
ПФО,
спустимся на уровень отдельных предприятий и проанализируем их с точки
зрения устойчивого развития. Для этого в данном параграфе будет применена
методика SWOT анализа для компаний ОАО «АвтоВАЗ» и ОАО «Группа
ГАЗ» и сформированы возможные стратегические направления их развития.
В следующей главе будет предложена авторская методика разработки
стратегических
решений,
направленных
на
устойчивое
развитие
промышленных предприятий.
Поддержка отечественных производителей транспортных средств
является одним из ключевых направлений экономической политики
государства. ОАО «АвтоВАЗ» выступает существенным бенефициаром мер
государственной поддержки, что усиливает его конкурентную позицию.
В соответствии с постановлением Правительства РФ от 15.01.14
российским
производителям
будут
предоставлены
государственные
субсидии из федерального бюджета в объеме 270,7 млрд. руб. [1,2,3,4].
Предоставленные субсидии компенсируют часть затрат: на содержание
рабочих мест в объеме 162,4 млрд. руб., на выпуск и поддержку гарантийных
обязательств для автомобилей в объеме 81,2 млрд. руб., на использование
энергоресурсов в объеме 19 млрд. руб., на осуществление НИОКР в объеме
8,1 млрд. руб. (см.Приложение 9).
Программа государственной поддержки автокредитования предлагает
субсидирование государством 2/3 ставки рефинансирования[103]. Несмотря
на то, что вступление РФ во ВТО обязывает снизить ввозные таможенные
пошлины (в 2009 г. они достигали 35%), их величина остается значительной и
будет составлять от 15% до 20% вплоть до 2019 г. [104].
73
На текущий момент около 90% закупаемой госструктурами техники
производится в странах Таможенного союза [105]. Кроме того был
опубликовал проект постановления, которое установит "дополнительные
требования" к заказам на поставки "техники для государственных и
муниципальных нужд". Из проекта следует, что допуск к госзакупкам может
быть запрещен для автомобилей, "страной происхождения" которых не
являются
Россия,
Белоруссия
и
Казахстан.
На
текущий
момент
постановление находится в «высокой степени готовности" и проходит
согласования с МЭР РФ и Министерством юстиции РФ [106].
Согласно постановлению Правительства РФ от 30.08.12 с 1 сентября
2012 года в России вводится новый утилизационный сбор для всех
импортеров коммерческих и легковых автомобилей. Введение данного сбора
позволяет компенсировать снижение пошлин в связи с вступлением в ВТО. В
соответствии с данным постановлением утилизационный сбор составит для
новых автомобилей от 17 до 110 тыс. руб., для подержанных от 106 до 700
тыс. руб. в зависимости от объема двигателя.
Также государство оказывает значительную финансовую поддержку
автопроизводителям
в виде льготного кредитования. ОАО «АвтоВАЗ» в
2013 г. получило 500 млн. рублей на модернизацию инфраструктуры
предприятия [106]. В 2014 г. ОАО «АвтоВАЗ» планирует получить в рамках
государственной поддержки не менее 600 млн. рублей, в течение ближайших
лет поддержка должна составить не менее 180 млрд. рублей [107].
К сильным сторонам компании можно отнести альянс с «RenaultNissan». В 2009 году Правительство РФ обратилось с предложением к
руководству
компании Renault
о
совместном
развитии
российского
предприятия, затем в мае 2012 года альянс объявил о планах довести долю
своих акций ОАО «АвтоВАЗ» до 67 %. В рамках сотрудничества в 2011 была
полностью реконструирована платформа B-0 главного сборочного конвейера,
на котором начато совместное производство автомобиля Lada Largus. В
марте 2012 компания заявила о возобновлении выпуска автомобиля
74
марки Datsun, для чего начата реконструкция третьей нитки главного
конвейера. В июне 2012 года альянс начал тестовую сборку автомобилей
«Nissan Almera Classic» и Nissan Bluebird Sylphy. Помимо реконструкции
производственных
мощностей,
обучения
персонала
и
обновления
производственной линейки осуществляется объединение и гармонизация
управления. В 2013 г. создается совместная структура по закупкам Common
Purchasing Organization, в рамках которой планируется: использование опыта
и единых процедур RNPO (закупочная организация альянса «Renault-Nissan»)
по выбору и развитию панели поставщиков, формирование единых
принципов ценообразования, создание единой информационной структуры
по закупкам на уровне всех трех партнеров. ОАО «АвтоВАЗ» и альянс
объявили совместную стратегическую цель – производить в Тольятти и
Ижевске до 1,4 млн автомобилей под тремя брендами (LADA, Renault и
Nissan) к 2017 году [108].
Таким
образом,
сотрудничество
с
«Renault-Nissan»
носит
стратегический характер и направлено на развитие компании. Партнерство
развивается по следующим направлениям: использование общих платформ,
производство,
исследовательская
деятельность,
логистика,
закупки,
коммерческая деятельность и маркетинг.
В 2010-2012 гг. наблюдался тренд роста продаж легковых автомобилей
(2011 г. -39%, в 2012 г. - 11% и достигает рекордного уровня), затем в 2013
году наблюдается падение на 5% до 2 780 тыс. шт. При этом доля российских
марок в рассматриваемом периоде демонстрировала снижающийся тренд (
2011 г. на 9%, в 2012 г. на 4%, в 2013 г. на 1%) и составила 20% общего
объема продаж. Доля иномарок отечественного производства напротив
поступательно возрастала – в 2011 г. на 6%, в 2012 г. на 5%, 2013 на 4%(см.
Приложение 10) [109, 110].
В Приложение 11 приводится динамика структуры продаж за 20102013 гг. по брендам [109]. LADA является единственным отечественным
брендом, на всем периоде входящим в 10 самых продаваемых брендов.
75
Продукция LADA занимала доминирующую долю в структуре продаж
легковых автомобилей – доля бренда превышала долю ближайшего
конкурента не менее чем в 2,5 раз. Однако в рассматриваемом периоде доля
бренда демонстрировала поступательное снижение: в 2011 г. - на 5%, в 2012
г. - на 4%, в 2013 г. – на 3% и составила 15% общего объема продаж.
Таким образом, в рассматриваемом периоде на фоне восстановления
объемов продаж легковых автомобилей и падения 2013 года наблюдалось
поступательное снижение продаж российских автомобилей и повышение
продаж иномарок российского производства. На фоне этих изменений доля
бренда LADA демонстрировала поступательное снижение, однако бренд
сохраняет свое доминирующее положение и занимает 15% в общей
структуре
продаж
легковых
автомобилей,
демонстрируя
отрыв
от
ближайшего конкурента в 2,5 раз.
Компания
обладает
известным
брендом
на
территории
СНГ.
Стратегическое партнерство с альянсом не приведет к потере бренда
«АвтоВАЗ хорошо
LADA». Так как бренды «АвтоВАЗ», «LADA», «Жигули»
известны
жителям
СНГ,
кроме
того
стоимость
приблизительно оценивается в 1 млрд. долл. [111]. Политика
бренда
альянса
«Renault-Nissan» предусматривает «расширение брендового веера» путем
сохранения локальных брендов [70].
Стратегия развития бренда предусматривает повышение лояльности
потребителей,
продвижение
новых
марок
автомобилей
компании
и
укрепление имиджа ОАО «АВТОВАЗ».
ОАО «АвтоВАЗ» имеет крупнейшую дилерскую сеть среди всех
автопроизводителей, которая в настоящее время насчитывает 436 компаний.
Компании дилерской сети расположены практически во всех регионах РФ
(218
населенных
пунктов)
[112].
Наибольшее
количество
дилеров
сосредоточено в Самарской области (36 представительств), второе и третье
место в рейтинге дилерского присутствия занимают Башкортостан (24) и
Татарстан (19). В Москве расположено 17 автоцентров, в Санкт-Петербурге –
76
14. Кроме того ОАО «АвтоВАЗ» реализует программу по расширению
дилерской сети, в результате выполнения которой в 2012 г. было открыто 40
новых дилерских центров, в 2013 г. – 50. Расширение дилерской сети связано
с планами ОАО «АвтоВАЗ» довести выпуск автомобилей до 1 млн. в год, что
требуют соответствующей дилерской сети.
Вся модельная линейка ОАО «АвтоВАЗ» принадлежит сегменту преэконом (до 330 тыс. руб. или 10 тыс. долл.) и эконом (от 330 до 495 тыс. руб.
или от 10 до 15 тыс. долл.). На данные ценовые сегменты приходится всего
3,3 и 6,5% продаж иностранных марок легковых автомобилей, а также 39,4 и
34,6% продаж автомобилей российских марок [113].
Практически вся модельная линейка ОАО «АвтоВАЗ» относится к
ценовым сегментам «пре-эконом» и нижней границы «эконом» (Приложение
12) [114]. Ценовой сегмент «пре-эконом» представлен продукцией компании:
Лада Гранта, Лада Калина и Богдан. Конкурентами ОАО «АвтоВАЗ» в
ценовом
сегменте
иностранных
«пре-эконом»
производителей
являются
(ТагАЗ
–
сборочные
корейские
производства
и
китайские
производители, «Дервейс» - китайские), стран СНГ («UZ Daewoo» корейские) и Украины (ЗАЗ – китайские, корейские и американские). В
данном ценовом сегменте ОАО «АвтоВАЗ» конкурирует с марками Daewoo
Matiz, Daewoo Nexia, ЗАЗ Шанс, LIFAN Smily, ТагАЗ Вортекс Корда,
являющимися
локальными
версиями
популярных
моделей
мировых
автопроизводителей. После прекращения выпуска моделей «классической»
линейки (2105, 2106, 2107) в данном сегменте перестает наблюдаться
значительная ценовая дифференциация относительно конкурентов. В
сегменте «эконом» ОАО «АвтоВАЗ» представлен LADA Priora, LADA
Largus, спортивные версии Калина и Гранта, а также Нива 2131 и Нива
Шевроле. Перечень конкурентов ОАО «АвтоВАЗ» в данном сегменте
значительно более представительный и включает китайские бренды (LIFAN,
Chery, Geely, FAW, BYD, Haima), французские бренды (Renault, Citroen,
77
Peugeot), корейские бренды
(Hyundai, Daewoo, KIA) и прочие ТагАЗ,
Chevrolet ,ЗАЗ, Nissan, Volkswagen.
Значимость производства автокомпонентов обуславливается тем, что
порядка 70% в структуре бюджета закупок составляет стоимость закупаемых
автокомпонентов, при этом их доля в производственных затратах составит
около 90% [69]. Текущее состояние системы обеспечения автокомпонентами
ОАО «АвтоВАЗ» можно охарактеризовать как кризисное. Производители
ориентированы
на
производство
для
устоявшихся
моделей
старого
модельного ряда и долгое время практически не развивались, в результате
чего тяжело воспринимают необходимость изменений. Производители
располагают морально и физически изношенной технологической базой,
характеризуются
нехваткой
новых
разработок
и
технологий,
профессионального менеджмента. Кроме того, наблюдается отсутствие
достаточных
инжиниринговых
навыков
для
освоения
новых
видов
продукции и расширения клиентской базы. Согласно бенчмаркингу ОАО
«АвтоВАЗ»
самостоятельно
разрабатывает
более
75%
модулей
при
показателе 40% для концерна BMW и 20% для концерна Renault (см.
Приложение 13) [115]. Следует отметить, что наблюдается низкий уровень
качества,
не
позволяющий
поставлять
продукцию
международным
производителям (не более 5% соответствуют международным стандартам) и
не удовлетворяющий текущим требованиям ОАО «АвтоВАЗ» [116].
Выводы о низкой эффективности поставщиков автокомпонентов
подтверждаются результатами комплексной оценки
поставщиков ОАО
«АвтоВАЗ», проведенной по критериям качества продукции, прозрачности
ценообразования и уровня инжиниринга [71]. Среди поставщиков ОАО
«АвтоВАЗ» менее 10% отвечают уровням А – отличный и Б – хороший, что
значительно ниже показателей альянса «Рено-Ниссан» в других регионах:
75% - Южная Корея, 60% - Западная Европа, 36% - Бразилия. Потребность
улучшений была выявлена у 29% поставщиков, недопустимо низкий уровень
характерен для 64%.
78
Текущий этап развития ОАО «АвтоВАЗ» характеризуется переходом
на выпуск новых собственных моделей автомобилей и моделей альянса
«Рено-Ниссан», что обуславливает актуальность проблемы недостаточного
уровня закупаемых комплектующих, т.к. требования к качеству для текущей
производственной
линейки
значительно
выше,
а
существующие
отечественные поставщики такого качества обеспечить не могут.
Одним из основных конкурентных недостатков ОАО «АвтоВАЗ»
является низкое качество и потребительские свойства производимой
продукции.
Показатель
поставленных PPM
количества
дефектных
изделий
на
миллион
равен 85 при допустимом уровне дефектности
комплектующих по системе качества ISO:16949 в размере 70 [108].
Наблюдается высокий уровень претензий к продукции от потребителей.
Показатель количества дефектов на 1000 автомобилей в первые 3 месяца
эксплуатации (3 MIS IPTV) приблизительно составляет для модели Лада
Приора – 110, Лада Калина – 90, Лада Гранта – 65, Лада Ларгус – 40.
Несмотря на то, что компании удалось значительно улучшить данный
показатель (снижение за год составило более чем в 2 раза), бенчмаргинг
показывает значительное отставание от иностранных производителей, для
которых показатель варьируется в пределах от 20 до 50 [115]. Согласно
«Программе развития компании ОАО «АвтоВАЗ» до 2020 г.» планируется
снижение
данного
показателя
до
49.
Наблюдается
невысокая
удовлетворенность покупателей качеством продаж и послепродажного
обслуживания дилеров [108]. Доля покупателей, готовых рекомендовать
дилера QVN, составляет 89%. Доля покупателей, готовых рекомендовать
сервисный центр QSA, составляет только 72%. Показатели QSA и QVN
значительно отстают от аналогичных показателей компаний альянса «РеноНиссан» в других регионах.
Согласно опросу, проведенному ОАО «АвтоВАЗ», около 37%
опрошенных считают, что компании необходимо усилить работу по
повышению качества продукции, 9% отметили необходимость улучшения
79
технического обслуживания и работы менеджеров в салонах. Данные
варианты ответов заняли второе и третье места после рекомендаций по
удержанию уровня цен на продукцию [117]. Согласно исследованию,
проведенному ОАО «АвтоВАЗ», потребители в целом воспринимают
уровень качества продукции как низкий, единственный критерий качества,
по которому была получена оценка ниже среднего является показатель
качества систем управления. Низкую оценку получили такие показатели как
дизайн, тактильные характеристики материалов салона, уровень шума,
эргономика и комфорт [115].
Анализ бухгалтерской отчетности ОАО «АвтоВАЗ» позволяет сделать
следующие выводы [118]. Текущий уровень цен на продукцию позволяет
компании находиться на уровне нулевой прибыльности. Показатели
прибыльности компании демонстрируют поступательную отрицательную
динамику, в 2013 г. валовая прибыль снизилась на 40% к 2011 г. и
наблюдается чистый убыток. В результате коэффициент рентабельности
продаж по валовой прибыли составил 7%, по чистой прибыли - отрицателен.
Показатели валовой рентабельности находились на низком уровне (7-12%),
что свидетельствует о проблемах в области ценообразования ОАО
«АвтоВАЗ» и недостаточном уровне покрытия выручкой производственной
себестоимости продукции. Текущее соотношение цен на продукцию и затрат
позволяет компании находится в зоне безубыточности, но не удовлетворяет
требованиям развития компании и доходности на вложенный капитал.
Таким образом, текущий порядок ценообразования позволяет ОАО
«АвтоВАЗ»
находиться
только
на
уровне
нулевой
прибыльности,
производственная себестоимость и накладные расходы компании находятся
на высоком уровне и едва покрываются ценой реализации продукции.
Современный рынок легковых автомобилей предъявляет высокие
требования
к
скорости
обновления
модельного
ряда
автомобилей
компаниями, в противном случае неизбежно устаревание модельного ряда и
потеря объемов продаж. Средняя продолжительность разработки новой
80
концептуальной модели для иностранных производителей составляет 29
месяцев и 12 месяцев для разработки внешних изменений (Facelifts).
Создание компанией ОАО «АвтоВАЗ» нового концепта Лада Калина заняло
около 51 месяца, разработка проекта внешних изменений Лады Приоры
заняло 29 месяцев [115]. Следовательно ОАО «АвтоВАЗ» существенно
отстает: для разработки концептуальных моделей - в 1,8 раз, для
осуществления внешних изменений – в 2,4 раза.
Анализ основных средств ОАО «АвтоВАЗ» за 2011-2013 гг. показывает
высокую степень износа – коэффициент износа около 70%. Группа
производственных машин, оборудования и оснастки характеризуется крайне
высокой степенью износа – 85%. Анализ производительности труда
показывает снижение показателя за рассматриваемый период на 4,2%.
Снижение было обусловлено следующими факторами: выручка после
подъема в 2012 г. продемонстрировала снижение и стала приблизительно
соответствовать уровню 2013 г., численность персонала демонстрировала
поступательное увеличение, которое составило 4,6%. Отставание по
показателю от иностранных компаний в среднем составляет - в 2,6 раз.
Таким образом, можно утверждать об очень низкой эффективности
использования трудовых ресурсов (отставание от иностранных компаний
составляет 2,6 раз и демонстрирует отрицательную динамику) и высокой
степени износа основных производственных фондов (коэффициент износа
оборудования составляет 78%).
Продукция, выпускаемая под брендом «ЛАДА-АвтоВАЗ» имеет
негативный имидж. Бренд традиционно ассоциируется с недорогими
низкокачественными автомобилями. В 2009 году «АвтоВАЗ» впервые
признал, что производит автомобили «чрезвычайно низкого» качества, и
назвал себя «неэффективным по многим пунктам» [119]. Согласно
исследованиям
ОАО
«АвтоВАЗ»
публикаций
в
средствах
массовой
информации около 27% информационных источников содержат негативные
отзывы (хотя доля негативных отзывов демонстрирует сокращение против
81
44% в 2010 г. и 33% в 2011 г.) [108]. Актуальность проблемы негативного
имиджа бренда увеличивается в связи с тем, что значительная ценовая
дифференциация относительно конкурентов (после отказа от производства
моделей «классического» семейства) перестала наблюдаться, кроме того
ОАО «АвтоВАЗ» вошел в новый для себя ценовой сегмент «Эконом»,
который характеризуется повышенным значение имиджа для потребителей.
Компания
ОАО
«АвтоВАЗ»
испытывает
дефицит
финансовых
ресурсов. Ввиду изношенности основных производственных фондов,
необходимости обновления продукции и повышения качества, потребность в
финансовых
ресурсах
можно
оценить
как
значительную.
Согласно
отчетности ОАО «АвтоВАЗ» находился на уровне нулевой прибыльности,
имеет высокий коэффициент соотношения заемных средств к собственному
капиталу (2,09, причем показатель демонстрирует динамику роста), причем
высокая зависимость подтверждается коэффициентом покрытия заемных
средств (отношение EBITDA к величине заемных средств равно 0,11). Таким
образом, ввиду того, что компания ОАО «АвтоВАЗ» находится на нулевом
уровне прибыльности, высокой зависимости от заемных источников
капитала, а также существующей потребности инвестирования в основные
фонды и инновации, можно утверждать о дефиците финансовых ресурсов.
Дефицит
возможно
покрыть
за
счет
привлечения
государственного
финансирования (на которое приходится на текущий момент основная часть
заемных средств), а также финансирования альянсом «Рено-Ниссан».
В следующих матрицах приводятся возможности и угрозы развития
ОАО «АВТОВАЗ» (Таблица 11, Таблица 12).
На
заключительном
этапе
применения
методики
определяются
основные действия, актуальных для того или иного сочетания сил,
возможностей, угроз и слабостей.
82
Таблица 11. Матрица классификации стратегических возможностей развития ОАО «АВТОВАЗ»
Вероятность/ влияние возможностей на конкурентную позицию ОАО «АВТОВАЗ»
Высо
кая
Сред
няя
Низк
ая
Сильное влияние
Умеренное влияние
Малое влияние
-Доступ к новейшим технологиям альянса «Рено-Ниссан» (альянс «Рено-Ниссан» является одним
из лидеров мирового автомобилестроения, партнерство с альянсом («доминирующим» брендом
должна стать Лада) позволит получить доступ к новейшим мировым технологиям и практикам [117]);
-Снижение издержек производства (производственные и накладные издержки компании находятся
на высоком уровне и позволяют компании лишь балансировать на нулевом уровне прибыльности);
-Модернизация существующего модельного ряда, существенное повышение качества и
потребительских характеристик (прогнозируемый умеренный рост доходов населения делает
вероятным смещение предпочтений в сторону повышения требований к качеству автомобилей);
-Возможности расширения присутствия на рынке автокомплектующих (требования по
локализации, государственная поддержка, а также широкая компетенция компании в производстве
автокомпонентов делает перспективным создание совместных предприятий с иностранными
компаниями по производству автокомпонентов);
-Повышение ценовой привлекательности продукции за счет роста курса иностранных валют
относительно рубля (стремление Банка России перейти к гибкому валютному курсу, а также
заявления представителей Правительства РФ о возможной «повышенной волатильности» делают
вероятным сценарий ослабления национальной валюты в среднесрочной перспективе [120])
-Увеличение экспортных продаж в страны ближнего зарубежья (экспортные продажи в страны
ближнего зарубежья занимают невысокую долю в структуре продаж компании, но демонстрируют
положительную динамику)
-Сокращение сроков разработки и освоения новых моделей (компания демонстрирует
существенное отставание по данным показателям, что снижает конкурентоспособность компании)
-Возобновление программы утилизации автомобилей (данная программа существенно
стимулировала спрос на производимые в РФ автомобили, однако в сейчас ее возобновление
маловероятно)
-Привлекательность
рынка
легковых автомобилей РФ (РФ
остается
одним
из
наиболее
привлекательных и перспективных
автомобильных рынков в Европе, что
объясняется
низкой
степенью
обеспеченности
населения
автомобилями [260 автомобилей на
1000 человек в РФ по сравнению с 641в США] и солидным возрастом
автопарка [в РФ 12 лет, в Европе – 7
лет])
-Продолжение программы прямого
субсидирования процентных ставок
при
кредитовании
(данная
программа, заметно стимулировавшая
спрос на производимые в РФ
автомобили, была прекращена в 2013
г., однако согласно заявлениям
Правительства РФ рассматривается
возможность ее продления)
-Доступ к отечественным
научным
центрам
(востребованность научноисследовательских работ
делает
устойчивые
отношения с вузами и
российскими
научными
центрами
значимыми
конкурентными
преимуществами)
Таблица 12. Матрица классификации стратегических угроз развития ОАО «АВТОВАЗ»
Вероятность/ влияние угроз на конкурентные позиции АО «АВТОВАЗ» (возможные последствия)
Ликвидация
Компании
Высокая
Критическое состояние
Проблемное состояние
Разрешимые проблемы
-Падение спроса на внутреннем рынке в
краткосрочной перспективе (1-2 года)
(ориентация компании на внутренний
-Развитие сборочных производств иностранных
конкурентов (в т.ч. китайских производителей,
приходящиеся на тот же ценовой сегмент и тот же
-Замедление
роста
рынка
легкового
автотранспорта (после высоких темпов роста
рынка в 2010-2011 гг. последние годы наблюдается
83
рынок и балансирование компании на
уровне безубыточности делает падение
спроса на внутреннем рынке крайне
болезненным для компании)
Средняя
Низкая
-Снижение
спроса на
внутреннем
рынке в
ближайшие
3-5 лет
-Увеличение
транспортных
и
энергетических тарифов (значительная
доля данных затрат в структуре
себестоимости продукции обуславливает
чувствительность экономики компании к
их колебаниям)
-Ужесточение
налогового
законодательства (ввиду того, что
отрасль производства автотранспортных
средств находится в благоприятной зоне
налоговой нагрузки и демонстрировала в
последние годы снижение, а также
государственной политики, нацеленной на
замещение импорта, данные меры можно
признать маловероятными)
-Отмена
утилизационного
сбора
(Отмену сбора в связи с нарушением
правил
ВТО
можно
признать
маловероятной ввиду продолжительного
применения данных правил)
уровень качества)
-Существенный рост требований по качеству и
потребительским характеристикам автомобилей на
внутреннем
рынке
(наблюдается
значительное
отставание
продукции
компании
по
данным
направлениям. Прогнозируемый
умеренный рост
доходов населения делает вероятным смещение
предпочтений в сторону повышения требований к
качеству автомобилей)
-Усиление
давления
со
стороны
продуктов
заменителей (общественный и электро- транспорт)
-Снижение величины государственной поддержки (на
протяжении всего периода существования компания
являлась получателем значительной государственной
поддержки. Ввиду принятия Стратегии 2020, нацеленной
на замещение импорта внутренним производством, а
также значимости компании существенное снижение
поддержки в ближайшей перспективе маловероятно)
-Ускорение производственной инфляции (приведет к
росту цен на сырье, комплектующие и энергоносители,
повышению себестоимости и росту цен на продукцию,
что грозит потерей значительной части потребителей.
Однако угрозу можно признать маловероятной, т.к.
согласно прогнозам МЭР ожидается умеренное
замедление инфляции в долгосрочной перспективе [120])
-Снижение качества транспортной инфраструктуры
(оказывает негативное влияние, однако государственная
политика развития дорожного хозяйства в сочетании с
бюджетной поддержкой строительства
автодорог
обуславливают низкую вероятность данной угрозы)
стабилизация и коррекция[121])
-Снижение темпов роста автокредитования
(вследствие неопределенности на финансовых
рынках и увеличения процентных ставок рост
автокредитования будет незначительным [113])
-Банкротство ряда крупных поставщиков сырья,
материалов и комплектующих (банкротство
крупного поставщика ввиду низкой конкуренции и
инерционности производителей автокомпонентов
потребует существенного времени на замену)
-Падение спроса на автомобили на внешних
рынках (ориентация компании на внутренний
рынок обуславливает умеренное влияние фактора)
-Усиление
активности
партии
зеленых
(отставание по уровню экологичности компании от
иностранных аналогов, а также регулярные
штрафные санкции со стороны Росприроднадзора
делает возможным внимание к компании со стороны
экологических организаций)
84
В
условиях
автомобилей
в
замедления
РФ
и
и
коррекции
усиления
роста
конкуренции
рынка
с
легковых
иностранными
производителями, развивающими сборочные производства на территории
РФ,
компания
ОАО
преимущество
после
«АвтоВАЗ»,
утратившая
отказа
выпуска
от
значительное
«классической»
ценовое
линейки
автомобилей (начавшей терять популярность), имеющая невысокое качество
и потребительские характеристики продукции (требования к которым будут
расти по мере прогнозируемого повышения благосостояния потребителей),
недостаточную скорость обновления продуктовой линейки (приводящую к
отставанию характеристик продукции от иностранных конкурентов), а также
исторически
укрепившийся
негативный
имидж
производителя
низкокачественных дешевых автомобилей начинает постепенно терять долю
рынка по причине высокой себестоимости продукции и вынуждена для
сохранения ценовой привлекательности балансировать на уровне «нулевой»
прибыльности.
Однако компания ОАО «АвтоВАЗ» остается наиболее крупным
производителем легковых автомобилей на территории РФ, обладающим
хорошо узнаваемым на территории СНГ и стран Балтии, значительной
научно-исследовательской базой и крупнейшей сетью дилеров и станций
технического
обслуживания
на
привлекательном
рынке
в
условиях
вероятного снижения курса национальной валюты и благоприятного уровня
инфляции.
В результате представляется, что ключевыми факторами успеха
компании ОАО «АвтоВАЗ» являются:
1. В
рамках
стратегического
партнерства
с
мировым
лидером
автомобилестроения альянсом «Рено- Ниссан» использовать возможность
доступа к новейшим мировым технологиям, разработкам и практикам
управления и:
85
• провести модернизацию модельного ряда и бизнес процессов компании в
направлении значительного повышении качества и потребительских
характеристик продукции;
• продолжить адаптацию и изготовления автомобилей на платформе
альянса с целью перенимания международного опыта и более полной
загрузки производственных мощностей в период спада продаж;
• сохранить преобладание платформ собственной разработки в продуктовой
линейки компании и активно привлекать к процессу модернизации
собственные научно-исследовательские компании
с целью остаться
изготовителем полного производственного цикла, обеспечивающий в
перспективе выгоды от выполнения работ с наибольшей добавленной
стоимостью;
• повысить затраты на научно-исследовательские работы до уровня
иностранных компаний;
2. С целью повышения качества и снижения стоимости комплектующих
усилить работу по повышению эффективности работы поставщиков
автокомплектующих:
• Продолжить работу по повышению эффективности работы текущих
поставщиков
автокомпонентов
(трансляция
методологии
аудита
поставщиков, методологические консультации, прозрачность отношений
и тесное сотрудничество);
• Участие в формировании совместных с иностранными производителями
предприятий по производству автокомпонентов на территории РФ;
• Расширение перечня возможных поставщиков и сотрудничество с
альянсом в направлении совместной закупочной деятельности;
3. Для сохранения ценовой привлекательности продукции и повышения
прибыльности усилить работу по снижению издержек компании:
• Осуществлять деятельность по лоббированию продления сохранения на
постоянном уровне тарифов монополий;
86
• Провести оптимизацию затратной части компании (заработная плата,
энергоэффективность, поставки материалов);
4. Более агрессивно проводить рекламную политику, направленную на
формирование изменений восприятия бренда и поддержку модельного
ряда продукции;
ОАО «Группа ГАЗ» как одна из ведущих компаний отечественного
машиностроения
выступает
государственной
поддержки,
существенным
принимающих
бенефициаром
различные
формы,
мер
что
усиливает конкурентную позицию компании.
В соответствии с постановлением Правительства РФ от 15.01.14
российским
производителям
автомобилей
будут
предоставлены
государственные субсидии из федерального бюджета в объеме 270,7 млрд.
руб. [1,2,3,4]. Предоставленные субсидии компенсируют часть затрат
производителей на содержание рабочих мест, поддержку гарантийных
обязательств, осуществление НИОКР в период с 2014 по 2016 гг.
Законодательное
собрание
инвестиционное
соглашение,
Нижегородской
согласно
области
которому
утвердило
предполагается
предоставление налоговых льгот на срок до 4 мая 2016 года в размере 333
млн. рублей [122].
Несмотря на то, что вступление РФ во ВТО обязывает поэтапно снизить
пошлины на все категории автомобилей, их величина остается значительной
(для легковых автомобилей в среднем– 15-25%, для грузовых автомобилей и
автобусов в среднем 5-15%) вплоть до 2019 г. [104]. Осуществляется
поддержка спроса на продукцию отечественных производителей с помощью
государственных и региональных закупок. Компания ОАО «Группа ГАЗ»
является постоянным поставщиком техники для МВД, ФСБ, МЧС, ФСКН,
ФТС, а также компаниям с государственным участием ФГУП «Почта
России», ОАО «Росагролизинг», ОАО «Газпромрегионгаз», ОАО «Газпром»,
ОАО «РЖД» и др.
87
Согласно постановлению Правительства РФ от 30.08.12 с 1 сентября
2012 года в России вводится новый утилизационный сбор для всех
импортеров коммерческих и легковых автомобилей [5]. Введение данного
сбора позволяет компенсировать снижение пошлин на легковые автомобили
в связи с вступлением в ВТО. В соответствии с данным постановлением
утилизационный сбор составит для новых грузовых автомобилей и автобусов
от 90 до 435 тыс. руб. Кроме того автопроизводители получают поддержку
государства в форме бесплатной перевозки автомобилей в Дальневосточный
федеральный
округ,
реализации
автомобилей
через
государственные
лизинговые компании, субсидирование кредитов лизинговым компаниям.
ОАО
«Группа
ГАЗ»
ведет
индустриальное
сотрудничество
с
компаниями Volkswagen, General Motors и Daimler по организации на
мощностях автозавода производства легковых автомобилей Škoda Octavia,
Škoda Yeti, Volkswagen Jetta, Chevrolet Aveo и коммерческих автомобилей
Mercedes-Benz Sprinter, а также создала совместные предприятия с
европейскими производителями автокомпонентов – компаниями Bosal и
Bulten. Данное обстоятельство относится к сильным сторонам компании.
В
рамках
индустриального
сотрудничества
в
модернизацию
производственных мощностей было инвестировано около 500 млн. евро, что
позволило создать новые цеха сборки и сварки, модернизировать окрасочное
производство и создать около 5 тыс. дополнительных рабочих мест [123].
Была усовершенствована система логистики и контроля качества, а
производственные рабочие прошли обучение на предприятиях партнеров, и
был создан новый учебный центр. На производственной базе ОАО «Группа
ГАЗ» было открыто производство выхлопных систем в рамках совместного
предприятия с компанией Bosal, Bulten (производитель крепежа) и MW SpA
(производитель колесных дисков).
Таким образом, сотрудничество ОАО «Группа ГАЗ» с ведущими
международными
автопроизводителями
позволяет
модернизировать
мощности предприятия и обеспечить обучение персонала, развивать
88
производство высокотехнологичных компонентов, а также повысить загрузку
производственных мощностей компании.
В Приложение 14 приведена динамика и структура продаж грузовых
автомобилей в РФ за 2010-2013 гг. [124]. В 2011-2012 гг. наблюдался тренд
роста продаж – в 2011 г. на 57%, в 2012 г. на 9% и достигли 357,7 тыс.
автомобилей, что соответствует уровню продаж 2007 г., затем в 2013 г. было
снижение на 1%. При этом доля грузовых автомобилей российских марок в
рассматриваемом периоде поступательно сокращалась – в 2011 г. на 9%, в
2012 г. на 5%, в 2013 г. на 1% и достигла 44%. Доля импортных грузовых
автомобилей, напротив, возрастала приблизительно с теми же темпами – в
2011 г. на 9%, в 2012 г. на 3% , в 2013 г. на 1% и составила 43%. Доли
иномарок российского производства и подержанных иномарок оставались
приблизительно на одном уровне.
Динамика структуры продаж грузовых автомобилей по сегментам и
брендам приводится в Приложение 15 [125,126,127]. Анализ динамики
структуры
продаж
показывает,
что
ОАО
«Группа
ГАЗ»
занимает
доминирующие доли рынка в сегментах легких коммерческих автомобилей –
36,3% и автобусов – 63%, в сегменте среднетоннажных и тяжелых грузовых
автомобилей компания занимает 19,1%, уступая только ОАО «КамАЗ» с
долей 33,2%. Наибольшая доля продаж компании приходится на сегмент
легких и коммерческих автомобилей 68 тыс. автомобилей, затем сегмент
среднетоннажных и тяжелых грузовых автомобилей 20 тыс. автомобилей, на
сегмент автобусов приходится 12 тыс. автомобилей. В рассматриваемом
периоде доли компании в сегментах среднетоннажных, тяжелых грузовых
автомобилей и автобусов сократились на 4,2% и 9,5% соответственно, доля в
сегменте легких коммерческих автомобилей на 3,7%. Конкурентами ОАО
«Группа ГАЗ» в их основном сегменте легких коммерческих автомобилей
являются ОАО «УАЗ», а также продукция брендов Peugeot, Volkswagen, Ford.
Конкурентами ОАО «Группа ГАЗ» в сегменте среднетоннажных и тяжелых
грузовых автомобилей являются компании ОАО «КамАЗ», ОАО «МАЗ».
89
В рассматриваемом периоде на фоне восстановления объемов продаж
грузовых автомобилей наблюдалось поступательное снижение продаж
грузовых автомобилей российских марок, вытесняемых импортными. Во
время спада 2013 г. падение замедлилось и они смогли увеличить рыночную
долю. В русле этих изменений доля компании ОАО «Группа ГАЗ»
сократилась в сегментах среднетоннажных и тяжелых грузовых автомобилей
– на 4,2%, а также автобусов – на 9,5%, при этом доля компании в основном
сегменте легковых коммерческих автомобилей сократилась на менее 4%.
Несмотря на общую тенденцию сокращения доли компании в основных
сегментах продаж ОАО «Группа ГАЗ» остается лидером в сегментах легких
коммерческих автомобилей, занимая долю 36% (отрыв от ближайшего
конкурента 3,3 раз) и автобусов, занимая долю 63%, а также имеет
значительную долю в сегменте среднетоннажных и тяжелых грузовиков –
19%, уступая только ОАО «КамАЗ» с долей 33%.
Компания ОАО «Группа ГАЗ» является владельцем ряда широко
узнаваемых брендов. «ГАЗ» является легендарным советским брендом и
хорошо известен жителям СНГ, «ГАЗель» занимает 12 место в рейтинге
самых ценных российских брендов в 2013 г., является единственным
автомобильным брендом стабильно входящим в перечень 40 самых дорогих
российских брендов и оценивается в 32,3 млрд. руб. [128]. Выпуск
автомобилей под брендами «Волга» и «Чайка» на текущий момент не
осуществляется, однако они широко известны и «Группа ГАЗ ими дорожит и
обязательно будет его использовать»[129].
Сервисно-сбытовая сеть ОАО «Группа ГАЗ» является крупнейшей в
РФ среди производителей коммерческих автомобилей. Сервисно-сбытовая
сеть насчитывает более 230 точек продаж, около 200 сертифицированных
сервисных центров и более 1 500 магазинов запчастей [130]. География сети
охватывает более 65 регионов РФ, в Москве расположено 15 дилеров, в
Санкт Петербурге - 7 дилеров.
90
Согласно исследованию маркетингового отдела ОАО «Группа ГАЗ»
территориальная близость автосалона и сервисного центра относится к
наиболее приоритетным требованиям потребителя [131]. Сервисно-сбытовая
сеть демонстрирует высокие темпы развития и расширения [132]. О высоком
внимании ОАО «Группы ГАЗ» к работе со своей сервисно-сбытовой сетью
свидетельствуют
результаты
исследования
удовлетворенности
автомобильных дилеров (Dealer Satisfaction Index, DSI), по результатам
которых компания несколько раз входила в тройку лидеров и заняла первое
место в 2013 г. [133].
Цены на автомобили в сегментах легкие коммерческие автомобили,
грузовые автомобили и автобусы, являющихся основными направлениями
деятельности компании, приведены в Приложение 16 [134,135,136]. Анализ
цен на автомобили позволяет сделать следующие выводы. Продукция
компании ОАО «Группа ГАЗ» представлена в четырех сегментах рынка
коммерческих
автомобилей,
диверсификации
что
позволяет
говорить
о
широкой
продуктового портфеля. Практически вся модельная
линейка ОАО «Группа ГАЗ» относится к нижним ценовым границам
соответствующих сегментов рынка, значительная ценовая дифференциация
наблюдается
только
относительно
моделей
ведущих
иностранных
производителей (Ford, Peugeot, Citroen, Renault и др.), стоимость китайских
автомобилей приблизительно идентична. Сегмент легких коммерческих
автомобилей представлен следующими моделями ОАО «Группа ГАЗ»:
ГАЗель NEXT, ГАЗель БИЗНЕС, Соболь. Наиболее дорогой является модель
ГАЗель NEXT, цена которой приближается к цене на продукцию западных
компаний. Сегмент среднетоннажных автомобилей автомобилей представлен
следующими моделями ОАО «Группа ГАЗ»: Валдай, ГАЗ-3309, ГАЗ-3308
«Садко», ГАЗ-33086 «Земляк».
Конкурентами ОАО «Группа ГАЗ» в сегментах легких коммерческих
автомобилей и среднетоннажных грузовиков являются ведущие мировые и
91
китайские производители, в-основном, осуществляющие производство за
пределами РФ (BAW, FAW, Hyundai, Citroen, Peugeot, Ford, Foton).
Сегмент тяжелых грузовых автомобилей представлен моделью Урал.
Конкурентами компании в сегменте тяжелых грузовых автомобилей в
основном являются отечественные производители и производители из стран
СНГ (ОАО «МАЗ», ОАО «КамАЗ»), а также китайские производители (FAW,
DongFeng).
Тяжелые
грузовые
автомобили
ведущих
иностранных
производителей в основном имеют более высокую цену.
В Приложение 17 приводятся показатели стоимости владения
основными моделями легких коммерческих автомобилей из расчета 100 000
км. пробега и трех лет эксплуатации транспортного средства (затраты на
техническое обслуживание, страхование, бензин, негарантийный ремонт,
статочная стоимость, стоимость одного километра пробега транспортного
средства). Модели Газель Бизнес и Газель
Next обладают наименьшими
стоимостями владения – 7,2 руб. на километр пробега, существенно
отличающимися как от стоимости владения легкими коммерческими
автомобилями ведущих зарубежных производителей (Ford Transit, Hyundai
H1, Renault Traffic, Mercedes Benz Vito) – 36% в среднем, так и китайских
автомобилей (BAW Tonik, BAW Fenix, FAW 1041) – 17% в среднем. По
сравнению с моделями китайского производства Газель Бизнес и Газель Next
обладают несколько меньшим расходом бензина, стоимостью ремонта
(стоимость нормо-часа работ для автомобилей «Группы ГАЗ» составляет 700
руб., для китайских автомобилей – 1 300 руб.) и существенно большей
остаточной стоимостью автомобиля (падение стоимости для автомобилей
китайского
производства
эксплуатации).
По
составляет
сравнению
с
около
моделями
39%
после
ведущих
трех
лет
иностранных
производителей Газель Бизнес и Газель Next обладают несколько большим
расходом топлива, однако существенно выигрывают по первоначальной
стоимости, стоимости КАСКО (основным параметром расчета которой
является первоначальная стоимость автомобиля) и стоимости ремонта
92
(стоимость нормо-часа для иномарок составляет от 1 300 до 2 500 руб.).
Также положительно влияет на стоимость владения автомобилями ОАО
«Группы ГАЗ» высокая ремонтопригодность, доступность и стоимость
запасных частей. Сходная ситуация наблюдается и в прочих сегментах
автомобильного рынка, в которых представлена продукция ОАО «Группы
ГАЗ».
К стоимости владения автомобилем можно также отнести финансовый
сервис, ключевыми характеристиками которого являются разнообразие
предлагаемых программ, величина процентных ставок, трудоемкость
процедуры
оформления
документов.
Согласно
маркетинговым
исследованиям ОАО «Группа ГАЗ» качественный финансовый сервис
является одним из наиболее приоритетных требований потребителей [131].
Компания ОАО «Группа ГАЗ» заключила ряд соглашений о сотрудничестве с
ведущими банками и лизинговыми компаниями, а также осуществляет
субсидирование процентных ставок по кредитам, что позволяет предлагать
конкурентоспособный финансовый сервис: разнообразные финансовые
программы, удобные дополнительные условия финансирования, невысокие
процентные ставки.
Одним из основных конкурентных недостатков ОАО «Группа ГАЗ»
является невысокое качество и потребительские свойства производимой
продукции относительно моделей ведущих мировых производителей [137].
Исследование ОАО «Группа ГАЗ» приоритетов клиентов позволяет говорить,
что
наряду
с
преимуществом
качество
и
экономической
продукции
выгодой
компании)
потребительские
использования
потребитель
характеристики
(являющейся
требует
[131].
хорошее
Однако
если
управляемость продукции ОАО «Группа ГАЗ» оцениваются потребителем на
уровне выше среднего, надежность – на среднем уровне, то комфорт,
эргономика (удобства использования) и безопасность остаются на невысоком
уровне [138].
93
В Приложение 18 приводится оценка востребованности изменений в
конструкции и комплектации автомобилей марки «ГАЗ» согласно опросу
потребителей. Анализ таблицы позволяет говорить о том, что подавляющее
большинство
востребованных
изменений
(более
70%)
относятся
к
повышению качества автомобиля. Около 25% изменений по повышению
качества относятся к требованию установки импортного аналога узла
автомобиля. Установка обогрева зеркал и изменение обивки дверей,
относящиеся к комфорту и эргономики, считают первоочередными 32 и 17%
опрошенных. Проблемы продукции ОАО «Группа ГАЗ» с качеством и
потребительскими характеристиками приводят к постепенной потере
покупателей, которые начинают отдавать предпочтение иностранным
автомобилям. В результате компания ОАО «Группа ГАЗ» начинает
постепенно повышать качество своих машин, заменять самые проблемные
узлы и детали за счет импортных компонентов, что удорожает автомобили,
но делает их более качественными и комфортными.
Состояние текущей системы обеспечения автокомпонентами ОАО
«Группа
ГАЗ»
производители
можно
охарактеризовать
ориентированы
на
как
кризисное.
производство
Российские
компонентов
для
устоявшихся моделей старого модельного ряда и долгое время практически
не развивались. Производители преимущественно располагают морально и
физически изношенной технологической базой, характеризуются нехваткой
новых разработок и технологий, профессионального менеджмента и
инжиниринговых навыков. Наблюдается низкий уровень качества, не
позволяющий поставлять продукцию международным производителям и не
соответствующий современным требованиям ОАО «Группа ГАЗ».
В результате тренда интеграции отечественного автопрома в мировой
рынок компания вынуждена производить закупки части комплектующих за
границей и вести работы по созданию совместных предприятий по
производству автокомплектующих [139]. В 2012 года ОАО «Группа ГАЗ» и
компания «Bosal» открыли совместное предприятие по производству
94
выхлопных систем. В 2012 года
ОАО «Группа ГАЗ» и шведский
производитель деталей крепежа «Bulten» подписали соглашение о создании
совместного предприятия. В 2013 года ОАО «Группа ГАЗ» и компания MW
SpA подписали меморандум о организации совместного предприятия по
производству колесных дисков в Нижнем Новгороде.
Анализ основных средств ОАО «АвтоВАЗ» за 2011-2013 гг.
показывает, что основные средства имеют высокую степень износа –
коэффициент
износа
равен
82%.
Группа
станков
и
оборудования
характеризуется крайне высокой степенью износа – 90%. Показатель
производительности труда ОАО «Группа ГАЗ» за 2011-2013 гг. за
рассматриваемый период повысился на 3,6% и составил 5,1 млн. руб. на чел.
Положительная динамика сложилась в результате выполнения программы
оптимизации численности персонала, которая позволила сократить персонал
на 2 тыс. чел., что превысило сокращение выручки за рассматриваемый
период.
Отставание
по
показателю
производительности
труда
от
иностранных компаний в среднем составляет в 24%.
Таким
образом,
можно
утверждать
о
низкой
эффективности
использования трудовых ресурсов (отставание от иностранных компаний
составляет 24%) и высокой степени износа основных производственных
фондов (коэффициент износа составляет 90%).
Продукция, выпускаемая под брендом «ГАЗ» имеет негативный
имидж, что характерно для российских производителей автомобилей,
которые ассоциируются с недорогими низкокачественными автомобилями.
Ситуация на рынке автомобилей характеризуется тем что потребители при
выборе автомобиля все большее внимание уделяют имиджу бренда, кроме
того компания начала производство модели ГАЗель NEXT, относящейся к
более дорогому ценовому сегменту, в котором компания напрямую
конкурирует с ведущими мировыми производителями и в котором имидж
бренда имеет повышенное значение для потребителя.
95
В результате в области маркетинга компания ОАО «Группа ГАЗ»
начала уделять повышенное внимание задачам продвижения бренда и
поддержки вывода на рынок новых моделей, для чего [131]. Оплачивается
реклама на федеральных каналах (ОРТ, РТР, РЕН-ТВ), региональном
телевидении, печатных изданиях, проводятся имиджевые проекты на радио.
В части наружной рекламы приоритет отдается рекламным щитам: порядка
50-60 для каждой столице, по 30-40 щитов в ключевых городах. Ведется
активная работа в сети интернет (баннерная и контекстная реклама).
В
следующих
таблицах
представлена
обобщенная
оценка
возможностей и угроз ОАО «Группа ГАЗ» (Таблица 13,Таблица 14).
Проведенная оценка внутренней и внешней среды создает основу для
принятия решений, связанных с формированием и корректировкой стратегии
экономической устойчивости предприятия, в соответствии с действиями на
него факторов внешней и внутренней среды.
Несмотря на растущую необходимость замены морально устаревших и
технически изношенных коммерческих транспортных средств, факторы
сокращения бюджетных расходов, завершения крупных инфраструктурных
проектов, неблагоприятного экономического фона приводят к сокращению
товарооборота и снижению спроса на коммерческие транспортные средства.
Компания ОАО «Группа ГАЗ» пользуется сильной поддержкой
государства, имеет от значительных до доминирующих долей в сегментах
легких коммерческих автомобилей, среднетоннажных и крупнотоннажных
грузовиков и автобусов, хорошо знакомый потребителям СНГ бренд,
крупнейшую
сеть
дилеров
и
станций
технического
обслуживания,
невысокую стоимость автомобилей по сравнению с новыми иномарками, а
также наименьшую стоимость владения.
96
Таблица 13. Матрица классификации стратегических возможностей развития ОАО «Группа ГАЗ»
Высокая
вер.
Средняя
вер.
Низкая
вер.
Сильное влияние
-Индустриальное партнерство с ведущими иностранными производителями
(развитие партнерства с производителями автомобилей и автокомпонентов
(Daimler, Volkswagen, General Motors, Bosal, Bulten и др.) позволяет получить
доступ к новейшим мировым технологиям и практикам);
-Активное
развитие
совместных
предприятий
на
рынке
автокомплектующих (требования по локализации , государственная поддержка,
а также широкая компетенция компании в производстве автокомпонентов делает
перспективным создание предприятий с иностранными компаниями);
-Перспективы роста рынка автобусов (необходимость обновления парка
автобусов в связи со значительным средним возрастом и ожидаемая
государственная поддержка приведут к росту рынка)
-Повышение ценовой привлекательности продукции за счет роста курса
иностранных валют относительно рубля (стремление Банка России перейти от
таргетирования к гибкому валютному курсу, а также заявления представителей
Правительства РФ о возможной «повышенной волатильности» делают
вероятным сценарий ослабления национальной валюты в среднесрочной
перспективе [120])
Умеренное влияние
-Растущая необходимость замены морально устаревших и
технически изношенных транспортных средств (средний в РФ
-12 лет, отечественных марок – 14 лет, при среднем возрасте в
Европе 7 лет. По данным статистики возраст 68% грузовых
автомобилей в РФ превышает 15 лет)
-Модернизация модельного ряда, существенное повышение
качества и потребительских характеристик (партнерство с
иностранными
производителями
и
сильная
научнотехнологическая
база
дают
возможность
обновить
производственную линейку с целью сократить отставание от
ведущих иностранных производителей)
-Экспансия на рынки государств СНГ (автомобильные рынки
постсоветского пространства показывали положительную
динамику роста)
-Продолжение
программы
прямого
субсидирования
процентных ставок (программа была прекращена в 2013 г.,
однако согласно заявлениям представителей Правительства РФ
рассматривается возможность ее продления)
Малое влияние
-Доступ
к
отечественным
научным
центрам
(востребованность
компанией
научноисследовательских работ
делает
длительное
сотрудничество
с
научными
центрами
конкурентным
преимуществом)
-Возобновление
программы
утилизации
автомобилей
(программа
существенно стимулировала спрос, однако в пост-кризисный период ее
возобновление маловероятно)
Таблица 14. Матрица классификации стратегических угроз развития ОАО «Группа ГАЗ»
Ликвидация
Высокая
вер.
Критическое состояние
-Активная
экспансия
китайских
производителей
(Продукция
китайских
производителей приходится на нижний ценовой
сегмент, являющийся основным для продукции
компании. В случае развития китайскими
производителями дилерской сети, улучшения
сервиса, повышения доступности запасных
частей и улучшения работы над качеством
компания может потерять значительную долю
рынка);
Проблемное состояние
-Развитие сборочных производств иностранных компаний (10 из
16 марок уже имеют собственные локальные производственный
мощности. В 2014 г. планируется запуск предприятий Tata и Daewoo
и Fiat);
-Развитие дилерских и сервисных сетей ведущих иностранных
производителей (многие производители собираются развивать
дилерские и сервисные сети в РФ (DAF, Volvo, Mercedes Benz и др.));
-Сокращение бюджетных расходов
(сокращение бюджетных
расходов окажет значительное влияние продажи техники)
-Снижение
продаж
в
краткосрочном
периоде
из-за
Разрешимые проблемы
-Снижение
темпов
роста
автокредитования
(Вследствие
неопределенности на финансовых
рынках и увеличения процентных
ставок
темпы
роста
рынка
автокредитования
будут
незначительными,
что
будет
оказывать
сдерживающее
воздействие на рынок [113]);
-Завершение
крупных
97
Средняя
вер.
Низкая
вер.
-Снижение
спроса
на
внутреннем
рынке
в
ближайшие
3-5 лет
-Существенный рост требований по качеству
и потребительским характеристикам
(наблюдается отставание продукции компании
по данным критериям от автомобилей ведущих
иностранных компаний. В перспективе
возможно смещение предпочтений
потребителей в сторону более дорогой, но
экономичной, надежной и в результате более
рентабельной техники);
-Значительное увеличение тарифов
(значительная доля в структуре себестоимости
обуславливает чувствительность к параметру,
однако государственная политика в период
кризиса делает маловероятным);
-Отмена утилизационного сбора (отмену
сбора в связи с нарушением правил ВТО можно
признать маловероятной ввиду
продолжительного применения данных правил)
-Снижение продаж в среднесрочном периоде
из-за
неблагоприятного
экономического
фона и снижения товарооборота (снижение
экономического роста приводит к снижению
товарооборота и к тому, что инвестполитика
компаний становится более осторожной);
-Ужесточение налогового законодательства
(благоприятная зоне налоговой нагрузки и
государственная
политика
делает
маловероятным);
неблагоприятного
экономического
фона
и
снижения
товарооборота (неопределенность в мировой экономике, снижение
экономического роста в РФ приводит к снижению товарооборота и к
тому, что инвестполитика компаний становится более осторожной);
-Введение
утилизационного
сбора
для
отечественных
производителей (Из-за протестов партнеров по ВТО в 2014 г.
планируется введение утилизационного сбора для компаний РФ, что
сократит ценовую дифференциацию с автомобилями иностранного
производства);
-Сокращение государственных закупок автобусов (Высокая
зависимость производителей автобусов от объемов государственных
закупок , ввиду высокой доли в структуре продаж, обуславливает
высокое влияние на рынок изменений в государственном
финансировании);
-Усиление давления со стороны продуктов заменителей
(общественный транспорт, электроавтомобили и т.д.)
-Снижение величины государственной поддержки (стратегия 2020
по замещению импорта, а также значимость компании делают
снижение поддержки в ближайшей перспективе маловероятным)
-Ускорение производственной инфляции (приведет к росту цен на
сырье,
комплектующие
и
энергоносители,
повышению
себестоимости и росту цен на продукцию, что грозит потерей
значительной части потребителей. Однако угрозу можно признать
маловероятной, т.к. согласно прогнозам МЭР ожидается умеренное
замедление инфляции в долгосрочной перспективе [120])
-Снижение качества транспортной инфраструктуры (оказывает
негативное влияние, однако государственная политика развития
дорожного хозяйства в сочетании с бюджетной поддержкой
строительства автодорог обуславливают низкую вероятность данной
угрозы)
-Падение спроса на автомобили на внешних рынках (ориентация
компании на внутренний рынок обуславливает умеренное влияние
данного фактора)
инфраструктурных
проектов
(окончание
крупных
инфраструктурных
проектов
обуславливают снижение спроса);
-Введение дорожного сбора (В
2014 г. планируется введение сбора
на автомобили свыше 12 тонн, что
приведет к повышению стоимости
владения транспортным средством);
-Банкротство ряда крупных
поставщиков (ввиду низкой
конкуренции и инерционности
производителей автокомпонентов
потребует существенного времени
на замену)
-Усиление позиций кэптивных
банков (Тойота Банк, БМВ Банк,
UniCredit Рено-Ниссан и др.);
-Усиление активности партии
зеленых (отставание по уровню
экологичности компании от
иностранных аналогов, а также
регулярные штрафные санкции со
стороны Росприроднадзора делает
возможным внимание к компании
со стороны экологических
организаций)
98
Однако развитие сборочных производств на территории РФ (что
позволяет сократить ценовую дифференциацию), невысокое качество
продукции и потребительские характеристики (особенно комфорт и
эргономика) по сравнению с продукцией ведущих мировых производителей,
активное развитие дилерских сетей и станций технического обслуживания, а
также активная деятельность китайских концернов приводят к постепенному
сокращению доли рынка ОАО «Группа ГАЗ».
Компания, предлагающая продукцию с низкой стоимостью владения и
ценой на автомобили, теряет часть покупателей, отдающих предпочтение
более дорогой и более качественной продукции ведущих мировых
автопроизводителей. Для того чтобы привлечь этих покупателей компании
приходится производить замену деталей на более дорогие иностранные
аналоги (в условиях когда отечественные производители автокомпонентов не
могут произвести требуемую продукцию) и предлагать расширенные наборы
опций, что приводит с одной стороны к повышению качества и
потребительских характеристик, а с другой – удорожанию продукции и
приходу компании в новый ценовой сегмент (появление в модельном ряду
газели Next). В данном ценовом сегменте особое значение начинает
приобретать имидж бренда, который в случае ОАО «Группы ГАЗ»
ассоциируется с недорогой, низкокачественной и технологически отсталой
продукции.
В
отличие
от
ведущих
мировых
автоконцернов
китайские
производители напрямую конкурируют с компанией, так как представляют
продукцию со сходными ценовыми и качественными характеристиками.
Отставание в области развития дилерских сетей и станций обслуживания, а
также конструктивные недоработки стремительно сокращаются, что требует
от компании развития качественных и потребительских характеристик при
сохранении привлекательности цены и стоимости владения для защиты своей
основной продукции.
99
Таким образом, компания ОАО «Группа ГАЗ» работает на кризисном,
высококонкурентном рынке, однако
пользуется
сильной
поддержкой
государства, имеет развитую дилерскую и обслуживающую сеть и
предлагает достаточно конкурентоспособную по цене и стоимости владения
продукцию (приоритетные характеристики для коммерческого транспорта),
уступающую
только
по
показателям
качества
и
потребительским
характеристикам.
В результате представляется, что ключевыми факторами успеха
компании ОАО «Группа ГАЗ» являются:
1. В
рамках
индустриального
партнерства
с
мировыми
лидерами
автомобилестроения использовать возможность доступа к новейшим
мировым технологиям, разработкам и практикам управления и:
• Провести модернизацию модельного ряда и бизнес процессов компании в
направлении повышения качества и потребительских характеристик
продукции (продолжить развитие модели газель Next, позиционируемой
как привлекательная по цене альтернатива автомобилям ведущих
мировых
концернов,
а
также
классической
линейки
газелей,
позиционируемых как дешевые и достаточно качественные автомобили);
• Продолжить адаптацию и изготовление автомобилей на партнерских
платформах с целью перенимания международного опыта и более полной
загрузки производственных мощностей в период спада продаж;
• Развитие набора собственных компетенций в области планирования и
разработки
продуктов
через
работу
с
партнерами
и
ведущими
инжиниринговыми компаниями;
2. С целью повышения качества и снижения стоимости комплектующих
усилить работу по повышению эффективности работы поставщиков
автокомплектующих:
• Продолжить работу по повышению эффективности работы текущих
поставщиков
автокомпонентов
(трансляция
методологии
аудита
100
поставщиков, методологические консультации, прозрачность отношений
и тесное сотрудничество);
• Участие в формировании совместных с иностранными производителями
предприятий по производству автокомпонентов на территории РФ;
• Расширение перечня возможных поставщиков (в т.ч. иностранных ввиду
сокращения таможенных пошлин на ввозимые автокомпоненты);
3. С целью наращивания объемов продаж, диверсификации регионов
продаж,
осуществлять
постепенную
экспансию
на
ключевые
быстрорастущие мировые рынки (СНГ, страны БРИК);
4. Для сохранения ценовой привлекательности продукции и повышения
прибыльности усилить работу по снижению издержек компании:
• Осуществлять деятельность по лоббированию продления сохранения на
постоянном уровне тарифов монополий;
• Провести оптимизацию затратной части компании (заработная плата,
энергоэффективность, поставки материалов);
5. Более агрессивно проводить рекламную политику, направленную на
формирование изменений восприятия бренда и поддержку модельного
ряда продукции;
Проведенный SWOT анализ компаний позволил наметить перечень
возможных
стратегических
решений,
соответствующий
особенностям
внутренней и внешней среды предприятий. Также исследование показало
целесообразность рассмотрения факторов, связанных с деятельностью
иностранных компаний, инвестиционной активностью, уровнем дизайна и
качества,
конкурентного
давления,
технологических
и
продуктовых
изменений, прибыльности деятельности. Однако применение метода не
предполагает количественной оценки факторов внутренней и внешней среды,
не позволяет рассчитать количественные ориентиры реализации стратегии и
определить
оптимальное
недостаточным.
решение,
что
делает
его
использование
101
Глава III.
Обеспечение устойчивого развития промышленных
предприятий на основе стратегических инструментов
управления
Алгоритм разработки стратегических решений, направленных на
устойчивое развитие
3.1
Проведенное
обеспечивающих
исследование
устойчивое
управленческих
развитие
инструментов,
промышленных
предприятий,
показало необходимость разработки комплексной методики, позволяющей
учесть
множество
требуемых
аспектов.
Согласно
предлагаемому
определению термина, устойчивое развитие должно, с одной стороны,
учитывать стратегическое положение предприятия, а с другой, опираться на
сбалансированные
значения
функционирования.
Взаимоувязка
параметров
различных
показателей
сторон
функционирования
осуществляется, в том числе, с помощью определения их компромиссных
значений. Кроме того развитие должно сопровождаться увеличением
стоимости компании, чтобы удовлетворять инвестиционным ожиданиям
собственников.
В рамках данной научно-исследовательской работы разработку и
детализацию стратегических решений, направленных на устойчивое развитие
промышленного предприятия, предлагается осуществлять в три этапа.
На
первом
этапе
осуществляется
разработка
множества
альтернативных стратегических решений. Для этого сначала изучаются
сильные и слабые стороны предприятия, а также возможности и угрозы
внешней среды. Данная информация является входящей для проведения
предварительного
SWOT анализа конкурентной позиции и выработки
возможных стратегических решений. SWOT анализ позволяет наметить
основные факторы и стратегические решения, которые затем более подробно
прорабатываются с помощью модернизированного SPACE метода (см. раздел
3.2).
В
рамках
модернизированного
SPACE
метода
осуществляется
количественная оценка множества релевантных факторов, на основании чего
102
определяется набор альтернативных стратегических решений. В результате
формируется
перечень
альтернативных
стратегических
решений,
соответствующих стратегическому положению предприятия.
На втором этапе производится детализация и уточнение стратегических
решений с помощью авторской системы матриц. Шестифакторная матрица
позволяет на основании наборов факторов, характеризующих результаты
деятельности предприятия относительно конкурентов и его внутренние
возможности,
получить
общую
характеристику
текущего
положения
компании и разработать предварительные ориентиры изменений. Затем
шестифакторная матрица разбивается на матрицу внутренних факторов
«EVA-SGR» и матрицу конкурентного положения. Данные матрицы
содержат множество факторов второго уровня, позволяющие более детально
изучить положение предприятия. Матрица «EVA-SGR» разбивается на
матрицы операционной и экономической политики, включающие факторы:
рентабельность продаж, оборачиваемость активов, финансовый рычаг и
норма реинвестирования средств [72];
На втором этапе стратегические решения получают количественные
ориентиры реализации, характеризующие основные области управления.
Множество показателей взаимоувязываются и балансируются, при этом
учитываются их текущие достигнутые значения, значения у конкурентов и
возможности в рамках реализации стратегического решения. Предполагается,
что на данном этапе значительная часть потенциальных
стратегических
решений будет отсеяна, как нереализуемая, либо не позволяющая достичь
требуемых результатов. В ходе анализа может возникнуть потребность
внесения уточнений в перечень разработанных стратегических решений или
детализации отдельных направлений, что предполагает возврат на первый
шаг. В результате по завершению второго этапа исследователь будет иметь
перечень альтернативных стратегических решений, детализированных на
сбалансированные и взаимоувязанные стратегические показатели.
103
На третьем этапе осуществляется стоимостная оценка стратегических
решений с целью выявления варианта, реализация которого позволит
максимизировать
стоимость
компании.
Для
этих
целей
может
осуществляться экономическое моделирование или применяться упрощенная
оценка на основании количественных факторов, разработанных на втором
этапе алгоритма. Результаты оценки могут указать на необходимость
корректировки количественных ориентиров, полученных на втором этапе,
или даже необходимость рассмотрения новых стратегических решений. По
окончанию третьего этапа исследователь получает вариант стратегического
решения,
детализированный
показатели,
позволяющий
на
сбалансированные
максимизировать
взаимоувязанные
стоимость
компании.
Предложенный алгоритм схематично приводится на следующем рисунке
(Рисунок 5).
Рассмотрим более подробно каждый из этапов применения алгоритма.
На первом этапе был разработан перечень альтернативных стратегических
решений, соответствующих стратегическому положению предприятия (см.
раздел 3.2).
Детализация, балансировка стратегических решений позволяет:
• Перевести качественное описание реализации стратегического решения в
количественное;
• С помощью системы матриц осуществлять декомпозицию стратегических
решений на ключевые факторы создания ценности предприятия,
определяющие операционную и экономическую политики компании;
• Разрабатывать
количественные
ориентиры
деятельности
компании,
осуществлять их гармонизацию и уточнение;
• Идентифицировать проблемы компании, требующие компромиссных
решений;
104
Инструменты и действия
Изучение внутренней
среды (сильные и слабые
стороны)
Результаты
Изучение внешней среды
(возможности и угрозы)
Входные данные
Набор стратегических решений,
уточнение перечня факторов
Метод SPACE
Уточнение набора
стратегических решений
Множество альтернативных
стратегических решений
Набор альтернативных
стратегических решений
Шестифакторная
матрица
Описание текущего положения и
его изменения, общие
рекомендации
Матрица конкурентного
положения
2 ЭТАП
Матрица «EVA- SGR»
Матрица
операционной
политики
ROS
SOA
Матрица
экономической
политики
FLM
B
Достижимы
Корректировки
1 ЭТАП
SWOT анализ
Детализация на показатели
первого уровня и рекомендации
Детализация на показатели
второго уровня и рекомендации
Бенчмаркинг
нет
3 ЭТАП
да
Детализация на целевые показатели
Детализированные и
уточненные стратегические
рещения
Оценка изменения
стоимости
предприятия
Ранжирование стратегических
решений по влиянию на
стоимость компании
Положительна
нет
да
Стратегическое решение,
направленное на устойчивое
развитие
Детализированное
стратегическое решение и
соответствующие ему
сбалансированные показатели
деятельности, оптимальные с
точки зрения приращения
стоимости
Рисунок 5. Алгоритм разработки стратегических решений,
направленных на устойчивое развитие промышленных предприятий
105
• Планировать
показатели
стратегическими
деятельности
экономическими
компании,
ориентирами,
являющиеся
определяющими
стоимость компании;
Шестифакторная матрица является стратегическим инструментом,
позволяющим анализировать положение предприятий, определяемое в
соответствии
со
значениями
шести
факторов,
характеризующими
прибыльность и динамику развития. В следующей таблице приводится
описание данных факторов (Таблица 15).
Таблица 15.
Описание факторов матрицы
Наименование
Описание
ROE* Рентабельность
собственного капитала
ROE Среднеотраслевая
рентабельность
собственного капитала
CE Стоимость собственного
капитала
G Скорость роста рынка
g* Скорость роста выручки
Относительный показатель эффективности деятельности предприятия с
позиции владельца бизнеса
Относительный показатель эффективности деятельности предприятий отрасли
с позиции владельцев бизнесов
SGR Устойчивая скорость
роста предприятия
Уровень доходности, который ожидают инвесторы от инвестиций в
собственный капитал
Относительный показатель увеличения емкости рынка
Относительный показатель, характеризующий увеличение выручки
предприятия
Обеспеченный ресурсами теоретический темп роста выручки предприятия при
допущении, что операционная, экономическая и дивидендная политики
остаются постоянными
В набор факторов включены основные рыночные показатели (скорость
роста рынка и среднеотраслевая рентабельность), соответствующие им
показатели
деятельности
предприятия
(скорость
роста
выручки
и
рентабельность деятельности) и внутренние экономические ориентиры
деятельности
предприятия
(устойчивая
скорость
роста
и
стоимость
капитала). Скорость роста рынка и среднеотраслевая рентабельность
характеризуют сложившуюся в отрасли прибыльность деятельности и
динамику изменения объемов продаж отрасли. Сопоставляя данные
показатели со скоростью роста выручки и рентабельностью предприятия
можно сделать вывод об увеличении или уменьшении доли рынка
предприятия, прибыльности его деятельности в сравнении с рыночной. В
106
результате можно оценить изменение положения предприятия относительно
конкурентов и произвести корректировку планируемых показателей.
Устойчивая скорость роста и стоимость капитала характеризуют
ресурсные
возможности
необходимый
уровень
компании
доходности
в
обеспечении
деятельности
роста
для
продаж
и
удовлетворения
интересов собственников. Сравнивая устойчивую скорость роста со
скоростью роста компании (текущей и планируемой), можно сделать вывод о
достаточности или недостатке ресурсов деятельности компании для
обеспечения роста [77]. В результате можно планировать улучшение
операционных показателей (повышение прибыльности деятельности путем
сокращения издержек, высвобождение рабочего капитала путем внедрения
нормативных запасов, ускорение оборачиваемости путем изменения условий
взаиморасчетов с контрагентами и др.) или изменения экономической
политики (уменьшение дивидендных выплат, привлечение заемных средств и
т.д.). Сравнивая стоимость капитала и прибыльность предприятия можно
сделать вывод об эффективности деятельности с точки зрения создания или
снижения стоимости предприятия. Разность между стоимостью капитала и
доходностью принято называть спредом доходности (profitability spread),
данный показатель ориентирован на интересы собственников бизнеса. В
результате можно сделать вывод о необходимости увеличения доходности
бизнеса (путем сокращения издержек, изменения политики ценообразования,
ужесточения контроля за расходами и т.д.) или сокращении стоимости
капитала (через оптимизацию структуры и источников финансирования) [78].
В
следующей
таблице
приводится
шестифакторная
матрица
«Прибыльность - Рост», каждая клетка которой определяется взаимным
соотношением шести факторов и в зависимости от этого предлагающая
общее
описание
деятельности.
положения
предприятия
и
базовые
рекомендаций
107
ROE*
ROE
CE
ROE*
CE
ROE
ROE
Прибыльность
ROE*
CE
ROE
CE
ROE*
CE
ROE
ROE*
CE
ROE*
ROE
Компания растет медленно и теряет долю
рынка.
При этом скорость роста компании ниже
устойчивой, что позволяет образовывать
излишек ДС.
Несмотря на высокую рентабельность
капитала, превышающую среднерыночную и
стоимость капитала, позволяющую
поддерживать высокие темпы роста.
Необходимо наращивать объемы продаж,
либо повысить дивиденды.
Компания растет опережающими темпами и
наращивает долю рынка.
При этом скорость роста компании превышает
устойчивую, что приводит к дефициту ДС.
Высокая рентабельность капитала,
превышающая среднерыночную и стоимость
капитала, позволяет поддерживать высокие
темпы роста. Однако сохранение текущего
темпа потребует либо сокращения
дивидендов, либо внешнего финансирования.
Компания растет медленно и теряет долю
рынка.
При этом скорость роста компании ниже
устойчивой, что позволяет образовывать
излишек ДС.
Высокая рентабельность капитала,
превышающая среднерыночную и стоимость
капитала, позволяют поддерживать более
высокие темпы роста.
Компания растет медленно и теряет долю
рынка.
Компания растет опережающими темпами и
При этом скорость роста компании превышает
наращивает долю рынка.
устойчивую, что приводит к дефициту ДС.
При этом скорость роста компании превышает
Высокая рентабельность капитала,
устойчивую, что приводит к дефициту ДС.
превышающая среднерыночную и стоимость
Даже высокая рентабельность капитала,
капитала не позволяет поддерживать даже
превышающая среднерыночную и стоимость
такие темпы роста, что означает либо очень
капитала не позволяет поддерживать такие
высокие дивиденды, либо активное
темпы роста.
привлечение внешнего финансирования
конкурентами.
Компания растет опережающими темпами и
наращивает долю рынка.
При этом скорость роста компании ниже
устойчивой, что позволяет образовывать
излишек ДС.
Поддержание темпов роста и даже
образование излишков ДС возможно
благодаря высокой рентабельности капитала,
превышающей среднерыночную и стоимость
капитала.
Компания растет медленно и теряет долю
рынка.
При этом скорость роста компании ниже
устойчивой, что позволяет образовывать
излишек ДС.
Несмотря на высокую рентабельность
капитала, превышающую среднерыночную и
стоимость капитала, позволяющую
поддерживать высокие темпы роста.
Необходимо наращивать объемы продаж,
либо повысить дивиденды.
Компания растет опережающими темпами и
наращивает долю рынка.
При этом скорость роста компании превышает
устойчивую, что приводит к дефициту ДС.
Высокая рентабельность капитала,
превышающая среднерыночную и стоимость
капитала, позволяет поддерживать высокие
темпы роста. Однако сохранение текущего
темпа потребует либо сокращения
дивидендов, либо внешнего финансирования.
Компания растет медленно и теряет долю
рынка.
При этом скорость роста компании ниже
устойчивой, что позволяет образовывать
излишек ДС.
Высокая рентабельность капитала,
превышающая среднерыночную и стоимость
капитала, позволяют поддерживать более
высокие темпы роста.
Компания растет медленно и теряет долю
рынка. При этом скорость роста компании
Компания растет опережающими темпами и
превышает устойчивую, что приводит к
наращивает долю рынка.
дефициту ДС. Высокая рентабельность
При этом скорость роста компании превышает
капитала, превышающая среднерыночную и
устойчивую, что приводит к дефициту ДС.
стоимость капитала не позволяет
Даже высокая рентабельность капитала,
поддерживать даже такие темпы роста, что
превышающая среднерыночную и стоимость
означает либо очень высокие дивиденды, либо
капитала не позволяет поддерживать такие
активное привлечение внешнего
темпы роста.
финансирования конкурентами.
Компания растет опережающими темпами и
наращивает долю рынка.
При этом скорость роста компании ниже
устойчивой, что позволяет образовывать
излишек ДС.
Поддержание темпов роста и даже
образование излишков ДС возможно
благодаря высокой рентабельности капитала,
превышающей среднерыночную и стоимость
капитала.
Компания растет медленно и теряет долю
рынка.
При этом скорость роста компании ниже
устойчивой, что позволяет образовывать
излишек ДС.
Несмотря на низкую рентабельность
капитала, компания может увеличить
скорость роста.
При этом стоимость капитала компании
невысокая.
Компания растет медленно и теряет долю
рынка.
При этом скорость роста компании ниже
устойчивой, что позволяет образовывать
излишек ДС.
Несмотря на низкую рентабельность
капитала, компания может увеличить
скорость роста.
При этом стоимость капитала компании
высока.
Компания растет медленно и теряет долю
рынка.
При этом скорость роста компании ниже
устойчивой, что позволяет образовывать
излишек ДС.
Несмотря на низкую рентабельность
капитала, компания может увеличить
скорость роста.
При этом стоимость капитала компании
крайне высока и необходимо направить часть
ДС на погашение заемного финансирвоания.
Компания растет медленно и теряет долю
рынка.
При этом скорость роста компании ниже
устойчивой, что позволяет образовывать
излишек ДС.
Несмотря на высокую рентабельность
капитала, превышающую среднерыночную и
позволяющую поддерживать высокие темпы
роста.
При этом стоимость капитала крайне высокая
и необходимо направить ДС на сокращение
заемного финансирования.
g*
G
SGR
Компания растет опережающими темпами и
Компания растет опережающими темпами и
Компания растет опережающими темпами и
Компания растет медленно и теряет долю
наращивает долю рынка.
наращивает долю рынка.
наращивает долю рынка.
Компания растет медленно и теряет долю
рынка.
При этом скорость роста компании превышает
При этом скорость роста компании ниже
рынка.
При этом скорость роста компании превышает
При этом скорость роста компании ниже
устойчивую, что приводит к дефициту ДС.
устойчивой, что позволяет образовывать
устойчивую, что приводит к дефициту ДС.
При этом скорость роста компании превышает
устойчивой, что позволяет образовывать
Низкая рентабельности компании не может
излишек ДС.
Поддержание текущих темпов роста не
устойчивую, что приводит к дефициту ДС.
излишек ДС.
поддерживать такие темпы роста, что требует На фоне низкой рентабельности компании, это
Низкая рентабельность капитала не позволяет
возможно без повышения операционной
Несмотря на низкую рентабельность капитала,
снижения скорости роста, либо привлечения
может означать кризисные явления в отрасли
эффективности и увеличения рентабельности
компании развиваться.
компания может увеличить скорость роста.
финансирования и повышения операционной
(отсутствие мотивации развития бизнеса
капитала.
При этом стоимость капитала компании
При этом стоимость капитала компании
эффективности.
конкурентами).
При этом стоимость капитала компании
невысокая.
невысокая.
При этом стоимость капитала компании
При этом стоимость капитала компании
невысокая.
невысокая.
невысокая.
Компания растет опережающими темпами и
Компания растет опережающими темпами и
Компания растет опережающими темпами и
Компания растет медленно и теряет долю
наращивает долю рынка.
наращивает долю рынка.
наращивает долю рынка.
рынка.
При этом скорость роста компании превышает
При этом скорость роста компании ниже
Компания растет медленно и теряет долю
При этом скорость роста компании превышает
При этом скорость роста компании ниже
устойчивую, что приводит к дефициту ДС.
устойчивой, что позволяет образовывать
рынка.
устойчивую, что приводит к дефициту ДС.
устойчивой, что позволяет образовывать
Низкая рентабельности компании не может
излишек ДС.
При этом скорость роста компании превышает
Поддержание текущих темпов роста не
излишек ДС.
поддерживать такие темпы роста, что требует На фоне низкой рентабельности компании, это
устойчивую, что приводит к дефициту ДС.
возможно без повышения операционной
Несмотря на низкую рентабельность капитала,
снижения скорости роста, либо привлечения
может означать кризисные явления в отрасли
Низкая рентабельность и высокая стоимость
эффективности и увеличения рентабельности
компания может увеличить скорость роста.
финансирования и повышения операционной
(отсутствие мотивации развития бизнеса
капитала не позволяют компании развиваться.
капитала.
При этом стоимость капитала компании
эффективности.
конкурентами).
При этом стоимость капитала компании
высока.
При этом стоимость капитала компании
При этом стоимость капитала компании
высока.
высока.
высока.
Компания растет опережающими темпами и
Компания растет опережающими темпами и
Компания растет опережающими темпами и
Компания растет медленно и теряет долю
наращивает долю рынка.
наращивает долю рынка.
наращивает долю рынка.
Компания растет медленно и теряет долю
рынка.
При этом скорость роста компании превышает
При этом скорость роста компании ниже
При этом скорость роста компании превышает
рынка.
При этом скорость роста компании ниже
устойчивую, что приводит к дефициту ДС.
устойчивой, что позволяет образовывать
устойчивую, что приводит к дефициту ДС.
При этом скорость роста компании превышает
устойчивой, что позволяет образовывать
Низкая рентабельности компании не может
излишек ДС.
Поддержание текущих темпов роста не
устойчивую, что приводит к дефициту ДС.
излишек ДС.
поддерживать такие темпы роста, что требует На фоне низкой рентабельности компании, это
возможно без повышения операционной
Низкая рентабельность и крайне высокая
Несмотря на низкую рентабельность капитала,
снижения скорости роста, либо привлечения
может означать кризисные явления в отрасли
эффективности и увеличения рентабельности
стоимость капитала не позволяют компании
компания может увеличить скорость роста.
финансирования и повышения операционной
(отсутствие мотивации развития бизнеса
капитала.
развиваться.
При этом стоимость капитала компании крайне
эффективности.
конкурентами).
При этом стоимость капитала компании крайне
Необходимо направить часть ДС на погашение
высока и необходимо направить часть ДС на
При этом стоимость капитала компании крайне При этом стоимость капитала компании крайне
высока и необходимо направить часть ДС на
заемного финансирования.
погашение заемного финансирования.
высока и необходимо направить часть ДС на
высока и необходимо направить часть ДС на
погашение заемного финансирования.
погашение заемного финансирования.
погашение заемного финансирования.
Компания растет медленно и теряет долю
Компания растет опережающими темпами и
Компания растет опережающими темпами и
Компания растет медленно и теряет долю
рынка. При этом скорость роста компании
наращивает долю рынка.
Компания растет опережающими темпами и
наращивает долю рынка.
рынка.
превышает устойчивую, что приводит к
При этом скорость роста компании превышает
наращивает долю рынка.
При этом скорость роста компании ниже
При этом скорость роста компании ниже
дефициту ДС. Высокая рентабельность
устойчивую, что приводит к дефициту ДС.
При этом скорость роста компании превышает
устойчивой, что позволяет образовывать
устойчивой, что позволяет образовывать
капитала, превышающая среднерыночную не
Высокая рентабельность капитала,
устойчивую, что приводит к дефициту ДС.
излишек ДС.
излишек ДС.
позволяет поддерживать даже такие темпы
превышающая среднерыночную, позволяет
Даже высокая рентабельность капитала,
Поддержание темпов роста и даже
Высокая рентабельность капитала,
роста, что означает либо очень высокие
поддерживать высокие темпы роста. Однако
превышающая среднерыночную не позволяет
образование излишков ДС возможно
превышающая среднерыночную, позволяет
дивиденды, либо активное привлечение
сохранение текущего темпа потребует
поддерживать такие темпы роста. При этом
благодаря высокой рентабельности капитала,
поддерживать более высокие темпы роста.
внешнего финансирования конкурентами. При стоимость капитала компании крайне высокая
сокращения дивидендов.
превышающей среднерыночную.
При этом стоимость капитала крайне высокая и
этом стоимость капитала компании крайне
При этом стоимость капитала крайне высокая и
и необходимо направить часть ДС на
Однако стоимость капитала компании крайне
Скорость
необходимо направить
ДС нароста
погашение
высокая и необходимо направить часть ДС на
необходимо направить ДС на сокращение
погашение заемного финансирования.
высока и необходимо направить часть ДС на
заемного финансирования.
погашение заемного финансирования.
заемного финансирования.
погашение заемного финансирвоания.
SGR
G
g*
g*
SGR
G
SGR
Скорость роста
g*
G
G
SGR
g*
G
g*
SGR
108
Положение предприятия согласно шестифакторной матрице допускает
детализацию с помощью матриц
внутренней среды «EVA-SGR» и
конкурентной позиции.
Матрица
внутренней
среды
«EVA-SGR»
представляет
собой
двумерную структуру, которая построена следующим образом: по оси
абсцисс ОХ откладывается разность между скоростью роста выручки
компании g* и устойчивой скоростью роста SGR, показывающая в
зависимости от знака профицит или дефицит денежных средств; по оси
ординат ОУ откладывается разность между рентабельностью собственных
средств
и
стоимостью
собственного
капитала
(спред
доходности),
показывающая в зависимости от знака создание или разрушение стоимости
предприятия [79].
Плоскость матрицы делится осями на четыре квадранта, каждому из
которых приписаны рекомендации по корректировке или поддержанию
текущих показателей деятельности предприятия (см. Рисунок 6).
Матрица конкурентной позиции представляет собой двумерную
структуру,
определяющую
положение
предприятия
относительно
конкурентов, которая построена следующим образом: по оси абсцисс ОХ
откладывается разность между скоростью роста выручки предприятия g* и
скоростью роста рынка G, показывающая в зависимости от знака увеличение
или уменьшение рыночной доли предприятия; по оси ординат ОУ
откладывается разность между рентабельностью собственных средств
предприятия и среднеотраслевой рентабельностью собственных средств,
показывающая в зависимости от знака способность компании приносить
доход владельцам по сравнению с отраслевыми показателями.
Плоскость матрицы делится осям на четыре квадранта, каждому из
которых соответствует то или иное качество развития предприятия,
определяемое
соотношением
показателей
деятельности
рыночных показателей и конкурентов (см. Рисунок 6).
относительно
109
Спред доходности= ROE*-CE
1. Ускорить рост, используя свободные
денежные средства:
- Разработка новых инвестиционных
проектов;
- Развитие связанных бизнесов;
2. Распределить свободные денежные
средства:
- Повышение дивидендных выплат;
- Выкуп акций;
•
•
•
•
•
•
•
•
•
1. Выплатить часть денег акционерам,
оставшиеся использовать чтобы
повысить рентабельность:
- повысить эффективность
использования активов;
- повысить рентабельность продаж;
2. Снизить стоимость капитала
компании;
3. Продать бизнес;
1. Сокращение дивидендных выплат;
2. Привлечение дополнительного
финансирования:
- Дополнительный выпуск акций;
- Наращивание заимствований;
4. Сократить скорость роста;
Денежная позиция=g*-SGR
1. Незамедлительно провести
реструктуризацию бизнеса;
2. Продать бизнес;
ROE*-ROE
1. Ускорить рост путем
фокусирования на агрессивной
политике продаж, освоения новых
рынков и продуктов;
2. Сфокусироваться на
привлекательном сегменте рынка
1. Сохранить текущее качество развития
компании, характеризующееся высокими
темпами роста выручки и стоимости компании;
g*-G
1. Незамедлительно изменить
текущее положение компании,
характеризующееся
отставанием по темпам роста
выручки и стоимости компании;
2. Сфокусироваться на
привлекательном сегменте рынка;
3. Привлечь финансирование с
целью увеличения темпов роста
или модернизации продукта;
4. Сократить издержки;
5. Продать бизнес;
1. Изменить политику ценообразования
и провести сокращение издержек;
2. Стабилизировать темпы роста и
сконцентрироваться на прибыльности
деятельности
Рисунок 6. Матрицы внутренней среды «EVA-SGR» и
конкурентной позиции
Внутренние
факторы
компании
(ROE*,
SGR,
CE)
допускают
декомпозицию до первичных факторов создания ценности: рентабельность
продаж
(ROS)
и
оборачиваемость
активов
(SOA),
определяющие
операционную политику компании, финансовый рычаг (FLM) и коэффициент
накопления (B), определяющие экономическую политику компании. При
этом взаимосвязь между факторами является функциональной [80,81]:
ROE*=ROS*ROA*FLM (6)
SGR=ROS*ROA*FLM*B (7)
CE=R0+Rf*Br (8)
Br=B0*(1+FLM*(1-T)) (9)
,где Ro- безрисковая ставка доходности; Rf- премия за риск вложения в акции
страны; Br- коэффициент бета с учетом финансового рычага; B0коэффициент бета без учета финансового рычага; T- ставка налога на
прибыль.
Функциональную
взаимосвязь
для
рентабельности
собственного
капитала можно получить с помощью формулы Дюпона, для скорости
устойчивого роста компании согласно определению, для стоимости
110
собственного капитала с помощью концепции CAPM и коэффициент бета с
учетом финансового рычага компании с помощью формулы Хамады.
Первичные
факторы
допускают
представление
в
виде
матриц
операционной и экономической политик (см. Приложение 19).
Рассмотренные факторы могут противоречить друг другу и вступать в
конфликт. Например, показатель рентабельности собственного капитала ROE
и скорость роста выручки компании или рентабельность продаж и
оборачиваемость активов. Поэтому возникает проблема выбора приоритетов
и способов реализации стратегического решения и достижения устойчивого
развития предприятия. При выборе альтернативных вариантов один из
показателей определяется как приоритетный, в то время как другой
выступает
как
подстраиваемый,
ограничивающий.
Если
в
качестве
приоритетной рассматривается задача повышения эффективности, то она
может решаться с помощью повышения рентабельности продаж, урезания
затрат,
повышения
эффективности
использования
капитала
или
экономической политики. Когда в качестве приоритетной рассматривается
задача увеличения объемов продаж, то инструментами ее достижения могут
выступать увеличение затрат на продвижение товара, выделение ресурсов
для захвата целевой доли рынка, снижение цены для достижения ценового
превосходства
над
конкурентами.
Тогда
уровень
рентабельности
собственного капитала будет выступать в качестве ограничения. Поиск
количественных ориентиров реализации стратегического решения всегда
связан
с
поиском
компромисса
между
различными
показателями
деятельности [82].
Из
множества
взаимоувязанные
и
стратегических
решений,
сбалансированные
детализированных
показатели,
полученные
на
на
предыдущем шаге, необходимо выбрать наиболее оптимальное. В целях
определения
оптимального
стратегического
решения
предлагается
рассмотреть полученные альтернативы стратегического развития с позиции
приращения стоимости компании.
111
Для этого осуществляется сравнение стоимости компании в текущем
состоянии V0 (без планирующихся изменений деятельности) и ценности
компании с учетом реализации стратегических альтернатив {V1,V2,..,Vn}. Из
множества стратегических альтернатив выбираются те, которые дадут
наибольшее
приращение
стоимости
предприятия.
Процесс
выбора
оптимальных стратегических решений можно схематично изобразить с
помощью следующей диаграммы (Рисунок 7).
V0
∆V1=V1-V0
∆V2=V2-V0
∆Vn=Vn-V0
...
Max ∆Vi
Рисунок 7. Выбор оптимальных стратегических решений
Раздельная оценка, последующее сравнение текущей стоимости
компании со стоимостью при реализации стратегического решения и
упорядочивание по ценности стратегических решений позволяет выбрать
стратегию развития, соответствующую максимизации приращения стоимости
предприятия.
Для оценки изменения стоимости компании можно использовать
различные
методы,
достаточно
хорошо
обоснованные
в
ряде
фундаментальных публикаций, в числе которых доходный подход и
сравнительный метод [83, 84, 85]. Доходный подход обычно рассматривается
как наиболее обоснованный и точный, однако его применение требует
значительных
управленческой
временных
затрат
информации.
и
наличия
Сравнительный
доступа
метод
к
внутренней
не
требует
значительных затрат времени, однако для его применения необходимо
наличие информации о сделках с компаниями-аналогами. В рамках данной
работы
предлагается
использовать
формулу,
позволяющую
оценить
112
стоимость компании, растущей с постоянными устойчивыми темпами роста.
Применение данного подхода не является трудозатратным и позволяет
выразить ценность компании через факторы матриц внутренней среды и
конкурентной позиции, предложенными нами ранее. Ценность компании,
растущей с постоянными устойчивыми темпами роста, можно определить по
формуле [86]:
g
)
1+ g
(10)
CE − g
E × ( ROE −
V =
где V – ценность компании, растущей с постоянными темпами роста; E –
величина собственного капитала; ROE – рентабельность собственного
капитала; g – скорость роста компании; CE – требуемая доходность.
Формула показывает, что ценность компании зависит от четырех
параметров, входящих в перечень факторов, определенных выше.
В следующем разделе применим данный алгоритм на примере
компаний ОАО «АвтоВАЗ» и ОАО «Группа ГАЗ».
113
Модернизированная модель стратегической позиции и оценки
действий SPACE
3.2
Согласно
алгоритму
разработки
стратегических
решений,
направленных на устойчивое развитие промышленных предприятий, на
первом этапе предлагается использовать SWOT анализ и модернизированную
модель SPACE. Исследование с помощью SWOT анализа компаний ОАО
«АвтоВАЗ» и ОАО «ГАЗ» было проведено в предыдущих главах, в данном
параграфе рассмотрим модернизированную модель SPACE и применим его
на примере данных компаний.
Модернизированная модель
SPACE является авторским развитием
классической модели SPACE, ставшей одним из основных инструментов
разработки стратегических решений. Новый подход позволяет дополнить и
детализировать, а также преодолеть некоторые ограничения применения
классической модели.
Предложенная модель может быть использована в следующих целях:
разработки и ранжирования факторов, определяющих стратегическое
положение
промышленного
предприятия,
формализации
основных
внутренних факторов, на которые бизнес единица может повлиять с целью
достижения
привлекательного
стратегического
положения,
системной
многофакторной оценки внутренней и внешней среды, симулирования
возможных
вариантов
изменения
стратегического
положения
бизнес
единицы, разработки общих стратегических направлений развития и
стратегических
решений,
соответствующих
стратегической
позиции,
мониторинга приоритетных факторов и контроля достижения плановых
показателей стратегического положения.
В
отличие
от
классического
предложенный
подход
обладает
следующими достоинствами:
• Используется множество факторов, адаптированных для исследования
стратегического положения промышленных предприятий в российских
114
условиях,
а
также
существует
возможность
учитывать
влияние
экономической нестабильности;
• Предлагает инструменты адаптации состава исследуемых факторов под
специфику
промышленного
предприятия
и
вида
экономической
деятельности;
• Производит расчет весовых коэффициентов факторов, что позволяет
ранжировать исследуемые факторы по приоритету;
• Приводит значение факторов к единой шкале, что обеспечивает
сравнимость данных и позволяет использовать факторы различной
размерности (стоимостные, качественные, количественные);
• Позволяет
положения
получить
графическую
бизнес
промышленного
интерпретацию
стратегического
предприятия,
определяющую
множество рекомендуемых шаблонов стратегических решений;
В рамках обеспечения устойчивого развития предприятия модель
позволяет разработать возможные варианты стратегических решений,
адекватные особенностям внутренней и внешней среды. Однако для
выполнения качественного анализа требуется привлечение достаточно
большого количества специалистов из разных областей, а также выполнение
работ по сбору и переработке большого объема первичной информации, что
увеличивает стоимость проведения исследования. Также методика позволяет
выработать набор альтернативных стратегических решений, однако не
указывает на то, какие из них являются оптимальными для данного
предприятия. Кроме того рекомендации носят общий качественный характер
и требуют уточнения с помощью других инструментов. Данные недостатки
будут
преодолены
в
рамках
предложенного
алгоритма
разработки
стратегических решений.
Объектом применения модернизированной модели SPACE являются
стратегические
единицам
бизнес
являются
единицы
компании.
относительно
Стратегическими
обособленные
бизнес
внутрифирменные
115
организационные подразделения, отвечающие за реализацию стратегии по
одному или нескольким направлениям деятельности. На практике выделение
стратегических бизнес единиц только на основании организационнофункциональной структуры компании не всегда представляется возможным,
так как стратегические бизнес направления могут фактически существовать в
соответствии
со
сложившимся
формализованными,
подразделений
с
или
точки
порядком
работы,
организационное
зрения
однако
обособление
управления
не
быть
структурных
является
условным
и
предназначенным для решения задач налоговой оптимизации или защиты
активов.
Следовательно, на первом этапе применения модели необходимо
выделить стратегические бизнес единицы компании в соответствии с
критериями, приведенными в Приложение 20. В процессе выделения
стратегических бизнес единиц должна учитываться совокупность критериев
в целом и мнение руководства компании, относительно места подразделения
в структуре управления.
Стратегическое положение промышленного предприятия определяется
посредством иерархической структуры факторов (Рисунок 8). Важнейшими
детерминантами
стратегического
положения
предприятия
являются
внутренние группы факторов, в качестве которых предлагается использовать
экономическую силу и конкурентное преимущество предприятия. Внешние
группы
факторов,
привлекательность
вида
представленные
экономической
стабильностью
деятельности,
среды
и
характеризуют
привлекательность ведения деятельности в данной области и условия
внешней среды. Использование предложенных групп факторов позволит
получить
графическую
интерпретацию
стратегического
положения
предприятия, при этом буде полагаться, что экономическая сила предприятия
может компенсировать нестабильность среды, а конкурентная позиция
недостаточную привлекательность вида деятельности. В диссертационной
работе предлагается система факторов, адаптированная для исследования
116
стратегического положения промышленных предприятий в российских
условиях.
Вид
экономической
деятельности
представляется
тем
более
привлекательным, чем выше предполагаемые темпы роста и прибыльности,
выше финансовая стабильность и меньше стадия жизненного цикла, уровень
налоговой нагрузки и волатильность цен на продукцию. Также более
благоприятными считаются виды экономической деятельности с достаточно
высокой интенсивностью инвестиций в основные средства и инновации.
Стабильность среды тем ниже, чем выше темп технологических и
продуктовых
изменений,
интенсивность
иностранных
инвестиций,
зависимость спроса на продукцию от доходов, выпуска от импорта,
зависимость от рыночной конъюнктуры, экономическая безопасность. Также
более нестабильными считаются отрасли с низкой платежеспособностью
компаний и высоким уровнем простроченной задолженности.
Экономическая сила компании тем выше, чем более высокая
доходность деятельности, платежеспособность, способность обслуживать
заемные средства и интенсивность использования активов.
Конкурентное преимущество тем выше, чем более высокая доля рынка,
лучше качество и дизайн продукции, сильнее бренд, более развита сбытовая
сеть. Также предприятие будет иметь более сильную конкурентную позицию
при низком уровне затрат, эксплуатационной стоимости и высокой ценовой
дифференциации продукции.
Внешние группы факторов стратегического положения определяют
условия, в которых функционируют все хозяйствующие субъекты и,
следовательно, характеризуют экономику или отрасль экономики в целом.
Следовательно, представляется возможным использовать систему факторов
на различных уровнях экономики.
Специфические черты отраслей народного хозяйства и особенности
исследуемой бизнес единицы могут потребовать изменения множества
факторы, определяющих стратегическое положение предприятия.
117
Группы факторов
Стратегическое положение предприятия
(CA, FS, ES, IS)
Внутренние факторы
(CA, FS)
Конкурентное
преимущество
(CA)
k
Привлекательнос
ть вида
деятельности (IS)
Стабильность
среды (ES)
Экономическая
сила (FS)
n
m
FS = ∑ FS i × FS i
ES = ∑ ESi × ESi
Доля рынка
предприятия
Доходность
использования
активов
Интенсивность
технологических
изменений
Потенциал роста
Уровень качества
продукции
Доходность
продаж
Уровень влияния
импортеров
Потенциал
прибыли
Дифференциация
цен относительно
конкурентов
Среднесрочная
платежеспособно
сть
Финансовая
стабильность
Стадия
жизненного
цикла отрасли
Уровень силы
бренда
Краткосрочная
платежеспособно
сть
Уровень
конкурентного
давления
Зависимость
спроса от дохода
Зависимость от
рыночной
конъюнктуры
CA = ∑ CAi × CAi
W
i =1
Факторы
Внешние факторы
(ES, IS)
l
W
i =1
Уровень затрат
предприятия
Способность
обслуживать %
по долгу
Уровень дизайна
продукции
Уровень
долговой
нагрузки
Развитие системы
сбыта
Уровень
зависимости от
заемных средств
Эксплуатационная
стоимость
продукции
Интенсивность
использования
активов
CA i
CAi
W
FS i
FS i
W
i =1
W
i −1
Темп роста цен
Экономическая
безопасность
Уровень
налоговой
нагрузки
Интенсивность
иностранных
инвестиций
Уровень
производительно
сти
Уровень
платежеспособно
сти компаний
отрасли
Интенсивность
продуктовых
изменений
Уровень
просроченной
задолженности
W
IS = ∑ ISi × ISi
ES i
ES i
W
Уровень
капиталоемкости
Активность
инвестиций в ОС
Активность
инвестиций в
инновации
ISi
Рисунок 8. Система факторов стратегического положения
предприятия
Например, некоторые
предприятия имеют потребность
IS i
W
в
значительных инвестициях в основные фонды, что будет определять
значимость такого показателя как фондоотдача или финансовый рычаг. Если
предприятие использует значительные оборотные средства, то важны такие
показатели как величина рабочего капитала и оборачиваемость оборотных
средств. Набор факторов может быть скорректирован для каждого
118
предприятия, в результате чего из перечня исключаются нерелевантные и
добавляются специфические.
Обычно наибольшей адаптации требуют факторы конкурентного
преимущества (СА). Для актуализации данных факторов могут быть
использованы следующие методики: анализ цепочки создания стоимости,
карта потребительской ценности, концепция ключевых факторов успеха и др.
Для
актуализации
факторов
привлекательности
вида
экономической
деятельности и стабильности среды может быть применена модель пяти сил
Портера. Факторы экономической силы могут быть обновлены в результате
проведения анализа экономической деятельности бизнес единицы.
Рассмотренные факторы стратегического положения предприятия не
являются эквивалентными между собой и могут иметь различную степень
значимости при формировании оценок. Для того, чтобы учесть значимость
факторов нами предлагается использовать адаптированный метод попарных
сравнений Саати [74,68]:
1. Осуществить попарное сравнение факторов каждой группы на основании
экспертных оценок по
шкале, состоящей из девяти градаций оценок
относительной важности;
2. Построить матрицу попарных сравнений факторов для каждого из
измерений:
XW= [xij]W (11)
,где xij - значимость фактора i относительно фактора j группы факторов X:
3. При
этом
элементам
матрицы,
расположенным
на
диагонали,
присваивается значение 1;
xWii=1 (12)
, где i изменяется от 1 до n.
4. При этом элементы матрицы, находящиеся под диагональю, имеют
значение,
диагональю;
обратное
относительно
элементов,
находящихся
над
119
1
x W ij =
x
W
(13)
ji
, где i и j изменяется от 1 до n.
5. Осуществляется расчет весовых коэффициентов факторов - XWi;
Xi
W
Xi
=
W/
Xi
nX
∑X
i =1
W/
nX
= n X ∏ x W ij
W/
(14)
j =1
i
, где nX- количество факторов в группе X
Рассчитанные
коэффициенты
значимости
факторов
позволяют
получить оценку качества выбранного набора факторов. При этом
однородные значения коэффициентов свидетельствуют о более равномерной
значимости факторов выбранного набора и получении комплексной
разносторонней оценки интегрального показателя. Менее однородные
значения свидетельствуют о доминировании одного или нескольких
факторов, формальном включении оставшихся и одностороннем характере
исследования. Для оценки качества факторов предлагается применить
авторский логарифмический коэффициент оценки качества факторов.
Значение коэффициента изменяется в пределах от 0 до 1, чем более
равномерны веса факторов, тем ближе значение коэффициента к 1.
nX
K =−
∑ (ln X
W
i
× XWi)
i =1
(15)
ln n X
, где XWi – весовой коэффициент i-го фактора; nX- количество факторов.
Стратегическое положение предприятия может быть изображено на
SPACE
диаграмме с помощью вектора стратегического положения.
Вектором стратегической позиции называется вектор следующего вида[73]:
(X, Y) = (IS-CA, FS-ES) (16)
,где IS,CA,FS,ES – оценки групп факторов стратегического положения.
Экономическая
деятельности
сила
оцениваются
и
привлекательности
как
потенциальные
вида
экономической
сильные
стороны
и
назначаются положительными, в то время как конкурентное преимущество и
120
стабильность среды оцениваются как
потенциальные слабые стороны и
назначаются отрицательными. Предполагается, что экономическая сила
позволяет компенсировать нестабильность внешней среды, следовательно,
чем более сложные условия среды, тем большее значение имеет
экономическая
сила.
Аналогичным
образом
взаимосвязаны
привлекательность вида экономической деятельности и конкурентное
преимущество (Приложение 3).
Вектор
предприятия
как
сжатое
позволяет
отображение
определить
стратегического
рекомендуемые
положения
стратегические
направления развития в зависимости от своего положения на плоскости
диаграммы. Можно выделить четыре стратегических направления развития,
соответствующих
четырем
квадрантам
диаграммы:
«Агрессивное»,
«Конкурентное», «Консервативное» и «Защитное» (см. Приложение 3).
Описание каждого из стратегических направлений развития приводятся в
разделе 1.3.
Каждое стратегическое направление развития представляет собой
общую установку деятельности, определенную согласно стратегическому
положению предприятия. В рамках каждого направления может быть
определен набор стратегических решений, отвечающих общей установке
деятельности. Для определения стратегических решений мы предлагаем
использовать такой инструмент как карта стратегических решений. Карта
стратегических решений представляет собой расширение SPACE диаграммы
путем
детализации
стратегических
типов
решений
и
стратегического
отдельные
положения
стратегические
на
группы
решения
при
сохранении их графической упорядоченности относительно осей диаграммы
[75].
Карта
стратегических
решений
содержит
следующие
уровни
детализации: тип стратегического положения, группы стратегических
решений, располагающиеся на желтом уровне диаграммы, отдельные
стратегические решения, располагающиеся на зеленом уровне диаграммы
(Приложение 21).
121
Таблица 16. Карта стратегических решений. Агрессивное и конкурентное направления развития
FS
ая
Привлечение займов
и
у
кт
ст
ру
ст
Ре
тн
ен
ку
р
Ко
н
Погло
иентация
на похо части мощност
ей
жие прод
укты
Переор
Развитие собствен
ных
производственны
х мощностей
Поглощение связанных
компаний
щени
е св
компа язанных
ний
Разв
и
ти
прои
звод е собств
стве
нных енных
мощ
Го
носте
ри
й
кон зонт
про Погло
щ
изв
це аль
одя ение
нтр
на
к
щ
о
их т
я
ац
м
ия
у же паний
про
дук
про Разви
цию
изв
т
одс ие со
тве бст
нны вен
х м ных
Ра
ощ
зви
нос
тей
Мо тие
щн пр
о
Аг
ос
те изво
ры рес
йз
дс
нк сив
а
т
гра ве
а п но
на
ни нны
ка сп родв е за
це
рт ра и во
й х
е п ве гая ев
ок дл сь ан
уп ив по ие
Ра
ат ой д
д
о
ел
зв
ьс цен лини ли
ит
ко ы
ей
ие
йц
Ра
бр
ен
но
ци
ен
ст
да
он
и
ал
из
ац
ия
пр
ои
зв
од
ст
ва
мо
ои
ст а
ие ал
ен пит
ьш ка
ен
Ум
е
пл
ом
ук
ре
Пе
ци
за
ри
я
та
еш
ни
ие
ен
уч
об
ва
ре
о
кт
Пе
в
то
кой
чес
ES
ги
ате
стр U
ой
B
ясн ии S
ц
ка
бот пози
зра
Ра
IS
ой
ческ е
теги
и
стра ыделен
в
сной
ка я рации. а
абот
по
ес
Разр ции кор а бизн
ядр
пози
Гори
з
диве онтальн
рсиф
а
икац я
ия
я
ци
а
из
ган
ор
ций в
рых функ и
нг некото
мост
Аутсорси создания стои
цепочке
Концентрическая
диверсификация
Концентричес
кое слияние
Конгломер
атное слия
ние
денежной
компанией с
Вступле
ние в
ал
ья
Уве
нс со св
лич
компа
язанно
ени
Ул
нией
й
е пр
учш
ода
Марке
ен
ж
ие
тинго
вые
усил
Разв
ия
итие
отде
Сн
ла п
иж
рода
Про
ен
ж
дук
ие
т
о
зат
вые
ра
инн
т
ова
Раз
ции
Оп
вит
ти
ие
сер
ак миза
По
вис
ти
вы
а
во ция
ше
в
ни
Ф
эф е тех
оз ин
фе
нол
до ан
к
тив оги
ро со
К
н
ч
в
вл о
ост еск
он
тр
и
ой
ен е
Ул
ол
ие
уч
ьз
ше
ат
ра
ни
Со
т
е
к
пр
ра
Со
ое
ще
кр
кти
ни
ащ
ро
ер
ен
ва
аб
ие
ни
о
я
Ул
не
че
Со
п
уч
г
ок
ак ро
ш
кр
т
а
и
ив зв
ен
пи
ащ
ов од
и
т
ал
е
ен
с
л
а
тв
ие
ик
ен
ви
до
ны
дн
лг
х
ос
ов
ти
ой
на
гр
уз
ки
Ре
ое
ческ ние
ва
атеги
Стр иониро
зиц
репо
я
на
ив
сс
ре
Аг
ия
ан
мп
ко
ий
я нке
кц
а
н ы
ун
ф
ам м р
и
л
е
т
к
ос
ре кущ
вн
ая те
ти в
вн а
ек до
ти н
ф ето
к
ой
ф
А
ск
м
э
че
ие и
ги
ен
ло ти
о
ш
н
с
вы
ех но
По
е т ив
я
й
ни ект
си
ле
ше ф
ан
ате
вы эф
ксп
о
зов
П
яэ
ль ории
а
о
к
х п ит
ес
ич
вы терр
но
аф
на
ие нной
огр
ен
лов
Ге
ие
еч свое
н
л
ана
ив на о
ре ок
хк
Пр
ед рын
овы уции
н
н
й
В
тие иб
ице
зви дистр
ран
Ра
заг
са
е
н
биз
тва
ие
чес
щих
вит
е ка
а
теку
Раз
ени
ка
ции уществ
я
ыш
ын
в
ова
и
р
м
о
н
н
П
ие
в и ть преи
ац
т
ь
р
т
и
а
и
нт
ил
ров
азв
с
и
у
е
т
Р
с
ы
е
я
нц
Инв ов чтоб
брази
Ко
р
зноо
това
ие ра дуктов
о
ичен
Увел нейки пр
циации
ли
ферен
ие
и диф
вит
ожност
ия
Раз дукта
ть возм предложен
ры
о
ак
р
З
п
ов
ставщик
ение по
авщиками
Поглощ
над пост
контроля
Усиление
ная
упателей
ратная
пок
ль
Об
ние
ка
ще
Погло
Верти ация
интегр
Прямая
над покупателями
Усиление контроля
Привлечение капитала
Привлечен
ие
ресурсов
IS
122
Таблица 17. Карта стратегических решений. Консервативное и защитное направления развития
За
щ
до ита
ли
Экон
оми
я
ия
тв
тс
я
Про
ем
я
Резкое ур
езание за
трат
ти
мо прои
щн
з
ост водс
тве
ей
час
жа
Пр
ода
вр
нны
х
даж
в ко а запа
тор
ых н сов и о
бор
ет н
у
еоб
ход довани
имо
я
сти ,
Эфф
ектив
ность
функц
ий и
мето
дов
ой
су
пр
и
ни
ли е пр
не од
йки укт
ов
го
но
оч
кра
ще
ын
Со
кр
а
ще
ни
ер
с кво
ли
це ес
но ть
сд й, опа
ер то сн
жи пр ос
ва ед ть
ю ст ат
щ ав а
ий и ки
бр ть с ни
ен во зк
д й ой
Стату
ть
е
ени
чш
Улу зиции
по
на
сиро
се
р
ва
т
ив
вани
е
Ко
н
продуктов
Фоку
ра
Ес
П
ая
тн я
ра ци
ме ика
ло ф
нг си
Ко вер
ди
CA
Сокращени
е линейки
а
я
на
ий
чн
иг
ит
н
па
ом
хк
но
Вы
щ
За
ны
а
рсонал
а
од
вх
я
дл ку
в ата
о
ер ть
рь ни
ба руд
ие ат
ен ы з
о
тр об
ос чт
е
кра
еренци
ация пе
б
го
ое
св х
ти ть и
с
и
о
аб ан
сл стр
ть и у
ни
а
нд
ре
Со
Дифф
еса
изн
яб
йн
ат
Эффективность функций и методов
Повышение технологической
эффективности
ержек
Контроль изд
ей
тва
чес
н
яза
есв
границ
еса за
е ка
ен
границей
ание за
ов
Лицензир
зн
тие би
Разви
ени
ни
ров
ова
ия т
изац
ерн
ыш
ще
гло
тр
я
ци
а
ид
кв
Ли
урожая
Оц
ог
о
пр
на
ис
с
ут
в у окр
ст
зко ащ
ви
м ени
ще
я
се
ии
ни
г
м
ер
ен зде
ын
т
р
е
же
Ис
оч
к
пол
но
го
ьзо
пр
ван
ис
утс
пре ие ге
тви
им
о
я
ущ граф
Диф
ест
иче
в
фе
ско
а
рен
г
о
циа
ция
ими
Раз
вити
джа
е ун
икал
ьны
х ха
ракт
ери
Разв
стик
итие
уника
льно
го се
рвис
а
кус
Мод
Пов
По
ры
Сбор
вод
Вы ств
д
сре
несе
й
Фо
ни
е
за
и в биз
Продажа дол
аци
во
ще
ие
Полная продажа бизнеса
д
кви
Ли
то
ук
ан
те
ос
щн
мо кты
ия ду
ац ро
нт е п
ие ы
ор нов
ре
Пе
ез
кр
а
од
пр
ия ки
ац ей
из ин
л
ал
он
ци
Ра
Ур
Со
CA
Со
FS
ES
123
Стратегическое положение предприятия можно разбить внешние
группы факторов – стабильность внешней среды и привлекательность вида
экономической деятельности и внутренние – конкурентное преимущество и
экономическая сила. Исходя из своей экономической сущности, если
внешние группы характеризуют некоторый вид экономической деятельности
в целом, то внутренние относятся к конкретному предприятию. Таким
образом, рассмотрев некоторый вид экономической деятельности и оценив
для него стабильность внешней среды и силу, можно определить поле, в
котором
будут
находиться
все
вектора
стратегического
положения
предприятий данного вида экономической деятельности. Теперь если
рассмотреть
привлекательность
вида
экономической
деятельности
и
стабильность среды в качестве параметров, то получаем следующие типы
видов экономической деятельности: агрессивный – привлекательный вид
экономической деятельности и стабильная внешняя среда, конкурентный –
привлекательный вид экономической деятельности и нестабильная внешняя
среда, консервативный – не высокая привлекательность вида экономической
деятельности и
стабильная внешняя среда, защитный - не высокая
привлекательность вида экономической деятельности и нестабильная
внешняя среда. Тип вида экономической деятельности позволяет определить
основные тенденции, доминирующие в данной отрасли (для этих целей
используются стратегические направления развития и карта стратегических
решений). Данный анализ был проведен во второй главе данной работы на
примере видов экономической деятельности ПФО.
На стратегическом поле вида экономической деятельности можно
изобразить вектор стратегической позиции промышленного предприятия и
основных
конкурентов.
Положение
бизнес
единиц
в
пределах
стратегического поля будет определяться значениями внутренних измерений
(см. Приложение 3). Так как значения измерений определяются как сумма
взвешенных значений ключевых факторов, то можно построить таблицу
отклонений факторов от конкурентов, упорядоченных по степени значимости
124
и наметить мероприятия по ликвидации разрыва между текущим и желаемым
состоянием.
Обобщая изложенное описание модели, в следующей таблице
приведем характеристику этапов применения модернизированной модели
SPACE [76].
Таблица 18.
Модернизированная модель SPACE
№
Этап
1. Определение
перечня
объектов
исследования
2. Актуализация
факторов
стратегического
положения
предприятия
3. Расчет
весов
факторов
стратегической
позиции
Действия
1.1 Определение перечня стратегических
бизнес единиц в соответствии с критериями
Результат
Перечень стратегических бизнес
единиц
2.1 Исключение
нерелевантных
и
добавление специфических факторов:
• Конкурентное
преимущество
–
цепочка создания стоимости, карта
потребительской ценности, концепция
ключевых факторов успеха и пр.;
• Привлекательность
вида
деятельности и стабильность среды –
модель пяти сил Портера;
• Экономическая сила – методики
анализа хозяйственной деятельности;
3.1 Построить
матрицу
попарных
сравнений для каждой группы факторов
XW= [xij]W, где xij - значимость фактора i
относительно фактора j
Перечень актуализированных
факторов
3.2 По формуле Саарно на основании
матриц
попарных
сравнений
определяются весовые коэффициенты
факторов XiW;
Веса факторов:
ES1W, ES2W,.., ESnW;
CA1W, CA2W,.., CAmW;
IS1W, IS2W,.., ISkW;
FS1W, FS2W,.., FSlW;
,где n, m, k, l – количество
факторов
соответствующих
измерений.
Xi =
Xi
W
n
W/
X
∑X
i =1
W/
i
Xi
W/
=
nX
nX
∏ xij
X
j =1
, где X={ES, CA, IS, FS}, n - количество
факторов в группе Х.
4.1 Расчет логарифмического коэффициента
оценки качества факторов
Матрицы попарных сравнений
для каждой группы факторов.
XW = [xij]W, где X={ES, CA, IS,
FS}
X
4. Оценка качества
факторов
nX
K =−
5. Оценка значений
∑ (ln X
W
i
× XWi)
i =1
Оценка необходимости
корректировки наборов
факторов, при необходимости
возврат к п.2
ln n X
,где XWi – весовой коэффициент i-го фактора;
nX- количество факторов в группе X.
5.1 Оценка и нормирование значений
Оценки значений факторов:
125
факторов
факторов;
0 ≤ X 1 , X 2 ,..., X n X ≤ 6
x − xi min или
Xi = 6 × i
xi max − xi min
Xi = (1 −
6. Интегральная
оценка групп
факторов
стратегической
позиции
7. Графическая
интерпретация
стратегической
позиции
8. Определение
типа
стратегического
положения
9. Определение
набора
альтернативных
стратегических
решений
, где X={ES, CA, IS, FS}, nX количество факторов в группе Х.
xi − xi min
)×6
xi max − xi min
6.1 Оценка рассчитывается оценка, как
средневзвешенное значение факторов.
Интегральная оценка групп
факторов {ES, CA, IS, FS}
nX
X = ∑ X Wi × Xi
i =1
7.1 Рассчитанные оценки наносятся на
плоскость SPACE диаграммы. Соединив
полученные
точки,
получаем
четырехугольник
стратегической
позиции бизнеса.
7.2 Затем на основании значений по
четырем
измерениям
строится
результирующий вектор стратегической
позиции.
(X,Y)=(IS-CA,FS-ES)
8.1 На основании ориентации вектора
стратегического
положения
определяется
тип
стратегического
положения;
9.1 Нанесение
вектора
стратегической
позиции
на
плоскость
Карты
стратегических решений;
9.2 На основании ориентации вектора
определяется набор альтернативных
стратегических решений
SPACE
диаграмма,
четырехугольник
и
вектор
стратегического
положения
промышленного предприятия.
Тип стратегической позиции,
соответствующий условиям
внешней и внутренней среды
(агрессивный, конкурентный,
консервативный, защитный)
Набор альтернативных
стратегических решений
Также наглядно модернизированную модель SPACE можно изобразить
в виде диаграммы (см. Приложение 22) в приложениях к данной работе.
Диаграмма иллюстрирует основные шаги применения модели, применяемые
на них инструменты и получаемые результаты.
В результате предложенный подход детализирует и расширяет широко
известную модель принятия стратегических решений SPACE. Подход
позволяет
адаптировать
перечень
ключевых
факторов
под
объект
исследования, использовать факторы различной размерности, учитывать
приоритетность факторов, а также разрабатывать варианты конкретных
стратегических решений.
126
Обоснование и выбор стратегических решений ОАО «АвтоВАЗ»
и ОАО «Группа ГАЗ»
3.3
Во второй главе данной работы были проанализированы основные
отрасли ПФО, в состав которых входило производство транспортных
средств. Полученные результаты можно использовать при анализе ОАО
«АвтоВАЗ»
и
ОАО
«Группа
ГАЗ»,
таким
образом,
для
оценки
стратегических позиций компаний остается рассмотреть конкурентное
преимущество и экономическую силу.
В следующей таблице приводятся перечень и описание факторов, а
также характеризующих их показателей, предлагаемых для определения
конкурентного преимущества и экономической силы промышленных
предприятий (Таблица 19).
Таблица 19.
Описание группы внутренних факторов SPACE диаграммы
№
Факторы
1.
1.1
Доля рынка
предприятия
1.2
Уровень качества
продукции
1.3
1.4
1.5
Дифференциация
цен относительно
конкурентов
Уровень затрат
предприятия
Уровень силы
бренда
1.6
Уровень дизайна
продукции
1.7
Развитие системы
сбыта
1.8
Уровень
эксплуатационной
Показатели
Описание
Конкурентное преимущество
Доля рынка в натуральном или
Характеризует конкурентную позицию
стоимостном выражении или размер
компании с очки зрения занимаемой доли
клиентской базы
рынка автомобилей
Коэффициенты PPM (количество
Характеризует уровень качества и
дефектных изделий на миллион) или 3MIS
потребительских характеристик
PIV (количество дефектов в первые три
продукции
месяца эксплуатации)
Положение цены на продукцию компании
Характеризует уровень цен на продукцию
относительно конкурентов в ценовом
компании относительно конкурентов
сегменте
Величина чистой прибыли, валовой
Характеризует уровень производственных
прибыли или рентабельность продукции
и накладных затрат компании
Стоимость бренда или место бренда в
Характеризует степень узнаваемости и
рейтингах ценности брендов
имидж бренда
Оценка согласно опросам потребителей
(удовлетворенность дизайном,
Характеризует удовлетворенность
востребованность изменений), процент
потребителями дизайнерскими решениями
положительных отзывов о дизайне на
компании
специализированных сайтах, рейтинги
Количество точек продаж, сервисных
центров, магазинов запчастей, количество
Характеризует доступность продукции
дилеров, представленность в основных
компании для потребителей
регионах
Стоимость километра пробега, стоимость
Характеризует уровень эксплуатационных
трех лет владения продукцией
затрат (доступность запчастей, расходным
127
стоимости
материалов, стоимость ремонта и др.)
Экономическая сила
Рентабельность активов
2.
Доходность
использования
активов
2.1
2.2
Доходность продаж
2.3
Среднесрочная
платежеспособност
ь
2.4
Краткосрочная
платежеспособност
ь
2.5
Способность
обслуживать % по
долгу
2.6
Характеризует эффективность
использования активов с точки зрения
получения прибыли
Рентабельность продаж по чистой
прибыли, рентабельность продаж по
валовой прибыли
Оценка вероятности банкротства,
коэффициент покрытия потребности в
рабочем капитале долгосрочными
источниками
В качестве показателя можно использовать
коэффициенты ликвидности
Характеризует прибыльность продаж
компании
Характеризует платежеспособность
компании в среднесрочной перспективе
Характеризует платежеспособность
компании в настоящее время
Коэффициент покрытия процентов по
кредиту по чистой прибыли или
показателю EBITDA
Характеризует возможность обслуживать
долговые обязательства
Уровень долговой
нагрузки
Коэффициент покрытия выплат по кредиту
по чистой прибыли или показателю
EBITDA
Характеризует возможность
расплачиваться по долговым
обязательствам
2.7
Уровень
зависимости от
заемных средств
Коэффициент соотношения собственных и
заемных средств, доля собственных
средств в фондировании предприятия
Характеризует долговую нагрузку
компании
2.8
Интенсивность
использования
активов
Коэффициент оборачиваемости активов
или оборотного капитала
Характеризует эффективность
использования активов с точки зрения
активности использования
В
результате
каждая
группа
(конкурентное
преимущество
и
экономическая сила) включает восемь обособленных факторов.
Для получения весовых коэффициентов
факторов были построены
матрицы попарных сравнений значимости факторов АCA – матрица попарных
сравнений для факторов конкурентного преимущества компании,
АFS –
матрица попарных сравнений для экономической силы (см. Таблица 20).
Таблица 20.
Матрицы попарных сравнений факторов АСА и АFS
№
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
1.6
1.7
1.8
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
1.6
1.7
1.8
1.1
1,0
1,0
1,0
1,0
0,2
1,0
1,0
0,2
1,0
1,0
0,2
0,2
0,2
0,2
1,0
1,0
1.2
1,0
1,0
1,0
1,0
0,2
1,0
1,0
0,2
1,0
1,0
0,2
0,2
0,2
0,2
1,0
1,0
1.3
1,0
1,0
1,0
1,0
0,2
1,0
1,0
0,2
5,0
5,0
1,0
1,0
1,0
1,0
5,0
5,0
1.4
1,0
1,0
1,0
1,0
0,2
1,0
1,0
0,2
5,0
5,0
1,0
1,0
1,0
1,0
5,0
5,0
1.5
5,0
5,0
5,0
5,0
1,0
5,0
5,0
1,0
5,0
5,0
1,0
1,0
1,0
1,0
5,0
5,0
1.6
1,0
1,0
1,0
1,0
0,2
1,0
1,0
0,2
5,0
5,0
1,0
1,0
1,0
1,0
5,0
5,0
1.7
1,0
1,0
1,0
1,0
0,2
1,0
1,0
0,2
1,0
1,0
0,2
0,2
0,2
0,2
1,0
1,0
128
1.8
5,0
5,0
5,0
5,0
1,0
5,0
5,0
1,0
1,0
1,0
0,2
0,2
0,2
0,2
1,0
1,0
Согласно матрице АСА наиболее значимыми являются доля рынка,
качество продукции, уровень цен на продукцию, дизайн продукции, развитие
сбыта и уровень затрат. Меньшую значимость имеют сила бренда и
эксплуатационная стоимость. Согласно матрице АFS наиболее значимыми
являются рентабельность активов, рентабельность продаж, оборачиваемость
активов, соотношение собственного и заемного капиталов. Меньшую
значимость
имеют
быстрая
и
абсолютная
ликвидности,
покрытия
процентных выплат и долга. На основании построенных матриц попарных
сравнений с помощью метода Саарно рассчитываются вектора весов
факторов конкурентного преимущества и экономической силы.
В приложениях к данной работе (см. Приложение 23, Приложение 24)
приводятся оценки факторов для ОАО «АвтоВАЗ» (для конкурентного
преимущества
меньшее
значение
показателя
соответствует
более
благоприятной ситуации, для экономической силы наоборот).
В
результате
вектор
стратегической
позиции
компании
ОАО
«АвтоВАЗ» принимает следующий вид (CA, IS, FS, ES)=(-2,5; 3,1; 1,9; -4,0),
что соответствует на плоскости SPACE диаграммы координатам (X, Y)=(0,6;
-2,1). Достаточно сильная конкурентная позиция компании (-2,5 по шкале от
0
до
-6)
обусловлена
самой
высокой
долей
российского
рынка,
привлекательным уровнем цен, наличием крупнейшей дилерской сети и
низкой эксплуатационной стоимостью. При этом негативно сказывается на
конкурентной позиции недостаточно высокое качество и устаревший дизайн
продукции, а также высокий уровень затрат компании. Компания имеет
низкую экономическую силу (1,9 по шкале от 0 до 6), что обусловлено
низкой
рентабельностью
рентабельность
активов),
деятельности
высокой
(рентабельность
долговой
нагрузкой
продаж
и
и
низкой
оборачиваемостью активов. На следующем рисунке приводится SPACE
диаграмма для компании ОАО «АвтоВАЗ» (Рисунок 9).
129
6,0
Консервативная
FS
Агрессивная
4,0
2,0
CA
-6,0
IS
0,0
-4,0
-2,0
Защитная
-2,0
0,0
2,0
АвтоВАЗ
-4,0
-6,0
4,0
6,0
Конкурентная
ES
Рисунок 9. SPACE диаграмма ОАО «АвтоВАЗ»
Согласно SPACE диаграмме компания имеет достаточно сильную
конкурентную позицию в умеренно привлекательном виде экономической
деятельности. Однако компании испытывает экономические трудности
(низкая рентабельность деятельности, высокая долговая нагрузка) при низкой
стабильности внешней среды.
В результате можно сделать вывод о том, что компания ОАО
«АвтоВАЗ» (оставаясь в целом достаточно конкурентоспособной, а по
отдельным составляющим конкурентной позиции занимающей лидирующее
положение) начинает постепенно терять долю рынка из-за проблем с
уровнем качества и дизайном продукции. Высокий уровень затрат позволяет
компании балансировать лишь на уровне нулевой прибыльности, в
результате
не
обеспечиваются
не
только
необходимый
уровень
рентабельности с точки зрения собственников, но и финансирование
потребности проведения изменений. Повышение прибыльности деятельности
за счет изменения ценовой политики представляется малоэффективным
ввиду того, что на данный момент не наблюдается высокая ценовая
дифференциация относительно продукции конкурентов и увеличение цены
приведен к потери одного из конкурентных преимуществ компании –
невысокой цены, что сильно скажется на продажах и может привести к
негативным последствиям, вплоть до банкротства компании. Высокий
уровень долговой нагрузки указывает на то, что компания не сможет
привлечь необходимое финансирование на рынке заемного капитала,
130
следовательно, основными источниками должны будут стать собственные
средства (государственные вложения и средства альянса «Рено-Ниссан»).
Наиболее перспективным направлением снижения издержек, а также
повышения качества представляется усиление работы с поставщиками
автокомпонентов (величина затрат на которые составляет доминирующую
долю в структуре себестоимости и уровень качества продукции которых не
соответствует мировым стандартам).
Данная
стратегическая
позиция
компании
характеризуется
как
«Конкурентная», следовательно компании можно рекомендовать привлечь
финансовые ресурсы или вступить в альянс со связанной компанией, затем
повысить дифференциацию компании путем усиления маркетингового
направления, развитием продукта или сервиса, одновременно работая над
снижением затрат и оптимизацией активов и в конечном итоге повысить
прибыльность деятельности. В крайних случаях можно рекомендовать
провести комплексную реорганизацию деятельности или стратегическое
репозиционирование в направлении выделения ядра бизнеса. В целом
результаты SPACE анализа согласуются выводы на основании проведенного
SWOT анализа ОАО «АвтоВАЗ».
В приложениях к данной работе приводятся значения факторов,
предлагаемых
для
определения
конкурентного
преимущества
и
экономической силы ОАО «Группы ГАЗ» (см. Приложение 25, Приложение
26).
В результате вектор стратегической позиции компании ОАО «Группа
ГАЗ» принимает следующий вид (CA, IS, FS, ES)=(-2,0; 3,1; 3,7; -4,0), что
соответствует на плоскости SPACE диаграммы координатам (X, Y)=(1,1; 0,3). Достаточно сильная конкурентная позиция компании (-2 по шкале от -6
до 0) обусловлена высокой долей российского рынка, привлекательным
уровнем цен, наличием крупнейшей дилерской сети среди производителей
коммерческих автомобилей и наименьшую эксплуатационной стоимостью.
При этом негативно сказываются на конкурентной позиции, прежде всего,
131
недостаточно высокое качество и средний уровень дизайна, и достаточно
высокий уровень затрат компании. Экономическая сила компании находится
на уровне выше среднего (3,7 по шкале от 0 до 6), что обусловлено хорошей
рентабельностью деятельности (рентабельность продаж и рентабельность
активов) и, умеренной долговой нагрузкой. На следующем рисунке
приводится SPACE диаграмма для компании ОАО «Группа ГАЗ» (Рисунок
10).
6,0
Консервативная
FS
4,0
Агрессивная
2,0
CA
IS
0,0
-6,0
-4,0
-2,0
-2,0
Группа ГАЗ
0,0
2,0
-4,0
Защитная
-6,0
4,0
6,0
Конкурентная
ES
Рисунок 10. SPACE диаграмма ОАО «АвтоВАЗ»
Компания имеет достаточно сильную конкурентную позицию в
умеренно привлекательном виде экономической деятельности. При этом
уровень экономической силы компании оценивается выше среднего при
низкой стабильности внешней среды. Компания в целом остается достаточно
конкурентоспособной, а по отдельным позициям лидером рынка. Однако
невысокий уровень качества и дизайна продукции (в условиях, когда
потребитель
начинает
уделять
все
большее
внимание
данным
характеристикам) сказывается на объемах продаж, в результате чего выручка
поступательно сокращается. Финансирование необходимых изменений
возможно провести за счет собственных средств (прибыль от деятельности
компании и привлечение средств инвесторов), а также заемных источников.
Данная
стратегическая
позиция
компании
характеризуется
как
«Конкурентная», следовательно компании можно рекомендовать привлечь
финансовые ресурсы или вступить в альянс со связанной компанией, затем
повысить дифференциацию компании путем усиления маркетингового
направления, развитием продукта или сервиса, одновременно работая над
132
снижением затрат и оптимизацией активов и в конечном итоге повысить
прибыльность деятельности. В крайних случаях можно рекомендовать
провести комплексную реорганизацию деятельности или стратегическое
репозиционирование в направлении выделения ядра бизнеса. В целом
результаты SPACE анализа согласуются с выводами на основании
проведенного SWOT анализа ОАО «Группы ГАЗ».
В Приложение 27 приводятся целевые показатели деятельности
предприятия ОАО «АвтоВАЗ» в сравнении с текущими. При формировании
целевых показателей деятельности использовались следующие основные
предпосылки. Обеспечение рентабельности собственного капитала на уровне
стоимости собственного капитала, что обеспечивает приемлемый уровень
доходности инвесторам на вложенный капитал – 12,8%. Приближение
структуры
финансирования
компании
к
среднеотраслевому
уровню
отношения заемных средств к собственному капиталу - 0,8. Обеспечение
скорости роста компании на уровне долгосрочного прогнозного темпа роста
отрасли – 6,7%. Соответствие устойчивого темпа роста и плановой скорости
роста компании и возврат излишних денежных средств в виде дивидендов.
Приближение среднеотраслевой рентабельности капитала к показателям
стоимости собственного капитала при соотношении заемных средств к
собственному капиталу на среднеотраслевом уровне.
В следующей таблице приводится шестифакторная матрица для
компании ОАО «АвтоВАЗ» за 2011-2013 гг. (Таблица 21)
Таблица 21.
Шестифакторная матрица ОАО «АвтоВАЗ»
Фактор
2011
2012
2013
Целевые
Стоимость собственного капитала компании
Среднеотраслевая рентабельность собственного
капитала
17,9%
18,6%
24,1%
12,8%
8,5%
8,5%
8,5%
12,8%
Рентабельность собственного капитала компании
9,6%
0,6%
-26,7%
12,8%
G
Среднеотраслевая скорость роста
39,0%
22,7%
4,6%
6,7%
g*
Скорость роста выручки компании
27,6%
4,8%
-4,4%
6,7%
CE
ROE
ROE*
Описание
133
SGR
9,6%
Устойчивая скорость роста компании
0,6%
-26,7%
6,7%
На протяжении всего рассматриваемого периода выручка компании
ОАО «АвтоВАЗ» росла значительно медленнее рынка, что свидетельствует о
поступательном
существенных
сокращении
проблем
с
рыночной
доли
компании
конкурентоспособностью
и
наличие
продукции
при
имеющихся недозагруженных производственных мощностях. В 2013 г. на
фоне общего значительного сокращения скорость роста рынка (до 4,6%
против 22,7% и 39% в 2012 и 2011 гг.) демонстрирует падение выручки на
4,4%. Несмотря на то, что темп роста компании значительно уступал
рыночным, на всем рассматриваемом периоде его величина существенно
превышает
устойчивые
деятельности
темпы
компании
либо
роста.
Следовательно,
дивидендная
политика
эффективность
не
позволяли
поддерживать даже такую скорость роста выручки, и наблюдался дефицит
денежных
средств.
О
недостаточной
эффективности
компании
свидетельствует величина рентабельности собственного капитала, которая на
всем рассматриваемом периоде отставала от среднерыночной (только в 2011
г. наблюдалось небольшое превышение отраслевого показателя – на 1,1%). В
2013 г. по причине убыточной деятельности компания показывает
отрицательное значение показателя.
О
недостаточной
рентабельности
собственного
капитала
свидетельствует также то, что на всем периоде рассмотрения показатель
значительно уступал величине стоимости собственного капитала. Данный
факт свидетельствует о том, что эффективность деятельности компании не
покрывает риски вложения капитала и в результате компания не создает
добавленную экономическую стоимость для своих акционеров. При этом
стоимость собственного капитала компании на всем рассматриваемом
периоде превышала не только рентабельность собственного капитала
компании, но и отраслевую рентабельность собственного капитала, что
говорит о том, что стоимость финансирования компании крайне высокая и не
может быть покрыта даже сложившейся на рынке нормой рентабельности.
134
Кроме
того
стоимость
собственного
капитала
демонстрировала
поступательное увеличение (в 2013 г. – 24,06%, в 2012 г. – 18,62%, в 2011 г. –
17,94%).
Таким образом, положение компании в целом можно охарактеризовать
как кризисное. Целевые показатели деятельности обеспечивают приемлемый
уровень рентабельности вложенных средств с точки зрения инвестора,
соответствующий планируемому рыночному уровню, а также скорость роста
выручки на уровне рыночного прогноза и устойчивой скорости роста, что
обеспечивает
сохранение
рыночной
доли
и
возможность
самофинансирования деятельности.
Для дальнейшего изучения сложившейся ситуации были применены
матрицы «EVA-SGR» и конкурентного положения. В приложениях к данной
работе приводятся значения факторов матрицы «EVA-SGR» компании ОАО
«АвтоВАЗ» за 2011-2013 гг. (Приложение 28). На следующей диаграмме
приводится графическое представление матрицы «ROE-SGR» компании
ОАО «АвтоВАЗ» (Рисунок 11).
10,0%
Целевая
0,0%
-10,0%0,0%
5,0%
g*-SGR
10,0% 15,0% 20,0% 25,0%
2011
-20,0%
-30,0%
2012
-40,0%
-50,0%
-60,0%
2013
ROE-CE
Рисунок 11. Матрица внутренней среды «ROE-SGR» ОАО
«АвтоВАЗ»
На всем периоде рассмотрения компания ОАО «АвтоВАЗ» находилась
в
четвертом
квадранте
матрицы,
характеризующемся
наиболее
неблагоприятными экономическими условиями. Фактическая скорость роста
компании превышала устойчивый темп роста компании, являющийся
обеспеченным
экономическими
возможностями,
а
также
стоимость
собственного капитала превышала рентабельность собственного капитала,
135
что обуславливает отрицательный спред экономической доходности и
неудовлетворительность
результатов
деятельности
с
точки
зрения
акционеров. При этом диаграмма показывает поступательное уменьшение
спреда доходности, который достиг в 2013 г. -51%.
Согласно матрице экономической стратегии данное положение, в
котором компания пребывает в течение всего периода рассмотрения, требует
незамедлительных
и
кардинальных
решений
по
реструктуризации
деятельности и рассмотрения вариантов вплоть до выхода из бизнеса.
Целевые
значения
показателей
позволяют
достичь
нулевого
спреда
доходности и скорости роста выручки, поддерживаемой на условиях
самофинансирования.
В приложениях к данной работе приводится декомпозиция матрицы до
первичных факторов, определяющих экономическую и операционную
политики компании (Приложение 29). На следующей диаграмме приводится
графическое представление первичных факторов матрицы «EVA-SGR»
компании ОАО «АвтоВАЗ» (Рисунок 12).
6,0%
Целевые
4,0%
2011
2,0%
SOA
0,0%
-2,0%1,15
1,20
-4,0% 2012
-6,0% ROS
2013
1,25
1,30
1,35
7,00
6,00
5,00
4,00
3,00
2,00
1,00
0,00
FLM
2013
2012
2011
Целевые
B
0,00
0,50
1,00
1,50
Рисунок 12. Матрицы операционной и экономической политики
ОАО «АвтоВАЗ»
На всем рассматриваемом периоде эффективность операционной
деятельности компании сокращалась. Рентабельность продаж упала в 2012 г.
с минимальной 1,8% до нулевой 0,1%, а затем в 2013 г. на фоне убыточности
деятельности показала отрицательное значение. Оборачиваемость активов
также в 2012 г. сократилась с 1,32 до 1,27, а затем в 2013 г. упала до 1,17. Для
136
того, чтобы обеспечить невысокие темпы роста выручки и компенсировать
падение операционной эффективности компания начинает поступательно
наращивать заемное финансирование и
финансовый рычаг увеличился в
2012 г. с 4,1 до 4,41, а затем в 2013 г. до 5,81. Отношение долга к
собственному капиталу компании в рассматриваемом периоде находится в
пределах 1,9-3,3 при отраслевом уровне 0,779. Увеличение финансового
рычага приводит к возрастанию рисков компании, что сказывается на
величине
рычагового
коэффициента
бета
и
повышает
стоимость
собственного капитала компании. В условиях минимального уровня прибыли
дивидендная политика компании не оказывала существенного влияния на
деятельность. Целевые показатели подразумевают улучшение операционной
деятельности компании: рентабельности продаж до 4%, оборачиваемости до
1,32, что приблизительно соответствует уровням 2011 года. При этом
финансовый рычаг должен будет сократиться до 2,32.
В приложениях к данной работе приводятся факторы матрицы
конкурентной позиции (Приложение 30). На следующей диаграмме
приводится графическое представление факторов матрицы конкурентной
позиции ОАО «АвтоВАЗ» (Рисунок 13).
ROE*-ROE
10%
Целевые
2011
0%
-20%
-15%
-10%
-5%
2012
-10% 0%
-20%
-30%
2013
g*-G-40%
Рисунок 13. Матрица конкурентной позиции ОАО «АвтоВАЗ»
Рентабельность собственного капитала относительно отраслевого
показателя поступательно сокращалась, в результате разрыв в 2013 г. достиг
35%.
Скорость
роста
выручки
компании
на
протяжении
всего
рассматриваемого периода значительно уступала отраслевому показателю. В
результате компания находилась в третьем квадранте матрицы, характерном
для отстающих компаний со слабой конкурентной позицией. Целевые
137
показатели подразумевают рентабельность деятельности и скорость роста
продаж на уровне среднеотраслевых.
Расчеты приблизительного изменения оценки стоимости компании в
результате соблюдения целевых показателей показывают значительное
возрастание стоимости – более чем в 11 раз с 5 652 млн. до 65 944 млн. руб.
Данные расчеты носят приблизительный характер и позволяют утверждать
лишь о значительном положительном влиянии изменения показателей
деятельности на стоимость компании.
Необходимые значения показателей деятельности предприятия ОАО
«АвтоВАЗ» сгруппированы в следующей таблице.
Таблица 22.
Целевые показатели деятельности ОАО «АвтоВАЗ»
Наимен
ование
CE
ROE*
g*
ROS
SOA
FLM
B
Описание
2011
2012
2013
Целевые
Стоимость собственного капитала компании
Рентабельность собственного капитала
компании
Скорость роста выручки компании
Рентабельность продаж
Оборачиваемость активов
Финансовый рычаг
Коэффициент реинвестирования
17,94%
18,62%
24,06%
12,81%
9,6%
0,6%
-26,7%
13,0%
27,6%
1,8%
1,32
4,10
0,998
4,8%
0,1%
1,27
4,41
1,000
-4,4%
-3,9%
1,17
5,81
1,000
6,7%
4,0%
1,34
2,43
0,515
В Приложение 31 приводятся целевые показатели деятельности ОАО
«Группа ГАЗ» в сравнении с ретроспективными. Целевые показатели
деятельности
компании
были
получены
на
основании
следующих
предпосылок. Обеспечение рентабельности собственного капитала на уровне
стоимости собственного капитала – 13,5%. Обеспечение скорости роста
компании на уровне долгосрочного прогнозного темпа роста отрасли – 6,7%.
Соответствие устойчивого темпа роста и плановой скорости роста компании,
а также возврат излишних денежных средств в виде дивидендов – 0,52.
Изменение
структуры
финансирования
компании
в
соответствии
с
отраслевым уровнем отношения заемных средств к собственному капиталу 0,8. В следующей таблице приводится шестифакторная матрица для
компании ОАО «Группа ГАЗ» за 2011-2013 гг. (Таблица 23)
138
Таблица 23.
Шестифакторная матрица ОАО «Группа ГАЗ»
Фактор
Описание
2011
2012
2013
Целевое
CE
Стоимость собственного капитала компании
Среднеотраслевая рентабельность собственного
капитала
Рентабельность собственного капитала компании
Среднеотраслевая скорость роста
Скорость роста выручки компании
Устойчивая скорость роста компании
13,0%
12,7%
13,3%
13,5%
8,5%
8,5%
8,5%
13,5%
11,7%
39,0%
31,6%
11,7%
4,0%
22,7%
2,3%
3,2%
2,2%
4,6%
4,1%
2,1%
13,5%
6,7%
6,7%
6,7%
ROE
ROE*
G
g*
SGR
На протяжении всего рассматриваемого периода выручка компании
ОАО «Группа ГАЗ» демонстрирует рост, однако его скорость уступает
рыночной, что свидетельствует о поступательном сокращении рыночной
доли компании и наличие проблем с конкурентоспособностью продукции
при имеющихся недозагруженных мощностях. Темп роста выручки
компании
в
целом
соответствует
рыночной
только
в
2013
г.
В
рассматриваемом периоде скорость роста выручки пришла в соответствие с
устойчивой, однако данный уровень значительно уступал рыночному.
Следовательно, эффективность деятельности компании либо дивидендная
политика позволяли поддерживать только текущую скорость роста выручки
и не соответствовали рыночному уровню.
О недостаточной эффективности компании свидетельствует величина
рентабельности собственного капитала, которая на всем рассматриваемом
периоде отставала от среднерыночной (только в 2011 г. наблюдалось
превышение отраслевого показателя – на 3,2%). В рассматриваемом периоде
наблюдалось снижение эффективности деятельности компании, о чем
свидетельствует поступательное сокращение рентабельности собственного
капитала, составившее 9,5%. В результате рентабельность собственного
капитала, превышавшая среднеотраслевую в 2011 г. на 3,2%, в 2013 г. стала
значительно уступать среднеотраслевому уровню – на 6,3%. О недостаточной
рентабельности собственного капитала свидетельствует также
то, что на
всем периоде рассмотрения показатель значительно уступал величине
стоимости собственного капитала. Данный факт свидетельствует о том, что
139
эффективность деятельности компании не покрывает риски вложения
капитала и в результате компания не создает добавленную экономическую
стоимость для своих акционеров. При этом стоимость собственного капитала
компании на всем рассматриваемом периоде превышала не только
рентабельность
собственного
капитала
компании,
но
и
отраслевую
рентабельность собственного капитала, что говорит о том, что стоимость
финансирования компании крайне высокая и не может быть покрыта даже
сложившейся на рынке нормой рентабельности.
Таким образом, положение компании в целом можно охарактеризовать
как
недостаточно
стабильное.
Целевые
показатели
деятельности
обеспечивают приемлемый уровень рентабельности вложенных средств с
точки зрения инвестора, соответствующий планируемому рыночному
уровню, а также скорость роста выручки на уровне рыночного прогноза и
устойчивой скорости роста, что обеспечивает сохранение рыночной доли и
возможность самофинансирования деятельности.
Для дальнейшего изучения сложившейся ситуации были применены
матрицы «EVA-SGR» и конкурентного положения. В приложениях к данной
работе приводятся значения факторов матрицы «EVA-SGR» компании ОАО
«Группа ГАЗ» за 2011-2013 гг. (Приложение 32). На следующей диаграмме
приводится графическое представление матрицы «EVA-SGR» компании
ОАО «Группа ГАЗ» (Рисунок 14).
2,0%
Целевые
0,0%
-5,0%
-2,0%0,0%
5,0%
g*-SGR
10,0%
15,0%
20,0%
25,0%
2011
-4,0%
-6,0%
-8,0%
-10,0%
-12,0%
2012
2013
ROE-CE
Рисунок 14. Матрица «EVA-SGR» ОАО «Группа ГАЗ»
140
На всем периоде рассмотрения компания ОАО «Группа ГАЗ»
находилась в четвертом квадранте матрицы, характеризующемся наиболее
неблагоприятными
экономическими
условиями.
Попытка
выйти
из
четвертого квадранта в третий наблюдалась в 2012 г., когда на фоне
сокращения рентабельности собственного капитала наблюдалось снижение
скорости роста выручки. Если в 2011 г. скорость роста компании значительно
превышала устойчивую, то затем скорость упала и в целом соответствовала
устойчивой, что свидетельствует о сбалансированном росте компании. Если
в 2011 г. рентабельность собственного капитала в целом соответствовала
стоимости,
то
в
поступательное
2012-2013
сокращение
неудовлетворительности
гг.
и
спред
достигает
результатов
доходности
-11%,
деятельности
демонстрирует
что
с
говорит
точки
о
зрения
акционеров. Сокращение спреда доходности в рассматриваемом периоде
обусловлено снижением эффективности деятельности, выраженном в
поступательном падении показателя рентабельности собственного капитала с
11,7% до 4% в 2012 г., а затем до 2,2% в 2013 г. Стоимость собственного
капитала находилась на неизменном уровне. В соответствии с падением
рентабельности собственного капитала компания сократила скорость роста.
Согласно матрице экономической политики данное положение, в котором
компания пребывает в течение всего периода рассмотрения, требует
незамедлительных
и
кардинальных
решений
по
реструктуризации
деятельности и рассмотрения вариантов вплоть до выхода из бизнеса.
Целевые
значения
показателей
позволяют
достичь
нулевого
спреда
доходности и скорости роста выручки, поддерживаемой на условиях
самофинансирования.
В приложениях к данной работе приводится декомпозиция матрицы до
первичных факторов, определяющих экономическую и операционную
политики компании (Приложение 33). На следующей диаграмме приводится
графическое представление первичных факторов матрицы «EVA-SGR»
компании ОАО «Группа ГАЗ» (Рисунок 15).
141
10,0%
ROS
8,0%
6,0%
2,0%
2,10
0,00
2013
2011
2,00
1,95
2013
0,0%
FLM
Целевые
2,05
Целевые
2012
4,0%
2,15
2011
SOA
0,50
1,00
1,50
2,00
B
2012
1,90
0,00
0,50
1,00
1,50
Рисунок 15. Матрицы операционной и экономической политики
ОАО «Группа ГАЗ»
На всем рассматриваемом периоде эффективность операционной
деятельности компании сокращалась. Рентабельность продаж упала в 2012 г.
с 8,5% до 2,9%, а затем в 2013 г. до 1,6%. Оборачиваемость активов
колебалась в пределах 0,66-0,71.
Дивидендная и заемная политики в целом за рассматриваемый период
не изменились, финансовый рычаг компании колебался в минимальном
диапазоне 1,9-2,1, коэффициент реинвестирования после небольшого
сокращения в 2012 г. до 0,81, в 2013 г. снова восстановился до 0,96, что
говорит
о
том,
что
практически
все
зарабатываемые
ресурсы
реинвестируются в компанию.
Целевые
показатели
подразумевают
улучшение
операционной
деятельности компании: рентабельности продаж до 4%, оборачиваемости до
1,58. При этом финансовый рычаг останется приблизительно на том же
уровне.
В приложениях к данной работе приводятся факторы матрицы
конкурентной позиции (Приложение 34). На следующей диаграмме
приводится графическое представление факторов матрицы конкурентной
позиции ОАО «Группа ГАЗ» (Рисунок 16).
142
4%
2011
ROE*-ROE
2%
Целевые
0%
-25%
-20%
-15%
-10%
-5%
-2%
0%
-4%
2012
2013
-6%
g*-G
-8%
Рисунок 16. Матрица конкурентной позиции ОАО «Группа ГАЗ»
Рентабельность собственного капитала в рассматриваемом периоде
поступательно сокращалась, в результате после превышения отраслевого
показателя в 2011 г. на 3%, в 2013 г. отставание составило 6%.
Скорость
роста
выручки
компании
на
протяжении
всего
рассматриваемого периода уступала отраслевому показателю, однако на
фоне падения рынка в 2013 г. показатели практически сравнялись и
составили 4,1% скорость роста компании, 4,6% скорость роста рынка. В
результате компания в 2012 г. упала из второго квадранта матрицы в
четвертый,
характерный
для
отстающих
компаний
с
неустойчивой
конкурентной позицией, однако уже в 2013 г. на фоне общего падения рынка
сократила отставание скорости роста и приблизилась к четвертому
квадранту,
характерному
эффективности
рентабельность
для
быстрорастущих
деятельности.
деятельности
Целевые
и
скорость
компаний
показатели
роста
в
ущерб
подразумевают
продаж
на
уровне
среднеотраслевых.
Необходимые
значения
показателей
деятельности
предприятия
сгруппированы в следующей таблице.
Таблица 24.
Целевые показатели деятельности ОАО «Группа ГАЗ»
Наимен
ование
CE
ROE*
g*
ROS
Описание
2011
2012
2013
Целевые
Стоимость собственного капитала компании
Рентабельность собственного капитала компании
Скорость роста выручки компании
Рентабельность продаж
13,01%
11,7%
31,6%
8,5%
12,68%
4,0%
2,3%
2,9%
13,29%
2,2%
4,1%
1,6%
13,5%
13,5%
6,7%
4,0%
143
SOA
FLM
B
Оборачиваемость активов
Финансовый рычаг
Коэффициент реинвестирования
0,68
2,03
0,995
0,71
1,91
0,806
0,66
2,09
0,958
1,52
2,14
0,515
Расчеты приблизительного изменения оценки стоимости компании в
результате соблюдения целевых показателей показывают значительное
возрастание стоимости – более чем в 4,3 раза с 3 937 млн. до 18 300 млн. руб.
Данные расчеты носят приблизительный характер и позволяют утверждать
лишь о значительном положительном влиянии изменения показателей
деятельности на стоимость компании.
144
Заключение
Диссертационное исследование посвящено вопросам устойчивого
развития промышленных предприятий. Устойчивое развитие предприятий
как
первичных
звеньев
экономики
являются
основой
эффективного функционирования экономики страны.
достижения
В современных
условиях, характеризующихся ускорением научно-технического прогресса, а
также макроэкономической неопределенностью необходимым условием
устойчивого развития является применение современных инструментов
управления, отвечающих особенностям среды хозяйствования. В этом свете
совершенствование управленческих инструментов приобретает свойства
цели, достижение которой служит предпосылкой устойчивого развития
промышленных предприятий.
Проведенное автором исследование показало, что понятие устойчивое
развитие
предприятия
недостаточно
разработано
в
экономической
литературе. В современной науке существует два подхода к определению
экономической устойчивости предприятия. Устойчивость предприятия
может рассматриваться в тактическом или стратегическом аспекте. Первый
подход подразумевает баланс между текущими ресурсными потребностями и
текущими ресурсными возможностями предприятия. Согласно второму
подходу устойчивость, учитывая особенности внутренней и внешней среды
предприятия, ориентирована на создание конкурентных преимуществ и
обеспечивает возможность функционирования предприятия на долгосрочном
горизонте. Процесс развития, исходя из своих сущностных характеристик,
требует ресурсы для своей реализации и тем самым ориентирован на
снижение
тактической
устойчивости.
При
этом
данный
процесс
подразумевает выход предприятия на качественно новый уровень, что
должно повышать стратегическую устойчивость. На наш взгляд, устойчивое
развитие предприятия должно сочетать данные разнонаправленные понятия
и обеспечивать стратегическую устойчивость при допустимом уровне
тактической устойчивости.
145
Исследовав
проблему
устойчивости
и
устойчивого
развития
промышленных предприятий, автор предлагает свою трактовку данного
понятия. Устойчивое развитие предприятия - определяемое условиями
внешней и внутренней среды стратегически направленное развитие
предприятия,
основанное
на
установлении
компромиссных
значений
различных параметров деятельности и обеспечивающее стабильный приток
денежных средств, позволяющий поддерживать платежеспособность и
увеличивать стоимости предприятия.
Для обеспечения устойчивого развития промышленного предприятия
необходимо
состояния.
разработать
Согласно
инструменты,
определению
помогающие
предприятие
достичь
должно
такого
следовать
стратегическим целям, которые определяются в соответствии с действием на
предприятие внешних и внутренних факторов. Следовательно, необходимо
выявить факторы, которые будут соответствовать современным реалиям
хозяйствования промышленных предприятий. Автор рассматривает систему
факторов,
включающую
группы
конкурентного
преимущества
и
экономической силы предприятия, стабильности среды и привлекательности
вида экономической деятельности. Но только выявление факторов не
достаточно для управления предприятием, необходима их оценка, для чего
автором предлагаются возможные показатели. Система факторов является
базисом для оценки видов экономической деятельности и стратегического
положения промышленного предприятия с точки зрения устойчивости
развития, позволяющие учитывать влияние экономической нестабильности.
Модель
SPACE,
применяемую
для
разработки
стратегических
направлений развития компаний, можно адаптировать для оценки видов
экономической
деятельности
промышленности.
Внешние
и
определения
группы
факторов,
тенденций
развития
которыми
являются
привлекательность вида экономической деятельности и стабильность среды,
определяют условия, в которых функционируют все хозяйствующие
субъекты
и,
следовательно,
характеризуют
экономику
или
отрасль
146
экономики в целом. Каждая группа определяются десятью обособленными
факторами, изучаемыми самостоятельно. Ввиду того что рассматриваемые
факторы
имеют
различную
размерность
возникает
необходимость
применения нормирования, которое позволит привести факторы к единым
безразмерным величинам и затем рассчитать интегральный показатель. Так
как факторы могут иметь различную степень значимости при формировании
оценки измерений, то необходим расчет весовых коэффициентов с помощью
адаптированного
метода
попарных
сравнений
Саати.
Рассчитанные
коэффициенты значимости факторов позволяют получить оценку качества
выбранного набора факторов с помощью логарифмический коэффициент
оценки качества факторов. Расчет интегральных оценок групп факторов
привлекательности вида экономической деятельности и стабильности среды
производится на основе агрегирования нормированных оценок с учетом
весовых коэффициентов методом расчета средневзвешенной величины.
Методика была применена на примере основных видов экономической
деятельности ПФО, в результате для каждого вида деятельности были
получены оценки групп факторов привлекательности и стабильности среды,
описание стратегического положения и тенденции развития промышленных
предприятий.
Наблюдается
высокая
дифференциация
стратегического
положения видов экономической деятельности. Сильное стратегическое
положение
имеют
химическое
производство,
производство
прочих
минеральных продуктов и добывающий сектор, наиболее слабые - обработка
древесины и производство машин и оборудования.
Согласно расположению на плоскости диаграммы, отражающему
стратегическое
положение,
виды
экономической
деятельности
могут
относиться к одному из четырех типов: агрессивные, конкурентные,
консервативные, защитные. Что позволяет определить тенденции развития
промышленных предприятий с помощью карты стратегических решений. В
частности
производство
транспортных
средств
вошло
в
группу
конкурентных, что означает привлекательный вид деятельности при
147
достаточно нестабильной внешней среде. Наиболее актуальным для
предприятий будет привлечение ресурсов (привлечение займов или капитала,
вступление в альянс и пр.), увеличение продаж (развитие отдела продаж,
развитие сервиса и пр.), сокращение затрат (внедрение систем контроля
затрат,
улучшение
проектирования,
повышение
технологической
эффективности и пр.), оптимизация активов, финансовое оздоровление,
реструктуризация
(организационная
реструктуризация,
аутсорсинг
некоторых функций и пр.).
В целях тестирования полученной модели была применена методика
корреляционно-регрессивного
анализа.
Результаты
проведенного
исследования свидетельствует о тесной взаимосвязи выявленных методикой
тенденций развития и фактических стратегических решений, принимаемыми
компаниями.
Автором
предложено
формирования
набора
развитие
методики
альтернативных
анализа
SPACE
стратегических
для
решений
промышленных предприятий. В рамках обеспечения устойчивого развития
предприятия
подход
позволяет
разработать
возможные
варианты
стратегических решений, адекватные особенностям внутренней и внешней
среды, рассматривать множество факторов, разбитых на четыре группы, что
обеспечивает
тщательное
исследование
стратегического
положения
промышленного предприятия и альтернативных стратегических решений, а
также
учитывать
предлагает
влияние
подходы
экономической
адаптации
состава
нестабильности.
исследуемых
Методика
факторов
под
специфику предприятия и вида экономической деятельности и приводит
значение факторов к единой шкале, что обеспечивает сравнимость данных и
позволяет использовать факторы различной размерности. Следует отметить
применение весовых коэффициентов факторов, что позволяет ранжировать
исследуемые факторы по приоритету. Также подход позволяет получить
графическую интерпретацию стратегического положения промышленного
148
предприятия, определяющую рекомендуемые шаблоны стратегических
решений.
В результате применения методики для исследования ОАО «АвтоВАЗ»
и ОАО «Группа ГАЗ» был сделан вывод о том, что компании относятся к
«конкурентному» типу, занимают достаточно сильную конкурентную
позицию в умеренно привлекательной отрасли, однако испытывают
экономические трудности при неблагоприятной внешней среде. Для решения
проблем с качеством и дизайном (обуславливающих постепенную потерю
доли рынка) компании могут привлечь финансовые ресурсы (капитал или
государственный кредит) или вступить в альянс со связанной компанией,
затем повысить прибыльность деятельности за счет маркетингового
продвижения и снижения затрат за счет повышения эффективности работы с
поставщиками автокомпонентов.
Проведенное исследование инструментов обеспечения устойчивого
развития промышленных предприятий показало необходимость разработки
комплексной
методики,
позволяющей
учесть
множество
аспектов,
необходимых для обеспечения устойчивого развития. Автором предложен
алгоритм
формирования
стратегических
решений,
направленных
на
устойчивое развитие промышленных предприятий, в рамках которого
осуществляется диагностика текущей и потенциальной позиции компании с
помощью трехуровневой системы взаимосвязанных матриц, а также
детализация
стратегических
решений
до
основных
экономических
показателей, балансировка данных показателей посредством нахождения
компромиссных
решений
и
определение
наиболее
приоритетных
стратегических решений на основании оценки увеличения стоимости
компании.
Алгоритм был апробирован на примере предприятий ОАО «АвтоВАЗ»
и ОАО «Группа ГАЗ», что позволило предложить ориентиры основных
показателей деятельности и прогнозировать в случае их достижения
существенного увеличения стоимости предприятий.
149
Список литературы
Нормативные правовые акты
1. Постановление Правительства РФ от 15 января 2014 года №29 «Об
утверждении Правил предоставления субсидий из федерального бюджета
российским
производителям
колесных
транспортных
средств
на
компенсацию части затрат на осуществление научно-исследовательских и
опытно-конструкторских
работ
и
проведение испытаний
колесных
транспортных средств» [Текст]/ Собрание законодательства РФ от
27.01.2014 г, №4.- М:Издательство Юридическая литература.- 2014, 1305 с.
2. Постановление Правительства РФ от 15 января 2014 года №30 «Об
утверждении Правил предоставления субсидий из федерального бюджета
российским
производителям
колесных
транспортных
средств
на
компенсацию части затрат на использование энергоресурсов энергоемкими
предприятиями автомобильной промышленности» [Текст]/ Собрание
законодательства РФ от 27 января 2014 г., №4.- М: Издательство
Юридическая литература.- 2014, 1305 с.
3. Постановление Правительства РФ от 15 января 2014 года №31 «Об
утверждении Правил предоставления субсидий из федерального бюджета
российским
производителям
колесных
транспортных
средств
на
компенсацию части затрат, связанных с выпуском и поддержкой
гарантийных обязательств в отношении колесных транспортных средств,
соответствующих
нормам
Евро-4
и
Евро-5»
[Текст]/
Собрание
законодательства РФ от 27 января 2014 г., №4.- М: Издательство
Юридическая литература.- 2014, 1305 с.
4. Постановление Правительства РФ от 15 января 2014 года №32 «Об
утверждении Правил предоставления субсидий из федерального бюджета
российским
производителям
колесных
транспортных
средств
на
компенсацию части затрат на содержание рабочих мест» [Текст]/ Собрание
законодательства РФ от 27 января 2014 г., №4.- М: Издательство
Юридическая литература.- 2014, 1305 с.
150
5. Постановление Правительства РФ от 30 августа 2012 года №870 «Об
утилизационном сборе в отношении колесных транспортных средств»
[Текст]/ Российская газета: федеральный выпуск от 31 августа 2012 г.,
№5873, с. 16
Книги и статьи
6. Наше
общее
будущее.
Доклад
Международной
комиссии
по
окружающей среде и развитию [Текст].- М., 1989
7. Основные положения стратегии устойчивого развития России [Текст]/
под ред. А.М. Шелехова .-М: Издание государственной думы, 2002.-161 с.
8. Ожегов, С. И. Словарь русского языка [Текст] / С.И. Ожегов, Н.Ю.
Шведова.– 4-е издание, доп.- М: Азбуковик, 1998.- 943 с.
9. Урсул, А.Д. Концепция устойчивого развития и безопасность [Текст]/
А.Д. Урсул, А.Л. Романович// Новосибирск: Философия науки.- ВИНИТИ.2001.- №3.- с. 83-105
10. Пригожин, И.Р. Конец определенности: Время, хаос и новые законы
природы [Текст]/ И.Р. Пригожин, И. Стенгерс.- Ижевск: НИЦ «Регулярная
и хаотичная динамика», 2000.- 512 с.
11. Пригожин, И.Р. Порядок из хаоса: Новый диалог человека с природой
[Текст]/ И.Р. Пригожин, И. Стенгерс .-М: Прогресс, 1986.-432 с.
12. Борисов, Ф.Б. Большой экономический словарь [Текст]/ авт. и сост.
А.Б. Борисов.-изд. 2-е, перераб. и доп.- М: Книжный мир, 2005.- 860 с.
13. Елисеева, И.И. Статистика [Текст]: учебник/ И.И. Елисеева, И.И.
Егорова, О.Н. Никифоров; под ред. И.И. Елисеевой.- М.: Проспект, 2011.448 с.
14. Карапетян, А. Л. О разработке альтернативного подхода к анализу
финансовой устойчивости коммерческой организации [Текст]/ А. Л.
Карапетян, А.В. Мудрак// Экономический анализ: теория и практика.2005.- №16, 17- с. 32-39, с.36-40
15. Трифилова, А.А Управление инновационным развитием предприятия
[Текст]/ А.А. Трифилова.- М.: Финансы и статистика, 2003.- 176 с.
151
16. Бобылева, А.З. Финансовое оздоровление фирмы: теория и практика
[Текст]/ А.З. Бобылева.- М.: Издательство Дело, 2003.- 256 с.
17. Борисов, А.Б. Большой экономический словарь [Текст]/ А.Б. Борисов.М.: Книжный мир, 2005.- 256 с.
18. Райзберг, Б. Современный экономический словарь [Текст]/ Б. Райзберг,
Л. Лозовский, Е. Стародубцева.- М.: Инфра М, 2010.- 512 с.
19. Большой экономический словарь [Текст]/ под. ред. А.Н. Израиляна. М.:
Институт новой экономики, 1997.- 864 с.
20. Кучерявый,
А.В.
Финансовая
составляющая
стратегической
устойчивости предприятия [Текст]/ Кучерявый А.В., Лясников, Н.В.,
Шеметов В.В. // Проблемы управления.- М:РАП.- 2005. № 1, с. 243-251
21. Лясников, Н.В. Исследование систем управления: учебное пособие
[Текст]/Лясников Н.В., Шеметов В.В., Балабанов В.С.// М:РАП, 2004,382 с.
22. Фризевинкель, Х Управление инновациями: 17-модульная программа
для менеджеров "Управление развитием организации"[Текст] // пер. В.Н.
Гунин и др.// Модуль 7. М.: "ИНФРА-М".- 1999.- с. 74.
23. Уайт, П. Управление исследованиями и разработками [Текст]: Сокр.
Пер. с англ. / Под ред. Д.Н. Бобрышева. - М.: Экономика, - 1982. - 160 с.
24. Алексашенко, С.В. Предприятия в переходный период: новые модели
поведения [Текст]/ Алексашенко С.В., Набиуллина Э.С. // Экономика и
организация промышленного производства.-ЭКО. - 1993. - № 11.- с. 98-109
25. Гершун, А.М. Технологии сбалансированного управления [Текст]/
А.М. Гершун, М.А. Горский.- М: «Олимп-Бизнес», 2004.- 409 с.
26. Криворотов, В.В. Управление стоимостью: оценочные технологии в
управлении предприятием [Текст]: учебное пособие/ В.В. Криворотов,
О.В. Мезенцева.— М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005.- 112 с.
27. Анпилов, С.М. Ключевые факторы устойчивого развития современных
предприятий [Текст]/ С.М. Анпилов// Вопросы экономики и права.- М.2012.- №4(48).- с. 40-45.
152
28. Зуб, А.Т. Стратегический менеджмент: теория и практика [Текст]:
учебное пособие для вузов/ А.Т. Зуб. - М.: ИД "ФОРУМ": ИНФРА-М,
2010.- 415 с.
29. Траут, Дж. Траут о стратегии [Текст]/ Дж. Траут.- Спб: Питер, 2007.192 с.
30. Коллинз, Дж. Построенные навечно. Успех компаний, обладающих
видением [Текст]/ Дж. Коллинз, Дж. Поррас.- СПб: стокгольмская школа
экономики в Санкт- Петербурге, 2004.- 352 с.
31. Минцберг, Г. Стратегический процесс [Текст]/ Минцберг Г., Куинн Дж.
Б., Гошал С.- СПб.: Питер, 2001.- 451 с.
32. Глейдель, Д. Управление это наука и искусство [Текст]/ Глейдель
Д., Хаттен С. - М.: Республика, 1992.- 512 с.
33. Пирс,
Дж.
Стратегический
менеджмент
[Текст]
/
Дж.
Пирс,
Р. Робинсон. - 12-е изд. - СПб. : Питер, 2013. - 560 с.
34. Johnson, G. Exploring Corporate Strategy [Text]/ Johnson G., Scholes K. –
Cambridge: Prentice Hall, 1989, 753 p.
35. Veettil, N. Strategy formulation and implementation in manufacturing
organizations – The impact on performance [Text]/ N. M. Veettil.- Middlesex
University Business School UK, 2008.- 434 p.
36. Мильнер, Б.З. Системный подход к организации управления [Текст]/
Б.З. Мильнер, Л.И. Евенко, B.C. Раппопорт. — М.: Экономика, 1983. —
224 с.
37. Арутюнова,
Д.В.
Стратегический
менеджмент
[Текст]:
учебное
пособие/ Д.В. Арутюнова.- Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2010.- 122 с.
38. Ансофф, И. Стратегическое управление [Текст]: Сокр. пер. с англ.;
науч. ред. и авт. предисл. Л.И. Евенко. — М.: Экономика, 1989. — 519 с.
39. Porter, M.E. Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior
Performance [Text]/ M.E. Porter.- New York: The Free Press, 1985, 541 p.
153
40. Шеховцева, Л.С О некоторых понятиях стратегического управления
[Текст]/ Л.С. Шеховцева// Менеджмент в России и за рубежом.-ИД «Дело
и сервис».- 2002.- №6.- с. 61-68
41. Баранская, А.Н. Проекты
как
[Текст]/ А.Н. Баранская// Вестник
(государство
и
инструмент реализации стратегии
Московского
Ун-та:
Управление
общество).-Изд. московского у-та.-2009.- №2.- с.
59-73
42. Панов, А.И. Стратегический менеджмент [Текст]: учебное пособие/
А.И. Панов.- Н.Новгород: Нижегородский гос. архит.-строит. ун-т,2005.132 с.
43. Портер, М. Международная конкуренция [Текст]: пер. с англ./ М.
Портер.-М.:Международные отношения, 1993.- 896 с.
44. Никифорова, Н.А. Управленческий анализ [Текст]: учебник для
магистров/ Н.А. Никифорова, В.Н. Тафинцева; под общ ред. Н.А.
Никифоровой.-М.: Издательство Юрайт, 2013.- 442 с.
45. Виханский, О.С. Менеджмент [Текст]: учебное пособие, 4-е издание,
переработанное и дополненное/ О.С. Виханский, А.И. Наумов.- М:
Экономистъ, 2006.-670 с.
46. Стрелкова, Л.В. Внутрифирменное планирование [Текст]: учебное
пособие для студентов высших учебных заведений/ Л.В. Стрелкова, Ю.А.
Макушева.- Москва.: Издательство Юнити-Дана, 2012.- 367 с.
47. Учитель, Ю. Г. SWOT-анализ и синтез - основа формирования
стратегии организации [Текст]/ Ю. Г. Учитель, М. Ю. Учитель.- Либроком,
2010.- 328 с.
48. Воеводина, Н.А. Бенчмаркинг - инструмент развития конкурентных
преимуществ [Текст] / Н.А. Воеводина, А.В. Кулагина, Е.Ю. Логинова,
В.Б. Толберг. - М.: "Научная Книга", 2009. - 117 c.
49. Ковалёв, В.В. Введение в финансовый менеджмент [Текст]/ В.В.
Ковалёв. — М.: Финансы и статистика, 2006, 768 с.
154
50. Антикризисное управление [Текст]: учебное пособие для технических
вузов/ под ред. Е.С. Минаева, В.П. Панагушина. — М.: Приор, 1998, 432 с.
51. Bender, R. Corporate financial strategy [Text]/ R. Bender, K. Ward.- 3rd
edition.- Butterworth-Heinemann, 2009.- 395 p.
52. Cigolini, R. How to Involve Operations Managers in the Strategic Planning
Process [Text]/ R. Cigolini, G. Grillo// Problems and Perspectives in
Management.- 2006.- #1.- p. 1-138
53. Armstrong, J. Scott Effects of Portfolio Planning Methods on Decision
Making: Experimental Results [Text]/ J. Scott Armstrong, Roderick J. Brodie//
North-Holland.- International Journal of Research in Marketing.-1994.- #11.- p.
73-84
54. Хиггинс, Р. Финансовый анализ: Инструменты для принятия бизнесрешений [Текст]/ Р. Хиггинс; пер. с англ. А.Н. Свирид.- 8-е изд.Издательский дом Вильямс, 2007.- 463 с.
55. Hax, A. The life-cycle approach to strategic planning [Text]/ A. Hax, N.
Majluf// Massachusetts Institute of Technology journal, 1983.- p. 1-36
56. Томпсон, А.А. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и
реализации стратегии [Текст]/ А.А. Томпсон, А. Дж. Стрикленд. - М.:
Издательское объединение "ЮНИТИ", 1998, 928 с.
57. Radder, L. The SPACE Matrix: A tool for calibrating competition [Text]/ L.
Radder, L. Louw // Elsevier Science Ltd.: Long range planning.- 1998.- # 31.- p.
549-559
58. Beton, M. Application of SPACE Matrix [Text]/ M. Beton// Developing
Country Studies.- 2012.- #8.- p. 50-60
59. Borocki, J. Process Of Applying Modified Space Model For Defining
Company’s Strategy [Text]/ J. Borocki// International Journal of Industrial
Engineering and Management (IJIEM), 2011.- # 2.- p. 61-68
60. Rowe, J.A. Computer models for strategic management [Text]/ J.A. Rowe,
O.R. Mason, E.K. Dickel.- Addison-Wesley Publishing Company, 1998.- 84 p.
155
61. Kargar, J. Strategic planning emphasis and planning satisfaction in small
firms: an empirical investigation [Text]/ J. Kargar, J. Parnell, J.// Journal of
Business Strategies, 1996.- # 1.- p. 42-64
62. Стрелкова,
предприятий
Л.В.
Л.В.
как
Повышение
элемент
устойчивости
региональной
Стрелкова,
промышленных
политики
Г.П.
[Текст]/
Полякова//
Сборник научных трудов вузов России "Проблемы экономики, финансов и
управления производством", 2010.- № 28.- с. 132-138.
63. Rowe, A. Strategic management: A methodological approach [Text]/ A.
Rowe, R. Mason, R. Mann, R. Mockler, K. Dickel.- 4th edition.- Wesley
Publishing company, 1994, 939 p.
64. Тарасов,
Д.И.
Стратегический
анализ
и
оценка
развития
промышленного производства ПФО [Текст]/ Л.В. Стрелкова, Д.И.
Тарасов// Вестник Нижегородского университета им. Н.И. Лобачевского.
Серия: Социальные науки.-Н-Н: Издательство ННГУ.- 2014.- №3(35).- с.
16-22
65. Thompson, J. Strategic Management: Awareness and Change [Text]/ J.
Thompson.- 3-rd edition.- London: Chapman&Hall, 1997, 802 p.
66. Стрелкова, Л.В. Экономика и организация инноваций. Теория и
практика [Текст]: учебное пособие для студентов высших учебных
заведений
/
Л.В.
Стрелкова,
Ю.А.
Макушева.-
Второе
издание,
переработанное и дополненноею- Москва: Юни-Дана, 2013.- 236 с.
67. Савуляк, Э. Кто придется по вкусу рейдерам. Рейтинг опасных
отраслей [Текст]/ Э. Савуляк// Финансовый директор, 2009, №2
68. Шанина, Е.А. Статистические методы агрегирования экономических
показателей [Текст]: дис. кандидата экономических наук/ Е. А. Шанина.Москва, 2006, 130 с.
69. Востриков, А. В. Проблемы и перспективы развития производства
автокомпонентов на территории РФ, как звена в производстве автомобилей
[Текст]/ А.В. Востриков// Вектор науки ТГУ, 2011.- № 3(17), с. 158-163
156
70. Когогин, С. Хочешь стать сильным — будь глобальным [Текст]/ С.
Когогин// журнал Эксперт, 2011.- №2(736).- с. 45-49
71. Михеев, Ю. Обеспечение конкурентоспособности производителей
комплектующих автомобильного кластера Самарской области на основе
кластерных программ [Текст]/ Ю. Михеев// Материалы кластерного
саммит.- Москва, 2013
72. Волков, Д.Л. Теория ценностно-ориентированного менеджмента:
финансовый и бухгалтерский аспекты [Текст]/ Д.Л. Волков.- СПб: Изд-во
"Высшая школа менеджмента", 2008. - 320 с.
73. Rowe, H. Strategic Management and Business Policy: A Methodological
Approach [Text]: H. Rowe, R. Mason, K. Dickel.- Addison-Wesley Publishing
Co. Inc.,1982.- p. 784
74. Saaty, T. Scaling Method for Priorities in Hierarchical Structures [Text]/ T.
Saaty // J. of Mathematical Psychology, 1977.- #15.- p. 234-281
75. Тарасов, Д.И. Развитие модели принятия стратегических решений
SPACE [Текст]/ Д.И. Тарасов // European social science journal, 2013.М:АНО
МИИ.- №12.- с. 476-483
76. Тарасов, Д.И. Модернизированная модель принятия стратегических
решений
SPACE
[Текст]/
Д.И.
Тарасов//
Экономика
и
предпринимательство .-М: БукиВеди.- 2013.- №12.- с. 854-859
77. Лимитовский, М.А. Устойчивый рост компании и эффекты левериджа
[Текст]/ М.А. Лимитовский// Российский журнал менеджмента, 2010.- №
2.- с. 35–46
78. Богатко,
А.Н.
Основы
экономического
анализа хозяйствующего субъекта [Текст] / А.Н. Богатко. — М.: Финансы
и статистика, 2001.- 206 с.
79. Корепин, Д. Техника расчета показателя EVA на основе бухгалтерских
данных [Текст]/ Д. Корепин// Журнал финансовый директор, 2011.- №4
157
80. Глазов,
М.М.
Анализ
и
диагностика
финансово-хозяйственной
деятельности предприятия [Текст]: учеб./ М.М. Глазов. — СПб.:
Андреевский издательский дом, 2006.- 170 с.
81. Лимитовский, М.А. Инвестиционные проекты и реальные опционы на
развивающихся
рынках
[Текст]:
Учеб.-практич.
Пособие/
М.А.
Лимитовский.- М.: Дело, 2004.- 527 с.
82. Лобанова, Е.Н. Финансовое обоснование стратегических решений в
российских корпорациях [Текст]/ Е.Н. Лобанова, В.П. Паламарчук, В.Б.
Минасян.- Москва: Издательский дом «Дело», 2012.- 516 с.
83. Домодаран, А. Инвестиционная оценка. Инструменты и методы оценки
любых активов [Текст]/ А. Домодаран А. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2004.
- 1342 с.
84. Коупленд, Т. Стоимость компании: оценка и управление [Текст]/ Т.
Коупленд, Т. Коллер, Д. Муррин. - М.: ЗАО "Олимп-Бизнес", 2005.- с. 576
85. Хиггинс, Р.С. Финансовый анализ: инструменты для принятия бизнесрешений [Текст]/ Роберт С. Хиггинс. - М.: Изд. дом "Вильямс", 2007.- с.
464
86. Паламарчук, В.Б. Комплексный анализ факторов ценности компании в
процессе выработки стратегии [Текст]/ В.Б. Паламарчук// Экономический
анализ: теория и практика, 2008.- № 24.- с. 40-47
87. Тарасов, Д.И. Совершенствование системы управления затратами
производства в рыночных условиях [Текст]/ Д.И. Тарасов, Л.В. Стрелкова//
Рынок и государство: материалы межвузовской научной конференции
магистров, аспирантов и студентов.- Нижний Новгород: Нижегородский
филиал ИБП.- 2013.- с. 65 – 68
88. Тарасов,
Д.И.
Стратегический
подход
к
совершенствованию
управления затратами предприятия [Текст]/ Д.И. Тарасов// Современная
экономика: теоретические и практические подходы: материалы III
158
Всероссийской научно-практической конференции студентов, аспирантов
и молодых ученых.- Уфа: РИЦ БашГУ.- 2012.- с. 290-293
89. Тарасов, Д.И. Повышение эффективности использования ресурсов как
фактор повышения стоимости компании [Текст]/ Д.И. Тарасов, Л.В.
Стрелкова// Инновационное развитие российской экономики: потенциалы
и
перспективы:
материалы
международной
научно-практической
конференции.- Нижний Новгород: Издательство ННГУ.- 2013.- с. 298-302
90. Тарасов,
Д.И.
Системы
контроллинга
затрат
предприятия
в
современной России в условиях глобализации [Текст]/ Д.И. Тарасов, Л.В.
Стрелкова// Экономические аспекты глобальных проблем современности:
материалы межвуз. науч. конф. магистров, аспирантов и студентов.Нижний Новгород: НФ ИБП.- 2012.- с. 81-84
91. Тарасов,
Д.И.
Повышение
эффективности
работы
предприятия
посредством управления производительностью использования ресурсов»
условиях [Текст]/ Д.И. Тарасов, Л.В Стрелкова// Всероссийский научный
журнал "Общественные науки" по материалам международной научной
конференции
«Актуальные
проблемы
и
современное
состояние
общественных наук в условиях глобализации – 2011».- М: Издательство
МИИ Наука.- 2011.- №6.- с. 373-382
92. Тарасов,
Д.И.
Учет
затрат
как
инструмент
повышения
производительности» [Текст]/ Д.И. Тарасов// Инновации в экономике,
менеджменте и подготовке кадров: материалы Всероссийской научнопрактической конференции.- Нижний Новгород: Издательство НГТУ.2011.- c. 90-91
93. Тарасов, Д.И. Проблемы производительности труда в докризисный и
кризисный период России [Текст]/ Д.И. Тарасов// Кризис и его влияние на
реальный
сектор
экономики:
материалы
межвузовской
научной
конференции магистров, аспирантов и студентов.- Нижний Новгород:
Издательство «Нижегородский гуманитарный центр».- 2010.- с.100–104
159
94. Тарасов, Д.И. Производительность труда - основа повышения
прибыльности предприятия» условиях [Текст]/ Д.И. Тарасов, Л.В.
Стрелкова // Функционирование промышленных предприятий в условиях
модернизации: Сборник статей.- Н. Новгород: Международная Академия
науки и практики.- 2011. - с.82-87
95. Тарасов, Д.И. Методы измерения и анализа производительности труда
условиях [Текст]/ Д.И. Тарасов, Л.В. Стрелкова// Организационно экономические проблемы развития предприятий в условиях кризиса:
сборник докладов региональной научно - практической конференции.Нижний
Новгород:
Международная
Академия
науки
и
практики
организации производства.- 2009.- с.152 – 158
Электронные ресурсы
96. Миронов, В. Конкурентоспособность России в международных
рейтингах: 10 лет спустя [Электронный ресурс]/ В. Миронов, Д. Авдеева.Электронный журнал.- Форбс.- 2014.- Режим доступа: http://m.forbes.ru/
(дата обращения: 19.03.2014)
97. Всемирный
экономический
форум:
рейтинг
глобальной
конкурентоспособности 2013–2014 [Электронный ресурс].- Экспертноаналитический портал Центр гуманитарных технологий, 2014.- Режим
доступа: http://gtmarket.ru/ (дата обращения: 19.03.2014)
98. Модернизация
российских
предприятий:
середина
начала
пути
[Электронный ресурс]: экономический обзор/ Центр макроэкономических
исследований Сбербанка России.- Электронные текстовые данные, 2011.Режим доступа: http://gosman.ru/content/upgrade_buss_27-06-2011.pdf (дата
обращения: 19.03.2014)
99. Phelan, S. The BCG matrix revisited: a computational approach [Electronic
resource]/ S. Phelan// Academy of Management Meeting.- 2005.- Access mode:
www.unlv.edu/faculty/Phelan/reserch/BCG.pdf (дата обращения: 25.07.2014)
100.
анализа
Тарасов,
Д.И.
[Электронный
Современные
ресурс]/
инструменты
Д.И.
стратегического
Тарасов//
Управление
160
экономическими системами: электронный научный журнал, 2014.- №10.Режим
доступа:
http://uecs.ru/index.php?option=com_flexicontent&
view=items&id=3091 (дата обращения: 20.10.2014)
101.
Аналитический
Информационный
обзор
портал
ПФО
[Электронный
ННГУ.-
Режим
ресурс].доступа:
http://www.unn.runnet.ru/map_volga/ (дата обращения: 25.07.2014)
102.
Внешняя
[Электронный
торговля
ресурс]/
Приволжского
Информационный
федерального
портал
округа
полномочного
представителя президента РФ в ПФО.- Режим доступа: http://www.pfo.ru/
(дата обращения: 19.03.2014)
103.
Королева, А. Автопром на подпорках [Электронный ресурс]/ А.
Королева.- Электронный журнал Эксперт, 2013.- Режим доступа:
http://expert.ru/ (дата обращения: 19.03.2014)
104.
Решение Комиссии Таможенного союза от 18 ноября 2011 г.
№850
«О
новой
редакции
единой
товарной
номенклатуры
внешнеэкономической деятельности и ТС и Единого таможенного тарифа
ТС» [Электронный ресурс].- Правовая система Гарант, 2014.-1 эл. опт.
диск (CD- ROM)
105.
Поддержка автопрома через госзаказ может стать реальностью
[Электронный ресурс].- Электронный журнал Коммерсант, 2013.- Режим
доступа: http://www.kommersant.ru/(дата обращения: 25.07.2014)
106.
Финансовая
поддержка
АвтоВаза
[Электронный
ресурс].-
Электронный журнал Эксперт, 2013.- Режим доступа: http://expert.ru/ (дата
обращения: 19.03.2014)
107.
Сбитяков,
М.
АвтоВАЗ
снова
может
рассчитывать
на
государственную поддержку [Электронный ресурс]/ М. Сбитяков.Электронный журнал «Корпомир- Агенство корпоративных новостей»,
2013.- Режим доступа: www.corpomir.ru (дата обращения: 25.07.2014)
161
108.
Годовой отчет ОАО АВТОВАЗ за 2012 год [Электронный
ресурс].- Информационный портал компании ОАО АвтоВАЗ, 2012.- Режим
доступа: www.lada.ru(дата обращения: 19.03.2014)
109.
Пресс-релизы продаж легковых
и легковых коммерческих
автомобилей [Электронный ресурс].- Ассоциация Европейского бизнеса,
2014.- Режим доступа: http://www.aebrus.ru/(дата обращения: 19.03.2014)
110.
Обзор автомобильного рынка РФ [Электронный ресурс].-
Аналитическое
агенство
Автостат,
2014.-
Режим
доступа:
http://www.autostat.ru/(дата обращения: 25.07.2014)
111.
Минпромторг
оценил
бренд
Lada
в миллиард
долларов
[Электронный ресурс].- Информационно- аналитический портал Лента ру,
2012.- Режим доступа: http://lenta.ru/
112.
Дилерская
сеть
Lada
остается
крупнейшей
в
России
[Электронный ресурс].- Электронные данные.- Аналитическое агентство
«Автостат», 2013.- Режим доступа: www.autostat.ru/ (дата обращения:
25.07.2014)
113.
Автомобильный
[Электронный
ресурс].-
аналитический
портал
рынок
России
Электронные
Ернст
энд
и
СНГ.
данные.-
Янг,
2012.-
Обзор
отрасли.
ИнформационноРежим
доступа:
www.ey.com/RU (дата обращения: 19.03.2014)
114.
Обор
автомобильного
рынка
[Электронный
ресурс].-
Электронные данные.- Информационно-аналитический портал Автораша.ру.- Режим доступа: http://avto-russia.ru/(дата обращения: 19.03.2014)
115.
Программа
[Электронный
развития
ресурс].-
компании
Информационный
АВТОВАЗ
портал
до
2020
компании
г.
ОАО
АвтоВАЗ, 2013.- Режим доступа: www.lada.ru(дата обращения: 25.07.2014)
116.
Производство автокомпонентов в России: настоящее и будущее
[Электронный ресурс].- Информационно-аналитический портал компании
Стратегика, 2013.- Режим доступа: http://strategy.ru/(дата обращения:
25.07.2014)
162
117.
Флагманским брендом Renault-Nissan в России станет LADA
[Электронный ресурс].- Информационный портал «Российская газета»,
2013.- Режим доступа: www.rg.ru (дата обращения: 25.07.2014)
118.
Аудиторское
отчетности
ОАО
заключение
«АвтоВАЗ»
за
о
бухгалтерской
2012
г.
(финансовой)
[Электронный
ресурс].-
Информационный портал компании ОАО АвтоВАЗ, 2013.- Режим доступа:
www.lada.ru (дата обращения: 25.07.2014)
119.
ресурс].-
АвтоВАЗ»
признал
Электронный
низкое
журнал
качество
Газета.ru,,
машин [Электронный
2009.-
Режим
доступа:
www.gazeta.ru(дата обращения: 25.07.2014)
120.
Еврокомиссия ждет инфляцию в РФ [Электронный ресурс].-
Информационно-аналитический портал РИА Новости, 2014.- Режим
доступа: http://ria.ru/(дата обращения: 25.07.2014)
121.
Литвиненко, С. Автомобильный рынок России: результаты и
перспективы
развития
[Электронный
ресурс]/
С.
Литвиненко.-
Информационно-аналитический портал консалтинговой компании PWC,
2013.- Режим доступа: http://www.pwc.ru/(дата обращения: 25.07.2014)
122.
Группа ГАЗ получит налоговые льготы на сумму 333 млн. рублей
[Электронный ресурс].- Информационный портал компании Финам, 2014.Режим доступа: www.finam.ru/ (дата обращения: 21.06.2014)
123.
Индустриальное
партнерство
[Электронный
ресурс].-
Информационный портал компании ОАО Группа ГАЗ.- Режим доступа:
http://gazgroup.ru/ (дата обращения: 21.06.2014)
124.
Аналитический
обзор
производителей
автомобилей
[Электронный ресурс].- Информационно-аналитический портал компании
АСМ-Холдинг,
2014.-
Режим
доступа:
www.asm-holding.ru(дата
обращения: 19.03.2014)
125.
Годовой отчет Группы ГАЗ за 2012 г. [Электронный ресурс].-
Информационный портал компании ОАО Группа ГАЗ.- Режим доступа:
http://gazgroup.ru/ (дата обращения: 21.06.2014)
163
126.
Грузовая техника: итоги 2012 г. [Электронный ресурс].-
Электронный журнал Автобизнес.- Режим доступа: www.abiz.ru/(дата
обращения: 19.03.2014)
127.
Виноградоа, Е. АЕБ: Авторынок России вернулся к докризисным
показателям [Электронный ресурс]/ Е. Виноградова.- Информационный
портал компании Vedomosti.ru, 2013.- Режим доступа: www.vedomosti.ru
(дата обращения: 21.06.2014)
128.
России
«ГАЗель» признали самым дорогим автомобильным брендом
[Электронный
ресурс].-
Электронный
журнал
Мотор
(автомобильное издание Лента.ру), 2013.- Режим доступа: http://motor.ru/
(дата обращения: 21.06.2014)
129.
Выпуск "Волг" прекращен навсегда [Электронный ресурс].-
Электронный
журнал
Ньюслэнд,
2011.-
Режим
доступа:
http://newsland.com/ (дата обращения: 21.06.2014)
130.
ГАЗ
Электронный
укрепляет
журнал
дилерскую
сеть
Автобизнесревю,
[Электронный
2013.-
Режим
ресурс].доступа:
http://abreview.ru/(дата обращения: 19.03.2014)
131.
Калинина, А. Интервью Олега Маркова - директора по
реализации и маркетингу "Группы ГАЗ" [Электронный ресурс]/ А.
Калинина.- Информационный портал компании Автомаркетолог, 2013.Режим доступа: www.automarketolog.ru (дата обращения: 21.06.2014)
132.
«Группа
ГАЗ»
занялась
расширением
дилерской
сети
[Электронный ресурс].- Электронный журнал Трипедали, 2013.- Режим
доступа: http://tripedali.com/ (дата обращения: 21.06.2014)
133.
Организация продаж [Электронный ресурс].- Информационный
портал компании ОАО Группа ГАЗ.- Режим доступа: http://gazgroup.ru/
(дата обращения: 21.06.2014)
134.
База цен автомобилей [Электронный ресурс].- Информационный
портал компании Авто Россия.- Режим доступа: http://avto-russia.ru/ (дата
обращения: 21.06.2014)
164
135.
База цен автомобилей информационный портал[Электронный
ресурс].- Информационный портал компании Авто.ру.- Режим доступа:
http://auto.ru(дата обращения: 19.03.2014)
136.
База цен автомобилей информационный портал [Электронный
ресурс].- Информационный портал компании Куото.- Режим доступа:
http://quto.ru/(дата обращения: 19.03.2014)
137.
Классом выше [Электронный ресурс].- Электронный журнал
Взгляд, 2011.- Режим доступа: ww.vz.ru (дата обращения: 21.06.2014)
138.
Исследование производителей автомобилей
[Электронный
ресурс].- Информационный портал компании Автомобили.- Режим
доступа: http://cars.mail.ru/ (дата обращения: 21.06.2014)
139.
ГАЗ укомплектовали иностранными запчастями [Электронный
ресурс].- Электронный журнал Коммерсант, 2013.- Режим доступа:
http://www.kommersant.ru/ (дата обращения: 21.06.2014)
165
Приложения
Приложение 1. Определения термина стратегическое управление
Авторы
Определения
Постоянно трансформирующаяся в соответствии с динамикой внешнего окружения компания должна обладать механизмом
самоопределения, в качестве которого выступает стратегическое управление.
Минцберг
Процесс принятия решений, учитывающий внутренние ресурсы организации с благоприятными возможностями, представляемыми
внешней средой.
Роув
Глейдель и Хаттен
Процесс определения и установления связей с окружением, заключающийся в достижении поставленных целей и желаемого состояния
взаимоотношений посредством такого распределения ресурсов, которое позволяет организации и ее подразделениям действовать
эффективно.
Томпсон и Стрикленд
План управления компанией, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребностей и последовательное достижение
целей.
Пирс и Робертсон
Набор решений и действий по формированию и выполнению стратегий, разработанных для того, чтобы достичь цели организации.
Джонсон и Склуз
Анализ текущей позиции фирмы в конкурентном пространстве, разработке, оценке и выбору альтернатив и реализации полученной
стратегии.
Вилен и Хантер
Процесс разработки долгосрочных направлений развития, являющихся адекватными рискам, сильным и слабым сторонам компании.
Приложение 2. Определения термина стратегия
Авторы
Чендлер 1962
Петтигрю 1977
Определения
Определение базовых долгосрочных целей предприятия и адаптация действий и распределения необходимых ресурсов для достижения этих
целей.
Стратегия развивается как результат частичного решения внутриорганизационных и внешних дилемм, причем на процесс решения этих дилемм
воздействуют организационные, культурные, лидерские и политические факторы
166
Хофер и Шендел
1978
Стратегия связана с развитием жизнеспособного сочетания возможностей и рисков, представленных во внешней среде, а также
организационных способностей и ресурсов, необходимых для достижения возможностей.
Куин 1981
Стратегия является шаблоном или планом, который определяет основные цели организации, политики и действия в связном целом.
Ома 1982
Стратегия является способом, с помощью которого компания старается положительно отличаться от конкурентов, используя свои
корпоративные сильные стороны, чтобы лучше удовлетворять требованиям покупателей.
Ван Ковенберг и Кул
1982
Портер 1985
Минцберг 1987
Стратегия является планируемым поведением во внепрограммных ситуациях.
Оборонительные или наступательные действия, направленные на достижение прочных позиций в отрасли, на успешное преодоление пяти
конкурентных сил и тем самым на получение более высоких доходов от инвестиций.
Стратегия является единством «5Р»: план, образец, модель, шаблон, позиционирования, перспективы и отвлекающего маневра.
Ансофф 1989
Набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности.
Евенко 1996
Конкретизация пути развития предприятия исходя из динамики внешней среды посредством формулирования долгосрочных целей, поиска
ресурсов для их достижения и планирования конкретных действий на перспективу.
Барни и Хестерли
2006
Стратегия компании определяется как способ достижения конкурентных преимуществ.
Чахарбаги 2007
Многоразмерная динамическая конструкция, которая позволяет организациям регулировать корпоративную, бизнес и функциональные
измерения более эффективно в процессии достижения желаемого.
Хитт, Ирланд и
Хоскиссон 2007
Стратегия является интегрированным и скоординированным набором обязательств и действий, предназначенных для использования ключевых
компетенций и достижения конкурентного преимущества.
167
Стратегией является способ, посредством которого отдельные индивидуумы и организации достигают своих целей. Корпоративная стратегия
определяет границы бизнеса с точки зрения отраслей и рынков, в которых компания конкурирует. Бизнес стратегия касается того, как компания
конкурирует в определенной отрасли или рынке.
Грант 2008
Джонсон, Сколс и
Витингтон 2008
Сурин 2008
Баранская 2009
Стратегией является долгосрочное направление и рамки организации, которые позволяют достигнуть успеха в изменении среды посредством
конфигурации ресурсов и компетенций с целью удовлетворить ожиданиям стейкхолдеров.
Понятие стратегии включает совокупность целей, которые предполагается достичь, и их приоритеты; тщательно разработанные технологии,
обеспечивающие реализацию целей; комплекс целевых программ, проектов, мероприятий, которые позволяют осуществить поставленные цели;
перечень ресурсов, основные риски.
Совокупность проектов и программ, объединенных единой целью и поддерживаемых соответствующими операциями.
Приложение 3. SPACE диаграмма
FS
FS
высокое
высокое
6
7
Консервативное
Агрессивное
низкое
CA
высокое
-7
7
Защитное
-7
IS
Конкурентное
низкое
ES
низкое
CA
высокое
-6
6
-6
IS
низкое
ES
Приложение 4. Сравнительный анализ инструментов устойчивого развития предприятия
Метод
SWOT-анализ
Преимущества
• Универсальность;
• Адаптируемость;
Недостатки
• Зависимость от квалификации специалистов и
исходной информации;
168
• Простота и легкость применения;
• Анализирует внутреннее и внешнее окружение предприятия;
• Позволяет осуществлять стратегическое планирование;
Бенчмаркинг
• Помогает выявлять конкурентные преимущества;
• Позволяет планировать точечные достижимые изменения;
• Сокращает затраты на процесс улучшения;
Z – счет
Альтмана
• Позволяет планировать финансовое состояние предприятия
и вероятность банкротства в среднесрочном периоде;
• Универсальность;
• Не требует высоких финансовых и трудовых затрат;
DuPont анализ
• Не требует высоких финансовых и трудовых затрат;
• Доступность показателей для анализа;
• Позволяет проводить факторный анализ;
• Простота и понятность модели;
• Может применяться для анализа прогнозных данных;
Рейтинговая
оценка
• Позволяет планировать экономическое состояние
предприятия и вероятность банкротства в среднесрочном
периоде;
• Предлагает только удобный способ систематизации
знаний;
• Не предполагает количественные оценки;
• Позволяет разработать только общие цели;
• Возможная неоптимальность рекомендаций;
• Высокие финансовые и трудовые затраты;
• Зависимость от квалификации специалистов и
исходной информации;
• Недоступность релевантной информации;
• Ограниченность набора потенциально интересных
конкурентов;
• Снижение надежность результатов с горизонтом более
двух лет;
• Ограниченные возможности применения для
российских предприятий;
• Ограниченный набор финансовых факторов;
• Вероятностный характер выводов модели;
• Высокая погрешность при использовании для
различных отраслей;
• Неприменимость для стратегического планирования;
• Используются только финансовые показатели;
• Набор факторов фиксированный;
• Подверженность манипуляциям бухгалтерской
информации;
• Противоречивость результатов из-за автономного
расчета факторов;
• Возможная формальность получаемых результатов;
• Не позволяет оценить эффективность стратегической
деятельности;
• Снижение надежность результатов с горизонтом более
двух лет;
• Ограниченный набор экономических факторов;
169
GAP анализ
Матрица BCG
• Универсальность;
• Не требует высоких финансовых и трудовых затрат;
• Применима для российских предприятий;
• Универсальность;
• Адаптируемость;
• Применимость для стратегического планирования;
• Позволяет установить целевые количественные ориентиры;
• Не требует высоких финансовых и трудовых затрат;
• Простота и наглядность;
• Универсальность;
• Позволяет разрабатывать стратегические рекомендации;
• Объективность анализируемых параметров;
Матрица
McKinsey
• Простота и наглядность;
• Универсальность;
• Позволяет разрабатывать стратегические рекомендации;
• Гибкость и адаптируемость;
• Расширенные варианты значений показателей;
Матрица ADL
• Простота и наглядность;
• Универсальность;
• Позволяет разрабатывать стратегические рекомендации;
• Использование концепции жизненного цикла;
• Гибкость и адаптируемость;
• Расширенные варианты значений показателей;
• Полезен для высокотехнологичных отраслей;
Матрица
Ансоффа
• Не требует высоких финансовых и трудовых затрат;
• Простота и наглядность;
• Универсальность;
• Вероятностный характер выводов модели;
• Неприменимость для стратегического планирования;
• Зависимость от квалификации специалистов и
исходной информации;
• Предлагает только удобный способ систематизации
знаний;
• Возможная неоптимальность рекомендаций;
• Некорректность рекомендаций в случае зависимости
объектов;
• Использование только двух параметров для анализа;
• Общий характер рекомендаций;
• Невыполнение предпосылок модели для отдельных
отраслей;
• Возможная неоптимальность рекомендаций;
• Зависимость от квалификации специалистов и
исходной информации;
• Некорректность рекомендаций в случае зависимости
объектов;
• Общий характер рекомендаций;
• Возможная неоптимальность рекомендаций;
• Зависимость от квалификации специалистов и
исходной информации;
• Некорректность рекомендаций в случае зависимости
объектов;
• Общий характер рекомендаций;
• Подход не рассматривает возможность изменения
жизненного цикла;
• Некорректность результатов для отдельных отраслей;
• Возможная неоптимальность рекомендаций;
• Использование только двух параметров для анализа;
• Субъективность оценки параметров;
170
Модель PIMS
Модель SPACE
• Позволяет разрабатывать стратегические рекомендации;
• Объективность анализируемых параметров;
• Формирование рекомендаций на основании опыта других
предприятий;
• Универсальность;
• Рекомендации направлены на достижение экономических
показателей;
• Используется четыре измерения стратегической позиции;
• Гибкость и адаптируемость;
• Возможность симулирования изменений;
• Универсальность;
• Позволяет разрабатывать стратегические рекомендации;
• Графическая интерпретация стратегической позиции;
• Общий характер рекомендаций;
• Некорректность результатов для отдельных отраслей;
• Возможная неоптимальность рекомендаций;
• Фиксированный набор рассматриваемых параметров;
• Ограниченная применимость для российских
компаний;
• Некорректность результатов для отдельных отраслей;
• Отставание рекомендаций от текущей практики;
• Возможная неоптимальность рекомендаций;
• Зависимость от квалификации специалистов и
исходной информации;
• Общий характер рекомендаций;
Приложение 5. Оценка факторов привлекательности видов экономической деятельности ПФО
Фактор
DK
DM
CA
DJ
DG
DA
DD
DI
Ед. изм.
Потенциал роста
106,7
106,7
100,4
103,0
105,4
104,0
104,7
106,1
%
Потенциал прибыли
7,3
6,0
30,1
11,3
21,5
10,3
5,2
6,1
%
Финансовая стабильность
24,2
18,5
69,9
41,8
60,7
43,6
9,7
28,2
Стадия ЖЦ отрасли
22,76
47,6
57,7
40,7
34,1
16,80
39,2
15,49
%
Темп роста цен
105,8
104,9
107,0
107,0
107,1
105,4
106,1
106,5
%
11,3
6,2
39,0
3,1
4,3
16,6
4,0
7,9
%
2 098,7
2 753,3
13 177,3
6 425,3
5 673,3
4 253,3
2 121,3
2 154,7
тыс. руб./ чел.
Уровень налоговой
нагрузки
Уровень
производительности
рейтинговые
баллы
171
Уровень капиталоемкости
0,19
0,21
0,52
0,31
0,26
0,20
0,49
0,44
1,57
1,61
1,07
0,85
0,69
1,35
2,04
2,04
0,2
0,64
0,06
0,32
0,15
0,09
0,64
0,15
Активность
инвестирования в
основные фонды
Активность
инвестирования в
инновации
руб. на 1 руб.
выручки
руб. на 1 руб.
прибыли
руб. на 1 руб.
прибыли
Приложение 6. Оценка факторов стабильности среды ПФО
Фактор
DK
DM
CA
DJ
DG
DA
DD
DI
Ед. изм.
10%
29%
3%
24%
7%
5%
29%
11%
%
-0,29
-0,44
-0,02
-0,14
-0,22
-0,67
-0,05
-0,03
коэфф.
22,8
47,6
57,7
40,7
34,1
16,8
39,2
15,5
%
1,40
0,75
0,97
0,91
0,66
0,42
0,20
0,80
коэфф.
1,13
1,24
1,22
1,33
1,05
0,81
1,08
1,00
%
4,0
3,0
0,0
2,5
3,0
5,0
7,0
5,0
Рейтинговый балл
2,0%
3,2%
1,0%
5,3%
1,4%
1,4%
1,6%
0,8%
%
Интенсивность
технологических
изменений
Уровень влияния
импортеров
Уровень конкурентного
давления
Зависимость спроса от
дохода
Зависимость от
рыночной конъюнктуры
Экономическая
безопасность
Интенсивность прямых
172
иностранных инвестиций
Уровень
платежеспособности
0,08
0,07
0,56
0,18
0,26
0,18
0,10
0,13
0,06
0,21
0,02
0,01
0,01
0,02
0,00
0,03
2,4%
1,2%
0,3%
0,3%
0,7%
0,9%
2,5%
0,5%
компаний отрасли
Интенсивность
продуктовых изменений
Доля просроченной
задолженности
руб. на 1 руб.
EBITDA
руб. на 1 руб.
прибыли
%
Приложение 7. Источники данных для оценки факторов отраслей экономики ПФО»
№
1.
2.
3.
Фактор
Источник
Потенциал роста
Потенциал прибыли
«Прогноз индексов промышленного производства до 2030 г.» МЭР
Расчет на основании данных Росстат
«Рейтинг финансового состояния отраслей» РИА (2011, 2012, 2013 гг.) расчет на
основании данных Росстат
Расчет на основании данных Росстат
«Прогноз индексов-дефляторов и инфляции до 2030 г.» МЭР
«Безопасные значения налоговой нагрузки и рентабельности» ФНС
Расчет на основании данных Росстат
Расчет на основании данных Росстат
Расчет на основании данных Росстат
Расчет на основании данных Росстат
Расчет на основании данных Росстат
«Народнохозяйственные последствия присоединения России к ВТО» РАН
Национальный инвестиционный совет
Расчет на основании данных Росстат
«Роль государственного стимулирования инноваций как фактора экономического
роста» Белозерова Н.
«Глобальные беты» А. Дамадаран 2013 г.
Финансовая стабильность
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
Стадия жизненного цикла отрасли
Темп роста цен
Уровень налоговой нагрузки
Уровень производительности
Уровень капиталоемкости
Активность инвестирования в основные фонды
Активность инвестирования в инновации
Интенсивность технологических изменений
13.
14.
Уровень конкурентного давления
15.
Зависимость от рыночной конъюнктуры
Уровень влияния импортеров
Зависимость спроса от дохода
173
16.
Экономическая безопасность
17.
18.
19.
20.
Интенсивность прямых иностранных инвестиций
Уровень платежеспособности компаний отрасли
Интенсивность продуктовых изменений
Доля просроченной задолженности
«Рейтинг рейдеропригодности отраслей промышленности» АКГ Tax Consulting
(«Кто придется по вкусу рейдерам. Рейтинг опасных отраслей»)
Расчет на основании данных Росстат
Расчет на основании данных статистической базы ФИРА
Расчет на основании данных Росстат
Расчет на основании данных Росстат
Приложение 8. Исследование рекомендаций модели с помощью корреляционно-регрессивного анализа
Определим случайную величину Х, следующим образом:
X (w) = {xi }
x ∈ {1;2;3;4}
- тип стратегии.
где w – стратегическое решение компании, принадлежащей некоторое отрасли; i
Случайная величина X принимает значения в соответствии с рекомендованным SPACE диаграммой типом стратегии для данной отрасли.
Определим случайную величину Y, следующим образом:
Y (w) = {xi }
x ∈ {1;2;3;4}
- тип стратегии.
где w – стратегическое решение компании, принадлежащей некоторое отрасли; i
Случайная величина Y принимает значения согласно проекции стратегического решения на множество типов стратегий.
Для определенных таким образом случайных величин был рассчитан линейный коэффициент корреляции:
_
R XY =
_
∑ ( X − X ) × (Y − Y )
_
_
= 0,907
∑ ( X − X ) ∑ (Y − Y )
2
2
Высокое значение коэффициента корреляции свидетельствует о тесной зависимости рассмотренных случайных величин.
На следующем шаге методом наименьших квадратов была получена линейная форма функциональной взаимосвязи рассматриваемых случайных величин со
следующими коэффициентами:
b=
n×∑x× y −∑x×∑ y
n × ∑ x − (∑ x )
2
2
= 0,9 b =
∑ y − b × ∑ x = 0,27
n
n
Таким образом, линейная взаимосвязь случайных величин X и Y выражается в следующем уравнении:
Y = 0,9 × X + 0,27
Так как множество значений величины Х является дискретным, с помощью данного уравнения построим проекцию значений случайной величины Х на область
174
значений случайной величины Y. Для этого подставим в уравнение множество величин {1; 2; 3; 4} и округлим полученные значения до ближайшего целого. В
результате каждому значению величины Х ставится в соответствие некоторое значение величины У. Полученная проекция приводится в следующей таблице.
Проекция значений Х на область значений Y
Значение аргумента Х
Значение функции Y
Тип отрасли
1
1,17
1
2
2,07
2
3
2,97
3
4
3,87
4
Приложение 9. Субсидии Правительства РФ от 15 января 2014 г. №29-32 (млрд. руб.)
Субсидии
НИОКР
Энергоресурсы
Гарантийные обязательства
Содержание рабочих мест
Итого:
2014 г.
2015 г.
2016 г.
Итого:
2,5
5,9
25,2
50,4
84
2,7
6,3
27
54,1
90,1
2,9
6,8
29
57,9
96,6
8,1
19
81,2
162,4
270,7
Приложение 10. Продажи легковых автомобилей в РФ
Показатель
Продажи легковых автомобилей, тыс. шт.
2010
2011
2013
2012
1 904
2 653
2 935
2 780
Российские марки
34%
25%
21%
20%
Импорт новых иномарок
32%
35%
34%
31%
Иномарки российского производства
34%
40%
45%
49%
Структура продаж
175
Приложение 11. Динамика структуры продаж легковых автомобилей по брендам в РФ
Бренды
2010
27%
2011
22%
2012
18%
Chevrolet
6%
7%
7%
2013
15%
6%
Renault
5%
6%
6%
7%
KIA
5%
6%
6%
7%
Hyundai
5%
6%
6%
6%
Volkswagen
3%
4%
6%
5%
Nissan
4%
5%
5%
5%
Toyota
4%
5%
5%
5%
Ford
5%
4%
4%
3%
Daewoo
4%
3%
3%
2%
Mitsubishi
2%
3%
3%
3%
Прочие
30%
29%
31%
36%
LADA
Приложение 12. Цена на легковые автомобили сегментов «пре-эконом» и «эконом» 2
Ценовой сегмент
Бренд
Марка
Кузов
Цена
Daewoo
Лада
Daewoo
ЗАЗ
LIFAN
ЗАЗ
Matiz
Гранта
Nexia
Шанс
Smily
Шанс
хэтчбек
седан
седан
седан
хэтчбэк
хэтчбэк
247 000
279 000
282 000
289 900
289 900
295 000
Пре-эконом
2
Цены приведены для базовых комплектаций, цветом выделены марки автомобилей ОАО «АвтоВАЗ» и производимые из машинокоплектов
176
Богдан
Богдан
Лада
Лада
ТагАЗ
Лада
Лада
2110
2111
Калина
Калина
Вортекс Корда
Калина 2
Калина 2
седан
универсал
хэтчбэк
универсал
седан
хэтчбэк
универсал
300 000
306 500
311 700
316 700
319 900
323 500
329 000
LIFAN
Лада
Chery
LIFAN
Geely
Renault
Chery
Лада
Chery
Лада
Renault
Лада
Hyundai
FAW
ТагАЗ
FAW
BYD
KIA
Chery
Daewoo
Geely
ВАЗ
Citroen
Peugeot
Breez
Приора
Kimo
Breez
MK
Logan
Bonus
Ларгус
Very
Приора
Sandero
Приора
Accent
V5
C10
V2
F3
Picanto
IndiS
Gentra
MK Cross
2131 Нива
C1 3dr
107 3dr
седан
седан
хэтчбэк
хэтчбэк
седан
седан
седан
универсал
хэтчбэк
хэтчбэк
хэтчбэк
универсал
седан
седан
седан
хэтчбэк
седан
хэтчбэк
хэтчбэк
седан
хэтчбэк
внедорожник
хэтчбэк
хэтчбэк
334 900
347 600
350 900
354 900
355 000
357 000
359 999
369 000
369 999
369 700
370 000
374 700
377 500
379 000
379 900
387 500
389 900
389 900
389 000
399 000
389 000
389 300
404 000
407 000
Эконом
177
Skoda
LIFAN
ТагАЗ
Peugeot
Chevrolet
ЗАЗ
ЗАЗ
Nissan
Haima
Geely
Haima
Лада
Chevrolet
Hyundai
Chevrolet
Citroen
Peugeot
Citroen
Volkswagen
Hyundai
Лада
Renault
УАЗ
Renault
ТагАЗ
хэтчбэк
седан
седан
хэтчбэк
хэтчбэк
седан
хэтчбэк
седан
седан
хэтчбэк
хэтчбэк
хэтчбэк
седан
хэтчбэк
Кроссовер
седан
седан
Хэтчбек
седан
седан
седан
кроссовер
внедорожник
хэтчбек
седан
Fabia
Solano
Аквелла
107
Spark
Вида
Вида
Almera
3
Emgrand RV
3 HB
Калина Спорт
Cobalt
Solaris
Niva
C-Elysee
301
C1
Polo
Solaris
Гранта Спорт
Duster
Хантер
Sandero Stepway
Вортекс Естина
409 000
409 900
415 000
415 000
416 000
417 000
417 000
429 000
430 000
439 000
440 000
440 600
444 000
445 000
449 000
455 900
455 900
456 000
458 500
459 000
459 000
479 000
479 000
489 000
489 900
Приложение 13. Бенчмаркинг разработки модулей автомобилей производителями
Модуль
Калина
Приора
Renault
BMW
Пол / надстройка кузова
+
+
+
+
Кузов / Навесные узлы
+
+
+
+
178
Каркас
+
+
+
+
Краска / защита покрытия
-
-
-
-
Механическая часть
+
+
-
-
Внутренняя отделка
+
+
-
-
Приборная панель/ Cockpit
+
-
-
+
Система безопасности
-
-
-
-
Бамперы и молдинги
+
+
-
+
Световые приборы
-
-
-
+
Стеклоочистители / омыватели
-
-
-
-
Вентиляция, отопление и климат-контроль
+
+
-
-
Контр.-измерит. приборы
-
-
-
-
Сиденья
+
+
-
-
Остекление / зеркала
+
+
-
+
Уплотнители
+
+
-
-
Рулевое управление
+
+
-
-
Подвеска
+
+
-
+
Мосты / каркас
+
+
+
+
Ручное упр. /педали / управ.
+
+
-
-
Тормозная система
+
+
-
-
Подвеска двигателя
+
+
-
+
Диски / шины / колпаки
+
+
-
-
Топливная система
+
+
-
-
Система выпуска отработанных газов
+
+
-
-
Охлаждение двигателя
+
+
-
-
Угловые модули
+
+
-
+
179
Электроника / электропроводка
-
-
-
-
Катализатор / двигатель
+
+
+
+
Механическая КПП
+
+
+
-
Приложение 14. Динамика продаж грузовых автомобилей в РФ
Показатель
2010
2011
2012
2013
Продажи грузовых автомобилей, тыс. шт.
209,2
328,6
357,7
354,1
Структура продаж
Российские марки
58%
49%
45%
44%
Иномарки российского производства
7%
7%
8%
7%
Импорт новых иномарок
30%
39%
42%
43%
Импорт подержанных иномарок
6%
5%
5%
6%
Приложение 15. Динамика структуры продаж грузовых автомобилей по сегментам и брендам
Сегмент
2011
Бренды
Шт.
Доля
Шт.
Доля
Шт.
Доля
192 913
100%
196 000
100%
189 336
100%
76 609
39,7%
75 000
38,3%
68 475
36%
УАЗ
25 570
13,3%
25 800
13,2%
20 717
11%
Peugeot
14 465
7,5%
15 000
7,7%
14 890
8%
Volkswagen
10 854
5,6%
12 200
6,2%
12 530
7%
Ford
8 264
4,3%
11 900
6,1%
13 780
7%
Прочие
57 152
29,6%
56 100
28,6%
58 944
31%
120 298
100%
136 418
100%
109 303
100%
Легкие коммерческие автомобили
Группа ГАЗ
Грузовые автомобили
2013
2012
180
КАМАЗ
34 938
29%
34 870
26%
35 916
33%
27 935
23,2%
23 321
17,1%
20 325
19%
МАЗ
11 790
9,8%
13 700
10,0%
9 362
9%
MAN
7 744
6,4%
8 000
5,9%
6 444
6%
Volvo
6 390
5,3%
8 000
5,9%
6 450
6%
Прочие
31 500
26,2%
48 527
35,6%
30 806
28%
18 200
100%
21 719
100%
18 135
100%
13 200
72,5%
13 900
64,0%
11 495
63%
5 000
27,5%
7 819
36,0%
6 640
37%
Группа ГАЗ
Автобусы
Группа ГАЗ
Прочие
Приложение 16. Цены на легкие коммерческие автомобили, грузовые автомобили и автобусы 3
Сегмент
Бренд
Марка
Цена
BAW
TONIK
454 000
FAW
1041
520 000
ГАЗ
Соболь
542 500
Citroen
BERLINGO
572 250
УАЗ
Карго
579 950
ГАЗ
ГАЗель БИЗНЕС
577 500
Peugeot
PARTNER
586 500
BAW
Fenix
624 000
Foton
BJ1041
640 009
ГАЗ
ГАЗель NEXT
724 000
Ford
TRANSIT
885 500
Легкие коммерческие автомобили (LCV)
3
Цены приведены для базовых комплектаций, цветом выделены марки автомобилей ОАО «Группа ГАЗ»
181
Citroen
JUMPY
899 000
Peugeot
BOXER
988 000
Renault
Traffic
1 175 000
Mercedes
Vito
1 250 000
Hyundai
H-1 STAREX
1 269 900
ГАЗ
3309
700 000
Foton
AUMARK
780 000
Foton
OLLIN
815 900
ГАЗ
Валдай
905 100
BAW
FENIX 3346
915 000
ГАЗ
3308 Садко
983 100
ГАЗ
33086 Земляк
1 042 000
Isuzu
NLR85
1 180 000
МАЗ
4371
1 200 000
Hyundai
HD
1 275 000
Isuzu
ELF
1 361 000
КамАЗ
4308
1 695 000
IVECO
EUROSTAR
1 762 500
КамАЗ
4311
1 850 000
MAN
12.180
3 250 000
Урал
4320
1 470 000
МАЗ
5550
1 470 000
КамАЗ
43255
1 866 000
Среднетоннажные автомобили (CV)
Большегрузные автомобили (HCV)
182
FAW
CA3250
2 650 000
DongFeng
DFL 3251A
2 700 000
Hyundai
HD 270
3 900 000
IVECO
TRAKKER
4 910 000
MAN
TGS
5 901 507
ПАЗ
32053
1 050 000
Volkswagen
CRAFTER
1 870 000
Mercedes
ТУРИСТИЧЕСКИЙ
1 850 000
МАЗ
ПРИГОРОДНЫЙ
2 160 000
Yutong
ZK6852HG
2 450 000
КАВЗ
4235
2 582 000
ГолАЗ
Круиз
3 800 000
ЛиАЗ
5256
4 190 000
Hyundai
UNIVERSE
5 835 000
IVECO
CROSSWAY
8 250 000
Малые автобусы (BUS)
Большие автобусы (BUS)
Приложение 17. Показатели стоимости владения основными моделями легких коммерческих автомобилей
Показатель
Первоначальная
стоимость
Мощность двигателя,
л.с.
Расход бензина,
литров на 100 км.
Газель Бизнес
Газель Next
Ford
transit
Hyundai
H1
Renault
Traffic
Mercedes
Benz Vito
BAW
Tonik
BAW
Fenix
FAW 1041
577 500
724 000
885 500
1 269 900
1 175 000
1 250 000
454 000
624 000
520 000
107
120
115
116
116
95
70
76
90
11,5
10,3
9
8,1
9
8
13
14
11
183
Суммарные расходы
на ТО, руб.
Транспортный налог,
руб.
48 000
34 800
52 500
49 725
102 691
120 000
53 850
82 910
68 250
11 556
12 960
12 420
12 528
12 528
6 411
4 725
5 130
6 075
КАСКО, руб.
75 375
114 480
155 550
228 420
211 500
225 000
61 290
84 240
93 600
ОСАГО, руб.
11 023
11 023
11 023
11 023
11 023
10 310
10 310
10 310
10 310
345 000
309 000
270 000
243 000
258 000
249 000
384 000
420 000
330 000
70 000
70 000
130 000
180 000
135 000
250 000
130 000
130 000
130 000
560 954
552 263
631 493
724 696
730 742
860 721
644 175
732 590
638 235
420 000
550 000
573 804
835 855
761 400
810 000
295 000
410 000
280 000
7,2
7,3
9,4
11,6
11,4
13,0
8,0
9,5
8,8
Затраты на бензин,
руб.
Ремонт автомобиля
(100 н/ч), руб.
Итого расходов, руб.
Остаточная стоимость
автомобиля, руб.
Стоимость 1 км.
пробега, руб.*
Приложение 18. Оценка актуальности изменений автомобилей марки «ГАЗ»
Изменение
Первоочередное мероприятие
Востребованное мероприятие
Установка импортного сцепления
47%
22%
Установка КПП с синхронизаторами
34%
24%
Повышение качества заднего моста
36%
22%
Усиление дверного проема сдвижной двери
33%
22%
Обогрев зеркал
32%
22%
Модернизация замков и запоров сдвижной двери
27%
27%
Повышение антикоррозийной стойкости
25%
27%
Замена ГУР на импортный
22%
28%
Повышение качества системы охлаждения
29%
19%
Аккумулятор увеличенной емкости
29%
19%
184
Изменение конструкции раздаточной коробки
24%
21%
Установка импортного дизельного двигателя
24%
21%
Повышение качества тормозной системы
27%
15%
Улучшение качества карданной передачи
19%
22%
Улучшение качества СВОГ
23%
17%
Изменение уплотнения шкворневого узла
15%
24%
Установка импортной КПП
23%
15%
Установка 2-х слойного тента
19%
16%
Увеличение мощности генератора
14%
21%
Установка ГБО на заводе
16%
19%
Новые обивки дверей
17%
17%
Приложение 19. Матрицы операционной и экономической политик
Рентабельность продаж
ROS
Оборачиваемость активов
SOA
Финансовый рычаг
FLM
Коэффициент накопления
B
185
Приложение 20. Критерии выделения стратегических бизнес единиц
Критерий
Конкуренты
Правило
Стратегическая бизнес единица имеет
однородный перечень конкурентов.
Комментарий
Если бизнес подразделение взаимодействует с различным набором конкурентов в
различных сегментах отрасли, то следует выделить несколько стратегических бизнес
единиц, для того чтобы более четко сфокусировать свои действия против
соответствующих групп конкурентов.
Цены
Ценовые изменения должны влиять
одинаково на все продукты стратегической
бизнес единицы.
Покупатели
Стратегическая
бизнес
единица
обслуживает один сегмент покупателей.
Если влияние оказывается только на некоторые продукты, то следует выделить на базе
подразделения несколько стратегических бизнес единиц. И наоборот, если изменение цен
одинаково влияет на продукты разных подразделений бизнеса, то следует объединить их
в одну стратегическую бизнес единицу.
Если обслуживаются различные сегменты покупателей, то на базе подразделения должны
быть выделены несколько стратегических бизнес единиц. И наоборот, если другое
подразделение бизнеса имеет тот же самый набор покупателей, то следует объединить
несколько подразделений в одну стратегическую бизнес единицу.
Качество
стиль
и
Взаимозаменяе
мость
Разделение или
ликвидация
Относительная
обособленность
В рамках одной стратегической бизнес
единицы характеристики качества и стиля
продуктов должны быть однородными.
Все
продукты
в
рамках
одной
стратегической бизнес единицы должны
быть
относительно
близкими
заменителями.
Проверка
корректности
выделения
стратегической бизнес единицы путем
мысленного разделения или ликвидации.
Если данные характеристики относятся только к части продуктов и не подходят для
других, то скорее всего следует выделить несколько стратегических бизнес единиц.
Стратегическая
бизнес
единица
осуществляет деятельность в условиях
относительной
хозяйственной
самостоятельности
Стратегическая
бизнес-единица
самостоятельно
планирует
и
осуществляет
производственно-сбытовую деятельность, материально-техническое снабжение.
Наличие близких заменителей в рамках различных стратегических бизнес единиц может
указывать на необходимость их объединения.
Если исключение продуктовой линии не повлияет на
продажи и рыночную
эффективность других продуктов, то следует выделить несколько стратегических бизнес
единиц.
186
Приложение 21. Карта стратегических решений
а
кво
ть
Статус
ра
е
ени
чш
Улу зиции
по
иг
ая
тн я
ра ци
ме ика
ло ф
нг си
Ко вер
ди
Вы
вр
на
я
ем
я
ив
ат
рв
я
Ко
н
на
се
ив
сс
ание
ре
иров
Аг
Фокус
ая
тн
я
За
щ
до ита
ли
мия
Эконо
зание зат
рат
Резкое уре
ку
р
и
ст
мо
ои
ст а
ие ал
ен пит
ия
ов
ац
ьш ка
ат
из
ен
шт
ур
Ум
кт
ие
ру
ан
ст
ов
кт
Ре
е
пл
ом
ук
ие
ен
ре
уч
Пе
об
ре
ой
Пе
еск
гич
ате
стр U
ой
B
ясн ии S
ц
ка
бот пози
зра
Ра
ской
гиче
рате еление
й ст
д
ясно ии. вы
ботка орац
са
Разрации корп бизне
ядра
пози
ли
це ес
но ть
сд й, опа
ер то сн
жи пр ос
ва ед ть
Со
ю ст ат
щ ав а
кр
ий и ки
ащ
ен
бр ть с ни
ие
ен во зк
ры
д й ой
но
чн
ог
Со
о
кра
пр
ис
ще
ут
ни
ст
е
ви
ли пр
Пр
не од
я
ода
йк укт
жа
и
ов
час
ой
ти
мо прои
щн
з
ост водс
Про
тве
ей
даж
нны
в ко а запа
х
тор
ых н сов и о
б
ет н
еоб орудов
ход
Эфф
имо ания,
ективн
сти
ость
функц
ий и
мето
дов
я
ци
ий в
рых функц и
ост
нг некото
Аутсорси создания стоим
цепочке
ES
а
из
ган
а
од
вх
я
дл аку
ов ат
ер ить
ь
р н
ба руд
ие ат
ен з
ро бы
ст то
По ч
ор
Ре
кое
ичес ние
ва
атег
Стр иониро
зиц
ен
и
св
ти ь
ос ит
аб ан
сл стр
ть и у
а
нд
ре
б
го
ое
их
Оц
репо
еса
изн
яб
аци
д
кви
Ли
Концентричес
кое слияние
Конгломер
атное сли
яние
денежной
компанией с
ение в
Уве
альянс
л
и
Ул
чен
компан со связанно
ие п
учш
ие
й
М
й
р
арке
ода
ен
тингов
ж
ие
ые ус
Разви
илия
тие
Сн
отдел
иж
Про
а
ен
пр
дукт
одаж
ие
овы
зат
е ин
ра
Раз
Оп
нов
т
аци
вит
ти
и
ие
По
сер
ак миза
вы
ти
вис
ше
во ция
Ф
н
а
и
в
оз ин
эф е тех
до ан
фе
Ко
кти ноло
ро со
гич
Ул
нт
в
вл во
н
ро
ост еск
уч
ен е
ль
ше
и
ой
С
ие
за
ни
Со окр
тр
еп
ат
кр ащ
ро
ащ ен
ек
ен ие
ти
ра
ро
ие
Со Ул
в
б
не
ан
оч
кр учш
ия
ак про его
ащ е
ти из
ен ние
во во кап
ит
ие
в
л
дс
ал
тв
до икв
а
ен
и
лг
ны
ов дно
х
ст
ой
на и
гр
уз
ки
Вступл
ци
а
ид
кв
Ли
урожая
Ес
Сбор
Привлечение займов
Привлечение капитала
Привлечен
ие
ресурсов
ен
я
на
ит
щ
в бизнесе
За
вод
Вы ств
д
сре
Ко
н
Полная продажа бизнеса
Продажа доли
ия
ан
мп
ий
кц
ко
я ке
ун
ф
на рын
и
м
а
ст
кл ем
но
е
щ
в
р ку
й
ти в
ая те
ко
ек до
ес
ф то
вн а
ич
ти н
эф ме
ог
Ак
ие и
ол сти
хн
ен
я
ей
те ивно
ш
си
ы
е
н
тел
т
в
па
ни ек
ва
По
экс
ше ф
ьзо и
ол ори
вы эф ская
х п ррит
По
че
вы
на
в
но ой те
фи
о
а
е
е
л
а
ни
огр чени оенн
кан
Ге
ре ок
в
ых
ле
ей
ед ын
ив на ос е нов уции
ниц
Пр
Вн р
иб
гра
ти
зви дистр еса за
Ра
н
а
биз
щих
еств
ч
е
ка
теку
ти
я
нка
ции ущества
зви шение
и
а
ы
ва
о
Р
р
м
н
ы
ац
в ин ть преи
Пов
тие
тр
и
вать
зви
ен
иро ы усил
Ра
азия
ст
нц
бр
б
ве
оо
о
о
зн
чт
Ин
К
тов
ие ра
ров
ации
това Увеличен и продук
еренци
йк
е
и дифф
ити
лине
ожност
я
Разв дукта
ь возм едложени
пр
Закрыт
про
тавщиков щиками
пос
ние
Поглоще троля над постав
кон
Усиление
покупателей
альная
Обратная
Поглощение
Вертик ация
Прямая
над покупателями
интегр
Усиление контроля
Концентрическая
диверсификация
ицей
Эффективность функций и методов
загран
ов
вар
Повышение технологической
эффективности
ержек
Контроль изд
ицей
ние загран
ова
Лицензир
знеса
ие би
Развит
ия то
изац
ерн
ий
н
па
ом
хк
ны
зан
свя
ва
ест
кач
кус
й
во
то
ук
ще
за
ни
тр
ер
ат
ын
оч
но
на
го
со
п
ри
в у кр
кра
су
зко ащ
ще
тс
м ени
ни
тв
се
ер
ия
гм и из
Ис
ын
ен де
пол
оч
те
рж
ьзо
но
ек
го
ван
п
ри
пре ие ге
сут
и
о
Диф
ств
му
гр
ще афи
ия
фе
ств
рен
чес
а
циа
кого
Разв
ция
итие
ими
уни
джа
кальн
ых ха
ракт
Разви
ери
тие ун
стик
икал
ьног
о серв
иса
Дифф
еренци
ация пе
рсонал
а
Сокращени
е линейки
продуктов
йн
од
пр
ия ки
ац ей
из ин
л
ал
ие
Фо
Со
CA
не
те
ос
щн
мо кты
ия ду
ац ро
нт е п
ие ы
ор нов
ан
Мод
ие
ре
он
ци
ез
кр
а
е
ени
н
ще
гло
ыш
Пов
По
Пе
Ра
Ур
Со
Поглощение связанных
компаний
Развитие собственны
х
производственны
х мощностей
Гори
Пе
зо
реориента
диве нтальн
ция
рсиф
ая
на похож части мощност
икац
ей
ие продук
ия
ты
Поглощ
ение
св
компан язанных
Раз
прои витие со ий
звод
стве бственны
Го
нных
ри
мощ х
про Погло
кон зонт
ност
щ
изв
ей
це аль
одя ение
нтр
н
ко
щих
ац ая
ту ж мпани
ия
й
е пр
про Разви
оду
изв
т
кци
одс ие со
ю
тве бст
Ра
в
н
е
ны
зви
х м нных
ощ
Мо тие
Аг
нос
щн пр
тей
ры рес
ос оиз
нк сив
те
й з водс
а п но
на
агр тв
е
ка сп родв е за
а
н
ни
рт ра и во
це ных
е п ве гая ев
й
Ра
ок дл сь ан
зв
уп ив по ие
ат ой д
ит
Ра
до
ел
ие
ци
ьс цен лини ли
бр
ко ы
он
ей
йц
ен
ал
ен
да
из
но
ац
ст
и
ия
пр
ои
зв
од
ст
ва
FS
IS
187
Приложение 22. Схема модернизированной методики SPACE
Этапы
Инструменты
Результат
Определение перечня
стратегических бизнес
единиц
Критерии выделения SBU
Перечень SBU
Корректировка
перечня факторов
стратегической
позиции
Value chain analysis,
Customer value attribute maps,
Key Success Factors,
Five Forces model, АФХД
Актуализированный
перечень факторов
Расчет весов
факторов
Анкетирование, матрица
сравнений,
формула Саарно
Веса факторов
Оценка значений
факторов
Анкетирование
Значения факторов
Оценка измерений
Расчет средневзвешенной
величины по формулам
CA, FS, IS, ES
Построение
Иерархической
структуры
стратегической
позиции
Модель иерархической
структуры
стратегической позиции
Актуализированная для SBU
Иерархическая структура
стратегической позиции
Построение SPACE
диаграммы и вектора
стратегической
позиции
SPACE диаграмма
Актуализированная для SBU
SPACE диаграмма, вектор
стратегической позиции
Определение
естественного
стратегического
направления
SPACE диаграмма
Естественное стратегическое
направление развития
Определение набора
частных стратегий
Карта стратегических
решений
Набор вариантов
частных стратегий
188
Приложение 23. Оценка факторов конкурентного преимущества ОАО «АвтоВАЗ»
Фактор
Оценка
Комментарий
Доля рынка
предприятия
0,0
ОАО «АвтоВАЗ» занимает наибольшую долю рынка среди производителей легковых автомобилей, несмотря на
наблюдающуюся отрицательную динамику
Уровень качества
продукции
4,0
Продукция ОАО «АвтоВАЗ» характеризуется недостаточно высоким качеством и потребительскими характеристиками
2,0
Компания утратила значительное ценовое преимущество после отказа от выпуска «классической» линейки автомобилей,
однако продукция имеет привлекательную цену в своем сегменте
4,0
Уровень производственных и накладных затрат ОАО «АвтоВАЗ» находится на высоком уровне
3,0
Бренд «Лада - АвтоВАЗ» является широко известным на территории СНГ и стран Балтии, однако традиционно
ассоциируется с продукцией невысокого качества по доступной цене
4,0
Дизайн продукции ОАО «АвтоВАЗ» уступает конкурентам компании
1,0
ОАО «АвтоВАЗ» имеет крупнейшую дилерскую сеть на территории РФ
2,0
Уровень эксплуатационных затрат находится на благоприятном уровне относительно конкурентов
Дифференциация
цен относительно
конкурентов
Уровень затрат
предприятия
Уровень силы
бренда
Уровень дизайна
продукции
Развитие системы
сбыта
Уровень
эксплуатационной
стоимости
Приложение 24. Оценка факторов экономической силы ОАО «АвтоВАЗ»
Фактор
Оценка
Доходность использования
активов
1,0
Доходность продаж
2,0
Комментарий
Рентабельность активов ОАО «АвтоВАЗ» находится на низком уровне и составляет всего 0,4%, что значительно уступает
среднеотраслевому показателю 5,4%
Рентабельность продаж по валовой прибыли находится на невысоком уровне 10% (учитывая значительную долю
постоянных затрат) и позволяет компании лишь балансировать на нулевом уровне прибыльности
189
Среднесрочная
платежеспособность
Краткосрочная
платежеспособность
Способность обслуживать
% по долгу
Уровень долговой
нагрузки
Уровень зависимости от
заемных средств
Интенсивность
использования активов
3,0
3,0
3,0
1,0
2,0
2,0
Коэффициент покрытия потребности в рабочем капитале долгосрочными источниками находится на уровне
среднеотраслевого показателя.
Коэффициент абсолютной ликвидности равен 0,2 и находится на уровне среднеотраслевого показателя 0,25.
Коэффициент быстрой ликвидности равен 0,8 и находится на уровне среднеотраслевого показателя 0,82.
Покрытие процентных выплат (EBIT interest coverage) составляет 3,2 раз и приблизительно соответствует
среднеотраслевым показателям
Отношение заемных средств к прибыли до налогообложения и уплаты процентов (Total debt / EBIT) составляет 106,5 раз
и значительно превышает среднеотраслевые значения
Соотношение заемного и собственного капитала составляет 3,4 и превышает среднеотраслевой уровень 3,03
Коэффициент оборачиваемости активов составляет только 1,3, что значительно меньше среднеотраслевого уровня 1,82
Приложение 25. Оценка факторов конкурентного преимущества ОАО «Группа ГАЗ»
Фактор
Оценка
Доля рынка предприятия
0,0
Уровень качества
продукции
Дифференциация цен
относительно конкурентов
Уровень затрат
предприятия
4,0
2,0
3,0
Уровень силы бренда
3,0
Уровень дизайна
продукции
3,0
Развитие системы сбыта
0,0
Уровень эксплуатационной
стоимости
0,0
Комментарий
ОАО «Группа ГАЗ» занимает от значительных до наибольших долей рынка легковых коммерческих, среднетоннажных и
крупнотоннажных автомобилей и автобусов, несмотря на наблюдающуюся отрицательную динамику
Продукция ОАО «Группы ГАЗ» характеризуется недостаточно высоким качеством и потребительскими
характеристиками по сравнению автомобилями ведущих мировых производителей
Продукция компании имеет одну из наиболее привлекательных цен в своих сегментах
Уровень производственных и накладных затрат ОАО «Группы ГАЗ» находится на среднем уровне
Бренд «ГАЗ» является широко известным на территории СНГ и стран Балтии, однако традиционно ассоциируется с
продукцией невысокого качества по доступной цене
Дизайн продукции ОАО «Группы ГАЗ» уступает дизайну продукции ведущих мировых производителей, однако
достаточно конкурентоспособен по сравнению с продукцией китайских концернов
ОАО «Группа ГАЗ» имеет крупнейшую дилерскую сеть среди производителей коммерческих автомобилей на
территории РФ
Продукция компании имеет наименьший уровень эксплуатационных затрат среди конкурентов
190
Приложение 26. Оценка факторов экономической силы ОАО «Группа ГАЗ»
Фактор
Оценка
Доходность использования
активов
5,0
Доходность продаж
4,0
Среднесрочная
платежеспособность
Краткосрочная
платежеспособность
Способность обслуживать
% по долгу
Уровень долговой
нагрузки
Уровень зависимости от
заемных средств
Интенсивность
использования активов
4,0
4,0
Комментарий
Рентабельность активов ОАО «Группы ГАЗ» находится на достаточно высоком уровне и составляет 11,4%, что
значительно превышает среднеотраслевой показатель 5,4%
Рентабельность продаж по валовой прибыли находится на достаточно высоком уровне 16,5%, что превышает
среднеотраслевой уровень 11%
Коэффициент покрытия потребности в рабочем капитале долгосрочными источниками превышает среднеотраслевой
показатель
Коэффициент абсолютной ликвидности равен 0,63 и превышает среднеотраслевой показатель 0,25.
Коэффициент быстрой ликвидности равен 1,37 и превышает среднеотраслевой показатель 0,82.
2,0
Покрытие процентных выплат (EBIT interest coverage) составляет 3,04 раз, что ниже среднеотраслевого уровня 4,3.
4,0
Отношение заемных средств к прибыли до налогообложения и уплаты процентов (Total debt / EBIT) составляет 3,64 раз,
что ниже среднеотраслевого уровня 4,3.
4,0
Соотношение собственного к заемному капиталу составляет 7,84 и превышает среднеотраслевой уровень 3,03
2,0
Коэффициент оборачиваемости активов составляет только 1,64 что меньше среднеотраслевого уровня 1,82
Приложение 27. Целевые показатели деятельности ОАО «АвтоВАЗ»
Фактор
Описание
2011
2012
2013
Целевые
ROE*-CE
Спред доходности компании
-8%
-18%
-51%
0%
g*-SGR
Разрыв скорости роста и устойчивого темпа
18%
4%
22%
0%
1%
-8%
-35%
0%
-11%
-18%
-9%
0%
ROE*-ROE
g*-G
Разрыв рентабельности собственного капитала
относительно среднеотраслевого уровня
Разрыв скорости роста относительно
среднеотраслевого уровня
191
ROE*
CE
g*
SGR
ROE
G
ROS
SOA
FLM
A
E
Rf
R
D
betta
betta рычаговая
B
Рентабельность собственного капитала
компании
Стоимость собственного капитала компании
Скорость роста выручки компании
Устойчивая скорость роста компании
Среднеотраслевая рентабельность собственного
капитала
Среднеотраслевая скорость роста
Рентабельность продаж
Оборачиваемость активов
Финансовый рычаг
Величина активов компании
Величина собственного капитала компании
Безрисковая ставка доходности
Премия за риск вложения в акции страны
Долговые обязательства компании
Безрычаговый бетта коэффициент отрасли
Рычаговый бетта коэффициент компании
Коэффициент реинвестирования
9,6%
0,6%
-26,7%
13,0%
17,94%
27,6%
9,6%
18,62%
4,8%
0,6%
24,06%
-4,4%
-26,7%
12,81%
6,7%
6,7%
8,5%
8,5%
8,5%
13,0%
39,0%
1,8%
1,32
4,10
132 846
32 385
3,59%
7,40%
62 833
0,76
1,9
0,998
22,7%
0,1%
1,27
4,41
144 121
32 707
3,59%
7,40%
68 366
0,76
2,0
1,000
4,6%
-3,9%
1,17
5,81
149 942
25 808
3,59%
7,40%
85 164
0,76
2,8
1,000
6,7%
4,0%
1,34
2,43
149 942
61 685
3,59%
7,40%
49 287
0,76
1,2
0,515
Приложение 28. Факторы матрицы внутренней среды «ROE-SGR» ОАО «АвтоВАЗ»
Фактор
2011
2012
2013
Целевые
Спред доходности компании
-8,4%
-18,0%
-50,8%
0,0%
Разрыв скорости роста с устойчивого темпа
18,0%
4,1%
22,3%
0,0%
Рентабельность собственного капитала компании
9,6%
0,6%
-26,7%
12,8%
CE
Стоимость собственного капитала компании
17,9%
18,6%
24,1%
12,8%
g*
Скорость роста выручки компании
27,6%
4,8%
-4,4%
6,7%
Устойчивая скорость роста компании
9,6%
0,6%
-26,7%
6,7%
ROE*-CE
g*-SGR
ROE*
SGR
Описание
192
Приложение 29. Первичные факторы матрицы «EVA-SGR» ОАО «АвтоВАЗ»
Фактор
Описание
2011
2012
2013
Целевые
ROS
Рентабельность продаж
1,8%
0,1%
-3,9%
4,0%
SOA
FLM
B
Оборачиваемость активов
Финансовый рычаг
Коэффициент реинвестирования
1,32
4,10
1,00
1,27
4,41
1,00
1,17
5,81
1,00
1,32
2,43
0,52
Приложение 30. Первичные факторы матрицы конкурентного положения ОАО «АвтоВАЗ»
Фактор
Описание
Разрыв рентабельности собственного капитала
относительно среднеотраслевого
2011
2012
2013
Целевые
1%
-8%
-35%
0%
g*-G
Разрыв скорости роста относительно среднеотраслевого
-11%
-18%
-9%
0%
ROE*
Рентабельность собственного капитала компании
9,6%
0,6%
-26,7%
12,8%
ROE
g*
G
Среднеотраслевая рентабельность собственного капитала
Скорость роста выручки компании
Среднеотраслевая скорость роста
8,5%
27,6%
39,0%
8,5%
4,8%
22,7%
8,5%
-4,4%
4,6%
12,8%
6,7%
6,7%
ROE*-ROE
Приложение 31. Целевые показатели деятельности ОАО «Группа ГАЗ»
Фактор
Описание
2011
2012
2013
Целевые
ROE*-CE
Спред доходности компании
-1%
-9%
-11%
0%
g*-SGR
Разрыв скорости роста с устойчивого темпа
20%
-1%
2%
0%
3%
-5%
-6%
0%
-7%
-20%
-1%
0%
ROE*-ROE
g*-G
Разрыв рентабельности собственного капитала
относительно среднеотраслевого
Разрыв скорости роста относительно
193
ROE*
CE
g*
SGR
ROE
G
ROS
SOA
FLM
A
E
Rf
R
D
betta
betta рычаговая
B
среднеотраслевого
Рентабельность собственного капитала
компании
Стоимость собственного капитала компании
Скорость роста выручки компании
Устойчивая скорость роста компании
Среднеотраслевая рентабельность собственного
капитала
Среднеотраслевая скорость роста
Рентабельность продаж
Оборачиваемость активов
Финансовый рычаг
Величина активов компании
Величина собственного капитала компании
Безрисковая ставка доходности
Премия за риск вложения в акции страны
Долговые обязательства компании
Безрычаговый бетта коэффициент отрасли
Рычаговый бетта коэффициент компании
Коэффициент реинвестирования
11,7%
4,0%
2,2%
13,5%
13,01%
31,6%
11,7%
12,68%
2,3%
3,2%
13,29%
4,1%
2,1%
13,5%
6,7%
6,7%
8,5%
8,5%
8,5%
13,0%
39,0%
8,5%
0,68
2,03
33 582
16 526
3,59%
7,40%
13 940
0,76
1,3
0,995
22,7%
2,9%
0,71
1,91
32 863
17 172
3,59%
7,40%
13 228
0,76
1,2
0,806
4,6%
1,6%
0,66
2,09
36 819
17 622
3,59%
7,40%
15 952
0,76
1,3
0,958
6,7%
4,0%
1,52
2,14
36 819
17 222
3,59%
7,40%
16 352
0,76
1,3
0,515
Приложение 32 . Факторы матрицы внутренней среды «EVA-SGR» ОАО «Группа ГАЗ»
Фактор
Описание
2011
2012
2013
Целевые
ROE*-CE
Спред доходности компании
-1,3%
-8,7%
-11,1%
0,0%
g*-SGR
Разрыв скорости роста с устойчивого темпа
Рентабельность собственного капитала
компании
Стоимость собственного капитала компании
Скорость роста выручки компании
Устойчивая скорость роста компании
19,9%
-0,9%
2,0%
0,0%
11,7%
4,0%
2,2%
13,5%
13,01%
31,6%
11,7%
12,68%
2,3%
3,2%
13,29%
4,1%
2,1%
13,5%
6,7%
6,7%
ROE*
CE
g*
SGR
194
Приложение 33. Первичные факторы матрицы «EVA-SGR» ОАО «Группа ГАЗ»
Фактор
ROS
SOA
FLM
B
Описание
Рентабельность продаж
Оборачиваемость активов
Финансовый рычаг
Коэффициент реинвестирования
2011
8,5%
0,68
2,03
1,00
2012
2,9%
0,71
1,91
0,81
2013
1,6%
0,66
2,09
0,96
Целевые
4,0%
1,58
2,14
0,50
Приложение 34. Первичные факторы матрицы конкурентной позиции ОАО «Группа ГАЗ»
Фактор
Описание
Разрыв рентабельности собственного капитала
относительно среднеотраслевого
2011
2012
2013
Целевые
3%
-5%
-6%
0%
g*-G
Разрыв скорости роста относительно среднеотраслевого
-7%
-20%
-1%
0%
ROE*
Рентабельность собственного капитала компании
11,7%
4,0%
2,2%
13,5%
ROE
g*
G
Среднеотраслевая рентабельность собственного капитала
Скорость роста выручки компании
Среднеотраслевая скорость роста
11,7%
31,6%
39,0%
3,2%
2,3%
22,7%
2,1%
4,1%
4,6%
13,5%
6,7%
6,7%
ROE*-ROE