Для анализа задач менеджмента качества можно применить

Модель Сегецци и Хансена при анализе задач менеджмента
качества
(Печатается по тексту:
Колесников А. А., Колесникова Т. Г., Олейник А.В. Управление качеством
инновационных проектов: Методические рекомендации / Министерство образования
Российской Федерации. – М., 2003.)
«Для анализа задач менеджмента качества можно применить модель, разработанную
Сегецци и Хансеном [4] (рис.9).
Действительно, исполнитель проекта, определяя исходные характеристики проекта
или технико-экономические показатели разрабатываемой продукции, ориентируется на
некоторые собственные представления о предмете разработки. Обоснованием этого
представления могут быть маркетинговые исследования; заявки, пожелания и заказы
потенциальных потребителей продукции; накопленный опыт и так далее. В любом случае,
исполнитель должен «усреднить» всю имеющуюся у него информацию и представить ее в
виде технических требований к продукции, проектного задания или в другом пригодном для
дальнейшего использования виде. Такой «усредненный» вариант проекта уже будет
отличаться от требований отдельных потребителей.
На следующем этапе происходит разработка проекта. В ходе разработки выясняется,
что одни характеристики продукции не могут быть реализованы по тем или иным причинам,
другие оказываются лучше требуемых, а третьи видоизменяются в процессе проектирования.
В результате, выходные данные проекта отличаются от входных данных.
Потребитель
Поставщик(производитель)
Конкурентоспособные
предложения
Рекомендации
Опыт
Ожидания
Специфицированные
требования к качеству
Δ1
Потребности
Представления
о требованиях
Δ9
«Истинное» качество
Используемое качество
Поставленное качество
Δ4
Δ2
Обещанное
(заверенное)
качество
Управлениекачеством
Δ3
Δ5
Установленное
качество
исполнения
Δ8
Установленные
требования
к качеству
Δ7
Разработанное
качество
проекта
Δ6
Δ10 Соответствие
Рис. 9. Отличия в качестве продукции (услуг) на разных этапах жизненного цикла.
Далее обычно следует «материальное воплощение» результатов проектирования
(например, запуск в серийное производство). Так как реальные возможности изготовления
материальной продукции всегда ограничены, результатом также будет появление
«разрывов» между желаемым и действительным. Аналогичные явления возникают и при
реализации продукции. Как мы видим, появление «разрывов» в характеристиках, а
следовательно, и в качестве продукции (или услуг), обычно связано с «местами
разграничения» между различными фазами жизненного цикла продукции: «проектирование
– производство», «производство – реализация». Причем каждый из крупных этапов можно
разбивать на более мелкие этапы, например, этап проектирования - на этапы эскизного,
технического и рабочего проекта. В свою очередь, рабочий проект разбивается на более
мелкие этапы, и так далее.
Всего насчитывается около десяти таких «разрывов» (на рис. 9 обозначены как Р1 –
Р10). Целью мероприятий менеджмента качества является сокращение этих «разрывов» до
нуля или до минимального значения. Основным на представленном рисунке является
«разрыв» Р1, относящийся к качеству, воспринимаемому потребителем в соответствии с его
ожиданиями. Если «значение» Р1 равно нулю или положительно, то потребитель продукции
будет удовлетворен. При отрицательном значении Р1 потребитель недоволен.
Даже в сложившихся коллективах исполнителей могут существовать разные точки
зрения на способы выполнения имеющихся задач, наиболее часто разногласия возникают по
поводу того, кто должен выполнять то или иное задание. По существу, проблемы находятся в
следующей области: «какие существуют потребности - какими методами они должны быть
удовлетворены – кто это должен делать». Потребности проекта иногда очевидны, например,
наличие компьютеров с соответствующим программным обеспечением, обеспеченность
помещениями для работы. Иногда, особенно при выполнении проектов, имеющих
принципиально новаторский характер, даже список потребностей до конца неизвестен
Для определения методов работы можно использовать такое понятие, как «точка
интерфейса». В соответствии с предлагаемой теорией, критической точкой для качества
является интерфейс между двумя функциональными элементами [5]. Например, один
сотрудник передает результаты работы другому сотруднику:
Разработчик электронного блока передает принципиальную схему устройства
конструктору;
Конструктор передает в опытное производство чертежи устройства;
Исполнитель передает изготовленный опытный образец устройства разработчику
блока.
Интерфейс включает в себя передатчика, получателя и задачу (см. рис. 10).
Как «передатчик», так и «получатель» выполняют какую-то специфическую стадию
процесса. Для эффективной работы должна быть обеспечена максимальная «прозрачность»
интерфейса, связывающего «передатчика» и «получателя». В роли «передатчика» и
«получателя» могут выступать отдельные сотрудники, подразделения организации, другие
предприятия и организации. При выполнении этого условия будут гарантироваться
максимальное качество и производительность работы.
Рис.10 показывает, как действия исполнителя зависят от некоторой предшествующей
работы, выполненной другим исполнителем.
«Получатель» результата ожидает, что «передатчик» выполнил свою работу
полностью и согласованным способом. Ввиду того, что эта «чистота» передачи работы от
«передатчику» к «получателю» критична к выполнению работы подобающим образом,
интерфейс часто называют критичным интерфейсом.
Разработка рабочих
чертежей
Разработка
принципиальной схемы
ИНТЕРФЕЙС
Конструктор
Разработчик
Изготовление опытного
образца
Контроль (проверка)
образца
ИНТЕРФЕЙС
Монтажник
Разработчик
Рис. 10. Модель "передатчик - получатель"
Находя и исследуя критичные интерфейсы, можно улучшать качество проекта.
«Получателя» часто называют также внутренним заказчиком, а «передатчика» - внутренним
поставщиком. В структуре общих процессов выполнения проекта практически каждый
исполнитель в разное время или в разных ситуациях может выполнять функции как
«передатчика», так и «получателя».
Как уже было отмечено, «получатель» ожидает, что задача ему будет передана в
законченном виде и в согласованной форме. Например, конструктор не станет разрабатывать
рабочие чертежи на основании принципиальной электрической схемы, наполовину
начерченной от руки без всяких обозначений. Для снижения вероятности появления ошибок
необходимо принять согласованный вид или стандартную форму, которые определяют, как
именно передаются задание или результат работы. В приведенном выше примере
разработчик и конструктор должны быть согласны в том, что:
*
*
*
схема выполнена полностью;
обозначения отдельных элементов на схеме указаны правильно;
схема утверждена ответственным лицом и зарегистрирована.
В ходе выполнения проекта определение необходимых стандартных форм, вида
представления работы, часто является наиболее трудной задачей. Результаты рабочего
процесса могут оказаться спорными потому, что существуют разные мнения о способах
выполнения задачи. Например, один сотрудник может полагать, что спецификация должна
быть просто распечатана на принтере, а другому необходим также электронный вариант,
сделанный с применением электронных таблиц EXCEL. Проблемы легко решаются, если
существует взаимное соглашение об использовании соответствующих методов для
достижения поставленной цели. Это может гарантироваться в случае, если все вопросы,
связанные с качеством, проверены на соответствие ожиданиям заказчика.
Литература:
…………………….
4. Seghezzi, H.D./ Hansen, J.R. (1993): Qualitätstrategien. Carl Hanser Verlag, München.
5. Freemen R.,Voehl F. ISO 9000 in Training and Education: A View to the Future. New
York, 1996.»