Протокол IV конференции Т. Лобановой

И н ф о р м а ц и о н н а я с п р а в к а о
IV зимней конференции Национального Института Сертифицированных Консультантов по
Управлению (НИСКУ)
2-4 февраля 2006 г., Москва
Доклад Президента Международного Совета Институтов по управленческому консультированию
(ICMCI) по управлению г-на Петера Соренсена (Дания): «Современные тенденции в мировом
консалтинге».
Статус профессии.
Тенденция увеличения числа консультантов на рынке (рост на 10%).
Фокус – создание ценностей для клиента.
Продолжается ценовая конкуренция.
Основное направление консалтинга – аутсорсинг работ в Восточной Европе, Индии, Китае.
Наибольшее потребление консалтинговой продукции в Польше, Украине, Китае.
Сервисом консультантов охотно пользуются в Португалии, Польше, Индии.
Продолжается развитие IT-консалтинга. Но уже всякие «умности» не проходят – нужны
классические услуги консультантов.
Наиболее «модные» тенденции консалтинга – исполнительская дисциплина, экономное
производство, сокращение расходов. То есть ОПЕРАЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ. Ранее была
волна ИННОВАЦИОННОГО МЕНЕДЖМЕНТА, сейчас больше требуется операционный.
Консультанты должны быть хорошо ориентированы в сфере самой работы, понимать моральноэтические ценности, нормы. Консультанты должны быть честны, поскольку они соприкасаются
зачастую со сферами бизнеса, где много коррупции. Так, в Дании сейчас активно проводится
компании по этике бизнеса.
Часто менеджеры приравнивают успех консультанта к гонорару.
Между консультационными фирмами идет конкуренция за опытных консультантов.
Усиливаются требования к профессионализму молодых консультантов.
Ожидания клиентов.
КЛИЕНТЫ хотят, чтобы их повседневная операционная работа была бы более эффективной.
В основном, они удовлетворены консультантами. (Да и сами консультанты достаточно
самодовольны.)
Была предложена следующая классификация клиентов:
 1 категория: профессиональные клиенты, которые хотят аутсорсинг и инсорсинг.
 2 категория: владельцы, которые в отчаянии от сложности управления, которым они
занимаются.
 3 категория: знают все о новых тенденциях на рынке и хотят пригласить консультантов.
 4 категория: хотят, чтобы бремя ответственности взяли консультанты.
Требования клиентов к консультантам:
1) консультанты должны быстро проводить изменения
2) за оптимальные цены
3) клиенты хотят, чтобы увеличивался рост рынка продукции
4) хотят новых конкурентных преимуществ
5) хотят управленческих компетенций
6) хотят, чтобы консультанты использовали новые технологии
7) применения императивов глобализации и аутсорсинга
Трудно найти одного консультанта, удовлетворяющего этим требованиям, но в рамках
консалтинговой компании можно найти команды.
Цитата ген.директора одной из компаний: « я не люблю, когда консультант приходит ко мне с уже
готовыми программами до того, как что-то узнал о моей Компании»
Клиент требует при взаимодействии с консультантами:
 опыт и знания
 хорошего взаимодействия с ним
 способности быстро управлять процессом
 умения общаться на легком для понимания языке
 профессионального подхода к клиенту
 своевременности и продуманности
 долгосрочных и устойчивых решений.
Типичные ДИЛЕММЫ КОНСАЛТИНГА:
Главная ДИЛЕММА:
 клиенты хотят, чтобы консультанты работали с ними, а не для них! А консультанты хотят
работать для клиента, но не с ними. НУЖНА КОМПЕТЕНТНОСТЬ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ, А
НЕ КОЛИЧЕСТВО ЗНАНИЙ!
Другие дилеммы:
 Консультант не должен продавать воздух
 Консультант должен быть точен в решениях, хотя всегда дают ограниченные ресурсы.
 Клиенты хотят быстрый результат, хотя они сами, участвуя в процессе, «тормозят» его.
 Клиенты хотят, чтобы консультанты использовали прошлый опыт, но не копировали себя.
 Клиент хочет минимизировать затрачиваемые на консультантов ресурсы, но увеличить
ценность и полезность.
 Консультант должен быть требовательным и критичным, но находить возможности
соглашения
 Консультант должен быть близок к решаемой проблеме, но уметь дистанцироваться
 Консультант должен быть проницательным, в то же время уметь верить
Осознавая эти дилеммы, необходимо каждый раз находить конкретный выход.
Существуют ситуации, в которых возникает потребительское отношение к клиенту, но выход
должен быть win-win
Мы должны иметь близкие отношения и сохранять дистанцию, должна быть синергия с клиентом и
независимость от него.
Оптимальное решение – соединить, что хочет клиент, что хочет консультант.
Роли консультанта:
 Поставщик услуг - сделка: услуги-деньги (Запрос клиента – реализация его
консультантом).
 Партнер – взаимообмен, основанный на доверии. (Здесь консультант лучше понимает
клиента и дает больше, чем, если бы просто реагировал на то, что хочет клиент.)
Консультант не принимает ничего на веру. Есть модные методы, о которых наслышан
клиент и хотел бы их заказать. Но консультант не просто их применяет (продает), а
изменяет запрос.
ВЫЗОВЫ консультантов (задачи):
Ø Взаимодействие на основе партнерства
Ø Опытность консультантов
Ø Развитие новых методов и продвижение старых одновременно
Ø Профессионализм и имидж консультанта
Ответы на вопросы:
Были ли в Вашей практике жалобы на консультантов?
В Датскую Ассоциацию приходит в среднем по 1 жалобе от клиентов в год. Как
реагирует Ассоциация консультантов? З варианта: не соглашается с претензией.
Рассказывает об этом случае всем консультантам без упоминания имени
консультанта. Рассказывает об этом случае, называя имя консультанта.
Поскольку Вы сказали, что сейчас больше запросов на операционный консалтинг, чем на
инновационный, значит ли это, что мир вступил в более спокойную стадию?
В общем, да, большинство клиентов считают, что консультанты не должны вносить
изобретений.
Процедура публичной сертификации по Амстердамскому Стандарту ICMCI
Участвовали:
Константин Смоленцев
Наталья Колобова.
3-му участнику – Ольге Кулемзиной было предложено пройти предварительный кандидатский
срок.
Обмен консультационными разработками.
Михаил Иванов (Москва). Построение vision.
Очень часто от консультантов требуется выявить стратегические цели собственников бизнеса.
Они должны быть максимально прозрачными. Сделать это очень трудно.
Опыт показывает, что здесь нельзя двигаться от проблем – слишком много субъективных эмоций.
Суть работы: понять, как должно быть? Как получить то, что должно быть?
Только часть людей может сформулировать (поставить) цели. Это редкие руководители.
У других это не получается, измеримых личных целей нет.
Как быть?
1) Мы применяем иногда метод «движения от чувств».
Когда что-то не устраивает, не хватает, можно спросить: Что вызывает тревогу?
Нарисуем организацию, где этой тревоги нет.
2) Если и с чувствами у руководителя «плохо», то используется другой подход:
Представьте себе, что сейчас 2016 год. Опишите график своего дня. Поминутно. В каком доме Вы
живете? Кто Вас окружает?
Задача – наводящими вопросами максимально увести от организации … Это «зацепки»,
позволяющие делать проекцию на vision. «Вытаскивание из внутренних глубин».
А затем, спросить КАКАЯ ДОЛЖНА БЫТЬ КОМПАНИЯ, ЧТОБЫ ВСЕ ЭТО БЫЛО ВОЗМОЖНЫМ?
Тогда вопросы задаются по клиентам (а какие должны быть клиенты?), по тенденциям рынка (а что
будет с рынком?) Каким должен быть рынок и среда, чтобы vision был возможным? (Театр теней).
Дальнейшая работа:
Возможно, что прогноз личного будущего не коррелирует с будущим страны…
Вариативность vision: от наличия разных бизнесов до продажи данного.
Просчет vision: сколько это будет стоить?
Контрольные точки: мы должны прикинуть точки, из которых нам нужно возвращаться к изменению
стратегии.
Есть люди, которые не планируют будущее более 1 дня, а инвестиции делают на 3-5-10 лет.
Вопрос: Какова ответственность этих людей за представленное видение?
Ответ: Если четко расставлены приоритеты, все просчитано – подходят очень ответственно.
А если человек через год говорит – пропади все пропадом?
Опять задача просчитать риск и передать способ по созданию (изменению) vision.
П.Соренсон: Есть ситуация «сейчас», есть «идеальное» представление об организации, которое
консультанты пытаются перевести в язык vision. Это задает направление. И из этого идеального
vision консультант переводит в реалистическое, практическое vision (направление движения то
же).
Михаил говорил о плане, о попытке реализовать стратегию движения. (можно, конечно, сделать и
swot-анализ и др.) По сути это способы реагирования на возникающие препятствия. Концепция 1го шага.
Вопрос: Консультант фактически переводчик с внутреннего языка во внешний?
Ответ: да, это как бы измерение организации собой: рынком, сотрудниками, клиентами. Проверка
правильности.
Давид Шустерман (Москва). «Развод собственников».
Бизнес. 4 собственника. Необходимо «разрулить» конфликт. 20% за то, что удастся договориться
(согласовать интересы), 80% - за развод.
Собственников не уволишь, не уберешь. Наибольший страх у них – что придется применять
сильные (насильственные) меры.
Собственник – тот, кто готов покрывать убытки, нести ответственность и т.п. Организация для них
– механизм
Заказ на консалтинг собственников возможен только при условии возможности (готовности) их
личных изменений.
Нельзя работать с клиентом, если невозможно «встать и уйти», если невозможно сказать «я не
обслуживающий персонал».
Любая сумма денег (цифра) для клиента – «игрушка», но в контракте должно быть четко
зафиксировано.
Ситуация: 4 красавца – финансовый директор, в кабинете 8 мониторов, семья живет в Америке, он
платит за них по 10 тыс. в мес.
Генеральный директор – молодой «подсан», рассуждает как ему купить квартиру, но неудобно
покупать менее, чем за 1 млн., а 1 млн. нет.
И двое серьезных мужчин – специалисты по пушнине. Когда-то этим торговали, теперь имеют
завод в Италии. Объединились все четверо в кризис: у одних был Торговый Дом, у других – завод
и технологическая линия.
Говорят, что у нас всех по 25%. Но чего? Где? Непонятно.
Развелись «2 на 2», через год разводили уже пару «производственников» (без стрельбы).
На кожевенном предприятии складом, оказывается, руководила теща и никому не давала кожу, так
как все равно украдут. Вывод: обязательно надо диагностировать личные связи.
Т.о. молодые финансисты, приглашают консультантов, чтобы производственникам «вправили»
мозги, поскольку заводской бизнес требует подготовленных кадров.
Возвращаясь к «разводу», надо получить гарантию, что собственники разойдутся «без стрельбы»,
и что это не сильно скажется работниках предприятия. Формой таких гарантий
является включение в мирные договоренности топ-менеджмента.
Итак, мы продаем управленческий инструмент. Если клиент не готов, то ему нельзя это продавать.
А поскольку оплата по этапам, то на каждом этапе предусмотрена возможность расставания или
возможность добавочного контракта.
На этапе диагностики мы можем передоговориться по поводу последовательности этапов.
Обычно, после диагностики консультант знает об организации больше. В отчетах всех удивляет,
что люди, с которыми они проработали столько лет, такое думают о компании. Первая реакция –
эмоциональная: кто это сказал? Уволить! Но потом говорят по делу. Здесь и происходит
переформулировка контракта.
Вопрос: были ли ситуации, когда вы встали и ушли?
Ответ: Да, а причины из области, когда нам не доверяют, либо мы «пересидели» в компании, или
«переучили».
Вовремя уйти в свободный полет – доблесть консультантов.
В заключение конференции было проведено:
·
вручение Международных сертификатов ICMCI соискателям Смоленцеву К.Ю. и
Колобовой Н.В.
 вручение Международных значков «Сертифицированный консультант по управлению –
СМС» членам НИСКУ с годичным стажем (Д.Шустерману, Т.Лобановой, В.Герчикову,
М.Раздорской, И.Невраевой, В. Лобукову, А.Кулижскому, А. Гусаковскому).
Член НИСКУ, сертифицированный консультант Татьяна Лобанова,
12.02.06.