Понятие и сущность предпринимательских решений

1
Лекция 9 - Механизм принятия предпринимательских решений - 2 часа
1. Понятие и классификация предпринимательских решений
2. Технология процесса принятия предпринимательского решения
3. Типы и экономические методы принятия предпринимательских
решений.
1. Принятие решений составная часть любой управленческой функции.
Необходимость принятия решений возникает на всех этапах процесса
управления и связана со всеми участками и аспектами управленческой
деятельности. Предприниматель вынужден принимать различные решения:
кадровые, финансовые, организационные и т.д.
Что же такое предпринимательское решение?
Каждому из нас
ежедневно приходится десятки раз что-то выбирать, на собственном опыте
развивая способности и приобретая навыки принятия решений (выбор
одежды из имеющегося гардероба, блюд из предложенного меню, выбор
наиболее удобного транспортного маршрута, места проведения отдыха,
специальности при получении профессионального образования, вида
банковского вклада и т.д.).
Обычно в процессе какой-либо деятельности возникают ситуации,
когда человек или группа сталкивается с необходимостью выбора одного из
нескольких возможных вариантов действия. Результат этого выбора и
будет являться предпринимательским решением.
Предпринимательское решение — это выбор альтернативы, осуществленный руководителем в рамках его должностных полномочий и
компетенции и направленный на достижение целей хозяйствующего
субъекта (предприятия).
В процессе управления хозяйствующими субъектами принимается
огромное
количество
самых
разнообразных
решений,
обладающих
2
различными характеристиками.
Степень повторяемости проблемы. В зависимости от повторяемости
проблемы, требующей решения, все предпринимательские решения можно
подразделить на традиционные, неоднократно встречавшиеся ранее в
практике управления, когда необходимо лишь выбрать из уже имеющихся
альтернатив, и нетипичные, нестандартные решения, когда их поиск связан,
прежде всего, с генерацией новых альтернатив.
Значимость цели. Принятие предпринимательского решения может
преследовать собственную, самостоятельную цель или же быть средством,
способствовать достижению цели более высокого порядка. В соответствии с
этим решения могут быть стратегическими или тактическими.
Сфера воздействия. Результат решения может сказаться на каком-либо
одном подразделении организации или на нескольких. В этом случае
решение можно считать локальным. Решение, однако, может приниматься и
с целью повлиять на работу организации в целом, в этом случае оно будет
глобальным.
Срок реализации. Реализация решения может потребовать нескольких
часов, дней или месяцев, т.е. между принятием решения и завершением его
реализации может пройти сравнительно короткий срок. В то же время все
более возрастают число и значение долгосрочных, перспективных решений,
результаты осуществления которых могут быть удалены на несколько лет.
Прогнозируемые последствия. Большинство предпринимательских
решений в процессе реализации так или иначе поддаются корректировке в
целях устранения каких-либо отклонений или учета новых факторов, т.е.
являются корректируемыми. Вместе с тем бывают и решения, последствия
которых необратимы.
Степень полноты и достоверность использованной информации. В
зависимости от степени полноты и достоверности информации, которой
располагает
менеджер,
предпринимательские
решения
могут
быть
3
детерминированными или вероятностными.
Детерминированные решения принимаются в условиях определенности,
когда руководитель располагает практически полной и достоверной
информацией в отношении решаемой проблемы, что позволяет ему точно
знать результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Такой
результат только один, и вероятность его наступления близка к единице.
Вероятностные
решения
принимаются
в
условиях
риска
или
неопределенности.
К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие,
результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого
результата известна. Вероятность определяется как степень возможности
свершения данного события и изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех
альтернатив должна быть равна единице. Вероятность можно определить
математическими методами на основе статистического анализа опытных
данных.
Например, страховые компании, занимающиеся страхованием жизни, на
основе анализа демографических данных могут с высокой степенью точности
прогнозировать уровень смертности в разных возрастных категориях и на
этой основе определять страховые тарифы и объем страховых взносов,
позволяющих выплачивать страховые премии и получать прибыль.
В рыночной экономике менеджер обязан учитывать уровень риска как
важнейший фактор принятия предпринимательских решений. Решение
принимается
в
условиях
неопределенности,
когда
из-за
недостатка
информации невозможно количественно оценить вероятность его возможных
результатов.
Метод разработки решения. Некоторые решения, как правило,
типичные, повторяющиеся, могут быть с успехом формализованы, т.е.
приниматься по заранее определенному алгоритму. Другими словами,
формализованное
решение
—
это
результат
выполнения
заранее
4
определенной последовательности действий. Например, при составлении
графика ремонтного обслуживания оборудования начальник цеха может
исходить из норматива, требующего определенного соотношения между
числом единиц оборудования и численностью обслуживающего его
персонала и, если в цехе имеется 50 единиц оборудования, а норматив
обслуживания составляет 10 единиц на одного ремонтного рабочего, значит,
в цехе необходимо иметь пять ремонтников.
Число критериев выбора. Если выбор наилучшей альтернативы
проводится только по одному критерию (что характерно для формализованных
решений),
то
принимаемое
решение
будет
простым,
однокритериальным. Если же выбранная альтернатива должна удовлетворять
одновременно
нескольким
критериям,
решение
будет
сложным,
многокритериальным. В практике менеджмента подавляющее большинство
решений многокритериальны, так как они должны одновременно отвечать
таким критериям, как объем прибыли, доходность, уровень качества, доля
рынка, уровень занятости, срок реализации и т.п.
Способ фиксации решений. По этому признаку предпринимательские
решения могут быть разделены на фиксированные, или документированные
(т.е. оформленные в виде какого-либо документа: приказа, распоряжения,
письма и т.п.), и недокументированные (не имеющие документальной
формы, устные).
Таким образом, принятие решений в организациях (в том числе
предпринимательских решений) — обычно процесс коллегиальный, научно
обоснованный, своевременный, непротиворечивый, адаптивный и реальный.
2. Технология принятия решения — последовательность действий
предпринимателя, основанная на необходимости выбора одного варианта
действий из возможных альтернатив путем сравнения вариантов с
собственными целями и возможностями.
5
 Каждый предприниматель имеет свою индивидуальную технологию
принятия решений.
 В зависимости от опыта предпринимательской деятельности может
преобладать интуитивный или реальный методы принятия решений.
 Предпринимательское
решение
может
приниматься
на
основе
интуиции — под интуицией в данном случае понимают знания об
объекте принятия решения плюс опыт (интуитивный метод принятия
решения). Для его использования необходимо иметь большой опыт
предпринимательской деятельности.
 Чаще
предприниматель,
особенно
реальному методу принятия
логически
начинающий,
решения, который
взаимосвязанных
обращается
к
базируется
на
действиях
и
рассуждениях,
расчетнообоснованных заключениях.
 Практически
предпринимателем
используются
оба
метода
одновременно. По существу комбинированный метод – реальноинтуитивный.
принятия
У
начинающего
решений
преобладает
предпринимателя
реальный
в
метод.
технологии
У
опытного
предпринимателя значительную составляющую в технологии принятия
решений представляет интуитивная составляющая.
Этапы процесса принятия решений:
1. Первым
технологическим этапом принятия
решения является
принятие к рассмотрению возможных альтернатив (проектов).
2. На втором этапе предприниматель проводит осмысление альтернатив.
Иными словами, выявляет их сущностные черты и логику.
3. На третьем этапе по каждому проекту выявляются требования,
которые необходимо
соблюсти
для
его
реализации
конкретных ресурсов, технологий, финансирования и т. п.).
(необходимость
6
4.На четвертом этапе определяются конкретные действия, необходимые
для реализации проекта (форма привлечения средств, порядок реализации
средств, порядок реализации производства и т. п.). Здесь производится и
экономический расчет по стоимостной оценке этих действий.
5. Пятый этап предполагает расчет вероятного экономического эффекта
с учетом обоснованной худшей возможности развития событий. Любая идея
может быть реализована с разной степенью эффективности.
6. На шестом этапе сравниваются варианты пессимистического и
оптимистического
расчетов
экономического
эффекта.
Это
сравнение
показывает вероятный диапазон возможного эффекта.
7.На седьмом этапе производится сравнение принятых к рассмотрению
проектов. Это сравнение производится по всей совокупности выявленных на
ранних этапах качественных и количественных характеристик. Данный этап
технически наиболее сложен. Например, один проект сулит наибольший
экономический эффект, но требует значительно больших ресурсов и более
рискован
В этом случае возможна экспертная оценка целесообразности выбора.
рассмотрения всех возможных последствий, связанных с практической
реализацией предпринимательской идеи. При этом нужно учесть, что при
принятии решения предприниматель не всегда стремится к достижению
максимально возможного результата. Он обычно останавливает выбор на
приемлемом для него уровне эффекта, поскольку его решение базируется
на сопоставлении возможного результата и необходимых затрат.
(Например,
наивысший
эффект
может
быть
достигнут,
если
производство товара будет полностью автоматизировано. Однако это
потребует
крупных
капиталовложений,
поэтому
предприниматель,
возможно, остановит свой выбор на варианте с меньшим эффектом,
требующем инвестиций в размере, которым он располагает.)
7
8. Экспертная оценка дает возможность продолжить работу над
идеей или отбросить ее и перейти к осмысливанию другой. Только
новаторская идея, детально изученная и оцененная экспертным путем,
может быть успешно реализована.
9. Завершающий
восьмой
этап
направлен
на
выбор
одной
из
альтернатив. Он подразумевает принятие решения о реализации выбранной
альтернативы.
Необходимо учитывать :

С увеличением количества исходных альтернатив процесс
принятия по ним решения сильно усложняется. Поэтому на этапе принятия к
рассмотрению возможных альтернатив следует стремиться свести к
минимуму их количество. Для этого следует максимально использовать
априорную информацию и интуицию.

Обычно опытный предприниматель оставляет на этом этапе для
дальнейшего рассмотрения 2–3 альтернативы. Последние два этапа всегда
требуют определенной доли интуитивного подхода. Отсюда становится
понятным, что только постоянная практика в сочетании с теоретической
подготовкой обеспечивают успех предпринимательской деятельности.
Этапы принятия решения о производстве товара
1. Необходимо выявить соотношение между спросом на интересующий
предпринимателя товар и его предложением на рынке. Это даст
возможность ответить на вопрос: стоит ли приступать к реализации идеи
или следует искать другие варианты. Если анализ показывает, что спрос на
товар превышает предложение, производством товара следует заниматься,
и наоборот.
2. Важно выяснить, на что предприниматель может рассчитывать при
поставке товара на рынок, то есть какую цену за предлагаемый товар
можно ожидать. Он может добиться сокращения степени риска, если в
8
основу расчетов положит не какую-то усредненную, а предельно низкую
для данного рынка цену. Если опасения на практике не подтвердятся,
эффективность деятельности будет выше расчетной. В случае же
подтверждения
предположения
можно
рассчитывать
на
получение
ожидаемого эффекта, исходя из минимально допустимой степени риска.
3. Следует установить размер расходов, связанных с производством
товара. Обычно закладываются не средние и не текущие, а предельно
высокие расходы по производству товара.
4.Выявляется
возможный
эффект
от
реализации
идеи,
если
предпринимательское решение будет принято.
5.Принятие предпринимательского решения требует экспертной оценки
полученной информации,.
3. Типы предпринимательских решений традиционно принято разделять на
аналитические и поисковые (творческие).
Аналитический подход к выработке решений оправдан при выполнении
ряда условий:
а) проблема относительно проста;
б) легко сформулировать альтернативы;
в) информация, необходимая для разработки и принятия решения
доступна;
г) существуют ясные стандарты относительно правильности искомого
решения.
Из условий очевидно, что применение чисто аналитического подхода
имеет ряд существенных ограничений.
П е р в а я группа трудностей связана с определением самой проблемы.
Люди редко до начала поиска решения достигают консенсуса в отношении
9
формулировки проблемы. Зачастую проблемы формулируются таким образом,
чтобы к ним можно было применить готовые решения.
В т о р а я г р у п п а трудностей относится к выработке альтернатив. Их
часто оценивают по мере поступления, что приводит к тому, что принимается
первое приемлемое, а не оптимальное решение. Кроме того, альтернативы чаще
всего основываются на том, что приводило к успеху в прошлом.
Поисковый творческий подход используют тогда, когда ищут нестандартные,
не использовавшиеся в прошлом решения. В отличие от аналитического
подхода, который может быть в значительной степени формализован,
творческий подход в меньшей степени допускает формализацию. Здесь,
вероятно, уместней задаться вопросом о том, какие помехи чаще всего
встречаются при решении поисковых задач.
Методы моделирования (называемые также методами исследования операций)
базируются на использовании математических моделей для решения наиболее
часто встречающихся управленческих задач.
Разработка и оптимизация решения конкретной проблемы методами
моделирования — довольно сложная процедура, которая может быть
представлена последовательностью основных этапов:
 постановки задачи;
 определения критерия эффективности анализируемой операции;
 количественного измерения факторов, влияющих на исследуемую операцию;
 построения математической модели изучаемого объекта (операции);
 количественного
решения
смоделированной
задачи
и
нахождения
оптимального решения;
 проверки адекватности модели и найденного решения анализируемой
ситуации;
 корректировки и обновления модели.
Модели теории игр. Большинство хозяйственных операций можно
рассматривать как действия, совершаемые в условиях противодействия. К
10
противодействиям следует относить такие, например, факторы, как авария,
пожар, кража, забастовка, нарушение договорных обязательств и т.п. Однако
наиболее массовая ситуация противодействия — конкуренция. Поэтому одним
из важнейших условий, от которого зависит успех организации, считается
конкурентоспособность. Очевидно, что возможность прогнозировать действия
конкурентов служит существенным преимуществом для любой коммерческой
организации.
Принимая решение, следует выбирать альтернативу, позволяющую
уменьшить степень противодействия, что в свою очередь снизит степень риска.
Такую возможность предоставляет менеджеру теория игр, математические
модели которой побуждают анализировать возможные альтернативы своих
действий с учетом возможных ответных действий конкурентов. Первоначально
разработанные для
военно-стратегических
целей,
модели
теории
игр
применяются и в бизнесе для прогнозирования реакции конкурентов на
принимаемые решения, например, на изменение цен, выпуск новых товаров и
услуг, выход на новые сегменты рынка и т.п.
Модели теории очередей. Модели теории очередей (или оптимального
обслуживания) используются для нахождения оптимального числа каналов
обслуживания при определенном уровне потребности в них. К ситуациям, в
которых такие модели могут быть полезны, относятся, например, определение
числа телефонных линий, необходимых для ответов на звонки клиентов,
троллейбусов на маршруте, необходимых чтобы на остановках не скапливались
большие очереди, или операционистов в банке, чтобы клиенты не ждали, пока
ими смогут заняться, и т.п.
Модели управления запасами. Любая организация должна поддерживать
некоторый уровень запасов своих ресурсов, чтобы избежать простоев или
перерывов в технологических процессах и сбыте товаров или услуг:
производственной фирме необходимы определенные запасы
материалов,
комплектующих изделий, готовой продукции, банку — денежной наличности,
11
больнице — лекарств, инструментов и т.д.
Модели управления запасами позволяют найти оптимальное решение, т.е.
такой уровень запаса, который минимизирует издержки на его создание и
поддержание
при
заданном
уровне
непрерывности
производственных
процессов.
Модели линейного программирования. Эти модели применяют для
нахождения оптимального решения в ситуации распределения дефицитных
ресурсов при наличии конкурирующих потребностей.
Например, с помощью модели линейного программирования управляющий
производством может определить оптимальную производственную программу,
т.е. рассчитать, какое число изделий каждого наименования следует
производить для получения наибольшей прибыли при известных объемах
материалов и деталей, фонде времени работы оборудования и рентабельности
каждого типа изделия.
-