Выберите два задания для выполнения, которые наиболее близки к направлению Вашего исследования (и, соответственно, к теме будущей диссертации). Практическое задание №1 «Ситуационный анализ» Цель: выработка навыков анализа возможностей и угроз со стороны внешней среды, а также сильных и слабых сторон внутренней среды организаций, их конкурентных преимуществ и ключевых факторов успеха. № Факторы 1 Природные ресурсы России Трудовые ресурсы России (количество, уровень образования, квалификации, культуры) 2 3 4 5 6 7 Национальный менталитет (образ жизни, деятельности, психология, традиции, привычки населения) Международные отношения (международное положение страны, отношение различных, в том числе развитых, стран к рыночным преобразованиям в России) Государственно-политическое устройство страны (государственные органы власти и управления) Действующее законодательство, регламентирующее переход к рыночной экономике 10 11 12 Развитие инфраструктуры (информации, транспорта, связи, банковской системы, товароснабжения и товародвижения, маркетинга, рекламы, страхового дела, аудита) 9 13 14 15 16 17 18 19 Затрудня ют (-) Территория страны (размеры, региональные и национальные особенности) Состояние правопорядка в стране Отношения собственности (государственной, коллективной, кооперативной, частной, муниципальной) Монополизация экономики Состояние развития конкуренции 8 Способств уют (+) Уровень экономического развития страны (объемы и динамика производства, производительности труда) Инфляция (уровень и динамика) Налогообложение (уровень и динамика) Уровень жизни населения (зарплата, пенсии, пособия, стипендии) Безработица Социальная защищенность населения (система трудоустройства, подготовки и переподготовки кадров, уровень минимальной заработной платы, пенсий, пособий, стипендий) Конвертируемость рубля (параллельное обращение национальной и иностранной валют) Задание . Исходя из нижеприведенных факторов внешней среды, обоснуйте, какие из них способствуют, какие затрудняют развитие организаций, а также выявите возможное противоречивое влияние факторов. Практическое задание №2 «МТС – остаться в живых» Характеристика компании ОАО «Мобильные ТелеСистемы» – крупнейший оператор сотовой связи в России и странах СНГ, обслуживающий на сегодняшний день более 48 млн. активных абонентов. Лицензионный портфель МТС включает в себя большинство регионов России, Украину, Белоруссию, Узбекистан и Туркменистан. МТС была создана в 1993 году несколькими российскими компаниями, включая «Московскую городскую телефонную сеть» (МГТС), и двумя германскими фирмами - крупнейшим производителем оборудования связи Siemens AG и оператором связи DeTcMobil (подразделение Deutsche Telekom). МТС изначально задумывалась как компания - лидер московской сотовой связи. Она единственная в Москве получила тогда лицензию на предоставление услуг мобильной связи в стандарте GSM, самом современном на тот момент и самом популярном в мире на сегодняшний день, причем в России стандарт GSM получил федеральный статус. Еще одним преимуществом компании стало наличие у нее сильного иностранного партнера - Deutsche Telekom. Благодаря связям с правительством Москвы и МГТС «Мобильным ТелеСистемам» легко доставались льготные условия подключения. Плата за переключение звонка на городскую или международную сеть - одна из основных статей расходов сотовых операторов. В начале деятельности компания использовала свои преимущества не в полную меру. Костяк ее руководства составляли связисты-технократы, которые были компетентны в частотах и передатчиках, но не в искусстве привлечения клиентов. Главным для них было построить хорошую сеть, а абонент, по мысли руководителей МТС, должен был прибежать сам. Маркетинговая слабость компании ощущалась во всем - от названия МТС, которое у постсоветских обывателей ассоциировалась с машинно-тракторной станцией, до организации работы абонентской службы. Поначалу на каждого звонящего за справкой отводилось определенное время, и девушка-оператор по его истечении попросту отключала абонента. Весьма скромно выглядели и финансовые результаты компании. Надежды на то, что монополия на GSM обеспечит компании безбедное существование и без использования маркетинга, рухнули. МТС развернула борьбу за клиентов. Пока ближайший конкурент – компания «Вымпелком» разворачивала свою GSM-сеть (ввела в эксплуатацию только в 1998 году), МТС отобрала у нее самых обеспеченных клиентов – бизнес - абонентов и сегодня МТС обслуживает большую часть всех бизнес пользователей. Кроме того, МТС первой ввела тарифный план (сентябрь 1998 года), рассчитанный на среднеобеспеченного клиента: за $20 в месяц абонент мог говорить по сотовому телефону 40 минут. Однако, сделав первый шаг «в народ», МТС на том и остановилась. Вперед опять вырвался «Вымпелком»: весной 1999 года компания начала внедрять карточки с предоплатой «Би Плюс», а осенью – дотировать телефоны, доведя порог вступления в ряды сотовых абонентов до $49. МТС, хоть и снижала цены, на дотацию «трубок» не пошла. В итоге «Вымпелком» по итогам 1999 года имел 350 тыс. абонентов и контролировал 46% московского сотового рынка, а МТС ограничилась 300 тыс. абонентов и 40% рынка. Зато финансовые результаты оказались в пользу МТС. Чистая прибыль компании достигла $85 млн, в то время как «Вымпелком» понес убытки в размере $40 млн. Внешняя среда Количество пользователей сотовой связи в России растет высокими темпами. Если в начале 2000 года российские операторы обслуживали только 1,3 млн. клиентов, то уже на конец 2006 года общее число пользователей сотовой связи в РФ составляло 140,3 млн. человек абонентов мобильной связи. Подавляющее большинство из них сосредоточены в Москве и МО. Однако и во многих других регионах России сотовый телефон уже утратил элитарный статус и медленно, но верно превращается в обыденный атрибут более или менее обеспеченного человека. Такой стремительный рост абонентской базы за эти несколько лет объясняется тем, что сотовые компании сделали упор на массового потребителя, кроме того, сокращение покупательной способности населения после августовского кризиса 1998 года заставило компании снижать цены на мобильную связь. Но до сих пор между крупнейшими операторами сотовой связи не прекращается борьба за потенциальных клиентов. Как уже отмечалось ранее, основным конкурентом МТС была и остается компания «Вымпелком» (работает под торговой маркой «Билайн»). В самом начале их деятельности качество предоставляемой связи было хуже, а главное – они не могли предоставить своим клиентам услуги роуминга с Европой, такой возможностью в то время располагала лишь МТС. Но, «вымпелкомовцы» были настолько агрессивны в рекламной и маркетинговой политике, что снискали себе славу российских маркетинговых гуру - их методам стремительного завоевания рынка пытались подражать другие компании из самых разных отраслей. Каково же положение этих компаний на сегодняшний день? Лидерами на рынке сотовой связи попрежнему остаются компании «большой тройки» - «МТС», «ВымпелКом» и «МегаФон». Абонентская база "ВымпелКома" в РФ к концу второго полугодия 2006 выросла до 46,9 млн. абонентов (прирост около 2,1 млн. абонентов). Абонентская база МТС к концу того же периода также выросла и составила 48,0 млн. абонентов (прирост около 2,2 млн.), Мегафон также увеличил число своих клиетов 25,9 млн. абонентов (прирост около 1,8 млн.). Проблемы/Перспективы Выбор целевой группы клиентов является важной проблемой для МТС. Сейчас качество услуг крупнейших операторов в стандарте GSM практически одинаково, действуют они в основном в одном регионе, поэтому ценовые войны и борьба за потенциальных клиентов не только не ослабевают, но разгораются с все большей силой. Сегодня компании разрабатывают и предлагают много различных дешевых тарифных планов. Клиентам, которые считают эфирное время не минутами, а часами, предлагаются тарифы, включающие множество дополнительных услуг. Так, например, деловые люди хотят использовать «мобильник» одновременно как телефон и автоответчик, их привлекает возможность фильтровать звонки и разговаривать сразу с несколькими абонентами. Следующая проблема - выход на региональные рынки. Компании необходимо решить, на какие рынки выходить и как их осваивать - самостоятельно или в контакте с конкурентами. Нельзя недооценивать и появление новых конкурентов на московском рынке. Решение всех этих проблем связано с выбором направлений и объемов инвестирования; в развитие инфраструктуры в Москве и области, в развитие бизнеса в регионах, в развитие новых услуг, в том числе и мобильного Интернета. У МТС есть реальный шанс остаться лидером рынка и в будущем. Но может ли первый номер позволить себе неторопливо следовать за конкурентами, соблюдая безопасную дистанцию и избегая их ошибок? Возможно, компании придется менять свой стиль бизнеса. Вопросы: 1. Проведите анализ внешней среды для МТС. Каким образом может сказаться на ее деятельности каждый из факторов внешней среды (например, социальный, экономический, технологический, конкурентный и регулирующий)? 2. Оцените сильные и слабые стороны компании МТС, возможности и угрозы рынка мобильной связи. В процессе анализа используйте информацию, изложенную в кейсе, и ваши представления о тенденциях внешней среды. 3. Какие отдельные элементы комплекса маркетинга фирмы «МТС» Вы обнаружили в описанной ситуации? Практическое задание №3 «Изучение ПЭСТ-анализа» Телекоммуникационная компания провела анализ внешнего окружения по методике ПЭСТ. Определите его соответствие принципам стратегического анализа внешней среды и возможности его использования в стратегическом планировании организации. Таблица 1 ПЭСТ-анализ телекоммуникационной компании Фактор Проявление Возможные ответные меры Экономические факторы Угроза высоких Введение финансовых операций, сохраняющих Обесценивание накоплений темпов инфляции покупательскую способность средств Сокращение капитального строительства и Трудности с получением Кредиты свертывание НИОКР, имеющих долгосрочный долгосрочных кредитов характер Стимулирование оказания услуг по кооперации Дефицит и удорожание Спад производства и поставок с помощью кредитов поставщикам; ресурсов бартер Установление Отток средств из сферы высоких налоговых Завышение себестоимости продукции производства в бюджет ставок Сокращение Спрос Изыскание путей минимизации налогов платежеспособного спроса Дефицит Сокращение или прекрашение Улучшение качества ТЭО проектов по государственного дотаций новейшим методикам бюджета Политические факторы Ориентация на рыночное Возможность выбора среды Изыскание новых направлений деятельности регулирование хозяйственной деятельности экономики Клиенты Ослабление дисциплины Страхование поставок, стимулирование платежей и поставок партнеров Снижение Увеличение вероятности стабильности в Страхование от политических рисков социальных потрясений обществе Ввод ограничений на Удорожание импортного ввоз импортного Поиск новых партнеров оборудования оборудования Социальные факторы Рост мобильности Совершенствование системы стимулирования; Отток работников населения автоматизация и механизация труда Снижение уровня Снижение трудовой Создание службы социально-психологической образования дисциплины и возникновение поддержки; поддержание уровня вложений на конфликтов: проблемы профессиональную подготовку кадров освоения новых технологий Технологические факторы Научно-технический Появление новых материалов, Дополнительные вложения в «ноу-хау» и прогресс в сфере оборудования, технологий обновление мощностей производства Амортизация Сокращение сроков Увеличение объема амортизационных амортизации отчислений Научно-технический Рост уровня потребностей Маркетинг, улучшение условий труда и быта про фесе в населения работников предприятия социальной сфере Вопросы: 1. Насколько структура факторов компании отвечает структуре факторов внешней среды дальнего и ближнего окружения? 2. Правильно ли выбрана структура факторов и оценено ли их влияние на компанию? 3. Возможно ли построение стратегических сценариев на основе данного анализа Практическое задание №4 «Отраслевой анализ рынка ремонтных работ, сегменты «ремонт офисов» и «загородная недвижимость» Строительная компания рассматривает возможность начать р ты на двух новых сегментах рынка. Стратегия роста требует изучения отрасли. Менеджеры получили следующие данные: Сегмент «ремонт офисных помещений» Общий объем офисных помещении специалисты оценивают в 670000 кв. м Сегмент «ремонт загородной недвижимости Потенциальными потребителями являются жители, чей заработок составляет от 80 тыс. руб. в месяц. Таких людей по данным маркетинговых исследований 17000 человек из них новых —120000 кв. м, в следующем году наиболее популярным является средний сегмент: планируется ввести не меньше 120000 кв. м коттеджи площадью до 300 кв. м, с участком 15—25 соток (цена от 1500 до 10 500 тыс. руб.) в пределах 90 км от города из офисных помещений вторичного рынка (550000 кв. м.) 65% помещения низкого и среднего качества, которым требуются значительные затраты на ремонт. В абсолютной величине это составляет 375500 кв. м Средняя площадь офиса составляет примерно 70 кв. Средняя площадь 300 кв. м м. 3750 офисов нуждается в ремонте Общий потенциал рынка составляет 670000 кв.м Общий потенциал рынка составляет строительство 17000 коттеджей площадью до 300 кв. м 1. 2. 3. 4. Вопросы для анализа: Какие выводы можно сделать на основе полученных данных? Какие показатели следует получить дополнительно для анализа данного рынка? В чем недостатки проведенного анализа развития отрасли? Какую систему показателей можно предложить для данной компании? Практическое задание №5 «Стратегический анализ КФУ компаний» Компания производит точные оптические системы. Отраслевое исследование рынка показало, что в отрасли наиболее значимыми КФУ являются: - темпы роста прибыли; - уровень качества продукции; - снижение себестоимости; - маркетинг. Анализ также показал, что наиболее значимой является маркетинговая составляющая. Данные анализа показали, что в группу лидеров входили компании, способные обеспечить высокий уровень качества, но имеющие превосходство в маркетинге и использовании ресурсосберегающих технологий. На основании и статистического анализа динамики продаж различных компаний и оценки реакции поведения потребителей, были определены коэффициенты приоритета указанных факторов. Таким образом, после ряда обсуждений, менеджеры сформировали систему приоритетов целевых показателей. В таблице приведены приоритеты данных факторов и оценка КФУ компании и ее основных конкурентов. Таблица Оценка КФУ Ключевые факторы эффективности развития Рост прибыли Уровень качества продукции Снижение себестоимости Маркетинг Интегральный КФУ Коэфф. приоритета КФУ 0,2 0,2 0,25 0,35 - Компания Конкурент 1 Конкурент 2 5 3 3 6 4,45 5 4 7 3 4,60 7 7 2 4 4.70 Оценка интегрального КФУ производится по формуле: I kf j * KFij , j i где Ikf- интегральный показатель i-ой компании; αj – коэффициент приоритета j- ого фактора; КFij – оценка j- ого КФУ для iкомпании. Задание: Необходимо оценить отраслевую конкурентоспособность компании по методике расчета интегрального КФУ. Практическое задание №6 «Анализ матрицы SWOT» Разработана модель SWOT-анализа молочного завода. Сильные стороны: 1. достаточно современные производственные мощности; 2. широкий спектр выпускаемой продукции; 3. многолетний опыт работы на рынке; 4. широкая известность торговой марки среди покупателей; 5. высокая доля денежных средств, в расчетах за поставленную продукцию; 6. существенная государственная поддержка компании. Слабые стороны: 1. высокая себестоимость сырья и материалов; 2. высокий уровень конкуренции на рынке молочных продуктов в Центральном регионе PC; 3. основные поставки сырья носят сезонный характер и происходят из-за пределов Республики; 4. низкая загруженность производственных мощностей. Возможности: 1. расширение рынка сбыта за счет выхода на новые сегменты рынка; 2. интеграция с одним из крупных производителей молочной продукции в России; 3. расширение собственной сети сбыта производимой продукции. Угрозы: 1. дальнейшее усиление позиций внешних поставщиков молочной продукции; 2. возможность дальнейшего нефинансирования социально-значимых объектов и проектов, реализуемых по указаниям государственных органов. Задание: Проанализируйте ее и дайте предложения по ее модификации: Практическое задание №7 SWOT-анализ строительной компании» Строительная компания провела SWOT-анализ. Таблица Данные SWOT-анализ Сильные стороны (СИ) СИ1. Современные технологии СИ2. Высокая скорость и качество работ СИЗ. Восприимчивость к новым разработкам СИ4. Тесные отношения и наличие договоренностей с поставщиками материалов СИ5. Наличие 100% заказов директоров различных компаний на ремонт офисов СИ6. Опытный менеджмент, имеющий опыт работы в строительстве СИ7. Постоянное повышение квалификации сотрудников СИ8. Адекватные финансовые ресурсы СИ9. Отсутствие явного лидера на рынке Слабые стороны (СЛ) СЛ1. Неизвестное имя на рынке СЛ2. Отсутствие средств на агрессивную рекламу СЛЗ. Узкий спектр предоставляемых услуг СЛ4. Слабые позиции в НИОКР Возможности (В) Угрозы (У) В1. Возрастающий спрос на ремонт офисов (желание У1. Вступление в ВТО — появление новых директоров иметь современный офис) сильных конкурентов В2. Возможность расширения У2. Изменение политики поставщиков мощностей/увеличения штата ВЗ. Возможность предоставлять услуги на уровне УЗ. Изменение курса валют (S и евро) мировых стандартов В4. Интеграция с производителями У4. Изменение потребностей и вкуса покупателей В5. Расширение производственной линии В6. Возможность получения экономии от роста объема производства Задание: 1. Определите соответствие проведенного анализа принципам. 2. Предложите ваши рекомендации по его развитию. 3. Оцените выводы менеджеров компании. Практическое задание № 8 «Разработка стратегии российской компанией на основе матрицы SWOT Российская компания разработала матрицу стратегий на базе SWOT-анализа. Возможности: 1. Поддержка на уровне городской администрации. 2. Развитая нормативноправовая база. 3. Отсутствие конкурентов. 4. Дальнейшее повышение тарифов на услуги предприятия. 5. Постепенный рост покупательной способности потребителей. 6. Привлекательность отрасли для долгосрочных инвестиций, приход крупных инвесторов Сильные стороны: 1. Существенный потенциал снижения уровня потерь тепловой энергии. 2. Хорошо отработанная и проверенная временем технология. 3 Стабильное и прогнозируемое поступление денежных средств, наличие значительных резервов для снижения издержек. 4. Обеспечение бесперебойного функционирования подразделений предприятия. 5. Многолетняя история предприятия, формирование рабочих династий. ПОЛЕ «СИВ»: 1. Существенный потенциал снижения уровня потерь тепловой энергии — повышение тарифов на услуги предприятия, привлекательность отрасли для долгосрочных инвестиций. 2. Стабильное и прогнозируемое поступление денежных средств — отсутствие конкурентов, дальнейшее повышение тарифов на услуги предприятия. 3. 3. Наличие значительных резервов для снижения издержек и наличие высококвалифицированного Угрозы: 1. Конфликт интересов на уровне городской администрации и высшего менеджмента предприятия. 2. Зависимость предприятия от регулирующих органов и администрации города. 3. Отсутствие стимулов для снижения издержек и повышения конкурентоспособности, 4. Параллельный рост тарифов на услуги поставщиков. 5. Низкий общий уровень покупательной способности потребителей. 6. Высокие риски инвесторов, закрытость отрасли для инвестиций ПОЛЕ «СИУ»: 1. Существенный потенциал снижения уровня потерь тепловой энергии, наличие значительных резервов для снижения издержек — отсутствие стимулов для снижения издержек и повышения конкурентоспособности, низкий общий уровень покупательной способности потребителей, высокие риски инвесторов, закрытость отрасли для инвестиций. 2. Хорошо отработанная и проверенная временем 6. Наличие высококвалифицированного персонала с многолетним опытом работы по специальности персонала — привлекательность отрасли для долгосрочных инвестиций. Слабые стороны: 1. Значительный износ сетей и сооружений, угроза возникновения аварий. 2. Затратная и низкоэффективная технология. 3. Непрозрачность финансовых потоков, высокий уровень дебиторской задолженности. 4. Высокая степень бюрократизации, раздутые штаты. 5. Формирование «культуры монополиста». 6. Низкий уровень мотивации сотрудников. ПОЛЕ «СЛВ»: 1. Значительный износ сетей и сооружений, угроза возникновения аварий, затратная и низкоэффективная технология — поддержка на уровне городской администрации, дальнейшее повышение тарифов на услуги предприятия, привлекательность отрасли для долгосрочных инвестиций. 2. Высокий уровень дебиторской задолженности — постепенный рост покупательной способности потребителей, развитая нормативно-правовая база. 3. Непрозрачность финансовых потоков, высокий уровень дебиторской задолженности, низкий уровень мотивации сотрудников, «старение» кадров — привлекательность отрасли для долгосрочных инвестиций технология, обеспечение бесперебойного функционирования подразделений предприятия — отсутствие стимулов для снижения издержек и повышения кон куре нтоспособности. 3. Стабильное и прогнозируемое поступление денежных средств — зависимость предприятия от регулирующих органов и администрации города ПОЛЕ «СЛУ»: 1. Значительный износ сетей и сооружений, угроза возникновения аварий, затратная и низко эффективная технология — отсутствие стимулов для снижения издержек и повышения конкурентоспособности. параллельный рост тарифов на услуги поставщиков, низкий общий уровень покупательной способности потребителей, высокие риски инвесторов, закрытость отрасли для инвестиций. 2. Высокая степень бюрократизации, раздутые штаты — конфликт интересов на уровне городской администрации и высшего менеджмента предприятия. 3. Формирование «культуры монополиста» — отсутствие стимулов для снижения издержек и повышения конкурентоспособности Задание: Проанализируйте матрицу, определите ошибки в разработке матрицы SWOT и формировании парных стратегий. 2. Расставьте их приоритеты и определите набор 3 – 5 наиболее эффективных стратегий. 3. Изучите возможности синергии. 1. Практическое задание №9 «Отель «Лазурный берег» Долгое время отель «Лазурный берег» предлагал «рай» отдыхающим. Под умелым руководством Джорджа Смитта отель, расположенный в Италии, получил хорошую репутацию. Смерть господина Смитта поставила под угрозу будущее отеля. Руководство делом перешло в руки Мэри Смитт, двадцатишестилетней дочери мистера Смитта. Ранее Мэри закончила двухгодичный курс подготовки в школе гостиничного дела. Дело отца необходимо было продолжать, и Мэри начала изучать работу отеля «Лазурный берег». Отель имел 25 спален, восемь из них с ваннами, обеденный зал на 60 человек, зал для торжеств на 200 человек, общий бар для отдыха с видом на море, бар в подвале и игровую комнат) для детей. Она узнала, что в последние годы дело не расширялось, а прибыли реально уменьшились. Само здание отеля в некоторых местах выглядело ветхо. Рассмотрев финансовые показатели, Мэри обнаружила, что оборот отеля был чуть больше 110 тыс. ам. долл. Это соответствовало среднему показателю по отрасли для данного количества комнат. Структура оборота в процентах приведена в табл. 1. Таблица 1 Структура оборота отеля «Лазурный берег» Статья расхода Питание Проживание Напитки Прочее Всего «Лазурный берег» 49 16 28 7 100% В целом по отрасли 41 21 33 5 100% Без сомнения, кухня была сильной стороной отеля. Кроме «Лазурного берега», на курорте было еще два отеля, и казалось, что дела там шли хорошо. Мягкий климат означал шестимесячный туристический сезон. «Лазурный берег» оставался открытым в течение всего года. В осенне-зимний сезон в отеле останавливалось небольшое число туристов. Мэри было ясно, что «Лазурный берег» выживал за счет репутации и кухни. Тем не менее, отель внутри и снаружи требовал обновления. Мэри решила обратиться в «Кольт» (английское консалтинговое агентство) за советом. «Кольт» предложил провести изменения: семнадцать спальных комнат без ванных превратить в десять комнат с ванными за 94 тыс. долл.; косметический ремонт оставшихся спален и общих залов стоил бы еще 35 тыс. долл.; дополнительно предусматривалась установка системы центрального отопления 33 10 тыс. долл. Сумма вложений показалась Мэри шокирующей. Она успокоилась, когда узнала, что «Кольт», скорее всего, окажет субсидию в 36% стоимости. Более того, Мэри обнаружила, что ее отец положил на счет в банке свыше 20 тыс. долл. на модернизацию отеля. Теперь Мэри должна была решить, какую рыночную политику она выберет на будущее.» 1. 2. 3. Вопросы: Какие факторы внешней среды оказывают влияние на отель «Лазурный берег»? Как Вы охарактеризуете уровень неопределенности внешней среды? Какую стратегию может избрать отель «Лазурный берег» для взаимодействия с окружающей средой? Практическое задание №10 «Отсечение лишнего» Российские промышленные гиганты часто становятся неэффективными и начинают процесс разукрупнения. В специальной литературе по менеджменту этот процесс называется сокращением или отсечением лишнего — альтернативой, которую реже всего выбирают руководители и которую часто называют стратегией последнего средства. Причины прекрасно иллюстрирует опыт российских компаний. Пример неудачного разукрупнения — опыт часового завода «Чайка». В результате реструктуризации, проведенной стараниями директора, «Чайка» превратилась в 18 самостоятельных юридических лиц: производство корпусов и браслетов отделилось от производства часовых механизмов; открытыми акционерными обществами стали даже бывшая котельная и склады. Предприятие, близкое к банкротству, платило деньги за использование собственных складов, по второму разу покупало хранящиеся там остатки. Задолженность в бюджет из-за дополнительных налоговых начислений на оборот между 18 маленькими «Чайками» росла космическими темпами — в 1997 г. она достигла 40 млн. рублей. Другим путем пошел АвтоВАЗ. Председатель совета директоров концерна Владимир Каданников в одном из интервью рассказывал: «Нам необходимо выделить хотя бы сам автозавод. Потому что есть еще два станкозавода, изготавливающих в числе прочего роботы для основного производства. Они... кормятся с автомобиля. Хотя должны кормиться сбоим трудом, продавать станки не только АвтоВАЗу, но и другим потребителям. Но стоит их превратить в юридические лица, как надо будет, покупая у них же необходимое нам оборудование, платить НДС и другие налоги. То есть необходим закон о сборе налогов с консолидированного баланса. Тогда нужное нам как воздух разукрупнение не привело бы к увеличению налогов, к потере прибыли, которой и без того катастрофически не хватает». Для решения проблемы разукрупнения руководство АвтоВАЗа создало так называемые бизнес - единицы с самостоятельным бюджетом. Эти подразделения можно легко превратить в самостоятельные юридические лица, когда будут созданы условия и соответствующее правовое поле для успешной работы. Однако и такое разукрупнение приемлемо не для всех предприятий. Геннадий Калитин, коммерческий директор Шатурского мебельного комбината: «Теоретически с помощью бизнес - единиц, решаются вce проблемы: более мелкая единица — более эффективное распределение ресурсов, потому что ею легче управлять. Но мы, когда обсуждали это, поняли, что не готовы. В первую очередь из-за человеческого фактора. Сможет ли человек, который всю жизнь отвечал за выпуск продукта, вдруг научиться отвечать за прибыль? Далеко еще до этого». Поэтому руководство «Шатуры» нашло еще одно решение проблемы разукрупнения — создало совместное предприятие с иностранным производителем аналогичных изделий. «Они приходят со своим оборудованием, технологией, организацией производства, рынком сбыта. Мы получаем стабильную прибыль», — говорит генеральный директор комбината Валентин Зверев. Еще один вариант разукрупнения — опыт кожевенно-обувного комбината «Вахруши». Здесь на базе подразделений комбината создали юридически самостоятельные предприятия и предоставили им в аренду основные фонды. «Мы не распродали, а оставили за собой основные фонды, — поясняет Александр Колодкин, гендиректор комбината. — Арендную плату установили минимальную, на уровне налога на имущество и на землю. Угробить новорожденное дитя налогами — дело нехитрое, но кому от этого будет легче? А мы хотели, чтобы сегодня там работало 50 человек, завтра — 100. послезавтра — 2000. В результате полежи!» АО «Вахруши-Союз», ООО «Лель», ЗАО «Кратос», ЗАО «Вереск», ООО «Торговый дом Вахруши»» и др. Каждое из этих предприятий сегодня является прибыльным и успешно ведет конкурентную борьбу на своем сегменте рынка. КамАЗ разработал свою схему разукрупнения. Рассказывает генеральный директор завода Иван Костин: «Наши западные кредиторы настаивали на том, чтобы всем заводам, входящим в состав ОАО "КамАЗ", была предоставлена полная юридическая самостоятельность и чтобы они были отпущены в свободное плавание, а там — кто выплывет, кто не выплывет. Это было невыполнимо. Предположим, выделили литейный завод, а он убыточный. Проходит полгода, чистых активов нет. завод — банкрот, что дальше? Нет литья — встал автосборочный завод, завод двигателей. Мы не могли этого допустить, мы сделали все, чтобы выплыли все. И у нас это получилось. Сегодня все девять заводов, кроме автомобильного, являются стопроцентными "дочками" КамАЗа, но имеют достаточную степень свободы для дозагрузки мощностей сторонними заказами при условии выполнения основного, для конвейера. Кроме того, когда стратегическим развитием занимается управляющая компания, проще найти инвестиции для освоения нового продукта, сбалансировав потоки. Хотя заводы могут искать инвесторов и напрямую. Мы готовы продать пакеты акций этих заводов под конкретные инвестиционные проекты. В общем, мы доказали нашим западным партнерам, что нельзя применять предложенную ими методику, просто надо более тщательно разобраться в управлении заводами и сохранить всю технологическую цепочку». По подобному пути пошли и на заводе электроники и механики (ЗЭиМ). Стратегия заключалась в том, чтобы внутренние преобразования не опережали, но и не отставали от изменений, происходящих вовне. В 1989 г. у предприятия появилась первая дочерняя фирма, в 1990-м их насчитывалось уже 12, потом еще 15. В настоящее время система насчитывает более 30 взаимосвязанных предприятий. О работе такой системы рассказывает генеральный директор Чебоксарского завода электроники и механики Станислав Ляпунов: «Мы выбрали патронажную систему, но без права вмешательства в оперативную деятельность. Я не мог, скажем, прийти к директору и сказать: "Ты сделай так, а не иначе, и вот эти деньги отдай туда-то". В своих решениях, в том числе и финансовых, каши "дочки" всегда были самостоятельны. У директора есть выбор: сбросить все лишнее или дать шанс выплыть тем, кто на это способен. Когда закончился этап выращивания, мы, чтобы не провоцировать иждивенчество, выдвинули более жесткое условие: неконкурентен — умирай. Сначала это вызвало шок: как, вы согласны потерять вложенный капитал? И мы смогли объяснить, да, лучше потерять неэффективный капитал, чем делать то, что и сейчас продолжают делать многие предприятия, пытаясь поддерживать слабые звенья и умирая при этом сами». Вопросы и задания: Попробуйте сформулировать условия «правильного» и «неправильного» «отсечения лишнего». Каковы возможные варианты дальнейшего развития сетевых структур в описанных удачных примерах «отсечения лишнего»? 3. Какие стейкхолдеры заинтересованы в том или ином варианте развития? 1. 2. Практическое задание №11 «Изучение ПЭСТ-анализа» Телекоммуникационная компания провела анализ внешнего окружения по методике ПЭСТ. Таблица 1 ПЭСТ - анализ телекоммуникационной компании Фактор Угроза высоких инфляции Проявление Экономические факторы темпов Трудности с получением долгосрочных кредитов Кредиты Спал производства Установление налоговых ставок Дефицит и удорожание ресурсов высоких Спрос Дефицит бюджета Обесценивание накоплений государственного Ориентация на рыночное регулирование экономики Клиенты Снижение стабильности в обществе Ввод ограничений на ввоз импортного оборудования Рост мобильности населения Снижение уровня образования Научно-технический прогресс в сфере производства Амортизация Отток средств из сферы производства в бюджет Сокращение платежеспособного спроса Сокращение или прекращение дотаций Политические факторы Возможность выбора среды хозяйственной деятельности Ослабление дисциплины платежей и поставок Увеличение вероятности социальных потрясений Удорожание импортного оборудования Социальные факторы Отток работников Снижение трудовой дисциплины и возникновение конфликтов; проблемы освоения новых технологий Технологические факторы Возможные ответные меры Введение финансовых операций, сохраняющих покупательскую способность средств Сокращение капитального строительства и свертывание НИОКР, имеющих долгосрочный характер Стимулирование оказания услуг по кооперации и поставок с помощью кредитов поставщикам; бартер Завышение себестоимости продукции Изыскание путей минимизации налогов Улучшение качества ТЭО проектов по новейшим методикам Изыскание новых направлений деятельности Страхование поставок, стимулирование партнеров Страхование от политических рисков Поиск новых партнеров Совершенствование системы стимулирования; автоматизация и механизация труда Создание службы социальнопсихологической поддержки; поддержание уровня вложений на профессиональную подготовку кадров Появление новых материалов, оборудования, технологий Дополнительные вложения в «ноухау» и обновление мощностей Сокращение сроков амортизации Увеличение объема амортизационных Научно-технический про фесе в социальной сфере Рост уровня потребностей населения отчислений Маркетинг, улучшение условий труда и быта работников предприятия Вопросы и задания: Определите его соответствие принципам стратегического анализа внешней среды и возможности его использования в стратегическом планировании организации. 2. Насколько структура факторов компании отвечает структуре факторов внешней среды дальнего и ближнего окружения? 3. Правильно ли выбрана структура факторов и оценено ли их влияние на компанию? 4. Возможно ли построение стратегических сценариев на основе данного анализа? 1. Практическое задание №12 «Анализ стратегической позиции организации» Постановка задачи ООО «Киришинёфтеоргсинтез» — нефтеперерабатывающее предприятие, существующее на рынке более 30 лет. Оно производит различные виды топлива (бензин, керосин, дизельное топливо, мазут, пропан, бутан и др.), ароматические углеводороды и хочет расширить и углубить переработку нефти. Используя SWOT-анализ, определить перспективные стратегические направления развития предприятия. Рекомендации к решению SWOT-анализ (strength — сила, weakness — слабость, opportunity — возможности, threat — угрозы) строится на выявлении сильных и слабых сторон организации, возможностей, определяемых как внутренней средой, так и внешним окружением, а также угроз, исходящих в основном из внешней среды. В процессе проведения SWOT-анализа необходимо: - сформировать матрицу № 1 сильных и слабых сторон предприятия, угроз и возможностей. При этом исследователь может рассматривать как реально существующее предприятие с реальным экономическим окружением, так и некое гипотетическое предприятие, действующее в заданных условиях; - рассмотреть различные сочетания сильных и слабых сторон в деятельности предприятия с возможностями и угрозами. При этом в каждую ячейку матрицы № 1 помещается экспертная оценка «силы» рассматриваемого сочетания, т.е. оценка значимости сочетания той или иной сильной (слабой) стороны предприятия с той или иной угрозой (возможностью). При формировании оценок эксперты используют пятибалльную шкалу (связь более значима при большей оценке). Результатом этого этапа становится матрица № 2. По данным этой матрицы расставляются приоритеты, на основе которых должны распределяться ресурсы между различными выявленными проблемами; - сформировать проблемное поле предприятия (матрицу № 3), в котором формулируются имеющиеся проблемы, обусловленные тем или иным сочетанием сильных (слабых) сторон предприятия с угрозами (возможностями); - на основе матрицы № 3 сформировать комплексные оценки этих проблем как суммы экспертных оценок ячеек, перекрываемых рассматриваемой проблемой. Таким образом, строится матрица № 4, содержащая количественные оценки выявленных проблем и их ранжирование по значимости для предприятия. Ранги значимости используются для определения очередности реализации той или иной стратегии, сформированной для решения проблемы. Практическое задание №13 Ниже в случайном порядке перечислены элементы так называемой пирамиды создания стратегий. Требуется: а) определить место каждого элемента в указанной пирамиде; б) поместить элемент в соответствующую клетку пирамиды; в) в случае необходимости дать элементу обобщенное название (например, «цель отдела маркетинга / цель функциональной единицы»). Перечень элементов пирамиды: • цель корпорации; • функциональная стратегия; • миссия регионального менеджера функциональной единицы хозяйственного подразделения; • деловая стратегия; • стратегия корпорации; • миссия корпорации; • операционная стратегия; • цели отдела кадров функциональной единицы хозяйственного подразделения; • цели хозяйственного подразделения. Пирамида создания стратегии корпорации Уровень Задачи разработки стратегии разработка установление разработка миссии целей стратегии Уровень 1 Корпорация Уровень 2 Хозяйственные подразделения Уровень 3 Функциональные единицы Уровень 4 Операционные единицы Практическое задание № 14 К числу основных подходов к разработке стратегии относятся четыре: • главный стратегический (стратегия разрабатывается руководителем); • делегирования полномочий; • совместный; • инициативный. На основании приведенного ниже перечня характеристик, перечисленных в случайном порядке, заполните нижеприведенную таблицу: «Сравнительная характеристика основных подходов к разработке стратегии». Перечень характеристик: а) в разработке принимают участие менеджеры, которым предстоит выполнять стратегию, согласованность стратегии; б) опасность несогласованности стратегий, исходящих из разных частей организации; необходимость дополнительных усилий по согласованию предложений; в) ограниченный круг лиц, привлеченных к разработке; г) широкое участие менеджеров всех уровней; возможность у руководителей широкого выбора стратегических решений; д) единое руководство разработкой; согласованность элементов стратегии; е) отсутствие реального стратегического руководства; второстепенность стратегического планирования; ориентация на текущие цели; ж) побуждает менеджеров нужных уровней к проявлению инициативы; з) стратегия может быть компромиссом, опасность образования коалиции со своими интересами. Сравнительная характеристика основных подходов к разработке стратегии Наименование подхода Главный стратегический Делегирования полномочий Совместный Инициативный Достоинства Недостатки Практическое задание №15 Согласно А. Томпсону и А. Стрикленду анализ стратегий диверсифицированных компаний представляет собой процесс, состоящий из следующих восьми шагов, перечисленных в случайном порядке. Проранжируйте эти шаги: а) построение портфельной матрицы БКГ и (или) General Eleciric/McKinsey для стратегической оценки хозяйственного портфеля компании; б) оценка конкурентных позиций и конкурентной силы каждого из хозяйственных подразделений; в) определение того, какие именно виды деятельности имеют важные стратегические соответствия с другими видами деятельности хозяйственного портфеля, и оценка соответствия каждого вида деятельности направлению развития и стратегии материнской компании; г) анализ текущей стратегии; д) ранжирование хозяйственных подразделений по приоритетности инвестирования; е) использование результатов предшествующего анализа для разработки последовательных действий, направленных на улучшение деятельности корпорации в целом; ж) ранжирование различных хозяйственных подразделений компании по результатам их прошлой деятельности и прогнозным оценкам их будущего развития; з) оценка привлекательности каждой отрасли, представленной в хозяйственном портфеле компании. Практическое задание №16 На основании данных табл. А дайте оценку конкурентных позиций хозяйственных подразделений предприятия. Таблица А Характеристики конкурентных позиций подразделений Характеристики Качество товара Репутация Производственные возможности Технологические новинки Сбытовая сеть Маркетинг Финансовое положение Издержки относительные Обслуживание клиентов Значение характеристик по подразделениям 1 2 3 4 Удовлетворите Хорошо Отлично Очень плохо льно Плохо Скорее хорошо Отлично Очень плохо Не вполне Отлично Отлично удовлетворит Удовлетворительно ельно Скорее Отлично Очень плохо Скорее плохо хорошо Не вполне Отлично удовлетворител Отлично Удовлетворительно ьно Не вполне Отлично удовлетворител Отлично Удовлетворительно ьно Удовлетворите Скорее Отлично Скорее плохо льно хорошо Удовлетворите Скорее Отлично Очень плохо льно хорошо Удовлетворите Скорее хорошо Отлично Очень плохо льно На основании данных веса, приведенных в табл. Б, и с использованием таблицы А к заданию дайте взвешенную оценку конкурентных позиций хозяйственных подразделений предприятия. Таблица Б Шкала оценок Качественные оценки Отли чно Оче нь Хоро хоро шо шо Ско Более чем Не вполне рее Удовлетвор удовлетвори удовлетвори хоро ительно тельно тельно шо Количественные значения, баллов Ско рее пло хо Пло хо Оче нь пло хо Практическое задание №17 Проанализировав целевое назначение типовых стратегий в таблице 1, определите, какая из этих стратегий соответствует ситуациям, представленным в таблице 2. Название Прямая интеграция Обратная интеграция Горизонтальная интеграция Захват рынка Развитие рынка Развитие продукта Концентрическая диверсификация Конгломеративная диверсификация Горизонтальная диверсификация Совместное предприятие Сокращение Отторжение Ликвидация Комбинация № п/п 1 2 3 4 5 6 Стратегия Таблица 1 Типовые стратегии Целевое назначение Приобретение в собственность или установление полного контроля над дистрибьюторской сетью Стремление получить поставщиков сырья в собственность или под полный контроль Стремление получить своих конкурентов в собственность или под полный контроль Стремление увеличить долю своего продукта на традиционных рынках Выведение своего продукта на рынок в новых географических районах Стремление увеличить объем реализации через улучшение или модификацию своего продукта Создание новых производств, совпадающих с профилем организации Освоение выпуска новых продуктов, не совпадающих с традиционным профилем организации Освоение выпуска новых непрофильных продуктов, но для традиционных потребителей Объединение с другой компанией для проведения работ над специальным проектом Реструктуризация с целью сокращения издержек для остановки процесса падения объема реализации Продажа отделения или части организации Продажа всех активов организации Организация одновременно осуществляет не менее двух разных типовых бизнес - стратегий Таблица 2 Типовые ситуации Ситуация Когда возможности сбыта ограничены в смысле создания для организации стратегических преимуществ в конкурентной борьбе. Когда организация конкурирует в быстрорастущей отрасли и ожидается продолжение расширения рынков сбыта. Когда стабильность производства особенно ценна (это связано с тем, что через собственную систему сбыта легче предсказывать потребность рынка). Когда поставщики организации дороги, несговорчивы или слабы. Когда организация конкурирует в быстрорастущей отрасли и ожидается продолжение расширения рынков сбыта. Когда организация нуждается в быстрых поставках сырья и материалов Когда организация может стать монополистом в определенном регионе. Когда увеличение масштабов производства обеспечивает основные стратегические преимущества. Когда конкуренты допускают ошибки из-за недостатка опыта управления или отсутствия особых ресурсов, которыми располагает организация. Когда существующие рынки не насыщены продуктом организации. Когда норма потребления продукта организации у традиционных потребителей может существенно возрасти. Когда увеличение масштабов производства обеспечивает основные стратегические преимущества. Когда появляются новые недорогие надежные каналы сбыта. Когда организация очень преуспевает в своем бизнесе. Когда существуют новые непроработанные или ненасыщенные рынки. Когда организация конкурирует в отрасли, характеризующейся быстрыми технологическими изменениями. Когда основные конкуренты предлагают продукты лучшего качества по сравнимой цене. Когда организация отличается своими исследовательскими и проектными возможностями.
