Идея развития группы (организации). Психологические модели Лидерство и построение команд в бизнесе

Идея развития группы (организации).
Психологические модели
Лидерство и построение команд в
бизнесе
Преподаватель:
Доктор псих. наук, профессор
Базаров Тахир Юсупович
Выполнила:
Студентка группы № 682
Брукштын Ксения Александрована
Москва, 2014
Модель
Е.Н. Емельянова и
С.Е. Поварницыной
Кривая развития
Этапы развития организации
Модель
Ларри Грейнера
Общие положения
•
С развитием организации необходимо менять
стили управления.
•
Если механизм управления вовремя не меняется,
значителен риск потери контроля над работой
компании и, как следствие, ее уход с рынка.
Стадии организационного развития
и переходные кризисы
В организационном развитии компании
определяется 5 этапов:
 Творчество — создатели-единомышленники
самостоятельно принимают решения, время от времени
советуясь друг с другом. По мере увеличения контрактов
возникают рассогласования между решениями разных
лиц. Так возникает первый управленческий кризис,
который решается переходом на следующую стадию
централизации. Количество проектов в год ограничивается
15, а параллельные проекты не превышают двух.
 Централизация — организационная структура компании
формализуется. Управление становится директивным.
Общее количество проектов в год может возрасти до 30, а
количество одновременных проектов — до 5. Однако с
дальнейшим расширением компании становится трудно
контролировать ее деятельность на всех уровнях.
Наступает необходимость делегировать полномочия, то
есть перейти в следующую фазу развития.
В организационном развитии компании
определяется 5 этапов:

Делегирование — в реализации проектов параллельно
участвуют несколько подразделений. Общее кол-во проектов
возрастает до 120, а параллельных — до 25. Из-за конкуренции
подразделений за ресурсы организации (финансы,
инфраструктура, люди) возникает потребность в общей
координации ресурсов и работы подразделений.

Координация — стиль высшего руководства компании меняется
на содействие. Общее количество проектов может достигать
300, а одновременных — 60. Управление выполняется с
помощью центров планирований и инвестиций. Подразделения
все чаще работают независимо друг от друга и предпочитают
заказывать услуги у внешних поставщиков. Как следствие под
большие проекты создаются отдельные организации и
выполняется переход на этап Сотрудничества.

Сотрудничество — пятый, самый развитой этап работы
организации. Общее количество проектов может достигать 1000,
а одновременных — 200. Компании взаимодействуют на уровне
совместной постановки цели.
В 1998 году Грейнер добавил шестой этап, а
именно «рост через создание альянсов».
Кризис пятого этапа был обозначен как «кризис
роста».
Модель
Ицхака Адизеса
Теория жизненных циклов
организации И.Адизеса
В основе методологии И. Адизеса находится фундаментальный
закон: все организации, как живые организмы, проходят через
схожие стадии жизненного цикла и демонстрируют
прогнозируемые и повторяющиеся модели поведения.
На каждой новой стадии развития каждая организация
сталкивается с уникальным набором вызовов и сложностей.
Успех организации определяется способностью менеджеров
управлять переходом от одной стадии к другой.
Теория Адизеса концентрирует внимание на двух
важнейших параметрах жизнедеятельности организации:
гибкости и контролируемости (управляемости). Молодые
организации очень гибки и подвижны, но слабо
контролируемы. Когда организация взрослеет соотношение
изменяется - контролируемость растет, а гибкость
уменьшается.
ГИБКОСТЬ
КОНТРОЛИРУЕМОСТЬ
В процессе роста любая компания сталкивается с
определенными трудностями и проблемами. Эти трудности
и проблемы можно на каждом этапе развития организации
условно разделить на две большие категории:
1) болезни роста, т.е. проблемы, которые обусловлены
незрелостью компании
2) организационные патологии, излечиться от которых
самостоятельно организация уже не в состоянии.
Кривая жизненного цикла организации по
И.Адизесу
Жизненные циклы
1. Выхаживание – этап зарождения организации.
2. Младенчество (Infancy): внимание перемещается от идей и
возможностей к результатам производства - удовлетворению
потребностей, ради которых компания создавалась.
3. «Давай-давай» (Go-go) – стадия быстрого роста.
4. Юность (Adolescence)
5. Расцвет (Prime) : это оптимальная точка кривой жизненного
цикла, где организация достигает баланса между самоконтролем
и гибкостью.
6. Стабилизация (Maturity): компания еще сильна, но уже начинает
терять гибкость.
7. Аристократизм (Aristocracy) : организация начинает отрицать
существующую реальность.
8. Ранняя бюрократизация (Early bureaucracy): главное отличие
аристократической организации от организации, находящейся на
стадии ранней бюрократизации - это управленческая паранойя.
9. Бюрократизация (Bureaucracy) и уход из бизнеса: Нет ориентации
на результат, нет склонности к изменениям, нет работающей команды,
но существует система, правила, предписания и процедуры. Уход из
бизнеса организации происходит тогда, когда ей уже никто больше
ничего не поручает
В отличие от других методологий, И. Адизес предлагает не
решать проблемы организации, а учить организацию самой
решать свои проблемы, самообучаться.
Он предполагает выполнение 4 управленческих функций:
P (producing results) – результативность в краткосрочном
периоде, обеспечение результатов, ради которых существует
компания, удовлетворение потребностей клиентов.
A (administration) – администрирование, эффективность в
краткосрочном периоде, систематизация, определение рутин и
процедур, построение эффективной системы управления.
E (entrepreneurship) – предпринимательство, инициация
изменений в организации и приспособление к новым угрозам и
возможностям.
I (integration) – интеграция, обеспечение того, чтобы в
организации не было незаменимых людей, создание командного
взаимодействия, сотрудничества.
Существует ли эликсир вечной молодости? Согласно И. Адизесу – да. Для этого
необходимо поддерживать в жизнеспособном состоянии все четыре функции
менеджмента.
Модель
Эрика Флеймгольца
Общие положения
 Предполагает дифференцированное участие
руководителя и персонала в осуществлении
изменений.
 Методология основывается на пирамидальной
модели развития организации, которая получила
свое эмпирическое подтверждение влияния
факторов модели на результаты финансовой
деятельности организации на многих рынках.
 Основная идея методологии состоит в том, что для
каждого из этапов жизненного цикла в организации
должны присутствовать и быть развиты определенные
уровни пирамидальной модели. Отсутствие некоторых
уровней или их недостаточное развитие приводит к
возникновению эффекта болезни роста в организации,
критические значения для которого зависят от отрасли,
оборота (размера) организации. Существуют доступные
методики для оценки критических значений болезни
роста, которые позволяют за сравнительно короткое
время оценить проблемы, препятствующие успешному
развитию организации.
Основное внимание в методологии Фламгольца
уделяется:
 уровню систем управления бизнесом (стратегическое
планирование, организационная структура, развитие бизнеса
и системы контроля бизнеса на всех уровнях организации)
для планирования и долгосрочного развития;
 уровню корпоративной культуры (ценности, убеждения и
нормы, которые определяют поведение людей в
организации);
 уровню основ бизнеса (концепция бизнеса, миссия и
основная стратегия)
Cравнение моделей жизненного цикла
СПАСИБО ЗА ВНИМАНИЕ