Доклад: «Организационные основы инновационного процесса

Организационные основы инноваций
Колмогоров Владимир Васильевич
МКД-59, Кемерово, октябрь 2012 г.
Инновации и инновационный процесс
Инновация – это новшество, внедренное в
деятельность организации с целью повышения её
эффективности. При этом под эффективностью
понимается экономический, производственный,
социальный, экологический и иной результат,
ожидаемый от внедрения инновации.
Инновационный процесс трансформирует
идеи людей по решению в проблем в
результаты для организации.
2
Почему мы обсуждаем сегодня организационный аспект инноваций?
Ситуация
Неблагоприятные экономические
условия …
..приняли глобальный масштаб и
слабо прогнозируемый характер
Актуальность
Вопросы использования
интеллектуального потенциала
обсуждаются сегодня на всех
уровнях…
…однако вопросы управления
инновационным процессом
часто остаются в тени
инновационных продуктов и
технологий
Проблема
Несмотря на актуальность
инновационной перестройки
далеко не все компании начинают
действовать …
… недооценка важности
постановки инновационного
процесса приводит к тому
бизнесы компаний разрушаются
Цели
Обсудить организационные
барьеры, препятствующие
инновационному развитию на
уровне отдельных предприятий…
…определить основные
характеристики организационной
среды, способствующей
инновационной активности.
3
Инновационная активность российских компаний мала как в
технологической, так и в организационной сфере
Доля организаций, осуществляющих инновации в российской экономике в 3-7 (и более) раз
меньше, чем в экономиках других стран.
Доля организаций, осуществлявших
технологические инновации*, %
Япония
Португалия
33
Китай
Аргентина
18.9
Турция
35.3
69.7
9.4
50.3
Болгария
23.8
Германия
55.2
Греция
50
Турция
35.7
Австрия
45
Австралия
32.5
Чехия
33.4
Болгария
50.1
Литва
30
Бразилия
Россия
Доля организаций, осуществлявших
организационные инновации*, %
51.8
Германия
Россия
75.9
5.8
* в общем числе организаций промышленного производства по странам, 2009 или ближайшие годы, по которым имеются
данные по данным национального исследовательского университета «Высшая школа экономики», 2011
4
Инновационные компании России заняты заимствованием технологий
Компании, осуществляющие создание новшеств для международного или национального рынка,
составляют порядка 16% от общего числа инновационных предприятий России (т.е. немногим
более 1,5% от всей совокупности промышленных компаний в стране).
Инновационные стратегии компаний, % от общего числа инновационных компаний в стране)
100%
90%
80%
48.8
70%
60%
64.7
63.5
Технологические
заимствования и имитации
84
93.5
50%
6.4
Инноваторы на национальном
рынке
44.7
Инноваторы на
международном рынке
40%
5.2
30%
24.4
20%
31.6
10%
0%
8.6
7.4
Россия
6.4
0.4
Бразилия
11
Япония
Германия
Финляндия
* 2009 или ближайшие годы, по которым имеются данные.
По данным национального исследовательского университета «Высшая школа экономики», 2011
5
Большой объем затрат на НИОКР не гарантирует лучших
финансовых показателей
Источник: Booz & Company
По материалам конференции "Корпоративный инновационный процесс: от идеи до результата», 18 апреля 2012, Москва
6
6
Барьеры на пути инноваций
Анализ десяти основных препятствий по внедрению инноваций указывает на высокую
приоритетность внутренних барьеров, перемещая центр ответственности за становление
корпоративного инновационного процесса на руководство компаний.
Внешние
Внутренние
Корпоративная
культура
Финансовые
ограничения
Правительство и
законы
3
1
2
Текучесть кадров
Экономическая
неопределенность
Технологическая
несовместимость
Дефицит рабочей
силы на рынке труда
6
7
10
40
30
20
10
0
4
Несовершенство
процессов
Инерционность
инфраструктуры
Дефицит
информации
5
8
9
0
1 - 10
10
20
30
40
Приоритетность
Источник: The IBM Global CEO Study 2006
7
Организационное окружение инновационного процесса
Практики
управления
Инновационный процесс
Корпоративная культура
8
Организационное окружение инновационного процесса
Практики
управления
Какие практики
управления
отличают
инновационные
организации?
Инновационный процесс
Корпоративная культура
9
Какие практики управления определяют постоянный
многолетний успех компаний в бизнесе?
Масштабное исследование успешности 160 компаний в 4 областях бизнеса в течение 10 лет (19861996гг.) - Проект Evergreen:
Практики успешного управления бизнесом
Компании,
использующие
основные и две
дополнительные
практики управления
(формула 4+2), имели в
5-10 раз выше значения
основных финансовых
показателей.
Рост показателей
компаний, участвовавших
в исследовании.
Основные
Дополнительные
1. Разработка ясно изложенного
сфокусированного
стратегического плана
2. Совершенствование
безупречного ведения операций
3.Создание культуры,
ориентированной на повышение
результативности
4. Построение подвижной гибкой
плоской структуры организации
1. Сохранение людей, проявивших
талант и привлечение новых
специалистов
2. Верность руководства успеху дела
3. Разработка новшеств, способных
принципиально изменить
индустрию
4. Осуществление роста за счет
слияний компаний и заключения
новых партнерств
945%
415%
83%
Товарооборот
358%
97%
Активы
Лидеры
326%
22%
Аутсайдеры
62%
Прибыль
Стоимость
акций
Источник: Нитин Нория, Вильям Джойс, Брюс Робертсон.Что действительно работает. Формула 4+2 основа стабильного успеха в бизнесе
10
Организационное окружение инновационного процесса
Практики
управления
Инновационный процесс
Корпоративная культура
В чем отличия
корпоративной
культуры
инновационных
организаций?
11
Поддержка со стороны корпоративной культуры важна для
успеха инноваций
Источник: Booz & Company
По материалам конференции "Корпоративный инновационный процесс: от идеи до результата», 18 апреля 2012, Москва
12
12
Поддержка инновационной стратегии со стороны корпоративной
культуры обеспечивает финансовый успех компаний
Источник: Booz & Company
По материалам конференции "Корпоративный инновационный процесс: от идеи до результата», 18 апреля 2012, Москва
13
В чем особенности корпоративной культуры,
поддерживающей инновации?
Корпоративная культура базируется на общих ценностях и определяет образ мышления и
поведения отдельных людей.
Инновационная культура должна поддерживать раскрытие потенциала отдельных людей и, как
следствие, организации в целом.
Для инновационной перестройки организации необходим либо внешний «вызов», либо особое
поведение лидера, постоянно демонстрирующее на практике приверженность улучшениям.
… от культуры «сохранение статуса»
… к культуре «раскрытия потенциала»
 Недоверие
 Доверие
 Избегание риска
 Предпринимательство и риск
 Сокрытие информации и обскурантизм
 Широкий обмен информацией
 Апатия и безынициативность
 Персональная ответственность
 Нет обучения
 Свободный доступ к руководству
 Распыление ответственности
 Универсальный персонал
 Высокая дистанция власти
 Привлечение талантов
 Защита уровня затрат
 Использование навыков
 Лояльность в ущерб
профессионализму
 Тренерство и наставничество
 Поиск и устранение потерь
14
Уроки программы TWI
Служба обучения на производстве (Training Within Industry
– TWI) была создана в 1940 году в США
По программам TWI было обучено 1750650 человек на
16511 предприятиях.
Результатом обучения стал значительный (более 25%)
рост объемов производства и сокращение затрат.
С окончанием войны, мужчины, которые воевали за
границей возвращались домой и на предприятия, где они
работали до войны. TWI больше не существовала….
10 миллионов японских менеджеров, мастеров и рабочих занимались по
«Программе внутрипроизводственного обучения» (TWI) или прошли курс
обучения, разработанный на ее основе. TWI оказала сильное влияние на образ
мышления и стиль деятельности японских менеджеров: множество методов
управления, которые считаются «японскими», уходят своими корнями в этот
документ.
Масааки Имаи, председатель Kaizen Institute, «Гемба кайдзен», с. 130
15
Организационное окружение инновационного процесса
Практики
управления
Инновационный процесс
В чем ключ к успеху
инновационного
процесса?
Корпоративная культура
16
Управление идеями – ключевой элемент инновационного процесса
От идеи до результата
(потребление идей)
От человека до идеи
(поставка идей)
Управление
активностью
персонала
Управление
идеями
Управление
реализацией и
внедрением
Управление стимулированием
«Идеи – это своего рода инструкции, позволяющие нам, комбинируя ограниченные физические
ресурсы, создавать их них нечто более ценное» Paul M.Romer
17
Барьеры на пути «от идеи до результата»
Отсутствие отлаженных
процессов работы с идеями и
подготовленного персонала
Низкий уровень корпоративной
культуры новаторства
Идея
Сопротивление
изменениям
Результат
Высокая «смертность»
идей
Отсутствие адекватных
информационных систем
«Как только компания преодолеет культурные, процессные и организационные препятствия, она
может перейти от случайной и эпизодической работы с идеями к постоянной и устойчивой
работе с ними».
Innovate on Purpose, Jeffrey Phillips and Dean Hering, 2005
18
«Практики идей*» - навыки создания перемен
1. Изучение и распознание идей
 Используйте все возможности для выявления идей (книги,
журналы, конференции, обучение, сотрудники и др.)
2. Умение «упаковать» идею,
сделать ее привлекательной
для внедрения
 Сконцентрируйтесь на конечном результате, и только потом
опишите процесс его достижения
 Используйте простые слова
 Избегайте грандиозных проектов, разбивайте большие идеи на
множество малых
 Старайтесь увязывать идею с существующими проблемами,
потребностями и ценностями компании
3. Пропаганда идей (полезность
идеи должна быть признана )
 Определите людей от участия которых зависит внедрение,
выявите их потребности и заинтересуйте во внедрении идеи
4. Практическое внедрение
 Ведите учет затрат и эффектов от внедрения
 Используйте план для определения задач и оперативного контроля
реализации
 Связывайте внедрение идей с оценкой деятельности сотрудников
 Перед масштабным внедрением осуществляйте пробный
эксперимент
 При начале масштабного внедрения вовремя «уступите дорогу»
5. Вынесение идеи за пределы
компании
 Реализуйте дополнительные возможности использования
полученного опыта за пределами компании.
*Практики идей – люди, создающие перемены.
Источник: Томас Давенпорт, Лоуренс Прусак. «Что такое большая идея»
19
5 типов ответственности лидеров, опирающихся на
«Практиков идей*»
1. Наличие в организации «Практиков идей» и уважения к ним
2. Определение культурных компонент, способствующих расцвету
нужных организации идей
3. Работа над каждой идеей совместно с «Практиками идей»
4. Гарантия того, что «Практики идей» получат выгоды в случае
успешного внедрения
5. Сигнализация важности конкретных идей
*Практики идей – люди, создающие перемены.
Источник: Томас Давенпорт, Лоуренс Прусак. «Что такое большая идея»
20
Вместо заключения
Всеохватывающей целью менеджмента должны
быть системы, в которых каждый может
получать удовольствие от своей работы
Эдвард Деминг
Мы представляем собой то, как мы обычно
поступаем. Совершенство, поэтому,
представляет собой не действие, а привычку.
Аристотель
В жизни нет иного смысла, кроме того, какой
человек сам придает ей, раскрывая свои силы,
живя плодотворно.
Эрих Фромм
21
Вопросы для обсуждения за «круглым столом»
Основная тема: «Организационная культура и инновационная среда в современных
компаниях»
Вопросы для обсуждения:
 Каковы организационные барьеры для инноваций в современных компаниях?
 Что такое система управления инновациями?
 Как осуществить «инновационную перестройку» организации?
 Как вовлечь работников в процесс генерации и внедрения идей?
 Как управлять идеями, возникающими на «стыках» организаций?
 Как сформировать инновационную культуру?
 Как формировать и развивать инновационные компетенции?
…
22