Команда - Ning.com

Психология командного
менеджмента
Упражнение «Хлопки»
Команда
1-е понимание
Команда – это особый вид малой группы
Диада
(друзья,
супруги)
Спортивная
команда
Группа
Управленческая
команда
Команда
Кооперирующиеся
и помогающие
друг другу люди
Рабочая,
проектная
группа
2е понимание: команда – высший уровень
развития группы
Уровень
развития
группы
Группакооперация
Номинальная
группа
Группаавтономиза
ция
Коллектив
(команда)
Группаассоциация
Группаконгломерат
Модель развития коллектива Л.И. Уманского
Время
(советского психолога, классика в области психологии малых
групп)
Основные характеристики команды:
1. Общее видение
2. Распределение ролей
3. Взаимодополнение по функциям
4. Способность к функциональной и ролевой
взаимозамене
5. Способность быстро реагировать на
изменения
6. «Понимание друг друга с полуслова»
7. Сработанность (согласованность,
сыгранность)
8. Связанность (сплоченность, командный дух)
9. Способность мотивировать членов команды к
совершению определенных действий
Определение команды
(по С.Танненбауму и др.)
Команда – это небольшая группа людей (5-7, реже 1520 человек), которые:
– разделяют цели, ценности и общие подходы к реализации
совместной деятельности,
– имеют взаимодополняющие навыки,
– принимают на себя ответственность за конечные
результаты,
– способны изменять функционально-ролевую соотнесенность
(исполнять любые внутригрупповые роли),
– имеют взаимоопределяющую принадлежность свою и
партнеров к данной группе.
Какая их этих групп больше всего соответствует
Вашему представлению о команде?
1
3
2
4
Формирование команды
Что влияет на формирование
команды?
Факторы формирования команды
Особенности
задач, которые
решает команда
Организационная
культура
КОМАНДА
Лидер
Участники
команды
Типология организационных
культур
Органическая
Бюрократическая
Предпринимательская
Партнерская
(партиципативная)
Органическая
• Дружественное место работы, где у людей
много общего.
• Организации похожи на большие семьи.
• Лидеры воспринимаются как воспитатели и,
возможно, даже родители.
• Люди в организации держатся «вместе»,
благодаря взаимной преданности и традиции.
• Особое значение придается высокой степени
сплоченности коллектива и моральному
климату.
• Успех определяется в терминах единства и
заботы о людях.
Бюрократическая
• Формализованное и структурированное
место работы. Тем, что делают люди,
управляют процедуры.
• Лидеры — это рационально мыслящие
координаторы и организаторы.
• Главное - поддержание плавного и
планомерного функционирования
организации.
• Особое значение придается обеспечению
стабильности.
• Успех определяется в терминах
надежности, устойчивости и низких затрат.
Предпринимательская
• Организация, ориентирована на результаты,
выполнение поставленной задачи. Акцент на
стремлении побеждать.
• Люди целеустремленны и соперничают
между собой.
• Лидеры — инициативны, амбициозны,
ориентированны на результат,
требовательны, креативны.
• Успех определяется в терминах достижения
результата и максимальной выгоды.
• Стиль организации — жестко проводимая
линия на конкурентоспособность.
Партнерская
(партиципативная)
• Динамичное предпринимательское и творческое
место работы. Акцент на развитии и обретении
новых возможностей.
• Люди готовы импровизировать и отвечать за
свои решения и поступки («мыслить глобально,
действовать локально»).
• Лидеры – новаторы, поощряют творчество,
экспериментирование и нестандартные
решения.
• Успех означает постоянное развитие, овладение
новыми знаниями, готовность к генерации
решений любых проблем.
• Организация поощряет личную инициативу,
ответственность, обмен знаниями и свободу
творчества.
Организационная культура и тип
команды
Организационн
ая культура
Цель
Отношение к
людям
Тип команды
Единство
Люди – «наше всё»
Клика
Бюрократическая
Четкое соблюдение
технологий
Люди – наш
ключевой ресурс
Комбинат
Предпринимательск
ая
Результативность и
выгода
Люди – наш главный
капитал
Концерн
Ориентация на
развитие
Люди – залог нашего
будущего
Команда
Органическая
Партнерская
Типы команд (рабочих групп)
«Комбинат»
Команда
«Клика»
(рабочая группа)
«Концерн»
«Команда»
«КЛИКА»
Project 1
Лидер
Project 2
Внутренняя
структура
Внутрикомандный
культурный
контекст
Клика - закрытая хорошо организованная система, с явно выраженным
лидером и сплоченным коллективом, обладающим собственным кодексом
поведения
Клика
Основная психологическая хар-ка:
• высокое доверие членов группы к лидеру.
Тип лидера:
• герой-визионер (влияет силой своего убеждения, за ним готовы идти
люди).
Лидерство основывается на:
• разделяемых взглядах о направлении общего движения.
Тип деятельности:
• совместно-ваимодействующая
Ролевая дифференциация:
• роли строго не распределены. Если возникает необходимость, лидер
создает руководящее звено, которое в основном служит для
поддержания его имиджа.
Способ принятия решения:
• решения принимаются лидером, но не авторитарно, а при учете
мнений группы. Первостепенным является не решение задачи, а
эмоциональная атмосфера в группе.
Руководство:
• задает контекст и цель, сводя к минимуму остальное вмешательство.
Функции и ответственность:
• реализуются с почти автоматической точностью.
Клика (2)
Коммуникации
(общение)
• ограничены и несущественны
Информация и данные (как правило)
• расцениваются как совместное знание, которое не нужно выносить вовне
Повседневная работа
• осуществляется при минимальном вмешательстве в нее
• зависит от неизменности курса и активности руководства
Оценка эффективности результатов:
• поскольку ограничений по времени в работе чаще всего не бывает,
контроль за результатом осуществляет лидер, в соответствии с видением
будущего организации.
Ценности:
• индивидуальная креативность, энергичность в постановке новых целей и
разработке проектов, согласуемых с видением лидера, готовность к
инновациям. Групповые интересы выше индивидуальных.
Наиболее близкая оргсреда:
• органическая
Пример подразделений с таким типом команды в организации:
• маркетинг, обслуживание клиентов.
«КОМБИНАТ»
Внутренняя
структура
Лидер
Внутрикомандный культурный контекст
Комбинат - иерархически организованная система закрытого типа с четким
распределением функций
Комбинат
Основная психологическая хар-ка:
• беспрекословное подчинение членов группы «сильному лидеру». Основа
для подчинения – страх лишиться места в группе.
Тип лидера:
• командир, обладающий всей полнотой власти.
Лидерство основывается на:
• власти и положении
Тип деятельности:
• совместно-последовательная.
Ролевая дифференциация:
• работа организована по конвейерному принципу: каждый, принимает
материалы от предыдущего звена технологической цепочки, выполняет
свои операции и передает результат своей работы дальше.
Способ принятия решения:
• все решения принимаются лидером единолично. Члены группы только
подготавливают предложения. Участие в процессе принятия группового
решения определяется местом в иерархии.
Руководство:
• определяет лидеров и возможные направления развития
Функции и ответственность:
• предписываются и закрепляются
Комбинат (2)
Коммуникации(общение):
• формальны и подчиняются правилам
Информация и данные:
• контролируются, и доступ к ним ограничен
Повседневная работа:
• зависит от неизменности курса и активности руководства
Оценка эффективности результатов:
• лидер группы контролирует результаты каждого этапа работы.
Ценности:
• групповые ценности выше индивидуальных.
Наиболее близкая оргсреда:
• бюрократическая.
Тип протекания конфликта:
• конфликты в основном возникают в связи с нарушением, сбоем в
технологии работы и основываются на объективных показателях.
Решаются также технологически, в виде санкций, без перехода на
личности.
Пример подразделений с таким типом команды в организации:
• техническая дирекция, бухгалтерия.
«КОНЦЕРН»
Продразделение 1
Продразделение 2
Внутренняя
структура
Лидер
Внутрикомандныйкультурный контекст
Концерн - группа свободно объединившихся личностей, нуждающихся в
наставнике, организаторе.
Концерн
Основная психологическая хар-ка:
• добровольность объединения для повышения эффективности каждого.
Тип лидера:
• координатор / транзактор (создает особые способы взаимодействия между
подчиненными, информационные сети и правила коммуникации и за счет
этого организует эффективную работу и поддерживает собственный
статус).
Лидерство основывается на:
• наличии авторитета и признания
Тип деятельности:
• совместно-индивидуальная
Ролевая дифференциация:
• каждый член группы самостоятельно выбирает задачу (и), в которых о
считает себя наиболее компетентным. Все задачи выполняются в
индивидуальном режиме. Каждый должен знать, что ему делать, и делает
то, что предписано. Функции и ответственность реализуются с
автоматической точностью.
Способ принятия решения:
• решения принимаются консенсусом в диаде руководитель-специалист.
Руководство:
• дает контекст и цель, сводя к минимуму остальное вмешательство.
Функции и ответственность:
• строгое распределение полномочий и сфер деятельности внутри
коллектива, высокая степень формализации и стандартизации.
Концерн (2)
Коммуникации(общение):
• меняются по интенсивности и непредсказуемы
Информация и данные (как правило):
• используются для индивидуальных достижений
Повседневная работа:
• выполняется и видоизменяется каждым по-своему
Оценка эффективности результатов:
• эффективность работы оценивается лидером совместно со
специалистом, на основе соответствия полученных результатов
поставленному техническому заданию. Эффективность зависит
от рационального распределения работы и ответственности
исполнителей.
Ценности:
• синхронность, параллельность, предвиденность,
исполнительность, заинтересованность в углублении
специализации. Каждый должен чувствовать себя вовлеченным
и идентифицировать себя с организацией
Наиболее близкая оргсреда:
• предпринимательская
Подразделения в организации:
• продажи
«КОМАНДА»
Department 1
Project 1
Department 2
Project 2
Department 3
Project 3
Project 4
Внутренняя
структура
Лидер
Внутрикомандный культурный контекст
Команда лидеров - группа профессионалов, каждый из которых готов
выступить в качестве лидера в своей области деятельности.
Команда
Основная психологическая хар-ка:
• профессионализм и универсальность членов группы.
Тип лидера:
• сверх-лидер / пассионарная личность (предлагает другим высокие
цели).
Лидерство основывается на:
• содействии контактам и сотрудничеству
Тип деятельности:
• совместно-творческая.
Ролевая дифференциация:
• взаимозаменяемость, взаимозависимость, зависимость от ситуации.
Каждый член группы исполняет нескольких ролей, как групповых, так и
функциональных.
Способ принятия решения:
• решения принимаются на основе всестороннего обсуждения и
консенсуса. С предложенным решением должны быть полностью
согласны все члены группы. Открытое обсуждение проблем, хорошая
циркуляция информации.
Руководство:
• катализатор группового взаимодействия и сотрудничества.
Функции и ответственность:
• разделяются и сменяются по необходимости
Команда (2)
Коммуникации(общение):
• открыты и насыщены
Информация и данные (как правило):
• оцениваются и распределяются открыто
Повседневная работа:
• постоянно перепроверяется для большего совершенства
Оценка эффективности результатов:
• контроль осуществляется всеми участниками в
соответствии с общими целями и профессиональной
компетентностью каждого.
Ценности:
• инновативность, профессионализм, развитие
Наиболее близкая оргсреда:
• партиципативная
Подразделения в организации:
• топ-менеджмент, проектные команды
Факторы формирования команды
Особенности
задач, которые
решает команда
Организационная
культура
КОМАНДА
Лидер
Участники
команды
Типы задач, которые решают
команды
Тип задач
Универсализм (объект)
Стандартность
инструментов
Уникальность
инструментов
Специализация (предмет)
Тип
команд
Тип задач
и тип
подчиненных
Универсализм
Клика
Команда
Цель
Пара-профессионал
Функциональная
социализация
Проблема
Транс-профессионал
Проектная социализация
Стандартность
Уникальность
Комбинат
Концерн
Процесс
Массовый профессионал
Авторитарная социализация
Образ результата
Свободный профессионал
Личностная социализация
Специализация
Тип команды, задач и подчиненных
Тип
команды
Как ставятся
задачи?
Тип подчиненных
Клика
Цель
Пара-профессионал
Функциональная социализация
Комбинат
Процесс
Массовый профессионал
Авторитарная социализация
Концерн
Образ результата
Свободный профессионал
Личностная социализация
Команда
Проблема
Транс-профессионал
Проектная социализация
Дизайн ролевой структуры
команды
Весь мир — театр.
В нем женщины, мужчины — все
актеры.
У них свои есть выходы, уходы,
И каждый не одну играет роль.
В.Шекспир, английский драматург
Русская тройка
Запряжка цугом
Быстрая езда на
длинные расстояния
Удобство и
управляемость
Руководитель как дизайнер
Дизайн ролевой
структуры
Технология
деятельности
Роль расположения войск в битве на Чудском озере
Ледовое побоище, или битва на Чудском озере,
произошла 5 апреля 1242 года между
новгородцами под предводительством
Александра Невского и рыцарями Тевтонского
ордена. Победу русским войскам обеспечили их
действия во время боя. Рыцари выстроились
«клином», рассчитывая пробить центральную
часть войск противника. Александр Невский
противопоставил этому новое построение
русских войск, прямо противоположное
традиционному русскому строю. Основные
силы Александр сосредоточил не в центре, как
это всегда делали русские войска, а на
флангах. Немецкий клин оказался зажатым в
клещи. В завершение дружина Александра
нанесла удар с тыла и окружила противника.
КЛАССИФИКАЦИЯ ГРУППОВЫХ РОЛЕЙ М. БЕЛБИНА
Мередит Белбин - сотрудник лаборатории исследования
проблем обучения в промышленности (Кембридж), свыше
десяти лет посвятил изучению условий, необходимых для
успешной деятельности команд. Предположение Белбина
состоит в том, что каждый из членов рабочей группы играет
двойную роль:
1 – функциональная роль, связана с формальной
спецификой деятельности группы.
2 - "командная роль", гораздо менее очевидна,
однако именно она существенно важна для успешной
деятельности группы.
Роли в команде:
8 ролей (в литературе эти роли переводятся по-разному), объединенные в
4 блока:
Менеджеры-трудяги:
–Реализатор (Implementer / Company Worker)
–Контролер /Доводчик /Педант (Completer / Finisher)
Лидеры:
–Координатор (Сo-ordinator / Chairman)
–Мотиватор (Shaper)
Интеллектуалы:
–Генератор идей (Plant)
–Аналитик/Стратег (Monitor Evaluator)
Переговорщики:
–Исследователь ресурсов (Resource Investigator)
–Гармонизатор/Душа команды (Team Worker)
! У каждой роли есть свои сильные и слабые стороны !
Например: Мотиватор (МТ) Shaper - Зачинщик мероприятий, постоянно тянет команду
за собой. Соревнуется, бросает вызов, беспокоит, вытаскивает группу из рутины.
Азартен, часто достигает очень высокого темпа, использует разнообразные подходы к
делу.
Но! Склонен к раздраженности, нетерпению, подозрителен, склонен к разочарованиям.
Задевает чувства других людей.
«Вершина славы»
Великая французская актриса Сара Бернар,
находясь на вершине славы, обрела соперницу
- Бель Отеро, которая одно время почти
сравнялась с нею по известности и богатству.
Как-то раз обе собрались в один и тот же
ресторан. Причем, Бернар заранее было
известно, что ее конкурентка явится туда
разодетая, надев все свои украшения, которые
у нее были. Ей так хотелось затмить
соперницу. Как быть Саре Бернар?
«Дамские шляпы»
Один американский кинотеатр стал
прогорать. Оказалось, зрители были
недовольны тем, что во время киносеанса
дамы не снимают шляп, загораживая экран.
И чего только не делала администрация
кинотеатра. Повесили объявление в
гардеробе, просили по громкоговорителю
быть вежливыми - результат нулевой. Как
же заставить упрямых дам снимать шляпы
во время киносеанса?
«Масло»
Когда вечером после застолья все расходились
по своим комнатам, хозяин дома гасил
светильники в общей зале, чтобы масло зря не
расходовалось. Но рабы воровали остатки
масла! Поди, запомни, сколько в каждой
лампе осталось масла... И сливать масло
нельзя – в приличном доме светильники
всегда должны быть в состоянии готовности.
Как быть хозяину дома?
3 направления деятельности в групповой
работе
Работа над содержанием
задачи
МОДЕРАЦИЯ
МЕДИАЦИЯ
Создание благоприятной
атмосферы
ФАСИЛИТАЦИЯ
Организация групповой
работы
Роли, направленные на работу с
содержанием:
•
•
•
•
•
аналитик - человек, ориентированный на целостное
восприятие ситуации, выделение ее составных частей,
установление взаимосвязей, выделение приоритетов.
генератор идей - человек, ориентированный на новых
решений, интеллектуально активный, обладающий большим
инновационным потенциалом.
эрудит - человек, компетентный в своей области, знающий
его в мелочах и ориентированный на еще большее
углубление в конкретное содержание, способен выступать в
качестве эксперта.
критик - человек, ориентированный на поиск обоснований,
он сконцентрирован на вопросах, требующих от других
приведения аргументов в пользу принятого решения.
разработчик - человек, ориентированный на детализацию
общих принципов, доведение сформулированного решения
до уровня технологии его осуществления.
Роли, направленные на
организацию групповой работы:
•
•
•
•
организатор - человек, осуществляющий анализ
ситуации и поставленных задач, формулирующий цели
групповой работы, выделяющий отдельные этапы и
формулирующий задания отдельным исполнителям.
координатор - человек, осуществляющий анализ
содержания всех индивидуальных деятельностей и
сведение индивидуальных деятельностей в общее целое
(работает в тесном контакте с организатором).
контролер - человек, осуществляющий надзор за
правильностью реализации деятельности, особенно за
соблюдение последовательности и времени выполнения
работы, а также использованием ресурсов.
тренер - человек, ориентированный на передачу
собственного опыта другим сотрудникам, способный
организовать процесс включения и адаптации молодого
персонала.
Роли, направленные на создание
благоприятной атмосферы, изменение
эмоционального фона:
•
•
•
•
•
эмоциональный лидер - человек, являющийся
авторитетным для членов группы, обладающий влиянием
вне зависимости от своего должностного положения.
гармонизатор (душа команды): выступает
посредником между участниками при расхождении мнений
и наличии у них разных точек зрения. Снижает
напряженность во время конфликта
мотиватор: подталкивает и побуждает группу к
действиям, к принятию решений
диагност - человек, способный проводить анализ
состояния социально-психологического климата в группе,
а также выявлять особенности всех других участников
группы, их положение по отношению к партнерам.
интегратор - человек, способный сплачивать группу для
решения отдельных задач, обладающий частью
лидерского потенциала и целенаправленно
осуществляющий необходимую коррекцию состояния
групповой атмосферы.
Диагностика ролевого профиля
Диагностика командных ролей может осуществляться с различной степенью
точности. В наиболее полном виде поводится:
– Диагностика установок. Методы: опросники (ключевым является
опросник Белбина), самоотчеты, биографические интервью, интервью по
анализу поведенческих примеров. Определяются индивидуальные
предпочтения по командным ролям и общие установки на командную
работу и сотрудничество (мотивационные и ценностные аспекты
компетенций).
– Диагностика способностей. Метод: тестирование. Оценивается
интеллект, уровень развития критического и творческого мышления;
личностные ориентации (экстраверсия-интроверсия; эмоциональная
устойчивость-неустойчивость).
– Квалификация поведения. Методы: ситуационно-поведенческое
тестирование, центры оценки, деловые игры, наблюдение в реальной
деятельности. Оценивается готовность и способности к исполнению роли
одновременно. Субъектами оценки выступают наблюдатели-оценщики и
партнеры по команде.
Результат диагностики – ролевой профиль, из которого ясны не только «сильные
роли» (те, в которых человек может быть наиболее успешен), но и «слабые»
(те, которые человек практически не способен выполнять в силу
индивидуальных особенностей).
(Жуков Ю.М., Журавлев А.В., Павлова Е.Н. «Создание и развитие команд»)
Механизмы принятия роли:
Создание роли (role-making). Человек конструирует ролевое
поведение, ориентируясь на свои способности и
предрасположенности. Эти паттерны мало осознаваемы и
воспроизводится как единственно возможные в различных
командах.
Принятие роли (role-taking). Человек формирует свое поведение,
руководствуясь преимущественно ожиданиями команды. Он
относится к себе как к «глине», из которой можно вылепить все
необходимое. Несмотря на подобную установку по отношению к
себе, участник не всегда способен соответствовать групповым
ожиданиям.
Ролевое самоопределение (role self-determination). Человек и
команда взаимоувязывают свои ролевые репертуары. С одной
стороны, группа определяет набор необходимых ролей. С
другой стороны, для каждого участника фиксируется перечень
ролей, которые он выполняет наилучшим образом.
Стадии развития проекта
Инициация
Запуск
Начало
стадии
Возникновение
идеи
Запуск проекта в
эксплуатацию или
продукта в
производства
Пример
Строительство
космического
корабля
Функционирование
Достижение
стабильности
работы (продажи
продукта)
Запуск космического
Поддержание
корабля
функционирования
космического
корабля
Этапы развития предпринимательской команды
Инициация
Запуск
Эффективность
Выход на рынок
Возникновение
идеи
Взаимодействие
с клиентом,
развитие, рост
команды
Разработка идеи
Время
Функционирование
Стабилизация,
повышение
качества
Переход к
управлению
процессами
Особенности этапов развития команды
Инициация
Запуск
Функционирование
Ключевая
характеристика
НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ
ВЫСОКАЯ ДИНАМИКА И
НАПРЯЖЕННОСТЬ
РАБОТЫ
ОТСТРОЕННОСТЬ
ВНУТРЕННИХ ПРОЦЕССОВ
+ ЭФФЕКТИВНОСТЬ,
ОПТИМАЛЬНОСТЬ
Задачи этапа
Управление
неопределенностью и
хаосом
Максимальная
мобилизация усилий,
создание условий для
прорыва
Разделение функций,
прописание схем
взаимодействия
Лидерство
Мо. «Автор идеи».
«Идеолог,
вдохновитель».
«Антикризисный
управляющий»
Ме. «Лидер-мотиватор»
с высокой ориентацией
во вне (коммуникатор,
исследователь ресурсов).
Фа. Лидер-организатор,
администратор. Скорее
Руководитель
Особенности
людей
«Единомышленникидобровольцы»,
«Креативщики»
«Энерджайзеры,
активисты»
«Универсалы» + Кроссфункциональность
команды в целом
Узкие специалисты,
эксперты
Мотивация
Самомотивация. Драйв
Патриотизм. Общее
дело. Взаимомотивация
Стабильность,
предсказуемость,
надежность, масштаб
Роли в команде
Менеджеры-трудяги:
–Реализатор
–Контролер
Лидеры:
–Координатор
–Мотиватор
Интеллектуалы:
–Генератор идей
–Аналитик
–Эксперт
Переговорщики:
–Исследователь ресурсов
–Душа команды
Ролевая структура на стадии инициации
Роль руководителя
Реализатор
Контролер
Координатор
Мотиватор
Генератор идей
Аналитик
Эксперт
Исследователь
ресурсов
Душа команды
Роли в команде
Ролевая структура на стадии инициации
Роль
руководителя
Реализатор
Контролер
Координатор
Мотиватор
Генератор идей
Аналитик
Эксперт
Исследователь
ресурсов
Душа команды
Роли в команде
Стадия инициации
Задачи:
1. Формулирование
целей;
2. Высокая скорость
реализации новой
идеи в условиях
ограниченности
бюджета;
3. Разработка новых
способов работы.
Руководитель –
эмоциональный лидер.
Компетенции
сотрудников:
• Поиск информации (роли
эксперта, аналитика);
• Генерация идей (роль
генератора идей);
• Организация работы
(роль координатора);
• Наличие универсальных
навыков;
• Готовность к изменениям.
Роль руководителя на стадии
инициации
1. Способствует гармонизации отношений в
команде и проявлению достоинств всех ее
членов.
2. Поддерживает коллег при неудачах, улучшает
взаимоотношения и стимулирует подъем
настроения.
3. Придает действиям команды упорядоченную
форму за счет формулирования целей.
4. Направляет внимание членов команды на
стоящие перед ними задачи и обозначает
приоритеты.
Опасности для
руководителя
Компенсаторные
возможности команды
1. Беспристрастность и
1. Разочарования,
способность к
недовольство,
прозорливым суждениям
раздражительность и
(аналитик);
нетерпение,
2. Спокойствие и
подозрительность.
невозмутимость
2. Конфликтность и
(координатор);
агрессивность.
3. Богатое воображение,
3. Проявления
естественность,
решительность и
нерешительности в
социальная активность
определяющие моменты.
(генератор идей);
4. Наличие богатого опыта
(эксперт).
Ролевая структура на стадии запуска
Роль руководителя
Реализатор
Контролер
Координатор
Мотиватор
Генератор идей
Аналитик
Эксперт
Исследователь
ресурсов
Душа команды
Роли в команде
Ролевая структура на стадии запуска
Роль руководителя
Реализатор
Контролер
Координатор
Мотиватор
Генератор идей
Аналитик
Эксперт
Исследователь
ресурсов
Душа команды
Роли в команде
Стадия запуска
Задачи:
1. Определение
ответственности;
2. Систематизация,
упорядочивание,
организация;
3. Определение
приоритетов.
4. Создание принципов,
регламентов;
Руководитель –
организатор.
Компетенции
сотрудников:
• Анализ ситуации
(аналитик);
• Поиск ресурсов, развитие
идей (изыскатель
ресурсов);
• Критичная оценка
(контролер);
• Инициация новых
мероприятий (мотиватор).
Роль руководителя на стадии запуска
1. Выбирает путь продвижения команды к
общим целям, обеспечивая оптимальное
использование внутренних ресурсов.
2. Определяет сильные и слабые стороны
команды и добивается эффективного
применения личностного потенциала
каждого члена группы.
3. Выслушивает без предубеждения,
рассматривает и оценивает предложения.
4. Обеспечивает нахождение сотрудников
«в нужное время в нужном месте».
Опасности для
руководителя
1. Недостаток творческих
способностей;
2. Потеря контроля над
процессом достижения
цели.
3. Идеализация проекта;
4. Слишком большая
уверенность в
непогрешимости плана
(идеальная картинка
«заслоняет
реальность»).
Компенсаторные
возможности команды
• Поддержание связи с
внешней средой,
инновационность,
готовность
экспериментировать,
(изыскатель ресурсов).
• Учет всех фактов,
продуманность действий
(аналитик);
• Критичность, оценка
ситуации (контролер);
• Высокий темп работы,
использование разных
подходов (мотиватор).
Ролевая структура на стадии
функционирования
Роль руководителя
Реализатор
Контролер
Координатор
Мотиватор
Генератор идей
Аналитик
Эксперт
Исследователь
ресурсов
Душа команды
Роли в команде
Ролевая структура на стадии
функционирования
Роль руководителя
Реализатор
Контролер
Координатор
Мотиватор
Генератор идей
Аналитик
Эксперт
Исследователь
ресурсов
Душа команды
Роли в команде
Стадия функционирования
Задачи:
1. Разработка
технологии
продаж;
2. Работа с
клиентами;
3. Поддержание
эффективности;
4. Контроль за
уровнем качества.
Руководитель –
администратор.
Компетенции сотрудников:
• Оптимизация процессов
(роль координатора);
• Поддержание
положительного
эмоционального состояния
сотрудников (роли
мотиватора, души
компании);
• Реализация взаимодействия
с клиентами (роль
эксперта).
Роль руководителя на этапе
функционирования
1. Обнаруживает новое и сообщает команде об
идеях, разработках и ресурсах, имеющихся за
пределами группы.
2. Налаживает полезные для команды внешние
контакты и проводит переговоры.
3. Доводит результаты командной работы до
итогового продукта, стремясь получить
наилучший результат из возможных.
4. Избавляет команду от ошибок, выявляет
аспекты деятельности, которые требуют
повышенного внимания.
Опасности для
руководителя
Компенсаторные
возможности команды
1. Потеря интереса к
работе;
2. Нарушение достигнутых
с клиентами
договоренностей;
3. Беспокойство по поводу
мелочей;
4. Нежелание делегировать
полномочия
сотрудникам.
• Ориентация на
достижение целей,
самодисциплина,
энтузиазм (координатор,
эксперт);
• Готовность бороться с
инертностью, умение
бросить вызов
(мотиватор);
• Поддержание командного
духа, принятие
ответственности за
ситуацию (душа команды).
Ролевая структура команды в проекте
Руководитель
Реализатор
Контролер
Координатор
Мотиватор
Генератор идей
Аналитик
Эксперт
Исследователь
ресурсов
Душа команды
Стартап
Запуск
Функционирование
Мотиватор
Душа компании
Координатор
Эксперт
Изыскатель
ресурсов
Контролер
Тип лидерства
Организационное
лидерство
Цель – выстраивание технологии работы команды как целого
и обеспечение фасилитации данного процесса
Объект внимания – группа в целом, процессы
Функции орглидера - создание условий для эффективной групповой
работы команды, путем задания этапов деятельности, регламентов,
ролевой структуры, организации пространства.
Компетенции:
•Кооперативность
•Способность к организации
•Проактивность
Ключевой этап работы с командой – этап комплектования и
выстраивания технологии взаимодействия
Ключевые термины:
•Групповые нормы,
•Групповые роли,
•Технология коммуникации (общение, трансляция, дискурс)
•Процедуры работы и взаимодействия команды, распределение
ответственности
РАЗВИТИЕ
ФУНКЦИОНИРО
ВАНИЕ
Инструменты организационного
лидерства
Я
ДРУГИЕ
САМООРГАНИЗАЦИЯ
ПЛАНИРОВАНИЕ
(ПРОЕКТИРОВАНИЕ)
 ЦЕЛЕПОСТРОЕНИЕ
 УПРАВЛЕНИЕ РЕСУРСАМИ
 РЕФЛЕКСИЯ
 ОРГАНИЗАЦИЯ
 РАСПРЕДЕЛЕНИЕ РЕСУРСОВ
 АДМИНИСТРИРОВАНИЕ
СОЦИАЛИЗАЦИЯ
ГРУППООБРАЗОВАНИЕ
 ПЛАНИРОВАНИЕ КАРЬЕРЫ
 ПРОФЕССИОНАЛИЗАЦИЯ
 ИНТЕГРАЦИЯ В
ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЕ СЕТИ
 ПРЕДВИДЕНИЕ
 УПРАВЛЕНИЕ КУЛЬТУРОЙ
 ФОРМИРОВАНИЕ РОЛЕВОЙ
СТРУКТУРЫ
Инструменты повышения эффективности
группового обсуждения:
1. Анализ и синтез сообщений в процессе
коммуникации
2. Резюмирование
3. Перефразирование
4. Выявление сходства и различия в сообщениях
участников коммуникации
5. Идентификация предложений
6. Диагностика и поощрение (коррекция)
эффективного (неэффективного) поведения
7. Поощрение усилий членов группы
Некоторые характеристики фасилитатора
групповой работы:
• умение быть бессодержательным
• знания о групповой динамике
• представление о ролях (групповых, профессиональных);
умение их классифицировать (проблематизатор,
стабилизатор, критик, генератор идей, миротворец и т.д.)
• организация других и себя (Time-management)
(НО ради процесса иногда готов жертвовать временем)
• порядок высказывающихся (схемы организации
коммуникации, столкновение людей с
противоположными мнениями)
Эмоциональное
лидерство
Цель – создать условия для максимальной эффективности каждого
члена команды, придание энергии команде
Объект внимания – общий эмоциональный фон команды и каждый
член команды как личность
Функции - работа с мотивацией, эмоциональным состоянием членов
группы, задание атмосферы, оптимизация психологического климата
Компетенции:
•Влиятельность
•Проницательность
•Самообладание
Ключевой этап работы с командой – старт-ап проекта, критические,
конфликтные ситуации, ситуации спада активности и демотивации
членов команды
Ключевые термины:
Мотивация,
Индивидуальность,
Решение конфликтов
ПОНИМАНИЕ
Инструменты эмоционального лидерства
Я
Другие
САМОПОЗНАНИЕ
ПРОНИЦАТЕЛЬНОСТЬ
 РЕФЛЕКСИЯ
 САМООЦЕНКА
 ЦЕЛЕУСТРЕМЛЕННОСТЬ
ВЛИЯНИЕ
САМОРЕГУЛЯЦИЯ
 НАБЛЮДЕНИЕ
 ДЕЦЕНТРАЦИЯ
 ОБУЧЕНИЕ У ДРУГИХ
ЛИДЕРСТВО
 ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЦЕЛЕЙ
 НАЛАЖИВАНИЕ
 КОНСТРУКТИВНОЕ
КОММУНИКАЦИИ
ПЕРЕЖИВАНИЕ ЭМОЦИЙ  ФОРМУЛИРОВАНИЕ
 РАБОТОСПОСОБНОСТЬ
УБЕЖДЕНИЙ
 ОБРАЩЕНИЕ К МОТИВАМ
ДРУГИХ
Инструменты повышения эффективности
межличностного восприятия:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Установление контакта
Эмпатия
Идентификация
Рефлексия
Я-сообщение
Активное слушание
Искренняя демонстрация
доброжелательности
8. Юмор
Некоторые характеристики медиатора
групповой работы:
• установление личного контакта
• видит эмоциональные состояния
• должен вызывать симпатию и уважение для
выполнения своих функций;
• у участников должно возникнуть желание
подражать, вести себя так же.
• психотерапевтическая роль
• сам не звучит, но извлекает звуки (за счет
карикатурности, доведения до абсурда и т.д.)
Экспертное
лидерство
Цель – повышение качества и эффективности решения
содержательной проблемы, стоящей перед командой
Объект внимания – содержание деятельности команды
и профессиональное развитие ее членов.
Функции - обеспечение продвижения команды в решении содержательной проблемы,
повышение креативности предложений, организация процесса принятия решений, согласование
различных точек зрения, а также выстраивание траекторий развития членов команды
Компетенции:
•Динамичность мышления
•Креативность
•Проблемная ориентация
Ключевой этап работы с командой – этап решения сложной задачи, передачи опыта другим
членам команды и определения зоны ближайшего развития, а также в ситуации
неопределенности
Ключевые термины:
Творчество
Проблематизация
Развитие
Инструменты экспертного лидерства
ЗНАНИЯ
П
Р
И
М
Е
Н
Е
Н
И
Е
О ПРЕДМЕТЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
О ПРОЦЕСЕ
МЫШЛЕНИЯ
ПРАКТИКА
ПРИОБЕРЕНИЕ ОПЫТА
1.
2.
3.
4.
Данные
Гипотезы
Информация
Решение
Практика
Опыт
Концептуализация
ИССЛЕДОВАНИЕ
П
О
Р
О
Ж
Д
Е
Н
И
Е
УПРАВЛЕНИЕ ТВОРЧЕСТВОМ
Анализ ситуации
Проблематизация
Оформление и
применение знания
Экспертиза
Рефлексия
Креатив
Прототипы
Ментальные модели
Мыслительные техники и
технологии
Групповое обучение
Инструменты повышения эффективности
решения проблемной ситуации в группе:
1.
2.
3.
4.
Проблематизация
Визуализация
Схематизация
Метафорический анализ, аллегории,
аналогии
5. Техники группового мышления:
•
•
Техники повышения групповой креативности
Техники систематизации информации
Качества организационного лидера
Кооперативность
Партнерское взаимодействие, готовность
к командной работе
Способность к
организации
Организация групповой коммуникации и
коллективной деятельности
Проактивность
Анализ развития групповой ситуации,
видение будущего и его сценирование
РАЗВИТИЕ
ФУНКЦИОНИРО
ВАНИЕ
Инструменты организационного
лидерства
Я
ДРУГИЕ
САМООРГАНИЗАЦИЯ
ПЛАНИРОВАНИЕ
(ПРОЕКТИРОВАНИЕ)
 ЦЕЛЕПОСТРОЕНИЕ
 УПРАВЛЕНИЕ РЕСУРСАМИ
 РЕФЛЕКСИЯ
 ОРГАНИЗАЦИЯ
 РАСПРЕДЕЛЕНИЕ РЕСУРСОВ
 АДМИНИСТРИРОВАНИЕ
СОЦИАЛИЗАЦИЯ
ГРУППООБРАЗОВАНИЕ
 ПЛАНИРОВАНИЕ КАРЬЕРЫ
 ПРОФЕССИОНАЛИЗАЦИЯ
 ИНТЕГРАЦИЯ В
ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЕ СЕТИ
 ПРЕДВИДЕНИЕ
 УПРАВЛЕНИЕ КУЛЬТУРОЙ
 ФОРМИРОВАНИЕ РОЛЕВОЙ
СТРУКТУРЫ
Инструменты повышения эффективности
группового обсуждения:
1. Анализ и синтез сообщений в процессе
коммуникации
2. Резюмирование
3. Перефразирование
4. Выявление сходства и различия в сообщениях
участников коммуникации
5. Идентификация предложений
6. Диагностика и поощрение (коррекция)
эффективного (неэффективного) поведения
7. Поощрение усилий членов группы
Качества эмоционального лидера
Влиятельность
Проницательность
Самообладание
Наличие кредита доверия со
стороны партнеров по
коммуникации, побуждение других
к развитию
Диагностика эмоциональных
состояний других людей, оценка
возможностей личностных
изменений
Владение собой в трудных
ситуациях, саморегуляция.
ПОНИМАНИЕ
Инструменты эмоционального лидерства
Я
Другие
САМОПОЗНАНИЕ
ПРОНИЦАТЕЛЬНОСТЬ
 РЕФЛЕКСИЯ
 САМООЦЕНКА
 ЦЕЛЕУСТРЕМЛЕННОСТЬ
ВЛИЯНИЕ
САМОРЕГУЛЯЦИЯ
 НАБЛЮДЕНИЕ
 ДЕЦЕНТРАЦИЯ
 ОБУЧЕНИЕ У ДРУГИХ
ЛИДЕРСТВО
 ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЦЕЛЕЙ
 НАЛАЖИВАНИЕ
 КОНСТРУКТИВНОЕ
КОММУНИКАЦИИ
ПЕРЕЖИВАНИЕ ЭМОЦИЙ  ФОРМУЛИРОВАНИЕ
 РАБОТОСПОСОБНОСТЬ
УБЕЖДЕНИЙ
 ОБРАЩЕНИЕ К МОТИВАМ
ДРУГИХ
Инструменты повышения эффективности
межличностного восприятия:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Установление контакта
Эмпатия
Идентификация
Рефлексия
Я-сообщение
Активное слушание
Искренняя демонстрация
доброжелательности
8. Юмор
Качества экспертного лидера
Динамичность
мышления
Быстрая и точная работа с
разноплановыми интеллектуальными и
практическими задачами, высокая
переключаемость
Креативность
Необычность в решении традиционных
задач, высокая вариативность решений
Проблемная
ориентация
Фиксация несогласованностей в
различных аспектах ситуации,
формулирование продуктивных
противоречий
Инструменты экспертного лидерства
ЗНАНИЯ
П
Р
И
М
Е
Н
Е
Н
И
Е
О ПРЕДМЕТЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
О ПРОЦЕСЕ
МЫШЛЕНИЯ
ПРАКТИКА
ПРИОБЕРЕНИЕ ОПЫТА
1.
2.
3.
4.
Данные
Гипотезы
Информация
Решение
Практика
Опыт
Концептуализация
ИССЛЕДОВАНИЕ
П
О
Р
О
Ж
Д
Е
Н
И
Е
УПРАВЛЕНИЕ ТВОРЧЕСТВОМ
Анализ ситуации
Проблематизация
Оформление и
применение знания
Экспертиза
Рефлексия
Креатив
Прототипы
Ментальные модели
Мыслительные техники и
технологии
Групповое обучение
Инструменты повышения эффективности
решения проблемной ситуации в группе:
1.
2.
3.
4.
Проблематизация
Визуализация
Схематизация
Метафорический анализ, аллегории,
аналогии
5. Техники группового мышления:
•
•
Техники повышения групповой креативности
Техники систематизации информации