КАК ВНЕДРИТЬ СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ опыт крупной

КАК ВНЕДРИТЬ
СТРАТЕГИЧЕСКОЕ
УПРАВЛЕНИЕ
ОПЫТ КРУПНОЙ ТОРГОВОЙ
КОМПАНИИ
Полищук Юрий
Финансовый директор
Группа компаний «Инт-инвест»
ЭВОЛЮЦИЯ ФИНАНСОВ ПО РОБЕРТУ
ХОУЭЛУ
Развитие финансов на предприятии проходит несколько стадий
Исполнитель
Контролер
Реинженер
Партнер
Стратег
Отношение собственника бизнеса к финансам меняется в
зависимости от стадии
КЛЮЧЕВЫЕ РОЛИ В ПОСТАНОВКЕ
СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ
Инициатор – финансы
 Заказчик – собственник бизнеса
 Руководитель проекта – директор компании
 Рыночный стратег – директор по маркетингу
 Формализация и оцифровка стратегии –
финансовый директор
 Авторы функциональных стратегий –
руководители первого уровня

ПОДГОТОВИТЕЛЬНЫЙ ЭТАП
На этом этапе обязательно согласование всех пунктов с владельцем и
директором компании
Определение целей, общей идеи
Требование к стратегии
Периодичность контроля выполнения
Разработка проекта внедрения
СТРУКТУРА СТРАТЕГИЧЕСКОГО
УПРАВЛЕНИЯ
Разработка
стратегии (миссияценности-видение)
Контроль
выполнения
Годовое
бюджетирование
Формирование
финансовой
модели бизнеса
Разработка
функциональных
стратегий
ОРГАНИЗАЦИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОЙ
СЕССИИ
 Определение списка участников, время, место,
пр.
 Формирование программы:
Общее видение развития – главная идея
 Внешнее окружение

Глобальные тенденции рынка
 Покупатели
 Конкуренты
 Поставщики
 Регулирующие органы, власть, общественные организации
 Форматы магазинов (продукты компании)
 Банкиры и инвесторы


Внутреннее окружение
Собственники
 Сотрудники
 Система управления компанией
 Уровень централизации (взаимодействие центр – регион,
холдинг – компания)


Формулировка миссии и ценностей
ПРИМЕР ПРОГРАММЫ СТРАТЕГИЧЕСКОЙ
СЕССИИ
Содержание
Введение
Время
10:00 – 10:15
Примечание
Представление целей и задач сессии, правил и
графика работы.
Уточнение порядка работы
Мозговой штурм, обсуждение.
Выработка видения стратегии Компании по
отношению к внешнему и внутреннему
окружению, а также репутации Компании в
глазах внешнего и внутреннего окружения
Выработка видения Компании:
Внешнее окружение:
- основные тенденции развития рынка
10:15 – 10:45
Выделение ключевых тенденций на следующие
5 лет. Включить в анализ Украину, Россию,
Белоруссию, Молдавию
- покупатели
10:45 – 11:15
Включая анализ позиционирования Фокстрот,
Фоксмарт, Техношара и др. каналов сбыта
- конкуренты
11:15 – 11:45
Внешние и внутренние. Новые игроки и новые
правила игры. Поглощение и слияние
- поставщики
11:45 – 12:15
Новые требования
12:15 – 12:30
Изменения
- регулирующие органы и органы власти,
государство, общество
- Форматы магазинов
12:30 – 12:40
(продукты компании)
- банкиры и инвесторы
12:40 – 12:55
Новые требования
- акционеры
12:55 – 13:25
Это понятие включает собственников,
партнеров.
- сотрудники
13:25 – 14:00
Все категории сотрудников, включая топменеджмент. Обсуждение корпоративных
ценностей
Внутреннее окружение:
- Система управления компанией
- Взаимодействие Центр - регион
14:00 – 15:00
15:00 – 15:30
Вопросы взаимодействия, роли, централизации
и децентрализации ряда функций
Миссия Компании
15:30 – 16:00
Обсуждение и формирование предложения
Разработка дальнейших шагов по
формированию стратегических целей
16:00 – 16:30
Детализация и постановка задач для
завершающей стратегической сессии
ФОРМАЛИЗАЦИЯ И ОЦИФРОВКА
СТРАТЕГИИ

По результатам стратегической сессии необходимо
сделать:
Зафиксировать суть всех обсуждений и принятых
решений (протокол)
 Организовать заседания рабочих групп по нерешенным
вопросам
 Разработать формат финансовой модели, в которую
обязательно включить:












Объем рынка и долю на рынке компании
Долю на рынке ключевых продуктов (сегментов)
Прогноз основных макропоказателей
Прогноз продаж и цен (наценки) по ключевым продуктам
План по развитию (производственная, торговая мощность)
Ключевые статьи затрат и общий объем затрат
Ключевые дополнительные доходы
EBITDA
Капитальные инвестиции
Баланс (основные статьи активов и пассивов)
Чистая прибыль и показатели рентабельности
ФИНАНСОВАЯ МОДЕЛЬ, СТРУКТУРА
2011
Объём рынка:
Доля рынка:
Оборот
МД % за период
МД $
Дополнительный доход
Развитие:
Торговые мощности: версия 1
Торговые мощности: версия 2
Логистика:
Сервис и производство
Капитальные инвестиции
Затраты и пр.доходы деятельности:
EBITDA
Фин.расходы, амортизация, дивиденды
Чистая прибыль
Баланс Компании
Активы
Необоротные активы
Оборотные средства
Пассивы
Задолженность
Собственныей капитал
2012
2013
2014
2015
ВСЕГО
Примечания
РАЗРАБОТКА ФУНКЦИОНАЛЬНЫХ
СТРАТЕГИЙ
Цель – наиболее эффективное достижение
стратегических целей, постановка целей
второго уровня для подразделений.
 Структура (соответствует структуре
управления компанией):







Маркетинговая стратегия
Операционная (производственная) стратегия
Логистическая стратегия
Стратегия HR
Финансовая стратегия
По завершению разработки – обязательная
защита стратегий у руководителя и
собственника компании.
ГОДОВОЙ БЮДЖЕТ И СВЯЗЬ СО
СТРАТЕГИЕЙ
Цели:
 Проверка стратегии на работоспособность. На этом
этапе дается оценка – будет ли стратегия рабочей
или останется на полке.
 Подготовить необходимые ресурсы и распределить
задачи, установить сроки для достижения
стратегических планов.
Ключевые аспекты:
Согласование проводится по ключевым показателям
стратегической финансовой модели на этот период.
 Менеджеры с помощью бюджета должны подтвердить
обязательства по достижению стратегических целей.
 Финансовый директор при защите годового бюджета
должен уделить особое внимание согласованности со
стратегией.

КОНТРОЛЬ ВЫПОЛНЕНИЯ СТРАТЕГИИ




Период контроля равен стратегическому этапу (год).
По итогам года проводится анализ выполнения
стратегии.
Необходимо проводить ранний контроль с помощью
прогноза выполнения годового бюджета (факт +
корректировка + бюджет). Контроль проводится
ежемесячно. Хорошая практика – еженедельный
прогноз выполнения бюджета на текущий месяц и год.
Бюджет должен стать главным финансовым документом
для руководителя компании и Совета директоров.
Бюджет в обязательном порядке представляется
собственнику, в т.ч. на этапе утверждения, принятия
корректировок, формирования факта. Собственник
участвует в заседаниях Бюджетной комиссии.
Решение о пересмотре стратегии должен принимать
собственник бизнеса и руководитель компании.
Ежегодно перед началом нового финансового года
проводится валидация стратегии и разрабатываются
функциональные стратегии на год.