Стратегический выбор компании с учетом этапа ее жизненного
advertisement
Солодухина Мария Михайловна место учебы: Красноярский государственный торгово-экономический институт, факультет экономики и управления, кафедра Менеджмента, аспирантка, первый год обучения, очная форма; место работы: Красноярский государственный торгово-экономический институт, факультет экономики и управления, кафедра Менеджмента, ассистент. город Красноярск Стратегический выбор компании с учетом этапа ее жизненного цикла В условиях рыночной экономики, выступая на рынке самостоятельным субъектом хозяйствования, компании должны обладать определенной устойчивостью функционирования и развития. Только в этом случае они воспринимаются другими организациями как надежные деловые партнеры. Учитывая сложную экономическую ситуацию, вызванную мировым финансовым кризисом, устойчивость функционирования и развития компании приобретает большое значение. Устойчивость является одним из важнейших требований осуществления восходящей траектории развития организации. Какие бы радикальные сдвиги ни происходили после, качество устойчивости не дает социально-экономической системе выйти за допустимые пределы колебаний вокруг траектории развития, что, соответственно, позволяет избежать больших потерь. Достигнуть устойчивого состояния, а также сохранить его в процессе дальнейшего развития – вот одна из основных целей, которой руководствуется компания в процессе осуществления своей деятельности. Пути достижения устойчивого развития различны. Поэтому каждой организации, стремящейся успешно и эффективно осуществлять свою деятельность, стоит руководствоваться основными принципами в достижении данной цели. Концепция жизненного цикла организации выявляет явные особенности и закономерности развития и функционирования социально-экономической системы на каждом этапе жизненного цикла. Обладая данной информацией о развитии компании, руководитель имеет возможность прогнозировать различные кризисные явления, которые рано или поздно возникают в процессе деятельности каждой организации. Этим и объясняется актуальность выбранной темы. Целью проведения данного исследования является формирование методических рекомендаций по стратегическому выбору компании с учетом этапа ее жизненного цикла. Для достижения данной цели необходимо выполнить следующие задачи: рассмотреть теорию жизненного цикла организации; определить наиболее оптимальное соответствие стратегии развития организации со стадией ее жизненного цикла. Теория жизненного цикла организации возникла в результате адаптации биологической концепции жизненного цикла и активно развивается в течение нескольких десятилетий. С точки зрения различных авторов, биологическая аналогия имеет право на существование, поскольку очевидно, что организации рождаются, растут и развиваются с помощью различных организационных форм и, в конечном счете, умирают. [2] Жизненный цикл — это в большей степени собирательная интерпретация окружающей среды организации, построенная на ее оценке топ-менеджерами. Как показывает практика, основная масса компаний не переходит неуклонно от одной стадии развития к другой в традиционном биологическом смысле. Более того, для организаций, в отличие от живых организмов, смерть не является неизбежной, так как с помощью 1 стратегических действий организация способна возвращаться на более ранние ступени своего развития. [4] В настоящее время существует множество подходов к выделению моделей жизненного цикла организации. В данном исследовании в качестве основного подхода рассмотрения развития компании нами была определена теория жизненного цикла организации, сформулированная Э.М. Коротковым. Автор выделяет пять этапов развития компании (рисунок 1). [1] Рисунок 1 – Схема жизненного цикла организации по Э.М. Короткову Поскольку стратегия организации — это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей, для стратегического плана необходимо использовать характеристики организации на каждом этапе ее жизненного цикла. Стратегическое управление представляет процесс, определяющий последовательность действий компании по разработке и реализации стратегии. Он включает постановку целей, выработку стратегии, определение необходимых ресурсов и поддержание взаимоотношений с внешней средой, которые позволяют организации добиваться поставленных задач. [3] В проведенном нами исследовании особую роль играет этап выбора стратегии компании. Процесс выработки стратегии по праву считается сердцевиной стратегического управления. Определение стратегии — это принятие решения по поводу того, что делать с отдельным бизнесом или продуктами, как и в каком направлении развиваться организации, какое место занимать на рынке и так далее. Разработка стратегии должна опираться на сильные стороны компании и быть такой, чтобы минимизировать воздействие слабых сторон. В данном исследовании за основу нами были приняты существующие эталонные стратегии, сформулированные Ф. Котлером. Автор выделил четыре группы стратегий: стратегии концентрированного (интенсивного) роста, стратегии интегрированного роста, стратегии диверсификационного роста (диверсификации) и стратегии целенаправленного сокращения (свертывания). [3] В соответствии с обозначенной темой исследования нами были разработаны рекомендации для каждой стадии развития жизненного цикла организации, направленные на выявление оптимального направления стратегии развития компании. Таким образом, с 2 каждой стадией жизненного цикла организации будут ассоциироваться несколько стратегических предписаний. Например, как может выглядеть соответствие эталонных стратегий концентрированного (интенсивного) роста четырем стадиям жизненного цикла компании (таблица 1). Следует отметить, что здесь и в дальнейшем рассматриваются лишь эксплерентная, патиентная, виолентная и коммутантная стадии развития организации, поскольку леталентная стадия характеризуется деструктуризацией компании и прекращением ее существования в прежнем виде. В случае диверсификации организации с полным изменением профиля деятельности происходит переход от леталентного этапа к эксплерентному. Соответственно, в данном случае актуальны рекомендации относительно стратегического выбора компании для эксплерентного этапа ее жизненного цикла. Таблица 1 - Стратегии концентрированного роста жизненного цикла компании Стадии жизненного цикла компании Эксплерентная Патиентная Виолентная Коммутантная Подгруппы стратегии концентрированного роста Глубокое (с помощью Расширение границ агрессивного маркетинга) Совершенствование товара рынка внедрение на рынок Наиболее подходящая. Не рекомендуется. Применима в случае выхода на Внедрение на рынок путем Необходимо рынок с абсолютно новой снижения цен. закрепиться на одном продукцией. Внедрение на Предоставление скидок. рынке, не растрачивая рынок путем снижения цен. Высокая интенсивность усилия попусту Предоставление скидок. потребительской Высокая интенсивность пропаганды. Приобретение потребительской пропаганды. продукта впервые Приобретение продукта впервые Рекомендуемая, однако со Возможна на стадии, Не рекомендуема. Этап снижением затрат на близкой к завершению характеризуется маркетинг в пользу данного этапа. Начало количественным ростом, рекламирования. Удержание этап характеризуется нежели качественным невысокого уровня цен для закреплением в более глубокого внедрения определенной рыночной на рынок. Массовая реклама нише, а не поиском новых рынков сбыта. Однако обеспечение роста возможно достигнуть за счет данной стратегии Рекомендуемая. Рекомендуемая. Рекомендуемая. Удержание Установление рыночной Обеспечение развития старых клиентов и привлечение цены, приносящей доход. предприятия новых возможно путем Значительный упор на достигается путем производства нового продукта. маркетинг для удержания поиска новых рынков Производственные мощности клиентов. Высокая сбыта. располагают к реализации интенсивность Конкурентоспособность стратегии стимулирования фирмы позволяет потребителей. Средняя выходить на новые интенсивность рекламы рынки (исключительно для поддержания уровня спроса) Сложно реализуемая. Не рекомендуемая. В Применима, однако требует Низкая цена (для условиях падения значительных затрат, поэтому сокращения риска уровня спроса сложно реализуема. При непроданных товаров). рекомендуется замедлении развития и Низкая интенсивность сосредоточить усилия сокращении объемов продаж 3 маркетинга и рекламы (нецелесообразные затраты) по удержанию позиций на одном сегменте рынка, а не стараться завоевать новые рынки сбыта возможно, при наличии средств, усовершенствование продукта поспособствует повышению его реализации Таким образом, для эксплерентного этапа развития компании наиболее подходящей является стратегия глубокого (с помощью агрессивного маркетинга) внедрения на рынок. Патиентому и виолентному этапу рекомендуема к реализации та же стратегия глубокого (с помощью агрессивного маркетинга) внедрения на рынок. Помимо этого, виолентому этапу рекомендуются: стратегия расширение границ рынка и стратегия совершенствование товара. Для коммутантоного этапа из стратегий концентрированного роста применима лишь стратегия совершенствование товара. Считаем необходимым рассмотреть соответствие эталонных стратегий интегрированного роста этапам жизненного цикла компании (таблица 2). Таблица 2 - Стратегии интегрированного роста жизненного цикла компании Стадии жизненного цикла компании Эксплерентная Патиентная Виолентная Коммутантная Подгруппы стратегии интегрированного роста Вперед идущая Обратная (регрессивная) (прогрессивная) Горизонтальная интеграция вертикальная интеграция вертикальная интеграция Не применима в силу Не применима, поскольку Не применима, поскольку отсутствия постоянных фирма не имеет пока предприятие пока не поставщиков отработанные каналы является сильным игроком распределения и сбыта рынка и не в состоянии продукции контролировать конкурентов Возможна в случае наличия Рекомендуема. Реализация Рекомендуема, однако у предприятия данной стратегии позволит реализация данной стратегии наработанных поставщиков. закрепить позиции на очень сложна в силу Реализация данной выбранном рынке сопровождающих ее рисков стратегии будет способствовать закреплению на рынке Рекомендуема. Реализация Рекомендуемая. Данный Рекомендуема. Обретение данной стратегии позволит тип интеграции очень контроля над конкурентами уменьшить зависимость от выгоден, когда позволит предприятию стать колебания цен на сырье и предприятие не может своего рода монополистом и комплектующие найти посредников с назначать желаемые цены качественным уровнем работы Не применима в силу сосредоточения усилий предприятия на замедлении темпов ухудшения основных параметров жизнедеятельности Следует отметить, что стратегия обратной (регрессивной) вертикальной интеграции рекомендуема лишь для виолентного этапа развития компании. Что же касается стратегии вперед идущей (прогрессивной) вертикальной интеграции и стратегии горизонтальной интеграции – они рекомендуемы для реализации на патиентом и виолентом этапе. С нашей точки зрения, соответствие эталонных стратегий диверсификационного роста (диверсификации) четырем стадиям жизненного цикла компании будет выглядеть следующим образом (таблица 3). Таблица 3 - Стратегии диверсификационного роста жизненного цикла компании Стадии Подгруппы стратегии диверсификационного роста 4 жизненного цикла компании Эксплерентная Патиентная Виолентная Коммутантная Концентрическая Горизонтальная Конгломератная (центрированная) диверсификация диверсификация диверсификация Не применима, так как диверсификация не является целесообразной в силу того, что работа по продвижению имеющейся продукции только началась и все силы необходимо сосредоточить именно на ней Возможна. Однако этап характеризуется закреплением на Не рекомендуется в силу рынке с уже имеющейся продукцией, поэтому реализация сосредоточения усилий стратегии потребует серьезных усилий (не всегда предприятия на закреплении обоснованных) на рынке с уже имеющейся продукцией в освоенной отрасли. Освоение новой отрасли в данном случае нецелесообразно Рекомендуема. Позволит Рекомендуема. Рекомендуема. Позволит продлить данный этап. Позволит продлить продлить данный этап. Производственные мощности данный этап. Требует серьезных затрат, позволяют производить новую Наработанная репутация поскольку ее реализация продукцию, способную и высокая связана с освоением новой охватить новые сферы конкурентоспособность отрасли деятельности располагают к производству новой продукции (с закупкой необходимого оборудования) данной отрасли Рекомендуема. Реализация Нереализуема, Нереализуема, поскольку данной стратегии в состоянии поскольку предприятие предприятие не имеет средств «спасти» предприятие, если не имеет средств для для закупки нового износ имеющихся закупки нового оборудования производства производственных мощностей оборудования нового товара и развитие не превышает нормы новой отрасли деятельности Опираясь на данные таблицы 3 стоит выделить, что для реализации на патиентном этапе развития возможны стратегия концентрической (центрированной) диверсификации и стратегия горизонтальной диверсификации. Для виолентного и коммутантного этапов рекомендуема стратегия концентрической (центрированной) диверсификации. Помимо этого, виолентому этапу развития компании рекомендуемы к внедрению стратегия горизонтальной диверсификации и стратегия конгломератной диверсификации. На наш взгляд необходимо выявить соответствие эталонных стратегий целенаправленного сокращения (свертывания) четырем стадиям жизненного цикла компании (таблица 4). Таблица 4 - Стратегии целенаправленного сокращения жизненного цикла компании Стадии жизненного цикла компании Эксплерентная Патиентная Подгруппы стратегии целенаправленного сокращения Стратегия Стратегия Стратегия сбора Стратегия минимизации сокращения ликвидаци (снятия) урожая расходов (свертывания) и Возможна в случае Применима при Применим Рекомендуема, однако ее неготовности установлении а в случае реализация достаточно предприятия к высоких цен на неэффекти сложна в силу того, что возникающим эксклюзивную вности первоначальный этап трудностям продукцию бизнеса развития предприятия требует высоких затрат Рекомендуема, однако ее реализация достаточно 5 Виолентная Коммутантная Возможна в случае убыточности одного из направлений деятельности компании. Характеризуется получением средств для развития нового направления Рекомендуемая. Своевременная продажа неэффективного подразделения позволит высвободить средства для дальнейшей деятельности предприятия сложна в силу того, что этап закрепления на рынке требует значительных затрат Рекомендуема. Сокращение затрат позволит сделать бизнес эффективнее Возможна в случае перспективы закрытия одного из существующих направлений деятельности фирмы Рекомендуема. Отсутствие долгосрочной перспективы располагает предпринять меры по максимизации доходов в краткосрочный период, дабы получить средства для открытия нового бизнеса Применим а в случае критическо го положения дел Рекомендуема. Сокращение затрат на невыгодные направления позволит высвободить средства для восстановления более менее функционирующих направлений деятельности компании Исследование показало, что стратегия сокращения (свертывания) возможна для реализации на эксплерентном, патиентом и виолентом этапах развития компании, а также рекомендуема для коммутантного этапа. Стратегия сбора (снятия) урожая применима на эксплерентом и патиентом этапах, ее применение возможно и на виолентном этапе, а коммутантному этапу развития организации она рекомендуется. Стратегия ликвидации применима относительно всех четырех этапов, а стратегия минимизации расходов рекомендуется к внедрению для каждого этапа развития компании. Подводя итоги, следует отметить, что предложенные рекомендации способны помочь менеджеру принять оптимальное решение относительно разработки стратегии компании. Используя знания о характерных чертах развития организации в соответствии с этапом ее жизненного цикла в процессе стратегического выбора, руководитель обеспечит эффективность и устойчивость функционирования своей компании в будущем. Библиографический список 1. Антикризисное управление: учебник / под ред. проф. Э.М. Короткова. – 2-е изд., доп. и перераб. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 620 с. 2. Кушелевич Е. Модели жизненных циклов организации / Е. Кушелевич, С. Филонович // Менеджмент: век XX – век XXI: сб. статей / под ред. О. Виханского, А. Наумова. – М. 2004. – С. 304-321. 3. Стратегический менеджмент: из прошлого к будующему: учебное пособие/Уваров В.В., Лаптев А.А. – М.: Дело и Сервис, 2008. – 208 с. 4. Широкова Г.В. Теория жизненных циклов организации: анализ основных моделей / Г.В. Широкова // Менеджмент в России и за рубежом. – 2007. – №2. – С. 15-22. 6
