Организация. Понятие организации
advertisement
Организация. Понятие организации Организация – это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей. Юридическим лицом признается организация, обладающая имуществом, имеющая имущественные и неимущественные права, отвечающая имуществом по своим обязательствам и выступающая в качестве истца и ответчика в суде. Организации – юридические лица создаются в форме предприятий и учреждений. Предприятие – это имущественный комплекс, используемый для осуществления предпринимательской деятельности. Учреждения – это организации, создающиеся для решения социально-культурных, управленческих пли иных некоммерческих задач. Существуют также неформальные организации, группы, которые возникают спонтанно, но где люди вступают во взаимодействие друг с другом достаточно регулярно. Общие характеристики организаций РЕСУРСЫ. Основные ресурсы, используемые организацией, это люди (человеческие ресурсы), капитал, материалы, технология и информация. ЗАВИСИМОСТЬ ОТ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ. Организации полностью зависимы от окружающего мира — от внешней среды — как в отношении своих ресурсов, так и в отношении потребителей, пользователей их результатами, которых они стремятся достичь. Термин внешняя среда включает экономические условия, потребителей, профсоюзы, правительственные акты, законодательство, конкурирующие организации, систему ценностей в обществе, общественные взгляды, технику и технологию и другие составляющие. С каждым годом руководству приходится учитывать все большее количество факторов внешней среды. Фирмам приходится конкурировать на иностранных рынках и противостоять конкуренции иностранных компаний у себя на родине. Это требует понимания целой новой области юриспруденции, осознания новых культурных ценностей. Общие характеристики организаций ГОРИЗОНТАЛЬНОЕ РАЗДЕЛЕНИЕ ТРУДА. Классическим образцом горизонтального разделения труда на производственном предприятии, например, являются производство, маркетинг и финансы. ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ. Сложные организации осуществляют четкое горизонтальное разделение за счет образования подразделений, выполняющих специфические конкретные задания и добивающихся конкретных специфических целей (отделы, службы). ВЕРТИКАЛЬНОЕ РАЗДЕЛЕНИЕ ТРУДА отделяет работу по координированию действий от самих действий. Деятельность по координированию работы других людей и составляет сущность управления. НЕОБХОДИМОСТЬ УПРАВЛЕНИЯ. Для того, чтобы организация могла добиться реализации своих целей работа по управлению должна быть четко отделена от неуправленческой работы. Организации должны назначать руководителей и определять круг их обязанностей и ответственности. Внутренняя среда организации Рассмотрим наиболее существенные внутренние переменные организации. ВНУТРЕННИЕ ПЕРЕМЕННЫЕ — это ситуационные факторы внутри организации. Поскольку организации представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные, в основном, являются результатом управленческих решений. Но все внутренние переменные полностью контролируются руководством. Часто внутренний фактор есть нечто данное», что руководство должно преодолеть в своей работе. Основные переменные в самой организации, которые требуют внимания руководства, это цели, структура, задачи, технология и люди. Внутренняя среда организации. Цели Цели Организация, по определению, это — группа людей с осознанными общими целями. Организацию можно рассматривать как средство достижения целей, которое позволяет людям выполнить коллективно то, чего они не могли бы выполнить индивидуально. Цели есть конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе. В ходе процесса планирования руководство разрабатывает цели и сообщает их членам организации. Этот процесс представляет собой мощный механизм координирования, потому что он дает возможность членам организации знать, к чему они должны стремиться. Внутренняя среда организации. Цели РАЗНООБРАЗИЕ ЦЕЛЕЙ. У организации могут быть разнообразные цели, особенно это касается организаций различных типов. Бизнес - рентабельность (прибыльность) и производительность. Государственные органы - предоставление конкретных услуг в рамках бюджетных ограничений. Множество целей. Чтобы получить прибыль бизнес должен сформулировать цели в таких областях, как доля рынка, разработка новой продукции, качество услуг, подготовка и отбор руководителей и даже социальная ответственность. ЦЕЛИ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ. В подразделениях также необходима выработка целей. Подразделение маркетинга - сократить количество жалоб потребителей на 20% в следующем году. Цели подразделений должны составить конкретный вклад в цели организации как целого, а не вступать в противоречие с целями других подразделений. Внутренняя среда организации. Структура Формальные организации состоят из нескольких уровней управления и подразделений. СТРУКТУРА ОРГАНИЗАЦИИ — это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей. СПЕЦИАЛИЗИРОВАННОЕ РАЗДЕЛЕНИЕ ТРУДА — закрепление данной работы за специалистами, т.е. теми, кто способен выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого, например: • разделение управленческого труда между экспертами по маркетингу, финансам и производству, • разделение работы по производству автомобиля на многочисленные малые операции. Как конкретно осуществить разделение труда в организации — вопрос, который относится к самым существенным управленческим решениям. Внутренняя среда организации. Структура ОБЪЕМ УПРАВЛЕНИЯ. Центральной характеристикой иерархии управленческих уровней является формальная подчиненность лиц на каждом уровне. Лицо, находящееся на высшей ступени управления, может иметь в своем подчинении нескольких руководителей среднего звена, представляющих различные функциональные области, и т. д. Число лиц, подчиненных одному руководителю, представляет собой сферу контроля. Если одному руководителю подчиняется довольно большое количество людей, то говорят о широкой сфере контроля, которая дает в результате плоскую структуру управления. Если сфера контроля узкая, т.е. каждому руководителю подчиняется мало людей, можно говорить о многоуровневой структуре (см. далее). Не существует идеальной сферы контроля. Более того, ни сфера контроля, ни относительная «высота» структуры организации не являются функцией размера организации. Внутренняя среда организации. Структура Высокая и плоская структуры организаций. Внутренняя среда организации. Структура НЕОБХОДИМОСТЬ В КООРДИНАЦИИ. Необходимость в координации, существующая всегда, становится поистине насущной, когда работа четко делится и по горизонтали, и по вертикали, как это имеет место в крупных современных организациях. Без соответствующей формальной координации различные уровни, функциональные зоны и отдельные лица легко могут сосредоточиться на обеспечении своих собственных интересов, а не на интересах организации в целом. Руководители всегда должны ставить перед собой вопрос: каковы их обязательства по координации и что они делают, чтобы их выполнить. Внутренняя среда организации. Задачи Еще одним направлением разделения труда в организации является формулирование задач. Задача — это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки. С технической точки зрения, задачи предписываются не работнику, а его должности. На основе решения руководства о структуре, каждая должность включает ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации. ХАРАКТЕРИСТИКИ ЗАДАЧ. Задачи организации традиционно делятся на три категории. Это работа с людьми, предметами (машинами, сырьем, инструментами) и информацией. На заводском конвейере работа людей - работа с предметами. Задача же мастера — это, в основном, работа с людьми. Задачи казначея корпорации, в основном, связаны с информацией. Внутренняя среда организации. Задачи Два других важных момента в работе — это частота повторе-ния данной задачи и время, необходимое для ее выполнения. Машинная операция, например, может состоять в выполнении задачи по сверлению отверстий тысячу раз в день. Чтобы выполнить каждую операцию, требуется всего лишь несколько секунд. Управленческая работа носит менее монотонный, повторяющий-ся характер, и время выполнения каждого вида работы увели-чивается по мере перехода от низшего уровня к высшему. ЗАДАЧИ И СПЕЦИАЛИЗАЦИЯ. Специализация повышает производительность и снижает затраты на производство. С тех пор и до совсем недавнего времени существовала тенденция расширения специализации и тем самым дробления всей работы на более мелкие операции. Внутренняя среда организации. Технология ТЕХНОЛОГИЯ — четвертая важная внутренняя переменная. Чарльз Перроу: «Технология — средство преобразования сырья — будь то люди, информация или физические материалы — в искомые продукты и услуги». Люис Дейвис: «Технология — это сочетание квалификационных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих технических знаний, необходимых для осуществления желаемых преобразований в материалах, информации или людях» По словам Виланда и Ульриха «наиболее значимым технологии компонентом несомненно является процесс, с помощью которого исходные материалы (сырье) преобразуются в желаемый на выходе продукт». Внутренняя среда организации. Технология Пример. Адама Смит - изготовление булавок. Без разделения труда рабочий мог едва ли сделать одну булавку в день. Разделение на 18 отдельных операций: вытягивание проволоки, распрямление, разрезка на куски, заточка концов, формирование головки, отбеливание булавки и др. Результат – 49 000 булавок на 10 человек. Три крупных переворота в технологии: Промышленная революция. Стандартизация и механизация. Применение конвейерных сборочных линий. СТАНДАРТИЗАЦИЯ И МЕХАНИЗАЦИЯ. Первое применение СТАНДАРТИЗАЦИИ, т.е. использования стандартных взаимозаменяемых компонентов в производстве, связывают с именем Эли Уитни, осуществленное при организации производства мушкетов для армии. Использование стандартных частей значительно сократило стоимость производства и ремонтных работ. Внутренняя среда организации. Технология Концепция стандартизации стимулировала дальнейшее повышение специализации, открыв одновременно новые широкие возможности для применения неквалифицированного и малоквалифицированного труда. Стандартизация и механизация, т.е. использование машин и механизмов вместо людей, в настоящее время широко распространены не только в сфере производства. Пример приготовление дешевых продуктов в ресторанах быстрого обслуживания. КОНВЕЙЕРНЫЕ СБОРОЧНЫЕ ЛИНИИ. В августе 1913 г. Генри Форд выступил с идеей передвижения собираемого автомобиля с помощью конвейера так, чтобы рабочие оставались на своих рабочих местах. За счет исключения переходов между рабочими местами время, требующееся на сборку автомобиля марки «Ти» сократилось. До того, как Форд применил конвейерный метод сборки, в среднем автомашина продавалась оптовикам за 2100 долл. США. Фордовская модель «Ти» в 1918 г. продавалась за 290 долл. уже по розничной цене. Внутренняя среда организации. Технология Сегодня ДВИЖУЩИЕСЯ КОНВЕЙЕРНЫЕ СБОРОЧНЫЕ ЛИНИИ применяются почти повсеместно при производстве самой сложной продукции. Для полного использования их преимущества операции (задачи), выполняемые рабочими, стали чрезвычайно узко специализированными. Некоторые операции на сборочных линиях в настоящее время настолько специализированы, что рабочий у конвейера лишь подкручивает несколько винтиков на одном и том же узле изо дня в день. В некоторых ситуациях постоянная скорость конвейера приводит к потере качества. Поэтому на японских автомобильных заводах рабочий имеет возможность снять автомобиль с конвейера и спокойно завершить свою рабочую операцию. Внутренняя среда организации. Классификация технологии по Джоан Вудворд 1. Единичное, мелкосерийное или индивидуальное производство, где одновременно изготавливается только одно или малая серия одинаковых изделий. Изделие изготавливается для определенного покупателя или является опытным образцом. Большие компьютеры «Ай Би Эм», уникальное медицинское оборудование или космические корабли, продукция, изготовляемая по индивидуальным заказам (прогулочные суда, мебель, одежда). 2. Массовое или крупносерийное производство применяется при изготовлении большого количества изделий, которые идентичны друг другу или очень похожи. Характеризуется механизацией, использованием стандартных деталей и конвейерным способом сборки. Потребительские товары. 3. Непрерывное производство использует автоматизированное оборудование, которое работает круглые сутки для непрерывного изготовления одинакового по характеристикам продукта в больших объемах. Переработка нефти, сталелитейное и медеплавильное производство, работа электростанций. Внутренняя среда организации. Классификация технологии по Джеймсу Томпсону 1. Многозвенные технологии характеризуются серией взаимозависимых задач, которые должны выполняться последовательно. Сборочные линии массового производства. Каждая операция по сборке автомобиля должна выполняться в определенной последовательности. Например, нельзя установить двигатель до того, как будет собрана рама. 2. Посреднические технологии характеризуются встречами групп людей, таких, например, как клиенты или покупатели, которые являются или хотят быть взаимозависимыми. Например, банковское дело — это посредническая технология, которая связывает вкладчиков и тех, кто берет займы в банке. Бюро по трудоустройству связывает продавцов и покупателей рабочей силы. 3. Интенсивная технология характеризуется применением специальных приемов, навыков или услуг, для того, чтобы произвести определенные изменения в конкретном материале, поступающем в производство. Примером такой технологии можно считать монтаж фильма. Внутренняя среда организации. Технология Различия в терминологии объясняются в основном областью специализации авторов. Вудворд в основном занималась технологиями промышленных предприятий. Томпсона же интересовала более широкая схема, охватывающая все виды организаций. В результате, промышленные предприятия лучше всего описаны категориями Вудворд, а категории Томпсона, как представляется, лучше всего подходят для технологии, относящихся к другим областям. Завершая рассмотрение данной темы, отметим, что никакой тип технологий не может считаться «лучшим», каждый имеет свои преимущества, и лучшим образом соответствует выполнению определенных задач и достижению конкретных целей. Внутренняя среда организации. Люди Люди являются центральным фактором в любой модели управления, включая и ситуационный подход. И организация, и руководители, и подчиненные ничто иное, как группы людей. Когда закрывается завод, принимает решение конкретный человек, а вовсе не абстрактное руководство. Когда выпускается продукция низкого качества, виноваты не «рабочие», а несколько конкретных людей, которые недостаточно мотивированы или не обучены. Существует три основных аспекта человеческой переменной в ситуационном подходе к управлению: • поведение отдельных людей, • поведение людей в группах, • характер поведения руководителя, функционирование менеджера в роли лидера и его влияние на поведение отдельных людей и групп. Как ведет себя человек в обществе и на работе является следствием сложного сочетания индивидуальных характеристик личности и внешней среды Внутренняя среда организации. Факторы, влияющие на индивидуальное поведение и успешность деятельности Внутренняя среда организации. Люди СПОСОБНОСТИ. Областью, в которой люди различаются наиболее наглядно, являются индивидуальные способности, присущие человеку качества. Эти различия в способностях частично объясняются наследственностью, но обычно эти способности, в основном, приобретаются с опытом. На практике при необходимости, вместо поиска человека с нужными способностями на стороне многие организации предпочитают расширять способности конкретного работника к выполнению специфической задачи путем соответствующего обучения. Способности, вероятно, относятся к характеристикам, которые легче всего поддаются изменениям. Внутренняя среда организации. Люди ПРЕДРАСПОЛОЖЕННОСТЬ, ОДАРЕННОСТЬ тесно связаны со способностью. Предрасположенность — это имеющийся потенциал человека в отношении выполнения какой-либо конкретной работы. Являясь результатом сочетания как врожденных качеств, так и приобретенного опыта, предрасположенность, одаренность становятся как бы талантом, открывающимся в определенной области. Предрасположенность к управлению очень важна при определении кандидатов на обучение менеджменту. Если руководитель не сможет правильно оценить предрасположенность человека к определенной работе, время и расходы, понесенные в связи с его обучением, будут потрачены впустую. ПОТРЕБНОСТИ. Потребность есть внутреннее состояние психологического или физиологического ощущения недостаточности чего-либо. Внутренняя среда организации. Люди. Потребности К базисным потребностям относятся, в основном, потребности физиологические (потребность в пище, питье, тепле), а также психологические потребности причастности, принадлежности к обществу или группе людей. Многие люди, как представляется, имеют потребность к власти и влиянию, но это может долгое время не проявляться, пока не будут удовлетворены их базисные потребности (поведение секретаря, который выдает конфиденциальную информацию, чтобы повысить свою значимость). Организация должна стремиться создавать ситуации, в которых удовлетворение потребностей работника вело бы к реализации целей организации. ОЖИДАНИЯ. Основываясь на прошлом опыте и оценке текущей ситуации, люди формируют ожидания относительно результатов своего поведения, оказывающие значительное влияние на их сегодняшнее поведение (продавец). Если люди не ожидают, что поведение, которого ждет от них организация, приведет к достижению желаемых целей или удовлетворению личных потребностей, они, вероятно, не будут работать эффективно. Внутренняя среда организации. Люди ВОСПРИЯТИЕ. Восприятие сильно влияет на ожидания и на все остальные аспекты поведения. Для практических целей мы определяем восприятие как интеллектуальное осознание стимулов, получаемых от ощущений. Восприятие очень важно, потому что именно оно определяет, что такое «реальность» для конкретного индивидуума. Люди реагируют не на то, что действительно происходит в их окружении, а на то, что они воспринимают как действительно происходящее. Не существует двух людей, которые могли бы воспринять что-то совершенно одинаково. Восприятие определяет — испытывает ли человек потребность и каковы его ожидания в данной ситуации. То, что происходит в действительности, влияет на поведение только в той мере, в какой это воспринимается самим человеком. Так, если руководство хочет, чтобы работники стремились к достижению цели организации, оно должно не только создать условия, поощряющие работников, но и сообщить работникам, что желаемое поведение приведет к удовлетворению их индивидуальных потребностей. Внутренняя среда организации. Люди Отрицательное восприятие руководства является одной из причин возникновения серьезных трудностей при любых переменах, которые объективно и очевидно полезны для работников. ОТНОШЕНИЕ. ТОЧКА ЗРЕНИЯ. Еще один аспект различий между людьми — это их отношение к чему-либо или социальные установки. Отношения формируют наше необъективное восприятие окружающей среды и тем самым влияют на поведение. Примером этого могут служить расовые или иные предрассудки. Установки усваиваются под влиянием людей, с которыми мы чаще всего взаимодействуем. Отношение к работе является важным фактором, определяющим, как люди будут реагировать на изменения условий и продолжительности работы, стимулирования труда. Внутренняя среда организации. Люди ЦЕННОСТИ. В то время как отношение является конкретным убеждением или чувством в преломлении к тем или иным аспектам окружающей среды, ценности — это общие убеждения, вера по поводу того, что хорошо и что плохо, или что безразлично в жизни. «Терпеть не могу ручной труд», — это выражение отношения. «Работа собственными руками — это самая благородная форма работы», — это ценность. Ценность всегда предполагает субъективное ранжирование по важности, качеству или по признанию чего-то благом. Ценности, как и многие другие индивидуальные характеристики, приобретаются посредством обучения. Пример. «Ценности высших руководителей». Компания поставщика предлагает агенту по закупке ящик спиртного на Рождество. Должен ли агент принять этот ящик? 75% руководителей, опрошенных институтом Гэллапа, сказали, что совершенно очевидно, спиртное брать нельзя. Но 71% публики, опрошенной в ходе того же исследования, имеют другую точку зрения. Внутренняя среда организации. Люди. Ценности Организации и их руководители, как можно ожидать, имеют ценности, существующие в культуре данного общества. Преобладание частных фирм в Соединенных Штатах и нежелание японского менеджера уволить рабочего ни при каких обстоятельствах — это образцы поведения, точно отражающие социальные ценности соответствующего общества. Каждая организация, сознательно или несознательно, устанавливает свою собственную систему ценностей. В конечном итоге, во многих организациях формируются личности, отражающие окрашенные индивидуальностью способы ведения бизнеса или конкретных дел. В Америке, например, среди некоторых социальных групп происходит изменение отношения к качеству жизни как ценности, которая противопоставляется верности фирме (некоторые служащие могут отказаться от перевода по службе, потому что стоимость жизни в новой местности неприемлема для их уровня жизни или из-за семейных обстоятельств ). Внутренняя среда организации. Люди ВЛИЯНИЕ СРЕДЫ НА ЛИЧНОСТЬ И ПОВЕДЕНИЕ. Личность проявляется через «характеристики отдельного человека и его поведения, которые сгруппированы таким образом, что отражают уникальный характер приспособления данного лица к окружающей среде». Сегодня многие психологи утверждают, что поведение человека меняется в зависимости от ситуации. Исследования, проведенные учеными, показывают, что в то время, как личностные характеристики и внешнее окружение, действуя совместно, определяют поведение личности, ситуация имеет все же большее влияние на это поведение, чем свойства личности. Эти недавние выводы имеют очень большое значение, потому что они указывают на важность создания такой окружающей обстановки на работе, которая бы поддерживала тип поведения, желательный для организации. Но не следует думать, что будто бы свойства и черты личности вовсе не важны. Люди энергичные и уверенные в себе, естественно добиваются большего. Внутренняя среда организации. Люди. Влияние среды Рабочая среда — это некая совокупность всех внутренних переменных, которые с помощью процесса управления модифицированы и приспособлены к потребностям организации. На характер поведения работника наиболее сильно влияют два аспекта - группы и управленческое лидерство. ГРУППЫ. Члены группы формируют разделяемые ими установки, ценности и ожидания в вопросах, связанных с пониманием поведенческой нормы. Нормой называются стандарты поведения, признаваемые приемлемыми в данных условиях. Чем в большей степени человек ценит свою принадлежность к группе, тем в большей степени его поведение будет совпадать с групповыми нормами. Групповые нормы могут способствовать или противодействовать достижению формальных целей организации. Внутренняя среда организации. Люди. Влияние среды Примером нормы, способствующей достижению целей формальной организации, является высокая ценность коллективизма внутри группы, который может способствовать единству действий и целей, при условии, что они устремлены в направлении достижения целей организации. Групповая норма поведения, которая мешает достижению организационных целей, состоит в том, чтобы считать всякого, кто производит больше запланированного количества, «выскочкой». ЛИДЕРСТВО. Чтобы быть эффективным менеджером, необходимо быть и эффективным лидером. Лидерство — это средство, с помощью которого руководитель влияет на поведение людей, заставляя их вести себя определенным образом. Стиль руководства, лидерства отражает ценности и взгляды менеджера, его отношение к подчиненным, его самооценку и личность. Эффективность конкретного стиля зависит от ситуации, которая включает содержание выполняемой работы и индивидуальные характеристики подчиненных. Внутренняя среда организации. Люди. Лидерство Пример. «Создание среды, стимулирующей, наукоемкие производства». Компания «Интел». В фирме управление компанией основано на неформальных отношениях. У нее нет многочисленных, типичных для других компаний привилегий - нет зарезервированных мест на стоянке, столовой для руководства, самолетов, принадлежащих компании. Все летают обычными пассажирскими линиями. Нет кабинетов для руководителей. Вместо этого есть целый лабиринт маленьких закоулков и комнатушек, разделенных звуконепропицаемыми перегородками высотой полтора метра и сделанных одинаково для всех — от председателя правления компании и ее президента до низовых сотрудников. Младшие члены организации, обладающие более современным уровнем технических знания, часто принимают участие в работе вместе с руководителями даже высшего звена в разработке и принятии решения. А это возможно, если только все присутствующие на собрании высказывают свое мнение как равные и никто не обращает внимания на их статус в организации. Взаимосвязанность внутренних переменных. Системная модель внутренних переменных Модель, показывающая взаимоотношения внутренних переменных: целей, структуры, задач, технологии и людей. Взаимосвязанность внутренних переменных СОЦИОТЕХНИЧЕСКИЕ ПОДСИСТЕМЫ. Внутренние переменные обычно называют социотехническими подсистемами, потому что они имеют социальный компонент (людей) и технический компонент (другие внутренние переменные). Все внутренние переменные взаимосвязаны. В своей совокупности они рассматриваются как социотехнические подсистемы. Изменение одной из них в определенной степени влияет на все другие. Совершенствование одной переменной, например, такой, как технология, не обязательно может вести к повышению производительности, если эти изменения сказываются отрицательно на другой переменной, например, людях. При внедрении новых IT-технологий необходимо учитывать социальный фактор – сопротивление работников, подозревающих ухудшение или нежелательные изменения в своей работе, в плоть до возможного сокращения. Резюме 1. К основным переменным внутренней среды организации относятся структура, цели, задачи, технология и люди. 2. Все организации, за исключением самых маленьких, разделены на горизонтальные специализированные функциональные области и вертикальные уровни управления. Структура организации является логическим соотношением функциональных зон и уровней управления, используемых для достижения целей организации. 3. Сфера контроля, т.е. число людей, которые подчиняются непосредственно данному руководителю, является важным аспектом структуры. Если объем управления широк и при этом имеется несколько уровней управления, структуру называют плоской, многоуровневые структуры имеют несколько уровней управления и узкие сферы контроля. 4. Целями называются конкретные конечные состояния или желаемые результаты, которых хотят достигнуть члены организации, работая вместе. Формулирование и сообщение целей представляет собой важное средство координации работы, поделенной между специализированными группами, при условии, что цели подразделений увязаны с целями организации в целом. Резюме 5. Задача — это работа или ее часть, которая должна быть выполнена определенным способом в определенный период. Задачи можно классифицировать как работу с предметами, людьми, информацией. Вследствие тесных связей между задачей и технологией, существует тенденция со времен промышленной революции делать все задачи как можно более специализированными. 6. Технология есть любое средство, с помощью которого входящие в производство элементы преобразуются в выходящие; она охватывает машины, механизмы и инструменты, навыки и знания. Потенциальная производительность специализированного разделения труда значительно повысилась благодаря технологическим инновациям, стандартизации и введению сборочных конвейерных линий. 7. Согласно определению Вудворд, мелкосерийная или единичная технология — это производство, ориентированное на одного заказчика. В технологиях массового производства изготавливаются большие количества принципиально сходной продукции. Непрерывное производство использует автоматическое оборудование для изготовления больших количеств совершенно одинаковой продукции. Резюме 8. Согласно определению Томпсона, многозвенная технология характеризуется сериями взаимозависимых заданий, которые должны выполняться в определенной последовательности. Посредническая технология действует в рамках процесса, в ходе которого сближаются группы желающих вступить в отношения взаимозависимости людей. Интенсивная технология использует конкретные навыки, приемы или услуги для внесения конкретных изменений в конкретный продукт на входе. 9. Руководители занимаются вопросами поведения людей как отдельных личностей, как групп и как людей, выступающих в качестве лидеров. Аспектами индивидуального поведения, которые имеют наибольшее значение для руководителя, являются способности, одаренность, отношения, потребности, ценности, ожидания и восприятие. Среда, которую создает руководство, часто имеет большое значение и влияние на поведение работника. Следовательно, руководители должны стараться сделать эту среду способствующей достижению целей организации. 10. Все внутренние переменные взаимосвязаны. Изменение одной из них в определенной степени влияет на все другие. Совершенствование одной переменной, например, такой, как технология, не обязательно может вести к повышению производительности, если эти изменения сказываются отрицательно на другой переменной, например, людях. Внешняя среда в бизнесе Различают среды прямого и косвенного воздействия Среда прямого воздействия включает факторы, которые непосредственно влияют на операции организации и испытывают на себе прямое же влияние операций организации: поставщики, трудовые ресурсы, законы и учреждения государственного регулирования, потребители и конкуренты. Под средой косвенного воздействия понимаются факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на операции, но тем не менее сказываются на них: состояние экономики, научно-технический прогресс, социокультурные и политические изменения, влияние групповых интересов и существенные для организации события в других странах Среда прямого воздействия Среда косвенного воздействия Характеристики внешней среды 1. Взаимосвязанность факторов: сила, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы. 2. Сложность: число и разнообразие факторов, значимым образом влияющих на организацию. 3. Подвижность: относительная скорость изменения среды. 4. Неопределенность: относительное количество информации о среде и уверенность в ее точности. Среда прямого воздействия Среда прямого воздействия: Поставщики, законы и государственные органы, потребители и конкуренты. Поставщики С точки зрения системного подхода организация - это механизм преобразования входов в выходы. Основные разновидности входов — это материалы, оборудование, энергия, капитал и рабочая сила. Диверсификация поставщиков Материалы – необходимы для поддержки непрерывности процесса производства, но требуют создания и использования стратегии управления их запасами. Поставщиками капитала являются банки, программы федеральных учреждений по предоставлению займов, акционеры и частные лица, акцептующие векселя компании или покупающие ее облигации. Среда прямого воздействия ТРУДОВЫЕ РЕСУРСЫ. Адекватное обеспечение рабочей силой нужных специальностей и квалификации необходимо для реализации задач, связанных с достижением поставленных целей, т. е. для эффективности организации как таковой. Развитие ряда отраслей в настоящее время сдерживается нехваткой нужных специалистов. Примером служит практически каждый сектор компьютерной промышленности. Основной заботой современной организации стали отбор и поддержка талантливых менеджеров. Повышение квалификации менеджеров оказалось по значению выше, чем прибыль, обслуживание потребителей и выплата приемлемых дивидендов акционерам. По большей части организации стараются также решать проблемы обеспечения нужными трудовыми ресурсами путем обучения и поддержки собственных сотрудников Законы и государственные органы Законодательство: • Законы (федеральные, региональные) • Указы президента • Постановления правительства, региональных и местных органов власти • Требования органов государственного регулирования: Комиссия по торговле. Федеральная комиссия по связи. Комиссия по ценным бумагам и биржам. Управление по надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов. Управление охраны труда. Агентство по охране окружающей среды. Потребители Единственная подлинная цель бизнеса — создавать потребителя. Т. е. само выживание и оправдание существования организации зависит от ее способности находить потребителя результатов ее деятельности и удовлетворять его запросы. Потребители, решая, какие товары и услуги для них желательны и по какой цене, определяют для организации почти все, относящееся к результатам ее деятельности. Многие организации ориентируют свои структуры на крупные группы потребителей, от которых они в наибольшей мере зависят. Конкуренты Во многих случаях не потребители, а как раз конкуренты определяют, какого рода результаты деятельности можно продать и какую цену можно запросить. Фирма «Харлей-Дэвидсон», которой в 1955 г. принадлежало почти 70% рынка мотоциклов, к 1970 г. сохранила за собой лишь 5%, уступив японским фирмам «Хонда», «Ямаха», «Судзуки» и «Кавасаки», предложившим новые имиджи и создавшим новые рынки (сегменты). Потребители — не единственный объект соперничества организаций. Конкурентная борьба ведется также за трудовые ресурсы, материалы, капитал и право использовать определенные технические нововведения. Среда косвенного воздействия Основные факторы: • технология, • состояние экономики, • социокультурные и политические факторы, • взаимоотношения с местными сообществами. Среда косвенного воздействия ТЕХНОЛОГИЯ является одновременно внутренней переменной и внешним фактором большого значения. Технологические нововведения влияют на эффективность, с которой продукты можно изготавливать и продавать, на скорость устаревания продукта, на то, как можно собирать, хранить и распределять информацию, а также на то, какого рода услуги и новые продукты ожидают потребители от организации. Сегодня, чтобы сохранить конкурентоспособность, все организации вынуждены идти в ногу, по крайней мере, с теми разработками, от которых зависит эффективность их деятельности Среда косвенного воздействия Состояние экономики Состояние мировой экономики влияет на стоимость всех вводимых ресурсов и способность потребителей покупать определенные товары и услуги. Если, например, прогнозируется инфляция, руководство может счесть желательным увеличение запасов поставляемых организации ресурсов и провести с рабочими переговоры о фиксированной оплате труда с тем, чтобы сдержать рост издержек в скором будущем. Важно понимать, что то или иное конкретное изменение состояния экономики может оказать положительное воздействие на одни и отрицательное на другие организации. Из истории, к примеру, известно, что киноиндустрия процветала, когда экономика находилась в плачевном состоянии. Среда косвенного воздействия Социокультурные факторы Любая организация функционирует по меньшей мере в одной культурной среде. Поэтому социокультурные факторы, в числе которых преобладают установки, жизненные ценности и традиции, влияют на организацию. Например, американская публика придерживается определенных ожиданий (экспектаций) и представлений об этичной практики ведения бизнеса. Дача взятки для получения выгодного контракта или политических выгод, распространение порочащих конкурента слухов считаются действиями неэтичными и аморальными. В некоторых других странах, однако, подобная практика считается нормальной и принята на вооружение предприятиями. Последними исследованиям доказано, что установки рабочих изменяются. Социокультурные факторы В целом, сравнительно молодым рабочим не по душе традиционные патерналистские отношения, предполагающие покорность и примерное поведение со стороны рабочих и умеренную строгость и «отеческую» заботу о них со стороны руководства, они хотят иметь больше независимости и социального взаимодействия на работе. Исследования показывают, что многие (но не все) рабочие и служащие стремятся к работе, которая требует большей гибкости, создавая «вызовы», обладает большей содержательностью, не ущемляет свободу и пробуждает в человеке самоуважение. Социокультурные факторы влияют также на продукцию или услуги, являющиеся результатом деятельности компании. В частности, растущее осознание важности спорта и хорошего питания привели к быстрому распространению, например, спортивных кроссовок, витаминных добавок и центров избавления от избыточного веса. Резюме 1. Руководитель должен учитывать внешнее окружение в целом, поскольку организация является открытой системой, зависящей от взаимообмена вводимыми ресурсами и результатами деятельности с внешним миром. 2. Значение внешних факторов меняется от организации к организации и от подразделения к подразделению в одной и той же организации. Факторы, оказывающие немедленное влияние на организацию, относятся к среде прямого воздействия; все другие — к среде косвенного воздействия. 3. Все факторы внешнего окружения взаимозависимы и взаимодействуют между собой. Под сложностью внешнего окружения понимаются число и разнообразие внешних факторов, на которые организация вынуждена реагировать. Подвижность среды характеризуется скоростью, с которой в среде происходят изменения. Неопределенность среды является функцией имеющегося по конкретному фактору количества информации и уверенности в достоверности этой информации. Резюме 4. Основными факторами среды прямого воздействия являются поставщики материалов, трудовых ресурсов и капитала, законы и органы государственного регулирования, потребители и конкуренты. 5. Значимыми переменными среды косвенного воздействия являются технология, состояние экономики, политическая обстановка и социокультурные факторы. 6. Организации должны быть в состоянии эффективно реагировать и приспосабливаться к изменениям внешнего окружения, чтобы обеспечить выживание и достижение поставленных целей. 7. К факторам, обусловливающим развитие международного бизнеса, относятся менее высокие производственные издержки за границей, стремление уйти от торговых ограничений и антитрестовского законодательства, действующих в США, а также производственные и инвестиционные возможности, открывающиеся в других странах. Типовые схемы организационных структур управления Внутренняя среда организации определяется ее структурой и органами управления. Под структурой управления организацией понимается взаимное расположение ее элементов и характер связей между ними. Существуют три основные, принципиально отличающиеся организационные структуры: линейная, функциональная и целевая. Каждой соответствует одноименная система управления. Типовые схемы организационных структур управления. Линейная структура Линейная структура обеспечивает управление по линии прямого подчинения - сверху – вниз. Через эту систему руководители доводят до каждого исполнителя свои распоряжения и осуществляют контроль за их выполнением. При линейном управлении каждый вышестоящий руководитель является прямым начальником всего нижестоящего персонала, а все нижестоящие работники считаются его подчиненными. Ближайший прямой руководитель называется непосредственным начальником. Количество прямых подчиненных, замыкающихся на одного начальника, определяется выполняемыми ими управленческими функциями (их количеством, важностью и степенью сложности) и колеблется от 7–9 при сложных ответственных задачах, до 25–30 при типовых функциях. Однако линейного руководства недостаточно для управления весьма сложным производством, которое требует высококвалифицированного решения множества специальных задач – экономических, конструкторскотехнологических, снабженческих и т. д. Типовые схемы организационных структур управления. Линейно-функциональная структура Линейно-функциональная структура– наиболее распространенная и поэтому привычная схема. Распоряжения и соответствующие доклады идут от генерального директора и его заместителей по двум независимым линиям: одна – к линейным руководителям (руководителям производственных подразделений и далее по команде) и другая – к функциональным руководителям. Особенностью этой схемы является то, что функциональные руководители (например, бухгалтер, кадровик, технолог) не являются прямыми руководителями всего персонала предприятия и руководят только деятельностью своих функциональных подразделений. Поэтому предусматривается, что они могут отдавать распоряжения всему персоналу лишь по кругу своих профессиональных вопросов. Возможен также вариант, когда распоряжения функциональных руководителей персоналу предприятия отдаются ими через ближайших к ним по иерархической лестнице линейных руководителей. Линейно-функциональная структура Штабная структура Достоинствами линейно-функциональной схемы являются ее простота и привычность, а также четкость распределения функций управления между руководящим персоналом. Серьезный недостаток данной схемы – слабые связи между функцио-нальными подразделениями, а также то, что персонал получает множество указаний как от линейных, так и от функциональных руководителей. Штабная структура является модификацией, дальнейшим развитием линейно-функциональной схемы. Здесь функциональные руководители получают в свое распоряжение развитые обособленные функциональные подразделения (финансовое управление, управление снабжения и т. д.), которые могут самостоятельно вести работу с производственными подразделениями, в том числе и на коммерческой основе. Данная структура применима лишь на крупных фирмах. Целевая структура Целевая структура (рис. 5.2) ориентирована на управление достижением конечных целей организации. Вместо иерархии руководителей выстраивается иерархия целей. За достижение каждой цели отвечает определенное лицо – целевой руководитель, который получает в свое распоряжение ресурсы, необходимые, чтобы прийти к цели. Ему же определяется и срок достижения цели. Цели предприятия могут быть подробно расписаны и в части способов их достижения, тогда целевая структура обретает характер целевой программы (а управление получает название программно- целевого). Главное достоинство данной схемы – целеустремленность на конечный результат и хорошая наглядность. Целевые структуры хорошо зарекомендовали себя при решении конкретных обособленных задач, например при создании новых товаров, обеспечении высокого качества продукции, завоевании новых рынков и т. д. Недостаток целевой структуры – ее уникальность, применимость лишь для одной глобальной цели. С появлением новой цели или с изменением старой эта структура должна быть коренным образом переработана. Целевая структура Матричная структура Матричная структура (рис. 5.3) представляет собой соединение элементов линейно-функциональной и целевой структур (Марс, Утес). Это наиболее современная схема, сочетающая в себе возможности того и другого вида управления. Здесь, применительно к каждой цели, определяется набор управленческих функциональных задач, решаемых с помощью как линейного, так и функционального управления, это сочетание показано крестиками, расположенными в местах пересечения горизонтальных и вертикальных рубрик матрицы. Достоинство данной схемы в том, что она не разрушается после достижения определенной цели (свойство многоразовости) и вместе с тем позволяет использовать все преимущества целевого управления. Недостаток данной схемы – ее относительная сложность и связанные с ней высокие требования к качеству управления. Матричная структура Специфические организационные структуры В современном российском и зарубежном менеджменте наблюдается ряд направлений делегирования полномочий путем создания следующих специфических организационных структур: Региональная структура предполагает передачу ряда управленческих функций от головной фирмы (материнской организации) к ее отделениям (дочерним организациям) в различных регионах. В первую очередь, это функции реализации товаров, производимых головной фирмой, маркетинга и снабжения сырьем. Продуктовая структура предполагает делегирование полномочий руководителям подразделений предприятия, производящих определенные виды продукции. Потребительская структура строится на передаче управленческих полномочий подразделениям фирмы, ориентированным на определенные категории потребителей (молодежь, лиц пожилого возраста, промышленные предприятия). Дивизиональная (отделенческая) структура. Смысл этой схемы в том, что верхний уровень управления сохраняет за собой лишь стратегические решения, связанные, в первую очередь, с распределением материальных ресурсов, а все оперативные решения передаются на нижние уровни, которые получают максимальную самостоятельность.
