Современные проблемы управления предприятиями

СОВРЕМЕННЫЕ ПРОБЛЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯМИ
Волобуев Николай Анатольевич
Заместитель генерального директора Государственной корпорации «Ростех»,
Заведующий базовой кафедрой экономического анализа и корпоративного управления
производством и экспортом высокотехнологичной продукции Государственной корпорации
«Ростех» РЭУ им. Г.В. Плеханова
Сизова Татьяна Владимировна
К.э.н., доцент, доцент кафедры «Финансовый менеджмент» РЭУ им. Г.В. Плеханова
Сизова Дарина Александровна
К.э.н., доцент, доцент базовой кафедры экономического анализа и корпоративного
управления производством и экспортом высокотехнологичной
продукции Государственной корпорации «Ростех» РЭУ им. Г.В. Плеханова
Становление рыночной экономики в России не могло не поставить перед обществом
ряд новых проблем, самой важной из которых является проблема антикризисного
управления. Это объясняется прежде всего тем, что одним из факторов современной
российской экономики является неплатеже6способность большинства предприятий.
Согласно официальной статистике более 56% отечественных предприятий имеют все
признаки несостоятельности (банкротства). По неформальным критериям в настоящее время
более 2/3 российских предприятий находятся в кризисном состоянии и являются
потенциальными банкротами. Многие предприятия в силу причин до настоящего времени не
сумели адаптироваться к новым экономическим условиям, чему способствовала общая
политическая и экономическая нестабильность, введенные странами запада санкции,
непоследовательность
в
осуществлении
рыночных
реформ,
неблагоприятный
инвестиционный климат, неэффективная налоговая политика и другие макроэкономические
факторы.
Вместе с тем, в обществе растет понимание того, что, несмотря на все трудности в
развитии реального сектора экономики, многое зависит от самих предприятий, от их
собственников и менеджеров, от их деятельности, направленной на достижение
стабильности бизнеса его способности противостоять влиянию негативных факторов.
Решение этой задачи вполне возможно при становлении адекватной системы антикризисного
управления, под которым понимается процесс предотвращения, либо преодоления кризиса.
Необходимо отметить, что термин "антикризисное управление" возник сравнительно
недавно. Считается, что причина его появления это реформирование российской экономики
и возникновение большого количества предприятий, находящихся на грани банкротства.
Кризис для большинства предприятий - это нормальное явление рыночной экономики, в
которой по аналогии с дарвиновской теорией выживают сильнейшие. Предприятия же,
которые не соответствуют так называемой "окружающей среде в бизнесе" должны
постараться приспособится и использовать свои сильные стороны, либо вовсе исчезнуть.
Так, например, в Японии ежемесячно около трех тысяч малых и средних предприятий
прекращают свою деятельность на рынке. Примерно столько же появляется новых. В России
около 4/5 всех предприятий по существующим меркам давно следует считать банкротами, об
этом говорит и растущее количество дел о банкротстве. Можно сказать, что разработка
теории антикризисного управления это заказ практики, причем потребность в антикризисном
управлении возникает не только в экономике переходного периода, но в развитых рыночных
экономиках западных стран.
Особую роль в антикризисном управлении играет финансовый менеджмент,
представляющий сочетание стратегических и тактических элементов финансового
обеспечения предпринимательства, позволяющих управлять денежными потоками и
находить оптимальные денежные решения. Усиление контроля за денежными средствами
крайне необходимо любому предприятию, тем более находящиеся в стадии кризиса.
На сегодняшний день современное состояние экономики в России характеризуется тем,
что многие предприятия находятся в кризисном или предкризисном состоянии. Грамотная
диагностика признаков кризиса, его возможных причин, владение инструментарием
антикризисного управления, технологиями вывода предприятия из кризисного состояния
обязательны для современного менеджера.
Рассмотрим более подробно факторы, которые могут вызывать кризисы в деятельности
предприятия (организации) любой формы собственности. Считается, что кризис в
организации может быть вызван несоответствием ее финансово-хозяйственных
возможностей требованиям внешней среды, а факторы возникновения и развития кризисной
ситуации хозяйствующего субъекта принято разделять на две основные группы [1, с.16]:
-внешние (субъективные), которые не зависят от деятельности предприятия;
-внутренние (объективные), которые зависят от деятельности предприятия,
представляющие собой ошибки в управлении предприятием.
Внешние причины развития кризисов в организациях, в свою очередь,
подразделяются на социально-экономические, рыночные и прочие.
К социально-экономическим факторам ученые относят:
-уровень и темпы инфляции;
-состояние налоговой системы страны (увеличение или уменьшение налогового
бремени);
-качество законодательства, регулирующего отрасль или сферу деятельности, к которой
принадлежит организация;
-снижение общего уровня доходов населения;
-рост безработицы и состояние рынка труда.
Рыночными факторами являются:
-общее снижение емкости внутреннего рынка страны;
-монополизация отдельных рынков, приводящая к отсутствию стимулов к развитию и
устранению предприятий малого и среднего бизнеса;
-нестабильность валютного рынка;
-активный рост предложений товаров-субститутов.
Группа прочие внешние факторы включают в себя следующие:
-политическая нестабильность;
-стихийные бедствия;
-усложнение криминогенной ситуации в стране.
Внутренними факторами возникновения и развития кризисов принято разделять на
управленческие, производственные и рыночные. К управленческим факторам относятся:
-высокий уровень коммерческого риска;
-недостаточное знание конъюнктуры рынка;
-неэффективный финансовый менеджмент;
-плохое управление издержками производства;
-отсутствие гибкости в управлении.
К производственным факторам относятся:
-устаревание и износ основных фондов;
-низкая производительность труда работающих;
-высокий уровень энергозатрат в производстве продукции;
-определенная перегруженность объектами социальной сферы.
Рыночными факторами считаем низкую конкурентоспособность продукции
предприятия и его зависимость от ограниченного круга поставщиков и покупателей.
Все вышеперечисленные факторы могут вызывать кризисы в деятельности
предприятий и организаций.
Специфической особенностью в системе управления предприятиями в России является
низкая эффективность управления [2, с. 145]. Неэффективность управления следует отнести
к наиболее характерной для современных предприятий проблеме, препятствующей их
эффективному функционированию в условиях сложившихся рыночных отношений. Эта
проблема обусловлена следующими основными факторами:
1) отсутствием стратегии в деятельности предприятия и ориентацией на краткосрочные
результаты в ущерб среднесрочным и долгосрочным;
2) низкой квалификацией управленческих кадров при слабо развитой системе
повышения квалификации управленческих кадров;
3) низким уровнем ответственности руководителей перед собственниками за качество и
последствия принимаемых решений, а также за финансово-хозяйственные результаты его
деятельности.
Решение этой проблемы лежит в области кадрового менеджмента и развитии системы
подготовки, переподготовки и повышения квалификации руководителей предприятий и
организаций в области антикризисного менеджмента. Борьба предприятий за выживание в
кризисных условиях потребует взаимосвязи организационных, правовых, финансовых и
управленческих аспектов.
Устранение неплатежеспособности может и должно осуществляться мерами, не всегда
приемлемыми с позиции обычного управления предприятием или организацией.
Антикризисное управление допускает наличие любых потерь (в том числе и в
будущем), если их ценой можно добиться восстановления платежеспособности предприятия.
При этом в системе подготовки в области антикризисного менеджмента для управления на
высшем и среднем уровне должны быть учтены все особенности управления
несостоятельными предприятиями и организациями.
Отдельной проблемой является контроль и регулирование деятельности арбитражных
управляющих в процессе арбитражного управления банкротами. В Российской Федерации
такой контроль осуществляется саморегулируемыми организациями арбитражных
управляющих. При этом успех антикризисной стратегии напрямую зависит от опыта
арбитражного управляющего и его квалификации.
Зарубежная практика арбитражного управления показала, что при осуществлении
крупных антикризисных проектов и программ, наиболее эффективна работа команды
управляющих. Это способствует и повышению качества антикризисных проектов, и
накоплению профессионального опыта арбитражными управляющими [2, с.325].
Одной из наиболее существенных проблем в управлении считается не использование
всех существующих возможностей спасения предприятия от ликвидации. Спасение
предприятия или его частей способствует сохранению рабочих мест и обеспечивает
пополнение бюджета. Довольно часто кредиторам экономически выгодно скорейшее
возвращение обязательств, что приводит к принятию ими решения о ходатайстве процедуры
конкурсного производства в отношении должника
В настоящее время проблемой управления предприятиями можно считать сохранение
имущества должника. Наступление неплатежеспособности означает превышение
расходования денежных средств над их поступлением в условиях отсутствия резервов
покрытия, то есть образуется "кризисная яма". В этот момент чаще всего и начинаются
проблемы во взаимоотношениях с кредиторами предприятия.
Кредиторы, пытаются вернуть свои средства путем арестов имущества. Все средства,
поступающие на счет предприятия, автоматически блокируются и списываются в пользу
кредиторов, деятельность предприятия замораживается, а штрафы и пени продолжают
начисляться.
Заполнение «кризисной ямы» должно осуществляться как увеличением поступления
денежных средств (максимизацией), так и уменьшением текущей потребности в оборотных
средствах (экономией).
Отдельной проблемой управления несостоятельными предприятиями является качество
нормативно-правовой базы процесса банкротства предприятий-должников.
В Российской Федерации действующая редакция закона «О несостоятельности
(банкротстве)» «обрастает» большим количеством подзаконных актов и норм.
В мировой практике достаточно часто ликвидации должников предпочитают их
реорганизацию. Проведение данной процедуры является проблемным, поскольку
информация о финансовых трудностях кризисного предприятия ставит под сомнение
эффективность реорганизационных процедур и наличие в будущем источников
финансирования.
Существенной проблемой при урегулировании взаимоотношений должника и
кредиторов является неразвитость в России процедур медиации и других примирительных
процедур. В зарубежной практике предпочтение при решении споров хозяйствующих
субъектов отдается досудебному урегулированию. Медиация и переговоры в российских
условиях обеспечивает следующее [3-с.73]:
-эффективность, поскольку достигнутые договоренности выполняются качественнее и
чаще, чем судебные решения;
-дешевизну, так как не несет необходимости оплачивать судебные издержки и
обеспечивает возврат 50% государственной пошлины;
-быстроту осуществления (до нескольких часов);
-сохранение деловых связей;
-защиту тем предприятиям, для которых сложно привлечь высококвалифицированных
специалистов юридического профиля;
-учет интересов обеих сторон, чего не всегда можно добиться при принятии решения
арбитражным судом;
-конфиденциальность;
-урегулирование конфликтов на условиях сотрудничества.
Основной целью антикризисного управления должником является "реабилитация"
предприятия, что означает его возврат в ряд нормально хозяйствующих субъектов
экономики.
Меры для обеспечения финансового равновесия в длительном периоде связаны с
увеличением денежного потока от основной деятельности предприятия.
Основными задачи в соответствии с целью являются:
-повышение конкурентных преимуществ продукции предприятия;
-увеличение денежного компонента в расчетах;
-увеличение оборачиваемости активов.
Данный этап выполним при условии ориентации на маркетинг, который является
одним из самых больных мест отечественных предприятий, а антикризисные управляющие
должны умело использовать маркетинговые стратегии для развития предприятий.
Устранение несостоятельности предприятия предполагает разработку антикризисного
плана на основе проведенных исследований причин возникновения кризиса и существующих
механизмов восстановления финансовой устойчивости и платежеспособности предприятий.
При этом необходимо определить, какие именно мероприятия будут наиболее
обоснованы с точки зрения ряда факторов:
-экономической эффективности;
-минимальной затратности;
-оптимальных сроков реализации.
В соответствии с принципами проведения оздоровительных процедур, применяемые
методы должны быть адекватны существующим проблемам.
На выбор методов антикризисного управления оказывает влияние и региональная
специфика. Возможность обеспечения дополнительной финансовой поддержки со стороны
местных органов исполнительной власти поможет предприятию восстановить финансовую
устойчивость, но обеспечение такой поддержки крайне редко применяется на региональном
и муниципальном уровнях.
При выборе методов антикризисной программы необходимо иметь в виду также
отраслевую специфику, поскольку сам процесс восстановления платежеспособности,
например, торгового предприятия потребует меньших финансовых ресурсов, по сравнению с
аналогичном по масштабам промышленном предприятии.
Важный критерий - степень риска, на который готовы пойти кризисные компании. Не
всегда можно предсказать последствия реализации тех или иных мероприятий, влияние
целого ряда внешних факторов. Поэтому кризисным предприятиям часто приходится
отказываться от наиболее эффективных методов в пользу менее рискованных, менее
подверженных внешнему воздействию, но более прогнозируемых [4].
Оценка экономической эффективности антикризисных мероприятий имеет особую
актуальность. Во-первых, ограниченные ресурсы развития. Во-вторых, реализация
антикризисных стратегий требует оптимального их распределения на мероприятия для
решения тактических и стратегических целей развития. В этой связи правильный выбор
методологии и методики оценки экономической эффективности реализуемых антикризисных
мероприятий позволяет обеспечить достижение целевых результатов.
Механизмы восстановления платежеспособности разнообразны и требуют адаптации
для каждого предприятия в зависимости от целого ряда факторов. В соответствии с
принципами антикризисного управления, применяемые методы должны быть адекватны
существующим проблемам.
В заключение данной статьи, отметим, что грамотно построенная система управления
предприятием должна действовать таким образом, чтобы заблаговременно реагировать на
неблагоприятные внешние и внутренние воздействия, не допуская появления формальных
признаков банкротства. Вместе с тем, менеджер должен хорошо знать процедуры
банкротства, возможности, предоставляемые законодательством для облегчения процесса
вывода из кризиса и финансового оздоровления предприятия, а в случае неизбежности
банкротства – порядок завершения деятельности и ликвидации предприятия.
Список литературы:
1. Круглова Н.Ю., Короткова Э.М., Круглова Н.Ю. Антикризисное управление. М.:КНОРУС. 2-е изд., стереотип. 2010.
2. Большаков А.С. Антикризисное управление на предприятии: Финансовый и
системный аспекты /Большаков А.С. – СПб: СПбГУП, 2010.
3. Баженова У.И. Медиация: новые аспекты взаимодействия субъектов
предпринимательской деятельности // Вестник Нижегородской академии МВД России – 2013
- №21
4. Альтшуллер И. «Стратегия и маркетинг: две стороны одной медали, или Просто – о
сложном». – М.: Дело, 2010.