УДК 331.1 ББК 65.240.52 Н.А. Костылева

УДК 331.1
ББК 65.240.52
Н.А. Костылева
Магистрант кафедры экономики труда и управления персоналом
Байкальского государственного университета экономики и права,
г. Иркутск
e-mail:new-89@mail.ru
ЗАРУБЕЖНЫЙ ОПЫТ ФОРМИРОВАНИЯ КАДРОВОГО РЕЗЕРВА
Проведен сравнительный анализ характеристики понятия «кадровый резерв». Определяется значение кадрового резерва для развития компании. Рассматривается опыт работы с кадровым резервом на зарубежных предприятиях.
Ключевые слова: кадровый резерв, трудовой потенциал, карьера, кадровый резерв за рубежом.
N.А. Kostyleva
Undergraduate department of Labour Economy and Personnel Management
Department of Baikal National University of Economics and Law, Irkutsk
e-mail: new-89@mail.ru
FOREIGN EXPIRIENCE OF WORKING WITH PERSONNEL RESERVE
There was conducted comparative analysis of the characteristics of the concept
of «personnel reserve». Determined by the importance of a personnel reserve for
the company and considered experience of working with personnel reserve for foreign companies.
Keywords: personnel reserve, labor potential, career, personnel reserve overseas.
Для успешного существования в современных рыночных условиях организациям необходимо постоянное развитие. Чтобы это развитие было прогрессивным, нужна эффективная система управления персоналом. Такая система должна обеспечивать слаженную непрерывную работу всех сотрудников организации, а значит – гарантировать качество их подготовки и оперативность замещения вакантных должностей.
Развитие трудового потенциала организации посредством создания кадрового резерва позволяет повысить эффективность работы персонала, способствует его развитию и своевременному качественному замещению открывающихся вакансий.
Наличие кадрового резерва помогает решить сразу несколько задач:
1. Оперативное замещение вакантных должностей в случае болезни, отпуска, командировки и увольнения работников квалифицированными специалистами, уже обладающими знаниями, необходимыми для успешной работы.
2. Сокращение периода адаптации сотрудников в новых должностях.
3. Снижение расходов на подбор персонала.
4. Предотвращение текучки кадров из-за отсутствия возможностей для
профессионального развития и продвижения.
5. Мотивация сотрудников к производительному труду и профессиональному развитию.
6. Сохранение преемственности в работе.
Различные отечественные авторы дают следующие определения понятия
«кадровый резерв» (табл. 1)
Таблица 1
Характеристика понятия «кадровый резерв»
Источник
Определение
Кадровый резерв – это потенциально активная и подготовленная часть персонала организации, способная замеА.Я. Кибанов
щать вышестоящие должности, часть персонала, проходящая планомерную подготовку для занятия рабочих мест
более высокой квалификации1.
Свергун О.,
Кадровый резерв – сотрудники, представляющие особую
Пасс Ю., Дьяко- ценность благодаря наличию высокого потенциала, лояльва Д., Новикова ности к компании, а также способностей и возможностей
А.
передачи опыта, знаний и навыков другим сотрудникам2.
Кадровый резерв — это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым
Базаров Т.Ю.
должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и
прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку3.
Кадровый резерв – специально отобранная целевая группа
руководителей, специалистов (а на предприятии – даже
рабочих), достигших положительных результатов в проВеснин В.Р.
фессиональной деятельности, проявляющих склонность и
интерес к управлению и удовлетворяющих определенным
требованиям4.
Кадровый резерв – часть персонала, проходящая планомерную подготовку для того, чтобы занять места рабочих,
Егоршин А.П.
специалистов и руководителей более высокой квалификации5.
1
Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: учебник. - М.: ИНФРА-М, 2007. – С. 313
Свергун О., Пасс Ю., Дьякова Д., Новикова А. HR-практика. Управление персоналом: Как это есть на самом деле. – СПб.: Питер, 2005 – С. 257
3
Базаров Т. Ю. Управление персоналом: учебное пособие для студ. Сред. Проф. Учеб. Заведений. – М. :
Изд. Центр «Академия», 2003. – 224 с.
4
Веснин В. Р. Управление персоналом. Теория и практика: учебник / В. Р. Веснин. – М. : Проспект, 2008. –
282 с.
5
Егоршин А. П. Управление персоналом: учебник для вузов. – Н.Новгород : НИМБ, 2007. – 1066с.
2
За рубежом вопросам формирования кадрового резерва давно уделяется
пристальное внимание. В современных западных компаниях на развитие
внутреннего кадрового потенциала ежегодно тратятся значительные средства. Однако в нашей стране данный вопрос начал приобретать популярность
сравнительно недавно. Как показывают опросы, проводимые среди HRменеджеров в крупнейших городах России, своих сотрудников предпочитают
выращивать 36% компаний, 27% набирают персонал на руководящие должности в основном со стороны и 31% делают это в соотношении 50/50. При
этом 91% опрошенных считают формирование кадрового резерва в компании
необходимым. Всего 9% придерживаются мнения, что «резервисты» нужны
только на крупных промышленных предприятиях со штатом более 500 человек. Однако большинство организаций (81%) так или иначе занимается вопросом подготовки кадров.
Рассмотрим общие подходы к развитию трудового потенциала за рубежом.
В Японии считается, что если профессиональная подготовка не дает человеку перспектив, связанных с формированием его карьеры, то для личности процесс обучения лишается привлекательности. Поэтому на предприятиях большое внимание уделяется тому, чтобы дать каждому сотруднику
надежду на повышение статуса. Особенности японской системы подготовки
кадров строятся, главным образом, на использовании и регулировании рабочей силы внутри предприятия для обеспечения внутрифирменной конкуренции. В японских компаниях центральное место занимает внутрифирменное
обучение. Оно осуществляется исходя из особенностей японской модели
управления предприятиями. К особенностям этой модели относятся такие,
как практика пожизненного найма, системы оплаты по выслуге лет, принцип
равенства в управлении предприятием и др. Для обеспечения необходимой
рабочей силой предприятие принимает на работу молодежь в основном из
числа только что окончивших учебные заведения. Затем молодые сотрудники
проходят систему так называемой пожизненной профессиональной подготовки. Она делится на следующие категории: базисная подготовка, переподготовка по развитию способностей, повышение квалификации, профессиональная подготовка и подготовка инструкторов.
В США подготовка руководящих кадров проводится путем организации
лекций, дискуссий в составе небольших групп, разбора конкретных деловых
ситуаций, чтения литературы, деловых игр и ролевого тренинга. Ежегодно
организуются курсы и семинары по проблемам управления. Важным приемом является подготовка кадров в процессе их работы. Такие компании, как
Procter & Gamble, Ford, разработали программы, в соответствии с которыми
перспективным новым руководителям с самого начала поручают ответственную работу. Эта работа является испытанием их способностей. Обычно сначала такое назначение связано с оперативной деятельностью, а уже через год
предусматривает руководство постоянным подразделением.
Широко применяется в крупных компаниях США такой метод подготовки кадров, как ротация по службе. Перемещая руководителя низового звена
из отдела в отдел, организация знакомит его с различными сторонами своей
деятельности. В результате молодой руководитель узнает о проблемах различных отделов, уясняет необходимость координации, неформальную организацию и взаимосвязь между целями отдельных подразделений. Такие знания жизненно необходимы для успешной работы на более высоких должностях6.
Подробнее рассмотрим примеры успешного опыта работы с кадровым резервом в некоторых крупных иностранных компаниях.
В кадровой политике мультинациональной компании BP формирование
резерва занимает одно из важнейших мест. Для четкого определения количества вовлеченных в программу по подготовке кадрового резерва сотрудников
в BP было введено понятие «группа лидеров», включающая 360 «топовых»
позиций компании. План кадрового резерва составляется совместно центральным HR-департаментом и отделами кадров подразделений BP, после
чего отправляется на рассмотрение руководства корпорации. Предложения
по 40-50 важнейшим позициям рассматриваются лично исполнительным директором корпорации. План занятия должностей включает сотрудников, готовых к продвижению «сейчас», «через 2-4 года» и «на длительный период»
(до 10 лет). Пересмотр плана проводится каждые два года. С целью эффективной работы с информацией и наглядного изображения различных возможностей занятия постов в BP используется многопрофильная информационная система, позволяющая автоматизировать большинство процессов.
Информация о ключевых позициях не является в BP общедоступной. Однако, несмотря на закрытость информации о предстоящих карьерных перестановках, BP, идя навстречу сотрудникам из кадрового резерва, сообщает
им о возможных должностях, которые они смогут занять в будущем. Компания считает, что это определяет ее партнерское отношение к каждому отдельному сотруднику.
Большое внимание в BP уделяется подготовке молодых специалистов для
резерва кадров. В компании много лет используется «программа индивидуального развития». Ее смысл – в оценке молодых (27-33 года) сотрудников и
определении перспектив их карьерного роста. Обычно это сотрудники, ориентированные на переход из одной сферы бизнеса в другую для наиболее
эффективного использования своего потенциала. Им в помощь выделяются
руководители, сопровождающие их на пути повышения квалификации, а
также разрабатываются тренинги лидерских способностей. После завершения программы молодые специалисты становятся составляющей кадрового
резерва корпорации и тем самым обеспечивают приток в нее свежих высококвалифицированных сил.
Рассмотрим процесс работы с кадровым резервом в Prudential — одной из
крупнейших финансовых корпораций США. Кадровый резерв построен в
Prudential следующим образом. На каждую из приблизительно 80-100 топ6
Кадры на вырост [электронный ресурс] // http://www.mba.nnov.ru
позиций определяются 3-4 кандидата. Для этого центральный офис рассылает в структурные подразделения корпорации список сведений, которые он
хотел бы получить о персонале. HR-менеджер подразделения готовит необходимую информацию, которая затем обсуждается руководством подразделения и корпорации. Этот процесс называется «обзором менеджеров». Его
информативной базой служат: обзор бизнес-стратегии, оценка существующих и планируемых потребностей и ресурсов, представление наиболее талантливых сотрудников и план кадровых перестановок. Топ-менеджеры корпорации создают собственные отчеты о своем видении проблематики. В результате анализируется вся полученная информация, значительное внимание
при этом уделяется следующим вопросам:
 Сколько кандидатов занимают в результате ключевые позиции?
 Что происходит с персоналом, обладающим высоким потенциалом?
 Расширяется ли круг упоминаемых кандидатов?
Таким образом, «обзор менеджеров» представляет собой активное управление продвижением персонала и кадровым резервом7.
В компании «Coca-Cola» кадровому резерву также уделяется большое
внимание. Компания дает возможность каждому сотруднику развивать и
укреплять свои профессиональные навыки. Для оценки и развития менеджерского состава компания с 2008 года использует модель Leadership
Pipeline. Данная модель позволяет эффективно формировать внутренний кадровый резерв, отслеживать талантливых управленцев, предоставлять им возможность для дальнейшего развития.
По результатам оценки деятельность каждого руководителя составляется
его индивидуальный план развития, включающий развитие управленческих
навыков в процессе работы, проектную работу, а также обучающие программы. Такой подход мотивирует руководителей на достижение еще больших
результатов не только в объеме продаж и прибыли, но также и в таких областях, как построение команды, создание эффективных взаимоотношений с
подчиненными и их развитие, использование инновационных решений.
По результат оценки деятельности сотрудников специалисты отдела обучения и развития персонала совместно с непосредственным руководителем
планируют обучение сотрудников, определяя необходимые тренинги, программы и курсы. HR-менеджеры помогают составить индивидуальный план
развития для сотрудников. В компании работает корпоративный университет
Coca-Cola, который позволяет удовлетворить почти все потребности в обучении. Университет предлагает как стандартные тренинги в классе, так и дистанционные программы. Компания представляет программу обучения в шести областях.
Коммерческий факультет ориентирован на развитие технических (коммерческих) и лидерских компетенций сотрудников отдела продаж.
7
Кадровый резерв: западная практика [электронный ресурс] // http://www.hr-portal.ru
Факультет маркетинга обучает сотрудников отдела маркетинга и дает им
знания о маркетинге вообще, правилах работы на рынке, о поведении покупателей в торговой точке и понимании покупателей.
Технический факультет позволяет ознакомиться с передовыми технологиями, которые существуют в современном производстве прохладительных
напитках, получить навыки работы на новейшем оборудовании ведущих мировых производителей, приобрести знания необходимые для эффективного
управления производственными процессами.
Обучение на финансовом факультете позволяет сотрудникам финансового отдела получить профессиональные сертификаты, а сотрудникам других
функций узнать, как эффективнее управлять финансовыми показателями.
Факультет по развитию отдела персонала способствует совершенствованию компетенции сотрудников отдела по работе с персоналом, знакомит с
передовыми HR технологиями и инструментами.
Факультет управления предоставляет сотрудникам компании разнообразные программы, нацелены на развитие навыков управления и лидерских
компетенций.
Начиная с 2004 года лучшие сотрудники компании Coca-Cola ежегодно
проходят необычный бизнес-тренинг в Антарктиде под руководством известного всему миру исследователя Роберта Свона. В 1986 году Свон стал
первым человеком на Земле, который побывал в обеих крайних точках планеты – Северном и Южном полюсах. Один раз в год путешественник организует тренинг – экспедицию, в ходе которой в условиях борьбы за жизнь показывает участникам, что такое на самом деле «работа в команде» и как стать
настоящим лидером8.
Формирование кадрового резерва – важный элемент в структуре управления персоналом. Российские компании недавно начали проводить у себя работу по данному направлению, однако в современных иностранных организациях кадры из резерва уже давно готовят по отработанным технологиям.
Зарубежный опыт подготовки кадров вполне успешен.
Многие используемые за границей элементы работы с кадровым резервом
можно применить и на российских предприятиях. Эффективная работа с резервом кадров способствует повышению качества человеческих ресурсов.
Таким образом, формируя резерв и регулярно работая с ним, компании будут
развивать свой трудового потенциала и, как следствие, повышать собственную конкурентоспособность.
Лучшие в развитии лидеров в России. Кейс компании Coca-Cola Hellenic [электронный ресурс] //
http://www.trainings.ru
8