Швейная фабрика-1

«Структуры управления, трудовые отношения
и формирование классов»
ШВЕЙНАЯ ФАБРИКА – 1
ФЕВРАЛЬ 2004 г.
SUMMARY
Швейная фабрика – 1 (ШФ – 1) небольшое швейное предприятие в Кемеровской области.
Предприятие создано давно и большую часть времени работало как производитель спецодежды. В последние годы доля спецодежды в общем объеме стала сокращаться и теперь на
ее долю приходится не более 20 % от объема реализации. Большую часть занимает женская
одежда, так называемая, «нарядная одежда». Теперь ее производство стало основным. Фабрика продает свою одежду в Кемеровской области и во многих других городах Сибири и даже в Нижнем Новгороде и Москве. Фабрика приняла участие в создании региональной организации «легпром» призванной собирать и распределять заказы на спецодежду. Но пока
надежды на устойчивое и выгодное снабжение заказами не оправдывается.
Фабрика работает на старом оборудовании, правда при этом внедрена система компьютерного раскроя тканей и компьютеризированная система учета и движения материалов. Предприятие остро нуждается в обновлении оборудования, но при этом имеет достаточных средств,
чтобы закупить его и не использует банковские кредиты из-за их дороговизны.
На фабрике работает 116 чел., большая часть (более 80 %) это давно работающие сотрудники. Предприятие находится в центре города и работа на нем позволяет не тратить много времени на дорогу. В то же время, зарплата не очень высокая (около2, 5 тыс. руб.), что создает
некоторую напряженность в коллективе. Профсоюз на фабрике есть, но он бездействует.
Общее описание предприятия и информация о развитии предприятия за последние 5 лет
Предприятие до перестройки: численность, основная продукция, репутация
Швейная фабрика существует уже более 70 лет. Предприятие имело несколько производственных зданий, расположенных в центре города, строились они без единого плана, зачастую хозспособом. При строительстве предприятия в первую очередь учитывались финансовые возможности предприятия и не всегда использовались нормы, разработанные
для такого рода сооружений. В цехах не были предусмотрены надлежащая вентиляция,
освещение, звукоизоляция, необходимые для швейного производства.
Объем производства был полностью завязан на госзаказ. Фабрика выпускала швейные изделия для женщин и детей. У фабрики отсутствовала торгово-коммерческая служба, так как
всю продукцию распределяли, а не продавали. В соответствии с нормами выработки и планом на фабрике до перестройки работали около 800 чел.
Предприятие изготавливало изделия для всего Зауралья. Качество самого шитья строго контролировалось, но «фонды по тканям» не всегда давали возможность производить качественную продукцию. Однако, поскольку выбор швейных товаров на рынке был ограничен,
продукция фабрики была востребована.
Дополнение 2004 г.
За прошедшие с момента пилотажа полтора года положение предприятие изменилось не
очень сильно. Фабрика осталась лидером легкой промышленности на всем юге Кузбасса.
Предприятие по-прежнему стабильно работает, не сокращает численность работников, и да1
же расширило свои рынки сбыта. Усилия директора по развития предприятия были оценены
на областном уровне, и она была награждена областной наградой, золотой медалью М. Волкова, как лучшая женщина-предприниматель 2003 г.
Изменение формы собственности и корпоративного управления
В 1992 году предприятие стало акционерным обществом (51 % акций принадлежал государству). Директор был выбран коллективом. В это время положение предприятия было еще достаточно устойчивым, работали сложившиеся механизмы распределительной системы. Однако в последующие два года предприятие практически разорилось. На этом этапе и был выбран новый директор. Она смогла изменить положение на фабрике и является директором до
сих пор. «Я воспринимала все свои должности без рвения, просто была ситуация, в которой
без меня предприятие просто перестало бы работать. Я согласилась стать директором в
самый критический момент на предприятии, отступать было некуда». (из интервью с директором предприятия)
Предприятие пережило кризисную эпоху, используя все возможные бартерные схемы и взаимозачеты. После 1999 года встал вопрос о существовании предприятия. Перед руководством стояла следующая альтернатива: банкротство предприятия или перерегистрация и развитие нового предприятия. Директор окончила курсы арбитражного управляющего и знала
возможности обоих вариантов изменений на предприятии. Ее идею о перерегистрации не
поддерживали ни руководители высшего звена, ни рабочие. Первые и линейные руководители предприятия не видели возможности самостоятельного освоения рынка, а рабочие боялись, что их обманут. Однако и директор это подчеркивала, пришлось идти на конфликт, был
выбран второй путь, и в 2002 году предприятие на рынке появилось как ОАО. Для повышения качества продукции были заключены договоры с ведущими поставщиками тканей и
фурнитуры Германии и Италии («Kufner», «Freudenbtrg», «Butoni»). Кроме того, на фабрике
внедряется автоматизированная система САПР «Грация». «Сейчас наши преимущества на
рынке очевидны. Во- первых, есть рыночная ниша, это молодежная мода и одежда для
Статных Дам. Мы освоили такую размерную группу, которую не имеют другие швейные
фабрики. Во-вторых, фактически мы работаем с мелкосерийным производством, что очень
привлекает женщин к нашим костюмам, то есть практически наши изделия – индивидуального пошива»(из интервью с директором предприятия).Таким образом, расширяя ассортимент, и рынки сбыта, фабрике удалось «удержаться на плаву». На сегодня все акции принадлежат частным лицам, причем только 20 %-ми акций владеют внешние акционеры,
остальные акции принадлежат фактически руководству предприятием.
Динамика экономического положения
Руководство предприятием объединяет финансовые и экономические показатели работы в
один показатель: объем продаж. В настоящее время фабрика изготавливает три основных
вида продукции: спецодежду, школьную форму, нарядную женскую одежду. Наиболее прогнозируемой является реализация спецодежды, ее уровень прибыльности низкий, однако её
производство привлекательно большим объемом работ, быстрым оборотом средств и высокой гарантированностью реализации. Школьная одежда фактически является городским социальным заказом, но местные власти в нем не участвуют, руководство фабрики собирает
заказы со школ и гимназий города, устраивает выездную торговлю и т.д. Нарядная женская
одежда выпускается по всем размерам, однако массового производства фактически нет, есть
только мелко серийный выпуск (25-50 шт.), на рентабельные объемы в 1000 шт. изделий одного наименования фабрика не выходит, однако, несмотря на это нарядная продукция имеет
максимальные показатели прибыльности.
Руководство оценивает финансовое положение предприятия как стабильное, однако официально предприятие работает с убытками. Убытки по отчету возникают за счет выплаты налогов, необходимо все же заметить, что при этом предприятие имеет налоговые льготы, но это
2
не помогает, производство остается убыточным (по отчетам). Основной резерв средств формируется за счет оборота.
Дополнение 2004 г.
Главным изменением за полтора года стало изменение структуры выпускаемой продукции.
Спецодежда, на долю которой приходилась большая часть выпуска, теперь уступила место
обычной одежде для женщин и школьников. Это изменение связано с тем, что новый собственник КМК и Запсиба1 «Евразхолдинг» отказался от распределения заказов на спецодежду и начал проводить конкурсы по распределению этих заказов. Фабрика выиграла квоту 25
% от общего заказа во второй половине 2003 г. Этого, по словам директора, должно было
хватить для обеспечения занятости и загрузки производства. Выполнение заказа должно было начаться в январе 2004 г. Но к середине февраля никаких переговоров о размещении заказа не началось, хотя холдинг не отказывается от своих обязательств и уверял руководство
фабрики, что в первом квартале они начнут работать. На момент исследования было предложение пошить небольшие партии спецодежды больших размеров и ростов, т.е. максимально
невыгодные позиции. Но фабрика отказалась от этого. Сворачивание заказов на спецодежду
от металлургов заставило руководство отказаться от идеи принять новых работников.
Оценивая эту ситуацию, директор высказала сдержанно-негативную оценку по поводу создания региональной организации «Кузбасслегпром». Эта организация учреждалась для того,
чтобы координировать распределение заказов внутри области. Швейные предприятия выступили учредителями, но до сих пор эта координация не привела к получению выгодных заказов. «Кузбасслегпром» (КЛП) выдал фабрике несколько заказов, но все они имели почти нулевую рентабельность. Был выдан материал на изготовление 2000 курток и очень скромные
расценки. Заказ был выполнен, но он имел значение только для будущей перспективы. Сейчас КЛП готовит заказ на 10 тыс. рабочих костюмов. Это выгодный заказ, под него можно
даже принять вторую смену, но вероятность получения такого заказа невелика.
Самые значительные изменения произошли с так называемой «нарядной одеждой». Если
полтора года назад большая часть продукции реализовывалась в области, то теперь география существенно расширилась. Теперь это вся Западная Сибирь (Сургут, Тюмень, Омск) и
даже Москва. Причиной выхода на такой уровень стало участие в ярмарках, где продукция
«Березки» была замечена и востребована. Один магазин в Москве имеет специальный стенд
с продукцией фабрики.
Повышение спроса привело к изменению порядка работы с клиентами. Если раньше им продукция давалась им под реализацию (100 %) и на длительный срок, то теперь они могут вернуть нереализованную продукцию только в течение месяца или расплатиться полностью. Если за этот срок продукция не вернулась, то оптовик должен рассчитаться. За счет такого механизма были отобраны оптовые покупатели, которые умеют продавать эту продукцию 2.
Сейчас неэффективных продавцов стало гораздо меньше. Некоторые покупатели даже работают на условиях полной предоплаты.
Успех на этом рынке объясняется увеличением числа моделей, причем каждая модель сопровождается всеми размерными группами. Для пошива используются, по большей части, импортные ткани (немецкие, чешские, из арабских эмиратов т.п.). Но неизбежно приходится
использовать китайские ткани, прежде всего из-за цен. Европейские ткани приходится оплачивать в евро, а это дорого и снижает рентабельность. В то же время Китай продолжает продавать продукцию за доллары, и это выгодно для фабрики.
Кузнецкий металлургический комбинат (КМК) и Западносибирский металлургический комбинат (Запсиб)
крупнейшие металлургические предприятия, на которых работает около 40 тыс. чел.
2
Умение квалифицированно продавать в последние годы стало очевидным. Директор рассказывала о том, что
одни покупатели продают их продукцию очень успешно и с высокой наценкой, а другие несут от такой же продукции убытки. Был случай, когда оптовики, успешно продавшие свою партию, выходили на фабрику с предложением отозвать у других продавцов, которые не могли продать такую же партию, и передали им.
1
3
Таким образом, за полтора года фабрика стала производителем готового платья, а не спецодежды. Изменилась продукция, усложнилась технология и расширились рынки.
Динамика численности персонала
Численность работников предприятия уменьшилась в несколько раз, однако большинство
работников ушли с предприятия сами в начале 90-х годов, реальные сокращения были проведены в 1995-1996 годах. Сокращены были 17 человек через службу занятости. Это были
работницы предпенсионного возраста. В ходе реорганизации ШФ в ОАО официальная численность увеличилась с 59 до 135 человек.
Дополнение 2004 г.
Значительных изменений численности работников не произошло. Ожидавшийся приток новых работников не произошел, поэтому численность на момент исследования составила 116
чел. За 2003 г. было уволено 40 чел., а принято 30 чел.
Основные организационные изменения
По мнению руководства предприятия, главными в перестройке управления были перерегистрация предприятия и снижение издержек производства. Эти два элемента позволили снять
бремя долгов ШФ, накопившихся за 90-е годы, а также снизить затраты производства. Если
перерегистрация была в большей части формальным юридическим актом, сделанным довольно грамотно, то переход к новой системе организации производства и сбыта продукции,
начатый еще в конце 90-х годов, сейчас находится в стадии, когда появляются только первые его результаты и проявляются ошибки.
На фоне основных изменений были затронуты и подверглись «ломке» (основное слово директора в описании изменений) бартерные схемы оплаты за продукцию и другим платежам,
нормирование труда – переход к комплексным расценкам за работу, технология раскроя тканей, прошла техническая перестройка здания. В настоящее время создаются новые схемы по
снабжению сырьем и продажам продукции.
Все изменения были инициированы директором предприятия, при этом большинство планов
выносилось на Совет директоров, и окончательные решения принимались на нем. Участие
рядовых работников в управлении ограничено, руководство держит дистанцию, считая, что
вполне достаточно регулярно выплачивать заработную плату и сохранять стабильность рабочих мест. В частности, выборы председателя профсоюза на предприятии относится к инициативам директора, так как она предпочитает работать с одним представителем от рабочих,
а не принимать каждого отдельно. Пока, надо признать, эта схема не работает, председатель
профсоюза еще достаточно слабая фигура и не умеет работать с руководством предприятия,
поэтому нельзя признать наличие даже «карманного профсоюза», социальные функции защиты больше свойственны директорату предприятия, фактически руководством поддерживаются патерналистские ценности.
Дополнение 2004 г.
В 2004 г. директор спланировала и готовится к осуществлению новой реорганизации предприятия. По ее словам, освобождение от старых долгов за счет создания нового предприятия
состоялось, и теперь необходима новая структура. Планируется создать три формально независимых организации. Первая – это производственная структура, сама швейная фабрика.
Вторая – это торговая организация, в которую входят два магазина в городе и вся система
распределения и сбыта продукции фабрики. Наконец, третья организация – это управляющая
компания, которая будет координировать действия производственного и торгового предприятия, осуществляет закупку сырья, организации сбыта. «Сейчас работаю над реорганизацией: первое – это головное предприятие и при нем Торговый дом и предприятие «Стиль».
Это даст возможность гибкого управления». (интервью с директором).
4
Под «гибкостью», скорее всего, понимается возможность обезопасить бизнес в целом. И
производство и торговля имеют собственные и порой весьма серьезные риски. Например,
коммунальная авария или пожар (который чуть не случился на фабрике непосредственно перед исследованием в феврале 2004 г.) могут парализовать деятельность организации. Придется изымать средства, проводить затратные мероприятия и т.п. Или торговля может попасть под прицел проверяющих органов, и тогда все штрафы будут уплачиваться из средств
организации3. В этом случае единое торгово-промышленное предприятие вынуждено будет
расходовать на штрафы столь необходимые ему оборотные средства. А отдельные предприятия работают только со своими рисками.
Внешние отношения
Взаимоотношения с деловыми партнерами
Организация продаж собственной продукции осуществляется по нескольким схемам. Единственный ориентировочный годовой показатель объема производства связан с договорами на
спецодежду металлургам, алюминщикам, медикам. Эти договоры устанавливают очень приблизительный объем заказа, потому что каждый месяц идут уточнения. Значимость этих договоров высока, так как это гарантированные объемы производства. Предприятие «борется»
за них с другими производителями спецодежды. Особенно сложно преодолевать конкуренцию с производителями из Средней Азии, так как их продукция очень дешевая из-за близости источников сырья, а также с такими традиционными изготовителями спецодежды как
швейные цеха психиатрических лечебниц, колоний, дешевизна продукций которых связана с
очень низкими издержками на оплату труда. Если договоры с металлургами и алюминщиками имеют характер денежных отношений, то пошив медикам спецодежды осуществляется
обычно на условиях взаимозачета по налогам в местный бюджет. Оптовые продажи Торговым домам осуществляются в зависимости от рекомендаций и сложившихся отношений. Дело в том, что до сих пор товар отдается под реализацию, это очень снижает оборачиваемость
средств, оплату за продукцию сезона предприятие получает только в следующем сезоне, а то
и через год. У предприятия было несколько договоров с оптовыми покупателями, которые
обанкротились, и деньги пришлось возвращать через суд. География продажи изделий охватывает, прежде всего, города южной части Кемеровской области, а также областной центр,
Барнаул, Томск, планируется выход на Новосибирск и Москву.
В городе у предприятия есть два магазина, где реализуется полный ассортимент нарядной
женской одежды, а также школьная форма.
Дополнение 2004 г.
В феврале 2004 года фабрика обладает постоянным набором партнеров, как поставщиков,
так и продавцов продукции. Их отбор происходил в последние годы, когда на фабрике сокращался заказ на спецодежду, и приходилось расширять производство и реализацию
«нарядной одежды». Для поиска и расширения новых партнеров использовались, главным
образом, механизмы выставок и ярмарок. По словам директора, участие в выставках обходится им в немалые деньги, но они идут на это, потому что это позволяет расширять географию продаж, а значит, дает возможность для увеличения партий. Сегодняшняя проблема заключается еще и в том, что одна модель не может быть большой по объему. Фабрика вынуждена производить большое число моделей небольшими объемами, поэтому расширение
По мнению большинства предпринимателей, работать без нарушений сегодня невозможно. Например, повсеместно распространена практика выплаты аренды за торговые площади наличными деньгами частным владельцам торговых помещений. Чтобы иметь на это деньги требуется продавать часть товара «без кассы», т.е. не
оформляя надлежащим образом. За такую торговлю, в случае обнаружения, налагаются большие штрафы, ответственность несет руководитель, а неуплата ведет к блокированию всех счетов. Правда, у нас нет информации, что ШФ использует такие схемы.
3
5
географии продаж ведет к увеличению объемов по моделям, а, следовательно, к увеличению
рентабельности.
Своеобразными партнерами, с помощью которых фабрика решает свои экономические проблемы, стали арендаторы помещений. Здание фабрики находится в центре города и это очень
выгодное место для размещения офисов, небольших складов и т.п. Первый, из своих трех
этажей, фабрика сдает арендаторам и за счет этого гасит все коммунальные платежи. На вопрос о том, можно ли обойтись без арендаторов и их платы, специалисты в один голос говорят, что это убьет фабрику. Если заложить стоимость коммунальных платежей в стоимость
продукции о прибыли можно будет забыть. Поэтому арендаторы, а это пять или шесть организаций, арендующих помещения в корпусе фабрики стали важными партнерами, влияющими на жизнеспособность фабрики.
За полтора года усилилась конкуренция на рынке готовой одежды. Как минимум три российских производителя конкурируют с продукцией ШФ – 1 на ее рынках. Это ростовские швейники, московские и новгородские. У них примерно одинаковый ценовой диапазон (у москвичей цена выше, но выше и качество), у ростовчан при таком же качестве ниже цена (за счет
того, что большие объемы) и т.п. Эта конкуренция особого беспокойства не вызывает, скорее
такие предприятия дополняют друг друга, позволяя разнообразить ассортимент. Большое
беспокойство вызывают производители-пираты и китайцы. Первые – работают по лекалам
ведущих западных фирм и снабжают свою продукцию лейблами известных мировых производителей одежды, хотя по качеству они им существенно уступают. Но за счет низкой цены
они занимают значительный сегмент рынка, и конкурировать с ними очень тяжело. «Рынок
требует работы с торговой маркой. Очень неопределенное положение, с одной стороны,
«Березка» - эта не современное название, мне говорят: «Измени марку, сразу пойдет продажа быстрее», партнеры из Томска и Омска советуют изменить этикетку. С другой
стороны, наш представитель из Москвы говорит: «Я только раскрутила вас, не меняйте
марку». Как поступить? Я не могу, как некоторые, приклеивать Италию или Германию, я
знаю, что так делают многие, нет, мне надо свою фирму продвигать. Решили делать
названия коллекциям, это тоже дает определенный эффект». (интервью с директором
фабрики).
Другой конкурент – Китай. Дешевизна китайских тканей и изделий ставит таких производителей, как ШФ – 1 в тупик. Дешевизна их изделий не позволяет даже подумать о конкуренции, поэтому, по мнению специалистов, надо просто закрывать рынок для китайских товаров4.
Зависимость от поставщиков
Поставщики тканей и фурнитуры сегодня накладывают значительные ограничения на предприятие по объемам, так как на ярмарках, где выбираются ткани, минимальными для продажи являются объемы в тысячу метров одного наименования. Такие объемы непосильны для
данного предприятия, так как, во-первых, оно не использует кредиты, а, во-вторых, продукцию, выполненную из такого объема одной ткани, надо продавать по всей России, а таких
торговых сетей фабрика не имеет. Кроме, того, рынок тканей очень быстро меняется по своему качеству, то есть для каждой новой ткани требуются другие подходы в обработке. Поэтому чаще используются возможности покупки «остатков» тканей после продажи крупным
производителям одежды, а это в свою очередь снижает конкурентоспособность готового изделия, так как остатки тканей – это мода прошлого сезона.
Если с пиратами, шьющими под чужими марками, можно будет избавиться с помощью милиции, то китайская
экспансия выглядит угрожающей. На фабрике рассказывают о последнем «достижении» китайских швейников.
В пассажирский вагон поезда идущего в Россию загружаются швеи с ручными швейными машинками и наборами раскроенных, но не сшитых изделий. На границе пошлина оплачивается как за непромышленные партии
ткани. Но после границы швеи прямо в вагоне начинают шить и через сутки у них есть готовые партии, которые выгружаются по мере движения поезда. Таким образом существенно занижается стоимость изделий.
4
6
Заключенный в этом году договор на поставку тканей с немецкой фирмой очень перспективен, по словам директора, так как эти ткани позволили разработать и запустить в производство коллекцию одежды (несколько вариантов сочетающихся между собой юбок, пиджаков,
жилетов).
Продукция фабрики сильно отличается от продукции других швейных предприятий региона
еще и за счет используемой фурнитуры. По фурнитуре у предприятия заключен договор с
итальянской фирмой. По мнению директората, использование возможностей современных
тканей и фурнитуры позволит расширить региональный рынок (особенно привлекателен Новосибирск), а также выйти на покупателей европейской части России.
Взаимоотношения с властями
Предприятие через директора достаточно широко включено в местные политические отношения. Директор является нештатным помощником депутата Государственной Думы и вместе с ним участвует в некоторых благотворительных программах. Это позволяет иметь широкие контакты с различными кругами: политическими, деловыми, правоохранительными и
т.п. Речь не идет о патронаже, скорее о включенности в информационные потоки, позволяющие найти нужные связи, контакты, принять участие в событиях.
Дополнение 2004 г.
Можно смело утверждать, что надежды руководства на политическую поддержку не оправдались. Внешне все осталось по-прежнему. Директора уважают и ценят и в городской и в областной администрации, даже награждают, но существенного облегчения любовь властей не
приносит. Не получено ни одного значительного заказа, который бы позволил фабрике гарантированно и эффективно работать. Не принято серьезных мер по защите рынка. Мало того, руководители выражают недовольство тем, как средства бюджетной поддержки распределяются в области. Год назад значительные средства получили предприятия легкой промышленности в г. Ленинск-Кузнецкий (Камвольно-суконный комбинат и швейная фабрика
«Горнячка»). Средства были направлены на то, чтобы эти предприятия вышли из кризиса и
стали нормально работать. Но этого не произошло, и значительные средства оказались безрезультатно истраченными. Разумеется, что представители ШФ заявляют, что если бы им
удалось получить такие средства, то они точно бы вышли на новый уровень и использовали
бы средства по назначению.
Другая проблема на уровне города. Директор, считает целесообразным расширять собственную сеть магазинов. У фабрики по-прежнему есть две торговых точки, где товар реализуется
дешевле и удается что-то вроде фирменной торговли. Новые магазины позволили бы увеличить реализацию, но это невозможно сделать без поддержки властей, из-за высокой стоимости аренды и коммунальных платежей. «Все знают, что надо сделать, чтобы пошла наша
продукция. Дайте «Красную линию». Это можно сделать через муниципальную аренду,
налоги, тарифы. Я бы хотела магазины в других районах, но там непосильные условия» (интервью с директором фабрики).
Тем не менее, фабрика предложила несколько проектов с использованием средств областного бюджета. Это предложения по выпуску детской одежды, школьной формы и т.п. Не потеряна надежда и по поводу заказа спецодежды для металлургов. Поэтому руководство фабрики активно участвует в политических и кампаниях, стараясь оставаться на виду и демонстрируя свою лояльность региональному руководству.
Участие в федеральных, областных и городских программах
В настоящее время в городе остро стоит проблема сокращения работников металлургических предприятий-гигантов, в особенности Кузнецкого металлургического комбината. Городские и областные власти ищут пути трудоустройства сокращаемых работников. Фабрика
(при поддержке депутата Госдумы) предлагает расширить своё производство и принять
женщин-работниц КМК на работу (более 100 человек), но с условием, если комбинат пере7
даст фабрике заказы на спецодежду. В настоящее время эти заказы выполняют другие (не
городские) предприятия.
Полученные налоговые льготы и пр.
Налоговых льгот фабрика не имеет
Финансирование предприятием ЖКХ, городского транспорта и пр;
Предприятие только платит свои коммунальные платежи. В 20004 г. исчезла возможность
взаимозачетов и теперь все коммунальные платежи приходится выплачивать вовремя и в
полном объеме.
Благотворительные программы
Ассортимент выпускаемой продукции позволяет оказывать помощь детским домам и приютам в «натуральном выражении». Часть продукции безвозмездно передается детям-сиротам.
Отходы швейного производства (лоскут) пользуется популярностью у различных детских
кружков «умелые руки» и тоже являются предметом благотворительной помощи.
Дополнение 2004 г.
Если в 2002 г. фабрика не очень активно действовала в этом направлении, то теперь это не
так. Фабрика вынуждена участвовать в многочисленных благотворительных программах.
Причем отказаться от этого нельзя, а участвовать становится все тяжелее и тяжелее. Самая
большая трудность заключается в том, что фабрика вынуждена брать невыгодные заказы.
Они невыгодны, прежде всего, негарантированностью выплат. Но если раньше можно было
организовать взаимозачет, например, заказ для детского дома оборачивался аналогичным
уменьшением платежей в городской бюджет, то теперь такая практика запрещена.
«А благотворительность! У меня целая папка: раньше было понятно, были задержки оплаты, за благотворительность была отсрочка платежей в бюджет. А теперь, не понятно!
Недавно, для интерната сделали матрасы на 100 тыс. руб. в долг. Отдали 34 тыс. рублей, а
остальное неизвестно когда, зачем мне это надо! Губернаторская елка, батальон в Чечню,
спартакиада – все надо было спонсировать.» (интервью с директором фабрики)
Назвать такую деятельность благотворительностью нельзя, так как она не добровольная.
Скорее всего, это одна из многочисленных форм, когда власти перекладывают решение своих проблем на плечи действующих предприятий.
Корпоративное управление
Совет директоров
На предприятии фактически работают три совета: Совет директоров, Художественный совет,
Технический совет. Каждый из советов решает свои задачи. Необходимо отметить, что в своем интервью директор первое и более значимое место отвела Художественному совету, так
как на нем решаются вопросы не только творческого плана – создание и обсуждение коллекции модной одежды, а также возможности ее реализации через оптовых и розничных покупателей, обсуждается и ценовая политика. В состав совета входят: директор, зам по производству, художник, технолог, торговый представитель (товаровед).
Технический совет обеспечивает работу производственных мощностей, на нем разрабатываются планы текущего ремонта зданий и оборудования. В прошедшем году, через Совет
директоров было проведено решение о минимизации затрат на коммунальные нужды, а на
Техническом совете принимался проект перевода производственных помещений на экономный режим водоснабжения и тепла. Установка водосчетчиков и задвижек помогла сэкономить затраты на эту статью расходов в два раза. В Технический совет входят: директор, зам
по производству, главный механик.
8
Совет директоров решает задачи стратегического плана. К ним относились вопросы продажи недвижимости, формирование пакета акций (фактически скупка акций у рядовых членов).
Роль в управлении предприятием
В начале 2002 года разгорелся конфликт между акционерами предприятия. Конфликт был по
поводу решения директора о создании нового предприятия и закрытии старого с продажей
объекта незавершенного строительства. У директора фабрики на тот момент не было контрольного пакета акций, и менеджмент предприятия раскололся на два лагеря, каждый из которых пытался получить полный контроль над предприятием. Конфликт после помощи извне
завершился в пользу директора, и в настоящее время в состав Совета директоров входят пять
человек (по статусным позициям):
 директор фабрики (женщина);
 помощник местного депутата (женщина);
 старейший акционер – бывший инженерно-технический работник фабрики (мужчина –
сейчас директор РСУ);
 инженерно-технический работник (женщина, реально бывший первый помощник директора);
 мастер одного из цехов (женщина – решение политическое, как выразилась директор).
В число крупных акционеров входят известные в городе руководители предприятий и предприниматели. Некоторые из них в небольшой мере оказывают влияние на принятие стратегических решений, непосредственно контактируя с директором фабрики (своеобразный «обмен опытом»).
Дополнение 2004 г.
Значительных изменений в структуре управления не произошло. Также остались Советы,
технический и директоров. Хотя внешне кажется, что решающую роль в управлении приобрела директор. Она генератор идей, она главный мотор, а команда управленцев и специалистов обслуживает ее активность, воплощая то, что можно реализовать и останавливая то, что
нереально. Конфликтов среди управленцев больше нет.
Команда высших менеджеров
Состав команды высших менеджеров
Прежде всего, следует отметить, что в силу небольшого размера предприятия высших менеджеров на нем немного. К их числу можно отнести
1.
директор – женщина, 54 года, имеет высшее технологическое образование (Ленинградский институт легкой и швейной промышленности), закончила курсы арбитражных
управляющих, стаж работы на предприятии 35 лет, работала заместителем директора по качеству и главным инженером;
2.
заместитель директора по производству – женщина, имеет среднее специальное образование, работает на предприятии с 1968 года, занимала до этого различные должности нормировщик по сырью, начальник экспериментального цеха, начальник ОТИЗ, старший
инженер производственного отдела.
3.
заместитель директора по коммерческих вопросам – в настоящее время это место
вакантно (в течение нескольких месяцев), фактически обязанности распределены между директором и зам. по производству;
4.
главный бухгалтер – женщина, 50 лет, имеет высшее строительное образование,
бухгалтерской работой занимается около 10 лет, стаж работы на предприятии – три месяца,
9
на работу была приглашена директором фабрики на основе положительных рекомендаций (в
т.ч. и со стороны налоговых инспекции), при этом лично знакомы они до этого не были.
Имеющийся же в распоряжении линейных руководителей объем властных полномочий не
позволяет их включить в состав управленческой команды. Таким образом, о «команде» высших менеджеров вряд ли есть основания говорить. В настоящее время она фактически состоит из двух человек (директора и его заместителя).
Изменения в команде высших менеджеров
Как уже отмечалось, в начале 2002 г. на фабрике существовала конфликтная ситуация. Разрешение её привело к некоторому изменению в управленческой команде: с предприятия уволилась главный бухгалтер; начальник отдела кадров, проработавшая на фабрике более 30
лет, знающая на ней «всех и всё» и пользовавшаяся доверием у директора, была переведена
на должность начальника штаба ГО и практически лишилась каких-либо властных полномочий.
Кроме того, следует сказать, что ранее (в конце 90-х г.г.) на фабрике произошло некоторое
сокращение управленческих кадров. Эти сокращения затронули в основном линейных руководителей. Так, была сокращена должность начальника швейного цеха, должности мастера и
технолога фактически были слиты в одну. Сейчас швейным цехом руководит мастертехнолог, выполняющий как административные, так функциональные обязанности.
Дополнение 2004 г.
Самым существенным изменением в 2004 г. стала замена директора по производству. На ее
место была принята молодая женщина, которая не обладает столь универсальным опытом,
как ее предшественница, но вполне справляется с основными обязанностями. Недостатком ее
работы является невнимание к мелочам, которого не было у ее предшественницы. Например,
она оставила без контроля противопожарную безопасность производственных помещений, и
когда в феврале на фабрике произошел инцидент с задымлением склада, то оказалось, что в
цехах ничего не готово для такого случая, нет оборудования, не распределены обязанности
между сотрудниками и т.п. Директор так охарактеризовала своего нового зама: «Она перспективная женщина, но с ней еще надо много и много работать…».
Предыдущий заместитель по производству перешла на неожиданное место – директором в
магазин. Но в ходе интервью выяснилось, что это не простое перемещение сотрудников. «Я
занимаюсь анализом, вот для директора составила «Свод движения моделей», «График
движения по моделям». Исходя из этих документов, я разработала рекомендации по размерам, росту, анализ по ассортименту в целом. Такая реакция торговли необходима, чтобы
знать, что запускать в производство, есть противоречия на этой почве, но мне удается
аргументировать свои доводы проделанным анализом». На новом месте бывшая заместитель
директора выполняет не просто функции торгового работника, а ведет маркетинговую работу. Она работает с покупателями, ведет подробный учет реализации по каждой модели и
практически ежедневно бывает на фабрике, обсуждая вопросы улучшения продукции с конструкторами и швейниками. Традиционные продавцы не могут выполнять подобных функций, так как они не знают и не включены в швейное производство. А бывший зам. по производству может даже пройти в цех и найти ту работницу, которая выполняет ту или иную
операцию, и внести изменения в ее работу. Итогом ее работы за месяц стало увеличение эффективности работы ее магазина.
Данная ситуация выглядит весьма удачным решением: человек, способный понять, что нужно менять в производстве стал контролировать продажи, изучать спрос. Однако отдел сбыта
подобную работу не ведет.
Как попадают на должности управленцев высшего звена
Дополнение 2004 г.
10
Как и раньше управленцев директор подбирает лично. Она сама оценивает их профессиональные качества, и сама определяет условия, на которых они работают. Назначению предшествует период, когда директор присматривается к работнику, дает ему пробные задания.
Затем следует предложение занять должность и назначение оформляется. Условия контракта
со специалистами носят конфиденциальный характер, даже начальник отдела кадров не знает их. В дальнейшем, новый специалист проходит испытательный срок, и затем назначение
утверждается окончательно.
Структура управления на высшем уровне: функциональные обязанности проинтервьюированных топ менеджеров и их соподчинение
В настоящее время решение практически всех вопросов на фабрике сосредоточено в двух
руках – директора и его заместителя по производству. Директор занимается финансовыми
вопросами, разработкой стратегических решений, взаимоотношениями с поставщиками и
потребителями, кадровыми вопросами. Заместитель директора по производству, несомненно,
пользуется большим доверием со стороны директора. В её компетенции находятся все вопросы организации производственного процесса, а также сейчас частично вопросы снабжения.
Относительно независимой является позиция главного бухгалтера, которая при приеме её на
работу особо оговорила объем своих полномочий на встрече с директором. В настоящее
время она занимается восстановлением бухгалтерского учета на фабрике, устранением допущенных её предшественницей ошибок в ведении бухгалтерии, установкой и отладкой
компьютерных программ. Своей основной задачей в 2002 году она назвала налаживание
нормальной бухгалтерской работы на предприятии, однако в перспективе считает возможным заняться решением и финансовых вопросов. «Сейчас для меня главное – это наладить
нормальную работу, разобраться элементарно со всеми бумагами, которые моя предшественница просто складывала в кучку, сделать так, чтобы и в конце года я могла уходить
домой в 6 часов. А потом уже можно будет заняться и финансовым анализом. И финансовой работой» (главный бухгалтер). Пока её полномочия закреплены только устной договоренностью. Отметим, что она отказалась подписывать предложенный ей контракт, объясняя
это тем, что он носил очень общий, расплывчатый характер, в нем не были сформулированы
её права и обязанности, а также отсутствовали обязательства предприятия перед ней.
Процесс принятия стратегических решений
На данном предприятии имеет место типичная ситуация, при которой не строятся планы, а
стратегия представлена точечно, т.е. существует представление об отдельных элементах будущего развития предприятия, на предприятии «в ходу» текущие планы.
Директор указала несколько таких важных, на ее взгляд сфер, где важно достичь намеченной
цели. Цель в сфере производства связана с сохранением производства, для этого решаются
задачи расширения ассортимента изделий из качественных тканей, при этом нет четкого
представления о квалификации работ, которая потребуется для выполнения новых моделей.
Важным для достижения цели является сохранение потребителей спецодежды. Только как
ориентир прозвучала идея освоения рынка, однако, на деле используемые методы и подходы
к продажам весьма традиционны. Современные методы (позиционирование товара на рынке,
маркетинговые схемы и пр.) для достижения этой цели не используются.
В плане экономического развития руководство предприятием еще используются устоявшиеся методы «прямого указания и контроля» не выделяя сферы анализа, не разделяя в структуре управления функции учета и расходования средств. Использование бизнес-планирования
проектов на предприятии фактически отсутствует.
Использование экономических критериев при принятии решений
11
Определение цены на производимую продукцию начинается с калькуляции издержек на её
производство и реализацию. Однако рассчитанная таким образом себестоимость продукции
является только ориентиром для установления цены. Так, цена на спецодежду может устанавливаться практически на уровне себестоимости, а иногда даже чуть ниже её. Предприятие
вынуждено идти на это потому, что конкуренция на данном сегменте рынка достаточно высокая. Кроме того, производство спецодежды идет обычно под уже заключенные договора,
что обеспечивает быстрый оборот средств. При определении цены на женскую одежду учитывается сложившийся уровень цен на аналогичные товары. Во всех случаях последнее слово в этом вопросе за директором: именно с ней согласовывают менеджеры по сбыту основные условия договоров на реализацию товаров, в т.ч. и отпускные цены, и условия поставки,
и форму расчетов потребителей с фабрикой.
Дополнение 2004 г.
В 2004 г. стратегические решения принимаются только на основе рыночных соображений.
Во-первых, принимаются во внимание маркетинговые соображения, т.е. будет ли продан товар на рынке, в какие сроки и на каких условиях. А во-вторых, учитываются финансовые результаты, т.е. какая прибыль будет получена. Приоритет маркетинговых целей над финансовыми очевидна. Уже приводился пример, с пошивом партии5 курток, которая не дала прибыли, но позволила «прокрутить заказ» и не уйти с рынка спецодежды. То, что не может быть
продано, теперь не производится.
Сложилось впечатление, что теперь каждая партия товара рассматривается как отдельный
проект, который планируется заранее. Это не оформляется, как бизнес план, но прорабатываются все разделы. Исходным пунктом является наличие сырья, т.е. тканей. У специалистов
есть постоянно обновляющиеся образцы тканей, которые могут быть закуплены. По ним
конструкторы составляют проекты моделей и расчеты по производственным затратам. Директор и экономисты оценивают перспективы сбыта и все ищут приемлемые решения. Во
всяком случае, в интервью постоянно говорится о «прибыльных моделях», о «моделях, удачных с точки зрения производства и реализации».
Системы управления: Информация и контроль
Какие цели деятельности ставятся перед структурными подразделениями
До цехов предприятия доводятся плановые задания исключительно в виде натуральных показателей. Например, в швейном цехе это количество изделий определенного фасона на месяц. При этом доведенный до цеха план нельзя рассматривать как окончательный документ:
в зависимости от состояния портфеля договоров с заказчиками (для рабочей одежды) или
динамики продаж партий нарядной одежды план производства может быть скорректирован.
Участие руководителей среднего звена в выработке плановых заданий
Корректировка плана производится зам. директора про производству (которая, напомним,
выполняет также и функции коммерческого директора) и доводится до начальников цехов в
рабочем порядке. При этом как сами планы, так и их скорректированные позиции какомулибо обсуждению с руководителями среднего звена не подлежат. Вследствие неритмичности
и недозагруженности производства любая корректировка планов в сторону увеличения воспринимается в цехах как благо и возможность заработать. В случае отсутствия заказов и
проблем со сбытом производство останавливается, а работники отправляются в вынужденные отпуска. Отметим, что практика вынужденных отпусков особенно характерна для раскройно-подготовительного цеха (например, за половину августа 2002 года люди там отработали только по 6 смен), но и в цехе легкого платья и костюма в августе было 2 «простойных»
5
См. раздел «Динамика экономического положения»
12
дня. Кроме того, недельная и дневная загрузка основных цехов подвергается колебаниям в
случае возникающих сбоев в снабжении кроем и фурнитурой. Во всех этих случаях руководители цехов предпринимают попытки выяснить обстановку и через заместителя по производству «подтолкнуть» ситуацию, постоянно напоминая и информируя о возникновении
«узких мест».
Степень централизации расходования денежных средств
Из всех видов бюджетов на уровне подразделений формируется только бюджет заработной
платы. Учет затрат на производство ведется главным образом по показателям трудозатрат и
выполнения норм выработки6, которые, в свою очередь, используются для обоснования и
контроля заработной платы.
Средства мониторинга и контроля над выполнением средним менеджментом политических решений, принятых высшим руководством
Следует отметить значительную степень централизации и персонализации текущего мониторинга состояния производства: заместитель директора по производству, совмещая свои обязанности с функциями начальника ОТИЗ, фактически ежедневно контролирует состояние
дел в производственных цехах путем личных обходов и рабочих собеседований с их руководством, а также еженедельно отсматривает табели выходов и показатели выполнения норм
выработки. Ввиду небольшого размера предприятия и компактности его расположения это
становится реально возможным.
Информация как инструмент выработки решений, их исполнения и контроля: потоки
информации сверху-вниз и снизу-вверх, горизонтальная циркуляция информации
С периодичностью примерно 1 раз в полмесяца проводятся производственные совещания у
директора, на которых до сведения присутствующих доводятся сведения о текущем состоянии производства и сбыта. Наибольший же интерес среди рядовых работников вызывает информация о решениях, принятых Художественным и Техническим Советами. Поскольку
ключевые работники экспериментального цеха (художник, технолог, конструкторы) регулярно присутствуют на заседаниях Художественного Совета, то информация о процессе и
результатах принятия им решений оперативно переносятся в цех и активно осуждаются
остальными работниками. Швейные цеха в меньшей мере включены в корпоративный обмен
информацией (там сосредоточены рутинные и отработанные производственные процессы и
ниже квалификация основной массы работников). Заместитель директора по производству
четко обозначила их подчиненный статус по сравнению с «ключевым» для текущих рыночных позиций и перспектив предприятия экспериментальным цехом. «Для меня, пожалуй,
наиболее важным является даже не столь швейный цех, сколько экспериментальный цех.
Потому как правильно выбрать модель, подобрать основу, правильно подобрать ткань и
фурнитуру, чтобы модель была удачной – это для нас теперь самое главное. Там работают специалисты разные – лаборанты, конструктора, и все это должно быть увязано, чтобы работа не стояла, и мы много мы сейчас времени этому уделяем» (зам. директора по
производству). Обобщая, можно сказать, что потоки информации носят главным образом
«нисходящий» характер.
Использование компьютерной информационной системы для процесса управления
предприятием
Процесс управления на предприятии не связан с использованием информационных технологий, а только лишь технических средств связи (телефон и внутренняя «громкая» связь в цехах). Впрочем, компьютеры в бухгалтерии, а также директорский компьютер объединены в
6
Справочно: средний процент выполнения норм выработки в цехе легкого платья и костюма – 115 %
13
локальную сеть, однако вряд ли в этом случае можно вести речь об управленческой технологии.
Дополнение 2004 г.
За полтора годас момента первого исследования была внедрена система компьютерного учета складов сырья и готовой продукции, которая увязана с локальной сетью в бухгалтерии и
имеет жесткий механизм контроля со стороны директора. Директор долго откладывала решение о такой системе, но обнаруженная на складах очередная недостача ускорила решение
и процесс внедрения. Самое главное, по словам директора, является защита этой системы от
исправлений, только директор имеет право (пароль) для исправления вносимых результатов
деятельности. Главный бухгалтер фабрики способствовала развитию этой системы и использовала ее возможности для финансового анализа, который «был рассмотрен директором,
она постепенно сможет оценить возможности такого анализа». Теперь практически все
подразделения компьютеризированы и везде есть работники, которые с этой программой работают.
Санкции в случае недостижения поставленных целей и процесс устранения «узких
мест» в случае регулярных
Наиболее «узким» местом в процессе производства является проблема качества продукции.
Делая ставку на повышение доли продукции, реализуемой на свободном рынке, руководство
предприятия достаточно ясно осознает значение контроля качества на всех этапах производственного процесса. Однако в силу особенностей швейного производства вообще и мелкосерийности, экспериментальности ключевых ассортиментных позиций на ШФ в частности,
главное внимание уделяется контролю качества в экспериментальном цехе. От качества конструкторской проработки модели и составления схемы технологического процесса пошива
изделия во многом зависит трудоемкость и даже процент брака в швейных цехах. Поэтому
качество подготовительных работ контролируется фактически административно, с участием
как цеховых ИТР, так и высшего менеджмента. В швейных цехах существует должность
бригадира по качеству (фактически это помощник начальника цеха), который осматривает
готовое изделие и оперативно выявляет огрехи швей, возвращая им изделие на переработку.
Кроме того, в случае возвращения партии изделий со склада или тем более из магазина, виновные наказываются материально. Фактически, в зависимости от масштабов брака, швея
или переделывает свою работу (будучи лишенной возможности заработка на время исправления брака), или дополнительно к этому лишается премии из фонда мастера. Однако, по
оценкам мастера-технолога, такие случаи довольно редки в силу отработанности механизмов
пооперационного распределения работ между работницами (на «трудноисправимых» ключевых операциях работают опытные швеи 4 разряда) и оперативности внутреннего контроля
качества со стороны бригадира.
Процесс адаптации производственных планов к рыночным ограничениям
Стимулы для повышения качества продукции носят главным образом негативный характер,
система управления качеством изложена выше. Что же касается стимулов для снижения издержек, то руководители производственных подразделений фактически не имеют возможностей для влияния на уровень производственных затрат: резервы для снижения издержек
управления уже исчерпаны, а экономия на сырье (снижение процента отходов, так называемых «межлекальных выпадов») может быть достигнута только за счет внедрения новых технологий раскроя тканей.
Дополнение 2004 г.
См. дополнение к разделу «Использование экономических критериев при принятии решений».
14
Конфликты между высшим и средним менеджментом по поводу плановых заданий и
распределением ресурсов
Конфликтов между высшим и средним менеджментом по поводу распределения ресурсов
респондентами не отмечалось, хотя и существуют определенные диспропорции в оснащении
рабочих мест основного и подготовительного производственных звеньев. Кроме того, в подготовительных цехах выказывалось недовольство по поводу экономии руководства предприятия на условиях труда (запыленность в раскройном цехе, крайне неблагоприятный вентиляционно-тепловой режим в экспериментальном цехе). Также между работниками двух
швейных цехов (спецодежды и легкого платья) существует некоторая напряженность по поводу оплаты труда: цех легкого платья занимается пошивом более сложных и дорогих моделей, работает с «трудными» тканями при практически равных уровнях заработков в этих
подразделениях. «Мы работаем на шелке, на шифоне, ну вы видели….Материал очень
сложный - тонкий, осыпается. Особенно тяжело бывает перед летом, когда идет только
шелк, и работы очень много, и план большой, и ну не то чтобы не справляемся, а просто завал! И все нервные ходят, и все такое…И все это нам достается, во 2 цех не передают, они
не справятся. А в цехе «рабочки» и модели попроще, и материал такой же – а зарплаты
одинаковые! И мы ну не то чтобы прямо возмущаемся сильно, но недоумеваем между собой…но руководство так решило, значит так надо…» (мастер технолог швейного цеха № 1)
Управление инвестициями/инновациями
Предприятие только формируется как современное производство работающие на рынок,
фактически только год как идут действительно серьезные преобразования в управлении, поэтому такие важные элементы как бизнес-план, инвестиционный проект, бюджетирование,
кредитование и т.п. еще не используются в управлении.
Дополнение 2004 г.
Потребность в инвестициях для фабрики за полтора года стала острее. Оборудование, прежде всего, швейные машины изнашиваются, и обновить их нет никакой возможности. Руководство по-прежнему отказывается от мысли взять кредит в банке на обновление оборудования. Во-первых, оборудование слишком дорогое, поэтому сумма кредита должна быть большой, а во-вторых, банковский процент чрезмерно велик, а на большой срок кредит не дадут.
Были надежды на лизинговые компании, но те, которые действуют в городе, оказались привязанными к конкретным поставщикам и предлагали только один какой-то вид оборудования. Единственная надежда руководителя фабрики это получение ссуды или кредита от областных властей на реализацию какого-то социально-значимого проекта, например по программе производства или школьной одежды. Но, во-первых, неизвестно, будет эта программа или нет, а во вторых, будут ли там необходимые средства. Таким образом, спустя полтора
года фабрика по-прежнему может развиваться только за счет собственных средств.
Источники инвестиций
Директор предприятия при разработке планов ориентируется только на собственные средства предприятия. В 90-х годах предприятие имело опыт получения кредита, он оказался неудачным. Кроме того, главный бухгалтер поддерживает такую позицию директора и считает,
что планы надо строить по средствам, а залазить «в кабалу долгов» это прямой путь к банкротству.
Объекты инвестиций/инноваций и инициаторы
Главный инициатор инноваций директор и менеджмент. За последние годы наиболее зримыми объектами инвестиций являются:
15
(1) развитие сбытовой сети (оборудование магазинов, участие в выставках-ярмарках, наработка «связей»);
(2) развитие экспериментального производства, продукция которого полностью направляется «на рынок» (приобретение компьютерной системы раскладки лекал на ткани);
(3) изменение организационной структуры производства (комплексная расценка, компьютеризация бухгалтерии, сокращение лишних звеньев управления и т.п.).
Формальная процедуры получения инвестиций и оценки проектов
Так как руководство предпочитает в области инноваций опору на собственные силы, то значительных вложений просто не существует. Руководство определяет какую-то потребность,
например, участие в выставке, или приобретение нового оборудования и начинается поиск
средств. В зависимости от величины затрат решение принимается директором, либо, если
изменение значительное, к обсуждению привлекаются управленцы и специалисты.
Контроль за реализацией инвестиций/инноваций
Контроль осуществляется по схеме обычного контроля текущих решений. Новации реализуются при непосредственном участии высших руководителей фабрики, и они могут не только
оперативно контролировать, но и корректировать ход изменений.
Управление производством и дисциплинарный режим
Распределение рабочих заданий между рабочими
Рабочие задания для рабочих разных цехов распределяются различным образом. В подготовительном и швейных цехах, где существуют комплексные бригады с комплексными расценками, рабочие, хотя и закреплены за своим рабочими местами, но могут в случае производственной необходимости переходить с одной операции на другую и/или совмещать их.
Это облегчается еще и тем, что основная масса работниц, обладая достаточным стажем работы и пройдя сквозь сито сокращений, освоили большинство операций в цехах, где они работали.
Внутренние переводы
Как правило, конкретное дневное задание работницы выполняют на каком-либо одном рабочем месте, но в случае возникновения «завала» на одной из операций наиболее опытные и
«быстрые» из них по указанию мастера-технолога берут и дополнительную работу. В учетных документах мастер фиксирует не факт перевода, а количество и тип изготовленных элементов изделия, что, в конце концов, отражается на размере вознаграждения данного конкретного рабочего из фонда мастера. Таким образом, работницы материально заинтересованы в совмещении операций в рамках своей профессии, а сами процессы совмещений или
внутренних оперативных перемещений работников являются естественным элементом кадровой политики на среднем уровне управления.
В экспериментальном цехе существуют две группы работниц с непересекающимися функциями высокого уровня сложности – конструкторы и лаборанты (последние являются фактически швеями индивидуального пошива), работающие на условиях индивидуальной сдельщины. Распределение пошива изделий разной степени сложности для лаборантов осуществляется начальником цеха в соответствии с опытом и квалификацией конкретной работницы,
какие-либо совмещения или перемещения не практикуются.
Межцеховые перемещения - явление для рабочих достаточно редкое, отмечены несколько
переводов лаборантов экспериментального цеха в бригады швейного цеха, изредка идет ротация швей между цехом легкого платья и спецодежды (главным образом по квалификационным причинам).
16
Контроль за качеством выполнения работ рабочими
Контроль качества выполнения работ осуществляется бригадирами по качеству и мастеромтехнологом цеха. Этот контроль существенно облегчен узкой специализацией работниц (любой дефект сразу же «персонифицируется») и поточной организацией производства (брак в
большинстве случаев может быть выявлен на следующей операции и деталь возвращена на
переделку). За качество каждого готового швейного изделия отвечает лично бригадир по качеству, которая фактически исполняет функцию контролера-приемщика и «доводчика» (сбор
обрезков нитей с изделия, прорезка петель и пр.).
Дисциплинарный режим
Основные виды наказаний для работниц сводятся, как правило, к устным замечаниям специалистов цеха и упоминавшимся выше лишениям премий из фонда мастера (или снижению их
размера, по усмотрению того же мастера). Главными причинами наложения материальных
взысканий из фонда мастера является невыполнение норм выработки и брак.
В целом проблемы дисциплинарного характера (прогулы, запои, опоздания) на предприятии
практически не возникают (стабильный женский коллектив, сдельная форма заработной платы), респондентами в швейном цехе отмечался лишь случай хронического невыполнения
норм выработки одной из работниц, в результате чего решением собрания бригады ей было
рекомендовано уволиться. Отметим, что это решение не было принято в порядке инициативы коллектива, оно фактически было спровоцировано цеховым менеджментом. Таким образом, механизмы дисциплинарного контроля имеют «внешний» характер.
Управление персоналом
Наличие разработанной и сформулированной стратегии кадровой политики
Разработанной, а тем более формализованной кадровой политики на предприятии не существует. На фабрике распространено мнение, будто квалификационный состав работников не
просто оптимален, а смещен в сторону преобладания высокой квалификации. Возможно, так
оно и есть – для того небольшого объема «нарядной одежды» небольшого количества работников высокой (или средней) квалификации вполне хватает. Хватает и низкоквалифицированных работников для производства спецодежды, которая дает основной оборот. При
этом на фабрике возникали ситуации, когда высококвалифицированные работники швейного
цеха переключались на спецодежду при получении большого заказа. А вот обратной ситуации, когда появлялся большой заказ на нарядную одежду, не возникало. Такого не было потому, что здесь все усилия фабрики носят «инициативный» характер и объем любой партии
нарядной одежды определяется ресурсами фабрики, в том числе и кадровыми. Поэтому
можно говорить о том, что кадровая политика строится от возможностей производства, но
она не сформулирована, а как бы подразумевается и представлена только в головах руководства фабрики.
В области кадровой политики, даже на неформальном уровне, не провозглашается никаких
целей и ценностей. Поэтому для большинства работников и специалистов она представлена в
виде некоторого «статус-кво», некой данности: нет значительных изменений ни сейчас, не
видится их и в ближайшем будущем.
Содержание политики управления персоналом
Отдел кадров, а точнее его руководитель, прежде всего, занимается регистраторскими функциями. Это означает, что она оформляет дела принимаемых и увольняемых работников, ведет личные карточки (фиксирует изменения ситуации у действующих работников), оформляет отпуска и больничные. Кроме этого она занимается вопросами обеспечения работников
полисам обязательного медицинского страхования, т.е. оформляет дела работников в больничной кассе, следит за проплатами в больничную кассу, получает и распределяет полисы
17
между работниками. Функции, связанные с составлением выборок и оформлением дел,
например, для социальных служб, пенсионеров и т.п. ведет бывший кадровик, так как у официального кадровика на это просто не хватает времени.
И.о. имеет на своем рабочем компьютере кадровую программу, куда занесены данные примерно двух третей работников. Качество занесения невысокое и эта работа делалась скорее
из личного интереса, во всяком случае, составление обобщенных сводок и упорядоченных
списков невозможно.
Дополнение 2004 г.
Ситуация с кадровой работой на момент повторного исследования несколько изменилась.
Появился отдел кадров и в нем один штатный работник. Это давняя работница фабрики, она
работала в заводоуправлении, но год назад ее поставили на кадровую работу. Правда, как и
раньше кадровик это еще и специалист по мобилизационной подготовке (связь с военкоматом, на случай стихийных бедствий и т.п.), ответственный за гражданскую оборону и за
охрану труда и технику безопасности. Но если раньше кадровая работа была второстепенной
для директорского секретаря, то сегодня, это главная работа для кадровика, все остальное
второстепенные функции. За этот год начальник отдела кадров съездила в Новосибирск на
недельную учебу, и привезла оттуда пакет документов, в том числе и новый образец трудового договора.
Но, несмотря на эти изменения, главной функцией кадровика по-прежнему остается регистрация принятых другими кадровых решений. Прием, учеба и т.п. все это определяется либо директором, либо другими руководителями. Кадровик только оформляет документы.
В отделе кадров есть компьютер и установленная на нем кадровая база данных. Правда, она
меняется время от времени, только потому, что база связана с другими подразделениями, в
том числе и учитывающими выработку и зарплату, поэтому ее приходится вести. Традиционная бумажная картотека, тоже существует и с ней кадровик работает больше, чем с компьютерной базой.
Кадровая ситуация на фабрике остается стабильной. Численность работников изменилась
незначительно и на момент исследования составляла 116 чел. За 2003 г. было уволено 40 человек, а принято 32 человека. Уходили только по собственному желанию и на пенсию. На
смену приходили либо те, кто искал работу самостоятельно, либо через службу занятости.
Но, словам руководителя кадровой службы «те, кто пришел через службу занятости, все
уволились, остались только единицы».
Наиболее значительные изменения произошли в составе аппарата управления. За последний
год почти полностью обновилась коммерческая и производственная служба. Прежний состав
коммерсантов был полностью уволен и набраны новые люди. Правда, руководитель кадровой службы не смогла оценить, насколько эта смена оказалась эффективной – по ее мнению
«это может сделать только директор».
Прием по категориям персонала: кто определяет количество, осуществляет подбор и по
каким критериям; взаимодействия между отделами
Все, что касается приема, сосредоточено в руках директора предприятия и зама по производству. Назвать несколько случаев приема, как политику, довольно трудно, поэтому в основном, руководители декларируют свои намерения в отношении приема. Так, для модельеров и
конструкторов, упор делается не на специальное образование, а на реальные умения и талант. Последнее подразумевает некоторую неформализуемую особенность, позволяющую
руководству признать усилия данного специалиста эффективными или полезными. В терминах директора это звучит так: «она чувствует стиль, линию того, что нам нужно». При
приеме на работу директор дает возможность специалисту поработать, «показать себя». О
случаях, когда специалист не сумел «показать себя» не говорилось, зато говорилось о модельере, которая весной устроилась, а через три месяца уволилась, так как поняла, что эти
условия ей не подходят.
18
Для рабочих критерии менее жесткие. Здесь тоже нет большой практики – случаи приема рабочих единичны. Коллектив фабрики стабильный и работа на предприятии привлекательна.
Главная привлекательность заключается в том, что это предприятие находится в центре города, и хоть зарплата здесь невелика желающих, по словам кадровика, очень много. Но шанс
устроиться, невелик, он появляется только в случае появления вакансии. Одна из швей, принятых в последнее время, звонила несколько месяцев, и ее приняли только тогда, когда появилась вакансия. При этом учитывалось, что в прошлом она работала на фабрике, и ее знали
руководители цеха и фабрики.
Формы трудовых контрактов, кто определяет условия
На предприятии используется простой типовой договор, состоящий из одиннадцати пунктов.
В контракте фиксируются следующие моменты:
- бессрочный характер договора;
- наличие и условия испытательного срока;
- должностные обязанности;
- режим рабочего времени;
- размер заработка (тарифная ставка);
- данные о работнике и работодателе.
Все используемые контракты бессрочные, срочных контрактов нет, и их не планируют вводить. Испытательный срок применяется только по отношению к специалистам и высококвалифицированным рабочим. Остальные могут приниматься без испытательного срока.
Раздел о должностных обязанностях, во многом носит формальный характер. Их немного и
они вписываются несколькими строчками. Первые два пункта одинаковы для всех и касаются необходимости соблюдения правил охраны труда и соблюдения внутреннего распорядка.
Число других функций невелико и вписывается одной или двумя строчками. Например, в
контракте у старшего экономиста в качестве 3-го и 4-го пункта записано: «3. Выполнять обязанности согласно должностной инструкции. 4. Не разглашать коммерческую тайну».
Столь же формальными являются обязанности рабочих: «3. Выполнять установленные нормы. 4. Осваивать смежные операции». Такой формализм вызвал неприятие у нового главного бухгалтера, которая при приеме настояла на уточнении своих функций. Но, так как кадровики не могли ей предложить ничего нового, то она сама написала перечень функций, которые потом были включены в контракт. Размер заработка указывается не во всех контрактах,
очевидно, эти данные фиксируются у экономистов.
Кроме того, на фабрике существуют должностные инструкции, правда, как подчеркивают
специалисты, их надо пересматривать, так как они устарели.
Дополнение 2004 г.
Отдел кадров активно готовится к тому, чтобы перевести всех работников на новую форму
контракта. Новый контракт разработан начальником отдела кадров после поездки на учебу в
Новосибирск, в конце 2003 г. Новый контракт выглядит как вполне современный документ, в
котором отражены не только требования работодателя, но и права работника. В частности,
там детально прописаны права работников, включая право на информацию, право на «защиту своих трудовых прав, свобод и законных интересов всеми, не запрещенными законом способами». Раздел с правами работников самый большой в контракте.
Учитывая, что работники находятся в крайне зависимом от администрации положении внедрение столь смелого контракта, фиксирующего права и свободы работников, подразумевает
формальное внедрение, и вряд ли на фабрике будут соблюдаться все права работников.
Еще один существенный момент это возможность заключения срочного договора. В тексте
договора стоит две позиции в пункте «Срок договора» 1. договор не неопределенный срок; 2.
договор на срок (и указывается). Пока начальник кадровой службы не смогла дать информации о том, как будут заключаться новые договоры. Ранее все договоры носили бессрочный
характер. Как будет теперь – пока непонятно, все зависит от решения директора.
19
Наконец, заслуживает внимания и изменение раздела об оплате труда. Помимо оклада договор предусматривает несколько надбавок. Указываются размеры надбавок и основание, на
котором они выплачиваются. Пока трудно понять, будет ли работать система надбавок, но
фактом является то, что для этого заложена основа в новом контракте.
Новый трудовой договор будет внедряться вместе с реорганизацией фабрики, о которой говорилось выше. При выделении производства в самостоятельную организацию будут переоформлены контракты по новому образцу.
Сокращения персонала: кто принимает решение о количестве, определяет критерии и
отбирает кандидатов на увольнение
Последние сокращения произошли на фабрике в 96 – 97. Тогда они обосновывались отсутствием заказов. С тех пор численность остается стабильной. Увольнения происходят редко,
за три последних месяца уволилось всего три человека. Все увольнения последнего времени,
по словам кадровика, происходят по собственному желанию.
Наличие на предприятии системы продвижения кадров
Формализованной системы повышения квалификации не существует. Но функция обучения
и подготовки кадров на предприятии выполняется. Во-первых, осуществляется подготовка
специалистов. По словам директора, посещение выставок, ярмарок и семинаров, где бывают
специалисты фабрики, служит для специалистов хорошей школой, они набираются там знаний, опыта. Поездок на специализированную учебу нет. По мнению бывшего руководителя
отдела кадров, сейчас, с одной стороны, обучение очень дорого, а с другой, нет уверенности
в полезности предлагаемых курсов. Также нет притока новых обученных специалистов. В
Новокузнецке нет учебных заведений, где готовят швейников хотя бы со средним специальным образованием, а приглашать специалистов, даже молодых, из других городов невозможно – нет жилья.
Во-вторых, обучение рабочих тоже проводится. Немногочисленных новичков обучают на
рабочих местах более опытные работники. Такая форма уместна в настоящее время, когда на
фабрику приходят немногочисленные новички, обладающие квалификацией. Но, планируя
расширение производства и привлечение новых работников из числа сокращаемых работников металлургических предприятий, руководство фабрики осознает недостаточность существующей системы подготовки. Тем более что новички придут без всякой квалификации и с
минимальной подготовкой. Поэтому в рамках подготовки к приему большого числа малоквалифицированных работников заместитель директора по производству получает в городской администрации лицензию на обучение и с правом присвоения квалификации. Это позволит не только увеличить число работников, но заложить основы мощной системы подготовки профессиональных кадров.
Дополнение 2004 г.
Принципиальных изменений в системе переподготовки не произошло. Отсутствие большого
притока кадров оставило все на своих местах. Немногие рабочие, которые приходят на фабрику – учатся на рабочем месте. Специалисты время от времени ездят на учебу и на выставки.
Системы оплаты труда и социальная политика (выплаты и льготы за рамками
заработной платы)
Характеристика действующей на предприятии системы оплаты труда и ее принципов
Оплата труда основных производственных работников (в данном случае это работники
швейного цеха) производится на основе комплексной расценки. Эта расценка устанавливается в целом на всё выпускаемое изделие. Фактически размер заработка конкретного работника
20
зависит от его разряда и отработанного им времени, в течение которого он должен выполнить установленное ему производственное задание (перевыполнение его практически не
стимулируется). Существуют также надбавки за тяжелые и вредные условия труда и за совмещение профессий (последние мало распространены). Кроме того, 10 % фонда оплаты труда направляется в фонд мастера. Распределение средств из этого фонда осуществляется мастером, прежде всего на основе показателей качества работы конкретного работника. Установление надбавок за вредные и тяжелые условия труда является относительно формализованной процедурой, поскольку в основе её лежат определенные параметры рабочего места,
ранее носившие обязательный, а в настоящее время рекомендательный характер. Распределение средств из фонда мастера за качество работы менее формализовано, т.е. конкретная
шкала выплат и\или удержаний отсутствует. «Бригады у нас небольшие, все видят всех, кому
вернули изделия на перешив, сколько вернули, поэтому мастер-технолог и бригадир для себя
могут и вести учет брака, но фактически это необязательно. Швеи знают, если был возврат, значит премия из фонда мастера будет меньше» (заместитель директора по производству).
Начислением заработной платы занимается работник бухгалтерии на основе данных первичного учета, которые подаются мастерами цехов (имеется соответствующее программное
обеспечение). Полученные результаты затем контролируются заместителем директора по
производству. Именно в её обязанности входит текущий контроль за расходованием средств
на оплату труда, за распределением этих средств между подразделениями, а также оперативное решение возникающих вопросов по поводу начисления заработной платы отдельным работникам.
Оплата труда специалистов и руководителей среднего уровня производится на основе окладов. Кроме того, им выплачивается ежемесячная премия в зависимости от объема реализованной продукции. Заработная плата менеджеров по сбыту и торговых работников установлена как процент от реализации (или от объема заключенных договоров).
В исключительных случаях зарплата может быть установлена как твердый фиксированный
оклад, размер которого определяется в процессе переговоров с директором (обычно при приеме на работу) и фиксируется в контракте. Так, например, оплачивается труд нового главного бухгалтера, контракт с которой, однако, ещё не подписан.
Изменения системы оплаты труда, причины введения, проблемы, возникавшие при ее
внедрении
Система оплаты труда по комплексным расценкам была введена в 1996 г. по инициативе директора предприятия. По оценке опрошенных всех уровней, вводилась она очень тяжело, «с
криком, руганью, слезами и конфликтами. Швеи ведь привыкли как? Сделали пять швов –
посчитали сколько это стоит, сделали другую операция – опять посчитали. Они все расценки наизусть знали. Но так работать раньше, когда мы шили простые изделия и большими партиями, когда был постоянный ассортимент, было можно. А сейчас, когда ассортимент расширился, усложнился, партии стали небольшими, нужен был другой подход к
оплате» (заместитель директора по производству).. В качестве средства воздействия на работников использовались как разъяснение и убеждение (на производственных цеховых и
бригадных собраниях), так и средства административного давления (например, более тщательный и пристальный контроль за качеством работы особо недовольных работников). Основные аргументы руководства фабрики состоят в том, что оплата труда по комплексной
расценке значительно упрощает процесс начисления заработной платы, она позволила отказаться или минимизировать ряд учетно-контрольных функций (соответственно сократить работников, их выполняющих). Рядовые работники, труд которых ранее оплачивался на основе
сдельных расценок за конкретную производственную операцию, после внедрения комплексных расценок потеряли возможность контролировать размер своей заработной платы и фактически не чувствуют прямой зависимости между величиной заработка и выполненной им
21
работой (особенно её объемом, уровнем сложности). Очевидно, поэтому до сих пор ими
внедренная система оплаты труда оценивается в основном отрицательно.
Фактически переход к оплате труда на основе комплексной расценки представляет собой отказ от сдельной системы оплаты и замену её оплатой труда, организованной преимущественно на принципах повременной системы. При этом у руководства фабрики появилась
возможность более свободного маневрирования финансовыми ресурсами, предназначенными для оплаты труда, прежде всего при распределении их между отдельными бригадами.
Дополнение 2004 г.
Сопоставляя интервью директора и экономиста фабрики можно предположить, что фонд
зарплаты определяется примерно из расчета 2000 рублей (в среднем на одну работницу) и
заказы не обеспечивающие этого минимального уровня оплаты труда (по объему или по
цене) не выполняются или выполняются в исключительных случаях. Возможно, берутся заказы с нулевой рентабельностью – только чтобы люди были заняты и получили какой-то минимум. В этом случае остальные издержки покрываются из других источников (за счет более
«выгодных» заказов и сдачи имущества в аренду). Однако, надо заметить, что число таких
заказом снижается: «Зачем нам брать такие заказы? Чтобы просто наработаться?
Нет…» (интервью с директором)
Бригадир (наиболее опытная работница) распределяет работу и оперативно контролирует ее
выполнение. Она расставляет коэффициент трудового вклада каждому члену бригады, но это
происходит формально и кому- то он уменьшается только в исключительных случаях. Поэтом реально он не работает.
Есть журнал, в котором планируется рабочее время в нем фиксируется, сколько людей понадобится для выполнения каждого заказа.
Факторы давления на рост заработной платы / последнее повышение заработной платы
(профсоюзы, ОтиЗ, отдел кадров, непосредственно работники, отраслевые факторы и пр.)
В течение 2001-2002 г.г. заработная плата повышалась трижды. Основной причиной повышения является её абсолютный и относительный (в сравнении со средним по городу) низкий
уровень, рост стоимости жизни. Так, обычный заработок швеи (самая массовая профессия на
фабрике) обычно не превышает 2500-3000 руб. (для сравнения, средняя заработная плата по
городу Новокузнецку составляет примерно 3 500 руб.).
Дополнение 2004 г.
Средняя заработная плата по городу за период с середины 2002 года до начала 2004 года выросла значительно, при этом и рост цен составил порядка 30%. Это вызывает нарекания рабочих на низкий уровень зарплаты. Но серьезного противостояния нет, так как повсеместно
всем знаком пример швейной фабрики из соседнего города, где работницы получают 850
руб. Этот пример позволяет руководству сдерживать жалобы на низкую зарплату, а кроме
этого, швей убедили, что заказы и реализация делает возможным увеличивать объемы производства, а значит и позволит повысить зарплату. Поэтому все работники вовлечены в
«неформальную рекламу»: раз в месяц они в своем районе раздают листовки об ассортименте и рекламных акциях в магазинах фабрики, по словам директора и других специалистов
этот рекламный ход дает большой эффект.
Рычаги в распоряжении руководителей среднего звена для поощрения рабочих
Дополнение 2004 г.
В каждом цехе есть фонды мастера, но свою стимулирующую роль они не выполняют. Вопервых, это очень скромные суммы (около 3000 руб.), во-вторых, сложилась традиция равного распределения его между работниками цеха. По мнению начальника цеха, у нее есть
большая потребность его использовать, особенно с нарастающим итогом, то есть оставлять
22
часть не распределенным и по итогам большого заказа осуществлять распределение по «заслугам», но в положении о фонде мастера такая возможность отсутствует, поэтому чтобы
деньги не пропадали, их делят поровну.
Мастера осуществляют только контроль трудозатрат, а начисление в соответствии с квалификацией, опытом работы, отработанным временем делает экономист цеха по данным бригадиров.
Использование социальных выплат и льготы в денежной и неденежной форме как инструмента кадровой политики (критерии предоставления, кому предоставляются, степень централизации и формализации)
Практически никаких регулярных выплат и льгот (в денежной и неденежной форме) на фабрике не используется. Есть возможность купить продукцию предприятия («под зарплату») по
более низкой цене, чем в розничной торговле, а также приобрести некоторые продукты
(например, овощи) тоже по более низким ценам. Также на предприятии выдают материальную помощь работникам, у которых возникают семейные проблемы, а также на экстренное
лечение.
Участие работников в управлении: Представительные органы, конфликты и их
разрешение
Формы участия работников в управлении
С момента восстановления профсоюза его председателя стали приглашать на ответственные
совещания. Сколько-нибудь серьезных инициатив от профсоюза не выдвигалось. Роль профсоюза сводится к тому, чтобы выполнять роль информационного канала от директората к работникам и по определенному кругу проблем, от работников к руководству. Например, от
лекальщиков поступила просьба поднять стол, на котором они работают, профлидер довела
просьбу до руководства, и вопрос был решен. Думается, что не все вопросы могут быть донесены до руководства и услышаны им. Например, вопросы о величине зарплаты или ее распределении между подразделениями не поднимаются. Таким образом, получение информации и передача некоторой, наиболее простой части своих требований может считаться минимальной формой участия работников в управлении.
Дополнение 2004 г.
Профсоюз на фабрике окончательно впал в летаргию. Формально он есть, но в интервью работницы подчеркивали, что он ничего не делает, ни на что не влияет. Только два человека
отметили некоторую активность профсоюза в вопросах организации праздничных мероприятий. Председатель профкома закончила техникум, и это позволило ей перейти с должности
мастера-бригадира на более спокойную должность контролера на складе готовой продукции.
Колдоговор не обновлялся, хотя начальник отдела кадров говорила о том, что его планируют
перезаключить. Таким образом, профсоюз, который и так не играл особой роли на предприятии, существует только номинально.
Использование коллективного договора для регулирования трудовых отношений
Коллективный договор на предприятии существует. Он заключался на два года и в настоящее время готовится новый проект. В основу был положен типовой проект, который председатель профкома привезла с семинара областной профсоюзной организации. Правда, по ее
словам, проект нового колдоговора доработан заместителем директора по производству.
Этот проект обсуждался в коллективе, т.е. текст передавался и в перерывах зачитывался работникам. Замечаний было немного, они касались либо незначительных текущих проблем,
либо существенного повышения зарплаты. Последнее высказывается работниками, как самая
существенная необходимость, но одновременно, многие понимают, что это невозможно. В
23
реальности высоким заработком на фабрике считается 2 800 – 2 900 руб., а маленькой зарплатой считается 1 800 – 2 000 руб. В ходе обсуждения договора работники высказывались
за повышение зарплаты до 3 500 – 5 000 руб. Но, при этом работниками не обсуждался главный механизм, с помощью которого формируется заработная плата, а именно комплексная
расценка. У них есть заверения профсоюза и руководства предприятия о том, что зарплата
будет повышаться. Речь идет о механизме поквартального повышения зарплаты в зависимости от инфляции.
На момент исследования, после процедуры обсуждения договор находился на стадии окончательной доработки. При этом, заместитель директора отказалась ознакомить исследователей с проектом договора, мотивируя это тем, что там содержатся некие разработки, которые
могут носить характер «ноу-хау».
Роль профкома предприятия в управлении персоналом
Профсоюзная организация на фабрике номинально существует. Есть председатель профкома,
есть некоторое число членов профсоюза. Вот как характеризует ситуацию председатель
профкома: «До перехода (имеется в виду переход персонала на фабрику «Березка-плюс» авт.) в профсоюзе было около 40 человек. Сейчас все в отпусках, а когда вернутся, то
напишут заявления». Сама председатель одновременно является бригадиром-контролером
швейной бригады. Раньше на предприятии был освобожденный председатель, но с 2000 г.
она уволилась, и профсоюз, по сути дела, прекратил существование. С марта 2002 г. профсоюзная организация стала возрождаться: провели несколько собраний, выбрали нового
председателя.
Инициатива по возрождению профсоюза идет не снизу, а от руководства. Сами руководители являются членами профсоюза. Скорее всего, восстанавливается привычный канал влияния на работников, отличающийся от административного. Даже при отсутствии профсоюза
от работников, через бригадиров и мастеров шли сигналы о проблемах со стороны коллектива, и чтобы этот процесс не был стихийным профсоюз начал возрождаться.
Профком не оказывает влияния на процесс приема или увольнения работников. Единственный и наиболее существенный момент – это организация взаимодействия коллектива с руководством. Это взаимодействие существовало и раньше, но с появлением профсоюза оно
приобретает более организованный характер и становится более регулярным. Вряд ли это
можно считать каким-то особым достижением профсоюза, скорее руководству фабрики, как
уже говорилось, выгодно придать этому процессу такой вид.
Традиционные способы разрешения индивидуальных трудовых споров
Трудовых споров и конфликтов на фабрике не существует. Правильнее было бы вести речь о
системе работы с претензиями и жалобами работников. Она проста и традиционна. Если у
работника возникает какая-то проблема, то он должен ее предъявить бригадиру, мастеру или
руководителям предприятия. Это можно сделать во время общения с непосредственным руководителем или во время обхода фабрики руководителями. Также это можно сделать во
время собраний, где руководители информируют работников о ситуации, о новых задачах и
т.п.
Влияние введения Трудового Кодекса на роль представительных органов работников в
управлении предприятием.
На фабрике не обнаружено ничего, что было связано с введением нового Трудового кодекса.
Корпоративная культура
Наличие общей культуры, идеологии и ее проявления
24
На фабрике нет ничего, что говорило бы о существовании корпоративной культуры в ее
классическом понимании. Нет декларации ценностей, не прописана миссия организации, нет
свода правил поведения для работников и т.п. Но, при этом нельзя сказать, что в организации
нет общих ценностей, нет устоявшихся образцов поведения. Скорее следует говорить о существовании внутренней неформальной культуры организации, принципы которой разделяют и руководители и работники. В основе такой культуры лежит знание работниками и руководителями особенностей друг друга. Руководителям известны основные особенности
коллектива, они знают положение и состояние общественного мнения, границы приемлемого, лидеров и изгоев. Работники, в свою очередь, знают требования своих руководителей их
сильные и слабые стороны. Можно сказать, что в основе такой культуры лежит принцип социально-психологического равновесия, который может существовать только в небольших и
стабильных группах.
Проявлениями такой культуры можно считать следование традициям в организации праздников, причем из всего многообразия праздников выбраны женские и семейные – 8-е марта,
Новый год. Учитывая, что фабрика по-прежнему патронирует своих пенсионеров, то понятно, что здесь уделяется внимание празднованию Дня Победы и Дня пожилых людей. Кроме
того, здесь принято поздравлять работниц с днем рождения.
Другим проявлением культуры можно считать появление набора атрибутов для внешней
презентации предприятия. Речь идет о выпуске ежедневника, буклета и набора календарей,
рекламирующих фабрику.
Если говорить о культуре производственного взаимодействия, то тут отчетливо виден патерналистский подход. Выставлять требования со стороны работников не принято. Это будет
расценено как признак скандала или конфликта. Руководители от директора до мастера регулярно общаются с рядовыми работниками, и те могут в форме доведения информации или в
виде просьбы высказать какие-то свои претензии и просьбы. Опять таки здесь есть границы,
о чем можно просить, а о чем нет. Например, обращаться с просьбой о материальной помощи в случае возникновения какой-то семейной проблемы можно, а о повышении зарплаты
нельзя. Такая просьба, в большинстве случае будет воспринята либо как нетактичная, либо
как неуместная. Со своей стороны руководители доводят до работников информацию, которую считают нужной в силу того, что это объясняет их позицию, либо требуется работникам.
Но, например, принцип расчета комплексной расценки, которая может быть объяснена работникам так же, как и пооперационные расценки, коллективу не дается – руководство считает, что это не должно быть предметом всеобщего знания.
Степень целостности корпоративной культуры
В целом корпоративная культура фабрики может быть охарактеризована как «начальная»
или «стихийная». Сложившиеся ценности и нормы взаимодействия типичны для большинства современных предприятий. Это не ситуация аномии, но это и не ситуация сконструированной культуры. Это та точка, из которой вполне можно начать «выращивать» культуру, но
это потребует от руководства вводить жесткие стандарты взаимодействия, брать обязательства и придерживаться их. Это неудобно, это связывает руки. Но с другой стороны, нынешняя ситуация может быть разрушена значительным вливанием нового персонала. Особенно
разрушительным может быть приход большого числа работников, сокращенных с других
предприятий. Придут новые люди, мало того, что они принесут осколки культуры своих
бывших предприятий, так еще они начнут осваивать новую профессию, формируя свои профессиональные представления заново. Нынешнее хрупкое равновесие устоявшихся норм
трудового взаимодействия будет, скорее всего, разрушено.
Доведение информации о развитии предприятия
На информационный обмен оказывает влияние особенность коллектива. Здесь работает мало работников, большинство из них работает на фабрике много лет, подавляющее число работников – женщины. Это значит, что существуют очень развитые каналы неофициального
25
информирования. Все у всех на виду и большинство событий фиксируется и передается, как
сверху вниз, так и снизу вверх. Причем, источники информации могут носить косвенный,
непрямой характер.
Если говорить о формальных каналах, то здесь можно выделить несколько. Со стороны руководства есть несколько каналов, по которым необходимая информация доводится до работников. Прежде всего, это текущее информирование через мастеров и специалистов, которые доводят о текущей деятельности о планах на ближайшее время в режиме обычного производственного взаимодействия. Выглядит это так: руководители подразделений и специалисты участвуют в производственных совещаниях, художественных советах и т.п. и затем
делятся информацией с коллегами по цеху.
Другой канал это информирование со стороны руководителей предприятия во время собраний и текущих обходов. В обоих случаях информационный поток носит двунаправленный
характер. Руководители «вбрасывают» информацию о планах, о заданиях и т.п., а работники
сразу или через некоторое время выдают свою реакцию на услышанное. И собрания и обходы носят регулярный характер.
В целом же можно сказать, что при такой структуре информационных потоков, когда наряду
с формальными соседствуют столь же мощные неформальные потоки существует два представления о ситуации на предприятии. Первое вытекает из официальных потоков и там представлены схемы и конструкты, которые должны показывать «желательную» для руководства
картину: Предприятие развивается, внедряются новые модели, зарплата, пусть медленно, но
растет и т.п. Эту ситуацию транслируют руководители и лояльные работники для внешних
наблюдателей. Нельзя сказать, что эта картина ложная, но она, явно, неполная. Второе представление о ситуации тоже реалистично, но здесь акцент делается не на позитивном развитии, а на нерешенных проблемах: зарплата остается крайне низкой, основной объем продукции это спецодежда, которую готовят работники низкой квалификации, новая продукция
продвигается на рынке с трудом и т.п. Об этой стороне производственной ситуации говорить
не принято, так как это противоречит официальной установке. Это для обсуждения внутри и
для нелояльных работников, которых на фабрике не очень много.
Социальная структура предприятия
«Каркас» социальной структуры предприятия
Центром развития, движения, да и любых инициатив на фабрике является директорат, а точнее директор предприятия и заместитель по производству. В результате конфликта со старой
командой управления они сумели захватить все рычаги управления и убрать оппозиционных
управленцев. Нынешняя команда, если так можно назвать остальных управленцев только
формируется. Главный бухгалтер только входит в курс дела, главный механик занимает, скорее исполнительскую позицию, так же как и цеховые мастера. Наконец, рядовые работники
выполняют только исполнительские функции.
Гораздо более сложной выглядит система горизонтальных расколов. Во-первых, отчетливо
виден раскол между основным и вспомогательным производством. Можно выделить три
структурных подразделения: швейные цеха, вспомогательные подразделения (раскройный
цех, служба главного механика и др.) и экспериментальный цех. В основе раскола лежит
квалификация работников подразделений. В швейных цехах работают швеи массового производства, в службе главного механика – наладчики, электрики, слесари и т.п., в экспериментальном цехе швеи индивидуального пошива (универсалы). Все три профессиональные
группы не пересекаются, даже из швейных и экспериментального цехов – швеи массового
пошива это пооперационщики, а индивидуального пошива – универсалы. По мнению исследователей межцеховых переходов на фабрике практически нет. Антагонизма между группами нет, работа в каждом подразделений имеет свои плюсы и минусы: швейный цех - это
возможность заработать больше, работа в экспериментальном цехе выглядит более интерес26
ной. Кроме того, основой мирного сосуществования служит примерно равная оплата во всех
подразделения.
Вторая линия раскола находится внутри швейных цехов и в ее основе лежит квалификация
швей массового пошива. Большинство работниц второго цеха, шьющих спецодежду и часть
работниц первого цеха это швеи низкой квалификации, выполняющих простые операции. Но
примерно половина швей первого цеха это работницы, выполняющие высококвалифицированную работу, производящие «нарядную» одежду. Причиной раскола является одинаковый
уровень оплаты между работницами разной квалификации. С точки зрения руководства такая ситуация вполне оправдана: производство спецодежды дает объем производства, а производство нарядной одежды позволяет осваивать новые, более прибыльные сегменты рынка.
Раскол проявляется на уровне неформального обсуждения проблемы и недовольства квалифицированных швей, зарабатывающих столько же, сколько и те, кто выполняет простую работу. Открытых проявлений такого различия нет. Однако в случае появления большого количества новых работников обострятся все существующие ныне противоречия и, одновременно возникнет новая линия раскола: «новички» - «старички».
Роль различий по полу, возрасту, квалификации и опыту работы в иерархии на рабочем месте
Значительных половых и возрастных различий на фабрике нет (см. паспорт предприятия). Из
133 работников есть только 9 мужчин. Пожилых работников на фабрике практически нет, а
молодых, т.е. моложе 30 лет - 42 человека.
Противоречия, основанные на квалификационных различиях, описаны в предыдущем разделе.
Заключение
Швейная фабрика – 1, безусловно, переживает значительные перемены. Сумев пережить
кризис, предприятие активно ищет свою нишу на рынке. То производство, которое сегодня
дает устойчивый доход, а именно спецодежда не может рассматриваться, как перспективное
направление. Во-первых, конкуренция на рынке спецодежды и так высока, прибыльность
этого рынка невелика. Во-вторых, амбиции руководства связаны с более сложным производством, которое, к тому же, сулит более разнообразный и более прибыльный рынок. Это тоже
высококонкурентный рынок, но здесь больше разнообразия и возможности найти свою нишу.
На момент исследования состояние системы управления можно охарактеризовать как завершенная ломка старой системы. Устранены управленцы, мешавшие реформам, упрощена система производственного контроля и управления, работники отстранены от участия в
управлении и им оставлена роль стопроцентных исполнителей. Но при этом на предприятии
не создана эффективная маркетинговая служба, позволяющая четко знать своего потребителя и доводить до него продукцию. Пока маркетинговая политика носит нечеткий характер, а,
следовательно, массовое и эффективное развитие производства одежды откладывается. Хотя
действия руководства во многом направлены на то, чтобы развивать именно это направление
– ищутся поставщики современных тканей, фурнитуры, а главное большое внимание уделяется экспериментальному цеху, разработке моделей и технологии
Не остается в стороне и традиционное направление – производство спецодежды. Планы приема новых работников под гарантированный заказ, плюс создаваемая система обучения и
присвоения квалификации позволят укрепить традиционное производство.
Нельзя сказать, что все изменения осуществляются в соответствии с четким и продуманным
планом. Создается впечатление, что из всего многообразия вариантов директор выбирает
наиболее удачные. Хотя такой беспрограммный выбор вариантов чреват ошибками. В результате ситуация меняется достаточно медленно.
27
Дополнение 2004 г.
За полтора года с момента нового исследования швейная фабрика совершила переход от банального производителя спецодежды в одного из участников рынка готовой женской одежды. Изменилась структура производства – спецодежда перестала быть главной продукцией.
Мало того, похоже, что фабрика вынуждена будет уйти с рынка спецодежды, надежды на
крупные заказы от местных предприятий пока не оправдываются. Развитие производства
нарядной одежды можно оценить, как успешное: расширился ассортимент, увеличились объемы, расширилась география продаж и т.п. Но средств, получаемых от такой торговли не достаточно даже для того, чтобы выплачивать коммунальные платежи – источником средств
для этой статьи затрат являются платежи от арендодателей. Кроме того, фабрика не может в
полной мере осуществлять обновление оборудования. Самой существенной инновацией стало внедрение компьютерной системы учета. Это весьма значимый шаг для предприятия, так
как создана единая система учета и контроля за движением средств и материалов. Но это
всего лишь средство оптимизации действующей системы, в то время как фабрика нуждается
в технологическом переоборудовании.
Таким образом, предприятие, безусловно, выглядит более рыночным, чем полтора года
назад. Финансовая и маркетинговая логика стали преобладать над производственной. Многие решения, в частности маркетинг, стали результатом того оригинального поиска решений,
который ведут руководители. Многие решения находятся не путем целесообразного и осознанного внедрения, а через пробы и ошибки. Самый яркий пример такого поиска служит
перемещение бывшего зама по производству в торговую точку и ее деятельность по изучению спроса и корректировке производства. При этом, на фабрике остается коммерческий отдел, про который все время говорят, что он плохо работает и не выполняет свою функцию.
Но при этом нельзя утверждать, что судьба фабрики предрешена. Нехватка современного
оборудования и технологий, дефицит оборотных средств, высокие коммунальные платежи,
конкуренция, дороговизна сырья – вот важнейшие риски, которые могут оказаться губительными для предприятия.
В таких условиях трудовые отношения и проблемы персонала выглядят, как второстепенные.
Устоявшаяся система отношений, стабильный состав не создает серьезных проблем. Правда,
отношение работников к руководству стало более негативным. Думается, что это связано с
низкой заработной платой и отсутствия видимых причин для улучшения ситуации. Тем не
менее, вряд ли работники пойдут на какой-либо серьезный конфликт с руководством.
Самой существенной необходимостью для фабрики является включение в рыночную инфраструктуру. Сейчас это сделано только в части участия в ярмарках и выставках. Там фабрика
презентирует себя и ищет себе поставщиков. Именно с участием в ярмарках связано расширение географии продаж и соответственно увеличение объемов деятельности. Но фабрика
совершенно выключена из финансового рынка, она не пользуется кредитами а использует
только заработанные средства и для пополнения оборотных средств и для обновления основных фондов. Возможно, что предстоящая реорганизация, связанная с выделением торговой и
производственной организации, поможет преодолеть этот недостаток.
Приложение
Список экспертов в 2004 г
1. Директор предприятия
2. Заместитель директора по производству
3. Экономист
4. Начальник отдела кадров
5. Начальнику швейного цеха
6. Начальник раскройного цеха
7. Директор магазина
8. Главный бухгалтер
28