Разработка управленческого решения (РУР)
advertisement
МЕЖДУНАРОДНЫЙ БАНКОВСКИЙ ИНСТИТУТ INTERNATIONAL BANKING INSTITUTE ТЕМА 2 МОДЕЛИ ПРОЦЕССА РАЗРАБОТКИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ Целью изучения данной темы является ознакомление студентов с современными моделями процесса принятия решения. Задачи: 1. Изложить основные методологические подходы к описанию моделей процесса принятия управленческих решений. 2. Выделить этапы разработки и принятия управленческих решений. 3. Дать базовые представления о проблемах, решаемых в процессе разработки управленческого решения. 4. Описать основные модели процесса принятия управленческих решений. Оглавление 1. Рационально-всеобъемлющая модель принятия управленческого решения........................................................................................................ 2 2. Этапы разработки управленческого решения...................................... 5 3. Целевая ориентация управленческого решения ................................. 6 4. Анализ альтернатив действий ............................................................ 10 5. Анализ внешней среды и её влияния на реализацию альтернатив . 11 6. Модели ограниченной рациональности ............................................. 13 Ограниченная рациональность .............................................................. 13 Инкрементализм ..................................................................................... 15 Модель «мусорной корзины» ................................................................. 17 Классификация моделей процесса разработки управленческого решения................................................................................................... 18 ВЫВОДЫ .................................................................................................... 19 ВОПРОСЫ ДЛЯ САМОПРОВЕРКИ........................................................... 20 БИБЛИОГРАФИЯ ....................................................................................... 21 МЕЖДУНАРОДНЫЙ БАНКОВСКИЙ ИНСТИТУТ INTERNATIONAL BANKING INSTITUTE 1. Рационально-всеобъемлющая управленческого решения модель принятия Основные проблемы, решаемые в рамках разработки управленческого решения: создание модели выбора, проблема многокритериального выбора, создание процедур принятия коллективных решений, учёт противоречий интересов и создание процедур голосования, формирование организационных институтов, определение целей организации, формирование стилей принятия решений. Основной подход, который обсуждается в литературе по принятию управленческих решений можно назвать рационально-всеобъемлющим. Его основными характерными чертами являются предположение о возможности полностью описать деловую среду, способности человека воспринять это описание и принять рациональное решение в ограниченное время. Точнее говоря, этот подход игнорирует многие аспекты реальности – ограниченность времени и ресурсов у лица, принимающего решения, взаимозависимость целей и средств, эмоциональную сферу и т.п. Использование рационально-всеобъемлющего подхода предполагает: выяснение ценностей и задач разделено и, как правило, происходит до эмпирического анализа альтернативных политик; формулирование политики происходит через анализ результатов и средств их достижения (сначала выделяются результаты, а затем подбираются средства их достижения); тест на оптимальность сделанного выбора (альтернативы, политики) состоит в проверке того факта, что для достижения заданного результата выбрано наилучшее средство: анализ является всеобъемлющим, любой важный релевантный фактор принимается во внимание; анализ в основном опирается на теорию. Данная модель в значительной степени опирается на веберовскую модель бюрократии. Веберовский рационализм опирается на разделение функций, «обезличение менеджера», когда важно не кто ты, МЕЖДУНАРОДНЫЙ БАНКОВСКИЙ ИНСТИТУТ INTERNATIONAL BANKING INSTITUTE а что ты знаешь, передачу информации по иерархической цепочке без всяких проблем и искажений. Согласно М. Веберу1 выделяются четыре идеальных типа социального поведения: аффективное, традиционное, ценностнорациональное и целерациональное. Аффективное поведение (рис.1) определяется эмоциональным состоянием индивида, его чувствами и ощущениями, цели и средства не выделяются. При традиционном поведении (рис.2) цели и средства заданы извне и носят традиционный характер, в основе деятельности лежат привычка или обычай. Ценностно-рациональный тип поведения (рис.2) – это использование имеющихся условий и средств для достижения заданных извне целей, которые определяются верой в самодовлеющие ценности (религиозные, эстетические, идеологические). Обычно предполагается, что менеджер ведёт себя в соответствии с четвёртым идеальным типом поведения – целерациональным (рис.2), которое предполагает продуманное использование условий и средств для достижения поставленных целей. Также постулируется, что другие действующие лица принимают решения по тем же правилам, на основе учёта собственных интересов. Классификация идеальных типов поведения по М. Веберу: Рис. 1. Аффективное поведение 1 Олейник А.Н. Институциональная экономика. – М.: ИНФРА-М, 2000. – 416 с. С. 53. МЕЖДУНАРОДНЫЙ БАНКОВСКИЙ ИНСТИТУТ INTERNATIONAL BANKING INSTITUTE Рис. 2 Идеальные типы поведения по М. Веберу МЕЖДУНАРОДНЫЙ БАНКОВСКИЙ ИНСТИТУТ INTERNATIONAL BANKING INSTITUTE Рис. 3 Тип поведения ЛПР в зависимости от объёма используемой информации и его когнитивных способностей Критика рационально- всеобъемлющего подхода Предпосылки рационально-всеобъемлющего подхода выполняются не всегда: 1. Ценности меняются в зависимости от ситуации. 2. Цели и средства постоянно обновляются. 3. Критерий оптимальности альтернативы не может быть использован вследствие противоречивости системы ценностей, лица, принимающего решения, или различия в ценностях индивидов при коллективном принятии решений. 4. Полного описания ситуации невозможно достичь из-за ограничений человеческих возможностей или других причин. 2. Этапы разработки управленческого решения Существует много подходов к выделению различных этапов и стадий процессов принятия решения. Большинство различий возникает по вопросу о включении в процесс стадии, связанной c выполнением МЕЖДУНАРОДНЫЙ БАНКОВСКИЙ ИНСТИТУТ INTERNATIONAL BANKING INSTITUTE решения. Наиболее часто весь процесс принятия решения в организации разбивается на три стадии: 1. Уяснение проблемы (сбор информации, выяснение актуальности, определение условий при которых эта проблема будет решена) 2. Составление плана решения (разработка альтернативных вариантов решения, сопоставление вариантов решения с имеющимися ресурсами, оценка альтернативных вариантов по социальным последствиям, оценка альтернативных вариантов по экономической эффективности, составление программ решения, разработка и составление детального плана решения) 3. Выполнение решения (доведение решений до конкретных исполнителей, разработка мер поощрений и наказаний, контроль выполнения решений) На рис. 4 представлен один из вариантов разбиения процесса разработки и принятия управленческого решения на отдельные этапы. Рис. 4. Этапы процесса разработки управленческого решения 3. Целевая ориентация управленческого решения Первая стадия процесса разработки управленческого решения состоит в признании необходимости принятия решения и включает следующие этапы: признание проблемы; описание проблемной ситуации; определение критериев успешного решения. Каждое новое решение в управлении возникает на основе ранее сделанного решения, действие по которому либо завершилось, либо отклонилось от первоначально выбранного варианта. Отклонение ситуации от заданного состояния в процессе принятия решения обнаруживается менеджером не сразу. На практике это отклонение МЕЖДУНАРОДНЫЙ БАНКОВСКИЙ ИНСТИТУТ INTERNATIONAL BANKING INSTITUTE связано с попыткой реализовать цели организации с помощью неадекватных средств их достижения или изменениями окружающей среды. Быстрота выявления этого расхождения зависит от двух факторов: способности системы управления делать это в режиме саморегулирования и опытности и индивидуальных характеристик менеджера. Этап сбора информации о ситуации направлен на признание или не признание существующей в организации проблемы. Процесс будет протекать по-разному для структурированных и неструктурированных проблем. В первом случае достаточно сравнить имеющиеся результаты с поставленными целями. Если производственное задание выполнено на 50%, то для руководителя совершенно очевидно, что проблема существует и проблему надо решать. Во втором случае признание проблемы само становится проблемой. Это случается тогда, когда имеется неясная и неадекватная информация о развитии и тенденциях в организации и в ее внешнем окружении. Примером такого решения может быть выведение новой продукции на рынок на основе информации, полученной из отдела маркетинга. Осознание наличия проблемной ситуации во многом зависит от ее восприятия. При этом возможны ошибки, связанные со следующими обстоятельствами: проблема «спущена» сверху и у менеджера нет иного выбора, кроме её признания; желательно быстрое решение возникшей проблемы и не остается достаточно времени на ее осознание; может быть принято решение низкого качества, в результате чего проблемная ситуация может повториться; проблема хорошо знакома и к ней вероятней всего применяется старое решение; решение принимается в состоянии сильного эмоционального напряжения, что приводит к "аббревиатурному" поиску в осознании проблемы; проблемная ситуация возникает впервые, и её идентификация может не состояться; проблема является очень сложной, что затрудняет ее полную идентификацию. Признание проблемы является необходимым условием для ее решения, так как если проблема не существует для того, кто принимает решение, то принятие решения не состоится. Раз проблема признана, МЕЖДУНАРОДНЫЙ БАНКОВСКИЙ ИНСТИТУТ INTERNATIONAL BANKING INSTITUTE то следующий этап в рассматриваемом процессе - это интерпретация и формулирование проблемной ситуации. Интерпретация проблемы - это придание значения и определение той проблемы, которая признана. Проблемная ситуация может быть определена как возможность, как кризис или как рутинная. Первый тип проблемной ситуации необходимо обнаружить и раскрыть. Второй и третий проявляются сами и требуют вмешательства менеджера. Рутинные, проблемы относятся к категории структурированных, а возможности и кризис к неструктурированным. Для каждого вида проблемной ситуации требуется свой тип решений (например, структурированные проблемы – программированные решения). Определение и последующие формулирование проблемы позволяют менеджеру ранжировать ее в ряду других проблем. В основу ранжирования проблемы могут быть положены следующие факторы: последствия, воздействие на организацию, срочность проблемы и ограничения во времени, лучшее использование способностей и времени руководителя, жизненный цикл проблемы (может ли проблема решаться сама по себе или её необходимо решать в увязке с другими проблемами). Изучение этих факторов позволит менеджеру определить порядок решения проблем: от наиболее важных до наименее значимых. Ранжирование является важным шагом в процессе принятия решения. Наиболее важными, как правило, становятся проблемы со следующими характеристиками: проблема получает сильную поддержку и давление извне в пользу ее решения (например, вышестоящее руководство настаивает на завершении работы над проектом в течение двух недель), проблема поддерживается ресурсами, необходимыми для ее решения (например, выделены дополнительные бюджетные средства), решение проблемы открывает возможность, от которой нельзя отказаться (например, выход на рынок с новой продукцией позволяет фирме улучшить конкурентные позиции). На практике количество проблем, получающих оценку как наиболее важных, обычно превышает возможности менеджера в рамках имеющегося у него времени на их решение. Этап определения критериев успешного решения предшествует поиску альтернатив, что помогает избежать многих ошибок, проявляющихся позже. На этом этапе рассматриваются вопросы, связанные с отношением к целям, с методами выработки решений и со МЕЖДУНАРОДНЫЙ БАНКОВСКИЙ ИНСТИТУТ INTERNATIONAL BANKING INSTITUTE снижением эмоциональной напряженности на начальных этапах процесса принятия решения. Этап начинается с определения двух типов показателей: ограничений и критериев. Проверка на удовлетворение сформулированным ограничениям происходит до того, как какая-либо альтернатива будет рассматриваться. Например, если перечень должностных обязанностей не соответствуют способностям работника, то он и не будет рассматриваться как возможный кандидат на эту должность. Введение ограничений требует тщательного обоснования, так как может устранить основу для разработки альтернатив. Так, может не оказаться ни одного работника, соответствующего предъявленным требованиям. На практике часто процесс выбора конкретных значений для ограничений в процессе принятия решения носит итеративный характер. Показатели, выбираемые в качестве критериев, упорядочивают альтернативы по важности, позволяют выбрать наилучшую из них. В ситуации расстановки кадров в качестве критериев могут выступать такие показатели как производительность труда, степень желания работников занять ту или иную позицию и т.п. Главная задача менеджера на рассматриваемом этапе состоит в правильной постановке цели решения. При этом менеджеру важно показать связь решения с необходимостью сделать выбор, задать направление в поиске альтернатив; исключить альтернативы, лежащие за пределами поставленной цели. Стремясь обеспечить правильность постановки цели решения, менеджер должен ответить на такие вопросы: 1. Какой выбор я пытаюсь сделать? Этот вопрос дает точку отсчета. Он будет уточнен двумя следующими вопросами. 2. Почему это решение необходимо? 3. Каким было последнее решение? Третий вопрос вытекает из концепции, что все решения образуют некоторую цепь. Поэтому очень важно найти место данного решения в ней. Например, предположим, что цель решения заключается в выборе программы подготовки кадров для осуществления мероприятий по улучшению условий труда. Прежде чем поставить такую цель, необходимо ответить на вопрос: "Уверены ли мы, что улучшение условий труда разрешит проблему улучшения морального климата в коллективе?" Если это так, то возникает новый вопрос: "Убеждены ли мы, что требуется программа подготовки кадров?" Только ответив на эти вопросы, можно двигаться дальше, исходя из того, что МЕЖДУНАРОДНЫЙ БАНКОВСКИЙ ИНСТИТУТ INTERNATIONAL BANKING INSTITUTE предшествующие анализа. решения получены в результате серьезного 4. Анализ альтернатив действий Стадия выработки решения состоит из этапов разработки, оценки и выбора альтернатив. Как только определены факторы, ограничивающие решение, менеджер начинает работу по поиску альтернатив или возможных направлений действий для решения проблемы. Так, можно рассмотреть возможность занятие должности кем-то из работников предприятия, принять на работу кого-то со стороны и т.д. Многие из альтернативных решений легко обнаружить. Они обычно известны из предыдущего опыта, стандартны и легко вписываются в границы допустимого решения. Однако нередко возникают новые, уникальные проблемы, решение которых не умещается в стандартные рамки. В этом случае необходим творческий подход. Секрет творческой среды в умелом управлении. Существует много методов творческого поиска альтернатив: "мозговой штурм", метод выдвижения предложений, групповой анализ ситуации, карта мнений и т.п. Выбор альтернативы является своего рода вершиной в процессе принятия решения. На этом этапе менеджер вынужден брать на себя определенные обязательства по будущему курсу действий. Хороший предыдущий анализ альтернатив позволяет резко сузить рамки предстоящего выбора. При выборе альтернативы могут использоваться три подхода: прошлый опыт; проведение эксперимента; исследование и анализ. Привлечение предыдущего опыта является наиболее используемым подходом в выборе альтернативы. Опытные руководители не просто используют данный подход, но и испытывают сильную веру в него. Это лежит в основе утверждения того, что чем выше уровень руководства, тем больше требуется опыта. В определенной степени опыт дает руководителю выработать умения и навыки принятия правильных решений. Сам факт, что руководитель поднялся выше, свидетельствует о ценности и полезности накопления опыта. Эксперимент как метод выбора альтернативы основан на том, что берется одна или несколько альтернатив, и они апробируются на практике с целью определить, что произойдет дальше? Эксперимент МЕЖДУНАРОДНЫЙ БАНКОВСКИЙ ИНСТИТУТ INTERNATIONAL BANKING INSTITUTE широко используется в науке. Однако следует принять во внимание дороговизну техники экспериментирования. Исследование и анализ предусматривает решение проблемы через ее понимание. Метод предусматривает разложение проблемы на части и изучение каждой из них. Сами изучение и анализ в этом случае намного дешевле, чем эксперимент. Важным инструментом данного метода является разработка и проигрывание различных моделей решения. 5. Анализ внешней альтернатив среды и её влияния на реализацию Следует учитывать, что между этапами анализа проблемной ситуации, принятия решения и его реализацией существует временной лаг. В связи с этим разработка альтернатив проводится с учётом прогнозных значений переменных, существенно влияющих на развитие проблемной ситуации, что отражено на рис. 6. Прогноз проблемной ситуации может осуществляться интуитивными или формализованными методами, с помощью мозгового штурма или анализа взаимовлияний. Для учёта влияния внешней среды на эффективность реализации принятого решения в бизнес - планировании принято проводить так называемый анализ чувствительности. Обычно при этом используют расчеты на модели, в которой с некоторым шагом меняют существенные параметры, характеризующие внешнюю среду. Информативность данного подхода не очень велика, так как большая часть расчетов никак не влияет на принятие решения. Предпочтительнее использовать метод «критических точек» (нормативный срок окупаемости проекта, нормативная рентабельность инвестиций и т.п.) Критерий оценки последствий различных вариантов определяется обычно целью решений. При этом существует необходимость в измерении степени, до которой определенное событие способствует достижению цели. Из-за того, что, как правило, используется несколько критериев для разрешения конфликтов, нужна общая мера измерения последствий. Без нее нельзя, например, сравнить альтернативу, ведущую к минимизации затрат за перевозку товаров, с альтернативой, позволяющей минимизировать время доставки. Для оценки последствий этих альтернатив, нужно чтобы они принадлежали к одному классу. Как перевести измерения по одной шкале (стоимость доставки), в МЕЖДУНАРОДНЫЙ БАНКОВСКИЙ ИНСТИТУТ INTERNATIONAL BANKING INSTITUTE последствия по другой шкале (время доставки) или измерить и те и другие по третьей шкале? Кроме того, мы должны знать, как соотнести приросты по разным шкалам. Применительно к экономике можно сказать, что, к сожалению, нельзя выразить все последствия в виде их влияния на издержки и прибыль, поэтому использование денег в качестве всеобщей единицы измерения может оказаться затруднительным. Возможные пути решения данной проблемы мы обсудим в специальной главе, посвященной многокритериальному выбору. Собственно этап принятия решения состоит в выборе альтернатив, который может осуществляться индивидуально или коллективно. В первом случае это будет волевой акт индивида, завершающий сбор и увязку информации, моделирование, анализ и оценку ситуации. Коллективное принятие решения подразумевает также процедуру отражения индивидуальных предпочтений в общем выборе. Построение таких процедур составляет особую проблему дисциплины «Управленческие решения». Принимаемые управленческие решения можно также классифицировать и по другим важным признакам на интуитивные/рациональные, верные/неверные, решение проблем (ситуация структурирована и нужно достичь требуемого результата при ограниченных ресурсах)/дилемм (ситуация не структурирована, известны не причины, а симптомы), решения плановые/кризисные. Третья, последняя, стадия в процессе принятия решений выполнение решения - состоит из организации выполнения решения, анализа и контроля выполнения и осуществления обратной связи. Организация выполнения решения как этап предусматривает координацию усилий многих людей. Менеджера здесь должно интересовать стремление сделать людей заинтересованными и мотивированными в реализации решения, расставить людей, чтобы наилучшим образом использовать их способности. Данный этап состоит из нескольких шагов, необходимых для того, чтобы решение начало выполняться. Сюда относится составление плана мероприятий, которое заставляет менеджера думать о конкретных действиях, превращающих решение в реальность. Необходимо распределить права и ответственности среди участников. Следует также построить коммуникационную сеть для обмена информацией и отрегулировать соответствующие отношения подчинения между участниками. Менеджер должен проявить беспокойство о конфликте интересов и принятии решения его исполнителями как образца поведения. МЕЖДУНАРОДНЫЙ БАНКОВСКИЙ ИНСТИТУТ INTERNATIONAL BANKING INSTITUTE Следующий этап - это встраивание в решение механизма получения информации о ходе выполнения решения. Т.е. должна осуществляться функция контроля - установление стандартов и измерение показателей в отношении этих стандартов. При этой системе отслеживания отклонений проблемы могут быть предотвращены до того, как они проявятся. Полученная в ходе отслеживания информация необходима для осуществления корректировки действий. Отслеживание и обратная связь занимают в работе менеджера много времени. При этом менеджеру лучше непосредственно контролировать ситуацию. Это доказывается несколькими аспектами. Во-первых, всегда лучше информация из первых рук. Во-вторых, это позволяет показать подчиненным интерес менеджера к выполняемому решению, что немаловажно для лидерского поведения. Однако когда менеджер тратит слишком много сил на отслеживание и обратную связь, то создается довольно опасная ситуация, позволяющая при растущем использовании компьютеров просто устранить эту функцию из работы менеджера. При этом информация поступает так быстро и с такой точностью, что проявляется недоучет личностных факторов. Вместе с тем компьютер не может заменить ряд таких функций менеджера, как руководство и личный контакт. 6. Модели ограниченной рациональности Ограниченная рациональность Предположения, принятые при использовании рациональновсеобъемлющего подхода, не всегда целесообразно использовать из-за их явного расхождения с реальностью. Пересмотру во второй половине ХХ века подверглись как предположения о неограниченной когнитивной способности лиц, участвующих в принятии управленческого решения, и отсутствии затрат на получение информации, так и постоянстве и непротиворечивости целей, возможности достаточно точно определить последствия реализации принятых решений, рациональном характере принятия решений. Герберт Саймон (Пью) проанализировал целый ряд моделей ограниченной рациональности с точки зрения заложенных в модель предпосылок и их влияния на рациональность поведения. Результаты этого анализа сведены в табл.1. Согласно Г. Саймону на практике МЕЖДУНАРОДНЫЙ БАНКОВСКИЙ ИНСТИТУТ INTERNATIONAL BANKING INSTITUTE менеджеры руководствуются упрощёнными представлениями о действительности (модель «административного человека» - по аналогии с моделью «экономического человека»)2. Таблица 1. Характеристика моделей ограниченной рациональности Наименован ие модели Модель удовлетворит ельности Модель издержек Модель надёжности Модель робота Условия, при которых Тип рациональное ограничения поведение возможно Когнитивные Индивид Издержки способности останавливается на принятия решений ограничены первом же варианте, равны нулю удовлетворяющем заранее заданным ограничениям Издержки на Индивид сравнивает не Издержки на поиск поиск все альтернативы, он информации информации всегда оценивает равны нулю велики издержки на поиск информации о новой альтернативе и ожидаемую полезность этой альтернативы Когнитивные Из-за сложности Когнитивные способности решаемой проблемы ЛПР способности ЛПР ограничены (не предпочитает соответствуют соответствуют использование степени сложности привычных методов её сложности проблемы) решения поиску проблемы оптимальных Когнитивные ЛПР действует Проблема состоит способности наподобие робота, по из множества ограничены заранее определённым простых подзадач программам. Степень совершенства «робота» зависит от числа программ Как это ограничение влияет на рациональное поведение Кулагин О.А. Принятие решений в организациях. – СПб.: Изд. дом «Сентябрь», 2001.- 148 с. 2 МЕЖДУНАРОДНЫЙ БАНКОВСКИЙ ИНСТИТУТ INTERNATIONAL BANKING INSTITUTE Наименован ие модели Тип ограничения Как это ограничение влияет на рациональное поведение Модель обучения Когнитивные способности ограничены ЛПР учится делать оптимальный выбор на своих и чужих ошибках Модель эволюции Доля индивидов, ведущих себя рационально, в их общем числе Следование наиболее распространённым в социуме нормам поведения обеспечивает больший выигрыш Условия, при которых рациональное поведение возможно Ситуация выбора повторяется, память совершенна Норма рациональности широко распространена в социуме Рационально- всеобъемлющий подход предполагает наличие единой функции выгоды и возможность полного достижения цели (максимума функции выгоды). В моделях ограниченной рациональности находится удовлетворительное решение и его выбор существенно зависит от порядка рассмотрения альтернатив. В случаях, когда достижение заранее определённых целей невозможно ЛПР может снизить уровень требований или даже отказаться от рационального поведения в пользу эмоционального. Инкрементализм Проблемы, связанные со справедливостью предпосылок всеобъемлюще-рационального метода, привели к разработке инкременталисткого подхода. Его основы были сформулированы в статье профессора Йельского университета (США) Чарльза Линдблома, опубликованной в 1959 г.3 Как замечает Джеймс Брайан Куинн, «логический инкрементализм – целесообразная, эффективная и проактивная техника, которая способна улучшить и интегрировать как аналитические, так и поведенческие аспекты формулирования стратегий»4. Особенность инкрементализма заключается в том, что рассматриваются только стратегии, близкие к прошлому опыту. Полное C.E. Lindblom The Science of “Muddling Through”//Public Administration Review, 1959, №2. 4 Quinn J.B. Managing Strategic Change // Sloan Management Review, 1980, v. 21, №4, p. 3-20, p.8. 3 МЕЖДУНАРОДНЫЙ БАНКОВСКИЙ ИНСТИТУТ INTERNATIONAL BANKING INSTITUTE достижение цели невозможно (противоречивость цели, ограниченность ресурсов и т.п.), поэтому задача заключается в приближении к ней. Это достигается методом последовательных ограниченных сравнений (successive limited comparisons – SLC). Ценностей (критериев) много и они противоречивы. Кроме того, ценности и средства их достижения меняются со временем. На практике упорядочиваются не цели, а альтернативные политики, в которых цели комбинируются некоторым способом. Хотя менеджер, как правило, видит направление изменений, чёткая фиксация целей часто нецелесообразна и потому, что мобилизует оппозицию (лояльную и нелояльную). Инкрементализм предполагает, что выбор ценностных ориентиров (целей) и эмпирический анализ необходимых действий неотделимы друг от друга. Цели и средства тесно переплетены, и нет другого способа выявить ценности как через выбор приоритетов. Таким образом, метод подбора средств достижения заранее фиксированных целей перестаёт работать. «Тест на оптимальность» в инкрементализме по сравнению с рационально- всеобъемлющим подходом также меняется. Сравнение в достижении целей замещается на сравнение политик. Та из ограниченного набора политик лучше, которая в наибольшей степени удовлетворяет всех участников процесса принятия решения, которые, возможно, имеют разные ценности (цели). Выбор осуществляется из набора политик, не сильно отличающихся от действующей. При этом анализ не является «всеобщим», то есть могут игнорироваться важные ценности или действия. Однако суть инкрементализма не в постепенных улучшениях, а в организации процесса принятия решения. Менеджер начинает не с формулирования целей, а с создания неформальной сети для отслеживания изменяющегося окружения. Задача состоит в привлечении в сеть эффективных членов, которые с одной стороны, смогут правильно отфильтровать нужную информацию, а, с другой стороны, предложить идеи, реализация которых радикально улучшает ситуацию. Метод последовательных ограниченных сравнений существенным образом учитывает коллективный характер принятия управленческих решений. Часть членов неформальной сети выполняет роль «сторожевых псов» интересов определённых групп. В случае серьёзного конфликта интересов предлагается фрагментирование решения проблемы, более «дробное» принятие решений. Фрагментирование МЕЖДУНАРОДНЫЙ БАНКОВСКИЙ ИНСТИТУТ INTERNATIONAL BANKING INSTITUTE означает «разбиение» проблемы на части и её решение разными людьми и в разное время. «Дробность» предполагает серию решений, каждое из которых в отдельности не решает проблему, но несколько улучшает ситуацию. Процедуры фрагментирования и «дробления» призваны сдвинуть с мёртвой точки решение таких проблем, которые в противном случае не решались бы вовсе. Инкременталисткий подход в значительной степени снижает зависимость от имеющейся (выбранной) теории, увеличивая роль эвристических методов и организационных процедур. Модель «мусорной корзины» Профессор Стэнсфордского университета Джеймс Марч (James March) на основе анализа организационного поведения предложил модель принятия решения, также нарушающую предпосылки рационально-всеобъемлющего подхода5. Согласно наблюдениям Дж. Марча и его коллег решения принимаются менеджерами в разных частях организации, в разное время и независимо друг от друга, зачастую основанием для их принятия служат проблемы, не связанные с целями организации. Решение проблем может достигаться «по недосмотру», благодаря процессу разрешения проблемы или проблема может «улетучиться». В случае «недосмотра» решение принимается быстро. При этом не строится никаких аналитических моделей, прогнозирующих влияние существенных факторов на результат и т.п. В основе решения лежат прошлый опыт и интуиция. Разрешение проблемы требует активного участия менеджера и организации рационального принятия решения. «Улетучивание» проблемы означает, что она разрешилась без участия менеджера, и его выбор ничего не меняет. В модели Дж. Марча деятельность организации выглядит как случайное множество разнородных и, как правило, нерациональных решений и действий, слабо связанных между собой и с целями самой организации. Именно такое представление и дало название модели – «мусорная корзина». К элементам, наполняющим «мусорную корзину» Дж. Марч относит проблемы, решения, работников организации и альтернативы. Кулагин О.А. Принятие решений в организациях. – СПб.: Изд. дом «Сентябрь», 2001.- 148 с. 5 МЕЖДУНАРОДНЫЙ БАНКОВСКИЙ ИНСТИТУТ INTERNATIONAL BANKING INSTITUTE Проблемные ситуации возникают постоянно, но в организации уже сложился репертуар решений. Решения только «ждут своего часа». При этом организационные механизмы позволяют сохранять решения и при непрерывной смене персонала. В итоге решения принимаются лишь тогда, когда совмещаются все элементы, попавшие в «мусорную корзину». Решения выбираются из набора альтернатив, предложенных людьми, у которых есть достаточно желания, времени и сил для его реализации. Проблема «подбирается» для решения. Само решение может быть более или менее «оторвано» от процесса его принятия и обусловлено не рациональным процессом, а случайным стечением обстоятельств. Сам Дж. Марч назвал описанный способ принятия решений «технологией безрассудства», справедливо отмечая, что она в той или иной мере присуща всем организациям, но особенно тем, которые действуют в условиях значительной неопределённости, временного дефицита, отсутствия возможности чёткого формирования целей и бюрократической структуры. Классификация моделей процесса разработки управленческого решения. Выше были рассмотрены наиболее часто рассматриваемые в литературе подходы к моделированию процесса разработки управленческого решения: рационально-всеобъемлющий подход и модели ограниченной рациональности. Кроме них, следует отметить модели, разрабатываемые в рамках системного подхода, теории игр и теории голосования. Методика системного анализа характеризуется тем, что это нормативный подход, разрешение проблемной ситуации рассматривается как построение системы, наилучшим образом удовлетворяющую заранее сформулированную миссию. К этому подходу тяготеет и модель, используемая в рамках реинжиниринга. С точки зрения процесса принятия решения системный анализ противоположен подходу «от узкого места», при котором определяется элемент или процесс, тормозящий решение проблемы, а затем принимаются решения относительно этого «узкого места» (оно «расшивается»). Другое приближение к реальности дают теоретико-игровые модели. Они учитывают наличие различных, порой противоположных, интересов участников хозяйственных процессов. В теоретико-игровых моделях каждый участник оценивает альтернативы согласно своей функции МЕЖДУНАРОДНЫЙ БАНКОВСКИЙ ИНСТИТУТ INTERNATIONAL BANKING INSTITUTE выгоды. Этот подход позволяет лучше понять некоторые реальные явления (парадокс «заключенного»6 или власть отдельных групп в организации благодаря контролю неопределённости в модели французского учёного Мишеля Круазье7). Ещё одно направление развития моделей процесса принятия решений - это моделирование принятия коллективных решений. С учётом наличия различных функций выгоды у разных участников процесса встаёт проблема: как учесть, согласовать мнения в окончательном выборе. Возможности различных процедур голосования в решении этой проблемы исследуются в рамках математической теории голосования8. Её основной вывод – не существует «демократической» процедуры, точно отражающей в окончательном выборе всю совокупность частных выборов. ВЫВОДЫ Основной подход, который обсуждается в литературе по принятию управленческих решений можно назвать рационально-всеобъемлющим. Его основными характерными чертами являются предположение о возможности полностью описать деловую среду, способности человека воспринять это описание и принять рациональное решение в ограниченное время. Использование рационально-всеобъемлющего подхода предполагает: выяснение ценностей и задач разделено и, как правило, происходит до эмпирического анализа альтернативных политик; формулирование политики происходит через анализ результатов и средств их достижения (сначала выделяются результаты, а затем подбираются средства их достижения); тест на оптимальность сделанного выбора (альтернативы, политики) состоит в проверке того факта, что для достижения заданного результата выбрано наилучшее средство: анализ является всеобъемлющим, любой важный релевантный фактор принимается во внимание; Воробьёв Н.Н. Теория игр. Лекции для экономистов-кибернетиков. – Л.: Изд-во ЛГУ, 1974. – 160 с. 7 Кулагин О.А. Принятие решений в организациях. – СПб.: Изд. дом «Сентябрь», 2001.- 148 с. 8 Миркин Б.Г. Проблема группового выбора. – М.: Наука, 1974. – 256 с. 6 МЕЖДУНАРОДНЫЙ БАНКОВСКИЙ ИНСТИТУТ INTERNATIONAL BANKING INSTITUTE анализ в основном опирается на теорию. Предпосылки рационально-всеобъемлющего подхода выполняются не всегда: ценности меняются в зависимости от ситуации, цели и средства постоянно обновляются, критерий оптимальности альтернативы не может быть использован вследствие противоречивости системы ценностей, лица, принимающего решения, или различия в ценностях индивидов при коллективном принятии решений, полного описания ситуации невозможно достичь из-за ограничений человеческих возможностей или других причин. Процесс принятия решения при рационально-всеобъемлющем подходе состоит из нескольких этапов. Первая стадия процесса разработки управленческого решения состоит в признании необходимости принятия решения и включает следующие этапы: признание проблемы; описание проблемной ситуации; определение критериев успешного решения. Вторая стадия выработки решения состоит из этапов разработки, оценки и выбора альтернатив. Третья стадия в процессе принятия решений - выполнение решения - состоит из организации выполнения решения, анализа и контроля выполнения и осуществления обратной связи. Во второй половине ХХ века подверглись пересмотру как предположения о неограниченной когнитивной способности лиц, участвующих в принятии управленческого решения, и отсутствии затрат на получение информации, так и постоянстве и непротиворечивости целей, возможности достаточно точно определить последствия реализации принятых решений, рациональном характере принятия решений. Была выработана концепция ограниченной рациональности и в её рамках создан ряд моделей и методов принятия решений. Наиболее известными являются модели удовлетворительности, надёжности, робота, обучения, эволюции, издержек, «мусорной корзины» и метод последовательных ограниченных сравнений. Вопросы для самопроверки МЕЖДУНАРОДНЫЙ БАНКОВСКИЙ ИНСТИТУТ INTERNATIONAL BANKING INSTITUTE 1. Каковы предпосылки рационально-всеобъемлющего подхода? 2. Сколько идеальных типов поведения выделил М. Вебер, и каковы их особенности? 3. Какие выделяют стадии и этапы процесса рационального принятия решения? 4. Одинакова ли роль в процессе принятия решений критериев и ограничений? 5. Каково значение прогнозирования при принятии управленческих решений? 6. Как в процессе разработки и принятия управленческих решений учитываются изменения внешней среды и их влияние на последствия принятых решений? 7. Какую роль играет менеджер при организации исполнения решения? 8. В чём заключается концепция ограниченной рациональности? 9. Какие преимущества имеет использование метода ограниченных последовательных сравнений? 10. Какие характерные приёмы используются в методе последовательных ограниченных сравнений? 11. В каких ситуациях модель «мусорной корзины» достаточно хорошо описывает процесс принятия решений? Библиография 1. Дафт Р. Управленческие решения. – СПб.: Питер, 2003. 2. Кулагин О.А. Принятие решений в организациях. – СПб.: Издательский дом «Сентябрь», 2001. – 146 с. 3. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения: Учебник/ Б.Г. Литвак. – 5-е изд., испр. и доп. – М.: Дело, 2004. – 415 с. 4. Олейник А.Н. Институциональная экономика. – М.: ИНФРА-М, 2000. – 416 с. 5. Пужаев А.В. Управленческие решения. – СПб.: МБИ, 2004. – 152 с. 6. Пью Д.С., Хиксон Д.Дж. Исследователи об организациях: Хрестоматия. – М.: Линк, 1999. МЕЖДУНАРОДНЫЙ БАНКОВСКИЙ ИНСТИТУТ INTERNATIONAL BANKING INSTITUTE 7. W.J. Duncan Great Ideas in Management. Lessons from the Founders and Foundations of Managerial Practice. – San Francisco, London: JosseyBass Publishers, 1989. – 286 p. 8. Organization Theory: Selected readings / Ed. By D.S. Pugh -3rd Ed. – London: Penguin Books, 1990. - 507p.
