УПро в ОГВиМС 08
advertisement
УПро в ОГВиМС 17.02.09 Тема 1. Введение в управление проектами. Основные понятия План 1. Определение проекта. 2. Управление проектами. 3. Жизненный цикл проекта и процессы управления проектами. Введение Любую техническую проблему можно решить, имея достаточно времени и денег. Закон Лермана Вам никогда не будет хватать либо времени, либо денег. Следствие закона Лермана Полноценное использование Возникает простая рекомендация – внедрение элементов проектного управления нужно делать только тогда, когда эффект от этого компенсирует неизбежные дополнительные издержки. В современной организации надо управлять именно проектами Из подслушанных разговоров специалистов 1. Определение проекта 1.1. Определение проекта. Основные признаки проекта. Любая организация, группа людей или просто индивидуум осуществляют целенаправленную и, как правило, созидательную деятельность. Это может быть Из практики Показательное, что если Итак, проекты обладают уникальностью, но это не надо доводить до абсурда К уникальности скорее следует отнести Совокупность взаимосвязанных проектов часто формируется в программу, имеющую… 1 В понимании большинства российских менеджеров понятие «проект» связано В русском языке есть ещё две вариации значения слова «проект, подкрепляемые существующей практикой: проект – это черновая… проект – это созданное и постоянно действующее подразделение компании… Указанные или приведённые три значения… Из практики В крупном проектном институте 1.1.1. Функциональное понимание проекта Функциональный подход трактует проект как целенаправленную деятельность, осуществляемую для удовлетворения конкретных потребностей при наличии внешних и внутренних ограничений и использовании ограниченных ресурсов. Потребности на входе в проект включают в себя проблемы и возможности либо их комбинации. Ряд проектов инициируется для решения проблем с использованием имеющихся возможностей. На выходе проекта имеются удовлетворённые потребности в виде использованных возможностей или решённых проблем. Рис. 1.1. Функциональное определение проекта Ограничения, в которых реализуется проект, могут быть жёсткими (неуправляемое влияние) или частично управляемыми (управляемое влияние). Необходимость и возможность… Ресурсы имеют многоплановый характер. Это персонал компании, внешние участники, оборудование, технологии и многое другое. Сделаем важное замечание: методология проектного управления не рассматривает в качестве ресурса время, которое протекает независимо от проекта, и любые кажущиеся операции с ним сводятся фактически к манипуляциям с вышеперечисленными ресурсами. Приведённую на рисунке 1.1. модель можно применить к описанию любого проекта Пример 1.1. 1. Проект реструктуризации компании. Потребности на входе – неясные 2. Проект строительства пансионата. Потребности на входе 2 1.1.2. Системное понимание проекта. Понятие проекта как процесса связывают с целенаправленным изменением (полностью или частично) состояния некоторой системы, к которой можно отнести организацию, индивидуума, инфраструктуру и т.п. Изменения могут подвергаться бизнес-процессы и структура компании, система материально-технического снабжения и компетенция её сотрудников и т.д. Поэтому к управлению проектами надо относиться и как к управлению изменениями. Признак «изменение» является важной характеристикой проекта, так как любой проект всегда несёт в себе изменение системы и/или предметной области, в рамках которой он реализуется. Проект – это своего рода ускоренный (или «форсированный») переход из одного состояния системы (для изменения которой он инициируется) в другое состояние. Форсированность – один из признаков проекта, принципиальная особенность, отличающая его от монотонной операционной деятельности. Иными словами, проект – это управляемое менеджером целенаправленное изменение исходного состояния некоторой системы, связанное с затратами времени и ресурсов. В таком контексте проект понимается и как определённый управляемый скачок на фоне монотонной операционной деятельности. Можно образно представить деятельность организации как постоянное движение группы бегунов в одном ритме, а проект – как ситуацию, при которой кто-то из группы начинает двигаться большими прыжками и за счёт увеличения скорости вырывается вперёд. Пример 1.2. При реализации веб-проекта… Пример 1.1. тоже чётко демонстрирует наличие исходного и конечного состояний… И функциональное, и системное понимание проекта формализуются во множестве типовых классических определений, одно из которых приведём ниже. Проект – это временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов, услуг или результатов (PMBoK, 2004). 1.1.3. Признаки проекта 3 Любой проект характеризуется следующими особыми признаками: 1. Уникальность, неповторимость условий, новизна или инновационность результата, пилотность исполнения (в данном изложении все эти слова – синонимы). Признак «уникальности» может быть характеристикой проекта в целом и отдельных его составляющих. В то же время… 2. Чёткая и конкретная цель, достигаемая с помощью выбора определённой стратегии и её структуризации в виде комплекса определённых работ. Признак «наличие цели» относится ко всем проектным изменениям. Проект осуществляется именно для достижения… 3. Постепенное уточнение (на каждом шагу проекта происходит уточнение имеющейся информации и содержания предстоящих работ и мероприятий). При разработке проекта невозможно определить точно все работы, сроки и ресурсы. Очевидно, что, находясь на разных этапах, вы будете обладать информацией неодинаковой степени точности. Как только начинается проект… 4. Фиксированная длительность, фиксированное начало или окончание проекта, логическая последовательность работ. Признак «ограниченности во времени» означает, что любой проект имеет определённое начало и завершение, которые ограничивают его продолжительность. Начало проекта связано с авторизацией проекта. Завершение проекта наступает при достижении целей заказчика или когда становится ясно, что это невозможно никоим образом. 5. Ограниченные ресурсы. Признак «ограниченности ресурсов» подразумевает, что объём используемых в проекте различных ресурсов всегда будет недостаточным. Ряд ресурсов можно… 6. Комплексность проекта и разграничение с другой деятельностью организации. Признак «комплексности» и «разграничения» означают учёт всех внутренних и внешних факторов, прямо или косвенно влияющих на развитие и результаты проекта, управление всеми его областями. Это позволяет рассматривать проект как целостную комплексную систему с конкретными характеристиками. В то же время каждый проект имеет чётко определённые рамки своей предметной области и должен быть разграничен с другими проектами, ресурсами, работами, счетами. 7. Особая организация выполнения проекта. Признак «особой организации проекта», или другими словами, специфическая для проекта организация управления и взаимодействия означает, что сложные и важные проекты не могут быть выполнены в рамках существующих организационных структур (при условии, что это не проектно-ориентированные структуры). Поэтому для проекта необходимо создание особой организационной формы структуры. Для отдельных 4 мелких или относительно простых проектов создание специальной формы организации требуется не всегда или не оправдано. 8. Лица, управляющие проектом: руководитель и команда проекта. Признак «наличия руководителя и команды проекта» определяет обязательного ответственного за выполнение всего проекта и его помощников. И если первый для любого проекта обязателен, то команда проекта появляется при возрастании масштаба проекта. 2. Управление проектами Обыденная, повторяющаяся, знакомая с давних пор текущая производственная деятельность стремится вытеснить новую, эпизодическую стратегическую деятельность. Закон планирования Грешема Под управлением проектом понимается целенаправленная деятельность по созданию «нового продукта» или «достижению «нового результата» в условиях ограниченных ресурсов и за определённое время. При этом природа самого создаваемого «продукта» не имеет особого значения: это может быть… Существует много различных определений управления проектами. Приведём лишь одно из них, наиболее привлекательное с нашей точки зрения. Управление проектами – это приложение знаний, навыков, инструментов и методов к работам проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту (РМВоК, 2004) Управление проектами необходимо, потому, что: -отдельный индивидуум не может Управление проектом – своего рода искусство. В реальной практике, как это уже несколько раз подчёркивалось, оно включает совокупность любых творческих идей и приёмов, позволяющих достичь целей проекта, а также формализованный подход, когда ряд факторов может быть предсказан и все альтернативы заранее проанализированы. На практике управление проектом часто сводят только к созданию самого продукта/результата проекта, забывая о необходимости административного управления самим «созданием». Общеизвестно пристальное внимание, которое уделяется вопросам разработки проектно-строительной документации, строительномонтажным работам, проведению конкурсов и т.п. Но на вопрос, кто и как формирует команду, как осуществляется управлении е рисками, кто несёт 5 ответственность за правильное и своевременное проведение совещаний, организацию документооборота, исполнители проекта отвечают недоумёнными взглядами – мол. Это и так очевидно и само собой происходит. А ведь по статистике это «съедает» 5-15% всей сметы проекта. В связи с этим среди участников проекта можно выделить руководителя проекта, команду управления, отвечающую за администрирование проекта, команду, отвечающую за предметную область создания продукта, и функциональных менеджеров. Управлени е проектами Отличие от других видов управления. Ранее мы говорили о разнице между проектом и текущей операционной деятельностью. В этом смысле существует и различие между деятельностью по управлению проектами и постоянной управленческой деятельностью, осуществляемой в организации. Есть два аспекта этого различия: 1. Управление проектами связано с подконтрольным объектом только в течение определённого временного промежутка (жизненного цикла проекта); в то же время предполагается, что организация будет существовать значительно более длительный период (жизненный цикл компании), в идеале – вечно. С другой стороны, если мы создаем организацию и доводим результата её деятельности до конкретных показателей за ограниченное время, то эту деятельность также можно считать проектом. 2. Наиболее часто ресурсы в проекте заняты на основе частичного (и нередко недостаточного) использования, в то время как, управляя постоянной деятельностью организация старается вовлекать ресурсы полностью. Совместное использование ресурсов в проектах и текущей оперативной деятельности приводит к конфликтам и требует навыков ведения переговоров и решения проблем для того, чтобы проекты получили необходимые ресурсы и достигли своих результатов. Особое искусство менеджера проекта состоит в способности предугадывать и разрешать эти конфликты ещё на стадии их зарождения. Кроме взаимодействия с текущей оперативной деятельностью организации проекты часто пересекаются и конфликтуют между собой. В этом случае принять говорить о портфеле проектов компании. Управление проектами отличается также от функциональных видов управления (например, от управления персоналом, управления финансами или производством). И носит, как это показано на рис. 1.2. кросс-функциональный характер. Управление персоналом Управление информационным обеспечением Управление качеством Управление маркетингом Управление стратегией 6 Управление логистикой Управление финансированием Управление рисками Управление временем Рис. 1.2. Взаимосвязь управления проектами и функционального управления При таком типе управления используются все основные функциональные области, только в различной степени и в разное время, в зависимости от специфики проекта. Из практики Среди основных Системная модель управления проектами. Системная модель управления проектом включает (на примере подхода IPMA и PMI) субъекты и объекты управления. Субъекты управления – активные участники Объекты управления включают общие программы, С точки зрения временного разреза управления проектом существуют следующие уровни управления: стратегический уровень, который годовой и квартальный уровни управления оперативный уровень управления, Согласно РМВоК версии 2004 г. функции, или области знаний об управлении проектами, включают управление: интеграцией управления проектами; К процессам управления проектами РМВоК относит: инициирование; планирование Редакция IPMA предлагает дополнительно рассматривать такие области знаний, как: управление изменениями Этот же стандарт определяет и стадии процесса управления, включающие: инициирование – организацию 7 Анализируя области управления можно отметить, что принципиальной разницы между подходами IPMA и PMI нет. При дальнейшем изложении материала мы будем придерживаться методологии PMI как более структурированной и чаще применяемой на практике. Критические факторы успеха проекта. Различают следующие основные факторы, оказывающие критическое воздействие на успешную реализацию проекта. Из них три первых фактора жизненно необходимы и обязательны для осуществления любого проекта, остальные – менее критичны, но также значительно влияют на сроки и смету. Ясность целей проекта. Заказчик и инициатор проекта должны чётко представлять главную цель проекта (т.е. описание видения ими будущего результата/продукта) и грамотно донести его до исполнителей. Цель проекта, инициируемого руководством организации, обязана соответствовать её миссии (или, по крайней мере, не противоречить ей) и быть связанной со стратегией развития организации. Цель должна однозначно трактоваться как заказчиком проекта, так и исполнителями. Не следует начинать проект, не формализовав его цель в ясных, конкретных и измеримых показателях. В качестве простого критерия используется подход, называемый «беседой в скоростном лифте», когда главная цель проекта должна быть донесена до участников и правильно ими понята за время спуска скоростного лифта (10-20 с.). Если этого не произошло, цель должна быть уточнена или переработана. А в наказание нерадивому менеджеру проекта может быть предложено подняться наверх пешком. Поддержка руководством исполняющей организации. В успешность проекта вносит вклад его поддержка руководством организации (что далеко не всегда реализуется на практике). Эта лояльность выражается в постоянном внимании к проекту, активном участии представителей руководства в работе команды управления проектом, готовности к обсуждению проблемных ситуаций и конфликтов по ходу проекта, быстром принятии решений, объявлении на собраниях об успехах проекта, снижении дистанции власти между менеджером проекта и руководством, хотя бы на время реализации проекта. Усиление поддержки руководства или минимизация негативного влияния относится к методам управления заинтересованными лицами. Из практики В одном из высокобюджетных проектов 8 Чёткость планов. Поставленная цель должна подразумевать её чёткое толкование, а также варианты возможных стратегий её достижения. Менеджер проекта обязан потратить достаточно времени для их сравнительного анализа, отбора наиболее оптимальной альтернативы, её структуризации и необходимой детализации в виде в виде плана достижения, удовлетворяющего как верхний уровень руководства, так и нижний уровень исполнителей. Организации также нужно иметь открытые и понятные принципы отбора проектных стратегий. Детальные планы должны контролироваться, при необходимости изменяться и быть понятными всем участникам проекта. Необходимо, однако, избегать чрезмерной детализации плана, когда его разработчик пытается скрупулезно разработать подробнейший план до самого конца проекта. Результаты этой работы, создающей лишние затраты, становятся бесполезными уже спустя короткое время при появлении новых вводных данных и первых сдвигов работ проекта. Наиболее разумным вариантом является так называемое планирование «методом набегающей волны», когда на первом шаге детально разрабатывают начальные этапы проекта и укрупнено – все последующие, учитывая жёсткие ограничения по времени, ресурсам, качеству, заданным сверху. По мере выполнения запланированных этапов идёт детализация последующих, и так до конца проекта. Учёт требований заказчика и будущих потребителей, тесное взаимодействие с ними и ясность сдачи-приёмки результатов. Очень важным условием успеха проекта является понимание следующих моментов: каких именно результатов или продуктов будет ждать заказчик от команды проекта после его окончания; в чём его интерес; будет лит этот интерес меняться и согласуются представления команды о том, чем должен закончиться проект, с видением заказчика; что входит в требования заказчика к продукту проекта и самому проекту; что не входит в рамки проекта; каковы параметры качества создаваемого продукта (также в ясных и измеримых величинах), сметы и длительности проекта. Основой такого понимания могут стать: техническое задание, задание на проект, контракт или устав проекта, где фиксируются и согласуются с заказчиком все характеристики и спецификации создаваемого и в дальнейшем предоставляемого заказчику продукта или результата. Там же должны быть приведены и требования потребителей, если они не совпадают с требованиями заказчика. Однозначность понимания может достигаться следующими возможными способами: максимальная детализация требований к проекту и проектной документации; включение заказчика или его полномочного представителя в команду или рабочую группу; постоянное информирование… 9 регулярные совещания с заказчиком… применение формальных и неформальных способов «управления заказчиком». При осуществлении проекта спецификации и требования заказчика могут меняться (и можно быть уверенным – будут меняться!). Изменения могут быть инициированы его желаниями («пожалуйста, измените расцветку обоев или увеличьте мощность разрабатываемого экскаватора») или вызваны внутренними или внешними обстоятельствами проекта (изменилась твёрдость грунта или технология не позволяет достичь нужного качества). Нужно убедить заказчика согласиться с одобренными изменениями спецификации, пересмотреть или подписать заново существующие документы (иными словами, утвердить изменения), чтобы при завершении окончательной проверки заказчик и команда не имели расхождений относительно рассматриваемых параметров проекта. Взаимодействие с заказчиком заканчивается сдачей ему полученного результата или созданного продукта. Очень важным является единое понимание менеджером проекта и заказчиком условий проведения сдачи-приёмки. Если у менеджера проекта есть уверенность, что процедура не может быть истолкована по-разному, значит, он облегчил себе завершение проекта. Поставьте себя на местно заказчика и постарайтесь проиграть сценарий его возможного поведения при сдаче-приёмке, базируясь на других проектах, мнениях экспертов или СМИ или просто обращаясь к своей интуиции. Есть ли нюансы, благодаря которым он может потребовать от вас большего объёма работы и уровня качества за те же деньги? Если да, то постарайтесь их немедленно устранить в документе, формализовав процедуру. Поведение заказчика необходимо анализировать постоянно, пытаясь предугадать нюансы сдачи-приёмки продукта или результата на будущее. Наличие необходимых ресурсов и технологий. Проект успешен только тогда, когда все требуемые ресурсы уже доступны или могут быть доступны в необходимом объёме, в нужное время и с требуемой производительностью или эффективностью (или компетенцией в случае трудовых ресурсов). Для этого необходимо привлекать владельцев ресурсов (руководителей функциональных подразделений, внешних организаций, экспертов, поставщиков и иных участников) к планированию проекта уже в самом начале. Обязательным (хотя это бывает трудно обеспечить) должно стать письменное подтверждение владельца ресурса о возможности (или гарантии) выделения ресурса в нужное время. Для повышения качества и чёткой работы ресурса его владелец может быть в последующем мотивирован. 10 К числу важнейших ресурсов относится и компетентный менеджер проекта. Если таковой уже занят или отсутствует, новый проект может быть не начат. Нужно иметь ясные ответы на вопросы: есть ли технологии, необходимые для создания продукта или результата, а также для реализации проекта; не будет ли проблем с их использованием как на уровне лицензий, так и условий их применения (окружающая среда, географическое место, шум, наличие комплектующих, сопутствующая техника или сырьё)? Конечно, гарантированное обеспечение ресурсом – это идеальная ситуация, однако надо хотя бы понимать, где ресурс находится, как он может быть востребован и использован в нужное время. Очевидно, что проект, использующий технологию вечного двигателя, обречён на неудачу. Контроль выполнения проекта. Текущие фактические показатели исполнения проекта, а именно: качество исполнения, затраты и объём производимых работ, временные параметры, иные количественные индикаторы необходимо контролировать и проверять их соответствие плановым значениям. И это только часть элементов контроля, который должен быть комплексным, частым и понятным каждому проверяющему исполнителю. Контроль не должен носить карающих функций. В конце концов, что последует за драконовским наказанием? – ожесточённость сотрудника, возможность внешней полировки данных, приписок, сокрытия фактического положения дел. Основная задача – не найти виновного, а определить состояние дел в проекте и условия, при которых имело место негативное отклонение. Контроль – это скорее средство понять, что именно и как отклоняется в проекте от плана, и предложить срочные меры по реагированию. Именно такой подход обеспечивает эффективность проекта. (Тема 5). Обеспечение необходимой информацией. Для принятия всех управленческих действий в проекте на любом его уровне необходима соответствующая информация. И чем полнее, правильнее и своевременнее она будет, тем эффективнее и правильнее будут приняты решения. Эффективность проекта напрямую зависит от качества функционирования построенной системы коммуникаций (информационной подсистемы управления проектом, документооборота, подсистем отчётности и совещаний, иных коммуникационных каналов). (Тема 7). Возможности управления непредвиденными ситуациями (рисками). В проекте всегда происходят непредвиденные ситуации. Было бы очень хорошо, если бы можно было предугадывать их наступление в полной мере. И чем успешнее это будет сделано, тем меньше будет проблем у проекта. Можно резервировать часть средств на решение проблем, передать часть рисков поставщикам, подрядчикам или заказчику 11 (конечно, при их согласии) или просто устранить рискованные ситуации. При этом нельзя забывать о постоянном мониторинге оставшихся и вновь возникающих рисков. (Тема 8). В заключении раздела… Ограничения и предположения проекта. Начнём с некоторой иллюстрации. Представьте, что вы плывёте на лодке по большому озеру. Лодка – это ваш проект. Трава, попадающаяся на пути, ограничивает ваше плавание (управление проектом) и мешает ему, но может быть легко отодвинута веслом, т.е. эта помеха управляема. Конечно, это будет требовать затрат определённых ресурсов, но это можно учесть и выполнить. Большие стволы деревьев и коряги тоже препятствуют плаванию, причём в значительно большей степени, однако и ими можно управлять, хотя бы частично, снизив их влияние при затратах очень больших усилий (например, отодвинув багром). Такие помехи частично управляемы. И наконец, каменные скалы, торчащие из воды, заставляют вас менять курс или следовать жёсткому курсу и являются жёсткими неуправляемыми ограничениями, лишь поддающимися оценке. Проект не существует сам по себе вне зависимости от окружающих или внутренних условий. Строительство осуществляется в чётко указанном географическом месте; проектный институт, разрабатывая ПСД, обременён используемой технологией проектирования (и иногда очень старой) и спецификой проектируемых объектов; компания, выводящая новый продукт на рынок, работает в ограничениях потребительских предпочтений, привлекательности сегментов и рынка в целом. Одним из типовых ограничений менеджера проекта является политика организации, например политика документооборота, качества, работы с клиентами. Таким образом, каждый проект имеет ограничения или, как ещё говорят. работает на «своём поле». Одна из обязанностей менеджера проекта, ещё в начале проекта, максимально возможная идентификация и детализация этих ограничений, оценка характера и степени их влияния и разработка действий по их учёту или снижению. Как было изложено в примере с лодкой, ограничения бывают управляемые, неуправляемые прямо, но поддающиеся влиянию, и абсолютно неуправляемые, но поддающиеся оценке. Ограничениями могут быть не только люди или организации, но и другие факторы – например природа, география и т.д. Возможная система классификации этих ограничений показана в табл. 1.2. Таблица 1.2. Классификация ограничений проекта Описание 12 В таблице 1.2. детально описываются выявленные ограничения, определяется их принадлежность к конкретным лицам (или организациям) или определённым факторам, приводится их природа или категория. Менеджер проекта определяет степень влияния ограничений на проект, какими действия их можно учесть, что надо ввести в проект, чтобы избежать негативного влияния или оценить его. Пример заполнения табл. 1.2. Проект строительства мансарды на городском здании Описание Пример 1.3. В строительстве Помимо ограничений важное место занимают предположения или допущения проекта К предложениям, как и к ограничениям, необходимо возвращаться по мере реализации проекта и идентификации возможных рисков. Из практики Работая с проектной организацией 3. Жизненный цикл проекта и процессы управления проектами. Жизненный цикл. Проекты от начала до завершения проходят определённые временные периоды, называемые фазами или этапами, причём длительность и содержание временных фаз могут видоизменяться в зависимости от проекта. Жизнь проекта начинается с озвучивания и формализации идеи или выдачи технического задания, назначения менеджера проекта и команды, определения начальных ресурсов, составления плана. Последний уточняется и одобряется руководством. 13 Затем начинается работа по созданию продукта или достижению результата. Параллельно осуществляется контроль, коррекция плана, работа с изменениями. Это продолжается до создания продукта и сдачи результата проекта заказчику. После подписания акта проводятся заключительные работы до формального закрытия проекта. Эта простая последовательность довольно характерна для любого проектного цикла. На каждой фазе требуются различные навыки и от менеджера проекта. Жизненный цикл проекта – это промежуток времени между моментом формализации идеи или утверждения технического задания проекта и моментом его закрытия, т.е. т.е. от состояния «когда проекта ещё нет» до состояния «когда проекта уже нет». Рис. 1.3. Типовой жизненный цикл проекта Наиболее крупные временные элементы обычно называют фазами: фаза инициирования проекта, фаза разработки концепции. Фаза планирования проекта, фаза осуществления или реализации проекта и фаза завершения. В свою очередь, каждая из них делится на более мелкие элементы – стадии, этапы, подэтапы и т.д. (необходимо отметить, что определение фазы как наиболее крупного элемента жизненного цикла проекта носит условный характер; в других подходах – это этапы или стадии). Элементами самого нижнего уровня структуризации жизненного цикла являются пакеты работ или работы. В литературе также используются термины «задача», операция» или «активность», являющиеся синонимом слова «работа». Понятие «работа» как самого нижнего элемента жизненного цикла проекта очень важно. На нём основаны все принципы структуризации и планирования проекта, а также использование любого программного продукта. Число элементов жизненного цикла может меняться, какие-то фазы могут быть очень короткими и формально исключаться из типового жизненного цикла проекта конкретной организации. 14 Например, если мы рассматриваем… На практике при упорядочении управления проектами и для облегчения планирования желательно иметь типовой вариант жизненного цикла. Такой шаблон может быть разработан… В дальнейшем каждая фаза проекта будет рассмотрена в отдельной теме. Из практики Необходимо внимательно относиться При осуществлении проекта фазы сменяют друг друга в определённой логической последовательности. Неправильно переходить от инициирования к реализации минуя фазу разработки концепции проекта (если это не определено спецификой шаблонов проектов организации). Также некорректно заканчивать проект реализацией, забывая о его формальном завершении. Переход от одной фазы к другой регламентируется достижением промежуточных целей или результатов фазы. Только тогда, когда менеджер проекта добивается запланированных показателей промежуточной подцели и получает соответствующий результат (и, более того, доказывает заказчику или инвестору, что требуемая подцель действительно достигнута и получен действительно нужный результат), он имеет право перехода к следующей фазе. Это формализуется в виде своего рода ворот или шлюзов, прохождение которых невозможно без достижения показателей промежуточных целей или результатов. Шлюзы являются частью контрольных точек, или вех, проекта. На фазах подготовки концепции проекта или планирования обязательной задачей является подробное описание этих промежуточных целей или результатов и доверие этой информации до всех участников проекта. Если промежуточная цель или результат не получены вовремя, фаза затягивается (налицо – запрет на прохождение через шлюз), проводится дополнительная работа по корректировке проекта с целью достижения оставшихся целей или результатов и по исправлению промежуточных ошибок. На практике также возможно фиксирование какой-то части достигнутых целей или результатов и частичное разрешение прохождения через шлюз. Такой метод называется методом «быстрого прохода», когда в конце фазы определяются сначала те показатели, которые необходимы 15 для начала следующей фазы. Если они обеспечивают этот запуск, то ворота считаются пройденными, однако при этом продолжается контроль остальных показателей, завершающих предыдущую фазу. Спустя оговоренное время достижение этих оставшихся показателей фиксирует окончательное прохождение шлюза. Фазы жизненного цикла проекта связаны между собой: результат выполнения одной фазы становится исходной информацией для другой, проходя через шлюзы и контрольные точки. Например, закрытие фазы инициирования является входом для следующей фазы подготовки концептуального плана. Последний служит основой для подготовки базового или рабочего плана проекта и т.д. В реальном проекте фазы могут не только предшествовать друг другу, но и накладываться. Более подробно основные цели каждой фазы представлены далее. Вставка 1.2. Последовательность фаз жизненного цикла Фаза инициирования проекта Определение потребностей заказчика Разработка Формализация Определение потребности Основные цели. Результаты и контрольные точки: формализация запуска проекта; назначение предварительное принятие утверждение Фаза концепции проекта Концептуальная разработка утвержденной идеи, экспертиза. Принятие решения, Основные цели, результаты и контрольные точки: уточнённые внутренние утверждённый Фаза осуществления Реализация Основные цели, результаты и контрольные точки: контрольные точки, утверждение Фаза оценки и завершения Проведение Закрытие Подготовка 16 Увольнение Закрытие проекта. Основные цели, результаты и контрольные точки: предметная завершение проекта оценка трудоустройство команды Приведем ряд примеров жизненного цикла в проектах различных отраслей. Пример 1.4 Жизненный цикл коммерческого (бизнес) проекта: инициирование обоснование Жизненный цикл проекта разработки ПСД: Жизненный цикл проекта внедрения проектного управления в организации (звучит сложно, но правильно): предложение Управление предметной областью проекта. При управлении любым проектом важно помнить об одновременном выполнении двух видов деятельности: по непосредственному созданию продукта или результата проекта (строительство дома, создание услуги или коммерческого продукта, реструктуризация бизнеса и т.д.) и по управлению этим процессом создания, или административной деятельности. Первый вид деятельности называется управлением предметной областью проекта, или предметно- или продуктово-ориентированным управлением, второй – проектно-ориентированным управлением. Предметная область сами продукты/услуги или их совокупность, производство или создание которых должно быть обеспечено в рамках осуществляемого проекта. Предметную область проекта определяют целевые показатели результата проекта, требования технического задания, пожелания заказчика, спецификации, результаты и работы. В процессе жизненного цикла цели, требования, результаты и состав работ могут изменяться как в процессе разработки проекта, так и по мере достижения промежуточных результатов. Управление предметной областью заключается в управлении этими изменениями на протяжении всего жизненного цикла проекта и осуществляется через процессы: инициирования работ по созданию продукта или услуги; планирования предметной области; определения предметной области; 17 уточнения и подтверждения предметной области; контроля изменения предметной области. Очевидным примером такой деятельности в строительном проекте является бурение скважин, бетонирование фундамента, строительномонтажные работы и т.д. В ИТ-проекте – это разработка программы или сайта, маркетинговые исследования. Управление проектно-ориентированной деятельностью. Очевидно, что сами по себе строительно-монтажные работы не произойдут – нужны организаторы, администраторы, контролёры. Соответственно, нужны действия по их поиску и назначению, обеспечению их работы, по построению взаимодействия в проекте, обучению команды, проведению аудита и т.д. Управление проектно-ориентированной деятельностью заключается в обеспечении и администрировании управления предметной областью на протяжении всего жизненного цикла. Укрупнено – это: инициирование – организация работ по развитию идеи проекта; подготовка концепции – организация подготовки формализованной концепции проекта; планирование – подготовка плана проекта; осуществление – организация и проведение работ по реализации проекта, выполнение контроля при реализации проекта. завершение – организация работ по завершению проекта. Подчеркнём ещё раз, что в российских условиях о необходимости организации проектно-ориентированной деятельности, как правило, забывают. Как правило, планирование и осуществление действий по строительству объекта, изготовлению макета, тестированию и настройке программы проблем не вызывают (особенно это характерно для в строительных проектах), а вот обеспечение максимальной эффективности этого строительства, изготовления, настройки и условий, чтобы всё это прошло в запланированное время и в пределах ресурсов, остаётся за пределом пристального внимания. Из практики Необходимо внимательно относиться 18 Процессы проекта. Основные процессы управления проектами (макропроцессы) разбиваются на шесть основных групп, реализующих различные функции управления (РМВоК, 2004): процессы инициирования проекта – принятие решения об авторизации проекта; процессы планирования – определение и фиксация целей, планирование действий, необходимых для достижения целей и содержания, ради которых был предпринят проект; процессы исполнения – объединение трудовых и других ресурсов для выполнения плана; процессы мониторинга и контроля – регулярная оценка развития проекта, осуществление мониторинга для обнаружения отклонения от плана, при необходимости проведение корректирующих воздействий для достижения целей проекта; процессы завершения – формализация приёмки продукта, услуги или результата, подведение проекта к правильному завершению. Таблица 1.3. Основные процессы проекта по РМВоК 2004. ЖЦП жизненный цикл проекта ЖЦП Инициирова Планирова Реализация Заверше ние ние ние Процессы инициирован планирован исполнен монитори завершен ия ия ия нга, ия контроля Подпроце ссы Эти процессы накладываются друг на друга и происходят с разной интенсивностью на всех фазах проекта, как проиллюстрировано на рис. 1.4. Рис. 1.4. Наложение процессов управления Процессы управления связаны друг с другом через входы и выходы, где входы – документы или документированные показатели, согласно которым исполняется процесс внутри фазы; выходы – документы или документированные показатели, являющиеся результатом процесса по 19 завершению фазы и, собственно, разрешающие переход к другой фазе (вспомним понятие шлюзов); методы и средства – механизмы, по которым вход преобразуется в выход внутри фазы. Описанные процессы во всей совокупности имеют место и внутри каждой фазы, где они называются микропроцессами, например, микропроцессы инициирования фазы планирования или исполнения фазы завершения. И здесь тоже имеет место их взаимосвязь. Области знаний по управлению проектами. Как уже упоминалось ранее, проектом управляют комплексно, т.е. учитывают разные аспекты управления, связанные со временем проекта, его бюджетом, качеством, рисками и т.д. Можно делать это интуитивно, опираясь на собственный опыт или советы коллег, но более правильным будет систематизировать это управление. Последнее обычно вызывает неудовольствие у многих руководителей российских компаний, привыкших к интуитивному менеджменту. Рассмотрим подробнее девять общих областей знаний по управлению проектами, или систем управления, необходимых для работы с любыми проектами. Они уже упоминались во вставке 1.1. 1. Управление интеграцией проекта включает в себя процессы и работы, необходимые для выявления, определения, объединения, унификации и координации различных процессов и операций управления проектами в рамках групп процессов управления проектами (РМВоК, 2004). Состав области знаний: разработка Устава проекта, предварительного описания содержания и плана управления проектом; руководство и управление исполнением проекта; мониторинг и контроль на работами проекта; управление изменениями в проекте; закрытие проекта. Фактически это – организация и обеспечение интеграции всех элементов и процессов. Происходящих в проекте, и обеспечение их взаимодействия между собой; интеграция целей, задач и ресурсов проекта с планами и ресурсами материнской организации; интеграция интересов исполнителей проекта и заинтересованных лиц. Интеграция начинается уже на шаге назначения менеджера проекта. Именно он сводит воедино и временные характеристики проекта – от его зарождения до завершения, и объективные – от проектноориентированной до предметно-ориентированной деятельности. И именно 20 он интегрирует проектную работу и всю деятельность организации, персонал команды проекта и остальных подразделений организации, поставщиков и внутренних соисполнителей. Основным документом, формализующим действия менеджера проекта и несущим эту интеграционную нагрузку, является общий план проекта (см. т. 4.п.12.). 2. Управление замыслом, или содержанием, проекта содержит процессы и работы, обеспечивающие включение в проект всех тех, и только тех работ, которые необходимы для успешного выполнения проекта. Состав области знаний: планирование содержания – определение содержания – создание структуры разбиения работ подтверждение содержания – управление содержанием – Основным документом является структура разбиения работ (см. 4.3). 3. Управление временными параметрами или сроками проекта включает в себя процессы, обеспечивающие своевременное завершение проекта (с точки зрения выполнения временных обязательств). Состав области знаний: определение состава работ – определение конкретных работ; определение взаимосвязей работ – выявление и документирование зависимостей меду работами; оценка ресурсов работ – оценка типов и количества ресурсов, необходимых для выполнения работ; оценка длительности работ – оценка времени, необходимого для выполнения работ с учётом имеющихся ресурсов; разработка расписания – составления расписания с учётом последовательности работ, их длительности и имеющихся ресурсов; управление расписанием – управление изменениями расписания проекта. Основным документом является календарно-сетевой график (см. 4.7). 4. Управление стоимостью проекта объединяет процессы и работы, выполняемые в ходе планирования, разработки сметы и контролирования затрат и обеспечивающие завершение проекта в рамках утверждённой сметы. Состав области знаний: оценка стоимостей ресурсов – определение примерной стоимости ресурсов; 21 составление сметы – суммирование оценок стоимости отдельных работ и формирование по стоимости; управление стоимостью – воздействие на факторы, вызывающие отклонения по стоимости, управление изменениями бюджета проекта. Основным документом является смета и бюджеты проекта (см. 4.9.) 5. Управление качеством проекта объединяет все осуществляющиеся процессы и работы, определяющие политику, цели, распределение ответственности в области качества таким образом, чтобы проект удовлетворял тем потребностям, для решения которых он был принят. Состав области знаний: планирование качества – определение того, какие из стандартов относятся к данному проекту и как их удовлетворить; процесс обеспечения качества – выполнение плановых работ по качеству; процесс контроля качества – мониторинг определённых результатов. Основным документом является план управления качеством (см. т.9). 6. Управление трудовыми ресурсами проекта включает в себя процессы по организации команды проекта и управления ею. Состав области знаний: планирование трудовых ресурсов – определение и оформление ролей, ответственности и подотчётности, создание плана управления обеспечением проекта персоналом; набор команды проекта – привлечение трудовых ресурсов; развитие команды проекта – повышение квалификации членов команды и укрепление взаимодействия между ними; управление командой проекта – контроль над эффективностью работы, обеспечение обратной связи, решение проблем (см. т.2). 7. Управление коммуникациями проекта включает процессы, необходимые для своевременного создания, сбора, распространения, хранения, получения и, в конечном итоге использования информации проекта. Состав области знаний: планирование коммуникаций – определение потребностей участников проекта в коммуникации и информации; распространение информации – своевременное предоставление необходимой информации; отчётность по исполнению – сбор и распространение информации о выполнении работ; 22 управление участниками проекта – управление коммуникациями в целях удовлетворения требований участников проекта и решения возникающих проблем. Основным документом является план управления коммуникациями (см. т.7). 8. Управление рисками включает в себя процессы, относящиеся к планированию управления рисками, их идентификации и анализу, реагированию на риски, мониторингу и управлению рисками проекта. Состав области знаний: планирование управления рисками – выбор подхода, планирование и выполнение работ по управлению рисками; идентификация рисков – определение того, какие риски могут повлиять на проект, и документальное оформление их характеристик; качественный и количественный анализ – приоритезация рисков для дальнейшего анализа путём оценки и суммирования вероятности их возникновения и воздействия на проект, количественный анализ потенциального влияния идентифицированных рисков на общие цели проекта; планирование реагирования на риски – разработка методов, способствующих повышению благоприятных возможностей и снижению угроз для достижения целей проекта; мониторинг и контроль рисков – отслеживание идентифицированных рисков, исполнение планов реагирования на риски и оценка их эффективности. Основным документом является план управления рисками (см. т.8). 9. Управление поставками проекта включает процессы и работы по поставкам – покупке и приобретению тех необходимых продуктов, услуг и результатов, которые производятся вне исполняющей проект организации. Состав области знаний: планирование поставок – определение того, что необходимо купить или приобрести, а также когда и на каких условиях; планирование контрактов – представление в документальном виде требований к продуктам, услугам, результатам, которые необходимо приобрести, а также определение потенциальных продавцов; запрос информации у продавцов – получение информации, расценок, оферт и предложений; выбор поставщиков – анализ предложений, отбор потенциальных поставщиков, обсуждение условий контракта; администрирование контрактов – управление контрактом, анализ и оформление деятельности поставщика, управление изменениями, управление контактными взаимоотношениями; закрытие контрактов – завершение каждого контракта. 23 Основным документом является план управления поставками (см. т.7) Связь областей управления и типового жизненного цикла проекта приведена в виде таблицы на рис. 1.5. Такая таблица должна заполняться для каждого конкретного проекта (или являться общепризнанным шаблоном в организации). Инициировани е проекта Планировани е проекта Реализаци я проекта Завершени е проекта Управление общей интеграцией проекта Управление содержанием Управление временем проекта Управление затратами проекта Управление качеством проекта Управление человеческими ресурсами Управление коммуникациям и проекта Управление рисками проекта Управление поставками проекта 24 Рис. 1.5. Связь областей управления и типового жизненного цикла проекта Кроме того, следует различать функции управления проектами: планирования контроля, анализа. Принятия решения, бюджетирования, организации осуществления проекта, мониторинга, оценки. Отчётности, экспертизы, бухгалтерского учёта и администрирования. Параметры проекта, треугольник проекта. В течение жизни проекта управление фиксируется на трёх базовых наблюдаемых и измеряемых параметрах: объёме выполняемых работ при соответствии содержанию проекта и надлежащему качеству, времени и ресурсах (или что более распространено – затратах) (рис. 1.6). Объём работы (спецификации) Постоянно е качество Время Бюджет Рис. 1.6. Основные параметры проекта Успешно управляемый проект – это такой проект, который выполняется – это такой проект, который выполняется или завершается с заранее определённым уровнем качества, в срок или ранее срока и в рамках выделенных затрат. Каждый из этих параметров детализируются в течение фазы планирования проекта и затем формируют основу для контроля проекта при его реализации и завершении. Изменение одного из параметров оказывает существенное влияние на остальные. Существует выражение: «Треугольник проекта»: необходимый результат – быстро – дёшево. Выбери два примера». Если нужно сделать то, что надо и быстро, то получится дорого. Если нужно сделать дёшево, то получится не то, что надо и т.п. 25 В конкретном проекте какой-либо из параметров (или два) являются определяющими (т.е. ограничены жёстко), и менеджер проекта контролирует прежде всего факторы, задающие именно эти параметры. Если у вас много денег и времени, то можно ставить амбициозные цели и планировать получение выдающихся результатов (не хуже Храма Христа Спасителя в Москве, строительство которого как раз и является примером такого рода проекта). Когда средства ограничены, то приходится умерять аппетиты. Эта ситуация до боли знакома многим руководителям, когда им говорят: «Сделайте это, но денег у вас будет в два раза меньше, чем вы просите». Руководитель материнской организации говорит, что у него есть только 100 тыс. рублей и ни копейки больше, и ваша задача уложиться в этот бюджет. Особое внимание уделяется детализации работ и определению спецификаций с целью непревышения затрат, поиску более дешёвых ресурсов. Увеличение времени при этом не столь критично и часто может быть согласовано. Возможны и другие ограничения, например длительности проекта. В таких случаях особое внимание уделяется работам и соответствующим спецификациям, и затраты, как правило, не очень важны. За примерами можно обратиться к нашей истории, например к проектам сдачи станции метро к определённому сроку, невзирая ни на какие затраты, и проведение последующих переделок уже за пределами официального срока проекта (станция закрывалась по техническим причинам). Сопутствующими факторами этих проектов были дополнительные бюджетные затраты и неявное снижение качества. В бизнес-проектах такие подходы необходимы, если компания, разрабатывая новый продукт или услугу и понимая возникающую угрозу со стороны конкурентов, сознательно идёт на незаметное со стороны будущего потребителя снижение качества или не совсем готовый продукт, чтобы успеть вовремя. Начиная проект, задайте себе вопрос: при каких жёстких ограничениях вы будете работать? Ответьте на него и постоянно вспоминайте в течение всего проекта. Искусство управленца состоит в том, чтобы уметь найти компромиссное решение в пространстве этих трёх параметров. Классификация проектов. Проекты бывают очень разными и могут различаться по своему размеру, природе, сложности, отношению к вопросам качества, охвату и т.д. Далее приведены примеры возможных критериев классификации проектов. 1. Природа проекта: инвестиционные проекты – проекты подразумевающие использование внутренних или внешних (по отношению к 26 организации) инвестиций и предполагающие их обязательный спланированный и своевременный возврат и увеличение. Например, создание и функционирование транспортнологистического центра как прибыльной бизнес-единицы, создание и продажа объекта гражданского строительства и т.п.; неинвестиционные проекты – проекты, подразумевающие использование внутренних или внешних затрат и не предполагающие их непосредственного возврата. Например, построение функциональных моделей бизнес-процессов, обучение персонала организации, внедрение технологии управления проектами, благотворительные мероприятия и т.п. У инвестиционных проектов, которые часто называют бизнеспроектами, есть ряд особенностей: их эффект обязательно измерим и очевиден; такие проекты подразумевают измеримую и скорую прибыль; проекты направлены на внешний рынок и, как правило, не изменяют внутренних процессов организации; проекты приоритетны по отношению к проектам других типов и всегда имеют сторонников. Противоположное значение эти особенности имеют у проектов развития, которые относятся к неинвестиционным проектам: их эффект трудноизмерим и очевиден; они не подразумевают измеримой и скорой прибыли; они направлены внутрь организации и изменяют её внутренние процессы, могут даже нанести ущерб текущей деятельности организации во имя будущего успеха; проекты вторичны по отношению к бизнес-проектам и часто имеют противников, так как многим кажутся лишней тратой времени. 2. Вид проекта: учебно-образовательные; исследований и стратегического развития; инновационные; комбинированные. 3. Функциональная направленность проектов: маркетинговые; организационные; технические; социальные; экономические; смешанные. 4. Цели проекта: прирост объёма продаж товаров (услуг); 27 увеличение доли компании на рынке; расширение (обновление, сокращение) ассортимента товаров (услуг); повышение качества товаров (услуг) организации; снижение издержек обращения товаров (затрат на услуги) организации; решение общественно-значимых проблем (политических, социальных, благотворительных, экологических и др.). 5. Длительность проекта: краткосрочные проекты; среднесрочные проекты; долгосрочные. 6. Объём необходимых финансовых ресурсов: проекты с малыми затратами; со средними затратами; с большими затратами. 7. Степень новизны (неопределённости) целей проекта и процесса их достижения: проекты, новые по отношению к бизнесу компании или исполнителю; проекты, родственные бизнесу компании или исполнителю; повторяющиеся проекты. 8. Способы и источники финансирования: внутренние источники; дополнительные средства владельцев бизнеса; кредиты (займы); госбюджетное финансирование; смешанные источники финансирования. 9. Класс проектов (сфокусированность на одном или нескольких результатах): монопроект; мультипроект; мегапрект. 10. Сложность проекта: простые; сложные; очень сложные. 11. Масштаб проекта (количество подрядчиков, количество участников): мелкие; средние; крупные; очень крупные. 28 Особую роль играет классификация проектов по отношение к стратегии организации: включенные в стратегический план, дополняющие стратегию, не укладывающиеся в стратегию. Такая классификация возможна, если у организации есть миссия и видение бизнеса. Которые документированы и структурированы в стратегии предприятия на конкретный срок. Иной вариант классификации, связанной со стратегией, включает подразделение на стратегические, оперативные и вспомогательные проекты. Причём стратегические проекты могут получать приоритет при отборе. Принцип классификации должен быть разработан в каждой организации, которая имеет портфель проектов. Классификация может быть комплексной, например учитывать несколько критериев одновременно. Она позволяет систематизировать портфель, предложить принципы отбора проектов. Помогая участникам легче понять специфику проектов, в которых они работают. Классификация проектов – также очень важная часть цивилизованного управления проектами в организациях, где присутствует портфель проектов. Это позволяет всем стандартизировать терминологию, упростить взаимопонимание между всеми участниками. Классификация проектов является неотъемлемой частью стандарта по управлению проектами. Приведём пример классификации проекта по созданию крупной информационной системы (ИС) организации, включающей множество задач, связанных с общим управлением проектом, разработкой программного обеспечения, проектированием ИС, внедрением ERPсистемы, каждая из которых сама по себе является проектом с присущими ему особенностями. При этом под крупным проектом понимается проект, в котором, например: сметная стоимость – от 30 млн. руб. и выше; срок реализации – от одного года и больше; число вовлечённых участников – от нескольких десятков до сотен человек, которые работают в трёх и более организациях, часто территориально удалены друг от друга; развиты цепочки субподрядных работ. Примером комплексной классификации служит подход, когда одновременно учитывается место, рыночная привлекательность и инвестиционная потребность объекта. В зависимости от баллов проекты делятся на категории А, Б и В. Из практики Использование 29 30
