УДК 35.07 (075.3) ББК 65.050.9 (2)2я73 Л 13

УДК 35.07 (075.3)
ББК 65.050.9 (2)2я73
ISBN – 5 – 9293 – 0195 – 6
Л 13
Рецензенты: Зав. кафедрой бухгалтерского учета Забайкальского института инженеров железнодорожного транспорта, д.э.н., профессор Л.С. Вигандт
Зав. кафедрой мировой экономики Читинского института
Байкальского университета экономики и права, к.э.н., доцент
С.А. Кравцова
Печатается по решению Совета Института экономики и управления
Читинского государственного университета
Ответственный за выпуск д.т.н. О.И. Рыбакова
Лавров А.Ю. Теория организаций. Учебное пособие. Издание 5-е,
исправленное и дополненное.- Чита: ЧитГУ, 2005.- 241 c.
В учебном пособии рассматривается развитие теории управления организациями, виды и современные формы интеграции организаций, типы
организационных структур управления, законы и принципы организаций,
организационная культура.
Учебное пособие предназначено для студентов, преподавателей, аспирантов, интересующихся вопросами управления.
Все права защищены. Никакая часть данной книги не может быть
воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения
владельцев авторских прав.
© Читинский государственный университет, 2005
© Лавров А.Ю., 2005
2
ОГЛАВЛЕНИЕ
ВВЕДЕНИЕ ...................................................................................... 5
1. ТЕОРИИ ОРГАНИЗАЦИЙ ......................................................... 10
1.1. Развитие организаторской и организационноуправленческой мысли ........................................................................ 10
1.2. Теория научного управления .............................................................. 18
1.2.1. Ф. Тейлор – основоположник научного менеджмента ....................... 20
1.2.2. Исследования Г. Гантта, Ф. и Л. Гилбреттов .................................... 33
1.2.3. Поточная организация труда по концепции Г. Форда ........................ 36
1.2.4. Система целесообразностей Г. Эмерсона ............................................ 42
1.2.5. Вклад советских ученых в теорию научного управления .................... 45
1.3. Административная теория ................................................................... 48
1.3.1. Функции и принципы управления А. Файоля .......................................... 49
1.3.2. Принципы построения формальной организации Л. Урвика .............. 61
1.4. Бюрократическая теория ..................................................................... 64
1.4.1. Концепция идеальной бюрократии М. Вебера ...................................... 65
1.5. Принципы классической теории организаций ................................ 71
1.6. Теория человеческих отношений ....................................................... 73
1.6.1. Э. Мэйо и его Хоуторнские эксперименты ........................................... 74
1.6.2. М. П. Фоллет и Ч. Бернард – теоретики человеческих
отношений ............................................................................................. 79
1.6.3. Иерархическая теория мотивации А. Маслоу ...................................... 81
1.6.4. Школа поведенческих наук ...................................................................... 84
1.6.5. Теория стилей руководства Р. Лайкерта ............................................. 88
1.7. Теории системного и ситуационного подхода к
управлению............................................................................................. 92
1.7.1. Системный подход к управлению........................................................... 92
1.7.2. Теория «7S» ............................................................................................... 95
1.7.3. Теория Гласиер ......................................................................................... 96
1.7.4. Принципы управленческой деятельности Р. Фэлка ............................. 98
1.7.4. Ситуационный подход к управлению ..................................................... 99
1.7.5. Теория социального подхода ................................................................. 100
3
1.7.6. Подходы к формированию организационных структур
управления И. Ансоффа ...................................................................... 100
2. ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИИ ..................................................... 103
2.1. Жизненный цикл организации ......................................................... 103
2.2. Вертикальное и горизонтальное разделение труда....................... 108
2.3. Централизация и децентрализация .................................................. 111
2.4. Делегирование полномочий и диапазон контроля ....................... 114
2.5. Организационная культура ............................................................... 122
2.5.1. Организационная культура японских фирм ........................................ 123
2.5.2. Русские черты организационной культуры ........................................ 138
2.5.3. Поддержание организационной культуры ......................................... 140
2.5.4. Формы передачи организационной культуры ..................................... 141
3.ВИДЫ ОРГАНИЗАЦИЙ............................................................ 146
3.1. Классификация организаций ............................................................ 146
3.2. Виды организаций ............................................................................... 149
3.2.1. Хозяйственные организации ................................................................. 149
3.2.2. Общественные организации ................................................................. 158
3.3. Современные формы интеграции организаций ............................ 160
4. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ .......... 170
4.1. Механические организационные структуры
управления ........................................................................................... 170
4.1.1. Линейная организационная структура управления .......................... 171
4.1.2. Функциональная организационная структура управления ............... 173
4.1.3. Линейно-функциональная (штабная) организационная
структура управления ........................................................................ 176
4.1.4. Дивизиональная организационная структура управления ................ 179
4.2. Органическая организационная структура
управления ........................................................................................... 184
4.2.1. Проектная организационная структура управления ........................ 185
4.2.2. Матричная организационная структура управления ....................... 186
4.2.3. Бригадная (командная) организационная структура
управления ............................................................................................ 189
4.2.4. Партисипативная структура управления ......................................... 190
4
4.3. Формирование организационных структур
управления ........................................................................................... 191
4.3.1. Проектирование организационных структур .................................... 191
4.3.2. Формирование организационной структуры ..................................... 194
4.3.3. Методы проектирования организационных структур ..................... 198
5. ЗАКОНЫ И ПРИНЦИПЫ ОРГАНИЗАЦИЙ ............................ 205
5.1. Законы организации ............................................................................ 205
5.1.1. Закон синергии........................................................................................ 206
5.1.2. Закон самосохранения ........................................................................... 209
5.1.3. Закон развития (онтогенеза) ............................................................... 212
5.1.4. Закон информированности – упорядоченности ................................. 214
5.1.5. Закон единства анализа и синтеза ...................................................... 217
5.1.6. Закон композиции и пропорциональности (гармонии) ...................... 219
5.1.7. Закон наименьших .................................................................................. 222
5.1.8. Специфические законы (принципы) социальной организации ........... 225
ТЕМЫ РЕФЕРАТОВ.................................................................... 230
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ ....................... 233
5
Введение
Современный мир нередко рассматривается как мир организаций,
которые представляют собой совокупность людей, групп, объединенных
для достижения какой-либо задачи на основе принципов разделения труда,
обязанностей и иерархической структуры.
Основой любой организации и ее главным богатством являются люди. В 50-60-х гг. ХХ в. казалось, что машина, автомат или робот вытеснят
человека из большинства технологических операций и окончательно
утвердят преимущество техники над работником. Однако хотя машина и
стала полновластным хозяином во многих технологических и управленческих процессах, хотя она и вытеснила человека почти полностью или даже
полностью из отдельных подразделений организации, роль и значение человека в организации не только не упали, но даже увеличились. При этом
человек стал не только самым ценным «ресурсом» организации, но и самым дорогостоящим.
Многие руководители, желая подчеркнуть вес своей организации и
размах ее деятельности, говорят не о размере производственных мощностей, объеме производства или продаж, финансовом потенциале и т.п., а о
числе работников в организации, всячески подчеркивая их интеллектуальный и профессиональный уровень. Хорошая организация стремится максимально эффективно использовать потенциал своих работников, создавая
все условия для наиболее полной отдачи сотрудников на работе и для интенсивного развития их потенциала.
Подавляющее большинство людей почти всю свою сознательную
жизнь проводит в организациях. Начиная с яслей, человек, сознательно
или бессознательно, добровольно или по принуждению, заинтересованно
или с полной апатией, включается в жизнь организации, живет по ее законам, взаимодействует с членами организации, получая что-то в замен.
6
В большинстве случаев люди объединяют усилия и организуются
для достижения каких-либо физических, личных или экономических
преимуществ, и организации образуются для достижения поставленных
целей. Организация стремится к достижению не только своих формализованных целей, но и личных целей своих членов причем последним придается не меньшее значение, чем первым. Действительно, если бы организация вдруг оказалась неспособна удовлетворять цели своих членов, то она
быстро бы их лишилась.
Таким образом, главным признаком организации является наличие у
всех ее участников единой цели (миссии), ради достижения которой они и
объединяются, помогают друг другу, жертвуя в той или иной степени своей самостоятельностью. Причем общая цель, как правило, направлена на
удовлетворение потребностей различных заинтересованных в ее деятельности лиц и групп. «Автомобильный король» США Генри Форд так определил миссию своей компании: «Я хочу производить для людей самые
надежные и дешевые автомобили». В этом кратком, но емком высказывании нет прямого требования прибыли, но Форд постоянно имел прибыль,
так как угадал главную потребность большинства людей в определенном
типе автомобиля.
Общую цель нужно отличать от одинаковых целей группы. Например, у всех абитуриентов одна цель – поступить в университет, но она достигается каждым индивидуально, независимо от других, поэтому группа
абитуриентов в данном случае не может считаться организацией.
Организация может иметь не одну, а несколько общих целей. Кроме
того, и сотрудники, и группы внутри организации могут иметь собственные цели. Иногда эти цели не совпадают. Организация существует до тех
пор, пока у нее есть хотя бы одна из общих целей, которая объединяет людей.
Вторым признаком организации можно считать наличие в ней некоторого числа участников, которые, дополняя друг друга, объединяя
свои усилия, помогая друг другу, обеспечивают реализацию ее целей.
7
Третьим признаком организации является психологическое признание его участниками друг друга благодаря совместным интересам, идеалам, сходству и взаимной дополнительности характеров, темпераментов.
Взаимодействие между собой участников в организации позволяет преодолеть ограниченность физических и интеллектуальных способностей
каждого человека в отдельности, ведь каждый в чем-то может помочь другому и взаимодополнить друг друга. В коллективе выполняется гораздо
больший объем работы вследствие разделения и специализации труда. Чем
меньше операций выполняет участник трудового процесса, тем большего
совершенства достигает, быстрее выполняет свои обязанности. Кроме того, в процессе коллективного труда неизбежно возникает элемент соревновательности, что также ведет к повышению производительности труда. Ну
и, наконец, коллективный организованный труд позволяет решить проблемы в тех же случаях, когда в одиночку они не решаются. Ярчайший пример – строительство пирамид древнего Египта. Ведь только совместными
усилиями в то время возможно было перемещать камни массой в сотни
тонн.
Четвертый признак организации – наличие связей между ее элементами, т.е. совместная деятельность – необходимое условие достижения общих целей. Эта деятельность осуществляется в различных формах
взаимодействия – совместное выполнение работ, их координация, обмен
информацией и т.п. Формы взаимодействия зависят от целей, видов деятельности, разделения труда, установленных правил. Для координации
взаимодействия отдельных лиц, групп и подразделений создается структура, в которой определены и закреплены задачи, функции, виды работ, полномочия и взаимосвязи. Взаимодействие позволяет интегрировать деятельность людей, способствует формированию организации как единого
целого, имеющего качественно новые свойства, не сводимые к сумме
свойств входящих в него частей (эффект синергии).
Пятым признаком организации является ее способность к саморегулированию, предполагающая самостоятельное решение различных вопросов внутренней жизни. Такое саморегулирование осуществляется внут-
8
риорганизационным центром, координирующим деятельность участников,
обеспечивающим их единство, интеграцию, целостность, организацию. В
виде организационного центра может выступать дирекция, правление,
инициативная группа или отдельное лицо.
Шестой признак организации – обособленность, проявляющаяся в
наличии границ, отделяющих ее от внешнего окружения, позволяющих ей
существовать автономно от других формирований подобного рода, но не
позволяющих ей рассеяться в окружающей среде. Границы организации
определяются видами деятельности, численностью работающих, капиталом, производственной мощностью, территорией, материальными ресурсами и т.п. Обычно они фиксируются и закрепляются в таких регламентах
как устав, учредительный договор. Одни организации имеют четко ограниченные границы, существующие длительное время без изменений, у
других (сетевые, виртуальные) они очень подвижны, временны, прозрачны
и размыты.
Седьмой признак организации – организационная культура – совокупность норм поведения, традиций, символов, словом, всего того, что отличает данную организацию от других. Организационная культура формируется постепенно, и в этот процесс вносит вклад каждый член организации. В то же время посредством целенаправленного воспитания и обучения она прививается новичкам, обогащаясь одновременно теми полезными
для организации элементами, которые они с собой приносят.
Восьмой признак – устойчивость организации, т.е. способность
функционировать и развиваться в условиях внешних и внутренних возмущающих воздействий, сохраняя при этом равновесие.
Девятый признак организации – наличие лидера, т.е. руководителя,
способного сплотить вокруг себя людей, убедить их в реальности и важности как для организации, так и для каждого ее члена, предпринятого и
начатого дела. Создание и успех многих ведущих и процветающих организаций, известных на весь мир, связано как раз с теми руководителями, которые все в своей жизни подчинили работе, своему делу. Наиболее известные из них Г. Форд («Форд»), А. Слоун («Дженерал моторз»), Т. Уотсон
9
(«ИБМ»), С. Джобз («Эппл компьютерз»), Л. Якокка («Крайслер»), Дж.
Уэлч («Дженерал электрик»), А. Морита («Сони»), Б. Гейтс («Майкрософт»), Б. Тапи («Адидас»), Т. Тернер (телевизионная компания «Ти-БиЭс») и др.
Таким образом, организация – это относительно автономная группа
людей, объединенных лидером, с четко структурированной совместной деятельностью и определенными границами, которая создается или существует для достижения общей цели (целей).
10
1. Теории организаций
1.1. Развитие организаторской и организационноуправленческой мысли
Управление – это способность эффективно применять накопленный
опыт на практике. Начало управлению положило зарождение письменности в древнем Шумере пять тысяч лет назад. На глиняных табличках,
найденных археологами, записаны сведения о коммерческих сделках и законах древней Шумерии, которые могут являться доказательством существования уже тогда практики управления. Жрецы прилежно вели деловую документацию, бухгалтерские счета, осуществляли снабженческие,
контрольные и плановые функции. Именно управленческими потребностями жрецов вести контроль за сбором налогов и учитывать накопление
имущества объясняется возникновение письменности, так как запомнить
весь объем деловой информации было невозможно, к тому же приходилось
производить непростые расчеты.
Висячие сады Вавилона, пирамиды и гробницы Египта могли появиться только в результате координированных и организованных усилий.
Ведь на строительстве сооружений Древнего Египта было занято огромное
количество рабочих (до 100 000 чел.). И само строительство одного объекта продолжалось в течение 20-25 лет. Пирамида Хеопса имеет высоту
146,6 м, занимает площадь более 5 га и собрана из 2 млн. 300 тыс. каменных блоков, каждый из которых весит в среднем 1,5 т. Уже тогда существовали уровни управления и организации имели формальную структуру.
Люди того времени, занятые строительством, знали не только как планировать объект, но и проявляли способности к мобилизации и использованию человеческих ресурсов, координации процессов производства и их
контролю.
11
Кроме того, они вынуждены были решать такие серьезные проблемы, как организация питания рабочих и их проживание. Египтянам были
известны количественные ограничения числа людей, находящихся под
управлением одного человека (менеджера). Как правило,
на одного
надсмотрщика приходилось десять работников. Этот египетский принцип
организации труда, получивший название «правило десяти», впоследствии
применялся во многих цивилизациях.
В Древнем Египте осуществлялся суровый учет трудовых и материальных ресурсов. Периодически проводилась перепись населения с учетом
его возрастных и профессиональных особенностей. В документах того
времени (1750 г. до н.э.) появляется один из первых терминов обозначения
профессиональной управленческой деятельности – «визирь». Оставляя духовные дела фараонам, визирь занимался мирскими заботами – организовывая, координируя и принимая решения практически по всем вопросам,
от которых зависело развитие экономики страны.
Каста священников превращалась в касту религиозных функционеров, то есть менеджеров. Они удачно переформулировали религиозные
принципы: если раньше боги требовали человеческих жертв, то теперь, как
заявляли жрецы, они не нужны. Богам стали приносить символическую
жертву (подношение денег, скота, масла, ремесленных изделий и т.д.).
Выдающийся политик и полководец, вавилонский правитель Хаммурапи (1792–1750 гг. до н.э.) подчинил соседние Месопотамию и Ассирию.
Для управления обширными владениями требовалась эффективная административная система, с помощью которой можно было бы успешно руководить страной не по личному произволу или племенному праву, а на основе единообразных написанных законов. Знаменитый свод Хаммурапи,
содержащий 282 закона управления различными сферами жизни общества, – ценный памятник древневосточного права и этап в истории менеджмента.
12
Кодекс регулировал сделки между людьми и контроль над соблюдением их условий, определял минимум заработной платы, устанавливал
ответственность исполнителей и др. Один из законов Кодекса был, по сути, первым историческим документом, который регулировал регистрацию
поступлений, то есть то, что в дальнейшем превратилось в бухгалтерский
учет. Кроме того, Кодекс защищал права потребителя. В одном из законов
говорится, что каменщик, построивший дом, который обвалился и убил
жителя, должен быть приговорен к смертной казни.
Выдающееся значение кодекса Хаммурапи, регулировавшего все
многообразие общественных отношений между социальными группами
населения, состоит в том, что он создал первую формальную систему администрирования.
Управленцы, жившие при царе Навуходоносоре II (605-562гг. до
н.э.), ввели в практику менеджмента производственный контроль. На текстильных фабриках еженедельно с помощью цветных ярлыков метились
партии пряжи, что позволяло установить, как долго находилась на складе
та или иная партия сырья. К этому же периоду времени относится и первый опыт стимулирующей заработной платы. Женщины, которые работали
с пряжей, за свой труд получали продукты питания. Их количество зависело от объема выполненной работы.
Древнееврейская история донесла до нас сведения о мудрости в
управлении людьми и процессами. Ветхий Завет свидетельствует о жизни
Моисея, предводителя израильских племен, самого знаменитого из еврейских лидеров, решавшего (с Божьей помощью) вопросы организации, распределения и стимулирования труда при переходе израильтян из Египта в
Страну обетованную. Моисей обосновал принцип делегирования и реализовал его на практике, назначив заместителей судей для вынесения простых решений “низшими судами”.
13
Одну из первых теорий управления создал Конфуций (551–478 гг. до
н.э.). Он разработал концепцию “гуманного управления”, в которой соблюдается четкое распределение и строгое выполнение обязанностей каждым членом общества. Поэтому правитель должен быть правителем, а сановник – сановником. Конфуций учил заботиться о людях и их благе, хорошо знать, что любят люди и что они ненавидят. Свое кредо он сформулировал принципом “чего не пожелаешь себе, того не делай другим». Человеческие взаимоотношения в государстве и семье должны определяться
рядом правил и соблюдением норм, всякое нарушение которых необходимо решительно пресекать.
Мощные государства существовали в ту эпоху в Древнем Китае, где
в период эпохи Чжоу (XI–III вв. до н.э.) осуществлено сооружение Великой китайской стены – грандиозного памятника архитектуры и организации строительных работ (длина по завершении составила примерно 5 000
км, а высота на отдельных участках достигала 10 м).
Первые трактаты, в которых сформулированы некоторые исходные
понятия об управлении, появились в Древнем Китае и Древней Индии, на
Ближнем Востоке в V-IV вв. до н.э. Однако наибольшее влияние на становление управленческой мысли оказало творчество величайших древнегреческих философов Сократа, Платона и Аристотеля. По свидетельству
современников, Сократ, считавший, что основой управления является знание и умение навязать свое мнение другому человеку, анализировал различные формы правления.
Платон (428–348 гг. до н.э.) в трактате «Государство» называет пять
форм организации правления: аристократия (правление лучших), тимократия (правление худших и корыстных), олигархия (правление сильных и
имущих), тирания и демократия. Платон рассматривал государство как сообщество людей, порожденное самой природой, впервые высказав мысль о
14
неизбежности деления государства (города) на две части: на богатых и
бедных.
Платон уделял большое внимание проблеме разделения труда, рассматривая его, как естественное явление. В его концепции обосновывалось
прирожденное неравенство людей. “Бог, вылепивший людей, в тех из них,
кто способен править, примешал при рождении золото, в их помощников
– серебро, а в земледельцев и ремесленников - железа и меди”. Деление на
свободных и рабов он толковал как нормальное состояние, данное самой
природой. Рабы рассматривались в качестве основной производительной
силы, а их эксплуатация – как средство обогащения рабовладельцев.
В своем труде “Политика” Аристотель (384–322 гг. до н.э.) говорил,
что одни народы могут управляться только деспотической властью, другие
могут жить при царской, а для третьих нужна свободная политическая
жизнь, чем подчеркивал различные подходы к управлению различными
структурами.
Аристотель связывал успехи с такими элементами управления как
специализация труда, централизация и децентрализация, распределение
полномочий.
Интересны и идеи Ксенофонта (около 430-354 гг. до н.э.), который
говорил, что единственный путь к обогащению – это жить так, чтобы оставался излишек, иначе говоря, обеспечивать прибыльность хозяйства. Путь
к обогащению открывался с помощью повышения производительности рабов, которую можно увеличить двумя способами – наказаниями либо хорошим обращением. Заинтересованность раба в результатах своего труда
достигается как материальными стимулами, так и моральным воздействием на них. Ксенофонт впервые обратил внимание на то, что тот, кто делает
одну работу, выполняет ее наилучшим образом. Управляющие, организовывающие выполнение работ, используя принцип разделения труда, стремятся побудить у каждого рабочего честолюбивые желания, дух взаимного
15
соревнования, результатом чего, безусловно, становится рост производительности труда и, следовательно, обогащение хозяйства.
Марк Порций Катон (234-139 гг. до н.э.) предлагал кормить и одевать рабов с учетом того, как они работают и как ведут себя.
Своеобразные концепции управления сформулированы в эпоху Нового времени в социальных утопиях Т. Мора и Т. Кампанеллы, а также в
знаменитых трудах Н. Макиавелли «Государь», «Искусство войны» и др.,
который подчеркивал, что общество развивается и управляется не по воле
Бога, а благодаря управленческому искусству, а для этого необходимо
сильное государство во главе с мудрым и жестким государем.
С 1340 г. генуэзскими и флорентийскими купцами – банкирами стала
использоваться двойная запись в бухгалтерском учете.
В 1494 г. Лука Пачолли представил в своем трактате информационную систему управления, с помощью которой предприниматель получал
возможность видеть состояние своей денежной наличности и имеющихся
товарно-материальных запасов. Это позволяло ему контролировать как денежные, так и материально-вещественные потоки, что служило базой расчетов получения прибыли.
Некоторые организации древности с формальными структурами
управлялись также, как они управляются в наше время. Наиболее яркий
пример – Римская католическая церковь, структура которой: папа–
кардинал–архиепископ–епископ–приходской священник, была придумана
еще основателями христианства и сохранилась до нынешних дней.
Однако в целом управление в древности, конечно, сильно отличалось
от современного: было меньше руководителей среднего звена, практически
все важные решения принимала малочисленная группа руководителей
высшего звена. Причем часто руководство осуществлялось и вовсе одним
человеком. Хорошо, если это был такой лидер как Александр Македонский, но ведь были еще и примеры типа Нерона. Для древних организаций,
16
кроме того, было характерно то, что посты по руководству организации
занимали чаще всего по праву рождения или силой.
До конца ХIХ в. шло накопление опыта управления как государством, так и бизнесом, и никто не задумывался над тем, как управлять организациями системно. К концу XIX – началу ХХ вв. развитие промышленного производства позволило во много раз увеличить количество выпускаемых товаров. Это время справедливо получило название эпохи массового производства. Однако уже тогда стало ясно, что при укрупнении
бизнеса рынок должен расширяться, что посредством простого увеличения
численности работников нельзя решить проблему повышения эффективности производства.
Кроме того, обостряется конкурентная борьба между производителями. Главная форма конкурентной борьбы в то время – ценовая конкуренция, при которой покупателя завоевывает тот, кто сумеет снизить цену
на свой товар. Однако для этого необходимо сократить издержки, т.е рационализировать производство, труд, экономить время, ресурсы. Возникла
потребность в людях, которые координировали бы разнообразные виды
деятельности работников, совершенствовали производство в целях решения важнейшей проблемы выживания в конкурентной борьбе. Так зародился менеджмент – координация людских и иных ресурсов с целью решения поставленных организационных задач. Возникновение менеджмента началось с поиска эффективных способов достижения наибольшей выработки у рабочих.
Точкой отсчета развития современного менеджмента считают
1886 г., когда бизнесмен Г. Таун (1844–1924) выступил с докладом “Инженер как экономист” на собрании Американского общества инженеровмехаников, в котором говорил о необходимости менеджмента как профессиональной специализации и научной дисциплины. Именно он впервые
провозгласил, что «управление фабрикой является не менее важным, чем
17
техника». На собрании присутствовал инженер-механик Фредерик Уинслоу Тейлор, работник компании «Мидвейл стил» в американском городе
Филадельфия. Именно он в конце 80-х годов XIX в. начал научную разработку проблем управления. Более или менее четкие очертания теория Тейлора приобрела в 1903 г., когда он опубликовал доклад под названием
«Управление циклом». Она получила
дальнейшее развитие в книге
«Принципы и методы научного управления», которая была опубликована в
1911 г. Этот труд заложил основы классической теории организации.
Идеи и концепции, охватываемые классической теорией организации, представляют собой результат работы многих людей, которые на основе своей практической деятельности, работая в качестве инженеров и
администраторов на промышленных предприятиях, эмпирическим путем
апробировали свои принципы и подошли к созданию теории.
Теории, утверждающие, что существует "единственно лучший способ" построения организации, называются универсальными, а теории, согласно которым оптимальная структура может различаться от ситуации к
ситуации в зависимости от различий окружающих условий (внешней среды) и технологии, называются ситуационными.
В настоящее время можно выделить три основные составляющие
классической теории организации.
1. Теория научного управления (Ф.У. Тейлор (1856–1915), Ф.
Гилбрет (1868–1924), Л. Гилбрет (1878–1972), Г. Гантт (1861–1919), Г.
Форд (1863–1947), Г. Эмерсон (1853–1931)), в которой заложены основы
научной организации труда.
2. Административная теория (А. Файоль (1841–1925), Л. Урвик
(1908-1975), Л. Гьюлик), целью которой было создание универсальных
принципов управления.
3. Бюрократическая теория (М. Вебер (1864–1920), в которой рассмотрены проблемы лидерства и структуры власти в организации.
18
В противовес классической теории организации возникла так называемая “неоклассическая теория” – теория человеческих отношений, или
человеческого поведения (М.-П. Фоллет (1868-1933), Э. Мэйо (1880-1949),
Ф. Ротлисбергер (1898-1974), А. Маслоу (1908-1970), Д. Мак-Грегор
(1906–1964), авторы которой утверждали, что правильное применение
науки о поведении всегда будет способствовать повышению эффективности как отдельного работника, так и организации в целом. Предметом исследований данной теории являются психологические мотивы поведения
людей в процессе производства, групповые отношения, проблемы конфликта и сотрудничества, неформальность организации.
Рассмотрим более детально каждый ключевой раздел классической
теории организаций.
Контрольные вопросы
1. Перечислите основные признаки организации.
2. Какой вклад в науку управления внесли Сократ, Платон и Аристотель?
3. Деятельность Конфуция, Хаммурапи в области управления.
4. Перечислите основные отличия управления в древности от современного управления.
5. Кто является родоначальником современного менеджмента?
6. Какие теории называют универсальными?
7. Перечислите основные составляющие классической теории организации.
1.2. Теория научного управления
Период с конца XIX – начала XX вв. ознаменовался переходом к
массовому поточному производству, сломом старой фабричной системы,
перерастанием мелкого и среднего бизнеса в крупный, т.е. созданием монополий. При фабричной системе мастер занимался всеми вопросами ор-
19
ганизации производства: нанимал и увольнял персонал, устанавливал скорость работы станков, нормы выработки рабочих, назначал штрафы и следил за дисциплиной, определял – кто и сколько должен получить. Таким
образом, мастер был реальным хозяином на производстве. Все управленческие функции были сконцентрированы у него.
Но представители теории научного управления пришли к выводу,
что монополизация управленческих функций одним человеком – огромная
беда на производстве, потому что мастер на все руки, универсал, ведающий десятком функций управления, не может хорошо выполнять каждую
из них. Был сделан вывод, что незаменимых людей на производстве быть
не должно, так как чем больше человек чувствует свою незаменимость,
тем больше он злоупотребляет своей властью и меньше ощущает свою ответственность. Действительно, проконтролировать мастера не мог никто.
При этом сам мастер не знает, какие функции он должен выполнять и никто его этому не учит, то есть в целом систему производства нельзя было
назвать построенной на научной основе.
Основоположники данного направления выбрали курс на специализацию. И действительно, обучить мастера одной функции гораздо легче.
Это можно сделать гораздо быстрее, чем воспитать универсала, на которого уходят десятилетия и который потом, упиваясь своей властью, не берет
на себя никакой ответственности. При специализации же каждый квалифицированно и ответственно выполняет свою функцию.
Таким образом, отказавшись от власти одного начальника, Тейлор
предлагает систему разделения работы мастера на 8 составных частей. При
этом каждый рабочий ежедневно должен получать указания от 8 узкоспециализированных непосредственных руководителей.
Кроме того, основополагающим условием этого направления классической теории является то, что работа исполнителя может и должна изучаться с помощью научных методов. Создатели этой школы полагали, что
20
используя наблюдения, замеры, логику, синтез и анализ, можно усовершенствовать многие операции ручного труда, добиваясь их более эффективного исполнения. Основываясь на полученной информации, они изменяли рабочие операции, чтобы устранить лишние, непродуктивные движения, и, используя стандартные процедуры и оборудование, стремились повысить эффективность труда.
Основатель теории Ф. Тейлор и его соратники исходили из постулата, согласно которому существует «единственно наилучший» путь выполнения работы. И задача состоит в том, чтобы с помощью научных методов
открыть этот путь. Процесс поиска «единственного наилучшего» пути стал
известен под названием «научного метода менеджмента» или просто научного менеджмента.
1.2.1. Ф. Тейлор – основоположник научного менеджмента
Сущность метода Ф.У. Тейлора заключалась в анализе трудового
процесса, расчленении его на отдельные операции и приемы, выборе
наилучшего (в смысле минимального времени) способа выполнения приема операции и всего трудового процесса. В частности, Тейлор скрупулезно замерял количество железной руды и угля, которые человек может
поднять на лопатах различного размера (от 4 до 30 фунтов)1 и выявил, что
при использовании лопаты с нагрузкой в 21 фунт число тонн, перегружаемых одним рабочим в день, возрастает с 16 до 59. Научное исследование
работы в данном случае включало определение оптимальной величины
груза, который «первоклассный» рабочий может перенести лопатой за
один раз, определение наилучшего размера лопаты для перемещения данного груза, разработка различных типов лопат для разных материалов. Рабочие должны иметь различные лопаты и пользоваться ими по назначению.
1
1 фунт = 400 г
21
Внедрение рациональных методов, фиксированных в виде точных
письменных указаний (какие грузы и какими лопатами грузить), привело к
тому, что спустя 3,5 года 140 человек выполняли работу, для которой ранее требовалось от 400 до 600 человек.
Система Тейлора была построена на жесткой регламентации трудовых процессов – каждое движение и прием труда хронометрировались,
нормировались и задавались работнику, который проходил необходимое
обучение и инструктаж. При этом осуществлялся контроль за обязательностью выполнения нормируемых операций.
Главное внимание Тейлора было направлено на повышение производительности труда, которая, по его мнению, должна обогатить и хозяев, и
рабочих. При этом увеличивается общий объем и доля каждого участника
трудового процесса может возрастать без сокращения доли других. Поэтому если и управляющие, и рабочие выполняют свои задачи более эффективно, то доходы и тех, и других будут возрастать. Однако для этого необходима “умственная революция” – переворот в психологии и тех, и других, создание атмосферы взаимопонимания руководителей и рабочих на
основе удовлетворения общих интересов.
«Принципиальной целью управления должно было быть максимальное обеспечение максимального процветания нанимателя вместе с максимальным процветанием каждого работника», – говорил Тейлор. Для него
очевидна взаимная зависимость управленческого персонала и рабочих,
необходимость их сотрудничества для достижения общей цели – обеспечения процветания всех участников трудового процесса. Для этого, - считал Тейлор, - необходимо устранить всего три проблемы.
1. Ошибочные утверждения рабочих, что любое увеличение производительности труда неизбежно приведет к безработице.
22
2. Несовершенные системы управления, которые заставляют рабочих
ограничивать производительность с целью защиты своих интересов (систематическое увиливание от работы, саботаж).
3. Неэффективные, требующие больших затрат кустарные методы
работы.
Для устранения этих проблем необходимо руководствоваться «великими основополагающими принципами управления», которые можно
представить в виде тезисов:
1) «наука вместо традиционных навыков». В течение многих столетий работники из года в год сами устанавливали неофициальные квоты работ, которые они считали справедливыми. Усилия менеджмента были
направлены, главным образом, на то, чтобы попытаться убедить работников производить больше, не имея при этом какой-либо идеи о том, сколько
рабочий может и должен производить. Теперь же администрация берет на
себя выработку научного фундамента , заменяющего собой старые традиционные и сугубо практические методы для каждого отдельного действия
во всех различных разновидностях труда, применяемых на предприятии,
т.е. вместо волевых решений необходимо научно обосновывать и планировать каждый элемент работы;
2. “гармония вместо противоречий”, т.е. противоречия между наемным трудом и капиталом снимаются благодаря повышению производительности труда, увеличению за счет этого прибыльности предприятия при
одновременном повышении заработной платы. Согласно этому тезису все
участники трудового процесса: и капиталист, и рабочий, одинаково заинтересованы в рациональной организации труда (если не обращать внимание на то, что капиталист получает прибыли в 5```10 раз больше, а заработная плата рабочих увеличивается лишь в 2 раза при сокращении численности рабочих в несколько раз);
23
3. “максимальная производительность вместо ограничения производительности”, т.е. посредством обучения каждого отдельного работника
можно достичь максимального использования его индивидуальных возможностей (достичь максимальной производительности труда). Этот тезис
предусматривает, что администрация на основе научно установленных
признаков тщательно отбирает рабочих, а затем обучает и развивает способности каждого отдельного рабочего. Тезис предусматривает также
“максимальное поощрение” за наилучший труд;
4. “сотрудничество вместо индивидуальной работы”. Администрация
осуществляет доверительное сотрудничество с рабочими с целью достижения соответствия выполняемой работы научным принципам, которые
были ею разработаны;
5. “равномерное распределение ответственности между администрацией и рабочими”. Руководители выполняют ту работу, для которой они
лучше подготовлены, чем рабочие. Ранее, до Тейлора, весь труд целиком и
большая часть ответственности были возложены на рабочих;
6. “отделение административной работы от производственной”. Менеджеры осуществляют функцию планирования, а рабочие – функцию исполнения. «Очевидно, что человек одного типа должен сначала составить
план работы, а человек иного типа – выполнить ее». При этом план работы
должен включать, во-первых, определение точного порядка и механизма
работы; во-вторых, перечисление набора инструментов выполнения этой
работы; в третьих, установление точного времени, в течение которого работа должна быть завершена.
Эти тезисы выражают главную идею научного управления: для каждого вида деятельности рабочего вырабатывается теоретическое обоснование, а затем осуществляется обучение его выполнению работы в соответствии с утвержденным регламентом. Тейлор исходил из того, что организация труда предполагает выработку многочисленных правил, закономер-
24
ностей, формул, которые заменяют собой личные суждения рабочего. Проведенные эксперименты дали необходимые данные
для формализации
процесса труда.
Для более жесткой его организации были введены карты – инструкции, конкретные задания – предписания (“уроки”) каждому работнику.
“Урок” должен быть задан рабочему не только в форме конечного результата, но и подробно описан технологически, причем инструктивная карта
на урок не должна содержать никаких вопросов исполнителя, быть четкой,
ясной и понятной исполнителю.
Важнейшей чертой научного управления является систематизация
работы. Для повышения эффективности необходимо выбрать наилучший
путь выполнения задания и определить стандартное время его выполнения.
При этом каждый рабочий на своем рабочем месте должен заниматься
только своим узкоспециализированным делом, технологически строго увязанным с другими видами работ. Раздробленность работ, по утверждению
Тейлора, увеличивает производительность.
Повышает производительность и выявление экономичных и устранение лишних движений, что дает возможность установить высокие нормы
выработки, которые приведут к резкой интенсификации труда. Характерной чертой «хорошего работника», или, как говорил сам Тейлор, «первоклассного работника», является его желание выполнить в срок поставленную перед ним менеджером работу.
Однако заставить трудиться рабочего в соответствие с расчетными
нормативами может только материальное стимулирование в форме оплаты
труда за выполненный урок, установленный руководством. Тейлор открыл
феномен группового давления и экспериментально доказал, что работа в
коллективе принуждает передовиков опускаться до уровня середняков, а
середняков – до уровня отстающих по производительности труда. И действительно, рабочим оплачивалось присутствие на работе, а не его трудо-
25
вой вклад, одинаково оплачивались и ленивые, и добросовестные рабочие.
Тем самым легализировался уравнительный принцип. Он полагал, что трудиться хорошо человеку мешает боязнь наказания: стоит рабочему перевыполнить норму, как администрация вскоре срежет расценки и заставит
его работать вдвое интенсивнее за ту же заработную плату.
Типичный американский рабочий конца XIX – начала XX в. трудился на одну треть или на две трети своих возможностей. Он сознательно работал плохо, т.к. администрация бесконтрольно понижала расценки, а рабочие отвечали на это ограничением производительности. Сознательное
ограничение нормы выработки Тейлор назвал «работой с прохладцей» (саботажем), а сегодня его называют рестрикционизмом.
Под рестрикционизм подводилась вполне нравственная основа. Рабочие считали, что таким способом помогают сохранить работу отстающим собратьям. В самом деле, сегодня предприниматель снизит расценки
на 5 %, завтра – на 10 %, а деньги выплачиваются одни и те же, но зарабатываются они все большими усилиями. При этом работников, не выдержавших заданного темпа увольняют. Через некоторое время норма опять
повышается и увольняют еще нескольких аутсайдеров. Рабочие проявляют
классовую солидарность.
С социологической точки зрения рестрикционизм – это коллективное
поведение, возникшее в результате группового давления лидеров на аутсайдеров с целью выполнять неформальные нормы поведения в ущерб
формальным. Неформальная норма выработки устанавливается самими
рабочими, а формальная – администрацией. Кроме того, рестрикционизм
выступает способом защиты классовых интересов, формой классовой
борьбы.
Помимо угрозы, идущей «сверху», на рабочего «снизу» оказывает
давление малая группа. Она также не заинтересована в высокой эффектив-
26
ности. В малой группе зреет заговор, возникают неформальные нормы
труда, нарушение которых грозит применением беспощадных санкций.
Устранению саботажа способствовала сформулированная Тейлором
классическая теория мотивации, в соответствии с которой поступками людей движет желание удовлетворять возрастающие потребности, поэтому
они заинтересованы зарабатывать деньги. Основной принцип дифференциальной системы гласил: отстающие штрафуются, передовики награждаются, а середняки получают норму. Другими словами, если человек на 100
% выполнял норму выработки (урок–задание), то он получал обычный
оклад. Если он перевыполнял на 101–120 %, то получал премию. А если он
недовыполнял норму, то депремировался: из его оклада вычиталась соответствующая доля. Теперь рабочие могли не беспокоиться, что им будут
платить меньше, если они выполнят свою работу слишком быстро.
Логика дифференциальной системы проста: вознаграждать успевающего, наказывать отстающего. Так ясно выразить свою идею Тейлор
смог после того, как понял сущность социального взаимодействия рабочих
и предпринимателей. Логика их поведения противоположна, как и их экономические интересы. Заработная плата для собственника – это вычеты из
прибыли, поэтому его идеал – уменьшить эти вычеты до нуля. Заработная
плата наемного работника – основной и единственный источник средств к
существованию, значит, его экономический идеал – увеличить заработную
плату до бесконечности. Ни тот, ни другой осуществить свою мечту не могут. В реальности собственник стремится свести заработную плату к минимуму, а работник выколачивает из работодателя максимум заработной
платы.
Оба подхода недальновидны потому, что преследуют сиюминутные
выгоды, свои эгоистические цели. Рабочие не хотят верить администрации,
что сейчас необходимо «затянуть пояса», а потом будет лучше; а администрация хочет в это же время выиграть за счет недоплат или даже невы-
27
плат заработной платы, не думая о будущем. Все это не способствует доверию к администрации со стороны рабочих. Сознательное ограничение
норм выработки (рестрикционизм) и снижение расценок – два механизма,
при помощи которых рабочие и работодатели могли отстаивать свои экономические интересы.
Чтобы добиться тесного сотрудничества администрации и рабочих,
Тейлор предложил заключение между ними контракта по поводу нормы
выработки. Контракт – это правовой документ, в котором закреплен результат торговой сделки между рабочим по поводу цены его труда и предпринимателем по поводу оплаты и условий труда. Таким образом, рабочий
и администрация договаривались о том, что один работает лучше, а другой
платит больше, то есть рабочий расписывается в том, что он не будет заниматься рестрикционизмом, а администрация – в том, что не будет снижать расценки. Для обоих – условия одинаково выгодны. Если администрация нарушает договоренность, то получает в ответ рестрикционизм –
классовую солидарность всех рабочих, которые моментально поставят на
место зарвавшихся собственников. Если же рабочие нарушают условия
взаимной договоренности, то администрация вправе прибегнуть к практике снижения расценок и наказания зарвавшихся эгоистов. Получается, что
стороны друг друга контролируют. В этом и состоит эффективность данного механизма – достигнутый компромисс, классовый мир оказываются
экономически выгодными для обеих сторон – это самое главное.
Саму по себе дифференциальную систему Тейлор считал менее важной, чем научный способ ее назначения. Важно было показать рабочему,
что администрация твердо решила премировать только хорошую, а не любую работу, а за брак и намеренные ошибки, за работу с прохладцей он
будет наказан.
Однако Тейлор пошел еще дальше. Категорически возражая против
уравниловки, он предложил подходить дифференцированно не только к
28
разному объему труда, но также к разной квалификации труда и к разным
видам труда, то есть чем более интеллектуальным является данный вид
труда, тем выше премиальные; чем выше квалификация, тем больше премиальные. Таким образом, высококвалифицированный труд должен вознаграждаться больше, а малоквалифицированный – меньше. Посредством
анкетирования и наблюдений Тейлор выяснил, что если сильно вознаградить рабочего, то у него проявится чувство легко добываемых денег, он не
будет знать, что с ними делать и это негативно скажется на его образе
жизни. Скорее всего эти деньги будут потрачены на выпивку, а не на расширение культурного кругозора. Высококвалифицированный рабочий,
скорей всего, потратит такие деньги на приобретение новых книг, на семью.
Организация труда каждого отдельного работника, по мнению Тейлора, должна быть ориентирована на максимальное использование их индивидуальных возможностей, т.е. проектирование и формирование организационной деятельности должно строиться с максимальным использованием индивидуальных возможностей наличного кадрового ресурса.
Важнейшей задачей руководителя является отбор людей, способных
отвечать требованиям работы, а затем их обучение, чтобы они могли выполнять работу так, как предписано. Согласно концепции «достигающего
рабочего» человеку надо получить такое задание, которое требовало бы
максимума усилий, но не вредило здоровью. После того, как он освоил
простой урок, ему следует поручать более сложное задание. Таким способом человек постепенно достигает потолка своих творческих возможностей. Трудолюбивых и инициативных переводят на более интересную работу. Тейлор классифицировал все виды работ по содержанию, сложности
и характеру труда, установив для каждой группы премиальную вилку.
Прежде чем принять на работу и дать трудное задание, людей необходимо
29
тщательно протестировать, изучить их физические и психологические характеристики. Так появилась идея профотбора.
Напомню, что в конце XIX – начале XX вв. не было ни профессионального отбора, ни профессионального обучения. Рабочих, особенно талантливых, способных и квалифицированных, переманивали с одного
предприятия на другое. Это можно было сделать только одним способом –
предложить ему более высокую заработную плату. При этом квалифицированный работник начинает себя чувствовать незаменимым. Незаменимого человека обучить на производстве невозможно. Для того, чтобы этого
не было, нужно уникальную операцию разбить на ряд других, более простых операций для того, чтобы быстро, легко и качественно обучить для
каждой операции работника с высокой квалификацией. Но прежде, чем его
обучить, надо его найти, отобрать, что и предложил Ф.Тейлор.
Идею профотбора дополнила концепция профессионального обучения. Она состояла из системы педагогических приемов: обучение навыкам,
расширение знаний, тренировка и самостоятельное изучение своей работы.
В обучении людей требовалась постепенность. Мастер должен быть
настолько квалифицированным, чтобы сам мог встать к станку и продемонстрировать наилучшие приемы труда. Если многочисленные уроки не
помогали, то начинала действовать штрафная система санкций. Она тоже
применялась постепенно – от самых легких наказаний (выговор) до самых
сильных (штраф, а затем – увольнение). Такова дисциплинарная, или
штрафная, система, которая дополнила дифференциальную систему оплаты труда Тейлора, основанную на принципе индивидуального вклада:
больше выработал – выше заработная плата.
В своих принципах организации Тейлор учитывал и социальные интересы работающих – предусматривались возможность небольшого отдыха и неизбежных перерывов в производстве, так что количество времени,
выделяемое на выполнение определенных заданий, было реалистичным и
30
справедливо установленным. Более того, применение “свистковой технологии” (12 минут работы – свисток – 3 минуты отдыха – свисток) для изменения режима труда и отдыха на погрузке чугунных чушек на железнодорожные платформы позволило увеличить дневную норму погрузки с
12,5 до 47 т. Введением своей системы «большей оплаты за большую производительность» и установлением перерывов для отдыха рабочих. Тейлор
смог достичь своей первой цели в управлении: объединить высокую заработную плату с низкими трудовыми затратами.
Тейлор является родоначальником функциональной системы управления производством. Именно он ввел должности технологов, нормировщиков, мастеров как организаторов труда, механиков по обслуживанию
технологического оборудования и т.п., т.е. людей, выполняющих одну узкоспециализированную функцию. Из восьми «функциональных мастеров»
непосредственно в цеху должны находиться четверо: инспектор, мастер по
ремонту, мастер, устанавливающий темп работы и бригадир, а остальные
должны находиться в специальном помещении (плановой комнате) и заниматься непосредственно маршрутизацией, составлением карточек (уроков-заданий), инструкций, отчетами о затрачиваемом времени на производство продукции, вопросами себестоимости, производственной дисциплиной и т.д. Причем каждый из этих людей, ответственен за контроль
различных аспектов работы и за рабочих. При этом Тейлор сравнивает эффективность обучения в школе, где в каждом классе преподают специализированные учителя-предметники, и в школе, где все предметы ведет один
учитель.
Тейлор отделил управленческие функции обдумывания и планирования от фактического выполнения работы. Впервые было признано, что
работа по управлению – это определенная специальность и что организация в целом выиграет, если каждая группа работников будет сосредоточена на том, что она делает успешнее всего. Здесь необходимо подчеркнуть,
31
что при старой, дотейлоровской системе производства, каждый рабочий
сам планировал свою работу, сам выбирал себе специальность и сам же,
как умел, осваивал ее. Теперь же администрация заранее обязывалась
обеспечить его документацией, сырьем, инструментами, технологией. Рабочему оставалось только хорошо трудиться.
При Тейлоре руководить стало сложнее. Менеджер должен был стать
не только техническим специалистом, но и социальным инженером: знать
личные качества подчиненных, решать конфликты, заботиться о своем лидерском стиле. Тейлор считал: прежде, чем администрация потребует от
подчиненных хорошей работы, она сама должна трудиться в два раза лучше.
Главная заслуга Тейлора состоит в том, что он продемонстрировал,
сколь огромны могут быть потери рабочего времени при осуществлении
старого подхода к управлению, когда администрация оставалась пассивным созерцателем течения производственного процесса, целиком возлагая
на рабочих ответственность как за выполнение общего плана, так и за
применяемые методы работы, а кроме того, еще и за используемые инструменты.
Тейлор впервые решил задачу многократного увеличения производства продукции не за счет расширения самого производства, а посредством
совершенствования, стимулирования труда и увеличения его интенсивности. Согласно Тейлору, высокая заработная плата и низкие производственные затраты – основа хорошего управления.
Итогом его преобразований стало повышение заработка 50000 рабочих на 30```100 % по сравнению с заработком рабочих других аналогичных
предприятий и двукратное увеличение производимого продукта. Результатом действия его системы стало отсутствие стачек и забастовок на его
предприятиях. Единственное, что нужно было рабочим для высокопроизводительного труда – это высокая заработная плата. Отчасти он был прав,
32
ибо в то время люди были благодарны за все, что позволяло им выжить.
Физиологические потребности доминировали. Несмотря на положительные результаты, подходы к управлению у Тейлора носили преимущественно механический характер.
Подводя итог, можно отметить основы системы Ф. Тейлора:
- умение анализировать работу, изучать последовательность ее выполнения;
-
подбор работников, соответствующих данному виду деятельности;
-
обучение и тренировка рабочих;
-
сотрудничество администрации и рабочих.
Практическая реализация системы включала в себя:
- определение и точный учет рабочего времени и нормирование операций;
- подбор функциональных мастеров;
- стандартизация орудий труда, инструмента, рабочих операций и
движений;
- введение инструктивных карт – «уроков»;
- дифференциальная (прогрессивная) оплата труда.
Ф. Тейлора упрекали за то, что он превращает рабочего в придаток
машины, в автомат. Но в своих поздних трудах он говорил о необходимости формирования сознательного отношения рабочих к вводимым новшествам, стимулирования инициативы, усердия, добросовестности, старательности, обучения рабочих, заботы о них, разъяснения целей организации. И хотя эти пожелания не привлекли внимания современников Тейлора, а система Тейлора осталась в памяти как «система выжимания пота»,
без его работ явно замедлились бы темпы научно-технического прогресса.
С первых дней внедрения теория Тейлора встретила сопротивление рабочих, что мешало установлению взаимного доверия между рабочими и
33
предпринимателями. Однако тейлоризм постепенно начал внедряться на
предприятиях США, а затем и в других капиталистических странах.
1.2.2. Исследования Г. Гантта, Ф. и Л. Гилбреттов
Идеи Тейлора были развиты его последователями, среди которых в
первую очередь следует назвать Генри Гантта, наиболее близкого его ученика.
Он, как и Ф. Тейлор, занимался организацией труда рабочих и
управленцев, понимая, что именно в ней коренится главный источник роста производительности труда. Гантт ввел в науку управления «привычки
производства», которые должны вырабатываться у рабочих в течение их
обучения: трудолюбие, кооперация, честность, максимальное использование работником своих способностей, постоянное желание повышать квалификацию. Результатом внедрения таких «привычек» в производство
должно стать, с одной стороны, создание атмосферы удовлетворения, гордости рабочего и повышения заработной платы, а с другой – более высокая
производительность труда и снижение издержек производства.
Гантт вошел в историю менеджмента как ученый «графически отображающий управление». Он графически фиксировал «привычки производства». По каждому рабочему ежедневно велся учет выполнения «уроков» и
получение премии. Выполнение фиксировалось черным цветом, а невыполнение – красным. Такой график помогал как управляющему, так и рабочему, так как наглядными были результаты труда и причины лишения
премии. Гантт ввел в управление диаграммы планирования времени и
управления работой. В этих диаграммах работа была расписана и разбита
по времени через отдельные операции до конца ее выполнения. Это позволяло менеджеру успешно следить за выполнением хода работ и вносить,
по необходимости, свои коррективы. Графики Гантта считают прообразами графиков сетевого планирования. Они стали основой советской систе-
34
мы централизованного планирования для управления пятилетними планами.
Гантт считал, что время принуждения рабочих к труду ушло в прошлое и основное внимание следует уделять обучению рабочих новым
навыкам с целью сокращения непроизводительных затрат времени. Рабочий должен получать удовлетворение от выполняемой им работы. Гантт
мечтал о «демократии на производстве», считая, что «из всех проблем менеджмента наиболее важной является проблема человеческого фактора».
Кроме того, он оспаривал точку зрения Ф. Тейлора в части системы
заработной платы, полагая, что каждый работник должен иметь некоторую
гарантию фиксированного заработка. Идеи Гантта воплотились в премиальную систему заработной платы. Согласно его теории, рабочему гарантируется недельная заработная плата независимо от того, выполнил он
норму или нет, но, как только он произведет продукции сверх нормы, он
заработает премию и, кроме того, более высокую оплату единицы продукции за сверхнормативную выработку.
Исследования Фрэнка и Лиллиан Гилбреттов, последователей Тейлора, были направлены на упрощение работ, поиск способов ликвидации,
соединения или изменения излишних движений. Гилбретты работали над
изучением утомляемости рабочего и его двигательной активности, а также
над путями улучшения общего состояния отдельного рабочего.
Еще в начале трудовой деятельности Ф. Гилбретт был поражен бесполезной растратой ресурсов, допускавшейся существовавшими в то время
методами ведения строительства, и решил устранить их или хотя бы сократить. Френк Гилбретт, который начинал свой трудовой путь в качестве
ученика каменщика, начал изучать и фиксировать на кинопленке раздельные движения каменщика, выделяя те, которые были лучшими и эффективными. Ему удалось сократить число движений при кирпичной кладке с
18 до 5, увеличив тем самым часовую выработку каменщика со 120 кирпи-
35
чей до 350. Он выявил наиболее оптимальные движения, улучшил организацию рабочего места, придумал более удобные инструменты и приспособления. Им выделены сорок две вызывающие усталость причины, пятнадцать из которых были непосредственно связаны с рабочим, четырнадцать – с окружающей обстановкой, а тринадцать – с движениями, требуемыми для выполнения работы. Согласно теории Гилбретта, движение и
усталость прямо соотносятся. Когда ненужное движение устраняли из действий рабочего, определенная сумма усталости также снималась. Это не
только делало рабочего более эффективным, но и отражалось на его общем
состоянии.
В своем подходе Гилбретты стояли на научной основе, поскольку
стремились к устранению бесполезных и непродуктивных действий на рабочем месте, т.е. стремились свести каждый вид труда к возможно
наименьшему числу основных движений. Строго анализируя составные
части трудового процесса, они искали единственный, наиболее эффективный путь выполнения работы. Используя метод хронометрирования в сочетании с кино- и фотосъемкой, они смогли точно определить, какие движения выполняются при определенных операциях и сколько времени занимает каждое из них, что позволило формировать любые операции и целые производственные процессы на основе микроэлементного нормирования без непроизводительных затрат труда. Применение этого метода дало
значительный рост производительности труда.
Помимо исследования двигательной активности, Гилбретты большое
внимание уделяли изучению организации рабочего места как целого. Они
разработали план продвижения для рабочих, который включал три части:
1) рабочий сделал свою работу;
2) рабочий обучил своего последователя;
3) рабочий приобрел новые навыки и подготовил себя для продвижения к более сложной работе.
36
Гилбретт первым в США организовал систематическую подготовку
инструкторов по научной организации труда (НОТ). Гилбретт развивал
концепцию правильного выбора профессии. Он подчеркивал, что самое
важное в жизни – это человек на своем месте. По его мнению, смысл НОТ
заключался в том, чтобы каждый занимался тем делом, которому больше
всего соответствуют его физические и психические способности.
Таким образом, в отличие от Тейлора, у Френка Гилбретта просматривалась более четко выраженная ориентация на «человеческий фактор».
Несомненное влияние на него в этом отношении оказало сотрудничество
со своей супругой Лилиан, которая стала первой женщиной в Америке, получившей квалификацию доктора психологии. Она написала первую в истории книгу, называвшуюся «Психология управления предприятием».
1.2.3. Поточная организация труда по концепции Г. Форда
Основные идеи Тейлора о научном подходе к управлению производством были реализованы Генри Фордом. Эффективность разделения труда,
его глубокой специализации и кооперирования на базе конвейерного производства доказана изобретателем конвейера Ренсомом Олдсом, который в
1902 г. после внедрения конвейера на сборке автомобилей сумел увеличить их выпуск на своей фирме с 425 до 2500 штук в год.
Еще большего успеха добился конкурент Р. Олдса Генри Форд. Использовав и усовершенствовав изобретения Р. Олдса, он сократил время на
сборке автомобилей в 20 раз и в конце концов завоевал американский рынок автомобилей. Именно Форд впервые сделал конвейер главной осью
сборочного процесса и совершенно по-новому разработал систему разложения сложных трудоемких процессов на составные части.
Форд, в отличие от Тейлора, который стремился к максимальной
производительности отдельного рабочего, решил задачу максимальной
выработки больших групп рабочих. В основе его учения лежит предельное
37
упрощение труда, сведение его к ряду простых, непрерывно повторяющихся приемов и движений, доведенных до автоматизма. Все процессы на
его предприятиях, от отливки деталей до завинчивания ничтожной гайки,
были рационализированы с таким совершенством, какого до него никто и
никогда не достигал. Производственный поток двигался от источников сырья к готовой машине, нигде не поворачивая назад.
Первоначально сборка автомобилей производилась при помощи рабочих бригад, которые передвигались по цеху с ручными тележками и
подвозили к каждому автомобилю соответствующие части для сборки.
Сборочные бригады переходили от одного автомобиля к другому и таким
путем собирали весь автомобиль от начала до конца.
В усовершенствованной системе Форд оставил рабочих неподвижными, а материалы стал провозить мимо них вручную. Вскоре была установлена короткая линия для окончательной сборки машин, где части перемещались мимо рабочих с помощью механической силы. Эта система по
мере дальнейшего усовершенствования превратилась в конвейер.
Впервые опыт со сборочным путем был произведен в апреле 1913 г.
на сборке магнето. До этого один рабочий в течение девяти часов рабочего
дня мог собрать от 35 до 40 магнето, то есть затрачивал на каждое около 20
мин. После введения конвейера время, затрачиваемое на сборку одного
магнето, сократилось до 13 мин.
Несколько дней Форд простоял возле работающего конвейера,
наблюдая за каждым движением рабочих. Он заметил, что сборщикам
приходится нагибаться во время работы из-за того, что конвейер располагается слишком низко. Он остановил производство и велел поднять конвейер на 8 дюймов. После этого время сборки одного магнето сократилось
до 7 мин. Новые усовершенствования сократили его до 5 мин. Не затрачивая средств на новые машины или материалы, одним только разложением
процесса сборки на 45 простейших операций и передвижением материала
38
мимо стоявших в достаточно удобной позе и неподвижных рабочих, Форд
добился поразительных результатов, увеличив производительность труда
почти в 4 раза.
Вскоре конвейер был применен при сборке шасси. По старому способу сборка одного шасси требовала 12 час 8 мин. Когда попробовали разбить ее на несколько простых операций и устроили примитивный конвейер
(с помощью каната и ворота шасси тянули мимо линии рабочих), сборка
сократилась до 5 час 50 мин.
Форд продолжал усовершенствовать конвейер. Приноравливаясь к
среднему росту рабочих, он попробовал прокладывать сборные пути на
разной высоте. Его инженеры трудились над раздроблением всех сложных
процессов на составные части. Каждый рабочий должен был делать все
меньше и меньше разнообразных движений руками. В результате усовершенствований время сборки одного шасси сократилось до 1 часа 33 мин.
При этом процесс разделения труда был доведен буквально до предела: если один рабочий вгонял болт, то гайку ставил другой, а завинчивал ее третий.
Рабочий в фордовском производстве превратился в настоящий придаток машины. На конвейере во время работы он не мог сделать лишнего
шага или движения. Вследствие жестко рассчитанной скорости конвейера
работа «сама приходила» на рабочее место и через четко установленный
промежуток времени «уходила» с рабочего места. Инструменты должны
были располагаться так, чтобы рабочему не приходилось искать их или
наклоняться за ними. Ритм сборки воздействовал сильнее самых свирепых
надсмотрщиков.
Форд добился максимальных темпов, каких только можно было достичь без ущерба для качества работы. Каждая секунда требовала полнейшей самоотдачи. Семь часов рабочий бесчисленное количество раз повторял одно и то же движение. Разговаривать, курить или садиться во время
39
работы строго запрещалось. Если кому-то требовалось выйти, он поднимал
палец и ждал, пока надсмотрщик не присылал на его место заместителя. Во
время перерыва, который продолжался всего 15 мин, в цех с разных сторон
въезжали тележки, нагруженные пакетиками со стандартными завтраками,
включавшими три бутерброда, кусок сладкого пирога, яблоко или апельсин. Ели рабочие прямо у станка – выходить из цеха без особого разрешения запрещалось.
Используя труд калек и инвалидов, Г. Форд говорил о том, что он
решает социальные проблемы общества, предоставляя работу неполноценным трудоспособным членам общества. Однако на самом деле эти “калеки” в большинстве своем работали лучше здоровых рабочих, понимая, что
в другом месте они не получат работы вообще.
Текучесть кадров на заводах Форда составляла 3```6 %. Профессиональное обучение для 43 % общего числа работ составляло 1 день, для 36
% – от 1```8 дней и лишь для 1 % – более 1 года. В 1914 г. Форд ввел пятидневную рабочую неделю, перевел свои заводы с 12-часового на 8-часовой
рабочий день, увеличив при этом почти в 2 раза заработную плату на конвейере. Однако повышение заработной платы на конвейере он компенсировал низкой заработной платой тех, кто переводился на “легкую” работу,
не выдерживая изнурительного ритма. Зато цена автомобиля «Форд-Т»
снижалась с 1000 долларов в первую пятилетку его существования (т.е. составляла 70```100 средненедельных заработков среднего рабочего) до
500```600 долларов в начале 20-х гг. и до 350 долларов к концу 20-х годов
(т.е. 3```5 средненедельных заработков рабочего).
В 1914 г. Форд повысил среднюю заработную плату своим рабочим с
15```20 долларов в неделю до 40```50 и установил минимальный уровень в
30 долларов в неделю. В результате этого впервые в истории продукция,
являвшаяся предметом роскоши, стала доступна тем, кто ее производит.
Так зародилось общество массового потребления. Форд ввел систему уча-
40
стия рабочих в прибылях за счет замены выплат заработной платы акциями.
Генри Форд сформулировал организационные принципы для крупных промышленных комплексов:
1. массовое производство, обеспечивающее меньшую стоимость изделий, лучшее удовлетворение массового спроса и большую прибыль;
2. глубокое разделение труда при конвейерной организации производства;
3. широкое применение высокоспециализированного специального
оборудования, инструментов и приспособлений;
4. размещение оборудования по ходу технологического процесса;
5. регламентированный ритм производства продукции;
6. механизация транспортных операций;
Форд впервые отделил основную работу от ее обслуживания. Все
необходимое для работы (заготовки, материалы, инструмент, приспособления, тара, чертежи и т.д.) заблаговременно подавалось на рабочие места.
Таким образом, для основного производственного рабочего отпала необходимость отвлекаться на выполнение вспомогательных операций, и он
все рабочее время мог посвятить выполнению порученной ему операции
на рабочем месте.
Согласно основной концепции Форда, предприятие должно развиваться как комплексное, обеспечивая себя всем необходимым для осуществления производства выпускаемой продукции. Так, производство автомобилей невозможно без проката черных металлов. Поэтому Форд
налаживает свое металлургическое производство, для которого понадобилась железная руда и уголь. Поэтому Форд приобретал железные рудники
и угольные шахты. Уголь и руду необходимо перевозить – происходит
оснащение производства железнодорожным и автотранспортом, пароходами. Кроме того, налаживается производство комплектующих изделий – ре-
41
зиновых, электротехнических и т.д. В комплексности производства Генри
Форд видел возможность подчинения всех вспомогательных и обслуживающих производств и предприятий ритму работы основного производства
автомобилей.
Производство такого масштаба поставило перед Фордом много
сложных задач. Так, например, Форд должен был отказаться от мысли
производить все свои машины в Детройте, поскольку это породило бы неразрешимые транспортные проблемы. И он разбросал по всему миру свои
сборочные заводы, которые производили из готовых деталей столько машин, сколько было возможно продать в этом месте. Перевозить машины в
разобранном виде вообще оказалось выгоднее. Один товарный вагон мог, к
примеру, вместить всего семь готовых автомобилей. В разобранном же виде в него можно было погрузить 130 машин, то есть вместо 18 вагонов использовался только один. Благодаря прекрасно отлаженной организации,
Форду удалось сократить цикл производства с 21 до 14 дней.
Положительная в целом система Форда привела к невиданным до того масштабам интенсификации на всех уровнях производственного процесса.
Обновленный и улучшенный вариант системы массового производства Г. Форда разработан в середине 50-х гг. сотрудниками Toyota Motor
Car Company (Япония) Таичи Оно и С.Синго. Ориентация на длительный
выпуск одной и той же модели, характерная для системы Г.Форда, была
неприемлемой для Японии, где автомобильный рынок был очень малым и,
кроме того, ограниченность местных ресурсов делала невозможным для
японских фирм создание больших товарно-материальных запасов. Разработка Toyota Production System (TPS) позволила непрерывно производить
небольшие партии автомобилей различных моделей за счет резкого сокращения времени переналадки станков и сборочных линий. Это позволило
снизить необходимые запасы, расширить возможности модификации изде-
42
лий и сократить сроки выполнения заказов. Чтобы гарантировать непрерывность производства без создания крупных резервных запасов, были
разработаны специальные программы поддержки системного разрешения
производственных проблем – «Общее профилактическое обслуживание
оборудования», «Управление тотальным качеством», «Непрерывное усовершенствование», «Автоматизация», «Поставка комплектующих точно
вовремя».
1.2.4. Система целесообразностей Г. Эмерсона
Известный организатор и рационализатор промышленности, инженер Гаррингтон Эмерсон разработал систему повышения производительности, которую сам называл «системой целесообразностей», а не научной
организацией труда. Эту систему Эмерсон изложил в книге «Двенадцать
принципов производительности», которая принесла ему мировую известность.
Все принципы, по мнению автора, преследуют одну конечную цель –
устранение потерь. Один из них касается контроля как важнейшей функции управления. Эмерсону удалось сформировать критерии эффективной
реализации контроля: он должен быть точным, достаточным, непрерывным и быстрым. Говоря о дисциплине как об одном из основных принципов производительности, Эмерсон подчеркивал, что неукоснительное соблюдение этого принципа уже приводит к крупным результатам в деятельности организации. Принцип вознаграждения не следует сводить только к
денежной премии. Денежная награда – это одно из бесчисленных проявлений принципа вознаграждения. Чтобы люди работали хорошо, у них должны быть идеалы. Работа должна доставлять удовольствие и всегда преследовать достижение определенных целей в конкретные сроки, выполняться
без лишних усилий и оптимальными способами.
43
Эмерсон пересмотрел систему заработной платы Ф.Тейлора и предложил свою систему, где зависимость между уровнем выработки и величиной заработка описывается в виде эмпирической кривой. Эффективность работы при этом определяется путем деления нормативного времени
на время, фактически затраченное рабочим. Например, при достижении
эффективности 67 % тарифная ставка повышается на 0,01 %, при 80 % - на
3,27 %, и только при 100 %-ной выработке рабочий получает 20 % надбавки. Такая система мотивации труда заставляла рабочих быстрее достигать
нормативного уровня эффективности.
Приведем все двенадцать принципов производительности, как
они сформулированы автором:
1) четко поставленные цели производства, четко обозначенные задачи
персонала, четко определенные идеалы. Необходимо достижение согласия
между всеми участниками организации. Если люди не имеют общей цели,
то неминуемо возникают внутриорганизационные конфликты, неопределенности, отсутствует целеустремленность;
2) здравый смысл. Принцип призывает менеджеров глубоко изучать
проблему, использовать специальные знания и советы везде, где это возможно. Имеется ввиду не просто житейская сметливость, а мужество посмотреть правде в глаза: если есть трудности в организации производства –
оно не приносит прибыли, произведенный товар не раскупается на рынке –
значит существуют конкретные причины, зависящие в первую очередь от
менеджеров. Необходимо найти эти причины и смело и решительно их
устранить;
3) компетентная консультация. Целесообразно и выгодно привлекать
к постоянному совершенствованию системы управления специалистов в
разных областях – социологов, психологов, конфликтологов и пр., таким
образом создавая консультационный штат профессионалов и совершенствуя процесс управления на основе их рекомендаций;
44
4) дисциплина. Настоящая дисциплина требует, прежде всего, четкого
распределения функций: каждый управленец и исполнитель должен четко
знать свои обязанности; каждый должен быть осведомлен, за что он отвечает, кем и как он может быть поощрен или наказан. Лишь при этом условии организация превращалась в систему, а не в анархию;
5) справедливое отношение к персоналу. Исключаются какие-либо покровительственные или альтруистические отношения. Система взаимоотношений с персоналом должна быть справедливой и честной;
6) обратная связь. Позволяет быстро, надежно и полноценно учитывать и контролировать предпринятые действия и выпущенную продукцию.
Нарушения в обратной связи ведут к сбоям в системе управления;
7) порядок и планирование работы;
8) нормы и расписания. Высокие результаты в труде связаны не с повышением, а с сокращением усилий. Сокращение усилий достигается благодаря знанию и учету всех резервов производительности, умению реализовать их на деле и избежать неоправданных трудовых затрат, потерь времени, материалов, энергии. Истинная производительность труда, – утверждал Эмерсон, – всегда дает максимальные результаты при минимальных
усилиях;
9) нормализация условий. Нужно не человека приспосабливать к машине, а создавать такие машины и технологии, которые дали бы возможность человеку производить больше и лучше;
10)
нормирование операций. Труд необходимо нормировать так,
чтобы рабочий был в состоянии выполнить задание и хорошо заработать;
11)
письменные стандартные инструкции. Они служат тому, что-
бы освобождать мозг работника для инициативы, изобретений, творчества;
12)
вознаграждение за производительность. Целесообразно вве-
сти систему оплаты труда, которая учитывает как время, затраченное работником, так и его умения, проявляющиеся в качестве его работы;
45
Г. Эмерсон считал, что «...правильные принципы в руках посредственных людей оказываются сильнее бессистемных и случайных попыток
гения...».
1.2.5. Вклад советских ученых в теорию научного управления
Свой вклад в теорию научного управления внесли и советские ученые. В 1920 г. создан Центральный институт труда (ЦИТ), который занимался проблемами научной организации труда (НОТ) и управления производством. НОТ по методике ЦИТа – это научно организованная рационализация, основанная на строго учтенном опыте, требующая постоянного
исследования производственных и трудовых процессов. В отличие от
формализованных, технически обоснованных стандартных норм Ф. Тейлора, которые должны исполняться работником без понимания их сущности,
ЦИТ предлагает ориентироваться на создание норм, психологически и физиологически приспособленных для точного их исполнения, но в то же
время предусматривающих их дальнейшее совершенствование. Рабочий
при этом является и объектом изучения и самим творцом нормы с целью
повышения производительности труда.
В отечественной науке концепцию научной организации труда развивал и А.К. Гастев. Он уделял внимание методике обучения рациональным трудовым приемам, предложил свой комплекс «правил – заповедей
для всякого труда». Такие правила, например, рекомендовали: прежде, чем
приступить к работе, ее надлежит продумать, чтобы в голове сложилась
модель готовой работы и порядок трудовых приемов; не браться за работу
пока не приготовлен необходимый инструмент, и т.д.
П.М. Керженцев, изучив условия, обеспечивающие надежность
функционирования организации, пришел к выводу, что руководящий работник в своей деятельности должен ориентироваться на три основных
момента: что именно должно быть выполнено, в какой срок и на ком лежит
46
ответственность за выполнение задания. Каждый работник должен хорошо
знать свои способности, достоинства и недостатки в работе для того, чтобы критически оценивать себя и самосовершенствоваться.
Автором своеобразной концепции НОТ и управления производством
В.Д. Ещенко сформулировано шесть основных принципов научной организации:
1) принцип наименьших при цепной связи, т.е. максимум продукции
ограничивается максимально возможной величиной для наименьшего из
звеньев цепи, составляющих данное производство;
2) принцип взаимного замыкания, суть которого заключается в том, что
к основному производству подбираются соответствующие вспомогательные и подсобные производства, работающие на основное и друг на друга
со взаимным замыканием цепи;
3) принцип ритма и темпа. Функционирование каждого производства
состоит из повторяющихся через определенный промежуток времени процессов. Поэтому если промежуток времени (ритм) или приложенные силы
(темп) будут увеличиваться или уменьшаться, то произойдет разрыв гармонической связи между процессами;
4) принцип параллельности и последовательности работ. Суть этого
принципа заключается в том, что частные процессы, составляющие общий
процесс, должны совершаться параллельно и одновременно, если возможно, то с наименьшим промежутком времени между ними, т.е. последовательно;
5) принцип фронта работ означает необходимость соответствия фронта работ плотности их на единицу фронта;
6) принцип реальных условий требует ставить совершенно достижимые
цели, предварительно анализировать и оценивать возможности их реализации (основа стратегического управления).
47
Концепция научного управления является переломным этапом, благодаря которому управление стало широко признаваться как самостоятельная область научных исследований. Впервые руководители-практики и
ученые увидели, что методы и подходы, используемые в науке и технике,
могут быть эффективно использованы в практике достижения целей организации.
Контрольные вопросы
1. Каковы предпосылки возникновения теории научного управления?
2. Из какого постулата исходили родоначальники теории научного
управления?
3. Перечислите основные тезисы теории научного управления.
4. В чем сущность «уроков» Ф. Тейлора?
5. Почему американский рабочий конца XIX- начала ХХ вв сознательно трудился плохо?
6. Как Ф. Тейлор боролся с саботажем?
7. Какой вклад внес Ф. Тейлор в развитие функциональной системы
управления?
8. Каким образом Ф. Тейлор стремился добиться тесного сотрудничества администрации и рабочих?
9. Раскройте понятие «дифференциальная оплата труда», опираясь на
теорию Ф. Тейлора.
10. Раскройте социальный фактор в учении Ф. Тейлора.
11. В чем состояла идея профотбора, концепция «достигающего» рабочего?
12. Что называл «привычками производства» Г. Гантт?
13. Вклад Г. Гантта в теорию научного управления.
14. Каким образом увеличивали производительность труда рабочего
супруги Гилбретты?
48
15. Раскройте смысл теории Ф. Гилбретта о соотношении усталости
и производительности.
16. Перечислите основные организационные принципы для крупных
промышленных комплексов, сформулированные Г. Фордом.
17. В чем различие теория Ф. Тейлора и Г. Форда?
18. Перечислите основные нововведения Г. Форда.
19. Какой вклад внес Г. Форд в развитие общества массового потребления?
20. В чем позитивность системы Г. Форда?
21. Раскройте основную концепцию Г. Форда.
22. Перечислите принципы производительности Г. Эмерсона.
23. В чем вклад В. Ещенко в теорию научного управления?
24. Какими вопросами занимались А. Гастев и П. Керженцев?
1.3. Административная теория
Сторонники научного управления концентрировали свое внимание,
главным образом, на управлении производством и занимались повышением эффективности на всех уровнях ниже управленческого, исследовали
проблему управления снизу, с цеха, увязывая ее со спецификой анализа
работы каждого работника. Административная школа делала упор на разработку методов и форм совершенствования системы управления организацией в целом, создавала универсальные принципы управления.
Авторы, которые считаются создателями школы административного
управления, в отличие от Тейлора и Гилбретта, имели непосредственный
опыт работы в качестве руководителей высшего звена управления в большом бизнесе, и поэтому рассматривали менеджмент с административных
позиций, с точки зрения координации деятельности всей организации. Так,
французским исследователем Анри Файолем, главным управляющим
крупной металлургической компании “Комамбо”, была создана “теория
49
администрации”, основные положения которой отражены в вышедшей в
1916 г. книге “Общее и промышленное управление”. В ней рассматривалось искусство управления как выбор соответствующих принципов для
данной ситуации. При этом предполагалось, что следование этим принципам, несомненно, приведет организацию к успеху.
1.3.1. Функции и принципы управления А. Файоля
Управлять – это вести предприятие к его цели, извлекая максимальные возможности из всех имеющихся в распоряжении ресурсов – вот основной лозунг А. Файоля.
Он считал, что эффективное управление может быть осуществлено
при выделении шести основных операций, присущих как небольшим, так и
крупным предприятиям и распределил их относительное значение, приняв
весь цикл за 100 %:
- технические операции (производство, изготовление продукта, его
переработка) – 10 %;
- коммерческие операции (покупка, продажа, обмен) – 15 %;
- финансовые операции (привлечение средств и управление ими) –
10 %;
- защитные операции (защита имущества и личностей) – 10 %;
- учетные операции (инвентарь, бухгалтерия, учет, статистика и т.д.)
– 15 %;
- административные операции (воздействуют только на личный состав, не оказывая непосредственного влияния не на материалы, не на механизмы) – 40 %.
В организации для менеджера высшего уровня более важны управленческие способности, нежели техническая подготовка. Поэтому наиболее важной частью управления Файоль считал администрирование и выделил 5 его основных функций:
50
1) предвидеть - учитывать грядущее и вырабатывать программу действия;
2) организовывать - строить двойной – материальный и социальный –
организм предприятия;
3) распоряжаться - побуждать персонал производительно работать,
поддерживать активность в среде персонала;
4) координировать - увязывать работу различных частей организации
во избежание дублирования производственных операций;
5) контролировать - проверять выполнение работы в соответствии с
утвержденным планом, изданными приказами и установленными
принципами.
Файоль отмечает, что элементы управления будут занимать важное
место в деятельности высшего управленческого персонала и значительно
меньшее (или вообще отсутствовать) в деятельности персонала, непосредственно занятого в производстве, или младшего управленческого персонала.
Файоль положил начало структурно-функциональному подходу. Он
называется так потому, что все функции расписаны по уровням управления – каждому свои и в разном объеме. Существовавшую до него линейную структуру управления предприятием Файоль дополнил функциональными службами. Тем самым он стал родоначальником самой распространенной системы – линейно-штабной структуры.
По представлению Файоля, управление означает взгляд вперед, который делает процесс предвидения и планирования (по-французски прозорливость) центральным в предпринимательской деятельности. Менеджер
должен оценивать будущее и предвидеть его. Для нормальной работы организация нуждается в плане, который должен обладать «единством, неразрывностью, гибкостью и точностью».
51
Проблемы планирования, которые должны быть преодолены управлением, состоят в следующем: придать уверенность в том, что цели каждой организации прочно спаяны вместе (единство); использовать как краткосрочное, так и долгосрочное предвидение (неразрывность); обладать
возможностью адаптировать план в свете изменяющихся обстоятельств
(гибкость); пытаться точно предсказать направление действий (точность).
Сущность планирования состоит в том, чтобы предоставить возможность
оптимального использования ресурсов. Кроме того, план включает возможность случайностей, которые могут произойти и указывает методы их
преодоления. План защищает предприятие от нежелательных изменений
или отклонений от выбранных направлений деятельности. Необходимо
участие в планировании руководителей всех отделов и всех уровней, но
наибольшее внимание следует уделять планированию на нижнем уровне
менеджеров, ведь именно они будут выполнять запланированное.
Особых успехов Файоль добился в разработке планов-прогнозов и
именно он в 1916 г. аргументировал необходимость разработки правительством национального плана развития экономики Франции. В дальнейшем
его опыт широко использовался в мировой практике государственного
управления.
Организовывать – означает выстраивать структуру предпринимательства как материальную, так и человеческую. Задача управления состоит в том, чтобы построить организацию, которая даст возможность реализовать основные цели организации оптимальным образом. Центральным
моментом здесь является наличие структуры, в которой планы эффективно
разрабатываются и выполняются. Здесь должно быть обеспечено единство
распоряжения и указания, ясное определение ответственности, точное решение, поддержанное эффективной системой отбора и обучения менеджеров.
52
Третий элемент Файоля логически следует за первыми двумя. Организация начинается с плана и определения ее целей. Затем должна быть
построена организационная структура, соответствующая требованию достижения этих целей. Путем распоряжения, поддерживающего активность
среди персонала, организация должна быть вовлечена в движение. Благодаря возможности отдавать распоряжения менеджер обладает средством
добиваться от подчиненных наилучшего выполнения задания. Это может
быть сделано посредством примера, знания дела, знаний подчиненных, непрерывного контакта с персоналом, а также посредством поддержания
широкого взгляда на управляющие функции.
Таким образом, целью распоряжения является получение максимальной пользы от руководителей подразделения в интересах предприятия
в целом. Менеджер, от которого исходят распоряжения, обязан:
1) хорошо знать свой персонал, но иметь не более шести подчиненных;
2) избавляться неспособных и некомпетентных, так как такие работники становятся причиной нарушения единства и правильности функционирования организации;
3) являться примером, что будет мощным стимулом для подчиненных,
кроме того ибо примерный руководитель имеет моральную основу применять к злостным нарушителям соответствующие меры наказания;
4) проводить периодическую проверку организации и использовать ее
результаты в дальнейшем;
5) проводить совещания сотрудников, что дает возможность руководителю, с одной стороны, излагать свою программу действий, и с другой
стороны, использовать идеи своих подчиненных для выработки эффективных решений;
6) не углубляться в детали, доверять своим подчиненным ту часть работы, участие в которой для руководителя не обязательно.
53
Распоряжение относится к взаимоотношениям между управляющим
и подчиненными в рамках непосредственной задачи. Однако организации
чаще всего выполняют самые разные задачи, поэтому становится необходимой координация усилий, т.е. обеспечение согласованности в работе
всех звеньев системы путем установления рациональных связей (координации) между ними.
Одним из лучших способов поддержания персонала в рабочем состоянии и облегчения выполнения им своих обязанностей является проведение «совещаний начальников служб». В результате, каждое звено (отдел) уточняет, что ему следует делать; согласовываются действия между
звеньями.
И, наконец, контроль – завершающий цикл управления. Контроль
служит для проверки качества выполнения других четырех элементов
управления. С целью высокой эффективности, контроль следует осуществлять быстро. Должна быть предусмотрена система штрафных санкций.
Следует отделить функции, связанные с проверкой, от функций производственных отделов, чью работу необходимо проверять. Файоль предполагал
необходимость независимого, беспристрастного отдела контроля.
Контроль связывает все названные элементы менеджмента: предвидение, планирование, организацию, распоряжение, координацию и завершает, по сути, круговой процесс управленческой деятельности.
Таким образом Файоль, в отличие от Тейлора, ориентировался на
высший уровень менеджмента. Тейлор рассматривал цеховое управление,
а Файоль – высшее администрирование.
Главный вклад Файоля в теорию управления состоял в том, что он
рассмотрел управление как универсальный процесс, состоящий из нескольких взаимосвязанных функций. Если функции управления отвечают
на вопрос «Что делает руководитель?», то принципы – на вопрос «Как он
это делает?».
54
Принципы управления, по Файолю, – это основные правила, определяющие построение и функционирование системы управления, важнейшие
требования, соблюдение которых обеспечивает эффективность управления. Он сформулировал 14 так называемых “принципов администрирования”, которые можно разделить на три группы:
Структурные принципы обеспечивают четкое взаимодействие между общими целями и задачами, с одной стороны, и их разделение на более
частные и мелкие, с другой, способствуя правильному подбору и назначению руководителей подразделений, закреплению за ними соответствующих полномочий и ответственности, а также объединению подразделений
цепью целевых команд.
Принципы процесса предопределяют характер и содержание деятельности руководителей, их взаимоотношения с подчиненными.
Принципы конечного результата определяют оптимальные характеристики организации.
I. Структурные принципы
1. Разделение труда. Эта идея заимствована у классиков экономической теории Адама Смита (1723-1790) и Роберта Оуэна (1771-1858). Чем в
большей степени люди специализируются, тем они лучше работают. Разделение труда повышает производительность за счет упрощения задач,
решаемых каждым работником. Такой подход позволяет значительно увеличить выпуск продукции. Следовательно, процесс производства должен
быть разделен на небольшие, поддающиеся управлению части. Как и Тейлор, Файоль считал, что специализация применима для всех видов труда –
исполнительного и управленческого. Она позволяет индивидууму быть
более квалифицированным и потому – более продуктивным. Стандартизация же задач делает людей взаимозаменяемыми. При отсутствии или
увольнении одних их легко заменить другими.
55
2. Полномочия и ответственность. Должна существовать связь
между ответственностью руководителя и теми полномочиями, которыми
он наделен. Идеальный вариант в равенстве этих двух факторов. Руководителю должны быть даны полномочия – право отдавать приказы и требовать их исполнения. Ответственность – это санкции (поощрения или наказания), сопровождающие ее действие. Где есть полномочия, возникает и
ответственность. Поскольку ответственность передана руководителю, ему
должна быть передана и пропорционально этому власть. Чем выше уровень власти, тем шире объем знаний (компетенция) и больше ответственности. И наоборот. Хотя в действительности поведение менеджеров строится на обратном: они стремятся к максимуму власти и к минимуму ответственности.
Файоль различал два типа власти: институционализированную
(формальную) и персональную (неформальную). Первая проистекает от
должности, вторая – от индивидуальных качеств. Хороший лидер сочетает
в себе и то, и другое. Поскольку обязанности менеджеров верхнего звена
существенно более важны для будущего организации, чем обязанности
нижнего, применение этого принципа неизбежно приводит к централизации власти.
3. Единство цели и руководства. Каждая группа, действующая в
направлении одной цели, должна быть объединена одним планом и иметь
одного руководителя. Лишь при таких условиях возможно обеспечить координацию и концентрацию усилий.
4. Соотношение централизации и децентрализации. Любой организации свойственна централизация. Она не устанавливается и не отменяется менеджером. В организации стоит вопрос их соотношения – определения оптимального баланса между централизацией и децентрализацией,
увеличением или снижением объема власти руководителя. И этот баланс
нельзя определить без учета способностей руководителя, который назна-
56
чен для координации деятельности отделов (департаментов). Файоль определял централизацию как уменьшение роли подчиненных. Децентрализация, наоборот, предусматривает увеличение этой роли. Степень централизации и децентрализации зависит от особенностей организации, где работает менеджер.
5. Скалярная цепь. Это единая иерархическая цепь подчиненности
сверху вниз от высшего руководителя организации до менеджера низшего
звена. На иерархической лестнице менеджеры составляют как бы ценообразную шкалу. Каждый менеджер, начиная с руководителя самого низшего
звена до руководителя организации, обладает четко определенными полномочиями власти. Высшая власть сосредоточена в руках руководителя
организации, а наименьшими полномочиями наделен руководитель самого
низшего звена. Существование такой шкалы предусматривает, чтобы менеджеры более низкого уровня своевременно информировали менеджеров
более высокого уровня относительно своих действий.
II. Принципы процесса
6. Единоначалие. Каждая отдельная личность в управленческой
иерархии имеет как начальника, так и подчиненных. Сотрудник подчиняется только одному начальнику и получает приказы только от него. Недопустимо дублирование полномочий и обязанностей, так как работник будет получать распоряжения от нескольких начальников. Единоначалие
должно распространяться на всю вертикаль организации – от вершины до
низших уровней. Каждый сотрудник должен хорошо знать свое место в организации.
Этот принцип Файоля привел к возникновению его разногласий с
Тейлором. “Не коллегиальность,– считал он,– а приказ от вышестоящего
сотрудника обеспечивает единство точки зрения, единство действия и
57
единство распорядительства. Выполнение указаний от двух, трех и более
руководителей – угроза власти, дисциплине и стабильности”.
7. Дисциплина. Сущность дисциплины состоит в неукоснительном
выполнении организационных правил и инструкций. Она предполагает послушание и уважение к достигнутым между организацией и работниками
соглашения. Дисциплина требует эффективного руководства на всех уровнях. Она также требует управленческой справедливости и готовности менеджеров наказать работника за нарушение правил. Эти правила должны
быть ясно определены. Дисциплина помогает рабочим развивать подчинение, уважение и настойчивость. Дисциплина является двусторонней – сотрудники должны следовать только тем распоряжениям, при которых
управление обеспечивает адекватное руководство.
Одним из самых действенных факторов воздействия на подчиненных
Файоль считал личный пример начальника. Хороший пример начальника
заставляет подчиненных ему подражать, плохой – имеет для всех самые
отрицательные последствия.
8. Справедливость. Справедливость – это сочетание преданности
персонала и справедливого отношения к нему администрации. Это основной фактор побуждения наемных работников к выполнению своих задач
“с преданностью и верностью”. Ко всем работникам следует относиться
как к равным и с уважением. Это уважение вдохновляет рабочего к прилежанию и лояльности. Поэтому все проблемы следует оценивать с учетом
уважения и симпатии к рабочему.
9. Вознаграждение персонала. Для того, чтобы обеспечить верность
и поддержку рабочих, необходимо, чтобы они получали справедливую заработную плату за свою работу. Оплата должна быть справедливой и удовлетворять как персонал, так и организацию.
10. Подчиненность личных интересов общим. Интересы одного
работника или группы не должны ставиться выше интересов организации.
58
Решения следует принимать только соответствующие целям организации,
а не личности.
11. Корпоративный дух. Гармония всех занятых на предприятиях и
их единство в достижении цели – такова сущность этого принципа. В
единстве не только сила, но и успех достижения целей организации.
Разделять враждебные силы, чтобы их ослабить – дело необходимое,
но разделять собственные силы на предприятии – грубейшая ошибка.
III. Принципы конечного результата.
12. Порядок. Все должно быть на своем месте, равно как и каждый
работник должен занимать строго определенное ему место.
Упорядоченное наблюдение за рабочими и эффективное использование материалов должно быть высшим приоритетом.
13. Стабильность рабочего места для персонала. Организациям
следует стремиться к достижению долговременных соглашений с работниками и менеджерами. Получение их соглашений есть специфическая
управленческая цель. Когда перемены сводятся к минимуму, особенно на
управленческом уровне, то более вероятно, что организация будет работать успешно. Файоль считал, что высокая текучесть кадров представляет
собой одновременно и причину, и следствие плохого управления, снижает
эффективность организации, поэтому даже посредственный руководитель,
который держится за рабочее место, предпочтительней, чем выдающийся,
талантливый менеджер, который быстро уходит и не дорожит своим местом.
14. Инициатива, обдумывание и выполнение плана. Рабочим
необходимо разрешить выполнять их собственные планы, чтобы решать
проблемы на рабочем месте. Это ведет к наиболее полной реализации их
способностей, а также позволяет почувствовать себя активной частью организации. Одним из путей закрепления такого рода инициатив является
59
проведение периодических собраний, на которых менеджеры и рабочие
обсуждают создавшиеся проблемы. Файоль призывает администраторов
«поступиться личным тщеславием с тем, чтобы подчиненные получили
возможность проявлять личную инициативу».
Файоль подчеркивал, что эти принципы надо применять с учетом
специфики организации и конкретных условий и отмечал, что система
принципов никогда не может быть завершена, а может дополняться, изменяться и преобразовываться, поэтому количество принципов управления
не ограничено.
Кроме того, Файоль сформулировал основные требования к менеджерам, характеризующие их управленческие качества:
- здоровье и физическая бодрость;
-
ум и интеллектуальные способности;
- моральные качества: настойчивость, энергия, мужество в принятии
решений и ответственности, чувство долга;
- хорошее общее образование;
- предвидение, умение разработать план действий;
- организационные навыки, искусство обращения с людьми, способность объединять и направлять усилия многих людей и умение их контролировать;
- подлинная компетентность в той специфической деятельности,
которая характеризует предприятие.
Идеальным управляющим является человек, который обладает всеми
этими качествами. Приобрести их можно лишь на основе долговременной
управленческой практики и жизненного опыта.
Одновременно с выходом книги А. Файоля "Общее и промышленное
управление" в России вышла работа "Очередные задачи Советской власти", в которой В.И. Ленин отмечал, что сразу после завоевания политической власти следует заниматься задачами организации и управления хо-
60
зяйством. Предложенные им принципы управления поразительно совпадают с идеями А. Файоля: единоначалие; централизация; власть и ответственность; дисциплина; подчинение частных интересов общим.
Наиболее видным популяризатором теории Файоля был Лютер
Гьюлик. Считая сферу деятельности главного администратора более обширной и сложной, чем казалось Файолю, он дополнил его учение. По его
трактовке административная деятельность заключается в:
1) планировании – постановке подлежащих выполнению задач и указаний способов их решения ради достижения цели организации;
2) организации – в создании формальной структуры подчиненности,
на основании которой осуществляется разделение работы между производственными подразделениями;
3) укомплектовании штата;
4) руководстве – в постоянной готовности принять решение и оформить его в виде приказа, распоряжения, инструкции;
5) координации – в обеспечении согласованных действий всех подразделений предприятия, образующих благодаря координации единое целое. Наиболее трудной задачей для руководителя будет не командование, а
управление, т.е. развитие желания и готовности к совместной работе ради
общей цели у всех людей, вовлеченных в любой вид трудовой деятельности на данном предприятии;
6) отчетности – в обеспечении информацией вышестоящих инстанций о ходе работы; организации собственной информации администратора о ходе дел посредством отчетов, докладов, проверок;
7) составлении бюджетов в виде финансовых планов, бухгалтерии,
финансового контроля.
Все эти 7 элементов Гьюлик назвал POSDCORB (Planning, Organizing, Staffing, Directing, Co-ordinating, Reporting, Budgeting).
61
Люди, находящиеся на вершине организации, должны обладать широким набором качеств. Роль управляющего заключается в сохранении
структуры и схемы организации, поддержании ее ориентации на достижение поставленных целей. Гьюлик особо подчеркивал, что высшее руководство должно отвечать за общий результат, а не за каждый подотчетный ему
сегмент.
1.3.2. Принципы построения формальной организации Л.
Урвика
Основные положения учения А. Файоля развиты в работах Линдалла
Урвика. В работе «Элементы администрирования» (1943) он сформулировал ряд принципов построения формальной организации:
1. Соответствие людей структуре. Сначала необходимо детально
разработать структуру, а уже затем “под нее” подбирать специалистов, в
наибольшей степени соответствующих требованиям структуры.
2. Создание специального и “генерального штаба”. Штаб разрабатывает рекомендации для руководителя. “Генеральный” штаб занимается подготовкой приказов руководителя и их передачей подчиненным, контролем текущей работы и оказанием помощи руководителю в координации
деятельности специалистов штаба. Штаб избавляет руководителя от мелочей административной деятельности, представляя ему возможность осуществлять контроль в более широком диапазоне и сосредоточиться на самых важных делах.
3. Сопоставимость прав и ответственности. Поскольку ответственность передана руководителю, ему должна быть и передана пропорциональная этому власть.
4. Диапазон контроля. Есть определенное количество лиц, непосредственно подчиняющихся руководителю. Это то количество лиц, которыми эффективно может управлять руководитель. Норма управляемости
62
определялась Урвиком в количестве 5–6 человек. Причем особо подчеркивалось, что норма в каждом конкретном случае зависит от индивидуальных качеств руководителя.
5. Специализация. В организации выделяется три типа специализации управленческих работников: по признаку цели; операции; типу потребителя, или географическому признаку.
Специализация дает ряд выгод:
а) обеспечивает реализацию природных способностей и позволяет
людям следовать их естественным склонностям;
б) ограничивает круг выполняемых видов деятельности, увеличивает
возможности для развития трудовых навыков;
в) обучение человека выполнению нескольких задач обычно занимает больше времени, чем одной задачи. Когда существует высокая текучесть кадров, возникает необходимость сузить специализацию, чтобы сделать необходимую подготовку минимальной;
г) затрачивается меньше времени при переходе от одной работы к
другой. Когда человек принимается за новую работу, он редко проявляет
сразу большое усердие и внимание. Некоторое время он смотрит по сторонам, и не работает как следует;
д) когда все заняты одной и той же работой, и оборудование используется периодически, должно быть принято одно из возможных решений:
обеспечить каждого работника нужным оборудованием, следить за соблюдением очереди на использование наличного оборудования, планировать
распределение времени работы на оборудовании. Следовательно, отсутствие специализации в некоторых случаях может означать низкий уровень
использования оборудования или потерю времени на ожидание своей очереди;
е) специализация облегчает механизацию и нормирование.
63
6. Определенность. Права, обязанности, ответственность, взаимоотношения и взаимосвязи должны быть письменно определены в организации для каждой должности.
Вопросами изучения организационной структуры в бизнесе, организаций в целом занимались практики: американцы Джон Рокфеллерстарший (1839-1937), Дж. П. Морган (1839-1913), Эндрю Карнеги (18351919). Более того, еще в 1895 г. Георг Сименс (1839-1901) с помощью концепции организационной структуры, разработанной его другом А. Файолем, спас идущую ко дну компанию Siemens Electric.
Таким образом, А. Файоль, Л. Гьюлик и Л. Урвик предложили формализованное описание работы управляющих в организациях, сформулировали принципы управления, которыми предлагалось руководствоваться
при решении управленческих задач и выполнений функций менеджера, создали представление о процессе управления, состоящем из взаимосвязанных функций, из которых основные – планирование и организация.
Контрольные вопросы
1.
На какие операции делит деятельность работников предприятия
А. Файоль?
2. Перечислите пять основных элементов, определяющих функции
управления.
3. Каким должно быть планирование, по мысли А. Файоля?
4. Перечислите обязанности менеджера, от которого исходят функции распоряжения.
5. В чем различие подходов Ф. Тейлора и А. Файоля при исследовании проблем управления?
6. Кто является автором «принципов администрирования»?
7. Перечислите структурные принципы А. Файоля.
64
8. Какой структурный принцип был заимствован А. Файолем у А.
Смита и Р. Оуэна?
9. Какова связь полномочий и ответственности?
10. В чем отличие формального лидера от неформального?
11. Каково соотношение централизации и децентрализации в организациях и от чего оно зависит?
12. Что такое «скалярная цепь»?
13. Перечислите принципы процесса А. Файоля.
14. В чем значение дисциплины для управления по мысли А. Файоля?
15. Перечислите принципы конечного результата А. Файоля.
16. Какие качества, необходимые менеджеру, выделяет А. Файоль?
17. Перечислите основные принципы построения формальной организации.
18. Какие выгоды обеспечивает специализация?
19. Что такое «диапазон контроля»?
1.4. Бюрократическая теория
Изменения в производственных процессах привели к необходимости
создания новых организаций. Немецкий социолог Макс Вебер и его последователи признали, что создание больших организаций требует структурных изменений. В новой среде традиционная модель управления предприятием не работала. Бизнес, которым управляет его владелец, обязательно
отражает его личность. Личности, в которых превалирует предпринимательский элемент, подчас принимают решения под влиянием необоснованных целей, неспособности отдать четкие распоряжения подчиненным, неравномерного делегирования полномочий, к тому же не тем, кому следует.
При данном подходе к управлению должности в управленческой иерархии
могут быть отданы знакомым или членам семьи, которые не обладают до-
65
статочной квалификацией для эффективного выполнения своих обязанностей.
1.4.1. Концепция идеальной бюрократии М. Вебера
Макс Вебер внес значительный вклад в разработку концепции идеальной бюрократии. Так называли организацию, которой правили не личности, а законы. Слово бюрократия сейчас используется в нарицательном
значении. Однако М. Вебер, писавший о бюрократии в начале ХХ в., использовал это слово в его точном значении – правление государственных
служащих.
Согласно теории М. Вебера, существуют три идеальных типа власти:
1) харизматический, основанный на исключительной одаренности
личности;
2) традиционный, основанный на обычаях и признании законности
статуса тех, кто имеет власть в соответствии с этими обычаями;
3) рационально-правовой, основанный на «законности», предоставленном праве отдельным лицам «давать команды».
Анализируя эти типы власти, М. Вебер пришел к выводу, что именно
механизм передачи власти обусловливает возникновение бюрократии: если власть передается по наследству, то организация принимает традиционную форму; если передача власти определена правилами – развивается
бюрократическая организация. Власть – обязательное условие существования организации. Без того или иного вида власти организация не может
быть управляема на пути достижения целей. Без власти движение будет
хаотичным.
Во главе харизматических организаций обычно находятся люди, которые могут предположительно быть сильными личностями и вдохновлять
других эффективно работать. Некоторые великие политические деятели,
полководцы, а также предприниматели обладали такой харизмой. Однако
66
харизматические организации имеют слабую структуру и управление. Они
работают, скорее, на основе интуиции, чем управления. Их лидеры стимулируют работу, но одновременно вызывают у своих сотрудников беспокойство, соперничество и неуверенность. Такой организации не хватает
управленческой перспективы. Поэтому уход харизматического лидера способен вызвать серьезный кризис преемственности, от которого организация может никогда не оправиться.
В традиционных организациях лидеры занимают посты не в результате личных достижений, а по традиции. Самым распространенным примером является переход фирмы от отца к сыну, независимо от его таланта
или способностей.
Рационально-правовой вид власти имеет следующее преимущество:
– обеспечивает условия для последовательности действий администрации;
– «рационален», так как личность, занимающая административную
должность, получила ее в результате конкуренции с другими претендентами;
– означает, что руководитель использовал законные методы для достижения занимаемого уровня власти;
– приводит к тому, что все уровни власти четко определены и соответствуют тем функциям, которые необходимы для достижения цели организации.
М. Вебер предлагал бюрократию как некую нормативную модель,
идеал, к достижению которого организации должны стремиться. Он высказал мысль, что если каждый работающий в организации будет точно знать,
что он должен делать, как он должен это делать, и будет при этом четко
исполнять все по инструкции, то вся организация станет работать как хорошо заведенный часовой механизм. Далее представлены основные характеристики рациональной бюрократии:
67
1. Четкое разделение труда. Вся деятельность организации расчленяется на простейшие элементарные операции (специализированные работы), выполнение которых формально закрепляется за отдельными звеньями, что приводит к появлению высокоспециализированных специалистов
на каждом уровне управления, создает условия для четкого определения
ответственности каждого члена организации за эффективное выполнение
своих обязанностей.
2. Иерархичность уровней управления. Каждый сотрудник или отдельное звено отвечает перед руководителем за свои действия или действия своих подчиненных, т.е. каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему. Таким образом создается цепь команд. Чтобы нести ответственность за работу подчиненных, руководитель
должен иметь авторитет, власть и давать приказания. Величина власти
начальника над подчиненными четко обозначена. Права и ответственность
любого должностного лица являются составной частью иерархии прав.
Должностям более высокого уровня предписана обязанность руководить;
должностям более низкого уровня – обязанность подчиняться.
3. Выполнение заданий в соответствии с постоянной системой
общих правил. Чтобы исключить влияние индивидуальных особенностей
работников на деятельность организации, разрабатываются регламентации: четкие правила, инструкции и стандарты, которые определяют порядок работы и ответственность каждого члена организации. Введение регламентаций обеспечивает однородность выполнения сотрудниками своих
обязанностей и скоординированность различных задач.
4. Должностные лица назначаются по договору или контракту, а
не избираются; работают за фиксированную плату в денежной форме и
имеют право на пенсию; должностное лицо не может присвоить должность
и доходы, которые с ней связаны; исполнение должности является единственным и главным занятием чиновника.
68
5. Формалистическая безличность руководителя. Администраторы являются субъектом строгих правил, дисциплины, контроля относительно проведения их официальных обязанностей. Эти правила должны
быть безличными и применяться во всех случаях. Идеальный руководитель управляет организацией в соответствии с инструкциями и должностными обязанностями, что исключает вмешательство личных соображений
и эмоций. Складывающееся у руководителя особое (позитивное или негативное) отношение к подчиненному либо к клиенту неизбежно повлияет на
его официальные решения и, чаще всего, в ущерб делу. Следовательно,
устранение личных отношений в служебных делах является необходимой
предпосылкой их эффективности. Беспристрастность способствует справедливому отношению ко всем лицам в организации.
6. Соответствие занимаемой должности технической квалификации. Все члены организации подбираются согласно их технической квалификации, подкрепленной дипломом, посредством формальных экзаменов или путем обучения. Продвижение по службе основывается на достижениях и стаже работы или же с учетом обоих факторов. Любой служащий
огражден от произвольного увольнения.
Принцип соответствия работника занимаемой должности сформулировал еще Ф. Тейлор, который предлагал вначале описать основные характеристики рабочего места (какая требуется на этом месте квалификация,
выносливость, скорость работы, психологические нагрузки и т.д.), т.е. составить портрет рабочего места, а затем под него подбирать рабочего, который удовлетворяет требуемым характеристикам.
7. Члены служебного персонала лично свободны и подчинены
власти лишь в отношении безличных официальных обязанностей.
Высказывая эти характеристики, Вебер хотел прояснить необходимость специализации, иерархии и правил в больших организациях. Его
цель состояла в том, чтобы деперсонализировать многие управленческие
69
функции в надежде, что результативное единообразие может способствовать доброжелательному и справедливому отношению ко всем рабочим.
Вебер также полагал, что его «рациональная, зависимая и предсказуемая
система» обеспечит удовлетворительное исполнение многих однообразных
организационных задач, а иерархия, власть и бюрократия лежат в основе
всех социальных организаций.
Таким образом, бюрократическая организационная структура характеризуется высокой степенью разделения труда, развитой иерархией
управления, цепью команд, наличием многочисленных правил и норм поведения персонала и подбором кадров по их профессиональным качествам.
Все это, безусловно, придает процессу управления в целом большую согласованность и организованность. Бюрократию часто называют также
традиционной организационной структурой. Большинство современных
организаций представляет собой варианты бюрократии, т.к. ее характеристики достаточно хорошо подходят для управления ими.
Анализ бюрократии, по мнению Вебера, выявил следующие преимущества бюрократического типа управления:
1) поведение сотрудников регламентируется правилами, нормами,
инструкциями;
2) конфликты между сотрудниками редки, так как сфера деятельности каждого регламентирована;
3) поведение сотрудников предсказуемо, поскольку каждый включен
в иерархию управления;
4) назначение сотрудников на должности и их служебный рост зависят от их заслуг и профессиональной квалификации;
5) в результате специализации работники становятся высококвалифицированными специалистами;
70
6) в организации приоритетны должности, а не личности, что обеспечивает устойчивость организации при замещении должностей и перестановке кадров.
Опираясь на эти преимущества бюрократической организации, исследователи пришли к выводу, что бюрократическая организация наиболее
выгодна при больших размерах производства и большом количестве персонала.
Хорошо известны недостатки бюрократической организации, которые носят универсальный характер и чаще всего являются причиной упреков в адрес государственных структур:
1. Слишком большое внимание уделяется «бумажной» работе.
2. Сотрудники мало заинтересованы в успехе организации в целом.
3. Сотрудники на работе не чувствуют интереса к своей личности, а
лишь к занимаемой должности.
4. Регламентация обязанностей ведет к конформизму в поведении
сотрудников.
5. Многоаспектные правила и регламентации сдерживают возможности для продвижения сотрудников на более высокие должности.
Бюрократическая организация не только не повышает ответственность отдельно взятого чиновника, хотя и расписывает все его обязанности, но, наоборот, снижает его ответственность в конкретных ситуациях,
позволяя ему ссылаться на соответствующее правило или инструкцию.
Таким образом, можно прийти к выводу: у бюрократической организации существует целый ряд достоинств, но не меньше и недостатков,
главный из которых состоит в том, что организация не принимает во внимание индивидуальные, личностные характеристики персонала и не стимулирует инициативную, творческую работу.
71
Контрольные вопросы
1. В каком значении использовал термин «бюрократия» М. Вебер?
2. Перечислите идеальные типы власти согласно теории М. Вебера.
3. Какие преимущества имеет рационально-правовой вид власти?
4. «Иерархия прав». Что это значит?
5. Что необходимо сделать в организации для того, чтобы исключить
влияние личных качеств работника на качество и количество выполняемой
им работы?
6. Что означает термин «формалистическая безличность руководителя»?
7. Перечислите основные характеристики рациональной бюрократии.
8. Перечислите преимущества бюрократического типа управления.
9. Перечислите недостатки бюрократического типа управления.
1.5. Принципы «классической» теории организаций
Исходная идея «классической» теории звучит так: эффективная организация – это система, построенная на строго формальных принципах.
Представители этой теории стремились конструировать организацию так
же тщательно, как конструирует сложную машину инженер, – на логически последовательных и непротиворечивых законах.
Главным законом выступает принцип координации. Он обязывает согласовывать должностные функции как по горизонтали, так и по вертикали. Координацию осуществляет лидер. Для кратковременных и простейших работ, например, переноски бревна, годится неформальный лидер.
Для долговременных и скоординированных усилий сотен людей нужен
формальный лидер (руководитель), приказы которого получают законную
силу благодаря формальной структуре власти. За ним стоит вся мощь
управленческой иерархии, через нее он приобретает институциональный
авторитет.
72
Лидер в организации не может обойтись без делегирования. Это
один из важнейших принципов современного управления. Делегирование
означает передачу вышестоящим руководителем части своих прав помощникам или подчиненным. Отсутствие делегирования оборачивается чрезмерной загрузкой руководителя мелочными вопросами, а излишнее делегирование чревато отказом от власти. Эффективный менеджер должен решать главные вопросы, доверяя другим решать второстепенные.
Скалярный (от лат. Scalaris – ступенчатый) принцип означал необходимость иерархического построения организаций, а функциональный
предполагал, что должностные обязанности на каждой ступеньке управления должны быть определены настолько детально, насколько это можно.
Иначе зазвучал файолевский принцип порядка. Теперь он предполагал соответствие людей структуре. Строить организацию под людей – значит
консервировать их недостатки. Формальная логика требует, чтобы вначале
создавалась продуманная структура, где нет дублирования функций и
лишних уровней управления, а затем уже подыскивались подходящие люди.
Принцип единоначалия в «классической» теории подразумевал административную ответственность одного лица, или, иначе, запрещение одному человеку подчиняться сразу двум руководителям. Он, как и принцип
департаментализации, определял, какой будет структура организации.
Принцип департаментализации требовал строить организацию «снизу
вверх», тщательно продумывая необходимость создания новых подразделений. При движении «сверху вниз» обязательно появляются лишние
управленческие звенья. Наконец, принцип диапазона контроля предполагал, что директор крупного предприятия не должен иметь более шести
подчиненных.
Успешные менеджеры должны придерживаться принципа соответствия. Он гласит: на всех уровнях управления власть и ответственность
73
должны совпадать, быть равными. Когда власть велика, а ответственность мала, наступает произвол. Противоположный вариант ведет к нерезультативности действий.
В рамках своих полномочий руководитель несет всю полноту личной
ответственности за действия подчиненных ему людей.
Контрольные вопросы
1. Назовите исходную идею «классической теории организации».
2. Назовите главный принцип «классической теории организации».
3. Что такое делегирование?
1.6. Теория человеческих отношений
Президент “Дженерал Форд Корпорейшен” Генри Форд отмечал:
“Каждый человек имеет тело, ум и душу. Каждая из этих частей, особенно
душа, должна быть использована для достижения максимальной производительности труда”. Однако, хотя авторы классической теории признавали
наличие человеческого фактора, они ограничивались такими вопросами,
как заработная плата, материальная заинтересованность и установление
формальных функциональных отношений.
Данная теория зародилась в ответ на неспособность полностью осознать человеческий фактор как основной элемент эффективности организаций. Поскольку она родилась как реакция на недостатки классического
подхода к организации, то стала называться неоклассической теорией.
Сторонники «классической» теории полагали, что эффективность
управления определяется формальной структурой управления, координацией и детализированным контролем, строгим соблюдением дисциплины,
величиной индивидуального вознаграждения, узкой специализацией задач,
единоначалием, авторитарными методами управления, правильным подбором кадров и орудий труда, соответствием людей структуре. Их противни-
74
ки доказали обратное: эффективность управления определяется неформальной структурой и прежде всего – малой группой, взаимодействием
людей и общим контролем, самодисциплиной и возможностями творческого роста, коллективным вознаграждением, отказом от узкой специализации и единоначалия, демократическим стилем руководства, соответствием структуры людям, а не наоборот.
1.6.1. Э. Мэйо и его Хоуторнские эксперименты
К началу 30-х гг. ХХ в. успехи по интенсификации труда рабочих на
основе научного управления, казалось, достигли предела. Однако Элтон
Мэйо, проводя экспериментальные исследования по производительности
труда с группами рабочих на заводах компании “Вестерн электрик”, установил, что отдача работника может быть гораздо большей, чем при организации трудовых процессов по Ф. Тейлору, организации процесса производства по Г. Форду или регламентации по А. Файолю или М. Веберу.
Производительность труда зависит не только и не столько от методов организации производства, сколько от того, как управляющие относятся к
исполнителям, то есть от человеческого, а не от механического фактора.
Для этого необходимо использовать способность работника к самоорганизации, к организованному сотворчеству.
Формирование теории человеческих отношений началось с появления серии работ в период между 1924 и 1932 гг. В основу работ легли исследования, проведенные на одном из предприятия «Вестерн электрик
компани» в г. Хоуторн, цель которых состояла в том, чтобы определить
взаимосвязь между интенсивностью освещения рабочего места и производительностью работников, занятых сборкой телефонных аппаратов. Экспериментаторы были убеждены в том, что если изучить производительность в течение достаточно длительного времени при различных условиях
труда, то можно найти условия, которые позволят ее максимизировать.
75
Скрупулезная регистрация погодных условий, температуры на рабочем
месте, перерывов для отдыха, введение различных форм стимулирования
труда путем повышения оплаты и т.д. имело своей целью поиск «единственного наилучшего» комплекса условий труда.
Фабрика была главным центром практического применения принципов научного управления Ф. Тейлора и методов массового производства Г.
Форда. Инженеры фабрики контролировали каждый этап производственного процесса, а изучение трудовых движений и затрат времени проводилось для каждого производственного задания; каждая работа по возможности разбивалась на простейшие операции, выполнявшиеся операторами
или работниками сборочных линий. В то же время компания была лидером
и в области управления персоналом. Ее высшие руководители постоянно
делали акцент не только на соблюдение трудовой дисциплины, но и на повышение энтузиазма и лояльности рабочих.
Изучение влияния освещенности помещения на производительность труда рабочих проводилось в рамках общенациональной исследовательской программы, инициированной представителями электротехнической промышленности
Во время проведения своих знаменитых Хоуторнских экспериментов
Э. Мэйо и Ф. Дж. Ротлисбергер увеличивали уровень освещенности рабочего места и отмечали серьезное увеличение производительности. Условия
эксперимента систематическим образом изменялись, в основном, за счет
введения схемы раздельной групповой оплаты для рабочих, принимавших
участие в эксперименте; а затем путем использования различных комбинаций периодов отдыха и сокращения часов работы. Производительность рабочих устойчиво росла, причем она увеличилась особенно заметно, когда
двое рабочих (из пяти, участвующих в эксперименте) были заменены, поскольку они ограничивались сборкой лишь определенного числа реле и
76
призывали делать то же самое своих товарищей. Производительность экспериментальной группы в итоге увеличилась более чем на 20 %.
Э. Мэйо, объясняя результаты эксперимента, был убежден, что опыты по сборке реле наглядно показали, что периоды отдыха позволяют добиться снижения общей усталости рабочих и приводят в конечном итоге к
увеличению выпуска продукции, что не противоречило и более ранним работам Ф. Гилбретта. Тогда в научных целях экспериментаторы уменьшили
уровень освещения. Однако производительность снова возросла. Результаты экспериментов оказались неожиданными для самих исследователей –
независимо от условий, предоставляемых работникам, производительность
увеличивалась. Казалось, что не существует сколько-нибудь постоянной
взаимосвязи между производительностью и условиями труда. Были организованы опросы участников эксперимента для выявления причин производительности, которые показали следующее:
1) работники обнаружили, что работать в экспериментальной группе
веселее;
2) новые отношения между руководителем и подчиненными в условиях эксперимента позволяли им работать свободно, без ощущения страха;
3) работники осознавали, что они участвуют в важном и интересном
исследовании;
4) сами испытуемые проявляли друг к другу больше дружбы и симпатии.
Исходя из этих положений, был сделан вывод, что человеческие факторы внутри подразделения оказывают значительное влияние на производительность, и рабочие предпочитают нормальные человеческие отношения высоким заработкам.
Результаты исследований Э. Мэйо изложил в книге «Человеческие
проблемы индустриальной цивилизации». Основной его вывод состоит в
том, что сам производственный процесс и “чисто физические требования”
77
к нему имеют относительно меньшее значение, чем положение рабочего в
процессе производства как личности. Поэтому все проблемы производства
должны рассматриваться с позиции человеческих отношений, с учетом социального и психологического факторов. Учет психологического фактора
приводит к резкому повышению производительности труда, высокой эффективности производства. Мэйо утверждал, что главным условием роста
производительности труда являются не материальные, а прежде всего,
психологические факторы – социальные позиции рабочих и их взаимоотношения внутри рабочих или производственных групп.
В этом отношении показателен эксперимент, проведенный Э. Мэйо в
1923–1924 гг. на текстильной фабрике в Филадельфии. Ежегодная текучесть кадров на прядильном участке этой фабрики составляла 250 %, а
производительность была значительно ниже, чем на других участках. Причем никакие материальные стимулы не могли исправить ситуацию. В результате специальных исследований Мэйо пришел к выводу, что причинами такого положения явилась организация труда, исключающая возможность общения и непрестижность профессии. Однако стоило ввести два
десятиминутных перерыва для отдыха, как положение сразу изменилось:
текучесть рабочей силы резко снизилась, а выработка возросла.
Еще одним важным элементом учения Э. Мэйо и Ф. Ротлисбергера
об организации было понимание того, что формальная организация с ее
правилами, инструкциями и директивами обязательно дополняется неформальной организацией, которая основывается на моральных аспектах взаимодействия и симпатиях людей. В процессе управления установление
равновесия между формальной и неформальной частями организации
очень важно, так как поведение рабочих в коллективе определяется не
только экономическими факторами, но и существующими групповыми
установками, привычками и традициями.
Основные выводы Элтона Мэйо:
78
1) Человек – существо социальное, ему нужно работать в группе. Поведение рабочих, менеджеров низшего и высшего уровней можно понять и
предсказать на основе анализа их групповых взаимоотношений. Группа
существует, если люди общаются друг с другом в процессе достижения
какой-то цели. Без чувства общей цели и общего интереса в качестве связи
групп не существует.
2) Все члены группы придерживаются в своем поведении групповых
норм. Рабочие гораздо чаще действуют или принимают решения как члены
группы, нежели как индивиды. Групповые нормы – это идеи, сформировавшиеся в умах членов группы. Они определяют, что именно рабочие
должны делать и чего от них ожидают в данных обстоятельствах. Идеи являются нормами, если они подкрепляются групповыми санкциями. Нормы
очень устойчивы, подчинение им требуется во имя группы (например, «не
подводи ребят»). Авторитет групповых норм поддерживается средствами
морального воздействия. Например, тем, кто работал слишком усердно,
давались насмешливые прозвища: «Чудо скорости» или «Король быстроты». Того, у кого выработка была ниже группового стандарта, называли
«волынщиком». Группа, таким образом, обладала определенными способами воздействия на личность.
3) Люди более отзывчивы к социальному влиянию группы равных им по
статусу людей, чем к побуждениям и обещаниям, исходящих от руководства. Работник откликается на распоряжения руководителя, если руководитель может удовлетворить социальные нужды своих подчиненных и их
желание быть понятыми.
4) Руководители производства должны ориентироваться в большей
степени на людей, чем на продукцию. Жесткая иерархия подчиненности и
бюрократическая организация несовместимы с природой человека, который тяготеет к свободе. Социальное и психологическое положение работника на производстве имеет для него не меньшее значение, чем сама рабо-
79
та, производственный процесс. Если руководство проявляет большую заботу о своих работниках, то и уровень удовлетворенности работников будет возрастать, что приведет к повышению производительности.
Таким образом, следуя за Тейлором, который доказал необходимость
научного подхода к мотивации поведения рабочих, Мэйо обосновал тезис,
согласно которому поведение менеджеров также должно стать предметом
научного анализа.
Результатом исследований в Хоуторне стало понимание необходимости обладания менеджером самыми разнообразными качествами. Стало
ясно, что инженерных и технических знаний для управления явно не достаточно, не обходимо еще и понимание ситуаций, связанных с поведением людей, умение влиять на них и общаться с ними.
1.6.2. М. П. Фоллет и Ч. Бернард – теоретики человеческих
отношений
Еще до получения Э. Мэйо практических результатов их теоретически предвосхитила Мэри Паркер Фоллет. В круг вопросов, которые она
рассматривала, входили такие категории как «власть» и «авторитет», их
разграничение и неформальное восприятие, ответственность и делегирование ответственности, участие рабочих в управлении, что было принципиально новым для Запада. Фоллет впервые заявила, что теория управления
должна базироваться на достижениях научной психологии, а не на интуитивных, рутинных представлениях о природе человека и мотивах его поведения. Фоллет рассматривала проблему конфликтов, классифицируя их на
доминирование, компромисс, интеграцию, с выработкой соответствующих
рекомендаций. Наилучшим способом разрешения конфликта Фоллет признавала интеграцию интересов сторон, считая, что только она дает возможность достигать общности воли и сотрудничества.
80
Ею же был сформулирован «Закон ситуаций», смысл которого заключается в том, что работа должна быть организована таким образом,
чтобы вместо отдачи приказов и начальник, и подчиненный следовали тому, «чего требует от них ситуация». Этот закон – основа будущего ситуационного подхода к управлению, согласно которому менеджеры сначала
анализируют обстоятельства, складывающиеся в организации, а затем используют в соответствии с ними управленческие концепции. Ее концепции
наделения властью, оказания работникам скорее помощи, нежели осуществление жесткого контроля, права сотрудников, независимо от их
властных полномочий, работать по ситуации, открыли новую эру в теоретических исследованиях.
Эстафету Мэри Паркер Фоллет подхватил Честер Бернард, его главное достижение – концепция неформальной организации, которая существует внутри любой организации; ее образуют естественным образом
сложившиеся социальные группы. Неформальная организация не имеет ни
структуры, ни осознанной цели. Возникают такие организации спонтанно,
из контактов, связанных с работой. Но именно они закладывают основы
определенного поведения, обычаи, устанавливают нормы, которые в дальнейшем становятся условиями, ведущими к появлению формальных организаций.
Бернард определил и функции неформальных организаций:
– общение;
– поддержание связей в формальных организациях при согласии выполнять работу;
– сохранение чувств личной целостности и самоуважения.
Неформальные отношения представляют собой мощную силу, которая может быть использована менеджментом в целях повышения эффективности организации. Кроме того, Ч. Бернардом также была разработана
теория принятия власти, которая утверждает, что обладающие свободой
81
воли индивиды имеют право решать, следовать ли им приказам менеджмента или нет. Как правило, люди подчиняются приказам тогда, когда это
приносит выгоду не только организации, но и им самим.
Движущей созидательной силой в каждой организации Ч. Бернард
считал лидерство. Лидеры должны обладать высокими нравственными
принципами, быть способными объединить волю людей и развить их моральные качества для выполнения задач, которые предусмотрены не их
собственными целями, а идеалами и ценностями, отражающими общественные отношения. «Лишь профессиональное, моральное лидерство повысит эффективность организации и увеличит благосостояние народа» –
говорил Честер Бернард.
1.6.3. Иерархическая теория мотивации А. Маслоу
Отличительные черты теории «человеческих отношений» – соединение формальной и неформальной структур власти, узкая специализация и
широкое участие рядовых людей в управлении, внедрение новых форм организации труда, которые повышают мотивацию и удовлетворенность работой, преувеличение роли малой группы и солидарности. Сторонники
данного подхода, несмотря на различия между ними, были едины в одном:
жесткая иерархия подчиненности, формализация организационных процессов несовместимы с природой человека. Отсюда – поиск новых организационных структур, новых форм труда и новых методов мотивации работника. Наиболее активный поиск повели А. Маслоу, Д. Мак-Грегор, Ф.
Херцберг, Р. Лайкерт.
Иерархическая теория потребностей А. Маслоу открыла новую страницу в изучении мотивации и поведения людей в организации. Абрахам
Маслоу предполагал, что любой человек ориентирован на удовлетворение
определенного рода потребностей, причем мотивация его поведения зависит от того, какого рода потребности в настоящее время важны для чело-
82
века. Он понял, что не сама по себе потребность движет человеком, а степень ее неудовлетворения (т.е. актуальности для индивида) и правильно
указал критерий, благодаря которому потребности выстраиваются в иерархию. Это доминирование неудовлетворенных над удовлетворенными потребностями. Порядок потребностей называется иерархическим потому,
что они располагаются по восходящей линии от низших (материальных) до
высших (духовных):
1. Физиологические, биологические потребности, необходимые для
выживания организма как биосистемы (потребности в воде, пище, жилище, отдыхе, размножении). Их удовлетворения обеспечивают человеку
элементарное выживание. Это требует минимального уровня заработной
платы и сносных условий труда.
2. Потребности в безопасности и уверенности в будущем (физическая и социальная безопасность, стабильность). Они распадаются на два
разряда – физические и экономические. Физическая безопасность – это,
например, потребность в сохранении здоровья, в отсутствии насилия над
личностью и жизнью человека. Экономические потребности обретаются в
сфере труда: гарантия занятости, страхование от несчастных случаев, желание иметь постоянные средства существования (заработок). Они удовлетворяются с помощью заработной платы, превышающей минимальный
уровень. Это позволяет приобрести страховой полис, делать взносы в пенсионный фонд. Кроме того, удовлетворению таких потребностей способствует работа в надежной организации, предоставляющей сотрудникам
определенные социальные гарантии.
3. Социальные потребности (общение, принадлежность к группе,
привязанность к кому-либо). Для их удовлетворения необходимо участие в
групповой работе, коллективном творчестве, внимание со стороны руководства, уважение товарищей.
83
4. Потребность в уважении и признании (престиж, признание профессиональной компетенции, потребность в оценке другими). Они удовлетворяются путем приобретения знаний, завоевания авторитета, известности, получения публичного признания. Управление обладателями этих
потребностей облегчает присвоение им титулов, званий, вручение наград и
т.д.
5. Потребности в самовыражении и саморазвитии (реализации своих потенциальных возможностей). Для их удовлетворения человек должен иметь максимальную свободу творчества, выбора средств решения
стоящих перед ним задач. Поскольку с развитием личности расширяются
ее возможности, потребности в самовыражении никогда не могут быть
полностью удовлетворены.
Согласно его теории, когда потребности более низкого уровня удовлетворены, возникают и требуют удовлетворения потребности более высокого уровня, поэтому управление должно строиться на стимулировании
потребностей высших уровней.
По мысли Мэйо, каждый менеджер должен стремиться к равновесию
между технической и социальной сторонами предприятия. Таким образом,
чтобы индивиды, сотрудничая друг с другом для достижения общей цели
могли получать удовлетворение. При этом формальная организация как бы
подкреплялась неформальными структурами. Причем эти структуры признавались необходимым компонентом эффективной деятельности всего
предприятия.
Неформальные отношения в производстве были признаны за весомую организационную силу, способную бойкотировать распоряжения администрации либо способствовать проведению ее в жизнь. Поэтому неформальные отношения нельзя пускать на самотек, следует управлять ими
на базе сотрудничества между рабочими и организацией.
84
1.6.4. Школа поведенческих наук
Доктрина «человеческих отношений» обосновывает необходимость
неформального подхода к исследованию управления организацией, акцентирует внимание на «групповых отношениях», которые являются наиболее
важным условием научной организации труда. В продолжение развития
положений этой школы возникают другие. Одной из них является школа
поведенческих наук.
Исследования этой школы, прежде всего, касались методов налаживания межличностных отношений. Основатели школы, в частности, Дуглас
Мак-Грегор и Фредерик Херцберг, стремились оказать помощь работнику
в сознании своих собственных возможностей. Главной целью школы поведенческих наук являлось повышение эффективности организации за счет
повышения эффективности ее человеческих ресурсов, т.е. для достижения
эффективного управления организацией, представляющую собой группу
людей, нужно научиться эффективно управлять их поведением.
Оказалось, что деньги нельзя рассматривать в качестве постоянно
действующего побуждающего фактора, поскольку люди работают за
деньги лишь до определенного предела, границами которого является удовлетворение личного представления о том, что такое «хорошая жизнь».
Иначе говоря, если человек решил, что «хорошей жизни» он может достичь, получая 1 тыс. долл. в месяц, то вряд ли он станет трудиться лучше
за 1,5 тыс. долл. Деньги и премиальные Херцберг называл «негативными
побуждающими стимулами». При их отсутствии люди чувствуют себя неудовлетворенными, но при их наличии они не обязательно почувствуют
себя счастливыми и повысят производительность. Повышение заработной
платы лишь побуждает людей оставаться там, где они работают.
Д. Мак-Грегор в книге «Человек на предприятии» разработал две
теоретические концепции управления, обозначив их символами Х и Y. Автор считает, что эти теории выражают совершенно разные взгляды на при-
85
роду человека: если теория Х, в сущности, представляет собой механистическую точку зрения, согласно которой человек предстает как лишенный
всякой индивидуальности фактор производства, то теория Y рассматривает
человека в органичной взаимосвязи с его внешним окружением, на которое
он воздействует и под влиянием которого находится.
Предпосылки теории X заключаются в следующем:
1. Обычный человек не любит работать и старается избегать работы настолько, насколько это представляется ему возможным.
2. Руководству необходимо прибегать к угрозам или наказанию для
того, чтобы заставить большинство работников выполнять свои обязанности
3. Рядовой работник, как правило, пассивен и предпочитает, чтобы
им управляли; он не склонен идти на риск и принимать ответственность на
себя; не амбициозен и превыше всего ставит личную безопасность.
Применительно к теории Х Мак-Грегор формулирует следующие
принципы:
1) жесткое и непосредственное управление организацией;
2) централизация официальных законных полномочий;
3) минимальное участие работников в процессе принятия решений.
Наиболее точно такой подход к управлению характеризует следующее высказывание Генри Форда: «Только два стимула заставляют работать
людей: жажда заработной платы и боязнь ее потерять».
Предпосылки теории Y носят принципиально иной характер:
1) работа так же естественна для человека, как игра и отдых;
2) самомотивация (т.е. внутренняя мотивация) и соответствующее
удовлетворение от работы будут иметь место в тех случаях, когда работник разделяет (как бы интериоризует, «присваивает») цели организации и
принимает активное участие в их достижении. В этом случае отпадает
86
необходимость рассматривать принуждение как единственную форму воздействия для мотивирования работника;
3) одним из важнейших факторов мотивации становится участие в
общей деятельности, принятие на себя обязательств;
4) при наличии соответствующих условий окружающей среды и выполняемой деятельности человек, как правило, не боится взять ответственность на себя и даже ищет ее;
5) способности к творчеству и новаторству при решении организационных проблем присущи не узкому кругу людей, а большому числу работников.
С учетом изложенных предпосылок Мак-Грегор трактует принципы
теории Y:
1) свободное и более общее руководство организацией;
2) децентрализация официальных полномочий;
3) меньший расчет на принуждение и контроль; больший акцент на
индивидуальную активность и самоконтроль;
4) демократический стиль руководства;
5) более активное участие рядовых работников в процессе принятия
решений.
Фактически Мак-Грегор выявил природу возникновения двух стилей
руководства: автократичного и демократичного, которые могут иметь место в структуре управления организации.
Автократ централизует полномочия и единовластно принимает решения, оказывая психологическое воздействие на подчиненных, нередко
прибегая к угрозам. Руководитель-автократ – это человек, борющийся за
власть, не способный к передаче части своих полномочий и ответственности подчиненным. Такой стиль может быть полезен при необходимости
87
решительных действий. В противоположность автократу руководительдемократ не навязывает свою волю подчиненным. Он использует стремления исполнителей к самовыражению, высокой цели и другим человеческим качествам. Роль его сводится к осуществлению связей между целями
организации и целями группы, а затем к оценке выполненной работы.
Здесь царит атмосфера открытости и доверия, люди решают проблемы самостоятельно, обращаясь к руководителю только в редких случаях. Однако
этот стиль мало пригоден в тех ситуациях, когда необходимо быстрое принятие решения.
Задачей современного менеджмента является создание таких условий, при которых потенциал персонала будет использован наилучшим образом. Традиционная теория X, или, как ее называют, метод «кнута и пряника» в цивилизованных странах перестает срабатывать даже применительно к работникам физического труда. Поэтому все процветающие корпорации США придерживаются подхода Y, по которому главной обязанностью эффективного менеджера является достижение заинтересованности
работников в труде и эффективности их работы.
Дуглас Мак-Грегор создал свою теорию, применительно к американским компаниям, а Уильям Оучи, основываясь на его теории, развил свой
подход в управлении персоналом и назвал его теорией Z. На основе анализа японского опыта управления У. Оучи вывел формулу успеха функционирования организации: долгосрочный наем кадров, групповое принятие
решений, индивидуальная ответственность, оценка кадров и их умеренное
продвижение, формализация методов контроля, неспециализированная карьера, ротация кадров, пожизненная гарантированность занятости, всесторонняя забота о работниках (забота о качестве жизни).
88
Из табл. 1 видны отличия в управлении, соответственно в японской и
американской экономиках.
Таблица 1
Подход
Человеческий капитал
Трудовой рынок
Преданность
организации
Подход
Тип «А»
Американские организации
Малые вложения в обучение
Обучение конкретным
навыкам
Быстрая оценка и продвижение по службе
Индивидуальная ответственность
Индивидуальное принятие
решений
На первом месте внешние
факторы. Краткосрочный
найм. Специализированная
лестница продвижения.
Явные механизмы контроля
Прямые контракты по
найму. Внешние стимулы.
Индивидуальные рабочие
задания
Тип «А»
Американские организации
Тип «Z»
Японские организации
Крупные вложения в обучение
Общее обучение.
Медленная оценка и продвижение по службе
Коллективная ответственность
Коллективное принятие
решений
На первом месте внутренние факторы. Долгосрочный найм. Неспециализированная лестница продвижения. Неявные механизмы контроля
Подразумеваемые контракты. Внутренние стимулы. Групповая ориентация в работе
Тип «Z»
Японские организации
Понятно, что современная практика отдает предпочтение теориям Y
и Z. Японские и передовые компании других стран не только используют
рекомендации именно этих теорий, но и активно развивают их.
1.6.5. Теория стилей руководства Р. Лайкерта
Последователь доктрины «человеческих отношений», коллега Херцберга и Мак-Грегора, Ренсис Лайкерт разработал собственную теорию
стилей руководства. Он обобщил реальные методы управления и расположил их на некотором континууме от 1 до 4.
89
В модели 1 (эксплуататорско-авторитарный стиль) руководитель
не доверяет подчиненным, редко подключает их к принятию решений. Задачи спускаются сверху вниз уже готовыми. Основной стимул – страх и
угроза наказания, вознаграждения здесь случайны, как и взаимодействие
руководителя с подчиненными, которое строится на взаимном недоверии.
Формальная и неформальная организации находятся в противоборстве.
Менеджеры этого стиля исходят из теории «Х» Д. Мак-Грегора.
Модель 2 (благожелательно-авторитарный стиль) предполагает,
что руководство удостаивает подчиненных некоторым доверием, но как
хозяин слугу. Часть решений делегируется вниз, но принимаются они в
строго предписанных границах. Вознаграждение здесь действительное, а
наказание – потенциальное, и оба используются для мотивации работников. Взаимодействие осуществляется в терминах снисходительности со
стороны руководителя и осторожности со стороны подчиненного. Неформальная организация существует, но только отчасти противостоит формальной.
В модели 3 (консультативно-демократический стиль) менеджеры
советуются с подчиненными и стремятся конструктивно использовать все
лучшее, что они предполагают. Мотивация идет уже не только за счет вознаграждения, но и в форме некоторого подключения к управлению. Большая часть управленческого персонала чувствует свою ответственность за
достижение целей организации. Коммуникации осуществляются как сверху вниз, так и снизу вверх.
Модель 4 (групповое управление) характеризует полное доверие.
Процесс принятия решений рассредоточен по всем уровням, хотя и интегрирован. Поток коммуникаций идет не только вверх-вниз, но и горизонтально. Работники мотивируются к лучшему исполнению через участие в
принятии решений, касающихся установления целей организации, форм
стимулирования и методов организации труда. Персонал на всех уровнях
90
чувствует реальную ответственность за цели организации. Дружественное
взаимодействие с высоким уровнем доверия. Формальная и неформальная
организации, как правило, совпадают. Менеджеры этого стиля исходят из
теории «Y» Д. Мак-Грегора.
Лайкерт назвал модель 1 ориентированной на задачу с жестко структурированной системой управления, а модель 4 – ориентированной на отношения, в основе которых лежит бригадная организация труда, коллегиальное управление, делегирование полномочий и общий контроль. Модели
2 и 3 – промежуточные. Самая эффективная, продуктивная организация
(предприятие, цех, участок) имеет руководителя, которого можно охарактеризовать моделью 4.
Известный американский специалист в области человеческих отношений Дейл Карнеги сформулировал шесть правил (принципов) общения, соблюдение которых позволяет людям понравиться окружающим:
1)
искренне интересуйтесь другими людьми;
2)
улыбайтесь;
3)
помните, что имя человека – это самый сладостный и самый
важный для него звук на любом языке;
4)
будьте хорошим слушателем, поощряйте других говорить о
самих себе;
5)
говорите о том, что интересует вашего собеседника;
6)
внушайте вашему собеседнику сознание его значительности и
делайте это искренне.
Он же сформулировал принципы, «соблюдение которых позволяет
склонить людей к вашей точке зрения»:
– единственный способ одержать верх в споре – это уклониться от него;
– проявляйте уважение к мнению вашего собеседника, никогда не говорите
человеку, что он не прав;
– если вы не правы, признайте это быстро и решительно;
91
– с самого начала придерживайтесь дружелюбного тона;
– заставляйте собеседника сразу же ответить вам «да»;
– пусть ваш собеседник считает, что данная мысль принадлежит ему;
– искренне старайтесь смотреть на вещи с точки зрения вашего собеседника;
– относитесь сочувственно к мыслям и желаниям других;
– взывайте к более благородным мотивам;
– драматизируйте свои идеи, подавайте их эффектно;
– бросайте вызов, задевайте за живое.
Школа человеческих отношений и школа поведенческих наук оказали огромное влияние на развитие управленческой мысли, акцентируя внимание на важности человеческого фактора в достижении эффективной деятельности организаций, показали, что заработная плата не является для работника единственным стимулом к высокопроизводительному труду.
Контрольные вопросы
1. Перечислите предпосылки создания «теории человеческих отношений».
2. Что и для чего пытались улучшить родоначальники «теории человеческих отношений»?
3. В чем сущность Хоуторнских экспериментов?
4. Какие выводы сделал Э. Мэйо, основываясь на результатах Хоуторнских экспериментов?
5. Решением каких вопросов занималась М.П. Фоллет?
6. Какую концепцию разработал Ч. Бернард?
7. От чего зависит мотивация поведения рабочего по теории А. Маслоу?
8. Перечислите уровни иерархической пирамиды потребностей А.
Маслоу.
92
9. Каково практическое применение для управления персоналом
иерархической пирамиды потребностей А. Маслоу?
10. Что называл Херцберг «негативными побуждающими факторами»?
11. Перечислите основные предпосылки теории «Х» Д. Мак-Грегора.
12. Перечислите основные предпосылки теории «Y» Д. Мак-Грегора.
13. В чем сущность теории «Z» Д. Оучи?
14. Какие стили руководства персоналом предложил Д. Мак-Грегор?
15. Какие стили руководства предложил в своей теории лидерства Р.
Лайкерт?
1.7. Теории системного и ситуационного подхода к
управлению
1.7.1. Системный подход к управлению
Учения об управлении условно можно разбить на две группы: одномерные и синтетические. Одномерные учения концентрируют внимание
на решении одной из проблем управления: задачи, люди, организация
управленческой деятельности. Таковы учения Тейлора, Файоля, Вебера.
Синтетические учения рассматривают управление организацией как многоплановое, комплексное и динамичное явление, призванное обеспечить
взаимосвязь внутренней среды организации с ее внешним окружением.
К началу 60-х гг. ХХ в. путь поиска научного подхода к процессу
управления привел к зарождению количественной школы менеджмента,
который характеризует системный подход к менеджменту. Он начался с
развития так называемой «теории общих систем». Термин «теории общих
систем» был выдвинут Людвигом фон Берталанфи (1901-1972 гг.), который поставил задачу разработать системный теоретический каркас для
описания любых отношений, существующих в реальном мире.
93
Теория систем имеет дело с анализом, проектированием и функционированием систем – самостоятельных хозяйственных подразделений, которые образуются взаимодействующими, взаимосвязанными и взаимозависимыми частями. Любая организационная форма отвечает этим критериям и может изучаться с использованием понятий и средств теории систем.
Любое предприятие – система, которая превращает набор вкладываемых в производство ресурсов – затрат (сырье, машины, люди) – в товары
и услуги. Она функционирует внутри более крупной системы – внешнеполитической, экономической, социальной и технической среды, с которой
она постоянно вступает в сложные взаимодействия. Система включает серию подсистем, которые также взаимосвязаны и взаимодействуют. Нарушение функционирования в одной части системы вызывает трудности в
других ее частях. Например, крупный банк является системой, которая
действует внутри более широкого окружения, взаимодействует и связана с
ним, а также испытывает на себе его воздействие. Отделы и филиалы банка являются подсистемами, которые должны взаимодействовать бесконфликтно, чтобы банк как целое работал эффективно. Если что-то нарушается в подсистеме, она в конечном счете повлияет на эффективность деятельности банка в целом.
Значение системного подхода заключает в том, что менеджеры могут проще согласовывать свою конкретную работу с работой организации
в целом, если они понимают систему и свою роль в ней. Это особенно
важно для генерального менеджера, потому что системный подход стимулирует его поддерживать необходимое равновесие между потребностями
отдельных подразделений и целями всей организации. Он заставляет его
думать о потоках информации, проходящих через всю систему, а также акцентирует внимание на важности коммуникаций. Системный подход помогает установить причины принятия неэффективных решений, предо-
94
ставляет средства и технические приемы для улучшения планирования и
контроля.
Работы Берталанфи были использованы Норбертом Винером (18941964), который основал науку кибернетику. Кибернетика показала, что все
системы могут быть сформированы так, чтобы контролировать себя с помощью коммуникаций. Винер пытался понять механизм взаимоотношений
между человеком и машиной. Он определил кибернетику как науку об
управлении и связи в живых организмах, в машинах и обществе. В кибернетических системах управления широко используются законы и принципы: обратной связи, иерархичности управления, соответствия управляющей и управляемой подсистем, внешнего дополнения, «черного ящика» и
др.
Кибернетический подход к управлению позволяет формализовать
управленческий
процесс,
включить
в
него
систему
электронно-
вычислительной техники, в миллионы раз ускорить переработку информации, выработку исходных данных для принятия решений в различных сферах человеческой деятельности.
Отличия системного подхода от прежнего, процессного, основанного
на понимании управленческой деятельности как функционально обусловленных, вытекающих один из другого элементов, в следующем:
1) в управленческой деятельности стало учитываться влияние и взаимодействие множества факторов, находящихся как внутри организации,
так и вне нее;
2) было обращено внимание на то, что в организациях наблюдается
синергетический эффект, показывающий, что целое всегда качественно
отличается от простой суммы составляющих его частей;
3) в соответствии с системным подходом элементы, образующие
управленческую деятельность, не просто функционально вытекают один
из другого, но все без исключения связаны друг с другом. В результате из-
95
менения в одном из элементов неизбежно ведут к изменениям в других и,
соответственно, во всей системе управления в целом. Следовательно, любые проблемы организации – большие и малые, простые и сложные, должны решаться комплексно.
Одним из наиболее последовательных представителей системного
подхода можно считать Питера Дракера (род. 1909 г.). Самое известное
положение, выдвинутое им – концепция управления по целям, согласно
которой управление должно начинаться с выработки целей и потом переходить к определению функций, системы взаимодействия и процесса.
1.7.2. Теория «7S»
Теория «7-S» (Т. Питерс, Р. Уотерман, Р. Паскаль, Э. Атос) говорит о
том, что эффективная организация формируется на базе 7 взаимосвязанных составляющих, изменение каждой из которых требует соответствующего изменения остальных шести. Вот эти составляющие (рис. 1.1):
Структура
Система
Стратегия
Совместные
ценности
Сумма навыков
Состав работников
Стиль работы
Рис. 1.1. Система «7S»
– стратегия организации (strategy) – планы и направления действий,
которые определяют распределение ресурсов, указывают осуществление
определенных процессов во времени для решения поставленных задач и
достижения целей организации;
96
– структура организации (structure) – внутреннее строение организации, отражающее иерархические отношения подразделений и распределение власти и ответственности между ними;
– процессы организации (sistems) – процедуры и ежедневные процессы, протекающие в организации;
– штаты организации (states) – состав работников, трудящихся в подразделении организации и отличающихся между собой по возрасту, полу,
образованию, навыкам и т.д.;
– стиль руководства (style) – способ управления организацией ее лидером, руководителем. В определение стиля входят также понятия «организационная культура», «имидж»;
– квалификация персонала (sum of expertise) – сумма навыков, возможностей, умений работников, трудящихся в подразделениях организации;
– совместные ценности (significance) – миссия, смысл и содержание
основных направлений деятельности организации.
В соответствии с теорией «7-S» эффективно могут функционировать
и развиваться только те организации, в которых система, состоящая из семи составляющих, находится в гармонии, и, соответственно, задача менеджмента такой организации – гармонизация этих семи составляющих.
1.7.3. Теория Гласиер
В конце 40-х гг. Уилфредом Б.Д. Брауном и Эллиоттом Джеквестом,
исследователями Тавистокского института человеческих отношений (Великобритания), была предложена универсальная теория формирования организаций – теория Гласиер (по имени металлической компании в Лондоне). Согласно этой теории в каждой организации существует, по крайней
мере, четыре подсистемы, каждая из которых выполняет свои специфиче-
97
ские функции, но в то же время эти функции частично пересекаются и взаимодействуют друг с другом.
1. Исполнительная подсистема – это структура, состоящая из функции, исполнители которых должны удовлетворять определенным требованиям. Функции образуют иерархию, или цепь команд, а оптимальное количество уровней определяется с помощью требуемой нагрузки времени
для каждой функции. Концепция нагрузки времени – ключевая в теории
Гласиер. Она определяет уровень нагрузки для выполнения работы. Характер работы меняется, если двигаться вверх по иерархической лестнице
и, соответственно, работа в организации предъявляет разные требования к
тем, кто занимается различными вертикальными функциями в организации. Работа на нижнем уровне требует необходимости отчета за короткий
период. Чем выше поднимается по иерархии функция, тем больший промежуток времени требуется для очередного отчета. При оптимальной исполнительной структуре работа анализируется на каждом уровне для
определения нагрузки времени.
2. Апелляционная подсистема подразумевает, что каждый член организации имеет право обжаловать любое решение своего руководителя на
более высоком уровне управления, вплоть до самого верхнего. В исключительных случаях он может обратиться в апелляционный суд, состоящий из
представителей администрации, рабочего совета и независимого председателя суда. Обращающийся в суд может обратиться за консультацией к адвокату, который может давать рекомендации также и противоположной
стороне. Суд, рассматривающий жалобу, принимает решение, исходя из
политики организации, «установленного порядка» и прецедента.
3. Представительская подсистема – это рабочий совет, состоящий из
представителей рабочей среды и администрации. Представители доводят
до сведения руководителей жалобы членов организации, которые могут
98
относиться к любому аспекту работы или управления. Эта подсистема
функционирует на основе принятых законов.
4. Законодательная подсистема занимается выработкой политики организации. Представители рабочего совета совместно с администрацией
вырабатывают «установленный порядок», организационную культуру организации, что позволяет руководителям действовать в широких рамках,
принимать решения о найме рабочей силы, распределении работ во времени, правилах и инструкциях и т.д.
Теоретики Гласиер выявили существование двух систем в организации – производственной и социальной.
1.7.4. Принципы управленческой деятельности Р. Фэлка
Еще одним направлением, закладывающим в основу своих исследований системный подход, является новая школа, которая развивает применение для решения различных управленческих задач и в экономическом
анализе новейших математических методов. Она возникла в связи с необходимостью комплексного изучения и решения многовариантных задач.
Областью исследования ее, главным образом, является область принятия
управленческих решений. В частности, Р. Фэлк, американский теоретик
управления, выдвинул семь принципов управленческой деятельности.
1. Необходимо четко определить, в чем заключаются административные обязанности, и перечислить, кто за что отвечает.
2. Каждое структурное подразделение (отдел, сектор, отделение)
должно иметь основную обязанность.
3. Каждое структурное подразделение должно представлять собой
организационное целое, руководимое одним административным руководителем.
99
4. Количество сотрудников, подчиненных одному административному работнику, обычно должно составлять 5```8 человек, за исключением
особых случаев.
5. Второстепенные обязанности следует группировать с учетом тех
возможностей, которыми обладают имеющиеся кадры, их задачи должны
быть четко определены.
6. Необходимо проводить различия между непосредственными административными и функциональными обязанностями.
7. Необходимо в максимальной степени децентрализовать оперативную ответственность, одновременно принять меры для обеспечения административного контроля.
1.7.5. Ситуационный подход к управлению
Под влиянием научно-технической революции стала стремительно
меняться как внутренняя, так и внешняя среда организаций, причем очень
часто достаточно резко и в самом неожиданном направлении, что дало
толчок к возникновению ситуационного подхода к управлению.
Суть этого подхода в том, что одни и те же функции управления поразному реализуются в зависимости от конкретных ситуаций. Задача руководителя состоит в том, чтобы на основе всестороннего анализа подобрать
подходящие приемы и методы решения возникающих проблем. Проблема
тушения огня, возникающая перед пожарной командой в соответствии с
ситуационным подходом, решается исходя из того, что горит: нефть не затушить водой – ее тушат песком или пеной, как и электропроводку; горящую древесину лучше тушить водой, а лесной пожар – встречным огнем.
Ситуационный подход – это не только набор предписываемых руководств, это так же, как и системный подход, скорее, способ мышления,
нацеливающий на доскональный анализ ситуации применения различных
методик и концепций к различным конкретным ситуациям. Главный тезис
100
сторонников ситуационного подхода к менеджменту тот, что лучшего способа управления, пригодного во всех ситуациях, не существует. Успешная
реализация ситуационного подхода требует от управляющих глубоких
знаний и умения быстро ориентироваться в меняющейся обстановке, творческого подхода к делу, способностей принимать не только индивидуальные решения, но и организовывать разработку коллективных.
1.7.6. Теория социального подхода
В конце 60-х гг. возникла так называемая теория социального подхода, представители которой (Р. Моклер, Д. Лорш, П. Лоуренс и др.) ориентируются на поиск и формулировку типовых решений, применимых для
конкретных классов ситуаций в процессе управленческой деятельности.
Они указывают, что каждая организация в значительной степени уникальная и требует форм и методов, подходящих к ее собственной ситуации и
считают, что в самом лучшем случае можно разработать условные или ситуационные принципы, которые являются полезными в определенных конкретных деловых ситуациях.
П. Лоуренс и Д. Лорш утверждают, что не существует одного или
единственного способа организации и что на различных стадиях развития
того или иного предприятия необходимы различные типы организационных структур. Ситуационный подход признает, что хотя общие закономерности существуют, но специфические приемы, которые должен использовать руководитель для эффективного достижения целей организации, могут значительно варьироваться.
1.7.7. Подходы к формированию организационных структур
управления И. Ансоффа
В начале 70-х гг. американский ученый Игорь Ансофф выделил два
подхода к формированию организационных структур управления. В первом из них – структурном – основной упор сделан на внутреннее строение
101
организаций, разделение функций и рационализацию управления. Этот
подход является статическим, так как не учитывает динамики изменения
организационных структур под воздействием внешних факторов. Во втором – динамическом – основное внимание сосредоточивается на анализе
связей организации со средой, в которой она действует, и с источником ресурсов.
Анализ управленческих проблем при этом осуществляется в два этапа. Организационные проблемы, возникающие на первом, статическом
этапе (в условиях стабильных внешних связей), носят оперативный характер. На втором этапе изучается
влияние на организацию изменений
внешней среды (динамический аспект) и организационные проблемы, возникающие на этом этапе – стратегические. Ансофф считает, что основная
задача высшего руководства – решение стратегических проблем в условиях изменяющейся внешней среды.
В поведении современных организаций Ансофф выделяет три стратегии:
1) достижение экономичности использования ресурсов;
2) обеспечение конкурентоспособности;
3) активная политика в области нововведений.
В зависимости от того, какая стратегия преобладает, выбирается вид
структуры.
Основной тенденцией развития он считает осознание управляющим
того факта, что любая организация является сложной совокупностью
большого числа взаимосвязанных элементов, представляющих собой организационный потенциал. Изменение одного из элементов не означает изменения организации. Изменение всего организационного потенциала целесообразней всего начинать с людей, с управляющих. Затем следует изменение системы ценностей, действующих в организации; перестройка
информационных потоков и, далее, остальных элементов.
102
Контрольные вопросы
1. В чем отличие системного подхода к управлению от процессного?
2. Перечислите основные подсистемы организации согласно теории
Гласиер.
3. Каковы принципы управленческой деятельности Р. Фэлка?
4. В чем сущность ситуационного подхода к управлению?
5. Перечислите составляющие теории «7S».
6. В чем сущность системного подхода к управлению?
7. Назовите главный тезис сторонников ситуационного подхода к
управлению.
8. Кто впервые предложил термин теория общих систем?
9. Кто такой Норберт Винер, какой вклад он внес в управление?
10. Кто такой Питер Дракер?
103
2. Основы организации
2.1. Жизненный цикл организации
Эффективная и устойчивая деятельность любой организации непосредственно зависит от того, как руководители и работники в своих действиях понимают, оценивают и учитывают ее жизненный цикл и каждую
его стадию.
Организации рождаются и формируются постоянно. Немногие из
них живут бесконечно долго. Однако ни одна не живет без изменений. Те
из них, которые лучше приспосабливаются к изменениям – процветают, а
негибкие – исчезают. Организации развиваются, добиваются успехов, терпят неудачи, ослабевают и, в конце концов, прекращают свое существование. Каждый руководитель должен знать на каком этапе развития находится организация, видеть, что существуют отчетливые этапы, через которые
проходят организации. Причем, переходы от одного этапа к другому являются предсказуемыми, а не случайными.
Согласно концепции жизненного цикла все организации последовательно проходят три основные фазы: становления, развития и угасания.
Можно выделить шесть основных этапов развития организации,
каждый из которых имеет определенные цели, признаки, стиль руководства, задачи и организацию труда.
Этап I – рождение. На этом этапе происходит определение главной
цели, заключающейся в выживании. Основатели организации выявляют
неудовлетворенные требования потребителя или социальные нужды. Решается основная задача – выход на рынок. Используется директивный метод руководства, требующий быстрого исполнения и тщательного контроля. Контроль основывается на личном наблюдении владельца. Он же
несет всю ответственность за принятые решения. Для работающих в орга-
104
низации на данном этапе характерна наивысшая сплоченность и взаимодействие, стремление к максимальному увеличению прибыли. На этом
этапе перед организацией стоят две задачи:
1) доступ к необходимым ресурсам;
2) овладение механизмом конкуренции.
Руководитель при этом должен:
– изучить потребительский спрос на данную продукцию или услуги
на конкурентных рынках;
– собрать и оценить информацию о деятельности и намерениях конкурентов, сопоставить ее с возможностями, наличием ресурсов и стратегией своей компании;
– взвесить необходимость и целесообразность увеличения потенциала своей компании и внесения соответствующих корректив в ее стратегию;
– принять необходимые меры по привлечению дополнительных ресурсов за счет внутренних и внешних источников;
– рационально организовывать управленческий процесс, включаться
в расстановку кадров, создания системы ответственности, надежный механизм принятия решений, систему мотивации и стимулов.
Этап II – детство и юность. Наиболее опасный для организации период, поскольку наибольшее количество неудач происходит в течение первых лет после возникновения. По статистике, каждое второе предприятие
малого бизнеса терпит крах в течение двух лет; четыре из пяти предприятий – в течение пяти лет своего существования. Задача этого периода –
укрепление и захват своей части рынка, быстрый успех. Главная цель –
кратковременная прибыль и ускоренный рост, здоровье сосуществования и
развития, выживание за счет жесткого руководства. Руководители вынуждены больше выполнять роль организаторов, а не предпринимателей, проводя систематическое планирование, координацию, управление и контроль.
105
Этап III – расцвет сил. Главная цель – систематический сбалансированный рост и формирование собственного имиджа. Руководство децентрализовано за счет делегирования полномочий. Основная задача – рост по
разным направлениям, организация структурных подразделений, завоевания рынка. Сложность данного этапа в том, что с ускорением темпов роста
по сравнению с предыдущими этапами, нередко переоцениваются свои
успехи и возможности, проявляются тенденции к стремлению добиваться
успехов любой ценой.
Этапы II и III можно назвать стадией роста организации. На данной
стадии перед организацией стоят следующие задачи:
1) создание условий для экономического роста;
2) обеспечение высокого качества товаров и услуг.
Руководитель при этом должен:
– решать социальные проблемы коллектива, позволяющие закреплять и развивать заинтересованность работников в труде;
– обеспечивать баланс между текущей и инновационной перспективной деятельностью, между повышением качества выпускаемой продукции
и услуг и поисками новых сфер приложения капитала;
– оптимизировать соотношения между централизацией и децентрализацией в управлении организации, внедрять прогрессивные структуры
управления, информационные технологии.
Этап IV – полная зрелость. Возрастает степень разделения труда и
специализации. Усиливается централизация. Возрастает роль высшего руководящего звена организации, процесс принятия решений становится более взвешенным, консервативным. Организация достигла своего пика, организационная структура обработана, роли уточнены таким образом, что
выбытие тех или иных членов организации не вызывает серьезной опасности – организация действует практически сама по себе. Устанавливается
картина всеобщего благополучия. Доходы вполне приемлемы. Однако
106
темпы роста замедляются. Организация может отклониться от своих первоначальных целей под влиянием внешнего давления. Эти симптомы нередко игнорируются руководством.
На этом этапе перед организацией стоят две задачи:
1) обеспечить свою стратегическую дееспособность;
2) сохранить и упрочить устойчивое положение на рынке.
Чтобы этот этап длился дольше, руководитель должен:
– систематически в первоочередном порядке следить за поведением
конкурентов и в необходимых случаях вносить изменения в перспективные планы организации;
– анализировать возможность технического перевооружения производства, повышения уровня технологической и конструкторской подготовки производства;
– совместно с потребителями определять производственную и научно-техническую политику организации;
– создавать необходимые условия для поддержания и укрупнения
интеллектуального потенциала организации.
Этап V – старение. Если бы руководство постоянно осознавало
необходимость обновления, этот этап бы не наступил. Конкуренты неизменно покушаются на долю организации на рынке. Бюрократическая волокита, не всегда обоснованная стратегия, закрытость к новым идеям ведут
к краху организации. Главная цель на этом этапе – сохранить достигнутые
результаты, остаться на завоеванных позициях. Основная задача – обеспечить стабильность. Невыполнение целей и задач ведет к распаду организации.
Характерные симптомы этого этапа:
– снижение спроса ужесточает конкуренцию и усложняет ее формы;
– увеличивается конкурентная сила поставщиков;
– возрастает роль цены и качества в конкурентной борьбе;
107
– возрастает сложность управления приростом производственных
мощностей;
– усложняется процесс создания товарных инноваций;
– усиливается международная конкуренция;
– снижается прибыльность.
На этапе старения происходит усиление централизации управления. В этих
условиях руководитель должен:
– рассмотреть возможности экономии всех видов ресурсов и сосредоточения деятельности компании на направлении, которое сулит
наибольшую отдачу в кратчайшие сроки;
– изучить возможности слияния с другими компаниями, сужения номенклатуры производимой продукции, если это позволит сохранить и эффективно использовать имеющийся потенциал при минимальных потерях;
– приступить к осуществлению изменений в организации и в методах управления предприятием, в установлении связей с новыми рынками и
поставщиками.
Этап VI – возрождение. Главная цель – обеспечение оживления по
всем функциям управления. Это может сделать новая команда руководителей, уполномоченных на проведение реорганизации и осуществления плановой программы внутреннего организационного развития. Рост организации может произойти за счет коллективизма и омолаживания коллектива,
внедрения научной организации труда, корректировки стратегии.
Контрольные вопросы
1. Перечислите основные этапы развития организации.
2. Какие задачи должен решать руководитель на этапе рождения организации?
3. Какие задачи должен решать руководитель на этапе расцвета сил
организации?
108
4. Какие задачи должен решать руководитель на этапе полной зрелости организации?
2.2. Вертикальное и горизонтальное разделение труда
В любой организации всегда возникает вопрос о том, как разделить
деятельность сотрудников между собой. Главная цель такого разделения –
специализация работников на выполнение отдельных видов работ, операций и процедур, разграничение их полномочий, прав и сфер ответственности. Работа распределяется между участниками трудового процесса по
профессиональному признаку. В любой организации существует функциональное, структурное, вертикальное и горизонтальное разделение труда.
Функциональное разделение труда основывается на формировании
групп работников управления, выполняющих одинаковые функции менеджмента: планирование, организовывание, контроль и т.д. Соответственно этому одни работники аппарата управления специализируются на
работах по планированию, другие направляют свои усилия на организацию
работ по выполнению планов, третьи являются специалистами по контролю хода, измерению результата и оценке работы и т.д.
Структурное разделение труда строится исходя из таких характеристик управляемого объекта, как организационная структура, масштабы,
сферы деятельности, отраслевая или территориальная специфика. В силу
большого разнообразия факторов, воздействующих на структурное разделение труда, оно специфично для каждой организации. В то же время
можно выделить некоторые общие черты специализации, касающиеся,
прежде всего, вертикального и горизонтального разделения труда менеджеров.
Горизонтальная дифференциация отражает степень разделения труда
между отдельными единицами, т.е. расчленение общего производственного процесса на частное, непрерывное обособление различных видов трудо-
109
вой деятельности со специализацией производства и исполнителей. Чем
больше в организации различных сфер, требующих специализированных
знаний и усилий, тем более горизонтально сложной она является. При горизонтальном разделении труда руководитель высшего уровня имеет прямой контроль над несколькими руководителями среднего звена: например,
своими заместителями по производству, бухгалтерскому учету и маркетингу. Те, в свою очередь, осуществляют прямой контроль над соответствующими руководителями низшего уровня, которые контролируют
определенное число непосредственных исполнителей. Горизонтальное
разделение труда происходит на одном уровне иерархии по функциям
управления, стадиям и этапам осуществляемых процессов.
Функциональная структура работ на каждом уровне процессов неодинакова. При движении от низового уровня к высшему увеличиваются
число и сложность задач по составлению планов и организации всей работы предприятия, повышается значение контрольной функции. На низовом
и среднем уровнях менеджеры заняты координацией совместной деятельности людей, поэтому эта функция, наряду с мотивированием, становится
наиболее важной.
Поскольку работа в организации разделяется на составляющие части,
кто-то должен координировать работу для того, чтобы она была успешной,
определять круг обязанностей подчиненных, планировать, организовывать
и контролировать все структуры и звенья организации. Вертикальная дифференциация связана с иерархией организации вглубь и настроена на выделение трех уровней управления – низового, среднего и высшего.
К низовому уровню относятся менеджеры, имеющие в своем подчинении работников преимущественно исполнительского труда. Они осуществляют управление такими первичными подразделениями, как бригады, смены, участки.
110
Средний уровень – самый многочисленный, составляющий по некоторым данным 50```60 % общей численности управленческого персонала
организации, – включает менеджеров, ответственных за ход производственного процесса в подразделениях, которые состоят из нескольких первичных образований (структурных единиц); сюда входят также менеджеры
штабных и функциональных служб аппарата управления предприятия, его
филиалов и отделений, а также руководство вспомогательных и обслуживающих производств, целевых программ и проектов.
Высший уровень – это администрация предприятия, осуществляющая общее стратегическое руководство организацией в целом, ее функциональными и производственно-хозяйственными комплексами. На этом
уровне занято всего 3```7 % общего управленческого персонала.
Вертикальная дифференциация определяется количеством уровней
власти в организации. Это степень разделенности управленческих специальностей. Чем больше организация, тем больше в ней иерархических
уровней. Чем больше людей входит в организацию, тем больше усилий
требуется для координации их поведения. Однако и при равной численной
величине организаций в них бывает разное количество иерархических
уровней. При этом те организации, в которых иерархических уровней
больше, называются длинными организациями, а те, в которых иерархический уровень меньше, – плоскими организациями.
Степень вертикальной дифференциации организации оказывает заметное влияние на удовлетворенность работой членов организации.
Например, высшие управляющие в длинных организациях более удовлетворены работой, чем в плоских. И наоборот, те, кто занимают низшие
должности в плоских организациях более удовлетворены работой, чем их
коллеги в длинных организациях. Чем больше ступеней существует между
высшим уровнем и оперативными работниками, тем более сложной является данная организация.
111
Контрольные вопросы
1. Что такое горизонтальное разделение труда?
2. Как делится труд по вертикали?
3. Охарактеризуйте три основные уровня управления.
4. Какие организации называются плоскими, а какие – длинными?
2.3. Централизация и децентрализация
В зависимости от того, на какой ступеньке иерархической лестницы
принимаются важнейшие управленческие решения, организации называют
централизованными и децентрализованными. Централизация подразумевает сосредоточения в одних руках права принятия решений, т.е. руководство высшего уровня оставляет за собой большую часть полномочий по
управлению организацией. Руководители принимают решения, управляющие среднего уровня их согласовывают и передают, а работники выполняют. Чем больше организация, тем более сложные вопросы она решает.
Часто необходимо принимать решения быстро в связи с поведением конкурентов, изменением потребности клиентов и т.д. В этом случае необходимо прибегнуть к децентрализации. Децентрализованные организации –
это такие организации, в которых полномочия распределены по нижестоящим уровням управления, что позволяет быстрее разрешить проблему,
т.к. большее количество людей участвует в достижении конечного результата.
Проблема выбора между централизацией и децентрализацией – это
проблема выбора оптимальной конструкции организации. Большое значение имеет также личность руководителя. Например, Г. Форд-старший собственноручно принимал максимально возможное число важных решений.
Его конкурент, А. Слоун, председатель совета Директоров «Дженерал моторз», вывел компанию на высокий уровень, когда лишь 5 % решений
принимались на уровне штаб-квартиры корпорации.
112
Следует иметь в виду, что на практике не встречаются полностью
централизованные или децентрализованные организации. Центральный
аппарат как минимум должен:
1)
утверждать цели каждого отделения, так как они должны соот-
ветствовать общим целям;
2)
утверждать организационную структуру отделения и кандида-
тов на ключевые посты;
3)
контролировать наличные денежные средства, патенты и фи-
нансы.
Преимущества централизации в экономичности масштабов деятельности, координации. Однако чем выше степень централизации, тем больше
проволочек в принятии решений. Степень диверсификации производства –
основной фактор, определяющий группировку по отделениям. С другой
стороны, степень взаимозависимости отделений влияет на глубину децентрализации.
Если организация состоит из ряда независимых производств, возможна максимальная децентрализация. Организации, стремящиеся к росту
в рамках одной отрасли, склонны сохранять функциональную децентрализованную структуру, в то время как диверсифицированная фирма организует децентрализованные отделения по продуктам или географическому
признаку.
Если подразделения или отделения не используют одни и те же ресурсы; не выходят на один рынок; не связаны друг с другом по технологической цели; работают только на собственные цели, согласованные с общими целями компании – тогда они могут рассматриваться как автономные и быть централизованы. Чем ниже степень автономности, тем выше
необходимость координации и контроля. Иначе говоря, чем больше взаимозаменяемость, тем больше необходимость централизованной координации.
113
Один из вариантов децентрализации, принятый компанией «Дженерал моторс», назван централизованная координация и децентрализованное
руководство. При таком варианте каждое отделение – центр прибыли, но
центральные штабные службы обеспечивают централизованную координацию, исходя из общей политики компании. В целом здесь элемент централизации преобладает. С другой стороны, в фирме-конгломерате, где
взаимозависимость между отделениями незначительна, штаб-квартира
просто следит за тем, чтобы отделения полностью использовали свои ресурсы и чтобы их планы были обоснованы и осуществимы. Иначе говоря,
отделения просто утверждают в штаб-квартире фирмы основные проекты
капиталовложений, изменения рынков и продукции, назначения на ключевые посты.
Более высокая степень децентрализации предполагает, что:
– большее количество решений принимается на низших уровнях
управленческой иерархии;
– решения, принятые на низших уровнях, более важны;
– различные организационные функции подвергаются большему
влиянию решений, приняты на низших уровнях;
– уменьшается объем централизованного контроля за решениями,
принятыми управленческим персоналом.
Децентрализация обладает рядом преимуществ: увеличивает скорость и повышает объективность принятия решений, делает организацию
гибкой и своевременно реагирует на внешние изменения, удешевляет делопроизводство.
Децентрализацию можно понимать как систематическое делегирование полномочий, передачу заданий, власти и ответственности всем отделениям организации, а централизацию – как тенденцию лишать этих полномочий.
114
Контрольные вопросы
1. Что такое централизация?
2. Что такое децентрализация?
3. В чем отличие централизованных организаций от децентрализованных?
2.4. Делегирование полномочий и диапазон контроля
Делегирование – это постановка цели перед кем-либо и одновременно представление ему средств ее достижения и ответственность за качество результатов.
В каких случаях используется делегирование?
Во-первых, когда делегирование позволяет руководителю высвободить силы и время, чтобы заняться самыми важными делами, осуществление которых является прерогативой только высшего звена управления. Руководитель лично должен заниматься лишь теми вопросами, которые имеют первостепенное значение.
Во-вторых, когда чрезмерная занятость не позволяет руководителю
самому заняться данной проблемой. Время и силы руководителя не безграничны, и еще никому не удавалось сделать самому всю работу своего
подразделения, да к тому же точно в срок. Только делегирование обязанностей позволяет избежать угроз срыва работ и обеспечить их своевременное выполнение.
В-третьих, когда подчиненный может сделать данную работу лучше,
чем руководитель. Некоторые руководители всячески избегают делегирования именно потому, что даже самому себе не рискуют признаться в том,
что их подчиненные в чем-то разбираются лучше, чем они. Между тем в
этом нет ничего опасного для репутации руководителя. Никто и не ожидает от руководителя, чтобы он разбирался во всем лучше всех. Главное,
115
чтобы он умел с максимальной эффективностью использовать знания своих подчиненных.
Делегируя полномочия, не следует полностью устраняться от переданной работы. При необходимости следует подсказать способ достижения цели, пояснить, как работать. Поручать задания необходимо, сообразуясь с личными качествами подчиненного, оставляя за ним право выбора
при многовариантности решений. Не лишним является также, по возможности, удовлетворение самолюбия подчиненного и его уверенности в работе. Больше инициативы и самостоятельности предоставляют опытному
подчиненному.
Требования к подчиненному должны ставиться в пределах возможного исполнения, т.е. следует учитывать насколько задания выполнимы.
На разных этапах профессионального роста и при различном уровне способностей исполнителя делегирование полномочий должно быть разным.
Мобилизующим фактором для работника, которому делегированы
полномочия, является то, что он получает самостоятельный участок работы. Это поднимает его собственную значимость и значимость среди окружающих. Самостоятельные действия вызывают человека на инициативу, а
оказанное доверие возвышает его социальный статус, повышает творческий потенциал.
Делегирование полномочий является своеобразной школой выявления способных руководителей. Когда работнику поручается самостоятельный участок деятельности, где он получает права и обязанности принимать
решения под свою ответственность, он стремится в полной мере проявить
профессионализм и организаторские способности, приобретать навыки
управления. Делегирование полномочий следует осуществлять на всех
уровнях управления: доверять подчиненным решение организационных
вопросов, выступать с докладами и сообщениями в вышестоящих инстан-
116
циях, на совещаниях и конференциях, представлять свою организацию на
встречах и т.д.
В то же время руководитель, делегируя свои полномочия, освобождает себя от множества текущих обязанностей. А это высвобождает время
для профессионального роста, для сосредоточения на вопросах, которые
должны решаться им самим. Нельзя стать хорошим руководителем, пытаясь все сделать самостоятельно. В таких случаях внимание распыляется на
множество вопросов. Руководитель, делегирующий свои полномочия, создает в коллективе доверие, непринужденность, заставляет подчиненных
относиться к своим обязанностям с большой ответственностью.
Делегирование обязанностей поможет руководителю не только сэкономить время, но и избежать стресса (при условии, конечно, что вы не будете беспокоиться по поводу способности ваших сотрудников справиться с
порученной работой). Работа, которая требует многочисленных переговоров (составление писем, подготовка проектов докладов, телефонные звонки, рутинные совещания и т.д.), в первую очередь может быть поручена
подчиненным: в этом случае руководитель избежит многих отвлекающих
моментов (телефонных разговоров, ответов на служебные записки, переговоров с поставщиками и (или) покупателями и т.д.).
Работа, которая особенно подходит для делегирования, включает в
себя сбор фактов, подготовку проектов докладов, задачи, к решению которых у определенных сотрудников имеются особые способности, изучение
возможных решений проблем или первичный анализ текущей информации. При этом, по возможности, необходимо постоянно повышать уровень
сложности поручаемой им работы и требовать, чтобы сотрудники коротко,
в сжатом виде, отчитывались перед руководителем в своей повседневной
деятельности. Они должны знать, что всегда могут обратиться к руководителю в том случае, если порученная задача окажется для них слишком
трудна, и в одиночку им с нею не справиться. Одним из принципов управ-
117
ления является: никогда не делай сам того, что могут сделать твои подчиненные, за исключением тех случаев, когда это связано с опасностью для
жизни.
Перечислим еще некоторые принципы делегирования:
–
передача полномочий должна осуществляться в соответствии с
ожидаемым результатом; подчиненный должен обладать достойными полномочиями для достижения требуемого результата;
– передача полномочий должна осуществляться по линиям управления для того, чтобы каждый подчиненный знал, кто конкретно его уполномочил, перед кем он несет ответственность;
– каждый руководитель принимает решения в пределах своих полномочий. Все, что превышает его компетенцию, передается высшим звеньям управления;
– передаются лишь полномочия; старшее должностное лицо продолжает нести ответственность за действия своего подчиненного.
Искусство передачи полномочий зависит от восприимчивости к новым идеям, готовности передать решение определенных вопросов низшему звену управления, способности доверять низшему звену управления,
стремления осуществлять общий контроль.
При делегировании работы могут возникнуть некоторые трудности,
в том числе:
1)
сотрудники начинают воспринимать вас как человека, который
перекладывает работу на других и отказывается брать на себя ответственность за неудачу проектов, с самого начала не имевших шансов на успех;
2)
случается делегирование работы с нарушением при этом слу-
жебных полномочий. Например, старший менеджер делегирует контролеру обязанности по увольнению подсобных рабочих, хотя старший менеджер (зная или не зная этого) юридически не имеет права производить
увольнение;
118
3)
сотрудники могут подумать, что вы не заинтересованы в рабо-
те, которую делегируете им;
4)
если сотрудники, выполняющие работу в полном объеме, не
участвуют в принятии конечных решений, созданных их усилиями, это
может отрицательно сказаться на их отношении к работе, особенно если
они считают, что конечные решения приняты неправильно;
5)
текучесть кадров может внести путаницу в распределение обя-
занностей. Например, менеджер, увольняющийся из фирмы, возможно, поручил решение задачи конкретному человеку, который не проинформировал об этом нового начальника. Работа в этом случае может остаться незавершенной или быть выполнена неудовлетворительно. Ведите запись задач, которые вы делегируете.
Подчиненные не должны думать, что работа поручается им только
тогда, когда вы сталкиваетесь с трудными вопросами, в которых лично некомпетентны. Всегда объясняйте сотрудникам, почему вы хотите поручить
им выполнение конкретных задач.
Делегирование – это не способ уйти от ответственности. Это – форма
разделения управленческою труда, позволяющая повысить его эффективность. Делегирование облегчает работу руководителя, но не снимает с него
обязанности принимать окончательные решения, той обязанности, которая
и делает его руководителем.
Потребность в делегировании полномочий имеется на всех уровнях
управления. В современных структурах управления нижестоящий руководитель и его исполнители в своей сфере деятельности разбираются лучше
вышестоящего руководителя. Получив полномочия самостоятельно принимать решения, они уже выходят за рамки простого исполнительства. Доверие положительно сказывается на результатах работы и способствует
повышению квалификации работников.
Выделяют четыре варианта степени передачи полномочий:
119
1) полное делегирование (подчиненный выполняет работу и несет
ответственность за нее перед более высоким уровнем управления; непосредственный начальник освобожден от участия в работе);
2) ограниченное делегирование (подчиненный выполняет порученную работу, но ответственность за ее итоги несет подчиненный вместе с
непосредственным своим руководителем);
3) нулевое делегирование (подчиненный выполняет порученную работу, но ответственность за ее итоги несет его руководитель);
4) делегирование, наоборот, (подчиненный, получив задание, перекладывает ее исполнение на своего руководителя).
Делегирование полномочий является формой разделения управленческого труда, повышающей его потенциал. Зная своих подчиненных, руководитель передает полномочия компетентным работникам. В этих случаях управление приобретает большую гибкость, динамизм, оперативно
реагирует на изменение рыночных отношений, конкуренцию, новые предложения.
Не подлежат делегированию такие функции менеджера, как установление целей; принятие решений по выработке политики организации; контроль результатов; задачи особой важности или высокой степени риска;
необычные, исключительные дела; актуальные, срочные дела, не оставляющие времени для объяснения и перепроверки; задачи строго доверительного характера. Однако делегировать в любом случае надо рутинную работу, специализированную деятельность, частные вопросы и подготовительную работу.
Умение делегировать полномочия является одним из важнейших положительных качеств руководителя любого ранга и оценивается как способность максимально эффективно использовать потенциальные возможности подчиненных. Работа руководителя очень часто оценивается по работе его подчиненных.
120
Передача полномочий подразумевает контроль за выполнением задания. Диапазон контроля определяется через количество подчиненных у
одного руководителя и зависит от степени вертикальной дифференциации
в организации.
Есть свидетельства, что еще древним египтянам были известны количественные ограничения числа людей, находящихся под управлением
одного человека. Как правило, один надсмотрщик контролировал деятельность десяти работников. Этот египетский принцип организации труда,
получивший название правило десяти, в последствии применялся во многих цивилизациях.
Еще отцы менеджмента А. Файоль и Л. Урвик выступали за строгое соблюдение верхнего предела числа подчиненных у одного руководителя. Урвик утверждал, что идеальное число подчиненных у всех высших
руководителей … должно быть равно четырем…, хотя на самом нижнем
уровне организации, на который делегируется ответственность за выполнение конкретных задач, а не за руководство, это число может составить 8
или 12. Это положение приобрело известность как принцип диапазона
контроля. Проблеме диапазона контроля уделяется достаточно внимания
на том основании, что руководитель должен иметь время для координации
и контроля работы своих подчиненных.
В. Грейкунас, французский математик, утверждал, что фактором,
ограничивающим диапазон контроля, является число контролируемых отношений, а не просто число работ и подчиненных работников. Он ввел
различие между тремя видами отношений подчиненных (прямые, перекрестные и прямые групповые) и руководителей, которые складываются
при выполнении взаимосвязанных работ. Было установлено, что все три
вида отношений потенциально требуют затрат времени руководителей.
121
Даже перекрестные отношения могут требовать от руководителя деятельности в качестве посредника. Однако, если работа подчиненных не взаимосвязана, нет необходимости рассматривать перекрестные и групповые
отношения. Грейкунас выразил общее число отношений формулой
 2N

 N  1 ,
0=N 
 2

где N – число подчиненных.
Общий подход к определению численной величины диапазона контроля примерно таков: если подчиненные выполняют одинаковые функции
(например, студенты в группе), он может достигать 20```40 человек. Если
подчиненные выполняют сходные функции (бухгалтерия), он составляет
8```20 человек. Если подчиненные выполняют разные функции (заместители руководителя высшего уровня), он равен 3```7 человек. И, наконец, диапазон контроля определяется личными возможностями и способностями
руководителя и подчиненных – чем он выше, тем диапазон контроля
больше.
Диапазон контроля влияет на поведение членов организации двумя
разными способами: если у начальника слишком много подчиненных, то
снижается уровень контроля и падает отдача; если у начальника слишком
мало подчиненных, то это также приводит к снижению отдачи, потому что
никто не любит, когда кто-то все время стоит у него над душой.
Контрольные вопросы
1. Что такое делегирование?
2. В каких случаях используется делегирование?
3. Перечислите достоинства и недостатки делегирования.
4. Перечислите основные принципы делегирования.
5. Какие трудности могут возникнуть при делегировании?
6. Назовите варианты степени передачи полномочий.
122
7. Какие функции управления обязательны для делегирования, а какие делегировать нельзя?
8. Что такое диапазон контроля?
9. Как В. Грейкунас определил численную величину диапазона контроля?
10. В чем заключается современный подход к определению численной величины диапазона контроля?
2.5. Организационная культура
Одной из основных составляющих успеха любого предприятия является сильная организационная культура. Зародившись в Японии в 80-е гг.,
идея организационной культуры доказала свою высокую жизнеспособность не только на японских предприятиях, но и широко распространилась
в США и странах Западной Европы. Организационная культура – это совокупность норм, условий и ценностей, выбранных, созданных и разделяемых коллективом с целью внутренней интеграции и адаптации к внешним
условиям.
Ценность организационной культуры состоит в том, что она усиливает организационную сплоченность и вырабатывает согласованность в
поведении работающих в организации.
Источник формирования организационной культуры – основатели
предприятия. Именно они оказывают влияние на становление первоначальной культуры. Именно они, воплощая свою мечту в жизнь, пытаются
создать идеальный образ будущей организации, опираясь на традиции и
обычаи выбирают стиль работы и имидж своего будущего предприятия.
Правила организации предусматривают общепринятые запреты: на
дискриминацию по цвету кожи, признаку расы, религии, пола, возраста,
национальности, инвалидности, образования, партийности, убеждений и
т.д. Правила запрещают высмеивание работников, угрозы, насилие, гру-
123
бость, создания агрессивной рабочей обстановки, появления на работе в
нетрезвом виде, утрату и кражу собственности фирмы, разглашения служебной конфиденциальной информации.
Организационная культура выполняет ряд функций:
– формирует определенный имидж организации, который отличает
ее от любой другой;
– формирует общность всех членов организации;
– усиливает вовлеченность в дела организации, сопричастность и
преданность ей;
– усиливает систему социальной стабильности в организации;
– формирует и контролирует нормы поведения, целесообразные с
точки зрения данной организации.
2.5.1. Организационная культура японских фирм
Организационная культура различных стран, конечно же, различна.
Она наиболее полно и точно учитывает культуру своей страны, социальные ценности и традиции, принятые в государстве. Именно гармоничное
сочетание современных методов, технологий, постоянного внедрения инноваций, с одной стороны, и традиционных ценностей и культуры взаимоотношений, с другой, позволяет наиболее развитым странам достигать социально-экономического процветания.
Сегодня японские менеджеры считаются лучшими в мире специалистами по человеческим отношениям. Они учитывают и активно используют исторически сложившийся менталитет японского народа, такие его
национальные черты как исключительное трудолюбие, высочайшую дисциплинированность, практицизм, взаимопомощь. К числу наиболее важных ценностей японского общества можно отнести обязанность (долг), сотрудничество, коллективизм. В сознании каждого японца глубоко заложено понимание своего долга перед всей нацией в целом. И менеджеры, и ра-
124
бочие считают своим патриотическим долгом экономическое развитие
страны.
Японское общество однородно и пронизано духом коллективизма.
Японцы всегда мыслят от имени групп. Личность осознает себя, прежде
всего, членом группы, а свою индивидуальность – как индивидуальность
части целого. Руководящий принцип японского менеджмента находится в
согласии с исследованиями Э. Мэйо, который показал, что работа есть
групповая деятельность. Сильнейшим средством мотивации в Японии является корпоративный дух фирмы, под которым понимается слияние с
фирмой и преданность ее идеалам. В основе «корпоративного духа» фирмы лежит психология группы, ставящей интересы группы выше личных
интересов отдельных работников.
Рассмотрим основные черты организационной культуры японских
фирм.
Идентификация себя с группой. Японец с детства идентифицирует
себя с группой – семьей, соседями – и до конца своих дней не представляет
себе жизнь вне ее пределов. В европейских языках в слове я заключается
смысл индивидуум, личность. В японском слове дзибун – эквиваленте европейского я – моя доля, моя часть. Японец рассматривает себя частью
какой-либо общности и приучается к этому с детства. В каждом детском
саду – свои, отличающиеся по цвету, рисунку курточки, платьица, панамки
– обязательно с эмблемой. В многолюдных местах воспитателям легко
следить за детьми, а они без особого труда замечая друг друга, привыкают
держаться вместе, одной группой, одной семьей. И на производстве, чтобы
лучше чувствовалась общая принадлежность к данной компании, все работники носят одинаковую рабочую одежду. Все средние школы и вузы
имеют свои знамена и гимны. Такое воспитание приносит плоды, так как
приходя на работу, вчерашние школьники и студенты дадут обет преданности новой группе, семье, общине, в которую отныне будут приняты.
125
Исполняя гимн, рабочие настраиваются на труд, мысленно готовятся
к нему, забывая домашние заботы, неприятности. Японцы не считают это
время непродуктивным, взамен потери времени они получают укрепление
дисциплины и повышение производительности труда.
Группа важнее отдельной личности. В Японии среди всех основных сфер жизнедеятельности человека (семья, хобби, досуг, самообразование и т.д.) для работника корпорации именно она, корпорация, является,
бесспорно, важнейшей. Тот, кто хочет руководить, должен принести семью в жертву и рассматривать службу в фирме единственным смыслом
своего существования. У японских работников формируется чувство сопричастности к общему делу, вырабатывается такое отношение к труду,
при котором это дело рассматривается как средство решения в первую
очередь групповых и общефирменных интересов, а также интересов общества в целом, а только потом – как средство решения личных проблем работника.
Группа важнее отдельной личности – этот принцип сформировался
под влиянием идей китайского философа Конфуция о том, что человек
всегда в долгу перед старшими и должен быть им благодарен. За счет
фирмы человек обучился данной специальности, ему дали работу, оказали
уважение, обеспечили средствами к существованию. Перейти в другую
фирму – признак неблагодарности. Выполнение долга признательности,
выражающееся в скрупулезном следовании правилу, – интересы общины
важнее личных, требует нередко дорогой платы: попрания в себе всего
личного и, бывает, человеческого.
Гармония превыше всего. Японец счастлив, когда его поступки согласованы, приноровлены, приспособлены к взглядам окружающих, их
оценкам. Каждый должен быть как все, а все – как каждый. Групповую
гармонию и согласованность японцы называют словом ва. Ва означает
стремление каждого к взаимному согласию и равновесию внутри группы.
126
Заботясь о групповой гармонии, менеджеры подробно объясняют подчиненным стратегию фирмы, цели нововведений, обращаются к ним за предложениями по улучшению работы. Руководители большую часть времени
тратят на то, чтобы у каждого рабочего сформировать чувство группового
единства и гармонии.
Японцы убеждены, что гармония целого – группы или фирмы, более
важна, чем разрушение этого целого и победа одной стороны над другой.
Они считают, что конфликты, разногласия и личная конкуренция вредны,
так как приводят к ослаблению групповой гармонии, единодушия, сотрудничества.
Система ринги (получение согласия на решение путем опроса).
Японцы обучаются также умению организовывать коллективное принятие
решений, которое способствует укреплению гармонии и группового ва.
Этот метод называется в Японии методом ринги и действует следующим
образом. Менеджер – инициатор решения составляет специальный документ рингисё, где излагается проблема и намечается решение. Затем необходимо зафиксировать одобрения инициативы всеми теми, кто в этом заинтересован. Нэмаваси (одобрения) осуществляются путем личных контактов, чаще – неформальных. Поскольку продвижение по службе зависит
от возраста и стажа, то рингисё на первом этапе среди менеджеров одного
уровня согласуется быстро, т.к. менеджеры-одногодки вместе вступили в
фирму и образовали в ней свой клан, свою общину. Путем консультаций,
компромиссов, поправок, доработок рингисё доводят до приемлемого для
всех варианта.
Второй этап – документ передается на следующий уровень управления, где вся процедура повторяется. Таким образом, поднимаясь по иерархической лестнице рингисё доходит до вице-президента или президента.
После того, как он одобрит этот документ, решение считается принятым и
возвращается к составителю для исполнения уже в качестве директивы.
127
Инициатор рингисё не несет персональной ответственности за принятие ошибочного решения, также как не пользуется привилегиями в том
случае, если решение приносит успех. Убеждение, что именно группа выработала, а руководитель лишь подписал директиву, регулирующую деятельность фирмы, цементирует группу и рождает у нее веру в ее участие в
управлении производством, гарантирует выполнение принятого решения –
ведь группа считает решение своим, добровольным.
В ходе нэмаваси каждый в группе вник в существо проблемы, собрал
сам и получил от других подробную о ней информацию, поразмыслил над
множеством альтернативных решений и сообща с другими членами группы остановился на том единственном, которое должно привести к удаче. К
моменту официального утверждения никого уже не надо убеждать в его
полезности, не надо терять время на его разъяснение и после верховного
одобрения рингисё группа сразу же приступает к претворению решения в
жизнь, поскольку уже продуманы все шаги. Чем активнее персонал будет
участвовать в подготовке решений, тем меньше он будет сопротивляться
переменам, вызванными этими решениями.
«Забивание гвоздей». Японец поднимается вверх по ступенькам
иерархической лестницы только двигаясь вместе со всеми. И только при
поддержке всех членов группы может занять лидирующее положение.
Успех фирмы рассматривается как результат усилий группы, а не отдельного человека. По японским понятиям, каждый человек выигрывает, если
стремится сделать свою группу более успешной и производительной. Для
этого он должен трудиться на благо всей группы в целом. У японцев есть
поговорка забивать гвозди. По возвысившейся над группой индивидуальности могут ударить, как бьют по шляпке гвоздя, вылезшего из доски.
Удар тем сильнее, и, следовательно, больнее, чем больше шляпка и заметнее гвоздь. Молотки, которыми заколачивают шляпки вылезающих гвоздей, особенно громко стучат в школах. Учителя признают существование
128
различий в способностях у детей, но, тем не менее, считают недопустимым
выделять кого-либо и ставят всему классу одинаковые оценки.
Подбор работников со школьной скамьи. На работу принимаются,
главным образом, выпускники вузов и специальных технических школ, которые, как предполагается, будут работать в фирме длительный срок. В
идеале – всю свою трудовую жизнь. Основной упор делается на то, чтобы
закупать выпускников средних или высших учебных заведений, пока они
еще являются студентами, а именно: посредством тщательного отбора
определять наиболее способных и усердных молодых людей, знакомить их
с работой фирмы, поощрять материально, чтобы впоследствии иметь гарантию найма высокообразованного сотрудника. Новоявленного работника в торжественной обстановке принимают в фирму. Работники фирмы
оказывают новичку помощь, сочувствие, поддержку, ожидая от него в
дальнейшем проявления такого же поведения по отношению к ним.
Существует специальная программа обучения, которую проходят
новички в течение 3```6 месяцев при поступлении на работу в фирму. Они
вместе живут, изучают историю, цели, гимн фирмы, знакомятся с ее структурой, системой коммуникаций и принципами коллективного труда. Главная задача такого обучения состоит в том, чтобы привить им чувство лояльности к фирме и мысль о том, что только совместными усилиями они
смогут добиться успеха и принести пользу фирме и стране. За это время у
них формируется корпоративный дух и решимость работать на благо фирмы. Для того, чтобы стать менеджером фирмы, необходимо иметь не только отличную биографию и образование – преимуществом при приеме на
работу пользуются те, кто имеет на фирме родственников.
Концепция непрерывного обучения. Японцы уверены, что непрерывное обучение приводит к постоянному совершенствованию мастерства.
Каждый человек путем непрерывного обучения может улучшить выполнение своей работы. Это приводит к саморазвитию, а достигнутые результа-
129
ты приносят моральное удовлетворение. С другой стороны, целью обучения является подготовка к более ответственной работе и продвижению по
службе. Но, в отличие от западного подхода к управлению, японцы придают особое значение долгу в совершенствовании мастерства без ожидания какой-либо материальной выгоды. Японцы убеждены, что улучшение
мастерства само по себе может приносить человеку огромное удовлетворение. Они полагают, что любой, даже самый опытный инженер знает
меньше о данном технологическом процессе, чем тот, кто его непосредственно выполняет, поэтому японские менеджеры не стесняются обращаться к своим подчиненным за советом.
Пожизненный найм работников. Каждый год в начале апреля, по
окончании учебного года, выпускники школ и университетов заполняют
имеющиеся у фирм вакансии. Фирмы гарантируют своим работникам занятость не только до их выхода на пенсию в 55```60 лет, но и в случае спада производства или возникновения других непредвиденных обстоятельств. Японские корпорации гарантируют своим служащим работу и используют систему вознаграждений, основанную на трудовом стаже, для того,
чтобы предотвратить уход работника в другую фирму. Перешедший в другую фирму лишается трудового стажа и начинает все с начала. Ведь размер
выходного пособия будущего пенсионера исчисляется путем умножения
месячного заработка на количество проработанных в фирме лет. Вся система пожизненного найма основана на гарантии занятости работника и на
гарантии его продвижения. В свою очередь, каждый служащий или рядовой работник получает удовлетворение от собственной эффективности в
работе, зная, что его действия когда-нибудь будут обязательно оценены.
Пожизненный найм создает атмосферу уверенности и стабильности.
Получив пожизненный найм, работники имеют возможность не беспокоиться о наличии работы и научиться многому из того, что будет способствовать увеличению прибыли их фирмы. Система пожизненного найма
130
выгодна как предпринимателям, так и работникам. Предприниматели приобретают верных и преданных работников, готовых трудиться на благо
фирмы с наибольшей отдачей. Работники, пожизненно нанятые фирмой,
испытывают чувство глубокого удовлетворения от того, что получили признание их способностей, образование и уровень подготовки. У работника
появляется чувство стабильности своего положения в жизни, уверенности
в завтрашнем дне. К нанявшей их фирме работники проникаются чувствами благодарности, преданности и привязанности. На протяжении всего
времени работы на фирме работник чувствует себя ее должником. В связи
с этим японскую систему пожизненного найма следует рассматривать как
мощное средство мотивационного воздействия.
Система продвижения по старшинству (система синьоризма).
При выдвижении работника на руководящую должность предпочтение отдается возрасту и стажу работы. Система синьоризма отвечает требованиям принципа уравниловки: каждый в свое время займет соответствующее
положение. Система старшинства гарантирует новому работнику, что по
мере накопления опыта он с годами будет продвигаться по служебной
лестнице. Этот упорядоченный способ продвижения по службе создает у
работника чувство безопасности. В Японии руководитель отдела может
быть уверен, что его не обойдет более предприимчивый младший менеджер. Со своей стороны, младший менеджер знает, что со временем и он
тоже получит повышение. Таким образом удается избежать пагубного соперничества и агрессивного поведения. В такой обстановке и обмен информацией осуществляется проще. Поэтому высшие менеджеры делегируют большую часть власти заведующим отделами, а те – еще дальше вниз
– заведующим секторами. Во многих фирмах именно заведующие отделами решают как вести дело и берут на себя ответственность за его итоги.
Высший менеджмент наблюдает, комментирует, сообщает необходимую
информацию, но вмешивается только в чрезвычайных ситуациях. Система
131
«синьоризма» имеет психологические плюсы – в фирмах нет «подсиживания» работниками друг друга, старшие по положению щедро делятся опытом с младшими. Гармония по вертикали остается нетронутой.
Традиция «минарай». Трудовые навыки у японцев передаются путем наблюдения и копирования. В Японии существует традиция, которая
называется минарай и означает наблюдение за опытными рабочими с целью освоения их навыков. Японцы в целом предрасположены к помощи
друг другу. В современной Японии к опытному рабочему прикрепляют новичка для обучения и помощи. Квалифицированный рабочий и ученик
устанавливают прочную связь на всю жизнь. Ученик оказывается в долгу у
наставника за то, что тот обучил его специальности, учитель же пользуется
почетом и уважением в обмен за обучение. Все рабочие обучались друг у
друга, и поэтому им легко соблюдать традицию минарай. Старший менеджер считается эгоистом и несостоявшимся человеком, если он по традиции минарай не подготовил себе преемника. Но он пользуется уважением
и авторитетом, если свой опыт и часть ответственности за принятие важных решений передает младшим. Японцы считают, что официальное обучение дает только основы специальности и развивает только общие способности, а научится тому, что им действительно нужно, можно только в
процессе работы и через индивидуальное обучение.
Оплата труда по старшинству. Размер заработной платы непосредственно зависит от непрерывного стажа работы. Эта система вытекает
из характерного для японского общества уважения к старшим. При принятии работников на работу им устанавливается одинаковый размер заработной платы, который впоследствии увеличивается в зависимости от стажа
работы на данном предприятии. В состав заработной платы входят три основные составляющие: базовый оклад, надбавки и бонусы (премии). Базовый оклад обеспечивает прожиточный минимум работников. Если это
условие нарушается, то подтягивание заработной платы до прожиточного
132
минимума производится с помощью надбавок: за групповое мастерство; за
сверхурочную работу; за руководство людьми; молодым людям, создавшим семью, также полагается надбавка – ведь его расходы возросли; кроме
того, надбавки полагаются и за рождение каждого ребенка. Под оптимальной заработной платой японцы понимают такую ее величину, которая дает
возможность японской семье ежемесячно отложить в банк не менее 20 %
своих доходов.
Рабочего убеждают, что он работает на заботливых родителей, которые воздают за труд тем щедрей, чем выше его, работника, потребности, а
они, в свою очередь, зависят от возраста. Система представляется выгодной работнику: независимо от личного трудового вклада он имеет возможность в течение всего своего срока найма удовлетворять свои определенные потребности. Японские предприниматели всячески поддерживают эту
уверенность. Система повышает заинтересованность работника в труде на
фирму и укреплении его преданности ей. Увеличение заработной платы с
возрастом и стажем создает у работника призрачную уверенность в стабильности его материального положения.
Величина бонусов определяется прибыльностью фирмы. Работникам
как бы указывается: чем выше производительность и, следовательно,
больше прибыли фирмы, тем крупнее бонусы, которые выдают в июле и
декабре. Солидная сумма (до 30 % годового дохода) порождает у работников чувство благодарности фирме и заставляет забывать, что бонусы – это
часть невыплаченной заработной платы, фактически удержанной у работника в течение предшествующих шести месяцев. К примеру, в стоимости
продукции фирмы «Ниссан» доля заработной платы составляет 7 % (у
«Форда» – 30 %). За последние 30 лет производительность труда в японской обрабатывающей отрасли возросла в 10,2 раза, а заработная плата
трудящихся – в 3,6 раза. Норма эксплуатации достигает 300 % - гораздо
больше, чем в какой-либо другой развитой капиталистической стране.
133
Можно также отметить, что эта система – смирительная рубашка
для инициативных людей. Ведь вы можете быть кем угодно – менеджером,
инженером; работать как угодно – высокопроизводительно или с ленцой,
платить вам будут все равно столько же, сколько и всем работникам одного с вами возраста.
Ротация работы. Ни один работник фирмы не остается на одном и
том же рабочем месте до выхода на пенсию. В первые 10–12 лет работы
каждый служащий переводится из отдела в отдел через каждые 2–3 года и
каждый раз заново приобретает необходимые знания. Фирма стремится
избавить работника от тоннельного виденья, т.е. дает работнику представление о разных областях деятельности фирмы. Он повышает квалификацию, меняет специализацию, продвигается по служебной лестнице и получает, соответственно, большую зарплату, так как набирается больше опыта, совершенствует свои способности и приносит фирме больше пользы.
Благодаря разностороннему опыту, управляющие могут разрешать многие,
подчас сложные проблемы административного руководства компанией.
Ротация преследует цель превратить рабочего в универсала. Он чувствует
себя не носителем какой-либо определенной профессии, а представителем
фирмы – семьи в целом.
На протяжении всей карьеры в результате смены работ японский
управляющий устанавливает личные контакты в рамках всей организации.
В процессе таких контактов создается чувство взаимного доверия. Личные
контакты облегчают обмен информацией и координацию деятельности
подразделений, участвующих в процессе принятия решений. Смена работ
обеспечивает и незаметный внешний контроль, который стимулирует к
взаимопомощи и совместному принятию решений. С помощью смены работ японский управляющий становится специалистом общего профиля,
четко осознающим сильные и слабые стороны фирмы, имеющим личные
контакты и понимающим самобытность культуры фирмы.
134
Патриотизм. Руководители обязаны работать так, чтобы подчиненные думали: «Наш начальник работает очень усердно – мы должны ему
помогать». Начальники, руководители цехов часто являются на работу в
выходной день. Персоналу сообщается об усердии начальников и в следующий выходной, проявляя чувство общинной гармонии, подчиненные
добровольно приходят в фирму. Японский рабочий обходится предпринимателю на 30 % дешевле, чем американский или западноевропейский.
При примерно одинаковой заработной плате рабочий в Японии трудится
на 250–450 часов больше, чем рабочий в США. Несмотря на это, считается
непатриотичным полностью использовать свой отпуск. Большинство рабочих отдыхают не более 1 недели в год, так как они убеждены, что их
долг работать, когда компания в этом нуждается, тем самым проявляя преданность компании.
Рабочие образуют «семью». Рабочих часов в Японии существенно
больше, чем где бы то ни было в развитых странах. И в свободное время
среди работников фирмы принято подолгу находиться в обществе друг
друга, так или иначе занимаясь решением деловых вопросов. Управляющие стремятся превратить бригаду из групп сослуживцев в кружок близких друзей, знакомых семьями. Для этого организуются субботние и воскресные кружки по интересам; организуются выезды на пикники на природу с обязательной явкой не только всех сотрудников, но и членов их семей. В японском языке существует термин учи, в который входят и понятие семья, и понятие фирма. Японцы используют одно и то же слово для
обозначения семьи и фирмы и считают, что взаимоотношения в процессе
работы должны быть согреты эмоциональным теплом. Все члены трудовой
семьи должны чувствовать общее единство. Даже управляющий в японской фирме обычно избегает отдельных кабинетов, которые в Европе и
Америке служат признаком высокого положения и престижа, и работает в
135
одном помещении со всеми. Начальник показывает, что он – член коллектива, семьи.
Кружки качества. Брак ассоциируется у японцев со стихийным
бедствием.
Даже если брак составляет 0,01 % от общего количества продукции
фирмы, то для отдельно взятого покупателя, который приобрел единицу
товара, процент брака составляет 100 %, – такая мысль прививается всем
рабочим. Каждый японец знает, что любое общинное дело может быть выполнено только в том случае, если каждый внесет свой вклад и приложит
все усилия. Тогда и повышение качества сделается реальным и достижимым в результате совместных стараний. Во всех сферах японской экономики в настоящее время действуют кружки качества, участвуя в которых
рабочие вносят свои новаторские предложения.
Кружок состоит из 8```10 человек, руководитель – рядовой рабочий.
Собрания – еженедельно или 2 раза в месяц. Повестка включает не разнообразные вопросы, а, как правило, один. Выступать обязаны все. Когда
члены кружка решат, что проблема решена, повестка изменится. Кроме
повышения качества продукции, кружки занимаются изысканием путей
снижения себестоимости продукции, повышения эффективности производства на своих участках. Заседание кружков – единственный вид непроизводственной деятельности, разрешенный в рабочее время. Кружки работают не за деньги, а за всеобщее признание. Они легко вписались в понятие общинных отношений.
Усиленно пропагандируемая иллюзия о том, что члены кружка,
наряду с менеджерами, решают вопросы производства и вместе с высшим
руководством обеспечивают усиление позиций фирмы на рынке, способна
повлиять на моральный климат в коллективе. Каждый занятый на заводе –
управляющий. Менеджеры насаждают мысль о равной доле на производстве трудящихся и предпринимателей.
136
Менеджеры с успехом использовали в интересах бизнеса еще одну
японскую черту – почти полное отсутствие у японцев общественной жизни
и внеслужебного общения друг с другом. У японцев не принято ходить в
гости, но людей тянет к общению, неформальному контакту, что и обеспечивают кружки качества.
Другая японская черта, которая превращает кружки в сильное средство выявления способностей и вдохновения рабочих – это необыкновенная забота японцев о собственной репутации, о производимом на окружающих впечатлении. Стыд в Японии ест глаза. Чувство принадлежности к
группе, отрицательное суждение которой ужасней, чем гнев далеких богов,
заставляет рабочего с жаром участвовать в деятельности кружка качества.
Если существует много проблем, то это – положительный фактор, поскольку проблема – это то, чем надо заниматься для улучшения
дел. В каждом цехе висит список проблем, сроки их решения и фамилия
ответственного; после решения проблемы она считается закрытой, и на ее
место вписывается новая. Отсутствие проблем есть признак слабости менеджмента в коллективе. Проблема создается в процессе исследования существующего положения дел и постановке вопросов типа: «Нельзя ли это
сделать быстрее, дешевле, лучше и т.п.?». Предприятие рассматривается
как гипотетический водоем, проблемы которого не видны под слоем воды,
но следует искусственно снизить уровень, когда проблемы выйдут на поверхность.
Обычный круг проблем – избыточная численность, несбалансированность производственных процессов, неисправность оборудования, недостатки в управлении, большие затраты времени на подготовку производства, брак. Японский подход к проблемам резко отличается от американского («No news is good news» – «Отсутствие новостей – хорошая новость»).
137
Система «камбан» («из ложки – прямо в рот»). Суть системы заключается в том, что на всех фазах производственного процесса отказываются от производства продукции крупными партиями и создают непрерывно – поточное производство. Таким образом, производить материалы
необходимо к моменту изготовления деталей, детали – к моменту компоновки узлов, узлы – к моменту сборки готового изделия, а выпускать готовые изделия – к моменту его продажи. Станочник выдает соседу-сборщику
столько деталей, сколько тому нужно, причем передает их точно вовремя –
к моменту сборки очередного узла.
Система камбан – действенная форма достижения высокого качества
товаров – джасто ин тайму – точно вовремя. Она оказывает непосредственное влияние на размер складских запасов, сокращая их до оптимальных размеров. Так, количество деталей на складах фирмы «Тойота» рассчитано на 1 час, а поставщики поставляют детали (узлы) 3```4 раза в день
в нужное время и высокого качества.
Японская женщина работает дважды в жизни. В первый раз –
после окончания высшего учебного заведения. Поручать серьезную работу
ей, да еще тратить деньги на производственное обучение, по мнению японского предпринимателя, бессмысленно, поскольку после замужества она,
скорее всего, будет уволена, а уж после рождения ребенка – точно. Второй
раз – когда ребенок вырастет. При повторном трудоустройстве ей не засчитывается прошлый стаж. Следовательно, женщина не имеет права на
выходное пособие, когда придет время уйти с работы по возрасту, т.е. система пожизненного найма на женщину не распространяется. Заработная
плата женщины составляет чуть более половины от заработной платы
мужчины, выполняющего такую же работу.
Собака выбивается из сил, а пища достается соколу. Эта японская пословица отражает взаимоотношения между крупными фирмами и
мелкими мастерскими. Дело в том, что наслаждение пожизненным най-
138
мом, ежегодным повышением заработной платы, представлением льготных ссуд в банках на собственный дом и т.д. доступно только 30 % японских рабочих, занятых на заводах «Мацусито дэнки», «Ниссан», «Сейко»,
«Сони» и т.д. Остальные 70 % трудятся в средних и мелких мастерских,
фабриках. Они-то и являются источником финансирования относительного
благополучия работников крупных фирм. Пожизненный найм и все, что
связано с ним в положении рабочих и служащих, сохраняется за счет вечного страха остаться без средств к существованию именно у этих 70 %. К
примеру, крупная фирма делает заказ на производство сеток для вентилятора и покупает каждый из них за 350 йен. В стоимости готового вентилятора, выпускаемого крупной фирмой, доля сетки уже 900 йен. Разница
идет на вложение в персонал внутри фирмы. Временные, внештатные, поденные работники лишены привилегий, полагающихся постоянному штату.
2.5.2. Русские черты организационной культуры
Можно отметить некоторые типично русские национальные черты
организационной культуры.
Во-первых, в прошлом типичным проявлением организационной
культуры российских предпринимателей была забота о ближнем, патернализм. Это обусловлено рядом причин, и, прежде всего, слабой социальной
политикой государства, а также особенностями православной этики. Когда
в Западной Европе и Америке уже развивалось государственное страхование, царское правительство разработало законопроект (1906), обязавший
предпринимателей финансировать все социальные программы применительно к своим рабочим. Крупные российские бизнесмены, расширительно
толкуя этот законопроект, начали строить при фабриках больницы, родильные приюты, школы и жилье для рабочих и служащих, полностью
оплачивая их содержание. Тогда же появилась традиция отдыха и лечения
139
рабочих на курорте за счет предприятия. Иван Сытин для этих целей построил собственный санаторий в Крыму. Е.И. Коновалова построила рабочий поселок со 120 домами, которые сдавались в аренду с погашением
стоимости в течение 12 лет.
Православная этика стала неотъемлемой частью культуры предпринимательских организаций, руководствующихся принципом «Возлюби
ближнего, как самого себя».
Во-вторых, типичным было соотношение группового и индивидуального начала в организационной культуре. Для россиянина группа (бригада, артель) всегда была важна как защита от безответственности власти.
Еще в конце прошлого века А. Энгельгардт отмечал, что русские, в принципе, любят работать вместе, но не любят огульного подхода к ним во
время работы и предпочитают, чтобы их вознаграждали индивидуально.
Исследования показали: россияне опасаются, что при групповой работе
кто-то прокатится зайцем за их счет. Этот страх проявляется в России
сильнее, чем в странах Западной Европы.
В-третьих, культура участия рядовых работников в управлении.
Особенность участия россиян в управлении: россиянин щедр на конструктивные предложения для верхних этажей управления, но, как правило,
уклоняется от их реализации и не хочет брать ответственность за их последствия.
В-четвертых, усиление элементов профессионализма в культуре организаций России. Период существования российского бизнеса за счет дилетантской нахрапистости, агрессивной безнравственности подходит к
концу. Опрос показал, что 70 % респондентов-бизнесменов заинтересованы в дальнейшей профессионализации своих умений и навыков. Это означает изменение ценностных установок, мотивов, поведенческой культуры
многих руководителей российских коммерческих организаций. Процесс
переключения ценностей на профессиональное самосовершенствование у
140
ведущих групп российских предпринимателей дает основание прогнозировать качественное развитие российского бизнеса в ближайшие 5```7 лет.
2.5.3. Поддержание организационной культуры
Культура организации – весьма подвижный феномен. Обычно организация растет за счет привлечения новых членов, приходящих из организаций, для которых характерна другая культура, и волей-неволей привносящих в нее элементы другой культуры.
Если организационная культура уже сформировалась, то важно
обеспечить ее дальнейшее поддержание. Особое внимание стоит обратить
на отбор персонала, деятельность высшего звена и на методы, помогающие
работникам адаптироваться в организации (социализация).
Отбор персонала имеет определенную цель – принять на работу
людей, обладающих знаниями, навыками и способностями успешно ее выполнять.
Деятельность руководящего звена заключается в
установлении
правил и норм поведения. Причем устанавливают их менеджеры среднего
звена, наблюдая за реакцией руководителей на различные ситуации и основываясь на их высказываниях. Перечень этих норм и правил далее спускается на более низкие ступени управленческой иерархии. Сотрудники организации узнают из них какие нормы поведения наиболее предпочтительны.
Социализация – это процесс адаптации к организационной культуре. Как бы эффективно не был поставлен процесс отбора будущего персонала, новые работники вряд ли сразу будут соответствовать нормам и правилам, установленным в организации. В некоторых организациях процесс
специального обучения новых работников длится до года. За это время тестируется их интеллект, происходит обучение умению работать в команде.
Социализация состоит из трех стадий:
141
– предварительной, когда сотрудник узнает о самой организации и
работе в ней до поступления на работу;
– стадии столкновения, когда новый работник непосредственно
сталкивается с реальностью в процессе работы в организации и сравнивает
ее со своими ожиданиями;
– стадии метаморфозы, когда происходит приспособление к отношениям, согласование ожиданий с реальностью;
2.5.4. Формы передачи организационной культуры
Организационная культура передается работникам в различных
формах. Это истории и легенды, ритуалы, символы могущества. Почти в
каждой организации существуют истории об основателях организации, о
фактах пересмотра установленных правил и процедур, создающих прецедент, легенды отражают историю и наследие предприятия. Их можно разделить по темам, лежащим в их основе:
Босс тоже человек. Эта тема раскрывается в легендах, в которых
член высшего руководства попадает в житейскую ситуацию с простым работником. Если босс преодолевает разницу в статусах, например, первым
начинает разговор, то он считается нормальным человеком. Если же он сохраняет иерархическую дистанцию, держится неприступно, то у сотрудников появляются сомнения в его человеческих качествах.
Простой сотрудник становится членом высшего руководства. В легендах такого типа перечисляются критерии, которые способствуют продвижению по службе, подчеркивая, насколько оно зависит от результатов
работы и способности и насколько от протекции и формального образования.
Легенды перечисленных типов отражают неравенство в статусе. Через подобные легенды разрешаются конфликты, связанные с иерархичностью структуры организации – ведь босс тоже человек и своего положения
142
он достиг благодаря личной отдаче. Если же легенды заканчиваются поражением сотрудника, то это неравенство только усиливается.
Увольнение. Наиболее волнующие легенды концентрируют внимание
на причинах и обстоятельствах увольнения, что позволяет распознать
стиль работы предприятия.
Реакция шефа на ошибки. Шеф может либо простить, либо наказать.
Однако возможен вариант, когда за ошибку сотрудник наказывается, но в
результате его действия приведут к успеху и он поощряется.
Счастливый конец данных легенд означает, что организация принимает во внимание потребность работников в безопасности, которая является обязательным условием хорошей работы многих людей и старается ее
удовлетворить. Несчастливый конец, напротив, показывает, что руководство озабочено в первую очередь своими интересами.
Последствия катастрофы. В основу легенды данного типа положены чрезвычайные обстоятельства как вызванные внешними силами (пожар, ограбление и т.п.), так и ошибками сотрудников (провал плана по
продажам). В таких легендах выясняется, насколько предприятие готово к
неожиданностям. Позитивные версии укрепляют веру в то, что организация настолько сильна, что справится с любыми трудностями и найдет выход из создавшегося положения. Негативные версии усиливают ощущение
бесполезности и неверия в способность руководства эффективно действовать в экстремальных ситуациях.
Организационная обрядность, т.е. стандартные и повторяющиеся
мероприятия, проводимые в установленное время и по специальному поводу для оказания влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения. Нередко на предприятиях совершаются обряды
перехода – представление вышестоящим руководителем человека, переведенного на новую должность, его новому коллективу, визиты вежливости
коллег-смежников и т.д.
143
На многих фирмах систематически (раз в месяц, раз в неделю) проводятся совместные обеды, в которых принимают участие высшее руководство фирмы и специально приглашенные рабочие, специалисты.
Обряд единения, суть которого – признание существующего положения удовлетворительным. Цель этого обряда – поддерживать чувство общности, объединяющее работников. Формой реализации этого обряда являются ежегодные приемы, в которых участвуют высшее руководство, основные держатели акций, некоторые сотрудники, главные клиенты, представители местного сообщества.
Символы могущества. Размер и расположение офисов, престижная
меблировка, стиль одежды и презентабельность сотрудников, наличие
корпоративных автомобилей, предоставляемых своим работникам, оплата
транспортных расходов и выдача дотаций на отдых служащим и членам их
семей – материальные символы, олицетворяющие могущество организации. Они показывают что и как именно оценивается высшим руководством, определяют стиль и тип поведения, которые ожидаются от работника и указывают положение каждого члена в организации.
Язык. Для успешной реализации организационной структуры многие
организации используют свой уникальный язык, разрабатывая специальные термины, описывающие оборудование, сотрудников, поставщиков,
продукцию, т.е. все то, что имеет непосредственное отношение к деятельности организации. Новичков приобщают к этому жаргону, своеобразному
языку данного предприятия.
Рассматривая организационную культуру, нельзя не отметить важность создания имиджа предприятия – его образа, впечатления от его деятельности. Образ создают люди. От их квалификации, опыта, ответственности, умения работать с партнерами и клиентами зависит успех и процветание организации.
144
Большое воздействие на поддержание и формирование организационной культуры оказывает руководитель-лидер, который заявляет фундаментальные ценности организации и воодушевляет работников претворять
их в жизнь. Это предполагает наличие искренних личных обязательств лидера по отношению к ценностям, в которые он верит. Такими лидерами
являются основатели компании, а также менеджеры, которые принесли
фирме наибольший успех. Кроме них в мифологии предприятий используются и другие типы героев, которых наделяют различными достоинствами: неповторимый экспериментатор, неутомимый труженик, подвижник-новатор и т.п.
Важность организационной культуры для успешного функционирования предприятия является общепризнанной во всем цивилизованном мире. Все преуспевающие организации создали и поддерживают у себя ярко
выраженные организационные культуры, наиболее соответствующие целям и ценностям предприятия и четко отличающие одну организацию от
другой.
Контрольные вопросы
1. Что Вы понимаете под термином «организационная культура»?
2. Назовите функции организационной культуры.
3. Назовите руководящий принцип японского менеджмента.
4. Каким образом принимаются управленческие решения в японских
организациях?
5. Как действует система пожизненного найма в Японии?
6. В чем сущность системы синьоризма?
7. Каким образом осуществляется система оплаты труда на Японских
предприятиях, практикующих систему пожизненного найма?
8. Как в Японии работают кружки качества?
9. Как поддерживается организационная культура?
145
10. Как передается организационная культура?
11. Какие основные темы лежат в основе легенд, отражающих историю и наследие предприятия?
12. Что такое имидж организации?
146
3. Виды организаций
3.1. Классификация организаций
Организации классифицируются в зависимости от признаков, положенных в основу их классификации. Это могут быть размеры, формы собственности, источники финансирования, функции, цели, виды деятельности и т.д.
Согласно классификации Э. А. Смирнова, организации могут быть:
– правительственные и неправительственные;
– коммерческие и некоммерческие;
– бюджетные и небюджетные;
– формальные и неформальные;
– общественные и хозяйственные.
Кроме того, различают организации по:
–
отраслевой принадлежности (промышленные, сельскохозяйственные,
транспортные, торговые, заготовительные и т.д.);
– самостоятельности принятия решений (головные, материнские, дочерние, зависимые).
К правительственным относятся организации, которые создаются
непосредственно при правительстве с целью осуществления его политики.
Это различные фонды, комиссии и комитеты, созданные, например, для
поддержки малого бизнеса, развития предпринимательства и т.д. На них
распространяются различные привилегии, льготы, но налагаются жесткие
обязательства. Например, чиновники из аппарата Госкомимущества РФ не
имеют права вкладывать свои средства в акции приватизированных предприятий, а чиновники из аппарата Президента РФ не могут возглавлять
коммерческие структуры.
147
К неправительственным организациям относятся независимые инициативные общественные организации в виде союзов, центров, фондов, ассоциаций, объединений, партий. Например, союз ветеранов спорта, Горбачев-фонд, Центр общественного развития.
По отношению к прибыли организации подразделяются на коммерческие, преследующие извлечение прибыли в качестве основной цели своей деятельности, и некоммерческие, которые не стремятся извлекать и
распределять полученную прибыль между участниками. Однако они также
могут осуществлять предпринимательскую деятельность, когда это служит
достижению целей, ради которых они созданы, и покрытию текущих расходов. Основная цель некоммерческих организаций состоит в удовлетворении общественных потребностей, и вся прибыль идет не учредителям, а
на развитие организации. Например, некоммерческое учебное заведение
осуществляет свою работу на основе полной оплаты студентами процесса
обучения. Но при этом все деньги расходуются на расширение учебной базы, приобретение компьютеров, литературы и т.д. К некоммерческим организациям относятся различные благотворительные фонды, союзы и ассоциации.
К бюджетным организациям относят те, основным источником финансирования которых являются средства государственного или местного
бюджета. Они освобождаются от уплаты многих налогов, в том числе
НДС. Не бюджетные организации имеют другие источники формирования
финансовых средств. Однако в определенных случаях они могут получать
из бюджета средства, направленные для финансирования государственных
или региональных программ, заказов, проектов.
Формальная организация – это официально зарегистрированная организация, действующая на основе существующего законодательства и
установленных регламентов (устав, положение, учредительный договор и
т.д.) и выступающая как юридическое или не юридическое лицо. Такие
148
организации имеют формально назначенного руководителя, формально
определенную структуру ролей, должностей и позиций внутри группы, а
также формально закрепленные за ними функции и задачи. Формальная
организация характеризуется узаконенной системой норм, правил, принципов деятельности, стандартов поведения членов организации.
Главный признак формальной организации – это запрограммированность и определенность организационных норм и действий. Она требует от
своих членов наличия высокого уровня знаний, опыта, квалификации, активного участия в своих делах, исполнительности, ответственности, дисциплинированности. Члены организации возлагают на нее определенные
надежды: получить престижную, интересную и высокооплачиваемую работу, самостоятельность, права, власть, информацию, иметь определенные
гарантии безопасности и социальной защищенности. Если надежды не
оправдываются, в рамках формальной организации возникает неформальная группа, с помощью которой люди пытаются удовлетворить потребности, оставшиеся неудовлетворенными, прежде всего в поддержке, защите,
решении личных проблем, общении. Эти группы создаются в соответствии с взаимными интересами, симпатиями, одинаковыми увлечениями,
привычками. Обычно они имеют свои неписаные, неформальные правила,
нормы поведения. Люди хорошо знают, кто входит в неформальную организацию, а кто – нет. В неформальных организациях складывается распределение ролей и позиций. Неформальные группы существуют во всех организациях. И хотя они не представлены в схемах, отражающих строение
организации, в ее структуре, они могут оказывать на своих членов влияние, равное или даже большее, чем формальные структуры.
Таким образом, неформальная организация – это объединение людей, связанных личными интересами в области культуры, быта, спорта и
т.п., имеющие лидера и не ведущие финансово-хозяйственную деятельность, направленную на получение прибыли.
149
К общественным организациям относятся политические партии, союзы, блоки, церковь, организации науки, культуры и спорта; экологические, правозащитные и другие организации, осуществляющие добровольную общественную деятельность. Они предназначены для удовлетворения
потребностей своих участников во взаимопомощи, общении, самовыражении. К хозяйственным относятся те организации, которые работают в сфере производства, услуг и научно-технической сфере и предназначены для
удовлетворения потребностей и интересов человека и общества во внешней для организации среде. Например, гаражный кооператив является общественной организацией, т.к. все поступающие членские взносы тратятся
на удовлетворение потребностей своих же членов, а ВАЗ – хозяйственная
организация, выпускающая автомобили для широкой продажи.
Контрольные вопросы
1. Приведите классификацию организаций.
2. В чем преимущества правительственных организаций над неправительственными?
3. В чем состоит основная цель деятельности некоммерческих организаций?
4. Причины возникновения неформальных организаций.
5. Основное отличие общественных организаций от хозяйственных.
3.2. Виды организаций
3.2.1. Хозяйственные организации
Хозяйственные организации создаются на основе соглашения юридическими лицами и гражданами путем объединения их имущества и
предпринимательской деятельности в целях получения прибыли и распределения её между участниками. Данные организации могут производить
продукцию в виде товара, услуг, информации или знаний. По данным
150
Московской Регистрационной Палаты, за 1998 г. из 540 тыс. организаций,
зарегистрированных в Москве, 80 % – хозяйственные. Хозяйственные организации существуют в виде обществ и товариществ. Различие между
ними в том, что товарищество рассматривается законом как объединение
лиц, а общество – как объединение капиталов. Хозяйственные товарищества и общества бывают следующие:
– полное товарищество;
– товарищество на вере;
– общество с ограниченной ответственностью;
– общество с дополнительной ответственностью;
– акционерное общество открытого типа;
– акционерное общество закрытого типа;
– дочерние и зависимые общества.
Полное товарищество – это коммерческая организация. Её уставной
капитал состоит из долей (вкладов) учредителей, которые в соответствии с
заключенным между ними договором от имени товарищества занимаются
предпринимательской деятельностью и несут при недостаточности имущества товарищества солидарную ответственность по его обязательствам
всем принадлежащим им имуществом, в том числе и личным. Участники
полного товарищества не вправе без согласия остальных участников совершать от своего имени и в своих интересах или в интересах третьих лиц
сделки, однородные с теми, которые составляют предмет деятельности товарищества. Прибыль и убытки полного товарищества распределяются
между его участниками пропорционально их долям в складочном капитале. Если в полном товариществе появляется новый участник – учредитель,
то он отвечает по обязанностям полного товарищества, даже возникшим до
его вступления. Все члены полного товарищества обязаны непосредственно участвовать в его делах и управлении им, которое обычно осуществляется по общему согласию. Решения принимаются путем голосования, где
151
каждый имеет один голос. Полное товарищество отличается двумя основными признаками:
1) предпринимательская деятельность его участников считается деятельностью самого товарищества, а по его обязательствам участники отвечают всем имуществом;
2) товарищества основаны на личных доверительных отношениях
участников, поэтому они появились и развивались как форма семейного
предпринимательства;
Договор простого товарищества, известный под названием договора
о совместной деятельности, является многосторонней сделкой. Именно то
обстоятельство, что его участники преследуют совместные цели и обычно
не выступают по отношению друг к другу в роли должников и кредиторов,
как участники других договоров, составляет главную особенность данной
сделки. Общность целей и совместный (скоординированный) характер деятельности позволяют характеризовать участников этого договора в качестве товарищей, а сам договор называть товарищеским.
Товарищества на вере (коммандитные) представляют собой объединения, где наряду с участниками, осуществляющими от имени товарищества предпринимательскую деятельность и отвечающими по обязательствам товарищества своим имуществом (полными товарищами), имеется
один или несколько участников-вкладчиков (коммандистов), которые
несут риск убытков, связанных с деятельностью товарищества, в пределах
сумм внесённых ими вкладов. Коммандисты не принимают участия в осуществлении товариществом предпринимательской деятельности, но имеют
право знакомиться с финансовой деятельностью товарищества. Таким образом, в товариществе на вере допускается использование капитала сторонних лиц (вкладчиков), т.е. появляется возможность привлечения дополнительных средств не только за счет имущества полных товарищей.
Лицо может быть полным товарищем только в одном товариществе на ве-
152
ре. Участник полного товарищества не может быть полным товарищем в
товариществе на вере.
Закрытые товарищества с ограниченной ответственностью – коммандитные и открытые акционерные общества вообще являются первыми
предпринимательскими объединениями. В 1555 г. в Лондоне было основано первое в истории акционерное общество открытого типа для торговли
по Балтике – «Moscow Company». В 1566 г. создана «Royal Exchange» –
Лондонская товарная биржа. Для средиземноморской торговли организуется сразу несколько акционерных обществ: Восточная компания в 1579 г.,
Левантийская компания – в 1581 г. и Марокканская – в 1585 г. И, наконец,
в 1599 г. была создана знаменитая Ост-Индийская компания.
Товарищества были широко распространены в дореволюционной
России. Много их и в современной Западной Европе. В Германии, например, они составляют около 90 % всех предпринимательских объединений.
Причина популярности товариществ, прежде всего, в том, что их прибыль
не облагается налогами. Лишь после её распределения члены товарищества платят подоходный налог, как любые другие граждане. Устранение
двойного налогообложения, под гнётом которого находятся другие участники других видов предпринимательских объединений, является своего
рода компенсацией за повышенный риск, связанный с несением неограниченной ответственности. Однако поскольку в товариществе объединяются
лица, которые хорошо знают и доверяют друг другу, на практике этот риск
оказывается не таким уж значительным. На Западе существует большое
количество разновидностей товариществ. Встречаются, например, негласные товарищества, отдельные члены которых выступают анонимно, предоставляя партнёрам в пользование денежные суммы за отдельную часть
прибыли. Иногда в качестве единственного полного товарища (комплиментария) выступает организация, ответственность которой в соответствии
153
с уставом является ограниченной, а в качестве коммандистов с ограниченной ответственностью – физические лица.
Наиболее простым и распространенным предпринимательским объединением является общество с ограниченной ответственностью (ООО) –
организация, созданная по соглашению юридическими лицами и гражданами путем объединения их вкладов в целях осуществления хозяйственной
деятельности. Уставной капитал общества разделяется на доли, определённые в учредительном договоре. Участники такого общества солидарно
несут субсидарную ответственность по его обязательствам своим имуществом в одинаковом для всех кратном размере к стоимости их вкладов,
определяемом учредительными документами общества. Это удобно, т.к.
можно более свободно, чем в товариществе, осуществлять хозяйственную
деятельность и не бояться риска. Участники в этом случае не отвечают по
долгам общества, а только несут риск убытков. Число участников ООО не
должно быть более 50. Такое ограничение предполагает, что эта структура
является структурой малого бизнеса. Высшая власть в обществах подобного типа принадлежит общему собранию участников, в полномочия которого входит определение основных направлений деятельности общества; изменение устава; изменение размера уставного капитала; внесение изменений в учредительные договора; утверждение годовых отчетов и бухгалтерских балансов; распределение прибыли и убытков. Текущее управление
осуществляется либо исполнительным органом, либо единоличным руководителем. Но в любом случае они выбираются общим собранием.
Создание в ООО совета директоров (наблюдательного совета) повышает управляемость, а заодно защищает их участников от возможных
злоупотреблений руководства. Члены общества могут продать, уступить,
завещать свою долю в уставном капитале другим лицам, в том числе и посторонним. По письменному заявлению она выдаётся им либо в натуре,
либо в денежном эквиваленте.
154
Общество может открывать филиалы и представительства, которые
должны быть расположены вне места нахождения общества. Они не имеют
собственного расчетного счета и права принимать самостоятельные решения, а ответственность по их обязательствам несет ООО.
Общество может иметь дочерние и зависимые общества с правами
юридического лица. В Федеральном законе «Об обществах с ограниченной
ответственностью» № 14-Ф3 от 8.02.1998 г. особое внимание обращается
на порядок осуществления обществом крупных сделок. Сделка считается
крупной, если ее стоимость превосходит 25 % стоимости имущественного
комплекса общества. Решение о реализации крупной сделки принимается
не исполнительным директором общества, а общим собранием учредителей.
Общество с дополнительной ответственностью (ОДО) – это разновидность ООО. Отличие между ними в том, что участники ОДО солидарно
несут ответственность по обязательствам общества своим имуществом в
одинаковом для всех размере к стоимости их вкладов. При банкротстве
одного из участников его ответственность по обязательствам общества
распределяется между остальными пропорционально вкладам.
Основным видом организации предпринимательства является акционерное общество (АО) – хозяйственное объединение, уставный капитал
которого разделен на одинаковые доли. Каждая из них выражена акцией.
Обладатели акций – акционеры – не отвечают по обязательствам общества,
а лишь несут риск убытков, связанных с деятельностью общества в пределах стоимости принадлежащих им акций. Преимущества предприятий акционерного типа в способности привлекать дополнительные инвестиции
путем выпуска акций; в ограничении ответственности партнеров - акционеров стоимостью акций при общем экономическом интересе; в снижении
предпринимательских рисков; в облегчении перелива капиталов из отрасли
в отрасль.
155
Акционерные общества подразделяются на открытые (ОАО) и закрытые (ЗАО). Открытое акционерное общество проводит открытую
подписку на свои акции и осуществляет их свободную продажу неограниченному кругу лиц. ЗАО распределяет свои акции только между учредителями или иным, заранее определенным кругом лиц. Акции в любом случае
продаются либо на первичном рынке по нарицательной стоимости после
их выпуска, либо на вторичном рынке после продажи по рыночным ценам.
ОАО представляют собой одну из наиболее распространенных и цивилизованных организаций коллективного бизнеса. Эта форма дает реальную
возможность приобщиться к собственности предприятий миллионам рядовых граждан. ОАО отличается от ЗАО по числу акционеров. В открытом
АО число акционеров не ограничено, в закрытом – число участников
должно быть не более 50. Акционерное общество, подобно обществам с
ограниченной ответственностью, может быть создано одним лицом, которое станет единственным акционером в случае единоличного приобретения им всех акций общества.
Высшим органом управления АО является общее собрание его членов. Текущей деятельностью общества руководит исполнительный орган,
подчиненный совету директоров и общему собранию. Этот орган может
быть представлен как одним лицом (директором или президентом), так и
группой лиц (дирекция или правление). ОАО обязано публиковать для
всеобщего сведения годовой отчет, бухгалтерский баланс, счет прибылей и
убытков.
Каждое общество как юридическое лицо является формально самостоятельной организацией. Однако фактически на практике часто является
дочерним или зависимым. Общество считается дочерним, если другое общество или товарищество на основании заключенного договора или преобладания в его уставном капитале имеет возможность в той или иной степени диктовать ему свои решения. Компания, контролирующая деятель-
156
ность других фирм, в том числе и дочерних обществ, обычно называется
материнской, или головной.
В зависимости от размеров капитала, принадлежащего материнской
компании, а также правового положения и степени подчиненности фирм,
находящихся в сфере влияния головной компании, их можно разделить на
филиалы (branch) и дочерние компании (subsidiary). Филиал не пользуется
хозяйственной самодеятельностью. Он не имеет собственного баланса,
устава, действует от имени и по поручению материнской компании, обычно имеет с ней одинаковое
наименование. Материнской же компании
принадлежит почти весь акционерный капитал филиала.
Дочерние компании юридически самостоятельны. Заключения сделок и вся документация ведутся отдельно от материнской компании. Однако головная компания осуществляет строгий контроль за деятельностью
принадлежащих ей дочерних компаний, который обеспечивается владением контрольным пакетом акций. Этот контроль состоит не только в
наблюдении и координации хозяйственной деятельности, но и в определении состава правления, назначения директоров, которые, в свою очередь,
обязаны принимать указания от контролирующей компании и отчитываться перед ней.
Дочернее общество не отвечает по долгам основного. Но последнее в
соответствии с российским законодательством отвечает солидарно с дочерним по сделкам, заключенным в соответствии с его указаниями. Если
же такие сделки привели к банкротству дочернего общества, то и субсидиарно по его долгам. Дочерние компании могут владеть акциями других
компаний, которые по отношению к головной являются внучатами.
Общество является зависимым, если другое общество или товарищество, называемое преобладающим или участвующим, держит более 20 %
его акций или уставного капитала, что вполне достаточно для влияния на
хозяйственные процессы или контроля за ними. Участвующее общество в
157
обязательном порядке должно опубликовать сведения о зависимых хозяйственных обществах.
Если товарищества и общества могут основываться на применении
как наемного, так и собственного труда, то производственные кооперативы
(артели) допускают использование только личного совместного труда их
членов на основе принадлежащего всем имущества, образованного за счет
паевых взносов. При этом часть может составлять неделимый фонд. Совместная деятельность ведется в таких сферах, как производство, переработка, сбыт, торговля, бытовое обслуживание, медицинские услуги и т. д.
Членов кооператива должно быть не менее пяти, каждый из которых, независимо от величины пая, имеет один голос при принятии решения общим
собранием. Прибыль кооператива распределяется между его членами не
пропорционально паям, а в соответствии с их трудовым вкладом.
В таком же порядке распределяется имущество, оставшееся после
ликвидации кооператива, после удовлетворения претензий кредиторов.
Производственные кооперативы не вправе выпускать акции. Учредительным документом является устав кооператива. Производственный кооператив может быть преобразован в хозяйственное товарищество или общество.
Государственные и муниципальные унитарные предприятия – это
коммерческие организации. В форму хозяйствования унитарного предприятия заложен принцип унитарности. Это означает, что коммерческая организация не наделяется правом собственности на закрепленное за ней имущество, которое находится в государственной или муниципальной собственности. Имущество унитарного предприятия является неделимым и не
может быть распределено по вкладам (долям, паям), в том числе между работниками предприятия. Унитарное предприятие осуществляет по отношению к этому имуществу право хозяйственного ведения, или оперативного управления.
158
Унитарное предприятие, основанное на праве хозяйственного ведения, создается государственным или местным органом управления, а его
имущество является государственной или муниципальной собственностью.
Государственный (муниципальный) орган решает вопросы создания, реорганизации и ликвидации предприятия, определения целей его деятельности
и контроля за сохранностью и использованием имущества, назначает руководителя предприятия, утверждает устав, имеет право на получение части
прибыли, но не отвечает по обязательствам предприятия. Унитарное предприятие владеет, пользуется и распоряжается имуществом, может создавать дочернее предприятие путем передачи ему части имущества.
Унитарное предприятие на праве оперативного управления (федеральное казенное предприятие) создается по решению Правительства Российской Федерации. Казенное предприятие может быть реорганизовано
или ликвидировано по правительственному решению. Предприятие владеет и пользуется имуществом в соответствии с целями своей деятельности.
Однако распоряжается им лишь с согласия собственника, который утверждает устав и назначает руководителя. Предприятие отвечает по своим
обязательствам всем имуществом. Однако при недостаточности последнего субсидиарную ответственность несет Российская Федерация.
3.2.2. Общественные организации
В состав таких организаций входят общественные и религиозные организации и объединения, ассоциации и союзы, потребительские кооперативы, союзы и общества, фонды и учреждения, которые могут заниматься
предпринимательской деятельностью, но не ставят в качестве основной
цели получение прибыли.
Фонд – это организация, создаваемая на основе добровольных взносов организаций и граждан для осуществления благотворительной, образовательной, культурной и другой общественной деятельности. Фонд не
159
имеет членства. Для реализации своих уставных задач он может заниматься предпринимательской деятельностью, создавая для этого хозяйственные
общества или участвуя в них.
Учреждения создаются для осуществления управленческих социально-культурных и других целей и полностью или частично финансируются
теми организациями, которые являются их собственниками. Эта организационная
форма
может
стать
основой
для
холдинга,
финансово-
промышленной группы и любого другого объединения организаций.
Общественные и религиозные организации представляют собой добровольные объединения граждан для осуществления совместной деятельности на основе общности их интересов, для удовлетворения духовных
или иных нематериальных потребностей. Организации вправе осуществлять предпринимательскую деятельность лишь для достижения целей, ради которых они созданы. Участники не имеют прав на имущество организации, в том числе и на свои взносы. Они не отвечают по обязательствам
организации и ее участников.
Потребительский кооператив (общество, союз) создается как добровольное объединение граждан и организаций для удовлетворения их материальных и иных потребностей. Имущество потребительского кооператива составляют паевые взносы его участников. Участники несут субсидарную ответственность по обязательствам кооператива в пределах невнесенной части дополнительного взноса каждого из членов кооператива.
Ассоциации и союзы – это добровольные объединения различных организаций, создаваемых с целью оказания помощи, поддержки, содействия
и защиты их интересов. Ассоциации (союзы) могут быть как коммерческими, так и некоммерческими организациями. Деятельность ассоциации
(союза) направлена на налаживание взаимодействия, координацию организаций – членов ассоциации (союза), оказание информационных, маркетинговых услуг, повышение профессионального уровня, защиту их прав и ин-
160
тересов в законодательных, исполнительных, правоохранительных органах. Члены ассоциации (союза) сохраняют свою самостоятельность и несут
субсидиарную ответственность по ее обязательствам в размере, предусмотренном учредительными документами.
Контрольные вопросы
1. Перечислите виды хозяйственных организаций.
2. Кто такие «коммандисты»?
3. Чем привлекательны хозяйственные товарищества?
4. Что такое ОДО и чем оно отличается от ООО?
5. В чем отличие ОАО от ЗАО?
6. Дайте определение материнской компании.
7. В чем отличие филиалов от дочерних компаний?
8. В каком случае общество считается зависимым?
9. В чем особенность унитарных предприятий?
10. В чем отличия производственных кооперативов от товариществ и
обществ?
3.3. Современные формы интеграции организаций
Финансово-промышленная группа (ФПГ) – это многофункциональная структура, образующаяся в результате объединения капиталов
предприятий, кредитно-финансовых, инвестиционных и других организаций с целью концентрации финансовых ресурсов для максимализации
прибыли, повышения эффективности производственных и финансовых
операций, усиления конкурентоспособности на внутреннем и внешнем
рынках, роста экономического потенциала всей группы в целом и каждого
из участников в отдельности.
Характерной чертой ФПГ является их многоотраслевая направленность, что позволяет гибко и оперативно реагировать на неожиданные изменения в условиях усложняющейся рыночной конъюнктуры. Однако со-
161
здаются и функциональные ФПГ с ярко выраженной специализацией, что
придает им значительную устойчивость и жизнеспособность на рынке.
Наиболее распространенным способом создания ФПГ является добровольное объединение капиталов отдельных участников и создание акционерного общества, которое представляет собой новую организационную
структуру со всеми экономико-правовыми полномочиями, юридической и
хозяйственной ответственностью. Другой способ – это передача участникам создаваемой ФПГ пакета своих акций в управление одному из членов
группы, как правило, банку. Иногда,, один из участников группы приобретает пакеты акций других компаний, которые в результате становятся членами ФПГ.
Управление ФПГ характеризуется децентрализацией. В структуре,
как
правило,
присутствуют
научно-исследовательские,
опытно-
конструкторские подразделения, что приближает их к непосредственному
потребителю, сокращает сроки внедрения научно-технических разработок
в производство. Кроме того, имеются специальные аналитические подразделения, отвечающие за всесторонность исследования инвестиционных
проектов и обоснованность принятия решений.
ФПГ, охватывающие промышленные предприятия, исследовательские организации, торговые фирмы и банки – своеобразный каркас рыночной экономики ряда стран.
Корпорация – это организация или союз организаций, созданных
для защиты каких-либо интересов и привилегий участников и образующих
самостоятельное юридическое лицо. Корпорация может от своего имени
подписывать контракты, брать кредиты, выдавать ссуды. Причем отдельные акционеры не несут никакой ответственности за ее действия. Акционеры делегируют свое право руководить компанией президенту или генеральному директору и могут оказывать влияние на его решения посред-
162
ством права голоса. Акции компании могут свободно продаваться и покупаться на рынке.
Современная корпорация – это, как правило, материнская компания с
сетью дочерних обществ, филиалов, агентств и других хозяйственных образований, имеющих различный юридический статус и разную степень хозяйственно-оперативной самостоятельности.
Корпорация, переросшая национальные рамки и осуществляющая
свою деятельность на мировом рынке посредством заграничных филиалов
и дочерних обществ, называется транснациональной (ТНК). Многие ТНК
имеют четко выраженную линейную структуру управления с жесткой
иерархичностью и делегированием полномочий от высшего звена управления к низшему. Однако необходимость диверсификации производства,
внедрения в новые сферы деятельности способствует внедрению матричной структуры управления.
Участие в корпорации выгодно: во-первых, четко определяется доля
собственности, которую впоследствии можно продать; во-вторых, пайщики защищены ограниченной ответственностью в случае неудачи. Для многих предприятий образование корпораций является условием выживания:
сохранения кадров, научных подразделений, инфраструктуры, получения
заказов, обеспечение материально-технического снабжения и сбыта готовой продукции.
Холдинг – это организация, владеющая контрольными пакетами акций других компаний с целью осуществления по отношению к ним функций контроля и управления. Однако это не только акционерные общества,
контролирующие пакеты акций других акционерных обществ – их дочерние или зависимые предприятия являются юридическими лицами с собственным уставным капиталом. Холдинги подразделяются на чистые, которые ограничивают свою деятельность исключительно контрольноуправленческими функциями по отношению к дочерним обществам, и на
163
смешанные, которые, кроме того, выполняют функции, связанные с предпринимательством в различных сферах.
Холдинговые системы дают возможность создать замкнутые технологические цепочки от добычи сырья до выпуска готовой продукции и доведения ее до потребителя, варьировать финансовыми и инвестиционными
ресурсами в рамках системы. Каждое предприятие, войдя в холдинговую
систему, и получив акции холдинга в обмен на переданную долю своих
акций, обретает экономическую заинтересованность в эффективной деятельности всех субъектов холдинга.
Холдинговые компании осуществляют стратегическое руководство
посредством выработки рекомендаций, распоряжений и директив, участия
в наблюдательном совете дочерних обществ, обладают правом вето, используют разнообразные способы руководства с помощью экономических
и финансово-кредитных рычагов.
Доходы холдинговых компаний состоят из дивидендов на акции дочерних обществ.
Благодаря финансовому механизму холдинговая компания может
контролировать компании, суммарный капитал которых в несколько раз
больше ее собственного. Холдинговым компаниям законодательно запрещено создавать монополистические структуры.
Создание холдинга – это более простой, с юридической точки зрения, и менее дорогостоящий способ обретения контроля над другой формой, чем слияние, поглощение или просто покупка активов другой фирмы.
Следует заметить, что при создании холдинга учитывается добровольность
дочернего общества.
Консорциум – это объединение, создаваемое на основе соглашения
между несколькими банками, компаниями или фирмами для совместного
проведения крупных финансовых операций по размещению займов, акций
или осуществлению науко- и капиталоемких проектов. Консорциум, в от-
164
личие от холдинга, бесприбыльная организация, участники которой полностью сохраняют свою экономическую и юридическую самостоятельность.
Они создаются для повышения технической и коммерческой конкурентоспособности его участников. Правовая форма – товарищество с ограниченной ответственностью или акционерные общества. Консорциумы могут
быть временными, образующимися для осуществления краткосрочных
сделок, и постоянными, создающимися для осуществления финансовых,
коммерческих и инвестиционных операций значительного масштаба. Члены консорциума имеют право на получение коммерческого вознаграждения в зависимости от доли их участия в размещении займа или пропорционально сумме реализуемых консорциумом акций и других ценных бумаг.
Ответственность по договорным
обязательствам члены консорциума
несут в размере их долей в общем объеме поставок или услуг. Каждый
член консорциума обеспечивает финансирование своей доли работ и принимает на себя коммерческие и технические риски, связанные с выполнением своей части обязательств.
Управление консорциумом осуществляет лидер, избираемый из числа его членов. Он координирует совместную деятельность и представляет
интересы консорциума перед заказчиками и третьими лицами, действуя в
пределах полномочий, полученных от других членов консорциума.
Совместное предприятие (СП) – это международная фирма, создающаяся двумя или несколькими национальными предприятиями с целью
наиболее полного использования потенциала каждой из сторон для максимализации полезного экономического эффекта их деятельности. Важным
признаком такого предприятия является наличие хотя бы одного иностранного партнера и, в соответствии с этим, это предприятие с долевым
участием российских и иностранных инвесторов. СП благодаря емкости
российского рынка, разнообразию природных ресурсов стали средством
165
привлечения передовой иностранной технологии и современного управленческого опыта.
Правовая форма – закрытые или открытые акционерные общества,
общества с ограниченной ответственностью. При этом доля каждой из сторон в уставном капитале СП строго оговорена в учредительских документах. Отличительной особенностью структуры управления СП является
равноправие сторон в процессах принятия решений, контроля за деятельностью фирмы, стратегическом планировании. Использование ресурсов
различных стран позволяет минимизировать расходы и максимизировать
прибыль, способствуя этим повышению отдачи на вложенный капитал
всех партнеров.
Картель – форма объединения ряда предприятий одной отрасли, выполняющих функции, связанные с формированием благоприятной инфраструктуры их бизнеса, предусматривающая взаимные обязательства сторон
по вопросам: лицензирования деятельности, ценовой политики, сроках
платежей, квоты на куплю-продажу, разграничения рынков сбыта, условий
найма персонала и т.п. Нарушения соглашения в виде превышения квоты,
вторжения в чужие рынки сбыта, ценовой политики ведет к штрафным
санкциям. Члены картеля сохраняют как производственную, так и коммерческую самостоятельность. Картель предполагает максимализацию прибыли своих членов на основе такого распределения квот производства, при
котором минимизируются затраты. Различные участники картеля осуществляют
производственные
функции
при
разном
технико-
экономическом уровне развития, что в конечном счете ведет к закрытию
наименее эффективных производств.
Яркий пример картеля – Международный стальной картель (создан в
1926 г.), который подчинил своему контролю практически весь мировой
рынок стали.
166
В отличие от картельного соглашения, синдикат предусматривает
договоренность между его членами не только по вопросам сбыта продукции, но и по закупке сырья. Однако при этом предприятия теряют коммерческую самостоятельность. Сбыт продукции синдиката осуществляет сбытовая контора, которая принимает продукцию своих членов по заранее
оговоренным ценам, а продает по монопольно высоким. В функции сбытовых контор входит также концентрация заказов с последующим распределением их между участниками соглашения в соответствии с оговоренными
квотами. Кроме того, сбытовая контора производит закупки сырья для
своих участников по монопольно низким ценам. Такая концентрация торговых операций позволяет участникам синдиката получать непосредственную выгоду от закупки сырья по заниженным и продажи продукции по завышенным ценам. За счет централизации снабжения устраняется также
внутренняя конкуренция.
Трест – самая жесткая форма объединения, при которой утрачивается юридическая, коммерческая и производственная самостоятельность
предприятий. Трест может объединять как разнородные, так и однородные
организации. Возникновение трестов связано с усилением контроля над
мелкими и средними предприятиями на внешнем рынке. Во главе треста
стоит правление, которое руководит сбытом продукции, финансовыми делами всех предприятий, входящих в данное объединение. Предприниматели, вступающие в трест, из владельцев своего предприятия превращаются
в акционеров треста и получают пакет акций в соответствии с долей внесенного капитала, что гарантирует определенную долю прибыли. Более
высокая, чем в картеле и синдикате, концентрация капитала обеспечивает
тресту повышение уровня конкурентоспособности, а его участникам – более высокие прибыли.
Для ограничения деятельности данного объединения в развитых
странах было введено антитрестовское законодательство, под влиянием
167
которого тресты как организационная форма управления промышленностью утратили свое значение, уступив место концернам.
Концерн – это долговременное объединение организационно связанных между собой предприятий, контролируемых через систему участия
в капитале. Это договорное объединение ряда организаций транспорта,
промышленности, банков, рекламных агентств для формирования системной технологической цепи: производство – сбыт – производство – сбыт.
Для концерна характерно единое управление из одного центра, роль которого выполняет совет директоров. Интересы объединения в целом становятся выше, чем интересы предприятий, входящих в концерн. Ядро концерна составляет материнское акционерное общество (как правило, самая
крупная организация системы), выполняющее роль холдинговой компании. Предприятия, входящие в концерн, сохраняют юридическую и коммерческую самостоятельность при решении своих уставных задач, не связанных с деятельностью концерна. Синонимом термина концерн является
термин группа, например, группа Моргана (США).
Венчурная фирма (рискофирма) – организация, создаваемая для
осуществления инновационной деятельности, связанной со значительным
риском. Подсчитано, что венчурный (рисковый) капитал, вложенный в реализацию проектов, в 15 % случаев теряется полностью, в 25 % приносит
убытки, в 30 % дает весьма скромную прибыль. Однако оставшихся 30 %
случаев достигнутый успех и полученная при этом прибыль позволяют в
30–200 раз перекрыть вложенные средства.
Большую роль в развитии научных исследований и высокотехнологичных производств играют некоммерческие организации – научные и технологические парки, инженерные центры, центры нововведений и промышленной технологии и т.п., создаваемые на базе университетов.
Научный парк – форма сотрудничества промышленных фирм с
университетами, позволяющая эффективно использовать научный потен-
168
циал и лабораторную базу последних для ускорения процесса промышленного внедрения разрабатываемых технологий.
Технологические парки – форма образования и функционирования
рискофирм, создаваемых при высших учебных заведениях для поддержки
вновь появляющихся высокотехнологичных венчурных предприятий.
Эти и другие аналогичные неприбыльные организации получили
распространение за рубежом еще в 60-е – 70-е гг. Что касается России и
стран Содружества, то сейчас на территории СНГ действует около 50 технологических парков, главное назначение которых – содействие новым
малым предприятиям, занимающимся наукоемким бизнесом, поддержка
инновационного предпринимательства, передача новых технологий на рынок научно-технической продукции (все технопарки образованы на базе
высших учебных заведений или крупных НИИ). По числу созданных технологических парков Россия и другие страны СНГ занимают (суммарно)
пятое место в мире. Однако чтобы технопарк превратился в эффективно
действующую организацию, по оценкам экспертов, требуется 8```10 лет.
Развитие технологических парков в России зависит от решения проблем их
финансирования, определение правового статуса, подготовки квалифицированного управленческого персонала, поддержки со стороны государственных и местных органов управления.
В связи с глобальными экономическими изменениями, происходящими в стране, становятся важными развитие и поддержка различных по
размеру организаций (от сверхкрупных до малых), так как именно их разнообразие создает благоприятные возможности для использования их преимуществ. Согласно экспертным оценкам, для изменения структуры российской экономики необходимо создание 10–15 млн организаций малого и
среднего бизнеса. Между тем, в 1995 г. их функционировало всего около 2
млн, включая кооперативы и фермерские хозяйства. В развитых странах на
долю малого бизнеса приходится от 40 до 70 % валового национального
продукта. В нем работает 30```60 % всех занятых в частном секторе. В России доля малого бизнеса в общем объеме продукции в 1994 г. составила
169
лишь 8 %, удельный вес в общей численности работающих в промышленности – 13 %.
Контрольные вопросы
1. Перечислите основные формы интеграции предприятий.
2. Как и для чего создаются совместные предприятия?
3. В чем отличие синдиката от картеля?
4. Какова роль холдинг-компании?
5. Что такое венчурная фирма?
170
4. Организационные структуры управления
4.1. Механические организационные структуры
управления
Структура отражает строение системы, т.е. состав и взаимосвязь ее
элементов. Элементы системы образуют целое благодаря связи между ними. В организационной структуре выделяются следующие элементы: звенья (подразделения, отделы, бюро и т.п.), уровни (ступени управления) и
связи – горизонтальные и вертикальные. Горизонтальные связи носят характер согласования и, как правило, одноуровневые. Вертикальные связи –
это связи подчинения, их необходимость возникает при наличии нескольких уровней или ступеней управления (иерархичность). Связи в структуре
могут носить линейный и функциональный, формальный и неформальный
характер. Таким образом, организационная структура – это совокупность
управленческих подразделений, между которыми установлена система
взаимосвязей, призванных обеспечить реализацию различных видов работ,
функций и процессов для достижения определенных целей.
Каждая организация характеризуется большей или меньшей степенью специализации, формализации и централизации. Их сочетания существенно влияют на эффективность работ отдельных сотрудников, групп, а
также самих организаций. Существует две основные модели организации:
механическая и органическая.
Суть механического подхода к построению организации состоит в
том, что организация рассматривается как система, имеющая сходство с
машиной. Она работает по установленному порядку, точно и надежно. Работа, выполняемая в тот или иной момент времени, заранее запланирована
и ее можно предвидеть. Технология выполнения работ достаточно проста.
Люди выполняют многократно повторяющиеся, доведенные до автоматиз-
171
ма операции, действия и движения. В такой организации высок уровень
стандартизации, который распространяется не только на продукцию, технологию, сырье, оборудование, но и на поведение людей. Управление механической организацией имеет следующие характеристики:
– четко определенные формальные задачи;
– узкая специализация работ;
– централизованная структура;
– строгая иерархия полномочий;
– преобладание вертикальных связей;
– использование формальных правил и процедур, обезличенность взаимоотношений;
– власть основана на положении, которое занимает лидер в иерархии;
– сопротивление изменениям;
– строгая система контроля.
Обычно организацию, которая работает как машина, называют бюрократической. Эффективность ее деятельности обеспечивается за счет
экономии времени, высокой производительности и качества выполнения
работ на основе специализации труда, разделения функций и полномочий,
обучения, рационализации, контроля, т.е. за счет высокой степени организованности системы. К механическим организационным структурам
управления
относятся:
линейная,
функциональная,
линейно-
функциональная, дивизиональная.
4.1.1. Линейная организационная структура управления
Это простейшая организационная структура управления (ОСУ). Во
главе каждого производственного или управленческого подразделения
находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредотачивающий в своих руках все функции управления. Решения передают-
172
ся по цепочке сверху – вниз. Руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого.
Так складывается
Генеральный
директор
соподчиненность руководителей
Директор
по производству
различных
уровней по вертикали
Начальник
цеха
Начальник
цеха
Начальник
цеха
Старший
мастер
Старший
мастер
Старший
мастер
(линия), которые осуществляют административное и функциональное управление одно-
Мастер
участка 2
Мастер
участка 1
Мастер
участка 2
Мастер
участка 1
Мастер
участка 2
Мастер
участка 1
временно
Причем
(рис.
4.1).
подчиненные
выполняют распоряжения только одного ру-
Рис. 4.1. Схема линейной организации структуры
управления
ководителя.
подчиненный
Каждый
имеет
начальника. Каждый начальник имеет несколько подчиненных. Линейная
структура управления является логически более стройной, но менее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем,
требующих узких специальных знаний.
Отметим основные преимущества линейной ОСУ.
1. Единство, четкость и простота управления.
2. Согласованность действий исполнителей.
3. Быстрота в принятии решений.
4. Личная ответственность каждого руководителя за конечный результат.
Вместе с тем, этой структуре свойственны недостатки.
1. Концентрация власти в верхних уровнях управления.
173
2. Высокие требования к руководителю, который должен иметь обширные разносторонние знания и опыт во всех функциях управления и
сферах деятельности, осуществляемых подчиненными ему работниками.
3. Перегрузка информацией, огромный поток бумаг, множество контактов как с подчиненными, так и с вышестоящим начальством.
4. Отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений.
В настоящее время в чистом виде линейная ОСУ нигде не используется, кроме армии, где такая структура существует на низших уровнях армейских организаций или при управлении мелкими и средними фирмами,
осуществляющими несложное производство при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями. Когда же масштабы производства больше, а круг решаемых проблем все возрастает, повышается и
технический, и организационный уровень. Линейная структура оказывается неэффективной, так как руководитель не может знать все и поэтому не
может управлять хорошо. В то же время она присутствует как элемент
формальной структуры во всех административных организациях, в которых на основе принципа единоначалия строятся отношения между руководителями производственных подразделений.
4.1.2. Функциональная организационная структура управления
Иногда эту ОСУ называют традиционной, или классической, поскольку она была первой структурой, подвергшейся изучению и разработке. Ее сущность заключа-
Главный
менеджер
ется в том, что выполне-
Функции управления
Функциональный
руководитель Б:
функция организации
отдел – организационный
Функциональный
руководитель А:
функция планирования
отдел – плановый
ние отдельных функций
по конкретным вопросам
возлагается на специалистов. Специалисты одного
профиля объединяются в
Исполнители
Рис. 4.2. Схема функциональной организационной
структуры
174
структурные подразделения и принимают решения, которые обязательны
для производственных подразделений. Общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня, по функциональному критерию. Каждый орган управления или исполнитель специализирован на выполнении отдельных видов деятельности. Таким образом, появляется штат
специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определенное направление (рис. 4.2).
Функциональная структура базируется на подчиненности по областям управленческой деятельности. Фактически у конкретного подразделения оказывается несколько вышестоящих руководителей. Например, у
начальника цеха при такой структуре будут руководителями начальники
отделов снабжения, сбыта, планирования, оплаты труда и т.д. Но каждый
из них имеет право воздействовать только в своей области деятельности.
Эта функциональная специализация аппарата управления значительно повышает результативность деятельности организации. Линейный руководитель имеет возможность больше заниматься вопросами оперативного управления, так как функциональные специалисты освобождают его от
решения специальных вопросов. Функциональные подразделения получают право в пределах своих полномочий давать указания и распоряжения
нижестоящими подразделениями.
Преимущества функциональной ОСУ:
1) высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;
2) освобождение линейных руководителей от решения специальных
вопросов;
3) уменьшение потребности в специалистах широкого профиля;
4) стандартизация и программирование явлений и процессов;
5) исключение дублирования в выполнении управленческих функций.
175
Функциональная структура управления нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного
принятия решений.
К числу недостатков функциональных структур можно отнести:
1) трудность поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;
2) длительную процедуру принятия решений;
3) отсутствие взаимопонимания и единства между работниками
функциональных служб разных производственных отделений фирмы;
4) снижение ответственности исполнителей за работу в результате
обезличивания в выполнении ими своих обязанностей, поскольку каждый
исполнитель получает указания от нескольких руководителей;
5) дублирование и несогласование указаний и распоряжений, полученных работниками «сверху», поскольку каждый функциональный руководитель и специализированное подразделение ставят свои вопросы на
первое место;
6) нарушение принципов единоначалия и единства распорядительства.
Функциональная организация направлена на стимулирование качества и творческого начала, а также на стремление к экономии, обусловленной ростом масштабов производства товаров или услуг. Однако реализация различных функций предполагает разные сроки, цели и принципы, что
делает трудным координацию деятельности и ее планирования. Логика
этой организации – централизованно координируемая специализация.
Функциональная схема организационной деятельности по-прежнему
используется в компаниях среднего размера. Такую структуру целесообразно использовать в тех организациях, которые выпускают относительно
ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требуют нали-
176
чия стандартных управленческих задач. Однако в чистом виде функциональная структура практически не применяется. Она используется в тесном ограниченном сочетании с линейной структурой, действующей вдоль
иерархии управления сверху вниз и базируется на строгой подчиненности
низшего звена управления высшему.
4.1.3. Линейно-функциональная (штабная) организационная
структура управления
Эта организационная структура сформировалась в результате попыток устранить недостатки линейной и функциональной (тейлоровской)
структур организации и совместить их преимущества. От линейной структуры она позаимствовала принцип единоначалия и концентрации власти в
производственных подразделениях, от функциональной – привлечение к
деятельности узких квалифицированных (функциональных) специалистов
с ограничением их в праве отдавать распоряжения непосредственным исполнителям в производственных структурах (рис. 4.3).
Данная структура выступает в виде комбинации линейной и функциональной структур: распределение власти и формальные отношения в подразделениях, созданных для производства продукции и оказания услуг, основываются
Юридическая
служба
Главный
управляющий
Сектор социальной
безопасности
принципе
на
линей-
ной структуры, а во
Технический
директор
Директор
по управлению
запасами
Директор
по маркетингу
вспомогательных
службах – функциональной.
этом
в
При
высших
эшелонах функци– Подразделение
ональных
служб
Рис. 4.3. Схема линейно-функциональной (штабной) организационной структуры
177
формируется специальный консультативный орган при первом руководителе, а иногда и при линейных руководителях более низкого ранга – штаб.
Право отдавать распоряжения в подразделения, выпускающие продукцию
(оказывающие услуги), имеют только линейные руководители. Представители штаба участвуют в разработке стратегии, принятии управленческих
решений и контроле за их исполнением. Кроме того, задачи штаба – получение и анализ информации о внешней и внутренней среде, осуществление
контроля, подготовка проектов решений, текущее информирование и консультирование руководства.
Впервые понятие штаб было применено в армии Александра Македонского (356–323 гг. до н.э.). Основная идея состояла в разделении офицеров на две группы: планирующих сражение и управляющих солдатами.
Первая группа офицеров являлась помощниками старших офицеров, вторую группу составляли строевые офицеры. В настоящее время примерами
таких подразделений могут быть юридическая служба, исследовательская
группа, аналитический центр и т.д. Штабной аппарат классифицируют на
три части:
1) консультативный, состоящий из профессионалов по направлениям
деятельности (экономика, право, технология);
2) обслуживающий, обеспечивающий деятельность руководителя по
вспомогательным направлениям (связь с общественностью, проверка документации и т.д.);
3) личный, являющийся разновидностью обслуживающего аппарата.
Личный аппарат включает секретаря, помощников, референтов и
т.п., не имеет формальных полномочий, но обладает большой властью в
связи с тем, что он может контролировать доступ к руководителю. Штабной аппарат осуществляет всю техническую подготовку производства,
подготавливает варианты решения вопросов, связанных с руководством
процессом производства, освобождает линейных руководителей от плани-
178
рования финансовых расчетов, материально-технического снабжения производства и т.д.
Штабная структура управления в значительной мере освобождает
высшее звено руководителей от вспомогательных, второстепенных функций в процессе управления. Сохраняя все достоинства линейной схемы
управления, линейно-штабная значительно расширяет ее возможности, но
не устраняет основной недостаток этой схемы, заключающийся в том,
что большинство решений, независимо от их важности, должен принимать один человек – высший руководитель.
При значительном расширении масштабов организации (фирмы) линейно-штабная схема управления не может обеспечить эффективное
управление, так как цепь команд становится невероятно длинной и с трудом воспринимается исполнителями.
Основные преимущества линейно-функциональной ОСУ:
1) глубокая подготовка управленческих решений;
2) освобождение главного линейного управляющего от анализа проблем;
3) возможность привлечения консультантов и экспертов.
Существуют и недостатки:
1) отсутствие гибкости и динамичности, что затрудняет достижение
поставленных целей;
2) отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между функциональными подразделениями. Постоянная необходимость в согласовании принимаемых решений;
3) недостаточная ответственность, т.к. готовящий решение, как правило, не участвует в его реализации;
4) тенденция к централизации – чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали.
179
Кроме того, для нее, как и для всех централизованных структур, характерны закупорка каналов информации и информационная перегрузка
ключевых фигур в руководстве организации.
4.1.4. Дивизиональная организационная структура управления
Главные создатели дивизиональной структуры – сотрудники фирмы
«Дюпон» и «Дженерал Моторс» Пьер С. Дюпон и Альфред П. Слоун. Разработанная ими структура подразумевала создание полуавтономных производственных отделений, сформированных в зависимости от типа продукта, торговой марки или по географическому принципу. Производственная деятельность каждого из отделений управлялась раздельно. Генеральная дирекция распределяла ресурсы между отделениями и разрабатывала
стратегические планы. Несмотря на то, что структура была создана в 1920
г., практически использоваться она стала в начале 70-х гг. Перестройку
структуры в связи с диверсификацией производства, усложнениями технологических процессов в условиях динамично изменяющейся внешней среды начали проводить крупные компании, которые стали создавать производственные отделения. Отделениям была представлена самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности. Однако администрация
оставила за собой право жесткого контроля по вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, инвестиций и т.д. Возникло сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением.
В классическом варианте каждое отделение представляет собой достаточно автономную по отношению к общему руководству организации
хозяйственную единицу. Управляющий отделением наделен всей полнотой
власти и ответственен за эффективную деятельность отделения. Фирма состоит из нескольких отделений. Во главе ее, как правило, стоит коллективный орган – совет директоров, в который входят руководители отделений.
180
Общее руководство фирмы и ее центральный аппарат отвечают за назначение управляющих, уровень их квалификации, распределение ресурсов,
разработку общей стратегии, выполняют ограниченные функции контроля
по итогам деятельности отделений. Кроме того, они изыскивают источники финансирования и утверждают финансовые планы отделений.
В настоящее время известны три вида дивизиональных структур.
1. Продуктовая структура состоит из нескольких достаточно автономных хозяйственных единиц – отделений, каждое из которых ориентировано на деятельность в своем секторе продуктового рынка и выступает
по отношению к организации центром прибыли. В развитой фирме каждое
из отделений выполняет функции, характерные для линейно-штабной
структуры, т.е. имеет подразделения маркетинга, сбыта и проектных разработок (рис. 4.4). В идеале число отделений в фирме должно быть равно
числу секторов продуктового рынка, которые обслуживает данная организация. Такая структура, в основном, ориентирована на максимализацию
прибыли и завоевание позиций на рынке. Первой компанией, создавшей
дивизиональную структуру с продуктовыми отделениями, стала General
Motors, которая образовала пять самостоятельных отделений: «Chevrolet»,
«Pontiac», «Oldsmobile», «Buick» и «Cadillac».
Президент
Маркетинг
Кадры
Материальнотехническое
снабжение
Финансы
Инструментальное производство
Отделение
индикаторных
ламп
Отделение
средств производства
Отделение
электронной
измерительной
аппаратуры
Инженерная
служба
Производство
Бухгалтерия
Сбыт
Инженерная
служба
Производство
Рис. 4.4. Продуктовая организационная структура
Бухгалтерия
Сбыт
181
Потенциальный недостаток дивизиональной (продуктовой) структуры – увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для различных видов продукции.
2. Организационная структура, ориентированная на потребителя
(рис. 4.5), является своеобразным развитием продуктовой структуры и используется для обслуживания определенных групп потребителей, наиболее
важных для организации, подразумевая тщательный и оперативный учет
всех тонкостей их запросов.
В России, например, крупные книжные издательства имеют специализированные подразделения, выпускающие литературу для взрослых,
подростков, учебники для средней и высшей школы. Каждое из этих подразделений ориентируется на своего клиента и действует как самостоятельная фирма.
Вице-президент
группы энергоиспользования
и обслуживания
Отдел
использования
энергии в
промышленности
Отдел
использования
энергии в
топливе
Отдел
использования
энергии в
жилищнобытовом секторе
Отдел
обслуживания
потребителей
Рис. 4.5. Организационная структура управления, ориентированная на потребителя
3. Региональная организационная структура (рис. 4.6) используется
в большинстве случаев теми организациями, которые имеют свои филиалы
в различных регионах. Региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, установками, особенностями организационной культуры, запросами и нуждами потребителей.
182
Istman Kodak
Рочестер, США
Kodak Ltd.
Лондон, Англия
Greate China Cluster
Пекин, Китай
ООО Kodak
Москва, Россия
Регионы России
Рис. 4.6. Региональная организационная структура
Широко применяют данный вид организационных структур сбытовые, торговые подразделения крупных фирм, деятельность которых зачастую охватывает обширные географические районы и которые могут делиться на более мелкие блоки – подразделения. Фармацевтические фирмы
и фирмы по производству упаковки для различных видов товаров могут
образовывать в разных странах или регионах дочерние компании с функциональными или иными структурами.
Региональными организационными структурами часто пользуются
некоммерческие организации – профсоюзы, политические партии, творческие союзы и др.
Уже несколько лет в России функционирует сеть учебных заведений,
предоставляющих образовательные услуги для взрослых: получение второго профессионального образования, повышение квалификации руководителей, подготовка специализированных научных кадров и т.п.
183
Выбор дивизиональной структуры должен быть основан на том, какой из этих факторов наиболее важен с точки зрения обеспечения реализации стратегических планов организации и достижения ее целей.
Преимуществами дивизиональной структуры являются:
1) оперативное реагирование на изменение внешних условий;
2) сближение стратегических и текущих задач в производственных
структурах;
3) сближение ответственности и принятия решений;
4) хорошие условия для роста региональных управляющих;
5) высокая степень координации в рамках одного дивизиона.
Недостатки:
1) внутренняя конкуренция за ресурсы и квалифицированный управленческий персонал;
2) увеличение затрат на содержание управленческого аппарата
вследствие дублирования одних и тех же видов работ для различных видов
продукции;
3) в связи с увеличением иерархичности (генеральный директор –
совет директоров – директора предприятий) усиливается необходимость
координации деятельности на всех уровнях, замедляются процессы принятия решения, увеличиваются сроки согласований.
Контрольные вопросы
1. Что такое организационная структура управления?
2. В чем отличие механических ОСУ от органических?
3. Перечислите виды механических ОСУ.
4. Преимущества и недостатки линейной ОСУ.
5. Преимущества и недостатки функциональной ОСУ.
6. В чем особенность линейно-функциональной ОСУ?
7. Перечислите функции штаба в линейно-штабной ОСУ.
184
8. Перечислите виды дивизиональных ОСУ.
4.2. Органическая организационная структура
управления
В нестабильной и неопределенной среде и при нерутинной технологии ведения работ организация должна быть более гибкой, адаптивной,
легко приспосабливаться к быстрым и частым изменениям внешней среды.
Организации такого типа относятся к органическим. Их можно рассматривать как биологический организм. Следовательно, к ним применимы принципы, законы и теории сохранения и развития биологических систем. В
организации, как и в живом организме, проходят процессы гомеостаза, т.е.
саморегуляции, самоорганизации и самоуправления, позволяющие ей сохранить относительное постоянство состава и свойств, обеспечивающих
устойчивость выполнения основных функций. Для достижения целей и задач организация имеет свой жизненный цикл, включающий все стадии от
рождения до старения и обновления. Чтобы приспособиться, выжить и существовать в условиях динамичной окружающей среды, организация
должна постоянно изменяться, поддерживать внутреннее соответствие
между частями системы и адаптироваться к изменениям окружающей среды.
Впервые термин органическая организация введен в 1961 г. английскими исследователями Т. Барнсоном и Дж. М. Сталкером для обозначения организаций с гибким управлением, для которой характерны:
– гибкая структура;
– динамика решаемых проблем, временное закрепление задач и работ за
исполнителями;
– децентрализация полномочий и ответственности;
– преобладание горизонтальных связей;
– минимальное использование формальных правил и процедур;
185
– власть основана на знаниях и опыте;
– готовность к изменениям;
– участие каждого сотрудника в решении общих задач;
– выполнение работ в группах;
– самоконтроль и контроль со стороны коллег.
К органическим организационным структурам управления относятся
проектная и матричная.
4.2.1. Проектная организационная структура управления
Руководитель крупной организации имеет множество различных
обязанностей. Неизбежно на какие-то виды деятельности он будет обращать больше внимания, на другие – меньше. Какие-то детали выпадут из
сферы его внимания и останутся нереализованными. С начала 60-х гг. в
связи с быстротой изменения внешних условий, появлением новых наукоемких технологий, руководителям стало гораздо труднее контролировать
все сферы деятельности своей структуры. Проекты становились все более
крупномасштабными, и отсутствие постоянного внимания к ходу их реализации могло привести к самым серьезным последствиям. Чтобы более
эффективно управлять ими, стали использовать проектную структуру
управления.
Проектная ОСУ – это временная структура, создаваемая для решения
конкретной задачи в определенные сроки. Чтобы решить задачу (проект),
возникающую перед организацией, собирают в одну группу наиболее квалифицированных специалистов, которые в установленные сроки с заданным качеством выполняют эту работу. Когда задача решена, группа распускается, ее члены переходят в новый проект или возвращаются к своей
постоянной работе.
Проектное управление позволяет сконцентрировать деятельность отдельных руководителей проектов на решение конкретных задач. В такой
186
ОСУ сохраняется принцип централизованного руководства, так как руководитель программы, которому подчинены все члены группы, и все выделенные для решения этой задачи ресурсы подчиняется в то же время руководителю организации. Такая структура применима в организациях с узкой
номенклатурой сложной продукции, например, в автомобильной или космической промышленности, самолето- и кораблестроении. Примерами таких организаций могут служить разработки программ перехода к рынку,
осуществленные в 1991 г. двумя командами: под руководством Г. Явлинского – «500 дней» и под руководством С. Шаталина – «Переход к рынку».
Основное преимущество подобной организации заключается в том, что она
концентрирует все усилия на решении одной задачи.
В условиях широкой номенклатуры выпускаемой продукции возникают сложности при распределении ресурсов между проектными группами. В этом случае может быть применена другая форма – внедрение новаций. При этом планирование различных новшеств в технологии разработки
новой продукции возлагается на специальную группу новаций, которая занимается также внедрением этих разработок в производство. Руководитель
функционального подразделения при такой организации работы занимается выполнением обязательных текущих дел, что обеспечивает некоторую
гибкость и оперативность в управлении организационной структурой.
4.2.2. Матричная организационная структура управления
Наиболее широко известный вариант проектной организационной
структуры управления – матричная структура управления, которая создается путем совмещения двух видов: линейной и проектной. В соответствии
с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным
сферам деятельности организации: НИОКР, сбыт, снабжение, производство и т.д. В рамках проектной структуры (по горизонтали) организуется
управление программами (проектами). Такая структура соответствует мат-
187
ричной форме (рис. 4.7): одна сторона матрицы представляет собой совокупность людей и ресурсов, выделенных для осуществления инновационной деятельности на постоянной основе, а другая – людей и ресурсов, временно выделенных стабильно функционирующими подразделениями в
рамках дивизиональной структуры (маркетинг, производство, инновационный
центр
прибыли,
научно-исследовательские
и
проектно-
конструкторские разработки) под реализацию конкретного проекта. По завершении проекта структура, созданная на временной основе, распускается и выделенный персонал возвращается в свои подразделения.
Рис. 4.7. Матричная организационная структура управления
Главным принципом организации матричной структуры является
широкая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикалью образуются в результате взаимодействия руководителей
проектов с руководителями функциональных подразделений. При этом
улучшается взаимодействие между подразделениями, обеспечивающее
эффективное решение той или иной проблемы.
188
В организации с матричной ОСУ члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных
отделов, в которых они работают постоянно. Руководитель проекта обладает так называемыми проектными полномочиями, отвечая при этом за
управление ресурсами, координацию всех связей по выполнению конкретной программы и своевременным достижением ее целей. Руководитель
проекта отвечает также за планирование, особенно за составление графика,
он проверяет ход выполнения проекта, чтобы убедиться, что соблюдены
запланированные затраты по проекту, его количественные, качественные и
временные показатели.
Руководитель высшего уровня (линейный руководитель) освобождается от необходимости принимать решения по текущим вопросам, что повышает оперативность управления и ответственность за ключевое исполнение конкретных операций на среднем и низшем уровнях управления.
Таким образом, при матричной ОСУ руководитель проекта работает
со специалистами, которые подчинены не ему, а линейным руководителям,
и определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе.
Линейные руководители решают кто и как будет выполнять ту или иную
работу.
Матричная ОСУ в наибольшей степени обеспечивает условия для согласованной деятельности руководителей и проявления индивидуальных
способностей членов группы, не нарушая при этом принцип централизованного руководства. Применение матричной ОСУ оправдано лишь в случаях, когда, во-первых, организация реализует несколько направлений деятельности, одинаково важных с точки зрения ее целей (выживания), и невозможно установить приоритеты в ее деятельности; во-вторых, выполняемые ею задачи имеют высокую степень неопределенности, сложны и взаимосвязаны; в-третьих, перед ней стоит проблема рационального исполь-
189
зования социальных ресурсов и создание нового подразделения для решения новых задач нежелательно.
Преимущества матричной ОСУ:
1) возможность быстро реагировать и приспосабливаться к изменяющейся внешней и внутренней среде организации;
2) лучшая координация за счет создания должности руководителя
проекта, который координирует все связи между участниками проекта, работающими в различных функциональных отделах;
3) рациональное использование кадров за счет специализации различных видов трудовой деятельности;
4) сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня за счет
передачи полномочий руководителям проектов;
5) повышение личной ответственности за выполнение проекта в целом и его составных частей.
Недостатки:
1) сложность соподчинения из-за наложения горизонтальных и вертикальных полномочий;
2) борьба за власть, кадровое соперничество между руководителями
проектов;
3) трудности в приобретении навыков, необходимых для работы по
новому проекту.
4.2.3. Бригадная (командная) организационная структура
управления
Разновидностью гибкого типа организационных структур является
бригадная, или командная структура, основанная на групповой форме организации труда. Бригады формируются на основе следующих принципов:
автономная работа группы (команды), предоставление прав самостоятельного принятия решений, замена жестких правил и норм на гибкие связи.
190
Каждую бригаду возглавляет освобожденный руководитель, характер деятельности которого определяется концепцией групповой формы:
взаимопомощь, ориентация на запросы потребителей, активное сотрудничество в решении проблем.
При комплектации бригад и координации их деятельности предпочтение отдается людям с универсальными знаниями и навыками, способным обеспечить взаимозаменяемость при изменении содержания задач,
выполняемых бригадой. Сочетание коллективной и индивидуальной ответственности за качество работы и конечный результат меняет стиль контрольной деятельности – в основном используются не промежуточный
контроль, а контроль за конечным результатом труда и самоконтроль. В
системах оплаты труда предусматривается зависимость между уровнем заработной платы каждого члена бригады и общими результатами.
Одна из трудностей, обусловленная использованием бригадной организационной структуры, – горизонтальная координация работ взаимосвязанных бригад (в американской компании «Боинг» с этой целью в
структуру введен еще один уровень из пяти интеграционных бригад, в
каждую из которых вошли представители рабочих бригад). Координация и
средства коммуникации между бригадами – необходимое условие успеха.
4.2.4. Партисипативная структура управления
Ряд исследователей считает, что в условиях развития коммуникационных сетей, совершенствования технологии производства возрастает роль
более активного использования сотрудником организации (фирмы) личностного потенциала, в связи с чем может быть использована структура
партисипативного управления, концепцию которой они уже не связывают
с процессом мотивации, а считают дальнейшим этапом модернизации организационных структур управления организациями.
191
Партисипативное управление может быть реализовано по следующим направлениям: предоставление работникам права самостоятельно
принимать решения относительно осуществления своей деятельности
(например, определение режима работы или выбор средств выполнения
полученного задания); при необходимости привлечение работников к процессу принятия решения относительно сроков, специфики выполняемой
работы; предоставление работникам права контроля за качеством и количеством осуществляемого ими труда и, соответственно, установление их
ответственности за конечный результат; широкое участие работников в
рационализаторской деятельности, во внесении предложений по совершенствованию их собственной работы и работы организации в целом;
предоставление работникам права формировать рабочие группы из тех
членов организации, с которыми они хотели бы работать вместе.
Контрольные вопросы
1. Какие виды ОСУ относятся к органическим?
2. Как разделяется управленческий труд при матричной ОСУ?
3. Назовите преимущества и недостатки матричной ОСУ.
4.3. Формирование организационных структур
управления
4.3.1. Проектирование организационных структур
Одна из актуальных задач современного этапа адаптации организаций к рыночной экономике – научно обоснованное формирование организационных структур управления. В новых условиях нельзя оперировать
старыми организационными формами, которые не удовлетворяют требованиям рыночных отношений. Создание структуры должно опираться не
только на опыт, аналогию, привычные схемы и, наконец, интуицию, но и
на научные методы организационного проектирования.
192
Организационная структура управления – понятие многостороннее.
Оно, прежде всего, включает систему целей и их распределение между
различными звеньями, поскольку механизм управления должен быть ориентирован на достижение целей. Сюда же относятся состав подразделений,
которые связаны определенными отношениями; распределение задач и
функций по всем звеньям; распределение ответственности, полномочий и
прав внутри организации, отражающее соотношение централизации и децентрализации управления. Важными элементами структуры управления
являются коммуникации, потоки информации и документооборот в организации. Наконец, организационная структура – это поведенческая система, это люди и их группы, постоянно вступающие в различные взаимоотношения для решения общих задач.
Наилучшая структура – это та, которая наилучшим образом позволяет организации взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и таким
образом удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с
высокой эффективностью.
Многосторонность организационного механизма не позволяет использовать однозначные методы – формальные либо неформальные. Необходимо исходить из сочетания научных методов и принципов формирования структур (системного подхода, программно целевого управления, организационного моделирования) с экспертно-аналитической работой, изучением отечественного и зарубежного опыта.
В основу методологии проектирования структур должно быть положено четкое формулирование целей организации. Сначала формулируются
цели, а затем – механизм их достижения. При этом организация рассматривается как многоцелевая система, поскольку ориентация на одну цель не
отражает ее многообразную роль в развитии экономики.
193
Системность подхода к формированию организационной структуры
проявляется в следующем:
1) не упускать из виду ни одну из управленческих задач, без решения
которых реализация целей окажется неполной;
2) выявить и взаимоувязать применительно к этим задачам систему
функций, прав и ответственности по вертикали управления – от генерального директора предприятия до мастера участка;
3) исследовать и организационно оформить все связи и отношения
по горизонтали управления, т. е. по координации деятельности разных звеньев и органов управления при выполнении общих текущих задач и реализации перспективных межфункциональных программ;
4) обеспечить органическое сочетание вертикали и горизонтали
управления, имея в виду нахождение оптимального для данных условий
соотношения централизации и децентрализации в управлении. Все это
требует тщательно разработанной поэтапной процедуры проектирования
структур, детального анализа и определения системы целей, продуманного
выделения организационных подразделений и форм их координации.
Для четкой работы организации необходимо чтобы:
– цели были понятны всем работникам фирмы;
– система целей реализовывала глобальную цель;
– информационные каналы связи не имели «узких» мест;
– работники имели четкие рабочие инструкции, регламентирующие их деятельность;
– удовлетворенность в работе обеспечивалась выбранной системой мотивации.
Можно сформулировать основные правила создания организационной структуры управления:
1) организационная структура предельно проста, чем она проще, тем
легче персоналу её понять;
194
2) схема организационной структуры обозрима;
3) каждый работник имеет должностную инструкцию;
4) информационные каналы обеспечивают передачу информации как
в прямом направлении (передача управленческих решений), так и в обратном (контроль исполнения);
5) линии подчиненности и ответственности должны быть четкими,
необходимо избегать двойного подчинения;
6) координацию всей деятельности осуществляет высшее руководство на уровне заместителей руководителей фирмы;
7) окончательные решения принимаются на уровне руководителей
фирмы с учетом возможностей и перспектив ее развития;
8) функции линейного руководства и функциональных подразделений четко разграничены.
Реализация указанных правил позволит проектировать наиболее эффективную структуру управления организацией.
4.3.2. Формирование организационной структуры
Содержание процесса формирования организационной структуры
универсально. Оно включает формулировку целей и задач, определение
состава и места подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность рабочих), разработку должностных обязанностей, регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих
формы, методы и процессы, которые осуществляются в организационной
системе управления. Этот процесс включает три основные стадии:
1) формирование структурной схемы;
2) разработка состава основных организационных подразделений и
связей между ними;
3) регламентация организационной структуры и оценка эффективности аппарата управления.
195
Обычно структуры определяются схемами организаций, которые показывают, как распределена работа. Первый шаг менеджера при разработке структуры организации заключается в осуществлении деления организации по горизонтали на широкие блоки, соответствующие важнейшим
направлениям деятельности по реализации стратегии организации. Далее
решается, какие виды деятельности должны выполняться линейными подразделениями, а какие штабными. Схемы фиксируют, кто кому подчиняется и демонстрируют линии власти. Даже простой процесс изображения организации на бумаге может показать многие проблемы, а когда дело дойдет до учета возможностей, схемы – лучший способ проиллюстрировать
альтернативы.
Формирование структурной схемы имеет принципиальное значение,
поскольку при этом определяются главные характеристики организации, а
также направления, по которым должно быть осуществлено более детальное проектирование как организационной структуры, так и других важнейших аспектов системы (внутриорганизационного экономического механизма, способов переработки информации, кадрового обеспечения). К
принципиальным характеристикам организационной структуры, которые
определяются на этой стадии, можно отнести цели производственнохозяйственной системы и проблемы, подлежащие решению; общую спецификацию функциональных и программно-целевых подсистем, обеспечивающих их достижение; число уровней в системе управления; степень централизации и децентрализации полномочий и ответственности на разных
уровнях управления; основные формы взаимоотношений данной организации с внешней средой; требования к экономическому механизму, формам
обработки информации, кадровому обеспечению организационной системы.
Общепризнанными принципами оптимальной структуры управления
можно считать:
196
1) единоначалие;
2) оптимальное распределение обязанностей;
3) оптимальное число уровней;
4) информационную обеспеченность руководителей;
5) наличие контроля;
6) единство первичной информации;
7) оптимальную информационную нагрузку на персонал;
8) заинтересованность исполнителей в результате.
Основная особенность второй стадии процесса проектирования организационной структуры управления – разработка состава основных подразделений и связей между ними – заключается в том, что предусматривается реализация организационных решений не только в целом по крупным
линейно-функциональным и программно-целевым блокам, но и по самостоятельным (базовым) подразделениям аппарата управления, распределение конкретных задач между ними и построение внутриорганизационных
связей. Под базовыми подразделениями понимаются при этом самостоятельные структурные единицы (отделы, управления, бюро, сектора, лаборатории),
на
которые
организационно
разделяются
линейно-
функциональные и программно-целевые подсистемы. Базовые подразделения могут иметь свою внутреннюю структуру.
Третья стадия – регламентация организационной структуры – предусматривает разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности. Она включает определение
состава внутренних элементов базовых подразделений (бюро, групп и
должностей); определение проектной численности подразделений, трудоемкости основных видов работ и квалификационного состава исполнителей; распределение задач и работ между конкретными исполнителями;
установление ответственности за их выполнение; разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях (в том числе на основе
197
автоматизированной обработки информации); разработку порядка взаимодействия подразделений при выполнении взаимосвязанных комплексов
работ; расчеты затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления в условиях проектируемой организационной структуры.
Для случаев, когда требуется детализированная регламентация ответственности по отдельным этапам разработки и принятия решений при
выполнении особо сложных задач, требующих взаимодействия многих
звеньев и уровней управления, разрабатываются специфические документы, которые получили название органиграмм. Органиграмма представляет
собой графическую интерпретацию процесса выполнения управленческих
функций, их этапов и входящих в них работ, описывающую распределение
организационных процедур разработки и принятия решения между подразделениями, их внутренними структурными органами и отдельными работниками. Совмещение организационного алгоритма механизма управления с алгоритмом технологической обработки информации, осуществляемое путем построения органиграммы, позволяет увязать процесс рационализации технологических маршрутов и информационных потоков с упорядочением взаимосвязей между структурными элементами системы
управления, возникающими при организации согласованного выполнения
ее задач и функций.
Определенное место отводится формулировке роли, которая описывает место, отводимое человеку в выполнении требований, предъявляемых
к его работе, роли предписывают, какое поведение требуется, чтобы выполнить определенное задание или несколько заданий, составляющих данную работу – они показывают, в какой ситуации работают люди, будучи
членами команды, и какие задания они должны будут выполнять.
Традиционные формы определения ролей – это описания работы (регламентация). Для определения роли используют следующий ряд:
1) наименование работы;
198
2) взаимоотношения отчетности;
3) задача роли – краткое описание, для чего данная роль существует;
4) сферы собственности, которые определяются в показателях ожидаемых результатов;
5) контекст – как данная работа вписывается в остальные, требования к гибкости, право принимать решения, особые требования.
В отличие от документограмм органиграммы не отражают информационного содержания выполняемых работ. Они фиксируют лишь организацию управленческого процесса в виде распределения полномочий и ответственности за обеспечение, разработку и принятие управленческих решений.
При формировании структур программно-целевого управления наряду с органиграммами или вместо них целесообразно разрабатывать карты
(матрицы) распределения прав и ответственности между органами линейно-функциональной и программно-целевой структур.
В этих документах более детально и наглядно, чем в органиграммах,
фиксируются общие права принятия решений, разделение ответственности
нескольких органов за разные аспекты одного результата, роль коллегиальных и консультативных органов принятия решений. Совокупность документов, разработанных на всех стадиях проектирования, вместе с пояснительной запиской составляет проект организационной структуры управления.
4.3.3. Методы проектирования организационных структур
Методические подходы к проектированию организационных структур управления в зависимости от заложенных в них сочетаний используемых методов можно условно объединить в четыре взаимодополняющих
группы:
1) аналогий;
199
2) экспертный;
3) структуризации целей;
4) организационного моделирования.
Метод аналогий предполагает использование опыта проектирования
структур управления в аналогичных организациях. Использование метода
аналогий основано на типизации наиболее принципиальных решений о характере и взаимоотношениях звеньев аппарата управления и отдельных
должностей в четко определенных условиях работы организаций данного
типа. Типизация является средством повышения общего уровня организации управления производством, направленным на стандартизацию организационных форм управления. Типовые организационные решения должны
быть, во-первых, вариантными, а не однозначными, во-вторых, пересматриваемыми и корректируемыми с регулярной периодичностью и, наконец,
допускающими отклонения в случаях, когда условия работы организации
отличаются от четко сформулированных условий, для которых рекомендуется соответствующая типовая форма организационной структуры управления.
Экспертный метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации, проводимом квалифицированными специалистами с тем,
чтобы выявить специфические особенности, проблемы, «узкие места» в
работе аппарата управления, а также выработать рациональные рекомендации по его формированию или перестройке, исходя из количественных
оценок эффективности организационной структуры, рациональных принципов управления, заключений экспертов, а также обобщения и анализа
наиболее передовых тенденций в области организации управления.
Сюда же относится и проведение экспертных опросов руководителей
и членов организации для выявления и анализа отдельных характеристик
построения и функционирования аппарата управления, обработка полу-
200
ченных экспертных оценок статистико-математическими методами (ранговой корреляции, факторного анализа, обработки списков и т.п.).
К экспертным методам следует отнести также разработку и применение научных принципов формирования организационных структур
управления. Под ними понимаются руководящие правила, основанные на
передовом опыте управления и научных обобщениях, выполнение которых
направляет деятельность специалистов при выработке рекомендаций по
рациональному проектированию и совершенствованию организационных
систем управления. Принципы формирования организационных структур
управления являются конкретизацией общих принципов управления
(например, единоначалия или коллективного руководства, специализации
и т.п.).
Метод структуризации целей предусматривает выработку системы
целей организации (включая их количественную и качественную формулировки) и последующий анализ организационных структур с точки зрения их соответствия системе целей. При его использовании выполняются
следующие этапы:
1) разработка системы («дерева») целей, представляющей собой
структурную основу для увязки всех видов организационной деятельности,
исходя из конечных результатов (независимо от распределения этих видов
деятельности по организационным подразделениям и программно-целевым
подсистемам в организации);
2) экспертный анализ предлагаемых вариантов организационной
структуры с точки зрения организационной обеспеченности достижения
каждой из целей, соблюдения принципа однородности целей, устанавливаемых каждому подразделению, определения отношений руководства, подчинения, кооперации подразделений, исходя из взаимосвязей их целей, и
т.п.;
201
3) составление карт прав и ответственности за достижение целей как
для отдельных подразделений, так и по комплексным межфункциональным видам деятельности, где регламентируется сфера ответственности
(продукция, ресурсы, рабочая сила, производственные и управленческие
процессы, информация); конкретные результаты, за достижение которых
устанавливается ответственность; права, которыми наделяется подразделение для достижения результатов (утверждение и представление на
утверждение, согласование, подтверждение, контроль).
Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных. Можно назвать несколько основных типов организационных моделей:
– математико-кибернетические модели иерархических управленческих
структур, описывающие организационные связи и отношения в виде систем математических уравнений и неравенств или же с помощью машинных имитационных языков (примером могут служить модели многоступенчатой оптимизации, модели системной, индустриальной динамики и
др.);
– графо-аналитические модели организационных систем, представляющие
собой сетевые, матричные и другие табличные и графические отображения
распределения функций, полномочий, ответственности организационных
связей. Они дают возможность анализировать их направленность, характер, причины возникновения, оценивать различные варианты группировки
взаимосвязанных видов деятельности в однородные подразделения, «проигрывать» варианты распределения прав и ответственности между разными уровнями руководства и т.п.;
202
– натурные модели
организационных структур
и процессов, за-
ключающиеся в оценке их функционирования в реальных организационных условиях. К ним относятся организационные эксперименты – заранее спланированные и контролируемые перестройки структур и процессов в реальных организациях; лабораторные эксперименты – искусственно
созданные ситуации принятия решений и организационного поведения,
сходные с реальными организационными условиями; управленческие игры–действия практических работников (участников игры), основанные на
заранее установленных правилах с оценкой их текущих и долгосрочных
последствий (в том числе с помощью ЭВМ);
–
математико-статистические модели зависимостей между исходными
факторами организационных систем и характеристиками организационных
структур. Они построены на основе сбора, анализа и обработки эмпирических данных об организациях, функционирующих в сопоставимых условиях. Примерами могут служить регрессивные модели зависимости численности ИТР и служащих от производственно-технологических характеристик организации; зависимости показателей специализации, централизации, стандартизации управленческих работ от типа организационных задач
и других характеристик и т.п.
Проектируя организационную структуру управления, нельзя забывать о требованиях, предъявляемых к организационным структурам:
1. Оптимальность. Между звеньями и ступенями управления на всех
уровнях должны быть установлены рациональные связи при наименьшем
числе ступеней управления.
2. Оперативность. Необходимо, чтобы за промежуток времени между
принятием решения и его исполнением в управляемой системе не произошли необратимые отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию принятых решений.
203
3. Надежность. Структура аппарата управления должна обеспечивать
бесперебойность связи в системе управления, гарантировать достоверность
передачи информации и не допускать искажений управляющих команд.
4. Экономичность. Эффект от управления должен достигаться при
минимальных затратах на управленческий аппарат.
5. Гибкость. Структура должна быть способна изменяться в соответствии с изменениями внешней среды.
6. Устойчивость. Структура управления при различных внешних
воздействиях должна сохранять неизменность своих основных свойств.
Совершенство организационной структуры управления во многом
зависит от того, насколько при ее проектировании соблюдались принципы
проектирования:
1) целесообразное число звеньев управления и максимальное сокращение времени прохождения информации от высшего руководителя до
непосредственного исполнителя;
2) четкое обособление составных частей оргструктуры (состава ее
подразделений, потоков информации и пр.);
3) обеспечение способности к быстрой реакции на изменения в
управляемой системе;
4) предоставление полномочий на решение вопросов тому подразделению, которое располагает наибольшей информацией по данному вопросу;
5) приспособление отдельных подразделений аппарата управления
ко всей системе управления организацией в целом и к внешней среде, в
частности.
Контрольные вопросы
1. В чем проявляется системность подхода к формированию ОСУ?
2. Перечислите основные правила создания ОСУ.
204
3. Каковы основные стадии процесса формирования ОСУ?
4. С чего начинается процесс формирования ОСУ?
5. Перечислите принципы, соблюдение которых позволит построить
оптимальную ОСУ.
6. В чем основная особенность второй стадии формирования ОСУ?
7. Что предусматривает третья стадия формирования ОСУ?
8. Что такое органиграмма и для чего она делается?
9. Из чего состоит проект ОСУ?
10. Перечислите методы проектирования ОСУ.
11. Как осуществляется метод аналогии при проектировании ОСУ?
12. В чем состоит экспертный метод проектирования ОСУ?
13. Что предусматривает метод структуризации целей при проектировании ОСУ?
14. Перечислите основные типы организационных моделей.
15. Перечислите требования, предъявляемые к ОСУ.
16. Перечислите основные принципы проектирования ОСУ.
205
5. Законы и принципы организаций
5.1. Законы организации
Каждая организация состоит из подразделений, выполняющих специфические конкретные задания и добивающихся специфических конкретных целей. Как и вся организация, частью которой они являются, подразделения представляют из себя группу людей, деятельность которых сознательно направляется и координируется для достижения общей цели.
Поскольку работа в организации разделяется на составляющие части, ктото должен координировать работу групп для того, чтобы она была успешной. Руководитель в своей деятельности
по управлению организацией
может руководствоваться здравым смыслом, однако все решения, принимаемые человеком, или его поступки так или иначе подчиняются некоторым осознанным или неосознанным зависимостям.
Закон – это зависимость, которая либо отражена в законодательных
документах, либо является общепринятой нормой для большой группы
людей и организаций, либо получила признание и поддержку большинства ученых. Законы бывают объективными (формирующиеся независимо
от воли людей) и субъективными (формируемыми людьми для реализации
глобальных целей организации), кратковременными и долговременными,
моральными (связанными с соблюдением установленных норм поведения
человека) и аморальными (связанными с обычаями или традициями, так
или иначе нарушающими международные права человека). Объективные
законы называют законами организации, а субъективные – законами для
организаций. Законы организации по важности делятся на основополагающие (закон синергии, закон самосохранения, закон развития) и менее
важные (закон информированности – упорядоченности; закон единства
анализа и синтеза; закон композиции и пропорциональности, специфиче-
206
ские законы социальной организации). Законы организации позволяют
правильно оценить возникающую ситуацию и анализировать опыт.
5.1.1. Закон синергии
Любая организация характеризуется следующими основными элементами: производительностью, отношением к внешней среде; микроклиматом в коллективе; заинтересованностью; научным, кадровым и техническим потенциалом; перспективами развития; имиджем. Сумма значений
этих элементов составляет потенциал организации, ее способность к деятельности и развитию. В реальной деятельности организации важен потенциал не отдельного ресурса, а их совокупности. При этом возможны три
варианта результатов их совместного использования:
– ресурсы, в основном, совместимы друг с другом и их общий потенциал
будет равен (немного меньше или немного больше) сумме потенциалов
всех составляющих ресурсов;
– ресурсы хорошо подобраны или мешают деятельности друг друга, и их
общий потенциал будет на 50```60 % больше или меньше суммы потенциалов всех участвующих в деятельности организации ресурсов – эффект
эмерджентности;
– используемые ресурсы существенно усиливают или ослабляют потенциал друг друга в два и более раз. Общий потенциал организации будет либо
существенно меньше, либо существенно больше суммы потенциалов составляющих деятельность ресурсов – эффект синергии.
Различные сочетания элементов создают большой набор возможного
потенциала организации от очень низкого до очень высокого. Низкий потенциал может возникнуть при приобретении организацией набора некомплектного оборудования или же при слабом профессиональном наборе
сотрудников, высокий – при совпадении целей организации с целями подавляющего большинства работников. При этом потенциал организации
207
может меняться: либо постепенно, т.е. пропорционально привлечению дополнительных ресурсов; либо резко и скачкообразно, т.е. существенно
больше или меньше привлечения дополнительных ресурсов.
В теории управления процесс существенного усиления или ослабления потенциала какой-либо материальной системы носит название синергии. Даже один новый ресурс вместе с уже имеющимися может вызвать
эффект синергии. Закон синергии формулируется следующим образом:
для любой организации существует такой набор элементов, при котором ее потенциал всегда будет либо существенно больше простой
суммы потенциалов входящих в нее элементов, либо существенно
меньше. Синергия имеет место тогда, когда комбинирование видов деятельности дает общий эффект, превосходящий сумму результатов тех же
видов деятельности, взятых по отдельности. Синергия – это дополнительная экономия затрат, включая экономию от роста масштабов деятельности,
плюс чистый доход, получаемые от совместного использования ресурсов
определенного типа.
Свойства и возможности организации как единого целого превышают сумму свойств и возможностей ее отдельных элементов, что обусловлено их взаимодополнением, взаимоподдержкой, взаимовлиянием. Таким
образом, важнейшим свойством организаций является прирост дополнительной энергии, превышающий сумму индивидуальных усилий их участников, который они обеспечивают. Причем в организациях это явление
оказывается управляемым, его можно усиливать и видоизменять.
Представители различных наук предлагают свои обоснования появления дополнительного эффекта: экономист объясняет его разделением и
кооперацией труда, психолог – тем, что социальный и психологический
контакт индивидов сам по себе вызывает соревнование и действует на
нервную систему работника оживляющим, ободряющим образом и тем повышает интенсивность труда, физиолог – тем, что соединение двух сил
208
позволяет преодолевать препятствия, каждую из них в отдельности превышающие. Разнообразие ответов не отрицает причину возникновения синергетического эффекта, а, наоборот, подтверждает его универсальность.
Еще К. Маркс, исследуя трудовую кооперацию, внимательно изучал
источники появления организационного эффекта, т.е. синергии – возрастания совокупной энергии в зависимости от типа внутриколлективной связи.
Он отмечал, что ощутимый эффект дает уже простая массовость, т.е. одновременность, однонаправленность многих усилий. Одно и то же бревно,
одни и те же люди не могут поднять по очереди, но вполне способны сделать это совместно.
Введение даже простейшего расчленения общей работы, распределения участников по отношению друг к другу в последовательной зависимости
еще более усиливают совокупный эффект. Команда, передающая
эстафетную палочку друг другу, быстрее доставит ее к финишу, нежели
каждый участник эстафеты по отдельности.
Повышение уровня эффективности позволяет разделять труд по специальностям, когда в одном месте объединяются работники разных профессий, которые работают одновременно, и во взаимодействии друг с другом создают единый продукт.
Таким образом, тайна организационного эффекта состоит в принципах объединения индивидуальных и групповых усилий: единство цели,
разделение труда, специализация и т.д. Однако соединение людей может
привести не только к взаимоусилению, но и к противоположному эффекту,
т.е. к взаимоослаблению, даже при общности целей. Задача в том, чтобы
объединить людей единой целью, сделать их единомышленниками. Если
же работники действуют либо с разными целями, либо конкурируя друг с
другом при достижении одной цели, то эффект может быть минимальным,
нулевым или даже отрицательным. Задача руководителя заключается в
209
том, чтобы найти такой набор элементов, при котором синергия носила бы
созидательный характер.
Наличие синергии в организации характеризуют такие признаки как
сокращение количества организационных вопросов, решаемых на рабочих
совещаниях и увеличение количества стратегических вопросов; сокращение технологического цикла; выработка и поддержка традиций организации; приобретение работниками акций своего предприятия; поддержка
коллективной, а также сдельной оплаты труда; постоянный спрос на продукцию предприятия; выполнение бизнес-плана, хорошее настроение в
коллективе и т.д.
5.1.2. Закон самосохранения
На жизненном пути практически каждой организации встречались
ситуации, когда она оказывалась на грани существования. При этом одни
из них разорялись, другие находили необходимые ресурсы и, преодолев
трудности, развивались дальше. Любая организация, равно как и ее отдельный элемент, стремятся сохранить себя как целое. Это требует соблюдения ряда условий, в частности, недопущения серьезных потрясений, которые могут привести к потере организационной устойчивости; сохранения внутреннего единства и внешних границ; расширения сферы деятельности; экономии находящихся в распоряжении ресурсов. Таким образом,
самосохранение организации обеспечивается за счет сочетания двух противоположных организационных начал: стабильности и развития.
Теоретической основой для анализа общего состояния организации
служит закон самосохранения: каждая материальная система стремится сохранить себя и использует для достижения этого весь свой
потенциал.
Закон можно записать в виде формулы
210
n
n
i 1
i 1
 i   P1  P2 
где П – потенциал организации в области i (финансы, технологии, ресурсы
и т.д.), способствующие ее развитию;
Р1 – ресурс внешнего разрушительного воздействия;
Р2 – ресурс внутреннего воздействия, стремящегося ликвидировать
организацию или нанести ей ощутимый вред.
Левая часть в формуле называется энергия удержания (У), а правая –
энергия ликвидации (Л).
Общая сумма созидательных ресурсов организации должна быть
больше суммы внешних и внутренних разрушительных ресурсов.
Для организации особенно важен показатель, называемый «уровень
самосохранения» (УР), определяемый как разность ресурсов удержания и
ликвидации, деленная на объем ресурсов удержания.
УР 
УЛ
 100 % .
У
Если значения УР находятся в пределах 0…300, то организация работает нормально и эффективно. При любых других значениях нужно
принимать срочные меры.
Р1 и Р2 могут влиять на состояния организации как позитивно, так и
негативно. В случае, если конкуренты хотят вытеснить с рынка компанию,
они затрачивают на это время и финансы. При этом компания, которую
пытаются ликвидировать, может:
а) не иметь ресурсов для борьбы. В этом случае она терпит существенные убытки или ликвидируется;
б) иметь достаточно ресурсов. В этом случае она остается на своих
позициях;
211
в) активизировать свою деятельность. В этом случае она расширяет
ассортимент своей продукции на рынке или завоевывает новый сегмент
рынка.
При позитивном влиянии параметры Р1 и Р2 увеличивают как энергию ликвидации, так и энергию удержания, при негативном – только энергию ликвидации.
Чтобы существенно повысить ресурс организации руководитель
должен:
–
иметь в запасе новую технологию;
–
постоянно повышать уровень профессионализма в коллективе;
–
иметь информаторов в среде конкурентов;
–
создавать союзы взаимного страхования с организациями, занимающи-
мися аналогичным производством;
– поддерживать связи с внешней средой.
Таким образом, закон самосохранения предполагает, что любая организация, равно как и ее отдельная часть, стремится сохранить себя как
целое. Это требует соблюдения ряда условий – недопущение серьезных
потрясений, которые могут привести к потере устойчивости (например,
конфликтов в коллективе и вне его; замена ключевых фигур в организации).
Для реализации закона самосохранения, по мнению одного из ведущих теоретиков в области менеджмента М. Портера, необходимо следование трем стратегиям поведения организации на рынке:
1) достижение лидерства в минимизации издержек производства, в
результате чего организация может за счет более низких цен на аналогичную продукцию завоевать большую долю рынка. Предприятия, использующие такой тип стратегии, должны добиваться хорошей организации производства и снабжения, высокого уровня профессионализма сотрудников и
внедрять передовую технологию;
212
2) специализация в производстве продукции. В этом случае организация
должна осуществлять курс на особо специализированное производство и
добиваться лидерства в избранном виде продукции. Организации, предпочитающие этот тип стратегии, должны иметь развитую структуру НИОКР,
а также маркетологов и дизайнеров высокого класса;
3) концентрация усилий организаций в выбранном рыночном сегменте.
В этом случае организация может объединить две первых стратегии –
снижение издержек и высокую специализацию в производстве продуктов.
Однако для реализации стратегии третьего вида организация должна строить свою деятельность прежде всего на анализе потребностей клиентов
определенного сегмента рынка, т.е. конкретных клиентов.
5.1.3. Закон развития (онтогенеза)
Развитие – это необратимое, направленное, закономерное изменение
материи и сознания, их универсальные свойства. В результате развития
возникает новое качественное состояние объекта – его состава или структуры. Различают две формы развития, между которыми существует диалектическая связь:
1) эволюционную, связанную с постепенными количественными и качественными изменениями объекта;
2) революционную, характеризующуюся скачкообразным неосознанным переходом от одного состояния материи к другому либо резким изменением сознания без соответствующего изменения базиса.
Развитие может быть прогрессивным, т.е. являться переходом от
низшего к высшему, от менее современного – к более современному, и регрессивным. Регрессивное развитие – это деградация, понижение уровня
организации, знаний и отношений, возврат к изжившим себя формам и
структурам.
213
Закон развития формулируется так: каждая материальная система
стремится достичь наибольшего суммарного потенциала при прохождении всех этапов жизненного цикла. Так, белки в лесу запасают на зиму
значительно больше грибов и орехов, чем это необходимо для выживания.
В квартире каждого человека на всякий случай имеется много вещей, часть
из которых никогда не используется. Возможности современных компьютеров используются лишь на 30```40 %. Некоторые государства конфликтуют между собой из-за территорий, которые им в общем-то не нужны.
Все это является следствием неявного действия развития как в животном
мире, так и в человеческом обществе.
Закон развития опирается на ряд принципов: инерции, эластичности,
непрерывности и стабилизации.
Принцип инерции (запаздывания) состоит в том, что изменение потенциала системы начинается спустя некоторое время после начала воздействия на систему и продолжается некоторое время после его окончания.
В организации инерция проявляется из-за работы устаревшего оборудования, в использовании устаревших знаний и навыков. Каждому человеку
вообще свойственна инерция независимо от его возраста.
Принцип эластичности состоит в том, что скорость изменения потенциала системы зависит от самого потенциала. Организация с малой
эластичностью не очень восприимчива к воздействиям, и поэтому малые
воздействия могут пройти мимо нее незаметно. Организации с большой
эластичностью активно восприимчивы.
Принцип непрерывности состоит в том, что изменение потенциала
системы идет непрерывно, меняются лишь скорость и знак. При получении
кредита организация может либо повысить, либо понизить свой потенциал,
в зависимости от того, как эффективно будут использованы деньги. Процессы, происходящие в организации, также могут повысить или понизить
ее потенциал. Но эти изменения идут постоянно и непрерывно.
214
Принцип стабилизации состоит в том, что система стремится к стабилизации диапазона изменений потенциала системы. Общество, организация, как и человек, всегда стремятся к стабильности. Для обеспечения
стабилизации профессионального уровня персонала организации необходимо создать систему постоянного обучения сотрудников. Для стабилизации потенциала организации могут быть использованы специальные виды
страхования.
5.1.4. Закон информированности – упорядоченности
В управлении выделяются следующие характеристики информации:
–
объем;
–
достоверность;
–
ценность;
–
насыщенность;
–
открытость.
Объем информации должен рассматриваться с двух сторон:
1) как объем символьной информации (количество букв, знаков,
символов), выражаемый в символах или байтах;
2) как объем воспринимаемой информации, который характеризует
полноту информации о каком-либо объекте управления для принятия
обоснованного решения.
Объем воспринимаемой информации имеет три уровня:
1) информационная избыточность, которая повышает качество решения, но увеличивает время на принятие решения и повышает стоимость
информации;
2) недостаток информации (информационный голод), который затрудняет выработку правильного решения и увеличивает степень риска;
3) сублимированный уровень, который представляет из себя минимально полный объем информации для конкретного человека, при котором он
может принять обоснованное управленческое решение.
215
Достоверность информации (отношение объема реальных сведений к
общему объему информации) имеет три уровня:
1) абсолютный (100 %);
2) доверительный (больше 80 %);
3) негативный (меньше 80 %).
Чем меньше людей принимает участие в сборе, передаче и обработке
информации, тем выше ее достоверность. Важен также фактор времени.
Ведь даже абсолютно достоверная информация, пришедшая слишком
поздно, может стать ложной.
Ценность информации характеризуется снижением уровня затрат ресурсов на принятие правильного решения и имеет четыре уровня:
1) нулевой;
2) средний, при котором снижается уровень затрат или повышается
прибыль более чем на 10 %);
3) высокий, при котором сокращается уровень затрат более чем в 2 раза;
4) сверхвысокий, подразумевающий сокращение уровня затрат более
чем в 10 раз.
Нулевую ценность имеет информация, которая повторяет известные
сведения или представляет ненужные для принятия решения характеристики. Сверхвысокую ценность представляет информация, которая связана
с инновационными технологиями, маркетинговыми исследованиями.
Сверхценная информация часто имеет принципиальный оттенок.
Насыщенность информации (отношение объемов полезной и фоновой информации) может быть:
– высокой (80…100 %);
– нормативной (50…80 %);
– низкой (меньше 50 %).
216
Фоновая информация служит для лучшего восприятия полезной информации за счет улучшения настроения и предварительной настройки
внимания на заданную тему. Если фоновой информации нет или ее мало,
то полезная информация воспринимается плохо, а при ее обилии можно
пропустить полезную информацию или воспринять необходимый объем
полезной информации частично.
Открытость информации (возможность представления ее различным
категориям людей) бывает трех видов:
1) секретная (государственная тайна);
2) конфиденциальная (для служебного пользования);
3) публичная (открытая).
Обобщающим показателем конечной информации как ресурса является
эффективность ее использования.
Эффективно сть 
результат (ценностьинформации)
затраты (объем , насыщенность, достоверность, открытость )
Информационная среда ввиду ее важности является таким же объектом управления, как и персонал, производство, финансы.
Формулировка закона информированности упорядоченности: чем
большей информацией располагает организация о внутренней и внешней среде, тем она имеет большую вероятность устойчивого функционирования (самосохранения).
Закон требует от руководителей создания эффективной системы
коммуникационных связей, внедрения передовых информационных технологий.
По мнению многих исследователей, руководитель 50```90 % своего
времени тратит на коммуникации. Обмен информацией пронизывает все
основные виды управленческой деятельности, коммуникации являются
217
связующими каналами, с помощью которых осуществляются координация,
упорядочение и регулирование деятельности людей.
Следствия закона:
1) информированность работника после достижения ею критического
уровня переходит в его компетентность.
2) достижение максимальных значений всех характеристик информации приводит к дезинформации.
5.1.5. Закон единства анализа и синтеза
Один из видных ученых в области управления, Гамильтон Черч, считал, что какими бы целями мы не задались – будем ли мы руководить военными действиями армии или производством того или иного продукта –
работа наша все равно сведется… к двум процессам, а именно к анализу и
синтезу.
Анализ (декомпозиция) – мысленное или реальное расчленение объекта на элементы, разделение целого на части, представление сложного в
виде простых составляющих.
Синтез (агрегирование) – соединение простых составляющих объекта в единое целое.
Процесс анализа и синтеза в природе идет постоянно и циклично:
Анализ
Корректировка
Корректировка
Синтез
С методом анализа и синтеза связано следующее. Однажды один
ученый заметил, что если расположить различные элементы в порядке возрастания атомных весов, то их химические свойства периодически повторяются. Таков был результат анализа. Дальше начался синтез. Была полу-
218
чена цельная картина зависимости свойств элементов от атомного веса.
Так появилась знаменитая периодическая система. Все известные элементы были размещены в клетках единой таблицы. Каждому из элементов
нашлось в ней место в соответствии с его качествами.
Сегодня периодическую систему химических элементов изучают
школьники всего мира. Ее называют именем создателя – великого русского
ученого Д.И. Менделеева. С помощью периодической системы Д.И. Менделеев сделал удивительное предсказание: в четырех пустых клетках таблицы должны обязательно появиться отсутствующие пока элементы. Их
нет просто потому, что они еще не открыты. Мало того, Менделеев указал
свойства трех из четверки неизвестных, дал им имена: экабор, экасилиций,
экааллюминий. После предсказания Менделеева прошло всего шесть лет и
французский химик Ги де Буабодран открыл элемент, названный им галлием, с теми самыми свойствами, которые предназначались экааллюминию. Еще через четыре года открыли элемент скандий, он же экабор, и,
наконец, еще через семь лет – германий (экасилиций). Это было одно из
самых блестящих предсказаний в истории науки.
В рамках организации параллельно осуществляются такие противоположно направленные процессы, как разделение, дифференциация, специализация функций, реализуемых ее элементами с одной стороны и их
объединения – универсализация, интеграция с другой. В итоге увеличиваются потенциальные возможности и элементов как таковых и результата
их взаимодействия в виде потенциала организации в целом. Таким образом, закон единства анализа и синтеза можно назвать законом дополнения
внутриорганизационных процессов и функций противоположно направленными.
Формулировка закона единства анализа и синтеза: каждая материальная система стремится настроиться на наиболее экономичный
режим функционирования в результате постоянного изменения своей
219
структуры или функций, причем изменения идут в определенном цикле:
разделение
преобразование
преобразование
объединение
Скорость и результат преобразования зависят от диапазона изменения внешней или внутренней среды.
Преобразования могут быть позитивными или негативными, в зависимости от изменения внешней или внутренней среды и времени преобразования. Преобразования могут идти спонтанно или по заранее спланированному специалистом пути.
В качестве примера можно привести преобразования организационной структуры компании на разных этапах ее жизненного цикла. На этапе
рождения, когда компания ищет неудовлетворенные требования потребителей, очень важна роль отдела маркетинга. Затем, когда ниша на рынке
найдена, на первый план выходит производственный отдел, а потребность
в отделе маркетинга уменьшается и, соответственно, численность его персонала может быть уменьшена за счет расширения производственного отдела. На этапе расцвета сил возникает необходимость в завоевании рынка,
и поэтому ведущая роль будет принадлежать уже отделу сбыта. В соответствии с потребностями организации на различных этапах ее жизненного
цикла будет меняться и ее организационная структура.
5.1.6. Закон композиции и пропорциональности (гармонии)
В окружающем нас мире все приспособлено для совместного существования. В процессе эволюции все лишнее постепенно исчезает, а то, чего не хватает, постепенно развивается. Причем система всегда стремится к
220
некоторому равновесию – гармонии. Гармония предполагает наличие какого-либо количества элементов, ресурсов и их пропорциональность. На
всех планетах Солнечной системы есть все необходимые элементы для
жизни живых существ: тепло, кислород, водород, азот и т.д. Однако только
на Земле эти элементы находятся в таком соотношении, что именно здесь
развилась жизнь не только растений, но и животных, человека. Если же
элементы этого соотношения существенно изменятся, например, повысится или понизится температура, то это отразится на благосостоянии всей
системы – изменится флора и фауна планеты, растают ледники или, наоборот, все замерзнет.
Закон композиции и пропорциональности как раз и говорит о том,
что каждая материальная система стремится сохранить в своей
структуре все необходимые элементы (т.е. композицию), находящиеся
в заданной относительности, или заданном подчинении (т.е. пропорции).
Суть закона композиции в том, что функционирование всех без исключения организационных элементов в той или иной степени подчиняется общей цели, а индивидуальные цели каждого из них представляют собой ее конкретизацию, являются ее подцелями.
Закон пропорциональности (гармонии) требует сохранения пропорциональности между организацией и ее элементами при любых возможных изменениях, что позволяет в максимальной степени реализовать потенциал, которым они обладают.
Так, под структурой управления организации подразумевают упорядоченную совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого.
Между всеми элементами структуры существуют сложные отношения взаимозависимости, изменения в каждом из них вызывает необходимость пересмотра всех остальных. Развитие организации влечет за собой введение в
221
организационную структуру управления новых органов, например, отдела
маркетинга, отдела безопасности и т.п. Как правило, руководство таким
отделом на первых порах будет поручено работнику смежного подразделения, знающего эту работу поверхностно, т.е. объем и качество его работы не будут оптимальными. Однако методом проб и ошибок постепенно
организация придет к необходимому набору элементов и оптимальной
взаимосвязи (т.е. пропорциональности).
При раздутых штатах работники слоняются без дела и мешают друг
другу; в то же время при нехватке персонала организация оказывается не в
состоянии выполнить даже необходимую работу. В обеих ситуациях
неминуемо возникают экономические потери.
Г. Эмерсон, разработчик принципов производительности, подчеркивал важность пропорциональности и композиции для достижения успеха в
управленческой деятельности: «Если бы могли объединить все цели и идеалы, вдохновляющие организацию сверху донизу, собрать их таким образом, чтобы все действовали в одном и том же направлении, то результаты
получились бы колоссальные, но поскольку на деле все они тянут в разные
стороны, равнодействующая часто оказывается очень слабой, а иногда и
просто отрицательной». Из этих суждений можно сделать вывод о необходимости в социальных системах осуществлять оптимальное сочетание и
композицию общих, частных и индивидуальных целей.
Требования этого закона реализуются за счет использования таких
принципов, как планирование, координация, полнота.
–
каждая организация должна иметь обоснованный план деятельно-
сти и развития (принцип планирования). Различают стратегическое, тактическое и оперативное планирование. Стратегическое охватывает диапазон
в 5```10 и более лет, тактическое – 2```4 года, оперативное – в течение одного года. Планирование связано с выработкой целей организации, согласованных с целями развития внутренней и внешней среды;
222
–
каждая цель представляется в виде набора конкретных задач с ме-
ханизмом выполнения;
–
каждая организация должна следить за стратегическими и опера-
тивными изменениями и вносить соответствующие коррективы в механизм
выполнения (принцип координации);
–
каждая организация должна выполнять весь набор функций про-
изводства и управления на своем участке деятельности либо своими силами, либо с помощью привлеченных организаций (принцип полноты).
Согласно принципу планирования руководитель должен составить
бизнес-план, план развития организации; сформулировать задачи (рубежи),
на которые необходимо выйти на этапе внедрения, роста, зрелости, насыщения, спада, краха и, возможно, и на этапе ликвидации и утилизации.
Исходя из принципа координации, руководителю необходимо наладить хорошую информационную и оперативную службу для получения
необходимой информации в нужное время для принятия своевременных
координирующих решений.
Принцип полноты требует от руководителя, чтобы под каждый этап
жизненного цикла была создана определенная инфраструктура с соответствующим обеспечением. Так, на этапе зрелости и насыщения необходимо
активизировать работу маркетинговой службы, ослабив при этом некоторые конструкторские или технологические подразделения.
5.1.7. Закон наименьших
Говоря о законах организации, нельзя не вспомнить о великом русском ученом А.А. Богданове*, авторе «Всеобщей организационной науки
(тектологии)», где он высказал мысль о том, что все виды управления (в
природе, технике, обществе) имеют общие черты, описываемые с позиции
особой организационной науки. Предметом этой науки должны быть общие организационные принципы и законы, по которым протекают процес-
Богданов (Малиновский) Александр Александрович (1873–1928) – экономист, философ, естествоиспытатель, профессор МГУ, погиб при проведении на себе научного опыта.
*
223
сы организации во всех сферах органического и неорганического мира.
Они действуют в технике (организация вещей), в экономике (организация
людей), в идеологии (организация идей).
Анализируя сущность организации, А.А. Богданов высказал идею о необходимости системного подхода к ее изучению, дал характеристику соотношения целого (системы) и элементов и показал, что организационное
целое (система) превосходит простую сумму его частей (и наоборот). Если
один человек расчищает в день от камней одну десятину поля, то двое вместе выполняют за день не двойную работу, а больше, 2¼```2½ десятин. При
трех-четырех работниках это отношение может быть еще более благоприятным. Однако не исключена и та возможность, что два, три, четыре совместно выполняют менее чем двойную, тройную, четвертную работу. Оба
случая зависят от способа сочетания данных сил. Первый случай обозначается как организованность, второй – дезорганизованность.
К числу общих законов, исследуемых организационной наукой, А.А.
Богданов относил закон наименьших: если система состоит из частиц
высшей и низшей организованности, то ее отношение к среде определяется низшей организованностью; например, прочность цепи определяется наиболее слабым из ее звеньев: скорость эскадры – наименее
быстроходным из ее судов; успеваемость студенческой группы – временем
сдачи последнего зачета или экзамена наихудшим студентом; урожайность
– тем из условий плодородия, которое имеется в относительно наименьшем количестве.
Таким образом, развитие целого зависит от наиболее отстающей его
части. Этот закон относится ко всем системам: экономическим, психическим, социально-экономическим. Если, например, производство стали увеличивается на 5 %, то все отрасли, зависящие от нее, наращивают свою
224
производительность и, наоборот, если отрасли расширяются менее чем на
5 %, то сталь остается не использованной. Тогда, по Закону наименьших
наиболее отстающие отрасли будут ударными, которые надо развивать в
первую очередь. Аналогично и в коллективе: даже кратковременная индивидуальная недостаточность может отразиться на всех. А.А. Богданов любую деятельность сводил, в конечном счете, к организационной. По его
мнению, у человечества нет иной деятельности, кроме как организационной. Причем организационная деятельность человека, в какой бы сфере
она не осуществлялась, всегда заключается в соединении и разъединении
каких-нибудь наличных элементов. Процесс труда сводится к соединению
разных материалов, орудий труда и рабочей силы и к отделению разных
частей этих комплектов, в результате чего получается организованное целое – продукт.
Еще в начале 20-х гг. А.А. Богданов сформулировал основные принципы стратегического планирования: целостность экономики и единство
планов, прямых и обратных связей в управлении и планировании, слабого
звена (закон наименьших), равновесия пропорциональности и сбалансированности планов, ориентированных на удовлетворение потребностей населения. Устойчивость равновесия всех организационных форм, по А.А.
Богданову, определяется и зависит от крепости самого слабого звена. Эта
идея в США была положена в основу распространенного метода сетевого
планирования и управления (РЕТR), согласно которому определение критического пути управляемого процесса проходит через слабейшие точки.
Этот путь наиболее труден и длителен по времени и именно им измеряется
продолжительность всего процесса. Его слабейшие точки могут быть
укреплены за счет ресурсов других, менее напряженных участков процесса, что сокращает время критического пути в целом.
Укрепление слабейших точек соответствует правилу пропорциональности между элементами единой системы. По существу, А.А. Богда-
225
нов сформулировал один из основных законов организации – закон композиции-пропорциональности. В своем труде он не обошел вниманием и
закон самосохранения: «Организм в своей жизнедеятельности постоянно
затрачивает, теряет, отдавая окружающей среде свои активности в виде
вещества своих тканей и энергии своих органов. Это не мешает ему оставаться приблизительно, практически тем же самым, т.е. сохраняться.
Взамен утраченного он столь же непрерывно берет, усваивает из окружающей среды элементы ее активностей в виде пищи, в виде энергии, получаемых впечатлений и т.п.».
Организационная деятельность человека, в какой бы сфере она ни
осуществлялась, всегда заключается, по утверждению А. Богданова, в соединении и разъединении каких-либо конечных элементов. Так, процесс
труда сводится к соединению разных материалов, орудий труда и рабочей
силы и к отделению разных частей этих комплексов, в результате чего получается организованное целое – продукт, – чем ни формулировка закона
единства анализа и синтеза?
5.1.8. Специфические законы (принципы) социальной
организации
Каждый человек в течение всей своей жизни так или иначе связан с
организациями. Организация – это сложный механизм, в котором переплетаются и уживаются интересы личности, групп, между людьми возникают
разнообразные отношения, большая часть которых стандартизирована в
виде инструкций, уставов, правил и норм – это так называемые формальные отношения. Однако многие нюансы взаимоотношений людей в организации не могут быть отражены в нормативных документах. В отношениях между людьми возникают различные чувства, симпатии и антипатии,
общие интересы и потребности. В каждой организации существуют свои
традиции – это неформальные отношения. Формализация не в состоянии
226
полностью охватить деятельность человека в организации. Руководителей
большинства организаций больше заботят формальные отношения, они создают различную нормативную документацию, полагая, что этим можно
ограничить процесс управления. Однако неформальными отношениями
также необходимо управлять для того, чтобы добиться гармонии отношений в организации.
Формальными отношениями может управлять каждый руководитель,
руководствуясь материалами учебников и справочников, а неформальными – лишь профессиональный руководитель с большим опытом работы и
хорошей управленческой подготовкой. Гармония формальных и неформальных отношений дает возможность наилучшим образом реализовать
потребности и интересы людей, что очень выгодно для организации.
Для лучшего управления организацией разработан ряд принципов:
1) принципы организации организаций
– для каждой организации существует наилучшая только ей присущая организационная структура;
– для каждой организации существует минимальный коэффициент полезного действия, при котором организация должна быть ликвидирована;
– для каждой организации развитие социальной сферы увеличивает производительность труда как за счет повышения эмоционального уровня работника (улучшается качество продукции), так и за счет большего изобретательства (повышается производительность труда);
2) принципы организации людей
– для каждого человека существует оптимальный объем загрузки работой,
при котором в полной мере раскрываются его способности и возможности;
– процессы восприятия и запоминания необходимо приближать к процессу
мышления;
– для эффективного осмысления нового необходимо иметь больше знаний
по данной тематике;
227
– любой человек видит в тексте или слышит в беседе ту информацию, на
которую он настроился или к которой приготовился;
– первая информация о каком-либо событии является более устойчивой,
чем повторная о том же событии;
– доходчивость сообщений будет выше при использовании нескольких
форм подачи одной и той же информации;
3) принципы приоритета
– в системе цель-задача-функция наивысший приоритет имеет цель, затем
задача и далее - функция (принцип приоритета цели);
– создание новых организаций осуществляется для реализации определенного набора целей (принцип приоритета функций над структурой при создании организации);
– в реально действующих организациях со временем отлаживаются взаимосвязи между элементами структуры, лишние постепенно отмирают, а
недостающие также постепенно появляются (принцип приоритета структур над функциями в действующих организациях);
– при создании организации собственник или учредители должны подбирать под себя персонал, выпускаемую продукцию, местоположение организации (принцип приоритета субъекта управления над объектом при создании структурного подразделения);
– руководители и главные специалисты организации должны подбираться
под конкретные структурные подразделения с учетом их совместимости
(принцип приоритета объекта управления над субъектом для действующих
организаций);
4) принципы соответствия
– каждой цели должен соответствовать набор материальных, финансовых
и кадровых ресурсов, призванных обеспечить выполнение набора задач
(принцип соответствия между поставленными целями и выделенными ресурсами);
228
– у каждого работника должен быть один линейный руководитель и любое
количество функциональных (принцип соответствия распорядительства и
подчинения);
–для каждой организации должно быть найдено соответствие между эффективностью и затратами (принцип соответствия эффективности производства и экономичности);
– очень маленькие и очень большие организации работают менее эффективно, чем их промежуточные по размеру аналоги (принцип оптимального
сочетания централизации и децентрализации производства и управления);
– производственные и информационные процессы должны идти по кратчайшему пути с минимальным количеством вспомогательных операций
(принцип прямоточности);
– производственные и информационные процессы должны идти равномерно и по заранее заданным временным интервалам (принцип ритмичности);
– производственные информационные процессы должны идти по графику,
чтобы не было простоев и затоваривания (принцип пропорциональности);
– среди производственных и информационных процессов необходимо выделить постоянный или временный центр синхронизации, под который
должна подстраиваться работа других подразделений (принцип синхронизации).
Перечисленные законы и принципы организации будут эффективно
работать, если руководитель сумеет найти их разумное сочетание, выделить главный на текущий момент закон и обеспечить подчинение ему всех
других для достижения глобальной цели организации.
Контрольные вопросы
1. Что такое закон? Какими бывают законы?
2. Перечислите основные законы организации.
229
3. Дайте определение термину «синергия». За счет чего она проявляется?
4. Как влияют основные элементы организации на ее потенциал?
5. В чем состоит тайна организационного эффекта?
6. Что такое «энергия удержания», «энергия ликвидации»?
7. Какие стратегии может внедрить руководитель для того, чтобы
повысить потенциал организации?
8. Сформулируйте закон развития. На какие принципы опирается
этот закон?
9. Перечислите характеристики информации, употребляемые в
управлении.
10. Сформулируйте закон единства анализа и синтеза.
11. Что понимается под термином «гармония»?
12. Дайте формулировку закона композиции и пропорциональности.
13. Какие принципы закона композиции и пропорциональности Вы
знаете?
14. Какой вклад внес А.А. Богданов в развитие законов организации?
15. Сформулируйте закон наименьших.
16. Перечислите основные принципы организации организаций.
17. Назовите основные принципы организации людей.
18. Охарактеризуйте основные принципы приоритета.
19. Перечислите основные принципы соответствия.
230
Темы рефератов
1. Человек и организация.
2. Организационные формы и структура управления организацией.
3. Организация управленческого труда как фактор повышения его
эффективности.
4. Основные направления рациональной организации труда менеджера.
5. Роль менеджмента в интеграции деятельности организации.
6. Стратегическое управление в коммерческой организации.
7. Структура системы управления организации: виды, выбор, проектирование.
8. Организационное проектирование в системе менеджмента.
9. Нововведения и совершенствование организационной структуры
фирмы.
10. Текущее планирование в организации.
11. Структура организации и процессы, протекающие в организации.
12. Связь проектирования организации со стратегическим выбором.
13. Типы организаций по взаимодействию подразделений и по взаимодействию с внешней средой.
14. Типы организаций по взаимодействию с человеком.
15. Процессы, происходящие при взаимодействии людей в организации.
16. Построение внутренне эффективной организации.
17. Моделирование рациональной организации.
18. Путь к наивысшей эффективности организаций.
19. Организационное обеспечение и регулирование предпринимательской деятельности.
20. Функция организации в экономическом механизме менеджмента.
21. Организация управления в крупных промышленных фирмах.
231
22. Разработка и обоснование политики по важнейшим направлениям
деятельности основного производственно-хозяйственного звена фирмы –
производственного отделения.
23. Организационные структуры управления развитием производства.
24. Организация управления международной деятельности фирм.
25. Элементы организаций и процесса управления.
26. Проектирование работы в организации.
27. Роль организации в жизни современного общества.
28. Самоорганизация и самоуправление.
29. Нововведения и совершенствование организационной структуры
фирмы.
30. Виды хозяйственных организаций.
31. Законы организации.
32. Принципы организации.
33. Роль планирования в управлении организацией.
34. Организационные коммуникации.
35. Делегирование полномочий в организации.
36. Организация процесса разработки управленческого решения.
37. Организационная культура.
38. Элементы классической теории организаций.
39. Централизация и децентрализация.
40. Сетевые организации.
41. Бригадная форма организации.
42. Виды организаций в рыночной экономике.
43. Значение организационного проектирования.
44. Реорганизация организаций.
45. Жизненный цикл организации.
46. Методы проектирования организационных структур управления.
47. Цели и миссия организаций.
48. Дерево целей и функции управления.
232
49. Особенности работы управленческих работников различных категорий.
50. Функции менеджера и его роль в организации.
233
Список использованной литературы
1. Абчук В. Лекции по менеджменту. – СпБ: Союз, 1999. – 335 с.
2. Акбердин Р.З. и др. Менеджмент организации: Учебное пособие. –
М.: ИНФРА-М, 1995. – 342 с.
3. Аникин Б.А. Высший менеджмент для руководителей. – М.:
ИНФРА-М, 2000. – 136 с.
4.
Бабосов Е.М. Социология управления. – Минск: Тетра система,
2000. – 288 с.
5. Басовский Л.Е. Менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 2000. – 216 с.
6. Беляев А.А. Системология организаций. – М.: ИНФРА-М, 2000. –
182 с.
7. Беляев Н.В. Генри Форд. – М., 1935. – 158 с.
8. Беннет Р. Секреты эффективного управления. – М.: Изд-во «Лори»,
1999. – 216 с.
9. Бовыкин В.И. Новый менеджмент. – М.: Издательство «Экономика»,
1997. – 368 с
10. Большаков А.А. Менеджмент. – СПб: Питер, 2000. – 156 с.
11. Валуев С.А., Игнатова А.В. Организационный менеджмент. – М.,
1993. – 294 с.
12. Вахрушев В. Принципы японского управления. – М., 1993. – 182 с.
13. Вебер М. Избранные произведения. – М., 1990. – 395 с.
14. Вершигора Е.Е. Менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 1999. – 256 с.
15. Веснин В.Р. Основы менеджмента. – М.: Гном-пресс, Элит, 2000. –
470 с.
16. Виханский В.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Гардарика, 1990.
– 672 с.
17. Гайденко П.П., Давыдов Ю.Н. Проблемы бюрократии у Макса Вебера. Вопросы философии, 1991. – № 3.
234
18. Герасименко В.В. Основы менеджмента.- М.: Теис, 2000.- 144 с.
19. Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.: ЮНИТИ, 1997. – 502 с.
20. Глухов В.В. Менеджмент. – СПБ: Специальная литература, 1999. –
700 с.
21. Гончарук В.А. Развитие предприятия.- М.: Дело, 2000.- 208 с.
22. Гребцова В.Е. Менеджмент.- Р-н-Дону: Фенкс, 2000.- 288 с.
23. Джеймс Л. Гибсон. Организационное поведение, структура, процессы. – М.: ИНФРА-М, 2000. – 660 с.
24. Джон У. Хант. Управление людьми в компаниях. – М.: ЗАО
«Олимпик-Бизнес», 1999. – 358 с.
25. Доблаев В.Л Теория организаций. – М.: Институт молодежи, 1997. –
217 с.
26. Друкер П.Ф. Задачи менеджмента в XXI веке. – М.: Издательский
дом «Вильямс», 2000. – 272 с.
27. Друкер П.Ф. Практика менеджмента. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2000. – 398 с.
28. Дуракова И.Б. Управление персоналом. – М.: Центр, 1998. – 158 с.
29. Егоршин А.А. Управление персоналом.- Н. Новгород: Изд-во
НИМБ, 2001.- 720 с.
30. Журавлев П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К., Одегов Ю.Г. Технология управления персоналом. – М.: Экзамен, 2000. – 576 с.
31. Зайцева О.А., Радугин А.А. Основы менеджмента. – М.: Центр,
2000. – 432 с.
32. Зуб А.Т., Смирнов С.Г. Лидерство в менеджменте. – М.: Воскресенск: ЗАО «Принт-Ателье», 1999. – 216 с.
33. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. – Минск: Изд. Центр «Экономпресс», 1998. – 282 с.
34. Казанцев А.К. Общий менеджмент.- М.: ИНФРА-М, 2001.- 252 с.
35. Казначеевская Г.Б. Менеджмент.- Р-н-Дону: Феникс, 2000.- 352 с.
235
36. Каору И. Как работают японские предприятия. – М.: Экономика,
1989. – 138 с.
37. Каору И. Японские методы управления качеством. – М.: Экономика, 1988. – 210 с.
38. Карнеги Д. Как завоевать друзей и оказывать влияние на людей. –
М.:
Прогресс, 1991. – 199 с.
39. Карташов Л.В. Поведение в организации. М.: ИНФРА-М, 1999. –
223 с.
40. Кахно П.А. Менеджмент. – М.: Финансы и статистика, 1993. – 224
с.
41. Князевская Н.В., Князевская В.С. Принятие рискованных решений
в экономике и бизнесе. – М.: Контур, 1998. – 160 с.
42. Кожемякин Г.Я., Синица Л.М. Организация производства.- М.: ИП
«Экоперспектива», 1998.- 334 с.
43. Комаров Е.И., Войтенко А.И. Менеджмент социальной работы. –
М.:
ГИЦ Владос, 2001. – 288 с.
44. Кравченко А.И. История менеджмента. – М.: Академический проект, 2000. – 352 с.
45. Кравченко А.И. Социология менеджмента. – М.: ЮНИТИ, 1999. –
366 с.
46. Красовский Ю.Д. Организационное поведение. – М., ЮНИТИ,
1999. – 471 с.
47. Кредисов А.И. История учений менеджмента.- Киев:ВИРА-Р,
2000.-336 с.
48. Кузнецов Ю.В. Менеджмент.- СПб.: Издательский дом «Бизнеспресса», 2001.- 432 с.
49. Липсиц И.В. Экономика без тайн. – М.: Дело, 1993. – 350 с
236
50. Львов Ю.А., Русинов В.М., Саулин А.Д., Страхова О.А. Управление
акционерным обществом в России.- М.: ОАО «Типография Новости»,
2000.- 256 с.
51. Любимова Н.Г. Менеджмент – путь к успеху. – М.: Агропропиздат,
1992. – 90 с.
52. Максимцов М. М., Игнатьев А.В. Менеджмент. Учебник для вузов.
– М.: ЮНИТИ, 1998. – 340 с.
53. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. – Москва–
Новосибирск, 1999. – 312 с.
54. Матрусова Т.Н. Япония: материальное стимулирование в фирмах. –
М.: Наука, 1992. – 138 с.
55. Менеджмент организации: Учебное пособие / Под ред. З.П. Румянцевой, – М.: ИНФРА-М, 1995. – 588 с.
56. Менеджмент. Учебник / Под ред. Ф.М. Русикова – М.: ИД «ФБК–
Пресс», 1999. – 502 с.
57. Менеджмент. Учебное пособие. Под ред. Ж.В. Прокофьевой –
М.:Знание, 2000. – 287 с.
58. Мескон М. Основы менеджмента. – М.: Дело, 1999. – 800 с
59. Мильнер Б.З. Теория организаций. – М.: ИНФРА-М, 1999. – 478 с.
60. Мильнер Б.З. Уроки бюрократической системы управления. Вопросы экономики, 1999. – № 1.
61. Мильнер Б.З., Евенко Л.И., Рапопорт В.С. Системный подход к организации управления. – М.: Экономика, 1983. – 324 с.
62. Модели и методы управления персоналом.- М.: ЗАО «Бизнес-школа
Интел-Синтез», 2001.- 464 с.
63. Мокден Я. «Тойота» – методы эффективного управления. – М.:
Экономика, 1989. – 122 с.
64. Молл Е.Г. Менеджмент: учебник Организационное поведение. – М.:
«Финансы и статистика», 1999. – 155с.
237
65. Никифоров Г.С. Психология менеджмента. – С-Пб: Издательство
СПб Университета, 2000. – 572 с.
66. О’Шоннеси Дж. Принципы управления фирмой. – М.: МТ Пресс,
1999. – 296 с.
67. Организационные структуры управления производством / Под общей ред. Б.З. Мильнера – М.: Экономика, 1975. – 319 с.
68. Организация и деловая среда / Под ред. В.Г. Смирновой – М.:
ИНФРА-М, 1999. – 214 с.
69. Основы менеджмента. Под ред. Гайнутдинова Э.М.- Минск: Университетское, 2001.- 751 с.
70. Паркинсон С.Н., Растомджи М.К., Сапре С.А. Эти невероятные
японцы. – М.: ФОЗБ, 1992. – 68 с.
71. Поляков В.А. Моделирование алгоритма управления и прогнозирования. – Минск: ВЭВЭР, 2000. – 168 с.
72. Пригожин А.И. Организации: системы и люди. – М.: Политиздат,
1983. – 524 с.
73. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. – М., 2000. –
438 с.
74. Радугин А.А. Основы менеджмента. – М.: Центр, 1998. – 338 с.
75. Радченко Я.В. Теория организации. – М.: Издательство ГАУ, 1998.
– 292 с.
76. Ременников В.В. Разработка управленческого решения. – М.:
ЮНИТИ, 2000. – 140 с.
77. Румянцева З.П., Филинов Н.Б., Штрамченко Т.Б. Общее управление
организацией: принципы и процессы. – М.: ИНФРА-М, 1999. – 310 с.
78. Рыжов К.В. Сто великих изобретений. – М.: Вече, 2000. – 528 с.
79. Рюттингер Р. Культура предпринимательства. – М.: Экономика,
1992. – 380 с.
80. Семенова И.И. История менеджмента. – М.: ЮНИТИ, 1999. – 222 с.
238
81. Скотт П. Психология оценки и принятия решений. – М.: Информационно-издательский дом «Филинъ», 1998. – 368 с.
82. Смирнов Э.А. Основы теории организации. – М.: Аудит, 1998. – 484
с.
83. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений. – М.:
ЮНИТИ, 2000. – 271 с.
84. Смирнов Э.А. Теория организаций. – М.: ИНФРА-М, 2000. – 248 с.
85. Смирнов Э.А. Управленческие решения. – М.: ИНФРА-М, 2001. –
264 с.
86. Смит Д. 30 минут для выбора правильного решения. – М.: Издательство «Лори», 2001. – 80 с.
87. Смолкин А.М. Менеджмент. Основы организации. – М.: ИНФРАМ, 1999. – 248 с.
88. Современное управление: Энциклопедический справочник / Под
ред. Д.Н. Карнухина, Б.З. Мильнера. В 2 т. – М.: Издатцентр, 1997. Т
1. – 584 с.
89. Современное управление: Энциклопедический справочник / Под
ред. Д.Н. Карнухина, Б.З. Мильнера. В 2 т. – М.: Издатцентр, 1997. Т
2. – 576 с.
90. Соловьев В.С., Симагина О.В. Эволюция теории организации:
Учебное пособие. – Новосибирск: СибАГС, 1999. – 160 с.
91. Социальное управление. Под ред. Кирпичева В.С.- М.: Изд-во
РАГС, 2000.- 438 с.
92. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. – Санкт-Петербург: Питер, 2000. – 412 с.
93.Тейлор Ф.У. Научные основы организации промышленных предприятий. – Петроград, 1916, 28 с.
94.Тейлор Ф.У. Принципы научного менеджмента. – М., 1991. – 322 с.
239
95.Титова Н.Е. История экономических учений. – М.: ГИУ Владос, 1997.
– 287 с.
96.Управление организацией: Учебник / Под ред А.Г. Поршнева, З.П.
Румянцевой. – М.: ИНФРА-М, 1999 – 669 с.
97.Уткин Э.А. История менеджмента. – М.: Экмос, 1997. – 224 с.
98.Файоль А. Общее и промышленное управление. – М., 1991. – 216 с.
99.Файоль А., Тейлор Ф.У., Форд Т. и др. Из истории развития
менеджмента. – М., 1992. – 430 с.
100.Файоль А., Эмерсон Т., Тейлор Ф., Форд Г. Управление – это наука
и искусство. – М.: Республика, 1992. – 348 с.
101.Форд Г. Моя жизнь, мои достижения. – М.: Финансы и статистика,
1989. – 324 с.
102.Фред Лютекс. Организационное поведение. – М.: ИНФРА-М, 1999.
– 690 с.
103.Холл Р.Х. Организации: структуры, процессы, результаты.- СПб:
Питер, 2001.- 512 с.
104.Цветов В. Пятнадцатый камень сада Реандзи. – Хабаровск, 1990. –
398 с.
105.Цыпкина Ю.А. Менеджмент.- М.: ЮНИТИ, 2001.- 439 с.
106.Шамхалов Ф.И. Американский менеджмент. Теория и практика. –
М.: Наука, 1993. – 176 с.
107.Шекеня С.В. Управление персоналом современной организации. –
М.: ЗАО «Бизнес-школа Интел-Синтез», 2000. – 354 с.
108. Шипунов В.Г., Кишнель Е.Н. Основы управленческой деятельности М.: Высшая школа, 2000.- 304 с.
109.Щербина В.В. Социальные теории организации. Словарь. – М.: Инфра-М, 2000. – 264 с.
110.Экономика. Учебник / Под ред. А.И. Архипова. – М.: Проспект,
1998. – 787 с.
240
111.Эмерсон Г. Двенадцать принципов производительности. – М.: Экономика, 1992. – 162 с.
112.Gantt G. Work, wages and profits. – N.Y.: 1916. – p. 214.
113.Henri Fayol. General and industrial management, London, 1949. – p. 2041.
114.Mc.Gregor P. The human side of enterprise. – N.Y.: 1960. – p. 119.
115.Urwick L. The golden book of management. – London, 1956. – p. 238.
116.Weber M. Economy and society. An outline of interpretive sociology.
Univ. of California press, 1978. – Vol. 1. – p. 224.
241
Александр Юрьевич Лавров
ТЕОРИЯ ОРГАНИЗАЦИЙ
Учебное пособие
Лицензия ЛР № 020525 от 02.06.97 г.
Редактор к.с.н. Н.П. Романова
Сдано в производство
Форм. бум. 60 x 84 1/16
Бум. Тип. № 2
Печать офсетная
Гарнитура литературная
Уч.-изд. л.
Усл. печ. л.
Тираж 500 экз.
Заказ №
Читинский государственный университет
672039, г.Чита, ул. Александро-Заводская, 30
РИК ЧитГУ
Издательство Читинского государственного университета