ПРОБЛЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В МАЛОМ БИЗНЕСЕ В.Б. Нечаев , Е.В. Волокитин

УДК 338. 24
ПРОБЛЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В МАЛОМ БИЗНЕСЕ
В.Б. Нечаев1, Е.В. Волокитин2
Национальный исследовательский Иркутский государственный технический университет,
664074, г. Иркутск, ул. Лермонтова, 83.
Было проведено масштабное изучение кадровой политики российских предприятий. Исследование
управления персоналом в российских компаниях выполняли с помощью методологии CRANET. Результат показал, что в основном вся ответственность по вопросам, связанным с управлением человеческими ресурсами, приходится на линейный менеджмент. Выявлены проблемы, с которыми сталкивается малый бизнес в управлении персоналом. Рассмотрены проблемы привлечения персонала в
малые предприятия.
Библиогр. 6 назв.
Ключевые слова: управление персоналом; малый бизнес; малые предприятия.
PROBLEMS OF PERSONNEL MANAGEMENT IN SMALL BUSINESS
V. Nechayev, E. Volokitin
National Research Irkutsk State Technical University,
83, Lermontov St., Irkutsk, 664074
The article presents large-scale study of personnel policies of Russian enterprises. The study of personnel
management in Russian companies was conducted with the help of the methodology CRANET. The result
displayed that generally all the responsibility on matters relating to the management of human resources falls
to linear management. The paper identifies problems faced by small business personnel management. The
article describes the problems of recruiting staff in small-scale business.
Sources: 6 refs
Keywords: personnel management, small business, small enterprise
Как известно, малый бизнес является фундаментом экономики. Российский малый бизнес, конечно, отстает от развитых стран. Основной причиной этого являются проблемы в управлении персоналом.
Развитие малого бизнеса – это одна из основ экономической политики государства. Малое
предприятие набирает обороты и становится ключевым звеном современного предпринимательства,
и является основным местом занятости для большинства экономически активного населения в информационно-сервисных обществах.
В России на малые предприятия приходится валового внутреннего продукта от 7,2 до 10,6 %.
Малые предприятия во многом отличаются своими свойствами, которые определяют особенности
управления. Среди них: экономичность, узкая специализация, предпринимательский дух, простота
структуры, развитие регионального рынка (зачастую они способствуют сохранению малых и средних
городов), гибкость, быстрая реакция на изменения, постоянный поиск собственной рыночной ниши.
Особенности малого предпринимательства, которые влияют на занятость:
 большое количество рабочих мест при меньших затратах капитала;
 более низкое техническое и, следовательно, органическое, строение функционирующего
капитала. В малом предпринимательстве (по сравнению с крупным) на единицу постоянного капитала
приходится больше единиц труда;
 малые предприятия в силу своей мобильности быстрее реагируют на все возможные изменения на рынке, что придает рынку труда гибкость;
 простота создания предприятия.
Исследования персонала в российских компаниях малого бизнеса ограничены по многим причинам.
Нечаев Владимир Борисович, канд. экон. наук, доцент кафедры управления промышленными предприятиями,
e-mail: 1976nvb@mail.ru
Nechaev Vladimir, Candidate of Economic Sciences, Associate Professor of Management industry, e-mail:
1976nvb@mail.ru
2 Волокитин Евгений Владимирович, студент гр. МОу-09-1 Института экономики, управления и права, e-mail:
Arxangel11.04.89@mail.ru
Volokitin Evgeny, a student of Mou-09-1, Institute of Economics, Management and Law, Department of industrial enterprises management, e-mail: Arxangel11.04.89@mail.ru
1
Было проведено масштабное исследование кадровой политики российских предприятий, из
данного исследования было выведено, что предприятия с различной численностью имеют схожие
характеристики. В ходе исследования было выделено четыре типа кадровой политики: «инертный»,
«прагматик», «стабильный» и «демагог».
Для малых предприятий распространенными оказались:
1) инертный тип – имеет низкий уровень требования к персоналу (как при подборе менеджеров, так и производственного персонала), полное отсутствие финансирования социальных программ,
отсутствуют проблемы с предоставлением рабочей силы и изменением должностных инструкций;
2) тип «демагог» – имеет очень большие проблемы с обеспечением рабочей силы, декларацией высокой важности целей сохранения коллектива и обеспечения высоких заработков работников,
большим количеством инноваций в сфере управления персоналом и низким (ниже среднего) уровнем
финансирования социальных программ.
Исследование управления персоналом в российских компаний, выполняли по методологии
CRANET (входят 45 % малых фирм, 40 % средних фирм и 15 % организаций крупного бизнеса). Результат показал, что в основном вся ответственность по вопросам, связанным с управлением человеческими ресурсами, приходится на линейный менеджмент, а в 1/3 компаний он полностью определяет
все основные сферы управления персоналом. Вопросы, связанные с повышением квалификации
персонала, чаще всего решают линейные руководители единолично – 38 %, линейные при поддержке
кадровых подразделений – 13 %, линейные при ведущей роли кадровых подразделений – 43 %.
Выделяют такие особенности предприятий в малом бизнесе:
1. Меньшая степень формализации работы.
2. Близость сотрудников к источнику власти, доступность владельца для общения.
3. Большая степень «прозрачности» (усилия и способности более заметны в малой организации).
4. Более слабый эффект отчуждения от труда.
5. Высокая скорость принятия решений и коммуникативных процессов в целом.
6. Совмещение функций собственника и менеджера.
7. Большая значимость личности руководителя. Лидерские установки руководителя, ответственность становятся определяющими «внутренними» факторами развития малой деловой организации.
Интерес представляет рассмотрение этих особенностей применительно к практике деятельности российских компаний.
Проблема отсутствия должностных инструкций, спецификаций, необходимых для приема на
работу новых сотрудников, и отсутствие систематической базы данных для принятия решений о зарплате, выделяемое европейскими исследователями малого бизнеса, оказывается справедливым и
для России.
Трудовые отношения в малом бизнесе в России предполагают реализацию нормативной модели, в которой профессиональная и добросовестная работа являются естественной основой договора между работником и работодателем, что означает интенсивный труд, практическое отсутствие
развитой системы поощрений и наказания работников, низкий уровень социальный гарантий.
Исследователи отмечают, что уникальными чертами российской системы кадрового менеджмента являются крайне высокая гибкость систем рабочего времени и низкая формализация системы
оценки персонала.
Нехватка управленческих навыков и умений, а также неэффективное делегирование полномочий считается одним их недостатков малых предприятий во всем мире.
Среди менеджеров в малом бизнесе в России практически нет «отраслевых» управленцев
профессионалов. Руководители новых предприятий, как правило, самостоятельно приобретали
управленческую квалификацию и технологическую компетенцию по мере становления бизнеса.
Управленческий состав в малом бизнесе, как правило, представлен узким кругом доверенных
лиц, подчиненных непосредственно директору. Для управления в целом свойственна высокая концентрация властных полномочий в руках директора. Для небольшого частного предприятия концентрация оперативного управления в руках собственника выливается в отсутствие практики делегирования полномочий, в тотальный контроль владельца бизнеса за деятельностью наемных менеджеров, претензии и жесткие требования.
Одним из важнейших факторов, определяющих неустойчивость и медленное развитие малого
бизнеса в России, некоторые исследователи называют несоответствие существующей системы подготовки кадров для этого сектора экономики его потребностям.
Малые предприятия могут применять более индивидуализированные схемы вознаграждения.
Однако одна из главных проблем мотивации на малых предприятиях состоит в том, что молодые ра-
ботники, проработавшие на предприятии определенное время и получившие определенный опыт,
повысившие свою квалификацию, не видят возможности роста оплаты труда на данном предприятии,
уходят на средние и крупные предприятия. Между тем, для удержания таких сотрудников можно использовать надбавки за выслугу лет, за совмещение профессий, за выполнение особо важных заданий, рационализаторские идеи.
Формально одинаковые условия занятости в малом бизнесе, декларированные законодателем в РФ, фактически не обеспечиваются работодателями. В силу специфики деятельности на малых
предприятиях затруднено применение норм, регулирующих перемещения и переводы на другую работу, предоставление легкого труда, продвижение и т.п. Социальные гарантии на малых предприятиях рассматриваются как инструмент управления персоналом и распределяются индивидуально.
Действующее трудовое законодательство не устанавливает никаких особенностей регламентации труда на малых предприятиях. Единственное отличие – наличие права у субъектов малого
предпринимательства, численность работников которых не превышает 35 чел. (в сфере розничной
торговли и бытового обслуживания – 20 чел.) заключать с лицами, поступающими на работу, срочный
трудовой договор (ст. 59 ТК РФ).
Несмотря на широкий круг обязанностей и разносторонний характер работы, специалисту на
малом предприятии закрыт путь профессионального совершенствования, нет возможности для карьерного роста и регулярного повышения квалификации. Между тем, на малых предприятиях работник
(как в силу специфики отрасли, так и размера предприятия) гораздо чаще взаимодействует с клиентами и сотрудниками. Способность эффективно взаимодействовать становится более значимой и
может быть развита в процессе обучения.
Работа в малом бизнесе в силу ряда своих специфических особенностей во многих отраслях
является привлекательной для низкоквалифицированных сотрудников. Ограниченность ресурсов малых предприятий не позволяет использовать многие инструменты управления персоналом, успешно
применяющиеся в крупном бизнесе и формирующие привлекательность работы для высококвалифицированного персонала.
Вместе с тем, создание творческой атмосферы, дух инициативы и предприимчивости является задачей, которая может быть успешно решена именно в рамках малого бизнеса при наличии у
собственника внутренней убежденности в важности формирования команды, вовлечения сотрудников
в процессы принятия решений. Осознание ценности человеческих ресурсов для компании и использование соответствующих инструментов может привести к повышению производительности труда без
чрезмерных для малого бизнеса затрат ресурсов.
В условиях скромного бюджета компаниям небольшого размера приходится решать те же
проблемы: поиск персонала, его мотивация и обеспечение преемственности.
Когда какой-то проект требует привлечения дополнительных ресурсов, на его выполнение перебрасывают большинство сотрудников вне зависимости от их специализации. При этом нередко
требуется, чтобы работник имел хотя бы начальные знания в смежных областях. И вот именно таких
людей должен набирать в штат владелец небольшой компании. Возникает дилемма: искать мастера
на все руки на рынке труда или подготовить сотрудника самим, научив его эффективно решать разнородные проблемы, которые возникают в конкретном бизнесе. Основная трудность заключается в
том, что многие амбициозные и талантливые специалисты склонны предпочесть малому (пусть и перспективному) предприятию работодателя с громким именем на рынке. Поэтому руководителям малого бизнеса нередко приходится переплачивать от 10 до 60 % зарплаты сотрудникам по сравнению с
крупными корпорациями.
В компании работают разные люди, с различными потребностями и жизненными ценностями.
Задача руководителя – удержать каждого из них на рабочем месте. Но одни сотрудники хотят получать больше, другие обращают внимание на оплачиваемый больничный и мед. страховку, третьи не
могут жить без корпоративных праздников. В крупных компаниях традиция предоставления особых
льгот и поощрений обычно хорошо отработана, а в малых – становится дополнительной и отнюдь не
легкой заботой руководства. Нередко владельцы малых предприятий вовсе игнорируют нематериальные формы поощрения.
Управление малым бизнесом примечательно еще и тем, что его руководитель (который в подавляющем большинстве случаев является и собственником) практически полностью контролирует
каждый аспект деятельности компании. Всецело вникая в дела, он становится незаменимой фигурой,
но это не может продолжаться слишком долго.
Непредвиденные обстоятельства или прогнозируемый рост, ослабление контроля со стороны
первого лица не должны привести к разрушению всей системы. Понимая это, владельцы малых
предприятий стараются выбрать заместителя, способного поддерживать функционирование бизнеса
в изменившейся ситуации.
Многие руководители предпочитают сделать своим заместителем сотрудника, проявлявшего
себя в компании в качестве эффективного специалиста в течение значительного времени. Однако
хороший исполнитель далеко не всегда оказывается успешным руководителем. Действительно,
управленец любого уровня должен обладать рядом навыков, которые не всегда встретишь у просто
хороших исполнителей: это и талант заражать подчиненных своим энтузиазмом, и умение распределять работу, и не в последнюю очередь – способность анализировать положение дел компании для
разработки стратегии.
Библиографический список
1. Джон Стредвик. Управление персоналом в малом бизнесе // Нева. 2003. 288 с.
2. Веснин В. Р. Управление персоналом. Теория и практика: учебник. М.: Проспект, 2008. 412
с.
3. Евсеева О. А. Проблемы и перспективы развития предприятий малого и среднего бизнеса в
условиях информационной экономики // Бизнес. Образование. Право. Вестник Волгоградского института бизнеса. № 1. 2011. С. 74–78.
4. Кибанов А. Я. Управление персоналом организации: учебник. М.: ИНФРА, 2006. 436 с.
5. Базаров Т. Ю. Управление персоналом: учебник. М.: Банки и биржи, 2007. 350 с.
6. Столярова Т. В. Управление персоналом: учеб. пособие. Волгоград: Изд-во НОУ ВПО ВИБ,
2007. 208 с.