Дейл Карнеги КАК ЗАВОЕВЫВАТЬ ДРУЗЕЙ И ОКАЗЫВАТЬ ВЛИЯНИЕ НА ЛЮДЕЙ Перевод А.А. Позднякова Сontent Содержание Предисловие к пересмотренному и исправленноPreface To Revised Edition ................................................................ му изданию How The Book Was Written—And Why ................................ Как была написана эта книга — и для чего Nine Suggestions On How To Get The Best Of This Девять советов, как извлечь максимум пользы из Book ................................................................................................ этой книги.................................................................................... Part One: Fundamental Techniques In Handling ЧАСТЬ 1. Основные приемы обращения с людьми People 1: If you want to gather honey, don't kick over the 1. «Если хочешь собрать мед, не опрокидывай beehive ................................................................................................ улей!» 2. Большой секрет обхождения с людьми 2: The big secret of dealing with people ................................ 3: He who can do this has the whole world with him. 3. Тот, кто сможет это сделать, покорит весь мир, а кто не сможет — продолжит свой путь He who cannot walks a lonely way в одиночестве ЧАСТЬ 2 Шесть способов понравиться людям Part Two: Six Ways To Make People Like You 4. Поступайте так, и вас везде ждет радушный прием 4: Do this and you'll be welcome anywhere ................................ 5. Простой способ произвести хорошее первое впе5: A simple way to make a good impression ................................ чатление 6: If you don't do this, you are headed for trouble ................................ 6. Если вы этого не делаете, вас ждут неприятности 7: An easy way to become a good conversationalist ................................ 7. Легкий способ стать хорошим собеседником 8: How to interest people ................................................................ 8. Как заинтересовать людей 9: How to make people like you instantly ................................ 9. Как сразу понравиться людям Part Three: How To Win People To Your Way Of ЧАСТЬ 3 Как сделать так, чтобы человек принял вашу точку зрения Thinking 10: You can't win an argument ................................................................ 10: В споре нельзя добиться победы 11: A sure way of making enemies—and how to 11: Верный способ нажить врагов, и как избежать avoid it ................................................................................................ этого 12: If you're wrong, admit it ................................................................ 12: Если вы не правы, признайте это 13: A drop of honey ................................................................ 13: Капля меда 2 14: The secret of Socrates ................................................................ 14: Секрет Сократа 15: The safety valve in handling complaints ................................ 15: Как защититься от тех, кто жалуется 16: How To Get Cooperation ................................................................ 16: Как наладить сотрудничество 17: A formula that will work wonders for you ................................ 17: Формула, которая позволит вам добиться удивительных результатов 18: What everybody wants ................................................................ 18: Что хочет каждый человек 19: An appeal that everybody likes................................ 19: Этот призыв нравится всем 20: The movies do it. TV does it. Why don't you do 20: И в кино, и на телевидении делают это. it? ................................................................................................ А почему этого не делаете вы? 21: When nothing else works, try this ................................ 21: Если другие способы не дают результата, попробуйте этот Part 4: Be A Leader: How To Change People ЧАСТЬ 4 Руководите людьми: как изменить мнеWithout Giving Offence Or Arousing Reние человека, не оскорбляя и не вызывая негодоsentment вания 22: If you must find fault, this is the way to begin ................................ 22: Вот как надо начинать, если вам необходимо указать на ошибку 23: Как высказать критические замечания, но избежать ненависти собеседника 23: How to criticize—and not be hated for it ................................ 24: A talk about your own mistakes first ................................ 24: Начинайте разговор с упоминания о своих собственных ошибках 25: No one likes to take orders ................................................................ 25: Никто не любит исполнять приказы 26: Let the other person save face ................................ 26: Давайте возможность другому сохранить свою репутацию 27: How to spur people on to success ................................ 27: Как воодушевить людей на успех 28: Give a dog a good name ................................................................ 28: Создавайте людям доброе имя 29: Make the fault seem easy to correct ................................ 29: Создавайте впечатление, что ошибку легко исправить 30: Making people glad to do what you want 30: Как сделать так, чтобы люди с радостью A Shortcut To Distinction ................................................................ выполняли то, что хотите вы 3 Preface To Revised Edition ПРЕДИСЛОВИЕ к пересмотренному и исправленному изданию How to Win Friends and Influence People was first published in 1937 in an edition of only five thousand copies. Neither Dale Carnegie nor the publishers, Simon and Schuster, anticipated more than this modest sale. To their amazement, the book became an overnight sensation, and edition after edition rolled off the presses to keep up with the increasing public demand. How to Win Friends and Influence People took its place in publishing history as one of the all-time international bestsellers. It touched a nerve and filled a human need that was more than a faddish phenomenon of post-Depression days, as evidenced by its continued and uninterrupted sales into the eighties, almost half a century later. Dale Carnegie used to say that it was easier to make a million dollars than to put a phrase into the English language. How to Win Friends and Influence People became such a phrase, quoted, paraphrased, parodied, used in innumerable contexts from political cartoon to novels. The book itself was translated into almost every known written language. Each generation has discovered it anew and has found it relevant. Which brings us to the logical question: Why revise a book that has proven and continues to prove its vigorous and universal appeal? Why tamper with success? Первая публикация книги «Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей» относится к 1937 году, и ее тираж составлял всего 5 тысяч экземпляров. Ни Дейл Карнеги, ни его издатели Саймон и Шустер не планировали распродать больше этого весьма умеренного количества. Но к их удивлению, она очень быстро стала настоящим бестселлером, и для удовлетворения растущего спроса приходилось печатать одно издание за другим; а со временем «Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей» заняла свое место среди самых издаваемых в мире книг. Ее невероятный успех объясняется тем, что книга касается самых важных вопросов, волнующих людей, соответствует их действительным потребностям и никак не связана с изменчивой модой, возникшей после Великой Депрессии. Это подтверждается постоянным спросом на нее вот уже более пятидесяти лет. Дейл Карнеги любил говорить, что легче заработать миллион долларов, чем включить в словарный состав английского языка какое-нибудь крылатое выражение. Фраза «как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей» стала таковой: ее цитируют, переиначивают, пародируют, используют в различных контекстах — от политических карикатур до романов. Сама книга была переведена почти на все известные письменные языки. Каждое новое поколение открывает ее заново и пользуется ее не потерявшими своей актуальности принципами. Поэтому вполне логичным выглядит следующий вопрос: зачем пересматривать и исправлять книгу, которая уже подтвердила и каждый день продолжает подтверждать свою злободневность и важность для каждого человека? Зачем проводить легкомысленные эксперименты с успешно продаваемой книгой? Чтобы ответить на этот вопрос, мы должны помнить, что сам Дейл Карнеги всю жизнь без устали вносил в свою книгу To answer that, we must realize that Dale Carnegie himself was a tireless reviser of his own work 4 during his lifetime. How to Win Friends and Influence People was written to be used as a textbook for his courses in Effective Speaking and Human Relations and is still used in those courses today. Until his death in 1955 he constantly improved and revised the course itself to make it applicable to the evolving needs of an evergrowing public. No one was more sensitive to the changing currents of present-day life than Dale Carnegie. He constantly improved and refined his methods of teaching; he updated his book on Effective Speaking several times. Had he lived longer, he himself would have revised How to Win Friends and Influence People to better reflect the changes that have taken place in the world since the thirties. Many of the names of prominent people in the book, well known at the time of first publication, are no longer recognized by many of today's readers. Certain examples and phrases seem as quaint and dated in our social climate as those in a Victorian novel. The important message and overall impact of the book is weakened to that extent. Our purpose, therefore, in this revision is to clarify and strengthen the book for a modern reader without tampering with the content. We have not "changed" How to Win Friends and Influence People except to make a few excisions and add a few more contemporary examples. The brash, breezy Carnegie style is intact— even the thirties slang is still there. Dale Carnegie wrote as he spoke, in an intensively exuberant, colloquial, conversational manner. So his voice still speaks as forcefully as ever, in the book and in his work. Thousands of people all поправки. Книга «Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей» была написана в качестве учебника для курсов по обучению публичным выступлениям и отношениям между людьми и до сих пор используется в этих целях. До самой своей смерти в 1955 году Дейл Карнеги постоянно вносил поправки и исправлял сам курс для того, чтобы он отвечал меняющимся и растущим потребностям людей. Никто так чутко не реагировал на появление новых тенденций в жизни обществ а, как Дейл Карнеги. Он постоянно улучшал и совершенствовал свои методики. Свою книгу по публичным выступлениям он обновлял несколько раз. Если бы Дейл Карнеги прожил дольше, то конечно же он и сам бы внес изменения в свою книгу «Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей» с тем, чтобы в ней были лучше отражены изменения, произошедшие в мире после тридцатых годов. Многие из имен упомянутых в книге известных людей были хорошо известны во время ее первой публикации, но в настоящее время они незнакомы большинству читателей. Некоторые примеры и высказывания могут показаться странными и восприниматься в современных социальных условиях, как вышедшие из употребления выражения со страниц романов викторианской эпохи, что, конечно, несколько ослабляет общее воздействие и затеняет главную суть книги. Таким образом, цель этого издания состоит в том, чтобы книга стала более ясной и понятной для современного читателя, но в тоже время ее главное содержание не претерпело бы изменений. Мы не вносили «изменений» в книгу «Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей» за исключением, может быть, выпущенных ранее нескольких купюр и добавлений примеров, более характерных для наших дней. Стиль Карнеги, энергичный, страстный и остроумный, сохранен так же, как и сленг тридцатых годов. Дейл Карнеги писал так, как говорил: напористо, живо и ярко. Поэтому его книги и работы по-прежнему наполнены энергией его живого голоса. Тысячи людей по всему миру обучаются на курсах Карнеги, и каждый год их число уве- 5 over the world are being trained in Carnegie courses in increasing numbers each year. And other thousands are reading and studying How to Win Friends and lnfluence People and being inspired to use its principles to better their lives. To all of them, we offer this revision in the spirit of the honing and polishing of a finely made tool. Dorothy Carnegie (Mrs. Dale Carnegie) How This Book Was Written—And Why Dale Carnegie During the first thirty-five years of the twentieth century, the publishing houses of America printed more than a fifth of a million different books. Most of them were deadly dull, and many were financial failures. "Many," did I say? The president of one of the largest publishing houses in the world confessed to me that his company, after seventy-five years of publishing experience, still lost money on seven out of every eight books it published. Why, then, did I have the temerity to write another book? And, after I had written it, why should you bother to read it? Fair questions, both; and I'll try to answer them. личивается. Тысячи людей читают и изучают книгу «Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей» и с воодушевлением используют ее принципы, улучшая свою жизнь. Для них всех мы и предлагаем это новое издание, содержащее в себе безупречно выверенные методики, которые были немного уточнены и дополнены. Дороти Карнеги (вдова Дейла Карнеги) КАК БЫЛА НАПИСАНА ЭТА КНИГА — И ДЛЯ ЧЕГО Дейл Карнеги За тридцать пять лет, прошедших с начала двадцатого века, американские издательства выпустили более двухсот тысяч различных книг. Большинство из них невероятно скучны, а многие не оправдали затрат и оказались убыточными. Я сказал «многие»? Президент одного крупнейшего в мире издательства признавался мне, что его компания, несмотря на то, что работает в этой области семьдесят пять лет, семь из восьми выпущенных книг продает с убытками для себя. Тогда почему же я проявил такое легкомыслие и написал еще одну? И почему, после того как она написана, вы должны утруждать себя ее чтением? Эти вопросы справедливы, и я попытаюсь на них ответить. 6 I have, since 1912, been conducting educational courses for business and professional men and women in New York. At first, I conducted courses in public speaking only—courses designed to train adults, by actual experience, to think on their feet and express their ideas with more clarity, more effectiveness and more poise, both in business interviews and before groups. But gradually, as the seasons passed, I realized that as sorely as these adults needed training in effective speaking, they needed still more training in the fine art of getting along with people in everyday business and social contacts. I also gradually realized that I was sorely in need of such training myself. As I look back across the years, I am appalled at my own frequent lack of finesse and understanding. How I wish a book such as this had been placed in my hands twenty years ago! What a priceless boon it would have been. Dealing with people is probably the biggest problem you face, especially if you are in business. Yes, and that is also true if you are a housewife, architect or engineer. Research done a few years ago under the auspices of the Carnegie Foundation for the Advancement of Teaching uncovered a most important and significant fact—a fact later confirmed by additional studies made at the Carnegie Institute of Technology. These investigations revealed that even in such technical lines as engineering, about 15 percent of one's financial success Начиная с 1912 года, в Нью-Йорке я вед курсы, на которых проходили подготовку бизнесмены и специалисты в других областях. В начале я преподавал только ораторское искусство. Эти курсы предназначались для того, чтобы выработать у взрослых людей практические навыки, необходимые для публичных выступлений во время деловых переговоров или перед аудиторией. В программу входили такие вопросы, как тренировка быстроты мышления и самообладания, развитие умения выражать свои мысли более четко и убедительно. Но постепенно, по мере накопления опыта, я понял, что, хотя мои слушатели и крайне нуждались в знаниях, касающихся умения выступать публично, для них еще большее значение имела подготовка в области тонкого искусства общения с людьми в деловых и личных отношениях. Я также постепенно понял, что и сам испытывал острую нужду в таких знаниях. Сейчас, оглядываясь на прожитые годы, меня приводит в смятение мысль о том, что при общении с людьми мне часто недоставало должного терпения и понимания. Как бы я хотел, чтобы книга, подобная этой, оказалась в моих руках лет двадцать назад! Это был бы действительно бесценный дар! Общение с людьми, возможно, представляет для вас самую большую проблему, особенно, если вы занимаетесь бизнесом. Но этот вопрос имеет большое значение и для домохозяйки, и для архитектора или инженера. Проведенные несколько лет назад исследования под эгидой Фонда Карнеги по совершенствованию методик преподавания выявили очень существенный факт, позже получивший подтверждение в результате дополнительных исследований в Технологическом институте Карнеги. Эти исследования показали, что даже в таких технических об- 7 is due to one's technical knowledge and about 85 percent is due to skill in human engineering, to personality and the ability to lead people. For many years, I conducted courses each season at the Engineers' Club of Philadelphia, and also courses for the New York Chapter of the American Institute of Electrical Engineers. A total of probably more than fifteen hundred engineers have passed through my classes. They came to me because they had finally realized, after years of observation and experience, that the highest-paid personnel in engineering are frequently not those who know the most about engineering. One can for example, hire mere technical ability in engineering, accountancy, architecture or any other profession at nominal salaries. But the person who has technical knowledge plus the ability to express ideas, to assume leadership, and to arouse enthusiasm among people— that person is headed for higher earning power. In the heyday of his activity, John D. Rockefeller said that "the ability to deal with people is as purchasable a commodity as sugar or coffee." "And I will pay more for that ability," said John D., "than for any other under the sun." Wouldn't you suppose that every college in the land would conduct courses to develop the highestpriced ability under the sun? But if there is just one practical, commonsense course of that kind given for adults in even one college in the land, it has escaped my ластях деятельности, как машиностроение, финансовый успех на 85% определяется умением строить отношения между людьми, то есть, личностными качествами и способностью руководить людьми, и только на 15% зависит от знаний в области техники. В течение многих лет я вел курсы в Клубе инженеров в Филадельфии и также в нью-йоркском филиале Американского института инженеров-электриков. В целом, возможно, что мои лекции прослушали более полутора тысяч инженеров. Они пришли ко мне, потому что, в конечном итоге, после многих лет наблюдений и на основании личного опыта поняли, что в технических областях деятельности самую высокую заработную плату зачастую получают совсем не те, кто лучше подготовлен с технической точки зрения. Например, специалиста только с технической подготовкой в области машиностроения, бухгалтерии, архитектуры или любой другой специальности можно легко найти на рынке труда и платить ему среднюю заработную плату. А вот труд специалиста, который обладает техническими знаниями плюс умением четко формулировать свои мысли, брать на себя ответственность и вдохновлять людей, будет оплачиваться выше. В самый активный период своей деятельности Джон Д. Рокфеллер сказал, что «способность взаимодействовать с людьми — это товар, который покупается так же, как сахар или кофе. И за такую способность я заплачу больше, чем за любую другую из существующих в мире». Не считаете ли вы, что любой колледж в нашей стране должен включить в свою программу курс, касающийся развития способностей, обладатели которых получают самую высокую зарплату? Однако до настоящего времени мне не известно о существовании 8 attention up to the present writing. The University of Chicago and the United Y.M.C.A. Schools conducted a survey to determine what adults want to study. That survey cost $25,000 and took two years. The last part of the survey was made in Meriden, Connecticut. It had been chosen as a typical American town. Every adult in Meriden was interviewed and requested to answer 156 questions—questions such as "What is your business or profession? Your education? How do you spend your spare time? What is your income? Your hobbies? Your ambitions? Your problems? What subjects are you most interested in studying?" And so on. That survey revealed that health is the prime interest of adults and that their second interest is people; how to understand and get along with people; how to make people like you; and how to win others to your way of thinking. So the committee conducting this survey resolved to conduct such a course for adults in Meriden. They searched diligently for a practical textbook on the subject and found not one. Finally they approached one of the world's outstanding authorities on adult education and asked him if he knew of any book that met the needs of this group. "No," he replied, "I know what those adults want. But the book they need has never been written." хотя бы одного учебного заведения, где читался бы подобный практический курс. В Чикагском университете и объединенных школах Христианского союза молодых людей было проведено исследование с целью определения, что желали бы изучать взрослые люди. Это исследование обошлось в 25 тысяч долларов, и на него потребовалось два года. Завершающие этапы этого исследования были проведены в Меридене, штат Коннектикут. Это типичный американский город, поэтому выбор пал на него. Каждый взрослый житель этого города должен был ответить на 156 вопросов. Среди прочих, там были такие вопросы: «Чем Вы занимаетесь? Какими профессиональными навыками Вы обладаете? Ваше образование? Как Вы проводите свое свободное время? Уровень Вашего дохода? Ваши увлечения? Ваши притязания? С какими проблемами Вы сталкиваетесь в жизни? Какие предметы Вы предпочитаете изучать?» Это исследование показало, что главным для опрашиваемого взрослого населения было здоровье, а на втором месте среди их интересов стояли вопросы, связанные с общением с людьми. В частности, вызывало интерес то, как понимать людей и взаимодействовать с ними, как суметь понравиться людям, как убедить людей занять вашу позицию. После этого, комитет, проводивший это исследование, принял решение организовать изучение такого предмета в Мериленде. Они попытались найти подходящий практический учебник по этой теме, но даже после самых тщательных усилий не смогли этого сделать. Наконец, они обратились к самому крупному мировому авторитету в области образования для взрослых и задали ему вопрос о существовании учебника, который мог бы быть использован для такого обучения. Этот авторитетный специалист 9 I knew from experience that this statement was true, for I myself had been searching for years to discover a practical, working handbook on human relations. Since no such book existed, I have tried to write one for use in my own courses. And here it is. I hope you like it. In preparation for this book, I read everything that I could find on the subject—everything from newspaper columns, magazine articles, records of the family courts, the writings of the old philosophers and the new psychologists. In addition, I hired a trained researcher to spend one and a half years in various libraries reading everything I had missed, plowing through erudite tomes on psychology, poring over hundreds of magazine articles, searching through countless biographies, trying to ascertain how the great leaders of all ages had dealt with people. We read their biographies; we read the life stories of all great leaders from Julius Caesar to Thomas Edison. I recall that we read over one hundred biographies of Theodore Roosevelt alone. We were determined to spare no time, no expense, to discover every practical idea that anyone had ever used throughout the ages for winning friends and influencing people. I personally interviewed scores of successful people, some of them world-famous inventors like Marconi and Edison; political leaders like Franklin D. Roosevelt and James Farley; business leaders like Owen D. Young; movie stars like Clark Gable and Mary дал отрицательный ответ. «Я знаю, что нужно, — сказал он, — но такой учебник еще не написан».' По своему собственному опыту я знал, что это правда, ибо я сам в течение многих лет хотел найти практическое и актуальное пособие по взаимоотношениям между людьми. И поскольку такой книги не существовало, я предпринял попытку написать ее для моих курсов. И вот эта книга перед вами, надеюсь, она вам понравится. Подготавливая эту книгу, я прочитал все, что когдалибо писалось по данному вопросу, включая газетные публикации, журнальные статьи, отчеты судебных заседаний по семейным делам, труды древних и современных философов. Кроме этого, я нанял опытного специалистаисследователя, и он потратил полтора года, изучая в библиотеках все, пропущенное мною. Он проштудировал тома сложнейших книг по психологии, тщательно прочитал сотни журнальных статей, изучил бесчисленные биографии, пытаясь отыскать факты того, как великие деятели всех возрастов взаимодействовали с людьми. Мы прочитали их биографии. Мы прочитали жизнеописания великих людей от Юлия Цезаря до Томаса Эдисона. Я припоминаю, что только книг о жизни Теодора Рузвельта мы прочитали более сотни. Мы были очень настойчивы в своем стремлении не жалеть ни времени, ни средств для того, чтобы отыскать любую практически целесообразную идею, которая когда-либо использовалась людьми для приобретения друзей или оказания влияния на людей. Я лично беседовал с десятками людей, и некоторые из них хорошо известны во всем мире. Это, например, изобретатели Маркони и Эдисон, политические лидеры Франклин Д. Рузвельт и Джеймс Фарли, известный предприниматель Оуэн Д. Янг; кинозвезды 10 Pickford, and explorers like Martin Johnson, and tried to discover the techniques they used in human relations. From all this material, I prepared a short talk. I called it "How to Win Friends and Influence People". I say "short." It was short in the beginning, but it soon expanded to a lecture that consumed one hour and thirty minutes. For years, I gave this talk each season to the adults in the Carnegie Institute courses in New York. I gave the talk and urged the listeners to go out and test it in their business and social contacts, and then come back to class and speak about their experiences and the results they had achieved. What an interesting assignment! These men and women, hungry for selfimprovement, were fascinated by the idea of working in a new kind of laboratory—the first and only laboratory of human relationships for adults that had ever existed. This book wasn't written in the usual sense of the word. It grew as a child grows. It grew and developed out of that laboratory, out of the experiences of thousands of adults. Years ago, we started with a set of rules printed on a card no larger than a postcard. The next season we printed a larger card, then a leaflet, then a series of booklets, each one expanding in size and scope. After fifteen years of experiment and research came this book. Кларк Гейбл и Мери Пикфорд; исследователь Мартин Джонсон. Цель таких бесед состояла в том, чтобы выяснить методы, которые они используют в отношениях с людьми. На основании всех этих источников я подготовил короткий материал для беседы: «Как приобретать друзей и оказывать влияние на людей». Я сказал «короткий». Он был таковым в начале моей работы, но скоро разросся до размеров полутора часовой лекции. В течение многих лет я ежегодно читал ее для взрослой аудитории в Институте Карнеги в Нью-Йорке. Читая эту лекцию, я призывал слушателей проверять ее на практике в их деловых и личных контактах, а затем в классе рассказывать о результатах и полученном опыте. Это было очень интересное задание! Эти мужчины и женщины, жаждущие самосовершенствования, были захвачены идеей поработать в лаборатории совершенно нового типа, главной и единственной в мире лаборатории, в которой можно исследовать отношения между людьми. Эта книга не была написана в обычном понимании этого слова. Она выросла подобно тому, как растет ребенок. Она выросла и развилась на основе практического опыта, полученного тысячами взрослых людей. Много лет назад мы начали с набора правил, напечатанных на карточке, размером не более почтовой. На следующий учебный год, карточка стала больше, затем появился буклет, потом серия брошюр, каждая из которых постепенно разрасталась, увеличиваясь по объему страниц и по рассматриваемой тематике. Наконец, после пятнадцати лет экспериментов и исследований родилась эта книга. 11 The rules we have set down here are not mere theories or guesswork. They work like magic. Incredible as it sounds, I have seen the application of these principles literally revolutionize the lives of many people. To illustrate: A man with 314 employees joined one of these courses. For years, he had driven and criticized and condemned his employees without stint or discretion. Kindness, words of appreciation and encouragement were alien to his lips. After studying the principles discussed in this book, this employer sharply altered his philosophy of life. His organization is now inspired with a new loyalty, a new enthusiasm, a new spirit of teamwork. Three hundred and fourteen enemies have been turned into 314 friends. As he proudly said in a speech before the class: "When I used to walk through my establishment, no one greeted me. My employees actually looked the other way when they saw me approaching. But now they are all my friends and even the janitor calls me by my first name." This employer gained more profit, more leisure and—what is infinitely more important—he found far more happiness in his business and in his home. Countless numbers of salespeople have sharply increased their sales by the use of these principles. Many have opened up new accounts—accounts that they had formerly solicited in vain. Executives have been given increased authority, increased pay. One executive reported a large increase in salary because he applied these truths. Another, an executive in the Phila- Правила, которые мы излагаем здесь, не являются чистой теорией или измышлениями. Они работают безукоризненно. Как бы невероятно это ни звучало, я сам был свидетелем того, как в результате применения этих правил жизнь многих людей менялась в буквальном смысле коренным образом. Например, наши курсы посещал один человек, имевший в подчинении 314 сотрудников. В течение многих лет он оказывал сильное давление на своих работников, критиковал и осуждал их. Он делал это, не считаясь с их личными качествами и должностью. Он не имел понятия о том, что такое доброта, признание и поощрение. После изучения принципов, изложенных в этой книге, предприниматель резко изменил свой стиль жизни. И сейчас сотрудники его компании работают как одна команда — добросовестно и с воодушевлением. Триста четырнадцать недоброжелателей были превращены в триста четырнадцать друзей. Выступая на занятиях, он с гордостью рассказывал: «Раньше, когда я шел по своему предприятию, никто со мной не здоровался. Мои сотрудники, завидев меня, буквально отводили глаза в сторону. Но сейчас они все — мои друзья, и даже сторож называет меня по имени». Этот предприниматель стал получать больше прибыли, у него появилось больше свободного времени и, что несравненно более важно, он более счастлив в делах и личной жизни. Очень многим коммерсантам, используя эти принципы, удалось резко увеличить объемы продаж. Многие открыли новые счета, которые они безуспешно пытались открыть раньше. Управляющие получили дополнительные полномочия, и им была увеличена зарплата. Один управляющий сообщил, что ему значительно повысили оклад благодаря действенности изученных им на наших 12 delphia Gas Works Company, was slated for demotion when he was sixty-five because of his belligerence, because of his inability to lead people skillfully. This training not only saved him from the demotion but brought him a promotion with increased pay. On innumerable occasions, spouses attending the banquet given at the end of the course have told me that their homes have been much happier since their husbands or wives started this training. People are frequently astonished at the new results they achieve. It all seems like magic. In some cases, in their enthusiasm, they have telephoned me at my home on Sundays because they couldn't wait forty-eight hours to report their achievements at the regular session of the course. One man was so stirred by a talk on these principles that he sat far into the night discussing them with other members of the class. At three o'clock in the morning, the others went home. But he was so shaken by a realization of his own mistakes, so inspired by the vista of a new and richer world opening before him, that he was unable to sleep. He didn't sleep that night or the next day or the next night. Who was he? A naive, untrained individual ready to gush over any new theory that came along? No, far from it. He was a sophisticated, blase dealer in art, very much the man about town, who spoke three languages fluently and was a graduate of two European universities. курсах правил. Другого управляющего из компании «Гэс Уоркс» в Филадельфии хотели понизить в должности, когда ему исполнилось 65 лет, за то, что он был агрессивен и не умел руководить людьми. Эти курсы не только спасли его от понижения в должности, но и помогли получить повышение по службе и увеличение заработной платы. Множество раз семейные пары на банкете в конце курса говорили мне, что их жизнь стала счастливее с тех пор, как муж или жена прошли у нас обучение. Люди часто высказывали удивление достигнутыми ими результатами. Все это похоже на чудо. В некоторых случаях они находились в таком приподнятом состоянии, что звонили мне домой по воскресеньям не в силах ждать сорок восемь часов для того, чтобы на очередном занятии сообщить о своих достижениях. Один человек был настолько захвачен беседой об этих принципах, что, обсуждая их с другими слушателями, засиделся до поздней ночи. В три часа утра его собеседники разошлись по домам, а он был так потрясен осознанием своих собственных ошибок, так воодушевлен появившимися возможностями новых достижений, что не мог спать. Он не спал и эту ночь, и следующую. А что он представлял из себя? Был ли это наивный необразованный человек, который готов поболтать относительно любой новомодной теории? Отнюдь. Это был отлично образованный и очень опытный предприниматель, занимавшийся торговлей произведениями искусства, светский лев, свободно владевший тремя языками и получивший образование в европейских университетах. 13 While writing this chapter, I received a letter from a German of the old school, an aristocrat whose forebears had served for generations as professional army officers under the Hohenzollerns. His letter, written from a transatlantic steamer, telling about the application of these principles, rose almost to a religious fervor. Another man, an old New Yorker, a Harvard graduate, a wealthy man, the owner of a large carpet factory, declared he had learned more in fourteen weeks through this system of training about the fine art of influencing people than he had learned about the same subject during his four years in college. Absurd? Laughable? Fantastic? Of course, you are privileged to dismiss this statement with whatever adjective you wish. I am merely reporting, without comment, a declaration made by a conservative and eminently successful Harvard graduate in a public address to approximately six hundred people at the Yale Club in New York on the evening of Thursday, February 23, 1933. "Compared to what we ought to be," said the famous Professor William James of Harvard, "compared to what we ought to be, we are only half awake. We are making use of only a small part of our physical and mental resources. Stating the thing broadly, the human individual thus lives far within his limits. He possesses powers of various sorts which he habitually fails to use." Those powers which you "habitually fail to use"! The sole purpose of this book is to help you discover, develop and profit by those dormant and unused assets. Когда я писал эту главу, мне пришло письмо от одного немца, получившего классическое образование, знатного аристократа, предки которого в течение многих поколений служили офицерами при Гогенцоллернах. В его письме, которое было написано на трансатлантическом пароходе, он почти с религиозной страстностью рассказывал мне о применении этих принципов. Другой человек, старожил Нью-Йорка, окончивший Гарвард, состоятельный человек и владелец большой фабрики ковров, заявлял, что за четырнадцать недель учебы на курсах он узнал больше о тонком искусстве воздействия на людей, чем за четыре года обучения в колледже. Абсурдно? Смешно? Невероятно? Безусловно, вы вправе усомниться в этом, подобрав любое угодное для вас определение. Я лишь без комментариев передаю то, что в четверг вечером 23 февраля 1933 года в Йельском клубе Нью-Йорка заявил консервативный и весьма успешный в делах выпускник Гарварда, выступая перед аудиторией примерно из 600 человек. «По сравнению с тем, кем мы должны быть на самом деле, — говорил известный профессор Гарварда Уильям Джеймс, — мы лишь просыпаемся. Мы используем лишь малую толику наших физических и духовных возможностей. В широком понимании, человек в своей жизни не может даже приблизиться к установленным для него пределам. Он обладает самыми разнообразными силами, которые, как правило, не использует». О, эти силы, которые мы, «как правило, не используем»! Единственная цель этой книги состоит в том, чтобы помочь обнаружить, развить и с выгодой для себя использовать эти спящие и не используемые нами ценнейшие свойства личности. 14 "Education," said Dr. John G. Hibben, former president of Princeton University, "is the ability to meet life's situations." If by the time you have finished reading the first three chapters of this book, if you aren't then a little better equipped to meet life's situations, then I shall consider this book to be a total failure so far as you are concerned. "For the great aim of education," said Herbert Spencer, "is not knowledge but action." And this is an action book. - Dale Carnegie 1936 «Образование, — говорил доктор Джон Г. Хиббен, в прошлом президент Принстонского университета, — есть способность разрешать жизненные ситуации». Если к тому времени, когда вы закончите чтение первых трех глав этой книги, вы не будете немного более подготовлены к разрешению жизненных ситуаций, я сочту эту книгу большой неудачей в том, что касается решения ваших проблем. Ибо «великая цель образования, — писал Герберт Спесер, — не знание, а действие». Книга, лежащая перед вами, — книга действий. Дейл Карнеги, 1936 год Nine Suggestions On How To Get The Most Out Of This Book ДЕВЯТЬ СОВЕТОВ, как извлечь максимум пользы из этой книги 1. If you wish to get the most out of this book, there is one indispensable requirement, one essential infinitely more important than any rule or technique. Unless you have this one fundamental requisite, a thousand rules on how to study will avail little, and if you do have this cardinal endowment, then you can achieve wonders without reading any suggestions for getting the most out of a book. 1. Если вы хотите извлечь из этой книги максимум пользы, то вам следует выполнять одно обязательное требование, которое намного важнее любого правила или методики. Если у вас не будет этого основополагающего качества, то тысячи правил по изучению этой книги принесут вам мало пользы. А если вы действительно обладаете этой важнейшей способностью, то тогда вы сможете творить чудеса, не читая никаких советов о том, как извлечь максимум пользы из этой книги. Что же это за магическое требование? Оно очень простое: сильное и страстное желание учиться об- What is this magic requirement? Just this: a deep, driving desire to learn, a vigorous determination to 15 increase your ability to deal with people. How can you develop such an urge? By constantly reminding yourself how important these principles are to you. Picture to yourself how their mastery will aid you in leading a richer, fuller, happier and more fulfilling life. Say to yourself over and over: "My popularity, my happiness and sense of worth depend to no small extent upon my skill in dealing with people." 2. Read each chapter rapidly at first to get a bird's-eye view of it. You will probably be tempted then to rush on to the next one. But don't, unless you are reading merely for entertainment. But if you are reading because you want to increase your skill in human relations, then go back and reread each chapter thoroughly. In the long run, this will mean saving time and getting results. 3. Stop frequently in your reading to think over what you are reading. Ask yourself just how and when you can apply each suggestion. 4. Read with a crayon, pencil, pen, magic marker or highlighter in your hand. When you come across a suggestion that you feel you can use, draw a line beside it. If it is a four-star suggestion, then underscore every sentence or highlight it, or mark it with "****". Marking and underscoring a book makes it more interesting, and far easier to review rapidly. щаться с людьми и непреодолимая решимость совершенствовать свои способности в этом направлении. Как развить такое непреодолимое желание? Постоянно напоминайте себе, какое большое значение имеет для вас соблюдение этих принципов. Рисуйте в своем воображении, как освоение этих принципов поможет вам жить богаче, полнее, счастливее и реализовывать себя в большей степени. Неустанно повторяйте: «Моя популярность, мое счастье и чувство собственной значимости во многом зависят от моего умения общаться с людьми». 2. Начинайте с быстрого прочтения каждой главы, чтобы получить о ней общее представление. Возможно, у вас появится искушение сразу же перейти к следующей. Но не делайте этого, если только вы не читаете для простого развлечения. Если же ваша цель состоит в совершенствовании умения общаться с людьми, то возвратитесь назад и тщательно перечитайте главу. В итоге это сбережет вам время и повысит эффективность вашей работы. 3. Во время чтения останавливайтесь и обдумывайте прочитанное. Спрашивайте себя, как и когда вы сможете применить каждую рекомендацию. 4. Читая, делайте пометки карандашом, ручкой, маркером. Когда вы встречаетесь с рекомендацией, которую вы, по вашему мнению, можете использовать, то рядом на полях проведите черту. Если это первоклассная рекомендация, то подчеркните каждое предложение или сделайте какую-либо особую отметку. Подчеркивание и расстановка отметок делает чтение более увлекательным и ускоряет повторение материала в последствии. 16 5. I knew a woman who had been office manager for a large insurance concern for fifteen years. Every month, she read all the insurance contracts her company had issued that month. Yes, she read many of the same contracts over month after month, year after year. Why? Because experience had taught her that that was the only way she could keep their provisions clearly in mind. I once spent almost two years writing a book on public speaking and yet I found I had to keep going back over it from time to time in order to remember what I had written in my own book. The rapidity with which we forget is astonishing. So, if you want to get a real, lasting benefit out of this book, don't imagine that skimming through it once will suffice. After reading it thoroughly, you ought to spend a few hours reviewing it every month. Keep it on your desk in front of you every day. Glance through it often. Keep constantly impressing yourself with the rich possibilities for improvement that still lie in the offing. Remember that the use of these principles can be made habitual only by a constant and vigorous campaign of review and application. There is no other way. 6. Bernard Shaw once remarked, "If you teach a man anything, he will never learn." Shaw was right. Learning is an active process. We learn by doing. So, if you desire to master the principles you are studying in this book, do something about them. Apply these rules at every opportunity. If you don't 5. Я знал женщину, которая в течение пятнадцати лет заведовала канцелярией в одной большой страховой компании. Каждый месяц она перечитывала все контракты, предлагаемые ее компанией клиентам. Да, она делала это ежемесячно, год за годом. Зачем, с какой целью? Из своего опыта она поняла, что повторение — единственный способ основательно запомнить все положения этих многочисленных контрактов. Однажды я потратил два года на написание книги о публичных выступлениях, но, тем не менее, я заметил, что постоянно время от времени просматриваю ее, чтобы помнить, что же я написал до этого в моей собственной книге. Скорость, с которой мы забываем, просто невероятна. Поэтому, если вы хотите получить действительный и продолжительный результат, не думайте, что беглое прочтение этой книги окажется достаточным. После того, как вы внимательно прочитаете ее целиком, необходимо в течение нескольких месяцев ежемесячно тратить какое-то время на то, чтобы ее просматривать. Держите ее на своем столе. Часто открывайте и читайте. Постоянно размышляйте о тех больших возможностях, которые пока еще не реализованы вами. Помните, что использование этих принципов станет привычкой только в результате постоянного и целеустремленного повторения и применения их на практике. Иного пути нет. 6. Бернард Шоу однажды заметил: «Если человека только учить, он ничему не научится». Шоу был прав. Учеба — процесс активный. Мы учимся на практике. Поэтому, если вы желаете освоить принципы этой книги, предпринимайте что-либо наделе. Используйте эти правила при малейшей возможности. 17 you will forget them quickly. Only knowledge that is used sticks in your mind. You will probably find it difficult to apply these suggestions all the time. I know because I wrote the book, and yet frequently I found it difficult to apply everything I advocated. For example, when you are displeased, it is much easier to criticize and condemn than it is to try to understand the other person's viewpoint. It is frequently easier to find fault than to find praise. It is more natural to talk about what you want than to talk about what the other person wants and so on. So, as you read this book, remember that you are not merely trying to acquire information. You are attempting to form new habits. Ah yes, you are attempting a new way of life. That will require time and persistence and daily application. So refer to these pages often. Regard this as a working handbook on human relations; and whenever you are confronted with some specific problem—such as handling a child, winning your spouse to your way of thinking, or satisfying an irritated customer— hesitate about doing the natural thing, the impulsive thing. This is usually wrong. Instead, turn to these pages and review the paragraphs you have underscored. Then try these new ways and watch them achieve magic for you. Если этого не делать, вы их быстро забудете. Только то знание, которое используется, остается у нас в памяти. Возможно, вам покажется обременительным применять эти рекомендации постоянно. Я это знаю, потому что я писал эту книгу, но, тем не менее, частенько мне самому бывало трудно применять эти правила, поборником которых я выступаю. Например, когда вы недовольны, то значительно легче критиковать и обвинять, нежели попытаться понять точку зрения другого человека. Часто проще отыскать вину, чем повод для похвалы, и более естественно говорить о том, что хотите вы, чем о том, что хочет другой человек. И так далее. Поэтому, когда вы читаете эту книгу, помните, что вы не просто пытаетесь получить информацию. Вы пытаетесь выработать новые привычки. И, конечно, вы пытаетесь изменить образ жизни. Это потребует времени, упорства и ежедневной практики. Поэтому, почаще обращайтесь к этой книге. Считайте, что это практическое руководство по вопросам человеческих взаимоотношений, и когда бы вы ни столкнулись с какой-либо конкретной проблемой — будь это отношения с детьми, изменение точки зрения вашего супруга или умиротворение раздраженного клиента — не спешите делать то, что кажется вам естественным, не действуйте импульсивно. Как правило, это приводит к ошибке. Вместо этого обратитесь к этим страницам и просмотрите выделенные вами разделы. Затем попытайтесь применить их на практике и понаблюдайте, как они будут творить для вас чудеса. 18 7. Offer your spouse, your child or some business associate a dime or a dollar every time he or she catches you violating a certain principle. Make a lively game out of mastering these rules. 7. Попросите вашу супругу, ребенка или сотрудника брать у вас по 10 центов или по доллару каждый раз, когда они заметят, что вы нарушили тот или иной принцип. Превратите изучение этих принципов в игру. 8. The president of an important Wall Street bank once described, in a talk before one of my classes, a highly efficient system he used for selfimprovement. This man had little formal schooling; yet he had become one of the most important financiers in America, and he confessed that he owed most of his success to the constant application of his homemade system. This is what he does and I'll put it in his own words as accurately as I can remember. "For years I have kept an engagement book showing all the appointments I had during the day. My family never made any plans for me on Saturday night, for the family knew that I devoted a part of each Saturday evening to the illuminating process of self-examination and review and appraisal. After dinner I went off by myself, opened my engagement book, and thought over all the interviews, discussions and meetings that had taken place during the week. I asked myself: 'What mistakes did I make that time?' 'What did I do that was right, and in what way could I have improved my performance?' 'What lessons can I learn from that experience?' "I often found that this weekly review made me very unhappy. I was frequently astonished at my own blunders. Of course, as the years passed, these 8. Как-то раз президент большого банка на Уолл-Стрит рассказывал на одном из занятий о своей высокоэффективной системе самосовершенствования. Этот человек не получил хорошего образования, но все же он стал одним из ведущих финансистов Америки, и он признался, что достиг успеха благодаря постоянному применению своей системы. Вот что он делает. Я постараюсь изложить его рассказ настолько точно, насколько он сохранился в моей памяти. «В течение многих лет я вел деловой дневник, где записывал все встречи в течение дня. Моя семья никогда не планировала ничего для меня на субботний вечер, так как они знали, что это время я уделяю познавательному процессу самоанализа, обзору произошедшего и оценке своих действий. После ужина я уединялся у себя, открывал свой деловой дневник и просматривал записи всех бесед, обсуждений и встреч, имевших место в течение недели. Я спрашивал себя: «Какие ошибки я сделал в этот раз?», «Что было сделано мною хорошо, и что еще я бы мог предпринять для повышения эффективности работы?», «Какие уроки я мог бы извлечь из полученного опыта?». После анализа записей, я часто приходил в очень плохое настроение. Нередко я был просто потрясен своими грубейшими ошибками. Конечно, по мере то- 19 blunders became less frequent. Sometimes I was inclined to pat myself on the back a little after one of these sessions. This system of self-analysis, selfeducation, continued year after year, did more for me than any other one thing I have ever attempted. "It helped me improve my ability to make decisions and it aided me enormously in all my contacts with people. I cannot recommend it too highly." Why not use a similar system to check up on your application of the principles discussed in this book? If you do, two things will result. First, you will find yourself engaged in an educational process that is both intriguing and priceless. Second, you will find that your ability to meet and deal with people will grow enormously. 9. You will find at the end of this book several blank pages on which you should record your triumphs in the application of these principles. Be specific. Give names, dates, results. Keeping such a record will inspire you to greater efforts; and how fascinating these entries will be when you chance upon them some evening years from now! In order to get the most out of this book: a. Develop a deep, driving desire to master the principles of human relations. b. Read each chapter twice before going on to the next one. го, как шло время, такие грубые ошибки стали появляться все реже и реже. Иногда мне даже хотелось похлопать себя по плечу в качестве похвалы за то или иное правильное действие. Эта система самоанализа и самообразования практиковалась мною год за годом и дала мне больше, чем что бы то ни было другое. Она помогла мне развить способность принимать решение и оказала мне огромную помощь в общении с людьми. Я не мог бы порекомендовать ничего лучшего». Почему бы ни использовать подобную систему для контроля за практическим применением принципов, обсуждаемых в этой книге? Если вы сделаете так, то получите двойную пользу. Во-первых, вы будете вовлечены в процесс обучения, что само по себе увлекательно и бесценно. Вовторых, вы обнаружите, что ваши способности взаимодействовать с людьми необычайно возрастут. 9. В конце этой книге вы найдете несколько пустых страниц, чтобы фиксировать ваши достижения в практическом применении этих принципов. Будьте конкретны. Указывайте имена, даты, результаты. Ведение таких записей будет вдохновлять вас на дальнейшие еще более интенсивные усилия. А как увлекательно будет читать эти записи, когда вы случайно наткнетесь на них несколько лет спустя! Для того чтобы получить максимальную пользу от этой книги, вам надо: а. Развить в себе сильное и страстное желание совершенствовать собственные способности общаться с людьми. б. Перечитывать главу дважды, прежде чем переходить к чтению следующей. 20 c. As you read, stop frequently to ask yourself how you can apply each suggestion. d. Underscore each important idea. e. Review this book each month. f. Apply these principles at every opportunity. Use this volume as a working handbook to help you solve your daily problems. g. Make a lively game out of your learning by offering some friend a dime or a dollar every time he or she catches you violating one of these principles. h. Check up each week on the progress you are making. Ask yourself what mistakes you have made, what improvement, what lessons you have learned for the future. i. Keep notes in the back of this book showing how and when you have applied these principles. в. Во время чтения часто останавливайтесь и спрашивайте себя, как и когда вы сможете применить каждую рекомендацию. г. Подчеркивайте любую важную идею. д. Каждый месяц просматривайте эту книгу. е. Применяйте эти принципы при первой возможности. Используйте эту книгу как практическое пособие, которое ежедневно помогает вам решать ваши проблемы. ж. Превратите процесс изучения в увлекательную игру, предложив вашему другу взимать с вас 10 центов или доллар в качестве штрафа за каждый случай нарушения вами изложенных в данной книге принципов. з. Еженедельно подводите итог интенсивности своего продвижения вперед в изучении принципов этой книги. Задавайте себе вопрос о допущенных ошибках, способах их исправления, об уроках, которые можно извлечь из полученного опыта. и. Фиксируйте на чистых страницах в конце книги, как и когда вы применяете данные правила. 21 PART ONE Fundamental Techniques In Handling People 1 "IF YOU WANT TO GATHER HONEY, DON'T KICK OVER THE BEEHIVE." On May 7, 1931, the most sensational manhunt New York City had ever known had come to its climax. After weeks of search, "Two Gun" Crowley—the killer, the gunman who didn't smoke or drink—was at bay, trapped in his sweetheart's apartment on West End Avenue. One hundred and fifty policemen and detectives laid siege to his top-floor hideaway. They chopped holes in the roof; they tried to smoke out Crowley, the "cop killer," with teargas. Then they mounted their machine guns on surrounding buildings, and for more than an hour one of New York's fine residential areas reverberated with the crack of pistol fire and the rut-tat-tat of machine guns. Crowley, crouching behind an over-stuffed chair, fired incessantly at the police. Ten thousand excited people watched the battle. Nothing like it ever been seen before on the sidewalks of New York. ЧАСТЬ I ОСНОВНЫЕ ПРИЕМЫ ОБРАЩЕНИЯ С ЛЮДЬМИ «Если хочешь собрать мед, не опрокидывай улей!» 7 мая 1931 года Нью-Йорк стал свидетелем завершения самой сенсационной охоты на человека, какую когда-либо видел этот город. После нескольких недель погони был выслежен гангстер и убийца Кроули, по кличке «Два Револьвера», который, между прочим, не пил и не курил. В ловушку он попал в квартире своей любовницы на Вест-Энд авеню. Сто пятьдесят полицейских и детективов осадили его убежище на верхнем этаже. Они продолбили отверстие в крыше и пытались выкурить этого «убийцу полицейских» слезоточивым газом. Затем на крышах соседних домов установили пулеметы, и больше часа в одном из красивейших кварталов Нью-Йорка раздавались револьверные выстрелы, и слышался треск пулеметных очередей. Кроули непрерывно отстреливался, укрываясь за массивным креслом. За ходом этого сражения наблюдали десять тысяч взволнованных зрителей. Ничего подобного никогда прежде не случалось на улицах Нью-Йорка. 22 When Crowley was captured, Police Commissioner E. P. Mulrooney declared that the two-gun desperado was one of the most dangerous criminals ever encountered in the history of New York. "He will kill," said the Commissioner, "at the drop of a feather." But how did "Two Gun" Crowley regard himself? We know, because while the police were firing into his apartment, he wrote a letter addressed "To whom it may concern, " and, as he wrote, the blood flowing from his wounds left a crimson trail on the paper. In this letter Crowley said, "Under my coat is a weary heart, but a kind one—one that would do nobody any harm." A short time before this, Crowley had been having a necking party with his girlfriend on a country road out on Long Island. Suddenly a policeman walked up to the car and said, "Let me see your license." Without saying a word, Crowley drew his gun and cut the policeman down with a shower of lead. As the dying officer fell, Crowley leaped out of the car, grabbed the officer's revolver, and fired another bullet into the prostrate body. And that was the killer who said, "Under my coat is a weary heart, but a kind one— one that would do nobody any harm.' Crowley was sentenced to the electric chair. When he arrived at the death house in Sing Sing, did he say, "This is what I get for killing people"? No, he said, "This is what I get for defending myself." Когда Кроули схватили, комиссар полиции Малруни заявил, что головорез Два Револьвера был самым опасным преступником за всю историю Нью-Йорка: «Кроули убьет, и глазом не моргнет». Но каким видел себя сам Кроули? Нам это известно, потому что за то время, пока полиция обстреливала его укрытие, он написал письмо, адресуя его «тем, кого это касается»*. Он писал, а кровь из его ран оставляла багровый след на бумаге. Писал Кроули следующее: «В моей груди бьется усталое, но доброе сердце, которое никому не причиняло зла». Незадолго до этого Кроули было назначено любовное свидание на обочине проселочной дороги по пути из Лонг-Айленда. Внезапно к его машине подошел полицейский и сказал: «Предъявите ваше водительское удостоверение». Кроули молча вытащил пистолет, и град пуль сразил полицейского. Когда смертельно раненый полицейский упал, Кроули выскочил из машины, выхватил из его кобуры револьвер и выстрелил в распростертое тело еще раз. И вот этот убийца откровенничает: «В моей груди бьется усталое, но доброе сердце, которое никому не причиняло зла»! Кроули приговорили к казни на электрическом стуле. Когда его доставили в помещение для смертников тюрьмы Синг-Синг, думаете, он сказал: «Вот расплата за убийство людей»? Нет, он заявил: «Я осужден за то, что защищал себя». 23 The point of the story is this: "Two Gun" Crowley didn't blame himself for anything. Is that an unusual attitude among criminals? If you think so, listen to this: "I have spent the best years of my life giving people the lighter pleasures, helping them have a good time, and all I get is abuse, the existence of a hunted man." That's Al Capone speaking. Yes, America's most notorious Public Enemy—the most sinister gang leader who ever shot up Chicago. Capone didn't condemn himself. He actually regarded himself as a public benefactor—an unappreciated and misunderstood public benefactor. And so did Dutch Schultz before he crumpled up under gangster bullets in Newark. Dutch Schultz, one of New York's most notorious rats, said in a newspaper interview that he was a public benefactor. And he believed it. I have had some interesting correspondence with Lewis Lawes, who was warden of New York's infamous Sing Sing prison for many years, on this subject, and he declared that "few of the criminals in Sing Sing regard themselves as bad men. They are just as human as you and I. So they rationalize, they explain. They can tell you why they had to crack a safe or be quick on the trigger finger. Most of them attempt by a form of reasoning, fallacious or logical, to justify their anti-social acts even to themselves, consequently stoutly maintaining that they should never have been imprisoned at all." Дело в том, что Кроули не считал себя виновным ни в чем. Необычна ли подобная оценка преступниками своих действий? Если вы считаете, что это так, то послушайте следующее: «Лучшие годы моей жизни я потратил на то, чтобы доставлять людям всякие удовольствия и помогать им хорошо проводить время, а взамен я получаю только оскорбления и жалкое существование человека, за которым организована охота». Так говорил Аль-Капоне. Да, именно тот самый Аль-Капоне — враг общества № 1 и самый опасный главарь гангстеров из всех, кто когда-либо терроризировал Чикаго. Он не осуждал себя. Аль-Капоне искренне считал себя настоящим благодетелем общества, благодетелем, непонятым и неоцененным им. То же самое говорил и Голландец-Шульц, перед тем как погибнуть от пуль гангстеров в Ньюарке. В интервью для газеты Голландец-Шульц, один из самых отъявленных негодяев Нью-Йорка, заявил, что является благодетелем общества. И он искренне верил в то, что говорил. На эту тему у меня была интересная переписка с Луисом Лоуэсом. В течение многих лет он служил начальником печально известной тюрьмы Синг-Синг в Нью-Йорке. Лоуэс утверждал, «что лишь немногие преступники в Синг-Синге считают себя плохими людьми. Они точно такие же, как мы с вами, и поэтому стараются как-то аргументировать и объяснять свои поступки. Они могут рассказать вам, почему были вынуждены вскрыть сейф или нажать на спусковой крючок. Большинство из них пытаются с помощью аргументов — ошибочных или логичных — оправдать свои антисоциальные дейст- 24 If Al Capone, "Two Gun" Crowley, Dutch Schultz, and the desperate men and women behind prison walls don't blame themselves for anything— what about the people with whom you and I come in contact? John Wanamaker, founder of the stores that bear his name, once confessed, "I learned thirty years ago that it is foolish to scold. I have enough trouble overcoming my own limitations without fretting over the fact that God has not seen fit to distribute evenly the gift of intelligence." Wanamaker learned this lesson early, but I personally had to blunder through this old world for a third of a century before it even began to dawn upon me that ninety-nine times out of a hundred, people don't criticize themselves for anything, no matter how wrong it may be. Criticism is futile because it puts a person on the defensive and usually makes him strive to justify himself. Criticism is dangerous, because it wounds a person's precious pride, hurts his sense of importance, and arouses resentment. B. F. Skinner, the world-famous psychologist, proved through his experiments that an animal rewarded for good behavior will learn much more rapidly and retain what it learns far more effectively than an animal punished for bad behavior. Later studies have shown that the same applies to humans. By criticizing, we do вия даже перед самими собой и, таким образом, приходят к твердому убеждению, что их вообще не следовало бы заключать в тюрьму». Если Аль-Капоне, Два Револьвера-Кроули, Голландец-Шульц и другие душегубы, находясь за тюремной решеткой, считают себя совершенно невиновными, то что же сказать о тех людях, с которыми мы общаемся? Джон Уонамейкер, основатель одноименной сети магазинов в Америке, признался однажды: «Тридцать лет назад я понял, что сердиться глупо. У меня достаточно хлопот с собственными недостатками, чтобы еще беспокоится о том, что Бог не позаботился равномерно распределить умственные способности между людьми». Уонамейкер рано усвоил этот урок. Но лично мне пришлось треть века брести на ощупь в этом ветхом мире, прежде чем перед моими глазами стала проясняться истина, что в девяноста девяти случаях из ста люди ни в чем не осуждают себя, независимо от того, насколько они правы или нет. Критика бесполезна, ибо она ставит человека в позицию обороняющегося и, как правило, побуждает его искать для себя оправдание. Критика опасна, потому что она наносит удар по самомнению человека, оскорбляет чувство его собственной значимости и вызывает обиду. Всемирно известный ученый Б.Ф. Скиннер экспериментально доказал, что процесс обучения продвигается значительно быстрее и эффективнее, если животное получает вознаграждение за хорошее поведение, а не наказываться за плохое. Дальнейшие исследования показали, что этот вывод справедлив и для поведения людей. 25 not make lasting changes and often incur resentment. Hans Selye, another great psychologist, said, "As much as we thirst for approval, we dread condemnation." The resentment that criticism engenders can demoralize employees, family members and friends, and still not correct the situation that has been condemned. George B. Johnston of Enid, Oklahoma, is the safety coordinator for an engineering company. One of his responsibilities is to see that employees wear their hard hats whenever they are on the job in the field. He reported that whenever he came across workers who were not wearing hard hats, he would tell them with a lot of authority of the regulation and that they must comply. As a result he would get sullen acceptance, and often after he left, the workers would remove the hats. He decided to try a different approach. The next time he found some of the workers not wearing their hard hat, he asked if the hats were uncomfortable or did not fit properly. Then he reminded the men in a pleasant tone of voice that the hat was designed to protect them from injury and suggested that it always be worn on the job. The result was increased compliance with the regulation with no resentment or emotional upset. Таким образом, критикуя, мы не добиваемся устойчивых изменений и часто обижаем людей. Другой великий психолог Ганс Селье говорил: «Мы настолько же жаждем получать одобрение, насколько боимся осуждения». Вызываемая критикой обида может деморализовать сотрудников фирмы, членов семьи и друзей, но вовсе не исправить ситуацию, явившуюся ее причиной. Джордж Б. Джонстон из города Инид в Оклахоме работает инженером по технике безопасности в одной строительной компании. Кроме своих прочих обязанностей, он также должен следить за тем, чтобы на стройплощадке рабочие носили каски. Джонстон докладывал руководству фирмы, что всякий раз, когда он встречал рабочего без каски, то начальственным тоном напоминал ему о необходимости соблюдать правила техники безопасности. А в результате рабочие стали относиться к нему с холодком и частенько после его ухода снимали каски. Джонстон решил применить другой подход. В следующий раз, когда он встретил несколько рабочих без касок, он поинтересовался, удобны ли эти каски и подходят ли они им по размеру. Затем благожелательным тоном он напомнил, что каски предназначены для защиты от травм и предложил всегда носить их во время работы. В итоге рабочие стали более охотно выполнять правила без обид и недовольства. В немецкой армии военнослужащему не разрешается подавать жалобу и высказывать критические замечания сразу после происшествия. Он должен выспаться и остыть. Если же он подает жалобу немедленно, то его наказывают. И в нашей повседневной 26 You will find examples of the futility of criticism bristling on a thousand pages of history. Take, for example, the famous quarrel between Theodore Roosevelt and President Taft—a quarrel that split the Republican party, put Woodrow Wilson in the White House, and wrote bold, luminous lines across the First World War and altered the flow of history. Let's review the facts quickly. When Theodore Roosevelt stepped out of the White House in 1908, he supported Taft, who was elected President. Then Theodore Roosevelt went off to Africa to shoot lions. When he returned, he exploded. He denounced Taft for his conservatism, tried to secure the nomination for a third term himself, formed the Bull Moose party, and all but demolished the G.O.P. In the election that followed, William Howard Taft and the Republican party carried only two states—Vermont and Utah. The most disastrous defeat the party had ever known. Theodore Roosevelt blamed Taft, but did President Taft blame himself? Of course not. With tears in his eyes, Taft said: "I don't see how I could have done any differently from what I have." Who was to blame? Roosevelt or Taft? Frankly, I don't know, and I don't care. The point I am trying to make is that all of Theodore Roosevelt's criticism didn't persuade Taft that he was wrong. It merely made Taft strive to justify himself and to reiterate with tears жизни тоже следовало бы руководствоваться подобным правилом и применять его для ворчливых родителей, сварливых жен, бранчливых работодателей и всех несносных любителей покритиковать. На страницах истории вы найдете тысячи примеров бесполезности критики. Возьмите, например, пресловутую ссору между Теодором Рузвельтом и президентом Тафтом, которая раскола республиканскую партию, привела в Белый Дом Вудре Вильсона, оказала сильнейшее влияние на первую мировую войну и изменила ход исторических событий. Бегло рассмотрим факты. Когда в 1908 году Теодор Рузвельт покинул Белый дом, он поддержал Тафта, избранного президентом. Затем Теодор Рузвельт уехал в Африку охотиться на львов. Вернувшись, он начал очень активную деятельность: обвинил Тафта в консерватизме, попытался добиться выдвижения своей кандидатуры на президентских выборах на третий срок, основал прогрессивную партию и почти развалил республиканскую партию. На следующих выборах Уильям Ховард Тафт и республиканская партия получили поддержку только в двух штатах — Вермонте и Юте. Это стало самым сокрушительным поражением за всю историю ее существования. Теодор Рузвельт во всем обвинил Тафта, но считал ли себя виновным сам президент Тафт? Конечно, нет. Со слезами на глазах Тафт повторял: «Я не понимаю, как бы я мог поступить иначе, чем поступил». Кто же виноват? Рузвельт или Тафт? Откровенно говоря, я не знаю, да мне и все равно. Главное, что я хочу показать, это то, что все критические замечания Теодора Рузвельта не заставили Тафта признать свою неправоту. Единственный же результат критики сото- 27 in his eyes: "I don't see how I could have done any differently from what I have." Or, take the Teapot Dome oil scandal. It kept the newspapers ringing with indignation in the early 1920s. It rocked the nation! Within the memory of living men, nothing like it had ever happened before in American public life. Here are the bare facts of the scandal: Albert B. Fall, secretary of the interior in Harding's cabinet, was entrusted with the leasing of government oil reserves at Elk Hill and Teapot Dome—oil reserves that had been set aside for the future use of the Navy. Did secretary Fall permit competitive bidding? No sir. He handed the fat, juicy contract outright to his friend Edward L. Doheny. And what did Doheny do? He gave Secretary Fall what he was pleased to call a "loan" of one hundred thousand dollars. Then, in a high-handed manner, Secretary Fall ordered United States Marines into the district to drive off competitors whose adjacent wells were sapping oil out of the Elk Hill reserves. These competitors, driven off their ground at the ends of guns and bayonets, rushed into court—and blew the lid off the Teapot Dome scandal. A stench arose so vile that it ruined the Harding Administration, nauseated an entire nation, threatened to wreck the Republican party, and put Albert B. Fall behind prison bars. Fall was condemned viciously—condemned as few men in public life have ever been. Did he repent? ял в том, что Тафт старался оправдать себя и повторял со слезами на глазах: «Яне понимаю, как бы я мог поступить иначе, чем поступил». Или возьмите скандал, связанный с нефтяными резервами в ТипотДоуме. В начале 20-х годов все газеты писали о нем с негодованием. Скандал всколыхнул всю страну. В Америке еще не случалось ничего подобного. Фактическая сторона скандала такова: Альберту Б. Фоллу, министру внутренних дед в правительстве Гардинга, было поручено сдать в аренду частным фирмам государственные нефтяные резервы в районе Элк-Хилда и Типот-Доума, предназначавшиеся для нужд военноморского флота США. Назначил ли министр Фолл свободные торги? Ничего подобного. Вместо этого, он без промедления передал выгодный контракт своему другу Эдварду Л. Догэни. А что сделал Догэни? Он предоставил министру Фоллу то, что соизволил назвать «займом» в сто тысяч долларов. Затем министр Фолл самовольно отдал приказ морской пехоте Соединенных Штатов прибыть в указанный район и прогнать конкурентов, которые через расположенные рядом скважины выкачивали нефть из месторождения в Элк-Хилле. Конкуренты, согнанные со своих участков под угрозой штыков, бросились в суд и положили конец этим скандальным махинациям. Дело имело столь неприятный привкус, что погубило администрацию Гардинга, вызвало чувство омерзения во всей стране, поставило республиканскую партию на грань развала и привело к тому, что Альберт Фолл угодил за решетку. Приговор Фоллу был необычайно суров. Так за всю историю осуждали лишь немногих государствен- 28 Never! Years later Herbert Hoover intimated in a public speech that President Harding's death had been due to mental anxiety and worry because a friend had betrayed him. When Mrs. Fall heard that, she sprang from her chair, she wept, she shook her fists at fate and screamed, "What! Harding betrayed by Fall? No! My husband never betrayed anyone. This whole house full of gold would not tempt my husband to do wrong. He is the one who has been betrayed and led to the slaughter and crucified." ных деятелей. Раскаялся ли он? Ничего подобного! Через несколько лет Герберт Гувер мельком упомянул в своем публичном выступлении, что смерть президента Гардинга стала следствием душевных терзаний и тревог по поводу того, что его предал друг. Когда миссис Фолл услышала эти слова, она вскочила со стула, зарыдала и, потрясая кулаками, закричала: «Что? Гардинг был предан Фоллом? Нет! Мой муж никогда никого не предавал. Весь этот дом, если его набить золотом, не заставил бы моего мужа совершить дурной поступок. Это он был предан, это над ним совершили расправу и распяли!» *** There you are; human nature in action, wrongdoers, blaming everybody but themselves. We are all like that. So when you and I are tempted to criticize someone tomorrow, let's remember Al Capone, "Two Gun" Crowley and Albert Fall. Let's realize that criticisms are like homing pigeons. They always return home. Let's realize that the person we are going to correct and condemn will probably justify himself or herself, and condemn us in return; or, like the gentle Taft, will say, "I don't see how I could have done any differently from what I have." On the morning of April 15, 1865, Abraham Lincoln lay dying in a hall bedroom of a cheap lodging house directly across the street from Ford's Theater, where John Wilkes Booth had shot him. Lincoln's long body lay stretched diagonally across a sagging bed that was too short for him. A cheap reproduction of Rosa Так и бывает: виновный, следуя своей натуре, готов обвинять кого угодно, только не себя. Все мы таковы. Поэтому, когда мы завтра почувствуем искушение кого-либо покритиковать, то давайте, вспомним Аль Капоне, Кроули-Два Револьвера и Альберта Фолла. Давайте, наконец, осознаем, что критика, словно почтовый голубь, всегда возвращается обратно. Давайте ясно поймем, что человек, которого мы собираемся исправлять и осуждать, будет наверняка оправдывать себя и осуждать в ответ нас, или, в лучшем случае, как кроткий Тафт, скажет: «Я не понимаю, как бы я мог поступить иначе, чем поступил». Утром 15 апреля 1865 года Авраам Линкольн умирал в одной из дешевых меблированных комнат, расположенных прямо напротив театра Форда, где в него выстрелил Джон Уилкс Бутс. Линкольн во весь свой рост вытянулся по диагонали на продавленной кровати, слишком короткой для него. Над кроватью 29 Bonheur's famous painting The Horse Fair hung above the bed, and a dismal gas jet flickered yellow light. As Lincoln lay dying, Secretary of War Stanton said, "There lies the most perfect ruler of men that the world has ever seen." What was the secret of Lincoln's success in dealing with people? I studied the life of Abraham Lincoln for ten years and devoted all of three years to writing and rewriting a book entitled Lincoln the Unknown. I believe I have made as detailed and exhaustive a study of Lincoln's personality and home life as it is possible for any being to make. I made a special study of Lincoln's method of dealing with people. Did he indulge in criticism? Oh, yes. As a young man in the Pigeon Creek Valley of Indiana, he not only criticized but he wrote letters and poems ridiculing people and dropped these letters on the country roads where they were sure to be found. One of these letters aroused resentments that burned for a lifetime. Even after Lincoln had become a practicing lawyer in Springfield, Illinois, he attacked his opponents openly in letters published in the newspapers. But he did this just once too often. In the autumn of 1842 he ridiculed a vain, pugnacious politician by the name of James Shields. Lincoln lambasted him through an anonymous letter published in Springfield Journal. The town roared with laughter. Shields, sensitive and proud, boiled with in- висела дешевая репродукция известной картины Розы Бонер «Конская ярмарка», а газовый рожок мерцал унылым желтым светом. Военный министр Стэнтон, стоявший возле кровати умирающего Линкольна, сказал: «Здесь лежит самый идеальный руководитель, какого когда-либо видел мир». В чем же секрет успеха Линкольна во взаимоотношениях с людьми? В течение десяти лет я изучал жизнь Авраама Линкольна и целых три года посвятил написанию и переписыванию книги под заглавием «Неизвестный Линкольн». Я полагаю, что изучил личность Линкольна и его семейную жизнь настолько детально и всеобъемлюще, насколько это вообще возможно сделать. Я провел специальное исследование методов, применяемых Линкольном во взаимоотношениях с людьми. Позволял ли он себе критиковать других? О, да. В молодые годы, когда Линкольн жил в долине Пиджен-Крик в штате Индиана, он не только критиковал окружающих, но даже писал письма и стихи, высмеивающие людей. Линкольн оставлял эти письма на проселочных дорогах и в таких местах, где их наверняка должны были найти. Одно из этих писем стало причиной обиды, длившейся всю жизнь. Даже после того как Линкольн стал практиковать в качестве адвоката в Спрингфилде в штате Иллинойс, он продолжал открыто нападать на своих оппонентов в письмах, которые публиковал в газетах. Но однажды он перестарался. Осенью 1842 года он высмеял тщеславного, склонного к агрессивным действиям политика по имени Джеймс Шилдс. Линкольн написал на Шилдса язвительный памфлет и анонимно в виде письма опубликовал его в газете «Спрингфилд Джорнэл». Хохотал 30 dignation. He found out who wrote the letter, leaped on his horse, started after Lincoln, and challenged him to fight a duel. Lincoln didn't want to fight. He was opposed to dueling, but he couldn't get out of it and save his honor. He was given the choice of weapons. Since he had very long arms, he chose cavalry broadswords and took lessons in sword fighting from a West Point graduate; and, on the appointed day, he and Shields met on a sandbar in the Mississippi River, prepared to fight to the death; but, at the last minute, their seconds interrupted and stopped the duel. That was the most lurid personal incident in Lincoln's life. It taught him an invaluable lesson in the art of dealing with people. Never again did he write an insulting letter. Never again did he ridicule anyone. And from that time on, he almost never criticized anybody for anything. Time after time, during the Civil War, Lincoln put a new general at the head of the Army of the Potomac, and each one in turn—McClellan, Pope, Burnside, Hooker, Meade—blundered tragically and drove Lincoln to pacing the floor in despair. Half the nation savagely condemned these incompetent generals, but Lincoln, "with malice toward none, with charity for all," held his peace. One of his favorite quotations was "Judge not, that ye be not judged." And when Mrs. Lincoln and others spoke harshly of the southern people, Lincoln replied, "Don't criticize them; they are just what we would be under similar circumstances." весь город. Обидчивый и гордый Шилдс кипел от возмущения. Он выяснил, кто написал письмо, вскочил на лошадь, прискакал к Линкольну и вызвал его на дуэль. Линкольн не хотел драться. Он был противником дуэлей, но в этот раз не мог уклониться от поединка, не нанеся ущерба своей чести. Право выбора оружия предоставили ему. Поскольку у него были очень длинные руки, Линкольн предпочел кавалерийский палаш и взял несколько уроков по владению им у выпускника Уэст-Пойнта. В назначенный день он и Шилдс встретились на песчаной отмели реки Миссисипи. Противники приготовились сражаться не на жизнь, а на смерть, но в самый последний момент вмешались секунданты и остановили дуэль. Это был самый мрачный период в жизни Линкольна. Но он стал для него бесценным уроком в искусстве взаимоотношения с людьми. Никогда более он не писал оскорбительных писем. Никогда более он не высмеивал кого-либо. И с тех пор почти никогда никого ни за что не критиковал. Во время Гражданской войны Линкольн неоднократно производил замену генералов на посту командующего армией Потомака, и каждый из них — МакКлеллан, Попп, Бернсайд, Хукер, Мид — совершал грубейшие ошибки, приводившие Линкольна в отчаяние. Половина страны гневно осуждала этих генералов, но Линкольн сохранял спокойствие «без злобы и с состраданием ко всем людям». Одним из его любимых изречений было: «Не судите и не судимы будете». И когда г-жа Линкольн или кто-то другой резко отзывались о южанах, Линкольн отвечал: «Не критикуйте их, в подобных обстоятельствах мы были бы точно такими же». 31 Yet if any man ever had occasion to criticize, surely it was Lincoln. Let's take just one illustration: The Battle of Gettysburg was fought during the first three days of July 1863. During the night of July 4, Lee began to retreat southward while storm clouds deluged the country with rain. When Lee reached the Potomac with his defeated army, he found a swollen, impassable river in front of him, and a victorious Union Army behind him. Lee was in a trap. He couldn't escape. Lincoln saw that. Here was a golden, heaven-sent opportunity—the opportunity to capture Lee's army and end the war immediately. So, with a surge of high hope, Lincoln ordered Meade not to call a council of war but to attack Lee immediately. Lincoln telegraphed his orders and then sent a special messenger to Meade demanding immediate action. And what did General Meade do? He did the very opposite of what he was told to do. He called a council of war in direct violation of Lincoln's orders. He hesitated. He procrastinated. He telegraphed all manner of excuses. He refused point-blank to attack Lee. Finally the waters receded and Lee escaped over the Potomac with his forces. Lincoln was furious, " What does this mean?" Lincoln cried to his son Robert. "Great God! What does this mean? We had them within our grasp, and had only Но если кто и имел повод для критики других, то это, без сомнения, был сам Линкольн. Приведем только один пример. Геттисбергское сражение происходило в течение первых трех дней июля. 1863 года. Ночью 4 июля во время небывалого ливня, затопившего все окрестности, генерал Ли начал отступление в южном направлении. Когда Ли вместе со своей потерпевшей поражение армией достиг реки Потомак, то перед ним бурлил переполненный ливневыми водами поток, о переправе через который не могло быть и речи, а позади — победоносная армия федералов. Ли оказался в ловушке. Выхода не было. Линкольн понял это. Ему представился великолепный, ниспосланный самим Небом случай захватить в плен армию генерала Ли и немедленно завершить войну. Поэтому, воодушевленный надеждой на скорую победу, Линкольн приказал Миду тотчас атаковать армию генерала Ли, не созывая военного совета. Линкольн отправил свой приказ по телеграфу, а затем послал к Миду посыльного, требуя начать наступление незамедлительно. А что же предпринял генерал Мид? Он сделал прямо противоположное тому, что требовал от него Линкольн. Нарушая приказ, Мид созвал военный совет. Он пребывал в нерешительности, медлил, а в свое оправдание посылал по телеграфу различные отговорки. Мид наотрез отказывался атаковать южан. В конце концов, вода спала, Ли вырвался из ловушки и вместе со своей армией переправился через Патомак. Линкольн кипел от ярости. «Что это значит? — восклицал он, обращаясь к своему сыну Роберту. — Великий Боже, что же это значит! Стоило только про- 32 to stretch forth our hands and they were ours; yet nothing that I could say or do could make the army move. Under the circumstances, almost any general could have defeated Lee. If I had gone up there, I could have whipped him myself." In bitter disappointment, Lincoln sat down and wrote Meade this letter. And remember, at this period of his life Lincoln was extremely conservative and restrained in his phraseology. So this letter coming from Lincoln in 1863 was tantamount to the severest rebuke. "My dear General, I do not believe you appreciate the magnitude of the misfortune involved in Lee's escape. He was within our easy grasp, and to have closed upon him would, in connection with our other late successes, have ended the war. As it is, the war will be prolonged indefinitely. If you could not safely attack Lee last Monday, how can you possibly do so south of the river, when you can take with you very few—no more than two-thirds of the force you then had in hand? It would be unreasonable to expect and I do not expect that you can now effect much. Your golden opportunity is gone, and I am distressed immeasurably because of it." What do you suppose Meade did when he read the letter? Meade never saw that letter. Lincoln never mailed it. It was found among his papers after his death. тянуть руки, и мы бы схватили их. Но я не мог сдвинуть армию с места ни словами, ни делами. В сложившихся обстоятельствах любой генерал мог бы легко нанести Ли поражение. Если бы я поехал туда, то расправился бы с ним сам». В горьком разочаровании Линкольн сел и написал Миду следующее письмо. Не забывайте, что в тот период своей жизни Линкольн был в высшей степени осторожен и сдержан в выражениях. Поэтому это письмо, вышедшее из-под пера Линкольна в 1863 году, равносильно строжайшему выговору. «Уважаемый генерал! Я не думаю, что Вы полностью осознаете значение неудачи, связанной с отступлением Ли. Он был в наших руках, и, если бы мы захватили его, то, принимая во внимание наши последние успехи, это завершило бы войну. В сложившейся же ситуации война продлится еще неопределенное время. Если Вы не могли атаковать Ли в прошлый понедельник, когда в этом не было ни малейшего риска, то как вы намереваетесь сделать это сейчас, когда его войска занимают оборону на южном берегу реки, и, принимая во внимание, что Вы можете привлечь к этой операции не более двух третей тех сил, которыми вы располагали тогда? Было бы неразумно ожидать, и я этого не ожидаю, что теперь Вы сможете добиться каких-либо значительных результатов. Вы упустили редкую возможность, и я этим безмерно огорчен». И что по-вашему мнению сделал Мид, прочитав это письмо? А Мид так и не увидел этого письма, потому что Линкольн его не отправил. Оно было обнаружено в бумагах Линкольна уже после его смерти. 33 My guess is—and this is only a guess—that after writing that letter, Lincoln looked out of the window and said to himself, "Just a minute. Maybe I ought not to be so hasty. It is easy enough for me to sit here in the quiet of the White House and order Meade to attack; but if I had been up at Gettysburg, and if I had seen as much blood as Meade has seen during the last week, and if my ears had been pierced with the screams and shrieks of the wounded and dying, maybe I wouldn't be so anxious to attack either. If I had Meade's timid temperament, perhaps I would have done just what he had done. Anyhow, it is water under the bridge now. If I send this letter, it will relieve my feelings, but it will make Meade try to justify himself. It will make him condemn me. It will arouse hard feelings, impair all his further usefulness as a commander, and perhaps force him to resign from the army." So, as I have already said, Lincoln put the letter aside, for he had learned by bitter experience that sharp criticisms and rebukes almost invariably end in futility. Theodore Roosevelt said that when he, as President, was confronted with a perplexing problem, he used to lean back and look up at a large painting of Lincoln which hung above his desk in the White House and ask himself, "What would Lincoln do if he were in my shoes? How would he solve this problem?" The next time we are tempted to admonish somebody, let's pull a five-dollar bill out of our pocket, look at Lincoln's picture on the bill, and ask. "How would Lincoln handle this problem if he had it?" Я предполагаю — это лишь мое предположение и не более того, — что, написав такое письмо, Линкольн выглянул в окно и сказал самому себе: «Минуточку. Может быть, не следует так торопиться. Сидя в тиши Белого Дома, я без особого труда могу приказать Миду начать наступление, но если бы я находился в Геттисберге и видел бы столько крови, сколько ее довелось увидеть за последнюю неделю Миду, и если бы мои уши раздирали стоны и пронзительные крики раненых и умирающих, то, возможно, я бы тоже не горел желанием атаковать. Если бы у меня был такой же робкий характер, как у Мида, то, вероятно, я поступил бы точно так же, как поступил он. Во всяком случае, возможность уже упущена. Если я отправлю это письмо, то я отведу душу, но оно заставит Мида попытаться как-то оправдаться, что вынудит его обвинять меня. Это вызовет неприятные эмоции, поставит под сомнение его пригодность к дальнейшей службе в качестве командующего и, возможно, вынудит его подать в отставку». Поэтому, как я уже сказал, Линкольн отложил письмо в сторону, ведь он же на собственном горьком опыте убедился, что резкая критика и упреки почти всегда не дают результата. Теодор Рузвельт говорил, что когда он, являясь президентом, сталкивался со сложной проблемой, то обычно откидывался на спинку стула и, глядя на большой портрет Линкольна, висевший над его письменным столом в Белом Доме, спрашивал себя: «Что сделал бы на моем месте Линкольн? Как бы он решил эту проблему?» 34 Mark Twain lost his temper occasionally and wrote letters that turned the Paper brown. For example, he once wrote to a man who had aroused his ire: "The thing for you is a burial permit. You have only to speak and I will see that you get it." On another occasion he wrote to an editor about a proofreader's attempts to "improve my spelling and punctuation." He ordered, "Set the matter according to my copy hereafter and see that the proofreader retains his suggestions in the mush of his decayed brain." The writing of these stinging letters made Mark Twain feel better. They allowed him to blow off steam, and the letters didn't do any real harm, because Mark's wife secretly lifted them out of the mail. They were never sent. Do you know someone you would like to change and regulate and improve? Good! That is fine. I am all in favor of it, but why not begin on yourself? From a purely selfish standpoint, that is a lot more profitable than trying to improve others—yes, and a lot less dangerous. "Don't complain about the snow on your neighbor's roof," said Confucius, "when your own doorstep is unclean." When I was still young and trying hard to impress people, I wrote a foolish letter to Richard Harding Davis, an author who once loomed large on the literary horizon of America. I was preparing a magazine article about authors, and I asked Davis to tell me about his method of work. A few weeks earlier, I had received a letter from someone with this notation at the bottom: "Dictated but not read." I was quite impressed. I felt Марк Твен тоже выходил из себя и писал крайне невыдержанные письма. Так, однажды он написал одному человеку, вызвавшему его гнев: «Разрешение на похороны — вот что вам надо. Только попросите меня, и я позабочусь, чтобы вы его получили». В другом письме к редактору, касательно попыток корректора «улучшить его орфографию и пунктуацию», он распоряжался: «Печатайте материал в соответствии с прилагаемым вариантом и позаботитесь о том, чтобы вздорные предложения корректора остались в его пустой голове». После таких язвительных писем настроение Марка Твена улучшалось. Они давали ему возможность выпустить пар, но не причиняли никому ни малейшего вреда, потому что жена Марка Твена тайком их выбрасывала. Они никогда не были отправлены. Знаете ли вы кого-нибудь, кого бы вам хотелось изменить, исправить, сделать лучше? Хорошо! Отлично! Я полностью поддерживаю это. Но почему бы ни начать с самого себя? И с чисто эгоистической точки зрения это несравненно выгоднее, чем стараться улучшать других. К тому же намного безопаснее. Конфуций говорил: «Не жалуйся, что на крыше у соседа лежит снег, когда у тебя самого порог не чищен». Когда я был еще молодым человеком и пытался производить на людей впечатление, я написал глупое письмо Ричарду Хардингу Дэвису — писателю, который в то время являлся заметной фигурой на литературном горизонте Америки. Я готовил для журнала статью о писателях и попросил Дэвиса рассказать мне о его методе работы. А несколькими неделями ранее я получил от кого-то письмо, со следующей припиской 35 that the writer must be very big and busy and important. I wasn't the slightest bit busy, but I was eager to make an impression on Richard Harding Davis, so I ended my short note with the words: "Dictated but not read." He never troubled to answer the letter. He simply returned it to me with this scribbled across the bottom: "Your bad manners are exceeded only by your bad manners." True, I had blundered, and perhaps I deserved this rebuke. But, being human, I resented it. I resented it so sharply that when I read of the death of Richard Harding Davis ten years later, the one thought that still persisted in my mind—I am ashamed to admit— was the hurt he had given me. If you and I want to stir up a resentment tomorrow that may rankle across the decades and endure until death, just let us indulge in a little stinging criticism, no matter how certain we are that it is justified. When dealing with people, let us remember we are not dealing with creatures of logic. We are dealing with creatures of emotion, creatures bristling with prejudices and motivated by pride and vanity. Bitter criticism caused the sensitive Thomas Hardy, one of the finest novelists ever to enrich English literature, to give up forever the writing of fiction. Criticism drove Thomas Chatterton, the English poet, to suicide. внизу: «Продиктовано, но не прочитано». На меня это произвело сильное впечатление. Я решил, что автор этого письма, должно быть, очень важный, занятый и значительный человек. Я был совсем не занят, но очень хотел произвести впечатление на Ричарда Хардинга Дэвиса и поэтому закончил свое короткое письмо словами: «Продиктовано, но не прочитано». Дэвис не затруднил себя ответом. Он просто вернул мне мое послание, на котором внизу поперек моего постскриптума было небрежно написано: «Ваша невоспитанность не имеет границ». Я, конечно же, совершил грубый промах и, конечно, заслужил упрек. Но почеловечески я обиделся. Моя обида была столь глубокой, что, когда через десять лет я узнал о смерти Ричарда Хардинга Дэвиса, единственное мое воспоминание — признаюсь в этом с чувством стыда — касалось той обиды, которую он мне нанес. Если завтра вы захотите обидеть кого-либо, и сделать так, чтобы эта обида на вас длилась десятилетиями до самой смерти, то немного займитесь беспощадной критикой этого человека, независимо от того насколько вы уверены в ее обоснованности. Общаясь с людьми, помните, что имеете дело с созданиями, которые не следуют законам логики. Вы имеете дело с созданиями эмоциональными, опутанными предрассудками, чьи поступки определяются гордыней и тщеславием. Беспощадная критика привела к тому, что легко ранимый Томас Харди, один из лучших писателейроманистов, своим творчеством обогативших английскую литературу, навсегда бросил писать художественные произведения. Критика довела английского поэта Томаса Чаттертона до самоубийства. 36 Benjamin Franklin, tactless in his youth, became so diplomatic, so adroit at handling people, that he was made American Ambassador to France. The secret of his success? "I will speak ill of no man," he said, "and speak all the good I know of everybody." Any fool can criticize, condemn and complain, and most fools do. But it takes character and self-control to be understanding and forgiving. "A great man shows his greatness," said Carlyle, "by the way he treats little men." Bob Hoover, a famous test pilot and frequent performer at air shows, was returning to his home in Los Angeles from an air show in San Diego. As described in the magazine Flight Operations, at three hundred feet in the air, both engines suddenly stopped. By deft maneuvering he managed to land the plane, but it was badly damaged although nobody was hurt. Hoover's first act after the emergency landing was to inspect the airplane's fuel. Just as he suspected, the World War II propeller plane he had been flying had been fueled with jet fuel rather than gasoline. Upon returning to the airport, he asked to see the mechanic who had serviced his airplane. The young man was sick with the agony of his mistake. Tears streamed down his face as Hoover approached. He had just caused the loss of a very expensive plane and could have caused the loss of three lives as well. Бенджамин Франклин, не отличавшийся особым тактом в юности, со временем стал столь дипломатичен и искусен во взаимоотношениях с людьми, что был назначен американским послом во Франции. В чем же секрет его успеха? Он придерживался правила: «Я не буду говорить о людях плохо, а расскажу только все хорошее, что я знаю о каждом». Любой глупец может критиковать, осуждать и жаловаться — и большинство глупцов так и поступают. Но для того, чтобы понимать и прощать, требуются сильный характер и самообладание. «Великий человек проявляет свое величие в том, как он обращается с маленькими людьми», — говорил Карлейл. Боб Гувер, знаменитый летчик-испытатель, часто выполнявший фигуры высшего пилотажа на воздушных шоу, возвращался домой в Лос-Анджелес после выступления в Сан-Диего. На высоте триста футов, как писал журнал «Флайт Оперейшенс», оба двигателя неожиданно заглохли. Посредством искусного маневра Гуверу удалось совершить посадку. Самолет получил серьезные повреждения, но никто не пострадал. Первым делом после аварийной посадки Гувер проверил горючее и обнаружил, что его винтовой самолет времен второй мировой войны был заправлен не бензином, а новейшим топливом для реактивных самолетов. После возвращения на аэродром он отыскал механика, обслуживавшего его самолет. Молодой человек страшно переживал за свою ошибку и даже плакал, когда встретился с Гувером. Он только что стал причиной потери дорогостоящего самолета, но эта ошибка могла бы привести и к гибели трех человек. 37 You can imagine Hoover's anger. One could anticipate the tongue-lashing that this proud and precise pilot would unleash for that carelessness. But Hoover didn't scold the mechanic; he didn't even criticize him. Instead, he put his big arm around the man's shoulder and said, "To show you I'm sure that you'll never do this again, I want you to service my F-51 tomorrow." Often parents are tempted to criticize their children. You would expect me to say "don't." But I will not, I am merely going to say, "Before you criticize them, read one of the classics of American journalism, 'Father Forgets'." It originally appeared as an editorial in the People's Home Journal. We are reprinting it here with the author's permission, as condensed in the Reader's Digest. "Father Forgets" is one of those little pieces which—dashed of in a moment of sincere feeling— strikes an echoing chord in so many readers as to become a perennial reprint favorite. Since its first appearance, "Father Forgets" has been reproduced, writes the author, W. Livingston Larned, "in hundreds of magazines and house organs, and in newspapers the country over. It has been reprinted almost as extensively in many foreign languages. I have given personal permission to thousands who wished to read it from school, church, and lecture platforms. It has been 'on the air' on countless occasions and programs. Вы можете себе представить, насколько был разгневан Гувер. Можно предположить, какой шквал ругательств обрушил этот опытный и педантичный пилот на проявившего халатность механика. Но Гувер не стал его ругать и даже не обронил ни малейшего критического замечания в адрес парня. Вместо этого, Гувер обнял его за плечи и сказал: «Я уверен, что ты никогда больше не сделаешь так, и чтобы доказать это, я хочу, чтобы завтра ты подготовил к полету мой Ф-51 ». Родители часто склонны критиковать своих детей. Если вы подумали, что я скажу: «Не делайте этого», то вы ошиблись. Я лишь хочу попросить вас: «Прежде, чем начать критиковать, прочитайте один классический образец американской журналистики «О чем забывают отцы». Впервые эта работа увидела свет в передовой статье журнала «Пиплс Хоум Джорнал». Материал приводится здесь с разрешения автора в варианте, появившемся в «Ридерз Дайджест». Там писали следующее: «О чем забывают отцы» относится к тому типу произведений, которые рождаются в момент истинного душевного порыва и находят отзвук в стольких людских сердцах, что появившись однажды на страницах какого-либо издания, постоянно переиздаются и пользуются неизменной популярностью среди читателей. После первой публикации этого произведения оно перепечатывалось, как пишет его автор У. Ливингстон Ларнед, «в сотнях журналах и газет по всей стране. Оно столь же многократно издавалось за пределами США на других языках. Я дал тысячи персональных разрешений тем, кто хотел прочитать его в школах, церквях и в качестве лекции. Бесчисленное число раз его использовали в радио- и телепередачах. 38 Oddly enough, college periodicals have used it, and high-school magazines. Sometimes a little piece seems mysteriously to 'click'. This one certainly did." FATHER FORGETS W. Livingston Larned Listen, son: I am saying this as you lie asleep, one little paw crumpled under your cheek and the blond curls stickily wet on your damp forehead. I have stolen into your room alone. Just a few minutes ago, as I sat reading my paper in the library, a stifling wave of remorse swept over me. Guiltily I came to your bedside. There are the things I was thinking, son: I had been cross to you. I scolded you as you were dressing for school because you gave your face merely a dab with a towel. I took you to task for not cleaning your shoes. I called out angrily when you threw some of your things on the floor. At breakfast I found fault, too. You spilled things. You gulped down your food. You put your elbows on the table. You spread butter too thick on your bread. And as you started off to play and I made for my train, you turned and waved a hand and called, "Goodbye, Daddy!" and I frowned, and said in reply, "Hold your shoulders back!" Then it began all over again in the late afternoon. As I came up the road I spied you, down on your knees, playing marbles. There were holes in your stock- Довольно часто оно печаталось в университетских периодических изданиях. Иногда совсем маленькое произведение имеет совершенно невероятный успех. Это без сомнения относится к данному случаю». О чем забывают отцы У. Ливингстон Ларнед Послушай, сынок, я разговариваю с тобой, когда ты уже спишь. Ты подсунул свою ручонку под щеку, к твоему лбу, на котором виднеются маленькие капельки пота, прилипла прядь твоих светлых волос. Я тайком проник в твою комнату. Только что, несколько минут назад, когда я сидел в библиотеке и читал свои бумаги, меня неожиданно захлестнула волна раскаяния. Я здесь около тебя, и я осознаю вину перед тобой. Сынок, вот о чем я размышляю сейчас: я сегодня сердился на тебя. Я отругал тебя за то, что, собираясь в школу, ты не умылся как следует, а лишь размазал полотенцем грязь по лицу. Я сделал тебе выговор за то, что ты не вычистил свои ботинки. Я сердито накричал на тебя за то, что ты уронил что-то на пол. И за завтраком я нашел повод для замечаний. Ты расплескал чай. Ты плохо жевал во время еды. Ты ставил локти на стол. Ты намазал слишком толстый слой масла на хлеб. А когда ты уже начал гонять мяч по двору, а я собрался уезжать по делам, ты помахал мне рукой и закричал: «Пока, папа!», а я лишь нахмурил брови и сказал: «Не забывай держать спину прямо!» Затем, все повторилось вечером. Возвращаясь домой, я подсмотрел, что ты играешь в стеклянные шарики, стоя на коленях, а на твоих чулках виднелись 39 ings. I humiliated you before your boyfriends by marching you ahead of me to the house. Stockings were expensive, and if you had to buy them you would be more careful! Imagine that, son, from a father! Do you remember, later, when I was reading in the library, how you came in timidly, with a sort of hurt look in your eyes? When I glanced up over my paper, impatient at the interruption, you hesitated at the door. "What is it you want?" I snapped. You said nothing, but ran across in one tempestuous plunge, and threw your arms around my neck and kissed me, and your small arms tightened with an affection that God had set blooming in your heart and which even neglect could not wither. And then you were gone, pattering up the stairs. Well, son, it was shortly afterwards that my paper slipped from my hands and a terrible sickening fear came over me. What has habit been doing to me? The habit of finding fault, of reprimanding—this was my reward to you for being a boy. It was not that I did not love you; it was that I expected too much of youth. I was measuring you by the yardstick of my own years. And there was so much that was good and fine and true in your character. The little heart of you was as big as the dawn itself over the wide hills. This was shown by your spontaneous impulse to rush in and kiss me goodnight. Nothing else matters tonight, son. I have come to your bedside in the darkness, and I have knelt there, ashamed! дырки. Ты шел впереди меня, и я не думал, как это унизительно для тебя, ведь все это происходило прямо на глазах у твоих товарищей. Чулки стоят дорого, и если бы ты покупал их сам, то был бы более осторожен! Подумать только, сынок, это сказал твой отец! Позже, ты помнишь, когда я читал в библиотеке, как неуверенно ты вошел ко мне и виновато посмотрел на меня. Я оторвался от своих бумаг и был недоволен неожиданной помехой. Ты в нерешительности стоял в дверях. «Чего тебе?» — резко спросил я. Ты без слов стремительно бросился ко мне, обхватил меня руками и поцеловал. Твои маленькие руки сжимали меня, и я чувствовал такую любовь, которой только Бог мог наполнить твою душу, и сила ее была такова, что даже мое пренебрежительное отношение не могло ее уменьшить. А затем ты ушел, и я слышал твои шаги вверх по лестнице. И что же, сынок, прошло несколько мгновений после твоего ухода, как бумаги буквально вывалились из моих рук. Я испугался, и силы оставили меня. Что я привык делать? Я привык обвинять тебя, привык делать тебе замечания, и это была моя награда тебе за то, что ты ведешь себя так, как и должен вести себя обыкновенный мальчишка. Нет, я люблю тебя. Дело в том, что я ожидаю от тебя слишком многого, а ведь ты еще ребенок. Я оцениваю тебя мерками своего возраста. А в твоем характере столько замечательного, прекрасного, искреннего. Твое маленькое сердце может быть таким же сверкающим, как свет восходящего над холмами солнца. Это ясно хотя бы потому, как ты, не помня себя, бросился ко мне, поцеловал меня и пожелал спокойной ночи. Нет ничего важнее этого, сынок. Я пришел к твоей кровати, сынок, и стою здесь 40 It is a feeble atonement; I know you would not understand these things if I told them to you during your waking hours. But tomorrow I will be a real daddy! I will chum with you, and suffer when you suffer, and laugh when you laugh. I will bite my tongue when impatient words come. I will keep saying as if it were a ritual: "He is nothing but a boy—a little boy!" I am afraid I have visualized you as a man. Yet as I see you now, son, crumpled and weary in your cot, I see that you are still a baby. Yesterday you were in your mother's arms, your head on her shoulder. I have asked too much, too much. Instead of condemning people, let's try to understand them. Let's try to figure out why they do what they do. That's a lot more profitable and intriguing than criticism, and it breeds sympathy, tolerance and kindness. "To know all is to forgive all." As Dr. Johnson said, "God himself, sir, does not propose to judge man until the end of his days." Why should you and I? PRINCIPLE 1 Don't criticize, condemn or complain. в темноте на коленях, и мне очень стыдно! Но это слабое оправдание. Я знаю, ты не поймешь этого, если я скажу это днем, когда ты проснешься. Но завтра я стану настоящим папой! Я стану твоим другом, я буду страдать вместе с тобой и смеяться, когда смеешься ты. Я прикушу себе язык, если вдруг мне в раздражении захочется отругать тебя. Я словно молитву буду повторять себе: «Он — лишь мальчик и только, он — маленький мальчик!» Я думаю, что я видел в тебе взрослого мужчину. Ты спишь, утомившись за день, свернувшись калачиком под одеялом, и я вижу, что ты еще ребенок. Ведь совсем недавно твоя мать еще носила тебя на руках, а ты клал свою головку ей на плечо. Я слишком многого хотел от тебя, да, да, слишком многого». Вместо того чтобы осуждать людей, давайте попытаемся их понять. Давайте попытаемся понять, почему они поступают так, а не иначе. Это намного полезнее и увлекательнее, нежели заниматься критикой. Это воспитывает в человеке сострадание, терпимость и доброжелательность. «Все понять означает все простить». Как говаривал доктор Джонсон: «Сам Бог не намерен судить человека до конца его дней». Почему же это можем делать вы или я? ПРИНЦИП 1: Не критикуйте, не осуждайте, не жалуйтесь. 41 2 "THE BIG SECRET OF DEALING WITH PEOPLE." There is only one way under high heaven to get anybody to do anything. Did you ever stop to think of that? Yes, just one way. And that is by making the other person want to do it. Remember, there is no other way. Of course, you can make someone want to give you his watch by sticking a revolver in his ribs. You can make your employees give you cooperation—until your back is turned—by threatening to fire them. You can make a child do what you want it to do by a whip or a threat. But these crude methods have sharply undesirable repercussions. The only way I can get you to do anything is by giving you what you want. What do you want? Sigmund Freud said that everything you and I do springs from two motives: the sex urge and the desire to be great. John Dewey, one of America's most profound philosophers, phrased it a bit differently. Dr. Dewey said that the deepest urge in human nature is "the desire to be important". Remember that phrase: "the desire to be important." It is significant. You are going to hear a lot about it in this book. What do you want? Not many things, but the few that you do wish, you crave with an insistence that will not be denied. Some of the things most people want include: Большой секрет обхождения с людьми В мире существует только один способ уговорить кого-либо сделать что-либо. Задумывались ли вы когда-нибудь над этим? Да, один единственный способ. Он состоит в том, чтобы заставить человека захотеть это сделать. Помните, другого способа не существует. Конечно, вы можете заставить человека захотеть отдать вам свои часы, направив на него револьвер. Под угрозой увольнения вы можете заставить ваших сотрудников работать, и они будут делать это, пока вы не уйдете. Вы можете заставить ребенка сделать то, что вы хотите с помощью розги или угрозы. Но эти грубые методы порождают крайне нежелательные последствия. Единственный способ, каким я могу убедить вас что-либо сделать — это предложить вам то, что вы хотите. А что вы хотите? Зигмунд Фрейд считал, что причиной всех наших действий служат два мотива: сексуальное влечение и желание быть великим — Джон Дьюи, один из наиболее глубоких американских философов, сформулировал эту мысль немного°иначе. Он говорил, что глубочайшее стремление, заключенное в человеческой природе, состоит в «желании быть значительным». Это очень важно. В этой книге будет много сказано на данную тему. Что вы хотите? Не так много, но того немногого, что действительно составляет предмет ваших устремлений, вы добиваетесь с большой настойчивостью. Большинство людей хотят: 42 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Health and the preservation of life. Food. Sleep. Money and the things money will buy. Life in the hereafter. Sexual gratification. The well-being of our children. A feeling of importance. Almost all these wants are usually gratified— all except one. But there is one longing—almost as deep, almost as imperious, as the desire for food or sleep—which is seldom gratified. It is what Freud calls "the desire to be great." It is what Dewey calls the "desire to be important". Lincoln once began a letter saying, "Everybody likes a compliment." William James said, "The deepest principle in human nature is the craving to be appreciated." He didn't speak, mind you, of the "wish" or the "desire" or the "longing" to be appreciated. He said the "craving" to be appreciated. Here is a gnawing and unfaltering human hunger, and the rare individual who honestly satisfies this heart hunger will hold people in the palm of his or her hand and "even the undertaker will be sorry when he dies." The desire for a feeling of importance is one of the chief distinguishing differences between mankind and the animals. To illustrate: When I was a farm boy out in Missouri, my father bred fine Duroc-Jersey hogs 1. Здоровья и сохранения жизни; 2. Пищи; 3. Сна; 4. Денег и вещей, которые можно купить; 5. Жизни после смерти; 6. Сексуального удовлетворения; 7. Благополучия для своих детей; 8. Ощущения собственной значимости. Почти все эти желания обычно удовлетворяются. Все, за исключением одного. Существует одно страстное стремление, почти такое же насущное и почти такое же властное, как потребность в пище и сне, которое удовлетворяется редко. Это то, что Фрейд называет «желанием быть великим». Это то, что Дьюи называет «желанием быть значительным». Однажды Линкольн начал письмо словами: «Все любят комплименты». Уильям Джеймс говорил: «Важнейшим свойством человеческой природы является непреодолимое желание быть оцененным по достоинству». Обратите внимание, он не сказал просто «желание», «сильное желание» или даже «страстное желание». Он сказал «непреодолимое желание быть оцененным по достоинству». Вот он, неутолимый мучительный голод человеческой души. И тот, кто обретет редкий дар утолить этот душевный голод, будет безраздельно владеть сердцами людей, и даже гробовщик пожалеет о его смерти». Стремление чувствовать собственную значимость является одним из главных отличий человека от животного. Покажем это на примере. Когда в детстве я жил на ферме в Миссури, мой отец занимался разведением свиней отличной породы дьюрок-джерси и 43 and pedigreed white-faced cattle. We used to exhibit our hogs and white-faced cattle at the country fairs and livestock shows throughout the Middle West. We won first prizes by the score. My father pinned his blue ribbons on a sheet of white muslin, and when friends or visitors came to the house, he would get out the long sheet of muslin. He would hold one end and I would hold the other while he exhibited the blue ribbons. The hogs didn't care about the ribbons they had won. But Father did. These prizes gave him a feeling of importance. If our ancestors hadn't had this flaming urge for a feeling of importance, civilization would have been impossible. Without it, we should have been just about like animals. It was this desire for a feeling of importance that led an uneducated, poverty-stricken grocery clerk to study some law books he found in the bottom of a barrel of household plunder that he had bought for fifty cents. You have probably heard of this grocery clerk. His name was Lincoln. It was this desire for a feeling of importance that inspired Dickens to write his immortal novels. This desire inspired Sir Christopher Wren to design his symphonies in stone. This desire made Rockefeller amass millions that he never spent! And this same desire made the richest family in your town build a house far too large for its requirements. племенного беломордого скота. Мы обычно выставляли своих свиней и скот на сельских ярмарках и выставках по всему Среднему Западу. Мы выигрывали десятки первых призов. Мой отец прикалывал полученные награды на ленту из белого миткаля. А когда к нам приходили друзья или посетители, он доставал эту ленту, мы разворачивали ее и демонстрировали награды. Свиньи же не проявляли ни малейшего интереса к завоеванным ими наградам. А вот мой отец проявлял. Эти призы позволяли ему почувствовать свою значимость. Если бы наши предки не обладали этим пламенным стремлением чувствовать собственную значимость, то развитие цивилизации было бы невозможным. Без него мы остались бы просто животными. Именно желание почувствовать свою значимость и привело к тому, что необразованный, бедный приказчик бакалейной лавки взялся за изучение юридических книг, найденных им на дне бочонка с домашним хламом, который он купил за пятьдесят центов. Вы, вероятно, слышали об этом приказчике из бакалейной лавки. Его звали Авраам Линкольн. Именно страстное желание почувствовать свою значимость вдохновило Диккенса на создание бессмертных романов. Это же желание вдохновляло сэра Кристофера Рена на создание своих симфоний в камне. Оно же заставляло Рокфеллера копить миллионы, которые ему так и не пришлось потратить! И то же самое желание заставило самого богатого человека нашего города выстроить дом, размеры которого намного превосходят его потребности. 44 This desire makes you want to wear the latest styles, drive the latest cars, and talk about your brilliant children. It is this desire that lures many boys and girls into joining gangs and engaging in criminal activities. The average young criminal, according to E. P. Mulrooney, one-time police commissioner of New York, is filled with ego, and his first request after arrest is for those lurid newspapers that make him out a hero. The disagreeable prospect of serving time seems remote so long as he can gloat over his likeness sharing space with pictures of sports figures, movie and TV stars and politicians. If you tell me how you get your feeling of importance, I'll tell you what you are. That determines your character. That is the most significant thing about you. For example, John D. Rockefeller got his feeling of importance by giving money to erect a modern hospital in Peking, China, to care for millions of poor people whom he had never seen and never would see. Dillinger, on the other hand, got his feeling of importance by being a bandit, a bank robber and killer. When the FBI agents were hunting him, he dashed into a farmhouse up in Minnesota and said, "I'm Dillinger!" He was proud of the fact that he was Public Enemy Number One. "I'm not going to hurt you, but I'm Dillinger!" he said. Yes, the one significant difference between Dillinger and Rockefeller is how they got their feeling of importance. Это страстное желание заставляет вас одеваться по последней моде, управлять автомобилем самой последней модели и говорить о выдающихся способностях ваших детей. Именно это желание заставляет многих подростков вступать в банды и становиться преступниками. «Как правило, молодой преступник, — говорил бывший полицейский комиссар Нью-Йорка Э.П. Мальруни, — занят только собой, и после ареста он сначала просит принести ему те бульварные газетенки, на страницах которых он видит себя настоящим героем. Неприятная перспектива попасть в тюрьму кажется ему весьма отдаленной, пока он восхищается собственной фотографией, помещенной рядом с фотографиями известных политиков, спортсменов, звезд кино и телевидения». Если вы скажете мне, как вы обретаете чувство собственной значимости, я скажу вам, кто вы есть. Это определяет ваш характер. Например, Джон Д. Рокфеллер обрел чувство своей значимости, предоставив средства на сооружение современной больницы в столице Китая Пекине — больницы для лечения миллионов бедняков, которых сам Рокфеллер никогда не видел и никогда не увидит. Диллинджер же, напротив, добился чувства собственной значимости, став бандитом, грабя банки и убивая людей. Когда агенты ФБР гнались за ним, он ворвался в дом на одной из ферм в штате Минессота и крикнул: «Я Диллинджер!» Осознание того факта, что он являлся врагом общества№ 1, наполняло его гордостью. Он сказал: «Я не причиню вам зла, но я Диллинджер!» Да, единственной существенной разницей между Рокфеллером и Диллинджером является способ, каким они добились осознания собственной значимости. 45 History sparkles with amusing examples of famous people struggling for a feeling of importance. Even George Washington wanted to be called "His Mightiness, the President of the United States"; and Columbus pleaded for the title "Admiral of the Ocean and Viceroy of India." Catherine the Great refused to open letters that were not addressed to "Her Imperial Majesty"; and Mrs. Lincoln, in the White House, turned upon Mrs. Grant like a tigress and shouted, "How dare you be seated in my presence until I invite you!" Our millionaires helped finance Admiral Byrd's expedition to the Antarctic in 1928 with the understanding that ranges of icy mountains would be named after them; and Victor Hugo aspired to have nothing less than the city of Paris renamed in his honor. Even Shakespeare, mightiest of the mighty, tried to add luster to his name by procuring a coat of arms for his family. People sometimes became invalids in order to win sympathy and attention, and get a feeling of importance. For example, take Mrs. McKinley. She got a feeling of importance by forcing her husband, the President of the United States, to neglect important affairs of state while he reclined on the bed beside her for hours at a time, his arm about her, soothing her to sleep. She fed her gnawing desire for attention by insisting that he remain with her while she was having her teeth fixed, and once created a stormy scene when he had to leave her alone with the dentist while he kept an appointment with John Hay, his secretary of state. История дает много забавных примеров того, как известные люди боролись за обретение такого осознания. Даже Джордж Вашингтон хотел, чтобы его называли «Ваше Величество Президент Соединенных Штатов», а Колумб просил присвоить ему титул «Адмирал океана и вице-король Индии». Екатерина Великая отказывалась вскрывать письма без обращения: «Ее Императорскому Величеству». Миссис Линкольн, будучи хозяйкой Белого Дома, как тигрица набросилась на миссис Грант, воскликнув: «Как вы смеете садиться в моем присутствии прежде, чем я вам предложила!» В 1928 году американские миллионеры помогли финансировать экспедицию адмирала Бэрда в Антарктику с условием, что цепи покрытых льдом гор будут названы их именами, а Виктор Гюго стремился ни больше, ни меньше, как добиться того, чтобы город Париж был переименован в его честь. Даже Шекспир, этот величайший из великих, пытался добавить блеска своему имени приобретением герба для своего рода. Иногда люди притворяются больными и беспомощными для того, чтобы вызвать сочувствие, привлечь к себе внимание и почувствовать свою значимость. Взять, например, мисс Мак-Кинли. Она обретала чувство собственной значимости, вынуждая своего мужа, президента Соединенных Штатов, пренебрегать важными государственными делами и часами, прислонившись к кровати, уговаривать супругу уснуть в его объятьях. Она утоляла мучавшую ее жажду внимания, настаивая, чтобы он сидел с ней, пока врач лечил ей зубы, и однажды устроила ему бурную сцену, когда ему пришлось оставить ее у зубного врача одну для того, чтобы встретиться с государственным секретарем Джоном Хэйем. 46 The writer Mary Roberts Rinehart once told me of a bright, vigorous young woman who became an invalid in order to get a feeling of importance. "One day," said Mrs. Rinehart, "this woman had been obliged to face something, her age perhaps. The lonely years were stretching ahead and there was little left for her to anticipate. "She took to her bed; and for ten years her old mother traveled to the third floor and back, carrying trays, nursing her. Then one day the old mother, weary with service, lay down and died. For some weeks, the invalid languished; then she got up, put on her clothing, and resumed living again." Some authorities declare that people may actually go insane in order to find, in the dreamland of insanity, the feeling of importance that has been denied them in the harsh world of reality. There are more patients suffering from mental diseases in the United States than from all other diseases combined. What is the cause of insanity? Nobody can answer such a sweeping question, but we know that certain diseases, such as syphilis, break down and destroy the brain cells and result in insanity. In fact, about one-half of all mental diseases can be attributed to such physical causes as brain lesions, alcohol, toxins and injuries. But the other half— and this is the appalling part of the story—the other half of the people who go insane apparently have noth- Писательница Мэри Робертс Райнхарт поведала мне как-то раз историю об одной пышущей здоровьем, энергичной молодой особе, которая превратила себя в беспомощную больную для того, чтобы почувствовать свою значимость. «Однажды, — рассказывала миссис Райнхарт, — этой женщине пришлось столкнуться с какой-то не очень приятной проблемой, возможно, это было связано с ее возрастом. Годы тянулись, оставляя все меньше надежды на избавление от одиночества. Она слегла в постель, и в течение десяти лет ее старая мать, ухаживая за ней, носила подносы с едой на третий этаж и обратно. В конце концов, мать не выдержала напряжения и умерла. В течение нескольких недель больная голодала, затем встала, оделась и зажила нормально». Некоторые авторитетные специалисты утверждают, что люди действительно могут сойти с ума для того, чтобы в сказочном мире безумных грез обрести это самое чувство значимости, которое оказалось недосягаемым в жестоком реальном мире. В больницах Соединенных Штатов число пациентов, страдающих психическими заболеваниями, превышает общее число всех других больных. Какова же причина умопомешательства? Никто не в состоянии ответить на столь трудный вопрос, но мы знаем, что некоторые болезни такие, как, например, сифилис, повреждают и разрушают клетки головного мозга и приводят к умопомрачению. Около половины всех психических заболеваний действительно могут быть следствием таких физических причин, как повреждение клеток головного мозга, интоксикация организма, травмы. Но тот факт, что вторая половина всех подобных случаев никак не связана 47 ing organically wrong with their brain cells. In postmortem examinations, when their brain tissues are studied under the highest-powered microscopes, these tissues are found to be apparently just as healthy as yours and mine. Why do these people go insane? I put that question to the head physician of one of our most important psychiatric hospitals. This doctor, who has received the highest honors and the most coveted awards for his knowledge of this subject, told me frankly that he didn't know why people went insane. Nobody knows for sure But he did say that many people who go insane find in insanity a feeling of importance that they were unable to achieve in the world of reality. Then he told me this story: "I have a patient right now whose marriage proved to be a tragedy. She wanted love, sexual gratification, children and social prestige, but life blasted all her hopes. Her husband didn't love her. He refused even to eat with her and forced her to serve his meals in his room upstairs. She had no children, no social standing. She went insane; and, in her imagination, she divorced her husband and resumed her maiden name. She now believes she has married into English aristocracy, and she insists on being called Lady Smith. "And as for children, she imagines now that she has had a new child every night. Each time I call on her she says, 'Doctor, I had a baby last night.'" с появлением каких-либо органических нарушений в клетках головного мозга, просто поражает. Посмертные исследования таких больных, проводимые с использованием очень сильных микроскопов, показывают, что их мозговые ткани были столь же здоровыми, как и у нас с вами. Почему же эти люди сошли с ума? Я задал этот вопрос главному врачу одной из самых известных психиатрических клиник. Этот специалист, получивший самые высокие отличия и почетные награды за исследования в данной области, откровенно признался мне, что не знает причины умопомешательства людей. И никто не знает этого наверняка. Но все же он сказал мне, что многие люди, которые сходят с ума, в состоянии безумия обретают ощущение своей значимости, которого они были не в состоянии достичь в реальном мире. Затем он рассказал мне такую историю. «В настоящее время я лечу пациентку, чья жизнь в замужестве оказалась трагичной. Она хотела любви, сексуальной удовлетворенности, детей и престижа в обществе, но жизнь обманула ее ожидания. Муж не любил ее. Он даже отказывался есть с ней за одним столом и заставлял подавать еду в его комнату наверху. Она не имела ни детей, ни общественного положения. И она сошла с ума. В своем воображении она развелась с мужем и вернула девичью фамилию. Сейчас она уверена, что вышла замуж за английского аристократа и настаивает, чтобы ее называли леди Смит. А что касается детей, то ей кажется, что каждую ночь у нее появляется новый ребенок. И каждый раз, когда я захожу к ней, она радостно сообщает: «Доктор, этой ночью у меня родился ребенок». 48 Life once wrecked all her dream ships on the sharp rocks of reality; but in the sunny, fantasy isles of insanity, all her barkentines race into port with canvas billowing and winds singing through the masts. "Tragic? Oh, I don't know. Her physician said to me, 'If I could stretch out my hand and restore her sanity, I wouldn't do it. She's much happier as she is.'" If some people are so hungry for a feeling of importance that they actually go insane to get it, imagine what miracle you and I can achieve by giving people honest appreciation this side of insanity. One of the first people in American business to be paid a salary of over a million dollars a year (when there was no income tax and a person earning fifty dollars a week was considered well-off) was Charles Schwab, who had been picked by Andrew Carnegie to become the first president of the newly formed United States Steel Company in 1921, when he was only thirty-eight years old (Schwab later left U.S. Steel to take over the then-troubled Bethlehem Steel Company, and he rebuilt it into one of the most profitable companies in America). Why did Andrew Carnegie pay a million dollars a year, or more than three thousand dollars a day, to Charles Schwab? Why? Because Schwab was a genius? No. Because he knew more about the manufacture of steel than other people? Nonsense. Charles Schwab told me himself that he had many men working for him who knew more about the manufacture of steel than he did. Жизнь разбила все корабли ее мечты об острые скалы реальности, но на фантастических островах, освещенных солнечным блеском безумия, все ее бригантины, лихо раздувая паруса, со звенящим попутным ветром благополучно приходят в порт. Это трагично? О, я не знаю. Ее врач сказал мне: «Если бы в моих силах было вернуть ей душевное здоровье, я не сделал бы этого. Сейчас она значительно счастливее». Если некоторые люди настолько страстно жаждут ощутить чувство своей собственной значимости, что ради этого теряют разум, то представьте, каких замечательных результатов мы можем достичь, правильно понимая эту сторону умопомешательства. Чарльз Шваб был одним из первых американских бизнесменов, получавших жалование более 1 млн. долларов в год (тогда еще не был введен подоходный налог, а человек, получавший 50 долларов в неделю, считался преуспевающим). В 1921 году Эндрю Карнеги принял Шваба на работу в качестве первого президента вновь созданной Сталелитейной компании Соединенных Штатов. Швабу было тогда только тридцать восемь лет. (Позднее Шваб покинет эту компанию и возглавит Бетлехемскую сталелитейную компанию, переживавшую в то время трудный период, и сделает из нее одну из самых доходных американских компаний). Почему Эндрю Карнеги платил Швабу миллион долларов в год, или более трех тысяч долларов в день? Почему? Может быть, Шваб был гений? Нет. Может быть, он знал о производстве стали больше других? Вздор. Чарльз Шваб сам признавался мне, что многие его сотрудники знают о производстве стали значительно больше, чем он. 49 Schwab says that he was paid this salary largely because of his ability to deal with people. I asked him how he did it. Here is his secret set down in his own words—words that ought to be cast in eternal bronze and hung in every home and school, every shop and office in the land—words that children ought to memorize instead of wasting their time memorizing the conjugation of Latin verbs or the amount of the annual rainfall in Brazil—words that will all but transform your life and mine if we will only live them: "I consider my ability to arouse enthusiasm among my people," said Schwab, "the greatest asset I possess, and the way to develop the best that is in a person is by appreciation and encouragement. "There is nothing else that so kills the ambitions of a person as criticisms from superiors. I never criticize anyone. I believe in giving a person incentive to work. So I am anxious to praise but loath to find fault. If I like anything, I am hearty in my approbation and lavish in my praise." That is what Schwab did. But what do average people do? The exact opposite. If they don't like a thing, they bawl out their subordinates; if they do like it, they say nothing. As the old couplet says: "Once I did bad and that I heard ever/Twice I did good, but that I heard never." "In my wide association in life, meeting with many and great people in various parts of the world," Schwab declared, "I have yet to find the person, how- Шваб говорил, что ему платили такую высокую заработную плату за его умение обращаться с людьми. Я спросил его, как он это делал. Вот его секрет в его же собственном изложении. Эти слова должны быть увековечены в бронзе и вывешены в каждом доме и школе, в каждом магазине и учреждении. Дети должны запомнить именно эти слова, а не тратить время на заучивание спряжений латинских глаголов или количества ежегодных осадков, выпадающих в Бразилии. Эти слова неузнаваемо изменят нашу жизнь, если мы будем руководствоваться ими: «Умение пробуждать энтузиазм, — сказал Шваб, — я считаю самым ценным своим качеством. Это способ развить то лучшее, что заложено в человеке, на основе справедливой оценки его достоинств и поощрения. Ничто другое не наносит такого сильного удара по честолюбию человека, как критика со стороны начальников. Я никогда никого не критикую. Я полагаюсь на побудительный мотив человека к труду. Поэтому я стремлюсь хвалить людей и очень не люблю находить ошибки в их работе. Если мне что-то нравится, то я искренней в своем одобрении и щедр на похвалу». Именно так Шваб и поступал. А как поступает обычный человек? Как раз наоборот. Если ему что-то не нравится, он орет на подчиненных, а если нравится, то молчит. Как поется в одной старой песенке: Я ошибся только раз, Год об этом шел рассказ, Хоть успеха я достиг — К похвале все ж не привык. «При всех моих обширных связях, — заявил Шваб, — со многими влиятельными людьми в различных частях земного шара, я еще не встречал чело- 50 ever great or exalted his station, who did not do better work and put forth greater effort under a spirit of approval than he would ever do under a spirit of criticism." That he said, frankly, was one of the outstanding reasons for the phenomenal success of Andrew Carnegie. Carnegie praised his associates publicly as well as privately. Carnegie wanted to praise his assistants even on his tombstone. He wrote an epitaph for himself which read: "Here lies one who knew how to get around him men who were cleverer than himself." века, каким бы значительным и высоким ни было его положение, который не работал бы лучше и не прикладывал бы больше усилий под влиянием одобрения, нежели под влиянием критики». Откровенно говоря, в этом, по словам Шваба, и заключалась причина феноменального успеха Эндрю Карнеги. Карнеги хвалил своих сослуживцев и публично, и в частных беседах. Карнеги захотел похвалить своих помощников даже на своем надгобном памятнике. Он сочинил для себя такую эпитафию: «Здесь покоится тот, кто знал, как собрать вокруг себя людей умнее, чем он». Sincere appreciation was one of the secrets of the first John D. Rockefeller's success in handling men. For example, when one of his partners, Edward T. Bedford, lost a million dollars for the firm by a bad buy in South America, John D. might have criticized; but he knew Bedford had done his best, and the incident was closed. So Rockefeller found something to praise; he congratulated Bedford because he had been able to save 60 percent of the money he had invested. "That's splendid," said Rockefeller. "We don't always do as well as that upstairs." Умение искренне и высоко ценить людей было одним из секретов успеха Джона Д. Рокфеллера в обращении с людьми. Например, когда один из его партнеров, Эдвард Т. Бедфорд допустил ошибку при покупке недвижимости в Южной Америке и причинил фирме убытки в размере миллиона долларов, Джон Д. Рокфеллер имел все основания подвергнуть его критике, но он знал, что Бедфорд сделал все, что было в его силах, и вопрос был закрыт. Но Рокфеллер нашел повод и для похвалы. Он поздравил Бедфорда, когда тому удалось спасти 60% вложенных им денег. «Это великолепно, — сказал он, — мы здесь наверху не всегда действуем столь же хорошо». В моем архиве среди газетных вырезок есть история, которая хотя и выдумана, но, тем не менее, является хорошей иллюстрацией действительного положения вещей, и поэтому я приведу ее здесь. В этой простой истории говорится о том, что одна фермерша предложила на ужин мужчинам своей семьи, вернувшимся домой после тяжелого трудового I have among my clippings a story that I know never happened, but it illustrates a truth, so I'll repeat it: According to this silly story, a farmwoman, at the end of a heavy day's work, set before her menfolks a heaping pile of hay. And when they indignantly de- 51 manded whether she had gone crazy, she replied: "Why, how did I know you'd notice? I've been cooking for you men for the last twenty years and in all that time I ain't heard no word to let me know you wasn't just eating hay." When a study was made a few years ago on runaway wives, what do you think was discovered to be the main reason wives ran away? It was "lack of appreciation". And I'd bet that a similar study made of runaway husbands would come out the same way. We often take our spouses so much for granted that we never let them know we appreciate them. A member of one of our classes told of a request made by his wife. She and a group of other women in her church were involved in a self-improvement program. She asked her husband to help her by listing six things he believed she could do to help herself become a better wife. He reported to the class, "I was surprised by such a request. Frankly, it would have been easy for me to list six things I would like to change about her— my heavens, she could have listed a thousand things she would like to change about me—but I didn't. I said to her, 'Let me think about it and give you an answer in the morning.' "The next morning I got up very early and called the florist and had them send six red roses to my wife with a note saying: 'I can't think of six things I would like to change about you. I love you the way you are.' дня, по большой порции сена. Они в возмущении стали кричать, уж не сошла ли она с ума? «А в чем дело? — ответила женщина. — Откуда мне было знать, что вам не нравится сено? Уже двадцать лет я готовлю для всех вас еду, и за все это время вы ни словом не обмолвились, нравится она вам или нет?» Несколько лет назад ученые проведи исследование о причинах, побудивших жен уйти от своих мужей. Как вы считаете, что было главной причиной, заставлявшей жен это делать? Она заключалась в «отсутствии должной оценки». И я могу поспорить, что если бы такое же исследование было проведено в отношении сбежавших мужей, то результат оказался бы таким же. Очень часто мы воспринимаем своего мужа или жену как нечто само собой разумеющееся и никогда не показываем, что ценим их. Один из слушателей курсов рассказал мне о просьбе, высказанной его женой. Вместе с несколькими другими женщинами, посещавшими одну церковь, она стала заниматься в кружке по самосовершенствованию. Она попросила своего мужа перечислить шесть черт характера, изменение которых помогло бы ей стать лучше. Мой слушатель рассказал следующее: «Я был удивлен, услышав такую просьбу. Откровенно говоря, проще всего было бы просто перечислить шесть качеств, которые я хотел бы изменить в ней, — Господи, а у меня-то она могла бы насчитать их не меньше тысячи, — но я не стал этого делать. Я попросил ее дать мне подумать, и обещал ответить утром. Следующим утром я встал очень рано, позвонил в цветочный магазин и заказал для моей жены шесть больших алых роз. В букет я вложил записку: «У тебя нет ни одного качества, которое я хотел бы изменить. Я люблю тебя такой, какая ты есть». 52 "When I arrived at home that evening, who do you think greeted me at the door: That's right. My wife! She was almost in tears. Needless to say, I was extremely glad I had not criticized her as she had requested. "The following Sunday at church, after she had reported the results of her assignment, several women with whom she had been studying came up to me and said, 'That was the most considerate thing I have ever heard.' It was then I realized the power of appreciation." Florenz Ziegfeld, the most spectacular producer who ever dazzled Broadway, gained his reputation by his subtle ability to "glorify the American girl". Time after time, he took drab little creatures that no one ever looked at twice and transformed them on the stage into glamorous visions of mystery and seduction. Knowing the value of appreciation and confidence, he made women feel beautiful by the sheer power of his gallantry and consideration. He was practical: he raised the salary of chorus girls from thirty dollars a week to as high as one hundred and seventy-five. And he was also chivalrous; on opening night at the Follies, he sent telegrams to the stars in the cast, and he deluged every chorus girl in the show with American Beauty roses. I once succumbed to the fad of fasting and went for six days and nights without eating. It wasn't difficult. I was less hungry at the end of the sixth day than I was at the end of the second. Yet I know, as you Вечером, когда я вернулся домой, кто, по вашему мнению, встречал меня в дверях? Конечно, вы правы! Моя жена. Она почти плакала. Нет необходимости говорить о том, что я был чрезвычайно рад, что не стал отвечать на просьбу жены и критиковать ее. В воскресенье мы отправились в церковь, где моя жена рассказала своим подругам о результатах ее задания. После этого одна из женщин подошла ко мне и сказала: «Это был самый мудрый ответ из всех, о которых я когда-либо слышала». Именно тогда я понял, какой силой обладают слова похвалы». Флоренц Зигфельд, самый талантливый из всех продюсеров, когда-либо с блеском изумлявших Бродвей, заслужил свою репутацию благодаря своему тонкому умению «прославлять американскую девушку». Много раз он брал бесцветное маленькое создание, на которое никто бы не захотел взглянуть дважды, и на сцене превращал его в чарующую, таинственную и соблазнительную мечту. Зная всю силу похвалы и уверенности, Зигфельд был столь галантен и обходителен с женщинами, что одним этим он достигал того, что они чувствовали себя настоящими красавицами. Обладая деловой хваткой, Зигфельд повысил жалование танцовщицам кордебалета с тридцати долларов в неделю до ста семидесяти пяти. Он не был чужд и рыцарства: например, в день первого представления варьете Зигфельд послал поздравительные телеграммы всем солисткам группы и осыпал каждую розами «американская красавица». Однажды я, как было тогда модно, решил попоститься и голодал шесть дней и ночей. Это оказалось нетрудно. К концу шестого дня я меньше ощущал голод, чем в конце второго. Однако, и мне, и вам из- 53 know, people who would think they had committed a crime if they let their families or employees go for six days without food; but they will let them go for six days, and six weeks, and sometimes sixty years without giving them the hearty appreciation that they crave almost as much as they crave food. When Alfred Lunt, one of the great actors of his time, played the leading role in Reunion in Vienna, he said, "There is nothing I need so much as nourishment for my self-esteem." We nourish the bodies of our children and friends and employees, but how seldom do we nourish their self-esteem? We provide them with roast beef and potatoes to build energy, but we neglect to give them kind words of appreciation that would sing in their memories for years like the music of the morning stars. Paul Harvey, in one of his radio broadcasts, "The Rest of the Story," told how showing sincere appreciation could change a person's life. He reported that years ago a teacher in Detroit asked Stevie Morris to help her find a mouse that was lost in the classroom. You see, she appreciated the fact that nature had given Stevie something no one else in the room had. Nature had given Stevie a remarkable pair of ears to compensate for his blind eyes. But this was really the first time Stevie had been shown appreciation for those talented ears. Now, years later, he says that this act of appreciation was the beginning of a new life. You see, from that time on he developed his gift of hearing and went on to вестны люди, которые сочли бы себя преступниками, если бы оставили своих близких или сотрудников без пищи в течение шести дней. Но, в то же время, они допускают, чтобы в течение шести дней, недель и даже шестидесяти лет те были лишены искреннего признания их достоинств, хотя люди нуждаются в нем почти столь же сильно, как и в пище. Когда Альфред Лант, один из величайших актеров своей эпохи, играл главную роль в спектакле «Воссоединение в Вене», он сказал: «Более всего я нуждаюсь в пище для поддержки своего собственного самоуважения». Мы поддерживаем физические силы наших детей, друзей и служащих, но как редко мы поддерживаем их самоуважение! Мы даем им подкрепиться ростбифами и картошкой, но забываем сказать им добрые слова признания, которые будут звучать в их памяти долгие годы, словно музыка утренних звезд. Пол Харви в своей радиопрограмме «Вот как это происходит», рассказал о том, как искренняя оценка качеств человека может изменить его жизнь. Он поведал радиослушателям следующее: много лет назад, когда Стиви Моррис жил в Нью-Йорке, учительница попросила его помочь ей поймать в классной комнате мышь. Вы видите, таким образом, она признала наличие у Стиви Мориса редкого природного дара, которым не обладал никто в классе. У него же был редкий по своей остроте слух, компенсировавший его слабое зрение. Тогда впервые по достоинству был оценен необычайно тонкий слух Стиви Морриса. Через много лет он вспоминал, что именно этот случай стал для него началом новой жизни. Стиви Моррис занялся 54 become, under the stage name of Stevie Wonder, one of the great pop singers and songwriters of the seventies. * * Paul Aurandt, Paul Harvey's The Rest of the Story (New York: Doubleday, 1977). Edited and compiled by Lynne Harvey. Copyright © by Paulynne, Inc. Some readers are saying right now as they read these lines, "Oh, phooey! Flattery! Bear oil! I've tried that stuff. It doesn't work—not with intelligent people." Of course flattery seldom works with discerning people. It is shallow, selfish and insincere. It ought to fail and it usually does. True, some people are so hungry, so thirsty, for appreciation that they will swallow anything, just as a starving man will eat grass and fishworms. Even Queen Victoria was susceptible to flattery. Prime Minister Benjamin Disraeli confessed that he put it on thick in dealing with the Queen. To use his exact words, he said he "spread it on with a trowel." But Disraeli was one of the most polished, deft and adroit men who ever ruled the far-flung British Empire. He was a genius in his line. What would work for him wouldn't necessarily work for you and me. In the long run, flattery will do you more harm than good. Flattery is counterfeit, and like counterfeit money, it will eventually get you into trouble if you pass it to someone else. The difference between appreciation and flattery? That is simple. One is sincere and the other insincere. One comes from the heart out; the other from the teeth out. One is unselfish; the other selfish. One is развитием и совершенствованием своего таланта и, в конце концов, сделался одним из самых известных певцов и композиторов 70-х годов под сценическим именем Стиви Уандер. Прочитав эти строки, некоторые читатели, возможно, сразу скажут: «Старая песня! Лесть! Комплименты! Я пробовал все эти штучки. Они не действуют, по крайней мере, на умных людей». Конечно, лестью редко можно воздействовать на проницательных людей. Она пуста, эгоистична и лицемерна. Она не должна помогать в общении с людьми и обычно не помогает. Правда, некоторые люди так неутолимо жаждут признания, что проглотят все, что угодно, точно так же, как умирающий от голода человек будет есть траву и червей. Даже королева Виктория была падка на лесть. Премьер министр Бенджамин Дизраэли признался, что он часто льстил королеве. По его собственным словам, он ей грубо льстил. Но Дизраэли был одним из наиболее изысканных, ловких и искусных людей из всех тех, кто когда-либо правил обширной Британской империей. Он обладал гениальными способностями в своей области. И то, что помогало ему, необязательно поможет вам или мне. В конечном счете, лесть принесет вам больше вреда, чем пользы. Лесть фальшива и подобно фальшивым деньгам, в итоге обязательно создаст для вас проблемы, если вы попытаетесь купить на нее чье-либо расположение. В чем состоит разница между признанием достоинств и лестью? Ответ прост. Признание делается искренне, а лесть основана на лицемерии. Первое исходит от сердца, вторая — лишь слова. Первое 55 universally admired; the other universally condemned. I recently saw a bust of Mexican hero General Alvaro Obregon in the Chapultepec palace in Mexico City. Below the bust are carved these wise words from General Obregon's philosophy: "Don't be afraid of enemies who attack you. Be afraid of the friends who flatter you." No! No! No! I am not suggesting flattery! Far from it. I'm talking about a new way of life. Let me repeat. I am talking about a new way of life. King George V had a set of six maxims displayed on the walls of his study at Buckingham Palace. One of these maxims said: "Teach me neither to proffer nor receive cheap praise." That's all flattery is—cheap praise. I once read a definition of flattery that may be worth repeating: "Flattery is telling the other person precisely what he thinks about himself." "Use what language you will," said Ralph Waldo Emerson, "you can never say anything but what you are." If all we had to do was flatter, everybody would catch on and we should all be experts in human relations. When we are not engaged in thinking about some definite problem, we usually spend about 95 percent of our time thinking about ourselves. Now, if we stop thinking about ourselves for a while and begin to think of the other person's good points, we won't have to resort to flattery so cheap and false that it can be бескорыстно, вторая — эгоистична. Первое вызывает всеобщее восхищение, вторая — осуждение. Недавно в Чапультепекском дворце в городе Мехико я видел бюст мексиканского героя, генерала Альвара Обрегона. Внизу на бюсте высечено его мудрое философское изречение: «Не бойтесь нападающих на вас врагов, бойтесь льстящих вам друзей». Нет! Нет! И еще раз нет! Я далек от того, чтобы советовать вам прибегать клеста. Отнюдь. Я веду разговор о новом образе жизни. Позвольте мне повторить. Я веду разговор о новом образе жизни. Король Георг V повелел изобразить на стенах своего кабинета в Букингемском дворце шесть афоризмов. Один из них гласил: «Не учите меня ни раздавать, ни принимать дешевую похвалу». Дешевая похвала — это и есть лесть. Как-то я прочел определение слова «лесть», которое, возможно, стоит упомянуть. Оно следующее: «Лесть состоит в том, чтобы говорить человеку именно то, что он думает о себе». Ральф Уолдо Эмерсон сказал: «На каком бы языке вы ни говорили, вы всегда скажете только то, что вы есть на самом деле». Если бы все, что нам надо было сделать — это льстить друг другу, то все бы быстро научились этому, и мы все стали бы специалистами в области взаимоотношений между людьми. Когда мы не заняты размышлениями о какойлибо конкретной проблеме, то обычно девяносто петь процентов нашего времени тратим на размышления о самих себе. Но, если мы на некоторое время перестанем думать о себе и начнем думать о хороших качествах нашего собеседника, нам не потребуется прибе- 56 spotted almost before it is out of the mouth. One of the most neglected virtues of our daily existence is appreciation, Somehow, we neglect to praise our son or daughter when he or she brings home a good report card, and we fail to encourage our children when they first succeed in baking a cake or building a birdhouse. Nothing pleases children more than this kind of parental interest and approval. The next time you enjoy filet mignon at the club, send word to the chef that it was excellently prepared, and when a tired salesperson shows you unusual courtesy, please mention it. Every minister, lecturer and public speaker knows the discouragement of pouring himself or herself out to an audience and not receiving a single ripple of appreciative comment. What applies to professionals applies doubly to workers in offices, shops and factories and our families and friends. In our interpersonal relations we should never forget that all our associates are human beings and hunger for appreciation. It is the legal tender that all souls enjoy. Try leaving a friendly trail of little sparks of gratitude on your daily trips. You will be surprised how they will set small flames of friendship that will be rose beacons on your next visit. гать к лести столь дешевой и фальшивой, что ее можно распознать еще до того, как вы ее произнесете. Признание достоинств — это добродетель, которой чаще всего пренебрегают люди в своей повседневной жизни. Мы часто забываем похвалить сына или дочь за хорошие оценки, не удосуживаемся подбодрить ребенка, когда он впервые сам испечет пирог или смастерит скворечник. Ничто не доставляет детям большего удовольствия, как доброжелательный интерес и одобрение родителей. В следующий раз, если вам понравится нежное мясное филе в клубе, отблагодарите шеф-повара за отличную кухню, а когда продавец, несмотря на свою усталость, будет с вами очень любезен, пожалуйста, не забудьте поблагодарить его за это. Любой министр, лектор или оратор знает, как трудно преодолеть чувство неуверенности, выступая перед аудиторией, которая не выказывает никакого одобрения вашим словам. И то, что справедливо для таких профессионалов, вдвойне справедливо для служащих в конторах и магазинах, для заводских рабочих, а также для наших друзей и членов семей. В своих межличностных отношениях вы никогда не должны забывать, что общаетесь с людьми, остро нуждающимися в том, чтобы их ценили по достоинству. Оценка по достоинству — это законное платежное средство, применяемое в общении, и расплачиваться им необходимо со всеми. Постарайтесь во время ваших ежедневных деловых встреч повсюду оставлять искрометные следы вашей дружеской благодарности. Вы будете удивлены, увидев, что они стали началом дружеских отношений, которые сослужат вам добрую службу во время следующего визита. 57 Pamela Dunham of New Fairfield, Connecticut, had among her responsibilities on her job the supervision of a janitor who was doing a very poor job. The other employees would jeer at him and litter the hallways to show him what a bad job he was doing. It was so bad, productive time was being lost in the shop. Without success, Pam tried various ways to motivate this person. She noticed that occasionally he did a particularly good piece of work. She made a point to praise him for it in front of the other people. Each day the job he did all around got better, and pretty soon he started doing all his work efficiently. Now he does an excellent job and other people give him appreciation and recognition. Honest appreciation got results where criticism and ridicule failed. Hurting people not only does not change them, it is never called for. There is an old saying that I have cut out and pasted on my mirror where I cannot help but see it every day: I shall pass this way but once; any good, therefore, that I can do or any kindness that I can show to any human being, let me do it now. Let me not defer nor neglect it, for I shall not pass this way again. Emerson said: "Every man I meet is my superior in some way, In that, I learn of him." If that was true of Emerson, isn't it likely to be a thousand times more true of you and me? Let's cease thinking of our accomplishments, our wants. Let's try to figure out the other person's good points. Then forget Обида совершенно не изменяет людей, более того, нет никакой необходимости наносить ее. Я вырезал и повесил на зеркало одно старое изречение, чтобы оно было перед моими глазами каждый день. Оно гласит: «Этот путь дан мне только раз, поэтому позволь мне сейчас делать то добро, которое я могу сделать сейчас, проявить к людям ту сердечность, которую я могу проявить. Позволь мне не откладывать это и не пренебрегать этим, ибо я никогда более не пройду этим же путем». Эмерсон говорил: «Каждый встреченный мною человек в чем-то превосходит меня, и в этом смысле я могу у него поучиться». Если это справедливо по отношению к Эмерсону, то не является ли оно в тысячу раз справедливее по отношению к вам и ко мне? Давайте прекратим думать о наших достижениях и наших желаниях. Давайте предпримем попытку оценить 58 flattery. Give honest, sincere appreciation. Be "hearty in your approbation and lavish in your praise," and people will cherish your words and treasure them and repeat them over a lifetime—repeat them years after you have forgotten them. PRINCIPLE 2 Give honest and sincere appreciation. 3 положительные стороны других людей. И забудем о лести. Будем высказывать свое одобрение честно и искренне. Будем «искренни в своем одобрении и щедры на похвалу», и люди станут дорожить нашими словами, хранить их в сокровищнице своей памяти и повторять их в течение всей своей жизни, продолжая это делать и после того, как вы сами уже забудете их. ПРИНЦИП 2: Высказывайте свое одобрение честно и искренне. "HE WHO CAN DO THIS HAS THE WHOLE WORLD WITH HIM. HE WHO CANNOT WALKS A LONELY WAY." «Тот, кто сможет это сделать, покорит весь мир, а кто не сможет — продолжит свой путь в одиночестве». I often went fishing up in Maine during the summer. Personally I am very fond of strawberries and cream, but I have found that for some strange reason, fish prefer worms. So when I went fishing, I didn't think about what I wanted. I thought about what they wanted. I didn't bait the hook with strawberries and cream. Rather, I dangled a worm or a grasshopper in front of the fish and said, "Wouldn't you like to have that?" Летом я часто езжу на рыбалку в Мэн. Мне лично очень нравится клубника со сливками, но я обнаружил, что по какой-то странной причине рыбы предпочитают червей. Поэтому на рыбалке, не думая о своих собственных пристрастиях, я насаживаю на крючок не клубнику со сливками, а червяка или кузнечика и, приманивая этой наживкой рыбу, предлагаю: «Не хочешь ли отведать это?» Why not use the same common sense when fishing for people? That is what Lloyd George, Great Britain's Prime Minister during World War I, did. When someone asked him how he managed to stay in power after the other wartime leaders—Wilson, Orlando and Cle- Почему бы ни привлекать к себе людей с помощью такого же здравого подхода? Во время второй мировой войны премьерминистр Великобритании Ллойд Джордж именно так и поступал. На вопрос о том, как ему удалось остаться у власти, когда все другие лидеры военного времени — Вильсон, Орландо и Клемансо — были забыты, он 59 menceau—had been forgotten, he replied that if his staying on top might be attributed to any one thing, it would be to his having learned that it was necessary to bait the hook to suit the fish. отвечал, что если это и можно объяснить какой-либо одной причиной, то она, скорее всего, заключается в осознании им необходимости выбирать наживку по вкусу рыбы. Why talk about what we want? That is childish. Absurd. Of course, you are interested in what you want. You are eternally interested in it. But no one else is. The rest of us are just like you: we are interested in what we want. Зачем говорить о том, что хотим мы? Это ребячество. Нелепость. Конечно, вы заинтересованы в том, что вы хотите получить. Это является для вас предметом постоянной заботы. Но кроме вас это не заботит никого. А мы все похожи на вас: мы заинтересованы в том, что хотим получить. Поэтому на земле нет другого способа воздействия на людей, кроме как говорить им о том, что они хотят, и показывать им, как это лучше получить. Не забудьте об этом завтра, когда вы попытаетесь убедить кого-либо сделать что-либо. Если, например, вы хотите, чтобы ваши дети не курили, не читайте им нотаций и не говорите, что вы так хотите, а наглядно объясните им, что сигареты могут помешать им заниматься футболом или выиграть забег на сто метров. Об этом не стоит забывать независимо от того, с кем вы имеете дело: с детьми, телятами или шимпанзе. Например, как-то раз Ральф Уолдо Эмерсон и его сын пытались загнать телёнка в коровник. Но они совершили обычную ошибку, думая только о том, чего они хотели добиться: Эмерсон толкал, а его сын тянул теленка. Но и теленок делал в точности то же самое, что и они: он думал только о том, чего хотел добиться он, поэтому, он упирался, упрямо отказывался покинуть пастбище. Горничная-ирландка видела, в каком трудном положении они оказались. Она не умела писать очерков и книг, но, по крайней мере, в данном случае, у нее нашлось больше здравого смысла, чтобы So the only way on earth to influence other people is to talk about what they want and show them how to get it. Remember that tomorrow when you are trying to get somebody to do something. If, for example, you don't want your children to smoke, don't preach at them, and don't talk about what you want; but show them that cigarettes may keep them from making the basketball team or winning the hundred-yard dash. This is a good thing to remember regardless of whether you are dealing with children or calves or chimpanzees. For example: one day Ralph Waldo Emerson and his son tried to get a calf into the barn. But they made the common mistake of thinking only of what they wanted: Emerson pushed and his son pulled. But the calf was doing just what they were doing; he was thinking only of what he wanted, so he stiffened his legs and stubbornly refused to leave the pasture. The Irish housemaid saw their predicament. She couldn't write essays and books; but, on this occasion at least, she had more horse sense, or calf sense, than Em- 60 erson had. She thought of what the calf wanted, so she put her maternal finger in the calfs mouth and let the calf suck her finger as she gently led him into the barn. Every act you have ever performed since the day you were born was performed because you wanted something. How about the time you gave a large contribution to the Red Cross? Yes, that is no exception to the rule. You gave the Red Cross the donation because you wanted to lend a helping hand; you wanted to do a beautiful, unselfish, divine act. "Inasmuch as ye have done it unto one of the least of these my brethren, ye have done it unto me." If you hadn't wanted that feeling more than you wanted your money, you would not have made the contribution. Of course, you might have made the contribution because you were ashamed to refuse or because a customer asked you to do it. But one thing is certain. You made the contribution because you wanted something. Harry A. Overstreet in his illuminating book Influencing Human Behavior said, "Action springs out of what we fundamentally desire, and the best piece of advice which can be given to would-be persuaders, whether in business, in the home, in the school, in politics, is: First, arouse in the other person an eager want. He who can do this has the whole world with him. He who cannot walks a lonely way." Andrew Carnegie, the poverty-stricken Scotch lad who started to work at two cents an hour and finally gave away $365 million, learned early in life that the понять, что хочет телёнок, чем у Эмерсона. Она подумала о том, чего хотел телёнок. Горничная положила ему в рот палец и позволила сосать его, а сама осторожно завела телёнка в коровник. Все, что вы делали со дня своего рождения, вы делали потому, что чего-то хотели. А как объяснить ваше солидное пожертвование Красному Кресту? И здесь нет исключения из общего правила. Вы сделали это пожертвование, потому что хотели оказать помощь. Вы хотели совершить замечательный, бескорыстный, богоугодный поступок: «... так как вы сделали это одному из сих братьев Моих меньших, то сделали Мне» (Матф, гл. 25,40). Если бы желание совершить этот благородный поступок имело бы для вас меньшую ценность, чем деньги, то вы никогда бы не сделали этого пожертвования. Конечно, вы могли поступить так, не желая испытывать чувство стыда, которое могло возникнуть в случае вашего отказа, или, потому что об этом вас попросил ваш клиент. Но одно не вызывает сомнений: вы сделали пожертвование, потому что чего-то хотели. Гарри А. Оверстрит в своей поучительной книге «Воздействие на поведение человека» говорил: «Действие имеет своей причиной самые глубокие человеческие желания... и лучший совет тому, кто собирается убедить кого-либо предпринять то или иное действие в бизнесе, дома, в школе или в политике, состоит в следующем: сначала сделайте так, чтобы другой человек проникся страстным желанием получить что-либо. И тот, кто сможет это сделать, покорит весь мир, а кто не сможет, тот продолжит свои путь в одиночестве!» Бедный парнишка из Шотландии Эндрю Карнеги, который начал с того, что получал за свою работу два 61 only way to influence people is to talk in terms of what the other person wants. He attended school only four years; yet he learned how to handle people. To illustrate: His sister-in-law was worried sick over her two boys. They were at Yale, and they were so busy with their own affairs that they neglected to write home and paid no attention whatever to their mother's frantic letters. Then Carnegie offered to wager a hundred dollars that he could get an answer by return mail, without even asking for it. Someone called his bet, so he wrote his nephews a chatty letter, mentioning casually in a post-script that he was sending each one a five-dollar bill. He neglected, however, to enclose the money. Back came replies by return mail thanking "Dear Uncle Andrew" for his kind note and.. .you can finish the sentence yourself. Another example of persuading comes from Stan Novak of Cleveland, Ohio, a participant in our course. Stan came home from work one evening to find his youngest son, Tim, kicking and screaming on the living room floor. He was to start kindergarten the next day and was protesting that he would not go. Stan's normal reaction would have been to banish the child to his room and tell him he'd just better make up his mind to go. He had no choice. But tonight, recognizing that this would not really help Tim start kindergarten in the цента в час, а впоследствии истратил на благотворительность 365 миллионов долларов, рано овладел единственным способом воздействия на поведение людей: говорить им об их желаниях. Он посещал школу всего четыре года, но овладел искусством обращения с людьми. Поясним это на примере. Его невестка очень волновалась о своих двух сыновьях. Они учились в Иельском университете, и были настолько заняты своими собственными делами, что забывали писать домой, не обращая никакого внимания на письма матери, весьма обеспокоенной их долгим молчанием. Тогда Карнеги предложил заключить пари на сто долларов, что он сможет сразу же получить ответ от ее сыновей, даже не прося их об этом. Его предложение было принято, и он написал своим племянникам письмо, в котором по существу не было сказано ничего. В постскриптуме же, между прочим, он упомянул, что посылает каждому по пятидолларовой банкноте. Однако деньги в конверт он не вложил. Немедленно с обратной почтой пришёл ответ. В нём племянники благодарили «Дорогого дядю Эндрю» за любезно посланное им короткое письмо... Впрочем, закончить предложение вы можете сами. 62 best frame of mind, Stan sat down and thought, "If I were Tim, why would I be excited about going to kindergarten?" He and his wife made a list of all the fun things Tim would do such as finger painting, singing songs, making new friends. Then they put them into action. "We all started finger-painting on the kitchen table—my wife, Lil, my other son Bob, and myself, all having fun. Soon Tim was peeping around the corner. Next he was begging to participate. 'Oh, no! You have to go to kindergarten first to learn how to finger-paint.' With all the enthusiasm I could muster I went through the list talking in terms he could understand, telling him all the fun he would have in kindergarten. The next morning, I thought I was the first one up. I went downstairs and found Tim sitting sound asleep in the living room chair. 'What are you doing here?' I asked. 'I'm waiting to go to kindergarten. I don't want to be late.' The enthusiasm of our entire family had aroused in Tim an eager want that no amount of discussion or threat could have possibly accomplished." Tomorrow you may want to persuade somebody to do something. Before you speak, pause and ask yourself: "How can I make this person want to do it?" That question will stop us from rushing into a situation heedlessly, with futile chatter about our desires. At one time I rented the grand ballroom of a certain New York hotel for twenty nights in each season in order to hold a series of lectures. At the beginning of one season, I was suddenly informed that I should have to pay almost three times Завтра у вас, может быть, возникнет желание убедить кого-либо что-либо сделать. Прежде чем говорить, сделайте паузу и спросите себя: «Как я могу убедить моего собеседника захотеть это сделать?» Этот вопрос не даст нам совершить неосторожный шаг и оказаться в ситуации, когда вам придется вести пустые разговоры о своих собственных желаниях. Для чтения курса лекций я каждый сезон арендовал большой танцевальный зал в одном ньюйоркском отеле. В начале одного из сезонов я неожиданно получил информацию о том, что должен заплатить за 63 as much rent as formerly. This news reached me after the tickets had been printed and distributed and all announcements had been made. Naturally, I didn't want to pay the increase, but what was the use of talking to the hotel about what I wanted? They were interested only in what they wanted. So a couple of days later I went to see the manager. "I was a bit shocked when I got your letter," I said, "but I don't blame you at all. If I had been in your position, I should probably have written a similar letter myself. Your duty as the manager of the hotel is to make all the profit possible. If you don't do that, you will be fired and you ought to be fired. Now, let's take a piece of paper and write down the advantages and the disadvantages that will accrue to you, if you insist on this increase in rent." Then I took a letterhead and ran a line through the center and headed one column 'Advantages' and the other column 'Disadvantages'. I wrote down under the head 'Advantages' these words: "Ballroom free". Then I went on to say, "You will have the advantage of having the ballroom free to rent for dances and conventions. That is a big advantage, for affairs like that will pay you much more than you can get for a series of lectures. If I tie your ballroom up for twenty nights during the course of the season, it is sure to mean a loss of some very profitable business to you. аренду зала почти в три раза больше, чем прежде. Я узнал об этом уже после того, как все билеты были отпечатаны и распространены и сделаны все рекламные объявления. Понятно, что я не хотел платить больше, но какой смысл было вести разговор с администрацией отеля о том, что хотел или не хотел я. Им же будет интересно только то, что они хотят сами. Итак, через два дня я встретился с управляющим этого отеля. «Я испытал небольшое потрясение, когда получил ваше письмо, сказал я, — но не вижу в этом никакой вашей вины. Если бы я занимал вашу должность, то, вероятно, сам написал бы такое же письмо. Ваша обязанность как управляющего этим отелем в том и состоит, чтобы получать максимально возможную прибыль. Если вы не будете этого делать, вас уволят, что было бы совершенно справедливо. Теперь давайте на листе бумаги подсчитаем выгоды и потери, которые вы получите для вашего бизнеса, если будете настаивать на повышении арендной платы». Затем я взял фирменный бланк отеля и провёл посередине вертикальную черту. Одну колонку я озаглавил «выгоды», а другую «потери». В колонке «выгоды» я написал: «Танцевальный зал свободен» и пояснил: «В этом случае вы будете иметь доход от сдачи помещения зала в аренду для проведения танцевальных вечеров и собраний. Это большой доход, потому что арендная плата за такие мероприятия значительно выше, чем за проведение курса лекций. Если я займу танцевальный зал на двадцать вечеров за сезон, то это, без сомнения, означает для вас потерю очень выгодного бизнеса. 64 "Now, let's consider the disadvantages. First, instead of increasing your income from me, you are going to decrease it. In fact, you are going to wipe it out because I cannot pay the rent you are asking. I shall be forced to hold these lectures at some other place. "There's another disadvantage to you also. These lectures attract crowds of educated and cultured people to your hotel. That is good advertising for you, isn't it? In fact, if you spent five thousand dollars advertising in the newspapers, you couldn't bring as many people to look at your hotel as I can bring by these lectures. That is worth a lot to a hotel, isn't it?" As I talked, I wrote these two 'disadvantages' under the proper heading, and handed the sheet of paper to the manager, saying, "I wish you would carefully consider both the advantages and disadvantages that are going to accrue to you and then give me your final decision." I received a letter the next day, informing me that my rent would be increased only 50 percent instead of 300 percent. Mind you, I got this reduction without saying a word about what I wanted. I talked all the time about what the other person wanted and how he could get it. Suppose I had done the human, natural thing; suppose I had stormed into his office and said, "What do you mean by raising my rent three hundred percent when you know the tickets have been printed and the Теперь давайте рассмотрим «потери». Вопервых, вместо повышения вашего дохода за счёт моей платы за аренду, вы собираетесь снизить его. Фактически, вы намерены вообще потерять его, потому что я не смогу заплатить запрашиваемую вами сумму. Я буду вынужден проводить свои лекции в какомнибудь другом месте. Кроме того, существует ещё одна невыгодная для вас сторона дела. Эти лекции привлекают в отель очень много образованных и культурных людей. Это делает вам хорошую рекламу, не так ли? Фактически, если вы даже потратите пять тысяч долларов на рекламу в газетах, вы все равно не сможете привлечь в ваш отель столько людей, сколько привлекают мои лекции. А ведь для отеля это имеет большое значение, не правда ли?» Говоря это, я записал эти два пункта в колонке «потери» и вручил листок управляющему. При этом я сказал следующее: «Было бы неплохо, если бы вы внимательно изучили как «выгоды», так и ожидаемые «потери», и сообщили мне своё окончательное решение». На следующий день я получил от него письмо. В нем говорилось, что арендная плата будет увеличена вместо трёхсот процентов только на пятьдесят. Обратите внимание, что я получил это скидку без единого намёка на то, что я хотел. Всё время я говорил о том, что хотят другие, и о том, как они могут это получить. Предположим, я бы сделал так, как обычно поступают люди в подобной ситуации. Я ворвался бы в кабинет управляющего отелем и заявил: «Как это прикажете понимать? Вы повышаете арендную плату 65 announcements made? Three hundred percent! Ridiculous! Absurd! I won't pay it!" What would have happened then? An argument would have begun to steam and boil and sputter, and you know how arguments end. Even if I had convinced him that he was wrong, his pride would have made it difficult for him to back down and give in. Here is one of the best bits of advice ever given about the fine art of human relationships. "If there is any one secret of success," said Henry Ford, "it lies in the ability to get the other person's point of view and see things from that person's angle as well as from your own." That is so good, I want to repeat it: "If there is any one secret of success, it lies in the ability to get the other person's point of view and see things from that person's angle as well as from your own." That is so simple, so obvious, that anyone ought to see the truth of it at a glance; yet 90 percent of the people on this earth ignore it 90 percent of the time. An example? Look at the letters that come across your desk tomorrow morning, and you will find that most of them violate this important canon of common sense. Take this one, a letter written by the head of the radio department of an advertising agency with offices scattered across the continent. This letter was sent to the managers of local radio stations throughout the в три раза, хотя прекрасно осведомлены, что билеты уже отпечатаны, а все необходимые объявления уже сделаны? В три раза! Это невероятно! Абсурд! Я не буду платить такую сумму!» Что случилось бы затем? В жарком споре мы бы вышли из себя. А вы знаете, чем это кончается. Даже если бы я убедил его в неправоте, то гордыня затруднила бы ему отступление назад. Приведу один из лучших данных когда-либо советов по поводу тонкого искусства человеческих взаимоотношений. «Если и есть какой-либо секрет успеха, — говорил Генри Форд, — то он состоит в способности понять точку зрения другого человека и видеть проблему не только со своей, но и с его позиции». Это настолько хорошо сказано, что я хочу повторить эти слова: «Если и есть какой-либо секрет успеха, то он состоит в способности понять точку зрения другого человека и видеть проблему не только со своей, но и с его позиции». Это так просто, так очевидно, что каждый с первого взгляда должен признать справедливость этих слов, но девяносто процентов людей на нашей планете игнорируют их в течение девяноста процентов своего времени. Хотите пример? Прочитайте письма, которые вы найдёте на вашем столе завтра утром, и вы обнаружите, что большинство из них нарушают этот непреложный закон, диктуемый здравым смыслом. Например, это письмо, написанное начальником отдела радиорекламы одного рекламного агентства, имеющего филиалы по всему континенту. Оно было разослано 66 country (I have set down, in brackets, my reactions to each paragraph). Mr. John Blank, Blankville, Indiana Dear Mr. Blank, The --------- company desires to retain its position in advertising agency leadership in the radio field. [Who cares what your company desires? I am worried about my own problems. The bank is foreclosing the mortgage on my house, the bugs are destroying the hollyhocks, the stock market tumbled yesterday. I missed the eight-fifteen this morning, I wasn't invited to the Jones's dance last night, the doctor tells me I have high blood pressure and neuritis and dandruff. And then what happens? I come down to the office this morning worried, open my mail and here is some little whippersnapper off in New York yapping about what his company wants. Bah! If he only realized what sort of impression his letter makes, he would get out of the advertising business and start manufacturing sheep dip.] This agency's national advertising accounts were the bulwark of the network. Our subsequent clearances of station time have kept us at the top of agencies year after year. управляющим местных радиостанций страны. (Моя реакция на каждый абзац изложена в скобках). Мистеру Джону Бланку, Бланквилл, Индиана Уважаемый мистер Бланк, Наша компания ... желает сохранить свое лидирующее положение в области радиорекламы. (Кого волнует, что желает ваша компания? Меня беспокоят мои собственные проблемы. Банк лишает меня права выкупа по закладной на мой дом, тля уничтожает розы в моём саду, вчера на фондовом рынке произошло падение курсов. Сегодня утром я опоздал на поезд, отходящий в 8 часов 15 минут. Вчера вечером Джонсы не пригласили меня на танцы, доктор говорит, что у меня скачет давление, нефроз и перхоть. И что же после всего этого происходит? Взвинченный, я прихожу утром на работу, просматриваю почту и обнаруживаю вздор какого-то ничтожества из Нью-Иорка о желаниях его компании. Ба! Если бы он только мог предположить, какое впечатление производит его письмо, он сбежал бы из рекламного бизнеса и занялся производством жидкости для уничтожения паразитов у овец.) Рекламные объявления нашего агентства стали основой для работы сети радиостанций по всей стране. Вот уже несколько лет мы сохраняем первое место среди других рекламных агентств благодаря тому, что выбираем наиболее удобное время для размещения наших рекламных объявлений. 67 [You are big and rich and right at the top, are you? So what? I don't give two whoops in Hades if you are as big as General Motors and General Electric and the General Staff of the U.S. Army all combined. If you had as much sense as a half-witted hummingbird, you would realize that I am interested in how big I am, not how big you are. All this talk about your enormous success makes me feel small and unimportant.] We desire to service our accounts with the last word on radio station information. [You desire! You desire. You unmitigated ass. I'm not interested in what you desire or what the President of the United States desires. Let me tell you once and for all that I am interested in what I desire, and you haven't said a word about that yet in this absurd letter of yours.] Will you, therefore, put the ------- company on your preferred list for weekly station information every single detail that will be useful to an agency in intelligently booking time. [Preferred list! You have your nerve! You make me feel insignificant by your big talk about your company and then you ask me to put you on a 'preferred' list, and you don't even say 'please' when you ask it.] A prompt acknowledgment of this letter, giving us your latest 'doings', will be mutually helpful. (Вы большая и богатая компания, находящаяся на самом верху, не так ли? Ну и что из этого? Мне наплевать, будь вы столь же велики как «Дженерал Моторс», «Дженерал Электрик» и генеральный штаб армии Соединённых Штатов Америки, вместе взятые. Имей вы хотя бы столько же ума, как у курицы, вы бы сообразили, что меня интересует, как велик я, а не вы. Все эти рассуждения о ваших невероятных успехах лишь заставляют меня почувствовать себя маленьким и ничтожным.) Мы хотим производить наши расчеты на самом высоком уровне, основываясь на самой свежей информации о работе радиостанций. (Вы хотите! Вы хотите! Вы — абсолютный осёл. Меня не интересует, что хотите вы или президент Соединённых Штатов. Разрешите сказать вам раз и навсегда, меня интересует только то, чего хочу я, а вы ни слова не сказали об этом в своём идиотском письме). В связи с вышесказанным занесите нашу компанию в Ваш приоритетный список, в соответствии с которым вы проводите еженедельную рассылку информации о работе Вашей радиостанции. Эта информация может включать любые подробности, которые могут быть полезными для резервирования эфирного времени на основе наиболее оптимальных расчётов. («Приоритетный список»! Нахальства вам не занимать! Сначала своим хвастовством об успехах их компании они заставляют меня почувствовать своё ничтожество, а затем предлагают мне внести их в какой-то «приоритетный список», даже не сказав при этом «пожалуйста».) Незамедлительное подтверждение получения Вами нашего письма и передача самой последней информации о работе Вашей радиостанции могло бы 68 [You fool! You mail me a cheap form letter—a letter scattered far and wide like the autumn leaves—and you have the gall to ask me, when I am worried about the mortgage and the hollyhocks and my blood pressure, to sit down and dictate a personal note acknowledging your form letter, and you ask me to do it 'promptly'. What do you mean, 'promptly'? Don't you know I am just as busy as you are—or, at least, I like to think I am. And while we are on the subject, who gave you the lordly right to order me around? You say it will be 'mutually helpful'. At last, at last, you have begun to see my viewpoint. But you are vague about how it will be to my advantage.] Very truly yours, John Doe Manager Radio Department P.S. The enclosed reprint from the Blankville Journal will be of interest to you, and you may want to broadcast it over your station. [Finally, down here in the postscript, you mention something that may help me solve one of my problems. Why didn't you begin your letter with, but what's the use? Any advertising man who is guilty of perpetrating such drivel as you have sent me has something wrong with his medulla oblongata. You don't need a letter giving our latest doings. What you need is a quart of iodine in your thyroid gland.] оказаться взаимовыгодным. (Ну и болван! Вы присылаете мне дешевое размноженное письмо, одно из тех, которые сотнями, как осенние листья, разлетаются по всей стране, и у вас хватает наглости просить меня продиктовать личное письмо с подтверждением получения вашего формального запроса в то время, когда я у меня проблемы с моей закладной на дом, с моим садом, с моим здоровьем. К тому же вы просите сделать это «незамедлительно». Что это значит «незамедлительно»? Разве вы не знаете, что я занят не меньше вас? Или, по крайней мере, мне приятно так думать. Но если вы все же затронули этот вопрос, то по какому праву вы распоряжаетесь мною? Впрочем, вы кажется сказали, что наши отношения будут «взаимовыгодными». Наконец-то вы подумали и обо мне. Но мне что-то не понятно, в чём же конкретно будет состоять моя выгода?) С уважением, Джон Доу Начальник отдела радиорекламы. P.S. Прилагаемая перепечатка из журнала «Блэнквилл Джорнел» без сомнения заинтересует Вас, и, возможно, Вы захотите передать её Вашей радиостанцией. (Наконец-то, хоть в постскриптуме, вы говорите о том, что можете помочь мне решить одну из моих проблем. Почему вы не начали с этого, и какой смысл говорить об этом теперь? У человека, занимающегося рекламой, используя такой вздор, явно что-то случилось с мозгами. Вам нужно не письмо «с самой последней информацией о работе радиостанции», а бутылка йода для вашей щитовидки). 69 Now, if people who devote their lives to advertising and who pose as experts in the art of influencing people to buy, if they write a letter like that, what can we expect from the butcher and baker or the auto mechanic? Here is another letter, written by the superintendent of a large freight terminal to a student of this course, Edward Vermylen. What effect did this letter have on the man to whom it was addressed? Read it and then I'll tell you. A. Zerega's Sons, Inc. 28 Front St. Brooklyn, N.Y. 11201 Attention: Mr. Edward Vermylen Gentlemen, The operations at our outbound-rail-receiving station are handicapped because a material percentage of the total business is delivered us in the late afternoon. This condition results in congestion, overtime on the part of our forces, delays to trucks, and in some cases delays to freight. On November 10, we received from your company a lot of 510 pieces, which reached here at 4:20 P.M. We solicit your cooperation toward overcoming the undesirable effects arising from late receipt of freight. May we ask that, on days on which you ship the volume which was received on the above date, effort be made either to get the truck here earlier or to deliver us part of the freight during the morning? The advantage that would accrue to you under such an arrangement would be that of more expeditious Если специалисты, всю жизнь занимающиеся рекламой и считающие себя профессионалами в области убеждения людей сделать какую-либо покупку, если такие специалисты пишут подобные письма, то чего же ожидать от мясников, пекарей или автомехаников? Вот еще одно письмо, начальника крупной узловой железнодорожной станции одному из слушателей этого курса, Эдварду Вермилену. Какое воздействие окажет это письмо на человека, которому оно адресовано? Прочитайте его, затем я отвечу на этот вопрос. «А. Зерегаз Санз, Инк.» 28 Франт Стрит Бруклин, Нью-Йорк, 11201 Вниманию: м-ра Эдварда Вермилена Господа! Наша грузовая железнодорожная станция плохо справляется с обработкой грузов, поскольку их основной поток приходится на послеобеденное время. Это приводит к скоплению на станции грузов, сверхурочным работам, задержкам грузового транспорта и, в некоторых случаях, к несвоевременной отгрузке материалов. 10 ноября Ваша компания отправила нам партию груза, состоящую из 510 мест, которая прибыла к нам на станцию в 16 часов 20 минут. Мы надеемся на Ваше содействие в решении проблемы, связанной с поздним поступлением грузов. Мы хотели бы, чтобы в случае отправки таких же больших партий грузов, как упомянуто выше, вы предприняли бы меры к тому, чтобы машины прибывали на станцию раньше, либо привозили часть груза утром на следующий день. Преимущество такой системы состоит в том, что она даст нам возможность разгружать ваши 70 discharge of your trucks and the assurance that your business would go forward on the date of its receipt. Very truly yours, J----- B---- Supt.. After reading this letter, Mr. Vermylen, sales manager for A. Zerega's Sons, Inc., sent it to me with the following comment: This letter had the reverse effect from that which was intended. The letter begins by describing the Terminal's difficulties, in which we are not interested, generally speaking. Our cooperation is then requested without any thought as to whether it would inconvenience us, and then, finally, in the last paragraph, the fact is mentioned that if we do cooperate it will mean more expeditious discharge of our trucks with the assurance that our freight will go forward on the date of its receipt. In other words, that in which we are most interested is mentioned last and the whole effect is one of raising a spirit of antagonism rather than of cooperation. Let's see if we can't rewrite and improve this letter. Let's not waste any time talking about our problems. As Henry Ford admonishes, let's "get the other person's point of view and see things from his or her angle, as well as from our own." Here is one way of revising the letter. It may not be the best way, but isn't it an improvement? грузовики быстрее, и, кроме того, у вас будет гарантия обработки Вашего груза в день его получения. Искренне Ваш. Дж. Б............. начальник станции После того как м-р Вермилен, менеджер по сбыту компании «А. 3ерегаз Санз, Инк.», ознакомился с этим письмом, он переслал его мне, сопроводив следующим комментарием: «Это письмо оказало на нас эффект, противоположный ожидаемому. В начале письма содержится описание трудностей, с которыми сталкивается узловая станция, что, честно говоря, нас не интересует. Затем к нам обращаются с просьбой о содействии, не думая о том, что это может быть для нас неудобно и, наконец, лишь в последнем абзаце, упоминается, что, в случае нашего содействия, обработка наших же грузов будет осуществляться быстрее, и мы будем иметь гарантию отправки наших грузов в день их поступления на эту самую грузовую станцию. Другими словами, то, что представляет для нас наибольший интерес, упомянуто в самую последнюю очередь, и в результате этого письмо вызывает скорее дух конфронтации, нежели сотрудничества». Давайте посмотрим, как это письмо можно улучшить. Не стоит. тратить время на пустые разговоры о наших проблемах. Генри Форд говорил, что нужно «понять точку зрения другого человека и увидеть проблему не только со своей, но и с его позиции». Вот один из способов улучшения письма. Возможно, он не самый лучший, но уж точно не хуже первоначального варианта: 71 Mr. Edward Vermylen A. Zerega's Sons, Inc. 28 Front St. Brooklyn, N.Y. 11201 Dear Mr. Vermylen, Your company has been one of our good customers for fourteen years. Naturally, we are very grateful for your patronage and are eager to give you the speedy, efficient service you deserve. However, we regret to say that it isn't possible for us to do that when your trucks bring us a large shipment late in the afternoon, as they did on November 10. Why? Because many other customers make late afternoon deliveries also. Naturally, that causes congestion. That means your trucks are held up unavoidably at the pier and sometimes even your freight is delayed. That's bad, but it can be avoided. If you make your deliveries at the pier in the morning when possible, your trucks will be able to keep moving, your freight will get immediate attention, and our workers will get home early at night to enjoy a dinner of the delicious macaroni and noodles that you manufacture. М-ру Эдварду Вермилену «А.Зерегаз Санз, Инк.» 28 Франт Стрит Бруклин, Нью-Йорк, 11201 Уважаемый м-р Вермилен, Ваша компания является нашим постоянным клиентом в течение уже четырнадцати лет. Конечно, мы очень благодарны Вам за это. Мы всегда стремимся оказывать вам эффективные и своевременные услуги, чего Ваша компания, несомненно, заслуживает. Однако, к нашему сожалению, мы не всегда в состоянии должным образом выполнять наши обязательства в том случае, когда Ваши грузовики доставляют нам крупные партии груза в конце дня, как это произошло, например, 10 ноября. Причина этого состоит в том, что и многие другие клиенты также осуществляют поставки своих грузов в конце дня. Естественным следствием такого положения дел является скопление грузов на станции, что вызывает неизбежную задержку при разгрузке грузовиков Вашей компании, а иногда даже и задержку в отправке Ваших грузов. Мы отдаём себе отчет, что это плохо, но данную проблему можно решить. Если Ваша компания изыщет возможность отгружать грузы в утренние часы, это позволит избежать простоя Ваших грузовиков, Ваши грузы будет обрабатываться немедленно, а наши рабочие смогут приходить домой в обычное время и за ужином наслаждаться замечательными макаронами и лапшой Вашего производства. 72 Regardless of when your shipments arrive, we shall always cheerfully do all in our power to serve you promptly. You are busy. Please don't trouble to answer this note. Yours truly, J--- B--- , supt. Barbara Anderson, who worked in a bank in New York, desired to move to Phoenix, Arizona, because of the health of her son. Using the principles she had learned in our course, she wrote the following letter to twelve banks in Phoenix: Dear Sir, My ten years of bank experience should be of interest to a rapidly growing bank like yours. In various capacities in bank operations with the Bankers Trust Company in New York, leading to my present assignment as Branch Manager, I have acquired skills in all phases of banking including depositor relations, credits, loans and administration. I will be relocating to Phoenix in May and I am sure I can contribute to your growth and profit. I will be in Phoenix the week of April 3 and would appreciate the opportunity to show you how I can help your bank meet its goals. Sincerely, Barbara L. Anderson Независимо от времени прибытия Вашего груза на станцию, мы всегда с радостью готовы сделать всё от нас зависящее для скорейшей обработки Ваших грузов. Мы понимаем, что Вы заняты и поэтому просим Вас не утруждать себя ответом. С уважением, Дж. Б. ........... , начальник станции Барбара Андерсон, работавшая в одном из банков Нью-Иорка, решила переехать в город Феникс, штат Аризона, из-за плохого состояния здоровья своего сына. Используя методы, изученные на наших курсах, она разослала в двенадцать банков города Феникса следующее письмо: Уважаемые господа, Мой десятилетний опыт работы в банке может представлять интерес для вашего быстро развивающегося банка. Во время моей практической работы в разных должностях в нью-йоркском банке «Бэнкерз Траст Компани», где сейчас я выполняю обязанности руководителя отделения, я приобрела опыт выполнения всех видов банковских операций, включая операции с депозитными вкладами, кредитами, займами и делопроизводство. В мае я переезжаю в город Феникс, и я уверена, что смогу содействовать развитию и процветанию Вашего банка. До этого я буду в Фениксе 3 апреля и хотела бы использовать эту возможность для того, чтобы рассказать Вам о том, какой вклад я могла бы внести в развитие Вашего банка. С уважением, Барбара Л. Андерсон 73 Do you think Mrs. Anderson received any response from that letter? Eleven of the twelve banks invited her to be interviewed, and she had a choice of which bank's offer to accept. Why? Mrs. Anderson did not state what she wanted, but wrote in the letter how she could help them, and focused on their wants, not her own. Thousands of salespeople are pounding the pavements today, tired, discouraged and underpaid. Why? Because they are always thinking only of what they want. They don't realize that neither you nor I want to buy anything. If we did, we would go out and buy it. But both of us are eternally interested in solving our problems. And if salespeople can show us how their services or merchandise will help us solve our problems, they won't need to sell us. We'll buy. And customers like to feel that they are buying, not being sold. Yet many salespeople spend a lifetime in selling without seeing things from the customer's angle. For example, for many years I lived in Forest Hills, a little community of private homes in the center of Greater New York. One day as I was rushing to the station, I chanced to meet a real-estate operator who had bought and sold property in that area for many years. He knew Forest Hills well, so I hurriedly asked him whether or not my stucco house was built with metal lath or hollow tile. He said he didn't know and told me what I already knew, that I could find out by calling the Forest Как вы думаете, получила ли миссис Андерсон ответ на своё письмо? Одиннадцать из двенадцати банков пригласили её на собеседование, и она получила хорошую возможность выбрать место будущей работы. Почему? Дело в том, что в своём письме миссис Андерсен говорила не о своих желаниях, а о том, каким образом она могла бы содействовать процветанию банка и сконцентрировала внимание на их, а не на своих потребностях. Сегодня тысячи агентов по продаже с трудом добывают свой нелёгкий хлеб. Почему? Да потому, что они думают только о том, что хотят они. Они не понимают, что ни вы, ни я не хотим ничего покупать. Если бы мы хотели, то вышли бы на улицу и купили бы то, что нам нужно. Но и продавец, и покупатель всегда заинтересованы в решении своих проблем. И если торговый агент сумеет показать нам, как их услуги или товар может содействовать решению наших проблем, то ему не потребуется прилагать усилий для продажи, потому что мы купим его товар сами. Покупателю нравится ощущать, что он покупает сам, а не ему навязывают тот или иной товар. Однако много торговых агентов всю жизнь занимаются торговлей, даже не пытаясь взглянуть на процесс продажи товара с точки зрения покупателя. Например, много лет назад я жил в Форест-Хиллс — маленьком квартале частных жилых домов в центре Большого Нью-Иорка. Однажды, когда я спешил на станцию, я неожиданно встретил агента по недвижимости, который занимался этой деятельностью в нашем районе уже в течение многих лет. Он хорошо знал Форест-Хиллс, и поэтому я на ходу задал ему вопрос о конструкции моего оштукатуренного дома. 74 Hills Garden Association. The following morning, I received a letter from him. Did he give me the information I wanted? He could have gotten it in sixty seconds by a telephone call. But he didn't. He told me again that I could get it by telephoning, and then asked me to let him handle my insurance. He was not interested in helping me. He was interested only in helping himself. J. Howard Lucas of Birmingham, Alabama, tells how two salespeople from the same company handled the same type of situation, He reported: "Several years ago I was on the management team of a small company. Headquartered near us was the district office of a large insurance company. Their agents were assigned territories, and our company was assigned to two agents, whom I shall refer to as Carl and John. "One morning, Carl dropped by our office and casually mentioned that his company had just introduced a new life insurance policy for executives and thought we might be interested later on and he would get back to us when he had more information on it. "The same day, John saw us on the sidewalk while returning from a coffee break, and he shouted, 'Hey Luke, hold up, I have some great news for you fellows.' He hurried over and very excitedly told us Меня интересовало, находится ли под штукатуркой моего дома сетка или пустотелый кирпич? Он ответил мне, что не знает, и сказал мне то, что мне и так хорошо было известно: я должен узнать об этом в районной жилищной ассоциации Форест-Хиллс. На следующее утро я получил от него письмо. Дал ли он необходимую мне информацию? Он мог получить ее по телефону в течение одной минуты. Но он не сделал этого. Он лишь повторил мне, что я могу получить её по телефону, а затем обратился ко мне с просьбой застраховать меня. Он не был заинтересован в том, чтобы помочь мне. Он был заинтересован в том, чтобы помочь самому себе. Дж. Ховард Лукасиз Бирмингема, штат Алабама, однажды рассказал о том, как два агента одной компании повели себя в одинаковой ситуации: «Несколько лет назад я входил в команду управляющих одной небольшой фирмы. Рядом с нами располагалась районное отделение крупной страховой компании. Для каждого из её агентов была определена своя территория, и нашу фирму курировали два агента, которых я назову Карл и Джон. Однажды утром Карл зашёл к нам в офис и невзначай упомянул, что его компания только что ввела новый вид страхования жизни для руководителей. Он сказал, что если мы заинтересуемся этим страхованием, он представит нам более подробную информацию. В тот же день, Джон, возвращаясь из кафе, увидел нас на улице и закричал: «Эй, Люк, постой, у меня есть для тебя отличная новость!» Он подбежал к нам и с радостным возбуждением стал рассказывать нам о том, что именно сегодня его компания ввела новый 75 about an executive life insurance policy his company had introduced that very day (it was the same policy that Carl had casually mentioned). He wanted us to have one of the first issued. He gave us a few important facts about the coverage and ended saying, 'The policy is so new, I'm going to have someone from the home office come out tomorrow and explain it. Now, in the meantime, let's get the applications signed and on the way so he can have more information to work with.' His enthusiasm aroused in us an eager want for this policy even though we still did not have details. When they were made available to us, they confirmed John's initial understanding of the policy, and he not only sold each of us a policy, but later doubled our coverage. "Carl could have had those sales, but he made no effort to arouse in us any desire for the policies." The world is full of people who are grabbing and self-seeking. So the rare individual who unselfishly tries to serve others has an enormous advantage. He has little competition. Owen D. Young, a noted lawyer and one of America's great business leaders, once said, "People who can put themselves in the place of other people who can understand the workings of their minds, need never worry about what the future has in store for them." вид страхования для руководящих работников. (Об этом же невзначай упомянул и Карл). Джон хотел, чтобы мы одними из первых оформили её. Он сообщил нам важную информацию об условиях страхования и закончил следующими словами: «Это совершенно новый вид страхования, поэтому завтра я собираюсь привести к вам специалиста из главного офиса, чтобы он дал вам самые подробные объяснения. Сейчас вы могли бы заполнить заявления, в них содержится дополнительная информация, которая поможет ему лучше подготовиться для встречи с вами». Его энтузиазм вызвал у нас сильное желание оформить этот полис, не смотря на то, что мы ещё не знали о нём никаких подробностей. Когда мы ознакомились с условиями нового полиса, то высказанная Джоном оценка подтвердилась, и он не только застраховал каждого из нас, но позже удвоил общую сумму страховки. Этот договор мог бы заключить и Карл, если бы он предпринял усилия для того, чтобы вызвать у нас интерес к этой страховке». В мире есть очень много корыстных людей, интересующихся только своей собственной выгодой. Поэтому те редко встречающиеся люди, которые совершенно бескорыстно стараются помочь другим, имеют огромное преимущество. У них мало конкурентов. Оуэн Д. Янг, известный юрист и один из самых преуспевающих бизнесменов Америки, однажды сказал: «Люди, которые постоянно ставят себя на место других, и которые способны понять механизм работы их разума, могут не беспокоится о своём будущем». 76 If out of reading this book you get just one thing—an increased tendency to think always in terms of other people's point of view, and see things from their angle—if you get that one thing out of this book, it may easily prove to be one of the building blocks of your career. Looking at the other person's point of view and arousing in him an eager want for something is not to be construed as manipulating that person so that he will do something that is only for your benefit and his detriment. Each party should gain from the negotiation. In the letters to Mr. Vermylen, both the sender and the receiver of the correspondence gained by implementing what was suggested. Both the bank and Mrs. Anderson won by her letter in that the bank obtained a valuable employee and Mrs. Anderson a suitable job. And in the example of John's sale of insurance to Mr. Lucas, both gained through this transaction. Another example in which everybody gains through this principle of arousing an eager want comes from Michael E. Whidden of Warwick, Rhode Island, who is a territory salesman for the Shell Oil Company. Mike wanted to become the Number One salesperson in his district, but one service station was holding him back. It was run by an older man who could not be motivated to clean up his station. It was in such poor shape that sales were declining significantly. Если в результате чтения этой книги вы поймете только лишь одну истину, которая состоит в том, что нужно вырабатывать в себе умение всегда учитывать точку зрения других людей и рассматривать любую ситуацию под их углом зрения, то это с легкостью может оказаться важной ступенькой в вашей карьере. Стремление учитывать точку зрения другого человека и вызвать у него интерес к чему-либо отнюдь не означает манипулирование этим человеком, принуждая его сделать что-то в ваших интересах и с ущербом для него самого. Переговоры должны быть взаимовыгодными. В письме к г-ну Вермилену и отправитель, и получатель письма выиграли от того предложения, которое в нём содержалось. В другом упомянутом здесь случае, в выигрыше оказались и банк, и миссис Андерсон: банк приобрёл ценного сотрудника, а миссис Андерсон получила хорошую работу. И в случае, когда Джон продал страховку м-ру Лукасу, они оба оказались в выигрыше в результате проведённой сделки. Другим примером пользы, полученной всеми в результате применения метода «пробудить в другом сильное желание», является случай с Майклом Э. Уидденом из Уорвика, штат Род-Айленд, который занимал пост регионального менеджера по продажам компании «Шелл Ойл». Майкл стремился стать лучшим продавцом в этом регионе, но одна бензозаправочная станция тянула его назад. Возглавлял эту станцию пожилой человек, который не проявлял ни малейшего желания поддерживать на ней чистоту и порядок. Станция находилась в таком плачевном состоянии, что продажи топлива на ней значительно снизились. 77 This manager would not listen to any of Mike's pleas to upgrade the station. After many exhortations and heart-to-heart talks—all of which had no impact— Mike decided to invite the manager to visit the newest Shell station in his territory. The manager was so impressed by the facilities at the new station that when Mike visited him the next time, his station was cleaned up and had recorded a sales increase. This enabled Mike to reach the Number One spot in his district. All his talking and discussion hadn't helped, but by arousing an eager want in the manager, by showing him the modern station, he had accomplished his goal, and both the manager and Mike benefited. Most people go through college and learn to read Virgil and master the mysteries of calculus without ever discovering how their own minds function. For instance: I once gave a course in Effective Speaking for the young college graduates who were entering the employ of the Carrier Corporation, the large airconditioner manufacturer. One of the participants wanted to persuade the others to play basketball in their free time, and this is about what he said, "I want you to come out and play basketball. I like to play basketball, but the last few times I've been to the gymnasium there haven't been enough people to get up a game. Two or three of us got to throwing the ball around the other Менеджер этой автозаправочной станции не слушал отчаянных просьб Майка улучшить положение дел. И вот после многочисленных призывов и разговоров по душам, ни один из которых не дал никакого результата, Майк принял решение показать этому менеджеру самую новую станцию «Шелл» на своей территории. Оборудование и чистота этой станции произвели на менеджера столь сильное впечатление, что, когда в следующий раз Майк вновь приехал к нему на станцию, она блистала чистотой, а продажи бензина резко возросли. Улучшение положения дел на последней отстающей станции, наконец, дало возможность Майку добиться своей цели и стать лучшим продавцом. Все разговоры и увещевания оказались бесполезными, добиться своей цели ему удалось только путём пробуждения в пожилом менеджере сильного желания. Менеджер, увидев современную станцию, решил добиться у себя такого же порядка. В результате этого выиграли оба: и Майк, и менеджер. Многие получают образование в колледжах. Там их учат читать Вергилия и секретам высшей математики, но никто не скажет им том, как работает их же собственный разум. Так, например, как-то раз я читал курс лекций по ораторскому искусству для молодых выпускников колледжей, которые поступали на работу в компанию «Кэрриер Корпорэйшн», являющуюся крупным производителем кондиционеров. Один из слушателей курса хотел убедить других заниматься в свободное время баскетболом. Вот как в общих чертах выглядел ход его рассуждений: «Я хочу, чтобы вы пришли поиграть в баскетбол. Я люблю играть в баскетбол, но последние несколько раз, когда я был в 78 night—and I got a black eye. I wish all of you would come down tomorrow night. I want to play basketball." Did he talk about anything you want? You don't want to go to a gymnasium that no one else goes to, do you? You don't care about what he wants. You don't want to get a black eye. Could he have shown you how to get the things you want by using the gymnasium? Surely. More pep. Keener edge to the appetite. Clearer brain. Fun. Games. Basketball. To repeat Professor Overstreet's wise advice: First, arouse in the other person an eager want. He who can do this has the whole world with him. He who cannot walks a lonely way. One of the students in the author's training course was worried about his little boy. The child was underweight and refused to eat properly. His parents used the usual method. They scolded and nagged. "Mother wants you to eat this and that." "Father wants you to grow up to be a big man." Did the boy pay any attention to these pleas? Just about as much as you pay to one fleck of sand on a sandy beach. No one with a trace of horse sense would expect a child three years old to react to the viewpoint of a father thirty years old. Yet that was precisely what спортзале, там было слишком мало игроков. Вчера подобралась очень приличная команда из двух или трёх человек, и мне даже посадили синяк под глазом. Я так хочу играть в баскетбол». Сказал ли он хоть полслова о том, что хотите вы? Вам, например, совершенно не хочется тащиться в спортзал, куда вообще никто не ходит. Вам нет дела до того, что хочет он. И вам очень не хочется получать синяк под глазом. Но разве он не мог показать, как вы могли бы получить то, что вам хочется, если бы пошли в спортзал? Конечно, мог. Он мог бы рассказать вам, что занятия баскетболом дадут вам заряд бодрости, волчий аппетит, ясный ум, весёлое настроение. И все это от игры в баскетбол. Повторим мудрый совет профессора Оверстрита: «Сначала сделайте так, чтобы другой человек проникся страстным желанием получить что-либо. И тот, кто сможет это сделать, покорит весь мир, а кто не сможет, тот продолжит свой путь в одиночестве»! Один из слушателей моего учебного курса беспокоился о своём маленьком сыне. Ребёнок плохо прибавлял в весе, и у него не было аппетита. Родители использовали обычные в этих случаях методы: они ругали его и приставали с уговорами: «Мама хочет, чтобы ты съел то-то и то-то. Папа хочет, чтобы ты стал большим и сильным». Обращал ли мальчик внимание и все их просьбы и уговоры? Не больше, чем на песчинку на песчаном пляже. Любой мало-мальски здраво рассуждающий человек понимает, что трёхлетний ребёнок не будет слушать доводы тридцатилетнего мужчины. Но именно на них и рассчитывал отец. Это было абсурдно, и, в 79 that father had expected. It was absurd. He finally saw that. So he said to himself, "What does that boy want? How can I tie up what I want to what he wants?" конце концов, отец это понял. И тогда он сказал себе: «Чего хочет мальчик? Как мне увязать его и мои желания?» It was easy for the father when he starting thinking about it. His boy had a tricycle that he loved to ride up and down the sidewalk in front of the house in Brooklyn. A few doors down the street lived a bully—a bigger boy who would pull the little boy off his tricycle and ride it himself. Naturally, the little boy would run screaming to his mother, and she would have to come out and take the bully off the tricycle and put her little boy on again. This happened almost every day. Когда отец стал рассуждать таким образом, решить задачу оказалось просто. Мальчик любил кататься на трёхколёсном велосипеде перед домом в Бруклине. А недалеко жил один задиристый паренёк, который был сильнее маленького мальчика. Он отбирал у него велосипед и катался сам. Понятно, что мальчик, заливаясь слезами, бежал к маме. Узнав о случившемся, она выходила на улицу и возвращала велосипед своему сыну. Так повторялось почти каждый день. What did the little boy want? It didn't take a Sherlock Holmes to answer that one. His pride, his anger, his desire for a feeling of importance—all the strongest emotions in his makeup—goaded him to get revenge, to smash the bully in the nose. And when his father explained that the boy would be able to wallop the daylights out of the bigger kid someday if he would only eat the things his mother wanted him to eat—when his father promised him that—there was no longer any problem of dietetics. That boy would have eaten spinach, sauerkraut, salt mackerel—anything in order to be big enough to whip the bully who had humiliated him so often. Чего же хотел маленький мальчик? Не надо быть Шерлоком Холмсом, чтобы ответить на этот вопрос. Его гордость, гнев, его стремление почувствовать свою значимость — все эти сильнейшие человеческие эмоции его натуры — подталкивали его к мести, он мечтал о том, чтобы отколотить обидчика. И когда отец сказал ему, что наступит день, когда он сможет сделать это, если только будет съедать всё, что готовит мама, то проблема с едой перестала существовать. Этот мальчик стал есть шпинат, кислую капусту, солёную скумбрию, то есть всё, что ему давали, и что, по словам родителей, необходимо для победы над забиякой, который так часто обижал его. After solving that problem, the parents tackled another: the little boy had the unholy habit of wetting his bed. Решив эту проблему, родители принялись за другую: мальчик имел нехорошую привычку мочиться в постели. 80 He slept with his grandmother. In the morning, his grandmother would wake up and feel the sheet and say, "Look, Johnny, what you did again last night." He would say, "No, I didn't do it. You did it." Scolding, spanking, shaming him, reiterating that the parents didn't want him to do it—none of these things kept the bed dry. So the parents asked, "How can we make this boy want to stop wetting his bed?" What were his wants? First, he wanted to wear pajamas like Daddy instead of wearing a nightgown like Grandmother. Grandmother was getting fed up with his nocturnal iniquities, so she gladly offered to buy him a pair of pajamas if he would reform. Second, he wanted a bed of his own. Grandma didn't object. His mother took him to a department store in Brooklyn, winked at the salesgirl, and said, "Here is a little gentleman who would like to do some shopping." The salesgirl made him feel important by saying, "Young man, what can I show you?" He stood a couple of inches taller and said, "I want to buy a bed for myself." When he was shown the one his mother wanted him to buy, she winked at the salesgirl and the boy was persuaded to buy it. The bed was delivered the next day; and that night, when Father came home, the little boy ran to the door shouting, "Daddy! Daddy! Come upstairs and see Он спал с бабушкой. Проснувшись утром, она трогала простыню и говорила: «Джонни, взгляни, что ты снова сделал ночью». На это мальчик отвечал: «Это не я. Это ты!» Его бранили, шлепали, стыдили, постоянно повторяли ему, что родители не хотят, чтобы он это делал, но ничего не помогало. И тогда родители вновь поставили перед собой вопрос: «Как мы можем сделать так, чтобы ребёнок сам захотел не делать этого?» Чего ему хотелось? Во-первых, он хотел носить пижаму, как папа, а не ночную рубашку, как бабушка. Бабушке надоели ночные проделки внука, и поэтому она с радостью согласилась купить ему пижаму, если он исправится. Во-вторых, он хотел иметь свою собственную кровать. Бабушка не возражала и против этого. Мать пошла вместе сыном в универмаг в Бруклине. Там она подмигнула продавщице и сказала: «Вот этот молодой джентльмен желает кое-что приобрести». Продавщица спросила: «Что я могу вам показать, молодой человек?» Это обращение к нему как к взрослому сразу же дало мальчику возможность почувствовать свою значимость. Приподнявшись на носочки, от чего он стал на несколько сантиметров выше, малыш сказал: «Я хочу купить себе кровать». Когда продавщица показала ему кровать, которая понравилась матери, та вновь подмигнула продавщице, и продавщица убедила мальчика купить именно её. На следующий день кровать была доставлена. Вечером, когда отец пришел домой, мальчик подбежал к 81 my bed that I bought!" The father, looking at the bed, obeyed Charles Schwab's injunction: he was "hearty in his approbation and lavish in his praise." "You are not going to wet this bed, are you?" the father said. "Oh, no, no! I am not going to wet this bed." The boy kept his promise, for his pride was involved. That was his bed. He and he alone had bought it. And he was wearing pajamas now like a little man. He wanted to act like a man. And he did. Another father, K. T. Dutschmann, a telephone engineer, a student of this course, couldn't get his threeyear-old daughter to eat breakfast food. The usual scolding, pleading, coaxing methods had all ended in futility. So the parents asked themselves, "How can we make her want to do it?" The little girl loved to imitate her mother, to feel big and grown up; so one morning they put her on a chair and let her make the breakfast food. At just the psychological moment, Father drifted into the kitchen while she was stirring the cereal and she said, "Oh, look, Daddy, I am making the cereal this morning." She ate two helpings of the cereal without any coaxing, because she was interested in it. She had achieved a feeling of importance; she had found in making the cereal an avenue of self-expression. двери и закричал: «Папа, папа! Иди сюда и посмотри, какую кровать я себе купил!» Отец осмотрел кровать, и, в соответствии с рекомендацией Чарльза Шваба, дал достойную оценку новой кровати и был щедр на похвалу. А потом спросил сына: «Ну, теперь-то, я полагаю, ты не собираешься ловить рыбу в этой кровати»? «Конечно, не буду!» Мальчик сдержал своё обещание, потому что было задето его самолюбие. Эта была его собственная кровать. Он сам купил её. И настоящая пижама, как у настоящего мужчины. Он хотел вести себя, как взрослый мужчина. Что он и стал делать. Другой отец, тоже слушатель моих курсов, инженер-телефонист К.Т. Датчмен не мог заставить свою трёхлетнюю дочь завтракать по утрам. Все обычные в этих случаях приёмы — уговоры, угрозы, порицания — не давали никакого результата. Поэтому родители задались вопросом: «Что можно сделать, чтобы она захотела завтракать по утрам?» Маленькая девочка любила копировать свою мать, чувствовать себя большой и взрослой. Как-то раз утром ее поставили на стул и позволили самой приготовить себе завтрак. Затем в подходящий момент отец зашёл в кухню, когда девочка помешивала кашу в кастрюле. Увидев отца, она сказала: «Смотри, папа, сегодня на завтрак будет каша!» Она съела две порции каши безо всяких уговоров, потому что ей было интересно. Она почувствовала собственную значимость. В приготовлении каши она нашла широкое поле для самовыражения. 82 William Winter once remarked that "selfexpression is the dominant necessity of human nature." Why can't we adapt this same psychology to business dealings? When we have a brilliant idea, instead of making others think it is ours, why not let them cook and stir the idea themselves. They will then regard it as their own; they will like it and maybe eat a couple of helpings of it. Remember: "First, arouse in the other person an eager want. He who can do this has the whole world with him. He who cannot walks a lonely way." PRINCIPLE 3 Arouse in the other person an eager want. In a Nutshell FUNDAMENTAL TECHNIQUES IN HANDLING PEOPLE PRINCIPLE 1 Don't criticize, condemn or complain. PRINCIPLE 2 Give honest and sincere appreciation. PRINCIPLE 3 Arouse in the other person an eager want. Однажды Уильям Уинтер заметил, что «самовыражение является доминирующей потребностью человеческой природы»; Так давайте же использовать знание психологии в деловых отношениях. Когда у вас появляется блестящая идея, то вместо того, чтобы дать понять другим, что она — плод вашего ума, подбросьте её своим коллегам и позвольте им поверить, что они сами додумались до нее. Если они будут считать ее своей, то она понравится им, и они с удовольствием воспользуются ею. Помните: «Сначала сделайте так, чтобы другой человек проникся страстным желанием получить чтолибо. И тот, кто сможет это сделать, покорит весь мир, а кто не сможет, тот продолжит свой путь в одиночестве!» ПРИНЦИП 3: Пробудите в другом человеке страстное желание. РЕЗЮМЕ ПРИНЦИП 1: Не критикуйте, не осуждайте, не жалуйтесь. ПРИНЦИП 2: Высказывайте своё одобрение честно и искренне. ПРИНЦИП З: Пробудите в другом человеке страстное желание. 83 PART TWO 4 ЧАСТЬ II Six Ways To Make People Like You ШЕСТЬ СПОСОБОВ ПОНРАВИТЬСЯ ЛЮДЯМ "DO THIS AND YOU'LL BE WELCOME ANYWHERE." Поступайте так, и вас везде ждет радушный прием Why read this book to find out how to win friends? Why not study the technique of the greatest winner of friends the world has ever known? Who is he? You may meet him tomorrow coming down the street. When you get within ten feet of him, he will begin to wag his tail. If you stop and pat him, he will almost jump out of his skin to show you how much he likes you. And you know that behind this show of affection on his part, there are no ulterior motives: he doesn't want to sell you any real estate, and he doesn't want to marry you. Did you ever stop to think that a dog is the only animal that doesn't have to work for a living? A hen has to lay eggs, a cow has to give milk, and a canary has to sing. But a dog makes his living by giving you nothing but love. When I was five years old, my father bought a little yellow-haired pup for fifty cents. He was the light and joy of my childhood. Every afternoon about fourthirty, he would sit in the front yard with his beautiful eyes staring steadfastly at the path, and as soon as he heard my voice or saw me swinging my dinner pail through the buck brush, he was off like a shot, racing breathlessly up the hill to greet me with leaps of joy Стоит ли читать эту книгу, чтобы научиться обретать друзей? Проще было бы изучить приемы величайшего завоевателя друзей, давно известного всему миру? Кто он? Вы можете повстречать его завтра на улице. Когда до него останется метра три, он начнет вилять хвостом. Если вы остановитесь и погладите его, то он изо всех сил будет стараться показать вам свою любовь. И вы отлично знаете, что за всем этим внешним проявлением его расположения нет никаких скрытых причин: он не собирается продавать вам дом, и вовсе не намеревается вступать с вами в брак. Задумывались ли вы когда-нибудь над тем, что собака — это единственное животное, которому не надо трудиться, чтобы заработать себе на жизнь? Курица должна нести яйца, корова—давать молоко, канарейка—петь. А собака зарабатывает себе на жизнь одной лишь бескорыстной привязанностью к вам. Когда мне было пять лет, отец за пятьдесят центов купил мне маленького рыжего щенка. Он наполнил мое детство радостью и счастьем. Каждый день около половины пятого он садился во дворе перед домом и ждал меня, не спуская своих чудных глаз с тропинки. И лишь только он слышал мой голос или сквозь густой кустарник замечал мою сумку, в которой я носил школьные обеды, он срывался с места и стрелой летел 84 and barks of sheer ecstasy. Tippy was my constant companion for five years. Then one tragic night—I shall never forget it— he was killed within ten feet of my head, killed by lightning. Tippy's death was the tragedy of my boyhood. You never read a book on psychology, Tippy. You didn't need to. You knew by some divine instinct that you can make more friends in two months by becoming genuinely interested in other people than you can in two years by trying to get other people interested in you. Let me repeat that. You can make more friends in two months by becoming interested in other people than you can in two years by trying to get other people interested in you. Yet I know and you know people who blunder through life trying to wigwag other people into becoming interested in them. Of course, it doesn't work. People are not interested in you. They are not interested in me. They are interested in themselves—morning, noon and after dinner. The New York Telephone Company made a detailed study of telephone conversations to find out which word is the most frequently used. You have guessed it: it is the personal pronoun "I." "I." "I." It was used 3,900 times in 500 telephone conversations. "I." "I." "I." "I." When you see a group photograph that you are in, whose picture do you look for first? If we merely try to impress people and get people вверх по холму, чтобы приветствовать меня радостными прыжками и восторженным лаем. Его звали Типпи, и он был постоянно со мной целые пять лет. Но как-то ужасной ночью — я не забуду этого никогда — он погиб в трех метрах от меня от удара молнии. Гибель Типпи стала для меня настоящей трагедией. Бедный Типпи, ты никогда не читал книг по психологии. Ты в них и не нуждался. Некий удивительный инстинкт говорил тебе, что, проявляя искренний интерес к людям, ты за два месяца можешь найти себе друзей больше, чем за два года настойчивых попыток вызвать у других людей интерес к себе. Позвольте мне повторить это высказывание. Проявляя искренний интерес к людям, вы за два месяца можете найти себе друзей больше, чем за два года настойчивых попыток вызвать у других людей интерес к собственной персоне. Мы с вами знаем многих людей, которые в течение всей своей жизни совершают одну и ту же грубую ошибку: они пытаются заставить окружающих проявить к ним интерес. Это, конечно, не приводит ни к каким результатам. Люди не интересуются вами. Утром, днем и вечером они интересуются только самими собой. Нью-йоркская телефонная компания провела исследование с целью выяснить, какое слово употребляется в телефонных разговорах наиболее часто. Вы догадались: это личное местоимение «я», «я», «я». В 500 телефонных разговорах оно было употреблено 3900 раз. «Я», «я», «я», «я»... А когда вы разглядываете групповое фото, на котором есть и ваше изображение, то кого вы ищете прежде всего? Если мы будем пытаться произвести на людей 85 interested in us, we will never have many true, sincere friends. Friends, real friends, are not made that way. Napoleon tried it, and in his last meeting with Josephine he said, "Josephine, I have been as fortunate as any man ever was on this earth; and yet, at this hour, you are the only person in the world on whom I can rely." And historians doubt whether he could rely even on her. Alfred Adler, the famous Viennese psychologist, wrote a book entitled What Life Should Mean to You. In that book he says, "It is the individual who is not interested in his fellow men who has the greatest difficulties in life and provides the greatest injury to others. It is from among such individuals that all human failures spring." You may read scores of erudite tomes on psychology without coming across a statement more significant for you and for me. Adler's statement is so rich with meaning that I am going to repeat it in italics: It is the individual who is not interested in his fellow men who has the greatest difficulties in life and provides the greatest injury to others. It is from among such individuals that all human failures spring. I once took a course in short-story writing at New York University, and during that course the editor of a leading magazine talked to our class. He said he could pick up any one of the dozens of stories that drifted across his desk every day and after reading a few paragraphs he could feel whether or not the author liked people. "If the author doesn't like people," he said, впечатление, чтобы вызвать у них интерес, то мы никогда не найдем настоящих, искренних друзей. Друзей, настоящих друзей, так не найти. Наполеон пробовал использовать этот способ. Во время своей последней встречи с Жозефиной он сказал: «Жозефина, удача улыбалась мне чаще, чем кому-либо на этой земле; но все же в этот час ты единственная, на кого я могу положиться». Впрочем, историки высказывают сомнения относительно того, мог ли он рассчитывать даже на нее. У Альфреда Адлера, известного венского психолога, есть книга «Что должна означать для вас жизнь». В этой книге он пишет: «Именно тот, кто не проявляет интереса к своим собратьям, сталкивается в жизни с самыми большими трудностями и наносит другим самый большой вред. Именно у таких людей ничего не получается». Можно изучить десятки научных трудов по психологии и не найти более важного для нас положения. Это утверждение Альфреда Адлера имеет столь глубокий смысл, что я повторю его, выделив курсивом: именно тот, кто не проявляет интереса к своим собратьям, сталкивается в жизни с самыми большими трудностями и наносит другим самый большой вред. Именно у таких людей ничего не получается. Как-то я занимался на литературных курсах при Нью-йоркском университете, где учили писать короткие рассказы. На одном из занятий выступал редактор одного ведущего литературного журнала. Он сказал, что может наугад взять любой из десятков рассказов, присылаемых в редакцию, и, прочтя несколько абзацев, сказать, любит ли автор людей или нет. Он заявил: «Если автор не любит людей, то и люди не будут 86 "people won't like his or her stories." любить его рассказы». This hard-boiled editor stopped twice in the course of his talk on fiction writing and apologized for preaching a sermon. "I am telling you," he said, "the same things your preacher would tell you, but remember, you have to be interested in people if you want to be a successful writer of stories." Дважды во время своей лекции этот многоопытный редактор прерывался для того, чтобы принести нам извинения за свои поучения. «Я говорю вам то же самое, что сказал бы и ваш проповедник, но помните, что, если вы хотите добиться успеха у читателей, то вы должны интересоваться людьми». If that is true of writing fiction, you can be sure it is true of dealing with people face-to-face. Если это утверждение справедливо для литературного труда, то без сомнения оно вдвойне справедливо и для общения людей. Я провел вечер в артистической уборной Говарда Тёрстона, когда он в последний раз выступал на Бродвее. Тёрстон — признанный король магов. За сорок лет он объездил с гастролями весь мир, вызывая восхищение зрителей своим искусством иллюзиониста. Его представления посетили более шестидесяти миллионов человек, а его доход составил почти два миллиона долларов. Я попросил Тёрстона раскрыть мне секрет его успеха. Его школьное образование не имело к этому ни малейшего отношения, потому что он сбежал из дома еще маленьким мальчиком, стал бродяжничать, ездил в товарных вагонах, спал в стогах сена, попрошайничал и обучился грамоте по вывескам, которые разглядывал, через щели товарных вагонов. Может быть, он был мудрейшим из магов? Нет. Тёрстон рассказал мне, что о фокусах написаны сотни книг, и десятки людей знают о них столько же, сколько и он. Но он обладал двумя качествами, которых не имелось у других людей. Во-первых, он умел держаться на сцене. Он был настоящим мастером постановки зрелищ. Он знал человеческую природу. Все I spent an evening in the dressing room of Howard Thurston the last time he appeared on Broadway. Thurston was the acknowledged dean of magicians. For forty years he had traveled all over the world, time and again, creating illusions, mystifying audiences, and making people gasp with astonishment. More than 60 million people had paid admission to his show, and he had made almost $2 million in profit. I asked Mr. Thurston to tell me the secret of his success. His schooling certainly had nothing to do with it, for he ran away from home as a small boy, became a hobo, rode in boxcars, slept in haystacks, begged his food from door to door, and learned to read by looking out of boxcars at signs along the railway. Did he have a superior knowledge of magic? No, he told me hundreds of books had been written about legerdemain and scores of people knew as much about it as he did. But he had two things that the others didn't have. First, he had the ability to put his personality across the footlights. He was a master showman. He 87 knew human nature. Everything he did, every gesture, every intonation of his voice, every lifting of an eyebrow had been carefully rehearsed in advance, and his actions were timed to split seconds. But, in addition to that, Thurston had a genuine interest in people. He told me that many magicians would look at the audience and say to themselves, "Well, there is a bunch of suckers out there, a bunch of hicks; I'll fool them all right." But Thurston's method was totally different. He told me that every time he went on stage he said to himself, "I am grateful because these people come to see me. They make it possible for me to make my living in a very agreeable way. I'm going to give them the very best I possibly can." что он делал — каждый жест, каждая интонация, движение бровей — все было тщательно отрепетировано заранее, а каждое его движение — рассчитано до секунды. Но, кроме того, Тёрстон проявлял искренний интерес к людям. Он рассказывал мне, что многие иллюзионисты, взглянув в зал на зрителей, говорят себе: «Вот этих собравшихся здесь наивных простачков я сейчас без труда обведу вокруг пальца». Но Тёрстон использовал совершенно иной метод, каждый раз перед выходом на сцену он говорил себе: «Я благодарен этим людям за то, что они пришли сюда. Они дают мне возможность зарабатывать себе на жизнь таким подходящим для меня способом. Я покажу им лучшее, на что я способен». He declared he never stepped in front of the footlights without first saying to himself over and over, "I love my audience. I love my audience." Ridiculous? Absurd? You are privileged to think anything you like. I am merely passing it on to you without comment as a recipe used by one of the most famous magicians of all time. Он говорил мне, что перед выступлением всегда повторяет про себя: «Я люблю своих зрителей. Я люблю своих зрителей». Это кажется смешным? Вы считаете, что это абсурдно? Вы можете думать, как хотите. Я лишь без каких-либо комментариев передаю слова одного из самых известных иллюзионистов всех времен. George Dyke of North Warren, Pennsylvania, was forced to retire from his service station business after thirty years when a new highway was constructed over the site of his station. It wasn't long before the idle days of retirement began to bore him, so he started filling in his time trying to play music on his old fiddle. Soon he was traveling the area to listen to music and talk with many of the accomplished fiddlers. In his humble and friendly way he became generally interested in learning the background and interests of every Джордж Дайк из Норт-Уоррена, штат Пенсильвания, был вынужден закрыть свою мастерскую техобслуживания, которой он владел более тридцати лет, из-за того, что новая скоростная автомагистраль прокладывалась как раз по той территории, где она стояла. Очень скоро ему наскучила праздная жизнь пенсионера. Он стал время от времени играть на скрипке и разговаривать с опытными скрипачами. Он вел себя скромно и дружелюбно и постепенно все больше узнавал о прошлом и интересах каждого музыканта, с кем знакомился. Хотя 88 musician he met. Although he was not a great fiddler himself, he made many friends in this pursuit. He attended competitions and soon became known to the country music fans in the eastern part of the United States as "Uncle George, the Fiddle Scraper from Kinzua County." When we heard Uncle George, he was seventy-two and enjoying every minute of his life. By having a sustained interest in other people, he created a new life for himself at a time when most people consider their productive years over. That, too, was one of the secrets of Theodore Roosevelt's astonishing popularity. Even his servants loved him. His valet, James E. Amos, wrote a book about him entitled Theodore Roosevelt, Hero to His Valet. In that book Amos relates this illuminating incident: "My wife one time asked the President about a bobwhite. She had never seen one and he described it to her fully. Sometime later, the telephone at our cottage rang. [Amos and his wife lived in a little cottage on the Roosevelt estate at Oyster Bay.] My wife answered it and it was Mr. Roosevelt himself. He had called her, he said, to tell her that there was a bobwhite outside her window and that if she would look out she might see it. Little things like that were so characteristic of him. Whenever he went by our cottage, even though we were out of sight, we would hear him call out, 'Oo-oooo, Annie?' or 'Oo-oo-oo, James!' It was just a friendly greeting as he went by." How could employees keep from liking a man он сам не владел скрипкой на высоком уровне, именно стремление к повышению своего мастерства и позволило ему найти множество друзей среди скрипачей. Он начал принимать участие в конкурсах и скоро получил известность среди любителей музыки стиля «кантри» в восточной части США. Его прозвали Дядюшка ДжорджПиликальщик из округа Кинзуа. Когда мы узнали о Дядюшке Джордже, ему было семьдесят два года, и он наслаждался каждой минутой своей жизни. Он развил в себе устойчивый интерес к другим людям и тем самым создал для себя новую жизнь тогда, когда большинство людей считают, что их время уже ушло навсегда. В этом же состоял один из секретов невероятной популярности Теодора Рузвельта. Его любили даже слуги. Его слуга, Джеймс Э. Эймос, написал о нем книгу: «Теодор Рузвельт — герой для своего слуги». В этой книге приводится один поучительный эпизод: «Однажды моя жена стала расспрашивать президента о белой куропатке. Она никогда ее не видела. Президент дал подробное описание этой птицы. Через некоторое время в нашем коттедже зазвонил телефон. (Эймос и его жена жили в небольшом коттедже в имении Рузвельта в Ойстер-Бей.) Жена подняла трубку и услышала голос самого Рузвельта. «Я звоню вам, — сказал президент, — чтобы сообщить, что около вашего коттеджа разгуливает белая куропатка, и вы можете увидеть ее, если выглянете в окно». Такие мелочи были очень характерны для него. Всякий раз, когда он проходил мимо нашего коттеджа, он обязательно приветствовал нас: «Ау, Энни! Ау, Джеймс!». Это был просто знак дружеского расположения». Как служащие могли не любить такого челове- 89 like that? How could anyone keep from liking him? Roosevelt called at the White House one day when the President and Mrs. Taft were away. His honest liking for humble people was shown by the fact that he greeted all the old White House servants by name, even the scullery maids. ка? Как, вообще, кто-нибудь мог не любить его? Однажды Рузвельт зашел в Белый Дом, когда президент Тафт и его жена куда-то уехали. Его уважение к простым людям проявлялось в том, что он искренне приветствовал всю обслугу Белого Дома. Он знал по именам всех, включая даже посудомоек. "'They show bad taste,' Roosevelt boomed, 'and I'll tell the President so when I see him.' «Увидев повариху по имени Элис, — пишет Арчи Братг, — он спросил ее, продолжает ли она печь свой кукурузный хлеб. Элис ответила, что печет его иногда для прислуги, но никто наверху его не ест». «Это свидетельствует об их плохом вкусе, и я скажу об этом президенту при встрече», — громко и отчетливо произнес Рузвельт. "Alice brought a piece to him on a plate, and he went over to the office eating it as he went and greeting gardeners and laborers as he passed... Элис принесла ему на тарелке кусок кукурузного хлеба, и он отправился к себе в кабинет, жуя на ходу и приветствуя встречных садовников и рабочих. "When he saw Alice, the kitchen maid," writes Archie Butt, "he asked her if she still made corn bread. Alice told him that she sometimes made it for the servants, but no one ate it upstairs. "He addressed each person just as he had addressed them in the past. Ike Hoover, who had been head usher at the White House for forty years, said with tears in his eyes, 'It is the only happy day we had in nearly two years, and not one of us would exchange it for a hundred-dollar bill.'" The same concern for the seemingly unimportant people helped sales representative Edward M. Sykes, Jr., of Chatham, New Jersey, retain an account. "Many years ago," he reported, "I called on customers for Johnson and Johnson in the Massachusetts area. One account was a drug store in Hingham. Whenever I went into this store I would always talk to the soda clerk and sales clerk for a few minutes before talking to Он обращался к каждому так же, как он привык это делать раньше. Айк Хувер, прослуживший сорок лет дворецким в Белом Доме, со слезами на глазах сказал: «Это был единственный действительно счастливый день для нас за последние два года, и никто бы из нас не променял его на банкноту в сто долларов». Такое же искреннее внимание к простым людям помогло менеджеру по продажам Эдварду М. Сайксу из Четэма, штат Нью-Джерси, удержать постоянного клиента. «Много лет назад, — рассказывал он, — я занимался продажей продукции фирмы «Джонсон энд Джонсон» в Массачусетсе. Одним из моих клиентов была аптека в Хингэме. Когда я заходил туда, я всегда несколько минут разговаривал с продавцом содовой воды и продавцом лекарств и лишь потом шел к хозяину аптеки получать 90 the owner to obtain his order. One day I went up to the owner of the store, and he told me to leave as he was not interested in buying J&J products anymore because he felt they were concentrating their activities on food and discount stores to the detriment of the small drugstore. I left with my tail between my legs and drove around the town for several hours. Finally, I decided to go back and try at least to explain our position to the owner of the store. "When I returned I walked in and as usual said hello to the soda clerk and sales clerk. When I walked up to the owner, he smiled at me and welcomed me back. He then gave me double the usual order. I looked at him with surprise and asked him what had happened since my visit only a few hours earlier. He pointed to the young man at the soda fountain and said that after I had left, the boy had come over and said that I was one of the few salespeople that called on the store that even bothered to say hello to him and to the others in the store. He told the owner that if any salesperson deserved his business, it was I. The owner agreed and remained a loyal customer. I never forgot that to be genuinely interested in other people is a most important quality for a salesperson to possess—for any person, for that matter." I have discovered from personal experience that one can win the attention and time and cooperation of even the most sought-after people by becoming genuinely interested in them. Let me illustrate. заказ. Но однажды, хозяин сообщил мне, что он более не заинтересован в покупки продукции «Дж. энд Дж.», потому что принял решение переориентировать свой магазин и начать торговать продуктами питания и товарами по сниженным ценам, а продажу аптекарской продукции свернуть. Я пулей вылетел из магазина и совершенно расстроенный колесил по городу в течение нескольких часов, но потом все же решил вернуться и, по крайней мере, попытаться объяснить владельцу магазина нашу позицию. Когда я вернулся, то по своему обыкновению поздоровался с продавцом содовой и продавцом лекарств. Потом я поднялся к хозяину магазина, он поприветствовал меня радушной улыбкой, а после этого увеличил сумму заказа в два раза. Я с удивлением посмотрел на него и спросил, что же произошло за те несколько часов с момента нашего последнего разговора. Указав на молодого человека, торговавшего содовой водой, он сказал: «Сразу же после того как вы ушли, продавец содовой подошел ко мне и сказал, что вы один из тех немногих менеджеров, которые, заходя в магазин, не забывают здороваться с ним и с другими работниками». Он также добавил, что вы, как никто другой, подходите для деловых отношений. Хозяин магазина согласился с доводами продавца содовой и решил остаться нашим клиентом. Я всегда помнил, что искренний интерес к другим людям — это самое важное качество, которым должен обладать торговец, да, впрочем, и любой другой человек». На своем личном опыте я понял, что с помощью искреннего интереса можно убедить любого, даже самого занятого, человека уделить вам внимание, время и оказать содействие. Позвольте проиллюстрировать это следующим примером. 91 Years ago I conducted a course in fiction writing at the Brooklyn Institute of Arts and Sciences, and we wanted such distinguished and busy authors as Kathleen Norris, Fannie Hurst, Ida Tarbell, Albert Payson Terhune and Rupert Hughes to come to Brooklyn and give us the benefit of their experiences. So we wrote them, saying we admired their work and were deeply interested in getting their advice and learning the secrets of their success. Each of these letters was signed by about a hundred and fifty students. We said we realized that these authors were busy—too busy to prepare a lecture. So we enclosed a list of questions for them to answer about themselves and their methods of work. They liked that. Who wouldn't like it? So they left their homes and traveled to Brooklyn to give us a helping hand. By using the same method, I persuaded Leslie M. Shaw, secretary of the treasury in Theodore Roosevelt's cabinet; George W. Wickersham, attorney general in Taft's cabinet; William Jennings Bryan; Franklin D. Roosevelt and many other prominent men to come to talk to the students of my courses in public speaking. All of us, be we workers in a factory, clerks in an office or even a king upon his throne—all of us like people who admire us. Take the German Kaiser, for example. At the close of World War I he was probably the most savagely and universally despised man on this earth. Even his own nation turned against him when he Много лет назад в Бруклинском институте искусств и наук я читал курс лекций о том, как научиться писать художественные произведения. Мы хотели пригласить в Бруклин для выступления перед нашими слушателями таких известных и занятых авторов, как Кэтлин Норрис, Фэнни Хэрст, Аида Тарбелл, Элберт Пейсон Терхьюн и Рупер Хьюз. Мы написали им письма, в которых, выразив восхищение их произведениями, сообщили о своей заинтересованности в том, чтобы они поделились своим опытом и секретами литературного мастерства. Каждое из писем подписали около ста пятидесяти студентов. Мы упомянули, что прекрасно осознаем, что они слишком заняты, чтобы подготовить основательную лекцию. Поэтому мы вложили в письма список вопросов, касавшихся их самих и используемых ими методов работы, и попросили на них ответить. Писателям это понравилось. А кому бы это не понравилось? Поэтому, они оставили свою работу и приехали в Бруклин, чтобы помочь нам. Следуя этому же методу, я убедил Лесли М. Шоу, министра финансов в правительстве Теодора Рузвельта, Джорджа У.Уикершэма, министра юстиции в правительстве Тафта, Уильяма Дженнингса Брайана, Франклина Рузвельта и многих других известных людей выступить перед студентами моих курсов по ораторскому искусству. Мы все, кем бы мы ни были — мясниками, пекарями или даже королями, восседающими на тронах, — любим тех, кто нами восхищается. Возьмем, например, кайзера Германии. В конце первой мировой войны он, вероятно, был самым презираемым человеком на всей земле. От него отвернулся даже его собственный на- 92 fled over into Holland to save his neck. The hatred against him was so intense that millions of people would have loved to tear him limb from limb or burn him at the stake. In the midst of all this forest fire of fury, one little boy wrote the Kaiser a simple, sincere letter glowing with kindliness and admiration. This little boy said that no matter what the others thought, he would always love Wilhelm as his Emperor. The Kaiser was deeply touched by his letter and invited the little boy to come to see him. The boy came, so did his mother—and the Kaiser married her. That little boy didn't need to read a book on how to win friends and influence people. He knew how instinctively. If we want to make friends, let's put ourselves out to do things for other people—things that require time, energy, unselfishness and thoughtfulness. When the Duke of Windsor was Prince of Wales, he was scheduled to tour South America, and before he started out on that tour he spent months studying Spanish so that he could make public talks in the language of the country; and the South Americans loved him for it. For years I made it a point to find out the birthdays of my friends. How? Although I haven't the foggiest bit of faith in astrology, I began by asking the other party whether he believed the date of one's birth has anything to do with character and disposition. I then asked him or her to tell me the month and day of birth. If he or she said November 24, for example, I kept repeating to myself, "November 24, November 24." The minute my friend's back was turned, I wrote род, после того, как кайзер бежал в Голландию, спасая свою шкуру. Ненависть к нему была столь велика, что миллионы людей с большим наслаждениям разорвали бы его в клочья или сожгли на костре. В самый разгар этого бешеного негодования один маленький мальчик написал кайзеру простое и искреннее письмо, наполненное добротой и восхищением. Этот маленький мальчик писал, что не зависимо от того, что думают другие, он всегда будет любить своего императора — Вильгельма. Кайзер был глубоко тронут этим письмом, и пригласил мальчика к себе. Мальчик приехал вместе с мамой, на которой кайзер и женился. Этому маленькому мальчику не надо было читать книгу о том, как приобретать друзей и оказывать влияние на людей. Он знал об этом интуитивно. Если мы хотим обрести друзей, давайте делать что-нибудь и для других. Это требует времени, энергии, бескорыстия, заботы. Когда герцог Виндзорский был принцем Уэльским, он планировал совершить поездку по Южной Америке, но прежде решил потратить несколько месяцев на изучение испанского языка, чтобы иметь возможность произносить речи на языке этих стран. И за это жители Южной Америки полюбили его. Много лет я занимаюсь тем, что выясняю даты рождения моих друзей. Как я это делаю? Хотя я совершенно не верю в астрологию, я начинаю с того, что спрашиваю моего собеседника, верит ли он в какую-либо связь своей даты рождения с его характером и склонностями. Затем я прошу его или ее сказать мне день и месяц рождения. Если, например, это 24-ое ноября, то я повторяю про себя несколько раз: «24-ое ноября, 24-ое ноября». В тот момент, когда мой собеседник отвернется, я записы- 93 down the name and birthday and later would transfer it to a birthday book. At the beginning of each year, I had these birthday dates scheduled in my calendar pad so that they came to my attention automatically. When the natal day arrived, there was my letter or telegram. What a hit it made! I was frequently the only person on earth who remembered. If we want to make friends, let's greet people with animation and enthusiasm. When somebody calls you on the telephone use the same psychology. Say "Hello" in tones that bespeak how pleased YOU are to have the person call. Many companies train their telephone operators to greet all callers in a tone of voice that radiates interest and enthusiasm. The caller feels the company is concerned about them. Let's remember that when we answer the telephone tomorrow. Showing a genuine interest in others not only wins friends for you, but may develop in its customers a loyalty to your company. In an issue of the publication of the National Bank of North America of New York, the following letter from Madeline Rosedale, a depositor, was published*: * Eagle, publication of the Natirmal Bank of North America, New York, March 31, 1978. "I would like you to know how much I appreciate your staff. Everyone is so courteous, polite and helpful. What a pleasure it is, after waiting on a long line, to have the teller greet you pleasantly. "Last year my mother was hospitalized for five ваю дату и его имя, чтобы потом занести это в свою записную книжку. В начале каждого года, я отмечаю эти даты в настольном календаре так, что они автоматически попадаются мне на глаза. Когда же наступает день рождения кого-либо из моих друзей, я посылаю ему письмо или отправляю телеграмму. И какой приятной неожиданностью это становится! Случается так, что я оказываюсь единственным человеком на земле, кто прислал поздравление. Если мы хотим приобретать друзей, давайте приветствовать людей радостно и с воодушевлением. Когда ктолибо звонит вам по телефону, применяйте тот же подход. Слово «алло» произносите таким тоном, чтобы собеседник понял как вы рады, что он позвонил вам. Многие компании специально обучают своих сотрудников приветствовать всех позвонивших радостным голосом, излучающим интерес к собеседнику. Позвонивший чувствует, что компания проявляет заботу о нем. Помните об этом, отвечая завтра по телефону. Проявление искреннего интереса к другим не только позволяет вам приобретать друзей, но может развить у ваших партнеров приверженность к сотрудничеству с вашей компанией. В одной из номеров информационных публикаций Нью-йоркского отделения Национального банка Северной Америки было напечатано письмо вкладчицы банка Мэделин Роуздейл. Вот оно: «Я хотела бы дать высокую оценку сотрудникам вашего банка. Каждый из них необычайно вежлив, внимателен и предупредителен. Вы не можете себе представить, как приятно услышать вежливый голос кассира после долгого ожидания в очереди. В прошлом году мою маму положили в больни- 94 months. Frequently I went to Marie Petrucello, a teller. She was concerned about my mother and inquired about her progress." Is there any doubt that Mrs. Rosedale will continue to use this bank? Charles R. Walters, of one of the large banks in New York City, was assigned to prepare a confidential report on a certain corporation. He knew of only one person who possessed the facts he needed so urgently. As Mr. Walters was ushered into the president's office, a young woman stuck her head through a door and told the president that she didn't have any stamps for him that day. "I am collecting stamps for my twelve-yearold son," the president explained to Mr. Walters. Mr. Walters stated his mission and began asking questions. The president was vague, general, nebulous. He didn't want to talk, and apparently nothing could persuade him to talk. The interview was brief and barren. "Frankly, I didn't know what to do," Mr. Walters said as he related the story to the class. "Then I remembered what his secretary had said to him— stamps, twelve-year-old son.and I also recalled that the foreign department of our bank collected stamps— stamps taken from letters pouring in from every continent washed by the seven seas. "The next afternoon I called on this man and sent in word that I had some stamps for his boy. Was I цу на пять месяцев. Мне часто приходилось посещать ваш банк, и меня обслуживала кассир Мари Петручелло. Она постоянно интересовалась состоянием .здоровья моей мамы». Полагаю, что ни у кого не возникнет сомнений в том, что миссис Роуздейл продолжит пользоваться услугами этого банка? Чарлзу Р.Уолтерсу, работнику одного крупного банка в Нью-Йорке, было дано задание подготовить конфиденциальный доклад по одной корпорации. Он знал только одного человека, который располагал информацией по этому вопросу и мог быстро предоставить ее — президента корпорации. Когда Уолтере вошел в его кабинет, в дверь заглянула молодая женщина. Она сообщила президенту, что сегодня у нее нет для него ни одной марки. «Я собираю почтовые марки для своего двенадцатилетнего сына», — пояснил тот. Уолтере изложил цель своего прихода и стал задавать вопросы. Президент корпорации отвечал уклончиво и туманно, отделываясь лишь общими фразами. Он явно не хотел говорить и, по-видимому, ничто не могло заставить его быть откровенным. Разговор получился коротким и бесплодным. «Откровенно говоря, я не знал что делать, — рассказывал слушателям Уолтере на одном из занятий. — Но затем я вспомнил слова секретарши о марках и слова президента о его двенадцатилетнем сыне. Кроме того, я вспомнил, что в отделе внешних связей нашего банка тоже собирали марки, марки с писем со всех континентов, омываемых семью морями. На следующий день я зашел в приемную к этому человеку и попросил передать ему, что у меня есть мар- 95 ushered in with enthusiasm? Yes sir, He couldn't have shaken my hand with more enthusiasm if he had been running for Congress. He radiated smiles and goodwill. 'My George will love this one,' he kept saying as he fondled the stamps. 'And look at this! This is a treasure.' "We spent half an hour talking stamps and looking at a picture of his boy, and he then devoted more than an hour of his time to giving me every bit of information I wanted—without my even suggesting that he do it. He told me all he knew, and then called in his subordinates and questioned them. He telephoned some of his associates. He loaded me down with facts, figures, reports and correspondence. In the parlance of newspaper reporters, I had a scoop." Here is another illustration: C. M. Knaphle, Jr., of Philadelphia had tried for years to sell fuel to a large chain-store organization. But the chain-store company continued to purchase its fuel from an out-of-town dealer and haul it right past the door of Knaphle's office. Mr, Knaphle made a speech one night before one of my classes, pouring out his hot wrath upon chain stores, branding them as a curse to the nation. And still he wondered why he couldn't sell them. I suggested that he try different tactics. To put it briefly, this is what happened. We staged a debate between members of the course on whether the spread ки для его сына. Как вы думаете, я был встречен с энтузиазмом? Еще с каким! Он не мог бы пожать мне руку с большим воодушевлением, даже если бы баллотировался в конгресс. Лицо его светилось и излучало доброжелательность. «Моему Джорджу очень понравится вот эта, — приговаривал он, бережно перекладывая марки. — Взгляните на эту! Это же сокровище!» Полчаса мы говорили о марках и разглядывали фотографию его мальчика, а затем еще более часа он давал мне подробнейшую информацию по интересующему меня вопросу, причем без малейшего намека с моей стороны. Он рассказал мне все, что знал сам, а потом пригласил своих подчиненных и расспросил их. Он сделал несколько телефонных звонков своим партнерам. Он завалил меня фактами, цифрами, отчетами и перепиской. На языке газетчиков, это называется сенсационным успехом». Вот другой пример. В течение многих лет К.М. Кнафл-младший из Филадельфии предпринимал попытки добиться заказа на поставку угля от одной крупной фирмы, располагавшей широкой сетью типовых магазинов. Но та компания продолжала покупать для себя топливо у какого-то иногороднего поставщика, причем машины возили его прямо мимо офиса Кнафла. Как-то на одном из занятий в своем выступлении перед слушателями он с негодованием говорил о таких типовых магазинах и клеймил их, назвав позором нации. И все же он недоумевал, не понимая, почему он никак не может организовать продажи в эту компанию. Я предложил ему применить иную тактику. Короче говоря, произошло следующее. Мы организовали диспут среди слушателей курса на тему: рост сети 96 of the chain store is doing the country more harm than good. Knaphle, at my suggestion, took the negative side; he agreed to defend the chain stores, and then went straight to an executive of the chain-store organization that he despised and said, "I am not here to try to sell fuel. I have come to ask you to do me a favor." He then told about his debate and said, "I have come to you for help because I can't think of anyone else who would be more capable of giving me the facts I want. I'm anxious to win this debate, and I'll deeply appreciate whatever help you can give me." Here is the rest of the story in Mr. Knaphle's own words: "I had asked this man for precisely one minute of his time. It was with that understanding that he consented to see me. After I had stated my case, he motioned me to a chair and talked to me for exactly one hour and forty-seven minutes. He called in another executive who had written a book on chain stores. He wrote to the National Chain Store Association and secured for me a copy of a debate on the subject. He feels that the chain store is rendering a real service to humanity. He is proud of what he is doing for hundreds of communities. His eyes fairly glowed as he talked, and I must confess that he opened my eyes to things I had never even dreamed of. He changed my whole mental attitude. As I was leaving, he walked with me to the door, put his arm around my shoulder, wished me well типовых магазинов приносит стране больше вреда, чем пользы. Я предложил, чтобы Кнафл занял противоположную позицию. Он согласился защищать сторонников роста сети типовых универмагов, а затем отправился прямо к исполнительному директору столь презираемой им компании. «Я здесь не для того, чтобы продавать уголь. Я пришел, чтобы попросить вас об одном одолжении». Затем он рассказал тому о предстоящем выступлении и пояснил: «Я пришел сюда за помощью, потому что вы, по моему мнению, лучше кого бы то ни было можете снабдить меня необходимой информацией. Я очень хочу одержать победу в этом диспуте и был бы весьма благодарен вам за помощь, которую вы могли бы оказать мне». Вот что, по словам самого Кнафла, было дальше: «Я попросил его уделить мне ровно одну минуту. Только на этом условии он согласился разговаривать со мной. После того, как я изложил ему цель своего визита, он жестом пригласил меня сесть. Мы говорили ровно один час сорок семь минут. Он пригласил еще одного управляющего, автора книги о сетях типовых магазинов. Он написал письмо в Национальную ассоциацию сетей типовых магазинов и дал мне копию дискуссии на эту тему. Он придерживался той точки зрения, что сеть типовых магазинов оказывает людям хорошую услугу. Он гордился тем, что делает для сотен населенных пунктов. Пока он говорил, его глаза сверкали, и надо признать, что он заставил меня совершенно по-новому взглянуть на эту проблему. Он полностью изменил мое отношение к этому вопросу. Когда я уходил, он проводил меня до двери, положил 97 in my debate, and asked me to stop in and see him again and let him know how I made out. The last words he said to me were: 'Please see me again later in the spring. I should like to place an order with you for fuel.'" To me that was almost a miracle. Here he was offering to buy fuel without my even suggesting it. I had made more headway in two hours by becoming genuinely interested in him and his problems than I could have made in ten years trying to get him interested in me and my product. You didn't discover a new truth, Mr. Knaphle, for a long time ago, a hundred years before Christ was born a famous old Roman poet, Publilius Syrus, remarked, "We are interested in others when they are interested in us." A show of interest, as with every other principle of human relations, must be sincere. It must pay off not only for the person showing the interest, but for the person receiving the attention. It is a two-way streetboth parties benefit. Martin Ginsberg, who took our Course in Long Island New York, reported how the special interest a nurse took in him profoundly affected his life: "It was Thanksgiving Day and I was ten years old. I was in a welfare ward of a city hospital and was scheduled to undergo major orthopedic surgery the next day. I knew that I could only look forward to months of руку на плечо, пожелал удачи на диспуте и попросил зайти к нему снова и рассказать ему об его итогах. Его последними словами были: «Прошу вас зайти ко мне в конце весны. Я хотел бы разместить в вашей компании заказ на уголь». Для меня это было почти равносильно чуду. Он сам предложил мне продать ему уголь, причем без малейшей просьбы с моей стороны. За два часа я добился большего, чем за десять лет безрезультатных попыток. И это произошло потому, что вместо того, чтобы пытаться заинтересовать его собой и моей продукцией, я проявил искренний интерес к нему и его проблемам». Но в этом нет ничего нового, мистер Кнафл, потому что давным-давно, за сто лет до Рождества Христова, известный римский поэт Публий Сир заметил: «Мы проявляем интерес к другим тогда, когда они проявляют интерес к нам». Проявление интереса—это относится и ко всем другим правилам человеческих взаимоотношений — должно быть искренним. Оно должно давать отдачу не только тому, кто проявляет интерес, но и тому, на кого он направлен. Это улица с двусторонним движением, а в выигрыше остаются обе стороны. Мартин Гинзберг (он занимался на наших курсах на Лонг-Айленде, Нью-Йорк) рассказал нам о том, какое сильное воздействие на его жизнь оказала медицинская сестра, проявив к нему искренний интерес: «Это был День Благодарения, и мне было десять лет. Я лежал в палате городского госпиталя и ожидал сложной ортопедической операции, назначенной на завтра. Я понимал, что после операции буду прикован 98 confinement, convalescence and pain. My father was dead; my mother and I lived alone in a small apartment and we were on welfare. My mother was unable to visit me that day. "As the day went on, I became overwhelmed with the feeling of loneliness, despair and fear. I knew my mother was home alone worrying about me, not having anyone to be with, not having anyone to eat with and not even having enough money to afford a Thanksgiving Day dinner. "The tears welled up in my eyes, and I stuck my head under the pillow and pulled the covers over it, I cried silently, but oh so bitterly, so much that my body racked with pain. "A young student nurse heard my sobbing and came over to me. She took the covers off my face and started wiping my tears. She told me how lonely she was, having to work that day and not being able to be with her family. She asked me whether I would have dinner with her. She brought two trays of food: sliced turkey, mashed a potatoes, cranberry sauce and ice cream for dessert. She talked to me and tried to calm my fears. Even though she was scheduled to go off duty at 4 P.M., she stayed on her own time until almost 11 P.M. She played games with me, talked to me and stayed with me until I finally fell asleep. "Many Thanksgivings have come and gone since I was ten, but one never passes without me remembering that particular one and my feelings of frustration, fear, loneliness and the warmth and tenderness к постели на долгие месяцы, буду терпеть боль, и путь к выздоровлению мне предстоит долгий. Мой отец умер, мы с мамой жили одни в маленькой комнате на пособие по безработице. В тот день мама не могла прийти ко мне в больницу. День казался бесконечным, и я испытывал острое чувство одиночества, отчаяния и страха. Я знал, что моя мама дома одна и волнуется за меня. Совершенно одна, без друзей, без денег и не имеет возможности позволить себе даже праздничный ужин. Мои глаза полнились слезами. Я сунул голову под подушку, закрылся одеялом и беззвучно, но горько заплакал. Мне было так плохо, что болело все тело. Услышав мои рыдания, ко мне подошла молодая сестра-практикантка. Она откинула одеяло и принялась вытирать слезы с моего лица. Она сказала мне, что ей одиноко, она должна работать вместо того, чтобы отмечать праздник вместе с семьей. Она предложила вместе пообедать, и принесла два подноса с ломтиками индейки, картофельным пюре, клюквенным соусом и мороженым на десерт. Она говорила со мной, пытаясь унять мой страх. И когда в четыре часа дня ее дежурство кончилось, она оставалась со мной почти до одиннадцати вечера. Она играла и разговаривала со мной. Она была рядом, пока я, наконец, ни заснул. С тех пор я много раз отмечал День Благодарения, но каждый раз я вспоминаю тот день, наполнивший душу десятилетнего мальчика отчаянием, страхом и одиночеством. Я вспоминаю тепло и нежность 99 5 of the stranger that somehow made it all bearable." незнакомого человека, облегчившего мои страдания». If you want others to like you, if you want to develop real friendships, if you want to help others at the same time as you help yourself, keep this principle in mind: Если вы хотите, чтобы другие любили вас, если вы хотите найти себе настоящих друзей, если вы хотите помогать другим и, в тоже время, самому себе, следуйте принципу: PRINCIPLE 1 ПРИНЦИП 1 Become genuinely interested in other people. Проявляйте искренний интерес к другим людям. "A SIMPLE WAY TO MAKE A GOOD IMPRESSION." Простой способ произвести хорошее первое впечатление At a dinner party in New York, one of the guests, a woman who had inherited money, was eager to make a pleasing impression on everyone. She had squandered a modest fortune on sables, diamonds and pearls. But she hadn't done anything whatever about her face. It radiated sourness and selfishness. She didn't realize what everyone knows: namely, that the expression one wears on one's face is far more important than the clothes one wears on one's back. Charles Schwab told me his smile had been worth a million dollars. And he was probably understating the truth. For Schwab's personality, his charm, his ability to make people like him, were almost wholly responsible for his extraordinary success; and one of the most delightful factors in his personality was his captivating smile. На один обед в Нью-Йорке была приглашена женщина, получившая наследство. Она страстно желала произвести на всех приятное впечатление и потратила немало денег на соболя, бриллианты и жемчуга. Но она ничего не сделала, чтобы изменить выражение своего лица, излучавшего недовольство и себялюбие. Она не понимала того, что хорошо известно каждому: выражение лица человека имеет гораздо большее значение, чем его одежда. Чарльз Шваб говорил мне, что его улыбка стоит миллион долларов. И, возможно, это утверждение соответствует истине, потому что его индивидуальность, обаяние, способность нравиться людям явились главной причиной почти всех его необычайных успехов. И одно из самых замечательных качеств Шваба — это способность очаровывать людей пленительной улыбкой. 100 Actions speak louder than words, and a smile says, "I like you. You make me happy. I am glad to see you." That is why dogs make such a hit. They are so glad to see us that they almost jump out of their skins. So, naturally, we are glad to see them. A baby's smile has the same effect. Have you ever been in a doctor's waiting room and looked around at all the glum faces waiting impatiently to be seen? Dr, Stephen K. Sproul, a veterinarian in Raytown, Missouri, told of a typical spring day when his waiting room was full of clients waiting to have their pets inoculated. No one was talking to anyone else, and all were probably thinking of a dozen other things they would rather be doing than "wasting time" sitting in that office. He told one of our classes, "There were six or seven clients waiting when a young woman came in with a nine-month-old baby and a kitten. As luck would have it, she sat down next to a gentleman who was more than a little distraught about the long wait for service. The next thing he knew, the baby just looked up at him with that great big smile that is so characteristic of babies. What did that gentleman do? Just what you and I would do, of course: he smiled back at the baby. Soon he struck up a conversation with the woman about her baby and his grandchildren, and soon the entire reception room joined in, and the boredom and tension were converted into a pleasant and enjoyable experience." An insincere grin? No. That doesn't fool anybody. We know it is mechanical and we resent it. I am Дела красноречивее слов, и улыбка сообщает: «Вы мне нравитесь. Мне приятно общаться с вами. Я рад вас видеть». Именно поэтому люди так любят собак, которые настолько рады видеть нас, что буквально готовы выпрыгнуть из своей шкуры. Поэтому вполне естественно, что и мы рады видеть их. Такое же действие оказывает улыбка ребенка. Кто ни бывал в приемной врача, и все, конечно, обращали внимание на мрачные лица пациентов, ожидающих приема. Доктор Стефен К. Спраул, ветеринар из Рейтауна, штат Миссури, рассказал нам об одном самом обычном весеннем дне, когда в его приемной скопилось множество посетителей, желавших сделать прививки своим четвероногим любимцам. Все молчали, вероятно, размышляя о том, что они могли бы заниматься другими более важными делами, а не торчать в этой приемной, «зря теряя время». На одном из занятий ветеринар поделился: «В мой кабинет образовалась очередь из шести или семи человек, когда вошла молодая женщина с девятимесячным малышом и маленьким котенком. Случайно она села рядом с одним джентльменом, который был более других удручен необходимостью долгого ожидания приема. Через некоторое время малыш взглянул на него и улыбнулся так, как это умеют только дети. Что сделал этот джентльмен? Точно то, что сделали бы вы или я: он улыбнулся в ответ. Вскоре между ним и молодой женщиной завязался непринужденный разговор о ее ребенке и его внуках. Через некоторое время к разговору присоединилась вся очередь. Скука и напряжение, царившие здесь совсем недавно, уступили место приятной беседе». А если человек улыбается неискренне? Его улыбка никого не обманет. Мы видим, что она искусст- 101 talking about a real smile, a heartwarming smile, a smile that comes from within, the kind of smile that will bring a good price in the marketplace. Professor James V. McConnell, a psychologist at the University of Michigan, expressed his feelings about a smile. "People who smile," he said, "tend to manage teach and sell more effectively, and to raise happier children. There's far more information in a smile than a frown. That's why encouragement is a much more effective teaching device than punishment." The employment manager of a large New York department store told me she would rather hire a sales clerk who hadn't finished grade school, if he or she has a pleasant smile, than to hire a doctor of philosophy with a somber face. The effect of a smile is powerful, even when it is unseen. Telephone companies throughout the United States have a program called "phone power" which is offered to employees who use the telephone for selling their services or products. In this program they suggest that you smile when talking on the phone. Your 'smile' comes through in your voice. Robert Cryer, manager of a computer department for a Cincinnati, Ohio, company, told how he had successfully found the right applicant for a hard-to-fill position, "I was desperately trying to recruit a Ph.D. in computer science for my department. I finally located a young man with ideal qualifications who was about to be венна, и это возмущает нас. Здесь же я говорю о настоящей улыбке, излучающей сердечность. Такая улыбка дорого стоит на рынке человеческих взаимоотношений. Профессор Джеймс В. Макконел, психолог из Мичиганского университета, так говорил о своем понимании значения улыбки: «Улыбка помогает людям лучше руководить, лучше обучать и лучше продавать товары. Она воспитывают более счастливых детей. Улыбка несет с собой значительно больше информации, чем мрачное выражение лица. Именно поэтому поощрение оказывается значительно более эффективным стимулом обучения, чем наказание». Менеджер по персоналу из большого Ньюйоркского универмага говорила мне, что она с большей готовностью примет на работу продавца без среднего образования, но обладающего обаятельной улыбкой, чем мрачного доктора философии. Улыбка, даже если она не видна, обладает большой силой. Телефонные компании во всех уголках Соединенных Штатов разработали специальную программу, которая называется «Сила влияния разговора по телефону». Эту программу они предлагают служащим для продажи своих товаров и услуг по телефону. В этой программе содержится рекомендацияулыбаться во время телефонного разговора. Ваша улыбка оказывает воздействие через ваш голое. Роберт Крайер, начальник компьютерного отдела компании из Цинциннати, штат Огайо, рассказывал, как ему удалось найти одного редкого специалиста: «Мне срочно требовался дипломированный специалист по компьютерам. Наконец я нашел молодого человека, квалификация которого идеально подходила 102 graduated from Purdue University. After several phone conversations I learned that he had several offers from other companies, many of them larger and better known than mine. I was delighted when he accepted my offer. After he started on the job, I asked him why he had chosen us over the others. He paused for a moment and then he said, 'I think it was because managers in the other companies spoke on the phone in a cold, business-like manner, which made me feel like just another business transaction. Your voice sounded as if you were glad to hear from me.. .that you really wanted me to be part of your organization.' You can be assured, I am still answering my phone with a smile." The chairman of the board of directors of one of the largest rubber companies 'in the United States told me that, according to his observations, people rarely succeed at anything unless they have fun doing it. This industrial leader doesn't put much faith in the old adage that hard work alone is the magic key that will unlock the door to our desires, "I have known people," he said, "who succeeded because they had a rip-roaring good time conducting their business. Later, I saw those people change as the fun became work. The business had grown dull, they lost all joy in it, and they failed." You must have a good time meeting people if you expect them to have a good time meeting you. для этой работы. Он заканчивал университет в городе Пардью. Я несколько раз говорил с ним по телефону и узнал, что у него есть несколько предложений от других компаний, причем, многие из них больше и лучше известны, чем моя. Однако, к моему большому удовлетворению он принял именно мое предложение. После того, как он начал работу, я поинтересовался, почему он остановил свой выбор на нас. Молодой человек, немного подумав, ответил: «Я полагаю потому, что менеджеры из других компаний разговаривали со мной по телефону холодным деловым тоном, какбудто они совершали очередную сделку. А когда я говорил с вами, то чувствовал, что вы искренне рады мне и действительно хотите, чтобы я стал сотрудником вашей компании». Вы можете быть уверены, что по сей день я улыбаюсь во время телефонных разговоров». Председатель совета директоров одной из крупнейших компаний, торгующих каучуком, говорил мне, что у него сложилось такое мнение, что человек редко достигает успеха в какой-либо деятельности, если она не доставляет ему удовольствия. Этот известный промышленник не особенно верит в старую поговорку о том, что только упорной работой можно проложить себе дорогу к исполнению желаний. Он говорил: «Я знаю людей, успех которых основывался только на том, что они занимались своим делом с огромным удовольствием. Я также видел, что происходило с ними, когда они поступали на работу по найму. Работа переставала доставлять им удовольствие, и они терпели неудачу». Вы должны с удовольствием общаться с людьми, если хотите, чтобы они с удовольствием общались с вами. 103 I have asked thousands of business people to smile at someone every hour of the day for a week and then come to class and talk about the results. How did it work? Let's see.. .Here is a letter from William B. Steinhardt, a New York stockbroker. His case isn't isolated. In fact, it is typical of hundreds of cases. "I have been married for over eighteen years," wrote Mr. Steinhardt, "and in all that time I seldom smiled at my wife or spoke two dozen words to her from the time I got up until I was ready to leave for business. I was one of the worst grouches who ever walked down Broadway. "When you asked me to make a talk about my experience with smiles, I thought I would try it for a week. So the next morning, while combing my hair, I looked at my glum mug in the mirror and said to myself, 'Bill, you are going to wipe the scowl off that sour puss of yours today. You are going to smile. And you are going to begin right now.' As I sat down to breakfast, I greeted my wife with a 'Good morning, my dear,' and smiled as I said it. "You warned me that she might be surprised. Well, you underestimated her reaction. She was bewildered. She was shocked. I told her that in the future she could expect this as a regular occurrence, and I kept it up every morning. "This changed attitude of mine brought more happiness into our home in the two months since I started than there was during the last year. "As I leave for my office, I greet the elevator operator in the apartment house with a 'Good morning' Я просил тысячи деловых людей постоянно улыбаться кому-нибудь в течение недели, а затем поделиться своими наблюдениями. Как это работает? Давайте посмотрим. Вот письмо Уильяма Б. Штайхардта, брокера Нью-йоркской фондовой биржи. Его случай не единичен. Более того, он отражает общую тенденцию. «Я был женат восемнадцать лет, — пишет он, — и все это время я редко улыбался своей жене, а иногда, обращаясь к ней, не произносил и двух десятков слов с того момента, когда я вставал с постели, и до ухода на работу. Я, похоже, был самым последним ворчуном на всем Бродвее. Как вы и просили, я решил провести эксперимент с улыбкой и отвел для него одну неделю. Следующим утром, причесываясь, я увидел в зеркале свое угрюмое отражение и сказал себе: «Билл, сегодня ты должен избавится от этой постной физиономии и будешь улыбаться. А начнешь это делать прямо сейчас». И за завтраком я сказал жене: «С добрым утром, моя дорогая» и улыбнулся. Вы предупреждали, что она, возможно, будет удивлена. Но вы недооценили ее реакцию. Она была буквально поставлена в тупик моим приветствием. Она была совершенно потрясена. Я сказал ей, что отныне я буду улыбаться постоянно, и теперь я делаю это каждое утро. Такое изменение в моем поведении привело к тому, что за два месяца в нашей жизни произошло больше радостных событий, чем за весь прошлый год. По дороге на работу я с улыбкой говорю: «Доброе утро» лифтеру в нашем доме, улыбаюсь швейца- 104 and a smile, I greet the doorman with a smile. I smile at the cashier in the subway booth when I ask for change. As I stand on the floor of the Stock Exchange, I smile at people who until recently never saw me smile. "I soon found that everybody was smiling back at me, I treat those who come to me with complaints or grievances in a cheerful manner, I smile as I listen to them and I find that adjustments are accomplished much easier. I find that smiles are bringing me dollars, many dollars every day. "I share my office with another broker. One of his clerks is a likable young chap, and I was so elated about the results I was getting that I told him recently about my new philosophy of human relations. He then confessed that when I first came to share my office with his firm he thought me a terrible grouch, and only recently changed his mind. He said I was really human when I smiled. "I have also eliminated criticism from my system. I give appreciation and praise now instead of condemnation. I have stopped talking about what I want. I am now trying to see the other person's viewpoint. And these things have literally revolutionized my life. I am a totally different man, a happier man, a richer man, richer in friendships and happiness—the only things that matter much after all." You don't feel like smiling? Then what? Two things. First, force yourself to smile. If you are alone, force yourself to whistle or hum a tune or sing. Act as if you were already happy, and that will tend to make you happy. Here is the way the psychologist and philoso- ру. Я улыбаюсь продавцу билетов в метро, когда размениваю деньги. В зале биржи я улыбаюсь людям, которые никогда ранее не видели, как я это делаю. И вскоре я обнаружил, что все улыбаются мне в ответ. Я дружелюбно встречаю тех, кто приходит ко мне с жалобами. Я с улыбкой слушаю их и обнаруживаю, что решение проблемы удается найти гораздо легче. Улыбка помогает мне зарабатывать доллары. Вместе со мной в конторе работает другой брокер. А у него работает клерк — приятный молодой человек. Я был настолько воодушевлен достигнутыми результатами, что рассказал ему о моей новой философии взаимоотношений с людьми. Тогда он признался, что когда впервые увидел меня, то подумал, что я невероятный зануда. И вот только недавно изменил свое мнение. Он сказал, что улыбка делает меня по-настоящему обаятельным человеком. Кроме того, я отказался от критики других людей. Я воздерживаюсь от осуждения и высказываю одобрение и похвалу. Я перестал говорить о том, что хочу я, и стараюсь смотреть на вещи с точки зрения другого человека. И все это, скажу без преувеличения, в корне изменило мою жизнь. Я стал совершенно другим человеком. Я стал счастливее, я стал богаче, у меня появилось больше друзей, а это, в конце концов, единственное, что действительно имеет значение». У вас нет настроения улыбаться? Ну и что? Прежде всего, заставьте себя это делать. Если вы один, заставьте себя посвистеть, замурлыкать какойлибо мотивчик или запеть. Ведите себя так, как будто вы уже счастливы, и это поможет вам прийти в хорошее расположение духа. Вот что сказал об этом про- 105 pher William James put it: "Action seems to follow feeling, but really action and feeling go together; and by regulating the action, which is under the more direct control of the will, we can indirectly regulate the feeling, which is not. "Thus the sovereign voluntary path to cheerfulness, if our cheerfulness be lost, is to sit up cheerfully and to act and speak as if cheerfulness were already there..." Everybody in the world is seeking happiness, and there is one sure way to find it. That is by controlling your thoughts. Happiness doesn't depend on outward conditions. It depends on inner conditions. It isn't what you have or who you are or where you are or what you are doing that makes you happy or unhappy. It is what you think about it. For example, two people may be in the same place, doing the same thing; both may have about an equal amount of money and prestige, and yet one may be miserable and the other happy. Why? Because of a different mental attitude. I have seen just as many happy faces among the poor peasants toiling with their primitive tools in the devastating heat of the tropics as I have seen in airconditioned offices in New York, Chicago or Los Angeles. "There is nothing either good or bad," said Shakespeare, "but thinking makes it so." фессор Гарвардского университета Уильям Джеймс: «Многим кажется, что чувства предшествуют действию, но в действительности они существуют параллельно. Поэтому, контролируя свои действия, которые в большей степени подчинены воле, мы можем оказывать опосредованное воздействие на наши чувства, которые нам не столь послушны». Таким образом, единственный способ наполнить свою жизнь радостью, если это по каким-либо причинам не так, состоит в том, чтобы иметь жизнерадостный вид и, вообще, вести себя так, будто радостное настроение никогда вас не покидало. Все на земле ищут счастье, и существует один верный способ отыскать его. Он состоит в том, чтобы научится контролировать свои мысли. Счастье не зависит от внешних условий. Оно зависит от внутреннего состояния человека. Вы счастливы или несчастны не потому, кто вы есть, где вы, или что вы делаете. Все зависит от того, что вы думаете об этом. Например, два человека могут находится в одном и том же месте, делать одну и ту же работу, иметь приблизительно одинаковое количество денег, пользоваться одинаковым уважением, и все же один может быть несчастлив, а другой — счастлив. Почему? Потому что они имеют разные точки зрения относительно своего положения. Я видел не меньше счастливых лиц среди бедных крестьян, в поте лица обрабатывающих землю своими примитивными орудиями под изнуряющим тропическим солнцем, чем в оснащенных кондиционерами офисах НьюИорка, Чикаго или Лос-Анджелеса. Шекспир сказал, что хорошее и плохое существуют только в нашей оценке. 106 Abe Lincoln once remarked that "most folks are about as happy as they make up their minds to be." He was right. I saw a vivid illustration of that truth as I was walking up the stairs of the Long Island Railroad station in New York. Directly in front of me thirty or forty crippled boys on canes and crutches were struggling up the stairs. One boy had to be carried up. I was astonished at their laughter and gaiety. I spoke about it to one of.the men in charge of the boys. "Oh, yes," he said, "when a boy realizes that he is going to be a cripple for life, he is shocked at first; but after he gets over the shock, he usually resigns himself to his fate and then becomes as happy as normal boys." I felt like taking my hat off to those boys. They taught me a lesson I hope I shall never forget. Working all by oneself in a closed-off room in an office not only is lonely, but it denies one the opportunity of making friends with other employees in the company. Sefiora Maria Gonzalez of Guadalajara, Mexico, had such a job. She envied the shared comradeship of other people in the company as she heard their chatter and laughter. As she passed them in the hall during the first weeks of her employment, she shyly looked the other way. After a few weeks, she said to herself, "Maria, you can't expect those women to come to you. You have to go out and meet them." The next time she walked to the water cooler, she put on her brightest Эйб Линкольн как-то заметил, что «большинство людей счастливы ровно настолько, насколько они сами решили быть таковыми». Он прав. Как-то, поднимаясь по лестнице на вокзале Лонг-Айленд в НьюИорке, я стал свидетелем случая, который может служить прямой иллюстрацией этого высказывания. Прямо передо мной тридцать или сорок детей-калек, опираясь на палки и костыли, с большим трудом поднимались по лестнице. Одного мальчика несли вверх на руках. Я был потрясен, что они смеялись и веселились. Я заговорил с сопровождавшим их человеком. «Да, конечно, — сказал он, — в начале, когда ребенок понимает, что останется калекой на всю жизнь, он находится в состоянии шока, но после того, как шок пройдет, он обычно смиряется со своей судьбой и становится также счастлив, как и здоровые дети». Мне захотелось снять шляпу перед этими ребятишками. Они преподали мне урок, который, я надеюсь, не забуду никогда. Работа в одиночку в отдельном кабинете не только вселяет в вас чувство одиночества, но и не дает возможности найти друзей среди служащих компании. Именно такая работа и была у сеньоры Марии Гонсалес из Гвадалахары, Мексика. Она завидовала тем сотрудникам компании, которые работали вместе. Они всегда оживленно переговаривались друг с другом и смеялись. Когда в первые недели ее новой работы Мария проходила мимо сидящих в холле работниц, она застенчиво отводила глаза и смотрела в сторону. Это длилось несколько недель, и однажды Мария сказала себе: «Мария, зачем ждать, когда они подойдут к тебе. Ты должна сама познакомиться с ними». В следую- 107 smile and said, "Hi, how are you today?" to each of the people she met. The effect was immediate. Smiles and hellos were returned, the hallway seemed brighter, the job friendlier. Acquaintanceships developed and some ripened into friendships. Her job and her life became more pleasant and interesting. Peruse this bit of sage advice from the essayist and publisher Elbert Hubbard, but remember, perusing it won't do you any good unless you apply it: Whenever you go out-of-doors, draw the chin in, carry the crown of the head high, and fill the lungs to the utmost; drink in the sunshine; greet your friends with a smile, and put soul into every handclasp. Do not fear being misunderstood and do not waste a minute thinking about your enemies. Try to fix firmly in your mind what you would like to do; and then, without veering off direction, you will move straight to the goal. Keep your mind on the great and splendid things you would like to do, and then, as the days go gliding away, you will find yourself unconsciously seizing upon the opportunities that are required for the fulfillment of your desire, just as the coral insect takes from the running tide the element it needs. Picture in your mind the able, earnest, useful person you desire to be, and the thought you hold is hourly transforming you into that particular individual. Thought is supreme. Preserve a right mental attitude—the attitude of courage, frankness, and good cheer. To think rightly is to create. All things come through desire and every sincere prayer is answered. щий раз по пути в душ, дружелюбно улыбаясь, Мария говорила всем, кого она встречала: «Привет, как поживаете?» Результат не замедлил себя ждать. Все улыбались ей в ответ и здоровались с ней. У нее появилось много знакомых, а вскоре—и настоящие друзья. Ей стало приятнее и интереснее жить и работать. Вдумчиво прочтите мудрый совет, который дает эссеист и издатель, Эльберт Хаббарт, но помните, что не достаточно просто прочитать его, надо применять его в вашей жизни. «Каждый раз, когда вы выходите на улицу, поднимите подбородок, высоко держите голову и вдохните как можно глубже; насыщайтесь солнечным светом; приветствуйте друзей улыбкой и вкладывайте свою душу в каждое рукопожатие. Не бойтесь, что вас неправильно поймут, и не теряйте ни минуты вашего времени на размышления о врагах. Постарайтесь четко определить, что вы хотите сделать, а затем без колебаний идите напрямую к своей цели. Думайте о ваших больших и замечательных планах, и постепенно, по мере того как будет идти время, вы обнаружите, что бессознательно стремитесь использовать любую возможность для того, чтобы исполнить задуманное, подобно тому, как растут кораллы, добывая все необходимое из набегающей волны. Создайте в своем воображении портрет одаренного, серьезного, основательного человека, каким вы бы хотели стать, и ваши мысли час за часом будут приближать вас к созданному вашем воображении образу. Мысль первична. Поддерживайте должное душевное состояние, что означает жить смело, искренне и жизнерадостно. Правильно мыслить — значит созидать. Желание создает все, и исполняется каждая ис- 108 We become like that on which our hearts are fixed. Carry your chin in and the crown of your head high. We are gods in the chrysalis. кренняя молитва. Мы уподобляемся тому, к чему стремятся наши сердца. Поднимите голову и расправьте плечи. Отбросьте сомнения — каждый из нас может стать богом». Древние китайцы отличались глубоким пониманием жизни. У них была поговорка, которую и вы, и я должны выучить наизусть. Она звучит так: «Прежде, чем открыть магазин, научись улыбаться». The ancient Chinese were a wise lot—wise in the ways of the world; and they had a proverb that you and I ought to cut out and paste inside our hats. It goes like this: "A man without a smiling face must not open a shop." Your smile is a messenger of your goodwill. Your smile brightens the lives of all who see it. To someone who has seen a dozen people frown, scowl or turn their faces away, your smile is like the sun breaking through the clouds. Especially when that someone is under pressure from his bosses, his customers, his teachers or parents or children, a smile can help him realize that all is not hopeless—that there is joy in the world. Some years ago, a department store in New York City, in recognition of the pressures its sales clerks were under during the Christmas rush, presented the readers of its advertisements with the following homely philosophy: Ваша улыбка свидетельствует о ваших добрых намерениях. Ваша улыбка озаряет жизнь всех, кто видит ее. Для того, кто повстречал десяток людей с хмурыми, недовольными и неприветливыми лицами, ваша улыбка подобна солнечному лучу, пробившемуся сквозь тучи. Она окажется особенно полезной тем, кто перегружен работой, у кого проблемы с клиентами, учителями, родителями или детьми. Ваша улыбка может помочь им понять, что не все так безнадежно, что в мире еще есть радость. Несколько лет назад один универсальный магазин в Нью-Иорке для того, чтобы облегчить нагрузку на продавцов во время рождественского наплыва покупателей, разместил в газете следующую рекламу, содержащую простую житейскую философию: THE VALUE OF A SMILE AT CHRISTMAS Ценность улыбки на Рождество It costs nothing, but creates much. Она ничего не стоит, но многое создает. It enriches those who receive, without impoverishing those who give. Кто получит ее — станет богаче, кто отдаст — не обеднеет. It happens in a flash and the memory of it sometimes lasts forever, Она мгновенна, а в памяти порой остается навсегда. 109 None are so rich they can get along without it, and none so poor but are richer for its benefits. It creates happiness in the home, fosters goodwill in a business, and is the countersign of friends. It is rest to the weary, daylight to the discouraged, sunshine to the sad, and Nature's best antidote fee trouble. Yet it cannot be bought, begged, borrowed, or stolen, for it is something that is no earthly good to anybody till it is given away. And if in the last-minute rush of Christmas buying some of our salespeople should be too tired to give you a smile, may we ask you to leave one of yours? For nobody needs a smile so much as those who have none left to give! PRINCIPLE 2 Smile. Нет человека столь богатого, чтобы обойтись без нее, и нет человека столь бедного, которого она не сделала бы богаче. Она наполняет дом счастьем, способствует доброжелательности в деловом партнерстве и является свидетельством дружеских отношений. Она вселяет силы в уставших, вдохновляет лишившихся мужества, несет радость опечаленным; она — средство, созданное природой для решения всех проблем. Но ее не купишь, не выпросишь, не возьмешь взаймы, ее не украдешь, ибо она ни что не годится, пока ни отдана другим. И если в последние минуты рождественской суматохи кто-нибудь из наших продавцов окажется не в силах вам улыбнуться, мы просим вас оставить ему одну из своих улыбок. Ибо никто не нуждается в улыбке более, чем тот, у кого ничего не осталось, кроме улыбки! ПРИНЦИП 2: Улыбайтесь. 110 6 "IF YOU DON'T DO THIS, YOU ARE HEADED FOR TROUBLE." Back in 1898, a tragic thing happened in Rockland County, New York. A child had died, and on this particular day the neighbors were preparing to go to the funeral. Jim Farley went out to the barn to hitch up his horse. The ground was covered with snow, the air was cold and snappy; the horse hadn't been exercised for days; and as he was led out to the watering trough, he wheeled playfully, kicked both his heels high in the air, and killed Jim Farley. So the little village of Stony Point had two funerals that week instead of one. Jim Farley left behind him a widow and three boys, and a few hundred dollars in insurance. His oldest boy, Jim, was ten, and he went to work in a brickyard, wheeling sand and pouring it into the molds and turning the brick on edge to be dried by the sun. This boy Jim never had a chance to get much education. But with his natural geniality, he had a flair for making people like him, so he went into politics, and as the years went by, he developed an uncanny ability for remembering people's names. He never saw the inside of a high school; but before he was forty-six years of age, four colleges had honored him with degrees and he had become chairman of the Democratic National Committee and Postmaster General of the United States. Если вы этого не делаете, вас ждут неприятности Давно, в 1898 году, в графстве Рокленд, штат Нью-Иорк, произошел трагический случай. В одной семье умер ребенок, и соседи готовились пойти на похороны. Джим Фарли направился в конюшню, чтобы запрячь лошадь. На земле лежал снег, стоял трескучий мороз. Лошадь уже несколько дней стояла без дела, и когда ее повели напиться к корыту с водой, она, играя, высоко взбрыкнула задними ногами. Для Джима Фарли удар оказался смертельным. Так; в маленькой деревушке Стоуни-Пойнт состоялись еще одни похороны. У Джима Фарли остались вдова, три сына и несколько сот долларов в качестве страховки. Его старшему сыну, Джиму, было десять лет. Он стал работать на кирпичном заводе, где он занимался тем, что подвозил песок, засыпал его в формы и переворачивал кирпичи, пока они сушились на солнце. Этот мальчик, конечно, не имел возможности получить хорошее образование. Но он обладал природной способностью располагать к себе людей и поэтому, повзрослев, стал заниматься политикой. И постепенно он развил у себя необыкновенную способность запоминать имена людей. Он не получил никакого образования, но к сорока шести годам четыре колледжа присвоили ему ученую степень, он стал председателем национального комитета демократической партии и министром почты Соединенных Штатов. 111 I once interviewed Jim Farley and asked him the secret of his success. He said, "Hard work," and I said, "Don't be funny." He then asked me what I thought was the reason for his success. I replied, "I understand you can call ten thousand people by their first names." "No. You are wrong, " he said. "I can call fifty thousand people by their first names." Make no mistake about it. That ability helped Mr. Farley put Franklin D. Roosevelt in the White House when he managed Roosevelt's campaign in 1932. During the years that Jim Farley traveled as a salesman for a gypsum concern, and during the years that he held office as town clerk in Stony Point, he built up a system for remembering names. In the beginning, it was a very simple one. Whenever he met a new acquaintance, he found out his or her complete name and some facts about his or her family, business and political opinions. He fixed all these facts well in mind as part of the picture, and the next time he met that person, even if it was a year later, he was able to shake hands, inquire after the family, and ask about the hollyhocks in the backyard. No wonder he developed a following! For months before Roosevelt's campaign for President began, Jim Farley wrote hundreds of letters a day to people all over the western and northwestern states. Then he hopped onto a train and in nineteen days cov- Как-то я брал интервью у Джима Фарли и попросил его рассказать, в чем состоит секрет его успеха. Он ответил: «В упорном труде». На это я сказал: «Вы шутите!» Тогда он поинтересовался моим мнением о секрете его успеха. Я ответил: «Мне кажется, что все дело в том, что вы знаете по именам десять тысяч человек». «Вы не правы, — сказал он. — Я знаю по именам пятьдесят тысяч человек». И здесь нет ошибки. Именно эта способность помогла Фарли, когда он возглавлял предвыборный штаб Франклина Д. Рузвельта, добиться его победы на президентских выборах в 1932. За годы своей работы коммивояжером концерна по производству гипса и за годы, проведенные в Стоуни-Пойнт в качестве муниципального служащего, он создал систему запоминания имен. В начале это была очень простая система. Всегда с появлением нового знакомого он делал следующее: выяснял его полное имя, подробности о его семье, род занятий и политические предпочтения. Фарли хорошо запоминал все это как части, составляющие общую картину, и следующий раз, встречая этого человека, даже если это происходила через год, Фарли мог, пожав ему руку, поинтересоваться жизнью его семьи и задать вопрос о розах в его саду. Поэтому не удивительно, что у него появилось много сторонников! В течение нескольких месяцев до начала президентской избирательной компании Рузвельта Джим Фарли писал сотни писем в .день и рассылал их в западные и северо-западные штаты. Затем он отправил- 112 ered twenty states and twelve thousand miles, traveling by buggy, train, automobile and boat. He would drop into town, meet his people at lunch or breakfast, tea or dinner, and give them a "heart-to-heart talk." Then he'd dash off again on another leg of his journey. As soon as he arrived back East, he wrote to one person in each town he had visited, asking for a list of all the guests to whom he had talked. The final list contained thousands and thousands of names; yet each person on that list was paid the subtle flattery of getting a personal letter from James Farley. These letters began "Dear Bill" or "Dear Jane," and they were always signed "Jim". Jim Farley discovered early in life that the average person is more interested in his or her own name than in all the other names on earth put together. Remember that name and call it easily, and you have paid a subtle and very effective compliment. But forget it or misspell it—and you have placed yourself at a sharp disadvantage. For example, I once organized a publicspeaking course in Paris and sent form letters to all the American residents in the city. French typists with apparently little knowledge of English filled in the names and naturally they made blunders. One man, the manager of a large American bank in Paris, wrote me a scathing rebuke because his name had been misspelled. ся в поездку сам. За девятнадцать дней, покрыв расстояние в двенадцать тысяч миль, он побывал в двадцати штатах, добираясь до места всеми возможными способами: на двуколке, поезде, автомобиле или лодке. Он приезжал в какой-либо город, встречался с его жителями во время завтрака, обеда, чая или ужина и беседовал с ними, что называется, «по душам». После чего вновь устремлялся в дорогу. Возвратившись домой на Восточное побережье, он посылал письмо в каждый город, где побывал. В этом письме, адресуемом какому-нибудь жителю этого города, Фарли обращался с просьбой прислать ему список всех людей, с которыми он разговаривал. Окончательный список содержал тысячи имен: каждый человек в этом списке удостаивался личного и, надо сказать, слегка льстивого послания от Джима Фарли. Все эти письма начинались следующими словами: «Дорогой Билл!», или, скажем, «Дорогая Джейн!», а заканчивались непременным «Джим». В самом начале своей жизни Джим Фарли понял, что, как правило, люди более интересуются своим именем, чем любыми другими именами во всем мире, вместе взятыми. Запомнив это имя и с легкостью употребляя его, вы делаете этому человеку тонкий и очень эффектный комплимент. Но, если вы ненароком забыли его или неправильно произнесли, то оказываетесь в очень невыгодном положении. Например, однажды я читал курс лекций по ораторскому искусству в Париже и разослал приглашения всем американцам, проживающим в этом городе. Французские машинистки должны были заполнить бланки приглашений, но их знание английского оставляло желать много лучшего, и, выполняя порученную работу, они наделали много ошибок в написании 113 Sometimes it is difficult to remember a name, particularly if it is hard to pronounce. Rather than even try to learn it, many people ignore it or call the person by an easy nickname. Sid Levy called on a customer for some time whose name was Nicodemus Papadoulos. Most people just called him "Nick." Levy told us, "I made a special effort to say his name over several times to myself before I made my call. When I greeted him by his full name, 'Good afternoon, Mr. Nicodemus Papadoulos,' he was shocked. For what seemed like several minutes there was no reply from him at all. Finally, he said with tears rolling down his cheeks, 'Mr. Levy, in all the fifteen years I have been in this country, nobody has ever made the effort to call me by my right name.'" What was the reason for Andrew Carnegie's success? He was called the Steel King; yet he himself knew little about the manufacture of steel. He had hundreds of people working for him who knew far more about steel than he did. But he knew how to handle people, and that is what made him rich. Early in life, he showed a flair for organization, a genius for leadership. By the time he was ten, he too had discovered the astounding importance people place on their own name. And he used имен. В ответ один человек, менеджер филиала большого американского банка в Париже, прислал мне резкое письмо с упреками в мой адрес относительно того, что его имя было написано неправильно. Иногда имя человека запомнить довольно сложно, особенно если оно труднопроизносимо. В этом случае многие люди вообще его не употребляют или стараются использовать легкий укороченный вариант, вместо того, чтобы дать себе труд его запомнить. В течение некоторого времени Сид Леви работал с клиентом, которого звали Никодемус Пападулос. Большинство людей называли его просто «Ник». Леви рассказал нам следующее: «Перед тем, как нанести ему визит, я специально несколько раз повторил вслух его ими и когда, приветствуя его, я полностью произнес: «Добрый день, мистер Никодемус Пападулос», он был потрясен и в течение нескольких минут не мог произнести ни слова в ответ. Наконец, он заговорил, и в его глазах заблестели слезы: «Мистер Леви, за все пятнадцать лег, которые я провел в этой стране, никто даже не попытался правильно произнести мое имя». В чем причина успеха Эндрю Карнеги? Его называли «стальным королем», но он сам очень мало знал о производстве стали. На него работали сотни людей, которые знали о производстве стали значительно больше, чем он. Но он знал, как обращаться с людьми, и это дало ему возможность стать богатым. Еще в молодые годы он проявил организаторские способности и талант руководителя. Уже к десяти годам он понял, что люди придают очень большое значение своим именам, и 114 that discovery to win cooperation. To illustrate: When he was a boy back in Scotland, he got hold of a rabbit, a mother rabbit. Presto! He soon had a whole nest of little rabbits—and nothing to feed them. But he had a brilliant idea. He told the boys and girls in the neighborhood that if they would go out and pull enough clover and dandelions to feed the rabbits, he would name the bunnies in their honor. The plan worked like magic, and Carnegie never forgot it. Years later, he made millions by using the same psychology in business. For example, he wanted to sell steel rails to the Pennsylvania Railroad. J. Edgar Thomson was the president of the Pennsylvania Railroad then. So Andrew Carnegie built a huge steel mill in Pittsburgh and called it the "Edgar Thomson Steel Works". Here is a riddle. See if you can guess it. When the Pennsylvania Railroad needed steel rails, where do you suppose J. Edgar Thomson bought them.. .from Sears, Roebuck? No. No. You're wrong. Guess again. When Carnegie and George Pullman were battling each other for supremacy in the railroad sleeping-car business, the Steel King again remembered the lesson of the rabbits. The Central Transportation Company, which Andrew Carnegie controlled, was fighting with the company that Pullman owned. Both were struggling to get the sleeping-car business of the Union Pacific Railroad, bucking each other, slashing prices, and destroy- стал использовать свое открытие, чтобы добиваться благосклонного отношения всех, с кем он сотрудничал. Например, давно, когда он еще был маленьким мальчиком и жил в Шотландии, он раздобыл крольчиху. Вскоре у него было полно крольчат, но их было нечем кормить! И тут его осенила замечательная идея. Он пообещал соседским детям, что, если они будут кормить кроликов клевером и одуванчиками, то он назовет зверюшек их именами. План сработал великолепно, и это навсегда осталось в памяти Карнеги. Позже, через многие годы он заработал миллионы, используя тот же психологический метод в бизнесе. Например, он хотел продать стальные рельсы железнодорожной компании штата Пенсильвания, президентом которой был Дж. Эдгар Томсон. И Эндрю Карнеги построил огромный металлургический комбинат в Питгсбурге и дал ему название «Металлургический комбинат имени Эдгара Томсона». А теперь отгадайте загадку: когда железнодорожной компании штата Пенсильвания потребовались рельсы, как вы думаете, где был размещен заказ? У Сирса? У Робака? Нет. Попытайтесь снова. Когда между Карнеги и Джорджем Пульманом разгорелась нешуточная борьба за первенство в производстве железнодорожных спальных вагонов, «стальной король» вновь обратился к опыту, полученному еще в детстве при разведении кроликов. Центральная транспортная компания, возглавляемая Эндрю Карнеги, вела борьбу с компанией, владельцем которой был Пульман. Карнеги и Пульман, оба боролись за заказы компании «Юнион Пасифик» на производство спальных вагонов. Стараясь 115 ing all chance of profit. Both Carnegie and Pullman had gone to New York to see the board of directors of the Union Pacific. Meeting one evening in the St. Nicholas Hotel, Carnegie said, "Good evening, Mr. Pullman, aren't we making a couple of fools of ourselves?" "What do you mean?" Pullman demanded. Then Carnegie expressed what he had on his mind—a merger of their two interests. He pictured in glowing terms the mutual advantages of working with, instead of against, each other. Pullman listened attentively, but he was not wholly convinced. Finally he asked, "What would you call the new company?" and Carnegie replied promptly, "Why, the Pullman Palace Car Company, of course." Pullman's face brightened. "Come into my room," he said. "Let's talk it over." That talk made industrial history. This policy of remembering and honoring the names of his friends and business associates was one of the secrets of Andrew Carnegie's leadership. He was proud of the fact that he could call many of his factory workers by their first names, and he boasted that while he was personally in charge, no strike ever disturbed his flaming steel mills. вытеснить друг друга с этого рынка, они сбивали цены, что сводило на нет все шансы получить прибыль от сделки. И Карнеги, и Пульман, оба отправились в НьюИорк на заседание совета директоров компании «Юнион Пасифик». Как-то вечером они встретились в отеле «Сент-Николас». Карнеги сказал: «Добрый вечер, мистер Пульман. Не создается ли у вас впечатление, что мы ведем себя как два безнадежных идиота?» «Что вы хотите этим сказать?» — удивился Пульман. Тогда Карнеги рассказал ему о своем замысле: объединить обе компании. Он живо описал, какие преимущества они получат, если будут работать сообща, а не против друг друга. Пульман слушал очень внимательно, но все же не был до конца убежден в правильности предлагаемой идеи. Наконец он спросил: «А как будет называться новая компания?» Ответ Карнеги последовал незамедлительно: «Конечно же «Компания Пульмана по производству спальных вагонов класса «люкс», а как же еще?» Лицо Пульмана просияло. «Пойдемте ко мне в номер, — предложил он. — Давайте обсудим этот вопрос». Этот разговор вошел в историю развития промышленности. Одним из секретов успехов Эндрю Карнеги состоял в том, чтобы помнить и уважать имена своих друзей и деловых партнеров. Он гордился тем, что мог по памяти назвать имена многих рабочих на заводе, а также тем, что за время его личного руководства сталелитейной компанией, на ней не было ни одной забастовки, которая могла бы подорвать ее благополучие. 116 Benton Love, chairman of Texas Commerce Bankshares, believes that the bigger a corporation gets, the colder it becomes. "One way to warm it up," he said, "is to remember people's names. The executive who tells me he can't remember names is at the same time telling me he can't remember a significant part of his business and is operating on quicksand." Karen Kirsech of Rancho Palos Verdes, California, a flight attendant for TWA, made it a practice to learn the names of as many passengers in her cabin as possible and use the name when serving them. This resulted in many compliments on her service expressed both to her directly and to the airline. One passenger wrote, "I haven't flown TWA for some time, but I'm going to start flying nothing but TWA from now on. You make me feel that your airline has become a very personalized airline and that is important to me." People are so proud of their names that they strive to perpetuate them at any cost. Even blustering, hardboiled old P. T. Barnum, the greatest showman of his time, disappointed because he had no sons to carry on his name, offered his grandson, C. H. Seeley, $25,000 dollars if he would call himself "Barnum" Seeley. Бентон Лав, председатель торговой палаты штата Техас, полагает, что по мере роста корпорации отношения между людьми становятся в ней все более прохладными. «Одним из способов оживить их является запоминание имен работающих там людей. Руководитель, который скажет мне, что не может запоминать имена, теми же словами говорит мне и то, что он не может запомнить сути своих профессиональных обязанностей. Такой руководитель строит свои планы на песке». Карен Кирш из Ранчо-Палос-Вердес, штат Калифорния, стюардесса в компании TWA, выработала у себя привычку запоминать имена максимально возможного числа пассажиров в самолете. Называя их в полете по именам, она заслужила много благодарностей за свою работу — и непосредственных, и в виде благодарственных писем, присылаемых руководству аэрокомпании. Один из пассажиров написал: «В течение некоторого времени я не пользовался услугами компании TWA, но теперь я буду летать только самолетами вашей компании. Ваше компания видит в своих клиентах, прежде всего, личность, а для меня это имеет очень большое значение». Люди так горды своими именами, что стремятся увековечить их любой ценой. Опытный, много повидавший на своем веку П.Т. Барнум был сильно огорчен тем, что поскольку у него нет сына, то никто не унаследует его имя. Поэтому он предложил своему внуку 25 тысяч долларов зато, чтобы тот согласится носить имя Барнум-Силли. 117 For many centuries, nobles and magnates supported artists, musicians and authors so that their creative works would be dedicated to them. Libraries and museums owe their richest collections to people who cannot bear to think that their names might perish from the memory of the race. The New York Public Library has its Astor and Lenox collections. The Metropolitan Museum perpetuates the names of Benjamin Altman and J. P. Morgan. And nearly every church is beautified by stained-glass windows commemorating the names of their donors. Many of the buildings on the campus of most universities bear the names of donors who contributed large sums of money for this honor. Most people don't remember names, for the simple reason that they don't take the time and energy necessary to concentrate and repeat and fix names indelibly in their minds. They make excuses for themselves; they are too busy. But they were probably no busier than Franklin D. Roosevelt, and he took time to remember and recall even the names of mechanics with whom he came into contact. To illustrate: The Chrysler organization built a special car for Mr. Roosevelt, who could not use a standard car because his legs were paralyzed. W. F. Chamberlain and a mechanic delivered it to the White House. I have in front of me a letter from Mr. Chamberlain relating his experiences. "I taught President В течение многих столетий аристократы и толстосумы платили деньги художникам, музыкантам, писателям и поэтам для того, чтобы они посвящали им свои произведения. Библиотеки и музеи получают богатейшие коллекции от людей, которые не могут и подумать о том, что их имена исчезнут из памяти потомков. Именно таким образом, Нью-йоркская публичная библиотека получила коллекции Астора и Ленокса, а музей Метрополитен сохранил для потомков имена Бенджамина Олтмена и Дж. П. Моргана. Почти каждая церковь украшена цветными витражами с именами тех, кто жертвовал им денежные средства. Многие здания на территориях большинства университетских городков, носят имена людей, вложивших крупные средства в их строительство. Большинство из нас не запоминают имен, и причина этого очень проста: мы не находим времени и сил, необходимых для того, чтобы сосредоточиться и путем повторения прочно зафиксировать их в своей памяти. Мы оправдываем себя тем, что очень заняты. Однако, мы, вероятно, все-таки менее заняты, чем Франклин Д. Рузвельт, находивший время для того, чтобы твердо запоминать имена людей, даже автомехаников, с которыми ему приходилось встречаться. Например, компания Крайслер по специальному заказу построила автомобиль для Рузвельта, который из-за парализованных ног не мог пользоваться обычной машиной. Он был доставлена в Белый Дом В.Ф. Чемберленом и механиком. Передо мной лежит письмо от мистера Чемберлена. В нем он рассказывает о 118 Roosevelt how to handle a car with a lot of unusual gadgets, but he taught me a lot about the fine art of handling people. "When I called at the White House," Mr. Chamberlain writes, "the President was extremely pleasant and cheerful. He called me by name, made me feel very comfortable, and particularly impressed me with the fact that he was vitally interested in things I had to show him and tell him. The car was so designed that it could be operated entirely by hand. A crowd gathered around to look at the car; and he remarked, 'I think it is marvelous. All you have to do is to touch a button and it moves away and you can drive it without effort. I think it is grand—I don't know what makes it go. I'd love to have the time to tear it down and see how it works.' "When Roosevelt's friends and associates admired the machine, he said in their presence: 'Mr. Chamberlain, I certainly appreciate all the time and effort you have spent in developing this car. It is a mighty fine job.' He admired the radiator, the special rear-vision mirror and clock, the special spotlight, the kind of upholstery, the sitting position of the driver's seat, the special suitcases in the trunk with his monogram on each suitcase. In other words, he took notice of every detail to which he knew I had given considerable thought. He made a point of bringing these various pieces of equipment to the attention of Mrs. Roosevelt, Miss Perkins, the Secretary of Labor, and his secretary. своих впечатлениях от встречи с Рузвельтом: «Я научил президента Рузвельта управлять этим автомобилем, оборудованным множеством специальных приспособлений, а он научил меня тонкому искусству управления людьми. Когда мы прибыли в Белый Дом, президент находился в прекрасном настроении: он был необычайно предупредителен и весел. Он назвал меня по имени, и я почувствовал себя очень раскованно. Особенно большое впечатление на меня произвел его живой интерес к тому, что я должен был ему показать и рассказать. Конструкция автомобиля позволяла управлять им только при помощи рук. Вокруг машины, рассматривая ее, собралось несколько человек, и Рузвельт заметил; «Я думаю, она великолепна. Стоит только нажать на кнопку и машина оживает. Вы можете управлять ею без усилий. Потрясающая конструкция! Я не знаю, что приводит ее в движение. Если бы у меня было свободное время, я бы обязательно разобрал ее и взглянул, как она работает». Когда друзья и помощники Рузвельта выразили свое восхищение машиной, он сказал в их присутствии: «Мистер Чемберлен, я выражаю вам глубокую признательность за то время и усилия, которые вы потратили на разработку этой машины. Вы проделали грандиозную и сложную работу». Он положительно отозвался о радиаторе, дополнительном зеркале заднего вида и часах, фарах и обивке салона. Рузвельт заметил, что сиденье водителя очень удобно, а также одобрил, что мы положили в багажник чемоданы с его монограммой на каждом из них. Другими словами, он обратил внимание на каждую деталь, над которой, как он знал, я долго размышлял во время конструирования 119 He even brought the old White House porter into the picture by saying, 'George, you want to take particularly good care of the suitcases.' "When the driving lesson was finished, the President turned to me and said: 'Well, Mr. Chamberlain, I have been keeping the Federal Reserve Board waiting thirty minutes. I guess I had better get back to work.' "I took a mechanic with me to the White House. He was introduced to Roosevelt when he arrived. He didn't talk to the President, and Roosevelt heard his name only once. He was a shy chap, and he kept in the background. But before leaving us, the President looked for the mechanic, shook his hand, called him by name, and thanked him for coming to Washington. And there was nothing perfunctory about his thanks. He meant what he said. I could feel that. "A few days after returning to New York, I got an autographed photograph of President Roosevelt and a little note of thanks again expressing his appreciation for my assistance. How he found time to do it is a mystery to me." Franklin D. Roosevelt knew that one of the simplest, most obvious and most important ways of gaining good will was by remembering names and making people feel important—yet how many of us do it? Half the time we are introduced to a stranger, we машины. Он также привлек к этому внимание миссис Рузвельт, мисс Перкинс, министра труда, и своего секретаря. Он даже втянул в разговор старого неграшвейцара: «Джордж, я хотел бы, чтобы ты особенно заботился об этих чемоданах». Когда урок по управлению машиной закончился, Рузвельт повернулся ко мне и сказал: «Да, мистер Чемберлен, я уже заставил Федеральное резервное управление ждать меня тридцать минут. Полагаю, что мне вновь пора за работу». Со мной в Белый Дом приехал механик. По прибытии он был представлен Рузвельту. Он не говорил с президентом, и Рузвельт слышал его имя только один раз. Это был застенчивый парень, и все это время стоял в стороне. Но прежде чем уйти, президент нашел его глазами, пожал ему руку, назвал по имени и поблагодарил за то, что тот приехал в Вашингтон. И это не было формальной вежливостью. Он говорил то, что думал. Я просто чувствовал это. Через несколько дней после возвращения в НьюИорк я получил фото с автографом президента Рузвельта, а в маленькой записке он вновь благодарил меня и выражал признательность за оказанную помощь. Для меня остается совершенной загадкой, как он смог найти для этого время?» Франклин Д. Рузвельт знал, что один из самых простых, наиболее очевидных и очень важных способов добиться хорошего отношения собеседника — это запомнить его имя и дать ему почувствовать его значимость. Все это так, но многие ли поступают подобным образом? Когда нас знакомят с другими людьми, мы в те- 120 chat a few minutes and can't even remember his or her name by the time we say goodbye. One of the first lessons a politician learns is this: "To recall a voter's name is statesmanship. To forget it is oblivion." And the ability to remember names is almost as important in business and social contacts as it is in politics. Napoleon the Third, Emperor of France and nephew of the great Napoleon, boasted that in spite of all his royal duties he could remember the name of every person he met. His technique? Simple. If he didn't hear the name distinctly, he said, "So sorry. I didn't get the name clearly." Then, if it was an unusual name, he would say, "How is it spelled?" During the conversation, he took the trouble to repeat the name several times, and tried to associate it in his mind with the person's features, expression and general appearance. If the person was someone of importance, Napoleon went to even further pains. As soon as His Royal Highness was alone, he wrote the name down on a piece of paper, looked at it, concentrated on it, fixed it securely in his mind, and then tore up the paper. In this way, he gained an eye impression of the name as well чение нескольких минут ведем с ними ничего не значащие разговоры, а, прощаясь, не в состоянии даже вспомнить их имена. И это происходит в пяти случаях из десяти. Один из первых уроков, которые усваивает политик, такой: «Мудрость государственного деятеля состоит в том, чтобы помнить имя своего избирателя. Забыть его означает самому быть преданным забвению». Способность помнить имена людей играет в деловых и общественных контактах почти такую же роль, как и в политике. Наполеон III, император Франции и племянник великого Наполеона Бонапарта, с гордостью говорил, что, несмотря на все его королевские обязанности, он может вспомнить имя каждого встреченного им когдалибо человека. Какие методы он использовал? Очень простые. Если он не разобрал имя человека, то говорил: «Извините, большая просьба повторить Ваше имя, я его плохо расслышал». А если имя было необычным, то он просил произнести его по буквам. Он намеренно несколько раз употреблял имя собеседника во время разговора, пытаясь увязать его с чертами, выражением лица и общим обликом этого человека. Если этот человек представлял особый интерес, Наполеон шел дальше. Как только Его Императорское Величество оставался один, он записывал имя этого человека на листке бумаги, некоторое время сосредоточенно изучал его, прочно фиксируя это имя в своей памяти, а потом рвал листок. Таким образом, он задействовал два типа памяти: зрительную и слуховую. 121 as an ear impression. All this takes time, but "Good manners," said Emerson, "are made up of petty sacrifices." The importance of remembering and using names is not just the prerogative of kings and corporate executives. It works for all of us. Ken Nottingham, an employee of General Motors in Indiana, usually had lunch at the company cafeteria. He noticed that the woman who worked behind the counter always had a scowl on her face. "She had been making sandwiches for about two hours and I was just another sandwich to her. I told her what I wanted. She weighed out the ham on a little scale, then she gave me one leaf of lettuce, a few potato chips and handed them to me. "The next day I went through the same line. Same woman, same scowl. The only difference was I noticed her name tag. I smiled and said, 'Hello, Eunice,' and then told her what I wanted. Well, she forgot the scale, piled on the ham, gave me three leaves of lettuce and heaped on the potato chips until they fell off the plate." We should be aware of the magic contained in a name and realize that this single item is wholly and completely owned by the person with whom we are dealing and nobody else. The name sets the individual apart; it makes him or her unique among all others. The information we are imparting or the request we are making takes on a special importance when we approach the situation with the name of the individual. From the waitress to the senior executive, the name will На все это требуется время, но, как говаривал Эмерсон: «Из мелких жертв слагаются хорошие манеры». И не только королям и крупным руководителям важно уметь запоминать имена людей для того, чтобы использовать их в общении. Это умение приносит пользу всем нам. Кен Ноттингэм, работавший в компании «Дженерал Электрик», штат Индиана, обычно обедал в заводской столовой. Он обратил внимание на недовольное выражение лица женщины, стоявшей на раздаче. «Она около двух часов делает сэндвичи, и я для нее не более, чем еще один клиент. Я сказал ей, что мне надо. Она взвесила ломтик ветчины на маленьких весах и положила его на хлеб, бросила сверху листик салата, немного жареного картофеля и вручила все это мне. На следующий день я стоял в той же очереди. Та же женщина, то же недовольное выражение лица. Но в этот раз я обратил внимание на карточку с ее именем. Я улыбнулся и сказал: «Привет, Юнис», а затем перечислил все, что мне надо. Она забыла о весах, отрезала толстый кусок ветчины, дала мне целых три листика салата и с верхом наложила картофеля, его ломтики даже упали на поднос». Мы должны помнить о магии, которую содержит в себе имя человека, и понимать, что имя полностью и безраздельно принадлежит человеку, с которым мы имеем дело, и только ему одному. Имя — символ индивидуальности человека. Оно — уникально. Информация, которую мы передаем друг другу, или вопрос, задаваемый нами, приобретают особое значение, когда дело заходит о чьем-либо имени. Магия имени действует, не зависимо от того, говорим 122 work magic as we deal with others. PRINCIPLE 3 7 ли мы с официантом или руководителем высокого ранга. ПРИНЦИП 3: Remember that a person's name is to that person the sweetest and most important sound in any language. Помните, что звук собственного имени, на каком бы языке оно ни произносилось, сладостен и необычайно важен для человека. "AN EASY WAY TO BECOME A GOOD CONVERSATIONALIST." Легкий способ стать хорошим собеседником Some time ago, I attended a bridge party. I don't play bridge, and there was a woman there who didn't play bridge either. She had discovered that I had once been Lowell Thomas' manager before he went on the radio and that I had traveled in Europe a great deal while helping him prepare the illustrated travel talks he was then delivering. So she said, "Oh, Mr. Carnegie, I do want you to tell me about all the wonderful places you have visited and the sights you have seen." Несколько лет назад я любил проводить время за игрой в бридж. Я не умею играть в бридж, и в нашей компании была еще одна дама, которая тоже не умела играть в бридж. В разговоре выяснилось, что я одно время работал менеджером у Лоуэлла Томаса, до того как он перешел на радио, и объездил всю Европу, помогая ему подготавливать материалы для его передачи о путешествиях. Поэтому эта женщина сказала: «О, мистер Карнеги, вы непременно должны рассказать мне обо всех замечательных местах, где вам довелось побывать, и о том, что вы видели!» Мы расположились на диване, и она упомянула, что вместе с мужем недавно возвратилась из поездки в Африку. «Африка! — воскликнул я. — Это так интересно! Я всегда хотел побывать в Африке, но мне так и не удалось это сделать, если не считать 24-часового пребывания в Алжире. Скажите, вы бывали на сафари, видели крупных животных? Вам повезло! Вам можно позавидовать! Очень прошу, расскажите мне об Африке». Она говорила сорок пять минут. Она ни разу не спросила меня, где я бывал, и что я видел. Ей и не хотелось слушать рассказ о моих путешествиях. Все что As we sat down on the sofa, she remarked that she and her husband had recently returned from a trip to Africa. "Africa!" I exclaimed. "How interesting! I've always wanted to see Africa, but I never got there except for a twenty-four-hour stay once in Algiers. Tell me, did you visit the big-game country? Yes? How fortunate. I envy you. Do tell me about Africa." That kept her talking for forty-five minutes. She never again asked me where I had been or what I had 123 seen. She didn't want to hear me talk about my travels. All she wanted was an interested listener, so she could expand her ego and tell about where she had been. Was she unusual? No. Many people are like that. For example, I met a distinguished botanist at a dinner party given by a New York book publisher. I had never talked with a botanist before, and I found him fascinating. I literally sat on the edge of my chair and listened while he spoke of exotic plants and experiments in developing new forms of plant life and indoor gardens (and even told me astonishing facts about the humble potato). I had a small indoor garden of my own, and he was good enough to tell me how to solve some of my problems. As I said, we were at a dinner party. There must have been a dozen other guests, but I violated all the canons of courtesy, ignored everyone else, and talked for hours to the botanist. Midnight came, I said good night to everyone and departed. The botanist then turned to our host and paid me several flattering compliments. I was "most stimulating". I was this and I was that, and he ended by saying I was a "most interesting conversationalist". An interesting conversationalist? Why, I had said hardly anything at all. I couldn't have said anything if I had wanted to without changing the subject, for I didn't know any more about botany than I knew about the anatomy of a penguin. ей было нужно — это заинтересованный слушатель, которому она могла бы рассказать о себе самой и своих путешествиях. Но разве в этом есть что-то необычное? Нет. Многие люди таковы. Например, как-то на приеме у одного ньюйоркского издателя, я встретил известного ученогоботаника. Я никогда не говорил с ботаниками раньше, и беседа с ним оказалась крайне занимательной. Я был очень внимателен, слушая его рассказ об экзотических растениях, экспериментах по выведению новых растений, о зимних садах в зданиях. (Он рассказал мне много интересного даже о простой картошке.) У меня самого был небольшой зимний сад, и мой собеседник любезно дал мне ряд весьма полезных советов для решения некоторых моих садоводческих проблем. Как я сказал, все это происходило на приеме. И там был еще десяток гостей, но я нарушил все законы приличия, и, не обращая внимания на других, беседовал с ботаником несколько часов подряд. В полночь, попрощавшись со всеми, я собрался уходить. Тут ботаник повернулся к хозяину и сделал в мой адрес несколько приятных комплиментов. Оказалось, что я «умею поддержать разговор», умею и то, и другое, а в конце он сказал, что я «самый интересный собеседник». Интересный собеседник? Любопытно. Но я почти не сказал ни единого слова. Я и не мог ничего сказать, даже если бы и захотел: чтобы сделать это, мне надо было бы переменить тему, потому что мои знания в области ботаники не глубже, чем, скажем, в области анатомии пингвинов. 124 But I had done this: I had listened intently. I had listened because I was genuinely interested. And he felt it. Naturally that pleased him. That kind of listening is one of the highest compliments we can pay anyone. "Few human beings," wrote Jack Woodford in Strangers in Love, "few human beings are proof against the implied flattery of rapt attention." I went even further than giving him rapt attention. I was "hearty in my approbation and lavish in my praise." I told him that I had been immensely entertained and instructed—and I had. I told him I wished I had his knowledge—and I did. I told him that I should love to wander the fields with him—and I have. I told him I must see him again—and I did. And so I had him thinking of me as a good conversationalist when, in reality, I had been merely a good listener and had encouraged him to talk. What is the secret, the mystery, of a successful business interview? Well, according to former Harvard president Charles W. Eliot, "There is no mystery about successful business intercourse.Exclusive attention to the person who is speaking to you is very important. Nothing else is so flattering as that." Eliot himself was a past master of the art of listening. Henry James, one of America's first great novelists, recalled: "Dr. Eliot's listening was not mere si- Но все-таки кое-что я сделал: я слушал и делал это очень внимательно, потому что испытывал искренний интерес к теме разговора. И мой собеседник почувствовал это, и, естественно, это было ему приятно. Слушать внимательно — означает дать своему собеседнику самую высшую оценку. «Лишь немногие, — писал Джек Вудфорд в своей книге «Неискушенные в любви», — могут противостоять лести, сокрытой в восторженном внимании». Но я пошел дальше. Я не просто слушал его с восторженным вниманием, я был «искренен в своем одобрении и щедр на похвалу». Я сказал ему, что от беседы с ним получив огромное удовольствие и пользу. И это было действительно так. Я сказал ему, что хотел бы знать столько же, сколько знает он. И это было действительно так. Я сказал ему, что хотел бы побродить с ним по полям. И я действительно хотел этого. Я сказал ему, что мы должны встретиться снова. И я действительно хотел этого. Таким образом, я создал у него представление о самом себе, как о хорошем собеседнике, но в действительности я был просто хороший слушатель, поощрявший его к продолжению разговора. В чем же состоит таинственный секрет достижения успеха в деловой беседе? Бывший президент Гарварда Чарльз В. Элиот считает, что «нет никакой тайны в том, чтобы добиться успеха в деловых переговорах... Очень важно уделять исключительное внимание человеку, говорящему с вами. Ничто так не подкупает собеседника, как такое исключительное внимание». Сам Элиот пользовался репутацией признанного мастера слушать своего собеседника. Генри Джеймс, один их первых великих романистов Америки, вспоми- 125 lence, but a form of activity. Sitting very erect on the end of his spine with hands joined in his lap, making no movement except that he revolved his thumbs around each other faster or slower, he faced his interlocutor and seemed to be hearing with his eyes as well as his ears. He listened with his mind and attentively considered what you had to say while you said it. At the end of an interview the person who had talked to him felt that he had had his say." Self-evident, isn't it? You don't have to study for four years in Harvard to discover that. Yet I know and you know department store owners who will rent expensive space, buy their goods economically, dress their windows appealingly, spend thousands of dollars in advertising and then hire clerks who haven't the sense to be good listeners—clerks who interrupt customers, contradict them, irritate them, and all but drive them from the store. A department store in Chicago almost lost a regular customer who spent several thousand dollars each year in that store because a sales clerk wouldn't listen. Mrs. Henrietta Douglas, who took our course in Chicago, had purchased a coat at a special sale. After she had brought it home she noticed that there was a tear in the lining. She came back the next day and asked the sales clerk to exchange it. The clerk refused even to listen to her complaint. "You bought this at a special sale," she said. She pointed to a sign on the wall. нал: «То, как слушал доктор Элиот, нельзя назвать просто молчанием. Это был вид деятельности. Он сидел, выпрямив позвоночник, а его руки лежали на коленях. Он сидел неподвижно, лишь его большие пальцы то быстрее, то медленнее вращались один вокруг другого. Он смотрел своему собеседнику в лицо и, казалось, слушал его не только ушами, но и глазами. Он слушал осмысленно и внимательно, понимая что вы должны были бы сказать в том или ином случае... В конце беседы у его собеседника создавалось впечатление, что все сказанное им, точно отражает мнение Элиота». Это очевидно, не так ли? Вам не надо обучаться четыре года в Гарварде, чтобы это понять. Однако нам всем известны владельцы универсальных магазинов, которые вкладывают большие деньги в аренду помещений, выгодно закупают продукты, великолепно оформляют витрины, тратят тысячи долларов на рекламу, а затем нанимают продавцов, которые не имеет ни малейшего понятия о том, как надо слушать. Они перебивают покупателей, спорят, вызывают у покупателей раздражение, короче говоря, делают все, чтобы те больше никогда не пришли в этот магазин. Один универсальный магазин в Чикаго чуть было ни потерял постоянного покупателя, который тратил там несколько тысяч долларов в год, из-за неумения продавца слушать своего собеседника. Миссис Генриетта Дуглас, слушательница наших курсов в Чикаго, купила в магазине пальто со специальной скидкой. Дома она обнаружила, что подкладка пальто порвана. На следующий день она отправилась в магазин и попросила продавщицу заменить покупку. Продавщица не стала ее слушать. «Вы купили это пальто со скидкой, — сказала она и указа- 126 "Read that," she exclaimed. "'All sales are final.' Once you bought it, you have to keep it. Sew up the lining yourself." "But this was damaged merchandise," Mrs. Douglas complained. "Makes no difference," the clerk interrupted. "Final's final." Mrs. Douglas was about to walk out indignantly, swearing never to return to that store ever, when she was greeted by the department manager, who knew her from her many years of patronage. Mrs. Douglas told her what had happened. The manager listened attentively to the whole story, examined the coat and then said, "Special sales are 'final' so we can dispose of merchandise at the end of the season. But this 'no return' policy does not apply to damaged goods. We will certainly repair or replace the lining, or if you prefer, give you your money back." What a difference in treatment! If that manager had not come along and listened to the Customer, a longterm patron of that store could have been lost forever. Listening is just as important in one's home life as in the world of business. Millie Esposito of Croton-onHudson, New York, made it her business to listen carefully when one of her children wanted to speak with her. One evening she was sitting in the kitchen with her son, Robert, and after a brief discussion of something that was on his mind, Robert said, "Mom, I know that you love me very much." ла на объявление, висевшее на стене. — Прочтите!». Объявление гласило: «Купленный товар возврату не подлежит». «Вы не можете вернуть купленный товар. Зашейте подкладку сами», — заявила продавщица. «Но это бракованный товар!» — возразила миссис Дуглас. «Это не играет роли, — сказала продавщица. — Товар возврату не подлежит». Негодуя, миссис Дуглас уже собиралась уйти, чтобы более никогда не приходить в этот магазин, но тут ее окликнул администратор отдела. Он знал, что уже в течение многих лет миссис Дуглас была их клиентом. Она рассказала о случившемся. Администратор внимательно выслушал ее, осмотрел пальто, а затем сказал: «Товары, проданные на распродаже возврату не подлежат. Это правило введено для того, чтобы мы могли в конце сезона избавится от залежалого товара. Но это не относится к дефектным товарам. Мы, конечно, отремонтируем или заменим подкладку. Впрочем, если вы хотите, мы можем вернуть вам деньги». Какой разный подход! Если бы не менеджер, то магазин, возможно, навсегда бы потерял постоянного клиента. Умение слушать важно не только в бизнесе, но и в семейных отношениях. Милли Эспозито из Кротонана-Гудзоне, штат Нью-Иорк, взяла за правило внимательно выслушивать своих детей, когда они хотят с нею поговорить. Однажды вечером она сидела на кухне вместе с сыном Робертом. После короткого рассказа о своих делах Роберт заметил: «Мама, я знаю, ты меня очень любишь?» 127 Mrs. Esposito was touched and said, "Of course I love you very much. Did you doubt it?" Robert responded, "No, but I really know you love me because whenever I want to talk to you about something you stop whatever you are doing and listen to me." The chronic kicker, even the most violent critic, will frequently soften and be subdued in the presence of a patient, sympathetic listener—a listener who will he silent while the irate fault-finder dilates like a king cobra and spews the poison out of his system. To illustrate: The New York Telephone Company discovered a few years ago that it had to deal with one of the most vicious customers who ever cursed a customer service representative. And he did curse. He raved. He threatened to tear the phone out by its roots. He refused to pay certain charges that he declared were false. He wrote letters to the newspapers. He filed innumerable complaints with the Public Service Commission, and he started several suits against the telephone company. At last, one of the company's most skillful 'troubleshooters' was sent to interview this stormy petrel. This "troubleshooter" listened and let the cantankerous customer enjoy himself pouring out his tirade. The telephone representative listened and said 'yes' and sympathized with his grievance. "He raved on and I listened for nearly three hours," the 'troubleshooter' said as he related his experiences before one of the author's classes. "Then I went Миссис Эспозито была тронута этими словами и сказала: «Конечно, я тебя очень люблю. Ты, что, в этом сомневаешься?» Роберт ответил: «Нет, я точно это знаю, потому что, когда бы я ни захотел поговорить с тобой, ты всегда оставляешь свои дела, чтобы выслушать меня». Самый отъявленный критикан зачастую умеряет свой пыл и проявляет смирение, если сталкивается с терпеливым и доброжелательным слушателем, слушателем, хранящим молчание, даже тогда, когда раздраженный придира, подобно тигру, набрасывается на объект своей критики. Так, например, несколько лет назад телефонная компания Нью-Иорка столкнулась с одним из самых злобных клиентов за всю свою историю. Однажды он отругал даже начальника отдела по работе с клиентами. Он отлично умел это делать! Он впадал в неистовство. Он грозил вырвать с корнем телефонные провода. Он отказывался платить по счетам, заявляя, что они не соответствуют действительности. Он писал в газеты, направлял бесчисленные жалобы в комиссию по обслуживанию населения и начал несколько судебных процессов против Телефонной компании. Наконец руководство компании направило к этому «возмутителю спокойствия» самого опытного специалиста по улаживанию конфликтов. Он предоставил неугомонному клиенту возможность полностью выговориться. Представитель телефонной компании терпеливо слушал, изредка вставляя свое «да», выражая таким образом сочувствие и понимание. «Он бушевал, а я слушал его почти три часа, — рассказывал он на одном из занятий, которые проводил автор этой книги. — Затем я снова пришел к нему 128 back and listened some more. I interviewed him four times, and before the fourth visit was over I had become a charter member of an organization he was starting. He called it the 'Telephone Subscribers' Protective Association.' I am still a member of this organization, and, so far as I know, I'm the only member in the world today besides Mr. X. "I listened and sympathized with him on every point that he made during these interviews. He had never had a telephone representative talk with him that way before, and he became almost friendly. The point on which I went to see him was not even mentioned on the first visit, nor was it mentioned on the second or third, but upon the fourth interview, I closed the case completely, he paid all his bills in full, and for the first time in the history of his difficulties with the telephone company he voluntarily withdrew his complaints from the Public Service Commission." Doubtless Mr.X had considered himself a holy crusader, defending the public rights against callous exploitation. But in reality, what he had really wanted was a feeling of importance. He got this feeling of importance at first by kicking and complaining. But as soon as he got his feeling of importance from a representative of the company, his imagined grievances vanished into thin air. One morning years ago, an angry customer stormed into the office of Julian F. Detmer, founder of the Detmer Woolen Company, which later became the world's largest distributor of woolens to the tailoring trade. и послушал еще. Я беседовал с ним четыре раза и к концу своего четвертого разговора стал одним из учредителей, создаваемой им организации. Он назвал ее «Ассоциация защиты абонентов телефонной сети». Я являюсь членом этой ассоциации и сейчас, и насколько мне известно, ее единственным членом, не считая самого мистера X. Я слушал и высказывал ему сочувствие по каждому вопросу, который он затрагивал во время этих разговоров. Он никогда не встречался ни с одним представителем телефонной компании, который разговаривал бы с ним в такой манере, и постепенно стал относиться ко мне почти дружественно. Во время первой встречи я даже не упомянул о ее цели, не было сказано об этом во второй и в третий раз, но после четвертого разговора дело было полностью решено. Он полностью оплатил все счета и впервые за все время конфликта с телефонной компанией добровольно отозвал свои жалобы, направленные в комиссию по обслуживанию населения. Не вызывает сомнения, что мистер X. видел себя крестоносцем, святой долг которого — защищать права граждан, подвергающихся беззастенчивой эксплуатации. Но в действительности он хотел лишь одного: почувствовать свою значимость. В начале он добивался этого своими активными протестами и жалобами. Но как только он в результате бесед с представителем компании стал ощущать свою значимость, все его воображаемые поводы для недовольства растаяли как дым. Это произошло много лет назад. Однажды утром в кабинет Джулиана Ф. Детмера, основателя компании «Шерстяные изделия Детмера» (позже эта компания стала крупнейшим поставщиком шерстяных тканей для 129 "This man owed us a small sum of money," Mr. Detmer explained to me. "The customer denied it, but we knew he was wrong. So our credit department had insisted that he pay. After getting a number of letters from our credit department, he packed his grip, made a trip to Chicago, and hurried into my office to inform me not only that he was not going to pay that bill, but that he was never going to buy another dollar's worth of goods from the Detmer Woolen Company. "I listened patiently to all he had to say. I was tempted to interrupt, but I realized that would be bad policy, so I let him talk himself out. When he finally simmered down and got in a receptive mood, I said quietly, 'I want to thank you for coming to Chicago to tell me about this. You have done me a great favor, for if our credit department has annoyed you, it may annoy other good customers, and that would be just too bad. Believe me, I am far more eager to hear this than you are to tell it.' "That was the last thing in the world he expected me to say. I think he was a trifle disappointed, because he had come to Chicago to tell me a thing or two, but here I was thanking him instead of scrapping with him. I assured him we would wipe the charge off the books and forget it, because he was a very careful man with only one account to look after, while our clerks had to look after thousands. Therefore, he was less likely to be wrong than we were. швейных предприятий), ворвался весьма разгневанный клиент. «Клиент задолжал нам небольшую сумму, — объяснил мистер Детмер, — но отрицал это, хотя мы знали, что он ошибается. Поэтому наш кредитный отдел настойчиво выставлял ему счет для оплаты. Получив он нас несколько напоминаний, он уложил свой чемодан, приехал в Чикаго и без промедления направился ко мне в офис, намереваясь сообщить, что не только не собирается оплачивать выставленный счет, но, и вообще, никогда на потратит ни доллара на покупку товаров нашей компании. Я внимательно выслушал все, что он сказал. Я подавил в себе искушение прервать его, ибо понял, что эта линия поведения не приведет ни к чему хорошему. И дал ему возможность выговориться. Наконец, когда он выпустил пар и приобрел способность воспринимать меня, я спокойно произнес: «Я хотел бы поблагодарить вас за то, что вы специально приехали в Чикаго, чтобы рассказать нам обо всем этом. Вы оказали мне большую услугу, ибо если наш кредитный отдел доставил вам неприятности, то на вашем месте могут оказаться и другие клиенты, а этого нельзя допустить. Поверьте, рассказанное вами значительно важнее для меня, чем для вас». Он ожидал от меня чего угодно, но только не таких слов. Я думаю, что он был слегка разочарован. Он прибыл в Чикаго, намереваясь сказать мне «пару ласковых», я же благодарил его за оказанную услугу вместо того, чтобы вступить с ним в спор. Я заверил его, что его долг будет списан, и недоразумение разъяснится, потому что он человек очень аккуратный и ему приходится следить только за. одним счетом, в нашей же компании десятки контролируемых служащими счетов. Поэтому вероятность того, что ошибка совершена нами, а не им, гораздо больше. 130 "I told him that I understood exactly how he felt and that, if I were in his shoes, I should undoubtedly feel precisely as he did. Since he wasn't going to buy from us anymore, I recommended some other woolen houses. "In the past, we had usually lunched together when he came to Chicago, so I invited him to have lunch with me this day. He accepted reluctantly, but when we came back to the office he placed a larger order than ever before. He returned home in a softened mood and, wanting to be just as fair with us as we had been with him, looked over his bills, found one that had been mislaid, and sent us a check with his apologies. "Later, when his wife presented him with a baby boy, he gave his son the middle name of Detmer, and he remained a friend and customer of the house until his death twenty-two years afterwards." Years ago, a poor Dutch immigrant boy washed the windows of a bakery shop after school to help support his family. His people were so poor that in addition he used to go out in the street with a basket every day and collect stray bits of coal that had fallen in the gutter where the coal wagons had delivered fuel. That boy, Edward Bok, never got more than six years of schooling in his life; yet eventually he made himself one of the most successful magazine editors in the history of American journalism. How did he do it? That is a long story, but how he got his start can be told briefly. He got his start by using the principles advocated in this chapter. Я сказал ему, что отлично понимаю его чувства, и что, если бы я был на его месте, то без сомнения испытывал бы то же самое, и поскольку он не намерен более покупать нашу продукцию, то я хотел бы порекомендовать ему некоторые другие компании, работающие в этой же области. Раньше, когда он приезжал в Чикаго, мы обычно обедали вместе, поэтому я пригласил его пообедать и в этот раз. Он с неохотой согласился, но когда мы вернулись, он разместил у нас самый крупный заказ из всех, сделанных им ранее. Домой он вернулся умиротворенный и, желая вести с нами дела так же честно, как и мы с ним, он просмотрел все свои счета, нашел затерявшийся и послал нам чек, сопроводив его извинениями. Позже, когда у него родился сын, он дал ему второе имя Детмер, и с тех пор до самой своей смерти он оставался моим другом и клиентом компании в течение двадцати двух лет». Много лет назад один бедный мальчик, эмигрант из Голландии, помогал своей семье тем, что мыл окна в булочной. Его семья была столь бедной, что ему еще приходилось каждый день собирать на улице уголь, вывалившийся из тележек. Этот мальчик, его звали Эдвард Бок, посещал школу не более шести лет за всю свою жизнь. Однако, в конце концов, получилось так, что он стал одним из самых преуспевающих редакторов журналов во всей истории американской журналистики. Как же ему удалось добиться этого? Весь рассказ займет слишком много времени, но о начале его карьеры можно рассказать в нескольких словах. Свои первые шаги он сделал, используя принципы этой главы. 131 He left school when he was thirteen and became an office boy for Western Union, but he didn't for one moment give up the idea of an education. Instead, he started to educate himself, He saved his car fares and went without lunch until he had enough money to buy an encyclopedia of American biography—and then he did an unheard-of thing. He read the lives of famous people and wrote them asking for additional information about their childhoods. He was a good listener. He asked famous people to tell him more about themselves. He wrote General James A. Garfield, who was then running for President, and asked if it was true that he was once a tow boy on a canal; and Garfield replied. He wrote General Grant asking about a certain battle, and Grant drew a map for him and invited this fourteenyear old boy to dinner and spent the evening talking to him. Soon our Western Union messenger boy was corresponding with many of the most famous people in the nation: Ralph Waldo Emerson, Oliver Wendell Holmes, Longfellow, Mrs. Abraham Lincoln, Louisa May Alcott, General Sherman and Jefferson Davis. Not only did he correspond with these distinguished people, but as soon as he got a vacation, he visited many of them as a welcome guest in their homes. This experience imbued him with a confidence that was invaluable. These men and women fired him with a vision and ambition that shaped his life. And all this, let me repeat, was made possible solely by the application of the principles we are discussing here. Бок ушел из школы, когда ему исполнилось тринадцать лет и поступил на работу курьером в фирму «Вестерн Юнион», но мысль о необходимости продолжить свое образование ни на миг не оставляла его. Не имея такой возможности, Бок занялся самообразованием. Он экономил деньги на проездных билетах, обходился без обеда до тех пор, пока ни скопил достаточную сумму для покупки энциклопедии с биографиями знаменитых людей. Затем он предпринял нечто совершенно невероятное: прочитав статьи о жизни знаменитых людей, он написал письма с просьбой прислать ему дополнительную информацию об их детских годах. Бок умел слушать и просил знаменитых людей рассказать побольше о самих себе. Бок написал генералу Джеймсу А. Гарфилду (в то время он баллотировался в президенты) и спросил его, правда ли то, что в детстве он работал буксировщиком на канале. И Гарфилд ответил. Бок написал генералу Гранту и попросил рассказать о каком-то сражении. Генерал нарисовал для него карту, пригласил этого четырнадцатилетнего мальчика на обед и беседовал с ним целый вечер. Очень скоро посыльный из компании «Вестерн Юнион» переписывался со многими знаменитыми в стране людьми: Ральфом Уолдо Эмерсоном, Оливером Уэнделлом Холмсом, Лонгфелло, вдовой Авраама Линкольна, Луизой Мей Олкотт, генералом Шерманом и Джеферсоном Денисом. Но Бок не только состоял с ними переписке, во время отпуска многие из этих известных людей радушно приглашали его к себе. Этот жизненный опыт выработал в нем бесценное качество: уверенность в своих силах. Все эти знаменитости воодушевили его, передав Боку свое стремление к мечте и свое честолюбие, что и сформировало его будущее. И все это, я повторюсь, стало возможным лишь благодаря применению обсуждаемых нами принципов. 132 Isaac F. Marcosson, a journalist who interviewed hundreds of celebrities, declared that many people fail to make a favorable impression because they don't listen attentively. "They have been so much concerned with what they are going to say next that they do not keep their ears open. Very important people have told me that they prefer good listeners to good talkers, but the ability to listen seems rarer than almost any other good trait." And not only important personages crave a good listener, but ordinary folk do too. As the Reader's Digest once said, "Many persons call a doctor when all they want is an audience." During the darkest hours of the Civil War, Lincoln wrote to an old friend in Springfield, Illinois, asking him to come to Washington. Lincoln said he had some problems he wanted to discuss with him. The old neighbor called at the White House, and Lincoln talked to him for hours about the advisability of issuing a proclamation freeing the slaves. Lincoln went over all the arguments for and against such a move, and then read letters and newspaper articles, some denouncing him for not freeing the slaves and others denouncing him for fear he was going to free them. After talking for hours, Lincoln shook hands with his old neighbor, said good night, and sent him back to Illinois without even asking for his opinion. Lincoln had done all the talking himself. That seemed to clarify his mind. "He seemed to feel easier after that talk," the old friend said. Lincoln hadn't wanted advice. He had wanted merely a friendly, sympathetic listener to whom he could unbur- Айзек Ф. Маркосоон, журналист, который брал интервью у сотен знаменитостей, заявлял, что многим не удается произвести хорошее впечатление из-за того, что они невнимательно слушают. «Они настолько заняты размышлениями о том, что собираются сказать, что не слушают говорящего... Очень знаменитые люди говорили мне, что людей, умеющих хорошо слушать, они предпочитают болтунам. Но умение хорошо слушать встречается так же редко, как и любое другое хорошее качество». Хорошие слушатели очень ценятся не только известными, но и простыми людьми. В свое время журнал «Ридерс дайджест» писал, что «многие вызывают врача, а нуждаются лишь в аудитории». В самый трудный период Гражданской войны Линкольн написал своему старому другу в Спрингфилд, штат Иллинойс, приглашая его приехать в Вашингтон для обсуждения некоторых проблем. Когда этот старый сосед приехал в Белый дом, Линкольн проговорил с ним несколько часов о целесообразности декларации об освобождении рабов. Линкольн рассмотрел все доводы «за» и «против» этого шага, а затем стал читать письма и газеты, некоторые из которых осуждали его за то, что он не освобождает рабов, а другие, наоборот, критиковали его из опасения, что рабам будет предоставлена свобода. После многочасовой беседы, Линкольн попрощался со своим старым соседом, пожелал ему доброй ночи и отправил обратно в Иллинойс, даже не поинтересовавшись его мнением по этому вопросу. Все это время говорил только сам Линкольн. Этот разговор внес какую-то ясность в его мысли. «После нашего разговора Линкольн, казалось, почувствовал облегчение», — рассказывал этот старый друг. Линкольну не требовался совет. Ему нужен был только дружески настроенный, бла- 133 den himself. That's what we all want when we are in trouble. That is frequently all the irritated customer wants, and the dissatisfied employee or the hurt friend. One of the great listeners of modern times was Sigmund Freud. A man who met Freud described his manner of listening, "It struck me so forcibly that I shall never forget him. He had qualities which I had never seen in any other man. Never had I seen such concentrated attention. There was none of that piercing 'soul-penetrating gaze' business. His eyes were mild and genial. His voice was low and kind. His gestures were few. But the attention he gave me, his appreciation of what I said, even when I said it badly, was extraordinary. You've no idea what it meant to be listened to like that." If you want to know how to make people shun you and laugh at you behind your back and even despise you, here is the recipe: Never listen to anyone for long. Talk incessantly about yourself. If you have an idea while the other person is talking, don't wait for him or her to finish: bust right in and interrupt in the middle of a sentence. Do you know people like that? I do, unfortunately; and the astonishing part of it is that some of them are prominent. Bores, that is all they are—bores intoxicated with their own egos, drunk with a sense of their own importance. гожелательный слушатель, с кем он мог говорить совершенно откровенно. Именно этого хотим все мы в трудной ситуации. И часто это все, что требуется и раздраженному клиенту, и недовольному служащему, и обиженному другу. В наше время величайшим талантом слушателя обладал Зигмунд Фрейд. Один человек, встречавший Фрейда, так описывает его манеру слушать собеседника: «Я был настолько сильно потрясен этим, что вряд ли забуду когдалибо. У него были качества, которые я не встречал в других людях. Никто не обладал способностью так концентрировать внимание. Это совсем не походило на так называемый «пронзающий насквозь взгляд». Его глаза светились кротостью и добротой. У него был низкий приветливый голос. Он почти не жестикулировал. Но совершенно невероятным было то внимание, которое он уделял мне, и благожелательность, с которой он слушал, не смотря на то, что мне не всегда удавалось четко изложить свои мысли. Вы не можете себе и представить, что значит для человека, когда его слушают таким образом». Если вы хотите знать, как добиться того, чтобы люди вас избегали, смеялись над вами за вашей спиной и даже презирали вас, то следуйте моему совету: не слушайте никогда никого долго; беспрерывно говорите только о себе; если к вам в голову пришла мысль, то не надо ждать, пока ваш собеседник закончит говорить, смело прерывайте его, вклиниваясь в его фразу. Вы знакомы с такими людьми? Я, к сожалению, знаком, но самое поразительно то, что многие из них весьма известны. Они просто самые настоящие зануды, отравленные заботой о своем собственном «я», опьяненные чувством своей собственной значимости. 134 People who talk only of themselves think only of themselves. And "those people who think only of themselves," Dr. Nicholas Murray Butler, longtime president of Columbia University, said, "are hopelessly uneducated. They are not educated," said Dr. Butler, "no matter how instructed they may be." So if you aspire to be a good conversationalist, be an attentive listener. To be interesting, be interested. Ask questions that other persons will enjoy answering. Encourage them to talk about themselves and their accomplishments. Remember that the people you are talking to are a hundred times more interested in themselves and their wants and problems than they are in you and your problems. A person's toothache means more to that person than a famine in China which kills a million people. A boil on one's neck interests one more than forty earthquakes in Africa. Think of that the next time you start a conversation. PRINCIPLE 4 Be a good listener. Encourage others to talk about themselves. Люди, говорящие только о себе, только о себе и думают. А «те люди, которые думают только о себе, — говаривал доктор Николае Мэррей Батлер, президент Колумбийского университета, — безнадежно необразованны. Они необразованны, не зависимо от того, сколько Книг они прочитали». Поэтому, если вы хотите стать хорошим собеседником, то научитесь внимательно слушать. Чтобы быть интересным, будьте заинтересованным. Задавайте такие вопросы, на которые вашему собеседнику приятно отвечать. Поощряйте других говорить о себе и своих успехах. Помните, что ваш собеседник интересуется собой и своими проблемами в сто раз больше, чем вами и вашими проблемами. Для такого человека собственная зубная боль значит больше, чем голод в Китае, от которого погибли миллион человек. А фурункул, вскочивший у него на шее, интересует его больше, чем сорок землетрясений в Африке. Не забудьте об этом, вступая в разговор в следующий раз. ПРИНЦИП 4 Будьте хорошим слушателем. Поощряйте других говорить о себе. 135 8 "HOW TO INTEREST PEOPLE." Как заинтересовать людей Everyone who was ever a guest of Theodore Roosevelt was astonished at the range and diversity of his knowledge. Whether his visitor was a cowboy or a Rough Rider, a New York politician or a diplomat, Roosevelt knew what to say. And how was it done? The answer was simple. Whenever Roosevelt expected a visitor, he sat up late the night before, reading up on the subject in which he knew his guest was particularly interested. For Roosevelt knew, as all leaders know, that the royal road to a person's heart is to talk about the things he or she treasures most. The genial William Lyon Phelps, essayist and professor of literature at Yale, learned this lesson early in life. "When I was eight years old and was spending a weekend visiting my Aunt Libby Linsley at her home in Stratford on the Housatonic," he wrote in his essay on Human Nature, "a middle-aged man called one evening, and after a polite skirmish with my aunt, he devoted his attention to me. At that time, I happened to be excited about boats, and the visitor discussed the subject in a way that seemed to me particularly interesting. After he left, I spoke of him with enthusiasm. What a man! My aunt informed me he was a New York lawyer, that he cared nothing whatever about boats—that he took not the slightest interest in the subject. 'But why then did he talk all the time about boats?' "'Because he is a gentleman. He saw you were interested in boats, and he talked about the things he Каждого, кто хоть раз посещал Теодора Рузвельта, изумляли широта и разнообразие его познаний. Рузвельт всегда знал, о чем завести беседу, и род занятий гостя не имел значения: это мог быть ковбой, объездчик лошадей, нью-йоркский политик или дипломат. Но как он это делал? Ответ прост. Каждый раз, когда Рузвельт ожидал посетителя, он накануне до позднего вечера изучал вопросы, которые, как он полагал, могли особенно интересовать его завтрашнего собеседника. Дело в том, что Рузвельт, как и все руководители, знал, что самый надежный путь к сердцу человека лежит через разговор о том, что он больше всего ценит. Уильям Лайон Фелпс, гениальный эссеист и профессор литературы Иельского университета, рано усвоил этот урок. «Когда мне было восемь лет, я проводил выходные у тетушки Либби Линсли в Стратфорде на реке Хаузатоник, — пишет он в своем эссе «О человеческой природе», — однажды к нам зашел человек средних лет. После обмена любезностями с моей тетей он обратил внимание на меня. В то время я очень увлекался кораблями, и этот человек так много знал о них, что его рассуждения о кораблях показались мне особенно интересными. После того, как он ушел, я вспоминал его с восторгом. Что за человек! Моя тетя сказала мне, что это был адвокат из Нью-Иорка, и он совершенно безразличен к кораблям и не имеет к этому вопросу ни малейшего интереса. «Но тогда, почему же он все время говорил о кораблях?» — спросил я. «Потому, что он джентльмен. Он увидел, что ты интересуешься кораблями, и говорил о вещах, которые, как 136 knew would interest and please you. He made himself agreeable.'" And William Lyon Phelps added, "I never forgot my aunt's remark." As I write this chapter, I have before me a letter from Edward L. Chalif, who was active in Boy Scout work. "One day I found I needed a favor," wrote Mr. Chalif. "A big Scout jamboree was coming off in Europe, and I wanted the president of one of the largest corporations in America to pay the expenses of one of my boys for the trip. "Fortunately, just before I went to see this man, I heard that he had drawn a check for a million dollars, and that after it was canceled, he had had it framed. "So the first thing I did when I entered his office was to ask to see the check. A check for a million dollars! I told him I never knew that anybody had ever written such a check, and that I wanted to tell my boys that I had actually seen a check for a million dollars. He gladly showed it to me; I admired it and asked him to tell me all about how it happened to be drawn." You notice, don't you, that Mr. Chalif didn't begin by talking about the Boy Scouts, or the jamboree in Europe, or what it was he wanted? He talked in terms of what interested the other man. Here's the result: "Presently, the man I was interviewing said, 'Oh, by the way, what was it you wanted to see me about?' So I told him. он знал, будут вызывать у тебя интерес и доставят удовольствие. Он старался понравиться». «Я все время помню это высказывание моей тети», — добавляет Уильям Лайон Фелпс. Когда я пишу эту главу, передо мной лежит письмо от Эдварда Л. Чалифа, активного участника движения бойскаутов. Вот строки из него: «Однажды мне требовалась помощь. В Европе должен был состояться большой слет бойскаутов, и я хотел, чтобы президент одной из крупнейших американских корпораций оплатил транспортные расходы для одного из моих мальчиков-бойскаутов. К счастью, как раз перед встречей с этим человеком я узнал, что в свое время он выписал чек на один миллион долларов, а когда чек был оплачен, он вставил его в рамку и повесил у себя в кабинете. Поэтому первым делом, как я вошел к нему в кабинет, я попросил показать мне этот чек. Чек на один миллион долларов! Я сказал ему, что не знал, что кто-либо когда-нибудь выписывал такой чек и хотел бы рассказать моим мальчишкам, что я на самом деле видел такой чек на один миллион долларов. Он с удовольствием показал мне его. Я с восхищением рассматривал чек и попросил хозяина рассказать мне историю про то, как он был выписан». Обратите внимание, мистер Чалиф не стал начинать свою беседу с бойскаутов, слета в Европе или о том, что ему было надо. Он начал разговор с темы, которая интересовала другого человека. Отсюда и результат: «Вскоре, человек с которым я беседовал, спросил: «О, между прочим, какой вопрос вы хотели обсудить со мной?» Тут я и рассказал суть моей проблемы. 137 "To my vast surprise," Mr. Chalif continues, "he not only granted immediately what I asked for, but much more. I had asked him to send only one boy to Europe, but he sent five boys and myself, gave me a letter of credit for a thousand dollars and told us to stay in Europe for seven weeks. He also gave me letters of introduction to his branch presidents, putting them at our service, and he himself met us in Paris and showed us the town. Since then, he has given jobs to some of the boys whose parents were in want, and he is still active in our group. "Yet I know if I hadn't found out what he was interested in, and got him warmed up first, I wouldn't have found him one-tenth as easy to approach." Is this a valuable technique to use in business? Is it? Let's see, Take Henry G. Duvernoy of Duvemoy and Sons, a wholesale baking firm in New York. Mr. Duvernoy had been trying to sell bread to a certain New York hotel. He had called on the manager every week for four years. He went to the same social affairs the manager attended. He even took rooms in the hotel and lived there in order to get the business. But he failed. "Then," said Mr. Duvernoy, "after studying human relations, I resolved to change my tactics. I decided to find out what interested this man—what caught his enthusiasm. И к моему удивлению он не только выделил мне необходимые средства, он сделал значительно больше. Я просил его послать в Европу только одного мальчика, он же послал пять человек и меня, кроме того, он открыл мне аккредитив на тысячу долларов и сказал, что бы мы провели в Европе семь недель. Он также дал мне рекомендательное письмо к руководителям его европейских филиалов, чтобы мы могли прибегнуть к их услугам, и в довершении всего он сам встретил нас в Париже и показал город. С тех пор он устроил на работу некоторых бойскаутов из нашей организации, когда их семьи столкнулись с материальными проблемами, и до сих пор поддерживает с нами тесные отношения. Однако, если бы я не узнал о его интересах и перед нашим разговором не разогрел бы его, то мне было бы в десятки раз труднее решить свою проблему». Имеет ли этот метод ценность в деловых отношениях? Имеет? Давайте посмотрим. Возьмем случай с Генри Дж. Дюверноем из компании «Дюверной и Сыновья», занимающейся оптовой торговлей хлебобулочными изделиями в Нью-Йорке. Мистер Дюверной пытался продать хлеб в один нью-йоркский отель. В течение четырех лет он каждую неделю звонил менеджеру этого отеля. Он участвовал в тех же общественных мероприятиях, что и менеджер. Он даже снял номер в этом отеле, для того чтобы добиться заказа. Но все его усилия оказались напрасными. «Тогда, — рассказывал мистер Дюверной, — изучив вопросы, касающиеся взаимоотношений между людьми, я принял решение изменить тактику. Я решил выяснить круг интересов этого человека и то, что может вызвать его энтузиазм. 138 "I discovered he belonged to a society of hotel executives called the Hotel Greeters of America. He not only belonged, but his bubbling enthusiasm had made him president of the organization, and president of the International Greeters. No matter where its conventions were held, he would be there. "So when I saw him the next day, I began talking about the Greeters. What a response I got. What a response! He talked to me for half an hour about the Greeters, his tones vibrant with enthusiasm. I could plainly see that this society was not only his hobby; it was the passion of his life. Before I left his office, he had 'sold' me a membership in his organization. "In the meantime, I had said nothing about bread. But a few days later, the steward of his hotel phoned me to come over with samples and prices. "'I don't know what you did to the old boy,' the steward greeted me, 'but he sure is sold on you!' "Think of it! I had been drumming at that man for four years—trying to get his business—and I'd still be drumming at him if I hadn't finally taken the trouble to find out what he was interested in, and what he enjoyed talking about." Edward E. Harriman of Hagerstown, Maryland, chose to live in the beautiful Cumberland Valley of Maryland after he completed his military service. Unfortunately, at that time there were few jobs available in the area. A little research uncovered the fact that Я обнаружил, что он является членом общества управляющих отелями под названием «Любители Американских Отелей». Кроме того, он был одним из активнейших его членов, что стало причиной его избрания президентом этой организации, а также президентом Международного общества любителей отелей. Он принимал участие во всех конференциях этого общества не зависимо от места их проведения. Поэтому, увидев его на следующий день, я завел речь об этом обществе. И какая я же была ответная реакция! Это было что-то невероятное! Около получаса с неподдельным энтузиазмом он рассказывал мне о деятельности Любителей. Было совершенно очевидно, что это не просто хобби, а настоящая страсть его жизни. И прежде, чем я покинул его кабинет, он «продал» мне членство в его организации. В тот раз я ничего не сказал о моем желании продавать ему хлебобулочные изделия. Но через несколько дней мне позвонил директор ресторана его отеля и попросил зайти вместе с образцами моей продукции и ценами на нее. «Я не знаю, как вам удалось убедить старика, — сказал директор, — но он решил покупать у вас!» Подумайте только! Я обхаживал его четыре года, пытаясь получить от него заказ, и до сих пор продолжал бы это делать, если бы не потрудился выяснить его интересы и любимые темы разговора». Эдвард Э. Гарриман из Хагерстауна, штат Мериленд, после окончания военной службы решил поселиться в прекрасной Комберлендской долине, находящейся в этом штате. К сожалению, в то время там было плохо с работой. Гарриман скоро выяснил, что много компаний в 139 a number of companies in the area were either owned or controlled by an unusual business maverick, R. J. Funkhouser, whose rise from poverty to riches intrigued Mr. Harriman. However, he was known for being inaccessible to job seekers. Mr. Harriman wrote: "I interviewed a number of people and found that his major interest was anchored in his drive for power and money. Since he protected himself from people like me by use of a dedicated and stern secretary, I studied her interests and goals and only then I paid an unannounced visit at her office. She had been Mr. Funkhouser's orbiting satellite for about fifteen years. When I told her I had a proposition for him which might translate itself into financial and political success for him, she became enthused. I also conversed with her about her constructive participation in his success. After this conversation she arranged for me to meet Mr. Funkhouser. "I entered his huge and impressive office determined not to ask directly for a job. He was seated behind a large carved desk and thundered at me, 'How about it, young man?' I said, 'Mr. Funkhouser, I believe I can make money for you.' He immediately rose and invited me to sit in one of the large upholstered chairs. I enumerated my ideas and the qualifications I had to realize these ideas, as well as how they would contribute to his personal success and that of his businesses. этом районе либо принадлежали, либо контролировались каким-то чудаковатым бизнесменом по имени Р. Дж. Фанкхаузер, стремительное обогащение которого заинтриговало его тоже. Однако было известно, что у Фанкхаузера получить работу невозможно. «Я побеседовал с несколькими людьми, — пишет мистер Гарриман, — и обнаружил, что его основные интересы заключались в стремлении к власти и деньгам. Поскольку попасть к нему можно было только через преданную и непреклонную секретаршу, то я начал с изучения ее интересов и жизненных принципов и лишь после этого неожиданно появился у нее в приемной. Она служила мистеру Фанкхаузеру верой и правдой уже около пятнадцати лет. Мои слова о том, что у меня есть предложение для ее босса, которое, возможно, обернется для него финансовыми и политическими выгодами, были встречены ею с восторгом. Кроме того, я дал ей понять, что она также может поучаствовать в этом начинании. И она организовала мне встречу с мистером Фанкхаузером. Его большой офис произвел на меня большое же впечатление. Я не хотел напрямую просить его о работе. Мистер Фанкхаузер сидел за огромным, украшенным резьбой столом. Когда я вошел, он громовым голосом спросил: «Что вы хотите мне сообщить?» «Мистер Фанкхаузер, — сказал я, — мне кажется, я могу помочь вам заработать». Он немедленно встал и пригласил меня сесть, указав на большое кожаное кресло. Я изложил ему свои предложения, упомянув также свой опыт, который даст мне возможность их реализовать. Кроме того, я рассказал ему о том, как реализация моих предложений будет содействовать его личному успеху и финансовому процветанию. 140 "'R. J.', as he became known to me, hired me at once and for over twenty years I have grown in his enterprises and we both have prospered." Talking in terms of the other person's interests pays off for both parties. Howard Z. Herzig, a leader in the field of employee communications, has always followed this principle. When asked what reward he got from it, Mr. Herzig responded that he not only received a different reward from each person but that in general the reward had been an enlargement of his life each time he spoke to someone. PRINCIPLE 5 Talk in terms of the other person's interests. Эр-Джи, так я называл его потом, сразу же принял меня на службу, и я проработал вместе с ним более двадцати лет. Его предприятие стало для меня вторым домом, и оба мы процветали». Когда вы говорите на тему, интересующую вашего собеседника, то в результате выгоду получают обе стороны. Ховард З.Херциг, один из лучших специалистов в области профессиональных взаимоотношений, всегда следовал этому принципу. Отвечая на вопрос о том, что это ему дало, мистер Херциг ответил, что помимо чувства удовлетворения после каждого разговора, он также ощущает, что его жизнь становится лучше и интереснее. А это и есть самое главное. ПРИНЦИП 5: Говорите на тему, интересующую вашего собеседника. 141 9 "HOW TO MAKE PEOPLE LIKE YOU INSTANTLY." Как сразу понравиться людям I was waiting in line to register a letter in the post office at Thirty-third Street and Eighth Avenue in New York. I noticed that the clerk appeared to be bored with the job—weighing envelopes, handing out stamps, making change, issuing receipts—the same monotonous grind year after year. So I said to myself, "I am going to try to make that clerk like me. Obviously, to make him like me, I must say something nice, not about myself, but about him. So I asked myself, 'What is there about him that I can honestly admire?'" That is sometimes a hard question to answer, especially with strangers; but, in this case, it happened to be easy. I instantly saw something I admired no end. Я стоял в очереди в почтовом отделении на пересечении Тридцать третьей улицы и Восьмой авеню, намереваясь отправить заказное письмо. Я обратил внимание, что почтовый служащий с неохотой выполняет свою работу. Взвесить конверт, выдать марки, дать сдачу, выписать квитанцию, и так из года в год. Я сказал себе: «Я попытаюсь понравиться этому служащему. Очевидно, чтобы добиться этого, я должен сказать чтонибудь приятное, но не о себе, а о, нем». Поэтому я спросил себя: «Что в нем есть такого, что вызвало бы мое искреннее восхищение?» Порой очень трудно дать ответ на этот вопрос, особенно когда дело касается незнакомого человека. Но в данном случае это оказалось легко. Я сразу увидел то, что вызвало мое искреннее восхищение. Пока почтовый служащий взвешивал мой конверт, я с восхищением заметил: «Я бы хотел иметь такую же шевелюру как у вас!» Он поднял глаза, в его взгляде читалось некоторое удивление, но на его лице светилась улыбка. «Да, но теперь мои волосы не те! Посмотрели бы вы на них раньше», — смущенно произнес он. Я заверил его, что, может, они и потеряли немного своей первоначальной красоты, но, тем не менее, они и сейчас выглядят просто великолепно. Он был необычайно польщен. Мы с ним любезно поговорили пару минут, а в конце он сказал: «Мои волосы многим нравятся!» Держу пари, в тот день он летел в столовую как на крыльях. Держу пари, вечером он рассказал об этом своей жене. Держу пари, что он посмотрел на себя в зеркало So while he was weighing my envelope, I remarked with enthusiasm, "I certainly wish I had your head of hair." He looked up, half-startled, his face beaming with smiles. "Well, it isn't as good as it used to be," he said modestly. I assured him that although it might have lost some of its pristine glory, nevertheless it was still magnificent. He was immensely pleased. We carried on a pleasant little conversation and the last thing he said to me was: "Many people have admired my hair." I'll bet that person went out to lunch that day walking on air. I'll bet he went home that night and told his wife about it. I'll bet he looked in the mirror and 142 said, "It is a beautiful head of hair." I told this story once in public and a man asked me afterwards, "What did you want to get out of him?" What was I trying to get out of him!!! What was I trying to get out of him!!! If we are so contemptibly selfish that we can't radiate a little happiness and pass on a bit of honest appreciation without trying to get something out of the other person in return—if our souls are no bigger than sour crab apples, we shall meet with the failure we so richly deserve. Oh yes, I did want something out of that chap. I wanted something priceless. And I got it. I got the feeling that I had done something for him without his being able to do anything whatever in return for me. That is a feeling that flows and sings in your memory lung after the incident is past. There is one all-important law of human conduct. If we obey that law, we shall almost never get into trouble. In fact, that law, if obeyed, will bring us countless friends and constant happiness. But the very instant we break the law, we shall get into endless trouble. The law is this: Always make the other person feel important. John Dewey, as we have already noted, said that the desire to be important is the deepest urge in human nature; and William James said, "The deepest principle in human nature is the craving to be appreciated." As I have already pointed out, it is this urge that differentiates us from the animals. It is this urge that has been responsible for civilization itself. и сказал: «У меня действительно шевелюра». Однажды я рассказал эту историю на лекции, и кто-то потом спросил меня: «Чего вы хотели от него? » Чего я от него хотел!!! Чего я от него хотел!!! Если мы настолько поглощены собой, что не можем подарить людям хотя бы немного счастья и хотя бы в какой-то степени признать их достоинства, не пытаясь получить от них что-либо взамен, если наши души безнадежно мелки, то мы, без сомнения, обречены на неудачу и вполне заслуживаем ее. Конечно, ничего материального я не хотел от этого парня. Я хотел того, что не имеет цены. И я получил это. Я почувствовал, что дал ему что-то просто так, причем он ничего не мог дать мне взамен. И это чувство еще очень долго живет в вашей памяти. Существует один важнейший закон поведения людей. Если мы следуем ему, то никогда не попадем в беду. Более того, если мы последуем этому закону, то обретем множество друзей и будем жить счастливо. Но как только мы нарушим его, мы столкнемся с бесконечными проблемами. Этот закон гласит: всегда делай так, чтобы люди ощущали свою значимость. Джон Дьюи, как мы уже упоминали, сказал, что желание чувствовать свою значимость является глубочайшей потребностью человеческой природы. Профессор Уильям Джеймс утверждал: «Важнейшим свойством человеческой природы является непреодолимое стремление быть оцененным по достоинству». Как я уже говорил, именно это непреодолимое стремление и отличает нас от животных. Именно это непреодолимое стремление и породило саму цивилизацию. 143 Philosophers have been speculating on the rules of human relationships for thousands of years, and out of all that speculation, there has evolved only one important precept. It is not new. It is as old as history. Zoroaster taught it to his followers in Persia twentyfive hundred years ago. Confucius preached it in China twenty-four centuries ago. Lao-tse, the founder of Taoism, taught it to his disciples in the Valley of the Han. Buddha preached it on the bank of the Holy Ganges five hundred years before Christ. The sacred books of Hinduism taught it a thousand years before that. Jesus taught it among the stony hills of Judea nineteen centuries ago. Jesus summed it up in one thought—probably the most important rule in the world: "Do unto others as you would have others do unto you." You want the approval of those with whom you come in contact. You want recognition of your true worth. You want a feeling that you are important in your little world. You don't want to listen to cheap, insincere flattery, but you do crave sincere appreciation. You want your friends and associates to be, as Charles Schwab put it, "hearty in their approbation and lavish in their praise." All of us want that. So let's obey the Golden Rule, and give unto others what we would have others give unto us, How? When? Where? The answer is: All the time, everywhere. David G. Smith of Eau Claire, Wisconsin, told one of our classes how he handled a delicate situation when he was asked to take charge of the refreshment booth at a charity concert, В течение тысячелетий философы размышляли о правилах человеческого общения, и в результате этого родилась только одна важная заповедь. Она стара как мир, в котором мы живем. Две с половиной тысячи лет назад этому учил в Персии своих последователей Заратустра. Двадцать четыре столетия назад Конфуций проповедовал это в Китае. Основатель даосизма Лао-цзы говорил об этом своим ученикам в Ханьской долине. Эту же истину на берегах Священного Ганга проповедовал и Будда за пятьсот лет до Рождества Христова. Иисус же выразил эту истину в одной мысли: «Во всем относись к людям так, как хочешь, чтобы они относились к тебе». Вы хотите услышать слова одобрения со стороны тех, с кем вы общаетесь? Вы хотите, чтобы люди признали ваши истинные достоинства? Вы хотите почувствовать свою значимость в вашем маленьком мирке? Вы не хотите выслушивать лживую дешевую лесть, но вы страстно желаете получить искреннюю оценку ваших достоинств? Вы хотите, как говорил Чарльз Шваб, чтобы ваши друзья и сослуживцы были «искренни в своей оценке и щедры на похвалу»? Все хотят этого. Поэтому давайте соблюдать это золотое правило и давать другим то, что мы хотели бы получить сами. Как? Когда? Где? Ответ таков: все время и везде. Давид Дж. Смит из городка О'Клэр, штат Висконсин, как-то во время занятий рассказал об одной щекотливой ситуации, которую ему пришлось разрешить во время благотворительного концерта, когда он отвечал за 144 "The night of the concert I arrived at the park and found two elderly ladies in a very bad humor standing next to the refreshment stand. Apparently each thought that she was in charge of this project. As I stood there pondering what to do, me of the members of the sponsoring committee appeared and handed me a cashbox and thanked me for taking over the project. She introduced Rose and Jane as my helpers and then ran off. "A great silence ensued. Realizing that the cash box was a symbol of authority (of sorts), I gave the box to Rose and explained that I might not be able to keep the money straight and that if she took care of it I would feel better. I then suggested to Jane that she show two teenagers who had been assigned to refreshments how to operate the soda machine, and I asked her to be responsible for that part of the project. "The evening was very enjoyable with Rose happily counting the money, Jane supervising the teenagers, and me enjoying the concert." You don't have to wait until you are ambassador to France or chairman of the Clambake Committee of your lodge before you use this philosophy of appreciation. You can work magic with it almost every day. If, for example, the waitress brings us mashed potatoes when we have ordered French fries, let's say, "I'm sorry to trouble you, but I prefer French fries." She'll probably reply, "No trouble at all" and will продажу прохладительных напитков. «Вечером перед началом концерта я прибыл в парк и увидел двух дам средних лет, которые в очень плохом расположении духа стояли у киоска с прохладительными напитками. Было ясно, что каждая из них считала продавщицей напитков себя. Пока я соображал, что предпринять, появилась одна дама из членов спонсорского комитета, вручила мне коробочку для хранения денег и поблагодарила меня за то, что я взял на себя труд отвечать за этот участок работы. Она представила мне Розу и Джейн в качестве моих помощников и ушла. Возникла пауза. Мы все молчали. Я понимал, что коробка для денег была своего рода символом власти. Я передал ее Розе и сказал, что никогда не умел обращаться с деньгами, и поэтому было бы очень хорошо, если она возьмет это на себя. Затем я попросил Джейн показать двум подросткам, которым поручили разливать напитки, как работает установка по разливу содовой воды, и предложил ей контролировать это направление работы. Вечер удался на славу, причем Роза с удовольствием занималась деньгами, Джейн руководила подростками, а я наслаждался концертом». Нет необходимости ждать, пока вы станете послом во Франции или председателем Комитета по организации пикников, чтобы следовать этим правилам и признавать достоинства других людей. Каждый день вы можете творить чудеса. Если, например, официантка принесла вам картофельное пюре вместо заказанного вами жареного картофеля, то вы можете сказать: «Извините за беспокойство, но я предпочитаю жареный картофель». Она, возможно, ответит: «Не стоит 145 be glad to change the potatoes, because we have shown respect for her. Little phrases such as "I'm sorry to trouble you," "Would you be so kind as to...?" "Won't you please?" "Would you mind?" "Thank you"—little courtesies like these oil the cogs of the monotonous grind of everyday life—and, incidentally, they are the hallmark of good breeding. Let's take another illustration. Hall Caine's novels— The Christian, The Deemster, The Manxman, among them—were all best-sellers in the early part of this century. Millions of people read his novels, countless millions. He was the son of a blacksmith. He never had more than eight years' schooling in his life; yet when he died he was the richest literary man of his time. The story goes like this: Hall Caine loved sonnets and ballads; so he devoured all of Dante Gabriel Rossetti's poetry. He even wrote a lecture chanting the praises of Rossetti's artistic achievement and sent a copy to Rossetti himself. Rossetti was delighted. "Any young man who has such an exalted opinion of my ability," Rossetti probably said to himself, "must be brilliant," So Rossetti invited this blacksmith's son to come to London and act as his secretary. That was the turning point in Hall Caine's life; for, in his new position, he met the literary artists of the day. Profiting by their advice and inspired by their encouragement, he launched upon a career that emblazoned his name across the sky. His home, Greeba Castle, on the Isle of Man, became a Mecca for tourists from the far corners of the world, and he left a multimillion-dollar estate. Yet— беспокоится», и с удовольствием заменит вам блюдо, потому что вы проявили к ней уважение. Такие выражения, как «простите за беспокойство», «будьте любезны», «если не возражаете», «спасибо», примиряют людей и скрашивают монотонность быта и, кроме того, говорят о вашем хорошем воспитании. Возьмем, например, романы Холла Кейна, такие как: «Христианин», «Судья», «Человек с острова Мэн». Миллионы людей читали их. Он был сын кузнеца. Он учился не более восьми лет за всю свою жизнь, а закончил свою жизнь самым богатым писателем на земле. Дело было вот как. Холл Кейн любил сонеты и баллады, был без ума от стихов Данте Габриела Россетти. Он даже написал статью, в которой воздавал должное художественной ценности произведений Россетти. Копию этой статьи он послал самому Россетти. Тот был весьма польщен и, возможно, сказал себе следующее: «Молодой человек, который придерживается столь высокого мнения о моих способностях, сам должен обладать незаурядным дарованием». Поэтому Россетти пригласил сына кузнеца в Лондон и предложил ему работу секретаря. Это стало поворотным пунктом всей жизни Холла Кейна, потому что его новая должность давала ему возможность встречаться с писателями того времени. Воодушевленный их советами и поддержкой, он вступил на путь, который и привел его к славе. Его дом, замок Грибэ на острове Мэн, превратился в настоящую Мекку для туристов из всех уголков мира, его состояние насчитывало много 146 who knows—he might have died poor and unknown had he not written an essay expressing his admiration for a famous man. Such is the power, the stupendous power, of sincere, heartfelt appreciation. Rossetti considered himself important. That is not strange, Almost everyone considers himself important, very important. The life of many a person could probably be changed if only someone would make him feel important. Ronald J. Rowland, who is one of the instructors of our course in California, is also a teacher of arts and crafts. He wrote to us about a student named Chris in his beginning crafts class: "Chris was a very quiet, shy boy lacking in self-confidence, the kind of student that often does not receive the attention he deserves. I also teach an advanced class that had grown to be somewhat of a status symbol and a privilege for a student to have earned the right to be in it. On Wednesday, Chris was diligently working at his desk. I really felt there was a hidden fire deep inside him. I asked Chris if he would like to be in the advanced class. How I wish I could express the look in Chris's face, the emotions in that shy fourteen-yearold boy, trying to hold back his tears." "Who me, Mr. Rowland? Am I good enough?" "Yes, Chris, you are good enough." I had to leave at that point because tears were coming to my eyes. As Chris walked out of class that day, seemingly two inches taller, he looked at me with миллионов долларов. Но, кто знает, он мог бы умереть в нищете и безвестности, если бы не написал эссе, в котором выразил свое восхищение известным человеком. Такую силу, совершенно невероятную силу, имеет искренняя оценка, идущая от всего сердца. Россетти считал себя значительным. И это неудивительно. Почти каждый считает себя значительным, причем весьма значительным. Жизнь многих людей могла бы претерпеть существенные изменения, если бы только кто-нибудь дал им почувствовать свою значительность. Рональд Дж. Роуленд, который ведет курс наших лекций в Калифорнии, преподает, кроме того, искусства и ремесла. Он написал нам о своем ученике Крисе, изучающем азы ремесла. «Крис — очень тихий, застенчивый и неуверенный в себе мальчик. Он относится к тому типу учащихся, которые часто получает меньше внимания, чем они на самом деле заслуживают. Я также преподаю углубленные курсы, право изучать которые надо заслужить, поскольку это считается своего рода привилегией. В среду Крис усердно занимался за своим столом и был невероятно увлечен делом. Я спросил, не хочет ли он перейти к изучению углубленного курса. Невозможно описать выражение его лица, когда он услышал это от меня. Этот парень, которому уже исполнилось 14 лет, с трудом удерживался, чтобы не заплакать. «Я, мистер Роуланд? Вы считаете, я достоин?» «Да, Крис, ты, несомненно, достоин». Здесь мне пришлось выйти из класса, потому что на мои глаза навернулись слезы. Когда в тот день после окончания урока Крис уходил из класса, он, казалось, 147 bright blue eyes and said in a positive voice, "Thank you, Mr. Rowland." подрос на два дюйма. Его голубые глаза сверкали. Он посмотрел на меня и уверенно произнес: «Спасибо, мистер Роуланд». Chris taught me a lesson I will never forget— our deep desire to feel important. To help me never forget this rule, I made a sign which reads "YOU ARE IMPORTANT." This sign hangs in the front of the classroom for all to see and to remind me that each student I face is equally important. The unvarnished truth is that almost all the people you meet feel themselves superior to you in some way, and a sure way to their hearts is to let them realize in some subtle way that you recognize their importance, and recognize it sincerely. Remember what Emerson said, "Every man I meet is my superior in some way. In that, I learn of him." Крис преподал мне урок, который я никогда не забуду: в глубине у каждого из нас живет стремление почувствовать свою значительность. Для того чтобы не забыть это, я повесил в классе плакат: «Ты значителен». Это плакат виден всем и мне в том числе, для того чтобы напоминать об этой важнейшей истине. Очевидная истина состоит в том, что почти каждый человек, с которым вы встречаетесь, обязательно считает, что он в чем-то превосходит вас. И самый прямой путь к его сердцу заключается в том, чтобы дать ему понять, причем сделать это ненавязчиво, что вы искренне признаете его значительность. Помните слова Эмерсона: «Каждый встреченный мною человек в чем-то превосходит меня, и в этом смысле я могу у него поучиться». И самое поразительное заключается в том, что часто люди, менее всего имеющие оснований гордиться своими успехами, замещают реальные достижения суетливостью и чванством. Шекспир говорил: «.. .Но гордый человек, что облечен Минутным, кратковременным величьем, И так в себе уверен, что не помнит, Что хрупок, как зеркало, — он перед Небом Кривляется, как злая обезьяна, И так, что плачут ангелы над ним...»1 Я хочу рассказать вам, как три предпринимателя, посещавшие мои курсы, с большим успехом применяли свои знания в практической деятельности. And the pathetic part of it is that frequently those who have the least justification for a feeling of achievement bolster up their egos by a show of tumult and conceit which is truly nauseating. As Shakespeare put it, ".. .man, proud man,/Dress in a little brief authority,/.. .Plays such fantastic tricks before high heaven/As make the angels weep." I am going to tell you how business people in my own courses have applied these principles with remarkable results. 1«Мера за меру», Вильям Шекспир, II .с.с. т. 9, М, «Терра», 1994. Пер. Т. Щепкиной-Куперник. 148 Let's take the case of a Connecticut attorney (because of his relatives he prefers not to have his name mentioned). Shortly after joining the course, Mr. R--- drove to Long Island with his wife to visit some of her relatives. She left him to chat with an old aunt of hers and they rushed off by herself to visit some of the younger relatives. Since he soon had to give a speech professionally on how he applied the principles of appreciation, he thought he would gain some worthwhile experience talking with the elderly lady. So he looked around the house to see what he could honestly admire. "This house was built about 1890, wasn't it?" he inquired. "Yes," she replied, "that is precisely the year it was built." "It reminds me of the house I was born in," he said. "It's beautiful. Well built. Roomy. You know, they don't build houses like this anymore." "You're right," the old lady agreed. "The young folks nowadays don't care for beautiful homes. All they want is a small apartment, and then they go off gadding about in their automobiles. "This is a dream house," she said in a voice vibrating with tender memories. "This house was built with love. My husband and I dreamed about it for years before we built it. We didn't have an architect. We planned it all ourselves." She showed Mr. R--- about the house, and he expressed his hearty admiration for the beautiful treasures she had picked up in her travels and cherished over a lifetime—paisley shawls, an old Давайте рассмотрим случай, произошедший с одним юристом из Коннектикута, мистером X. (из-за родственников он просил не называть его имени). Вскоре после того, как мистер Х начал посещать наши занятия, он отправился с женой на автомобиле в Лонг-Айленд к ее родным. Жена оставила его со своей теткой, а сама поехала повидать кого-то из младших членов семьи. Поскольку ему скоро предстояло выступать на семинаре с сообщением о том, как он применяет полученные знания на практике, то он решил приобрести некоторый опыт в разговоре с тетей своей жены. Поэтому он принялся осматривать дом, пытаясь отыскать что-либо, вызывающее его искреннее восхищение. «Этот дом был построен примерно в 1890 году, если не ошибаюсь?» — спросил он. «Да, — ответила тетя жены, — это как раз точная дата его постройки». «Он напоминает мне дом, где я родился, — сказал мистер X. — Добротный дом. Много места. Теперь таких домов уже не строят». «Вы правы, — согласилась с ним пожилая дама. — В наше время для молодежи красота дома не имеет значения. Им нужна только маленькая квартирка, а затем они уезжают куда-то на своих автомобилях». «Это не дом, а сказка, — продолжала она и ее голос дрожал от нежных воспоминаний. — Этот дом был построен с любовью. Мы с мужем мечтали о нем много лет, пока нам удалось его построить. У нас не было архитектора, мы планировали его сами». Затем она показала мистеру X. весь дом, и он выразил свое искреннее восхищение множеством прекрасных вещиц, которые она привезла из путешествий и лелеяла всю свою жизнь. Среди них были шали из города Пейсли, старинный анг- 149 English tea set, Wedgwood china, French beds and chairs, Italian paintings, and silk draperies that had once hung in a French chateau. After showing Mr. R--- hrough the house, she took him out to the garage. There, jacked up on blocks, was a Packard car—in mint condition. "My husband bought that car for me shortly before he passed on," she said softly. "I have never ridden in it since his death.. .You appreciate nice things, and I'm going to give this car to you." "Why, aunty," he said, "you overwhelm me. I appreciate your generosity, of course; but I couldn't possibly accept it. I'm not even a relative of yours. I have a new car, and you have many relatives that would like to have that Packard." "Relatives!" she exclaimed. "Yes, I have relatives who are just waiting till I die so they can get that car. But they are not going to get it." "If you don't want to give it to them, you can very easily sell it to a secondhand dealer," he told her. "Sell it!" she cried. "Do you think I would sell this car? Do you think I could stand to see strangers riding up and down the street in that car—that car that my husband bought for me? I wouldn't dream of selling it. I'm going to give it to you. You appreciate beautiful things." He tried to get out of accepting the car, but he couldn't without hurting her feelings. This lady, left all alone in a big house with her paisley shawls, her French antiques, and her memories, was starving for a little recognition, She had once been лийский чайный сервиз, веджвудский фарфор, французские кровати и стулья, картины из Италии, шелковые шпалеры, висевшие когда-то во французском замке. Показав мистеру X. свой дом, она провела его в гараж. Там на блоках был подвешен автомобиль марки «Паккард» в отличном состоянии. «Мой муж купил этот автомобиль незадолго до своей кончины, — тихо сказала она. — После его смерти я ни разу на нем не ездила... Вы разбираетесь в хороших вещах, и поэтому я хочу подарить эту машину вам». «Нет, нет, что вы! — запротестовал он. — Вы просто ошеломили меня! Я ценю, конечно, вашу щедрость, но не могу принять это. Я ведь даже не родственник. У меня есть новая машина, а у вас много родных, которые хотели бы иметь этот «Паккард». «Родственники! — воскликнула она. — Да у меня родственники, которые только и ждут моей смерти, чтобы заполучить эту машину. Но не будет этого». «Если вы не хотите отдать ее родственникам, вы с легкостью можете продать машину торговцу подержанными автомобилями». «Продать ее! — воскликнула она. — Вы думаете, я могу продать эту машину? Вы, что думаете, что я смогу спокойно смотреть, как на ней ездит совершенно чужой человек, на той машине, которую муж купил для меня? Продажа совершенно исключена. Я хочу отдать ее вам. Вы разбираетесь в красивых вещах». Он попытался отказаться еще раз, но этого нельзя было сделать, не обидев тетю. Эта старая женщина, оставшаяся наедине со своими воспоминаниями в большом доме в окружении шалей из города Пейсли и французского антиквариата крайне 150 young and beautiful and sought after. She had once built a house warm with love and had collected things from all over Europe to make it beautiful. Now, in the isolated loneliness of old age, she craved a little human warmth, a little genuine appreciation—and no one gave it to her. And when she found it, like a spring in the desert, her gratitude couldn't adequately express itself with anything less than the gift of her cherished Packard. Let's take another case: Donald M. McMahon, who was superintendent of Lewis and Valentine, nurserymen and landscape architects in Rye, New York, related this incident: "Shortly after I attended the talk on 'How to Win Friends and Influence People,' I was landscaping the estate of a famous attorney. The owner came out to give me a few instructions about where he wished to plant a mass of rhododendrons and azaleas. "I said, 'Judge, you have a lovely hobby. I've been admiring your beautiful dogs. I understand you win a lot of blue ribbons every year at the show in Madison Square Garden.' "The effect of this little expression of appreciation was striking. "'Yes,' the judge replied, 'I do have a lot of fun with my dogs. Would you like to see my kennel?' "He spent almost an hour showing me his dogs and the prizes they had won. He even brought out their pedigrees and explained about the bloodlines responsi- нуждалась хотя бы в небольшом внимании. Когда-то она была молодой и красивой, и у нее было много поклонников. Она вложила свою любовь в строительство дома, собирая вещи по всей Европе, чтобы его украсить. Теперь, состарившись, она жила в одиночестве, и ей требовалось немного человеческого тепла, немного искреннего одобрения, но никто ей их не давал. А когда она ощутила это тепло и одобрение, словно луч света в ночи, ее благодарность не знала границ, и она нашла единственный способ ее выражения: она решила подарить дорогой ее сердцу «Паккард». Рассмотрим другой случай. Его рассказал доктор М. Макмагон, управляющий фирмы «Льюис энд Валентайн», занимающейся ландшафтной архитектурой в городе Рай, штат Нью-Йорк. «Вскоре после начала занятий на семинаре «Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей» я выполнял работы по устройству ландшафта в поместье одного известного судьи. Хозяин дал мне некоторые инструкции относительно того, где бы он хотел посадить рододендроны и азалии. Я сказал: «Господин судья, у вас замечательное хобби. Я восхищен вашими удивительными собаками. Я думаю, что вы получает много наград на выставке собак в Мэдисон-сквер Гарден». Эффект этого мимолетного замечания был совершенно невероятен. «Да, — сказал судья, — собаки доставляют мне огромное удовольствие. Не хотели бы взглянуть на мою псарню?» Он потратил почти час на то, чтобы показать мне своих собак и полученные ими призы. Он даже принес их родословные и объяснил мне, как красота и ум его 151 ble for such beauty and intelligence. "Finally, turning to me, he asked, 'Do you have any small children?' "'Yes, I do,' I replied, 'I have a son.' "'Well, wouldn't he like a puppy?' the judge inquired. "'Oh, yes, he'd be tickled pink.' "'All right, I'm going to give him one,' the judge announced. "He started to tell me how to feed the puppy. Then he paused. 'You'll forget it if I tell you. I'll write it out.' So the judge went in the house, typed out the pedigree and feeding instructions, and gave me a puppy worth several hundred dollars and one hour and fifteen minutes of his valuable time largely because I had expressed my honest admiration for his hobby and achievements." George Eastman, of Kodak fame, invented the transparent film that made motion pictures possible, amassed a fortune of a hundred million dollars, and made himself one of the most famous businessmen on earth. Yet in spite of all these tremendous accomplishments, he craved little recognitions even as you and I. To illustrate: When Eastman was building the Eastman School of Music and also Kilbourn Hall in Rochester, James Adamson, then president of the Superior Seating Company of New York, wanted to get the собак зависят от их предков. Наконец, повернувшись ко мне, он поинтересовался: «У вас есть маленькие дети?» «Да, сын », — ответил я. «Хорошо. Может быть, ему хотелось бы иметь щенка?» — спросил судья. «Конечно, он был бы на седьмом небе от счастья!» «Отлично. Я подарю ему одного». И судья принялся объяснять мне, как кормить щенка. Затем он замолчал. «Вы все равно забудете. Я лучше напишу все, что необходимо». Судья ушел в дом, напечатал родословную и инструкции о том, как кормить щенка. После этого он вручил мне щенка, стоимость которого составляла несколько сотен долларов. Добавьте к этому еще час сорок пять минут его драгоценного времени, потраченного на разговор со мной, и все это главным образом из-за того, что я искренне выразил свое восхищение его хобби и достижениями». Джордж Истмен, известный своим «кодаком», изобрел прозрачную пленку, благодаря которой стало возможно снимать кинофильмы. Это позволило ему нажить огромное состояние в сотни миллионов долларов и стать одним из самых известных бизнесменов в мире. Но, даже несмотря на свои потрясающие достижения, он, тем не менее, очень нуждался хотя бы в намеке на признание своих достоинств точно так же, как вы или я. Например, когда Истмен занимался строительством в Рочестере Музыкальной школы имени Истмена и театра Килбурн-Холл, Джеймс Адамсон, в то время — президент компании «Сьюпириор Ситинг», хотел полу- 152 order to supply the theater chairs for these buildings. Phoning the architect, Mr. Adamson made an appointment to see Mr. Eastman in Rochester. When Adamson arrived, the architect said, "I know you want to get this order, but I can tell you right now that you won't stand a ghost of a show if you take more than five minutes of George Eastman's time. He is a strict disciplinarian. He is very busy. So tell your story quickly and get out." Adamson was prepared to do just that. чить заказ на поставку театральных кресел для этих зданий. Позвонив архитектору, Адамсон договорился о встрече с Истменом в Рочестере. Когда Адамсон приехал на фирму, архитектор сказал: «Я знаю, что вы хотите получить этот заказ, но заявляю вам прямо, что у вас не будет никаких шансов, если вы отнимите у Истмена более пяти минут. Он крайне педантичен и очень занят. Поэтому быстро расскажите ему о своем предложении и уходите». When he was ushered into the room he saw Mr. Eastman bending over a pile of papers at his desk. Presently, Mr. Eastman looked up, removed his glasses, and walked toward the architect and Mr. Adamson, saying, "Good morning, gentlemen, what can I do for you?" The architect introduced them, and then Mr. Adamson said, "While we've been waiting for you, Mr. Eastman, I've been admiring your office. I wouldn't mind working in a room like this myself. I'm in the interior-woodworking business, and I never saw a more beautiful office in all my life." George Eastman replied, "You remind me of something I had almost forgotten. It is beautiful, isn't it? I enjoyed it a great deal when it was first built. But I come down here now with a lot of other things on my mind and sometimes don't even see the room for weeks at a time." Adamson walked over and rubbed his hand across a panel. "This is English oak, isn't it? A little different texture from Italian oak." Когда его пригласили в кабинет, он увидел мистера Истмена, склонившегося стопками бумаг на столе. Заметив посетителей, мистер Истмен поднял глаза, снял очки и направился к ним со словами: «Доброе утро, господа, чем могу быть полезен?» Адамсон приготовился поступить именно так. Архитектор представил Адамсона, после чего тот сказал: «Ожидая приглашения, мистер Истмен, я восхищался вашим офисом. Я бы не отказался работать в таком помещении. Я сам занимаюсь внутренней отделкой помещений деревом, но никогда не видел столь великолепного офиса за всю мою жизнь». Джордж Истмен ответил: «Вы напомнили мне о том, что я почти забыл. Отличная отделка, не так ли? Когда его только построили, я был чрезвычайно доволен. Но сейчас у меня так много дел, что иногда я неделями не обращаю внимания на это помещение». Подойдя к стене, Адамсон провел рукой по панели: «Английский дуб, не так ли? Это видно по текстуре, у итальянского она другая». 153 "Yes," Eastman replied. "Imported English oak. It was selected for me by a friend who specializes in fine woods." Then Eastman showed him about the room, commenting on the proportions, the coloring, the hand carving and other effects he had helped to plan and execute. While drifting about the room, admiring the woodwork, they paused before a window, and George Eastman, in his modest, soft-spoken way, pointed out some of the institutions through which he was trying to help humanity: the University of Rochester, the General Hospital, the Homeopathic Hospital, the Friendly Home, the Children's Hospital. Mr. Adamson congratulated him warmly on the idealistic way he was using his wealth to alleviate the sufferings of humanity. Presently, George Eastman unlocked a glass case and pulled out the first camera he had ever owned—an invention he had bought from an Englishman. Adamson questioned him at length about his early struggles to get started in business, and Mr. Eastman spoke with real feeling about the poverty of his childhood, telling how his widowed mother had kept a boardinghouse while he clerked in an insurance office. The terror of poverty haunted him day and night, and he resolved to make enough money so that his mother wouldn't have to work, Mr. Adamson drew him out with further questions and listened, absorbed, while he related the story of his experiments with dry photographic plates. He told how he had worked in an office all day, and sometimes experimented all night, taking «Да, — кивнул Истмен. — Привезен из Англии. Один мой друг, специалист по ценным породам дерева, специально выбирал его для меня». Затем Истмен показал Адамсону свой кабинет и рассказал о его пропорциях и цветовой гамме, показал резьбу ручной работы, а также обратил его внимание на другие художественные детали, в разработке которых он принимал участие. Перемещаясь по комнате и восторгаясь его деревянной отделкой, они остановились около окна, и, продолжая спокойно рассказывать, Джордж Истмен упомянул несколько зданий, которые явились его вкладом в развитие человечества: Рочестерский университет, больница, гомеопатический госпиталь, детский приют и детская больница. Мистер Адамсон с теплотой восхитился тем, что Истмен использует свои средства столь бескорыстным способом с целью облегчить страдания человечества. Затем, Джордж Истмен открыл стеклянный шкафчик и извлек из него свой первый фотоаппарат — изобретение, купленное им у одного англичанина. Адамсон детально расспросил Истмена о его первых попытках начать свой бизнес, и тот с большим чувством рассказал, что в детстве они жили в бедности, его овдовевшая мать убирала меблированные комнаты, а он сам служил клерком в страховой конторе. Он жил в постоянном страхе впасть в нищету и принял решение заработать столько денег, чтобы дать матери возможность не работать. Адамсон продолжал его расспрашивать и внимательно слушал рассказ Истмена о его первых опытах с сухими фотопластинками, о том, что отработав целый день в конторе, тот всю ночь занимался экспериментами, уделяя сну лишь несколько минут, пока шла химическая реакция, а иногда работал и спал, не разде- 154 only brief naps while the chemicals were working, sometimes working and sleeping in his clothes for seventy-two hours at a stretch. James Adamson had been ushered into Eastman's office at ten-fifteen and had been warned that he must not take more than five minutes; but an hour had passed, then two hours passed. And they were still talking. Finally, George Eastman turned to Adamson and said, "The last time I was in Japan I bought some chairs, brought them home, and put them in my sun porch. But the sun peeled the paint, so I went downtown the other day and bought some paint and painted the chairs myself. Would you like to see what sort of a job I can do painting chairs? All right. Come up to my home and have lunch with me and I'll show you." After lunch, Mr. Eastman showed Adamson the chairs he had brought from Japan. They weren't worth more than a few dollars, but George Eastman, now a multimillionaire, was proud of them because he himself had painted them. The order for the seats amounted to $90,000. Who do you suppose got the order—James Adamson or one of his competitors? From the time of this story until Mr. Eastman's death, he and James Adamson were close friends. Claude Marais, a restaurant owner in Rouen, France, used this principle and saved his restaurant the loss of a key employee. This woman had been in his employ for five years and was a vital link between M. Marais and his staff of twenty-one people. He was shocked to receive a registered letter from her advising ваясь, по трое суток подряд. Джеймс Адамсон был приглашен в кабинет Истмена в десять часов пятнадцать минут, причем его предупредили, что он должен рассказать о своем предложении за пять минут. Но прошел час, затем второй, а они все еще говорили. Наконец Джордж Истмен повернулся к Адамсону и сказал: «Когда я последний раз был в Японии, то привез оттуда несколько стульев и поставил их в солярии. Но на солнце у них облупилась краска: поэтому наследующий день я поехал в город, купил краску и покрасил их сам. Не хотели бы вы посмотреть, как я умею красить стулья? Отлично. Поехали ко мне домой, пообедаем, и я покажу вам эти стулья». После обеда мистер Истмен показал Адамсону стулья из Японии. Они не стоили и пары долларов, но мультимиллионер Джордж Истмен гордился ими потому, что покрасил их сам. Сумма заказа на стулья составила 90 тысяч долларов. Как вы думаете, кто получил его: Джеймс Адамсон или кто-то из его конкурентов? После этого знакомства и до самой смерти мистера Истмена они с Адамсоном оставались друзьями. Клод Марэ, владелец ресторана в Руане, Франция, применил тот же принцип, чтобы не дать уволиться одному очень опытному сотруднику. Эта женщина работала у него пять лет и играла важную роль на его предприятии: она была связующим звеном между Клодом Марэ и его сотрудниками, насчитывавшими двадцать один 155 him of her resignation. M. Marais reported, "I was very surprised and, even more, disappointed, because I was under the impression that I had been fair to her and receptive to her needs. Inasmuch as she was a friend as well as an employee, I probably had taken her too much for granted and maybe was even more demanding of her than of other employees. "I could not, of course, accept this resignation without some explanation. I took her aside and said, 'Paulette, you must understand that I cannot accept your resignation. You mean a great deal to me and to this company, and you are as important to the success of this restaurant as I am.' I repeated this in front of the entire staff, and I invited her to my home and reiterated my confidence in her with my family present. "Paulette withdrew her resignation, and today I can rely on her as never before. I frequently reinforce this by expressing my appreciation for what she does and showing her how important she is to me and to the restaurant." "Talk to people about themselves," said Disraeli, one of the shrewdest men who ever ruled the British Empire. "Talk to people about themselves and they will listen for hours." человек. Он был очень раздосадован, когда получил ее заявление об увольнении. Мистер Марэ рассказывал: «Я был крайне удивлен и расстроен, так как у меня сложилось впечатление, что у нас нормальные отношения, и она вполне удовлетворена всеми условиями работы. И поскольку она была не только сотрудником, но и другом, то, возможно, я слишком привык к ней и воспринимал ее, как нечто само собой разумеющееся в моем ресторане, и даже был к ней более требователен, чем к другим. Конечно, я не мог согласиться с ее желанием и хотел выслушать ее доводы. Я отвел ее в сторону и сказал: «Паллет, ты должна понять, что я не могу согласиться с тем, что ты хочешь уволиться из ресторана. Ты значишь для ресторана не меньше, чем я». Я повторил это перед всеми сотрудниками. Я пригласил ее к себе домой и вновь заверил ее уже перед своей семьей в том, что она крайне важна для работы ресторана. Паллет забрала свое заявление, и сегодня я могу рассчитывать на нее, как никогда ранее. Я часто поощряю ее и повторяю, что ее работа очень важна для меня и для ресторана, и показываю это». «Говорите людям о них самих, — сказал Дизраели, один их самых тонких политиков Британской империи. — Говорите людям о них самих, и они будут слушать вас часами». ПРИНЦИП 6: PRINCIPLE 6 Make the other person feel important—and do it sincerely. Убеждайте человека в его собственной значимости и делайте это искренне. 156 IN A NUTSHELL РЕЗЮМЕ SIX WAYS TO MAKE PEOPLE LIKE YOU Шесть способов расположить к себе людей. PRINCIPLE 1 ПРИНЦИП 1: Become genuinely interested in other people. Проявляйте искренний интерес к другим людям. PRINCIPLE 2 ПРИНЦИП 2: Smile. Улыбайтесь. PRINCIPLE 3 ПРИНЦИП 3: Remember that a person's name is to that person the sweetest and most important sound in any language. Помните, что звук своего собственного имени, на каком бы языке оно ни произносилось, сладостен и необычайно важен для человека. PRINCIPLE 4 ПРИНЦИП 4: Be a good listener. Encourage others to talk about themselves. Будьте хорошим слушателем. Поощряйте других говорить о себе. PRINCIPLE 5 ПРИНЦИП 5: Talk in terms of the other person's interests. Говорите на тему, интересующую вашего собеседника. PRINCIPLE 6 ПРИНЦИП 6: Make the other person feel important—and do it sincerely. Убеждайте человека в его собственной значимости и делайте это искренне. 157 How To Win People To Your Way Of Thinking 10 ЧАСТЬ III КАК СДЕЛАТЬ ТАК, ЧТОБЫ ЧЕЛОВЕК ПРИНЯЛ ВАШУ ТОЧКУ ЗРЕНИЯ "YOU CAN'T WIN AN ARGUMENT." В споре нельзя добиться победы Shortly after the close of World War I, I learned an invaluable lesson one night in London. I was manager at the time for Sir Ross Smith. During the war, Sir Ross had been the Australian ace out in Palestine; and shortly after peace was declared, he astonished the world by flying halfway around it in thirty days. No such feat had ever been attempted before. It created a tremendous sensation. The Australian government awarded him fifty thousand dollars; the King of England knighted him; and, for a while, he was the most talked-about man under the Union Jack. I was attending a banquet one night given in Sir Ross's honor; and during the dinner, the man sitting next to me told a humorous story which hinged on the quotation "There's a divinity that shapes our ends, rough-hew them how we will." The raconteur mentioned that the quotation was from the Bible. He was wrong. I knew that, I knew it positively. There couldn't be the slightest doubt about it. And so, to get a feeling of importance and display my superiority, I appointed myself as an unsolicited Однажды вечером в Лондоне, вскоре после окончания первой мировой войны, я получил бесценный урок. В то время я работал менеджером у сэра Росса Смита. Во время войны сэр Росс Смит, австралийский летчик-асс, воевал в Палестине. И вскоре после объявления мира, он потряс всех, облетев половину земного шара за тридцать дней. До него еще никто не пытался совершить подобный подвиг. Это вызвало настоящую сенсацию. Австралийское правительство выдало ему премию в пятьдесят тысяч долларов, король Англии удостоил его дворянства, и на некоторое время он стал самым популярным человеком во всем Британском содружестве. Однажды я был приглашен на банкет в честь сэра Росса, и во время обеда человек, сидевший рядом со мной, рассказал веселую историю, в которой использовалась следующая цитата: «...божество намерения наши довершает, хотя бы ум наметил и не так...» Рассказчик упомянул, что цитата взята из Библии. Он был не прав. Я это знал точно. В этом не могло быть ни малейших сомнений. И тогда я, чтобы почувствовать свою важность и проявить свое превосходство, сам назначил себя судьей и, не задумываясь, хочет ли того мой 158 and unwelcome committee of one to correct him. He stuck to his guns. What? From Shakespeare? Impossible! Absurd! That quotation was from the Bible. And he knew it. The storyteller was sitting on my right; and Frank Gammond, an old friend of mine, was seated at my left. Mr. Gammond had devoted years to the study of Shakespeare, So the storyteller and I agreed to submit the question to Mr. Gammond. Mr. Gammond listened, kicked me under the table, and then said: "Dale, you are wrong. The gentleman is right. It is from the Bible." On our way home that night, I said to Mr. Gammond, "Frank, you knew that quotation was from Shakespeare," "Yes, of course," he replied, "Hamlet, Act Five, Scene Two. But we were guests at a festive occasion, my dear Dale. Why prove to a man he is wrong? Is that going to make him like you? Why not let him save his face? He didn't ask for your opinion. He didn't want it. Why argue with him? Always avoid the acute angle." The man who said that taught me a lesson I'll never forget. I not only had made the storyteller uncomfortable, but had put my friend in an embarrassing situation. How much better it would have been had I not become argumentative. It was a sorely needed lesson because I had been an inveterate arguer. During my youth, I had argued with my brother about everything under the Milky Way. When I went to college, I studied logic and argumentation and went in for debating contests. Talk about собеседник, решил его поправить. Он оставался непреклонен. Что? Из Шекспира? Невозможно! Ерунда! Эта цитата из Библии. И он твердо в этом уверен. Рассказчик сидел направо от меня, а Франк Гэммонд, один мой старый друг, налево. Мистер Гэммонд многие годы занимался изучением творчества Шекспира. Поэтому мой оппонент и я решили обратиться к мистеру Гэммонду для разрешения вопроса. Он выслушал нас, пнул меня под столом ногой, а затем сказал: «Дейл, ты ошибаешься, а этот господин прав. Эта цитата, конечно, из Библии». Вечером, возвращаясь домой, я оказал Гэммонду: «Фрэнк, ты же отлично знаешь, что эта цитата из Шекспира». «Без сомнения, — ответил он, — «Гамлет», пятый акт, вторая сцена. Но мы были гостями на этом праздничном приеме. Зачем же доказывать человеку, что он ошибается. Ведь после этого он не проникнется к тебе симпатией. Почему бы ни позволить ему сохранить лицо? Он что, интересовался твоим мнением по этому поводу? Он и слушать его не хотел. Зачем ввязываться в спор? Всегда избегай острых углов». Этот человек преподал мне незабываемый урок. Ведь я не только заставил рассказчика испытать несколько неприятных минут, но и своего друга поставил в неудобное положение. Насколько лучше мог бы пройти этот банкет, если бы мне не пришло в голову затевать спор. Этот урок оказался мне очень полезен, потому что я весьма любил поспорить. В юности я спорил со своим братом по любому вопросу. Когда я поступил в колледж, то изучал логику и искусство спора и принимал участие в состязаниях ораторов. Я родился в Миссури, а там по- 159 being from Missouri, I was born there. I had to be shown. Later, I taught debating and argumentation in New York; and once, I am ashamed to admit, I planned to write a book on the subject. Since then, I have listened to, engaged in, and watched the effect of thousands of arguments. As a result of all this, I have come to the conclusion that there is only one way under high heaven to get the best of an argument—and that is to avoid it. Avoid it as you would avoid rattlesnakes and earthquakes. Nine times out of ten, an argument ends with each of the contestants more firmly convinced than ever that he is absolutely right. You can't win an argument. You can't because if you lose it, you lose it; and if you win it, you lose it. Why? Well, suppose you triumph over the other man and shoot his argument full of holes and prove that he is non compos mentis. Then what? You will feel fine. But what about him? You have made him feel inferior. You have hurt his pride. He will resent your triumph. And... A man convinced against his will is of the same opinion still. Years ago Patrick J. O'Haire joined one of my classes. He had had little education, and how he loved a scrap! He had once been a chauffeur, and he came to me because he had been trying, without much success, 2 спорить любят. Позже я изучал искусство ведение дискуссии и аргументации в Нью-Йорке, и было такое время, сейчас я со стыдом признаюсь в этом, когда я вынашивал планы написать книгу по данному вопросу. За то время я выслушал тысячи доводов, приводимых сторонами в спорах, и сам многократно бывал участником дискуссий и наблюдал их результаты. В итоге я пришел к такому выводу: в мире существует всего лишь один способ выиграть спор — избежать его. Избегайте спора, как вы избегаете гремучей змеи или землетрясения. В девяти случаях из десяти любой спор завершается тем, что обе стороны еще более убеждаются в своей абсолютной правоте. В споре победить невозможно. Вы не можете победить в споре, потому что, если вы проиграли, то вы проиграли, а если вы выиграли, то все равно проиграли. Почему? Предположим, что в споре вы одержали победу над своим противником, вы опровергли все его доводы и доказали что он поп compos mentis2. Ну, а дальше? Вы будете в прекрасном расположении духа. А что же он? Вы заставили его почувствовать свою неполноценность. Вы нанесли удар по его самолюбию. Ваша победа будет горька для него. И все знают, что: Побежденный в споре человек В правоте своей убежден навек. Много лет назад мои курсы стал посещать Патрик О'Хара. Он не получил хорошего образования, но как же он любил поспорить! Когда-то он работал шофером и пришел ко мне, потому что не мог добиться успеха в Non compos mentis (лат.) - Не в здравом рассудке. - Прим. пер. 160 to sell trucks. A little questioning brought out the fact that he was continually scrapping with and antagonizing the very people he was trying to do business with. If a prospect said anything derogatory about the trucks he was selling, Pat saw red and was right at the customer's throat. Pat won a lot of arguments in those days. As he said to me afterward, "I often walked out of an office saying, 'I told that bird something.' Sure I had told him something, but I hadn't sold him anything." Mv first problem was not to teach Patrick J. O'Haire to talk. My immediate task was to train him to refrain from talking and to avoid verbal fights. Mr. O'Haire became one of the star salesmen for the White Motor Company in New York. How did he do it? Here is his story in his own words: "If I walk into a buyer's office now and he says, 'What? A White truck? They're no good! I wouldn't take one if you gave it to me. I'm going to buy the Whose-It truck,' I say, 'The Whose-It is a good truck. If you buy the Whose-It, you'll never make a mistake. The Whose-Its are made by a fine company and sold by good people.' "He is speechless then. There is no room for an argument. If he says the Whose-It is best and I say sure it is, he has to stop. He can't keep on all afternoon saying, 'It's the best' when I'm agreeing with him. We then get off the subject of Whose-It and I begin to talk about the good points of the White truck. продаже грузовиков. Задав ему несколько вопросов, я понял, что он постоянно спорит и конфликтует со своими клиентами. Если потенциальный покупатель говорил что-нибудь нелестное относительно его машин, Патрик приходил в бешенство и был готов тут же растерзать его на части. В эти дни Патрик побеждал в спорах. Потом он рассказывал мне: «Я часто уходил домой с мыслью: «А здорово я сказал этому типу!» Да, конечно, здорово, но ведь я ничего ему не продал». Моя главная задача состояла не в том, чтобы научить Патрика О'Хару говорить, а как раз наоборот, — выработать у него навык воздерживаться от разговоров и избегать словесных дискуссий. Патрик О'Хара стал одним из лучших сотрудников компании «Уайт Мотор» в Нью-Йорке. Как он этого добился? Вот его рассказ: «Если, в офисе покупателя я слышу: «Что? «Уайт Мотор»? Они плохого качества. Я бы не взял эти машины и задаром. Я буду покупать у компании «Как-Там-ЕеНазвание». На это я отвечаю: «Компания «Как-Там-ЕеНазвание» продает хорошие грузовики. Вы поступите правильно, если купите у нее. Эти грузовики производит отличная фирма и там очень квалифицированные продавцы!» Тогда ему просто нечего возразить. Нет повода для спора. Если он даже скажет, что компания «Как-Там-ЕеНазвание» самая лучшая, я все равно соглашусь. И он будет вынужден остановиться. Не может же он весь день повторять: «Она самая лучшая, она самая лучшая», когда я и так с ним соглашаюсь. После этого мы забываем о компании «Как-Там-Ее-Название» и начинаем говорить о том, что хорошо у нашей компании. 161 "There was a time when a remark like his first one would have made me see scarlet and red and orange. I would start arguing against the Whose-It; and the more I argued against it, the more my prospect argued in favor of it; and the more he argued, the more he sold himself on my competitor's product. "As I look back now I wonder how I was ever able to sell anything. I lost years of my life in scrapping and arguing. I keep my mouth shut now. It pays." As wise old Ben Franklin used to say: If you argue and rankle and contradict, you may achieve a victory sometimes; but it will be an empty victory because you will never get your opponent's goodwill. So figure it out for yourself. Which would you rather have, an academic, theatrical victory or a person's good will? You can seldom have both. The Boston Transcript once printed this bit of significant doggerel: Here lies the body of William Jay, . Who died maintaining his right of way— He was right, dead right, as he sped along, But he's just as dead as if he were wrong. You may be right, dead right, as you speed along in your argument; but as far as changing another's mind is concerned, you will probably be just as futile as if you were wrong. Frederick S. Parsons, an income tax consultant, had been disputing and wrangling for an hour with a Раньше такое замечание о конкурирующей компании взбесило бы меня. Я бы начал спорить, приводя доводы против компании «Как-Там-Ее-Название», и чем дальше бы заходил спор, тем меньше оставалось бы у меня шансов его выиграть, и чем больше спорил бы покупатель, тем сильнее он убеждал бы самого себя купить машину у моего конкурента. Оглядываясь назад, я удивляюсь, как я мог вообще что-нибудь продать. Я потерял годы своей жизни на споры и пререкания. Теперь я молчу. И это приносит свои плоды». Однажды мудрый Бен Франклин сказал: «Если вы спорите и злитесь, вы можете иногда и победить, но эта победа не принесет никакого результата, потому что вы никогда не добьете согласия вашего оппонента». Итак, решайте для себя сами. Что вам предпочтительнее: добиться абстрактной показной победы или доброй воли вашего собеседника? Ведь редко можно получить и то, и другое одновременно. Как-то раз в журнале «Бостон Транскрипт» опубликовали весьма многозначительные стишки: Здесь упокоился Умльям Джей. Он умер в борьбе, хоть был всех сильней. Он в спорах за правду оттачивал слог, Но смерть переспорить он все же не смог. Вы можете быть совершенно правы, отстаивая свою позицию, но в том, что касается изменения точки зрения вашего оппонента, вам, скорей всего, не суждено добиться успеха. И с такой точки зрения вашего победа больше напоминает поражение. Фредерик С. Парсонс, консультант по сбору подоходного налога, целый час спорил и препирался с госу- 162 government tax inspector. An item of nine thousand dollars was at stake. Mr. Parsons claimed that this nine thousand dollars was in reality a bad debt, that it would never be collected, that it ought not to be taxed. "Bad debt, my eye!" retorted the inspector. "It must be taxed." "This inspector was cold, arrogant and stubborn," Mr. Parsons said as he told the story to the class. "Reason was wasted and so were facts.The longer we argued, the more stubborn he became. So I decided to avoid argument, change the subject, and give him appreciation. "I said, 'I suppose this is a very petty matter in comparison with the really important and difficult decisions you're required to make. I've made a study of taxation myself. But I've had to get my knowledge from books. You are getting yours from the firing line of experience. I sometime wish I had a job like yours. It would teach me a lot.' I meant every word I said. "Well." The inspector straightened up in his chair, leaned back, and talked for a long time about his work, telling me of the clever frauds he had uncovered. His tone gradually became friendly, and presently he was telling me about his children. As he left, he advised me that he would consider my problem further and give me his decision in a few days. "He called at my office three days later and informed me that he had decided to leave the tax return exactly as it was filed." дарственным налоговым инспектором. Вопрос шел о сумме в девять тысяч долларов. Мистер Парсонс утверждал, что эти девять тысяч долларов нужно проводить по статье «безнадежные долги», ведь они никогда не будут получены, и поэтому их не следует облагать налогом. «Какой же это безнадежный долг! — возражал инспектор. — Нет, с них необходимо начислять налоги». «Этот инспектор был холодным, заносчивым и упрямым человеком», — рассказывал мистер Парсонс. — Я использовал все доводы, факты не производили на него ни малейшего впечатления... И чем больше мы спорили, тем упрямее он становился. Поэтому я решил прекратить спор, изменить тему разговора и дать ему почувствовать, что я отношусь к нему с уважением. Я сказал следующее: «Полагаю, что это весьма незначительный вопрос по сравнению с теми, понастоящему важными и трудными, которые вам приходится разрешать. Я самостоятельно изучал вопросы налогообложения, и мои знания получены из книг. А вы изучили эти проблемы на основе живого опыта. Иногда, мне кажется, что я хотел бы иметь такую же работу, как и вы. Я бы очень многому научился». И я вовсе не лукавил. Инспектор выпрямился в кресле, откинулся назад и завел долгий разговор о своей работе, рассказывая мне о тех хитроумных мошенничествах, какие ему удалось разоблачить. Постепенно он стал вести себя более дружелюбно и, наконец, поведал мне о своих детях. А перед уходом он произнес, что поразмышляет над моей проблемой и сообщит свое решение через пару дней. Через три дня он зашел ко мне и сказал, что принял решение не вносить никаких изменений в мою налоговую декларацию. 163 This tax inspector was demonstrating one of the most common of human frailties. He wanted a feeling of importance; and as long as Mr. Parsons argued with him, he got his feeling of importance by loudly asserting his authority. But as soon as his importance was admitted and the argument stopped and he was permitted to expand his ego, he became a sympathetic and kindly human being. Buddha said, "Hatred is never ended by hatred but by love," and a misunderstanding is never ended by an argument but by tact, diplomacy, conciliation and a sympathetic desire to see the other person's viewpoint. Lincoln once reprimanded a young army officer for indulging in a violent controversy with an associate. "No man who is resolved to make the most of himself," said Lincoln, "can spare time for personal contention. Still less can he afford to take the consequences, including the vitiation of his temper and the loss of selfcontrol. Yield larger things to which you show no more than equal rights; and yield lesser ones though clearly your own. Better give your path to a dog than be bitten by him in contesting for the right. Even killing the dog would not cure the bite." In an article in Bits and Pieces*, some suggestions are made on how to keep a disagreement from becoming an argument: Этот налоговый инспектор продемонстрировал одну из самых часто встречающихся слабостей человеческой натуры. Он хотел ощутить свою значимость, но пока мистер Парсонс спорил с ним, инспектор самоутверждался посредством жестких формулировок. Но как только он достиг своей цели, и его значимость была признана, спор прекратился, его оценка своей личности возросла, и он стал симпатичным и предупредительным человеком. Будда сказал: «Ненависти нельзя положить конец ненавистью, а только любовью», и взаимное непонимание нельзя разрешить спором, а только тактичными, дипломатичными, направленными на примирение действиями, сочувствием и желанием понять точку зрения другого человека. Линкольн однажды упрекнул молодого армейского офицера за то, что тот вступил в спор со своим сослуживцем. «Ни один человек, который поставил перед собой задачу добиться максимального использования своих возможностей, — сказал Линкольн, — не должен тратить время на споры. И еще меньше он может позволять себе тратить силы на разрешение возникающих в результате таких споров проблем, например, испорченного настроения и потери самообладания. Уступайте другим при разрешении больших вопросов, где ваши права такие же как у вашего оппонента, уступайте и в незначительных, несмотря на то, что вы в этом случае правы. Лучше уступить дорогу собаке, вместо того, чтобы, отстаивая свои права, лечиться от укуса. Даже, если вы убьете покусавшую вас собаку, это не поможет вам избавится от укуса». В статье «Отрывки и высказывания» («Economic Press») речь идет о том, как предотвратить перерастание разногласий в спор: 164 Welcome the disagreement. Remember the slogan, "When two partners always agree, one of them is not necessary." If there is some point you haven't thought about, be thankful if it is brought to your attention. Perhaps this disagreement is your opportunity to be corrected before you make a serious mistake. Distrust your first instinctive impression. Our first natural reaction in a disagreeable situation is to be defensive. Be careful. Keep calm and watch out for your first reaction. It may be you at your worst, not your best. Control your temper. Remember, you can measure the size of a person by what makes him or her angry. Listen first. Give your opponents a chance to talk. Let them finish. Do not resist, defend or debate. This only raises barriers. Try to build bridges of understanding. Don't build higher barriers of misunderstanding. Look for areas of agreement. When you have heard your opponents out, dwell first on the points and areas on which you agree. Be honest, Look for areas where you can admit error and say so. Apologize for your mistakes. It will help disarm your opponents and reduce defensiveness. Promise to think over your opponents' ideas and study them carefully. And mean it. Your opponents may be right. It is a lot easier at this stage to agree to think about their points than to move rapidly ahead and Не бойтесь разногласий. Помните высказывание: «Когда два партнера всегда соглашаются друг с другом, то один из них лишний». Если вы упустили какой-то аспект проблемы, благодарите того, кто обратил на него ваше внимание. Возможно, что возникновение этого разногласия дает вам шанс исправить ошибку до того, как вы ее реально совершите. Критически относитесь к вашему первому интуитивному впечатлению. Наша первая естественная реакция на разногласие — это оборона. Будьте осторожны. Сохраняйте спокойствие и не поддавайтесь первой реакции. Она может сослужить вам плохую службу. Контролируйте ваше настроение. Помните, что о масштабе личности человека судят по тому, насколько легко вывести его из себя. Сначала выслушайте. Дайте вашему оппоненту высказаться. Не прерывайте его. Не сопротивляйтесь, не защищайтесь, не дискутируйте. Все это только создает барьеры. Пытайтесь нащупать пути к взаимопониманию. Не усугубляйте проблему недопониманием позиций друг друга. Ищите точки пересечения ваших интересов. Когда вы выслушали своего оппонента, найдите круг взаимных интересов, таких вопросов, где вы согласны друг с другом. Будьте честными. Ищите области, где вы можете признать свои ошибки, и честно говорите об этом. Извиняйтесь за свои ошибки. Это поможет обезоружить вашего оппонента и снизить степень его защиты. Обещайте обдумать и внимательно изучить идеи вашего оппонента. И делайте то, что обещаете. Ваши оппоненты могут быть правы. На этой стадии значительно проще согласиться обдумать их доводы, чем про- 165 find yourself in a position where your opponents can say, "We tried to tell you, but you wouldn't listen." Thank your opponents sincerely for their interest. Anyone who takes the time to disagree with you is interested in the same things you are. Think of them as people who really want to help you, and you may turn your opponents into friends. Postpone action to give both sides time to think through the problem. Suggest that a new meeting be held later that day or the next day, when all the facts may be brought to bear. In preparation for this meeting, ask yourself some hard questions: Could my opponents be right? Partly right? Is there truth or merit in their position or argument? Is my reaction one that will relieve the problem, or will it just relieve any frustration? Will my reaction drive my opponents further away or draw them closer to me? Will my reaction elevate the estimation good people have of me? Will I win or lose? What price will I have to pay if I win? If I am quiet about it, will the disagreement blow over? Is this difficult situation an opportunity for me? * Bits and Pieces, published by The Economics Press, Fairfield, N.J. Opera tenor Jan Peerce, after he was married nearly fifty years, once said, "My wife and I made a pact a long time ago, and we've kept it no matter how angry we've grown with each other. When one yells, the other should listen, because when two people yell, there is no communication, just noise and bad vibrations." должая спорить, оказаться в ситуации, когда ваши оппоненты смогут заметить вам: «Мы пытались сказать вам об этом, но вы не слушали». Искренне благодарите вашего оппонента за то, что он проявил интерес к обсуждению вопроса. Любой, кто затратил время на то, чтобы с вами не согласиться, не меньше вас заинтересован в решении данной проблемы. Прежде, чем действовать, дайте сторонам время для обдумывания проблемы. Предложите провести встречу позже в этот же день или перенести ее на следующий, чтобы изложить все факты. Готовясь к встрече, задайте себе несколько жестких вопросов: Возможно ли, чтобы ваш оппонент оказался прав? Частично прав? Есть ли что-нибудь разумное в его позиции или аргументах, содержат ли они какие-либо положительные моменты? Снижает ли моя реакция остроту проблемы? Уменьшает ли ее мое недовольство? Моя реакция отдаляет или приближает оппонента? Повысит ли моя реакция мнение обо мне в глазах окружающих? Я одержу победу или потерплю поражение? Какую цену мне придется заплатить за победу? Будет ли разрешено данное противоречие в случае моего бездействия? Дает ли мне шанс эта трудная ситуация? Оперный тенор Йэн Пирс, проживший со своей женой в браке почти пятьдесят лет, сказал однажды: «Много лет назад мы заключили соглашение, и мы соблюдаем его, несмотря на степень нашего гнева друг на друга. Когда один кричит, другой должен слушать, потому что, если кричат два человека, то в результате мы имеем шум и вредные вибрации, а вовсе не общение». 166 PRINCIPLE 1 The only way to get the best of an argument is to avoid it 11 ПРИНЦИП 1: Существует всего лишь один способ выиграть спор — избежать его. "A SURE WAY OF MAKING ENEMIES — AND HOW TO AVOID IT." Верный способ нажить врагов, и как избежать этого When Theodore Roosevelt was in the White House, he confessed that if he could be right 75 percent of the time, he would reach the highest measure of his expectation. If that was the highest rating that one of the most distinguished men of the twentieth century could hope to obtain, what about you and me? If you can be sure of being right only 55 percent of the time, you can go down to Wall Street and make a million dollars a day. If you can't be sure of being right even 55 percent of the time, why should you tell other people they are wrong? You can tell people they are wrong by a look or an intonation or a gesture just as eloquently as you can in words—and if you tell them they are wrong, do you make them want to agree with you? Never! For you have struck a direct blow at their intelligence, judgment, pride and self-respect. That will make them want to strike back. But it will never make them want to change their minds. You may then hurl at them all the Когда Теодор Рузвельт был президентом, он признавался, что, если бы он оказывался прав в 75% случаев, то не мог бы и желать ничего лучшего. Если это самый лучший показатель, которого надеялся достичь один из наиболее выдающихся людей XX века, то что же можно сказать о вас или обо мне? Если вы можете быть уверены в своей правоте хотя бы в 55% случаев, то идите на Уолл-Стрит и зарабатывайте по миллиону долларов в день. Если же у вас нет такой уверенности, то зачем говорить другим людям, что они ошибаются? Вы можете сказать людям, что они ошибаются, взглядом, интонацией голоса или жестом не менее красноречиво, чем словами. Но, если вы сказали человеку, что он ошибается, можете ли вы заставить его захотеть с вами согласиться? Никогда! Ибо вы поставили под сомнение его умственные способности и здравомыслие, нанесли прямой удар по его самолюбию и самоуважению. Это вызовет у него желание ответить тем же. Но изменить свою точку зрения он не захочет никогда. Вы можете об- 167 logic of a Plato or an Immanuel Kant, but you will not alter their opinions, for you have hurt their feelings. Never begin by announcing "I am going to prove so-and-so to you." That's bad. That's tantamount to saying, "I'm smarter than you are, I'm going to tell you a thing or two and make you change your mind." That is a challenge. It arouses opposition and makes the listener want to battle with you before you even start. It is difficult, under even the most benign conditions, to change people's minds. So why make it harder? Why handicap yourself? If you are going to prove anything, don't let anybody know it. Do it so subtly, so adroitly, that no one will feel that you are doing it. This was expressed succinctly by Alexander Pope: Men must be taught as if you taught them not, and things unknown proposed as things forgot. Over three hundred years ago Galileo said, "You cannot teach a man anything; you can only help him to find it within himself." As Lord Chesterfield said to his son, "Be wiser than other people if you can, but do not tell them so." Socrates said repeatedly to his followers in Athens, "One thing only I know, and that is that I know nothing." Well, I can't hope to be any smarter than Socrates, so I have quit telling people they are wrong. And I find that it pays. рушить на него все логические доводы, взятые из трудов Платона или Иммануила Канта, но вы не измените его мнения, ибо вы задели его чувства. Никогда не начинайте разговор заявлением: «Я собираюсь доказать вам то-то и то-то». Это плохо. Это то же самое, что сказать собеседнику: «Я умнее вас. Я собираюсь сказать вам нечто, что заставит вас изменить свое мнение». Это уже вызов. А вызов вызывает стремление противоречить вам, и собеседник желает начать сражаться с вами еще до того, как вы заговорили по существу вопроса. Даже в самых благоприятных условиях переубедить людей весьма трудно. Зачем же усложнять себе задачу? Зачем создавать себе дополнительные трудности? Если вы собираетесь доказать что-то, не говорите об этом никому. Делайте это так тонко и искусно, чтобы никто не понял ваших намерений. Эта мысль была кратко выражена Александром Попом: Учи людей, чтоб те не замечали И неизвестное забытым величали. Более трехсот лет назад Галилей сказал: «Человека невозможно чему-либо научить, можно лишь помочь ему найти это внутри себя». Лорд Честерфильд сказал своему сыну: «Будь мудрей других, если можешь, Но не говори им об этом». Сократ повторял своим последователям в Афинах: «Я знаю только то, что ничего не знаю». Конечно, я не питаю надежд быть умнее Сократа, поэтому я должен перестать говорить людям, что они ошибаются. И я убеждаюсь, что это стоит того. 168 If a person makes a statement that you think is wrong—yes, even that you know is wrong—isn't it better to begin by saying, "Well, now, look, I thought otherwise, but I may be wrong. I frequently am. And if I am wrong, I want to be put right. Let's examine the facts." There's magic, positive magic, in such phrases as, "I may be wrong. I frequently am. Let's examine the facts." Nobody in the heavens above or on earth beneath or in the waters under the earth will ever object to your saying, "I may be wrong. Let's examine the facts." One of our class members who used this approach in dealing with customers was Harold Reinke, a Dodge dealer in Billings, Montana. He reported that because of the pressures of the automobile business, he was often hard-boiled and callous when dealing with customers' complaints. This caused flared tempers, loss of business and general unpleasantness. He told his class, "Recognizing that this was getting me nowhere fast, I tried a new tack. I would say something like this, 'Our dealership has made so many mistakes that I am frequently ashamed. We may have erred in your case. Tell me about it.' "This approach becomes quite disarming, and by the time the customer releases his feelings, he is usually much more reasonable when it comes to settling the matter. In fact, several customers have thanked me for having such an understanding attitude. And two Если человек заявляет нечто, что по вашему мнению является ошибочным, и даже, если вы знаете наверняка, что это неправильно, не лучше ли начать следующими словами: «Надо сказать, я сам думаю иначе, но возможно я ошибаюсь, со мной такое часто случается. Если я ошибаюсь, обязательно поправьте меня. Давайте обратимся к фактам». На самом деле есть нечто магическое в таких фразах: «Я, возможно, ошибаюсь», «Со мной это частенько случается», «Давайте обратимся к фактам». Никто, никогда и ни при каких условиях не будет возражать вам, если вы говорите: «Я, возможно, ошибаюсь. Давайте обратимся к фактам». Один из слушателей использовал этот подход в работе с клиентами. Это был Харольд Райнке, дилер компании «Додж» в Биллингсе, штат Монтана. Он говорил, что жесткая борьба в автомобильном бизнесе часто заставляла его быть неуступчивым, когда дело касалось жалоб клиентов. Это приводило к вспышкам раздражительности, потере клиентов и неудовлетворенностью жизнью вообще. На занятиях он поделился следующим: «Понимая, что это дорога в никуда, я попытался применить другой подход. Я принял решение говорить своим клиентам приблизительно так: «В наших дилерских отношениях было допущено так много ошибок, что я часто испытываю чувство стыда. Если в вашем случае мы ошиблись, скажите мне об этом». Этот подход действовал весьма обезоруживающе, и клиент, после того как высказывал свое мнение, значительно разумнее подходил к решению наших проблем. Более того, несколько клиентов даже высказали мне свою благодарность за такое стремление к нахождению взаимопонимания. А двое из них привели своих друзей, чтобы 169 of them have even brought in friends to buy new cars. In this highly competitive market, we need more of this type of customer, and I believe that showing respect for all customers' opinions and treating them diplomatically and courteously will help beat the competition." You will never get into trouble by admitting that you may be wrong. That will stop all argument and inspire your opponent to be just as fair and open and broad-minded as you are. It will make him want to admit that he, too, may be wrong. If you know positively that a person is wrong, and you bluntly tell him or her so, what happens? Let me illustrate. Mr. S— a young New York attorney, once argued a rather important case before the United States Supreme Court (Lustgarten v. Fleet Corporation 280 U.S. 320). The case involved a considerable sum of money and an important question of law. During the argument, one of the Supreme Court justices said to him, "The statute of limitations in admiralty law is six years, is it not?" Mr. S stopped, stared at the Justice for a moment, and then said bluntly, "Your Honor, there is no statute of limitations in admiralty." "A hush fell on the court," said Mr. S— as he related his experience to one of the author's classes, "and the temperature in the room seemed to drop to zero. I was right. Justice—was wrong. And I had told him so. But did that make him friendly? No. I still be- они купили новые машины у нас. На этом рынке очень жесткая конкуренция, нам нужны такие клиенты, и я полагаю, что уважение точки зрения всех клиентов, дипломатичное и обходительное общение с ними поможет выиграть в конкурентной борьбе». Признавая свою неправоту, вы никогда не окажетесь в трудной ситуации. Это положит конец всем спорам и даст стимул вашему оппоненту относиться к вам также честно, открыто и терпимо, как вы относитесь к нему. Это заставит его захотеть признать, что он тоже может ошибаться. Если вы наверняка знаете, что человек ошибается, и вы напрямую говорите ему об этом, что получится в этом случае? Давайте проиллюстрируем это на примере. Не так давно один молодой адвокат из Нью-Иорка, назовем его мистер С., выступал на одном весьма серьезном процессе в Верховном суде США (дело «Люстгартен» против «Флеет Корпорэйшн»). Это дело касалось значительных денежных сумм и требовало рассмотрения серьезных юридических норм. Во время его выступления один из членов Верховного суда сказал ему: «Срок давности в соответствии с законом о морском министерстве составляет шесть лет, не так ли?» Мистер С. замолчал, несколько мгновений смотрел на члена суда, а затем резко произнес: «Ваша честь, в законе о морском министерстве вообще не предусмотрен срок давности». «Наступило напряженное молчание, — сказал мистер С., обращаясь к аудитории во время одного из занятий, — и температура в зале, казалось, упала до нуля. Я был прав. Судья ошибался. И я сказал ему об этом. Но добился ли я его дружеского расположения? Нет. Я по-прежнему придерживаюсь мнения, что закон был на моей стороне. 170 lieve that I had the law on my side. And I know that I spoke better than I ever spoke before. But I didn't persuade. I made the enormous blunder of telling a very learned and famous man that he was wrong." Few people are logical. Most of us are prejudiced and biased. Most of us are blighted with preconceived notions, with jealousy, suspicion, fear, envy and pride. And most citizens don't want to change their minds about their religion or their haircut or communism or their favorite movie star. So, if you are inclined to tell people they are wrong, please read the following paragraph every morning before breakfast. It is from James Harvey Robinson's enlightening book The Mind in the Making. We sometimes find ourselves changing our minds without any resistance or heavy emotion, but if we are told we are wrong, we resent the imputation and harden our hearts. We are incredibly heedless in the formation of our beliefs, but find ourselves filled with an illicit passion for them when anyone proposes to rob us of their companionship. It is obviously not the ideas themselves that are dear to us, but our self-esteem which is threatened.. .The little word 'my' is the most important one in human affairs, and properly to reckon with it is the beginning of wisdom. It has the same force whether it is 'my' dinner, 'my' dog, and 'my' house, or 'my' father, 'my' country, and 'my' God. We not only resent the imputation that our watch is wrong, or our car shabby, but that our conception of the canals of Mars, of the pronunciation of "Epictetus", of the medicinal value of salicin, or of the date of Sargon I is subject to revision. We like to continue to believe what Кроме того, я произнес свою лучшую речь. Но я не убедил его. Я совершил непростительную оплошность, когда указал этому хорошо образованному и известному человеку на его ошибку». Немногие люди следуют логике в своих рассуждениях. Большинство из нас необъективны и предубеждены. Большинство из нас болезненно подчинены предвзятым мнениям, наполнены ревностью, подозрениями, страхом, завистью и гордыней. И большинство людей не хотят менять мнение по поводу своей веры, прически, коммунизма или любимого актера. Поэтому, если вы вознамерились сказать человеку, что он не прав, прошу вас читать следующий отрывок каждое утро перед завтраком. Он взят из назидательной книги Джеймса Робинсона «Развитие ума». «Иногда мы без сопротивления и особых переживаний меняем свою точку зрения, но если нам говорят, что мы не правы, то это вызывает у нас возмущение и желание сопротивляться. Мы относимся к формированию своих убеждение без должной серьезности, но если ктонибудь предпринимает попытку отнять их, то обнаруживается, что мы испытываем к ним необъяснимо страстное тяготение и не хотим расстаться с ними. Не вызывает сомнений, что нам дороги не сами идеи, а наше чувство собственного достоинства, которое поставлено под угрозу... Маленькое словечко «мой» играет важнейшую роль в человеческих взаимоотношениях, и способность правильно учитывать его есть начало мудрости. Сила этого слова неизменна, она не зависит от случая его употребления, будь это «мой» обед, «моя» собака, «мой» дом или «мой» отец, «моя» страна или «мой» Бог. Мы негодуем не только тогда, когда слышим, что наши часы неточно показывают время или у нас старый автомобиль, но и тогда, когда 171 we have been accustomed to accept as true, and the resentment aroused when doubt is cast upon any of our assumptions leads us to seek every manner of excuse for clinging to it. The result is that most of our socalled reasoning consists in finding arguments for going on believing as we already do. Carl Rogers, the eminent psychologist, wrote in his book On Becoming a Person: I have found it of enormous value when I can permit myself to understand the other person. The way in which I have worded this statement may seem strange to you. Is it necessary to permit oneself to understand another? I think it is. Our first reaction to most of the statements (which we hear from other people) is an evaluation or judgment, rather than an understanding of it. When someone expresses some feeling, attitude or belief, our tendency is almost immediately to feel "that's right," or "that's stupid," "that's abnormal," "that's unreasonable," "that's incorrect," "that's not nice." Very rarely do we permit ourselves to understand precisely what the meaning of the statement is to the other person.* * Adapted from Carl R. Rogers, On Becoming a Person (Boston: Houghton Mifflin, 1961), pp. 18ff. I once employed an interior decorator to make some draperies for my home. When the bill arrived, I was dismayed. подвергаются сомнению наше мнение относительно марсианских каналов, произношения имени Эпиктет, медицинской ценности салицина или дате смерти Саргона I. Мы склонны продолжать верить в то, что однажды приняли за истину и негодуем, если кто-то бросает тень на наши убеждения, вынуждая нас подыскивать оправдания, чтобы по-прежнему им следовать. Все это приводит к тому, что наша, так называемая аргументация — не более, чем попытка отыскать доводы, чтобы продолжать следовать нашим убеждениям, как мы делали это раньше». Вот что пишет известный психолог Карл Роджерс в своей книге «Формирование личности»: «Важнейшее значение для меня имеет возможность позволить себе понимать другого человека. Вас, вероятно, удивит такая формулировка. Необходимо ли позволять себе понимать другого человека? Да, я так думаю. Наша первая реакция на большинство утверждений, которые мы слышим от других людей, это скорее оценка или суждение, а не понимание сути этого утверждения. Если ктолибо выражает свои чувства, высказывает точку зрения или веру, то мы склонны почти сразу же дать оценку: «это правильно», «это глупо», «это ненормально», «это неразумно», «это неправильно», «это нехорошо». И очень редко мы позволяем себе точно понять действительное значение этого высказывания для того человека». Однажды мне потребовались портьеры для дома, и я воспользовался услугами специалиста по интерьеру. Получив счет, я откровенно расстроился. 172 A few days later, a friend dropped in and looked at the draperies. The price was mentioned, and she exclaimed with a note of triumph, "What? That's awful. I am afraid he put one over on you." True? Yes, she had told the truth, but few people like to listen to truths that reflect on their judgment. So, being human, I tried to defend myself. I pointed out that the best is eventually the cheapest, that one can't expect to get quality and artistic taste at bargainbasement prices, and so on and on. The next day another friend dropped in, admired the draperies, bubbled over with enthusiasm, and expressed a wish that she could afford such exquisite creations for her home. My reaction was totally different. "Well, to tell the truth," I said, "I can't afford them myself. I paid too much. I'm sorry I ordered them," When we are wrong, we may admit it to ourselves. And if we are handled gently and tactfully, we may admit it to others and even take pride in our frankness and broad-mindedness. But not if someone else is trying to ram the unpalatable fact down our esophagus. Horace Greeley, the most famous editor in America during the time of the Civil War, disagreed violently with Lincoln's policies. He believed that he could drive Lincoln into agreeing with him by a campaign of argument, ridicule and abuse. He waged this bitter campaign month after month, year after year. In fact, he wrote a brutal, bitter, sarcastic and personal attack on President Lincoln the night Booth shot him. Через несколько дней у меня в гостях была одна знакомая и увидела портьеры. Я назвал уплаченную цену, и она торжествующе воскликнула: «Сколько? Это ужасно! Боюсь, тебя надули!» Это правда? Да, она сказала сущую правду, но мало кого порадует такая правда. Поэтому, будучи всего лишь человеком, я попытался защищаться. Я сказал, что самый лучший товар нельзя купить дешево, что нельзя купить качественную, сделанную со вкусом вещь по бросовым ценам и так далее. На следующий день ко мне зашла другая приятельница. Она восхищалась портьерами, очень захотела приобрести такие же, но сожалела, что не сможет позволить купить себе это удивительное произведение искусства. Моя реакция была совершенно иной. «По правде говоря, — сказал я, — я и сам не могу позволить себе такую покупку. Я заплатил слишком дорого. Я жалею, что их заказал». Когда мы ошибаемся, мы можем признаться в этом самим себе. А если с нами разговаривать мягко и тактично, то мы можем признаться в этом и другим и даже испытывать гордость оттого, что мы были откровенны и смогли широко посмотреть на этот вопрос. Но только, если кто-то другой не пытается бесцеремонно указать нам на наши промахи. Хорас Грили, самый известный американский издатель времен Гражданской войны, резко выступал против политики Линкольна. Грили считал, что организованная им кампания ожесточенных нападок на Линкольна заставит того согласиться с ним. Месяц за месяцем он обрушивал на него всю силу своих логических доводов, донимал Линкольна оскорблениями и насмешками. Он даже написал резкую, саркастическую статью со злобными личными 173 But did all this bitterness make Lincoln agree with Greeley? Not at all. Ridicule and abuse never do. If you want some excellent suggestions about dealing with people and managing yourself and improving your personality, read Benjamin Franklin's autobiography—one of the most fascinating life stories ever written, one of the classics of American literature. Ben Franklin tells how he conquered the iniquitous habit of argument and transformed himself into one of the most able, suave and diplomatic men in American history. One day, when Ben Franklin was a blundering youth, an old Quaker friend took him aside and lashed him with a few stinging truths, something like this: Ben, you are impossible. Your opinions have a slap in them for everyone who differs with you. They have become so offensive that nobody cares for them. Your friends find they enjoy themselves better when you are not around. You know so much that no man can tell you anything. Indeed, no man is going to try, for the effort would lead only to discomfort and hard work. So you are not likely ever to know any more than you do now, which is very little. One of the finest things I know about Ben Franklin is the way he accepted that smarting rebuke. He was big enough and wise enough to realize that it выпадами против Линкольна. Она была опубликована как раз в тот вечер, когда Бут сделал свой роковой выстрел. Но какой результат имели эти злобные уколы? Заставили ли они Линкольна пойти на соглашение? Ничего подобного! Насмешки и оскорбления никогда не приводят к желаемому результату. Если вы хотите получить несколько великолепных рекомендаций относительно того, как строить свои отношения с людьми, контролировать свое поведение и развивать свою личность, прочитайте автобиографию Бенджамина Франклина. Это одна из самых потрясающих историй жизни человека, написанных когда-либо, это классика американской литературы. Бен Франклин писал о том, как он преодолел отвратительную привычку спорить и превратил себя в одного из наиболее способных, вежливых и дипломатичных людей в американской истории. Однажды, когда Бен Франклин был еще неопытным юнцом, один квакер, его старый друг, отвел его в сторону и подверг суровой критике, содержащей горькую правду. Он говорил приблизительно следующее: «Бен, ты совершенно невыносим. Твои суждения оскорбляют всех, кто не согласен с тобой. Они высказываются в столь оскорбительной форме, что их содержание уже никого не интересует. Твои друзья довольны, когда тебя нет. Ты знаешь так много, что никто не может тебе возразить. Впрочем, никто и не пытается это делать, потому что любая попытка поставит того в затруднительную ситуацию и потребует невероятных усилий. Поэтому, ты, похоже, никогда не узнаешь более того, что знаешь сейчас, а это крайне мало». Одна из самых замечательных вещей, которая известна мне о Бене Франклине, касается того, как он воспринял эту беспощадную отповедь. Он был достаточно 174 was true, to sense that he was headed for failure and social disaster. So he made a right-about-face. He began immediately to change his insolent, opinionated ways. "I made it a rule," said Franklin, "to forbear all direct contradiction to the sentiment of others, and all positive assertion of my own, I even forbade myself the use of every word or expression in the language that imported a fix'd opinion, such as 'certainly,' 'undoubtedly,' etc., and I adopted, instead of them, 'I conceive,' 'I apprehend,' or 'I imagine' a thing to be so or so, or 'it so appears to me at present.' When another asserted something that I thought an error, I deny'd myself the pleasure of contradicting him abruptly, and of showing immediately some absurdity in his proposition: and in answering I began by observing that in certain cases or circumstances his opinion would be right, but in the present case there appear'd or seem'd to me some difference, etc. I soon found the advantage of this change in my manner; the conversations I engag'd in went on more pleasantly. The modest way in which I propos'd my opinions procur'd them a readier reception and less contradiction; I had less mortification when I was found to be in the wrong, and I more easily prevaile'd with others to give up their mistakes and join with me when I happened to be in the right. "And this mode, which I at first put on with some violence to natural inclination, became at length so easy, and so habitual to me, that perhaps for these взрослым и умным, чтобы признать правдивость выслушанных им слов и понять, что он может подмочить свою репутацию в обществе и потерпеть неудачу в реализации своих жизненных планов. «Я сделал своим правилом, — писал Франклин, — уклоняться от любого прямого противопоставления своего мнения мнению других и от любых самоуверенных шагов для защиты своего суждения. Я даже исключил из своего лексикона слова и выражения, которые передают категоричность высказывания, такие как «конечно», «без сомнения», а вместо них стал употреблять «я полагаю», «я думаю», «мне кажется», что это так-то и так-то, или выражение «в настоящий момент мне так кажется». Когда другой настаивал на том, что мне казалось ошибочным, я лишал себя удовольствия резко высказать противоположное мнение и незамедлительно продемонстрировать абсурдность его утверждений. Вместо этого свой ответ я начинал с замечания о том, что в определенных случаях или обстоятельствах его точка зрения могла быть правильной, но в данном случае мне кажется или представляется, что есть некоторое отличие трактовки этого вопроса и т.п. Скоро я понял преимущества такого изменения манеры общения, потому что разговоры, в которых я принимал участие, стали протекать в более приятной атмосфере. Учтивость, с которой я стал теперь высказывать свою точку зрения, приводила к тому, что мое мнение принимали с большей готовностью и с меньшими возражениями. Меня стало меньше огорчать, если обнаруживалась моя ошибка, но если я оказывался прав, мне было легче убедить других отказаться от их неправильного утверждения и согласиться со мной. Мне пришлось преодолеть свою склонность к спорам и насильственно приучать себя к новой манере пове- 175 fifty years past no one has ever heard a dogmatical expression escape me. And to this habit (after my character of integrity) I think it principally owing that I had earned so much weight with my fellow citizens when I proposed new institutions, or alterations in the old, and so much influence in public councils when I became a member; for I was but a bad speaker, never eloquent, subject to much hesitation in my choice of words, hardly correct in language, and yet I generally carried my points." How do Ben Franklin's methods work in business? Let's take two examples. Katherine A, Allred of Kings Mountain, North Carolina, is an industrial engineering supervisor for a yarn-processing plant. She told one of our classes how she handled a sensitive problem before and after taking our training: "Part of my responsibility," she reported, "deals with setting up and maintaining incentive systems and standards for our operators so they can make more money by producing more yarn. The system we were using had worked fine when we had only two or three different types of yarn, but recently we had expanded our inventory and capabilities to enable us to run more than twelve different varieties. The present system was no longer adequate to pay the operators fairly for the work being performed and give them an incentive to дения. Постепенно она стала для меня столь привычной и естественной, что, возможно, за эти пятьдесят лет никто не слышал, чтобы я хоть однажды высказался о чем-либо безапелляционно. Я полагаю, что этой привычке (после другой отличительной черты моего характера — честности) я, главным образом, и обязан тем, что приобрел такой авторитет среди моих соотечественников, которые прислушивались к моему мнению, когда я предлагал создать новые учреждения или изменить старые. Эта привычка помогла мне также приобрести влияние на общественные советы, когда я стал принимать в них участие. И хотя я был плохим оратором и не умел красноречиво говорить, часто испытывая трудности в выборе слов и не всегда произнося их правильно, но обычно мне удавалось доказать свою правоту». Каким образом метод Бена Франклина может применяться в деловых отношениях? Давайте рассмотрим два примера. Кэтрин А. Оллред из Кинг Малруни, штат Северная Каролина, работает инженером на ткацкой фабрике. На одном из наших занятий она рассказывала, как она решала щекотливые проблемы до и после нашего обучения. «В мои обязанности входит также создание системы поощрения, контроль за ее функционированием и разработка норм поощрительных выплат. Это нужно для того, чтобы операторы были материально заинтересованы в более высокой производительности труда. Прежняя система работала отлично, пока мы использовали только два или три типа пряжи. Но когда мы расширили наши возможности и увеличили число видов пряжи до двенадцати, старая система перестала обеспечивать справедливую оплату труда и не создавала стимулов увеличивать произ- 176 increase production. I had worked up a new system which would enable us to pay the operator by the class of yam she was running at any one particular time. With my new system in hand, I entered the meeting determined to prove to the management that my system was the right approach. I told them in detail how they were wrong and showed where they were being unfair and how I had all the answers they needed. To say the least, I failed miserably! I had become so busy defending my position on the new system that I had left them no opening to graciously admit their problems on the old one. The issue was dead. "After several sessions of this course, I realized all too well where I had made my mistakes. I called another meeting and this time I asked where they felt their problems were. We discussed each point, and I asked them their opinions on which was the best way to proceed. With a few low-keyed suggestions, at proper intervals, I let them develop my system themselves. At the end of the meeting when I actually presented my system, they enthusiastically accepted it. "I am convinced now that nothing good is accomplished and a lot of damage can be done if you tell a person straight out that he or she is wrong. You only succeed in stripping that person of self-dignity and making yourself an unwelcome part of any discussion." Let's take another example—and remember these cases I am citing are typical of the experiences of thousands of other people. R. V. Crowley was a salesman for a lumber company in New York. Crowley ad- водство продукции. Я разработала новую систему, которая позволяла бы оплачивать работу оператора в зависимости от типа пряжи, используемой в каждом конкретном случае. Я рассказала об этой системе на совещании и хотела доказать руководству ее обоснованность. Я указала им на их ошибки и показала несправедливость существующей системы оплаты труда, а также разъяснила, каким образом мое предложение снимает все эти вопросы. Каков результат? Мягко говоря, я провалилась! Я была столь занята защитой собственной системы, что не оставила им ни малейшей возможности снисходительно согласиться с наличием проблем в старой. Вопрос был закрыт. После нескольких занятий я очень хорошо поняла свои ошибки. Я выступила на следующем совещании и начала с вопроса о том, какие, по их мнению, недостатки имеет существующая система. Мы обсудили каждый пункт, и я предложила всем высказать свое мнение относительно наилучшего способа модернизации системы. Я постепенно подбрасывала свои идеи и сделала так, что они сами «разработали» мою систему. В конце совещания, когда я, по сути дела, предлагала свою систему, они приняли ее с большим энтузиазмом. Теперь я убеждена, что ничего хорошего нельзя сделать и, наоборот, даже причинить значительный ущерб делу, если сказать человеку, что он ошибается. Ваш успех будет состоять лишь в том, что вы лишите человека самоуважения и сделаете так, что сами станете нежелательной персоной во время любой дискуссии». Рассмотрим другой пример, и помните, что все это типичные случаи, с которыми имели дело тысячи других людей. Р.В. Кроули работал продавцом в компании, занимающейся производством лесоматериалов для строительства в Нью-Йорке. Кроули рассказал нам, как в течение 177 mitted that he had been telling hard-boiled lumber inspectors for years that they were wrong. And he had won the arguments too. But it hadn't done any good. "For these lumber inspectors," said Mr. Crowley, "are like baseball umpires. Once they make a decision, they never change it." Mr. Crowley saw that his firm was losing thousands of dollars through the arguments he won. So while taking my course, he resolved to change tactics and abandon arguments. With what results? Here is the story as he told it to the fellow members of his class: "One morning the phone rang in my office. A hot and bothered person at the other end proceeded to inform me that a car of lumber we had shipped into his plant was entirely unsatisfactory. His firm had stopped unloading and requested that we make immediate arrangements to remove the stock from their yard. After about one-fourth of the car had been unloaded, their lumber inspector reported that the lumber was running 55 percent below grade. Under the circumstances, they refused to accept it. "I immediately started for his plant and on the way turned over in my mind the best way to handle the situation. Ordinarily, under such circumstances, I should have quoted grading rules and tried, as a result of my own experience and knowledge as a lumber inspector, to convince the other inspector that the lumber was actually up to grade, and that he was misinterpreting the rules in his inspection. However, I thought I would apply the principles learned in this training. многих лет он доказывал опытным инспекторам по лесоматериалам, что они ошибаются. Он побеждал в спорах, но не добивался ничего. «Все потому, — говорил он, — что эти инспекторы по лесоматериалам, словно судьи на бейсбольных матчах: стоит им принять решение, как они его уже не изменят». Мистер Кроули видел, что его фирма теряет тысячи долларов из-за споров, в которых он побеждал. Поэтому, занимаясь на моих курсах, он решил сменить тактику и перестать спорить. Что же в итоге? Вот какую историю он рассказал одному из слушателей курса. «Однажды утром в моем офисе раздался телефонный звонок. Какой-то человек раздраженно сказал мне, что лесоматериалы, отправленные нами на его завод, совершенно непригодны. Его фирма прекратила разгрузку вагона и потребовала немедленно предпринять меры по вывозу их с заводского двора. Четверть лесоматериалов уже разгружена, но он заявляет, что они на 55% ниже требуемого стандарта. При таких условиях, они отказываются принимать груз. Я немедленно выехал на завод и по дороге обдумывал, как лучше всего выйти из создавшегося положения. Обычно в такой ситуации я указывал на правила по определению сортности леса и пытался на основании своего собственного опыта и знаний, не уступающим знаниям инспектора по лесоматериалам, убедить клиентов в действительном соответствии сортности лесоматериалов необходимым требованиям, и в том, что при инспекции они неправильно применяют правила. Однако я решил использовать принципы, изученные на курсах. 178 "When I arrived at the plant, I found the purchasing agent and the lumber inspector in a wicked humor, both set for an argument and a fight. We walked out to the car that was being unloaded, and I requested that they continue to unload so that I could see how things were going. I asked the inspector to go right ahead and lay out the rejects, as he had been doing, and to put the good pieces in another pile. "After watching him for a while it began to dawn on me that his inspection actually was much too strict and that he was misinterpreting the rules. This particular lumber was white pine, and I knew the inspector was thoroughly schooled in hard woods but not a competent, experienced inspector on white pine. White pine happened to be my own strong suit, but did I offer any objection to the way he was grading the lumber? None whatever. I kept on watching and gradually began to ask questions as to why certain pieces were not satisfactory. I didn't for one instant insinuate that the inspector was wrong. I emphasized that my only reason for asking was in order that we could give his firm exactly what they wanted in future shipments. "By asking questions in a very friendly, cooperative spirit, and insisting continually that they were right in laying out boards not satisfactory to their purpose, I got him warmed up, and the strained relations between us began to thaw and melt away. An occasional carefully put remark on my part gave birth to the idea in his mind that possibly some of these rejected pieces were actually within the grade that they had bought, and that their requirements demanded Оказавшись на заводе, я понял, что агент по закупкам и инспектор по лесоматериалам в очень плохом настроении, и оба готовы спорить и отстаивать свою точку зрения. Мы подошли к разгружаемому вагону, и я попросил продолжить разгрузку, чтобы посмотреть, как она производится, а также попросил инспектора продолжить отбраковывать негодный лесоматериал, как он это делал раньше, а качественный — укладывать в другой штабель. После того, как я некоторое время наблюдал за его работой, я начал понимать, что он действительно слишком строго применяет правила и неправильно их понимает. Мы поставляли белую сосну, а я знал, что этот инспектор хорошо подготовлен для оценки качества твердых пород дерева, но у него нет достаточных знаний и опыта работы с белой сосной. Белая сосна- это мой конек, но должен ли я высказывать возражения относительно его метода определения качества пиломатериалов? Ни в коем случае. Я продолжал наблюдать и постепенно стал задавать вопросы, интересуясь, почему он браковал ту или иную доску. Я ничем не показывал, что инспектор ошибается. Объясняя причину моих вопросов, я подчеркнул, что мы хотели бы в будущем поставлять его фирме лесоматериалы в точном соответствии с их требованиями. Дружеский тон моих вопросов, атмосфера сотрудничества и постоянное упоминание, что отбраковка неподходящих для их фирмы досок производится совершенно обоснованно, привели к тому, что инспектор расположился ко мне, наше взаимопонимание налаживалось, и напряженность уступала место потеплению. Очень осторожно, время от времени, я делал замечания, наводя его мысль, что, возможно, сортность некоторых из отбракованных досок на самом деле соответствует требованиям фирмы к закупленной партии, но для их 179 a more expensive grade. I was very careful, however, not to let him think I was making an issue of this point. "Gradually his whole attitude changed. He finally admitted to me that he was not experienced on white pine and began to ask me questions about each piece as it came out of the car, I would explain why such a piece came within the grade specified, but kept on insisting that we did not want him to take it if it was unsuitable for their purpose. He finally got to the point where he felt guilty every time he put a piece in the rejected pile. And at last he saw that the mistake was on their part for not having specified as good a grade as they needed. "The ultimate outcome was that he went through the entire carload again after I left, accepted the whole lot, and we received a check in full. "In that one instance alone, a little tact, and the determination to refrain from telling the other man he was wrong, saved my company a substantial amount of cash, and it would be hard to place a money value on the good will that was saved." Martin Luther King was asked how, as a pacifist, he could be an admirer of Air Force General Daniel "Chappie" James, then the nation's highest-ranking black officer. Dr. King replied, "I judge people by their own principles—not by my own." In a similar way, General Robert E. Lee once spoke to the president of the Confederacy, Jefferson Davis, in the most glowing terms about a certain officer целей требуется более дорогая древесина. Я был очень осторожен и не дал ему оснований считать, что вижу в этом проблему. Постепенно его подход совершенно изменился. Он признался, что не имеет достаточного опыта работы с белой сосной, и стал задавать мне вопросы по каждой доске, которую выгружали из вагона. Я объяснял, почему та или иная доска соответствует требованиям сортности пиломатериалов, продолжая повторять, что если эта доска не подходит для их целей, то мы не настаиваем на ее приемке. И, наконец, он понял, что это они, а не мы, совершили ошибку, неправильно указав требуемую сортность пиломатериалов. А в результате, после моего ухода он еще раз просмотрел всю партию, полностью принял ее, и мы получили плату за весь этот груз. В этом случае только немного такта, решимость воздержаться от указания другому человеку на его ошибку, сохранили моей компании значительную сумму денег. Хотя в денежном выражении очень трудно оценить стоимость деловой репутации нашей фирмы, которую также удалось сохранить». Мартина Лютера Кинга спросили, как он, будучи пацифистом, может восхищаться генералом военновоздушных сил Дэниэлем «Чеппи» Джеймсом, в то время самым высокопоставленным среди чернокожих военнослужащих. Доктор Лютер ответил так: «Я оцениваю людей на основании их принципов, а не моих». И генерал Роберт Е. Ли тоже однажды в разговоре с президентом Конфедерации Джеферсоном Дэвисом дал отличную характеристику одному из офицеров, находя- 180 under his command. Another officer in attendance was astonished. "General," he said, "do you not know that the man of whom you speak so highly is one of your bitterest enemies who misses no opportunity to malign you?" "Yes," replied General Lee, "but the president asked my opinion of him; he did not ask for his opinion of me." By the way, I am not revealing anything new in this chapter. Two thousand years ago, Jesus said: "Agree with thine adversary quickly." And 2,200 years before Christ was born, King Akhtoi of Egypt gave his son some shrewd advice advice that is sorely needed today. "Be diplomatic," counseled the King. "It will help you gain your point." In other words, don't argue with your customer or your spouse or your adversary. Don't tell them they are wrong, don't get them stirred up. Use a little diplomacy. PRINCIPLE 2 Show respect for the other person's opinions. Never say, "You're wrong." щихся в его подчинении. Другой присутствовавший при этом разговоре офицер крайне удивился: «Генерал, знаете ли вы, что офицер, которому вы только что дали столь высокую оценку, является одним из самых непримиримых ваших врагов и не упускает ни одной возможности клеветать на вас?» «Да, — ответил генерал Ли, — но президент интересовался моим мнением о нем и не спрашивал о том, что он думает обо мне». Между прочим, в этой главе я не открываю ничего нового. Две тысячи лет назад, Иисус сказал: «Мирись с соперником твоим скорее». И за 2200 лет до Рождества Христова египетский фараон Ахтой дал своему сыну такой мудрый совет: «Будь дипломатичен, это поможет тебе добиваться своей цели». Этот совет крайне важен и сегодня. Другими словами, не спорьте с клиентом, женой или недругом. Не говорите им, что они ошибаются, не выводите их из равновесия. Будьте дипломатичны. ПРИНЦИП 2: Уважайте мнение другого человека. Никогда не говорите: «Вы не правы». 181 12 "IF YOU'RE WRONG, ADMIT IT." Если вы не правы, признайте это Within a minute's walk of my house there was a wild stretch of virgin timber, where the blackberry thickets foamed white in the springtime, where the squirrels nested and reared their young, and the horseweeds grew as tall as a horse's head. This unspoiled woodland was called Forest Park—and it was a forest, probably not much different in appearance from what it was when Columbus discovered America. I frequently walked in this park with Rex, my little Boston bulldog. He was a friendly, harmless little hound; and since we rarely met anyone in the park, I took Rex along without a leash or a muzzle. One day we encountered a mounted policeman in the park, a policeman itching to show his authority. В минуте ходьбы от моего дома сохранился участок совершенно нетронутого леса. Весной там белым цветом бушуют кусты черной смородины, белки строят гнезда и выращивают свое потомство, а сорняки достигают высоты лошади. Этот девственный лес называют «лесопарк», и, возможно, он мало отличается от лесов, существовавших в те времена, когда Колумб открыл Америку. Я частенько прогуливался в этом парке с Рексом, моим маленьким бостонским бульдогом. Это дружелюбный беззлобный пес, и поскольку мы редко встречаем в парке кого-либо, я вожу его без поводка и намордника. "'What do you mean by letting that dog run loose in the park without a muzzle and leash?" he reprimanded me. "Don't you know it's against the law?" "Yes, I know it is," I replied softy, "but I didn't think he would do any harm out here." "You didn't think! You didn't think! The law doesn't give a tinker's damn about what you think. That dog might kill a squirrel or bite a child. Now, I'm going to let you off this time; but if I catch this dog out here again without a muzzle and a leash, you'll have to tell it to the judge." Однажды в парке мы встретили конного полицейского, которому очень хотелось продемонстрировать свою власть. «Кто вам разрешил отпускать собаку без поводка и намордника? — начал он отчитывать меня. — Разве вы не знаете, что это нарушение закона?» «Да, знаю, — примирительно согласился я, — но я полагал, что моя собака не причинит здесь никому никакого вреда». «Вы полагали! Вы полагали! Закону абсолютно плевать, что вы полагаете. Собака может загрызть белку или укусить ребенка. На этот раз я вас отпущу, но если снова увижу, что ваша собака бегает без поводка и намордника, то вы все будете объяснять судье». 182 I meekly promised to obey. And I did obey—for a few times. But Rex didn't like the muzzle, and neither did I; so we decided to take a chance. Everything was lovely for a while, and then we struck a snag. Rex and I raced over the brow of a hill one afternoon and there, suddenly—to my dismay—I saw the majesty of the law, astride a bay horse. Rex was out in front, heading straight for the officer. I was in for it. I knew it. So I didn't wait until the policeman started talking. I beat him to it. I said: "Officer, you've caught me red-handed. I'm guilty. I have no alibis, no excuses. You warned me last week that if I brought the dog out here again without a muzzle you would fine me." "Well, now," the policeman responded in a soft tone. "I know it's a temptation to let a little dog like that have a run out here when nobody is around." "Sure it's a temptation," I replied, "but it is against the law." "Well, a little dog like that isn't going to harm anybody," the policeman remonstrated. "No, but he may kill squirrels," I said. "Well now, I think you are taking this a bit too seriously," he told me. "I'll tell you what you do. You just let him run over the hill there where I can't see him—and we'll forget all about it." That policeman, being human, wanted a feeling of importance; so when I began to condemn myself, the only way he could nourish his self-esteem was to Я покорно пообещал следовать правилам. И несколько минут я действительно делал это. Но Рекс не любил намордник, да и я тоже, поэтому мы решили рискнуть. Некоторое время все шло отлично, но затем у нас возникли проблемы. Однажды днем мы с Рексом бежали по тропинке на гребне холма, и вдруг к своему ужасу я увидел полицейского, который королем восседал на гнедом скакуне. Рекс был впереди меня и бежал прямо на полицейского. Я влип, и я отлично понял это. Поэтому я не стал ждать, пока полицейский начнет говорить. Я начал первым: «Офицер, вы поймали меня на месте преступления. Я виноват. У меня нет алиби и оправданий. На прошлой неделе вы предупредили меня, что, если собака будет гулять без поводка и намордника, то вы меня оштрафуете». «Ладно, — дружелюбно ответил полицейский, — я понимаю, вы не удержались и дали возможность маленькой собачке побегать на свободе, пока никого нет». «Удержаться, конечно, трудно, — ответил я, — но это же нарушение закона». «Ну, такая собачонка, вряд ли причинит комулибо вред», — возразил полицейский. «Но собака может загрызть белку», — сказал я. «Бросьте, мне кажется, что вы слишком серьезно к этому относитесь, — он махнул рукой. — Я скажу, что надо сделать. Отпускайте его за холмом, там, где я не смогу его видеть, и мы забудем обо всем этом». Этот полицейский, как и все люди, хотел почувствовать свою значимость. Поэтому, когда я стал обвинять сам себя, единственный способ удовлетворить собственное самолюбие состоял в том, чтобы велико- 183 take the magnanimous attitude of showing mercy. But suppose I had tried to defend myself— well, did you ever argue with a policeman? But instead of breaking lances with him, I admitted that he was absolutely right and I was absolutely wrong; I admitted it quickly, openly, and with enthusiasm. The affair terminated graciously in my taking his side and his taking my side. Lord Chesterfield himself could hardly have been more gracious than this mounted policeman, who, only a week previously, had threatened to have the law on me. If we know we are going to be rebuked anyhow, isn't it far better to beat the other person to it and do it ourselves? Isn't it much easier to listen to selfcriticism than to bear condemnation from alien lips? Say about yourself all the derogatory things you know the other person is thinking or wants to say or intends to say—and say them before that person has a chance to say them. The chances are a hundred to one that a generous, forgiving attitude will be taken and your mistakes will be minimized just as the mounted policeman did with me and Rex. Ferdinand E. Warren, a commercial artist, used this technique to win the good will of a petulant, scolding buyer of art. "It is important, in making drawings for advertising and publishing purposes, to be precise and very exact," Mr. Warren said as he told the story. "Some art editors demand that their commissions be executed immediately; and in these cases, some душно проявить снисхождение. Но предположим, что я бы попытался защищать себя? И каков был бы результат? Вы знаете, если пробовали когда-либо поспорить с полицейским. Но вместо того, чтобы вступить с ним в бой, я признал, что он совершенно прав, а я — нет. Я признал это быстро, открыто и с энтузиазмом. Дело закончилось к взаимному удовольствию: я принял его сторону, а он — мою. Сам лорд Честерфилд, пожалуй, не мог бы быть более любезным, чем этот конный полицейский, который всего неделю назад угрожал мне судом. Если мы знаем, что нас в любом случае обвинят в чем-либо, то не лучше ли сыграть на опережение и начать первым? Не кажется ли вам, что гораздо легче критиковать самого себя, чем выслушивать обвинения из уст других? Выскажьте в свой адрес все оскорбительные слова, которые, как вы думаете, другой человек хочет сказать вам. И сделайте это прежде, чем тот человек получит такую возможность. Сто к одному за то, что возобладает великодушная и всепрощающая позиция, и ваши ошибки будут сведены к минимуму, что как раз и случилось со мной и с Рексом, когда я встретил конного полицейского. Фердинанд Уоррен, художник по коммерческой рекламе, использовал этот способ, чтобы добиться расположения привередливого и вздорного заказчика. «Когда выполняешь рисунки для рекламы или издательства, необходимо быть предельно аккуратным и точным, — говорил мистер Уоррен, рассказывая свою историю. — Некоторые художественные редакторы настаивают, чтобы их заказы выполнялись без задержки, и в этих случаях есть вероятность появ- 184 slight error is liable to occur. I knew one art director in particular who was always delighted to find fault with some little thing. I have often left his office in disgust, not because of the criticism, but because of his method of attack. Recently I delivered a rush job to this editor, and he phoned me to call at his office immediately. He said something was wrong. When I arrived, I found just what I had anticipated—and dreaded. He was hostile, gloating over his chance to criticize. He demanded with heat why I had done so and so. My opportunity had come to apply the self-criticism I had been studying about. So I said, 'Mr. So-and-so, if what you say is true, I am at fault and there is absolutely no excuse for my blunder. I have been doing drawings for you long enough to know better. I'm ashamed of myself.' "Immediately he started to defend me. 'Yes, you're right, but after all, this isn't a serious mistake. It is only...' "I interrupted him. 'Any mistake,' I said, 'may be costly and they are all irritating.' "He started to break in, but I wouldn't let him. I was having a grand time. For the first time in my life, I was criticizing myself—and I loved it. "'I should have been more careful,' I continued. 'You give me a lot of work, and you deserve the best; so I'm going to do this drawing all over.' "'No! No!' he protested. 'I wouldn't think of putting you to all that trouble.' He praised my work, ления небольших ошибок. Я знал одного художественного редактора, который всегда испытывал удовольствие, если обнаруживал малейшую ошибку. Я очень часто уходил из редакции в сильном негодовании. Меня возмущала не сама критика, а применяемые им методы. Недавно я выполнил для него один срочный заказ, и он позвонил и велел мне немедленно зайти в редакцию, потому что возникли некоторые проблемы, касающиеся моей работы. Когда я пришел, то увидел именно то, чего я боялся. Он был настроен весьма агрессивно и радовался возможности покритиковать меня. Он гневно спросил, почему я сделал тото и то-то. Я же решил использовать этот случай, чтобы применить то, что я изучал на занятиях: метод самокритики. Я так и начал: «Мистер такой-то, если верно то, что вы сказали, значит, я совершил ошибку, и этому нет никакого оправдания. Я уже давно делаю для вас рисунки и не должен допускать таких промахов. Мне стыдно за себя». Он немедленно принялся меня защищать: «Да, конечно, вы правы, но, в конце концов, это не очень серьезная ошибка. Это только... » Я прервал его: «Любая ошибка может стоить очень дорого, и, кроме того, она всегда неприятна». Он попытался вмешаться, но я не позволил остановить меня. Это было чудесно! Впервые в жизни я критиковал сам себя, и мне это нравилось: «Мне следовало бы быть более внимательным. Вы даете мне много заказов и заслуживаете, чтобы моя работа была самого высокого качества. Поэтому я собираюсь переделать весь рисунок». «Нет! Нет! — запротестовал он. — Я не имею ни малейшего намерения просить об этом». Он похвалил 185 assured me that he wanted only a minor change and that my slight error hadn't cost his firm any money; and, after all, it was a mere detail—not worth worrying about. "My eagerness to criticize myself took all the fight out of him. He ended up by taking me to lunch; and before we parted, he gave me a check and another commission." There is a certain degree of satisfaction in having the courage to admit one's errors. It not only clears the air of guilt and defensiveness, but often helps solve the problem created by the error. Bruce Harvey of Albuquerque, New Mexico, had incorrectly authorized payment of full wages to an employee on sick leave. When he discovered his error, he brought it to the attention of the employee and explained that to correct the mistake he would have to reduce his next paycheck by the entire amount of the overpayment. The employee pleaded that as that would cause him a serious financial problem, could the money be repaid over a period of time? In order to do this, Harvey explained, he would have to obtain his supervisor's approval. "And this I knew," reported Harvey, "would result in a boss-type explosion. While trying to decide how to handle this situation better, I realized that the whole mess was my fault and I would have to admit it to my boss. "I walked into his office, told him that I had made a mistake and then informed him of the complete facts. He replied in an explosive manner that it was the мою работу и заверил, что хотел лишь внести незначительные изменения, и что моя небольшая неточность ничего не стоила его фирме. Он также сказал, что это незначительный элемент рисунка, о котором не следует беспокоиться. Моя готовность к самокритике обезоружила его. Он закончил тем, что пригласил меня на обед, и прежде, чем мы расстались, он дал мне чек и следующий заказ». Признание своих ошибок доставляет человеку определенное удовлетворение и требует смелости. Это не только устраняет чувство вины и необходимость защищать себя, но часто помогает решать проблему, возникшую в результате ошибки. 186 fault of the personnel department. I repeated that it was my fault. He exploded again about carelessness in the accounting department. Again I explained it was my fault. He blamed two other people in the office. But each time I reiterated it was my fault. Finally, he looked at me and said, 'Okay, it was your fault. Now straighten it out.' The error was corrected and nobody got into trouble. I felt great because I was able to handle a tense situation and had the courage not to seek alibis. My boss has had more respect for me ever since." Any fool can try to defend his or her mistakes—and most fools do—but it raises one above the herd and gives one a feeling of nobility and exultation to admit one's mistakes. For example, one of the most beautiful things that history records about Robert E. Lee is the way he blamed himself and only himself for the failure of Pickett's charge at Gettysburg. Pickett's charge was undoubtedly the most brilliant and picturesque attack that ever occurred in the Western world. General George E. Pickett himself was picturesque. He wore his hair so long that his auburn locks almost touched his shoulders; and, like Napoleon in his Italian campaigns, he wrote ardent love letters almost daily while on the battlefield. His devoted troops cheered him that tragic July afternoon as he rode off jauntily toward the Union lines, his cap set at a rakish angle over his right ear. They cheered and they followed him, man touching man, rank pressing rank, with banners flying and bayonets gleaming in the sun. It was a gallant sight. Daring. Любой глупец может попытаться защитить свои ошибки, и большинство глупцов так и сделают. Но если человек признает свои ошибки, то это поднимает его выше основной массы людей, наполняясь ощущением благородного торжества. Например, один из самых замечательных эпизодов, который сохранила история о Роберте Е. Ли, касается того, как он обвинял себя и только себя за провал атаки Пикета под Геттисбергом. Атака Пикета, без сомнения, явилась самой блестящей и выразительной из всех, которые когда-либо имели место в западном мире. Да и сам генерал Джордж Е. Пикет был выразителен. Его длинные вьющиеся каштановые волосы почти касались плеч, и, подобно Наполеону во время его Итальянской компании, он почти ежедневно писал страстные любовные письма с поля боя. В тот трагический июльский день его приветствовали преданные войска, а Пикет лихо, сдвинув фуражку на правое ухо, с легкостью и каким-то изяществом направил своего коня к позициям федеральных войск. Солдаты последовали за ним. Они шли плечом к плечу, шеренга за шеренгой, их боевые знамена раз- 187 Magnificent. A murmur of admiration ran through the Union lines as they beheld it. Pickett's troops swept forward at any easy trot, through orchard and cornfield, across a meadow and over a ravine. All the time, the enemy's cannon was tearing ghastly holes in their ranks, But on they pressed, grim, irresistible. Suddenly the Union infantry rose from behind the stonewall on Cemetery Ridge where they had been hiding and fired volley after volley into Pickett's onrushing troops. The crest of the hill was a sheet of flame, a slaughterhouse, a blazing volcano. In a few minutes, all of Pickett's brigade commanders except one were down, and four-fifths of his five thousand men had fallen. General Lewis A. Armistead, leading the troops in the final plunge, ran forward, vaulted over the stonewall, and, waving his cap on the top of his sword, shouted: "Give 'em the steel, boys!" They did. They leaped over the wall, bayoneted their enemies, smashed skulls with clubbed muskets, and planted the battle flags of the South on Cemetery Ridge. The banners waved there only for a moment. But that moment, brief as it was, recorded the highwater mark of the Confederacy. Pickett's charge—brilliant, heroic—was nevertheless the beginning of the end. Lee had failed. He could not penetrate the North. And he knew it. The South was doomed. вивались, а штыки сверкали на солнце. Необыкновенное зрелище. Дерзкая атака. Среди федеральных солдат, наблюдавших приближение южан, пробежал шепот восхищения. Войска Пикета быстро продвигались вперед. Легкой рысью, минуя фруктовые сады, кукурузное поле, они пересекли луг и овраг. И все это время пушки вели по ним сокрушительный огонь. Но они настойчиво и неотвратимо шли вперед. Неожиданно из-за каменной стены на СемитриРидж поднялась пехота северян. Здесь была засада, и на беззащитных южан обрушился шквал огня. Гребень холма охватило пламя. Это была мясорубка, настоящий пылающий вулкан. Через несколько минут в бригаде Пикета погибли все командиры и четыре из пяти тысяч солдат. Генерал Левис А. Армистед, возглавлявший войска во время последней атаки, бросился вперед, перескочил через каменную ограду и, размахивая шпагой с фуражкой на конце, прокричал: «В штыки, ребята!» И войска последовали за ним. Они преодолели стену, штыками кололи своих врагов, прикладами дробили им черепа и над Семитри-Ридж водрузили боевые стяги южан. Правда, знамена развивались там только мгновенья, но это были мгновенья славы и высшее достижение Конфедерации. Атака Пикета — яркая и героическая — стала, тем не менее, началом конца. Ли потерпел окончательное поражение. Он не мог прорваться на Север, и он знал это. Юг был обречен. 188 Lee was so saddened, so shocked, that he sent in his resignation and asked Jefferson Davis, the president of the Confederacy, to appoint "a younger and abler man". If Lee had wanted to blame the disastrous failure of Pickett's charge on someone else, he could have found a score of alibis. Some of his division commanders had failed him. The cavalry hadn't arrived in time to support the infantry attack. This had gone wrong and that had gone awry. But Lee was far too noble to blame others. As Pickett's beaten and bloody troops struggled back to the Confederate lines, Robert E. Lee rode out to meet them all alone and greeted them with a self-condemnation that was little short of sublime. "All this has been my fault," he confessed. "I and I alone have lost this battle." Few generals in all history have had the courage and character to admit that. Michael Cheung, who teaches our course in Hong Kong, told of how the Chinese culture presents some special problems and how sometimes it is necessary to recognize that the benefit of applying a principle may be more advantageous than maintaining an old tradition. He had one middle-aged class member who had been estranged from his son for many years. The father had been an opium addict, but was now cured. In Chinese tradition an older person cannot take the first step. The father felt that it was up to his son to take the initiative toward a reconciliation. In an early session, he told the class about the grandchildren he had never seen and how much he desired to be reunited with his son. Ли был столь опечален, столь шокирован, что подал в отставку и попросил Джеферсона Девиса, президента Конфедерации, назначить более «молодого и способного человека». Если бы Ли хотел возложить ответственность за катастрофический результат атаки Пикета на кого-либо еще, он мог бы найти десятки вариантов. Например, командиры дивизий не оправдали его надежд, или опоздала кавалерия и не оказала помощь наступающей пехоте, или то-то не вышло, а другое вышло не так, как планировалось. Но Ли был слишком благороден, чтобы возлагать вину на кого-либо другого. Когда потерпевшие поражение и потрепанные войска Пикета пробились обратно на позиции южан, то Роберт Е. Ли один выехал им навстречу и обратился к ним с речью, в которой подверг себя беспощадной критике: «Все это произошло по моей вине. Я и только я проиграл это сражение». Очень немногие генералы за всю историю нашли в себе смелость и силу воли, чтобы признать такое. 189 His classmates, all Chinese, understood his conflict between his desire and long-established tradition. The father felt that young people should have respect for their elders and that he was right in not giving in to his desire, but to wait for his son to come to him. Toward the end of the course the father again addressed his class. "I have pondered this problem," he said. "Dale Carnegie says, 'If you are wrong, admit it quickly and emphatically.' It is too late for me to admit it quickly, but I can admit it emphatically. I wronged my son. He was right in not wanting to see me and to expel me from his life. I may lose face by asking a younger person's forgiveness, but I was at fault and it is my responsibility to admit this." The class applauded and gave him their full support. At the next class he told how he went to his son's house, asked for and received forgiveness and was now embarked on a new relationship with his son, his daughter-in-law and the grandchildren he had at last met. Elbert Hubbard was one of the most original authors who ever stirred up a nation, and his stinging sentences often aroused fierce resentment. But Hubbard with his rare skill for handling people frequently turned his enemies into friends. For example, when some irritated reader wrote in to say that he didn't agree with such and such an article and ended by calling Hubbard this and that, Elbert Hubbard would answer like this: "Come to think it over, I don't entirely agree with it myself. Not everything I wrote yesterday appeals to me today. I am glad to learn what you think on Эльберт Хаббарт был одним из самых оригинальных авторов, которыми когда-либо интересовалась вся страна, аего едкие насмешки зачастую вызывали резкое недовольство. Но Хаббарт обладал редким умением общаться с людьми и часто обращал врагов в друзей. Например, когда какой-либо раздраженный читатель писал ему, что не согласен с такой-то статьей, а заканчивал бранными словами в его адрес, то Хаббарт давал ему ответ примерно следующего содержания: «Если серьезно подумать, то я и сам не со всем в ней согласен. Не все то, что написано мною вчера, нравится мне сегодня. Я рад узнать вашу точку зре- 190 the subject. The next time you are in the neighborhood you must visit us and we'll get this subject threshed out for all time. So here is a handclasp over the miles, and I am, Yours sincerely, Elbert Hubbard" ния по данному вопросу. Когда вы в следующий раз окажетесь поблизости, то непременно зайдите к нам, и мы обсудим этот вопрос во всех подробностях. Через сотни миль протягиваю вам руку дружбы. What could you say to a man who treated you like that? Что вы можете сказать о человеке, который обошелся с вами таким образом? Когда мы правы, то давайте попробуем склонить людей к своей точке зрения вежливо и тактично, когда же мы ошибаемся — а это, если мы будем честны сами с собой, случается на удивление очень часто, — то давайте признавать свои ошибки, не раздумывая и с энтузиазмом. Такой способ не только дает потрясающие результаты, но, и в это трудно поверить, в определенных обстоятельствах он значительно приятнее, чем пытаться защищать себя. Помните старое высказывание: «Дракой много не добьешься, уступая — получишь больше ожидаемого». When we are right, let's try to win people gently and tactfully to our way of thinking, and when we are wrong—and that will be surprisingly often, if we are honest with ourselves—let's admit our mistakes quickly and with enthusiasm. Not only will that technique produce astonishing results; but, believe it or not, it is a lot more fun, under the circumstances, than trying to defend oneself. Remember the old proverb: "By fighting you never get enough, but by yielding you get more than you expected." PRINCIPLE 3 If you are wrong, admit it quickly and emphatically. С уважением, Хаббарт». ПРИНЦИП 3: Если вы не правы, признавайте это быстро и категорично. 191 "A DROP OF HONEY." Капля меда If your temper is aroused and you tell 'em a thing or two, you will have a fine time unloading your feelings. But what about the other person? Will he share your pleasure? Will your belligerent tones, your hostile attitude, make it easy for him to agree with you? "If you come at me with your fists doubled," said Woodrow Wilson, "I think I can promise you that mine will double as fast as yours; but if you come to me and say, 'Let us sit down and take counsel together, and, if we differ from each other, understand why it is that we differ, just what the points at issue are,' we will presently find that we are not so far apart after all, that the points on which we differ are few and the points on which we agree are many, and that if we only have the patience and the candor and the desire to get together, we will get together." Nobody appreciated the truth of Woodrow Wilson's statement more than John D. Rockefeller, Jr. Back in 1915, when Rockefeller was the most fiercely despised man in Colorado, one of the bloodiest strikes in the history of American industry had been shocking the state for two terrible years. Irate, belligerent miners were demanding higher wages from the Colorado Fuel and Iron Company; Rockefeller controlled that company. Property had been destroyed; troops had been called out. Blood had been shed. Strikers had been shot, their bodies riddled with bullets. Если вы разозлились и сорвете свою злобу, сказав человеку «пару ласковых», вы получите удовольствие и сбросите напряжение. А что будет с ним? Получит ли удовольствие он? А ваша враждебность и агрессивность помогут ли ему согласиться с вами? «Если вы подойдете ко мне сжимая кулаки, — сказал Вудро Вильсон, — я, пожалуй, могу обещать, что и мои кулаки сожмутся в ответ. Но если вы подойдете ко мне и скажете: «Давайте присядем и посоветуемся, и если наши позиции расходятся, то давайте выясним причину этого расхождения мнений». Мы сразу же увидим, что, в конце концов, мы не так далеки друг от друга, и что не согласны мы только в малом, а точек соприкосновения много, и что, если только мы наберемся терпения, проявим желание прийти к согласию, то мы действительно придем к согласию». 13 Никто не оценит истинности высказывания Вудро Вильсона так, как мог бы это сделать Джон Д. Рокфеллермладший. В 1915 году в Колорадо Рокфеллера презирали, как никого другого. Одна из самых кровавых забастовок в истории американской промышленности сотрясала штат в течение двух лет. Это были ужасные годы. Воинственно и враждебно настроенные шахтеры требовали, чтобы «Колорадо Фюел Энд Ирон Компани» повысила им заработную плату. Эту компанию контролировал Рокфеллер. Дело дошло то того, что рабочие стали крушить оборудование, тогда Рокфеллер вызвал войска. Среди рабочих были жертвы: по ним открыли огонь, и тела некоторых были буквально изрешечены пулями. 192 At a time like that, with the air seething with hatred, Rockefeller wanted to win the strikers to his way of thinking. And he did it. How? Here's the story. After weeks spent in making friends, Rockefeller addressed the representatives of the strikers. This speech, in its entirety, is a masterpiece. It produced astonishing results. It calmed the tempestuous waves of hate that threatened to engulf Rockefeller. It won him a host of admirers. It presented facts in such a friendly manner that the strikers went back to work without saying another word about the increase in wages for which they had fought so violently. The opening of that remarkable speech follows. Note how it fairly glows with friendliness. Rockefeller, remember, was talking to men who, a few days previously, had wanted to hang him by the neck to a sour apple tree; yet he couldn't have been more gracious, more friendly if he had addressed a group of medical missionaries. His speech was radiant with such phrases as "I am proud to be here", "having visited in your homes", "met many of your wives and children," "we meet here not as strangers, but as friends", "spirit of mutual friendship", "our common interests", "it is only by your courtesy that I am here", etc. "This is a red-letter day in my life," Rockefeller began. "It is the first time I have ever had the good fortune to meet the representatives of the employees of this great company, its officers and superintendents, together, and I can assure you that I am proud to be В такой ситуации, когда, казалось бы, все дышит ненавистью, Рокфеллер решил добиться, чтобы забастовщики приняли его точку зрения. И он добился этого. Как? Это целая история. Несколько недель Рокфеллер налаживал отношения с забастовщиками, а потом встретился с их представителями и обратился к ним с речью. Вся речь от первого до последнего слова — настоящий шедевр ораторского искусства. Результат был потрясающим. Его речь умирила волны открытой ненависти, грозившие поглотить и его самого, и привлекла на его сторону множество сторонников. Он изложил факты в таком доброжелательном тоне, что шахтеры вернулись к работе и больше не вспоминали о повышении заработной платы, из-за чего, собственно говоря, и произошло это яростное сражение. Вот начало этой удивительной речи. Обратите внимание, каким она наполнена дружелюбием. Не забудьте, что Рокфеллер говорил с людьми, которые лишь несколько дней назад хотели повесить его на дикой яблоне. Однако он не мог бы подобрать более теплых и дружеских слов даже, если бы выступал перед группой врачеймиссионеров. Его речь сверкала такими фразами как «я испытываю чувство гордости от того, что нахожусь здесь», «я побывал во многих ваших семьях и познакомился с вашими детьми и женами», «мы встречаемся не как чужие люди, а как друзья», «атмосфера взаимной дружбы», «наши общие интересы», «я здесь только благодаря вашему любезному приглашению». «Это настоящий праздник в моей жизни, — начал свою речь Рокфеллер. — Впервые мне улыбнулась судьба, предоставив возможность выступить перед представителями рабочих, служащих, инженеров и управляющих этой великой компании, собравшихся 193 here, and that I shall remember this gathering as long as I live. Had this meeting been held two weeks ago, I should have stood here a stranger to most of you, recognizing a few faces. Having had the opportunity last week of visiting all the camps in the southern coal field and of talking individually with practically all of the representatives, except those who were away; having visited in your homes, met many of your wives and children, we meet here not as strangers, but as friends, and it is in that spirit of mutual friendship that I am glad to have this opportunity to discuss with you our common interests. "Since this is a meeting of the officers of the company and the representatives of the employees, it is only by your courtesy that I am here, for I am not so fortunate as to be either one or the other; and yet I feel that I am intimately associated with you men, for, in a sense, I represent both the stockholders and the directors." Isn't that a superb example of the fine art of making friends out of enemies? Suppose Rockefeller had taken a different tack. Suppose he had argued with those miners and hurled devastating facts in their faces. Suppose he had told them by his tones and insinuations that they were wrong. Suppose that, by all the rules of logic, he had proved that they were wrong. What would have happened? More anger would have been stirred up, more hatred, more revolt. здесь все вместе. Я могу заверить вас, что испытываю чувство гордости оттого, что нахожусь здесь. Я буду помнить этот день до конца моей жизни. Если бы эта встреча состоялась две недели назад, то большинство из вас совершенно не знали бы меня, и я стоял бы тут, узнавая в лицо лишь очень немногих. Но у меня была возможность побывать во всех поселках южных угольных бассейнов и лично переговорить практически со всеми, кроме тех, кого в этот момент не было дома. Я побывал во многих ваших семьях и познакомился с вашими детьми и женами. Мы встречаемся не как чужие люди, а как друзья. Я рад, что мне представилась возможность обсудить наши общие интересы в атмосфере взаимной дружбы. Поскольку это собрание управляющих компании и представителей ее рабочих, служащих и инженеров, то я здесь только благодаря вашему любезному приглашению, так как я не имею чести относиться ни к тем, ни к другим. Но я ощущаю тесную связь с вами, ведь, в определенном смысле, представляю сейчас и акционеров, и директоров». Разве эту речь нельзя назвать великолепным примером тонкого искусства превращения врагов в друзей? Предположим, что Рокфеллер занял бы другую позицию и начал бы спорить с шахтерами и забрасывать их достоверными фактами о положении компании. Предположим, что он сказал бы им, используя интонации и намеки, об их неправоте. Предположим также, что, применяя все законы логики, он доказал бы им их неправоту. Что бы случилось затем? Гнев рабочих бы усилился, их недовольство возросло, а беспорядки возобновились бы с новой силой. 194 If a man's heart is rankling with discord and ill feeling toward you, you can't win him to your way of thinking with all the logic in Christendom. Scolding parents and domineering bosses and husbands and nagging wives ought to realize that people don't want to change their minds. They can't be forced or driven to agree with you or me. But they may possibly be led to, if we are gentle and friendly, ever so gentle and ever so friendly. Lincoln said that, in effect, over a hundred years ago. Here are his words: "It is an old and true maxim that 'a drop of honey catches more flies than a gallon of gall'. So with men, if you would win a man to your cause, first convince him that you are his sincere friend. Therein is a drop of honey that catches his heart; which, say what you will, is the great high road to his reason." Business executives have learned that it pays to be friendly to strikers. For example, when 2,500 employees in the White Motor Company's plant struck for higher wages and a union shop, Robert F. Black, then president of the company, didn't lose his temper and condemn and threaten and talk of tyranny and Communists. He actually praised the strikers. He published an advertisement in the Cleveland papers, complimenting them on "the peaceful way in which they laid down their tools". Finding the strike pickets idle, he bought them a couple of dozen baseball bats and gloves and invited them to play ball on vacant lots. For those who preferred bowling, he rented a bowling alley. Если сердце человека не расположено к вам и полно неприязни, то вы не сможете убедить его принять вашу точку зрения, даже прибегнув ко всем логическим уловкам, существующим в нашем мире. Все въедливые родители, властные руководители и деспотичные мужья, а также сварливые жены должны понять, что люди не хотят менять своего мнения. Их нельзя вынудить согласиться с вами или со мной, но мягко и дружелюбно слегка подтолкнуть к этому можно. Делайте это очень мягко и очень дружелюбно. На самом деле, эту мысль Линкольн высказал более ста лет назад. Он сказал следующее: «Наши предки верно подметили, что «капля меда привлечет больше пчел, чем бочка дегтя». Это справедливо и для людей, и если вы хотите, чтобы человек пошел за вами, то, сначала, убедите его, что вы его искренний друг. Это и есть та капля меда, которая привлечет его сердце, а оно, что бы вы ни говорили, откроет великую и самую короткую дорогу к его разуму». Руководители промышленных предприятий подтвердят, что выгоднее относится к забастовщикам дружелюбно. Например, когда 2500 рабочих и служащих компании «Уайт Мотор» начали забастовку и выдвинули требования повысить зарплату и организовать профсоюз, то президент компании Роберт Ф.Блэк не стал давать волю своему гневу, обличать, угрожать и говорить об опасности коммунизма и тоталитаризма. Он стал с похвалой отзываться о бастующих. В кливлендских газетах он опубликовал письмо, в котором благодарил рабочих зато, что «они столь мирно прекратили свою работу». Увидев, что рабочие в пикетах скучают, он купил им пару десятков бейсбольных бит и перчаток, предложив поиграть в бейс- 195 This friendliness on Mr. Black's part did what friendliness always does: it begot friendliness. So the strikers borrowed brooms, shovels, and rubbish carts, and began picking up matches, papers, cigarette stubs, and cigar butts around the factory. Imagine it! Imagine strikers tidying up the factory grounds while battling for higher wages and recognition of the union. Such an event had never been heard of before in the long, tempestuous history of American labor wars. That strike ended with a compromise settlement within a weekended without any ill feeling or rancor. Daniel Webster, who looked like a god and talked like Jehovah, was one of the most successful advocates who ever pleaded a case; yet he ushered in his most powerful arguments with such friendly remarks as: "It will be for the jury to consider," "This may perhaps be worth thinking of," "Here are some facts that I trust you will not lose sight of," or "You, with your knowledge of human nature, will easily see the significance of these facts." No bulldozing. No high-pressure methods. No attempt to force his opinions on others. Webster used the soft-spoken, quiet, friendly approach, and it helped to make him famous. You may never be called upon to settle a strike or address a jury, but you may want to get your rent reduced. Will the friendly approach help you then? Let's see. бол на пустырях. Для любителей игры в кегли он арендовал кегельбан. Мистер Блэк занял дружелюбную позицию, и это привело к тому, к чему всегда приводит такая позиция: она порождает дружелюбие. Поэтому бастующие, вооружившись метлами, лопатами, тележками для мусора, принялись собирать валявшиеся на территории завода спички, обрывки бумаги, окурки. Это невозможно себе представить: забастовщики приводят в порядок территорию завода в то время, когда они борются за повышение заработной платы и признание профсоюза. Продолжительная бурная история борьбы рабочих за свои права в Америке не знала прежде ничего подобного. Понадобилась неделя, чтобы найти компромиссное решение, которое и положило конец забастовке, причем ни одна из сторон не испытывала недобрых чувств или озлобления. Дэниел Уэбстер, который выглядел как бог, а говорил как Иегова, являлся одним из наиболее преуспевающих адвокатов, выступавших когда-либо в суде, но свою даже самую убедительную аргументацию он всегда предварял такими примирительными замечаниями, как: «Этот вопрос должен решать суд», «Это, возможно, стоит обдумать», «Вот некоторые факты, которые, я верю, вы не упустите» или «Вы с вашем знанием человеческой природы легко поймете важность этих фактов». Он не заставлял, никогда не применял методы давления, никогда не пытался навязать свое мнение. Уэбстер всегда оставался мягок в общении, говорил спокойно и дружелюбно, и это помогло ему сделаться знаменитым. Вам, возможно, никогда не доведется прекращать забастовку или выступать в суде, но, вероятно, вы захотите понизить свою квартплату. Поможет ли дружеский подход в этом случае? Давайте посмотрим. 196 O. L. Straub, an engineer, wanted to get his rent reduced. And he knew his landlord was hardboiled. "I wrote him," Mr. Straub said in a speech before the class, "notifying him that I was vacating my apartment as soon as my lease expired. The truth was, I didn't want to move. I wanted to stay if I could get my rent reduced. But the situation seemed hopeless. Other tenants had tried—and failed. Everyone told me that the landlord was extremely difficult to deal with. But I said to myself, 'I am studying a course in how to deal with people, so I'll try it on him—and see how it works.' "He and his secretary came to see me as soon as he got my letter. I met him at the door with a friendly greeting. I fairly bubbled with good will and enthusiasm. I didn't begin talking about how high the rent was. I began talking about how much I liked his apartment house. Believe me, I was 'hearty in my approbation and lavish in my praise.' I complimented him on the way he ran the building and told him I should like so much to stay for another year but I couldn't afford it. "He had evidently never had such a reception from a tenant. He hardly knew what to make of it. "Then he started to tell me his troubles. Complaining tenants. One had written him fourteen letters, some of them positively insulting. Another threatened to break his lease unless the landlord kept the man on the floor above from snoring. 'What a relief it is,' he said, 'to have a satisfied tenant like you.' And then, without my even asking him to do it, he offered to re- О.Л. Страуб, инженер по профессии, хотел, чтобы ему снизили квартплату. Но он знал, что его домовладелец — человек несговорчивый. «Я написал ему, — рассказывал мистер Страуб на занятиях, — уведомив, что съеду с квартиры по истечении срока аренды. Откровенно говоря, мне совершенно не хотелось этого делать. Я хотел бы остаться при условии снижения квартирный платы. Однако положение казалось безнадежным. Попытки других провалились. Общее мнение было таково, что с нашим домовладельцем чрезвычайно трудно иметь дело. Но я сказал себе: «На курсах я изучаю, как обращаться с людьми, поэтому я попробую применить свои знания на нем и посмотрю, как они работают». Он и его секретарь пришли ко мне сразу же после получения письма. Я дружелюбно приветствовал его в дверях. Я, казалось, был сама доброта и дружелюбие. В начале я не стал говорить о том, что арендная плата очень высока, а завел разговор о том, что мне очень нравится этот дом. Поверьте мне, я был «искренен в своей оценке и щедр на похвалу». Я поблагодарил его за отличное содержание здания и сказал, что очень хотел бы остаться здесь еще на год, но не могу себе этого позволить. Судя по всему, никто из арендаторов жилья никогда не оказывал ему такого приема. Он буквально не знал, что обо всем этом подумать. Он начал делиться со мной своими проблемами и высказывать недовольство жильцами. Один из них написал ему четырнадцать писем, причем некоторые из них содержали откровенные оскорбления. Другой угрожал разорвать контракт, если он не заставит жильца на нижнем этажа не храпеть. «Какое облегчение, — сказал он, — иметь такого жильца как вы, который доволен условиями проживания». А затем, и я даже не просил его об этом, он 197 duce my rent a little. I wanted more, so I named the figure I could afford to pay, and he accepted without a word. "As he was leaving, he turned to me and asked, 'What decorating can I do for you?' "If I had tried to get the rent reduced by the methods the other tenants were using, I am positive I should have met with the same failure they encountered. It was the friendly, sympathetic, appreciative approach that won." Dean Woodcock of Pittsburgh, Pennsylvania, is the superintendent of a department of the local electric company. His staff was called upon to repair some equipment on top of a pole. This type of work had formerly been performed by a different department and had only recently been transferred to Woodcock's section. Although his people had been trained in the work, this was the first time they had ever actually been called upon to do it. Everybody in the organization was interested in seeing if and how they could handle it. Mr. Woodcock, several of his subordinate managers, and members of other departments of the utility went to see the operation. Many cars and trucks were there, and a number of people were standing around watching the two lone men on top of the pole. Glancing around, Woodcock noticed a man up the street getting out of his car with a camera. He began taking pictures of the scene. Utility people are extremely conscious of public relations, and suddenly Woodcock realized what this setup looked like to the man with the camera—overkill, dozens of people being called out to do a two-person job. He strolled up the предложил мне немного снизить квартплату. Но мне нужна была дополнительная скидка, и я назвал сумму, которую смогу платить. Он согласился без слов. А когда он уходил, то, обернувшись ко мне, спросил: «Вам не нужно сделать какой-либо ремонт?» Если бы я попытался убедить его снизить квартплату теми же методами, что и другие жильцы, я бы, без сомнения, как и они, потерпел бы неудачу. Мне помог дружеский, благожелательный, чуткий подход к другому человеку». Дин Вудкок из Питсбурга, штат Пенсильвания, занимает должность начальника отдела местной электрической компании. Его сотрудники должны были отремонтировать оборудование, установленное на высоком столбе. Раньше такая работа выполнялась другим отделом и только недавно была передана Вудкоку. Его сотрудники имели подготовку для выполнения работ такого типа, однако, это было впервые, когда им в действительности предстояло ее выполнять. Все проявляли интерес и хотели посмотреть, смогут ли они ее сделать, а если да, то как. Мистер Вудкок, несколько его менеджеров и сотрудники других отделов компании приехали понаблюдать за работой. На самом верху столба работали два человека, за их действиями наблюдало много людей, а рядом стояли легковые машины и грузовики. Оглянувшись, Вудкок заметил, что в конце улицы из машины вылезает человек с фотокамерой в руке. Он стал делать снимки происходящего. Компании, работающие в области коммунальных услуг, обращают очень большое внимание на то, как к ним относится общественность, и тут неожиданно Вудкок представил, как все происходящие будет выглядеть на фотографиях: десятки людей за- 198 street to the photographer. "I see you're interested in our operation." "Yes, and my mother will be more than interested. She owns stock in your company. This will be an eye-opener for her. She may even decide her investment was unwise. I've been telling her for years there's a lot of waste motion in companies like yours. This proves it. The newspapers might like these pictures, too." "It does look like it, doesn't it? I'd think the same thing in your position. But this is a unique situation..." and Dean Woodcock went on to explain how this was the first job of this type for his department and how everybody from executives down was interested. He assured the man that under normal conditions two people could handle the job. The photographer put away his camera, shook Woodcock's hand, and thanked him for taking the time to explain the situation to him. Dean Woodcock's friendly approach saved his company much embarrassment and bad publicity. Another member of one of our classes, Gerald H. Winn of Littleton, New Hampshire, reported how by using a friendly approach, he obtained a very satisfactory settlement on a damage claim. "Early in the spring," he reported, "before the ground had thawed from the winter freezing, there was an unusually heavy rainstorm and the water, which normally would have run off to nearby ditches and storm drains along the road, took a new course onto a няты работой, которую должны выполнять всего два человека. Это настоящее разбазаривание средств. Вудкок понял это и быстро направился к фотографу. «Я вижу, что вы заинтересовались нашей работой», — сказал он. «Да, а моей маме это будет еще более интересно. У нее есть акции вашей компании. Это откроет ей глаза. Возможно, она даже решит, что вложила деньги неудачно. Я говорил ей многие годы, что компании, подобные вашей, делают много лишней работы. То, что я вижу, как раз подтверждает мое мнение. Вероятно, эти фотографии понравятся и газетам», — ответил тот. «Это именно так и выглядит, не правда ли? На вашем месте я думал бы точно также. Но эта ситуация уникальна...», —и Дин Вудкок стал объяснять, что эта первая такая работа в его отделе, и поэтому все менеджеры и управляющие проявили к ней большой интерес, и заверил, что в обычных условиях такую работу выполняют всего два человека. Фотограф убрал камеру, пожал мистеру Вудкоку руку, поблагодарив за то, что тот нашел время и объяснил ему ситуацию. Дружеское отношение мистера Вудкока позволило компании избежать разбирательства и сохранило ей хорошую репутацию в городе. Другой слушатель нашего курса Джеральд X. Уинн из Литтлтона, штат Нью-Гемпшир, рассказал нам, как благодаря своему дружелюбию ему удалось добиться возмещения ущерба. «Это было ранней весной, — рассказывал он, — когда земля еще не совсем оттаяла. У нас прошел очень сильный ливень, необычный для этого времени года, и дождевая вода, которая всегда сходила по водосточным 199 building lot where I had just built a new home. "Not being able to run off, the water pressure built up around the foundation of the house. The water forced itself under the concrete basement floor, causing it to explode, and the basement filled with water. This ruined the furnace and the hot-water heater. The cost to repair this damage was in excess of two thousand dollars. I had no insurance to cover this type of damage. "However, I soon found out that the owner of the subdivision had neglected to put in a storm drain near the house which could have prevented this problem I made an appointment to see him. During the twenty-five-mile trip to his office, I carefully reviewed the situation and, remembering the principles I learned in this course, I decided that showing my anger would not serve any worthwhile purpose, When I arrived, I kept very calm and started by talking about his recent vacation to the West Indies; then, when I felt the timing was right, I mentioned the 'little' problem of water damage. He quickly agreed to do his share in helping to correct the problem. "A few days later he called and said he would pay for the damage and also put in a storm drain to prevent the same thing from happening in the future. "Even though it was the fault of the owner of the subdivision, if I had not begun in a friendly way, there would have been a great deal of difficulty in getting him to agree to the total liability." желобам и специальным стокам вдоль дороги, в этот раз изменила свое направление и устремилась на земельный участок, где я только что построил новый дом. Вода не могла обойти мой дом, и ее давление на фундамент дома возрастало. Вода прорвалась под бетонный пол фундамента, разрушила его и залила подвал. Это вывело из строя печь и нагреватель горячей воды. Стоимость ремонта превысила бы две тысячи долларов, и у меня не было страховки для такого типа повреждений. Вскоре я выяснил, что владелец инфраструктурных сетей на участке, где располагался мой дом, не проложил ливневую канализацию, которая должна была предотвратить повреждение моего дома. Я решил встретиться с ним. Добираясь до его офиса, я в течение двадцати пяти минут анализировал ситуацию и, помня изученные во время занятий принципы, решил, что проявление гнева не даст каких-либо стоящих результатов. Прибыв на место, я сохранял спокойствие. Разговор с ним я начал с рассказа о своем отпуске, который я провел на Карибах, затем, когда почувствовал, что наступил подходящий момент, я упомянул о «маленькой» проблеме, связанной с разрушениями в результате прорыва воды. Он быстро согласился оплатить свою часть расходов для ликвидации моей неполадки. Через несколько дней он зашел ко мне и сказал, что компенсирует причиненный ущерб и, кроме того, установит ливневую канализацию для предотвращение таких же проблем в будущем. Несмотря на то, что мой дом пострадал из-за недосмотра владельца инфраструктуры этого участка, тем не менее, если бы я ни начал разговор дружеским тоном, мне было бы очень трудно убедить его полностью оплатить 200 Years ago, when I was a barefoot boy walking through the woods to a country school out in northwest Missouri, I read a fable about the sun and the wind. They quarreled about which was the stronger, and the wind said, "I'll prove I am. See the old man down there with a coat? I bet I can get his coat off him quicker than you can." So the sun went behind a cloud, and the wind blew until it was almost a tornado, but the harder it blew, the tighter the old man clutched his coat to him. Finally, the wind calmed down and gave up, and then the sun came out from behind the clouds and smiled kindly on the old man. Presently, he mopped his brow and pulled off his coat. The sun then told the wind that gentleness and friendliness were always stronger than fury and force. The use of gentleness and friendliness is demonstrated day after day by people who have learned that a drop of honey catches more flies than a gallon of gall. F. Gale Connor of Lutherville, Maryland, proved this when he had to take his four-month-old car to the service department of the car dealer for the third time. He told our class, "It was apparent that talking to, reasoning with or shouting at the service manager was not going to lead to a satisfactory resolution of my problems. "I walked over to the showroom and asked to see the agency owner, Mr. White. After a short wait, I was ushered into Mr. White's office. I introduced myself and explained to him that I had bought my car from his dealership because of the recommendations of ущерб». Много лет назад, когда я босоногим мальчуганом ходил через лес в сельскую школу на северо-западе Миссури, я прочитал сказку о солнце и ветре. Они спорили о том, кто из них сильнее. Ветер сказал: «Я докажу, что я всех сильнее. Видишь там внизу старика в плаще? Давай поспорим, что я заставлю его снять плащ быстрее, чем ты». Солнце зашло за тучу, и ветер стал дуть, пока ни достиг силы настоящего торнадо, но чем сильнее он дул, тем плотнее старик кутался в свой плащ. Наконец ветер успокоился и сдался. Тогда из-за тучи вышло солнце, и дружелюбно улыбнулось старику. Старик вытер пот со лба и быстро снял плащ. И солнце сказало ветру, что добродушие и дружелюбие всегда сильнее, чем ярость и сила. Люди, которые поняли, что капля меда привлекает больше пчел, чем бочка дегтя, ежедневно демонстрируют преимущества доброго отношения и дружелюбия. Ф. Гейл Коннор из Лютервилля, штат Мериленд, доказал это, когда ему пришлось в третий раз поставить свой автомобиль на ремонт на станцию технического обслуживания. Этот автомобиль был куплен всего четыре месяца назад на той же станции. Вот что он рассказал на занятии: «Стало очевидно, что беседы, различные доводы и даже скандал не могли убедить менеджера отдела технического обслуживания решить мою проблему. Тогда я прошел в зал, где были выставлены автомобили, и высказал пожелание поговорить с владельцем центра продажи авто- 201 friends who had had previous dealings with him. I was told that his prices were very competitive and his service was outstanding. He smiled with satisfaction as he listened to me. I then explained the problem I was having with the service department. 'I thought you might want to be aware of any situation that might tarnish your fine reputation,' I added. He thanked me for calling this to his attention and assured me that my problem would be taken care of. Not only did he personal get involved, but he also lent me his car to use while mine was being repaired." Aesop was a Greek slave who lived at the court of Croesus and spun immortal fables six hundred years before Christ. Yet the truths he taught about human nature are just as true in Boston and Birmingham now as they were twenty-six centuries ago in Athens. The sun can make you take off your coat more quickly than the wind; and kindliness, the friendly approach and appreciation can make people change their minds more readily than all the bluster and storming in the world. Remember what Lincoln said, "A drop of honey catches more flies than a gallon of gall." мобилей, которого звали мистер Уайт. Я представился и объяснил ему, что купил машину у него по рекомендации своих друзей, которые уже покупали здесь машины. Мне сказали, что в этом центре очень хорошие цены, а уровень обслуживание выше всяких похвал. Слушая меня, мистер Уайт удовлетворенно улыбался. Затем я рассказал о проблеме, с которой я столкнулся в отделе технического обслуживания и добавил: «Вы, возможно, хотели бы быть в курсе любой ситуации, которая могла бы запятнать вашу репутацию». Он поблагодарил меня за то, что я обратил его внимание на эту проблему, и заверил, что он ею займется. И он не только принял личное участие в моем деле, но также предоставил мне машину на время ремонта моей». За шесть столетий до Рождества Христова при дворе царя Креза жил грек Эзоп. Он писал басни, обессмертившие его имя. Эти басни сохраняют свое значение и до сегодняшнего дня. Они содержат истины, которые справедливы и в Бостоне, и Бирмингеме так же, как и двадцать шесть веков назад в древних Афинах. Солнце может заставить человека снять плащ быстрее, чем ветер, а доброта, дружелюбие и оценка до достоинству меняют мнения людей быстрее, чем злобная ненависть. Помните, что сказал Линкольн: «Капля меда привлечет больше пчел, чем бочка дегтя». PRINCIPLE 4 ПРИНЦИП 4: Begin in a friendly way. Начинайте разговор дружелюбно. 202 "THE SECRET OF SOCRATES." Секрет Сократа In talking with people, don't begin by discussing the things on which you differ. Begin by emphasizing—and keep on emphasizing—the things on which you agree. Keep emphasizing, if possible, that you are both striving for the same end and that your only difference is one of method and not of purpose. Беседуя с людьми, не начинайте с обсуждения вопросов, по которым ваши мнения расходятся. Подчеркивайте — и продолжайте делать это постоянно — то, что вас объединяет. По возможности делайте упор на том, что вы стремитесь к одной цели, и различия ваших точек зрения связаны с методом решения задачи, а вовсе не с ее сутью. Get the other person saying "Yes, yes" at the outset. Keep your opponent, if possible, from saying "No." A "No" response, according to Professor Overstreet,* is a most difficult handicap to overcome. When you have said "No," all your pride of personality demands that you remain consistent with yourself. You may later feel that the "No" was ill-advised; nevertheless, there is your precious pride to consider! Once having said a thing, you feel you must stick to it. Hence it is of the very greatest importance that a person be started in the affirmative direction. * Harry A. Overstreet, lnfluencing Human Behavior (New York: Norton, Сделайте так, чтобы ваш собеседник уже в начале разговора согласился с вами, сказав «да, да». Старайтесь, насколько это возможно, вести беседу таким образом, чтобы ваш оппонент не говорил «нет». Ответ «нет», по утверждению профессора Оверстрита, является наиболее серьезным препятствием. Когда вы говорите «нет», то присущая вам гордыня начнет требовать, чтобы вы сохраняли верность самому себе. Позже, может быть, вы поймете, что поторопились сказать «нет», но, тем не менее, отказаться от него не позволит ваше драгоценное самолюбие! Сказав что-то один раз, вы чувствуете, что должны этого придерживаться. Следовательно, утвердительный ответ в начале беседы имеет огромное значение. 14 1925). The skillful speaker gets, at the outset, a number of "Yes" responses. This sets the psychological process of the listeners moving in the affirmative direction. It is like the movement of a billiard ball. Propel in one direction, and it takes some force to deflect it; far more force to send it back in the opposite direction. Грамотный оратор добивается, чтобы в начале разговора его собеседник несколько раз сказал «да». Таким образом, психологическому процессу в голове собеседника задается соответствующее направление, и он настраивается на согласие. Это подобно движению бильярдного шара: если он движется в каком-либо направлении, то требуется приложить усилие, чтобы отклонить его от траектории, но, чтобы направить его обратно, нужна еще большая сила. 203 The psychological patterns here are quite clear. When a person says "No" and really means it, he or she is doing far more than saying a word of two letters. The entire organism—glandular, nervous, muscular— gathers itself together into a condition of rejection. There is, usually in minute but sometimes in observable degree, a physical withdrawal or readiness for withdrawal. The whole neuromuscular system, in short, sets itself on guard against acceptance. When, to the contrary, a person says "Yes," none of the withdrawal activities takes place. The organism is in a forward—moving, accepting, open attitude. Hence the more "Yeses" we can, at the very outset, induce, the more likely we are to succeed in capturing the attention for our ultimate proposal. It is a very simple technique—this "yes" response. And yet, how much it is neglected! It often seems as if people get a sense of their own importance by antagonizing others at the outset. Get a student to say "No" at the beginning, or a customer, child, husband, or wife, and it takes the wisdom and the patience of angels to transform that bristling negative into an affirmative. The use of this "yes, yes" technique enabled James Eberson, who was a teller in the Greenwich Savings Bank, in New York City, to secure a prospective customer who might otherwise have been lost. "This man came in to open an account," said Mr. Eberson, "and I gave him our usual form to fill out. Психологический механизм этого процесса весьма понятен. Когда человек говорит «нет» и искренен в этом, то он не просто произносит короткое слово, а делает нечто большее. «Нет» порождает особый процесс, в соответствии с которым весь организм — железы внутренней секреции, нервная и мускульная системы — готовится оказывать сопротивление. Обычно можно заметить тот момент, когда человек, как бы отстраняется от вас или собирается это сделать. И нервная, и мышечная системы его организма включают защиту и готовы сопротивляться. Когда же, наоборот, человек говорит «да», то описанный психологический механизм остается незадействованным, и организм готов к сотрудничеству и достижению согласия. Следовательно, чем больше «да» мы вынудим произнести нашего собеседника в самом начале разговора, тем выше вероятность того, что его внимание будет сосредоточено на нашем конечном предложении. Это очень простой метод: получить ответ «да». Но как же мы им пренебрегаем! Часто кажется, что, начиная беседу с констатации противоречий, люди получают ощущение своей значимости. Но, если вы сделаете так, что студент, клиент, ребенок, муж или жена в самом начале беседы произнесли «нет», то вам понадобится мудрость и терпение ангела, чтобы превратить это агрессивное отрицание в утверждение. Использование этого метода, когда собеседник отвечает «да, да», позволило Джеймсу Эберсону, кассиру «Гринвич Сейвинг Банка» в Нью-Йорке, добиться согласия потенциального клиента, который мог быть потерян, сотрудничать с его банком. «Этот человек хотел открыть счет, — рассказывал мистер Эберсон, — я дал ему заполнить наш стандартный 204 Some of the questions he answered willingly, but there were others he flatly refused to answer. "Before I began the study of human relations, I would have told this prospective depositor that if he refused to give the bank this information, we should have to refuse to accept this account. I am ashamed that I have been guilty of doing that very thing in the past. Naturally, an ultimatum like that made me feel good. I had shown who was boss, that the bank's rules and regulations couldn't be flouted. But that sort of attitude certainly didn't give a feeling of welcome and importance to the man who had walked in to give us his patronage. "I resolved this morning to use a little horse sense. I resolved not to talk about what the bank wanted but about what the customer wanted. And above all else, I was determined to get him saying 'yes, yes' from the very start. So I agreed with him. I told him the information he refused to give was not absolutely necessary. "'However,' I said, 'suppose you have money in this bank at your death. Wouldn't you like to have the bank transfer it to your next of kin, who is entitled to it according to law?' "'Yes, of course,' he replied. "'Don't you think,' I continued, 'that it would be a good idea to give us the name of your next of kin so that, in the event of your death, we could carry out your wishes without error or delay?' "Again he said, 'Yes.' "The young man's attitude softened and changed when he realized that we weren't asking for бланк. На некоторые вопросы он ответил с готовностью, но на другие — отказался. До того, как я начал изучать взаимоотношения людей, я бы сказал этому потенциальному клиенту, что отказ предоставить банку эту информацию не позволит нам открыть ему счет. Со стыдом признаюсь, что в прошлом я не раз делал именно так. Естественно, такой ультиматум повышал мне настроение. Это показывало, кто тут главный, и что банковскими правилами и инструкциями пренебрегать нельзя. Но, конечно же, такой подход не создавал атмосферы доброжелательности и значимости человека, собиравшегося стать нашим клиентом. Этим утром я принял решение проявить немного здравого смысла. Я решил поговорить о желаниях клиента, а на банка. И к тому же, я серьезно намеревался добиться, чтобы с самого начала клиент сказал «да». Поэтому я согласился с ним и сказал, что информация, какую он отказывается давать, вовсе не обязательна. «Но, давайте допустим, — сказал я, — что на момент вашей смерти у вас на счету в нашем банке остались деньги. Разве вы не ' хотели бы, чтобы они были переведены вашему ближайшему родственнику, который по закону имеет на это право?» «Да, без сомнения», — ответил он. «Не думаете ли вы, — продолжал я, — что было бы неплохо сообщить нам имя вашего ближайшего родственника, чтобы в случае вашей смерти мы могли бы безошибочно и быстро выполнить вашу волю?» И снова он сказал: «Да». Позиция молодого человека смягчилась, и он решил изменить свое мнение, когда понял, что мы запрашиваем 205 this information for our sake but for his sake. Before leaving the bank, this young man not only gave me complete information about himself but he opened, at my suggestion, a trust account, naming his mother as the beneficiary for his account, and he had gladly answered all the questions concerning his mother also. "I found that by getting him to say 'yes, yes' from theoutset, he forgot the issue at stake and was happy to do all the things I suggested." Joseph Allison, a sales representative for Westinghouse Electric Company, had this story to tell: "There was a man in my territory that our company was most eager to sell to. My predecessor had called on him for ten years without selling anything. When I took over the territory, I called steadily for three years without getting an order. Finally, after thirteen years of calls and sales talk, we sold him a few motors. If these proved to be all right, an order for several hundred more would follow. Such was my expectation, right? I knew they would be all right. So when I called three weeks later, I was in high spirits. "The chief engineer greeted me with this shocking announcement: 'Allison, I can't buy the remainder of the motors from you.' "'Why?' I asked in amazement. 'Why?' "'Because your motors are too hot. I can't put my hand on them,' "I knew it wouldn't do any good to argue. I had tried that sort of thing too long. So I thought of getting эту информацию в его, а не в своих интересах. Прежде чем покинуть банк, молодой человек не только дал мне полную информацию о себе, он также открыл по моему предложению трастовый счет, указав свою маму в качестве выгодополучателя его счета, и с готовностью ответил на все вопросы, касающиеся и ее тоже. Я обнаружил, что добившись от него с самого начала ответов «да, да», я добился и того, что он фактически забыл причину разногласия и был рад сделать все, что я предлагал ему». Джозеф Эллисон, торговый агент «Вестингхауз Электрик Ком-пани», рассказал следующую историю: «На территории, где я осуществлял продажи, был один человек, с которым наша компания очень хотела завязать деловые отношения. Мой предшественник звонил ему на протяжении десяти лет, но так ничего и не смог ему продать. Приступив к работе, я тоже настойчиво, но безрезультатно звонил ему в течение трех лет. Наконец, после тринадцати лет, потраченных на телефонные переговоры и личные встречи, мы продали ему несколько штук моторов. Если все пройдет нормально, то мы можем ожидать заказа на несколько сотен. Таковы были мои планы». Я не сомневался, что все будет хорошо. Поэтому через три недели я пришел к нему в приподнятом настроении. Главный инженер поздоровался со мной и сделал шокирующее заявление: «Эллисон, я не могу купить оставшиеся моторы». «Почему?» — изумился я. — Что случилось?» «Дело в том, что ваши моторы слишком нагреваются во время работы. К ним нельзя прикоснуться рукой». Я знал, что ничего не добьюсь, если начну спорить. Я слишком долго пытался добиться своей цели таким об- 206 the 'yes, yes' response. "'Well, now look, Mr. Smith,' I said. 'I agree with you a hundred percent; if those motors are running too hot, you ought not to buy any more of them. You must have motors that won't run any hotter than standards set by the National Electrical Manufacturers Association. Isn't that so?' "He agreed it was. I had gotten my first 'yes.' "'The Electrical Manufacturers Association regulations say that a properly designed motor may have a temperature of 72 degrees Fahrenheit above room temperature. Is that correct?' "'Yes,' he agreed. 'That's quite correct. But your motors are much hotter.' "I didn't argue with him. I merely asked, 'How hot is the mill room?' "'Oh,' he said, 'about 75 degrees Fahrenheit.' "'Well,' I replied, 'if the mill room is 75 degrees and you add 72 to that, that makes a total of 147 degrees Fahrenheit. Wouldn't you scald your hand if you held it under a spigot of hot water at a temperature of 147 degrees Fahrenheit?' "Again he had to say 'yes.' "'Well,' I suggested, 'wouldn't it he a good idea to keep your hands off those motors?' "'Well, I guess you're right,' he admitted. We continued to chat for a while. Then he called his secretary and lined up approximately $35,000 worth of business for the ensuing month. разом. Поэтому я стал думать о том, как получить от него ответ «да, да». «Хорошо, давайте разберемся, мистер Смит, — сказал я. — Я согласен с вами на все сто процентов. Если эти моторы слишком греются при работе, конечно, вам не следует их покупать. Вам нужны моторы, которые не нагреваются выше стандартов, установленных Национальной ассоциацией производителей электротехнического оборудования, не так ли?» С этим он согласился. Так я добился своего первого «да». «В правилах Ассоциации говорится, что мотор, если его конструкция соответствует нормам, не должен нагреваться более, чем на 32 градуса по сравнению с температурой помещения, где он установлен. Это так?» «Да, — согласился он, — это так. Но температура ваших моторов значительно выше». Я не стал с ним спорить, а просто спросил: «Какая температура в вашем помещении?» «Приблизительно 33 градуса», — сказал он. «Хорошо, — произнес я, — если у вас температура 33 градуса, то, добавив к ней 32 градуса, мы получим всего 65 градусов. Разве вы не почувствуете, что вода с температурой 65 градусов достаточно горяча, если поставите под нее руку?» И снова ему пришлось согласиться. «Тогда, — предложил я, — не лучше ли вам просто не дотрагиваться до работающих моторов?». «Пожалуй, вы правы», — согласился он. Мы еще немного поговорили, затем он вызвал секретаршу, и мы получили заказ на сумму приблизительно в 35 тысяч долларов. 207 "It took me years and cost me countless thousands of dollars in lost business before I finally learned that it doesn't pay to argue, that it is much more profitable and much more interesting to look at things from the other person's viewpoint and try to get that person saying 'yes, yes.'" Eddie Snow, who sponsors our courses in Oakland, California, tells how he became a good customer of a shop because the proprietor got him to say "yes, yes." Eddie had become interested in bow hunting and had spent considerable money in purchasing equipment and supplies from a local bow store. When his brother was visiting him he wanted to rent a bow for him from this store. The sales clerk told him they didn't rent bows, so Eddie phoned another bow store. Eddie described what happened: "A very pleasant gentleman answered the phone. His response to my question for a rental was completely different from the other place. He said he was sorry but they no longer rented bows because they couldn't afford to do so. He then asked me if I had rented before. I replied, 'Yes, several years ago.' He reminded me that I probably paid $25 to $30 for the rental. I said 'yes' again. He then asked if I was the kind of person who liked to save money. Naturally, I answered 'yes.' He went on to explain that they had bow sets with all the necessary equipment on sale for $34.95. I could buy a complete set for only $4.95 more than I could rent one. He explained that is why they had discontinued renting them. Did I think that was reasonable? My 'yes' response led to a purchase of the set, and when I Мне пришлось потратить много лет и потерять тысячи долларов неполученной прибыли, пока я наконец не понял, что спорить невыгодно, и что смотреть на проблему с точки зрения собеседника и пытаться убедить его сказать «да» приносит значительно больше прибыли, и, кроме того, это несравненно более интересно». Эдди Сноу, финансирующий наши курсы в Окленде, Калифорния, рассказывал о том, как он стал постоянным клиентом магазина потому, что хозяин магазина побуждал его говорить «да, да». Эдди заинтересовался охотой с луком и потратил значительные средства на покупку луков, стрел и дополнительных аксессуаров в местном магазине, торгующим этим товаром. Его брат, посетив тот магазин, захотел арендовать лук. Продавец сказал, что они не предоставляют таких услуг, поэтому Эдди позвонил в другой такой магазин. И вот, что рассказал Эдди: «На мой звонок ответил очень приятный мужской голос. И на мой вопрос о возможности аренды лука он дал совершенно иной ответ. Он высказал свое сожаление и добавил, что они больше не предоставляют таких услуг, поскольку не могут себе это позволить. Затем он спросил меня, арендовал ли я лук раньше. Я ответил, что «да», несколько лет назад. Он напомнил мне, что, возможно, я платил около 25-30 долларов в качестве арендной платы. Я снова сказал «да». Затем он спросил меня, отношусь ли я к тем людям, которые склонны экономить. Естественно, я ответил «да». Затем он стал объяснять мне, что лук и набор всех необходимых принадлежностей продается за 34 доллара 95 центов и, таким образом, я могу купить лук, заплатив всего на 4 доллара 95 центов дороже арендной платы. Он объяснил мне, что именно по этой причине они прекратили давать луки в аренду и спросил, не считаю ли я, что это разумно. 208 picked it up I purchased several more items at this shop and have since become a regular customer." Socrates, "the gadfly of Athens," was one of the greatest philosophers the world has ever known. He did something that only a handful of men in all history have been able to do: he sharply changed the whole course of human thought; and now, twenty-four centuries after his death, he is honored as one of the wisest persuaders who ever influenced this wrangling world. His method? Did he tell people they were wrong? Oh, no, not Socrates. He was far too adroit for that. His whole technique, now called the 'Socratic method', was based upon getting a "yes, yes" response. He asked questions with which his opponent would have to agree. He kept on winning one admission after another until he had an armful of yeses. He kept on asking questions until finally, almost without realizing it, his opponents found themselves embracing a conclusion they would have bitterly denied a few minutes previously. The next time we are tempted to tell someone he or she is wrong, let's remember old Socrates and ask a gentle question—a question that will get the "yes, yes" response. The Chinese have a proverb pregnant with the age-old wisdom of the Orient: "He who treads softly goes far." They have spent five thousand years studying human nature, those cultured Chinese, and they have garnered a lot of perspicacity: "He who treads softly goes far." Я снова сказал «да» и, в конце концов, купил набор. Забирая его, я докупил у него же еще несколько принадлежностей и с тех пор стал его постоянным клиентом». Сократ, его еще называли «афинским оводом», был одним из самых великих философов. Он сделал то, что удавалось лишь немногим людям за всю историю человечества: он резко изменил сам процесс мышления человека. И теперь, двадцать четыре века спустя после его смерти, его считают одним из мудрейших людей, когда-либо изменявших этот мир спорщиков. Каков был его метод? Говорил ли он людям, что они ошибаются? Нет, только не Сократ. Он был слишком умен, чтобы делать это. Его метод, который сейчас называют «сократическим», основывался на получении от собеседника ответа «да». Он задавал вопросы, с которыми его оппонент вынужден был соглашаться. Он продолжал получать от собеседника множество утвердительных ответов «да», вынуждая в конечном итоге своего оппонента согласиться с высказыванием, против которого он несколько минут назад яростно спорил. Следующий раз, когда мы захотим сказать комунибудь о его неправоте, давайте вспомним старика Сократа и зададим мягкий вопрос, на который наш собеседник вынужден будет ответить «да». У китайцев есть пословица, впитавшая в себя древнюю восточную мудрость: «Ступающий мягко одолеет долгий путь». 209 15 PRINCIPLE 5 ПРИНЦИП 5 Get the other person saying "yes, yes" immediately. Побудите собеседника сказать «да» в самом начале беседы. "THE SAFETY VALVE IN HANDLING COMPLAINTS." Как защититься от тех, кто жалуется Most people trying to win others to their way of thinking do too much talking themselves? Let the other people talk themselves out. They know more about their business and problems than you do. So ask them questions. Let them tell you a few things. If you disagree with them you may be tempted to interrupt. But don't. It is dangerous. They won't pay attention to you while they still have a lot of ideas of their own crying for expression. So listen patiently and with an open mind. Be sincere about it. Encourage them to express their ideas fully. Does this policy pay in business? Let's see. Here is the story of a sales representative who was forced to try it. Большинство людей, пытаясь склонить других на свою сторону, слишком много говорят. Дайте выговориться другим людям. Они больше вас знают о своих проблемах и делах. Поэтому задавайте им вопросы, пусть говорят они. Если вы не согласны, то, возможно, у вас возникнет искушение прервать их. Не делайте этого. Это опасно. Они не обратят на вас никакого внимания, поскольку у них есть еще очень много собственных идей, которые необходимо высказать. Поэтому слушайте их внимательно и открыто. И будьте искренни. Поощряете их высказать свои идеи полностью. Приносит ли такой подход какие-либо результаты в бизнесе? Давайте посмотрим. Ниже приводится история, рассказанная одним торговым представителем, который вынужден был применить его. Один из крупнейших американских производителей автомобилей вел переговоры о закупке очень крупной партии обивочного материала, равной его годовой потребности. Три крупные ткацкие фабрики подготовили One of the largest automobile manufacturers in the United States was negotiating for a year's requirements of upholstery fabrics. Three important manufacturers had worked up fabrics in sample bodies. These 210 had all been inspected by the executives of the motor company, and notice had been sent to each manufacturer saying that, on a certain day, a representative from each supplier would be given an opportunity to make a final plea for the contract. G.B.R., a representative of one manufacturer, arrived in town with a severe attack of laryngitis. "When it came my turn to meet the executives in conference," Mr. R— said as he related the story before one of my classes, "I had lost my voice. I could hardly whisper. I was ushered into a room and found myself face to face with the textile engineer, the purchasing agent, the director of sales and the president of the company. I stood up and made a valiant effort to speak, but I couldn't do anything more than squeak. "They were all seated around a table, so I wrote on a pad of paper: 'Gentlemen, I have lost my voice. I am speechless.' "'I'll do the talking for you,' the president said. He did. He exhibited my samples and praised their good points. A lively discussion arose about the merits of my goods. And the president, since he was talking for me, took the position I would have had during the discussion. My sole participation consisted of smiles, nods and a few gestures. "As a result of this unique conference, I was awarded the contract, which called for over half a million yards of upholstery fabrics at an aggregate value of $1,600,000—the biggest order I had ever received. образцы обивочных тканей. Все они были изучены руководством автомобильной компании, и каждой фабрике направили письма о том, что их представителям в назначенный день будет дана возможность сделать окончательное предложение по данному контракту. Г.Б.Р., представитель одной из фабрик, прибыл в город, где должна была состояться встреча, с острым приступом ларингита. «Когда подошла моя очередь встречаться с руководством заказчика, — рассказывал мистер Р. слушателям курсов, — я потерял голос. Я едва мог говорить и то лишь шепотом. Меня пригласили в комнату, в которой сидели инженер по текстилю, менеджер по закупкам, директор по продажам и президент компании. Я встал и предпринял героическую попытку произнести речь, но из моего горла вырывались лишь свистящие звуки. Они все сидели вокруг стола. Я написал на листе бумаги: «Господа, я потерял голос. Я не могу говорить». «Я буду говорить вместо вас», — сказал президент. И он выступал вместо меня. Он показал мои образцы и указал на их достоинства. Это послужило поводом для оживленной дискуссии. И президент компании, поскольку он выступал от моего имени, занял позицию, которой придерживался бы я. Мое участие сводилось лишь к сдержанным улыбкам, кивкам и жестам. Результат этих необычных переговоров оказался в пользу моей фабрики, и мы получили заказ на поставку полумиллиона ярдов обивочных тканей на общую сумму в 1 миллион 600 тысяч долларов. Это был самый большой из всех заказов, которые мне когда-либо удавалось получать. 211 "I know I would have lost the contract if I hadn't lost my voice, because I had the wrong idea about the whole proposition. I discovered, quite by accident, how richly it sometimes pays to let the other person do the talking.' Letting the other person do the talking helps in family situations as well as in business. Barbara Wilson's relationship with her daughter, Laurie, was deteriorating rapidly. Laurie, who had been a quiet, complacent child, had grown into an uncooperative, sometimes belligerent teenager. Mrs. Wilson lectured her, threatened her and punished her, but all to no avail. "One day," Mrs. Wilson told one of our classes, "I just gave up. Laurie had disobeyed me and had left the house to visit her girl friend before she had completed her chores. When she returned I was about to scream at her for the ten-thousandth time, but I just didn't have the strength to do it. I just looked at her and said sadly, 'Why, Laurie, Why?' "Laurie noted my condition and in a calm voice asked, 'Do you really want to know?' I nodded and Laurie told me, first hesitantly, and then it all flowed out. I had never listened to her. I was always telling her to do this or that. When she wanted to tell me her thoughts, feelings, ideas, I interrupted with more orders. I began to realize that she needed me—not as a bossy mother, but as a confidante, an outlet for all her confusion about growing up. And all I had been doing was talking when I should have been listening. I Я знаю, что потерял бы этот контракт, если бы не потерял свой голос. Дело в том, что у меня был неправильный замысел относительно того, как построить мое выступление. Произошла чистая случайность, но благодаря ей я обнаружил, насколько бывает выгодно дать возможность говорить другим». Позволить говорить другим помогает не только в бизнесе, но и в семейных делах. Отношения Барбары Уилсон с дочерью Лаурой стремительно ухудшались. В детстве Лаура была тихим и дружелюбным ребенком, но когда она подросла и превратилась в подростка, характер ее изменился. Лаура стала необщительной, а иногда в ее поведении даже чувствовалась агрессия. Миссис Уилсон делала ей выговоры, угрожала и порой наказывала, но все напрасно. «Наступил день, — рассказывала миссис Уилсон на одном из занятий, — когда у меня просто опустились руки. Лаура не послушалась меня и ушла к своей подруге, не приготовив уроков. Когда она вернулась, я была готова наброситься на нее, как я это уже делала, наверное, десять тысяч раз, но у меня просто уже не было на это никаких сил. Я лишь посмотрела на нее и грустно произнесла: «Скажи мне, Лаура, что происходит, что?» Лаура поняла мое состояние и тихо спросила: «Ты, правда, хочешь это знать?» Я кивнула, и Лаура стала говорить, сначала нерешительно, а потом все более и более охотно. Я никогда не слушала ее. Я всегда говорила ей сделать то или это. Когда она хотела поделиться со мной своими мыслями, чувствами, мечтами, я перебивала ее своими указаниями. Я начала понимать, что я нужна ей не в качестве мамы-руководителя, а как близкий друг, которому можно доверить все свои проблемы, связанные с возрастом. А я вместо того, чтобы слушать, говорила 212 never heard her. "From that time on I let her do all the talking she wanted. She tells me what is on her mind, and our relationship has improved immeasurably. She is again a cooperative person." A large advertisement appeared on the financial page of a New York newspaper calling for a person with unusual ability and experience. Charles T. Cubellis answered the advertisement, sending his reply to a box number. A few days later, he was invited by letter to call for an interview. Before he called, he spent hours in Wall Street finding out everything possible about the person who had founded the business. During the interview, he remarked, "I should be mighty proud to be associated with an organization with a record like yours. I understand you started twenty-eight years ago with nothing but desk room and one stenographer. Is that true?" Almost every successful person likes to reminisce about his early struggles. This man was no exception. He talked for a long time about how he had started with $450 in cash and an original idea. He told how he had fought against discouragement and battled against ridicule, working Sundays and holidays, twelve to sixteen hours a day; how he had finally won against all odds until now the most important executives on Wall Street were coming to him for information and guidance. He was proud of such a record. He had a right to be, and he had a splendid time telling about it. Finally, he questioned Mr. Cubellis briefly about his experience, then called in one of his vice presidents and said, "I think this is the person we are looking for." только сама. Я никогда ее не слушала. С этого времени она говорила со мной обо всем, о чем она думает, и наши отношения резко улучшались. Она снова стала общительным человеком». В одной нью-йоркской газете в разделе финансов, появилось огромное объявление, приглашавшее на работу человека с большим опытом и незаурядными способностями. Среди прочих на объявление откликнулся Чарльз Т. Кубеллис. Он послал свое письмо по указанному в газете адресу. Через несколько дней его вызвали на собеседование. Но прежде он провел много часов на Уолл-Стрит, собирая всю доступную информацию о человеке, создавшем эту компанию. Во время же самого собеседования он заметил: «Я невероятно горд, что имею отношение к компании с такой историей. Я знаю, что вы основали ее двадцать восемь лет назад и располагали только кабинетом и стенографисткой. Это действительно так?» Почти каждый удачливый предприниматель любит вспоминать о трудных испытаниях, выпавших некогда на его долю. И этот человек не явился исключением. Он стал говорить о том, что начал с 450 долларами и оригинальной идеей. Он рассказал, как ему было трудно бороться с собственным унынием и насмешками окружающих, работая и по воскресеньям и праздникам по двенадцатьшестнадцать часов в день. Наконец, теперь, когда он сумел справиться со всеми трудностями, самые солидные предприниматели Уолл-Стрита обращаются к нему за информацией и рекомендациями. Он гордился историей своей компании. Он имел все основания для такой гордости и с удовольствием рассказывал обо всем этом. Наконец, задав мистеру Кубеллису несколько поверхностных 213 Mr. Cubellis had taken the trouble to find out about the accomplishments of his prospective employer. He showed an interest in the other person and his problems. He encouraged the other person to do most of the talking—and made a favorable impression. Roy G. Bradley of Sacramento, California, had the opposite problem. He listened as a good prospect for a sales position talked himself into a job with Bradley's firm, Roy reported: "Being a small brokerage firm, we had no fringe benefits, such as hospitalization, medical insurance and pensions. Every representative is an independent agent. We don't even provide leads for prospects, as we cannot advertise for them as our larger competitors do. "Richard Pryor had the type of experience we wanted for this position, and he was interviewed first by my assistant, who told him about all the negatives related to this job. He seemed slightly discouraged when he came into my office. I mentioned the one benefit of being associated with my firm, that of being an independent contractor and therefore virtually being self-employed. "As he talked about these advantages to me, he talked himself out of each negative thought he had when he came in for the interview. Several times it вопросов о его опыте работы, он вызвал одного из вицепрезидентов и сказал: «Я полагаю, что это как раз тот человек, которого мы ищем». Мистер Кубеллис потрудился узнать все о достижениях своего потенциального работодателя. Он проявил интерес к другому человеку и его проблемам и способствовал тому, чтобы тот человек говорил больше, чем он. И все это произвело благоприятное впечатление. Рой Г. Бредпи из Сакраменто, штат Калифорния, столкнулся с противоположной проблемой. Ему пришлось стать свидетелем того, как хороший специалист в области продаж сам уговорил себя поступить на работу в фирму Бредди. Рой рассказал следующее: «Мы — маленькая брокерская фирма и не можем позволить себе такие дополнительные выплаты, как оплата услуг больниц, медицинская страховка и пенсионные выплаты. Поэтому наши представители работают в качестве независимых агентов. Мы даже не снабжаем их нашими рекламными проспектами, так как не может вкладывать деньги в рекламу, как наши более крупные конкуренты. Ричард Прайор обладал опытом, нужным для работы у нас. Первое собеседование он прошел с моим помощником, который рассказал ему, в том числе, и обо всех негативных моментах, связанных с нашей работой. Мистер Прайор казался несколько обескураженным, когда вошел в мой кабинет. Я сказал ему, что одним из преимуществ работы у нас является то, что он будет независимым контрагентом и, таким образом, фактически, действовать самостоятельно. Об этих преимуществах он как раз и стал говорить со мной, пытаясь таким образом изменить то негативное впечатление о нашей фирме, какое у него сложилось по- 214 seemed as though he was half talking to himself as he was thinking through each thought. At times I was tempted to add to his thoughts; however, as the interview came to a close I felt he had convinced himself, very much on his own, that he would like to work for my firm. "Because I had been a good listener and let Dick do most of the talking, he was able to weigh both sides fairly in his mind, and he came to the positive conclusion, which was a challenge he created for himself. We hired him and he has been an outstanding representative for our firm." Even our friends would much rather talk to us about their achievements than listen to us boast about ours. La Rochefoucauld, the French philosopher, said, "If you want enemies, excel your friends; but if you want friends, let your friends excel you." Why is that true? Because when our friends excel us, they feel important; but when we excel them, they—or at least some of them—will feel inferior and envious. By far the best-liked placement counselor in the Mid-town Personnel Agency in New York City was Henrietta G---. It hadn't always been that way. During the first few months of her association with the agency, Henrietta didn't have a single friend among her colleagues. Why? Because every day she would brag about the placements she had made, the new accounts she had opened, and anything else she had accomplished. сле первого собеседования. Несколько раз мне казалось, что он просто разговаривает сам с собой, размышляя по поводу этой работы. Время от времени мне очень хотелось подбросить ему ту или иную идею, однако, когда собеседование подходило к концу, я почувствовал, что он во многом сам убедил себя в том, что хотел бы работать в моей фирме. Я был хорошим слушателем и дал говорить главным образом одному Дику, поэтому он смог правильно оценить все преимущества и недостатки работы у нас, и пришел к положительному решению, явившемуся своего рода вызовом самому себе. Мы приняли его, и он оказался великолепным представителем нашей фирмы». Даже наши друзья предпочтут рассказать нам о своих достижениях, а не слушать, как мы хвастаемся нашими. Французский философ Ларошфуко говорил: «Если вы хотите нажить себе врагов, превзойдите своих друзей, если хотите иметь друзей — пусть они превзойдут вас». Почему это так? Дело в том, что когда ваши друзья превосходят вас, они чувствуют свою значимость, но, если мы превосходим их, то они, или, по крайней мере, некоторые из них, чувствуют свою неполноценность и испытывают зависть. Генриетта Г., консультант по вопросам трудоустройства, пользуется наибольшей симпатией среди сотрудников агентстве «Мидтаун Персоннел», Нью-Йорк. Но так было не всегда. В течение первых месяцев работы в агентстве Генриетта не сумела ни с кем завязать дружеских отношений. Почему так произошло? Потому, что каждый день она хвасталась своими успехами в устройстве на работу клиентов, открытием новых счетов и, вообще, всем, что ей удавалось сделать. 215 "I was good at my work and proud of it," Henrietta told one of our classes. "But instead of my colleagues sharing my triumphs, they seemed to resent them. I wanted to be liked by these people. I really wanted them to be my friends. After listening to some of the suggestions made in this course, I started to talk about myself less and listen more to my associates. They also had things to boast about and were more excited about telling me about their accomplishments than about listening to my boasting. Now, when we have some time to chat, I ask them to share their joys with me, and I only mention my achievements when they ask." «Я отлично работала и гордилась этим, — рассказывала Генриетта на одном из занятии. — Но мои сослуживцы вместо того, чтобы радоваться моим исключительным успехам, похоже недолюбливали меня. А мне хотелось, чтобы меня любили. Я действительно хотела стать их другом. После того, как на занятиях я выслушала несколько рекомендаций, я стала меньше говорить о себе и больше слушать моих сослуживцев. У них тоже было чем похвастаться, и им больше нравилось говорить мне о своих достижениях, а не слушать, как я хвастаюсь своими. Теперь, когда у нас есть время поболтать, я всегда расспрашиваю об их успехах, а о своих говорю только тогда, когда меня об этом спрашивают». PRINCIPLE 6 ПРИНЦИП 6: Let the other person do a great deal of the talking. Пусть ваш собеседник говорит больше. 216 16 "HOW TO GET COOPERATION." Как наладить сотрудничество Don't you have much more faith in ideas that you discover for yourself than in ideas that are handed to you on a silver platter? If so, isn't it bad judgment to try to ram your opinions down the throats of other people? Isn't it wiser to make suggestions—and let the other person think out the conclusion? Не склонны ли вы больше доверять тем идеям, которые зародились в вашей голове, нежели тем, что были преподнесены вам на блюдечке с голубой каемочкой? Если это так, то стоит ли пытаться вдалбливать свои идеи в головы других? Не разумнее ли просто подбросить мысль и дать возможность другому человеку додумать остальное? Адольф Зельц из Филадельфии, менеджер по продажам в автомобильном салоне и слушатель моих курсов, неожиданно оказался в ситуации, когда ему потребовалось морально поддержать потерявших интерес к работе и разочаровавшихся продавцов автомобилей. Он провел собрание и попросил продавцов сказать ему, что конкретно они ждут от него. По мере того, как они говорили, он записывал их идеи на доску. Затем он сказал: «Я буду исполнять все, что вы от меня ждете. А теперь, я хочу, чтобы вы мне сказали, что я ожидаю от вас». Ответы последовали очень быстро: лояльности, честности, инициативности, оптимизма, товарищества и по восемь часов ежедневной работы с энтузиазмом. Собрание закончил ось тем, что каждый получил новый импульс к работе, а один продавец добровольно согласился работать по четырнадцать часов в день. И объем продаж резко возрос. «Сотрудники подписали со мной своего рода моральное соглашение, — поделился мистер Зельц, — и пока я выполнял свои обязательства, они были решительно настроены выполнять свои». Этот разговор, который был посвящен их желаниям и ожиданиям, явился именно тем импульсом к работе, в котором они нуждались. Adolph Seltz of Philadelphia, sales manager in an automobile showroom and a student in one of my courses, suddenly found himself confronted with the necessity of injecting enthusiasm into a discouraged and disorganized group of automobile salespeople. Calling a sales meeting, he urged his people to tell him exactly what they expected from him. As they talked, he wrote their ideas on the blackboard. He then said, "I'll give you all these qualities you expect from me. Now I want you to tell me what I have a right to expect from you." The replies came quick and fast: loyalty, honesty, initiative, optimism, teamwork, eight hours a day of enthusiastic work. The meeting ended with a new courage, a new inspiration—one salesperson volunteered to work fourteen hours a day—and Mr. Seltz reported to me that the increase of sales was phenomenal. "The people had made a sort of moral bargain with me," said Mr. Seltz, "and as long as I lived up to my part in it, they were determined to live up to theirs. Consulting them about their wishes and desires was just the shot in the arm they needed." 217 No one likes to feel that he or she is being sold something or told to do a thing. We much prefer to feel that we are buying of our own accord or acting on our own ideas. We like to be consulted about our wishes, our wants, our thoughts. Take the case of Eugene Wesson. He lost countless thousands of dollars in commissions before he learned this truth. Mr. Wesson sold sketches for a studio that created designs for stylists and textile manufacturers. Mr. Wesson had called on one of the leading stylists in New York once a week, every week for three years. "He never refused to see me," said Mr. Wesson, "but he never bought. He always looked over my sketches very carefully and then said, 'No, Wesson, I guess we don't get any today.'" After 150 failures, Wesson realized he must be in a mental rut, so he resolved to devote one evening a week to the study of influencing human behavior, to help him develop new ideas and generate new enthusiasm. He decided on this new approach. With half a dozen unfinished artists' sketches under his arm, he rushed over to the buyer's office. "I want you to do me a little favor, if you will," he said. "Here are some uncompleted sketches. Won't you please tell me how we could finish them up in such a way that you could use them?" Никто не любит, когда ему навязывают какой-либо товар или велят сделать что-либо. Нам больше нравится чувствовать, что мы покупаем по нашему собственному усмотрению и действуем в соответствии с нашими собственными соображениями. Мы любим, когда нас спрашивают о наших желаниях, потребностях и мыслях. Вот, например, случай с Юджином Уэссоном. Прежде, чем понять эту истину, он потерял тысячи долларов комиссионных. Мистер Уэссон продавал эскизы моделей одежды студиям и текстильным фабрикам. В течение трех лет каждую неделю мистер Уэссон заходил к одному ведущему нью-йоркскому модельеру и предлагал тому купить его эскизы. «Он никогда не отказывался от встречи со мной, говорил мистер Уэссон, — но никогда ничего не покупал. Он всегда очень внимательно рассматривал мои эскизы, а затем говорил: «Нет, Уэссон, я думаю, сегодня у нас опять ничего не получится». После 150 таких неудачных попыток Уэссон понял, что попал в какой-то замкнутый круг, из которого необходимо вырваться. Поэтому он решил посвятить один вечер в неделю изучению методов воздействия на поведение людей для того, чтобы помочь себе обрести новые идеи и ощутить новый импульс к работе. Наконец, он решил применить этот новый подход. Он взял с собой полдюжины незаконченных рисунков и направился к покупателю. «Я прошу вас сделать мне небольшое одолжение, — сказал он. — Вот несколько незавершенных эскизов. Не могли бы вы подсказать мне, как лучше закончить эти эскизы, чтобы вы они подошли вам?» 218 The buyer looked at the sketches for a while without uttering a word. Finally he said, "Leave these with me for a few days, Wesson, and then come back and see me." Wesson returned three days later, got his suggestions, took the sketches back to the studio and had them finished according to the buyer's ideas. The result? All accepted. After that, this buyer ordered scores of other sketches from Wesson, all drawn according to the buyer's ideas. "I realized why I had failed for years to sell him," said Mr. Wesson. "I had urged him to buy what I thought he ought to have. Then I changed my approach completely. I urged him to give me his ideas. This made him feel that he was creating the designs. And he was. I didn't have to sell him. He bought." Letting the other person feel that the idea is his or hers not only works in business and politics, it works in family life as well. Paul M. Davis of Tulsa, Oklahoma, told his class how he applied this principle: "My family and I enjoyed one of the most interesting sightseeing vacation trips we have ever taken. I had long dreamed of visiting such historic sites as the Civil War battlefield in Gettysburg, Independence Hall in Philadelphia, and our nation's capital. Valley Forge, Jamestown and the restored colonial village of Williamsburg were high on the list of things I wanted to see. Некоторое время покупатель молча смотрел на рисунки. Наконец он произнес: «Оставьте это у меня, Уэссон, и зайдите через пару дней». Уэссон пришел через три дня. Он выслушал предложения, взял эскизы и, вернувшись в студию, закончил их в соответствии с пожеланиями покупателя. Каков результат? Они все были приняты. Потом этот покупатель заказал у Уэссона еще десятки эскизов, которые также были выполнены по его замыслу. «Я понял причину своих многолетних неудач, — сказал Уэссон. — Я убеждал его купить то, что по моему мнению требовалось ему. А затем я полностью изменил подход, попросив дать мне его идеи. Это привело к тому, что теперь он чувствует себя создателем этих рисунков, и он действительно им является. Мне не надо продавать ему. Он покупает сам». Метод, в соответствии с которым вы даете другому человеку почувствовать, что именно он является автором предлагаемой ему идеи, работает не только в бизнесе и политике, но и в семейной жизни. Пол М. Дэвис из Талсы, штат Оклахома, рассказал о том, как он применял этот метод: «Однажды мы с семьей побывали в самом увлекательном из всех, которые мы когда-либо совершали, путешествии по стране. Я давно мечтал посетить такие исторические места, как поле битвы под Геттисбергом, Дворец Независимости в Филадельфии, а также столицу. Кроме того, первыми в списке были долина Фордж, Джеймстаун и восстановленный поселок колонистов в Уильмсбурге. 219 "In March my wife, Nancy, mentioned that she had ideas for our summer vacation which included a tour of the western states, visiting points of interest in New Mexico, Arizona, California and Nevada. She had wanted to make this trip for several years. But we couldn't obviously make both trips. "Our daughter, Anne, had just completed a course in U.S. history in junior high school and had become very interested in the events that had shaped our country's growth. I asked her how she would like to visit the places she had learned about on our next vacation. She said she would love to. "Two evenings later as we sat around the dinner table, Nancy announced that if we all agreed, the summer's vacation would be to the eastern states, that it would he a great trip for Anne and thrilling for all of us. We all concurred." This same psychology was used by an X-ray manufacturer to sell his equipment to one of the largest hospitals in Brooklyn This hospital was building an addition and preparing to equip it with the finest X-ray department in America. Dr. L---, who was in charge of the X-ray department, was overwhelmed with sales representatives, each caroling the praises of his own company's equipment. One manufacturer, however, was more skillful. He knew far more about handling human nature than the others did. He wrote a letter something like this: "Our factory has recently completed a new line of X-ray equipment. The first shipment of these ma- В марте моя жена Нэнси сказала, что у нее есть некоторые идеи относительно мест, куда бы мы могли съездить во время летнего отпуска. Она назвала НьюМексико, Аризону, Калифорнию и Неваду. Она мечтала совершить такое путешествие уже несколько лет. Совершенно ясно, что мы не могли побывать сразу везде. Наша дочь Энни только что завершила изучение курса истории США в колледже и проявляла большой интерес к событиям, повлиявшим на развитие страны. Я поинтересовался, не хочет ли она в следующий отпуск посетить места, о которых узнала, изучая историю. Энни сказала, что это будет великолепно. Через два дня вечером, когда мы уселись ужинать, Нэнси объявила, что если мы все согласны, то летние каникулы мы проведем в восточных штатах, и это будет замечательное путешествие и для Энни, и для всех нас. Конечно, никто из нас не стал возражать». Те же самые законы психологии использовал один фабрикант, занимающийся производством рентгеновского оборудования, для того, чтобы заключить контракт с крупнейшим госпиталем в Бруклине. Этот госпиталь строил дополнительное здание и готовился закупить оборудование для оснащения своего рентгенологического отделения по последнему слову техники. Доктор Л., заведующий рентгеновским отделением, был завален предложениями о продаже оборудования, и каждый хвалил ему оборудование своей компании. Впрочем, один из производителей оказался более искусным. Он знал об обращении с людьми значительно больше, чем другие. Он написал такое письмо: «Недавно на нашей фабрике была запущена новая линия по производству рентгеновского оборудования, и первая партия только что прибыла к нам на склад. Конеч- 220 chines has just arrived at our office. They are not perfect. We know that, and we want to improve them. So we should be deeply obligated to you if you could find time to look them over and give us your ideas about how they can be made more serviceable to your profession. Knowing how occupied you are, I shall be glad to send my car for you at any hour you specify. "I was surprised to get that letter," Dr. L-- said as he related the incident before the class. "I was both surprised and complimented. I had never had an X-ray manufacturer seeking my advice before. It made me feel important. I was busy every night that week, but I canceled a dinner appointment in order to look over the equipment. The more I studied it, the more I discovered for myself how much I liked it. "Nobody had tried to sell it to me. I felt that the idea of buying that equipment for the hospital was my own. I sold myself on its superior qualities and ordered it installed." Ralph Waldo Emerson in his essay "SelfReliance" stated, "In every work of genius we recognize our own rejected thoughts; they come back to us with a certain alienated majesty." Colonel Edward M. House wielded an enormous influence in national and international affairs while Woodrow Wilson occupied the White House. Wilson leaned upon Colonel House for secret counsel and advice more than he did upon even members of his own cabinet. What method did the Colonel use in influencing the President? Fortunately, we know, for House но, эти аппараты несовершенны, мы знаем это и хотим их модернизировать. Поэтому мы были бы вам очень признательны, если бы вы нашли время ознакомиться с ними и высказать свои соображения по поводу того, что можно было бы сделать для их усовершенствования. Зная, что вы чрезвычайно заняты, мы готовы выслать за вами свою машину к указанному вами времени». «Я был удивлен, когда получил это письмо, — сказал доктор Л. слушателям. — С одной стороны — удивлен, а с другой — весьма польщен. Прежде ни один из производителей рентгеновского оборудования не обращался ко мне за советом. Я почувствовал свою значимость. В ту неделю я был очень занят по вечерам, но все же отменил одну встречу для того, чтобы осмотреть оборудование. Чем больше я изучал его возможности, тем отчетливее понимал, насколько оно мне нравится. Никто и не пытался продать его мне. Я чувствовал, что это моя идея: приобрести эти аппараты для госпиталя. Меня действительно подкупили их великолепные рабочие характеристики, и я сделал заказ на их установку». Ральф Уолдо Эмерсон в своем эссе «Уверенность в себе» утверждал: «В каждом творении гения мы распознаем наши собственные отвергнутые мысли. Они возвращаются к нам, но облаченные в величественные и немного чужие нам одеяния». Полковник Эдвард М. Хауз во времена президента Вудро Вильсона пользовался огромным влиянием при решении вопросов внутренней и внешней политики. Вильсон обычно предпочитал решать конфиденциальные вопросы именно с ним, а не с членами своего кабинета. Какой же метод использовал полковник Хауз, чтобы оказывать влияние на президента? К счастью мы знаем 221 himself revealed it to Arthur D. Howden Smith, and Smith quoted House in an article in The Saturday Evening Post: "'After I got to know the President,' House said, 'I learned the best way to convert him to an idea was to plant it in his mind casually, but so as to interest him in it—so as to get him thinking about it on his own account. The first time this worked it was an accident. I had been visiting him at the White House and urged a policy on him which he appeared to disapprove. But several days later, at the dinner table, I was amazed to hear him trot out my suggestion as his own.'" Did House interrupt him and say, "That's not your idea. That's mine"? Oh, no. Not House. He was too adroit for that. He didn't care about credit. He wanted results. So he let Wilson continue to feel that the idea was his. House did even more than that. He gave Wilson public credit for these ideas. Let's remember that everyone we come in contact with is just as human as Woodrow Wilson. So let's use Colonel House's technique. A man up in the beautiful Canadian province of New Brunswick used this technique on me and won my patronage. I was planning at the time to do some fishing and canoeing in New Brunswick. So I wrote the tourist bureau for information. Evidently my name and address were put on a mailing list, for I was immediately overwhelmed with scores of letters and booklets and printed testimonials from camps and guides. I was bewildered. I didn't know which to choose. Then one camp owner did a clever thing. He sent me the names and telephone numbers of several New York people это, потому что сам Хауз раскрыл этот секрет Артуру Д.Хаудену Смиту, который процитировал его слова в своей статье в газете «Сэтерди Ивнинг Пост». «После того, как я познакомился с президентом, — рассказывал Хауз, — я увидел, что легче всего его можно склонить к какой-либо идее, упомянув эту идею, между прочим, но достаточно явно, чтобы она не прошла незамеченной. Это нужно для того, чтобы он стал самостоятельно над ней размышлять. Впервые это сработало случайно. Я был в Белом Доме и убеждал его проводить политику, которую он не одобрял. Но через несколько дней на обеде я был удивлен, когда из его уст услышал это самое мое предложение, которое он выдавал за свое». Прервал ли его Хауз? Сказал ли он ему: «Это не ваша идея, а моя». Конечно нет. Кто угодно, только не Хауз. Он был слишком умен для этого. Поэтому он позволил Вильсону считать, что эта идея его. Более того, Хауз сделал еще кое что. Он стал публично восхищаться этой идеей. Давайте не забывать, что все, с кем мы общаемся, включая Вудро Вильсона, люди со всем тем, что людям присуще. Поэтому давайте использовать метод полковника Хауза. Человек из замечательной канадской провинции Нью-Брюнсуик использовал такой метод при общении со мной и добился, что я стал его клиентом. Я решил провести несколько дней в Нью-Брюнсуике, чтобы порыбачить и поплавать на каноэ. Поэтому я написал в турбюро и запросил информацию. Мое имя и адрес были включены в список клиентов, и в мой почтовый ящик посыпались десятки писем и буклетов, печатных отзывов и рекомендаций от туристических лагерей и проводников. Я был совершенно озадачен и не знал, что выбрать. Но один владелец лагеря предпринял по-настоящему умный ход. Он 222 who had stayed at his camp and he invited me to telephone them and discover for myself what he had to offer. I found to my surprise that I knew one of the men on his list. I telephoned him, found out what his experience had been, and then wired the camp the date of my arrival. The others had been trying to sell me on their service, but one let me sell myself. That organization won. Twenty-five centuries ago, Lao-tse, a Chinese sage, said some things that readers of this book might use today: "The reason why rivers and seas receive the homage of a hundred mountain streams is that they keep below them. Thus they are able to reign over all the mountain streams. So the sage, wishing to be above men, putteth himself below them; wishing to be before them, he putteth himself behind them. Thus, though his place be above men, they do not feel his weight; though his place be before them, they do not count it an injury." выслал мне телефонные номера и имена людей в НьюЙорке, которые останавливались у него в лагере, и предложил мне позвонить им и узнать обо всем, что меня интересует. К своему удивлению я обнаружил, что один из тех, кто был в списке, мне знаком. Я позвонил ему и спросил об его впечатлениях, а затем послал в лагерь телеграмму с уведомлением о дне моего прибытия. Все другие предлагали мне свои услуги, но только он один предоставил мне возможность действовать самому. И он выиграл. Две с половиной тысячи лет назад китайский мудрец Лао-Дзы высказал мысли, которым и сегодня могут следовать читатели этой книги: «Реки и моря наполняются водами сотен горных потоков, так как находятся ниже их. Поэтому они и господствуют над горными потоками и берут с них дань. Также и мудрец, желая быть выше людей, низводит себя ниже их, а желая быть впереди людей, ставит себя позади них. И, хотя он выше людей, они не ощущают его превосходства, и, хотя он впереди них, они не считают это умалением своего достоинства». PRINCIPLE 7 ПРИНЦИП 7: Let the other person feel that the idea is his or hers. Дайте человеку возможность считать, что ваша идея принадлежит ему. 223 17 "A FORMULA THAT WILL WORK WONDERS FOR YOU." Формула, которая позволит вам добиться удивительных результатов Remember that other people may be totally wrong. But they don't think so. Don't condemn them. Any fool can do that. Try to understand them. Only wise, tolerant, exceptional people even try to do that. Помните, что другие люди могут быть полностью не правы. Но они сами так не считают. Не осуждайте их. Осуждать может любой глупец. Попытайтесь их понять. Даже те люди, которые обладают мудростью, терпимостью и незаурядными способностями, даже они лишь только пытаются это делать. То или иное действие человека всегда обусловлено какой-либо причиной. Найдите ее — и вы получите ключ к его действиям и, возможно, к его личности. Искренне пытайтесь поставить себя на его место. Если вы спросите себя: «Как бы я себя чувствовал, что бы я предпринял, если бы оказался на его месте?», то сбережете время и нервы, ибо «мы менее склонны выражать недовольство результатом, когда интересуемся его причиной». И кроме того, ваше умение общаться с людьми резко возрастет. «Остановитесь на минуту, — говорит Кеннет М. Гуд в своей книге «Как сделать так, чтобы человек превратился в золото», — остановитесь на минуту и сравните вашу острую заинтересованность своими делами и легкую озабоченность всем остальным. Затем, осознайте, что все в мире чувствуют совершенно то же самое! И тогда, также как и Линкольн, и Рузвельт, вы найдете единственное прочное основание для межличностных взаимоотношений: успех во взаимоотношениях с другими людьми зависит от вашего доброжелательного учета точки зрения другого человека. There is a reason why the other man thinks and acts as he does. Ferret out that reason—and you have the key to his actions, perhaps to his personality. Try honestly to put yourself in his place. If you say to yourself, "How would I feel, how would I react if I were in his shoes?" you will save yourself time and irritation, for "by becoming interested in the cause, we are less likely to dislike the effect." And, in addition, you will sharply increase your skill in human relationships. "Stop a minute," says Kenneth M. Goode in his book How to Turn People Into Gold, "stop a minute to contrast your keen interest in your own affairs with your mild concern about anything else. Realize then, that everybody else in the world feels exactly the same way! Then, along with Lincoln and Roosevelt, you will have grasped the only solid foundation for interpersonal relationships; namely, that success in dealing with people depends on a sympathetic grasp of the other persons' viewpoint." 224 Sam Douglas of Hempstead, New York, used to tell his wife that she spent too much time working on their lawn, pulling weeds, fertilizing, cutting the grass twice a week when the lawn didn't look any better than it had when they moved into their home four years earlier. Naturally, she was distressed by his remarks, and each time he made such remarks the balance of the evening was ruined. After taking our course, Mr. Douglas realized how foolish he had been all those years. It never occurred to him that she enjoyed doing that work and she might really appreciate a compliment on her diligence. One evening after dinner, his wife said she wanted to pull some weeds and invited him to keep her company. He first declined, but then thought better of it and went out after her and began to help her pull weeds. She was visibly pleased, and together they spent an hour in hard work and pleasant conversation. After that he often helped her with the gardening and complimented her on how fine the lawn looked, what a fantastic job she was doing with a yard where the soil was like concrete. Result: a happier life for both because he had learned to look at things from her point of view—even if the subject was only weeds. In his book Getting Through to People, Dr. Gerald S. Nirenberg commented, "Cooperativeness in conversation is achieved when you show that you consider the other person's ideas and feelings as important as your own. Starting your conversation by giving the other person the purpose or direction of your conversation, governing what you say by what you would want Сэм Дуглас из Хемпстеда, штат Нью-Йорк, часто выговаривал жене, что она тратит слишком много времени на лужайку перед их домом, на прополку, удобрение и стрижку травы дважды в неделю. Однако лужайка не лучше, чем четыре года назад, когда они въехали в этот дом. Понятно, что его жена сильно переживала, и всегда, когда он говорил об этом, вечер был испорчен. После нашего курса мистер Дуглас понял, что все эти годы вел себя очень глупо. Ему никогда не приходило в голову, что его жене нравилось такая работа на свежем воздухе, и, возможно, она на самом деле ожидала похвалы за свое трудолюбие. Однажды вечером после ужина жена сказала, что хочет пойти полоть сорняки, и предложила ей помочь. Сначала он отказался, но затем, обдумав все это получше, присоединился к жене. Она была откровенно рада, и они провели час, усердно трудясь и приятно беседуя. После этого он стал часто помогать ей в этом деле и хвалить за отличный вид лужайки. Он говорил ей, что она проделала фантастическую работу, хотя земля там твердая, как бетон. Каков результат? Жизнь этих людей стала счастливее, потому что он научился смотреть на вещи с ее точки зрения и делал это даже в том случае, если речь шла всего лишь о сорняках. В своей книге «Путь к людям» доктор Джеральд С. Ниренберг даст такой комментарий: «Плодотворная беседа возникает тогда, когда вы показываете, что считаете идеи и чувства другого человека настолько же важными, как и свои. Вы можете помочь тому, чтобы ваш собеседник открыл свой разум для ваших идей, и для этого нужно начинать разговор целенаправленно, формулировать свои 225 to hear if you were the listener, and accepting his or her viewpoint will encourage the listener to have an open mind to your ideas." * * Dr Gerald S. Nirenberg, Getting Through to People (Englewood мысли с учетом того, что вы сами хотели бы от него услышать, и, становясь на точку зрения собеседника, поддерживать его». Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1963), p. 31. I have always enjoyed walking and riding in a park near my home. Like the Druids of ancient Gaul, I all but worship an oak tree, so I was distressed season after season to see the young trees and shrubs killed off by needless fires. These fires weren't caused by careless smokers. They were almost all caused by youngsters who went out to the park to go native and cook a frankfurter or an egg under the trees. Sometimes, these fires raged so fiercely that the fire department had to be called out to fight the conflagration. There was a sign on the edge of the park saying that anyone who started a fire was liable to fine and imprisonment, but the sign stood in an unfrequented part of the park, and few of the culprits ever saw it. A mounted policeman was supposed to look after the park; but he didn't take his duties too seriously, and the fires continued to spread season after season. On one occasion, I rushed up to a policeman and told him about a fire spreading rapidly through the park and wanted him to notify the fire department, and he nonchalantly replied that it was none of his business because it wasn't in his precinct! I was desperate, so after that when I went riding, I acted as a self-appointed committee of one to protect the public domain. Я всегда очень любил гулять и ездить верхом в парке рядом с моим домом. Я, конечно, не могу благоговеть перед дубом так, как это делали в древности друиды, но я очень расстраиваюсь, когда вижу, что молодые дубки и поросль каждое лето бессмысленно уничтожаются пожарами. Причина этих пожаров вовсе не курильщики. Почти всегда они возникают из-за небрежности подростков, которые разводят под деревьями костры, жарят на них сосиски и пекут яйца. Иногда пожары столь сильны, что приходится вызывать пожарные бригады. На входе в парк выставлен знак, извещающий, что за разжигание костров в лесу нарушитель подвергается штрафу и тюремному заключению, но этот знак находится в той части парка, где редко бывают посетители, и мало кто его видит. Конный же полицейский, который должен бы следить за порядком в парке, не очень тщательно исполнял свои обязанности, и поэтому пожары возникали каждое лето. Однажды я сообщил полицейскому о том, что в лесу — пожар, и распространяется он очень быстро, и попросил его известить пожарную команду. Но он совершенно безучастно заметил, что это его не касается, ведь пожар возник не на его территории! Я пришел в такое отчаяние, что с той поры во время прогулок верхом стал действовать самостоятельно, как своего рода общественный комитет по охране общественной собственности. 226 In the beginning, I am afraid I didn't even attempt to see the other people's point of view. When I saw a fire blazing under the trees, I was so unhappy about it, so eager to do the right thing, that I did the wrong thing. I would ride up to the boys, warn them that they could be jailed for starting a fire, order with a tone of authority that it be put out; and, if they refused, I would threaten to have them arrested. I was merely unloading my feelings without thinking of their point of view. The result? They obeyed.. .obeyed sullenly and with resentment. After I rode on over the hill, they probably rebuilt the fire and longed to burn up the whole park. With the passing of the years, I acquired a trifle more knowledge of human relations, a little more tact, a somewhat greater tendency to see things from the other person's standpoint. Then, instead of giving orders, I would ride up to a blazing fire and begin something like this: "Having a good time, boys? What are you going to cook for supper? I loved to build fires myself when I was a boy, and I still love to. But you know they are very dangerous here in the park. I know you boys don't mean to do any harm, but other boys aren't so careful. They come along and see that you have built a fire; so they build one and don't put it out when they go home and it spreads among the dry leaves and kills the trees. We won't have any trees here at all if we aren't more careful. You could be put in jail for building this fire. But I don't want to be bossy and interfere with В начале, я полагаю, мои действия не учитывали точку зрения других людей. Когда я видел горящий поддеревьями костер, я так сильно расстраивался и так стремился совершить благое дело, что действовал неправильно. Я подъезжал к мальчишкам, говорил, что их могут посадить в тюрьму за разведение костра, командным тоном приказывал затушить, и, если они отказывались, я угрожал арестом. Я просто изливал свои чувства, не думая о точке зрения других людей. Каков же был результат? Они делали то, что я им говорил, но делали это неохотно и выражали свое недовольство, и вполне возможно, как только я уезжал, вновь разводили костер, совершенно не беспокоясь о том, что могут сжечь весь парк. Со временем я стал знать чуть-чуть больше об отношениях между людьми, стал чуть более тактичным и более склонным учитывать мнение других людей. И вместо того, чтобы отдавать приказания, подъехав к горящему костру, я начинал примерно так: «Отдыхаете, ребята? Что вы собирается приготовить на ужин? Я сам любил в детстве жечь костры и люблю до сих пор. Но это опасно в парке. Я знаю, что вы не хотите сделать ничего плохого, но другие не столь осторожны. Другие, последуют вашему примеру и разожгут костер, а, уходя, забудут его затушить. От него загорятся сухие листья, а потом и деревья. У нас вообще не будет здесь деревьев, если вы не будете осторожны. Вас могут посадить в тюрьму за то, что вы разводите костры. Но я не хочу читать вам нотации и мешать хорошо проводить время, но не могли бы вы отгрести все листья подальше от огня прямо сейчас и, пожалуйста, засыпьте огонь землей и 227 your pleasure. I like to see you enjoy yourselves; but won't you please rake all the leaves away from the fire right now, and you'll be careful to cover it with dirt, a lot of dirt, before you leave, won't you? And the next time you want to have some fun, won't you please build your fire over the hill there in the sandpit? It can't do any harm there. Thanks so much, boys. Have a good time." What a difference that kind of talk made! It made the boys want to cooperate. No sullenness, no resentment. They hadn't been forced to obey orders. They had saved their faces. They felt better and I felt better because I had handled the situation with consideration for their point of view. Seeing things through another person's eyes may ease tensions when personal problems become overwhelming. Elizabeth Novak of New South Wales, Australia, was six weeks late with her car payment. "On a Friday," she reported, "I received a nasty phone call from the man who was handling my account informing me if I did not come up with $122 by Monday morning I could anticipate further action from the company. I had no way of raising the money over the weekend, so when I received his phone call first thing on Monday morning I expected the worst. Instead of becoming upset I looked at the situation from his point of view. I apologized most sincerely for causing him so much inconvenience and remarked that I must be his most troublesome customer as this was not the first time I was behind in my payments. His tone of voice changed immediately, and he reassured me that I was положите ее побольше, когда будете уходить. А в следующий раз, когда решите отдохнуть, не могли бы вы развести костер на песчаном грунте на холме? Там это совершенно безопасно. Спасибо. Приятно провести время!» Это совершенно иной подход! Мальчишки охотно без обид и недовольства шли на сотрудничество. Никто не заставлял их подчиняться приказам и не задевал их самолюбие. Они оставались в хорошем настроении. Я тоже сохранял хорошее настроение потому, что мне удалось урегулировать вопрос с учетом их точки зрения. Стоит только посмотреть на вещи глазами другого человека, то многие личные проблемы перестанут быть столь напряженными. Элизабет Новак из штата Новый Южный Уэльс, Австралия, на шесть недель задержала оплату за машину. «В пятницу, — рассказывала она, — у меня состоялся неприятный телефонный разговор сотрудником компании, который вея мой счет. Он сообщил мне, что если я не заплачу к утру понедельника 122 доллара, то могут последовать дальнейшие действия со стороны компании. Я не могла найти такую сумму за выходные, и поэтому в понедельник утром я готовилась к самому худшему. Но, решив не расстраиваться, я посмотрела на ситуацию с его точки зрения. В понедельник утром в разговоре с ним я первым делом принесла свои глубочайшие извинения за доставленные ему хлопоты, заметила, что у него со мной, наверное, очень много проблем, поскольку я уже не в первый раз задерживаю платеж. Тон его голоса мгновенно изменился, и он заверил меня, что у него есть клиенты, с 228 far from being one of his really troublesome customers. He went on to tell me several examples of how rude his customers sometimes were, how they lied to him and often tried to avoid talking to him at all. I said nothing. I listened and let him pour out his troubles to me. Then, without any suggestion from me, he said it did not matter if I couldn't pay all the money immediately. It would be all right if I paid him $20 by the end of the month and made up the balance whenever it was convenient for me to do so." Tomorrow, before asking anyone to put out a fire or buy your product or contribute to your favorite charity, why not pause and close your eyes and try to think the whole thing through from another person's point of view? Ask yourself: "Why should he or she want to do it?" True, this will take time, but it will avoid making enemies and will get better results, and with less friction and less shoe leather. "I would rather walk the sidewalk in front of a person's office for two hours before an interview," said Dean Donham of the Harvard business school, "than step into that office without a perfectly clear idea of what I was going to say and what that person—from my knowledge of his or her interests and motives—was likely to answer." That is so important that I am going to repeat it in italics for the sake of emphasis. I would rather walk the sidewalk in front of a person's office for two hours before an interview than step into that office without a perfectly clear idea of what I was going to say and what that person—from my knowledge of his or her interests and motives—was которыми возникает значительно больше проблем. Дальше он рассказал мне несколько случаев, когда его клиенты были крайне грубы, обманывали его и часто старались вообще не разговаривать с ним. Я молчала, слушала и давала ему возможность высказать мне все его проблемы. Затем, без всякого намека с моей стороны, он сообщил мне, что не так важно, если я не могу выплатить сразу всю сумму. Вполне достаточно, если я внесу 20 долларов до конца месяца, а погашу долг, когда смогу». Завтра прежде, чем просить кого-либо погасить костер, купить ваш товар или сделать благотворительный взнос, остановитесь, закройте глаза и посмотрите на вещи с точки зрения вашего собеседника. Спросите себя: «Почему он должен хотеть сделать это?» Конечно, это потребует времени, но поможет вам не нажить себе врагов и добиться лучших результатов, сохранив нервы и затратив меньше сил. «Я предпочту два часа в размышлениях ходить перед офисом человека, с которым мне предстоит провести деловой разговор, чем зайти к нему без совершенно ясного представления о том, что я собираюсь ему сказать, и что этот человек, как мне кажется, исходя из моего знания его мотивов и интересов, мог бы мне ответить». 229 18 likely to answer. If, as a result of reading this book, you get only one thing—an increased tendency to think always in terms of the other person's point of view, and see things from that person's angle as well as your own - if you get only that one thing from this book, it may easily prove to be one of the stepping stones of your career. Если в результате чтения этой книги вы получите только одно: растущее стремление всегда учитывать точку зрения другого человека и смотреть на вещи под углом зрения другого человека, и не руководствоваться только своим видением вопроса, то это легко может стать важнейшим этапом вашей карьеры. PRINCIPLE 8 ПРИНЦИП 8: Try honestly to see things from the other person's point of view. Искренне пытайтесь смотреть на вещи с точки зрения другого человека. "WHAT EVERYBODY WANTS." Что хочет каждый человек Wouldn't you like to have a magic phrase that would stop arguments, eliminate ill feeling, create good will, and make the other person listen attentively? Yes? All right. Here it is: "I don't blame you one iota for feeling as you do. If I were you I would undoubtedly feel just as you do." An answer like that will soften the most cantankerous old cuss alive. And you can say that and be 100 percent sincere, because if you were the other person you, of course, would feel just as he does. Take Al Capone, for example. Suppose you had inherited the Кто не хотел бы знать волшебные слова, которые останавливали бы споры, гасили бы раздражение, превращали бы других в доброжелательных и внимательных слушателей? Все? Хорошо. Вот они: «Я совершенно не виню вас за то, что вы думаете так, как думаете. Окажись я на вашем месте, я бы, без сомнения, думал бы точно также, как и вы». Такой ответ смягчит позицию даже самого упрямого собеседника. Вы можете быть совершенно уверенны, что, если бы вы были на месте другого человека, то, конечно, думали бы так же как и он. Для примера возьмем Аль Капоне. Давайте допустим, что вы унаследовали та- 230 same body and temperament and mind that Al Capone had. Suppose you had had his environment and experiences. You would then be precisely what he was, and where he was. For it is those things—and only those things—that made him what he was. The only reason, for example, that you are not a rattlesnake is that your mother and father weren't rattlesnakes. You deserve very little credit for being what you are—and remember, the people who come to you irritated, bigoted, unreasoning, deserve very little discredit for being what they are. Feel sorry for the poor devils. Pity them. Sympathize with them. Say to yourself, "There, but for the grace of God, go I." Three-fourths of the people you will ever meet are hungering and thirsting for sympathy. Give it to them, and they will love you. I once gave a broadcast about the author of Little Women, Louisa May Alcott. Naturally, I knew she had lived and written her immortal books in Concord, Massachusetts. But, without thinking what I was saying, I spoke of visiting her old home in Concord. New Hampshire. If I had said New Hampshire only once, it might have been forgiven. But, alas and alack! I said it twice, I was deluged with letters and telegrams, stinging messages that swirled around my defenseless head like a swarm of hornets. Many were indignant. A few insulting. One Colonial Dame, who had been reared in Concord, Massachusetts, and who was then living in Philadelphia, vented her scorching wrath upon me. She couldn't have been much more bitter if I had accused кое же физическое строение, темперамент и ум, какие были у Аль Капоне. Давайте допустим, что у вас те же жизненные обстоятельства и тот же жизненный опыт. В этом случае вы были бы точно таким же, как и он. Единственная причина, почему вы человек, а, скажем, не гремучая змея, состоит в том, что ваши папа и мама не были гремучими змеями. Вы стали тем, кто вы есть, не в силу своих особых заслуг, и помните, что, если вы встретили раздраженного, предвзятого нелогично мыслящего человека, то он также не виновен в том, что он такой, какой есть. Проявите сочувствие к бедняге. Пожалейте его. Будьте с ним доброжелательны. Скажите себе: «Слава Богу, ибо Он создал меня иным!» Три четверти всех встречаемых вами людей жаждут сочувствия. Утолите их жажду, и они вас полюбят. Однажды я делал радиопередачу об авторе «Маленьких женщин» Луизе Мей Элкотт. Естественно, я знал, что она жила и написала свои бессмертные книги в Конкорде, штат Массачусетс. Но в радиопередаче я почему-то назвал город Конкорд в Нью-Гемпшире. Если бы я упомянул Нью-Гемпшир только раз, то, возможно, это и прошло бы незамеченным, но, к сожалению, я произнес это дважды. Я утонул в потоке писем и телеграмм язвительного содержания. Они словно рой диких ос жалили меня, лишенного малейшей возможности сопротивления. Во многих авторы высказывали свое негодование, а некоторые были просто оскорбительными. Одна дама, которая помнила времена еще британских колоний, бичевала меня особенно беспощадно. Она выросла в Конкорде, штат Массачусетс, а теперь жила в Филадельфии. Ее обличения 231 Miss Alcott of being a cannibal from New Guinea. As I read the letter, I said to myself, "Thank God, I am not married to that woman." I felt like writing and telling her that although I had made a mistake in geography, she had made a far greater mistake in common courtesy. That was to be just my opening sentence. Then I was going to roll up my sleeves and tell her what I really thought. But I didn't. I controlled myself. I realized that any hotheaded fool could do that, and that most fools would do just that. I wanted to be above fools. So I resolved to try to turn her hostility into friendliness. It would be a challenge, a sort of game I could play. I said to myself, "After all, if I were she, I would probably feel just as she does." So, I determined to sympathize with her viewpoint. The next time I was in Philadelphia, I called her on the telephone. The conversation went something like this: ME: Mrs. So-and-So, you wrote me a letter a few weeks ago, and I want to thank you for it. SHE: (in incisive, cultured, well-bred tones): To whom have I the honor of speaking? ME: I am a stranger to you. My name is Dale Carnegie. You listened to a broadcast I gave about Louisa May Alcott a few Sundays ago, and I made the unforgivable blunder of saying that she had lived in Concord, New Hampshire. It was a stupid blunder, and I want to apologize for it. It was so nice of you to take the time to write me. были наполнены таким гневом, будто я обвинил мисс Олкотт в том, что она людоедка из Новой Гвинеи. Пока я читал это письмо, то сказал сам себе: «Слава Богу, что я не женат на этой женщине». У меня появилось желание написать ей и сказать, что, хотя я и ошибся в названии географического места, она совершила более грубую ошибку, забыв об элементарных правилах вежливости. Так я планировал начать письмо. Затем я решил засучить рукава и высказать ей все, что я о ней думаю. Но я не стал этого делать. Я взял себя в руки. Я понял, что написать такой ответ может только несдержанный глупец, и, более того, именно так большинство глупцов и поступят. Я же хотел быть выше. Поэтому я принял решение превратить ее враждебность в дружелюбие. Это была очень сложная задача, своего рода игра, в которую я собрался играть. Я сказал себе: «В конце концов, если бы я был на ее месте, то, возможно, реагировал бы как она». Поэтому я решил высказать понимание ее точки зрения. Когда я оказался в Филадельфии, то позвонил ей. Состоялся разговор приблизительно такого содержания: Я: Мисс такая-то, несколько недель назад вы написали мне письмо, и я хочу поблагодарить вас за него. Она: (категоричный голос хорошо образованной и воспитанной женщины) С кем я имею честь разговаривать? Я: Вы меня не знаете. Мое имя Дейл Карнеги. Вы слушали радиопередачу о Луизе Мэй Олкотт в воскресенье несколько недель назад. Тогда я совершил непростительную ошибку, сказав, что она жила в Конкорде, штат Нью-Гемпшир. Это глупейшая ошибка, и я хочу принести вам свои извинения. Это было очень любезно с вашей стороны: найти время написать мне. 232 SHE: I am sorry, Mr. Carnegie, that I wrote as I did. I lost my temper. I must apologize. ME: No! No! You are not the one to apologize; I am. Any school child would have known better than to have said what I said. I apologized over the air the following Sunday, and I want to apologize to you personally now. SHE : I was born in Concord, Massachusetts. My family has been prominent in Massachusetts affairs for two centuries, and I am very proud of my native state. I was really quite distressed to hear you say that Miss Alcott had lived in New Hampshire. But I am really ashamed of that letter. ME: I assure you that you were not one-tenth as distressed as I am. My error didn't hurt Massachusetts, but it did hurt me. It is so seldom that people of your standing and culture take the time to write people who speak on the radio, and I do hope you will write me again if you detect an error in my talks. SHE: You know, I really like very much the way you have accepted my criticism. You must be a very nice person. I should like to know you better. So, because I had apologized and sympathized with her point of view, she began apologizing and sympathizing with my point of view, I had the satisfaction of controlling my temper, the satisfaction of returning kindness for an insult. I got infinitely more real fun out of making her like me than I could ever have gotten out of telling her to go and take a jump in the Schuylkill River. Она: Извините меня, мистер Карнеги, что я написала вам такое письмо. Я просто вышла из себя. Я должна извиниться. Я: Нет, нет, ни в коем случае, вам не за что извиняться. Извиниться должен я! Любой школьник должен знать то, что, как оказалось, не знал я. Я принес свои извинения в радиопередаче в следующее после той передачи воскресенье, а теперь хотел бы сделать это лично. Она: Я родилась в Конкорде, штат Массачусетс. Мои предки известны там в течение двух веков, я очень горжусь тем, что родилась в этом штате, и меня сильно расстроили ваши слова о том, что мисс Олкотт жила в Нью-Гемпшире. Но мне очень стыдно за мое письмо. Я: Уверяю вас, что я расстроился многократно более, чем вы. Моя ошибка не сильно сказалась на Массачусетсе, но я сам был очень потрясен. Не так часто люди вашего положения и культуры находят время, чтобы написать на радио, и я надеюсь вновь получить от вас письмо, если вы обнаружите у меня какую-либо ошибку. Она: Вы знаете, мне очень нравится, как вы реагируете на мою критику. Вы, должно быть, очень приятный в общении человек. Так, в силу того, что я извинился и сочувственно отнесся к ее точке зрения, она сама стала извиняться и высказывать понимание моей позиции. Я получил удовлетворение оттого, что не дал волю своим чувствам и ответил добром на оскорбление. А оттого, что мне удалось ей понравиться, я получил несравненно больше удовольствия, чем если бы посоветовал ей прыгнуть в Ниагарский водопад. 233 Every man who occupies the White House is faced almost daily with thorny problems in human relations. President Taft was no exception, and he learned from experience the enormous chemical value of sympathy in neutralizing the acid of hard feelings. In his book Ethics in Service, Taft gives rather an amusing illustration of how he softened the ire of a disappointed and ambitious mother. "A lady in Washington," wrote Taft, "whose husband had some political influence, came and labored with me for six weeks or more to appoint her son to a position. She secured the aid of Senators and Congressmen in formidable number and came with them to see that they spoke with emphasis. The place was one requiring technical qualification, and following the recommendation of the head of the Bureau, I appointed somebody else. I then received a letter from the mother, saying that I was most ungrateful, since I declined to make her a happy woman as I could have done by a turn of my hand. She complained further that she had labored with her state delegation and got all the votes for an administration bill in which I was especially interested and this was the way I had rewarded her. "When you get a letter like that, the first thing you do is to think how you can be severe with a person who has committed an impropriety, or even been a little impertinent. Then you may compose an answer. Then if you are wise, you will put the letter in a drawer and lock Все, кто когда-либо занимал Белый Дом, почти каждый день сталкиваются с необходимостью разрешать весьма трудные проблемы межличностных отношений. И президент Тафт тоже не был исключением. Он на собственном опыте понял, какой огромной силой для нейтрализации едкого привкуса злобных чувств обладает высказанная симпатия. В своей книге « Работающая этика» Тафт дает весьма забавный пример того, как ему удалось умерить гнев одной разочарованной и честолюбивой мамаши. «Одна леди в Вашингтоне, — писал Тафт, — муж которой имел определенное политическое влияние, более шести недель пыталась убедить меня взять на одну должность ее сына. Она заручилась поддержкой огромного числа сенаторов и конгрессменов. Она пришла ко мне вместе с ними и следила, чтобы они с достаточным воодушевлением поддерживали кандидатуру ее сына. Но эта должность требовала специальной подготовки, и я последовал рекомендации руководителя бюро, в ведении которого находилась эта должность, и назначил кого-то другого. После чего я получил от нее письмо, в котором говорилось, что я проявил большую неблагодарность, не пожелала и пальцем пошевелить, чтобы сделать ее счастливой. Она продолжала жаловаться, напоминая, что проделала большую работу с делегацией ее штата, и эта делегация целиком проголосовала за проект административного закона, к которому я проявлял особый интерес. И после всего этого я отблагодарил ее таким вот образом. Когда получаешь подобное письмо, то первым делом начинаешь размышлять о том, как получше поставить бестактного и невыдержанного человека на место. В этом случае вы сможете быстро подготовить должную отповедь. Но если вы достаточно умны, то вы 234 the drawer. Take it out in the course of two days - such communications will always bear two days' delay in answering, and when you take it out after that interval, you will not send it. That is just the course I took. After that, I sat down and wrote her just as polite a letter as I could, telling her I realized a mother's disappointment under such circumstances, but that really the appointment was not left to my mere personal preference, that I had to select a man with technical qualifications, and had, therefore, to follow the recommendations of the head of the Bureau. I expressed the hope that her son would go on to accomplish what she had hoped for him in the position which he then had. That mollified her and she wrote me a note saying she was sorry she had written as she had. "But the appointment I sent in was not confirmed at once, and after an interval I received a letter which purported to come from her husband, though it was in the same handwriting as all the others. I was therein advised that, due to the nervous prostration that had followed her disappointment in this case, she had to take to her bed and had developed a most serious case of cancer of the stomach. Would I not restore her to health by withdrawing the first name and replacing it by her son's? I had to write another letter, this one to the husband, to say that I hoped the diagnosis would prove to be inaccurate, that I sympathized with him in the sorrow he must have in the serious illness of his wife, but that it was impossible to withdraw the name sent in. The man whom I appointed was confirmed, and within two days after I received that letter, we gave a musicale at the White House. The first two people to greet Mrs. Taft and me were this husband and wife, though the wife had so recently been in articulo mortis." положите ваш ответ в ящик стола. Возьмите его через два дня — такие письма всегда нужно отправлять через два дня — и вы не будете его посылать. Именно так я и поступил. После этого я написал самое вежливое письмо, на которое был способен. В нем я говорил, что понимаю, какое разочарование принесло ей это, как матери, но я не имел права делать назначение на эту должность, а должен был выбрать человека, имеющего специальную подготовку, и, таким образом, следовать рекомендации руководителя бюро. Я выразил надежду, что ее сын оправдает ее упования и на том посту, который он занимает в настоящий момент. Но выдвинутый мною кандидат не был одобрен сразу, и через некоторое время я получил еще одно письмо, якобы от мужа этой дамы, хотя написано оно было тем же почерком. Там говорилось, что из-за нервного расстройства, возникшего в результате ее несбывшихся надежд, она слегла и тяжело заболела раком желудка. Не мог бы я вернуть ей здоровье, отозвав поданную кандидатуру и заменив ее кандидатурой ее сына? Я вынужден был написать еще одно письмо, в котором выражал надежду, что диагноз был поставлен неправильно, и что я сочувствую ему в связи с серьезной болезнью его жены, но сообщил, что в настоящий момент невозможно отозвать предложенную кандидатуру. Наконец, выдвинутая мною кандидатура была утверждена, а через два дня после этого в Белом доме состоялся концерт. И первыми, кто встретил чету президента, были именно эти муж и жена, которая еще недавно лежала in articulo mortis*». 235 Jay Mangum represented an elevator-escalator maintenance company in Tulsa, Oklahoma, which had the maintenance contract for the escalators in one of Tulsa's leading hotels. The hotel manager did not want to shut down the escalator for more than two hours at a time because he did not want to inconvenience the hotel's guests. The repair that had to be made would take at least eight hours, and his company did not always have a specially qualified mechanic available at the convenience of the hotel. When Mr. Mangum was able to schedule a top-flight mechanic for this job, he telephoned the hotel manager and instead of arguing with him to give him the necessary time, he said, "Rick, I know your hotel is quite busy and you would like to keep the escalator shutdown time to a minimum. I understand your concern about this, and we want to do everything possible to accommodate you. However, our diagnosis of the situation shows that if we do not do a complete job now, your escalator may suffer more serious damage and that would cause a much longer shutdown. I know you would not want to inconvenience your guests for several days." The manager had to agree that an eight-hour shutdown was more desirable than several days. By sympathizing with the manager's desire to keep his patrons happy, Mr. Mangum was able to win the hotel manager to his way of thinking easily and without rancor. Джей Мэнгем представлял компанию, занимающуюся обслуживанием лифтов и эскалаторов в Талсе, штата Оклахома. Эта компания имела договор на обслуживание эскалаторов в одном из самых крупных отелей города Талсе. Менеджер отеля не желал выключать эскалаторы более чем на два часа, так какие хотел доставлять неудобство своим гостям. А необходимый ремонт требовал, по крайней мере, восьми часов работы, и его компания не всегда располагала механиками со специальной квалификацией, чтобы направить их в удобное для отеля время. Когда мистер Мэнгем смог найти высококлассного механика для выполнения этой работы, он позвонил менеджеру отеля, и, не теряя времени на выслушивание его возражений, сказал: «Рик, я знаю, что в твоем отеле всегда полно гостей, и ты хочешь, чтобы время остановки эскалатора было минимальным. Я понимаю твою озабоченность, и мы сделаем все возможное чтобы выполнить твои условия. Однако, мы считаем, что если сейчас не сделать всю необходимую работу, то у эскалатора будут более серьезные технические поломки, и это приведет к тому, что его придется закрыть на более продолжительное время. Я же знаю, ты ведь не захочешь, чтобы эскалатор прекратил свою работу на несколько дней». Менеджер вынужден был согласиться с тем, что предпочтительнее остановить эскалатор на восемь часов, нежели на несколько дней. Мистер Мэнгам показал управляющему, что с пониманием относится к его желанию не создавать неудобств для своих клиентов. Это позволило ему легко склонить управляющего на свою сторону без особого сопротивления сего стороны. 236 Joyce Norris, a piano teacher in St, Louis, Missouri, told of how she had handled a problem piano teachers often have with teenage girls. Babette had exceptionally long fingernails. This is a serious handicap to anyone who wants to develop proper piano-playing habits. Mrs. Norris reported: "I knew her long fingernails would be a barrier for her in her desire to play well. During our discussions prior to her starting her lessons with me, I did not mention anything to her about her nails. I didn't want to discourage her from taking lessons, and I also knew she would not want to lose that which she took so much pride in and such great care to make attractive. "After her first lesson, when I felt the time was right, I said, 'Babette, you have attractive hands and beautiful fingernails. If you want to play the piano as well as you are capable of and as well as you would like to, you would be surprised how much quicker and easier it would be for you, if you would trim your nails shorter. Just think about it, Okay?' She made a face which was definitely negative. I also talked to her mother about this situation, again mentioning how lovely her nails were. Another negative reaction. It was obvious that Babette's beautifully manicured nails were important to her. "The following week Babette returned for her second lesson. Much to my surprise, the fingernails had been trimmed. I complimented her and praised her for making such a sacrifice. I also thanked her mother for influencing Babette to cut her nails. Her reply was 'Oh, I had nothing to do with it. Babette decided to do it on 237 her own, and this is the first time she has ever trimmed her nails for anyone.'" Did Mrs. Norris threaten Babette? Did she say she would refuse to teach a student with long fingernails? No, she did not. She let Babette know that her fingernails were a thing of beauty and it would be a sacrifice to cut them. She implied, "I sympathize with you—I know it won't be easy, but it will pay off in your better musical development." Sol Hurok was probably America's number one impresario. For almost half a century he handled artists—such world-famous artists as Chaliapin, Isadora Duncan, and Pavlova. Mr. Hurok told me that one of the first lessons he had learned in dealing with his temperamental stars was the necessity for sympathy, sympathy and more sympathy with their idiosyncrasies. For three years, he was impresario for Feodor Chaliapin—one of the greatest bassos who ever thrilled the ritzy boxholders at the Metropolitan, yet Chaliapin was a constant problem. He carried on like a spoiled child. To put it in Mr. Hurok's own inimitable phrase: "He was a hell of a fellow in every way." For example, Chaliapin would call up Mr. Hurok about noun of the day he was going to sing and say, "Sol, I feel terrible. My throat is like raw hamburger. It is impossible for me to sing tonight." Did Mr. Hurok argue with him? Oh, no. He knew that an entrepreneur couldn't handle artists that way. So he would rush over to Chaliapin's hotel, dripping with sympathy. "What a Сол Гурок был, возможно, самым лучшим импресарио в Америке. Почти в течение полувека он работал с великими артистами: Шаляпиным, Айседорой Дункан и Павловой. Мистер Турок говорил мне, что одним из первых уроков, которые он получил, работая с темпераментными звездами, состоял в том, что им необходимо постоянно высказывать понимание, понимание и еще раз понимание всех странностей их поведения. В течение трех лет он был импресарио Федора Шаляпина. Это был один из величайших певцов с великолепным басом, приводившим в восторг зрителей «Метрополитен». Шаляпин являлся причиной постоянных проблем. Он вел себя как избалованный ребенок. Мистер Гурок дал ему несравненную характеристику: «Он совершенно невыносим во всем». Например, Шаляпин мог позвонить мистеру Гуроку около полудня в день выступления и сказать: «Сол, я ужасно себя чувствую. У меня горло как сырой бифштекс. Я не могу петь сегодня вечером». Спорил ли с ним мистер Гурок? Конечно, нет. Он знал, что таким образом импресарио не сможет найти общий язык с артистами. Поэтому он быстро приезжал в отель, где остановился Шаляпин, и осыпал его сочувственными словами. «Какая жалость, — 238 pity," he would mourn. "What a pity! My poor fellow. Of course, you cannot sing. I will cancel the engagement at once. It will only cost you a couple of thousand dollars, but that is nothing in comparison to your reputation." Then Chaliapin would sigh and say, "Perhaps you had better come over later in the day. Come at five and see how I feel then." At five o'clock, Mr. Hurok would again rush to his hotel, dripping with sympathy. Again he would insist on canceling the engagement and again Chaliapin would sigh and say, "Well, maybe you had better come to see me later. I may be better then." At seven-thirty the great basso would consent to sing, only with the understanding that Mr. Hurok would walk out on the stage of the Metropolitan and announce that Chaliapin had a very bad cold and was not in good voice. Mr. Hurok would lie and say he would do it, for he knew that was the only way to get the basso out on the stage. Dr. Arthur I. Gates said in his splendid book Educational Psychology: "Sympathy the human species universally craves. The child eagerly displays his injury; or even inflicts a cut or bruise in order to reap abundant sympathy. For the same purpose adults.. .show their bruises, relate their accidents, illness, especially details of surgical operations. 'Self-pity' for misfortunes real or imaginary is in some measure, practically a universal practice." говорил он огорченно. —Какая жалость! Бедный ты мой! Конечно» в таком состоянии ты не можешь петь. Я тот час отменю спектакль. Это будет стоить тебе лишь пару тысяч долларов, какой пустяк по сравнению с твоей репутацией». После этого Шаляпин со вздохом говорил: «Может, тебе лучше зайти попозже. Захода в пять, посмотрим, как я буду себя чувствовать». В пять часов мистер Гурок вновь в отеле и опять говорит сочувственные слова, и снова настаивает на отмене концерта, и снова Шаляпин вздыхает и говорит: «Пожалуй, тебе лучше зайти немного позже. Я, возможно, буду чувствовать себя лучше». В семь часов тридцать минут великий бас наконец соглашался петь, но только при условии, что мистер Гурок перед концертом объявит, что у Шаляпина сильная простуда, и он совсем не в голосе. Мистер Гурок обманывал его, обещая обязательно так сделать, ибо отлично знал, что это единственный способ заставить Шаляпина выйти на сцену. Доктор Артур И. Гейтс в своей отличной книге «Психология обучения» пишет: «Все люди, являясь представителями одного биологического вида, жаждут сочувствия. Ребенок с готовностью показывает свой ушиб или даже сам делает себе синяк или царапину для того, чтобы услышать слова сочувствия. С той же самой целью и взрослые ... показывают свои ушибы, рассказывают о несчастных случаях, болезнях и особенно о подробностях хирургических операций. И... практически всеобщий характер приобрело стремление людей жалеть самих себя в случае несчастья, будь оно реальным или мнимым». 239 19 So, if you want to win people to your way of thinking, put in practice... Поэтому, если вы хотите сделать так, чтобы человек склонился к вашей точке зрения, то на практике применяйте следующий PRINCIPLE 9 ПРИНЦИП 9: Be sympathetic with the other person's ideas and desires. Высказывайте сочувствие идеям и желаниям других людей. "AN APPEAL THAT EVERYBODY LIKES." I was reared on the edge of the Jesse James country out in Missouri, and I visited the James farm at Kearney, Missouri, where the son of Jesse James was then living. His wife told me stories of how Jesse robbed trains and held up banks and then gave money to the neighboring farmers to pay off their mortgages. Jesse James probably regarded himself as an idealist at heart, just as Dutch Schultz, "Two Gun" Crowley, Al Capone and many other organized crime "godfathers" did generations later. The fact is that all people you meet have a high regard for themselves and like to be fine and unselfish in their own estimation. Этот призыв нравится всем Я вырос недалеко от тех мест, где жил Джесси Джеймс, и до сих пор живет его сын. Это в штате Миссури. Мне приходилось бывать на их ферме в Кирни. Из рассказов его жены я узнал, как Джесси грабил поезда, брал банки, а затем щедро раздавал деньги соседям-фермерам, чтобы те могли оплатить взносы по закладным. Возможно, что в душе Джесси Джеймс считал себя идеалистом, как Голландец-Шульц, Кроули-Два Револьвера, Аль Капоне, а также многие крестные отцы организованной преступности много поколений спустя. Но факт остается фактом, что все люди, которые вам встречаются, имеют о себе высокое мнение и хотят считать себя тонки- 240 J. Pierpont Morgan observed, in one of his analytical interludes, that a person usually has two reasons for doing a thing: one that sounds good and a real one. The person himself will think of the real reason. You don't need to emphasize that. But all of us, being idealists at heart, like to think of motives that sound good. So, in order to change people, appeal to the nobler motives. Is that too idealistic to work in business? Let's see. Let's take the case of Hamilton J. Farrell of the Farrell-Mitchell Company of Glenolden, Pennsylvania. Mr. Farrell had a disgruntled tenant who threatened to move. The tenant's lease still had four months to run; nevertheless, he served notice that he was vacating immediately, regardless of lease. "These people had lived in my house all winter—the most expensive part of the year," Mr. Farrell said as he told the story to the class, "and I knew it would be difficult to rent the apartment again before fall. I could see all that rent income going over the hill and believe me, I saw red. "Now, ordinarily, I would have waded into that tenant and advised him to read his lease again. I would have pointed out that if he moved, the full balance of his rent would fall due at once—and that I could, and would, move to collect. ми и бескорыстными. Дж. Пирпонт Морган в одной своей аналитической статье заметил, что человек, как правило, имеет две причины, по которым он совершает тот или иной поступок: одна — привлекательная внешне, а другая — истинная. Сам человек действует на основании истинной причины. Но не следует слишком акцентировать на ней внимание, ведь все мы, будучи идеалистами в душе, предпочитаем думать о внешне привлекательных мотивах своих поступков. Поэтому для того, чтобы изменить человека, взывайте к его благородным мотивам. Не слишком ли это идеалистичное представление для бизнеса? Давайте посмотрим. Возьмем, например, случай, произошедший с Гамильтоном Дж. Фарреллом из компании «Фаррелл-Митчел», Гленолден, штат Пенсильвания. Один из квартиросъемщиков Фаррелла высказывал недовольство и угрожал съехать. Договор об аренде был действителен еще в течение четырех месяцев, тем не менее, он направил уведомление, что освобождает квартиру немедленно, независимо от условий договора. «Эти люди прожили в моем доме всю зиму. Это самое дорогостоящее время года, — говорил мистер Фаррелл на занятиях, — и я понимал, что мне будет трудно сдать квартиру до сезонного снижения цен. Я видел, что мои доходы сокращаются, и был вне себя. В таком случае, если бы я действовал привычным образом, то я бы направился к арендатору и предложил ему повнимательнее прочитать договор. Я бы напомнил ему, что если он уедет, то должен будет выплатить мне полностью стоимость арендной платы за четыре месяца, и что я имею на это право и обязательно потребую эту сумму в законном порядке. 241 "However, instead of flying off the handle and making a scene, I decided to try other tactics. So I started like this: 'Mr. Doe,' I said, 'I have listened to your story, and I still don't believe you intend to move. Years in the renting business have taught me something about human nature, and I sized you up in the first place as being a man of your word. In fact, I'm so sure of it that I'm willing to take a gamble. "'Now, here's my proposition. Lay your decision on the table for a few days and think it over. If you come back to me between now and the first of the month, when your rent is due, and tell me you still intend to move, I give you my word I will accept your decision as final. I will privilege you to move and admit to myself I've been wrong in my judgment. But I still believe you're a man of your word and will live up to your contract. For after all, we are either men or monkeys—and the choice usually lies with ourselves!' "Well, when the new month came around, this gentleman came to see me and paid his rent in person. He and his wife had talked it over, he said—and decided to stay. They had concluded that the only honorable thing to do was to live up to their lease." When the late Lord Northcliffe found a newspaper using a picture of him which he didn't want published, he wrote the editor a letter. But did he say, "Please do not publish that picture of me any more; I don't like it"? No, he appealed to a nobler motive. He appealed to the respect and love that all of us have for Однако я решил не поддаваться эмоциям и использовать другую тактику. Поэтому я начал следующим образом: «Мистер Доу, — сказал я, — мне известны ваши намерения, но я по-прежнему не верю, что вы собираетесь выехать. Опыт, который я накопил за годы работы в области сдачи помещений в наем, научил меня разбираться в человеческой природе. Я сразу же понял, что вы умеете держать свое слово. И фактически я настолько & вас уверен, что готов сыграть с вами в игру. Вот мое предложение. Отложите исполнение принятого вами решения на несколько дней и вновь обдумайте его. Если вы придете ко мне до первого числа этого месяца, то есть, до того, как вам надо вносить арендную плату, и будете настаивать на своем желании уехать, то я буду считать, что ваше решение окончательное. Я соглашусь на ваш переезд и признаю, что мое мнение было ошибочным. Но я по-прежнему полагаю, что вы человек слова и исполните подписанный нами договор. В конце концов, мы сами выбираем, кем быть: человеком или обезьяной». И что же? Когда наступил новый срок арендной платы, этот человек пришел ко мне и лично внес деньги. Он и его жена обсудили этот вопрос и решили остаться. Они пришли к выводу, что единственный достойный выход из этой ситуации —дождаться окончания действия договора». Когда лорд Нортклифф обнаружил в одной газете свою фотографию, которую не хотел публиковать, он написал редактору письмо. Но просил ли он не публиковать более эту фотографию, потому что она ему не нравится? Нет, он обратился к более благородным мотивам. Он призвал на помощь то уважение и любовь, которые все мы 242 motherhood. He wrote, "Please do not publish that picture of me any more. My mother doesn't like it." When John D. Rockefeller, Jr., wished to stop newspaper photographers from snapping pictures of his children, he too appealed to the nobler motives. He didn't, say: "I don't want their pictures published." No, he appealed to the desire, deep in all of us, to refrain from harming children. He said: "You know how it is, boys. You've got children yourselves, some of you. And you know it's not good for youngsters to get too much publicity." When Cyrus H. K. Curtis, the poor boy from Maine, was starting on his meteoric career, which was destined to make him millions as owner of The Saturday Evening Post and the Ladies' Home Journal, he couldn't afford to pay his contributors the prices that other magazines paid. He couldn't afford to hire firstclass authors to write for money alone. So he appealed to their nobler motives. For example, he persuaded even Louisa May Alcott, the immortal author of Little Women, to write for him when she was at the flood tide of her fame; and he did it by offering to send a check for a hundred dollars, not to her, but to her favorite charity. Right here the skeptic may say: "Oh, that stuff is all right for Northcliffe and Rockefeller or a sentimental novelist. But, I'd like to see you make it work with the tough babies I have to collect bills from!" испытываем к материнству. Он написал: «Пожалуйста, не публикуйте более эту фотографию. Моя мама не любит ее». Когда Дж. Д. Рокфеллер-младший посчитал, что фоторепортеры слишком много снимают его детей, и решил остановить это, он также призвал на помощь более благородные мотивы. Он не стал говорить: «Я не хочу, чтобы эти фотографии были опубликованы». Он стал взывать к глубоко укоренившемуся в нас чувству не причинять вреда детям. Он сказал: «Вы сами знаете, что это значит. У некоторых из вас тоже есть дети, и вы знаете, что детям вредно, когда вокруг них слишком много шумихи». Когда Сайрес Х.К. Кэртис, родом из бедной семьи, начинал свою умопомрачительную карьеру, сделавшую его миллионером и владельцем «Сэтердей Ивниг Пост» и «Лейдиз Хоум Джорнэл», он не мог себе позволить платить своим сотрудникам столько, сколько платили в других журналах. Он не мог привлекать первоклассных авторов только за деньги. Поэтому он обращался к более благородным мотивам. Например, он смог убедить даже Луизу Мэй Олкотт, автора бессмертных «Маленьких женщин», писать для него в то время, когда она была на гребне своей славы. Он добился этого, предложив выслать чек на сто долларов не ей лично, а в адрес благотворительного учреждения, которому она предпочитала направлять свои пожертвования. Конечно, здесь скептически настроенный читатель может заметить: «Эти штуки работают для Нортклиффа, Рокфеллера или автора сентиментальных романов, но хотел бы я посмотреть, как они подействуют на тех крутых ребят, которых мне приходится заставлять оплачивать счета». 243 You may be right. Nothing will work in all cases—and nothing will work with all people. If you are satisfied with the results you are now getting, why change? If you are not satisfied, why not experiment? At any rate, I think you will enjoy reading this true story told by James L. Thomas, a former student of mine: Six customers of a certain automobile company refused to pay their bills for servicing. None of the customers protested the entire bill, but each claimed that some one charge was wrong. In each case, the customer had signed for the work done, so the company knew it was right—and said so. That was the first mistake. Here are the steps the men in the credit department took to collect these overdue bills. Do you suppose they succeeded? 1. They called on each customer and told him bluntly that they had come to collect a bill that was long past due. 2. They made it very plain that the company was absolutely and unconditionally right; therefore he, the customer, was absolutely and unconditionally wrong. 3. They intimated that they, the company, knew more about automobiles than he could ever hope to know. So what was the argument about? 4. Result: They argued. Did any of these methods reconcile the customer and settle the account? You can answer that one yourself. Возможно, вы и правы. Нет рецептов, которые работали бы во всех случаях и со всеми людьми. Если вы удовлетворены вашими достижениями, то зачем пытаться изменить что-либо. Но если вы не удовлетворены, то почему бы ни провести эксперимент? В любом случае, я полагаю, вам понравится эта правдивая история, которую рассказал бывший слушатель курсов Джеймс Л. Томас. Шесть клиентов одной автомобильной компании отказались оплачивать счета за техническое обслуживание автомобилей. Ни один из них не оспаривал счет целиком, но каждый заявлял, что часть сумм включена необоснованно. Во всех случаях клиенты своей подписью подтвердили, что работа сделана, поэтому фирма была уверена в правильности своих претензий и потребовала от них полной оплаты счетов. Это была первая ошибка. Вот какие шаги предприняли сотрудники кредитного отдела по получению причитающихся платежей. Как вы считаете, оказались ли успешными их усилия? 1. Они встретились с каждым клиентом и напрямую заявили, что должны получить оплату по просроченным счетам. 2. Они без обиняков сказали, что их компания абсолютно и без сомнения права, и поэтому клиент абсолютно и без сомнения не прав. 3. Они намекнули, что их компания знает об автомобилях неизмеримо больше, чем он, и поэтому споры здесь совершенно неуместны. 4. Результат: возник спор. Помог ли какой-либо из этих методов примирить стороны и добиться уплаты счетов? Вы сами можете ответить на этот вопрос. 244 At this stage of affairs, the credit manager was about to open fire with a battery of legal talent, when fortunately the matter came to the attention of the general manager. The manager investigated these defaulting clients and discovered that they all had the reputation of paying their bills promptly, Something was wrong here—something was drastically wrong about the method of collection. So he called in James L. Thomas and told him to collect these "uncollectible" accounts. Here, in his words, are the steps Mr. Thomas took: 1. My visit to each customer was likewise to collect a bill long past due—a bill that we knew was absolutely right. But I didn't say a word about that. I explained I had called to find out what it was the company had done, or failed to do. 2. I made it clear that, until I had heard the customer's story, I had no opinion to offer. I told him the company made no claims to being infallible. 3. I told him I was interested only in his car, and that he knew more about his car than anyone else in the world; that he was the authority on the subject. 4. I let him talk, and I listened to him with all the interest and sympathy that he wanted—and had expected. 5. Finally, when the customer was in a reasonable mood, I put the whole thing up to his sense of fair play. I appealed to the nobler motives. "First," I said, "I want you to know I also feel this matter has been badly mishandled. You've been inconvenienced and annoyed and irritated by one of our representatives. That should nev- Когда противоречия дошли до этой стадии, то начальник кредитного отдела был уже готов начать полномасштабное судебное преследование несговорчивых клиентов, но, к счастью, проблема стала известна генеральному менеджеру. Менеджер изучил кредитную историю этих клиентов и обнаружил, что они всегда быстро оплачивали свои счета. Он понял, что допущена какая-то очень грубая ошибка в способе взыскания денег. Тогда он вызвал к себе Джеймса Л. Томаса и дал ему указание заняться этим вопросом. Вот как мистер Томас описывает предпринятые им шаги: «1. Моя цель также состояла в том, чтобы добиться оплаты давно просроченных счетов, и я знал, что наши требования совершенно обоснованы. Но, встречаясь с клиентами, я ни слова не сказал об этом. Я объяснил цель моего визита тем, что компания хотела бы выяснить объем выполненной работы и то, что сделано не было. 2. Я дал ясно понять, что не буду ничего предлагать до тех пор, пока ни услышу точку зрения клиента. Я также добавил, что компания тоже может делать ошибки при выставлении счетов. 3. Я сказал ему, что сейчас речь идет только о его машине, о которой он знает больше всех, и поэтому он является главным авторитетом в этом вопросе. 4. Я дал ему возможность говорить и слушал его с тем интересом и пониманием, которые он хотел и ожидал получить. 5. Наконец, когда он стал рассуждать разумно, я представил все дело с точки зрения его понимания справедливости. Я обратился к более благородным мотивам. «Во-первых, — сказал я, — я хочу донести до вас, что этим вопросом занимались из рук вон плохо. Один из на- 245 er have happened. I'm sorry and, as a representative of the company, I apologize. As I sat here and listened to your side of the story, I could not help being impressed by your fairness and patience. And now, because you are fair-minded and patient, I am going to ask you to do something for me. It's something that you can do better than anyone else, something you know more about than anyone else. Here is your bill; I know it is safe for me to ask you to adjust it, just as you would do if you were the president of my company. I am going to leave it all up to you. Whatever you say goes." Did he adjust the bill? He certainly did, and got quite a kick out of it. The bills ranged from $150 to $400—but did the customer give himself the best of it? Yes, one of them did! One of them refused to pay a penny of the disputed charge; but the other five all gave the company the best of it! And here's the cream of the whole thing: we delivered new cars to all six of these customers within the next two years! "Experience has taught me," says Mr. Thomas, "that when no information can be secured about the customer, the only sound basis on which to proceed is to assume that he or she is sincere, honest, truthful and willing and anxious to pay the charges, once convinced they are correct. To put it differently and perhaps mare clearly, people are honest and want to discharge their obligations. The exceptions to that rule are comparatively few, and I am convinced that the individuals who ших сотрудников создавал для вас неудобства, досаждал и раздражал вас. Такое не должно более повториться. Я очень сожалею о том, что произошло, и, как представитель компании, приношу вам свои извинения. Пока я слушал вашу точку зрения по данному вопросу, ваша справедливость и терпение произвели на меня большое впечатление. И теперь, учитывая ваше терпение и объективность, я хотел бы попросить вас сделать кое-что для меня. Это вы можете сделать лучше кого бы то ни было, и вы разбираетесь в этом лучше других. Вот ваш счет. Я знаю, что вполне могу попросить вас внести в него изменения в соответствии с вашим пониманием фактически произведенных работ, поставив себя на место президента моей компании. Я хочу оставить решение этого вопроса за вами. Будет так, как вы скажете». Как вы считаете, изменил ли он счет? Безусловно, и это доставило ему большое удовлетворение. Эти счета были выставлены на суммы от 150 до 400 долларов США, но воспользовались ли клиенты этим шансом с выгодой для себя? Да, один из них воспользовался! Лишь один не захотел ничего заплатить из той суммы, которая вызывала споры. Но другие пять оказались на стороне компании! Но самое любопытное, что в течение следующих двух лет все шесть человек купили у нас новые машины! На своем опыте я убедился, — говорил мистер Томас, — что, если нет возможности получить информацию о клиенте, то единственной правильной основой для дальнейших действии, является предположение, что ваш клиент искренен, честен, заслуживает доверия и готов оплачивать счета, сохраняя уверенность, что они соответствуют действительности. Другими словами, что, возможно, более наглядно выражает эту мысль, люди честны и готовы выполнять свои обязательства. Исключения из этого 246 20 are inclined to chisel will in most cases react favorably if you make them feel that you consider them honest, upright and fair." правила относительно редки и я убежден, что тот, кто намеревается обвести вас вокруг пальца, в большинстве случаев честно выполнит свои обязательства, если дать ему почувствовать, что вы искренне считаете его честным и справедливым человеком». PRINCIPLE 10 ПРИНЦИП 10: Appeal to the nobler motives. Апеллируйте к благородным мотивам. "THE MOVIES DO IT. TV DOES IT. WHY DON'T YOU DO IT?" И в кино, и на телевидении делают это. А почему этого не делаете вы? Many years ago, the Philadelphia Evening Bulletin was being maligned by a dangerous whispering campaign. A malicious rumor was being circulated. Advertisers were being told that the newspaper was no longer attractive to readers because it carried too much advertising and too little news. Immediate action was necessary. The gossip had to be squelched. Много лет назад филадельфийская газета «Ивнинг Бюллетин» стала подвергаться нападкам. Вокруг нее начали циркулировать порочащие слухи. Рекламодателям сообщали, что данная газета больше не привлекает внимания читателей, потому что публикует слишком много рекламы и слишком мало новостей. Требовалось немедленно предпринять срочные меры для прекращения этих слухов. Но какие именно? Вот как это было сделано. Вся информация, публикуемая в газете за один день, была разбита по рубликам и выпущена в одной книге. Эта книга называлась «Один день» и содержала 307 страниц, а это столько же, сколько в обычной книге. Но в газете все But how? This is the way it was done. The Bulletin clipped from its regular edition all reading matter of all kinds on one average day, classified it, and published it as a book. The book was called One Day. It contained 307 pages—as many as a hard- 247 covered book; yet the Bulletin had printed all this news and feature material on one day and sold it, not for several dollars, but for a few cents. The printing of that book dramatized the fact that the Bulletin carried an enormous amount of interesting reading matter. It conveyed the facts more vividly, more interestingly, more impressively, than pages of figures and mere talk could have done. This is the day of dramatization. Merely stating a truth isn't enough. The truth has to be made vivid, interesting, dramatic. You have to use showmanship. The movies do it. Television does it. And you will have to do it if you want attention. Experts in window display know the power of dramatization. For example, the manufacturers of a new rat poison gave dealers a window display that included two live rats. The week the rats were shown, sales zoomed to five times their normal rate. Television commercials abound with examples of the use of dramatic techniques in selling products. Sit down one evening in front of your television set and analyze what the advertisers do in each of their presentations. You will note how an antacid medicine changes the color of the acid in a test tube while its competitor doesn't, how one brand of soap or detergent gets a greasy shirt clean when the other brand leaves it gray. You'll see a car maneuver around a series of turns and curves—far better than just being told about it. Happy эти информационные материалы публиковались всего в одном номере и продавались не за несколько долларов по цене книги, а всего за несколько центов. Публикация этой книги стала очевидным свидетельством того, что «Ивнинг Бюллетин» содержит огромное количество интересного для читателя материала. Это подействовало более наглядно, более эффектно и вызвало больший интерес, чем страницы цифр и долгие разговоры о том, что было сделано. Сейчас настало время эффективных и эффектных решений. Не достаточно просто говорить о правдивых фактах. Они должны быть представлены ярко, интересно и наглядно. Вы должны продемонстрировать режиссерские способности. И в кино это делают, и на телевидении. И вы должны делать это, если хотите привлечь к себе внимание. Специалисты, занимающиеся оформлением витрин, хорошо понимают, как сильно воздействует на людей наглядность. Например, производители нового яда для крыс предоставили дилерам демонстрационный стенд с двумя настоящими крысами. За неделю использования этого стенда продажи возросли в пять раз по сравнению с обычным уровнем. Коммерческое телевидение очень широко использует театральные методы для продажи товаров. Понаблюдайте вечером за рекламой и проанализируйте, из каких элементов состоит каждый рекламный ролик. Вы увидите, что медицинский нейтрализатор кислоты, произведенный одной компанией, изменяет цвет кислоты в испытательной пробирке, а произведенный другой — нет; что один сорт мыла или стирального порошка отстирывает грязь с рубашки, а другой — нет. Вы увидите, что машина рекламируемой марки красиво и уверенно вписывается в кру- 248 faces will show contentment with a variety of products. All of these dramatize for the viewer the advantages offered by whatever is being sold—and they do get people to buy them. You can dramatize your ideas in business or in any other aspect of your life. It's easy. Jim Yeamans, who sells for the NCR company (National Cash Register) in Richmond, Virginia, told how he made a sale by dramatic demonstration. "Last week I called on a neighborhood grocer and saw that the cash registers he was using at his checkout counters were very old-fashioned. I approached the owner and told him, 'You are literally throwing away pennies every time a customer goes through your line.' With that I threw a handful of pennies on the floor. He quickly became more attentive. The mere words should have been of interest to him, but the sound of pennies hitting the floor really stopped him. I was able to get an order from him to replace all of his old machines." It works in home life as well. When the oldtime lover proposed to his sweetheart, did he just use words of love? No! He went down on his knees. That really showed he meant what he said. We don't propose on our knees any more, but many suitors still set up a romantic atmosphere before they pop the question. тые повороты, демонстрируя свои достоинства значительно очевиднее, чем продолжительный рассказ об этом. Счастливые лица людей, которые вы видите в рекламных роликах, говорят о том, что им нравится предлагаемый товар. Все это подчеркивает преимущества рекламируемого товара, и приводит к тому, что этот товар действительно покупают. Вы тоже можете инсценировать ваши идеи в бизнесе или в любой другой сфере вашей жизни. Это легко. Джим Иеманс, работающий в компании «ЭнСиА» («Нэшнл Кэш Реджистер») в Ричмонде, Виржиния, рассказал нам, как ему удалось осуществить продажу с помощью эффектно организованной инсценировки. «На прошлой неделе я зашел в бакалейный магазин и увидел, что там очень старые кассовые аппараты. Я подошел к владельцу и сказал: «Вы в прямом смысле выбрасываете деньги при обслуживании каждого вашего клиента». С этими словами я бросил на пол целую горсть мелочи. Он незамедлительно обратил свое внимание на меня. Конечно, только одни эти слова должны были бы его заинтересовать, но звук падающих на пол монет заставил его бросить все и выслушать меня. Мне удалось получить от него заказ на замену устаревших кассовых аппаратов в его магазине». Такие приемы работают и в семейной жизни. В прошлом, когда влюбленный делал предложение своей даме сердца, использовал ли он только слова о любви? Нет! Он падал на колени. Это означало, что он говорит правду. Сейчас мы больше не делаем предложение, стоя на коленях, но многие претенденты на руку и сердце дамы стараются выяснять отношения в романтической обстановке. 249 Dramatizing what you want works with children as well. Joe B. Fant, Jr., of Birmingham, Alabama, was having difficulty getting his five-year-old boy and three-year-old daughter to pick up their toys, so he invented a 'train'. Joey was the engineer (Captain Casey Jones) on his tricycle. Janet's wagon was attached, and in the evening she loaded all the "coal" on the caboose (her wagon) and then jumped in while her brother drove her around the room. In this way the room was cleaned up—without lectures, arguments or threats. Mary Catherine Wolf of Mishawaka, Indiana, was having some problems at work and decided that she had to discuss them with the boss. On Monday morning she requested an appointment with him but was told he was very busy and she should arrange with his secretary for an appointment later in the week. The secretary indicated that his schedule was very tight, but she would try to fit her in. Ms. Wolf described what happened: "I did not get a reply from her all week long. Whenever I questioned her, she would give me a reason why the boss could not see me. Friday morning came and I had heard nothing definite. I really wanted to see him and discuss my problems before the weekend, so I asked myself how I could get him to see me. "What I finally did was this. I wrote him a formal letter. I indicated in the letter that I fully understood how extremely busy he was all week, but it was important that I speak with him. I enclosed a form letter Инсценировка работает и в общении с детьми, позволяя нам добиваться своих целей. Джо Б. Фантмладший из Бирмингема, штат Алабама, никак не мог заставить своих детей — пятилетнего сына и трехлетнюю дочь — убирать свои игрушки, поэтому он придумал игру под названием «поезд». Джон, его сын, превращался в машиниста по имени капитан Кейси Джонс. Он управлял «паровозом» — трехколесным велосипедом с прицепленным к нему вагоном, принадлежавшим Джанет, который вечером они заполняли «углем». Таким образом, дети убирали все игрушки в комнате, и делали это без нотаций, споров и угроз. Мэри Кэтрин Вулф из Мишауоки, штат Индиана, столкнулась с проблемами на работе и решила обсудить их со своим начальником. Она попыталась встретиться с ним в понедельник утром, но ей сказали, что начальник очень занят, и ей следует через секретаря записаться к нему на прием среди недели. Секретарь также подтвердила, что у шефа очень плотный рабочий график, но она попробует что-нибудь сделать. Миссис Вулф так описывает дальнейшие события: «Я не получила никого ответа от секретаря в течение всей недели. Когда бы я не спросила ее, она находила какую-либо причину, объяснявшую, почему начальник не мог со мной встретиться. И в пятницу утром я не услышала ничего определенного. Мне же очень надо было встретиться с ним и обсудить свои проблемы до выходных, поэтому я спросила себя, как я могу добиться встречи с ним. Вот что я в конце концов сделала. Я написала ему официальное письмо, в котором указала, что прекрасно понимаю, насколько он был занят в течение всей недели. Я также обратила его внимание на то, что для меня очень важно встретиться с ним и обсудить свои проблемы. В 250 and a self-addressed envelope and asked him to please fill it out or ask his secretary to do it and return it to me. The form letter read as follows: Ms. Wolf, I will be able to see you on____ at ____A.M/P.M. I will give you ___minutes of my time. "I put this letter in his in-basket at 11 A.M. At 2 P.M. I checked my mailbox. There was my selfaddressed envelope. He had answered my form letter himself and indicated he could see me that afternoon and could give me ten minutes of his time. I met with him, and we talked for over an hour and resolved my problems. "If I had not dramatized to him the fact that I really wanted to see him, I would probably be still waiting for an appointment." James B. Boynton had to present a lengthy market report. His firm had just finished an exhaustive study for a leading brand of cold cream. Data were needed immediately about the competition in this market; the prospective customer was one of the biggest—and most formidable—men in the advertising business. And his first approach failed almost before he began. "The first time I went in," Mr. Boynton explains, "I found myself sidetracked into a futile discussion of the methods used in the investigation. He argued and I argued. He told me I was wrong, and I tried to prove that I was right. письмо я вложила форму в конверт с обратным адресом и попросила его заполнить этот форму либо самому, либо поручить это сделать секретарю и передать мне. Форма была такая: Мисс Вулф, я смогу принять Вас __ (дата) в___(время) и уделить Вам______минут моего времени. Я положила свое письмо и папку, где лежали входящие документы в 11 часов утра. В 2 часа я посмотрела ящик для моей корреспонденции: там лежал конверт с обратным адресом. Моя форма была заполнена рукой моего начальника. Он мог принять меня днем и уделить мне десять минут времени. Таким образом я встретилась с ним. Мы говорили более часа, и я решила свои проблемы. Если бы я не представила себе тот факт, что мне необходимо с ним встретиться, так ярко и наглядно, то, возможно, до сих пор ждала бы его приема». Джеймс Б. Бойтон должен был подготовить подробный отчет о состоянии рынка. Его фирма только что закончила подготовку детального доклада о состоянии рынка для компании, производящей один из самых популярных сортов кольдкрема. Теперь же немедленно требовались данные о конкуренции на данном рынке. А потенциальный клиент являлся одним из крупнейших экспертов в области рекламного бизнеса. Первая попытка Бойнтона потерпела неудачу почти сразу же: «В мой первый визит я стал участником бесполезной дискуссии относительно методов проведения исследований. Мы оба спорили. Он говорил мне, что не прав я, я же пытался доказать обратное. 251 "I finally won my point, to my own satisfaction— but my time was up, the interview was over, and I still hadn't produced results. "The second time, I didn't bother with tabulations of figures and data. I went to see this man. I dramatized my facts. "As I entered his office, he was busy on the phone. While he finished his conversation, I opened a suitcase and dumped thirty-two jars of cold cream on top of his desk—all products he knew—all competitors of his cream. "On each jar, I had a tag itemizing the results of the trade investigation, And each tag told its story briefly, dramatically. "What happened? "There was no longer an argument. Here was something new, something different. He picked up first one and then another of the jars of cold cream and read the information on the tag. A friendly conversation developed. He asked additional questions. He was intensely interested. He had originally given me only ten minutes to present my facts, but ten minutes passed, twenty minutes, forty minutes, and at the end of an hour we were still talking. "I was presenting the same facts this time that I had presented previously. But this time I was using dramatization, showmanship—and what a difference it made." В конце концов, к моему удовлетворению я одержал верх, но время закончилось, и нужно было завершать встречу, а результатов никаких. Во второй раз я не стал говорить о таблицах, цифрах и данных. Я решил встретиться с этим человеком и представить факты наиболее ярко и живо. Когда я вошел в его кабинет, он говорил по телефону. Пока он завершал разговор, я открыл чемодан и заставил его стол тридцатью двумя баночками кольдкрема. Все сорта были ему знакомы, это была продукция его конкурентов. На каждой баночке я прикрепил этикетку с результатом проведенного исследования рынка, причем было изложено кратко и образно. Что же случилось потом? Споров больше не было. Возникло нечто новое, совершенно новое. Он стал брать баночки одну за другой и читать надписи на этикетках. Мы стали обсуждать вопрос в дружеских тонах. Он задавал дополнительные вопросы и проявлял большой интерес. Вначале он дал мне только десять минут времени для изложения моих фактов, но прошло десять, двадцать, сорок минут, заканчивался час, а мы все еще говорили. PRINCIPLE 11 В этот раз я излагал те же самые факты, что и во время первой встречи. Но на этот раз имела место инсценировка с использованием моих режиссерских способностей, и разница в конечном результате оказалась очень большой. ПРИНЦИП 11: Dramatize your ideas. Преподносите свои идеи ярко, эффектно и образно. 252 21 "WHEN NOTHING ELSE WORKS, TRY THIS." Charles Schwab had a mill manager whose people weren't producing their quota of work. "How is it," Schwab asked him, "that a manager as capable as you can't make this mill turn out what it should?" "I don't know," the manager replied. "I've coaxed the men, I've pushed them, I've sworn and cussed, I've threatened them with damnation and being fired. But nothing works. They just won't produce." This conversation took place at the end of the day, just before the night shift came on. Schwab asked the manager for a piece of chalk, then, turning to the nearest man, asked, "How many heats did your shift make today?" "Six." Without another word, Schwab chalked a big figure six on the floor, and walked away. When the night shift came in, they saw the "6" and asked what it meant. "The big boss was in here today," the day people said. "He asked us how many heats we made, and we told him six. He chalked it down on the floor." Если другие способы не дают результата, попробуйте этот У Чарльза Шваба работал начальник цеха, рабочие которого не выполняли производственной нормы. «Почему так происходит? — спрашивал он. — Как это получается, что такой способный работник, как вы, не в состоянии добиться выполнения сменного задания?» «Я не знаю, — отвечал начальник цеха, — я испробовал все возможные методы от уговоров и понуканий до нагоняев и угроз об увольнении. Но ничего не помогает. Они просто не хотят работать». Этот разговор происходил в конце дня, как раз перед началом работы ночной смены. Шваб попросил у начальника цеха кусочек мела, а затем, обратившись к ближайшему рабочему, спросил: «Сколько плавок сделали сегодня в нашем цехе?» «Шесть». Шваб молча написал на полу мелом большую цифру «6» и ушел. Рабочие ночной смены, придя на работу, спросили, что означает эта цифра на полу. «Сегодня приходил сам хозяин завода, — отвечали рабочие дневной смены. — Он спрашивал о количестве плавок за дневную смену, и мы сказали ему, что шесть. Он написал это мелом на полу». The next morning Schwab walked through the mill again. The night shift had rubbed out "6" and replaced it with a big "7." 253 When the day shift reported for work the next morning, they saw a big "7" chalked on the floor. Когда на следующий день утром к работе приступала дневная смена, то они увидели написанную мелом на полу большую цифру «7». So the night shift thought they were better than the day shift did they? Well, they would show the night shift a thing or two. The crew pitched in with enthusiasm, and when they quit that night, they left behind them an enormous, swaggering "10". Things were stepping up. Shortly this mill, which had been lagging way behind in production, was turning out more work than any other mill in the plant. The principle? Let Charles Schwab say it in his own words: "The way to get things done," say Schwab, "is to stimulate competition. I do not mean in a sordid, moneygetting way, but in the desire to excel." The desire to excel! The challenge! Throwing down the gauntlet! An infallible way of appealing to people of spirit. Without a challenge, Theodore Roosevelt would never have been President of the United States. The Rough Rider, just back from Cuba, was picked for governor of New York State. The opposition discovered he was no longer a legal resident of the state, and Roosevelt, frightened, wished to withdraw. Then Thomas Collier Platt, then U.S. Senator from New York, threw down the challenge. Turning suddenly on Theodore Roosevelt, he cried in a ringing voice, "Is the hero of San Juan Hill a coward?" Получается, что ночная смена считает себя лучше нас? Хорошо, они дадут ночной смене прикурить! Рабочие навалились на работу с энтузиазмом и к концу смены написали огромную цифру «10». Дело двинулось. Вскоре этот отстающий цех стал опережать все другие цеха завода по производственным показателям. Какой же принцип был применен в этом случае? Вот как Чарльз Шваб сам сказал об этом: «Главное — это развивать соперничество. И тогда все будет сделано. Под этим я понимаю желание превзойти других, а не корыстную жажду денег». Желание превзойти других! Вызов! Бросить перчатку! Верный способ привлечь к работе бойцовский дух человека. Без вызова Теодор Рузвельт никогда бы не стал президентом Соединенных Штатов. Едва вернувшись с Кубы, «Лихой всадник» стал участвовать в выборах на пост губернатора штата Нью-Иорк. Оппозиция объявила, что по существующему закону он более не является жителем этого штата, и Рузвельт, испугавшись, принял решение отказаться от участия в выборах. Тогда Томас Колльер Плэтт, в то время сенатор от штата Нью-Иорк, и бросил ему вызов. Неожиданно повернувшись к Рузвельту, он звенящим голосом прокричал: «Что это? Герой Сан-Хуана оказался слабаком?» 254 Roosevelt stayed in the fight—and the rest is history. A challenge not only changed his life; it had a real effect upon the future of his nation. "All men have fears, but the brave put down their fears and go forward, sometimes to death, but always to victory" was the motto of the King's Guard in ancient Greece. What greater challenge can be offered than the opportunity to overcome those fears? When Al Smith was governor of New York, he was up against it. Sing Sing, at the time the most notorious penitentiary west of Devil's Island, was without a warden. Scandals had been sweeping through the pristin walls, scandals and ugly rumors. Smith needed a strong man to rule Sing Sing—an iron man. But who? He sent for Lewis E. Lawes of New Hampton. "How about going up to take charge of Sing Sing?" he said jovially when Lawes stood before him. "They need a man up there with experience." Lawes was flabbergasted. He knew the dangers of Sing Sing. It was a political appointment, subject to the vagaries of political whims. Wardens had come and gone—one had lasted only three weeks. He had a career to consider. Was it worth the risk? Then Smith, who saw his hesitation, leaned back in his chair and smiled. "Young fellow," he said, "I don't blame you for being scared. It's a tough spot. It'll take a big person to go up there and stay." Рузвельт продолжил борьбу, а о том, что было дальше, читайте в учебниках по истории. Этот вызов изменил не только его жизнь, он изменил судьбу целой нации. «Все люди испытывают страх, но храбрецы могут победить его и идти вперед, иногда к смерти, но всегда к победе» — таков был девиз царской гвардии в Древней Греции. Что может быть сильнее, чем вызов, брошенный своему страху? Когда Эл Смит был губернатором Нью-Иорка, он поставил одного человека именно в такую ситуацию, когда тот должен был бросить себе вызов. В то время СингСинг, печально известная тюрьма на Дьяволовом острове, осталась без начальника. Слухи о бесчинствах и скандалах за ее стенами то и дело просачивались сквозь тюремные стены. Смиту для управления тюрьмой требовался сильный человек. Но кто бы это мог быть? Он сделал предложение Льюису Э. Лоузу из Нью-Хэмптона. «Как насчет того, чтобы возглавить Синг-Синг? — весело спросил он стоящего перед ним Лоуза. — Там нужен человек с опытом». Лоуз был ошеломлен. Он знал, какие опасности таила тюрьма Синг-Синг. Это являлось политическим назначением, и его судьба попадала в зависимость от политических интриг. Люди на должности начальника быстро сменяли друг друга. Один сумел продержаться только три недели. Впрочем, это был также шанс сделать себе карьеру. Стоило ли рисковать? Тогда Смит, заметивший его нерешительность, откинулся в кресле и улыбнулся. «Парень,— сказал он, — я понимаю твой страх. Это горячее местечко. На нем может удержаться только сильный человек». 255 So Smith was throwing down a challenge, was he? Lawes liked the idea of attempting a job that called for someone "big". So he went. And he stayed. He stayed, to become the most famous warden of his time. His book 20,000 Years in Sing Sing sold into the hundred of thousands of copies. His broadcasts on the air and his stories of prison life have inspired dozens of movies. His "humanizing" of criminals wrought miracles in the way of prison reform. "I have never found," said Harvey S. Firestone, founder of the great Firestone Tire and Rubber Company, "that pay and pay alone would either bring together or hold good people. I think it was the game itself." Frederic Herzberg, one of the great behavorial scientists, concurred. He studied in depth the work attitudes of thousands of people ranging from factory workers to senior executives. What do you think he found to be the most motivating factor—the one facet of the jobs that was most stimulating? Money? Good working conditions? Fringe benefits? No, not any of those. The one major factor that motivated people was the work itself. If the work was exciting and interesting, the worker looked forward to doing it and was motivated to do a good job. В конце концов тот согласился. И остался. Он остался, чтобы стать самым знаменитым начальником тюрьмы своего времени. Его книга «20 000 лет в Синг-Синге» распродавалась стотысячными тиражами. Радиопередачи с его участием и его истории о тюремной жизни послужили основой для десятков кинофильмов. Он придерживался идеи «очеловечивания» преступников, и это творило чудеса в деле проведения тюремной реформы. Следуйте примеру Лоуза и беритесь за выполнение самой трудной работы и тогда ваши усилия будут вознаграждены. «Я никогда не видел, — говорил Харви С. Файерстоун, основатель известнейшей компании «Фаейрстоун», занимающейся производством шин и резинотехнических изделий, что оплата и только оплата сводит или объединяет хороших людей. Я думаю, что это делает сама игра». Крупнейший ученый-бихевиорист (Бихевионизм - одно из направлений в американской психологии в начале ХХ века, представители которого считают предметом психологии поведение человека. Прим. пер.) Фредерик Херцберг высказывает такое же мне- ние. Он провел глубокие исследования отношений к работе, характерных для различных специальностей — от заводских рабочих до крупных управляющих. Что с вашей точки зрения является наиболее важной мотивацией к работе? Деньги? Хорошие условия работы? Дополнительные выплаты? Нет, ничего из вышеперечисленного. Главным мотивирующим фактором для людей является сама работа. Если работа захватывает и заинтересовывает, то сам работник стремится выполнить ее и получает стимул добиться хороших результатов. 256 That is what every successful person loves: the game. The chance for self-expression. The chance to prove his or her worth, to excel, to win. That is what makes foot-races and hog-calling and pie-eating contests. The desire to excel. The desire for a feeling of importance. Любой добившийся успеха человек любит сам процесс игры. Это возможность для самовыражения. Это возможность доказать, что ты чего-то стоишь, можешь быть лучше других и побеждать. Это то, что заставляет выходить на старт бегунов, соревноваться на скорость поедания пирогов или на время сидения на столбе. Страстное желание превзойти другого. Страстное желание почувствовать свою значимость. PRINCIPLE 12 ПРИНЦИП 12: Бросайте вызов. Throw down a challenge. IN A NUTSHELL РЕЗЮМЕ: HOW TO WIN PEOPLE TO YOUR WAY OF THINKING Как добиться того, чтобы человек принял вашу точку зрения PRINCIPLE 1 The only way to get the best of an argument is to avoid it ПРИНЦИП 1: Существует всего лишь один способ выиграть спор — избежать его. PRINCIPLE 2 Show respect for the other person's opinions. Never say, "You're wrong." ПРИНЦИП 2: "Уважайте мнение другого человека. Никогда не говорите: «Вы не правы». PRINCIPLE 3 If you are wrong, admit it quickly and emphatically. ПРИНЦИП 3: Если вы не правы, признавайте это быстро и категорично. 257 PRINCIPLE 4 Begin in a friendly way. ПРИНЦИП 4: Начинайте разговор дружелюбно. PRINCIPLE 5 Get the other person saying "yes, yes" immediately. ПРИНЦИП 5: Побудите собеседника сказать «да» в самом начале беседы. PRINCIPLE 6 Let the other person do a great deal of the talking. ПРИНЦИП 6: Пусть ваш собеседник говорит больше. PRINCIPLE 7 Let the other person feel that the idea is his or hers. ПРИНЦИП 7: Дайте человеку возможность считать, что ваша идея принадлежит ему. PRINCIPLE 8 Try honestly to see things from the other person's point of view. ПРИНЦИП 8: Искренне пытайтесь смотреть на вещи с точки зрения другого человека. PRINCIPLE 9 Be sympathetic with the other person's ideas and desires. ПРИНЦИП 9: Высказывайте сочувствие идеям и желаниям других людей. PRINCIPLE 10 Appeal to the nobler motives. ПРИНЦИП 10: Апеллируйте к благородным мотивам. PRINCIPLE 11 Dramatize your ideas. ПРИНЦИП 11: Преподносите свои идеи ярко, эффектно и образно. PRINCIPLE 12 Throw down a challenge. ПРИНЦИП 12: Бросайте вызов. 258 22 PART FOUR ЧАСТЬ IV Be A Leader: How To Change People Without Giving Offence Or Arousing Resentment РУКОВОДИТЕ ЛЮДЬМИ: КАК ИЗМЕНИТЬ МНЕНИЕ ЧЕЛОВЕКА, НЕ ОСКОРБЛЯЯ И НЕ ВЫЗЫВАЯ НЕГОДОВАНИЯ "IF YOU MUST FIND FAULT, THIS IS THE WAY TO BEGIN." A friend of mine was a guest at the White House for a weekend during the administration of Calvin Coolidge. Drifting into the President's private office, he heard Coolidge say to one of his secretaries, "That's a pretty dress you are wearing this morning, and you are a very attractive young woman." That was probably the most effusive praise Silent Cal had ever bestowed upon a secretary in his life. It was so unusual, so unexpected, that the secretary blushed in confusion. Then Coolidge said, "Now, don't get stuck up. I just said that to make you feel good. From now on, I wish you would be a little bit more careful with your punctuation." His method was probably a bit obvious, but the psychology was superb. It is always easier to listen to unpleasant things after we have heard some praise of Вот как надо начинать, если вам необходимо указать на ошибку Одного моего друга в качестве гостя пригласили на уикенд в Белый Дом, когда президентом был Кэлвин Кулидж. Оказавшись у него в офисе, мой друг услышал, как президент говорил одной секретарше: «На вас сегодня такое замечательное платье, вы в нем необычайно привлекательны». Возможно, это был самый продолжительный комплимент, который «молчаливый Кэл» высказал своей секретарше за всю свою жизнь. Это оказалось столь необычным и неожиданным, что секретарша покраснела и смутилась. Затем Кулидж произнес: «Не надо смущаться. Я сказал это, чтобы поднять настроение. Теперь я хотел бы, чтобы вы немного внимательнее относились к пунктуации». Его метод был, возможно, несколько прост, но совершенно превосходен сточки зрения психологии. Дело в том, что всегда проще выслушать неприятные вещи после того, как будут упомянуты ваши достоинства. 259 our good points. A barber lathers a man before he shaves him; and that is precisely what McKinley did back in 1896, when he was running for President. One of the prominent Republicans of that day had written a campaign speech that he felt was just a trifle better than Cicero and Patrick Henry and Daniel Webster all rolled into one. With great glee, this chap read his immortal speech aloud to McKinley. The speech had its fine points, but it just wouldn't do. It would have raised a tornado of criticism. McKinley didn't want to hurt the man's feelings. He must not kill the man's splendid enthusiasm, and yet he had to say 'no'. Note how adroitly he did it. "My friend, that is a splendid speech, a magnificent speech," McKinley said. "No one could have prepared a better one. There are many occasions on which it would be precisely the right thing to say, but is it quite suitable to this particular occasion? Sound and sober as it is from your standpoint, I must consider its effect from the party's standpoint. Now you go home and write a speech along the lines I indicate, and send me a copy of it." He did just that. McKinley blue-penciled and helped him rewrite his second speech, and he became one of the effective speakers of the campaign. Here is the second most famous letter that Abraham Lincoln ever wrote. (His most famous one was written to Mrs. Bixby, expressing his sorrow for the death of the five sons she had lost in battle.) Lincoln probably dashed this letter off in five minutes; yet Перед бритьем своего клиента парикмахер намыливает ему щеки. И точно так поступил в 1896 году МакКинли, когда он боролся за пост президента. В тот день один выдающийся политик из республиканской партии подготовил предвыборную речь, которая по его собственному мнению была намного лучше, чем все речи Цицерона, Патрика Генри и Даниеля Уэбстера, вместе взятые. Этот парень с пафосом прочитал вслух свою бессмертную речь Мак-Кинли. Эта речь действительно имела свои положительные моменты, но в целом она не годилась. МакКинли не хотел задевать чувства автора, ему надо было сказать «нет», не погасив его энтузиазм. Посмотрите, как тонко он это сделал. «Друг мой, это великолепная, просто блестящая речь, — сказал Мак-Кинли. — Никто не смог бы написать что-либо лучше. Она могла бы подойти во многих случаях, но подходит ли эта речь в данной конкретной ситуации? С вашей точки зрения в ней содержаться здравые мысли, но я должен рассматривать ее с учетом позиции всей партии. Теперь идите домой и напишите речь в соответствии с положениями, указанными мною, и направьте мне экземпляр». Тот так и сделал. Мак-Кинли отредактировал его речь синим карандашом и помог автору переписать ее. Этот автор стал одним из лучших ораторов избирательной компании. Вот второе самое известное письмо, написанное Авраамом Линкольном. (Его первое знаменитое письмо было адресовано миссис Биксби. В нем Линкольн выражал свое соболезнование по поводу гибели в сражении ее пяти сыновей.) Вероятно, Линкольн набросал его за пять минут, однако в 1926 году оно было продано на открытом 260 it sold at public auction in 1926 for twelve thousand dollars, and that, by the way, was more money than Lincoln was able to save during half a century of hard work. The letter was written to General Joseph Hooker on April 26, 1863, during the darkest period of the Civil War. For eighteen months, Lincoln's generals had been leading the Union Army from one tragic defeat to another. Nothing but futile, stupid human butchery. The nation was appalled. Thousands of soldiers had deserted from the army, and then the Republican members of the Senate had revolted and wanted to force Lincoln out of the White House. "We are now on the brink of destruction," Lincoln said. It appears to me that even the Almighty is against us. I can hardly see a ray of hope." Such was the black sorrow and chaos out of which this letter came. I am printing the letter here because it shows how Lincoln tried to change an obstreperous general when the very fate of the nation could have depended upon the general's action. This is perhaps the sharpest letter Abe Lincoln wrote after he became President; yet you will note that he praised General Hooker before he spoke of his grave faults. Yes, they were grave faults, but Lincoln didn't call them that. Lincoln was more conservative, more diplomatic. Lincoln wrote, "There are some things in regard to which I am not quite satisfied with you." Talk about tact! And diplomacy! Here is the letter addressed to General Hooker: аукционе за 20 тысяч долларов. Между прочим, эта сумма превышает все накопления Линкольна за полвека упорного труда. Это второе письмо было написано 26 апреля 1863 года генералу Джозефу Хукеру в самый тяжелый период гражданской войны. Восемнадцать месяцев возглавляемая генералами Линкольна армия северян терпела одно поражение за другим. Ни одной удачи, только бессмысленная глупая человеческая мясорубка. Нация в паническом страхе. Тысячи солдат дезертировали, и даже члены сената-республиканцы высказывали свое возмущение и требовали отставки Линкольна. «В настоящий момент мы на грани краха, — писал Линкольн. — Создается впечатление, что сам Всевышний выступил против нас. Надежды почти нет». В это время безысходного отчаяния и хаоса и было написано данное письмо. Я привожу это письмо здесь, потому что оно показывает, как Линкольн пытался повлиять на строптивого генерала в тот момент, когда сама судьба нации могла зависеть от его действий. Вероятно, это самое резкое из писем Линкольном за все время его президентства. Обратите внимание, что вначале он отмечает заслуги генерала Хукера, и лишь потом говорит о его грубейших промахах. Конечно, генерал совершил грубые ошибки, но Линкольн не называет вещи своими именами. Линкольн использует более мягкие и дипломатичные выражения. Он пишет: «Есть несколько вещей, в отношении которых я не вполне удовлетворен Вашими действиями» Посмотрите, какой такт! Какая дипломатия! Вот то самое письмо, адресованное генералу Хукеру: «Я назначил Вас на должность командующего ар- 261 I have placed you at the head of the Army of the Potomac. Of course, I have done this upon what appears to me to be sufficient reasons, and yet I think it best for you to know that there are some things in regard to which I am not quite satisfied with you. I believe you to be a brave and skillful soldier, which, of course, I like. I also believe you do not mix politics with your profession, in which you are right. You have confidence in yourself, which is a valuable if not an indispensable quality. You are ambitious, which, within reasonable bounds, does good rather than harm, But I think that during General Burnside's command of the army you have taken counsel of your ambition and thwarted him as much as you could, in which you did a great wrong to the country and to a most meritorious and honorable brother officer. I have heard, in such a way as to believe it, of your recently saying that both the army and the Government needed a dictator. Of course, it was not for this, but in spite of it, that I have given you command. Only those generals who gain successes can set up as dictators. What I now ask of you is military success and I will risk the dictatorship. The Government will support you to the utmost of its ability, which is neither more nor less than it has done and will do for all commanders. I much fear that the spirit which you have aided to infuse into the army, мией на Потомаке. Конечно, я сделал это, руководствуясь достаточно вескими причинами, но все же я, полагаю, Вам будет интересно узнать о том, что есть несколько вещей, в отношении которых я не вполне удовлетворен Вашими действиями. Я считаю Вас смелым и умелым солдатом, и это мне, без сомнения, нравится. Я также считаю, что Вы не смешиваете политику и вашу профессию, и в этом вы правы. Вы уверены в себе, и это очень ценное, если не совершенно необходимое качество для вашего рода деятельности. Вы честолюбивы, и это, если не выходить за границы разумного, скорее положительная, чем отрицательная черта. Но я полагаю, что когда армия находилась под командованием генерала Бернсайда, Вы действовали, руководствуясь своими амбициями, и максимально затрудняли ему работу. Это нанесло большой урон стране, а также одному из самых заслуженных и достойных офицеров нашей армии. У меня есть информация, и она заслуживает доверия, что Вы недавно говорили о том, что как армии, так и правительству требуется диктатор. Понятно, что Вы получили свое назначение не благодаря этому высказыванию, а вопреки ему. Диктатуру устанавливали только те генералы, которые добивались успеха. И сейчас я жду от Вас успехов на поле боя, и ради них я готов пойти на риск установления диктатуры. Правительство будет помогать Вам, прилагая для этого все имеющиеся у него силы, точно так же, как оно делает это в отношении всех командующих. У меня есть очень серьезные опасения, что атмосфера критики и недоверия к командованию, которую Вы насаждали в армии 262 of criticizing their commander and withholding confidence from him, will now turn upon you. I shall assist you, as far as I can, to put it down. Neither you nor Napoleon, if he were alive again, could get any good out of an army while such spirit prevails in it, and now beware of rashness. Beware of rashness, but with energy and sleepless vigilance go forward and give us victories. You are not a Coolidge, a McKinley or a Lincoln. You want to know whether this philosophy will operate for you in everyday business contacts. Will it? Let's see. Let's take the case of W. P. Gaw of the Wark Company, Philadelphia. The Wark Company had contracted to build and complete a large office building in Philadelphia by a certain specified date. Everything was going along well; the building was almost finished, when suddenly the sub-contractor making the ornamental bronze work to go on the exterior of this building declared that he couldn't make delivery on schedule. What! An entire building held up! Heavy penalties! Distressing losses! All because of one man! Long-distance telephone calls. Arguments! Heated conversations! All in vain. Then Mr. Gaw was sent to New York to beard the bronze lion in his den. "Do you know you are the only person in Brooklyn with your name?" Mr Gaw asked the president of the subcontracting firm shortly after they were introduced. The president was surprised. "No, I didn't know that." раньше, теперь сослужит плохую службу и Вам. Я окажу Вам помощь и, по мере своих сил, буду способствовать устранению недоверия. Ни Вы, ни Наполеон, если бы он вдруг ожил, не смогли бы добиться успехов с армией, в которой царит такая атмосфера, и в настоящее время Вам нужно воздерживаться от необдуманных шагов. Воздерживайтесь от необдуманных шагов, но неустанно идите вперед с энергией и осмотрительностью и одерживайте для нас? победы». Вы не Кулидж, не Мак-Кинли и не Линкольн. Вам интересно знать, будет ли такой подход работать для вас при решение повседневных деловых вопросов. Что ж, давайте разберем примеры. Возьмем случай с мистером В.П. Гоу из компании «Уорк», Филадельфия. Эта компания заключила договор на строительство крупного офисного здания в Филадельфии и проведение в нем отделочных работ с указанием конкретного срока их завершения. Все шло хорошо, здание было почти закончено, но вдруг субподрядчик, занимавшийся изготовлением бронзовых украшений фасада, объявил, что не может осуществить их поставку в срок. Что? Останавливается все строительство! Большая неустойка! Огромные убытки! И все этого из-за одного человека! Начались междугородние телефонные переговоры. Споры! Разговоры на повышенных тонах! Все бесполезно. После этого в Нью-Йорк посылают мистера Гоу, чтобы сразиться с «бронзовым львом» в его логове. «Вы знаете, что в Бруклине нет больше человека с такой же фамилией, как у вас?» — задал вопрос мистер Гоу президенту фирмы-субподрядчика, после того как он был представлен ему. Президент удивился: «Нет, я не знал это». «Дело в том, — сказал мистер Гоу, — что сегодня 263 "Well," said Mr. Gaw, "when I got off the train this morning, I looked in the telephone book to get your address, and you're the only person in the Brooklyn phone book with your name." "I never knew that," the subcontractor said. He checked the phone book with interest. "Well, it's an unusual name," he said proudly. "My family came from Holland and settled in New York almost two hundred years ago." He continued to talk about his family and his ancestors for several minutes. When he finished that, Mr. Gaw complimented him on how large a plant he had and compared it favorably with a number of similar plants he had visited. "It is one of the cleanest and neatest bronze factories I ever saw," said Gaw. "I've spent a lifetime building up this business," the subcontractor said, "and I am rather proud of it. Would you like to take a look around the factory?" During this tour of inspection, Mr. Gaw complimented the other man on his system of fabrication and told him how and why it seemed superior to those of some of his competitors. Gaw commented on some unusual machines, and the subcontractor announced that he himself had invented those machines. He spent considerable time showing Gaw how they operated and the superior work they turned out. He insisted on taking his visitor to lunch. So far, mind you, not a word had been said about the real purpose of Gaw's visit. утром я вышел из поезда и заглянул в телефонную книгу, чтобы найти ваш адрес, и обнаружил, что вы единственный в телефонной книге Бруклина, у кого такая фамилия». «Не имел об этом ни малейшего понятия», — сказал президент. Он взял телефонную книгу и с интересом раскрыл ее на том месте, где значилась его фамилия. «Да, у меня необычная фамилия, — гордо произнес он. — Моя семья приехала из Нидерландов и обосновались в НьюЙорке почти два века назад». В течение нескольких минут он говорил о своей семье и своих предках. Когда он закончил свой рассказ, мистер Гоу с восхищением отметил значительные размеры производства и то, чем оно выгодно отличается от ряда других заводов, которые он посещал. «Это одно из самых чистых предприятий по производству бронзовых изделий из виденных мною когдалибо. Оно построено на совесть», — сказал мистер Гоу. «Я потратил всю жизнь на создание этого дела, — сказал субподрядчик, — и я весьма горд им. Не хотели бы вы осмотреть завод?» Во время экскурсии по заводу мистер Гоу с похвалой отозвался о технологии производства бронзовых изделий и поделился с президентом компании своими соображениями по поводу того, почему и насколько его продукция превосходит продукцию конкурентов. Гоу обратил внимание на некоторые машины необычной конструкции, и президент сказал ему, что он сам внедрил их в производство. Он долго показывал, как они работают и какого качества продукцию производят. Затем он настоял, чтобы они вместе пообедали. До сих пор, обратите на это внимание, не было сказано ни слова о действительной причине визита мистера Гоу. После обеда субподрядчик сказал: «А теперь давай- 264 After lunch, the subcontractor said, "Now, to get down to business. Naturally, I know why you're here. I didn't expect that our meeting would be so enjoyable. You can go back to Philadelphia with my promise that your material will be fabricated and shipped, even if other orders have to be delayed." Mr. Gaw got everything that he wanted without even asking for it. The material arrived on time, and the building was completed on the day the completion contract specified. Would this have happened had Mr. Gaw used the hammer-and-dynamite method generally employed on such occasions? Dorothy Wrublewski, a branch manager of the Fort Monmouth, New Jersey, Federal Credit Union, reported to one of our classes how she was able to help one of her employees become more productive. "We recently hired a young lady as a teller trainee. Her contact with our customers was very good. She was accurate and efficient in handling individual transactions. The problem developed at the end of the day when it was time to balance out. "The head teller came to me and strongly suggested that I fire this woman. 'She is holding up everyone else because she is so slow in balancing out. I've shown her over and over, but she can't get it. She's got to go.' "The next day I observed her working quickly and accurately when handling the normal everyday transactions, and she was very pleasant with our customers. те займемся делом. Естественно, я понимаю, зачем вы приехали, но я не ожидал, что наша встреча будет столь приятной. Вы можете возвращаться в Филадельфию, и я вам обещаю, что ваши изделия будут произведены и отгружены в срок, даже если ради этого мне придется задержать выполнение других заказов». Мистер Гоу получил все, что хотел, даже не спрашивая об этом. Изделия с этого завода прибыли вовремя, и здание было завершено к указанному в контракте сроку. Произошло бы такое, если бы мистер Гоу использовал «пробивной» метод, который обычно применяют в подобных ситуациях? Дороти Врублевски, региональный менеджер Федерального кредитного союза из отделения в ФортМонмауте, штат Нью-Джерси, на занятии сообщила о том, как ей удалось повысить производительность труда одного из сотрудников: «Недавно мы взяли на работу молодую женщину на должность кассира в качестве ученицы. Она очень хорошо работала с клиентами, точно и быстро оформляя банковские документы по финансовым операциям. Проблема возникла в конце дня, когда потребовалось подвести итог. Начальник кассового отдела подошел ко мне и настоятельно порекомендовал уволить эту женщину: «Она задерживает всех, потому что очень медленно подводит итог. Я показывал ей несколько раз, как это делать, но она не понимает. Ее надо уволить». На следующий день я видела, что она быстро и аккуратно оформляет финансовые документы в течение дня и очень приветлива с клиентами. Но, как только рабочий день закончился, сразу стало 265 "It didn't take long to discover why she had trouble balancing out. After the office closed, I went over to talk with her. She was obviously nervous and upset. I praised her for being so friendly and outgoing with the customers and complimented her for the accuracy and speed used in that work. I then suggested we review the procedure we use in balancing the cash drawer. Once she realized I had confidence in her, she easily followed my suggestions and soon mastered this function. We have had no problems with her since then." Beginning with praise is like the dentist who begins his work with Novocain. The patient still gets a drilling, but the Novocain is pain-killing. A leader will use... PRINCIPLE 1 Begin with praise and honest appreciation. понятно, что она плохо справляется с подведением итога. После завершения работы я подошла к ней. Она явно нервничала и была очень расстроена. Я похвалила ее за то, что она очень дружелюбна с клиентами, и за точную и быструю работу. Затем я предложила еще раз разобрать методику, которую мы используем для подведения итога. Как только она поняла, что я ей доверяю, она с легкостью стала следовать моим инструкциям и вскоре овладела этой операцией. С тех пор у нее не возникает никаких проблем в работе». Начинать беседу с приветливой фразы, это значит делать то же, что делает зубной врач, когда начинает лечить зубы с укола новокаина. Новокаин снимет боль, ведь зуб все равно придется сверлить. Поэтому мудрый руководитель использует ПРИНЦИП 1: Начинайте с похвалы и искреннего признания сильных сторон собеседника. 266 23 "HOW TO CRITICIZE—AND NOT BE HATED FOR IT." Charles Schwab was passing through one of his steel mills one day at noon when he came across some of his employees smoking. Immediately above their heads was a sign that said "No Smoking." Did Schwab point to the sign and say, "Can't you read.? Oh no, not Schwab. He walked over to the men, handed each one a cigar, and said, "I'll appreciate it, boys, if you will smoke these on the outside." They knew that he knew that they had broken a rule—and they admired him because he said nothing about it and gave them a little present and made them feel important. Couldn't keep from loving a man like that, could you? John Wanamaker used the same technique. Wanamaker used to make a tour of his great store in Philadelphia every day. Once he saw a customer waiting at a counter. No one was paying the slightest attention to her. The salespeople? Oh, they were in a huddle at the far end of the counter laughing and talking among themselves. Wanamaker didn't say a word. Quietly slipping behind the counter, he waited on the woman himself and then handed the purchase to the salespeople to be wrapped as he went on his way. Public officials are often criticized for not being accessible to their constituents. They are busy people, and the fault sometimes lies in overprotective assistants who don't want to overburden their bosses with too many visitors. Carl Langford, who has been mayor of Как высказать критические замечания, но избежать ненависти собеседника Однажды днем Чарльз Шваб шел через один из цехов своего завода и увидел, что несколько его рабочих курят. Они стояли как раз под табличкой «Не курить». Указал ли Шваб на табличку, сказав: «Вы что, не умеете читать?» Нет, только не Шваб. Он подошел к рабочим, дал каждому по сигаре и сказал: «Я был бы очень благодарен, если бы выкурили эти на улице». Они знали, что он знал, что они нарушил правила, но его действия вызвали у них восхищение, поскольку он не только не высказал им замечание, но и сделал небольшой подарок, позволив им почувствовать свою значимость. Разве вы могли бы не полюбить такого человека? Джон Уэнемейкер использовал тот же способ. Как правило, он каждый день совершал обход своего огромного универмага в Филадельфии. Однажды он увидел покупательницу, которая ждала продавца. Никто не обращал на нее ни малейшего внимания. Где же были продавцы? Они весело беседовали на другом конце прилавка. Уэнемейкер, не говоря ни слова, прошел за прилавок и сам обслужил покупательницу, передал продавцам покупку для упаковки и продолжил свой путь. Лица, занимающие официальные государственные должности, часто подвергаются критике зато, что к ним крайне трудно попасть на прием. Они очень заняты, и нередко к ним действительно трудно попасть, так как секретари просто не пропускают посетителей из опасения перегрузить начальство работой. Карл Лэнгфорд в течение многих лет занимал пост мэра города Орландо, штат Фло- 267 Orlando, Florida, the home of Disney World, for many years, frequently admonished his staff to allow people to see him, claimed he had an "open-door" policy; yet the citizens of his community were blocked by secretaries and administrators when they called. Finally the mayor found the solution. He removed the door from his office! His aides got the message, and the mayor has had a truly open administration since the day his door was symbolically thrown away. Simply changing one three-letter word can often spell the difference between failure and success in changing people without giving offense or arousing resentment. Many people begin their criticism with sincere praise followed by the word "but" and ending with a critical statement. For example, in trying to change a child's careless attitude toward studies, we might say, "We're really proud of you, Johnnie, for raising your grades this term. But if you had worked harder on your algebra, the results would have been better." In this case, Johnnie might feel encouraged until he heard the word "but". He might then question the sincerity of the original praise. To him, the praise seemed only to be a contrived lead-in to a critical inference of failure. Credibility would be strained, and we probably would not achieve our objectives of changing Johnnie's attitude toward his studies. This could be easily overcome by changing the word "but" to "and". "We're really proud of you, John- рида, где впервые был построен Диснейленд. Лэнгфорд постоянно твердил своим сотрудникам, что для встреч с ним люди должны иметь свободный доступ. Он заявлял, что проводит политику «открытых дверей», однако жители его города не могли пробиться к нему на прием через плотный заслон его секретарей и администраторов. В конце концов, мэр все же нашел решение этой проблемы. Он снял дверь своего кабинета! Его помощники теперь поняли, что хотел сказать им шеф, и с того момента, когда символически была выброшена дверь, мэр стал на деле реализовывать декларируемую им политику. Даже простая замена союза «но» на союз «и» часто дает возможность добиться успеха в деле изменения позиции человека, причем, не оскорбляя его и не вызывая у него раздражения. Многие начинают свои критические замечания с искренней похвалы, а затем ставят противительный союз «но» и заканчивают критическим замечанием в адрес собеседника. Например, пытаясь повысить успеваемость ребенка, мы можем сказать: «Мы на самом деле очень гордимся тобой, Джонни. Ты молодец, что повысил в этом семестре свою успеваемость, но, если бы ты усерднее занимался алгеброй, твои результаты были бы лучше». В этом случае Джонни мог чувствовать воодушевление до тех пор, пока не было сказано «но». После этого у него может возникнуть вопрос относительно искренности первой части фразы. Для него похвала явилась лишь вступлением к критическому замечанию относительно результатов по алгебре. Это легко можно преодолеть, если вы, как уже говорилось выше, просто замените «но» на «и». В этом случае фраза будет звучать так: 268 nie, for raising your grades this term, and by continuing the same conscientious efforts next term, your algebra grade can be up with all the others." Now, Johnnie would accept the praise because there was no follow-up of an inference of failure. We have called his attention to the behavior we wished to change indirectly and the chances are he will try to live up to our expectations. Calling attention to one's mistakes indirectly works wonders with sensitive people who may resent bitterly any direct criticism. Marge Jacob of Woonsocket, Rhode Island, told one of our classes how she convinced some sloppy construction workers to clean up after themselves when they were building additions to her house. For the first few days of the work, when Mrs. Jacob returned from her job, she noticed that the yard was strewn with the cut ends of lumber. She didn't want to antagonize the builders, because they did excellent work. So after the workers had gone home, she and her children picked up and neatly piled all the lumber debris in a corner. The following morning she called the foreman to one side and said, "I'm really pleased with the way the front lawn was left last night; it is nice and clean and does not offend the neighbors." From that day forward the workers picked up and piled the debris to one side, and the foreman came in each day seeking approval of the condition the lawn was left in after a day's work. One of the major areas of controversy between «Мы на самом деле очень гордимся тобой, Джонни. Ты молодец, что в этом семестре повысил свою успеваемость, и, продолжая заниматься столь же усердно в следующем, ты улучишь результаты и по алгебре». Теперь Джонни примет похвалу, потому что после нее нет критического замечания о результатах по алгебре. Мы косвенным путем привлекли его внимание к проблеме, которую хотим решить, и есть вероятность, что он попытается оправдать наши ожидания. Такое косвенное привлечение внимание к ошибкам делает чудеса, если мы сталкиваемся с чувствительными людьми, которые могут очень остро реагировать на критику, высказанную напрямую. 269 members of the army reserves and their regular army trainers is haircuts. The reservists consider themselves civilians (which they are most of the time) and resent having to cut their hair short. Master Sergeant Harley Kaiser of the 542nd USAR School addressed himself to this problem when he was working with a group of reserve noncommissioned officers. As an old-time regular-army master sergeant, he might have been expected to yell at his troops and threaten them. Instead he chose to make his point indirectly. "Gentlemen," he started, "you are leaders. You will be most effective when you lead by example. You must be the example for your men to follow. You know what the army regulations say about haircuts. I am going to get my hair cut today, although it is still much shorter than some of yours. You look at yourself in the mirror, and if you feel you need a haircut to be a good example, we'll arrange time for you to visit the post barbership." The result was predictable. Several of the candidates did look in the mirror and went to the barbershop that afternoon and received "regulation" haircuts. Sergeant Kaiser commented the next morning that he already could see the development of leadership qualities in some of the members of the squad. On March 8, 1887, the eloquent Henry Ward Beecher died. The following Sunday, Lyman Abbott was invited to speak in the pulpit left silent by Beecher's passing. Eager to do his best, he wrote, rewrote and polished his sermon with the meticulous care of a Flaubert. Then he read it to his wife. It was poor - as 8 марта 1887 года умер Генри Уорд Битчер, известный своим красноречием. На его опустевшее место пригласили священника Лай-мена Эббота, который должен был выступать уже в следующее воскресенье. Эббот хотел показать все свои способности и поэтому долго писал, переписывал и шлифовал свою проповедь, так, должно быть, Флобер работал над своими произведениями. Затем 270 most written speeches are. She might have said, if she had had less judgment, "Lyman, that is terrible. That'll never do. You'll put people to sleep. It reads like an encyclopedia. You ought to know better than that after all the years you have been preaching. For heaven's sake, why don't you talk like a human being? Why don't you act natural? You'll disgrace yourself if you ever read that stuff." That's what she might have said. And, if she had, you know what would have happened. And she knew too. So, she merely remarked that it would make an excellent article for the North American Review. In other words, she praised it and at the same time subtly suggested that it wouldn't do as a speech. Lyman Abbott saw the point, tore up his carefully prepared manuscript and preached without even using notes. An effective way to correct others' mistakes is. он прочитал проповедь своей жене. Проповедь никуда не годилась, как, впрочем, и большинство заранее написанных речей. Если бы его жена была бы не столь умна, она могла бы сказать: «Лаймен, то, что ты написал — ужасно. Это не пойдет ни в коем случае. Все заснут. Это похоже на статью из энциклопедии. Ты должен написать чтонибудь получше, ведь ты проповедуешь уже много лет. Ради всего святого, почему бы тебе ни начать говорить на человеческом языке? Почему ты ведешь себя так неестественно? Ты опозоришь себя, если прочтешь это». Вот что она могла бы сказать. Если бы она это сделала, то вы знаете, что бы произошло. И она тоже знала об этом. Поэтому она просто заметила, что из этой проповеди получилась бы отличная статья для «Норт-Америкэн Ревью». Другими словами она похвалила его проповедь, и в то же самое время мягко намекнула, что она не подойдет для устного выступления. Лаймен Эббот понял ее намек, разорвал эту тщательно подготовленную рукопись и прочел проповедь своими словами, не прибегая к записям. Действенный способ исправлять ошибки другого — это ПРИНЦИП 2: PRINCIPLE 2 Обращать внимание человека на его ошибки косвенно. Call attention to people's mistakes indirectly. 271 24 "TALK ABOUT YOUR OWN MISTAKES FIRST." My niece, Josephine Carnegie, had come to New York to be my secretary. She was nineteen, had graduated from high school three years previously, and her business experience was a trifle more than zero. She became one of the most proficient secretaries west of Suez, but in the beginning, she was—well, susceptible to improvement. One day when I started to criticize her, I said to myself: "Just a minute, Dale Carnegie; just a minute. You are twice as old as Josephine. You have had ten thousand times as much business experience. How can you possibly expect her to have your viewpoint, your judgment, your initiative—mediocre though they may be? And just a minute, Dale, what were you doing at nineteen? Remember the asinine mistakes and blunders you made? Remember the time you did this.and that.?" After thinking the matter over, honestly and impartially, I concluded that Josephine's batting average at nineteen was better than mine had been—and that, I'm sorry to confess, isn't paying Josephine much of a compliment. So after that, when I wanted to call Josephine's attention to a mistake, I used to begin by saying, "You have made a mistake, Josephine, but the Lord knows, it's no worse than many I have made. You were not born with judgment. That comes only with experience, Начинайте разговор с упоминания о своих собственных ошибках Моя племянница Джозефина Карнеги приехала в Нью-Йорк и стала работать моим секретарем. Ей было девятнадцать лет, три года назад она окончила среднюю школу, и ее опыт работы в бизнесе чуть превышал нулевую отметку. Со временем она великолепно освоила эту профессию, и стала одной из лучших на западе от Суэца, но вначале ей, мягко говоря, требовалось улучшить свою квалификацию. Однажды, когда я начал критиковать ее работу, я сказал себе: «Не торопись, Дейл Карнеги, не торопись. Ты вдвое старше Жозефины. У тебя в десятки тысяч раз больше делового опыта. Как же ты можешь предполагать, что у нее будет твоя точка зрения на тот или иной вопрос, твое понимание существа дела, твоя инициативность, как бы посредственны они ни были? Не торопись, Дейл, каков ты был в свои девятнадцать? Не вел ли ты себя как настоящий осел? А твои ошибки и оплошности? Помнишь, как ты делал их?» После того, как я честно и непредвзято подумал над этим, я решил, что средний балл Джозефины в ее девятнадцать лет выше моих показателей в том же самом возрасте, но это, здесь я вынужден признать с сожалением, слабое утешение для Джозефины. Поэтому теперь, когда я хотел обратить внимание Джозефины на допущенную ей ошибку, я обычно говорил: «Джозефина, ты здесь дала маху, но, видит Бог, я много раз допускал и худшие промахи. Здравый смысл не дается от рождения, он приходит с опытом, и ты лучше, чем был я в твои годы. Я сам делал столько идиотских и 272 and you are better than I was at your age. I have been guilty of so many stupid, silly things myself, I have very little inclination to criticize you or anyone. But don't you think it would have been wiser if you had done so and so?" It isn't nearly so difficult to listen to a recital of your faults if the person criticizing begins by humbly admitting that he, too, is far from impeccable. E. G. Dillistone, an engineer in Brandon, Manitoba, Canada, was having problems with his new secretary. Letters he dictated were coming to his desk for signature with two or three spelling mistakes per page. Mr. Dillistone reported how he handled this: "Like many engineers, I have not been noted for my excellent English or spelling. For years I have kept a little black thumb index book for words I had trouble spelling. When it became apparent that merely pointing out the errors was not going to cause my secretary to do more proofreading and dictionary work, I resolved to take another approach. When the next letter came to my attention that had errors in it, I sat down with the typist and said: "'Somehow this word doesn't look right. It's one of the words I always have had trouble with. That's the reason I started this spelling book of mine. [I opened the book to the appropriate page.] Yes, here it is. I'm very conscious of my spelling now because people do judge us by our letters and misspellings make us look less professional. глупых вещей, поэтому у меня нет ни малейшего желания критиковать тебя или кого-либо еще. Но не думаешь ли ты, что умнее будет сделать так-то и так-то?» Значительно легче выслушивать перечисление своих ошибок из уст человека, который начал с того, что смиренно признался, что и сам совершал их не меньше и далек от идеала. У инженера из Брэндона, провинция Манитоба, Канада, Э.Г. Диллистоуна возникли проблемы сего новой секретаршей. В продиктованных им письмах, которые она приносила на подпись, на каждую страницу приходилось по две-три орфографические ошибки. Мистер Э.Г. Диллистоун рассказал, как ему удалось справиться с этой проблемой: «Я, как и многие инженеры, не силен в английской грамматике и орфографии. В течение многих лет я заношу слова, в которых я сделал ошибку, в специальную тетрадь с алфавитом для более быстрого поиска слов. Когда мне стало ясно, что простое указание на ошибки не приводит к тому, что моя секретарша проверяет тексты писем более тщательно и чаще использует словарь, я решил применить другой подход. Когда я увидел ошибки в следующем письме, я подсел к машинистке и сказал: «Вот это слово выглядит как-то не так. Это одно из тех слов, где я всегда делаю ошибку. Вот почему в свое время я стал вести эту тетрадь. (Я открыл тетрадь на соответствующей странице.) Вот оно. Сейчас я очень внимательно отношусь к орфографии, потому что люди судят о нас по нашим письмам, и орфографические ошибки умаляют наши профессиональные качества в их глазах». 273 "I don't know whether she copied my system or not, but since that conversation, her frequency of spelling errors has been significantly reduced." The polished Prince Bernhard von Btilow learned the sharp necessity of doing this back in 1909. Von Btilow was then the Imperial Chancellor of Germany, and on the throne sat Wilhelm II—Wilhelm, the haughty; Wilhelm the arrogant; Wilhelm, the last of the German Kaisers, building an army and navy that he boasted could whip their weight in wildcats. Then an astonishing thing happened. The Kaiser said things, incredible things, things that rocked the continent and started a series of explosions heard around the world. To make matters infinitely worse, the Kaiser made silly, egotistical, absurd announcements in public, he made them while he was a guest in England, and he gave his royal permission to have them printed in the Daily Telegraph. For example, he declared that he was the only German who felt friendly toward the English; that he was constructing a navy against the menace of Japan; that he, and he alone, had saved England from being humbled in the dust by Russia and France; that it had been his campaign plan that enabled England's Lord Roberts to defeat the Boers in South Africa; and so on and on. No other such amazing words had ever fallen from the lips of a European king in peacetime within a hundred years. The entire continent buzzed with the fury of a hornet's nest. England was incensed. German statesmen were aghast. And in the midst of all this consternation, the Kaiser became panicky and suggested to Я не знаю, скопировала она мою систему или нет, но после того разговора количество орфографических ошибок в письмах значительно снизилось». Еще в 1909 году польский князь Бернхард фон Бюлов, получивший великолепное воспитание, также осознал насущную необходимость прибегать к такому методу. Фон Бюлов был имперским канцлером Германии, а трон занимал Вильгельм II, прозванный Высокомерным или Надменным. Это был последний кайзер Германии, создавая свою армию и флот, он хвастливо заявлял, что им нет равных в мире. Затем произошло нечто совершенно удивительное. Кайзер произнес нечто, нечто совершенно невероятное, и это потрясло весь континент и породило множество слухов во все мире. Но ситуация осложнилась еще больше потому, что кайзер делал свои глупейшие, эгоистичные, абсурдные заявления публично, он заявлял об этом, находясь в качестве гостя в Англии, и дал Свое высочайшее соизволение на их публикацию в «Дейли Телеграф». Например, он заявил, что является единственным немцем, у которого еще сохранились дружеские чувства по отношению к Англии; что он строит флот, чтобы противостоять угрозе, исходящей от Японии; что он и только он спас Англию от нашествия русских и французских полчищ; что это он разработал план, который позволил английскому лорду Робертсу разгромить буров в Южной Африке; и так далее, и тому подобное. За последние сто лет еще ни разу коронованная особа Европы в мирное время не произносила подобных слов. Весь континент пришел в движение подобно потревоженному осиному гнезду. Англия негодовала. Немецкие государственные деятели были в шоке. И в самый разгар всеобщего недоумения, кайзер запаниковал и сде- 274 Prince von Btilow, the Imperial Chancellor, that he take the blame. Yes, he wanted von Btilow to announce that it was all his responsibility, that he had advised his monarch to say these incredible things. "But Your Majesty," von Bilow protested, "it seems to me utterly impossible that anybody either in Germany or England could suppose me capable of having advised Your Majesty to say any such thing." The moment those words were out of von Btilow's mouth, he realized he had made a grave mistake. The Kaiser blew up. "You consider me a donkey," he shouted, "capable of blunders you yourself could never have committed!" Von Bilow's knew that he ought to have praised before he condemned; but since that was too late, he did the next best thing. He praised after he had criticized. And it worked a miracle. "I'm far from suggesting that," he answered respectfully. "Your Majesty surpasses me in manv respects; not only of course, in naval and military knowledge but above all, in natural science. I have often listened in admiration when Your Majesty explained the barometer, or wireless telegraphy, or the Roentgen rays. I am shamefully ignorant of all branches of natural science, have no notion of chemistry or physics, and am quite incapable of explaining the simplest of natural phenomena. But," von Btillow continued, "in compensation, I possess some historical лал предложение князю фон Бюлову, имперскому канцлеру, взять вину на себя. Да, он хотел, чтобы фон Бюлов объявил, что именно он несет ответственность за все происходящее, что это он дал совет монарху высказать все эти невероятные вещи. «Но Ваше Величество, — запротестовал фон Бюлов, — мне кажется невозможным, чтобы кто-нибудь, будь то в Германии или Англии, может предположить, что я способен давать совету Вашему Величеству произнести такое». Но как только фон Бюлов произнес эти слова, он понял, что совершил большую ошибку. Кайзер пришел в негодование. «Вы, что же, считаете меня ослом?! — закричал он. — Я, что, способен сделать такие ошибки, которые не могли бы совершить вы сами?!» Фон Бюлов понял, что ему следовало бы в начале похвалить кайзера, прежде чем обличать. Но поскольку сделанного не воротишь, он предпринял самое лучшее, что можно было еще сделать: он стал хвалить его уже после того, как покритиковал. И произошло чудо. «Я очень далек от того, чтобы предполагать это, — ответил он с уважением. — Ваше Величество выше меня во многих аспектах и не только, конечно, в области знаний сухопутных и морских сил, но и, помимо прочего, в естественных науках. Я всегда с восхищением слушал объяснения Вашего Величества касательно работы барометра, беспроволочного телеграфа или рентгеновских лучей. К моему стыду я совершенно не знаком с естественными науками, не имею ни малейшего понятия о химии или физике и совершенно не способен объяснить даже самые простые естественные явления. Но, — про- 275 knowledge and perhaps certain qualities useful in politics, especially in diplomacy." The Kaiser beamed. Von Bulow had praised him. Von Bilow had exalted him and humbled himself. The Kaiser could forgive anything after that. "Haven't I always told you," he exclaimed with enthusiasm, "that we complete one another famously? We should stick together, and we will!" He shook hands with von Bilow, not once, but several times. And later in the day he waxed so enthusiastic that he exclaimed with doubled fists, "If anyone says anything to me against Prince von Btilow, I shall punch him in the nose." Von Bilow saved himself in time—but, canny diplomat that he was, he nevertheless had made one error: he should have begun by talking about his own shortcomings and Wilhelm's superiority - not by intimating that the Kaiser was a half-wit in need of a guardian. If a few sentences humbling oneself and praising the other party can turn a haughty, insulted Kaiser into a staunch friend, imagine what humility and praise can do for you and me in our daily contacts. Rightfully used, they will work veritable miracles in human relations. Admitting one's own mistakes—even when one hasn't corrected them—can help convince somebody to change his behavior. должал фон Бюлов, — я компенсирую это знанием истории, и возможно, некоторыми способностями в политической сфере, особенно в том, что касается дипломатии». Кайзер пришел в хорошее расположение духа. Фон Бюлов похвалил его. Фон Бюлов превознес его и принизил себя. После этого кайзер мог простить все, что угодно. «Не говорил ли я вам, — в радостном энтузиазме воскликнул он, — что мы превосходно дополняем друг друга? Нам следует держаться вместе, что мы и будем делать!» Он пожал руку фон Бюлову, причем сделал это многократно. А позже в тот же день он пришел в столь возбужденное состояние, что, яростно потрясая кулаками, объявил: «Если я замечу, что кто-нибудь будет выступать против князя фон Бюлова, — я раскрашу ему физиономию!» Фон Бюлову удалось вовремя найти нужные слова и спасти себя, но каким бы искусным дипломатом он ни был, тем не менее, он совершил одну ошибку: ему надо было начать разговор со своих недостатков и неоспоримых достоинствах Вильгельма, а не с намека на то, что кайзер был недоумком, и ему требовался человек, который бы контролировал его. Если несколько предложений, в которых фон Бюлов принижая себя, восхвалял кайзера смогли превратить того из надменного и униженного вельможи в верного друга, то представьте, какое воздействие в наших ежедневных делах может оказать на собеседника, если мы немного принизим свои достоинства и подчеркнем его. При правильном использовании этого приема, он может творить настоящие чудеса в человеческих взаимоотношениях. Признавая свои собственные, пусть даже неисправленные, ошибки, мы можем изменить поведение другого человека. 276 This was illustrated more recently by Clarence Zerhusen of Timonium, Maryland, when he discovered his fifteen-year-old son was experimenting with cigarettes. "Naturally, I didn't want David to smoke," Mr. Zerhusen told us, "but his mother and I smoked cigarettes; we were giving him a bad example all the time. I explained to Dave how I started smoking at about his age and how the nicotine had gotten the best of me and now it was nearly impossible for me to stop. I reminded him how irritating my cough was and how he had been after me to give up cigarettes not many years before. "I didn't exhort him to stop or make threats or warn him about their dangers. All I did was point out how I was hooked on cigarettes and what it had meant to me. "He thought about it for a while and decided he wouldn't smoke until he had graduated from high school. As the years went by David never did start smoking and has no intention of ever doing so. "As a result of that conversation I made the decision to stop smoking cigarettes myself, and with the support of my family, I have succeeded." A good leader follows this principle: PRINCIPLE 3 Talk about your own mistakes before criticizing the other person. Примером тому может служить случай, о котором рассказывает Клэренс Церхузен из Тимониума, штат Мериленд, когда он обнаружил, что его сын покуривает. «Разумеется, я не хотел, чтобы Дэвид курил, — рассказывал нам мистер Церхузен, — но его мать и я курили. Мы постоянно служили ему плохим примером. Я объяснил Дэвиду, как случилось, что приблизительно в его возрасте я сам начал курить, как никотин стал моим хозяином, и как сейчас мне невероятно трудно расстаться с сигаретой. Я напомнил ему, что кашляю и сильно раздражаю окружающих, и что он сам совсем недавно настойчиво упрашивал меня бросить курить. Я не заставлял, не угрожал и не предупреждал его, а только рассказал Дэвиду, как я сам попался в эту ловушку, и каково приходится мне теперь. Он некоторое время размышлял об этом и решил, что не будет курить до окончания школы. Но проходили годы, а Дэвид так и не стал курить, и не имеет намерений сделать это в будущем. После этого разговора я сам решил бросить курить и с помощью семьи смог добиться успеха». Хороший руководитель следует принципу: ПРИНЦИП 3: Сначала говорите о своих собственных ошибках, и только потом критикуйте другого человека. 277 25 "NO ONE LIKES TO TAKE ORDERS." I once had the pleasure of dining with Miss Ida Tarbell, the dean of American biographers. When I told her I was writing this book, we began discussing this all-important subject of getting along with people, and she told me that while she was writing her biography of Owen D. Young, she interviewed a man who had sat for three years in the same office with Mr. Young. This man declared that during all that time he had never heard Owen D. Young give a direct order to anyone. He always gave suggestions, not orders. Owen D. Young never said, for example, "Do this or do that," or "Don't do this or don't do that." He would say, "You might consider this," or "Do you think that would work?" Frequently he would say, after he had dictated a letter, "What do you think of this?" In looking over a letter of one of his assistants, he would say, "Maybe if we were to phrase it this way it would be better." He always gave people the opportunity to do things themselves; he never told his assistants to do things; he let them do them, let them learn from their mistakes. A technique like that makes it easy for a person to correct errors. A technique like that saves a person's pride and gives him or her a feeling of importance. It encourages cooperation instead of rebellion. Никто не любит исполнять приказы Однажды я имел удовольствие обедать вместе с мисс Идой Тарбелл. Она — одна из самых опытных американских биографов. Когда я рассказал ей, что пишу эту книгу, то мы начали говорить о том, что умение строить хорошие отношения с людьми является чрезвычайно важным качеством. Она рассказала мне, что во время работы над биографией Оуэна Д. Янга, у нее состоялся разговор с человеком, который три года сидел в одном офисе с мистером Янгом. Этот человек утверждал, что за три года он ни разу не слышал, чтобы мистер Янг отдавал кому-либо прямые приказания. Он не приказывал, а предлагал. Так, например, Оуэн Д. Янг никогда не говорил: «Сделать то или это», или «Не делать того, или не делать этого». Он строил отношения с подчиненными на таких фразах: «Вы могли бы рассмотреть этот вариант» или: «Не думаете ли вы, что это сработает в данном случае?» Часто, продиктовав письмо, он говорил: «Что вы об этом думаете?» Просматривая письмо, подготовленное одним его помощников, он мог сказать: «Может быть, было бы лучше, если бы мы переделали это предложение таким образом». Он всегда давал людям возможность работать самостоятельно. Он никогда не подсказывал своим помощникам способы выполнения задания: они работали и учились на своих собственных ошибках. Такой метод руководства позволяет человеку легко исправлять свои промахи. Такой метод не оскорбляет самолюбия и дает человеку почувствовать свою значимость. Такой метод поощряет сотрудничество и не создает условий для противостояния. 278 Resentment caused by a brash order may last a long time—even if the order was given to correct an obviously bad situation. Dan Santarelli, a teacher at a vocational school in Wyoming, Pennsylvania, told one of our classes how one of his students had blocked the entrance way to one of the school's shops by illegally parking his car in it. One of the other instructors stormed into the classroom and asked in an arrogant tone, "Whose car is blocking the driveway?" When the student who owned the car responded, the instructor screamed: "Move that car and move it right now, or I'll wrap a chain around it and drag it out of there." Now that student was wrong. The car should not have been parked there. But from that day on, not only did that student resent the instructor's action, but all the students in the class did everything they could to give the instructor a hard time and make his job unpleasant. How could he have handled it differently? If he had asked in a friendly way, "Whose car is in the driveway?" and then suggested that if it were moved, other cars could get in and out, the student would have gladly moved it and neither he nor his classmates would have been upset and resentful. Asking questions not only makes an order more palatable; it often stimulates the creativity of the persons whom you ask. People are more likely to accept an order if they have had a part in the decision that caused the order to be issued. When Ian Macdonald of Johannesburg, South Africa, the general manager of a small manufacturing plant specializing in precision machine parts, had the Чувство обиды, возникающее в результате резкого приказа, может жить в течение долгого времени, даже если приказ был направлен на исправление очевидно неблагоприятного положения дел. Дэн Сантарелли, преподаватель профессионального колледжа в Вайоминге, штат Пенсильвания, рассказывал на нашем занятии, как его студент, неправильно припарковав машину, заблокировал входа школьную мастерскую. Один из преподавателей колледжа ворвался в класс и раздраженно спросил: «Чья машина загораживает проезд?» Когда студент-владелец машины объявился, то преподаватель закричал: «Убери свою машину немедленно, иначе я подцеплю ее на трос и отволоку куда подальше». Конечно, студент был не прав: машина была припаркована не на месте. Но с тех пор не только этот студент затаил обиду на преподавателя, произнесшего столь унижающие его достоинства слова, но и все студенты стали всячески затруднять ему работу. А мог ли преподаватель избрать другой способ? Конечно, если бы он по-дружески спросил: «Чья машина загораживает проезд?» и затем сказал бы, что, если ее убрать, то другие машины могли бы подъезжать к мастерской. Студент с готовностью переставил бы свое авто, и ни он сам, ни его товарищи не испытали бы досады и обиды. Постановка вопроса не только смягчает приказ, а часто поощряет творческий поиск человека, которому задается этот вопрос. Люда более склонны выполнять приказы, если они принимали участие в выработке решения, которое легло в его основу. Когда Йэну Макдональду из Йоханнесбурга, Южная Африка, управляющему небольшой фабрикой по производству деталей с точной доводкой, представилась возможность заключить очень большой заказ, он был уверен, 279 opportunity to accept a very large order, he was convinced that he would not meet the promised delivery date. The work already scheduled in the shop and the short completion time needed for this order made it seem impossible for him to accept the order. Instead of pushing his people to accelerate their work and rush the order through, he called everybody together, explained the situation to them, and told them how much it would mean to the company and to them if they could make it possible to produce the order on time. Then he started asking questions: "Is there anything we can do to handle this order?" "Can anyone think of different ways to process it through the shop that will make it possible to take the order?" "Is there any way to adjust our hours or personnel assignments that would help?" что не сможет успеть к указанному в контракте сроку. Прежний объем работ и краткие сроки по новому заказу, на первый взгляд, не оставляли никакой возможности взяться за выполнение этого нового заказа. Но, вместо того, чтобы подгонять рабочих и раздавать указания направо и налево, он собрал общее собрание, объяснил ситуацию и сказал, что будет означать для фабрики в целом и для каждого из них в отдельности выполнение этого заказа в срок. А затем стал задавать вопросы: «Что мы можем сделать, чтобы выполнить этот заказ?» «Существуют ли способы, которые позволят выполнить заказ?» «Есть ли возможность изменить часы работы или по иному распределить обязанности, что могло бы помочь выполнить заказ?» The employees came up with many ideas and insisted that he take the order. They approached it with a "We can do it" attitude, and the order was accepted, produced and delivered on time. An effective leader will use... Рабочие и служащие выдвинули много предложений и настаивали, чтобы он взялся за исполнение этого заказа. Они решили, что могут его выполнить, и эта уверенность позволила им добиться цели и вовремя поставить продукцию. Руководитель, который хочет действовать эффективно, будет использовать PRINCIPLE 4 ПРИНЦИП 4: Ask questions instead of giving direct orders. Вместо того, чтобы отдавать приказания, задавайте вопросы. 280 26 "LET THE OTHER PERSON SAVE FACE." Давайте возможность другому сохранить свою репутацию Years ago the General Electric Company was faced with the delicate task of removing Charles Steinmetz from the head of a department. Steinmetz, a genius of the first magnitude when it came to electricity, was a failure as the head of the calculating department. Yet the company didn't dare offend the man. He was indispensable—and highly sensitive. So they gave him a new title. They made him Consulting Engineer of the General Electric Company—a new title for work he was already doing—and let someone else head up the department. Много лет назад руководство компании «Дженерал Электрик» столкнулось с необходимостью решить деликатный вопрос: требовалось снять с поста начальника отдела Чарльза Штейнмеца. Штейнмец, талантливо решавший все вопросы, связанные с электричеством, не справлялся с руководством отделом технических расчетов. Но компания не хотела унизить этого человека. Его ценили и знали о том, что он отличался крайней ранимостью. Поэтому было принято решение создать для него новую должность, и Штейнмеца назначили инженером-консультантом компании «Дженерал Электрик». Должность называлась поновому, но фактически предполагалось, что он будет выполнять свою прежнюю работу. Начальником же отдела технических расчетов был назначен другой человек. Штейнмец был счастлив, как и руководство «Дженерал Электрик». Они очень мягко и без скандала переместили своего одаренного и очень эмоционального сотрудника с одной должности на другую, предоставив ему возможность сохранить свою репутацию. Дайте возможность человеку сохранить свою репутацию! Это необычайно важно, это жизненно важно! Но мало кто из нас вообще задумывался над этим. Мы безудержно стремимся к нашим целям, не придавая значение чувствам других людей, пробиваемся вперед, обнаруживая ошибки у окружающих нас людей, угрожая им, критикуя ребенка в присутствии его сверстников или своего сотрудника на глазах у сослуживцев, и не обращаем ни малейшего внимания на то, что мы задеваем Steinmetz was happy. So were the officers of G.E. They had gently maneuvered their most temperamental star, and they had done it without a storm—by letting him save face. Letting one save face! How important, how vitally important that is! And how few of us ever stop to think of it! We ride roughshod over the feelings of others, getting our own way, finding fault, issuing threats, criticizing a child or an employee in front of others, without even considering the hurt to the other person's pride. Whereas a few minutes' thought, a considerate word or two, a genuine understanding of the other person's attitude, would go so far toward alleviating the sting! 281 Let's remember that the next time we are faced with the distasteful necessity of discharging or reprimanding an employee. "Firing employees is not much fun. Getting fired is even less fun." (I'm quoting now from a letter written me by Marshall A. Granger, a certified public accountant.) "Our business is mostly seasonal. Therefore we have to let a lot of people go after the income tax rush is over. It's a byword in our profession that no one enjoys wielding the ax. Consequently, the custom has developed of getting it over as soon as possible, and usually in the following way: 'Sit down, Mr. Smith. The season's over, and we don't seem to see any more assignments for you. Of course, you understood you were only employed for the busy season anyhow, etc., etc.' "The effect on these people is one of disappointment and a feeling of being 'let down.' Most of them are in the accounting field for life, and they retain no particular love for the firm that drops them so casually. "I recently decided to let our seasonal personnel go with a little more tact and consideration. So I call each one in only after carefully thinking over his or her work during the winter. And I've said something like this: 'Mr. Smith, you've done a fine job (if he has). That time we sent you to Newark, you had a tough assign- чье-то самолюбие. Но стоило бы нам несколько минут подумать, произнести пару слов, выражая искреннее понимание позиции другого, мы бы значительно облегчили его душевные терзания! Давайте помнить об этом, когда мы столкнемся с необходимостью уволить нашего сотрудника или сделать ему выговор. «Увольнение служащих не доставляет удовольствия никому. Быть уволенным доставляет удовольствия еще меньше». (Это цитата из письма, посланного мне дипломированным бухгалтером по налогообложению А. Грейнджером). «Главным образом мы работаем сезонно, — пишет он. — Поэтому после сбора подоходного налога мы должны увольнять сотрудников. Заниматься увольнением сотрудников не нравится в нашей компании никому. Поэтому у нас выработался обычай быстро решать эти вопросы. Обычно это делается следующим образом: «Садитесь, мистер Смит. Сбор налогов завершен, и у нас больше нет работы для вас. Вы, конечно, понимаете, что вы были приняты на работу только на период максимального объема работ и т.п.». Конечно, после таких слов люди чувствуют разочарование. Самолюбию этих людей нанесен удар. Большинство из них всю жизнь занимаются бухгалтерией, и у них не остается особо добрых чувств к фирме, поступившей сними подобным образом. Недавно я решил попробовать увольнять наших сезонных служащих с чуть большим тактом и большим уважением их чувства собственного достоинства. Я стал встречаться с каждым из них только после того, как внимательно знакомился с результатами их работы за зиму. И я говорил что-то в таком роде: «Мистер Смит, вы отлично 282 ment. You were on the spot, but you came through with flying colors, and we want you to know the firm is proud of you. You've got the stuff—you're going a long way, wherever you're working. This firm believes in you, and is rooting for you, and we don't want you to forget it.' "Effect? The people go away feeling a lot better about being fired. They don't feel 'let down.' They know if we had work for them, we'd keep them on. And when we need them again, they come to us with a keen personal affection." At one session of our course, two class members discussed the negative effects of faultfinding versus the positive effects of letting the other person save face. Fred Clark of Harrisburg, Pennsylvania, told of an incident that occurred in his company: "At one of our production meetings, a vice president was asking very pointed questions of one of our production supervisors regarding a production process. His tone of voice was aggressive and aimed at pointing out faulty performance on the part of the supervisor. Not wanting to be embarrassed in front of his peers, the supervisor was evasive in his responses. This caused the vice president to lose his temper, berate the supervisor and accuse him of lying. "Any working relationship that might have existed prior to this encounter was destroyed in a few brief moments. This supervisor, who was basically a поработали (если это соответствовало действительности). В этот раз мы послали вас в Ньюарк, а там работать весьма трудно. Но вы отлично справились с заданием, и мы хотим сообщить вам, что фирма гордится вами. У вас отличные знания, и где бы вы ни работали, вы сможете добиться многого. Фирма верит вам и думает о вас, и мы не хотим, чтобы вы нас забывали». Каков же был эффект? Люди уходили в значительно лучшем расположении духа. Не смотря на увольнение, у них не возникало ощущения оскорбленного чувства собственного достоинства. Они понимали, что, если бы у нас была для них работа, то они бы сохранили свое место. Как только вновь возникнет потребность в их услугах, они придут к нам работать с добрыми чувствами». Во время нашего курса на одном из занятий два слушателя обсуждали, что положительного несет с собой подход, при котором человек сохраняет свою репутацию, по сравнению с негативными последствиями прямого указания на ошибки. Фред Кларк из Хэррисберга, штат Пенсильвания, рассказал об одном случае, имевшем место в его компании: «На одном из наших производственных совещаний вице-президент поставил перед одним из цеховых мастеров очень конкретный производственный вопрос. Он говорил агрессивно, стремясь возложить вину за неполадки на этого начальника цеха. Тот не желал попасть в неловкое положение перед своими коллегами и давал уклончивые ответы. Это привело к тому, что вице-президент потерял самообладание, набросился на начальника цеха и обвинил его во лжи. За несколько мгновений были разрушены все деловые взаимоотношения, которые, возможно, существовали до этого. Начальник цеха, который в целом был квалифи- 283 good worker, was useless to our company from that time on. A few months later he left our firm and went to work for a competitor, where I understand he is doing a fine job." Another class member, Anna Mazzone, related how a similar incident had occurred at her job - but what a difference in approach and results! Ms. Mazzone, a marketing specialist for a food packer, was given her first major assignment—the test-marketing of a new product. She told the class: "When the results of the test came in, I was devastated. I had made a serious error in my planning, and the entire test had to be done all over again. To make this worse, I had no time to discuss it with my boss before the meeting in which I was to make my report on the project. "When I was called on to give the report, I was shaking with fright. I had all I could do to keep from breaking down, but I resolved I would not cry and have all those men make remarks about women not being able to handle a management job because they are too emotional. I made my report briefly and stated that due to an error I would repeat the study before the next meeting. I sat down, expecting my boss to blow up. "Instead, he thanked me for my work and remarked that it was not unusual for a person to make an error on a new project and that he had confidence that the repeat survey would be accurate and meaningful to the company. He assured me, in front of all my colleagues, that he had faith in me and I knew I had done цированным специалистом, стал фактически бесполезен для нас. Через несколько месяцев он уволился и устроился на работу к нашему конкуренту, где, как я понимаю, он хорошо выполняет свои обязанности». Другая слушательница Анна Маццоне рассказала нам об инциденте на ее работе. Обратите внимание, как от выбора подхода к разрешению проблемы зависит и результат! Мисс Маццоне, специалист по маркетингу продуктовой компании, получила свое первое большое задание. Она должна была провести пробные продажи нового продукта. Вот, что она рассказала: «Получив результаты продаж, я была сильно озадачена. Я допустила серьезную ошибку при планировании, и требовалось все повторить заново. Ситуация усугублялась еще и тем, что я не имела возможности обсудить это с моим шефом до собрания, на котором я должна была сообщить о полученных результатах. Когда меня попросили сделать сообщение, я тряслась от страха. Я приложила все силы, чтобы не упасть в обморок. Я решила держать себя в руках и не плакать, потому что не хотела слышать разговоры о том, что женщины очень эмоциональны и не способны выполнять управленческую работу. Я сделала короткий доклад и сказала, что из-за допущенной ошибки мне надо провести повторное исследование рынка до следующего собрания. Я села на свое место, ожидая, что мой шеф начнет меня отчитывать. Вместо этого он поблагодарил меня за проделанную работу и заметил, что нет ничего необычного в том, что в работе над новым проектом допускаются ошибки, и выразил уверенность, что новое исследование будет точным и важным для компании. Он подчеркнул, и говорил это перед моими коллегами, что верит в меня и знает, что я сде- 284 my best, and that my lack of experience, not my lack of ability, was the reason for the failure. I left that meeting with my head in the air and with the determination that I would never let that boss of mine down again." Even if we are right and the other person is definitely wrong, we only destroy ego by causing someone to lose face. The legendary French aviation pioneer and author Antoine de Saint-Exupery wrote: "I have no right to say or do anything that diminishes a man in his own eyes. What matters is not what I think of him, but what he thinks of himself. Hurting a man in his dignity is a crime." A real leader will always follow. лала все, от меня зависящее, и что причина ошибки заключается в недостатке опыта, а не в отсутствии у меня способностей. Когда собрание закончилось, я была в приподнятом настроении и шла с гордо поднятой головой. Я была полна решимости никогда более не подводить своего шефа». Даже если вы правы, а другой человек безусловно не прав, мы лишь понижаем его самооценку, если наносим ущерб его репутации. Легендарный французский писатель Антуан де Сент-Экзюпери писал: «У меня нет права говорить или делать что-либо, что унижает человека в его собственных глазах. Имеет значение не мое мнение о нем, а его мнение о самом себе. Оскорблять достоинство человека — значит, совершать преступление». Настоящий руководитель всегда использует PRINCIPLE 5 ПРИНЦИП 5: Let the other person save face. Позвольте человеку сохранить свою репутацию. 285 27 "HOW TO SPUR PEOPLE ON TO SUCCESS." Pete Barlow was an old friend of mine. He had a dog-and-pony act and spent his life traveling with circuses and vaudeville shows. I loved to watch Pete train new dogs for his act. I noticed that the moment a dog showed the slightest improvement, Pete patted and praised him and gave him meat and made a great to-do about it. That's nothing new. Animal trainers have been using that same technique for centuries. Why, I wonder, don't we use the same common sense when trying to change people that we use when trying to change dogs? Why don't we use meat instead of a whip? Why don't we use praise instead of condemnation? Let us praise even the slightest improvement. That inspires the other person to keep on improving. In his book I Ain't Much, Baby—But I'm All I Got, the psychologist Jess Lair comments, "Praise is like sunlight to the warm human spirit; we cannot flower and grow without it. And yet, while most of us are only too ready to apply to others the cold wind of criticism, we are somehow reluctant to give our fellow the warm sunshine of praise." * * Jess Lair, I Ain't Much, Baby—But I'm All I Got (Greenwich, Conn.: Fawcett, 1976), p . 248. I can look back at my own life and see where a few words of praise have sharply changed my entire Как воодушевить людей на успех У меня был друг. Его звали Пит Барлоу. Он работал в цирке и исполнял номер с участием пони и собак. Он всю жизнь странствовал с цирком и бродячими театрами. Я любил смотреть, как Пит дрессирует новую собаку для своего номера. Я заметил, что, как только собака делала что-либо чуть лучше. Пит гладил и хвалил ее, давал ей мясо и шумно восторгался ее успехами. В этом нет ничего нового. Дрессировщики животных используют этот метод столетиями. Интересно, почему же мы не следуем доводам здравого смысла и не пытаемся изменить людей с использованием того же метода, который применяется для дрессировки животных? Почему не использовать мясо вместо кнута? Почему не использовать похвалу вместо осуждения? Давайте хвалить даже за незначительное улучшение. Психолог Джесс Лэйр в своей книге «Я не хватаю звезд с неба, детка, но я есть все то, что имею» дает такой комментарий: «Действие похвалы на человеческий дух можно сравнить с действием солнечного света на растение, без которого оно не может цвести и развиваться. Также и люди. Однако большинство из нас с невероятной готовностью посылают на других холодный ветер критики, но с определенной неохотой одаривают людей солнечным теплом похвалы». В моем прошлом были моменты, когда несколько слов похвалы приводили к полному изменению моего 286 future. Can't you say the same thing about your life? History is replete with striking illustrations of the sheer witchery raise. For example, many years ago a boy of ten was working in a factory in Naples, He longed to be a singer, but his first teacher discouraged him. "You can't sing," he said. "You haven't any voice at all. It sounds like the wind in the shutters." But his mother, a poor peasant woman, put her arms about him and praised him and told him she knew he could sing, she could already see an improvement, and she went barefoot in order to save money to pay for his music lessons. That peasant mother's praise and encouragement changed that boy's life. His name was Enrico Caruso, and he became the greatest and most famous opera singer of his age. In the early nineteenth century, a young man in London aspired to be a writer. But everything seemed to be against him. He had never been able to attend school more than four years. His father had been flung in jail because he couldn't pay his debts, and this young man often knew the pangs of hunger. Finally, he got a job pasting labels on bottles of blacking in a ratinfested warehouse, and he slept at night in a dismal attic room with two other boys—guttersnipes from the slums of London. He had so little confidence in his ability to write that he sneaked out and mailed his first manuscript in the dead of night so nobody would laugh at him. Story after story was refused. Finally the great day came when one was accepted. True, he wasn't paid a shilling for it, but one editor had praised him. One editor had given him recognition. He was so thrilled будущего. Разве с вами не случалось такого? История изобилует множеством ярких иллюстраций того, как похвала оказывала на человека чудесное действие. Например, много лет назад один десятилетний мальчик работал на фабрике в Неаполе. Он мечтал стать певцом, но его первый учитель охладил его пыл: «Ты не можешь петь, — казал он. — У тебя совершенно нет голоса. Он похож на завывание ветра». Но его мать, бедная крестьянка, обняла и похвалила мальчика. Она сказала, что она не сомневается в его способностях к пению. Она уверена в этом и его успехи хорошо видны. Она ходила босиком и экономила деньги, чтобы оплачивать своему сыну уроки пения. Мать хвалила и подбадривала его, и это изменило жизнь мальчика. Его звали Энрико Карузо, и он стал величайшим и самым известным оперным певцом своего времени. В начале девятнадцатого века в Лондоне жил один молодой человек, который мечтал стать писателем Создавалось впечатление, что все против него. Он окончил всего четыре класса. Его отца посадили в долговую тюрьму, и этот молодой человек был знаком с муками голода. Наконец, он нашел работу наклейщика этикеток на банки с сапожной ваксой. Он работал в кишащем крысами подвале и спал на темном чердаке вместе с бродягами из лондонских трущоб. Он настолько сомневался в своей способности писать, что, опасаясь насмешек, свою первую рукопись опустил в почтовый ящик ночью. Издательства отвергали все его рассказы. Но, наконец, наступил великий день, когда его рассказ был принят. Надо сказать, что за этот рассказ он не получил ни шиллинга, но редактор похвалил его. Этот редактор выразил свое одобрение. Молодой человек был столь взволнован, что со слезами на глазах бесцельно бродил по улицам. 287 that he wandered aimlessly around the streets with tears rolling down his cheeks. The praise, the recognition, that he received through getting one story in print, changed his whole life, for if it hadn't been for that encouragement, he might have spent his entire life working in rat-infested factories. You may have heard of that boy. His name was Charles Dickens. Another boy in London made his living as a clerk in a dry-goods store. He had to get up at five o'clock, sweep out the store, and slave for fourteen hours a day. It was sheer drudgery and he despised it. After two years, he could stand it no longer, so he got up one morning and, without waiting for breakfast, tramped fifteen miles to talk to his mother, who was working as a housekeeper. He was frantic. He pleaded with her. He wept. He swore he would kill himself if he had to remain in the shop any longer. Then he wrote a long, pathetic letter to his old schoolmaster, declaring that he was heartbroken, that he no longer wanted to live. His old schoolmaster gave him a little praise and assured him that he really was very intelligent and fitted for finer things and offered him a job as a teacher. That praise changed the future of that boy and made a lasting impression on the history of English literature. For that boy went on to write innumerable best-selling books and made over a million dollars with his pen. You've probably heard of him. His name: H. G. Wells. Похвала и признание, которые он получил в результате публикации рассказа, изменили всю его жизнь. И если бы ни это воодушевление, то, возможно, он провел бы всю свою жизнь на кишащих крысами фабриках. Вероятно, вы слышали об этом пареньке. Его имя — Чарльз Диккенс. Другой мальчик из Лондона зарабатывал на жизнь тем, что работал продавцом в галантерейном магазине. Он должен был вставать в пять часов, подметать магазин и трудиться в поте лица четырнадцать часов в день. Работа изнуряла его, он ненавидел ее всей душой. Прошло два года, и он больше не мог выносить своего положения. Однажды утром он встал и без завтрака отправился к своей маме, которая работала экономкой. Он шел пятнадцать миль. Он обезумел от отчаяния. Он умолял свою мать. Он плакал. Он клялся, что убьет себя, если останется работать в этом магазине. Затем он написал длинное письмо своему прежнему школьному учителю, в котором высоким стилем заявил, что его жизнь разбита, и он не имеет более желания жить. Этот старый школьный учитель немного похвалил его и, заверив, что тот очень умен и годен не только для работы продавцом, предложил ему поработать учителем. Эта похвала изменила будущее этого мальчика и оказала сильное влияние на историю английской литературы. Этот мальчик напишет бесчисленное множество бестселлеров и заработает своим пером миллионы долларов. Вы, вероятно, слышали о нем. Его имя — Герберт Уэллс. 288 Use of praise instead of criticism is the basic concept of B. F. Skinner's teachings. This great contemporary psychologist has shown by experiments with animals and with humans that when criticism is minimized and praise emphasized, the good things people do will be reinforced and the poorer things will atrophy for lack of attention. John Ringelspaugh of Rocky Mount, North Carolina, used this in dealing with his children. It seemed that, as in so many families, mother and dad's chief form of communication with the children was yelling at them. And, as in so many cases, the children became a little worse rather than better after each such session -and so did the parents. There seemed to be no end in sight for this problem. Mr. Ringelspaugh determined to use some of the principles he was learning in our course to solve this situation. He reported, "We decided to try praise instead of harping on their faults. It wasn't easy when all we could see were the negative things they were doing; it was really tough to find things to praise. We managed to find something, and within the first day or two some of the really upsetting things they were doing quit happening. Then some of their other faults began to disappear. They began capitalizing on the praise we were giving them. They even began going out of their way to do things right. Neither of us could believe it. Of course, it didn't last forever, but the norm reached after things leveled off was so much better. It was no longer necessary to react the way we used to. The chil- Основополагающим положением учения Б.Ф. Скиннера является использование похвалы вместо критики. Этот великий психолог наших дней с помощью экспериментов на животных и людях показал, что, «если критика сведена к минимуму, а похвала используется максимально, то люди будут делать больше хороших дел, а в силу того, что отрицательным чертам уделяется меньше внимания, то эта сторона человеческой натуры станет проявляться все в меньшей степени». Джон Рингельспо из Роки-Маунт, штат Северная Каролина, использовал этот метод в общении с детьми. В их семье, как и во многих других, мать и отец общались с детьми только с помощью крика, ругани и укоров. И, как во многих семьях, дети после каждого разговора с родителями становились не лучше, а немного хуже, впрочем, в равной степени это относилось и к их родителям. И казалось, что нет решения этой проблемы. И мистер Рингельспо твердо решил использовать некоторые изученные им на наших занятиях принципы для разрешения этого вопроса. Он сообщил следующее: «Мы решили попытаться хвалить их, вместо того, чтобы ругать за промахи. Это оказалось очень нелегко, потому что мы видели в наших детях только плохое, и было весьма трудно отыскать что-либо, достойное похвалы. Однако нам удалось это сделать, и постепенно, день за днем, дети стали все меньше досаждать нам своими проказами, а некоторые их совершенно несносные проделки начали исчезать совсем. Они стали копить наши похвалы и даже лезли из кожи вон, чтобы совершить что-нибудь хорошее. Ни моя жена, ни я не могли поверить в это. Конечно, это продолжалось не очень долго, тем не менее, после того, как наши новые отношения устоялись, их уровень оказался более высоким, чем раньше. Уже не было нужды реа- 289 dren were doing far more right things than wrong ones." All of this was a result of praising the slightest improvement in the children rather than condemning everything they did wrong. This works on the job too. Keith Roper of Woodland Hills, California, applied this principle to a situation in his company. Some material came to him in his print shop which was of exceptionally high quality. The printer who had done this job was a new employee who had been having difficulty adjusting to the job. His supervisor was upset about what he considered a negative attitude and was seriously thinking of terminating his services. When Mr. Roper was informed of this situation, he personally went over to the print shop and had a talk with the young man. He told him how pleased he was with the work he had just received and pointed out it was the best work he had seen produced in that shop for some time. He pointed out exactly why it was superior and how important the young man's contribution was to the company, Do you think this affected that young printer's attitude toward the company? Within days there was a complete turnabout. He told several of his co-workers about the conversation and how someone in the company really appreciated good work. And from that day on, he was a loyal and dedicated worker. What Mr. Roper did was not just flatter the young printer and say, "You're good." He specifically pointed out how his work was superior. Because he had singled out a specific accomplishment, rather than just гировать так, как прежде, потому что дети совершали значительно больше хороших поступков, чем дурных. Все это явилось результатом того, что даже незначительное улучшение в их поведении вознаграждалось похвалой, и мы не мучили их мелкими придирками за шалости». Этот принцип действует и на работе. Кейт Роупер из Вудленд-Хиллз, штат Калифорния, применил его для разрешения одной ситуации в его компании. Как-то он получил из типографии материал очень высокого качества. Однако мастер был недоволен молодым рабочимпечатником, изготовившим этот материал. Он говорил, что парень проявляет негативное отношение к труду, и серьезно подумывал о его увольнении. Когда мистер Роупер получил информацию о сложившейся ситуации, он сам отправился в типографию и побеседовал с молодым рабочим. Он сказал ему, что весьма удовлетворен высоким качеством только что полученной им работы, и добавил, что это лучшее из того, что он видел за последнее время. Он подробно объяснил, почему считает эту его работу превосходной. Как вы считаете, повлияли эти слова на отношение молодого рабочего к компании? Всего за пару дней он полностью изменился. Он рассказал об этом разговоре другим рабочим и о том, насколько компания действительно ценит его работу. И с этого дня он стал лояльно относиться к компании и усердно выполнять свои обязанности. Мистер Роупер не просто сказал несколько похвальных слов молодому рабочему: «Ты отлично работаешь». Он специально объяснил, почему его работа столь высокого качества. Именно потому, что он указал рабоче- 290 making general flattering remarks, his praise became much more meaningful to the person to whom it was given. Everybody likes to be praised, but when praise is specific, it comes across as sincere—not something the other person may be saying just to make one feel good. Remember, we all crave appreciation and recognition, and will do almost anything to get it. But nobody wants insincerity. Nobody wants flattery. Let me repeat: The principles taught in this book will work only when they come from the heart. I am not advocating a bag of tricks. I am talking about a new way of life. Talk about changing people. If you and I will inspire the people with whom we come in contact to a realization of the hidden treasures they possess, we can do far more than change people. We can literally transform them. Exaggeration? Then listen to these sage words from William James, one of the most distinguished psychologists and philosophers America has ever produced: "Compared with what we ought to be, we are only half awake. We are making use of only a small part of our physical and mental resources. Stating the thing broadly, the human individual thus lives far within his limits. He possesses powers of various sorts which he habitually fails to use." Yes, you who are reading these lines possess powers of various sorts which you habitually fail to use; and one of these powers you are probably not us- му на его конкретные достижения, а не просто в целом поблагодарил за работу, похвала приобрела несравненно большее значение для человека, которому она предназначалась. Каждый любит, когда его хвалят, но когда похвала конкретна, она — нечто большее, а не просто слова, сказанные лишь для того, чтобы поднять настроение. Помните, все мы жаждем похвалы и признания и будем делать почти все, чтобы получить это. Но никто не любит лицемерия. Позвольте мне повторить: принципы, о которых говорится в этой книге, работают только тогда, когда идут от сердца. Я не разрабатываю систему уловок и хитростей. Я говорю о новом стиле жизни, о том, как изменить людей. Если вы и я будем вдохновлять окружающих нас людей на практическую реализацию скрытых в них возможностей, мы сможем добиться значительно большего, чем просто изменить людей. Мы сможем их буквально преобразить. Это преувеличение? Тогда послушайте мудрые слова, сказанные Уильямом Джеймсом, самым выдающимся психологом и философом из когда-либо родившихся в Америке: «По сравнению с тем, чем мы должны быть на самом деле, мы лишь просыпаемся. Мы используем лишь малую толику наших физических и духовных возможностей. В широком понимании, человек в своей жизни не может и приблизиться к установленным для него пределам. Он обладает самыми разнообразными силами, которые, как правило, не использует». Да именно вы обладаете самыми разнообразными силами, которые вы, как правило, не используете. И одна из этих сил, которую, возможно, вы не используете в пол- 291 ing to the fullest extent is your magic ability to praise people and inspire them with a realization of their latent possibilities. Abilities wither under criticism; they blossom under encouragement. To become a more effective leader of people, apply... ной степени, есть ваша волшебная способность хвалить людей и вдохновлять их на реализацию своих скрытых возможностей. Критика тормозит развитие способностей. Похвала—вот способ их развития. Для того, чтобы более эффективно руководить людьми применяйте PRINCIPLE 6 ПРИНЦИП 6: Praise the slightest improvement and praise every improvement. Be "hearty in your approbation and lavish in your praise." Хвалите людей за малейшие достижения, одобряйте их каждый удачный шаг. Будьте «искренни в своей оценке и щедры на похвалу». 292 28 "GIVE A DOG A GOOD NAME." Создавайте людям доброе имя What do you do when a person who has been a good worker begins to turn in shoddy work? You can fire him or her, but that really doesn't solve anything. You can berate the worker, but this usually causes resentment. Henry Henke, a service manager for a large truck dealership in Lowell, Indiana, had a mechanic whose work had become less than satisfactory. Instead of bawling him out or threatening him, Mr. Henke called him into his office and had a heart-to-heart talk with him. Что вы будете делать, если работник, который раньше выполнял задания на совесть, начинает плохо справляться со своими обязанностями? Вы, конечно, можете уволить его или ее, но это ничего не решает. Вы можете сделать ему замечание, но это обычно вызывает недовольство. Генри Хенке, менеджер сервисной службы одной крупной компании в Лоуэлле, штат Индиана, столкнулся со следующей проблемой. Работа одного опытного механика сделалась крайне неудовлетворительной. Мистер Хенке не стал делать ему выговор или угрожать увольнением, вместо этого он вызвал его к себе в офис и поговорил по душам. «Билл, — сказал он, — ты отличный механик. Ты занимался этим делом очень много лет. Ты отремонтировал много машин, и клиенты всегда были довольны. Мы даже получили несколько благодарностей. Однако в последнее время ты стал работать медленнее и не так качественно, как раньше. В прошлом ты был великолепным механиком, и я полагаю, ты можешь понять, как мне нелегко смотреть на все это. Возможно, вместе мы могли бы найти выход из сложившейся ситуации». "Bill," he said, "you are a fine mechanic. You have been in this line of work for a good number of years. You have repaired many vehicles to the customers' satisfaction. In fact, we've had a number of compliments about the good work you have done. Yet, of late, the time you take to complete each job has been increasing and your work has not been up to your own old standards. Because you have been such an outstanding mechanic in the past, I felt sure you would want to know that I am not happy with this situation, and perhaps jointly we could find some way to correct the problem." Bill responded that he hadn't realized he had been falling down in his duties and assured his boss that the work he was getting was not out of his range of expertise and he would try to improve in the future. Билл ответил, что он не замечал ухудшения качества исполнения заказов, но заверил начальника, что он отлично знает порученное ему дело и будет стараться лучше справляться со своими обязанностями. 293 Did he do it? You can be sure he did. He once again became a fast and thorough mechanic. With that reputation Mr. Henke had given him to live up to, how could he do anything else but turn out work comparable to that which he had done in the past. "The average person," said Samuel Vauclain, then president of the Baldwin Locomotive Works, "can be led readily if you have his or her respect and if you show that you respect that person for some kind of ability." In short, if you want to improve a person in a certain aspect, act as though that particular trait were already one of his or her outstanding characteristics. Shakespeare said, "Assume a virtue, if you have it not." And it might be well to assume and state openly that other people have the virtue you want them to develop. Give them a fine reputation to live up to, and they will make prodigious efforts rather than see you disillusioned. Georgette Leblanc, in her book Souvenirs, My Life with Maeterlinck, describes the startling transformation of a humble Belgian Cinderella. "A servant girl from a neighboring hotel brought my meals," she wrote. "She was called 'Marie the Dishwasher' because she had started her career as a scullery assistant. She was a kind of monster, crosseyed, bandylegged, poor in flesh and spirit. "One day, while she was holding my plate of macaroni in her red hand, I said to her point-blank, 'Marie, you do not know what treasures are within you.' Сдержал ли он свое обещание? Вы можете быть уверены, что сдержал. Вскоре он снова стал работать быстро и добросовестно. Мистер Хенке создал этому рабочему такую репутацию, что ему ничего не оставалось делать, как улучшить свою работу до уровня, сопоставимого с тем, какой был у него раньше. «Человек, как правило, — говорил Самуэль Воклен, когда он был директором завода по строительству локомотивов «Болдуин», — с готовностью последует за вами, если он испытывает к вам уважение, и если вы покажете, что сами уважаете этого человека за какие-то его способности». Короче говоря, если вы хотите что-то улучшить в человеке, действуйте так, будто это желаемое качество уже является его характерной чертой. Шекспир писал: «Будь добродетельным притворно, коль истинно не обладаешь ею». И возможно, было бы не плохо вообразить, что человек уже обладает качеством, которое вы намереваетесь развить в нем, а затем открыто заявить об этом. Создавайте людям хорошую репутацию, и они предпримут все возможное, чтобы доказать ее делом и не обмануть ваши ожидания. Жоржет Леблан в своей книге «Воспоминания. Моя жизнь с Метерлинком» описывает невероятное превращение застенчивой бельгийской Золушки: «Служанка из гостиницы, расположенной рядом, приносила мне еду. Ее звали Мари-судомойка, потому что она начинала свою работу судомойкой. Она была необычайно уродлива, настоящий монстр: косоглазая, с кривыми ногами, столь же неприглядна внешне, как и внутри. Однажды, когда она своими красными лапами держала тарелку макарон, я напрямую сказала ей: «Мари, ты и не догадываешься, какое сокровище сокрыто в тебе». 294 "Accustomed to holding back her emotion, Marie waited a few moments, not daring to risk the slightest gesture for fear of a castastrophe. Then she put the dish on the table, sighed and said ingenuously, 'Madame, I would never have believed it.' She did not doubt, she did not ask a question. She simply went back to the kitchen and repeated what I had said, and such is the force of faith that no one made fun of her. From that day on, she was even given a certain consideration. But the most curious change of all occurred in the humble Marie herself. Believing she was the tabernacle of unseen marvels, she began taking care of her face and body so carefully that her starved youth seemed to bloom and modestly hide her plainness. "Two months later, she announced her coming marriage with the nephew of the chef. 'I'm going to be a lady,' she said, and thanked me. A small phrase had changed her entire life." Georgette Leblanc had given "Marie the Dishwasher" a reputation to live up to—and that reputation had transformed her. Bill Parker, a sales representative for a food company in Daytona Beach, Florida, was very excited about the new line of products his company was introducing and was upset when the manager of a large independent food market turned down the opportunity to carry it in his store. Bill brooded all day over this rejection and decided to return to the store before he went home that evening and try again. "Jack," he said, "since I left this morning I realized I hadn't given you the entire picture of our new У нее была привычка не давать волю своим эмоциям, и она замерла на несколько мгновений, не делая ни единого жеста, опасаясь вызвать катастрофу, затем поставила тарелку на стол и, вздохнув, наивно сказала: «Мадам, я никогда в это не поверю». Она не высказывала сомнений, не задавала никаких вопросов. Она просто вернулась на кухню и повторила мои слова. В ее голосе звучала такая сила и такая убежденность, что никто не посмел посмеяться над ней, и с этого дня ее стали даже немного уважать. Но самая удивительная перемена произошла в ней самой. Она поверила, что в ней скрыты несметные сокровища, и начала ухаживать за своим лицом и телом столь тщательно, что к ней вновь вернулась ее молодость, которая, казалось, увяла уже навсегда, и вновь расцвела ее красота. Через два месяца она объявила, что выходит замуж за племянника своего патрона. «Я буду настоящей леди», — сказала она, поблагодарив меня за те несколько слов, которые изменили всю ее жизнь». Жоржет Леблан создала Мари-судомойке репутацию, и, стараясь соответствовать ей, Мари изменила всю свою жизнь. Билл Паркер, специалист по сбыту одной продовольственной компании в Дейтона-Бич, штат Флорида, был полон оптимизма относительно нового продукта, который начинала выпускать его фирма, но его постигло разочарование, когда менеджер крупного продовольственного рынка отказался заняться ее продажей. Паркер долго размышлял о причинах этого отказа и решил еще до конца рабочего дня вновь вернуться в магазин и попытаться решить свой вопрос. «Джек, — сказал он, — после нашего утреннего разговора, я понял, что не достаточно полно описал тебе 295 line, and I would appreciate some of your time to tell you about the points I omitted. I have respected the fact that you are always willing to listen and are big enough to change your mind when the facts warrant a change." Could Jack refuse to give him another hearing? Not with that reputation to live up to. One morning Dr. Martin Fitzhugh, a dentist in Dublin, Ireland, was shocked when one of his patients pointed out to him that the metal cup holder which she was using to rinse her mouth was not very clean. True, the patient drank from the paper cup, not the holder, but it certainly was not professional to use tarnished equipment. When the patient left, Dr. Fitzhugh retreated to his private office to write a note to Bridgit, the charwoman, who came twice a week to clean his office. He wrote: "My dear Bridgit, "I see you so seldom, I thought I'd take the time to thank you for the fine job of cleaning you've been doing. By the way, I thought I'd mention that since two hours, twice a week, is a very limited amount of time, please feel free to work an extra half hour from time to time if you feel you need to do those 'once-in-awhile' things like polishing the cup holders and the like. I, of course, will pay you for the extra time." "The next day, when I walked into my office," Dr. Fitzhugh reported, "My desk had been polished to a mirror-like finish, as had my chair, which I nearly slid out of. When I went into the treatment room I found the наш новый товар, и я был бы тебе очень благодарен, если ты уделишь мне немного времени, и я расскажу о том, что забыл упомянуть. Я всегда уважал в тебе готовность выслушать собеседника и твою широту взглядов, которая позволяет тебе учесть новые факты и изменить, если надо, свою точку зрения». Мог ли Джек отказаться и не пожелать выслушать его? Нет, ведь он хотел соответствовать своей репутации. Однажды утром доктор Мартин Фитцхью, зубной врач из Дублина, Ирландия, испытал шок, когда одна из его пациенток сказала ему, что металлический держатель стаканчиков для полоскания рта, недостаточно чистый. Конечно, пациенты используют для полоскания бумажные стаканчики, а не держатель, но ведь это непрофессионально — иметь в кабинете загрязненное оборудование. Когда пациентка ушла, доктор Фитцхью вернулся в свой рабочий кабинет и написал записку Бриджит. Это была уборщица, которая дважды в неделю приводила в порядок его офис. Он написал: «Моя дорогая Бриджит, Я вижу Вас очень редко и поэтому решил поблагодарить вас за отличную работу, которую вы для нас делаете, убирая помещения. Конечно, я понимаю, что два часа работы дважды в неделю недостаточно, и поэтому, прошу Вас, не стесняться и поработать еще полчаса, если Вы чувствуете необходимость сделать какую-то дополнительную работу, например, отмыть металлический держатель для стаканчиков. Разумеется, эта работа будет оплачена отдельно». «На следующий день, когда я зашел в офис, — рассказывал доктор Фитцхью, — мой стол был отполирован до блеска, так же как и кресло, с которого я чуть было не скатился. Когда я вошел в кабинет, хромированный дер- 296 shiniest, cleanest chrome-plated cup holder I had ever seen nestled in its receptacle. I had given my charwoman a fine reputation to live up to, and because of this small gesture she outperformed all her past efforts. How much additional time did she spend on this? That's right—none at all." There is an old saying: "Give a dog a bad name and you may as well hang him." But give him a good name—and see what happens! When Mrs. Ruth Hopkins, a fourth-grade teacher in Brooklyn, New York, looked at her class roster the first day of school, her excitement and joy of starting a new term was tinged with anxiety. In her class this year she would have Tommy T., the school's most notorious "bad boy". His third-grade teacher had constantly complained about Tommy to colleagues, the principal and anyone else who would listen. He was not just mischievous; he caused serious discipline problems in the class, picked fights with the boys, teased the girls, was fresh to the teacher, and seemed to get worse as he grew older. His only redeeming feature was his ability to learn rapidly and master the-school work easily. Mrs. Hopkins decided to face the "Tommy problem" immediately. When she greeted her new students, she made little comments to each of them: "Rose, that's a pretty dress you are wearing," "Alicia, I hear you draw beautifully." When she came to Tommy, she looked him straight in the eyes and said, "Tommy, I understand you are a natural leader. I'm going to de- жатель стаканчиков просто сверкал. Я создал уборщице хорошую репутацию, которую она стремилась поддерживать, и в силу этого сделала значительно больше, чем раньше. Сколько времени она затратила на это дополнительно? Естественно, ни одной минуты». Вспомните одну старую пословицу: «Дай собаке плохую кличку — и хлопот с ней не оберешься», но если вы назвали ее хорошо, то посмотрите, что из нее выйдет! Когда мисс Рут Хопкинс, учительница четвертого класса в Бруклине, Нью-Йорк, в первый день занятий просмотрела классный журнал, ее радостное возбуждение, связанное с началом новой четверти, несколько померкло и сменилось тревогой. Дело в том, что в этом году в ее классе будет учиться Томми Т. — самый известный в школе «плохой мальчик». Когда он учился в третьем классе, то его преподавательница постоянно жаловалась на него своим коллегам, директору школы и любому, кто готов был ее выслушать. Он не просто безобразничал на уроках, он создавал в классе серьезные проблемы, постоянно нарушал дисциплину, дрался с мальчиками, дразнил девочек, был груб с учителями и, казалось, с возрастом становился все хуже и хуже. Единственное, чем он отличался в положительную сторону, это то, что он быстро понимал материал и легко осваивал школьную программу. Мисс Хопкинс решила немедленно взяться за решение «проблемы Томми». Когда она приветствовала своих новых учеников, то каждому из них сказала несколько добрых слов: «Рози, у тебя такое замечательное платье», «Алиса, я слышала, что ты отлично рисуешь». Когда очередь дошла до Томми, она посмотрела ему в глаза и сказала: «Насколько я могу судить, Томми, ты по своей природе — настоящий лидер. Я надеюсь, что ты поможешь на- 297 pend on you to help me make this class the best class in the fourth grade this year." She reinforced this over the first few days by complimenting Tommy on everything he did and commenting on how this showed what a good student he was. With that reputation to live up to, even a nineyear-old couldn't let her down—and he didn't. If you want to excel in that difficult leadership role of changing the attitude or behavior of others, use. PRINCIPLE 7 Give the other person a fine reputation to live up to. шему классу занять в этом году первое место среди всех четвертых классов», Это утверждение было подкреплено еще несколько раз в течение дня. Учительница хвалила Томми за все, что он делал и говорил. Она говорила, что его поведение характеризует его с самой положительной стороны. Томми должен был оправдать такую репутацию, и поэтому даже девятилетний мальчик сделал для этого все возможное. Если вы хотите успешно справится с трудностями, которые встают перед руководителем, когда он пытается изменить позицию или поведение других людей, то используйте ПРИНЦИП 7: Хорошо отзывайтесь о людях, и они будут стремиться соответствовать вашему мнению о них. 298 29 "MAKE THE FAULT SEEM EASY TO CORRECT." Создавайте впечатление, что ошибку легко исправить A bachelor friend of mine, about forty years old, became engaged, and his fiancee persuaded him to take some belated dancing lessons. "The Lord knows I needed dancing lessons," he confessed as he told me the story, "for I danced just as I did when I first started twenty years ago. The first teacher I engaged probably told me the truth. She said I was all wrong; I would just have to forget everything and begin all over again. But that took the heart out of me. I had no incentive to go on. So I quit her. Один мой друг, сорокалетний холостяк, обручился, и его невеста убедила его взять, хотя, пожалуй, чуть поздно, несколько уроков танцев. «Одному Богу известно, зачем мне учиться танцевать, — признавался он, когда рассказывал мне эту историю, — потому что я танцевал так же, как и в свои двадцать лет. Первая учительница танцев, вероятно, была совершенно права, когда сказала мне, что я все делаю не так, как полагается, и мне нужно забыть все и начать учиться танцевать заново. Ее слова лишили меня всякого стимула к занятиям, и мы прекратили уроки. Моя следующая учительница, по-видимому, говорила неправду, но это мне нравилось. Она мимоходом упомянула, что я, пожалуй, танцую немного старомодно, но азы усвоены мною хорошо, и она заверила меня, что мне не составит труда выучить несколько новых движений. Первая учительница, указав на мои ошибки, обескуражила меня. Вторая же сделала обратное: она постоянно хвалила меня за успехи и сводила к минимуму мои ошибки. «У вас врожденное чувство ритма, — уверяла она меня. — У вас талант к танцам заложен с детства». Мой здравый смысл подсказывает мне, что я всегда был и буду только весьма посредственным танцором, но где-то в глубине души я теперь все же лелею мысль, что, может быть, она говорила правду. Конечно, я платил ей за эти слова, но зачем рассуждать с этой точки зрения. В любом случае я знаю, что танцую лучше, чем я бы танцевал, если бы не слышал от нее слов про «мое врож- "The next teacher may have been lying, but I liked it. She said nonchalantly that my dancing was a bit old-fashioned perhaps, but the fundamentals were all right, and she assured me I wouldn't have any trouble learning a few new steps. The first teacher had discouraged me by emphasizing my mistakes. This new teacher did the opposite. She kept praising the things I did right and minimizing my errors. 'You have a natural sense of rhythm,' she assured me. 'You really are a natural-born dancer.' Now my common sense tells me that I always have been and always will be a fourth-rate dancer; yet, deep in my heart, I still like to think that maybe she meant it. To be sure, I was paying her to say it; but why bring that up? "At any rate, I know I am a better dancer than I would have been if she hadn't told me I had a natural 299 sense of rhythm. That encouraged me. That gave me hope. That made me want to improve." Tell your child, your spouse, or your employee that he or she is stupid or dumb at a certain thing, has no gift for it, and is doing it all wrong, and you have destroyed almost every incentive to try to improve. But use the opposite technique—be liberal with your encouragement, make the thing seem easy to do, let the other person know that you have faith in his ability to do it, that he has an undeveloped flair for it - and he will practice until the dawn comes in the window in order to excel. Lowell Thomas, a superb artist in human relations, used this technique, He gave you confidence, inspired you with courage and faith. For example, I spent a weekend with Mr. and Mrs. Thomas; and on Saturday night, I was asked to sit in on a friendly bridge game before a roaring fire. Bridge? Oh, no! No! No! Not me. I knew nothing about it. The game had always been a black mystery to me, No! No! Impossible! "Why, Dale, it is no trick at all," Lowell replied. "There is nothing to bridge except memory and judgment. You've written articles on memory. Bridge will be a cinch for you. It's right up your alley." And presto, almost before I realized what I was doing, I found myself for the first time at a bridge table. All because I was told I had a natural flair for it and the game was made to seem easy. денное чувство ритма». Это ободряло меня, давало надежду и вселяло желание совершенствовать свои навыки». Скажите вашему ребенку, супругу, работнику о том, что он глуп или туп в чем-то, у него нет способностей для выполнения какого-либо задания, что он все делает неправильно, и вы уничтожите все стимулы к совершенствованию. Но если вы будете использовать другой способ: не скупиться на похвалу, не усложнять слишком задачу, дадите человеку понять, что вы верите в него и в его силы, что у него есть для этого все способности, которые надо только развить — и он до рассвета не прекратит своих занятий, добиваясь совершенства. Этот способ использовал Лоуэлл Томас, превосходный мастер в области человеческих взаимоотношений. Он делал так, что вы ощущали уверенность в себе, он вселял в вас смелость и веру. Например, однажды я провел выходные вместе с миссис и мистером Томасом. В воскресенье вечером они предложили мне сыграть партию в бридж в дружеской обстановке под треск горящих в камине дров. Партия в бридж? Нет, ни в коем случае! Только не я! Я ничего не знаю об этой игре. Эта игра всегда была загадкой для меня. Нет, нет, совершенно невозможно! «Почему ты не хочешь, Дейл? Это же очень просто, — сказал Лоуэлл. — Требуется только память и немножко пораскинуть мозгами. Ты же писал статьи о памяти. Вот и используй твои положения на практике. Это как раз то, что тебе интересно». И, не успев понять, что произошло, я оказался за столом для игры в бридж впервые в моей жизни. Я поддался на уговоры, и это случилось только потому, что мне было сказано о моих врожденных способностях к этой игре, и о том, что игра эта не представляет никакой сложности. 300 Speaking of bridge reminds me of Ely Culbertson, whose books on bridge have been translated into a dozen languages and have sold more than a million copies. Yet he told me he never would have made a profession out of the game if a certain young woman hadn't assured him he had a flair for it. When he came to America in 1922, he tried to get a job teaching in philosophy and sociology, but he couldn't. Then he tried selling coal, and he failed at that Then he tried selling coffee, and he failed at that, too. He had played some bridge, but it had never occurred to him in those days that someday he would teach it. He was not only a poor card player, but he was also very stubborn. He asked so many questions and held so many post-mortem examinations that no one wanted to play with him. Then he met a pretty bridge teacher, Josephine Dillon, fell in love and married her. She noticed how carefully he analyzed his cards and persuaded him that he was a potential genius at the card table. It was that encouragement and that alone, Culbertson told me, that caused him to make a profession of bridge. Clarence M. Jones, one of the instructors of our course in Cincinnati, Ohio, told how encouragement and making faults seem easy to correct completely changed the life of his son. Этот разговор о бридже напомнил мне Эли Калберстона. Он написал несколько книг о бридже. Они были переведены на десятки языков и разошлись миллионным тиражом. Кроме того, он сам рассказал мне, что никогда бы не стал заниматься бриджем профессионально, если бы одна молодая женщина ни заверила его, что у него есть для этого способности. В 1922 году, приехав в Америку, он пытался найти работу преподавателя философии и социологии, но не смог. Затем он пытался продавать уголь, но успеха не достиг. Потом он пребывал продавать кофе, но и здесь — неудача. Он немного играл в бридж, но тогда к нему даже и в голову не могло прийти, что наступит день, когда он будет обучать этой игре других. Он был весьма далек от совершенства в этой игре, и, кроме того, он был очень упрям. Из-за своей привычки засыпать всех вопросами и подолгу разбирать уже сыгранные партии ему стало трудно находить себе партнеров. Затем он встретил весьма хорошенькую учительницу бриджа. Ее звали Джозефина Диллон. Он влюбился и женился на ней. Она обратила внимание на то, что он очень внимательно анализирует возможные варианты, и убедила его, что у него есть потенциальные возможности настоящего гения карточной игры. Именно эта похвала и только она, как говорил мне Калберстон, и привела к тому, что он стал профессиональным игроком в бридж. Один из инструкторов наших курсов в Цинциннати, штат Огайо, Клэренс М. Джонс рассказал, что жизнь его сына совершенно изменилась в результате того, что он стал поощрять его за удачи и убеждать в том, что совершенные им ошибки легко исправить. 301 "In 1970 my son David, who was then fifteen years old, came to live with me in Cincinnati. He had led a rough life. In 1958 his head was cut open in a car accident, leaving a very bad scar on his forehead. In 1960 his mother and I were divorced and he moved to Dallas, Texas, with his mother. Until he was fifteen he had spent most of his school years in special classes for slow learners in the Dallas school system. Possibly because of the scar, school administrators had decided he was brain-injured and could not function at a normal level. He was two years behind his age group, so he was only in the seventh grade. Yet he did not know his multiplication tables, added on his fingers and could barely read. "There was one positive point. He loved to work on radio and TV sets. He wanted to become a TV technician. I encouraged this and pointed out that he needed math to qualify for the training. I decided to help him become proficient in this subject. We obtained four sets of flash cards: multiplication, division, addition and subtraction. As we went through the cards, we put the correct answers in a discard stack. When David missed one, I gave him the correct answer and then put the card in the repeat stack until there were no cards left. I made a big deal out of each card he got right, particularly if he had missed it previously. Each night we would go through the repeat stack until there were no cards left. Each night we timed the exercise with a stopwatch. I promised him that when he could get all the cards correct in eight minutes with no incorrect an- «В 1970 году мой пятнадцатилетний сын Дэвид приехал жить, вместе со мной в Цинциннати. У него была тяжелая жизнь. В 1958i году в автомобильной аварии он получил серьезную травму головы, после чего на лбу у него остался ужасный шрам. В 1960 годы я развелся с его матерью, и он переехал с ней в Даллас, Техас, и стал жить там. В Далласе до пятнадцати лет он учился в специальном классе для детей с замедленным развитием. Возможно, из-за шрама на лбу руководство школы решило, что у него мозговая травма, и он не в состоянии освоить обычную школьную программу. Он отставал от своих сверстников на два года и учился только в седьмом классе, не знал таблицы умножения, складывал на пальцах и с трудом читал. Одно было хорошо: он любил возиться с радиоприемниками и телевизорами. Он хотел стать мастером по ремонту телевизоров. Я хвалил его и говорил, что для получения этой профессии нужно знать математику. Я решил помочь ему хорошо изучить этот предмет. Мы купили четыре набора специальных карточек для умножения, деления, сложения и вычитания. Мы просматривали задачи и откладывали те карточки, на которые дали правильный ответ. Когда Дэвид ошибался, я говорил ему правильный ответ, а карточку мы откладывали в стопку для повторений. Мы занимались до тех пор, пока в стопке для повторений не оставалось ни одной карточки. Когда он давал правильный ответ, я изо всех сил хвалил его, особенно, если раньше он в этом месте делал ошибку. Каждый вечер мы повторяли карточки из стопки для повторений до тех пор, пока не выучили их все. Каждый вечер мы тренировались давать ответы, засекая скорость по секундомеру. Я обещал, что, когда он будет давать точные ответы на все карточки за восемь 302 swers, we would quit doing it every night. This seemed an impossible goal to David. The first night it took 52 minutes, the second night, 48, then 45, 44, 41 then under 40 minutes. We celebrated each reduction. I'd call in my wife, and we would both hug him and we'd all dance a jig. At the end of the month he was doing all the cards perfectly in less than eight minutes. When he made a small improvement he would ask to do it again. He had made the fantastic discovery that learning was easy and fun. "Naturally his grades in algebra took a jump. It is amazing how much easier algebra is when you can multiply. He astonished himself by bringing home a B in math. That had never happened before. Other changes came with almost unbelievable rapidity. His reading improved rapidly, and he began to use his natural talents in drawing. Later in the school year his science teacher assigned him to develop an exhibit. He chose to develop a highly complex series of models to demonstrate the effect of levers. It required skill not only in drawing and model making but in applied mathematics. The exhibit took first prize in his school's science fair and was entered in the city competition and won third prize for the entire city of Cincinnati. "That did it. Here was a kid who had flunked two grades, who had been told he was 'brain-damaged,' who had been called 'Frankenstein' by his classmates and told his brains must have leaked out of the cut on минут, мы прекратим заниматься этим по вечерам. Дэвиду казалось, что достигнуть этой цели совершенно невозможно. В первый вечер на это ушло 52 минуты, во второй — 48, потом 45,44,42, наконец, 40 минут. Мы праздновали каждый успех, когда удавалось сократить время на ответы. Я приглашал свою жену, и мы вместе обнимали его и танцевали. К концу месяца он великолепно знал все ответы и давал их быстрее, чем за восемь минут. Когда ему удавалось немного улучшить свой результат, он просил повторить упражнение. Он сделал для себя фантастическое открытие, состоявшее в том, что учеба может быть легкой и веселой. Естественно, что его успеваемость по математике резко возросла. Удивительно, насколько легче дается математика, когда ты умеешь умножать. Он был потрясен, увидев в своем дневнике четверку по математике. Этого никогда не случалось раньше. Почти с невероятной быстротой начали происходить и другие изменения. Он стал лучше читать и обнаружил способности к рисованию. Немного позже учитель по физике поручил ему провести демонстрационный опыт. Он решил сделать очень сложную серию опытов, демонстрирующих действие рычагов. Для этого требовались не только умение рисовать, но и умение собирать модели и знание прикладной математики. Его опыты заняли первое место в школе, были выдвинуты на городской конкурс, и он получил третье место среди всех учащихся города Цинциннати». Вот так это и случилось. Жил-был мальчик, отстававший от своих сверстников на два года, которому говорили, что он «умственно отсталый», и через дырку в голове у него вытекли все мозги, а одноклассники называли его «Франкенштейн». И вот 303 his head. Suddenly he discovered he could really learn and accomplish things. The result? From the last quarter of the eighth grade all the way through high school, he never failed to make the honor roll; in high school he was elected to the national honor society. Once he found learning was easy, his whole life changed." If you want to help others to improve, remember... он неожиданно обнаружил, что может учиться не хуже других и добиваться результата. И что же получилось? После второй четверти восьмого класса до самого конца учебы он всегда числился в списке лучших учеников и был избран в национальное. общество отличников. Обнаружив однажды, что учиться легко, он изменил всю свою жизнь. Если вы хотите помочь другим улучшить себя, помните PRINCIPLE 8 ПРИНЦИП 8: Use encouragement. Make the fault seem easy to correct. Поощряйте людей. Создавайте впечатление, что совершенную ошибку легко исправить. 304 30 "MAKING PEOPLE GLAD TO DO WHAT YOU WANT." Как сделать так, чтобы люди с радостью выполняли то, что хотите вы Back in 1915, America was aghast. For more than a year, the nations of Europe had been slaughtering one another on a scale never before dreamed of in all the bloody annals of mankind. Could peace be brought about? No one knew. But Woodrow Wilson was determined to try. He would send a personal representative, a peace emissary, to counsel with the warlords of Europe. Давно, в 1915 году, Америка пребывала в состоянии мучительного страха. Уже более года европейский страны уничтожали друг друга, и это происходило в невиданных за всю кровавую историю человечества масштабах. Возможен ли мир вообще? Этого не знал никто. Но Вудро Вильсон был полон решимости предпринять попытку установить мир. Он направил в Европу своего личного представителя в качестве эмиссара мира для проведения переговоров с руководством воюющих европейских государств. Государственный секретарь Уильям Дженнингс Бриан, защитник мира, очень стремился в Европу. Он понимал, что у него есть шанс выполнить великую миссию и обессмертить свое имя. Но Вильсон назначил другого человека, своего близкого друга и советника полковника Эдварда М. Хауза, который и должен был исполнить это поручение. Но, кроме того, Хаузу предстояло еще одно щекотливое дело: сообщить Бриану это плохое известие, да так, чтобы не обидеть. «Было очевидно, что Бриан очень огорчился, когда узнал, что я еду в Европу в качестве эмиссара мира, — писал полковник Хауз в своем дневнике. — Он сказал, что планировал выполнить эту миссию сам... William Jennings Bryan, secretary of state, Bryan, the peace advocate, longed to go. He saw a chance to perform a great service and make his name immortal. But Wilson appointed another man, his intimate friend and advisor Colonel Edward M. House; and it was House's thorny task to break the unwelcome news to Bryan without giving him offense. "Bryan was distinctly disappointed when he heard I was to go to Europe as the peace emissary," Colonel House records in his diary. "He said he had planned to do this himself. "I replied that the President thought it would be unwise for anyone to do this officially, and that his going would attract a great deal of attention and people would wonder why he was there..." Я ответил, что, по мнению президента, было бы неосмотрительно исполнять это поручение официально, и что его (Бриана) приезд привлек бы слишком большое внимание, и обязательно возник бы вопрос о причинах его пребывания в Европе... » 305 You see the intimation? House practically told Bryan that he was too important for the job—and Bryan was satisfied. Colonel House, adroit, experienced in the ways of the world, was following one of the important rules of human relations: Always make the other person happy about doing the thing you suggest. Woodrow Wilson followed that policy even when inviting William Gibbs McAdoo to become a member of his cabinet. That was the highest honor he could confer upon anyone, and yet Wilson extended the invitation in such a way as to make McAdoo feel doubly important. Here is the story in McAdoo's own words: "He [Wilson] said that he was making up his cabinet and that he would be very glad if I would accept a place in it as Secretary of the Treasury. He had a delightful way of putting things; he created the impression that by accepting this great honor I would be doing him a favor." Unfortunately, Wilson didn't always employ such taut. If he had, history might have been different. For example, Wilson didn't make the Senate and the Republican Party happy by entering the United States in the League of Nations. Wilson refused to take such prominent Republican leaders as Elihu Root or Charles Evans Hughes or Henry Cabot Lodge to the peace conference with him. Instead, he took along unknown men from his own party. He snubbed the Republicans, refused to let them feel that the League was their idea as well as his, refused to let them have a finger in the pie; and, as Вы поняли намек? На самом деле Хауз сказал Бриану, что тот занимает слишком высокий пост для выполнения такой работы. И Бриан был удовлетворен. Полковник Хауз, осмотрительный и умудренный жизнью человек, в отношениях с людьми следовал одному важному правилу: Всегда делай так, чтобы другой человек с радостью выполнял то, что ты предлагаешь ему сделать. Вудро Вильсон придерживался этого подхода даже тогда, когда приглашал в свой кабинет Уильяма Джиббса Мак-Ада. Это предложение само по себе было в высшей степени почетным, но Вильсон сделал его в такой форме, что для Мак-Ада оно стало почетным вдвойне. Вот как сам Мак-Ад рассказывает эту историю: «Он (Вильсон) сказал, что занимается формированием кабинета, и был бы весьма рад, если бы я занял пост министра финансов. Он обладал замечательной манерой излагать свои мысли, и создалось впечатление, что, если я приму это и без того очень почетное предложение, то сделаю ему одолжение». К сожалению, Вильсон не всегда бывал столь тактичен. Если бы он соблюдал такт всегда, то история могла бы сложиться иначе. Например, ни сенат, ни республиканская партия не проявили особой радости, когда Вильсон от имени США подписал декларацию о вступлении в Лигу Наций. Вильсон отказался взять с собой на мирную конференцию таких известных лидеров республиканской партии, как Элихью Рут, Чарльз Эванс Хьюз, Генри Кибот Лодж. Вместо них он взял с собой совершенно неизвестных людей из своей партии. Он проявил пренебрежение к республиканцам, и не позволил им считать, что вступление в Лигу Наций была не только его, но их идея, он не 306 a result of this crude handling of human relations, wrecked his own career, ruined his health, shortened his life, caused America to stay out of the League, and altered the history of the world. Statesmen and diplomats aren't the only ones who use this make-a-person-happy-yo-do-things-youwant-them-to-do approach. Dale O. Ferrier of Fort Wayne, Indiana, told how he encouraged one of his young children to willingly do the chore he was assigned. "One of Jeff's chores was to pick up pears from under the pear tree so the person who was mowing underneath wouldn't have to stop to pick them up. He didn't like this chore, and frequently it was either not done at all or it was done so poorly that the mower had to stop and pick up several pears that he had missed. Rather than have an eyeball-to-eyeball confrontation about it, one day I said to him, 'Jeff, I'll make a deal with you. For every bushel basket full of pears you pick up, I'll pay you one dollar. But after you are finished, for every pear I find left in the yard, I'll take away a dollar. How does that sound?' As you would expect, he not only picked up all of the pears, but I had to keep an eye on him to see that he didn't pull a few off the trees to fill up some of the baskets." I knew a man who had to refuse many invitations to speak, invitations extended by friends, invitations coming from people to whom he was obligated; and yet he did it so adroitly that the other person was at least contented with his refusal. How did he do it? Not дал им возможности быть участниками этого события. В результате таких грубых взаимоотношений с людьми его собственная карьера была разрушена, он погубил свое здоровье и сократил себе жизнь, а его деятельность привела к тому, что Америка вышла из Лиги Наций, изменив мировую историю. Но не только государственные деятели и дипломаты используют этот подход «сделай так, чтобы человек был счастлив сделать то, что ты хочешь». Дейл О. Феррьер из Форт-Уэйена, штат Индиана, рассказал, как он помог своему ребенку с охотой выполнить порученную ему работу. «Джефф должен был собирать груши, упавшие с грушевых деревьев, чтобы не задерживать работу газонокосильщика. Мальчик не любил эту работу, и часто либо не делал ее вообще, либо делал так плохо, что газонокосильщику приходилось останавливаться и подбирать оставленные груши. Вместо того чтобы отругать, я как-то сказал ему: «Джефф, давай заключим сделку. За каждую корзину полную груш, собранных тобой, я плачу тебе один доллар. Но после того, как ты закончишь, я буду вычитать по доллару за каждую оставленную тобой грушу. Что ты об этом думаешь?» Как вы понимаете, он не только собирал все груши до одной, но я должен был еще наблюдать за ним, чтобы он не срывал груш с деревьев». Я знал человека, который вынужден был отказываться от множества предложений выступить перед аудиторией, несмотря на то, что они исходили от его друзей, людей, которым он был чем-то обязан, и делал он это столь умело, что приглашавший был, по крайней мере, доволен этим отказом. Как ему это удавалось? Он не 307 by merely talking about the fact that he was too busy and too-this and too-that. No, after expressing his appreciation of the invitation and regretting his inability to accept it, he suggested a substitute speaker. In other words, he didn't give the other person any time to feel unhappy about the refusal, He immediately changed the other person's thoughts to some other speaker who could accept the invitation. Gunter Schmidt, who took our course in West Germany, told of an employee in the food store he managed who was negligent about putting the proper price tags on the shelves where the items were displayed. This caused confusion and customer complaints. Reminders, admonitions, confrontations, with her about this did not do much good. Finally, Mr. Schmidt called her into his office and told her he was appointing her Supervisor of Price Tag Posting for the entire store and she would be responsible for keeping all of the shelves properly tagged. This new responsibility and title changed her attitude completely, and she fulfiled her duties satisfactorily from then on. Childish? Perhaps. But that is what they said to Napoleon when he created the Legion of Honor and distributed 15,000 crosses to his soldiers and made eighteen of his generals "Marshals of France" and called his troops the "Grand Army." Napoleon was criticized for giving "toys" to war-hardened veterans, and Napoleon replied, "Men are ruled by toys." This technique of giving titles and authority worked for Napoleon and it will work for you. For example, a friend of mine, Mrs. Ernest Gent of Scarsdale, только ссылался на свою занятость, но, выразив свою благодарность за приглашение, он сожалел, что не может его принять, и обязательно рекомендовал какого-то другого. То есть, он не давал человеку времени почувствовать разочарование в связи с его отказом, а без промедления переключал внимание собеседника на другого оратора, который мог бы принять его приглашение. Гюнтер Шмидт, слушатель наших курсов в Западной Германии, рассказывал об одной работнице продовольственного магазина, который находился в его подчинении. Эта работница проявляла небрежность, когда наклеивала ценники на полки с товаром, что вызывало недоразумения и жалобы клиентов. Напоминания, выговоры, споры не давали результата. Наконец, мистер Шмидт вызвал эту работницу к себе в кабинет и сказал ей, что он назначает ее следить за наклейкой ценников во всем магазине, и она будет нести за это ответственность. Эти новые обязанности полностью изменили ее, и с тех пор она стала добросовестно выполнять свою работу. Ребячество? Возможно. Но это то, что сказали Наполеону, когда он создал свой Почетный Легион, наградил крестами 15 тысяч солдат, присвоил своим восемнадцати генералам звание «Маршал Франции» и отдал приказ именовать свои войска «Великой Армией». Наполеона критиковали зато, что он раздал «игрушки» опаленным войной ветеранам, на что Наполеон ответил: «Мужчинами правят игрушки». Наполеон применял метод раздачи званий и полномочий с успехом, и вы можете действовать точно так. Например, моего друга, миссис Эрнест Джент из Скарсдей- 308 New York, was troubled by boys running across and destroying her lawn. She tried criticism. She tried coaxing. Neither worked. Then she tried giving the worst sinner in the gang a title and a feeling of authority. She made him her "detective" and put him in charge of keeping all trespassers off her lawn. That solved her problem. Her "detective" built a bonfire in the backyard, heated an iron red hot, and threatened to brand any boy who stepped on the lawn. The effective leader should keep the following guidelines in mind when it is necessary to change attitudes or behavior: 1. Be sincere. Do not promise anything that you cannot deliver. Forget about the benefits to yourself and concentrate on the benefits to the other person. 2. Know exactly what it is you want the other person to do. 3. Be empathetic. Ask yourself what is it the other person really wants. 4. Consider the benefits that person will receive from doing what you suggest. 5. Match those benefits to the other person's wants. 6. When you make your request, put it in a form that will convey to the other person the idea that he personally will benefit. We could give a curt order like this: "John, we have customers coming in tomorrow and I need the stockroom cleaned out. So sweep it out, put the stock in neat piles on the shelves and polish the counter." Or we could express the same idea by showing John the benefits he will get from doing the task: "John, we have a ла, Нью-Йорк, постоянно донимали мальчишки, которые бегали по ее газону и вытаптывали траву. Она пробовала ругаться с ними, но это не помогало. Тогда она решила назначить самого отъявленного хулигана на должность и наделить его полномочиями. Она назначила его «детективом» и поручила ему следить, чтобы никто не ходил по ее газону. И ей удалось решить проблему. Ее «детектив» развел огонь на заднем дворе, накалил металлический прут и угрожал прижечь каждого, кто зайдет на газон. Руководитель, который стремится действовать эффективно, должен помнить следующие руководящие принципы, необходимые для изменения точки зрения или поведения человека: 1. Будьте искренни. Не обещайте неисполнимого. Забудьте о своей выгоде и думайте о выгоде для другого. 2. Знайте точно, что вы хотите от другого человека. 3. Умейте поставить себя на место другого человека. Спросите себя, что на самом деле он хочет. 4. Подумайте о выгодах, которые получит другой человек, выполняя то, что вы ему предлагаете. 5. Соотносите ваши выгоды с потребностями другого человека. 6. Когда вы просите человека о чем-либо, высказывайте просьбу в такой форме, чтобы дать ему понять, что он лично получит выгоду от этого. Мы можем отдать краткий приказ: «Джон, завтра у нас будут заказчики. У нас на складе беспорядок. Подмети там, разложи товар по полкам и вытри пыль с прилавка». Но ту же самую идею мы можем передать другими словами, которые покажут, какую выгоду от выполнения указания получит сам Джон. Мы можем сказать ему: «Джон, есть работа, которую надо выполнить. Если она 309 job that should be completed right away. If it is done now, we won't be faced with it later. I am bringing some customers in tomorrow to show our facilities. I would like to show them the stockroom, but it is in poor shape. If you could sweep it out, put the stock in neat piles on the shelves, and polish the counter, it would make us look efficient and you will have done your part to provide a good company image." Will John be happy about doing what you suggest? Probably not very happy, but happier than if you had not pointed out the benefits. Assuming you know that John has pride in the way his stockroom looks and is interested in contributing to the company image, he will be more likely to be cooperative. It also will have been pointed out to John that the job would have to be done eventually and by doing it now, he won't be faced with it later. It is naive to believe you will always get a favorable reaction from other persons when you use these approaches, but the experience of most people shows that you are more likely to change attitudes this way than by not using these principles—and if you increase your successes by even a mere 10 percent, you have become 10 percent more effective as a leader than you were before—and that is your benefit. People are more likely to do what you would like them to do when you use. будет выполнена сейчас, то ее не надо будет делать потом. Завтра у нас будут несколько заказчиков для осмотра наших складских помещений. Я хочу показать им склад, но там большой беспорядок. Если бы ты подмел там, разложил товар по полкам и вытер пыль с прилавка, то мы произвели бы на гостей хорошее впечатление, и ты принял бы участие в формировании имиджа нашей компании. С удовольствием ли Джон выполнит то, что его просят сделать? Возможно, он и не будет на верху блаженства, но ему будет приятнее выполнять это задание, зная какие выгоды получит он сам. Исходя из того, что Джон будет гордиться тем, как выглядит склад после уборки, и понимая его заинтересованность в улучшении имиджа компании, мы можем ожидать, что он с большей готовностью и добросовестностью отнесется к поручению. Кроме того, ему было сказано, что эта работа должна быть выполнена обязательно, поэтому лучше это сделать сейчас, а не потом. Это также является дополнительным стимулом. Конечно, наивно полагать, что человек, к которому вы обращаетесь таким образом, всегда будет реагировать положительно. Однако многократно проверенный опыт показывает, что, используя такой подход, вы с большей вероятностью сможете изменить точку зрения человека. Если его не применять, ваши шансы добиться такого изменения меньше. И ясно, что повышение вероятности успеха на десять процентов, на десять же процентов повышает эффективность вашей деятельности, как руководителя, а это и есть ваша выгода от применения такого подхода. Люди с большей вероятностью сделают то, что вы хотите, если вы используете 310 PRINCIPLE 9 Make the other person happy about doing the thing you suggest. ПРИНЦИП 9: Делайте так, чтобы люди с радостью выполняли то, о чем вы просите. 311 In a Nutshell BE A LEADER A leader's job often includes changing your people's attitudes and behavior. Some suggestions to accomplish this: PRINCIPLE 1 Begin with praise and honest appreciation. PRINCIPLE 2 Call attention to people's mistakes indirectly. PRINCIPLE 3 Talk about your own mistakes before criticizing the other person. РЕЗЮМЕ: Что означает быть руководителем Работа руководителя часто связана с необходимостью изменять мнения и поведение людей. Ниже приводятся некоторые советы, как добиться этого: ПРИНЦИП 1: Начинайте с похвалы и искреннего признания сильных сторон собеседника. ПРИНЦИП 2: Обращайте внимание человека на его ошибки косвенно. ПРИНЦИП 3: Сначала говорите о своих собственных ошибках, и только потом критикуйте другого человека. PRINCIPLE 4 Ask questions instead of giving direct orders. ПРИНЦИП 4 Вместо того, чтобы отдавать приказания .задавайте вопросы. PRINCIPLE 5 Let the other person save face. ПРИНЦИП 5: Позвольте человеку сохранить свою репутацию. PRINCIPLE 6 Praise the slightest improvement and praise every improvement. Be "hearty in your approbation and lavish in your praise." ПРИНЦИП 6: Хвалите людей за малейшие достижения, одобряйте их каждый удачный шаг. Будьте «искренни в своей оценке и щедры на похвалу». PRINCIPLE 7 Give the other person a fine reputation to live up to. ПРИНЦИП 7: Хорошо отзывайтесь о людях, и они будут стремиться соответствовать вашему мнению о них. 312 PRINCIPLE 8 Use encouragement. Make the fault seem easy to correct. PRINCIPLE 9 Make the other person happy about doing the thing you suggest. ПРИНЦИП 8: Поощряйте людей. Создавайте впечатление, что совершенную ошибку легко исправить. ПРИНЦИП 9: Делайте так, чтобы люди с радостью выполняли то, о чем вы просите. 313