Социальное ориентирование сотрудников

HR Planet
Апрель 2012
Современный деловой мир предъявляет принципиально новые требования к статусу компанииработодателя. Благотворительность, программы социальной помощи перестали быть жестами
доброй воли, зависящими от настроения руководства/акционеров, или (что скрывать)
относительно безопасным способом "отмывания" средств. Сейчас это почти обязательный
атрибут солидной организации, уважающей себя, своих партнеров, клиентов и социальную среду.
Активное участие в этих акциях и мероприятиях как можно большего процента от числа персонала
- задача принципиальная, поскольку ничто не объединяет людей так, как готовность дарить добро
и возможность это желание осуществить.
Социальное ориентирование сотрудников (часть 2)
Условия задачи: важная составляющая HR-бренда международной фармацевтической компании
LL – репутация социально ответственного работодателя. В компании существует целый ряд
благотворительных инициатив и программ, которые, как правило, внедряются сначала в
головном офисе, а уже потом – по всему миру. Однако в российском отделении процент
участия и заинтересованности сотрудников предельно низкий.
Вопрос: С чем это может быть связано и как вовлечь сотрудников в социально направленные
программы?
Анна Мосолова, старший специалист отдела подбора персонала, банк топ-20:
Для установления причин низкой заинтересованности и участия сотрудников российского
офиса в социально направленных программах необходимо провести исследование уровня
удовлетворенности данными инициативами: узнать, какие проекты наиболее актуальны,
что, по мнению персонала компании, наиболее важно и что необходимо изменить или
дополнить. В каждой стране разные традиции, менталитет и взгляды на решение тех или иных
проблем, в том числе и социальных, поэтому, возможно, программы, на которые сделана ставка в
головном офисе, в его российском филиале считаются второстепенными.
Следует также привлечь российских сотрудников к созданию новых социальных проектов,
превратить их из пассивных наблюдателей, которым присылают уже готовые идеи и директивы, в
активных участников и инициаторов. Таким образом можно организовать наиболее эффективное
взаимодействие между головным и российским офисами, помогающее наиболее полно осветить
ту или иную проблему, усовершенствовать социальную политику и в конечном итоге усилить HRбренд компании.
Чтобы инициативы были эффек тивны, нуж но понять, насколько и х
цели
и
задачи
затрагивают
ценности
людей,
которые
будут
в
них
вовлечены.
Есть вероятность, что подобная ситуация сложилась именно вследствие недостаточно хорошо
отлаженной системы коммуникаций. Осведомленность сотрудников о социально направленных
программах компании и их вовлеченность зависит от того, насколько эффективно работает
система обратной связи и ее отдельные инструменты: социальная сеть, личные встречи с
руководством, корпоративное телевидение, печатные издания и др. В этом случае необходимо
акцентировать внимание на
заинтересованности персонала.
информировании
и
организовать
регулярный
мониторинг
Анна Измайлова, руководитель маркетинговых коммуникаций СШЭ в России:
Как правило, сотрудники увлечены теми проектами, которые затрагивают их интересы и
ценности. Не всегда программы, которые внедряются и успешно работают в головных
офисах компаний, так же успешны в их филиалах, расположенных в других странах.
Чтобы инициативы были эффективны, нужно понять, насколько их цели и задачи
затрагивают ценности людей, которые будут в них вовлечены. Возможно, стоит сначала провести
исследование и узнать, что могло бы заинтересовать сотрудников, какая должна быть мотивация
для повышения интереса к благотворительности. Здесь стоит рассмотреть примеры успешно
работающих программ в сфере социальной ответственности бизнеса в стране, где расположен
филиал. Некоторые подобные проекты являются достаточно привлекательными как для внешних
стейкхолдеров, так и для сотрудников компании. Если это программы для детей, возможно, стоит
подумать о том, чтобы дети работников также были в них включены. Если это специальные
мероприятия или сбор средств на благотворительность, возможно, сотрудникам было бы
интересно принять участие в качестве организаторов или гостей.
У каждой программы есть своя целевая аудитория, и в данном случае ее частью являются
сотрудники компании. Если стоит задача увеличить их мотивацию на участие, значит, начинать
нужно с исследования их ценностей и интересов, а потом стараться воплотить эти интересы в
проекте.
Елена Агафонова, генеральный директор Solution Management Group:
У меня есть несколько скорее гипотез, чем уверенных ответов. Все они основаны на опыте
собственной работы в глобальных компаниях и наблюдениях со стороны в качестве
консультанта и коуча.
Во-первых, возможно, что в культуре компании на коллективном бессознательном уровне
нет потребности «делиться», причем не только материальными благами. Это могут быть данные,
которые сложно «добыть» у другого отдела или руководителя, или дополнительная информация о
продукте, которую готовы выдать клиенту только на условиях покупки определенной опции. В
целом это культура, когда никто ничего не делает просто так, культура конкуренции. В таких
условиях делиться с кем бы то ни было, даже если это несчастные дети или инвалиды, просто не
приходит в голову, а если и приходит, то считается чем-то непонятным и, значит, неприемлемым,
неприменимым. Мне представляется, что изменения в такой культуре возможны скорее «сверху»,
когда лидеры на деле демонстрируют сотрудникам собственные примеры «обмена с
превышением».
Во-вторых, быть может, подавляющее большинство сотрудников недополучают сами что-то
ценное от компании: недовольны заработной платой, социальными пакетами, условиями работы и
пр. Тогда это может быть своеобразный осознанный или опять же бессознательный протест:
«Пусть сначала отдадут нам свои "долги"! Тогда и спрашивать с нас (меня) можно!» (Почему
многие люди работают в компаниях, где их не устраивают условия труда, – это отдельная большая
тема.) Такой фактор просто нельзя недооценивать. Что здесь можно посоветовать? Взвесить все
«за» и «против». Если компании выгодно использовать труд неудовлетворенных людей, значит,
найдутся и «выигрыши» от невыполненных социальных инициатив. Если нет – стоит пересмотреть
отношения с работниками.
Осведомленность
и
желание
участвовать
в
программах
напрямую
зависит от того, насколько эффективно работает система внутренних
коммуникаций.
В-третьих, рискну предположить, что между центральным офисом и локальным
представительством есть конфликт. Возможно, скрытый, а внешне все хорошо. Однако любая
инициатива центра воспринимается «в штыки» на местах. Обычно это связано со слишком
жесткой центральной властью, недостаточной ответственностью и зачастую, как следствие,
потребительским отношением локальных офисов. В этой ситуации принято с воодушевлением
приветствовать любые инициативы центра, «делать вид» и составлять красочные отчеты о
минимально произведенной работе. Выход здесь напрашивается сам собой: передача большей
ответственности на места, в том числе и в плане социально значимых инициатив.
Мария Дворман, директор по персоналу кадрового агентства Adecco Group Russia:
Успех внедрения благотворительных инициатив и программ, разработанных где-то, в том
числе и для России, будет во многом зависеть от личной вовлеченности российского
руководства: если оно поддерживает данные активности, понимает их идею и
необходимость реализации, то и сотрудники, чувствуя такую поддержку, будут более
вовлечены и заинтересованы. При этом следует осознавать, что, как правило, для участия в таких
программах нужно затратить определенное время, поэтому мотивацией участия может стать его
компенсация. В любом случае важно правильно донести, разъяснить сотрудникам цели и задачи
благотворительных мероприятий, а также их личный вклад в них.
Иногда предложения, выдвинутые на глобальном уровне, не очень коррелируются с ситуацией в
нашей стране, поэтому непонятны и не находят отклика у сотрудников российских подразделений.
Их можно заменять локальными решениями, потому что все равно социальные программы и
инициативы необходимы.
Елена Пашкевич, младший консультант по подбору персонала, «АНКОР Медицина и
фармация» в Санкт-Петербурге:
Для иностранных компаний корпоративная социальная ответственность – часть успешного
и стабильного бизнеса, именно поэтому процент участия в различных благотворительных
кампаниях у них очень высок. Участие в подобных инициативах преследует 3 цели:
во-первых, это улучшает имидж компании,
во-вторых, создает «здоровую» атмосферу в коллективе,
немаловажен, конечно, и финансовый фактор.
Если же говорить о наших реалиях, то среди компаний, к сожалению, процент участия в различных
программах скромный. Ответ на вопрос, почему же так происходит, кроется в первую очередь в
разном уровне развития социумов и менталитетов. Отсутствие доверия (у многих людей любые
проявления доброжелательности со стороны вызывают подозрения по типу «что-то здесь не так»)
тормозит благие намерения и желание помочь ближнему.
Также одной из причин может являться простое непонимание механизмов работы социальных
программ. Осведомленность и желание участвовать в них напрямую зависит от того, насколько
эффективно работает система внутренних коммуникаций (к примеру, встречи с руководством,
внутренний корпоративный сайт и т.д.).
Варианты решения данной проблемы могут быть следующими: необходимо создать абсолютно
прозрачную схему социальной программы, которая будет доступна для понимания, разъяснена
всем сотрудникам, и каждый, кто готов участвовать в ней, сможет без труда это сделать. Еще один
из механизмов – личный пример руководства. Все это, безусловно, повысит степень доверия
персонала.
Благотворительность — часть корпоративной культуры. Дайте людям
идею, в которую легко поверить, и они с радостью ее подхватят.
Благотворительность – часть корпоративной культуры. Дайте людям идею, в которую легко
поверить, и они с радостью ее подхватят.
Мария Маргулис, генеральный директор агентства «1000 кадров»:
Скорее всего, проблемная ситуация может быть связана с двумя факторами.
Первый и самый важный – это плохая информированность сотрудников о таких
программах: в чем состоит их суть, на кого они ориентированы, что нужно для участия и,
самое главное, каковы результаты их реализации (скольким семьям и как помогли, как
эти семьи отреагировали, скольких детей отвезли в театр и т.п).. То есть нужна полная
информация о том, на что такие проекты нацелены и какие результаты ожидаются.
Второй момент – роль менеджмента. Все мы знаем, что авторитетные руководители во многом
являются примером для своих коллег, поэтому их участие в таких программах может явиться
хорошим мотивационным толчком для остальных сотрудников. Тогда не будет ощущения, что
какие-то «непонятные» программы придумали в головной компании, и теперь сотрудники должны
их здесь реализовывать. Напротив, возникнет чувство необходимости подобных инициатив и того,
что «мы все можем в них участвовать», а не «должны».
http://planetahr.ru/publication/4753
Сведения о компании
Adecco Group - ведущая международная компания, предоставляющая решения в области управления персоналом. Adecco
предлагает такие услуги как подбор постоянного и предоставление временного персонала, вывод персонала за штат,
кадровый консалтинг и многое другое. Компания насчитывает более 5 500 офисов в 60+ странах. Штат Adecco
включает более 33 000 постоянных сотрудников. Ежедневно свыше 700 000 временных сотрудников Adecco работает
для наших клиентов.
На российском рынке компания присутствует с 2002 года.
В 2008 г. в России Adecco Group приобрела рекрутинговую компанию AVANTA Personnel, таким образом укрепив свои
позиции в области подбора постоянного персонала.
В 2012 году на рынок был выведен новый для России бренд - Lee Hecht Harrison. LHH - глобальная компания, входящая в
Adecco Group и предоставляющая решения в области управления человеческим капиталом: коучинг. управление и
развитие карьеры, ассесмент и оценка, управление изменениями.
Adecco Group Russia предоставляет свои услуги через сеть филиалов, расположенных в Москве, Санкт-Петербурге,
Краснодаре, Екатеринбурге, Владивостоке, Клину, Липецке, Калуге, Нижнем Новгороде, Брянске, Новосибирске, Самаре
и Саратове.
Контакты для прессы:
Елена Фролова
Менеджер по связям с общественностью
Adecco Group Russia
Elena.Frolova@adecco.com
Тел. раб.: (495) 662-88-05 доб.537
Тел. моб.: (925) 010-24-69