Приложение 5 Опыт США и Японии по управлению персоналом

366
Приложение 5
Опыт США и Японии по управлению персоналом организаций1
I. Опыт США
Американская практика управления персоналом придает особую важность инициативе и ответственности работника, отбору и продвижения персонала, основывающихся на достоинствах работника, предположении, что
работник должен и желает быть лояльным к нанимающей его организации, а
также на готовности уволить сотрудников, чья работа не соответствует установленному уровню. Мотивация работников часто ставится в зависимость от
вознаграждений и взысканий. По сравнению с другими странами, в компаниях США наблюдаются открытые вертикальные и горизонтальные коммуникации, а также относительно неформальный характер взаимоотношений между работниками.
Свобода найма
Законодательство и практика в области занятости в США основываются
на доктрине свободы найма, т.е. свободы работодателя нанимать и увольнять
работника по собственному желанию, а также прекращать его наем в любое
время и по любой причине – в зависимости от личного трудового контракта.
Отсюда следует, что трудовым контрактам с указанием условий, определенных коллективным трудовым договором, придается большое значение. Они
обязательны и составляют основу безопасности занятости работника. Условия найма, как правило, пересматриваются каждые два-три года (через механизм заключения коллективного трудового договора в компаниях, где действуют профсоюзы).
Тенденции в сфере занятости
Министерство труда в США прогнозировало, что к 2000 году менее 5%
рабочих мест в стране будет предназначено для людей, не имеющих квалификации. Как и в других странах Запада, сократилась доля рабочей силы
США, занятой в обрабатывающей промышленности, в то время как доля занятых в сфере услуг неуклонно возрастает.
С 1980 года численность занятых в обрабатывающей промышленности
США меньше, чем в сфере услуг и общественном питании.. Это существенно
снизило договорную силу производственных рабочих (объединенных в профсоюзы), уровень заработной платы которых снизился по отношению к другим
категориям наемных работников. Новые рабочие места, созданные за послед1
Приводим по: Грэхем Х.Т., Беннет Р. Управление человеческими ресурсами: учебное пособие для вузов
/Пер. с англ. под ред. Т.Ю. Базарова и Б.Л. Еремина. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2003. – С.541-548.
367
ние 20 лет, – это в основном административная работа в офисе и в общественном питании, зачастую с низкой оплатой труда и неполной занятостью. За
это же время снизилось количество рабочих мест для высокооплачиваемых
высоко квалифицированных и полуквалифицированных сотрудников. В 1970
г. в среднем только 20% новых рабочих мест, создаваемых каждый год, состояли в самой низкой категории дохода по классификации Министерства
труда. За 1980-е гг. этот показатель возрос до 60%, и одну треть этой категории составляли рабочие места с частичной занятостью. Безработица имеет
неравномерное распределение среди различных категорий населения. Наиболее высока она среди чернокожих, латиноамериканцев, а также тех, кто практически не имеет образования (показатель безработицы для молодых афроамериканцев составляет 30%).
Влияние культурного фактора
Население США характеризуется этническим разнообразием и разнообразием вероисповеданий. Это огромная страна, как в отношении занимаемой
территории (она вдвое превышает территорию стран Европейского союза),
так и по населению (250 млн. чел.). Часть территории США расположена в
субтропическом поясе (например, Флорида), а часть Аляски заходит за Полярный круг. Большая территория и этническое разнообразие означают, что
в разных частях страны наемные работники могут существенно различаться
по свои культурным традициям, взглядам, стремлениям. Более того, следует
обратить внимание, что каждый из 50 штатов США имеет собственное законодательство, часть которого находит отражение в практике управления персоналом.
Модель экономической активности США определяют рыночные силы (за
исключением мощного военно-промышленного комплекса). Жестокая конкуренция и регулярное исчезновение и появление различных хозяйственных
субъектов, вероятно, приводят к большой подвижности рабочей силы, которая в целом готова быстро перетекать в те районы и отрасли, где имеются рабочие места. Другим важным фактором является то, что США продолжают
принимать большое число иммигрантов из других стран, следствием чего является неуклонное пополнение квалифицированной рабочей силы даже при
снижении уровня рождаемости американцев. Кроме того, США имеют более
молодую рабочую силу, чем любая из европейских стран или Япония.
Трудовые отношения
Заключение коллективных трудовых договоров в США осуществляется
в основном не на государственном или отраслевом уровне, а непосредственно
на уровне хозяйственного предприятия. Кроме того, американские профсоюзы ведут переговоры с работодателями по гораздо более широкому кругу во-
368
просов, чем их западноевропейские коллеги. Особенно это касается дополнительных льгот (схем здравоохранения и социального обеспечения, увеличения продолжительности отпусков, профессиональных программ, пенсионного обеспечения и т.д. Отчасти успех американских профсоюзов в переговорах
с работодателями по поводу дополнительных льгот обусловливается законом
Вагнера, который наделил «Национальное управление по вопросам трудовых
отношений США» правом требовать от работодателей ведения переговоров о
коллективном трудовом договоре с профсоюзами по комплексной повестке
дня, включающей много различных вопросов.
Для того, чтобы преодолеть сопротивление руководства компании, профсоюз должен обратиться с ходатайством в Национальное управление по вопросам трудовых отношений, которое проводит голосование для выявления
пожеланий и мнений работников компании. Если голосование прошло в
пользу позиции профсоюза, то руководство компании по закону обязано обсудить этот вопрос с соответствующим профсоюзом. При этом право на ведение переговоров имеет только один профсоюз из тех, что действуют на данном предприятии. Если другой профсоюз сумел завоевать устойчивое положение в компании, он снова должен обратиться в Национальное управление с
требованием проведения нового голосования среди работников предприятия,
чтобы определить, какому из двух профсоюзов должно быть предоставлено
право вести переговоры с работодателем. В то же время отсутствует законодательное требование об участии представителей работников в правлении
компании.
Некоторые отрасли американского бизнеса имеют богатую историю
борьбы с профсоюзами, стараясь не допустить их на свои предприятия, и с
этой целью используют ряд мер:
а) передача решения всех проблем трудовых отношений юристам компании, чтобы члены профсоюза были обязаны обсуждать свои трудовые проблемы именно с юристами, а не с профсоюзными функционерами на местах;
б) выявление и запугивание потенциальных сторонников профсоюзов и
сочувствующих;
в) штрафы и соответствующие компенсации представителям профсоюзов
в случае их несправедливого (и незаконного) увольнения для компании будут
менее обременительными, чем возможные последствия юнионизации компании для фонда оплаты труда;
г) поощрение не состоящих в профсоюзе работников юнионизированного
предприятия обращаться с жалобами в Национальный совет.
Закон Тафта – Хартли 1947 г.
Закон содержал следующие положения:
а) Американскому президенту было предоставлено право добиваться у
Конгресса запрета на 80 дней любой забастовки, которую президент США
369
сочтет угрожающей национальной безопасности. Подобное вмешательство
осуществляется в случае, если переговоры застыли на мертвой точке. Тогда
составляется отчет о споре и двум сторонам рекомендуется сотрудничество
с Федеральной службой посредничества и примирения. Со своей стороны,
Национальный совет проводит голосования по вопросу согласия рабочих с
окончательным предложением работодателя. Если результаты голосования
дают отрицательный ответ, спор продолжается без постороннего вмешательства.
б) Отдельным штатам США разрешено ведение запрета на «закрытые
предприятия», т.е. предприятия, принимающие на работу только членов
профсоюза. Подобные запреты носили название законов «права на работу» и
отрицательно сказывались на состоянии профсоюзов, особенно в южных
штатах.
в) Были объявлены незаконными и другие действия, т.е. действия, аналогичные забастовке, обусловленные внутрипрофсоюзными дискуссиями.
г) Коллективные договоры стали считаться обязательными к исполнению, обеспечиваемыми законом.
д) Закон предусматривает защиту рабочих, отказывающихся вступать в
профсоюз.
II. Опыт Японии
Теория Z
Такое название практике управления человеческими ресурсами, принятой в Японии, дол житель Запада Уильям Оучи, предположивший, что данный
подход включает три стратегии и шесть связанных с ними технологий.
Входящие в теорию Z стратегии состоят в следующем:
1.
Обязательство обеспечения занятости на период всей трудовой
жизни.
2.
Проектирование философии и целей организации на отдельного
ее работника. Воспитание у работников чувства сопричастности и принадлежности к вполне определенной структуре.
3.
Тщательный отбор нового персонала и интенсивное вовлечение
новичков в существующую в корпорации систему ценностей.
Эти три стратегии осуществляются с помощью шести технологий:
1.
Система продвижения, основанная на праве старшинства по стажу работы. Новички рассчитывают проработать всю жизнь в одной компании. Они приобретают опыт в различных сферах деятельности компании через систему ротации (поочередного пребывания на разных должностях) и неуклонное, правда медленное, продвижение вверх по иерархической служебной лестнице. Поскольку в компании могут быть ограниченные возможности
для продвижения, большинство переводов имеют горизонтальный характер.
370
Такая система воспитывает у работников общие (в отличие от специфических) навыки управления, а также формирует отлаженную систему сменяемости управленческого персонала.
2.
Осуществление на постоянной основе обучения и аттестации работников, которое в сочетании с гарантированной защитой занятости позволяет менеджерам строить долгосрочные планы развития карьеры. При этом
менеджеры в значительно меньшей степени подвержены стрессам, чем их западные коллеги.
3.
Деятельность организована на основе групп. Производственные
задания распределяются между группами, а не между индивидуальными работниками.
4.
Открытый тип коммуникаций, как между рабочими группами, так
и между руководством и персоналом. Менеджеры и остальные работники
компании одеваются в одинаковом стиле и обедают в общей столовой.
5.
Участие работников в процессе принятия управленческих решений на основе консультаций со всеми работниками, которых коснется предлагаемое нововведение.
6.
Подход, основанный на производстве, в сочетании с большой заботой о благосостоянии работника. Социальные различия между руководством компании и ее работниками невелики.
В Японии система оплаты труда также основывается на принципе старшинства по стажу работы. Чем дольше работник находится на службе в
компании, тем больше ему платят. Другой важной характерной особенностью
японской корпорации является то, что она, как правило, имеет всего один
профсоюз, представляющий интересы всех ее работников.
Работники частной компании имеют право на создание профсоюза, и руководство обязано признать профсоюз как контрагента на переговорах по заключению коллективного трудового договора. Если в компании существует
несколько профсоюзов, руководство обязано иметь дело с каждым из них
( хотя на практике подобное встречается крайне редко).
Руководство компании по закону обязано вести переговоры с профсоюзом в отношении определения правил работы, но только с тем профсоюзом,
который представляет интересы большинства ее работников. Конкретные
правила, подлежащие обсуждению, включают распорядок сменной работы,
время начала и окончания работы, отпускные льготы и систему оплаты труда. Если компания отказывается вести переговоры с профсоюзом, последний
может в судебном порядке требовать возмещения ущерба, причиненного подобным отказом.
Следует обратить внимание на различия в определении размера данного
ущерба. Руководство компании вправе требовать, чтобы все работники состояли в профсоюзе, что может составлять одно из условий договора о найме.
Однако считается незаконным, если компания предлагает условия найма,
предусматривающие запрет на вступление в профсоюзы.
371
Трудовая практика
В последние годы японский подход к трудовым отношениям вызывает
большой интерес, объясняемый впечатляющими успехами, достигнутыми
японской промышленностью, и резким контрастом между стилем управления
в японских компаниях по сравнению со странами Запада. Более того, складывается впечатление, что японские компании сумели завоевать доверие и сотрудничество иностранных рабочих даже в странах, где конфликты в промышленности являются привычным делом.
Сущность японской практики заключается в организации работы на основе рабочих групп, которым предоставляется относительная самостоятельность в планировании и реализации заданий. При этом предполагается, что
они принимают на себя ответственность за качество результатов своего труда.
Каждая команда получает четко указанные ресурсы от других производственных подразделений. Им также устанавливается диапазон производительности и требований к качеству продукции. Дважды в день могут проводиться короткие пяти, – десятиминутные встречи между менеджерами среднего звена и рабочими, как правило, в начале и в конце рабочей смены.
В некоторых японских компаниях запрещено при обращении с персоналом использовать обращение «рабочий», даже «работник»; предпочтение отдается обращениям, типа «коллега» или «партнер». Предполагается , что это
помогает изменить стереотипное мнение о меньшей важности для выживания
компании работников низшего звена, чем ее руководства, но может привести
и к обвинению руководства в лицемерии. Дело в том, что работники японских
компаний не разделяют власть или прибыли на равных условиях с владельцами или менеджерами компании.
Важно также отметить, что, несмотря на существующий консенсус при
принятии решений на уровне рабочего места, японские компании во многих
аспектах являются высокоавторитарными. Они требуют жесткого соблюдения правил, установленных в компании, и безоговорочного соответствия ее
культурным нормам. Однако действие авторитарности ограничивается вопросами, решение которых необходимо для обеспечения жизнеспособности
компании и достижения ею успеха.
Преимущества и проблемы японского подхода
Преимущества японской системы состоят в следующем:
а) в той мере, в какой рабочие принимают участие в выработке управленческих решений, эти решения будут быстро и с энтузиазмом исполняться;
б) тот факт, что работники вкладывают столько своей жизненной энергии
в нанявшую их компанию, приводит к тому, что они становятся полностью
преданными идее долгосрочного выживания компании;
372
в) опора на рабочие группы в отличие от опоры на индивидуального работника способствует достижению гармонии с рабочим коллективом компании, консенсуса между руководством и рабочими, а также высокого уровня
сотрудничества между работниками.
г) работники имеют возможность развивать и приумножать свои умения
и навыки. Они могут проявлять конструктивность и принимать на себя ответственность за качество результатов труда. Им предоставляется возможность
получить признание и вознаграждение за свои усилия, приобрести широкий
набор навыков и постоянно иметь обратную связь по вопросу эффективности
своей работы;
д) единый для всех работников статус в компании (японские менеджеры
и работники более низкого уровня одинаково одеваются и питаются в одной
столовой ) может существенно повысить лояльность работников по отношению к своей организации, а также упрочить их моральный и командный дух.
Но существует и критика японского подхода к управлению человеческими ресурсами организаций. Она заключается в следующих замечаниях:
а) упор на конформизм и послушание руководству само по себе может со
временем превратиться в барьер к введению новых методов и готовности
принимать перемены;
б) удовлетворенность работой среди служащих японских фирм не должна быть выше, чем на других предприятиях. Работа крайне интенсивна, и от
рабочих требуется полная отдача; поэтому японские производственные рабочие подвержены сильным стрессам;
в) профсоюзы становятся инструментом руководства, а не средством отстаивания интересов наемных работников;
г) существует предположение, что японский подход представляет собой
не более, чем ловкий управленческий трюк, направленный на превращение
служащих в покорных роботов, послушных любому желанию руководства;
д) в японской индустрии существует значительная дискриминация в отношении женщин-работниц;
е) поколение молодых инженеров может высказывать недовольство скоростью своего карьерного продвижения в организации и в конце концов превратиться в орудие таких перемен, которые могут разрушить всю систему.