Управление косвенными расходами финансового холдинга
advertisement
УПРАВЛЕНИЕ КОСВЕННЫМИ РАСХОДАМИ ФИНАНСОВОГО ХОЛДИНГА НА ОСНОВЕ ФУНКЦИОНАЛЬНО-СТОИМОСТНОГО АНАЛИЗА Пьянов Дмитрий Васильевич Старший вице-президент Финансовый департамент ОАО Банк ВТБ «Косвенные» расходы будут убивать наши Маркетинг предприятия… Развитие IT ДОХОДЫ Универсальный сетевой банк (структура расходов) Функциональные подразделения филиалов 27% Прямые расходы бизнесподразделений ГО и филиалов 38% Моно-банк, ориентирующийся на обслуживание одного сегмента (структура расходов) Общебанковские расходы 14% Функциональные подразделения ГО 22% Функциональные подразделения филиалов Представительства и зарубежные филилалы Общебанковские расходы 1% 29% 18% Прямые расходы бизнесподразделений ГО и филиалов Функциональные подразделения ГО 32% 20% Расходы бизнес-подразделений составляют менее половины от общего объема расходов банков. Доля косвенных расходов (расходов функциональных подразделений и общебанковских расходов колеблется от 80% до 60%). Косвенные расходы: РЕГУЛИРОВАТЬ в текущем режиме? Через анализ и оптимизацию бюджетов подразделений Особенности: Подразделения склонны к постоянному наращиванию уровня потребления «-» слабая связь с доходной базой Регулировать, но как?.. НЕТ ВАЖНО!!! Оптимизация расходов характеризуется отложенным во времени эффектом (от полугода и более) И через аллокацию косвенных расходов на бизнес подразделения «+» тесная связь с доходной базой и результатами бизнесподразделений «+» дополнительное давление бизнеса на функциональные подразделения Эволюционное развитие системы аллокации Основной недостаток: отсутствует связь процесса и непосредственных потребителей результата процесса «Технократическая» аллокация: «на всех по численности» Распределяются расходы всего подразделения либо статьи расходов. В качестве драйверов распределения выступают «доступные» для сбора показатели; как правило, характеризующие численность либо количество основных потребляемых материальных ресурсов (площадь, объем закупок, рабочие места). Основная достигаемая цель – распределение косвенных расходов. Основной недостаток: невозможность регулировать объем аллокации со стороны подразделений-получателей расходов: сколько потратили – столько распределили Распределение расходов с уровня процессов: применение ФСА По каждому подразделению выделяются процессы. Распределение расходов производится с уровня процессов на непосредственных потребителей результатов конкретных процессов. В качество драйверов распределения расходов выступают, как правило, натуральные показатели результата процессов. Основная достигаемая цель – распределение косвенных расходов на непосредственных потребителей, связь стоимости процессов и объемов потребления. SLA: «высшая ступень развития» Производится начисление аналитических доходов функциональным подразделениям по заранее установленным тарифам исходя из объема предоставленных услуг. Подразделения-потребители несут аналитические расходы по потребленному объему и составу услуг. Фиксируется не только тариф, но и параметры качества оказываемой услуги. Основные шаги при внедрении ФСА ФСА SLA 1. Определиться с перечнем подразделений, оказывающих внутренние услуги 2. По всем подразделениям, оказывающим услуги, выделить сервисы сервис = услуга 1. Определиться с перечнем подразделениями-отправителями расходов и подразделениямиполучателями расходов 2. Выделить процессы по подразделениям-отправителям расходов ОСОБЕННОСТИ: Подразделения-отправители: должны различаться по сущности процессов и иметь мэппинг с бюджетируемыми ЦВЗ. Подразделения–получатели: бизнес-подразделения, имеющие собственный PL ОСОБЕННОСТИ: Важно соблюдать «разумный» уровень детальности выделения процессов. Основные критерии выделения процессов: -существенность – не менее 10% от бюджета подразделения; -наличие результата; -направленность за «границы» подразделения; 3. Определить фактор роста стоимости процесса. Определиться с методикой расчета стоимости процесса 3. Рассчитать тариф по каждому сервису и установить критерии выполнения сервиса. 4. Наладить систему сбора информации об объемах потребления сервисов 4. Разработать драйвера: правила распределения расходов по процессу и перечень подразделенийполучателей расходов по конкретному процессу ОСОБЕННОСТИ: Драйверы должны отражать фактор роста расходов по процессу, и опираться на операционную статистику. 5. Наладить систему сбора значений драйверов аллокации. ОСОБЕННОСТИ: 6. Настроить модель расчета ФСА по драйверам аллокации. Модель должна быть гибкой и поддерживать возможность внесения изменений: соответствие текущей организационно-функциональной структуре. Эффект внедрения Бюджет функциональной службы Бюджет функциональной службы Прозрачные бюджеты функциональных служб ? стоимость процесса 1 стоимость процесса 2 стоимость процесса 3 Бюджет функциональной службы Функция Бизнесподразделение Функция Функция Функция Оптимизация бюджетов функциональных служб через оптимизацию функций Поддержка бизнесподразделений в процессе оптимизации бюджетов функциональных подразделений Бюджет функциональной службы стоимость процесса 1 стоимость процесса 2 процесс 3 стоимость процесса N Сильное Кандидаты Сильные игроки Для расчета аллокации многофилиального холдинга необходимо применение промышленного решения. Лидеры Основные требования, предъявляемые к промышленному решению: Текущее предложение 1. ПРОЗРАЧНЫЕ И ГИБКО НАСТРАИВАЕМЫЕ по всем шагам аллокации отчеты; 2. гибкость настройки модели; Доля рынка 3. высокая скорость расчета. Слабое Слабая Стратегия Сильная Пьянов, Дмитрий Васильевич ОАО Банк ВТБ
