ошибки и погрешности в мотивации и стимулировании персонала
advertisement
Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Новосибирский государственный аграрный университет» Д. А. Севостьянов ОШИБКИ И ПОГРЕШНОСТИ В МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИИ ПЕРСОНАЛА Учебно-методическое пособие Новосибирск 2015 1 Автор кандидат медицинских наук, доцент Д. А. Севостьянов Рецензенты: доктор педагогических наук, профессор О. В. Шаляпин; кандидат психологических наук, доцент Ю. В. Печин. Учебное пособие включает в себя перечень и анализ всевозможных ошибок и погрешностей, которые допускаются руководителями и приводят к демотивации персонала, снижению его лояльности к организации, увольнениям продуктивных сотрудников. Задача данного учебного пособия – привить обучающимся навыки самоанализа, управленческой рефлексии, показать им необходимость оценивать свои управленческие действия со стороны подчиненных. Учебное пособие предназначено для обучающихся в магистратуре по специальности 080400.62 Управление персоналом. УДК 658.3.012.4(075) ББК 65.291.6-21, А73 С 281 2 Оглавление ПРЕДИСЛОВИЕ ............................................................................................................................... 4 ВВЕДЕНИЕ ....................................................................................................................................... 6 ГЛАВА 1. ПРИМЕНЕНИЕ СТИМУЛОВ......................................................................................... 7 ГЛАВА 2. НАКАЗАНИЯ ................................................................................................................ 13 ГЛАВА 3. ОТНОШЕНИЯ НАЧАЛЬНИКА И ПОДЧИНЕННЫХ ................................................. 19 ГЛАВА 4. ПРОИЗВОДСТВЕННЫЕ ЗАДАНИЯ ........................................................................... 32 ГЛАВА 5. УСЛОВИЯ ТРУДА ПОДЧИНЕННЫХ ......................................................................... 38 ГЛАВА 6. КОНТРОЛЬ ЗА РАБОТОЙ ПОДЧИНЕННЫХ ............................................................ 40 ГЛАВА 7. КОРПОРАТИВНЫЕ МЕРОПРИЯТИЯ ........................................................................ 45 ГЛАВА 8. КОРПОРАТИВНОЕ ОБУЧЕНИЕ ................................................................................. 48 ЗАКЛЮЧЕНИЕ ............................................................................................................................... 53 РЕКОМЕНДУЕМАЯ ЛИТЕРАТУРА ............................................................................................. 54 3 ПРЕДИСЛОВИЕ Закон управления Лофтуса Руководи по книге, даже если не знаешь ни имени автора, ни названия. На свете существует великое множество книг, в которых подробно изложено, как нужно руководить подчиненными и управлять коллективом. Если бы все написанные ранее книги были бы достаточно эффективны, не приходилось бы каждый год выпускать все новые и новые, а человечество в условиях мудрого руководства и управления жило бы счастливо. Но литература все множится, а до совершенства в вопросах управления все так же далеко, как и в первый день мироздания, и всеобщего счастья все нет и нет. Как видно, на каждый случай в жизни невозможно запасти подходящие рецепты. Поэтому, вместо того, чтобы снова и снова пересказывать истины о том, как следует руководить, рассмотрим на страницах этого пособия, как руководить не следует. Любая производственная организация – это не здания, не компьютеры, не станки и не оборудование. Это – прежде всего люди. Как известно, главное качество менеджера – это способность работать чужими руками, руками и головами своих подчиненных. Можно поставить работу так, что эти подчиненные, что называется, своротят горы. А можно и так, что у них все будет валиться из рук, а главным желанием будет одно – поскорее покинуть эту опостылевшую организацию. Каждый человек, устраивающийся на работу в любую организацию, как правило, уже мотивирован на продуктивный труд, фактически еще до того, как им начали руководить. Ведь он пришел сюда работать, а не бездельничать. И порой только в результате неумелых, неграмотных действий руководства он утрачивает эту первоначальную мотивацию. Мотивация сотрудника тесно связана с его лояльностью. Демотивированный сотрудник не лоялен к организации, не стремится сохранить за собой это рабочее место. Каждый сотрудник вправе уволиться из организации. И он сделает это, лишь только почувствует себя явно ущемленным, или начнет рассматривать особенности своего начальника не как личные причуды, заслуживающие снисхождения, а как самодурство, которое прощать нельзя. Ибо никто не обязан идти на работу, как на казнь, ежеминутно вздрагивая в ожидании очередного административного «чуда». Устраиваясь на работу, сотрудник ориентируется, как правило, на статус и престиж организации, в которой ему предстоит работать. Он знает про нее то, что можно увидеть из доступных ему источников. Например, он представляет себе, что это – сильная, авторитетная компания, доказавшая свою состоятельность длительным стажем работы и внушительным перечнем достижений. Или, напротив, фирма еще только создается, но она перспективна и перед ней большое будущее. Понятно, что никто не будет без крайней нужды устраиваться на работу в организацию, которая находится на 4 пороге краха и закрытия. Никто обычно не спешит покупать билеты на тонущий пароход. Человек, устраиваясь на работу, если он делает это не по протекции, ориентируется, как правило, на организацию, а не на личность ее руководителя (о котором у него нет пока четкого представления). Если же сотрудник увольняется из организации (которая, допустим, все еще имеет внушительный перечень всевозможных достоинств), то это его действие продиктовано, скорее всего, не свойствами фирмы-работодателя, а негативным опытом общения с руководителем. Коротко говоря: Приходят люди в организацию, но уходят они от начальников. Каждому управленцу очень важно знать, как следует поступить в той или иной ситуации. Однако еще важнее знать, как поступать не стоит. Людям не только свойственно проявлять недюжинную смекалку в изобретении все новых и новых ошибок, но также и показывать чудеса упорства в следовании уже приобретенным ранее заблуждениям. Как известно всем опытным педагогам, воспитывают человека не только сами по себе воспитательные мероприятия. Воспитывает всё. Даже если в школьном коридоре облупленные стены и дырявый пол – этот факт тоже воспитывает (хотя и нельзя сказать, что в желательном направлении). Но точно так же и сотрудников предприятия мотивируют не только специальные, направленные на это мероприятия, но и все поведение руководителя в целом, вся социально-психологическая обстановка, которая создается при его непосредственном участии. Точно так же и демотивировать сотрудников, лишить их всякого позитивного импульса к производительному труду способно практически любое неловкое действие руководителя, а не только неграмотно составленная программа мотивации и стимулирования персонала. Вот почему в этом небольшом пособии рассматриваются не только и не столько сами хорошие или плохие мотивирующие мероприятия, сколько все поведение руководителя, приводящее к демотивации сотрудников. Существуют стереотипные ошибки управления, которые, увы, совершаются и повторяются раз за разом. Нельзя сказать, что эти ошибки не описаны в современной литературе. Но описания эти разбросаны по разным источникам, и главным образом где-то на задворках основной темы – «как нужно руководить подчиненными». В этой небольшой книге предпринята попытка систематизации таких ошибок. Рассмотрим же, какие приемы и методы применяют руководители, которые, видимо, втайне поставили себе цель демотивировать сотрудников и развалить организацию. Закон Хеллера Первый миф науки управления состоит в том, что она существует. 5 ВВЕДЕНИЕ Уважаемые студенты! Эта книга составлена не так, как пишутся традиционные учебники и учебные пособия. Она, как уже говорилось выше – своего рода коллекция всевозможных, порой весьма прочно укоренившихся заблуждений. Каждая глава содержит ошибки и заблуждения, касающиеся какой-либо определенной области, будь то денежная и неденежная стимуляция труда сотрудников или отношения в коллективе. Подобных заблуждений известно множество. Но эти заблуждения прозябают в головах живых людей, и для того, чтобы эти заблуждения прочувствовать (и впоследствии в них не впадать), нужно на время попытаться «примерить» их на себя. Поэтому каждое заблуждение сначала излагается с позиции такого неуспешного руководителя, и уже затем приводится анализ сказанного. При работе с этой книгой необходимо особое внимание обращать на разницу понятий «мотивация» и «стимулирование». Мотивация есть внутреннее состояние личности, означающее наличие стремления совершать те или иные поступки. Стимулирование – это некоторый набор внешних воздействий на личность работника, побуждающих его совершать такие поступки. Стимулированный работник, не имеющий внутренней мотивации, перестает прилагать усилия, как только стимул исчерпает свое действие. Мотивированный работник трудится даже и при отсутствии каких-либо внешних стимулов. Вместе с тем, если в результате ошибочных управленческих действий сотрудник лишится мотивации, то внешние стимулы, вероятнее всего, уже не слишком помогут. Одно из важнейших качеств руководителя – способность к рефлексии, к критической оценке собственных действий, к анализу ошибок. Конечно, собрать в одной книге все возможные ошибки и погрешности руководителей просто невозможно. Но привить студентам способность к самоанализу, способность взглянуть на свои действия со стороны – вполне выполнимая задача. Предпринимая в будущем какие-либо действия в сфере управления коллективом, учитесь, во-первых, просчитывать последствия своих действий, а во-вторых – оценивать их уместность и состоятельность с точки зрения подчиненных. Это поможет избежать ошибок, чреватых демотивацией персонала и даже распадом коллектива. Закон бригадной работы Мацуситы Руководитель обязан работать так, чтобы подчиненные думали: «Наш начальник работает так усердно. Мы должны ему помочь!». Задача менеджера по Федотову Управляющему нужно делать так, чтобы подчиненному стыдно было работать плохо. 6 ГЛАВА 1. ПРИМЕНЕНИЕ СТИМУЛОВ Есть один кумир священный Говорят, что подчиненного нужно мотивировать разнообразными способами. Но к чему все эти ухищрения, когда существует одно всеобщее средство, выражающее эффективность труда – деньги? Если сотрудник мотивируется денежными выплатами, все остальное излишне. Разумеется, деньги – важная вещь. Но на самом деле деньги не мотивируют, а только стимулируют сотрудников к труду. И у материальной стимуляции в действительности весьма ограниченная сфера применения. Недаром говорят: «использовать только материальное стимулирование так же эффективно, как топить камин деньгами: будет тепло ровно столько, на сколько у вас хватит денег». К большим выплатам сотрудники привыкают быстро и начинают воспринимать их как должное, поэтому результаты ваших вложений при больших затратах могут быть весьма скромными. Если же финансирование прекращается, то прекращается и лояльность стимулированных деньгами сотрудников. Их легко сможет переманить другой работодатель, который предложит больше денег. Сотрудники воспринимают снижение выплат как лишение того, что им полагается на законных основаниях, и отправляются искать другую работу. Лебедь, рак и щука Всем известно, что активность подчиненных необходимо стимулировать. Я, как руководитель, иду в ногу со временем, и в нашей организации этими вопросами ведают сразу несколько ответственных лиц и подразделений. Материальным стимулированием у нас ведает бухгалтерия, нематериальным (выдача почетных грамот, занесение на Доску почета, выявление лучшего сотрудника месяца) – служба персонала. Кроме того, в текущем порядке стимулирование сотрудников (административным воздействием) осуществляют начальники отделов. Только почему-то толку от этих усилий мало. Может, и не стоит с этим возиться? Знаете, что напоминает ваша система стимулирования? Лебедь рвется в облака, рак пятится назад, а щука тянет в воду... У бухгалтерии свои цели, у отдела персонала – свои, а начальники подразделений в результате лишены многих действенных рычагов стимулирования персонала. Стимулирование должно носить системный характер: например, фонд премирования должен распределяться среди подразделений, согласно их вкладу в конечный продукт организации, а вот распределение стимулирующих надбавок среди отдельных сотрудников, а также всех нематериальных стимулов должно быть в руках начальников подразделений. Тогда и будет толк. 7 Недостижимые бонусы Мое мнение по поводу бонусов сотрудникам: бонус надо еще заслужить! Лучше всего сделать бонус настолько труднодостижимым, насколько это возможно. Пусть сотрудники выкладываются изо всех сил! Тогда, и только тогда, может, что-нибудь и получат сверх обычной зарплаты. Заметим в скобках, такая система еще и выгодна в финансовом отношении: не придется раздавать премии кому попало. А экономия в наше время – дело не лишнее. Из такого стимулирования не выйдет ничего хорошего. Наоборот, создание системы стимулирования с завышенными требованиями демотивирует персонал. Зачем тратить лишние силы, если на самом деле результата все равно не добьешься? Поэтому сотрудники будут просто игнорировать такое стимулирование. Если руководство пытается навязать сотрудникам столь высокие обязательства, за которые они просто не готовы нести ответственность, желаемый результат все равно не будет достигнут. А про вас лично сложится мнение, что вы, попросту говоря – жмот, скупой человек, экономящий на собственных сотрудниках. И у многих ваших подчиненных возникнет желание уйти к конкурентам, которые (по слухам) на своих сотрудниках не экономят. Сдельщина – это все Мы платим сотрудникам не за проведенные на работе часы, а за какой-то реальный результат. Мое мнение: уровень заработной платы должен прямо зависеть от собственных усилий сотрудника. Поэтому хорошо бы урезать основную часть заработной платы до минимума, основной ее объем пусть составляют бонусы. А лучше всего, если этой основной части зарплаты не будет вовсе. Перевести всех на сдельщину, и все. Не заработал ничего – извини, ничего и не получишь. Конечно, сдельная оплата труда – эффективный метод стимулирования работника. Но всюду ее применять все-таки нельзя. Во многих случаях такая система стимулирования, скорее всего, работать не будет. И даже приведет к обратному эффекту. Хотя постоянная часть вознаграждения и не позволяет сориентировать сотрудников на более интенсивный труд, она призвана сформировать у них лояльность по отношению к компании (то есть направлена на формирование долгосрочных стимулов). Кроме всего прочего, на расчет суммы вознаграждения серьезное влияние оказывает конъюнктура рынка труда. Если специалисту данного профиля во множестве других компаний предлагают постоянный оклад, то едва ли вы найдете хорошего специалиста, предложив вознаграждение, полностью зависящее только от конечных 8 результатов его труда. Большинство все-таки предпочтет гарантированную ежемесячную синицу в руках неизвестно где летающему журавлю в небе. О простых рецептах Как организовать систему стимулирования сотрудников? Нет ничего проще. Нужно выявить некоторый ключевой показатель, одинединственный для каждого сотрудника, и ориентироваться на него. За достижение этого показателя и присваивать сотрудникам бонусы. Например, это... Неважно, что это за показатель. Важно, что вы уже совершили ошибку. То, что вы предлагаете, называется отсутствием системного подхода. Вы хотите стимулировать за один показатель? Были такие примеры и до вас. Например, можно стимулировать рабочих к сокращению простоя из-за технологических аварий: в случае, когда производственному оборудованию необходим ремонт, рабочие переводятся на это время на ставку техников с пониженным окладом. Логика вроде бы простая. Но – увы! – она не работает. Рабочие будут действительно работать «безаварийно», пренебрегая всякой профилактикой и техническим обслуживанием оборудования, и списывать это оборудование в утиль на Вашем предприятии придется вдвое чаще. Соответственно, возрастут и расходы на приобретение новых технических устройств. Хорошо ли это? Еще пример. Можно материально стимулировать преподавателей вуза, если их студенты участвуют в научных конференциях. И в этом случае мы получим массу «липовых» участников конференций, материалы для которых будут втайне от начальства готовить сами преподаватели. Наконец, можно стимулировать врачей за занятость больничных коек (тоже, на первый взгляд, очень хороший показатель – ведь больничные койки, коли они существуют, не должны простаивать!). Но очень скоро выяснится, что койки эти заполнены теми, кто вовсе не должен лежать в больнице. И так далее... Вы все еще сторонник простых решений в деле стимулирования персонала? Неправильное цитирование закона Х. Л. Менкина Гроссманом Сложные проблемы всегда имеют простые, легкие для понимания неправильные решения. Экстренный случай На производстве получился прорыв. Его нужно срочно ликвидировать. Все сотрудники заняты, а людей все равно недостаточно. Нужно срочно привлечь дополнительных работников (или хотя бы одного работника) со стороны, чтобы он отработал этот выходной. Поскольку это экстренный случай, то заплатить этому привлеченному работнику придется, 9 разумеется, больше, чем получают остальные. Иначе – согласится ли он работать в выходной день? Последствия таких поступков нужно просчитывать. Не исключено, что после этого случая все ваши сотрудники, движимые чувством справедливости, также потребуют себе прибавку к зарплате. Действительно, почему бы это приглашенный со стороны работник должен получать больше, чем кадровые сотрудники, составляющие костяк организации? А вы, как руководитель, готовы нести дополнительные расходы? Частая смена «правил игры» Устанавливая правила премирования сотрудников, я как руководитель должен оставить за собой право корректировать эти правила. И никто не может меня упрекнуть, если я этим правом буду пользоваться – причем так часто, как сочту нужным. Если соответствующим внутренним положением в организации предусмотрено, кто и за какие достижения может получить квартальную премию, то это вовсе не значит, что правила начисления этой премии незыблемо установлены на весь квартал. Они могут меняться хоть каждый месяц, делу это не повредит. Еще как повредит. «Длинные» правила игры всегда лучше, чем «короткие». Сотрудники, работающие в организации, существуют ведь не сами по себе. У них есть семьи, потребности, социальные обязательства, кредиты, наконец. Зарабатывая себе премиальные, работник уже заранее прикидывает, как сможет их потратить. Радостно ли будет ему узнать в последний момент, что правила игры, оказывается, изменились? И еще один важный момент. Сотрудник, претендующий на премирование, должен составлять отчет, который подтверждает его право на получения премии. Меняются правила – меняется и форма отчета, а ведь составление таких отчетов – само по себе достаточно кропотливый труд. Кончается это тем, что сотрудник начинает чувствовать, что доказывать свое право на премию ему приходится чуть ли не столько же времени, сколько эту премию фактически зарабатывать. И не исключено, что он вскоре махнет рукой и на саму премию, и на ударный труд по ее добыванию, и на своего чересчур маневренного руководителя. Аксиома Энона Каждый отчет требует не менее трех черновиков. Закон Кона У бюрократов поток бумаг тем обильнее, чем больше времени тратится на отчеты о все меньшем объеме работы. Устойчивое состояние достигается, когда все свое время вы тратите на отчет о ничегонеделанье. 10 После дождичка в четверг Бонусы сотрудники получают не просто так, а за длительный и усердный труд. Соответственно, бонус не может выплачиваться быстро. В лучшем случае – по итогам финансового года, а можно и в конце следующего года по итогам года предыдущего. Короче говоря, пусть ждут. Дождутся – получат, никуда не денутся. Если кто-то за это время уволится – тем лучше, бонусов выплачивать не придется. Выплата бонуса со значительной задержкой (например, в год или больше) из стимулирующего мероприятия превращается в чистое издевательство. Если уж заявлено, что бонусы будут выплачиваться, то соответствующий фонд должен быть сформирован заранее, а не задним числом, чтобы бонусы выплачивались не когда-нибудь потом, а по возможности сразу. Сотрудники не должны чувствовать себя обманутыми. А в описанной выше ситуации именно так и будет, потому что утрачивается всякая видимая связь между трудовым достижением, каково бы оно ни было, и выплачиваемым бонусом. Кроме того, сотрудники оказываются недовольны еще и тем, что деньги, когда они наконец получены, уже частично «съедены» инфляцией. Появляются разговоры среди сотрудников, что их деньги где-то «прокручиваются», прежде чем будут выплачены. Разительная разница Разница в оплате рядовых сотрудников и высших руководителей (топменеджеров) должна быть существенной. Существенной настолько, чтобы эти две категории выплат невозможно было даже сравнивать между собой. А исполнителям нужно платить минимум. Всегда можно найти сотрудника, готового работать за меньшие деньги. За воротами предприятий достаточно безработных. Если вы считаете, что зарплата руководства должна быть несравнимой с зарплатой исполнителей, то будьте уверены: исполнители сделают это сравнение за вас. Исполнитель готов принять положение, при котором руководитель получает больше него. Но насколько больше? Во сколько раз? Вдвое? Это сочтут справедливым. Втрое? Вероятно, тоже. Впятеро? Возможно, но уже едва ли. В десятки раз? Исключено. Такая разница зарплат – настоящий плевок в лицо коллективу. Все познается в сравнении. И подобные различия в заработке становятся мощным демотивирующим фактором. «Наш руководитель настолько умный и способный, что получает, как 50 рядовых сотрудников? Пусть работает сам!». Что касается тех самых безработных, готовых работать за меньшие деньги: один из самых негативных сценариев развития организации – когда должности исполнителей заполнены людьми, которым некуда больше идти. 11 Это худшие из всех возможных работников, и с ними вы добьетесь худшего из всех возможных результатов. Непрозрачность Нужно запретить все разговоры на тему заработных плат. Никаких вопросов о размерах заработной платы, никаких обсуждений, объяснений. Мы платим сотрудникам столько, сколько каждый заработал. И точка. Вся информация о заработных платах – секретная, для служебного пользования. Это – коммерческая тайна. Во-первых, шила в мешке не утаишь. Все равно сотрудники так или иначе все узнают. А пока не узнают, будут заполнять информационный вакуум слухами – весьма неприятными для руководителя. Во-вторых, само наличие секретов говорит: есть, что прятать. Зачем прятать то, что никому не причинит неприятностей? Дело ведь не в зависти, которая, как известно, чувство дрянной категории. Дело в попранном чувстве справедливости – а это уже серьезно. Это может означать демотивацию сотрудников. Ревнивец начинает и проигрывает Как бы мы ни стимулировали сотрудников денежными выплатами, существует железное правило: подчиненный не должен получать больше своего начальника. Если нет средств на поощрение начальника – они тем более не должны выделяться на поощрение подчиненного. Иначе все пойдет кувырком. Такие высказывания есть не что иное, как проявление своеобразной ревности начальника к подчиненным. Если в подразделении установлен потолок всяких выплат, чтобы подчиненный не получал больше начальника подразделения – это демотивирует сотрудников. Они будут честно и вяло выполнять то, что положено, но стараться особо не станут: какой в этом смысл, если на кошельке это усердие никак не отразится? Сколько денег, столько песен. Разумеется, базовый оклад руководителя несколько выше, чем оклад подчиненного. Но если подчиненный, в результате участия в каком-либо конкретном проекте, может получить больше – глупо и непродуктивно этому препятствовать. Исходный принцип социо-экономики В иерархической системе оплата труда прямо привлекательности и легкости выполняемой работы. 12 пропорциональна ГЛАВА 2. НАКАЗАНИЯ Штрафы, штрафы «Постройте систему оплаты труда таким образом, чтобы за каждое неправильное движение был штраф (пусть будут должны вам, а не вы)». Штрафами (и вообще наказаниями) нельзя злоупотреблять. Наказанный сотрудник редко пересматривает свое поведение, чтобы «исправиться». Чаще он просто начинает тихо ненавидеть того, кто его наказал. Кроме того, стимулированные угрозой наказания работники только тогда проявляют усердие (нередко показное), когда имеет место постоянный контроль со стороны руководства. Стоит начальнику отвернуться – работа прекращается. Мотивирование страхом Сотрудники боятся меня? Не беда. Наоборот, это очень хорошо. Если я – авторитетный руководитель, а не тряпка и не слюнтяй, то меня и должны все бояться. Все мои подчиненные должны знать, что я спуску не дам и бездельничать не позволю. Пусть работают за страх, а не за совесть, лишь бы дело двигалось. На самом деле страх – очень плохой мотиватор. Никто не хочет идти на работу, чтобы там постоянно испытывать страх. От такой работы сотрудник постарается избавиться при первой возможности. Кроме того, страх потерять что-либо действует лишь до тех пор, пока человек не почувствовал, что терять ему нечего. Сотрудник может принять внутреннее решение уйти, подыскать себе другую работу. И тут уж он сумеет, что называется, ответить своему начальнику. У подчиненных, особенно давно работающих, имеется обычно под рукой масса способов отыграться за пережитые страхи. Поэтому попытки внушить персоналу долговременный страх могут очень дорого обойтись всей организации. Рабочий день как испытание Порядок на предприятии – прежде всего. Я никому не позволю опаздывать на работу. Опоздал на пять минут – пиши объяснительную. Не мешает также, чтобы служба безопасности предприятия и директор по персоналу составили с таким сотрудником нелицеприятную беседу. А еще лучше за опоздание лишать сотрудника оплаты за весь день. Отлучился с рабочего места больше чем на пять минут? Тоже штраф. Не для того человек пришел на работу, чтобы прятаться от начальства по туалетам и 13 по курилкам. В столовую на обед пусть ходят, но с перерыва не опаздывать! Заболел? Больничный лист в обязательном порядке, даже и на один день. А лучше, чтобы никто не болел – они сюда не болеть, а работать устраивались. Сотрудники каждую минуту должны чувствовать и знать, что за любую оплошность понесут наказание. Тогда и будет порядок. Так создают не порядок, а видимость порядка. Сотрудники будут чувствовать себя, мягко говоря, дискомфортно. Для них это своего рода административный ад, и этот ад создали вы. Ах, вам все равно, что они там чувствуют? Скоро это почувствуете и вы, когда ваш персонал разбежится. И новые сотрудники, если придут, долго не удержатся на рабочем месте при таком режиме. От сотрудников нужно требовать результат труда, а не явку на работу с секундной точностью. Иначе вскорости только вы сами и будете расписываться в журнале прихода-ухода. Перекос в сторону наказаний В управлении персоналом, как известно, находит применение и кнут, и пряник. Но пряники применять накладно, они требуют затрат. Проще, надежнее и экономичнее ввести разветвленную и многообразную систему наказаний. Поощрения тоже применять, но редко, в исключительных случаях. Вот тогда все будут работать, и это не потребует больших материальных вложений. Действительно, нередко при работе с персоналом наказания применяются много чаще, чем поощрения. Но хорошо ли это? Например, у работника есть 100 причин, по которым его могут оштрафовать, и 2-3 причины, по которым его могут премировать. Поэтому работнику проще чтото не сделать или вообще ничего не делать, чем приложить усилия и заработать премию. Иными словами, мотивация сотрудников падает. Еще одно следствие этого – у работника возникает «синдром обреченности». Все равно его за что-то накажут. Так не все ли равно, как он будет себя вести? Ошибка с умыслом Если подчиненный совершает ошибку, то от этой ошибки у его непосредственного начальника могут возникнуть большие неприятности. Вопрос: а не умышленно ли он так поступил, чтобы подставить своего начальника? В видах безопасности, лучше предполагать худшее: да, он это сделал нарочно, и его ошибка должна рассматриваться как умышленное действие, как результат специально организованного заговора с целью опорочить собственное начальство. Подчиненному необходимо строго 14 указать на недопустимость подобных действий; а чтобы это стало уроком для всех, лучше сделать это публично. Простите, но не ошибается только тот, кто не работает. Сотрудник, даже осознавая собственную правоту и возможные неприятные последствия своих ошибок, будет несомненно оскорблен подобными вздорными предположениями. Поскольку ошибаться он наверняка будет и впредь (с кем не бывает!), то после второго или третьего подобного разговора он наверняка уволится, а руководитель приобретет славу самодура, одержимого манией преследования. Кстати, когда вы сами совершаете ошибки, вы наверняка считаете виноватым не себя, а внешние обстоятельства. Почему же не предположить, что и ваш подчиненный ошибается по этой же причине, а не вследствие своей извращенной натуры? Переход на личности Мой сотрудник совершил оплошность. На мой взгляд, весьма серьезную. Мой долг, как руководителя – указать ему на это. Как сделать, чтобы он прочувствовал, что поступил неправильно? Есть простое средство. Любому понятно, что умные, компетентные и добросовестные сотрудники таких промашек не допускают. Следовательно, он не умный, не компетентный и не добросовестный. А попросту говоря, глупец, невежда и разгильдяй. Вот эту простую мысль и следует довести до этого сотрудника, чтобы он сделал необходимые выводы. А далее – разговор нужно строить в зависимости от особенностей самого сотрудника. Только опираясь на эти особенности, следует проводить воспитательную работу с подчиненным. Если этот сотрудник не имеет специального образования – нужно подчеркнуть, что он занимается не своим делом. Если такое образование все-таки есть – значит, это образование ничего не стоит, так же как и любые его прежние заслуги. Если сотрудник – семейный человек, нужно дать ему понять, что его семья мешает ему нормально работать. Если сотрудник не имеет семьи, то не лишним будет заметить, что столь недобросовестному человеку никогда не удастся устроить свою семейную жизнь. Кстати, лучше всего, чтобы этот разговор слышали и остальные сотрудники. Это послужит им уроком и, вероятно, избавит меня от необходимости беседовать в отдельности с каждым нарушителем и разгильдяем. Есть две формы проведения дисциплинарных бесед: хорошая и не очень. Если руководитель настроен на конструктивное взаимодействие со своим подчиненным, пусть и совершившим ошибку, то он оценивает его действия, но ни в коем случае не его личность. С негативной оценкой действий, если она адекватна, подчиненный вынужден будет согласиться и 15 сделать для себя соответствующие выводы. Если же разговор сразу начинается с перехода на личности, то он принимает форму оскорбления. Еще хуже, когда подобные оскорбления высказываются публично. Это, помимо прочего, дает понять всем остальным сотрудникам, что и они в любое время могут быть оскорблены (ведь один господь бог не совершает ошибок). Публичные оскорбления могут быть искуплены лишь публичными же извинениями, на что столь самовлюбленному руководителю решиться весьма непросто. Тем более не стоит лезть в личные обстоятельства сотрудника, не имеющие ровно никакого отношения к делу. С другой стороны, велика вероятность того, что и сотрудник, как только почувствует, что терять ему уже нечего, в долгу не останется и тоже найдет несколько слов, чтобы ярко охарактеризовать личность своего начальника. Что это будут за слова – представьте себе сами. И наконец. Прежде чем делать какие-либо выводы, весьма полезно ознакомиться с существом дела. Вполне возможно, что оплошность Вашего сотрудника – на самом деле никакая не оплошность, а неизбежный результат действия каких-либо внешних сил и причин. Может статься, что и Вы сами в подобных обстоятельствах не смогли бы поступить иначе. Так что в разговоре с подчиненным достаточно было бы обрисовать наличную неприглядную ситуацию, и поинтересоваться, как он думает ее исправлять, никого ни в чем не обвиняя. Это и будет проявлением конструктивного подхода, который всякий подчиненный поймет и оценит. Злопамятность Все нарушения, которые допустил когда-либо сотрудник, лучше всего фиксировать (если позволяет память, то можно в голове, а лучше – на бумаге). Пусть на каждого копится досье. Это – оружие начальника, которое необходимо иметь в руках, общаясь с подчиненным. Не лишне иногда напомнить сотруднику о его старых грешках, пусть даже и многолетней давности. При этом можно подчеркнуть великодушие руководства, которое пока еще согласно терпеть такого сотрудника, имеющего в прошлом столько нарушений. Зная старые грехи человека, им легче управлять. Действительно, нередко возникают ситуации, когда каждое нарушение фиксируется, в результате чего постепенно формируется «досье» сотрудника (хотя бы и только в голове руководителя), в котором собирается многолетний негатив. Чисто психологически плохое всегда регистрируется охотнее, чем хорошее. Сотруднику при этом часто напоминают о его ошибках и погрешностях, которые совершены давно, иногда много лет назад. Но к чему это приводит? Если на руководителя не распространяется правило «время – лучший лекарь», и он продолжает копить обиды на сотрудника, вместо того 16 чтобы их забыть – то что же остается подчиненным? Они будут делать то же самое: копить в памяти давние обиды, полученные от руководства, и (в лучшем случае) ждать случая уйти от такого начальника в другую организацию. В худшем случае – подчиненные при случае не преминут отплатить начальнику за злопамятность, поспособствовав каким-либо образом его смещению с должности. Принцип подъема менеджера по Цветову Заслуги запоминаются, просчеты записываются. Кругом враги Худшее, что может случиться с руководителем – ситуация, когда его начинают подсиживать. Но я этого не допущу. Как только мое подозрение падет на какого-либо сотрудника, я устраиваю ему «веселую жизнь». Кстати, и остальным это будет наукой. Стремление подсидеть своего начальника, которому все подчиненные чрезвычайно многим обязаны – глубоко аморально, и бороться с такими вещами следует бескомпромиссно и твердо. Руководитель, который постоянно опасается интриг и подсиживаний со стороны подчиненных и всем своим поведением дает это понять, в итоге получает и то, и другое. Одержимый манией преследования руководитель мотивирует подчиненных не к продуктивному труду, а к стремлению избавиться от него самого. Что его подчиненные не преминут сделать, дождавшись благоприятного случая. Бей предателей! Если сотрудник только надумал увольняться или уже подал заявление об уходе – этот поступок нельзя расценивать иначе как предательство. Вы столько в него вложили – и сил, и времени, и денег, а тут – на тебе! Черная неблагодарность. Жизнь таких людей, пока они еще остаются в организации, нужно превратить в ад. Подключать к этому всех – службу безопасности, отдел кадров, аудит. Все ранее совершенные этим человеком промахи должны быть обнародованы, и не беда, если в несколько преувеличенном виде. Если есть возможность обвинить его напоследок в растрате или недостаче – нужно это сделать. Пусть все видят, что бывает с теми, кто захотел предать свою организацию. Ну а если этот человек в последующем надумает вернуться – ни в коем случае, предателей обратно не берем. Если вы думаете, что такой (да еще предпринимаемый публично) подход будет стимулировать оставшихся к производительному труду, то вы 17 ошибаетесь. Нигде и никогда травля уходящего сотрудника не приносила положительных результатов. Если ваши сотрудники сохранили здравый смысл и способность давать оценки вашим поступкам – они только утвердятся в мысли, что руководство настроено против рядовых сотрудников, и это никак не может поднять их мотивацию. Еще хуже, если сотрудники организации всерьез надумают поиграть в ваши игры: один раз создав атмосферу всеобщей травли, они уже не смогут остановиться. Уволится один объект нападок – тут же будет найден другой. Назвать такую ситуацию здоровым психологическим климатом в коллективе никак нельзя. А что делать, если ранее уволенный сотрудник надумал вернуться? Конечно, многие рассуждают так: человек самим фактом своего ухода показал полное отсутствие лояльности к организации. На самом деле это не более чем предрассудок. Сотрудника могли вынудить к увольнению самые разные обстоятельства, в том числе и сугубо личного свойства, не имеющие к организации никакого отношения. Следует обращать внимание не на факт его ухода, а на то, насколько ценным работником зарекомендовал себя этот человек, пока работал у вас. Сильный и слабый руководитель Если мой подчиненный совершил ошибку – он должен нести за это всю полноту ответственности. Я, как руководитель, физически не в состоянии за всеми уследить. А вот подчиненный, который провалил порученный ему участок работы, ответит за все. Докладывая вышестоящему руководству о причинах той или иной неудачи, я не считаю нужным скрывать, кто ее подлинный виновник. В конце концов, пусть вышестоящее начальство разбирается. Пусть накажут виновного по заслугам. Есть такое отличие сильного руководителя от слабого. Сильный руководитель всегда считает ответственным за промахи подчиненных себя самого, а провинившегося подчиненного наказывает сам, не отдавая на расправу никому. Слабый руководитель ищет «козла отпущения», чтобы отвести удар от себя, и провинившегося подчиненного, что называется, сдает. Однако этим он показывает только одно: руководить людьми он сам не в состоянии. Другие подчиненные не слепы и понимают: сегодня сделали «козлом отпущения» твоего коллегу, а завтра такая же участь ждет тебя самого. 18 ГЛАВА 3. ОТНОШЕНИЯ НАЧАЛЬНИКА И ПОДЧИНЕННЫХ Проекция Если человек может совершить какую-нибудь подлость – он ее, вероятнее всего, совершит. Известны такие человеческие пороки, как злопамятность, зависть, лень, стяжательство. Я уверен, что идеальных людей нет, и моим подчиненным эти пороки свойственны. Поэтому я считаю, что любые их поступки, которые, на мой взгляд, вредят организации и мне как руководителю, вызваны проявлением таких пороков. Нужно принимать соответствующие меры против сотрудников, которые так поступают. Что ж, ситуация нередкая. Начальник, оценивая поведение подчиненного, судит о его поступках по себе. Тем самым он приписывает подчиненному собственные грехи и недостатки, поскольку подсознательно хочет обелить себя. Ведь если эти недостатки свойственны не только ему самому, но и многим другим людям, то они вовсе не так существенны, как могло бы показаться. В психологии, как известно, это называется проекцией. Подчиненный же не только заметит это приписывание другим людям собственных недостатков, но и не преминет поделиться эти открытием со своими сослуживцами и коллегами. После этого о каком-либо личном авторитете руководителя уже не приходится говорить. Пострадает и лояльность персонала, и его мотивация. Аксиома Дучарма Если рассмотреть проблему достаточно внимательно, то вы увидите себя как часть этой проблемы. Парадокс Бальзака Признавая свою слабость, человек становится сильнее. Не ровня Я – руководитель. Я стою выше всех остальных сотрудников организации, и они должны ценить, что я вообще соглашаюсь с ними общаться. Они мне не ровня, и все они обязаны это понимать. Попытки разговаривать со мной, как с равным, нужно пресекать на корню: это панибратство, которого я терпеть не буду. А вот мне дозволяется и едко подшутить над сотрудником, и при случае поставить его на место. Вынужден вас разочаровать. Вы, уважаемый начальник, на самом деле ничем не лучше своих подчиненных, если не брать в расчет занимаемую должность. А должность – дело не вечное... Продумайте, стоит ли отпускать оскорбительные шутки в адрес людей, которые, в силу занимаемого 19 положения, не могут ответить вам тем же. Представьте себя на их месте и подумайте, как бы вы оценили подобное остроумие. Вы предпочитаете разговор «сверху вниз», а ваши подчиненные всегда оказываются в позиции «снизу вверх». Перед таким руководителем все сотрудники – и опытные, и новички – равны, а именно – равны нулю. Это унижает опытных сотрудников и демотивирует новичков, обесценивая все стимулы для их роста. Какой смысл расти по служебной лестнице, если перед лицом высокого начальства все равно останешься нулем? Вы лично любите, чтобы вас считали равным нулю? Нет? Да неужели! Закон заменяемости Лонгфелло Когда природа оставляет прореху в чьем-нибудь уме, она обычно замазывает ее толстым слоем самодовольства. Закон управления Веллингтона Наверху собираются сливки. И пена тоже. Закон Имхоффа Всякая бюрократическая организация похожа на отстойник: самые крупные куски всегда стремятся подняться наверх... Мы и они Руководящий состав организации – это одно, подчиненные (исполнители) – совсем другое. Мы – это руководство, они – это подчиненные. «Их» и «нас» ни в какой мере нельзя ставить на одну доску. Конечно, все работают в одной организации, но что мы тут у себя (наверху) решаем – это наше дело, а исполнители обязаны работать, исполнять распоряжения, и все. Им за это деньги платят. Не будут работать как полагается – уволим этих, наберем новых, только и всего. Такое деление – «мы и они» – контрпродуктивно. Это означает отношение администрации к персоналу как к противоборствующей стороне, что обрекает руководство организацией на бесконечную войну с собственным персоналом – причем на войну без надежды на победу. В этих условиях никто из тех, кого вы относите к разряду исполнителей, не захочет проявлять инициативу, по собственному почину стремиться улучшить производственные показатели. Да и зачем? Ведь тогда, с точки зрения простого исполнителя, наверху – тоже «они», но никак не «мы». Так стоит ли надрываться, работая на «них»? Отношения руководителя с наемными работниками – это не отношения барина с крепостными крестьянами. В современной организации нет и не должно быть деления, как в старину, на «красную» и «голубую» кровь. Недопустимы пренебрежительные высказывания руководителей о подчиненных: в наше время они быстро становятся достоянием гласности. 20 Отсутствие благодарности сотрудникам Что бы сотрудники ни сделали полезного, это следует воспринимать как должное, потому что они обязаны, и они получают зарплату. На самом деле все результаты компании достигаются только благодаря собственнику и подобранной им команды топ-менеджеров. Знаете, доброе слово и кошке приятно. Вашим подчиненным – тем более. К тому же топ-менеджеры тоже старались не из одних альтруистических побуждений – и они получали за это деньги, причем существенно большие, чем простые исполнители. Поэтому благодарность нужно выражать всему коллективу, безо всяких изъятий. «Ты пока что не руководитель... » Если сотрудник начинает слишком много о себе воображать, пытается высказывать собственное мнение, да еще и давать мне советы – таких проявлений вольнодумства в коллективе ни в коем случае нельзя допускать. В нашем коллективе есть только два возможных мнения – мое и неправильное. А чтобы неповадно было своевольничать, я всегда говорю подчиненным: «Вот когда будешь сам руководителем, тогда и будешь умничать, а сейчас пока что я руководитель, вот слушай, что я говорю, и помалкивай». Так-то. Разговоры типа «Вот когда будешь сам руководителем...» говорят только о том, что свое место вы занимаете не по праву – и сами это чувствуете. Вы – сами по себе никто, но вам каким-то, более или менее случайным образом досталась эта должность, и вы прячетесь за нее, чтобы не было видно вашей слабости. Сильный, уверенный в себе руководитель никогда таких разговоров не ведет. Подобные высказывания приводят только к одному эффекту – вас, как личность, ваши подчиненные перестают уважать. Они подчиняются вам, выполняют ваши приказы и распоряжения, потому что уважают не лично вас, а только лишь вашу должность. А это, как говорят в Одессе – «две большие разницы». И еще один момент. В вашем коллективе много людей, и у каждого имеется своя голова. Так пусть же каждая голова работает для пользы дела. Отмахиваться от дельных предложений только потому, что их высказал простой сотрудник, стоящий ниже вас по служебной лестнице – по меньшей мере, неумно. Авторитетный – значит, авторитарный Мои подчиненные – люди, в основном, моего возраста, и имеют примерно такой же, как у меня, производственный стаж и опыт. Как 21 завоевать авторитет среди них? Выход только один – быть авторитарным руководителем. Приказывать, наводить порядок, принимать решения единолично, и когда надо – употреблять власть. Иначе ничего не добьешься. Как раз наоборот. В описанной ситуации только демократичный лидер может иметь авторитет. Тогда его воспринимают как первого среди равных, но очень уважают за то, что именно он взвалил на себя нелегкие обязанности руководителя. Если же вы, ничем по сути не отличаясь от своих коллег, кроме занимаемой должности, начнете строить из себя диктатора – над вами и вашими потугами стать значительнее будут смеяться. В глазах коллектива вы станете выглядеть вороной в павлиньих перьях, и ваше поведение не будет способствовать ни лояльности, ни мотивации сотрудников. Легионеры Мои сотрудники – сплошные невежды, ничего не понимающие в своем деле. Это видно хотя бы по эффективности их работы. Я приглашу эффективных менеджеров или других высококлассных специалистов из такой-то корпорации (вариант – из такого-то города, из такой-то страны), и буду платить им как футболистам-легионерам или эстрадным звездам. Тогда работа пойдет совсем по-другому. Это оздоровит обстановку в коллективе и заставит работать остальных. Начнем в тех умопомрачительных окладов, которые вы собираетесь платить вышеупомянутым счастливчикам. Понятно, что такие деньги могут быть взяты из одного источника – из фонда заработной платы, то есть фактически отняты у остальных ваших подчиненных. Не думайте, что люди этого не понимают. После этого остается только догадываться, насколько «простые смертные» из вашего коллектива будут любить и уважать приглашенную «звезду», как они будут благодарны вам за этот административный маневр и насколько продуктивно они будут с этой «звездой» взаимодействовать. Ведь выполнять основной объем работы, «тянуть лямку» все равно придется прежнему составу сотрудников, а никак не тому «футболисту-легионеру». Скорее всего, вокруг этой «звезды» тут же образуется вакуум, отсутствие сколько-нибудь нормальных человеческих контактов. Как вы думаете, это оздоровит обстановку в коллективе? Теперь второй вопрос – а почему работа ваших сотрудников прежде не была достаточно эффективной? Вероятно, это как раз вы не умеете организовать работу подчиненных, отсюда и низкая эффективность их труда. Именно вы, и только вы, создали такую атмосферу в коллективе. Что же изменится, если в эту атмосферу погрузить приглашенных «звезд» из других организаций? Они тоже не будут эффективно работать. Недаром еще Бертольд Брехт писал, что только плохому командующему всегда нужны храбрые и преданные солдаты, а хороший командующий и с любыми обычными солдатами всегда одержит победу. 22 Теорема о подборе кадров Лофтуса Приглашенные издалека специалисты всегда кажутся лучше доморощенных («Нет пророка в своем отечестве»). Прием на работу – это победа надежды над опытом. «Дохлая кошка» Я, конечно, не подарок. Всех этих изящных манер я не придерживаюсь, не умею и не буду. Могу и нагрубить, и унизить подчиненного. Но подчиненные не имеют права быть на меня в претензии. Ведь я обеспечиваю им высокий уровень заработной платы, плачу хорошие бонусы. За такие деньги можно и потерпеть. Попытки компенсировать неумение общаться с сотрудниками денежными выплатами обречены на провал. Как известно, за оскорбления деньгами не платят. Даже если сотрудник получает хорошие бонусы, он не простит пренебрежительного, унижающего отношения. В свое время известный писатель К. И. Чуковский привел высказывание маленькой девочки: «Тетенька, а вы за тысячу рублей съели бы дохлую кошку?». «Дохлую кошку» никто не хочет есть даже и за большие деньги. Очень скоро те ваши сотрудники, которые хоть как-то востребованы на рынке труда, под всевозможными предлогами покинут вас. «Право первой ночи» Поскольку я – руководитель, я имею прямое отношение ко всему, что делается в моем подразделении. Поэтому любое достижение моего сотрудника я имею полное право представлять как свое собственное достижение, и это только справедливо. Если я докладываю о результатах работы сотрудников своего подразделения, то мне следует говорить о том, что это именно моя работа – ведь мне, как руководителю, и приходится делать этот доклад. Ни одна публикация моих сотрудников не должна выходить без моей фамилии на обложке. И пусть радуются, что я вообще согласился быть их соавтором. Без моего руководства никаких подобных достижений в помине бы не было. То, что вы пытаетесь проводить в жизнь – это своего рода феодальное право первой ночи, снятие сливок с занимаемой должности. Ваши сотрудники быстро поймут, что ваш собственный вклад в работу ничтожен – раз вы, за отсутствием собственных достижений, пытаетесь «оседлать» и эксплуатировать чужие. Скорее всего, ваши подчиненные все равно добились бы того же самого, если не большего – не под вашим руководством, так под другим. Подумайте о том, каков в реальности будет Ваш авторитет, добытый 23 таким путем. Едва ли он будет высок. И как все это отразится на мотивации сотрудников? Комплекс неполноценности Неплохо, если сотрудники будут ясно представлять себе, что все они на самом деле – сборище бездарей и бездельников. Следует почаще напоминать им об этом, чтобы не очень-то зазнавались. А чтобы мотивировать их к ударному труду, я всегда говорю, что на место каждого из них всегда найдется с десяток кандидатов. Ведь ко мне регулярно обращаются люди, ищущие трудоустройства. Возникает, как минимум, два вопроса. Во-первых, ведь это как раз вы набирали себе сотрудников. Для чего же вы набрали этих самых лодырей и бездельников? И второе. Вы добиваетесь, чтобы у ваших подчиненных выработался комплекс неполноценности? А вот у них такого желания нет. Они весьма скоро разбегутся от вас. И можно спорить на что угодно, что снова сколько-нибудь вменяемую команду вы наберете себе еще очень нескоро. Гораздо вероятнее, что, в отсутствие этой самой вменяемой команды, вы не справитесь с собственными функциями и сами вынуждены будете расстаться с этим руководящим постом. В результате чего пополните категорию тех самых многочисленных людей, ищущих трудоустройства. Афоризм Мэтча Дурак, занимающий высокий пост, подобен человеку на вершине горы: все ему кажется маленьким, а всем остальным кажется маленьким он сам. Семьи на работе нет Мне, как руководителю, нет никакого дела до семейных отношений моих подчиненных. И я не допущу, чтобы семейные и прочие личные дела отвлекали сотрудников от работы. Никаких звонков по семейным делам по служебному телефону. Никакой личной информации в рабочих компьютерах. Никаких семейных фото на рабочих столах. Лучше всего брать на работу людей, у которых вовсе нет семьи. Все сотрудники на работе – это только сотрудники, а не чьи-то папы, мамы, дедушки и бабушки. Пусть все выкинут из головы эти глупости. Семьи на работе нет. Наверное, все-таки лучше подбирать сотрудников по их деловым и личным качествам, а не по наличию у них семьи. Все, что выше сказано, работает, как говорится, с точностью до наоборот: семейный человек, связанный социальными обязательствами, будет во всяком случае более лояльным и стабильно работающим сотрудником. А что касается людей зрелого возраста, но одиноких – возникает вопрос, отчего же они одиноки? 24 Сможет ли человек, который не в состоянии ужиться в семье, ужиться потом в коллективе? Хорошо, если сможет. А если нет? Семья для человека важна. Расторжение брака, во всяком случае, гораздо более серьезный шаг, чем расторжение трудового договора. Вступление в брак никак не менее важно, чем трудоустройство. А уж рождение детей – вообще вне конкуренции. Поэтому демонстративное пренебрежение семейными отношениями сотрудников не мотивирует их к труду, а оскорбляет. Я – человек занятой Я, как руководитель – человек занятой, мое время дорого стоит. Надо всячески давать это понять подчиненным. Дверь в мой кабинет должна быть постоянно закрыта – пусть все знают, что я занят. Если подчиненный вызван ко мне в кабинет, а тут раздался телефонный звонок – мои дела в любом случае важнее, чем дела моего подчиненного, пусть посидит, подождет, когда я закончу разговор по телефону, ничего с ним не сделается. А вот если я позвоню подчиненному вечером, после работы, или рано утром – он всегда должен быть на связи. Вы демонстрируете не столько уважение к собственному времени, сколько неуважение к времени подчиненного. А это – такая вещь, которую люди прощать не склонны. Время – это часть их жизни, а второй запасной жизни нет ни у кого. Пренебрегая рабочим временем подчиненного, вы приводите его в состояние тихого бешенства – он добросовестный человек, а у него из-за ваших вызовов «на ковер» останавливаются все дела (которые, с слову сказать, вы же ему и поручили). Превращая все время подчиненного в рабочее, вы лишаете его права на личную жизнь. Захочет ли подчиненный при таких условиях и дальше работать с вами? Лояльность превыше всего Каков бы ни был сотрудник, главное – это уровень его лояльности. Лояльных нужно продвигать по службе. Пусть он будет не слишком умен и талантлив – не беда. С умными проблем куда больше. Умный замаскированный враг вдвойне опасен. От неблагонадежных надо избавляться всеми возможными способами. В ответ стоит процитировать И. А. Крылова: «Услужливый дурак опаснее врага». Почему же многие руководители ценят более всего именно лояльность? С умным сотрудником придется разговаривать как с равным (иного он и не потерпит). А неумным, но лояльным сотрудников можно бесконечно помыкать – и он будет только доволен. Но возникает вопрос: что для вас важнее – удовольствие от помыкания кем бы то ни было, или 25 способность сотрудников делать дело? А как умные и талантливые сотрудники (если они еще уцелели в вашем коллективе) будут воспринимать эту вашу политику? В любом случае, это не будет для них являться мотивирующим фактором. Скорее наоборот. Если бы не вышестоящее начальство Я – руководитель среднего звена, начальник подразделения в организации. Вышестоящее начальство регулярно отдает мне распоряжения, которые я должен приводить в исполнение руками своих подчиненных. Разумеется, когда я передаю приказ своим подчиненным, я говорю им, что это – не мое личное распоряжение, а приказ, спущенный сверху, поэтому мои подчиненные в случае неисполнения будут нести ответственность не передо мной, а перед руководителем организации. Так распоряжение звучит гораздо более авторитетно, и исполнители, конечно, будут стараться его выполнить. Такая манера отдачи распоряжения свидетельствует о том, что вы, как руководитель, вероятнее всего, не соответствуете занимаемой должности. Вы на то и руководитель, чтобы все распоряжения своим подчиненным отдавать только от собственного имени. Распоряжение вышестоящего начальника следует превращать в свое распоряжение. Только тогда вас будут уважать и подчиненные, и вышестоящее начальство. Вы же вместо этого ставите себя и своих подчиненных на одну доску: и вы, и они – люди маленькие, и исполняете вы только то, что велено сверху; а если бы вышестоящий начальник не докучал со своими инициативами, можно было бы и вовсе ничего не делать. Таким путем можно довольно быстро разложить любой коллектив. Невнимание к мнению сотрудников Раз руководство организации платит сотрудникам за работу (и даже много платит), то дело каждого сотрудника – работать, а не высказывать собственные мнения; он и так уже должен руководству, потому что получает деньги. При этом проводить опросы и анкетирования сотрудников ни к чему. Если такие опросы все-таки проводятся, то эти опросы для компании, а не для сотрудников. Пусть уже руководство по результатам этих опросов делает нужные ему выводы. Нечего заигрываться в демократию. Пусть себе работают и не задают лишних вопросов. Никто никого насильно на работе не держит. Пренебрежение к мнению сотрудников – на самом деле весьма дурной тон. Сотрудникам на местах могут быть видны такие вещи, которые вышестоящее руководство, лишенное возможности вникать во все детали, 26 просто не в состоянии разглядеть. Когда сотрудник знает, что его мнение ничего не значит – это его демотивирует. И напротив, если сотрудник осознает, что он (хотя бы и косвенно) поучаствовал в управлении организацией, его самооценка и мотивация резко вырастут. При этом руководство организации не потратит ни одной лишней копейки на мотивацию этого сотрудника, да еще получит в придачу, вероятно, весьма ценный совет. Информация для своих Значительная часть информации в организации является секретной. Совершенно незачем доводить ее до сведения рядовых сотрудников. Ею должны владеть только избранные и достойные. Рядовые должны работать – и пусть делают, что велено. А рассказывая всем сотрудникам о компании и результатах ее деятельности, легко сказать что-нибудь лишнее, и этим воспользуются недоброжелатели. Никому нельзя доверять. Бывает, конечно, что некоторая информация действительно не подлежит разглашению. И все же чрезмерно увлекаться секретностью не стоит. Это, как минимум, создает у сотрудников излишние подозрения, что они участвуют в чем-то не совсем законном. От недостатка информации возникают слухи. И наконец, ни один сотрудник не желает считать себя «винтиком», которому не положено знать ничего лишнего. От приобщения к информации самооценка и мотивация сотрудников возрастают. Истерика сверху донизу Я – начальник подразделения в организации. У меня только что состоялся неприятный разговор с вышестоящим руководителем. Не стоит говорить, что после такого разговора меня прямо-таки трясет. Я прихожу в свое подразделение, и что я вижу? Олимпийское спокойствие! Все сидят на своих рабочих местах, как ни в чем ни бывало. Так, нужно немедленно устроить собрание! Я их всех разнесу! Я сейчас покажу им, где раки зимуют! Что ж, обычное дело. Руководитель среднего звена, получив «накачку» от вышестоящего начальства, не может высказывать при этом начальстве своих негативных эмоций, а «копит» их в себе. Зато потом, обращаясь к собственным подчиненным, он выплескивает эти эмоции на них. Таким образом, вместо мотивирования персонала он лишь заражает персонал собственной истерикой. Такой эффект бывает в том случае, когда управление воспринимается как среда для проявления садомазохистских отношений. Ваши подчиненные этого не понимают? Да все они понимают... Только вот авторитет руководителю подразделения приобрести – сложно, а вот потерять – легче легкого. 27 Болтать запрещено В нашей организации произошло ЧП – несчастный случай, вызванный нарушением техники безопасности. Это ужасно! Это – такое пятно на репутации фирмы! Этим непременно воспользуются враги и конкуренты, чтобы опорочить нас! А уж контрольные органы со стороны государства – им только дай подобный случай! Поэтому нужен режим чрезвычайной секретности, информационная безопасность прежде всего! Никакой «Скорой помощи»! Пострадавших немедленно упрятать в частный медицинский центр, с глаз долой. Фирма все оплатит. А всем сотрудникам строжайше запретить болтать об этом инциденте! Кто проболтается, уволить к чертовой матери! Дорогой начальник! Вы, как умный человек, должны прежде всего предвидеть последствия своих действий. Так вот. Нет лучшего способа поощрить болтовню, чем «запретить болтать». На каждый роток не накинешь платок. Поэтому будьте готовы к тому, что тем же утром на планерках у ваших конкурентов будет обсуждаться это ваше ЧП. Телефоны ведь никто не отменял! И вам никогда не вычислить того, кто проболтался. Да это никому и не нужно. Тот, кто пытается выбрать меньшее из двух зол, обычно выбирает оба. Всему миру станет известно не только это злополучное ЧП, но и ваши позорные (а то и преступные) попытки замазать и спрятать его. Так что вы опозоритесь дважды. А если из-за этих ваших попыток кому-то из пострадавших станет хуже, то виноватого в этом найдут очень быстро. И это будете вы. Так что «Скорую помощь» вызвать все-таки нужно. И немедленно! А контролирующие органы лучше проинформировать самому, по собственной инициативе. Если они узнают обо всем помимо вас (а они узнают!) – вам не поздоровится. А теперь самое главное. Как скажется эта ситуация на вашем авторитете среди сотрудников? Среди непосредственных исполнителей трудового процесса? Подстегнет ли эта ситуация их лояльность, желание и дальше работать под вашим руководством? Работа в команде, или Пренебрежение личным вкладом сотрудников Вся работа, которую делают мои подчиненные – это работа в команде. Следовательно, определять индивидуальный вклад того или иного работника, а тем более вознаграждать это вклад – ненужное и даже вредное занятие. Вознаграждать нужно только командные усилия, внимания заслуживают только командные игроки. Конечно, работа в команде – это очень важно. Но личный вклад работника все равно никто не отменял. Главная движущая сила любой 28 организации – все-таки личности, а личности, как известно, строем не ходят. А если их заставляют это делать – то ходят плохо, или только делают вид, что ходят. Делая упор на командные методы организации труда, нужно помнить, что у каждого сотрудника есть и свое собственное честолюбие, а не только одно сплошное переживание за команду. Поэтому показывать личный вклад сотрудника в решение производственных проблем по меньшей мере столь же важно, как и поддерживать «командный дух» в коллективе. Закон новшества Если вы хотите, чтобы команда выиграла прыжки в высоту, найдите одного человека, который может прыгнуть на семь футов, а не семь человек, прыгающих каждый на один фут. Афоризм Кляйна Даже очень большой коллектив евнухов не может заменить одного мужчину. Информаторы Всем в коллективе доверять невозможно. Но среди сотрудников, конечно, есть несколько человек, которым я вполне доверяю. Они-то и сообщают мне о настроениях в коллективе, о том, какие высказываются мнения, кто чем недоволен. Мне, как руководителю, необходимо иметь такую информацию. Действительно, нередко руководители, считая, что им необходим постоянный контроль за тем, что происходит в коллективе, прибегают к услугам доверенных лиц, или, попросту говоря, «стукачей». «Стукач», пользуясь особой близостью к руководителю, пользуется правами любимчика. Коллектив об этом узнает очень быстро, «стукача» ненавидят и презирают, а руководитель теряет остатки авторитета, даже если обладал им раньше. Соответственно, это негативно влияет и на лояльность сотрудников, и на их мотивацию. Совещания, где никто не совещается Совещания – существенная, необходимая часть работы. На совещании я могу подробно довести до своих подчиненных свое видение стоящих перед организацией проблем, проинструктировать их, как работать дальше в нынешней непростой ситуации, растолковать современные особенности работы сотрудникам разных структурных подразделений. Все это, конечно, требует времени, но на такие важные дела времени не жалко. 29 Итак, давайте называть вещи своими именами. В вашей организации проводятся длинные, бесконечные совещания, на которых присутствуют люди, которым на самом деле там нечего делать. У них масса дел на рабочих местах, но дело стоит, потому что все заседают на этом так называемом совещании. Совещанием его на самом деле назвать нельзя, потому что никто, собственно, и не совещается. Вы, не выслушивая мнения подчиненных, произносите длиннейшие бессодержательные монологи. Вместо принятия коллегиального решения происходит навязывание мнения руководителя. Все эти словоизвержения могут быть заменены коротким письменным приказом, а при случае и вовсе отменены безо всякого вреда для дела. Ведь суть этих совещаний – всего лишь ваше личное самоутверждение. Не так ли? А результатом становится потерянная мотивация сотрудников, которые не слепы и видят, как руководство распоряжается их рабочим временем. Закон Хендриксона Если проблема требует множества совещаний, они, в конечном счете, станут важнее самой проблемы. Закон Митчелла Любую проблему можно сделать неразрешимой, если провести достаточное количество совещаний по ее обсуждению. Закон Оулда и Кана Эффективность совещания обратно пропорциональна числу участников и затраченному времени. Закон комитето-динамики Чем меньше удовольствия вы испытываете от присутствия на совещании, тем больше вероятность того, что вам придется в нем участвовать. Аксиома Гурда На собраниях – экономят минуты и теряют часы. Отсутствие начальника – горе коллектива Если мне приходится отсутствовать на рабочем месте (я в отпуске, или на конференции, или в служебной командировке), то без меня все приходит в упадок. Никто не хочет работать, все летит кувырком. На кого бы я временно ни возложил свои обязанности – результат один и тот же. Эти бездельники ничего без меня не могут. И при возвращении мне приходится все разгребать и восстанавливать. Во-первых, если в отсутствие руководителя работа заметно ухудшается – это означает только одно: руководитель категорически не справляется со 30 своей работой. Он должен так поставить дело, чтобы и в его отсутствие коллектив работал. Во-вторых, бывает и так, что в отсутствие начальника работа коллектива, наоборот, улучшается. Это говорит, в принципе, о том же самом: руководитель свое место занимать не достоин, своей неоправданной и неуместной активностью он замучил коллектив, и люди работают не благодаря, а вопреки его руководству. Вторжение в сферу личных взаимоотношений Когда в коллективе заводится «паршивая овца», человек, который ни во что не ставит руководство и должен быть уволен, никто в коллективе не должен не только его поддерживать, но и разговаривать с ним. Особенно это касается тех, кто считал себя до этого времени его друзьями. А если разговоры все-таки ведутся, то я, как руководитель, немедленно должен узнавать их содержание. Сотрудники сами вправе решать, с кем разговаривать, а с кем – нет. Точно так же каждый человек сам решает, с кем ему дружить, с кем – враждовать. А ваши претензии такого рода прежде всего показывают, что руководство людьми, мягко выражаясь, не самая ваша сильная сторона. Единственное, чего вы добьетесь такими требованиями – вы восстановите против себя и демотивируете весь коллектив. 31 ГЛАВА 4. ПРОИЗВОДСТВЕННЫЕ ЗАДАНИЯ План – одно, жизнь – другое В нашей организации вся работа сотрудников планируется на год. План составляется и утверждается в положенные сроки, и в нем прописаны действия каждого сотрудника. Но, как известно, план – это одно, а жизнь – совсем другое. План, конечно, должен выполняться. Но все срочные работы, зависящие от обстоятельств, в план не впишешь. Так что приходится сотрудникам немало напрягаться и помимо плана. А что тут такого? Я сам имею право решить, что им делать в данный момент. Планирование работы – не их ума дело. Получают зарплату – так пусть и работают, не спрашивая, что и почему. Когда план работы для того или иного сотрудника составляется на год, то для самого сотрудника это – сумма тех трудовых обязательств, которые он имеет перед организацией. Когда его заставляют выполнять еще и другие работы, он воспринимает это как работу за «спасибо», если она не оплачивается особо, а неоплаченный труд, как известно, демотивирует. Поэтому следует либо особо оговаривать в плане выполнение разовых срочных поручений, либо оплачивать сверхплановую работу отдельно, чтобы сотрудник это знал. Пойди туда – не знаю куда, найди то – не знаю что Давая сотруднику задание, я вовсе не обязан растолковывать. Получил задание – выполняй. Если появляются вопросы, это говорит только об одном: о его компетентности, о незнании элементарных вещей. Так говорить, если вопросы все-таки возникают. ему что-либо у сотрудника недостаточной и следует ему Когда начальник ведет себя таким образом, то возникает подозрение, что он и сам-то толком не знает, как выполнять подобные задания. То есть, иными словами, закрадываются подозрения в его недостаточной компетентности. Если начальник действительно не знает, что ответить на тот или иной вопрос подчиненного (а все знать невозможно), то ему следует не обвинять сотрудника в собственном грехе, а дать ему совет, у кого он может проконсультироваться или в каком ином источнике ему следует почерпнуть необходимую информацию. Принцип Пфейфера Никогда не принимайте решения сами, если можно заставить решить коголибо другого. 32 Неограниченное количество обязанностей Объем обязанностей моих сотрудников я определяю сам. Я наделен для этого достаточными полномочиями. Неважно, прописана ли та или иная обязанность в трудовом договоре. В конечном счете мне решать, кто и чем будет заниматься. Вообще-то трудового договора (и должностной инструкции) придерживаться все-таки следует. Вы живете в правовом государстве, а не в феодальной вотчине. Затем: если на сотрудника возлагается все больше обязанностей, однажды наступает момент, когда он с этими обязанностями перестает справляться (при самом добросовестном отношении) по чисто психологическим причинам. И тогда он, конечно, будет обвинен в этом, хотя на самом деле ответственность несет нерационально распределивший нагрузку руководитель. Весьма вероятно, что после двух-трех полученных взысканий этот сотрудник просто больше не захочет работать в данной организации. А должностная инструкция как раз и должна устанавливать уровень сбалансированных, выполнимых обязанностей. Вспомним в известной сказке Экзюпери разговор Маленького Принца с Королем: «Если я прикажу своему генералу превратиться в морскую чайку, а он этого не сделает, кто в этом будет виноват? – Вы, Ваше величество!». Закон Вейлера Нет невыполнимой работы для человека, который не обязан делать ее сам. Кто везет, на том и пашут Известен закон Парето – 20% сотрудников выполняют 80% работы. Хорошо, когда в подразделении есть сотрудник, готовый взять на себя такой процент нагрузки. Понятно, к кому следует обращаться, если возникла внеплановая ситуация. Действительно, хорошо, когда есть такой сотрудник. Но каждая палка, как известно, имеет два конца. Если этот сотрудник тащит на себе больше половины всей работы подразделения, то это значит, что наградой за служебное рвение для него становятся не деньги, не дополнительный отпуск... а все новые и новые задания. И в конце концов ему это надоест, он осознает, что работает намного больше, чем зарабатывает, и уволится из организации. Его бесчисленные обязанности «зависнут», и их возложат на другого работника, который вовсе не желал себе такого подарка. Уволится и второй сотрудник, затем третий. Далее – эффект домино. И вскорости со своей должности будет смещен и руководитель подразделения, который завел у себя все эти порядки, потому что вышестоящий начальник 33 справедливо решит, что тот не справляется со своими обязанностями, раз в подразделении такая безумная текучка кадров. Брошенные проекты Нередко на производстве возникают экстренные ситуации. Жизнь не стоит на месте, и такие ситуации происходят довольно часто. Что делать мне, как руководителю? Разумеется, я должен срочно сориентировать всех своих сотрудников, чтобы они выполняли новое срочное задание. Все действия по выполнению предыдущего задания временно прекращаются. Данная тактика оправдана только в случае действительно чрезвычайных событий, таких, как стихийное бедствие или начало большой войны. Но такие события, к счастью, происходят нечасто. В обычной жизни постоянные метания от одного дела к другому не только ведут к постоянной напрасной растрате усилий работников, но и демотивируют коллектив. Работа в авральном режиме всегда нежелательна; когда это становится нормой – это очень дурной знак. Если команды типа «все бросайте – делайте это», «все бросайте – делайте то» поступают достаточно часто, то продуктивность работы сотрудников стремится к нулю, поскольку ни одно дело толком не доводится до конца. Все вокруг завалено брошенными проектами, а реальная работа стоит. Видя, что их усилия постоянно затрачиваются впустую, сотрудники перестают работать вообще, руководствуясь солдатской мудростью «не спеши выполнять приказание – его могут и отменить». Любая работа, которую выполняют сотрудники – это не просто потраченное рабочее время, оплаченное определенной суммой заработной платы. Это, как уже говорилось выше – часть жизни того или иного сотрудника. Человеку свойственно стремиться прожить свою жизнь полезно, в этом с значительной мере и состоит сам факт мотивации. Если выполненная сотрудником работа оказывается ненужной, а результат ее кладется под спуд или просто выбрасывается, это свидетельствует о крайне плохой организации труда; такие действия руководства режут всякую мотивацию на корню. Шестое следствие из закона Мерфи Как только вы принимаетесь делать какую-то работу, находится другая, которую надо сделать еще раньше. Закон Брукса Увеличение числа участников при подготовке опаздывающей программы только замедляет процесс. 34 Обидные задания Часто сотрудникам нашего коллектива достаются легкие, необременительные задания, связанные, например, с подготовкой каких-либо простых документов. Казалось бы, с этим справится и новичок. Но почемуто именно с опытными сотрудниками здесь возникают трудности. Другие бы радовались, что их не загружают тяжелой, сложной работой, но на этих приверед не угодишь. Неудивительно, что трудности возникают. Поручение опытным сотрудникам каких-то простейших заданий, с которыми действительно может справиться любой неуч – это оскорбление их заслугам и опыту. Возникают законные вопросы: «за кого меня здесь держат», «я им что – секретарша?» и так далее. Давать сотрудникам задания, не соответствующие их знанию и опыту – значит демотивировать их. Аксиома Вэйля В любой организации работа тяготеет к самому низкому уровню иерархии. Уроки плавания Единственный способ научить щенка плавать – это бросить его в воду. Единственный способ научить неопытного сотрудника самостоятельности – дать ему трудное, непривычное задание. И никаких ему советов, незачем поддерживать его. Пусть попотеет, ему полезно. Никто не спорит, приучать молодых сотрудников к самостоятельности надо. Но вот вопрос: а что, если он утонет, так и не научившись плавать? Задание непривычной сложности – это задание, выходящее за рамки компетентности данного сотрудника. Может быть, он и справится с ним, если самостоятельно найдет в коллективе поддержку у старших товарищей. Ну а если он утонет, так и не научившись плавать? То есть, оценив свои силы, просто уволится, чтобы не выполнять непосильных заданий? К чему терять перспективного сотрудника, которого можно было сохранить, просто поддержав его на первых порах? Работа для всех Поручая сотрудникам то или иное задание, я должен быть уверен, что оно будет выполнено. Мне нужны гарантии. Лучшая гарантия выполнения любого задания – дать его одновременно нескольким сотрудникам, естественно, не говоря никому из них, что эта же работа поручена кому-то еще. Не может быть, чтобы с заданием не справились все. Кто-нибудь да справится. 35 Вы забыли несколько элементарных вещей. Во-первых, ваши сотрудники общаются между собой. Очень скоро они узнают, что их работа многократно дублируется; велика опасность, что, надеясь на соседа, они вообще перестанут работать. Кроме того, если в итоге будет принята работа только кого-то одного (и сотрудники об этом знают), трудно ожидать от них служебного рвения. Зачем тратить усилия, если результаты, весьма вероятно, все равно окажутся невостребованными? Закон Кушнера Шансы на выполнение работы обратно пропорциональны числу лиц, по долгу службы обязанных ее сделать. Гибкость и еще раз гибкость Сотрудники возглавляемого мною коллектива должны уметь менять ориентиры, что называется, на ходу. В современном мире все так быстро меняется! Поэтому, если я даю задание сотруднику, например, подготовиться к какому-то мероприятию, то весьма полезно поменять это задание в последний момент. Пусть сотрудник покажет, что он способен проявлять гибкость в изменяющихся условиях. Мне тоже приходится быть гибким, сейчас по-другому нельзя. Такие требования гибкости – достаточно верный способ обозлить и демотивировать сотрудника, особенно когда он ясно видит, что все эти резкие изменения есть не что иное, как проявления волюнтаризма руководства. Выполняя работу, нужно прежде ее запланировать; запланировав – выполнять. Нет ничего хуже планов, которые постоянно меняются на ходу. Новшества Когда в организации меняется порядок работы, вводятся новые функции, происходит внедрение любых других новшеств – решения об этом должны приниматься в узком кругу наиболее ответственных лиц. А если рядовые сотрудники вздумают саботировать нововведения – тем хуже для них. Уволим этих, наберем новых. Действительно, нередко сотрудники организации привлекаются к внедрению всевозможных организационных новшеств только как исполнители, которых ставят перед свершившимся фактом. Но ни к чему хорошему это не приводит. В результате сотрудники не чувствуют своей ответственности за проведение этих изменений в жизнь, исповедуя принцип, 36 что «отвечает за все тот, кто все это придумал». Это служит причиной пассивного сопротивления новшествам. Одно из главных правил мотивации труда – вовлечение сотрудников в процесс принятия решений. Чтобы люди активно внедряли новшества, нужно сделать их соучастниками этих новшеств. Организовать собрание, на котором предложить всем высказать свои мнения по поводу инноваций; выслушать и обязательно учесть дельные предложения. В этом случае сотрудники уже не будут занимать отстраненную (в то и прямо негативную) позицию по отношению к нововведениям, и не придется никого наказывать и увольнять. Третий закон Чизхолма Любые предложения люди понимают иначе, чем тот, кто их вносит. Следствия: Даже если ваше объяснение настолько ясно, что исключает всякое ложное толкование, все равно найдется человек, который поймет вас неправильно. Если вы уверены, что ваш поступок встретит всеобщее одобрение, комуто он обязательно не понравится. 37 ГЛАВА 5. УСЛОВИЯ ТРУДА ПОДЧИНЕННЫХ Ни копейки лишних затрат Сотрудники ходят на работу, чтобы работать, а не для того, чтобы отдыхать в комфортных условиях. Сотрудники этого не заслужили. Создание комфортных условий труда – это всего лишь лишние расходы, и это никогда не окупится; требуются только минимальные расходы на канцтовары. Экономия прежде всего. Конечно, одними бытовыми условиями невозможно поднять мотивацию работников к труду. Но создание условий, в которых работать не хочется – безусловно, демотивирует. Сотрудники предприятия живут не в безвоздушном пространстве. Они безусловно наслышаны о том, какие условия для работы предлагают ваши конкуренты. Возможно, только в погоне за условиями труда они и не станут перебегать в другую организацию. Но случись еще какой-либо дополнительный повод – безусловно, перебегут. А ведь экономия на условиях труда – это только штрих, деталь, показывающая общее отношение к работникам на данном предприятии. И к экономии на условиях труда наверняка добавится и экономия на оплате труда – а это уже серьезный повод больше здесь не работать. Попреки Условия труда для сотрудников на нашем предприятии прямо-таки образцовые. Редко где такие найдешь. У каждого – отдельный кабинет, компьютер последней модели, возможность сходить в столовую, комната психологической разгрузки, вся мебель новая, кондиционеры, цветы на окнах. Всего не перечислишь. Сотрудники должны понимать, кому они всем этим обязаны, и выражать благодарность за такую заботу. Забывают? Принимают как должное? Ну так я им напомню. И напомню столько раз, сколько потребуется. В данных условиях, при постоянных требованиях благодарности со стороны руководства, сотрудник будет чувствовать себя как приживалка в богатом доме, где постоянно попрекают каждый съеденным куском хлеба. Вроде бы и дом богатый, и не голодно – а жить тут все равно не хочется. Вот и сотруднику захочется уйти куда-то на свободу, пусть в худшие условия труда, но туда, где не приходится ежедневно слушать эти попреки. Вы все еще удивлены, что при столь замечательных условиях труда у вас такая дикая текучка кадров? Не удивляйтесь, вы сами ее создали. 38 Все время – работе У сотрудника просто не должно быть времени на любые мысли, кроме как о работе. Лучше всего, чтобы о работе он думал постоянно. Должна приветствоваться неоплачиваемая сверхурочная работа и работа в выходные. Необходимо создать в компании атмосферу нетерпимости к тем, кто все-таки уходит с работы вовремя, «по звонку» (значит, они не сильно загружены или делаю всё поверхностно). Ну а если кто-то с работой справился досрочно, и новых заданий для него пока просто нет? Пусть хотя бы просто сидит, изображает работу, но не нервирует остальных. Слово «отпуск» нужно сделать ругательным. Да и зачем сотруднику ходить в отпуск? Чтобы договариваться с конкурентом, искать другое место работы? Если человек стремится в отпуск – это подозрительно! Если сотрудник все-таки в отпуске не нужно отпускать его больше, чем на 3-4 дня. Но и тогда он постоянно должен быть на связи, пусть участвует в совещаниях в дистанционном режиме. Пусть берет с собой в отпуск домашнее задание. И платить за пребывание в отпуске нечего, он же отдыхает, а не работает (если и платить, то по минимуму). Уволиться с такой работы для сотрудника – все равно что освободиться из тюрьмы. Он ведь живой человек, у него дом, семья, дети, увлечения, культурные интересы – а его заставляют всего себя ежедневно, постоянно и непрерывно отдавать работе. Вы стали бы сидеть в тюрьме для собственного удовольствия? Нет? Вот и ваши сотрудники не хотят. Нужны ли служебные льготы Служебные льготы (таких, как оплата проезда, мобильной связи и т.п.) не стоит предоставлять, а если и предоставлять, то на выгодных для компании условиях. Например, оплачивая мобильный телефон, нужно устанавливать небольшой лимит и обязывают сотрудника держать его включенным, например, с 7.00 и до 23.00 или круглосуточно, чтобы можно было позвать сотрудника на работу в любую минуту. Периодически следует проверять, как сотрудник им пользуется, не взял трубку вовремя – штраф. Таким же образом надлежит поступать с другим оборудованием. Например, следить за содержимым корпоративного ноутбука (ведь это же оборудование компании, в нем не должно быть ничего лишнего и личного). За потерю – штраф в пяти- или десятикратном размере. За такие служебные льготы сотрудники едва ли будут благодарны компании. Скорее наоборот. Получается снова что-то вроде тюремного режима, но такого, при котором цепи, решетки и кандалы преподносятся как корпоративные льготы. Не стоит даже гадать, послужат ли такие льготы мотивации сотрудников. 39 ГЛАВА 6. КОНТРОЛЬ ЗА РАБОТОЙ ПОДЧИНЕННЫХ Контроль по случаю Я, как правило, не вмешиваюсь в работу своих подчиненных. Но вот беда: зайдешь, бывало, за каким-то неотложным делом, взглянешь, как они там работают – и оторопь берет: все не так! Все неправильно, и все надо менять! Устроишь им разнос, раздашь ценные указания, как и что делать, и они снова вроде бы работают, и со стороны все как будто выглядит нормально, пока не зайдешь снова и не увидишь, что опять сплошной кошмар... Что с ними делать, ума не приложу! К сожалению, так, как это делаете вы, контролировать работу подчиненных нельзя. Контроль не осуществляется случайными набегами. Нормальный контроль бывает направлен не на то, чтобы выявить какой-то негатив, а на то, чтобы его предупредить. Нормальный контроль – постоянная функция руководителя, он не должен быть связан с какими-то случайными событиями. И, конечно, формы и даты контроля нужно заранее согласовывать с сотрудниками. Когда контролировать стыдно В нашей организации подобрался замечательный коллектив. Наши сотрудники, мои подчиненные – опытные, квалифицированные специалисты. Мне даже не приходит в голову контролировать их работу. Это было бы даже как-то неудобно: чего доброго, можно обидеть этих достойных людей. Лучше я уж не буду путаться у них под ногами. Не то, чтобы я совсем отказался проводить контроль, я его провожу, но только изредка и выборочно. При этом я всякий раз надеюсь, что никаких нарушений обнаружено не будет. Ну а уж если что-то такое будет выявлено, я побыстрому все исправлю сам. Терпеть не могу портить отношения с людьми из-за какого-нибудь пустяка. Вы, очевидно, не понимаете сущности и роли контроля в работе руководителя. Контроль, проводимый по всем правилам – вовсе не повод для чьих-нибудь обид. Наоборот, сотрудники должны знать, что начальство ценит их работу и интересуется их достижениями. Если вы пренебрегаете мерами контроля или проводите контроль формально, это демотивирует сотрудников. Зачем, в самом деле, выкладываться по полной, если этим даже никто не интересуется? Возможно, дело и в вашей недостаточной уверенности в себе. 40 Тотальный контроль Я твердо усвоил на собственном опыте: никому ни в чем доверять нельзя. Кто, что и как делает – нужно постоянно проверять. Иначе как можно гарантировать результат? А отвечать за все приходится начальнику, то есть мне. Процесс работы подчиненных нельзя упускать из вида ни на минуту. Контроль должен затрагивать результат деятельности, но не ее процесс. Процесс стоит контролировать только в том случае, если вы – учитель, а ваши подчиненные – ученики, которые сами еще ничего не освоили; но и здесь от контроля за процессом следует немедленно отказаться, как только в нем минует надобность. Если же подразумевается, что ваши сотрудники не являются недоучками сами все должны уметь и знать, постоянный контроль процесса деятельности – оскорбление для их авторитета и опыта. Кроме того, контролируя процесс и подробно объясняя подчиненным, не только что им делать, но и как они должны это делать, руководитель берет на себя и излишнюю ответственность. Потерпев неудачу, подчиненный всегда может сослаться на то, что действовал точно по вашей инструкции. Это приводит лишь к несамостоятельности и нерадивости рядовых сотрудников. Если же сотрудники не обладали самостоятельностью с самого начала, то всеобщий контроль за их действиями ничего не сможет изменить в лучшую сторону. Вместо того, чтобы способствовать дисциплине и исполнительности, тотальный контроль, как ни странно, порождает небрежность исполнителей. Подчиненный не контролирует себя, потому что усвоил, что все его действия все равно контролирует шеф, он-то и выявит все ошибки. Если бы подчиненный был поставлен в ситуацию, когда он сам отвечает за результат, то и его отношение к этому результату было бы другим. Недаром говорят: хочешь разорить конкурента – сделай так, чтобы он был вынужден применять тотальный контроль. Слежка За сотрудниками нужен глаз да глаз. Любой из них может сделать какую-нибудь пакость – например, продать информацию конкуренту. Поэтому слежка за персоналом должна быть постоянной. Разумеется, всюду видеокамеры должны стоять, чтобы было видно, кто работает, а кто нет. Мне и самому интересно посмотреть иногда, кто чем на работе занимается. Все почтовые отправления, которые делает сотрудник, в обязательном порядке просматривать. Если сотрудник за пределами офиса – его перемещения нужно отслеживать, благо, что современная техника позволяет это делать. И пусть он сам регулярно отчитывается по телефону или по скайпу. От компании ни у кого не должно быть никаких секретов. Везде могут быть враги или предатели. 41 Вы ищете врагов? Вы их получите. Постоянная демонстрация недоверия есть оскорбление. При таком режиме вы прямо подталкиваете своих сотрудников к тому самому предательству. Точно так же ревнивый супруг, постоянно следящий за своей женой и проверяющий, кому она звонила и с кем разговаривала, только подталкивает ее к изменам. Вы провоцируете текучку кадров. Причем сотрудник, уходя от вас, постарается сделать это наиболее неприятным для вас способом. Закон термодинамики Мерфи Под давлением все ухудшается. Скрытый контроль Как известно, кто владеет информацией, тот владеет миром. Я должен знать о своих сотрудниках все. Поэтому в нашей организации, где нужно, располагаются микрофоны и видеокамеры. Распечатки со всех компьютеров регулярно ложатся мне на стол. Мне необходимо знать, кто, с кем и о чем говорил, потому что, вполне возможно, кто-то из подчиненных недобросовестно относится к своим обязанностям или не уважает руководство, и выявить это без постоянного контроля невозможно. Но я убежден, что контроль по-настоящему эффективен только тогда, когда сами работники о нем не подозревают. Поэтому я и не собираюсь раскрывать перед ними свои средства и формы контроля. Контроль должен быть постоянным, жестким и скрытым. Для проведения такого контроля, конечно, одних технических средств недостаточно. Я пользуюсь информацией, полученной от некоторых сотрудников, которым можно доверять. В конце концов, так делают во всех серьезных организациях! На самом деле нет ничего скрытого, что не стало бы явным. Мало того, что сам по себе скрытый контроль неэтичен по отношению к вашим коллегам; когда он будет ими выявлен (а он будет выявлен, не сомневайтесь), то ваши сотрудники почувствуют себя униженными. Это унизительно и для вас. Неужели у вас нет других дел, кроме как устраивать слежку за своими подчиненными? Наличие доносчиков, как уже говорилось раньше, разлагает моральный климат в организации. Доносчиков, будьте уверены, ваши сотрудники выявят очень быстро. Единственным реальным результатом скрытого контроля будет то, что наиболее ценные сотрудники (которым есть что предложить другому работодателю) поспешат покинуть вашу организацию. Вы добиваетесь именно этого? 42 Контроль любимого участка Я раньше долгое время был начальником отдела, но повышен в должности, и теперь я директор всей организации. Отныне на моем бывшем рабочем месте сидит новый начальник отдела, этот человек моложе меня и не так опытен, и я не уверен, что он так уж хорошо способен справляться с этой работой. Поэтому, конечно, я особо присматриваю за ним, а часть руководящих обязанностей по управлению этим отделом я все равно оставляю за собой. Это естественно. Ведь я болею за дело, а больше всего приходится болеть за тот участок работы, с которым ты сам был связан столько лет. В самом деле, нередко бывает, что менеджеры, перейдя на высшую должность, по-прежнему остаются зацикленными на том участке, которым руководили раньше, и контролируют главным образом его. Понятно, что такой контроль оказывается слишком узким и не охватывает другие подразделения. Соответственно, рядовые сотрудники и начальники других подразделений понимают, что некоторые участки работы остаются без контроля, и получают возможность обманывать начальство, исходя из своей ближайшей выгоды. Кроме того, если руководитель так и остается прикованным к прежнему месту работы, это означает только, что новая, высшая должность ему не по плечу. Он прекрасно справлялся с предыдущей должностью, вследствие чего и был повышен, но с новой должностью, увы, не справляется. Контроль без обратной связи Результаты контроля деятельности сотрудников – это информация для служебного пользования. Они никогда не должны разглашаться, особенно среди тех, кто подвергался проверке. Ведь контроль – это моя работа, как руководителя. Это я должен проверять работу моих подчиненных, а не они должны делать выводы о результатах моей работы. Эти результаты я придержу до поры до времени и применю в нужный момент: когда кто-то из моих подчиненных захочет повышения или прибавки зарплаты, я предъявлю ему сведения о том, что он на самом деле не так уж хорошо справляется со своими обязанностями и на какое-либо повышения не может претендовать. Простите, но контроль без обратной связи лишается всякого смысла. Результаты контроля непременно должны доводиться до сведения работника и становиться предметом обсуждения. В результатах контроля должен быть заинтересован не только руководитель, но и сотрудник. Если оставить сотрудника на долгое время «вариться в собственном соку», он утратит 43 критичное представление о собственных достижениях и не будет различать перспективу своего дальнейшего роста. Работа ради проверок Работу нашего подразделения могут проверить. Такие проверки означают борьбу за качество работы. Нужно устроить проверку всех документов, входящих и исходящих, всех нормативных актов, вообще всех бумаг. На подготовку к проверке следует бросить все силы. Отвлекаем для этого людей от основной деятельности? Ничего. С блеском пройти проверку – важнее. Нет ничего хуже работы ради проверки. Такая борьба за качество работы – верный способ ликвидировать всякую полезную деятельность в подразделении или на всем предприятии. Ведь формальные показатели, которые выявляются во время проверок, далеко не всегда отражают суть реально проводимой работы. Сотрудники при этом понимают, что занимаются не полезным делом, а бумаготворчеством или просто перекладыванием бумаг с места на место. Это совершенно демотивирует персонал. В коллективе нарастает напряжение, создается почва для конфликтов. Поэтому придавать сверхценный характер всевозможным проверкам – глупо и непродуктивно. Ежедневную работу нужно организовывать так, чтобы никакая проверка, даже самая внезапная, не могла бы выявить никаких существенных нарушений. Закон Муэнча Ничто так не способствует успешному внедрению новшеств, как отсутствие проверок. 44 ГЛАВА 7. КОРПОРАТИВНЫЕ МЕРОПРИЯТИЯ Награда под угрозой увольнения У нашей организации – юбилей. Мы собираемся провести торжественное мероприятие. На него я, конечно, приглашаю деловых партнеров, а также других высоких гостей, в том числе из районной, городской и областной администрации. К юбилею принято награждать особенно успешных сотрудников. Мои начальники подразделений составили список отличившихся и представили его мне на подпись. Но вот меня одолевают сомнения – удастся ли соблюсти приличествующие такому мероприятию торжественность и размах? Необходимо, чтобы на нем присутствовали все сотрудники! А если кто-то из награждаемых не явится за своей наградой, то как это будет выглядеть в глазах приглашенных влиятельных лиц? Поэтому я довожу до подчиненных распоряжение: в случае неявки награждаемого он будет наказан, вплоть до увольнения. А как же! Мне ли не знать, что многим моим сотрудникам присуще разгильдяйство и неуважение к руководству. Только зазевайся – непременно подложат свинью. По-другому с ними нельзя. Вы будете удивлены, но у Ваших сотрудников есть чувство собственного достоинства, есть собственная гордость, по которой Вы только что прошлись коваными сапогами (или каблуками-шпильками). Награждать насильно? Отличная идея! Даже если Ваши сотрудники не скажут Вам прямо «чем так награждать, увольняйте сразу» (им, как-никак, семьи кормить надо), очень многие именно так подумают. И уволятся при первом же удобном случае. О вкусах не спорят Во время нашего корпоративного юбилея будет концерт. Приглашены артисты, эстрадные звезды. Это стоило нашей организации, что там говорить, приличных денег. Проявлена забота о сотрудниках, о их культурном развитии, а то ведь так и совсем одичать можно. Кого приглашать – я решал сам, ведь все говорят, что у меня отменный художественный вкус, и я неплохо разбираюсь в современной музыке. Да мои подчиненные должны век меня благодарить, что на их увеселение тратятся такие средства и приглашаются такие люди! А поэтому – пусть только попробует кто-нибудь не явиться на концерт! Такие проявления черной неблагодарности не должны проходить даром. Тот, кто не проявляет лояльности к компании – первый кандидат на увольнение. 45 А теперь поставьте себя на место рядовых сотрудников. Их собираются веселить насильно. Будет ли от этого сотрудникам польза и удовольствие? Представьте, что вас кто-то усердно щекочет, чтобы заставить смеяться. Да, вероятно, Вы будете издавать смех, но на самом деле вам будет очень даже невесело, а очень скоро такое увеселение превратится в подлинную пытку. Конечно, можно сделать так, что сотрудники явятся на корпоративное мероприятие по вашему приказу. Но для многих из них это тоже будет пыткой. Вам сильно хочется, чтобы вас втайне проклинали? И потом, попробуйте внятно объяснить, как относится такое проявление корпоративной лояльности к реальным производственным успехам? А что касается ваших музыкальных предпочтений... Впрочем, не будем об этом. Известно ведь, что на вкус и цвет товарищей нет. Одним нравится одно, другим – другое. И если Вы хотите, чтобы ваши музыкальные вкусы кто-то уважал, уважайте чужие. А что, если некоторые ваши сотрудники разбираются в музыке лучше вас? Ведь вы – глава производственной организации, но не профессор консерватории и не глава репертуарного комитета. Старые песни о главном На всех корпоративных мероприятиях я, как начальник, считаю нужным произнести обстоятельную речь, в которой подчеркиваю свое место в организации, свою роль в ней, поскольку сотрудники, по-видимому, не вполне представляют себе, с каким внимательным, чутким и компетентным руководителем им довелось работать. Обычай, что и говорить, нередкий. Но на самом деле это только злит сотрудников. Они собрались на корпоративную вечеринку, чтобы повеселиться, расслабиться в хорошей компании и отдохнуть. Вместо этого они вынуждены слушать бесконечные самовосхваляющие монологи начальника, которые и прежде им порядком надоели. Закон Найта Человек, настойчиво повторяющий, что он не дурак, обычно порождает некоторые сомнения по этому вопросу. Конкурсы, конкурсы... В нашей организации регулярно проводятся конкурсы на лучшего по профессии. Проведение таких конкурсов необходимо для поддержания корпоративного духа в коллективе. Участие в них обязательно для сотрудников. Уклоняющихся будем штрафовать. А если человек очень уж часто игнорирует такие конкурсы, речь может идти о том, что нужно избавляться от такого сотрудника. 46 Увы... Большинство подобных конкурсов проводится именно ради самих конкурсов, для отчетности, а не для сотрудников и не для какой-то реальной пользы. Так что ваши сотрудники, вообще-то, совершенно правы, уклоняясь от участия в этих мероприятиях. Они пришли сюда делать дело, а не потворствовать вашей административной фантазии. Корпоративные этикетки Организация должна иметь свое лицо, свои обычаи, свои ритуалы. Сюда относятся такие обязательные вещи, как подъём флага, пение гимна, униформа (которую, кстати, уместно приобретать счет сотрудника), непременное ношение бейджей и прочее. Сотрудники должны знать буквально наизусть историю компании – когда она основана, в какое время и на каких рынках зарекомендовала себя, когда открывались ее филиалы. А за неучастие в подобных вещах или невнимание к ним – применять штрафы. Штрафовать следует и тех, кто не поприветствовал собственника и руководителей компании. Надеетесь таким образом сплотить коллектив? Скорее всего, выйдет наоборот: весь этот набор мероприятий сотрудники воспримут как цирк, в котором они вовсе не хотят служить клоунами. Ритуалы не следует доводить до абсурда. Вы не в армии и не на боевом корабле, чтобы поднимать флаги под барабан. Что же касается приветствий, то даже Генри Форд не гнушался первым протянуть руку работающему у него сотруднику. И вот это действительно было мотивирующим фактором. 47 ГЛАВА 8. КОРПОРАТИВНОЕ ОБУЧЕНИЕ Конкурентоспособность сотрудника Вы собираетесь провести обучение сотрудников своей организации. Их необходимо мотивировать, чтобы они посещали занятия. В частности, для этого используется такой аргумент: новые знания позволят сотрудникам повысить свою стоимость на рынке. Повышение стоимости сотрудников на рынке важно только в одном случае: если эти сотрудники собираются предлагать себя на рынке труда, то есть увольняться из данной организации. Возникает вопрос: с какой стати ваша организация собирается за свой счет пополнять рынок труда подготовленными специалистами? Такой альтруизм выглядит неестественным и неразумным. Он не принесет никакой пользы ни сотрудникам организации, ни самой организации в целом. А это, в свою очередь, заставляет думать, что и обучение это будет носить какой-то совершенно бесполезный характер. Поэтому, вместо мотивирования сотрудников к обучению, будет достигнут прямо противоположный эффект. Учение насильно Обучение сотрудников в организации обязательно для всех. Если сотрудник не посещает занятия, он должен быть наказан. Тех, кто пренебрегал корпоративным обучением, следует увольнять. Для того, чтобы мотивировать сотрудников, используют кнут и пряник; чтобы обучение было эффективным, не лишним будет применить кнут. Применяя «кнут», мы можем загнать всех сотрудников на занятия и доложить потом о их хорошей явке. Присутствовать они, вероятно, будут; но будет ли толк от такого обучения? Количество затраченных на обучение часов (и денег) никогда не перейдет в качество, потому что нельзя научить чему-то человека без его согласия и желания. Как можно рассчитывать на успешное обучение, если сами обучающиеся в нем не заинтересованы? Любое обучение в наше время требует активного участия обучающихся; в аудитории проходит лишь меньшая часть учебного процесса. Остальное зависит от собственных усилий сотрудника. Будет ли сотрудник сам прилагать эти усилия, если целесообразность таких действий ему, мягко говоря, непонятна, а сам процесс обучения он воспринимает как очередную административную фантазию руководства? Нужно не загонять обучающихся на занятия силой, а заинтересовать их, чтобы они шли учиться сами, по доброй воле. 48 Обучение в свободное время Корпоративное обучение не должно отнимать время у основной работы. Поэтому лучше всего начинать обучение в пятницу вечером, продолжить в субботу, а закончить в воскресенье после обеда. Ничего хорошего из этой затем не выйдет. Сотрудники будут расценивать такое обучение как попытку украсть часть принадлежащей им жизни, буквально обворовать их. Ведь у каждого есть потребность в отдыхе, у многих есть хобби, людям необходимо время для общения с семьей; наконец, людям просто нужно восстановить свою работоспособность за выходные дни. Всего этого их лишает работодатель своим волевым решением. В этой ситуации трудно рассчитывать на позитивное отношение к обучению и на какой-либо положительный его результат. Тренинг как панацея В нашей организации неудовлетворительная моральная обстановка. Лояльность сотрудников оставляет желать лучшего, результативность их работы низка, нарастают слухи о том, что в организации все плохо, а дальше будет только хуже и хуже. В частности, сотрудников не устраивает система материального стимулирования их труда. Чтобы поправить положение, решено стимулировать сотрудников нематериально, предложим им корпоративное обучение на специальном тренинге. Такой тренинг нужен, чтобы расшевелить сотрудников, дать им эмоциональную встряску, сплотить их в команду, в которой все думают об общем результате. Как известно, тренинги не проводятся бесплатно, и сотрудники об этом знают. Кроме того, тренинги требуют затраты времени и сил. В описанных здесь условиях инициатор тренинга не добьется ничего иного, кроме еще большей демотивации сотрудников. Появятся разговоры: «чем тратить деньги на всякую ерунду, лучше бы повысили нам зарплату, закупили современные компьютеры, поставили нормальное программное обеспечение» и так далее. И наконец, последнее. Кто чаще всего проводит тренинги? Ответ: чаще всего их проводят неудачники. Люди, которые успешны в своей профессиональной области, тренингов не проводят: им некогда. А вот те, кто потерпел неудачу и таким приобрел, главным образом, отрицательный опыт, нередко идут в бизнес-тренеры. Можно ли рассматривать подобный тренинг как панацею? Закон Менкина Кто может — делает. 49 Кто не может — учит. Дополнение Мартина Кто не может учить — управляет. Не умеешь – научим, не хочешь – заставим Сотрудник, работающий в нашей организации, должен уметь все, что от него требует руководство. Приказы нужно выполнять, даже если они кому-то и не нравятся. Если он чего-то не умеет, то его следует этому обучить, даже если это умение и не входит в его первоначальные функциональные обязанности, присущие его профессии и занимаемой должности. Учиться всегда пригодится. В свое время русский баснописец И. А. Крылов написал: «Беда, коль пироги начнет печи сапожник, а сапоги тачать пирожник». Это справедливо и сейчас. К каждой профессии нужна индивидуальная склонность, каждому роду деятельности должна соответствовать определенная совокупность индивидуально-психологических свойств. Интроверт может целый день продуктивно работать, сидя за компьютером, но общаться с большим количеством людей для него – непосильная нагрузка. Экстраверт, наоборот, прекрасно справится с работой, например, торгового представителя, но сидеть за работой целый день и ни с кем не разговаривать – для него настоящая пытка. Поэтому попытки вырастить из сотрудника «универсального солдата» ни к чему хорошему не приводят. Если, например, заставлять программистов заниматься продажами, то очевидно, что это у них получится плохо. Если, вместо того чтобы уточнить функциональные обязанности сотрудников, принудительно отправить этих программистов учиться продажам – результат будет один: люди воспримут это как самодурство и будут увольняться. Из сотрудника принудительно пытаются сделать того, кем он не является – это насилие и ничего больше. Стимулирование обучением: подводные камни Я, как руководитель, должен знать, «чем дышат» мои сотрудники. Поэтому я периодически провожу анкетирование своих сотрудников. Но мне не нужны недовольные. Если кто-то выражает нежелание и дальше работать на занимаемой должности – никто никого не держит, скатертью дорога. А если человек выражает полное удовлетворение занимаемым местом, даже если должность его небольшая и зарплата скромная – такого можно и простимулировать, направив его на обучение за счет организации. 50 Скорее всего, Вы совершите ошибку. Сотрудники, заполняя анкеты, вовсе не обязательно будут совершенно искренни. Как раз тот человек, который на бумаге выражает полное удовлетворение маленькой и плохо оплачиваемой должностью, вероятнее всего, покинет Вашу организацию, как только пройдет обучение за счет работодателя. Вы сами-то разве были бы удовлетворены низкой должностью и маленькой зарплатой, и не стремились бы к большему? Научить сотрудников жить Сотрудники в компании не справляются со своей нагрузкой, остаются после рабочего дня, работают в выходные и не могут позволить себе отпуск. Это говорит о том, что они недостаточно рационально используют свое рабочее время. Необходимо провести тренинг по таймменеджменту или личной эффективности, чтобы они приобрели такие навыки. Но работу при этом ни в коем случае прекращать нельзя, иначе все производственные показатели рухнут в одночасье. Данный тренинг работники воспримут как последнюю соломинку, которая, как известно, ломает хребет верблюду. Они и так заняты целыми днями, им не дают, что называется, ни охнуть, ни вздохнуть, а тут им навязывают еще и этот тренинг. Не удивляйтесь, если после этого, на волне нахлынувших эмоций, от вас уйдут самые работоспособные (и загруженные) сотрудники. В этой ситуации не тренинги надо проводить, а проанализировать, не теряют ли сотрудники львиную долю времени на выполнение какой-то ненужной работы, которую можно бы и упразднить. Если перегрузка связана с некомплектом штата – нужно пополнять штат, а не распугивать последних оставшихся лояльными сотрудников. Если имеет место действительно авральная ситуация, выяснить (и дать понять сотрудникам), когда этот цейтнот закончится. Найдено средство от всех проблем Мне удалось побывать на обучающем семинаре, на котором были представлены современные подходы к управлению персоналом. Да, жить по старинке нельзя! Все нужно менять! Причем немедленно, иначе отставание от конкурентов неизбежно! Конечно, жизнь неизбежно заставляет вносить изменения в работу. Но плохо, когда изменения становятся самоцелью. В этом случае все, что внедряется или изменяется, делается без должной подготовки, без анализа ситуации в организации, без апробации и оценки последствий (причем не сиюминутных, а отложенных во времени). Организация внедряет нечто модное, якобы дающее результаты мгновенно, а то и вообще панацею от всех проблем в отношениях с 51 персоналом (такие «панацеи» нередко продаются некоторыми консультантами), и часто организации становится еще хуже «от опечатки». Когда в организации постоянно происходит «перестройка ради перестройки», это становится бедствием для персонала. Мотивация его стремится к нулю, а сам персонал стремится найти другую работу, на которой не приходилось бы, как говорится, вечно оставлять все нервы. Есть еще один момент: если руководитель, пройдя обучение, начинает некритично навязывать своим сотрудникам какое-то новшество, которому только что научился сам, и даже просто к месту и не к месту употреблять какое-то только что усвоенное понятие, то это не способствует его авторитету и, соответственно, лояльности сотрудников. Весьма вероятно, что у него за спиной немедленно начнутся нелестные для него разговоры типа «выучили на свою голову», «есть люди, которым грамота вредна». 52 ЗАКЛЮЧЕНИЕ Итак, мы рассмотрели ряд ошибок, которые могут совершить (и нередко совершают) руководители, создавая собственными действиями демотивацию своих сотрудников. Разумеется, здесь показаны не все возможные ошибки и погрешности управления. Важно научиться распознавать такие действия, ведущие к демотивации сотрудников, уметь взглянуть на ситуацию глазами подчиненных, оценить собственные действия со стороны. Любые проявления потери интереса к работе – лишь вершина айсберга. «Чаша терпения» может наполняться постепенно, пока не переполнится, и сотрудник не положит на стол руководителя заявление об уходе. Таким образом, демотивация – результат воздействия нескольких факторов, и в каждом конкретном случае эти факторы индивидуальны, зависят от самого человека и системы его внутренних ценностей и убеждений. В основе механики демотивации лежит угасание интереса к результату рабочего процесса. Противоположностью демотивации является вовлеченность сотрудника в трудовой процесс. Основное, что формирует вовлеченность сотрудника в работу – это способность влиять на работу, понимание и принятие ценности своих целей и задач. Пожелаем успехов тем, кто имеет полномочия, право и желание управлять мотивацией сотрудников в организации. 53 РЕКОМЕНДУЕМАЯ ЛИТЕРАТУРА 1. Андреева, Т. Почему уходят лучшие: проблема демотивации персонала / Т. Андреева. – URL: http://www.aup.ru/articles/personal/7.htm (дата обращения 20.03.2015). 2. Барыш, О. 2 самых главных проблемы в обучении персонала / О. Барыш. – URL: http://www.kaus-group.ru/knowledge/300articles/category/tranings/material/1379/ (дата обращения 20.03.2015). 3. Барыш, О. Как построить систему демотивации в компании. 17 вредных советов / О. Барыш. – URL: http://hr-portal.ru/article/kakpostroit-sistemu-demotivacii-v-kompanii-17-vrednyh-sovetov (дата обращения 20.03.2015). 4. Барыш, О. Почему мотивация персонала может не работать / О. Барыш. – URL: http://www.rusarticles.com/upravlenie-statya/pochemu-motivaciyapersonala-mozhet-ne-rabotat-5451926.html (дата обращения 20.03.2015). 5. Батяев, А. А. Идеальный персонал – профессиональная подготовка, переподготовка, повышение квалификации персонала / А. А. Батяев. – М.: Альфа-Пресс, 2007. – 176 с. 6. Блох, А. Закон Мерфи и другие причины, по которым все в жизни получается не так / А. Блох. – М.: Поппури, 2005. – 224 с. 7. Вересов, Н. Н. Психология управления / Н. Н. Вересов. – М.: МОДЭК, МПСИ, 2001. –224 с. 8. Гулимова, А. Когда тренинги вредны? / А. Гулимова. – URL: http://www.kaus-group.ru/knowledge/300articles/category/tranings/material/1213/ (дата обращения 20.03.2015). 9. Захарова, Т. И. Мотивация трудовой деятельности: Учебнометодический комплекс / Т. И. Захарова, С. В. Гаврилова. – М.: Изд. Центр ЕАОИ. 2008. – 216 с. 10. Ильин, Е. П. Мотивация и мотивы / Е. П. Ильин. – СПб.: Питер, 2008. – 508 с. 11. Кряковцева, Е. Демотивация против вовлеченности. Как бороться с демотивацией сотрудников / Е. Кряковцева. – URL: http://www.hrjournal.ru/articles/mp/mp_1195.html (дата обращения 20.03.2015). 12. Ратнер, А. Варианты мотиваций в зависимости от профиля компании / А. Ратнер. – URL: http://www.cfin.ru/management/people/motivation/activity_profile.shtml (дата обращения 20.03.2015). 13. Роббинз, С. П., Хансейкер Ф. Л. Тренинr делового общения для менеджеров. Руководство по управлению кадрами / С. П. Роббинз, Ф. Л. Хансейкер. – Пер. с англ. М. : ООО «И.Д. Вильямс», 2007. – С. 135152. 14. Сатран, Г. Н. Создание нужного психологического климата в организации. / Г. Н. Сатран. – URL: 54 http://www.elitarium.ru/2005/12/09/sozdanie_nuzhnogo_psikhologicheskog o_klimata_v_organizacii.html (дата обращения 18.11.2014) 15. Хлебников, Д. В. Модель современной системы материальной мотивации / Д. В. Хлебников. – URL: http://www.cfin.ru/management/people/maslow.shtml (дата обращения 20.03.2015). 16. Шапиро, С. А. Мотивация и стимулирование персонала / С. А. Шапиро. – М.: ГроссМедиа, 2005. – 224 с. 17. Якуба В. Внутренняя демотивация сотрудников: кто виноват? URL: http://www.brainity.ru/business/career/12737/ (дата обращения 20.03.2015). 55
