ИСКУССТВО ПЛАНИРОВАНИЯ И ПОСТАНОВКИ ЦЕЛЕЙ

электронный журнал: Управляем предприятием № 7 (7)
|
август 2011
|
www.consulting1c.ru
Из практики
ИСКУССТВО ПЛАНИРОВАНИЯ
И ПОСТАНОВКИ ЦЕЛЕЙ
Антон Толмаков,
президент компании «1С-Архитектор бизнеса»
ИЗ ЛИЧНОГО ОПЫТА
РУКОВОДИТЕЛЯ
Финансовый кризис, принеся рынку потрясения, заодно хорошенько встряхнул мозги владельцев бизнеса и топ-менеджеров. Так как для выживания
Планирование | Совершенствование и оптимизация системы управления | Управление персоналом
в новых условиях надо было искать такие способы повышения эффективности бизнеса, которые не потребуют внушительных финансовых вливаний, а позволят повышать прибыль только за счет улучшения управления
предприятием, возрождение интереса к передовым теориям менеджмента,
и в том числе к системе управления по целям, было лишь делом времени.
Несмотря на то, что система целевого управления известна миру уже полвека, и каждый
понимает, как важно ставить цели перед всей компанией в целом и перед каждым сотрудником в отдельности, немногие российские менеджеры знают, как это делать правильно. А ведь
без грамотной постановки целей невозможно
их достичь, а без планирования — невозможно
дальнейшее развитие предприятия.
При внедрении системы целевого управления организацией вопрос планирования
становится особенно острым и сложным
для многих руководителей. Именно из-за неумения ставить цели перед компанией проваливается большинство попыток реорганизации и
совершенствования бизнеса.
Суть, свойства и результат
Система управления по целям в простейшем
виде заставляет понять, на каком уровне
Система управления
по целям
или
программно-целевого
управления
(Management by Objectives, МВО), называемая также системой управления на основе
целевых показателей или управлением через
оценку эффективности
Принципы системы управления по целям:
• выстраивание иерархии организационных целей и задач, определенные цели
для каждого члена организации;
• общее участие в принятии решения;
• осознаваемый и понятный период времени выполнения;
• оценка выполнения работы и обязательная обратная связь
Источник: Питер Друккер,
«Практика Управления», 1954 г.
компания спланировала цели, где их сумела
|
ИСКУССТВО ПЛАНИРОВАНИЯ И ПОСТАНОВКИ ЦЕЛЕЙ. Антон Толмаков
|
1
электронный журнал: Управляем предприятием № 7 (7)
|
август 2011
|
www.consulting1c.ru
Из практики
декомпозировать до целей каждого подразделения, лучше — до целей каждого сотрудника.
Понять, на каком уровне эти цели составлены — финансов, маркетинга, управления процессами или персоналом. Понять, не сформировала ли компания слишком большое количество целей
и показателей, которое люди не могут воспринять.
Фактически система позволяет понять уровень поставленных целей и отследить, где и как,
с какой скоростью эти цели выполняются.
Правильно организованная система управления по целям дает обратную связь практически каждому руководителю и сотруднику: насколько успешно они достигают своих поставленных целей и помогают организации в достижении ее стратегических целей.
С одной стороны, система позволяет донести до каждого сотрудника точное понимание, какие цели перед ним поставлены, с другой — как они
Планирование | Совершенствование и оптимизация системы управления | Управление персоналом
достигаются. Отсутствие же системы целей часто приводит к тому, что
люди выдумывают какие-то свои цели в простейших финансовых показателях, объемах продаж, прибыли — практически живут иллюзиями.
Система управления по целям дает возможность определить, какие же цели
поставлены перед каждым участником процесса, чтобы вовлечь каждого
в общие цели организации.
Правильно построенная система управления по целям обеспечивает высокую скорость обратной связи, чтобы каждый сотрудник мог понять, насколько он приблизился к целям после того,
как приложил для этого усилия.
Система взаимосвязанных планов
Прежде чем заниматься целеполаганием, нужно определиться со стратегией. Стратегия компании, в общем случае, — это то, что нужно делать для своих клиентов, чтобы они с удовольствием отдавали свои деньги компании, желательно долго и регулярно.
После того как стратегия составлена, по каждому бизнес-подразделению строятся планы
стратегических инициатив. Эти планы — то, что, собственно, компания намерена развивать
в производственных мощностях, компетенциях сотрудников, технологиях работы на рынке,
построении каких-либо дополнительных инструментов, разработке новых товаров и т.д.
Каждая стратегическая инициатива, по сути, — это один проект или серия проектов внутренних
изменений в компании, которые также планируются по времени.
Планы по достижению целей всегда отталкиваются от стратегии и сильно
зависят от успешности внедрения в жизнь всех стратегических инициатив
компании.
2
|
ИСКУССТВО ПЛАНИРОВАНИЯ И ПОСТАНОВКИ ЦЕЛЕЙ. Антон Толмаков
|
электронный журнал: Управляем предприятием № 7 (7)
|
август 2011
|
www.consulting1c.ru
Из практики
Один из важнейших девизов, который должен быть в каждой компании: «Каждый бизнеспроцесс можно улучшить!».
В любом случае необходимо составить план (хотя бы на 1 год), в котором должно быть
отражено, какие бизнес-процессы планируется улучшать именно в этом году. Собственно,
это и есть список стратегических инициатив, которые определяют, на что компания намерена потратить силы в первую очередь. Это могут быть стандартные процессы по внутреннему
развитию организации — для того, чтобы компания становилась более необходимой клиенту
и могла выполнять свою стратегию на рынке. Эти процессы могут реализовываться как силами самой компании, так и привлеченными внешними консультантами, и дополнительно создаваемым подразделением.
В середине ХХ века была разработана Z-теория, которая говорит о том, что в деятельности
Планирование | Совершенствование и оптимизация системы управления | Управление персоналом
организации есть 4 важнейших составляющих, которые взаимосвязаны: финансы, маркетинг,
процессы и персонал.
Если мы хотим добиться каких-то финансовых показателей, но клиент не будет отдавать
нам своих денег, мы не можем достичь нужных результатов. Поэтому вторая составляющая —
маркетинговая.
Чтобы клиент получил нужный ему товар или услугу, у нас должен быть отлажен процесс
создания ценности. Но какие бы шикарные бизнес-процессы не были построены, они не будут работать без квалифицированного персонала. Поэтому постоянно необходимо отслеживать уровень компетенций персонала, их соответствие выстроенным процессам и ожиданиям
клиентов.
Даже Генри Форд (1863—1947) в начале ХХ века отмечал, что успешность его бизнеса
на 80% зависит от компетенции и желания работать тех людей, которые трудятся в его компании.
В последнее время все консультанты и теоретики в области менеджмента
сошлись во мнении, что главный ресурс, который определяет абсолютно
все, — это люди. Поэтому на первый план выходит умение собрать лучшие
команды и мотивировать их на достижение поставленных целей.
Как показывает практика, лучших результатов постоянного развития достигает компания, которая создает лучшие товары и услуги для клиентов.
Все взаимосвязано и взаимно проникает одно в другое: без людей не работают процессы;
без хороших процессов не получаются хорошие товары и услуги для клиентов; если нет клиентов, никому не нужны ни процессы, ни производимые товары и услуги. А все вместе дает
хороший финансовый результат.
Поскольку собственников бизнеса в первую очередь интересует прибыль, отдача на вложенный капитал в долгосрочной и краткосрочной перспективе, то маховик планирования на-
|
ИСКУССТВО ПЛАНИРОВАНИЯ И ПОСТАНОВКИ ЦЕЛЕЙ. Антон Толмаков
|
3
электронный журнал: Управляем предприятием № 7 (7)
|
август 2011
|
www.consulting1c.ru
Из практики
чинает раскручиваться от интересов и ожиданий высшего руководства. Это один из наиболее
применяемых подходов. Планировать начинают от финансов, и далее планирование охватывает всю деятельность компании.
Периоды и сроки планирования
Горизонт планирования работ для достижения целей у каждой компании может быть свой.
Чаще всего генеральный директор пытается составлять стратегический план на 3 — 5 лет
и/или план на 1 год (это минимальный период планирования). Те компании, которые могут
строить свои планы на 3 — 5 лет, добиваются лучших результатов.
Японские компании строят свои планы на 10 — 15 лет. Многие аналитики считают
это одним из существенных факторов процветания и высокой скорости развития японской
Планирование | Совершенствование и оптимизация системы управления | Управление персоналом
экономики.
После того как, к примеру, был выбран горизонт планирования в 1 год, в простейшем
случае составляется общий план на год и более точные планы — на полугодия, совсем точные
— на каждый квартал и каждый месяц.
По мере выполнения плана каждого месяца уточняются планы на ближайший квартал
и формируются точные планы на каждый его месяц. Таким образом, ежемесячно анализируется, сколько остается до выполнения годовых планов, и на оставшийся период планы корректируются.
Непосредственно процесс планирования у нетренированных в этом деле компаний может
продолжаться квартал. В тех компаниях, где регулярно занимаются целеполаганием, и это уже
вошло в привычку, на составление квартального плана через 1—2 года уходит 2—3 дня.
Сроки и периоды планирования сильно зависят от руководителя и топменеджмента, от того, насколько они осознают необходимость внедрения
системы управлении по целям. При отсутствии такого понимания менеджеры по 5 лет не могут найти никакого консенсуса по плану всего лишь на один
год.
Допустим, цели сформированы и планы составлены, но ситуация резко изменилась. Мировой
опыт показывает, что если появляются дополнительные возможности, то нужно уметь гибко
увеличивать требования к достигаемым результатам. Это очень важно. Собственно, эта работа проводится при квартальном уточнении планов. Если есть понимание, что можно достичь
более высоких результатов, топ-менеджеры компании просто обязаны брать на себя за это
ответственность.
О снижении планов ни при каких обстоятельствах речи не должно быть. Никому нельзя
разрешать даже думать об этом, давать себе «слабину». На какие бы тяжелые обстоятельства
4
|
ИСКУССТВО ПЛАНИРОВАНИЯ И ПОСТАНОВКИ ЦЕЛЕЙ. Антон Толмаков
|
электронный журнал: Управляем предприятием № 7 (7)
|
август 2011
|
www.consulting1c.ru
Из практики
не ссылались сотрудники, нужно создавать творческий потенциал для поиска новых путей
и способов выполнения первоначального плана.
Компании, где руководство снижает первоначальные планы под давлением внешнего окружения, не способны развиваться и уступают свое место
на рынке более сильным конкурентам.
Реальные результаты
Система управления по целям уже внедрена в нашей компании, но ее можно бесконечно улучшать. Любой бизнес-процесс можно улучшить, в том числе и процесс планирования по целям.
В целом ряде подразделений система целевого управления дала существенный рост произвоПланирование | Совершенствование и оптимизация системы управления | Управление персоналом
дительности труда, вовлеченности персонала в достижение результатов, повысила степень удовлетворенности клиентов и сотрудников от деятельности компании.
Система управления по целям — не единственный инструмент в менеджменте, который
помогает строить эффективную компанию, но он позволяет ей двигаться вперед.
Эта система совершенно не заменят систему управления взаимоотношениями с клиентами и потребителями, не заменяет мастерства продавцов при работе с клиентами, не заменяет
систему менеджмента качества, необходимость постоянно обучать руководителей и специалистов на всех рабочих местах, не заменяет многих других инструментов управления. Но она является стержнем, который позволяет интегрировать инструменты, несколько разрозненные в
умах руководителей, особенно в умах молодых руководителей, она ориентирует на достижение
целей и помогает компании двигаться вперед.
|
ИСКУССТВО ПЛАНИРОВАНИЯ И ПОСТАНОВКИ ЦЕЛЕЙ. Антон Толмаков
|
5