Альманах "Управление Производством"
advertisement
ПОДПИСКА2013! Аль манах« У правлениепроиз водс т вом» ВЫГОДНО, БЫСТРО, У ДОБНО! Содержание 5 Производственные системы России Российские ПС – это способность к подвигу и терпение. . . . . . . . . . . . 6 Интервью со Станиславом Зинченко, директором Центра индустриальных исследований Внедрение концепции Производственных систем в России: типичные препятствия и вызовы. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 Эффективная Производственная система России в цифрах. . . . . . . . 17 Конкурс «Про ЛИН» – все о самых-самых!. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21 О педантичности немцев скажу откровенно – впечатляет!. . . . . . . . . 26 Интервью с победителем конкурса «Про ЛИН» Сергеем Ивановым, директором Дирекции производственных систем ОАО «ТГК-1» 32 26 Производственные системы в мире Цех – отражение менеджмента. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33 Интервью с Дэниелом Джонсом, основателем и председателем Lean Enterprise Academy Назад к истокам! Эволюция Производственной системы за 500 лет 41 Преодолевая рыночную турбулентность. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46 Преимущества Трансформационных Производственных систем 32 62 Гибкие производственные системы: опыт немецких производителей. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53 От теории - к практике Изучение рабочего времени с использованием видеосъемки. . . . . . . 63 Александр Фолежинский, эксперт по вопросам организации производственных процессов, консультант и тренер REFA Промышленный бенчмаркинг: открой для себя мир производства 67 Станислав Зинченко, директор Центра индустриальных исследований 63 74 Промышленный туризм Превосходство высоких технологий. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75 Завод Ауди в Ингольштадте, Германия 75 80 Что читают на производстве? Рейтинг книг по тематике «Производственные системы» 80 Приветственное слово Март 2013 №1 ООО «Портал «Управление Производством» Юридический адрес: 129110, г.Москва, пр. Мира д.52,стр. 3, пом. III. e-mail: info@up-pro.ru для писем: 117418, Москва, а/я 109. Сайт - www.up-pro.ru Copyright © Портал «Управление производством». Этот Альманах или любая его часть не может распространяться без письменного разрешения Делового портала «Управление производством» либо тиражироваться любыми способами. Запрещено передавать обзор третьим лицам. Организации, купившие или получившие этот отчет от Делового портала «Управление производством», несут ответственность за его нераспространение. Все права защищены. Этот материал был подготовлен Центром исследований и аналитики Делового портала «Управление производством» исключительно в целях информации. Содержащаяся в нем информация была получена из источников, которые, по мнению портала «Управление производством», являются надежными, однако она не должна быть истолкована, прямо или косвенно, как информация, содержащая рекомендации по инвестициям. Все мнения и оценки, содержащиеся в настоящем материале, отражают мнение авторов на день публикации и могут быть изменены без предупреждения. Деловой портал «Управление производством» не несет ответственность за какие-либо убытки или ущерб, возникшие в результате использования любой третьей стороной информации, содержащейся в настоящем материале, включая опубликованные мнения или заключения, а также за последствия, вызванные неполнотой представленной информации. Информация, представленная в настоящем материале, получена из открытых источников либо предоставлена упомянутыми в отчете компаниями. Уважаемые дамы и господа, 2012 год стал для Делового портала «Управление производством» весьма успешным. Были организованы интервью с самыми значимыми фигурами в области современных технологий организации производства; опубликованы сотни авторских и переводных материалов на тематику Производственных систем, Бережливого производства, систем управления качеством и персоналом, логистики, автоматизации, рационализаторства; подготовлены уникальные аналитические исследования: «Производственные системы – 2012», «Производственные системы России», «Развитие производственных систем: современные мировые тенденции», «Индустриальная элита России – 100 лучших производственных менеджеров», «100 лучших рацпредложений в промышленности – 2012», «Развитие производственных систем: кайдзен и рационализаторство». Ширится читательская аудитория портала, растет число участников Сообщества производственных менеджеров, портал обретает новых друзей и партнеров. И, подводя итоги ушедшего года, мы задумались о том, как нам стать еще ближе своим читателям, как сделать их общение с порталом и получение самых свежих и интересных материалов наиболее удобным. Так появилась идея создания Альманаха – сборника лучших аналитических и практических материалов по самым актуальным для производственников темам: развитие производственных систем и современные технологии управления производством, кайдзен и рационализаторство, управление качеством, управление персоналом, информационные технологии и автоматизация производства, инструменты снижения затрат. Формат Альманаха позволит отобрать и свести воедино лучшие авторские и переводные материалы и донести их до читателя единым тематическим блоком. Идея для первого Альманаха «Производственные Системы» была выбрана неслучайно. Тема Производственных систем и их роли в создании гибкого и ориентированного на постоянное совершенствование производства всегда являлась ключевой для нашего Портала. Мы со всем вниманием изучали лучший опыт отечественных и зарубежных компаний, отслеживали тенденции в развитии Производственных систем и прилагали все усилия для содействия развитию производственной культуры в нашей стране. Поэтому в первом Альманахе мы решили окинуть взглядом ушедший год и представить читателю свои лучшие наработки в области исследования тенденций развития Производственных систем в России и мире. Мы искренне благодарим наших читателей и партнеров, всех, кто помог нам в подготовке этих материалов, кто работает над развитием производственной культуры в нашей стране и формированием Российской Производственной Системы, кто принимал участие в наших рейтингах и исследованиях, давал интервью нашему порталу и с готовностью делился своим опытом. Мы надеемся, на страницах нашего Альманаха Вы сможете найти ответы на регулярно возникающие в процессе работы вопросы, обогатить свой опыт и обрести уверенность в успехе Вашего дела. Сергей Жишкевич, главный редактор Делового портала "Управление производством" Производственные системы россии Е сли задуматься о том, каким словом можно точнее всего охарактеризовать современную эпоху, то выбор падет на слово «глобальный». Глобальные информационные сети, глобальная экономика, глобальный рынок... Новая эпоха поставила человечество перед новыми вызовами, но в то же время открыла перед ним новые, ранее незнакомые перспективы. По сути, в современном мире сложилась уникальная за весь ход человеческой истории ситуация, когда ни одна страна уже просто не может функционировать в полной изоляции от других. И это не может не оставить свой след на производителях, вынужденных функционировать в новых условиях, конкурируя с множеством игроков глобального рынка. Россия всегда претендовала на звание одной из самых влиятельных держав мира, и неслучайно Правительство Российской Федерации сегодня берет активный курс на включение нашего государства в мировое сообщество: в политическом, экономическом, финансовом, культурном плане. Промышленность со своей стороны должна поддержать государственную стратегию развития через модернизацию, повышение качества и производительности, усиление инновационной составляющей и формирование высокопрофессиональной производственной элиты. Опыт зарубежных компаний (Японии, США, Европы) убедительно доказывает, что успешно преодолеть препятствия на пути формирования производства нового типа помогают современные технологии управления производством. Для России дополнительным стимулом может стать вступление в ВТО, и нет ничего удивительного в том, что все большее число российских компаний – самых перспективных и деятельных – опирается на профессиональный бенчмаркинг, ищет возможности сравнить себя с другими игроками рынка, обогатиться их опытом и, творчески переосмыслив его, воплотить в жизнь в наших условиях. Отечественные предприятия уже вступили на путь формирования Российской Производственной Системы, и на этом пути, несомненно, будет еще немало трудностей, но первые шаги уже сделаны, а как гласит древняя мудрость: путь в тысячу ли начинается с одного шага. 5 Мнение эксперта российские Пс – это способность к подвигу и терпение старт концепции Производственных систем был дан около 50 лет назад, но за эти полвека она пережила стремительный взлет. Что изменилось за прошедшие годы и чего нам ждать в будущем? о тенденциях развития Производственных систем рассуждает станислав зинченко, директор Центра индустриальных исследований портала «Управление производством». Текст: Наталья Коношенко – Станислав, о преимуществах современных Производственных систем, основанных на сокращении затрат, гибкости, и клиентоориентированности, переходе от массового производства к потоку единичных изделий сказано и написано уже очень много. И все же отчего традиционные производственные парадигмы, которые неплохо функционировали на протяжении истории, сегодня дают сбой? Что так изменилось за последние пятьдесят лет? Станислав Зинченко, Директор Центра индустриальных исследований портала «Управление производством» – Главное, что изменилось за эти пятьдесят лет, – это рынки потребления. В период между двумя мировыми войнами и первые десять лет после них главным было произвести необходимую продукцию. Вторым по значимости было сделать ее доступной для массового потребителя. Потом начало развиваться ассортиментное и номенклатурное разнообразие, которое вначале было основано на различных потребительских свойствах продукции, а потом уже ориентировалось на различные вкусы потребителей. В погоне за рынками и низкой себестоимостью производства начали развиваться специализация и кооперация, особенно для сложных продуктов с высокой степенью добавленной стоимости, большим количеством компонентов, множеством этапов обработки и производства. В дальнейшем с нарастанием влияния глобализации росла интернационализация производства, которая, с одной стороны, подарила новые конкурентные преимущества производителям, а с другой стороны, обогатила и усложнила спрос новыми вкусами потребителя и региональными (локальными) особенностями и условиями производства. На сегодняшний день рынки потребления становятся все сложнее, и их влияние еще больше усилилось, жизненные циклы продукции стали короче, экономические циклы быстрее, и даже монополист не может чувствовать себя на рынке спокойно. В современных условиях производства можно быть успешным монополистом идеи, инновационной технологии и способа организации производства, а ООО «Портал «Управление Производством» Экз емпляр комп ании "__________________________________" 6 Мнение эксперта не просто производя продукцию. Колебания финансовых и сырьевых рынков, региональная экономическая ситуация, быстрая смена потребительских вкусов клиентов, – все это приводит к тотальному давлению на производителей и заставляет их меняться во всем – от технологий и персонала до способа и подходов в управлении, организации и оптимизации производства. – Существует множество инструментов и направлений Производственных систем, и в равной степени внедрить и развить их невозможно, всегда что-то будет доминировать, а что-то оставаться делом второстепенной важности. На чем стоит сосредоточиться сегодня в первую очередь? Что наиболее актуально? – Наиболее актуальной на протяжении последних тридцати лет является работа со всей цепочкой создания добавленной стоимости, то есть со всеми элементами – предприятиями этой цепочки. Если Ваше предприятие – ключевой элемент этой цепочки (создающий конечную продукцию), то необходимо распространять свои требования, стандарты, культуру производства, Производственную систему на всю цепочку, тем самым повышая ее гарантированность и снижая риски. Если Ваше предприятие – один из производителей поставщиков компонентов, то Вы должны перенимать опыт ключевого игрока цепочки, чтобы быть включенным в его цепочку надолго и чтобы появилась возможность включаться в прочие цепочки. Но нужно понимать, что, не наведя порядок в своем огороде, не стоит лезть с прополкой в соседний. Наиболее выгодно с точки зрения потенциала включаться в международные/интернациональные цепочки, которые годами аккумулируют традиционный и современный опыт развития Производственной системы. При этом речь идет не об инструментах, а о том, что вы таким образом можете провести аудит своей системы и проверить ее на прочность. Но с этим стоит быть аккуратным, многие поставщики с опытом участия в цепочках более продвинуты, чем производители ключевой продукции. Например, многие специалисты признают, что такие производители, как Бош и Сименс, более продвинуты в производстве, чем Ауди и Опель. – Скажите, существует ли некая градация между различными типами Производственных систем (Синхронной, Целостной, Трансформационной, Самооптимизирующейся и прочими) или выбор предпочтительной складывается из условий, в которых функционирует предприятие, и целей, которые оно перед собой ставит? – Дело в том, что ни одна концепция Производственной системы не возникла в кабинете ученого или методиста. Процесс с самого первого проекта NUMMI выглядит одинаково: накапливается опыт на производственных предприятиях, его обобщают в рамках корпоративных, отраслевых или госпрограмм, на базе практики разрабатывают методологию и предлагают всем на обозрение и тиражирование. Именно так появилась концепция Лин от Вумека, и так появляются все другие. Никакого выбора на самом деле не существует, так как предприятие уже работает в определенной системе координат и условий: рыночных, трудовых, законодательных, технологических, инвестиционных и т.д. Поэтому оно не выбирает – они или реализует свою Производственную систему, которую по совокупности характеристик можно отнести к какому-то типу, или нет. С другой стороны, если вопрос в том, насколько возможен сознательный выбор какой-то концепции в заданных условиях, то, конечно, он возможен. Например, если предприятие принимает решение ввиду ограниченности и дороговизны энергоресурсов развивать ПС с низким энергопотреблением и с использованием возобновляемых источников энергии, это не сделает ПС принципиально менее самооптимизирующейся или трансформационной. Поэтому, конечно, можно говорить не столько о целях, сколько о приоритетах и принципах ПС, которые и выводят предприятие на конкретную или уникальную концепцию. Как, например, 14 принципов Тойоты и составляют в совокупности ее суть, но отдельные инструменты использовались различными компаниями как вместе, так и по отдельности. То есть, как только предприятие может сформулировать эти принципы и приоритеты, основываясь на своей практике (практике, пронизавшей все предприятие, а не общие пожелания вслух, как случается у наших компаний), то с этого момента она приняла какую-то концепцию. внедрение Пс: Условия и предпосылки – Давайте поговорим немного об отраслевой специфике и величине предприятий: в США Лин-инструменты нашли свое применение в медицине и армии, в Германии Производственные системы движут вперед представители малого и среднего бизнеса, работающие на экспорт, в России же это, как правило, группы компаний, корпорации и холдинги, причем часто с долей иностранного капитала. С чем это связано и насколько важно это разделение? ООО «Портал «Управление Производством» Экз емпляр комп ании "__________________________________" 7 Мнение эксперта – Ну, я бы не сказал, что только в России продвижением занимаются корпорации и холдинги, везде начинается именно с этого. Но тут нужно понимать, что отраслевая специфика и величина предприятий зависит от национальной и региональной промышленности и того, какое место она занимает в международном разделении труда и на мировых рынках производства ГП. То есть, нужно помнить, что наибольший потенциал внедрения ПС там, где создается больше добавленной стоимости, поэтому лидеры ПС – это автопром (сколько компонентов в одной машине), самолетостроение и машиностроение. Насколько у нас развиты эти отрасли? На фоне Германии, Японии, Франции, США – очень слабо и эпизодично. Поэтому специалисты нашего Центра уверены, что наибольшая перспектива в России из существующих отраслевых комплексов в ВПК и связанных с ним отраслях. Они обеспечены государственными и международными заказами, все еще инновативны (несмотря на большинство разработок 85-89-х годов), но они в промышленности СССР были предприятиями с самой высокой добавленной стоимостью и самой длинной цепочкой. К ВПК в данном смысле мы относим также космо- и авиастроение. Отдельно стоят отрасли, которые возрождаются или модернизируются. Но не нужно забывать про то, что предприятия металлургии или машиностроения, усложняя свой производственный процесс и модернизируя технологии, могут выходить также на высокий уровень добавленной стоимости, формируя индустриальные парки и кластеры вокруг себя. – Опыт Тойоты демонстрировал, что повышения эффективности можно достичь без лишних материальных затрат в достаточно короткие сроки, что и подстегнуло многие предприятия по всему миру к внедрению Производственных систем. Но, тем не менее, примеров неудачного внедрения очень и очень много. С чем это связано: с отсутствием необходимых условий, ошибками при выборе методов или просто с неверным пониманием системы и того, как она работает? – В рамках подготовки исследования «Развитие производственных систем: современные мировые тенденции» наша группа ознакомилась с более чем 100 различными исследованиями и аналитическими материалами за последние пять лет на тему развития и внедрения Производственных систем и их инструментов. Причиной провалов внедрения концепции, по мнению многих специалистов, является то, что компании внедряли отдельный инструмент или метод, а не строили Производственную систему как принципиальный и базовый подход жизни производства. Изучив эти «провалы», по результатам ис- следований можно смело утверждать, что это не проблемы внедрения, а проблемы завышенных ожиданий тех, кто инициировал проект. С одной стороны, предприятия не добились поставленных целей в указанные сроки и «провалили» проект внедрения ПС, но они не провалили внедрение самой ПС. Ведь если на предприятии есть обученные специалисты, работает система рацпредложений, менеджеры учат, а не приказывают и контролируют, работают регламенты и стандарты, то Производственная система предприятия развивается. Поэтому, прежде всего, возникает вопрос: что такое неудачное внедрение? нет “ошибок в выборе метода” или “неПодходящих Условий” – это оПравдание для тех, кто не хоЧет внедрять или только хоЧет, но мало делает Работая как консультант, я участвовал и руководил проектами, которые не достигли желаемого результата, но на предприятии рождалась Производственная система, появлялись стандарты, работали кружки качества и оптимизации, снижалась себестоимость, экономились ресурсы. Нет ошибок в выборе метода или неподходящих условий – это оправдание для тех, кто не хочет внедрять или только хочет, но мало делает, и потом наступает эффект разочарования. Многие эксперты в мире отмечают такой фактор как «усталость от проектов внедрения ПС» на предприятии, когда много раз и с громкими словами начинают проект, и после нескольких лет работники уже на это просто не реагируют. – Нужны ли определенные предпосылки для внедрения Производственной системы? Ведь ни одно предприятие не может функционировать изолированно от экономической среды своей страны. Должно ли государство создавать благоприятные условия для смены производственных парадигм или сами предприятия должны эти парадигмы менять? Или же страна должна просто «созреть» для изменений при сочетании ряда факторов – правовой поддержки, благоприятного инвестиционного климата, мощной исследовательской базы и прочего? – В каждой стране есть свои предпосылки и преимущества, за исключением тех стран, где производства нет вообще. Самым главным условием является международная кооперация и специализация, потом интернационализация, наличие правовых и технических барьеров, которые заставляют переносить и разделять производства. Последние двадцать лет важным фактором стали индустриальные парки ООО «Портал «Управление Производством» Экз емпляр комп ании "__________________________________" 8 Мнение эксперта и кластеры, в странах БРИКС – свободные экономические зоны. Но во всех этих случаях это лишь констатация факта. Ультраглавное условие – желание собственников и знания менеджеров, без этого никакие государственные условия не помогут. Наверное, стоит добавить сильные отраслевые союзы, которые защищают интересы предприятий и помогают им в развитии. – Какой бы продуманной ни была стратегия внедрения и развития Производственной системы, она не достигнет успеха без полного вовлечения в этот процесс сотрудников. Насколько удовлетворяет требованиям современный рынок труда? Возможно ли сделать гибкими и адаптивными не только процессы производства, но и людей, которые совсем не охотно меняют свои рабочие привычки? – Мне сложно говорить про весь рынок: таких исследований квалификаций, навыков и знаний персонала в отечественной промышленности, насколько я знаю, не было. Но из собственного опыта консультанта и руководителя многих проектов могу сказать, чтобы изменения стартовали, на 100 человек необходимо три руководителя и семь внедренцев, причем обученных и с кругозором. А потом уже нужно включать работу «снизу вверх», команды и кружки. Поэтому пока собственники не будут выдвигать определенные требования к качеству руководящего и производственного персонала, никакой отдельный штаб или отдел по внедрению Производственной системы не даст хорошего результата. Наверное, в этом и заключается типичная ошибка: у нас менеджеры, прочитав «Дао Тойота», пытаются сразу изменить работников, а начинать нужно с себя. Отсюда и происходят частые жалобы на то, что они натолкнулись на непонимание, черствость, необученность и неподходящий менталитет. В каждом втором случае при успешном руководстве и хорошем обучении персонал на 70 процентов может поменять свои качества. Перспективы россии – Мы обсудили глобальные тенденции развития Производственных систем. А где в этой схеме находится Россия? Сегодня слова «Производственная система», «Лин», «кайдзен» у всех на слуху, но, если присмотреться, окажется, что по факту серьезным внедрением занимается всего несколько десятков компаний? Так ли это? – Современный этап России – это старт распространения концепции. И почему-то еще нужно всем доказывать, почему это важно и нужно. Адекватный собственник не должен думать, внедрять Производственную систему или нет, достаточно найти в Интернете график производства и продаж автомобилей за последние тридцать лет и увидеть, что рост продолжается только у Тойоты. Я бы сказал, что мы ждем своего NUMMI. Где состоится этот проект – в металлургии, машиностроении, энергетике – неизвестно, но по всем признакам, он будет межотраслевой и региональный и будет называться «Производственная система Республики Татарстан». По факту на сегодняшний день это единственная площадка и целевая программа с успешными предприятиями. Не стоит забывать и про закрытость наших предприятий, даже у публичных компаний. Я уверен, что существует порядка тысячи предприятий, которые в той или иной мере внедряют концепцию ПС, но не говорят об этом. – Внедрение Производственных систем на предприятиях мелкого и среднего бизнеса должно быть проще и быстрее. Почему же в России наблюдается обратная ситуация, когда лидерами в развитии ПС являются преимущественно крупные корпорации? – Ответ циничен и прост – у них есть пиар-отделы и понятия репутации и стоимости бизнеса, и даже если они ничего особенного не внедрили, все будут уверены, что у них самая передовая Производственная система, до которой далеко и Porsche. А мелкому и среднему бизнесу важно, например, продолжать быть поставщиками компонентов и все! – А как можно поддержать развитие Производственных систем мелкого и среднего бизнеса? – Вот тут стоит говорить о господдержке на региональном уровне, без нее у МСП не хватит сил и капитала на обучение и развитие собственных Производственных систем. Самое необходимое для них – это не деньги. Это возможности и знания. Так как из-за малых объемов они просто не потянут такую инвестицию самостоятельно. Поэтому в Европе они действуют союзами, и существуют программы господдержки развития МСП, в том числе через развитие и внедрение ПС, посредством обучения. – Есть ли отличие в том, как развивались зарубежные Производственные системы – возьмем, японскую, немецкую и американскую – и российская? Кто является сегодня лидером? Или России нужно искать свой путь? – Нельзя сравнивать напрямую различные пути, у всех свои цели и принципы, исходя из рынков и окружения. Все зависело от конкретных конкурентоспособных отраслей. Отделить некоторые системы по национальному признаку невозможно. Например, Даймлер-Бенц – это ПС Даймлер или ПС Мерседес, немцы или американцы. Наибольшее количество исследований и новинок идет сегодня в ООО «Портал «Управление Производством» Экз емпляр комп ании "__________________________________" 9 Мнение эксперта Германии и Швеции, и мне импонирует та система взаимодействия производителей, корпораций, МСП, отраслевых союзов, консалтинговых компаний, исследовательских институтов и государства, которая развивает концепции и практику ПС. Для Германии конкурентоспособность национальной промышленности – это национальная идея и гордость! Поэтому для меня они лидеры. Если мы будем пробовать скопировать их путь, ничего кроме неэффективных затрат не выйдет – мы просто иные! Я против поиска идентичности, особенного пути, или «ПС Суворова» для России. В результате, конечно, через десять лет сформируется ПС Россия, но это будет зависеть от места, которое российская промышленность займет в мире и регионе. – Чего ждать от стандарта российской производственной системы? И как Вы считаете, в чем будет ее специфика? – У меня сложились определенные «ярлыки» для национальных ПС, я не уверен, что прав до конца, но: • японские ПС – без потерь и лишних ресурсов; • немецкие ПС – экология, энергоэффективность, гибкость и трансформационность; • американские ПС – лидерство и стандартизация; • шведские ПС – гуманизация производительности – социальность. Наверное, российские ПС – это способность к подвигу и терпение. – В то время как мы опираемся на опыт первопроходцев в области бережливого производства, в мире развиваются более совершенные модели Производственных систем. Возможно ли их развитие в России на современном этапе или это будет означать «перескакивание» через положенные ступени эволюции? – Наоборот – те, кто ориентируются на две книги Тайити Оно и Джеймса Вумека, проигрывают уже сегодня тем, кто с помощью партнеров и стажировок внедряет стандарты международных ПС (целостных и гибких). Результат нашего аналитического исследования «Производственные системы России» показал, что наибольшего успеха достигли те, кто использовал стандарты партнеров и коллег по рынку. – Сегодня российские предприятия в своем развитии ориентируются на западные компании, стремясь в будущем достичь их уровня, но завтра их сегодняшний уровень, к которому мы так стремимся, будет уже прошлым, потерявшим свою актуальность. Как угнаться за требованиями рынка и при фор- мировании своей Производственной системы учитывать не только те условия, в которых мы находимся сейчас, но и те, в которых придется действовать в будущем? Можно ли предугадать, чего потребует рынок? российская Промышленность не сможет сУществовать в вакУУме, и, если она не отреагирУет на вызовы современного мира, то мы бУдем Продолжать эксПортировать нефть и газ, а все остальное бУдем ПокУПать У тех, кто внедрял Пс без разоЧарования, долго и УПорно, как тойота, и до сих Пор не остановился – Последние тенденции в концепциях развития Производственных систем – это внедрение гибких и трансформационных ПС. Подробно это описано в нашем новом исследовании «Развитие производственных систем: современные мировые тенденции». Современные рынки очень турбулентны, и поэтому гнаться за ними бессмысленно. Необходимо проектировать и организовывать Производственные системы во всех ее аспектах, учитывая различные сценарии развития событий и закладывая трансформационные способности в свойства системы. То есть, если вы хотите успевать за рынком, инвестируйте в трансформационные способности своей Производственной системы. Сценариев развития событий на рынке не так много, тем более все они влияют на ПС через рецепторы ПС – качество, время заказа, партионность, ассортимент и т.д., поэтому гадать на кофейной гуще нет необходимости. – Как мы уже убедились, число компаний, декларирующих развитие Производственных систем, существенно превышает число тех, кто может похвастаться реальными результатами. Как Вы считаете, что нас ждет в будущем? Не придет ли на смену нынешнему энтузиазму разочарование в системе? – Есть вещи неизбежные – как например колебания валютных курсов, экономические циклы, кризисы и т.д. Поэтому российская промышленность не сможет существовать в вакууме, и, если она не отреагирует на вызовы современного мира, то мы будем продолжать экспортировать нефть и газ, а все – от пуговиц до самолетов – будем покупать у тех, кто внедрял ПС без разочарования, долго и упорно, как Тойота, и до сих пор не остановился. Я верю в здравый смысл и чувство самосохранения российской промышленности – она способна на очередной подвиг! ООО «Портал «Управление Производством» Экз емпляр комп ании "__________________________________" 10 Исследования и аналитика внедрение концепции Производственных систем в россии: типичные препятствия и вызовы развитие концепции Производственных систем в россии имеет позитивную динамику, и многие предприятия уже добились успеха на этом поприще. но существует и ряд проблем и ограничений, замедляющих темп распространения идей, методов и инструментов Производственных систем. Чтобы разобраться в них, для начала их необходимо классифицировать. мы предлагаем разделить все ограничители развития Производственных систем на внешние факторы, которые препятствуют распространению концепции среди предприятий отечественной промышленности, и внутренние ограничители, которые тормозят развитие Производственной системы в самом предприятии. Текст: Станислав Зинченко По оценкам многих специалистов и руководителей промышленных предприятий, по распространенности внешние факторы располагаются следующим образом: Внешние факторы • спорная, противоречивая, разнообразная терминология; 1. Недостаток информации о сути и практическом применении концепции Производственной системы – по мнению большинства экспертов, специалистов и руководителей, это наиболее распространенный внешний ограничитель. Речь идет в первую очередь о том, что в свете одновременного существования многих «рецептов успеха», таких как Теория ограничений, 20 Ключей, Тотальная оптимизация производства, Cost saving, Balanced Scorecard и прочих, руководителям трудно разобраться, что же именно им поможет. Поэтому на первый план выходит изучение информации о практическом применении и успехах внедрения концепции Производственной системы (Бережливое производство, Лин-менеджмент, Кайдзен-система), а в этой области объемы точной и полезной в практическом отношении информации чрезвычайно скудны. Весь материал ограничивается, как правило, отдельными восторженными статьями об уборке рабочих мест и ликвидации металлолома или о сотнях рационализаторских предложений, точный эффект которых подсчитать невозможно. Неудивительно, что в такой ситуации неспециалисту трудно определить, по какому пути ему идти. нансист, программист, логист и пр. Постоянными были нарекания, что их нет, что система высшего образования готовит не то, но как только появились нормальные условия труда и реальный спрос на услуги, появились и специалисты, и грамотно составленные образовательные программы. Все без исключения специалисты сходятся на том, что кадры для Производственной системы нужно готовить на собственном производстве. 2. Отсутствие квалифицированных специалистов в области построении и развитии Производственной системы – знакомое и ожидаемое зло. С ним мы сталкивались и раньше – когда российскому рынку понадобились такие ранее не существовавшие специальности, как маркетолог, фи- 3. Отсутствие внешних требований (поставщики, клиенты) – для многих предприятий это не ограничение, а счастье, но именно с этих требований и стартовало внедрение Производственной системы на многих предприятиях автомобильной отрасли и машиностроения. В последнее время впе- • недостаток информации о сути и практическом применении инструментов Производственной системы; • отсутствие квалифицированных специалистов; • несоответствующая рыночная (финансовая) ситуация; • отсутствие внешних требований (поставщики, клиенты). ООО «Портал «Управление Производством» Экз емпляр комп ании "__________________________________" 11 Исследования и аналитика внешние факторы, ограничивающие развитие концепции Производственных систем Несоответствующая рыночная (финансовая) ситуация Спорная, противоречивая, разнообразная терминология Отсутствие внешних требований (поставщики, клиенты) Отсутствие квалифицированных специалистов Недостаток информации о сути и практическом применении 0% ред в развитии вырываются как раз Производственные системы предприятий с долей иностранного капитала, что позволяет напрямую переносить зарубежный опыт и готовые отраслевые решения (КАМАЗ, ТРАНСМАШХОЛДИНГ). Поэтому неоспоримым является факт, что международная кооперация и глобализация промышленных капиталов дает предприятиям новые возможности для эффективного внедрения Производственных систем. 4. Спорная, противоречивая, разнообразная терминология – бич любой широко распространенной в мире и новой для нас концепции и идеологии управления. Одних пугает наличие англицизмов с чуждой философией про ценность для клиента, других – использование непонятных японских терминов, третьих ставит в недоумение несоответствие смысла слов тому, что за ними в действительности стоит и что они означают на русском языке. Причем сами специалисты по-разному понимают используемые термины и в случае возникновения споров ссылаются на Вумека или книгу «Дао Тойота», что не добавляет популярности концепции. 5. Ряд предприятий находится на перепутье рыночных дорог, поэтому им просто не до внедрения новых методов управления производством. Впрочем в период последнего кризиса именно концепцию бережливого производства и методику сокращения потерь использовал целый ряд предприятий как основной подход для оптимизации затрат и улучшения своего финансового состояния. К внешним факторам, ограничивающим распространение концепции Производственной системы, в той или иной мере относятся также: • отсутствие государственной (федеральной и региональной) поддержки;0 • степень популярности концепции среди бизнес-элиты страны; • степень популярности концепции среди производственных менеджеров; • степень активности среди консалтинговых компаний и бизнес-школ; 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% • отсутствие образовательного стандарта в высших учебных заведениях. Оценить степень их влияния на процесс распространения концепции Производственной системы сложно и рано, так как имеющейся выборки предприятий (и их опыта) для данных целей недостаточно. Что касается внешних факторов распространения концепции Производственных систем в мировом опыте ключевыми, с нашей точки зрения, стали: • международная кооперация и глобализация промышленных капиталов; • успешный опыт лидеров отрасли; • международные и национальные проекты исследований возможностей концепции Производственной системы (NUMMI, Fraunhofer Institut, Schweden PS). Безусловно, уникальной является сама ситуация, когда мировой промышленный менеджмент и капитал был готов инвестировать в развитие концепции средства и усилия, как только появилась Производственная система Тойота и были получены первые результаты NUMMI. Такая высокая готовность к инновациям в управлении, организации и оптимизации в, казалось бы, традиционной производственной сфере не может не удивлять. Ведь в большинстве своем экономика промышленно развитых стран ориентирована на сектор обслуживания и сферу услуг. Например, в США методы Лин-менеджмента наиболее популярны в сфере организации офиса, предоставлении услуг, здравоохранении. Германия со своей экспортоориентированной высокотехнологичной промышленностью (от малых предприятий до гигантов индустрии) также подхватила и постоянно совершенствует концепцию Производственных систем. Многие надеются, что в России ключевым фактором распространения Производственных систем станет государство. ООО «Портал «Управление Производством» Экз емпляр комп ании "__________________________________" 12 Исследования и аналитика внутренние факторы О проблемах и ограничениях (включая различные помехи и сложности) внедрения как самих Производственных систем, так и ее отдельных методов и инструментов можно прочитать в многочисленных статьях и комментариях специалистов в открытых источниках. На протяжении последних двух лет Деловой портал «Управление производством» в ходе проведения интервью целенаправленно опрашивал руководителей предприятий и производств на тему проблем, сложностей и помех, с которыми им пришлось столкнуться в процессе внедрения Производственной системы. Этот же вопрос был задан при анкетировании, проводимом среди участников рейтинга «Производственные системы – 2012». И помимо внешних факторов, о которых мы говорили выше, они упоминали и внутренние. Немало предприятий в процессе анкетирования и опроса утверждали, что на их предприятии не существует никаких ограничений и проблем во внедрении Производственной системы, но мы позволим себе заметить, что 70% из них относятся к крупным группам компаний, корпорациям, холдингам, и они чувствуют себя обязанными гордо нести знамя эффективных внедренцев корпоративных программ. Хотя наличие внутренних тормозящих факторов, особенно на первом этапе внедрения, вполне нормально и закономерно. К наиболее распространенным внутренним факторам можно отнести: 1. Недостаточные финансовые ресурсы. Часто можно услышать, что внедрение концепции Производственной системы не требует больших затрат. Но при этом именно недостаток средств на изменения, связанные с внедрением методов и инструментов Производственной системы, называют в числе ключевых факторов, которые не дает довести внедрение Производственной системы до успешного результата. Внутренние факторы • недостаточное внимание и участие руководства предприятия; • недостаток финансовых ресурсов на развитие концепции; • отсутствие систематического обучения персонала; • ожидания впечатляющих результатов в короткие сроки; • менталитет российского работника; • инерция больших коллективов и сопротивление изменениям. 2. Нехватка времени у сотрудников. Многие предприятия поручают внедрение новых методов и инструментов персоналу, который занимается операционными процессами, ввиду чего проекты реализуются очень долго и в результате могут оказаться неуспешными. Это объясняет частоту упоминания этого фактора. 3. Неготовность сотрудников развивать Производственную систему или каким-либо образом участвовать в этом процессе. Речь идет о естественном сопротивлении, которое коллектив оказывает чему-либо новому. И чем более шоковой будет методика внедрения, тем больше противников будет у концепции. И не нужно забывать меткое высказывание о том, что «Единственный человек, который искренне любит изменения – это малыш в мокром подгузнике». 4. Немаловажным ограничением является существующая организация пространства и помещений и существующие средства производства, ограничивающие внедрение Про- внутренние факторы, ограничивающие развитие концепции Производственных систем Сдельная система оплаты труда Существующие средства производства Существующая организация помещений (layout) Не существует никаких проблем и ограничений Неготовность сотрудников развивать ПС Нехватка времени у сотрудников Недостаточные финансовые ресурсы 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% ООО «Портал «Управление Производством» Экз емпляр комп ании "__________________________________" 13 Исследования и аналитика изводственной системы. Чаще всего эти два фактора не дают полноценно реорганизовать производственную логистику, организовать потоковое/позаказное производство или повысить основное время работы станков. В этом случае необходимы проекты модернизации, которые уберут системные ограничения или оригинальный подход, который позволит превратить ограничения в преимущества. 5. Отдельным ограничением, хотя и вполне преодолимым, является сдельная оплата труда. Принято считать, что она ограничивает возможности минимизации потерь из-за ориентации сотрудника только на выработку. Но, во-первых, нельзя одним методом оплаты труда удовлетворить всех работников, а во-вторых, этот ограничитель является всего лишь умозрительной помехой, так как заинтересованность работника в минимизации потерь, качестве, энергоэффективности или только в выработке зависит от тех, кто его труд организовывает. Наиболее часто встречающейся в ходе обсуждений причиной неудач является непонимание и нежелание что-либо менять. В качестве примера мы можем привести высказывание о проекте внедрения Производственной системы руководителя одной из компаний, являющееся типичным для большинства предприятий: «Применение различных классических методов, описываемых в многочисленных изданиях, разбивалось о стену непонимания, нежелания перемен, а порой и неприязни со стороны исполнителей. Сильные привычки людей и устоявшиеся стереотипы не позволяли проводить серьезные изменения. Любое нововведение вызывало ответное противодействие, в итоге некоторые улучшения достаточно быстро сводились на нет, и все возвращалось на первоначальный уровень». В определенной степени в этой ситуации нет ничего удивительно. Не стоит ожидать всеобщего энтузиазма и понимания от работников, которые приходят на завод с целью заработать деньги. Они не обязаны помогать руководителю проекта внедрения Производственной системы поднять свою заработную плату. Менять ценности персонала нужно или медленно и осторожно или прописывать новые требования по набору персонала, а лучше и то, и другое одновременно. Целый ряд специалистов дает один и тот же рецепт борьбы с инерцией и непониманием коллектива: 1. Изменение внутреннего отношения работников к потерям на рабочем месте, умение увидеть их и оценить свою работу с точки зрения клиента – как внешнего, так и внутреннего. 2. Вовлечение персонала в необходимые преобразования, чтобы сделать их необратимыми. Люди всегда хотят работать в лучших условиях, продуктивнее и качественнее, поэтому потери всегда коренятся в системе организации производства, а за систему отвечает руководитель. 3. Воспитание руководителя как главного инициатора работ по выявлению и устранению потерь. Вот что говорит по этому поводу Алексей Петухов – лидер внедрения Производственной системы ОЗ «МИКРОН»: «самым сложным оказалось изменить сознание самих рУководителей, Привыкших командовать, наказывать и контролировать, а не наПравлять и обУЧать. именно с выращиванием собственной философии, идеологии – ПроЦесс, который занимает годы, десятки лет, – на «микроне» Пока еще тяжело. в яПонии никто не вмешивается в работУ, все только Помогают, Поддерживают». Ключевая проблема, мешающая эффективному внедрению Производственной системы на российских предприятиях, которую отмечают иностранные специалисты и консультанты, заключается в том, что отечественные руководители привыкли командовать, приказывать, искать виновных и наказывать. Японцы же в этом случае говорят: «Вам не нужен руководитель – Вам нужен наставник». Те руководители, которые жалуются на непонятливый и противящийся изменениям персонал, должны в первую очередь стать учителями и наставниками для своих подчиненных, и тогда проблемы сопротивления исчезнут сами собой. Предприятия, которые достигли наибольшего успеха во внедрении Производственных систем, отмечают три ключевых фактора успеха в работе с персоналом: 1. Сокраение дистанции между руководством и участниками производства С точки зрения психологии, это, пожалуй, самый действенный метод. Именно поэтому руководители все чаще стали спускаться в цех и проводить там все совещания, а многие чистят рабочие места и ремонтируют станки вместе с работниками. Также обязательным считается уменьшение уровней управления. ООО «Портал «Управление Производством» Экз емпляр комп ании "__________________________________" 14 Исследования и аналитика 2. Организация реальных ячеек, команд и бригад различного свойства и состава Создание альтернативных центров ответственности, решения проблем и социальнопроизводственных механизмов позволяет, с одной стороны, разрушить не всегда эффективную вертикальную структуру прохождения изменений и решений, а с другой стороны, создать новый механизм непрерывного процесса улучшений. 3. Переход на безцеховую структуру управления Цеховая структура – это государство в государстве, по сути, феодальная система управления со всеми своими недостатками, которая работает, только когда руководитель цеха является идеальным. Переход на безцеховую структуру и работа без мастеров – это настоящее рождение Вашей Производственной системы, ориентированной на процесс, на заказ, на эффективность. Павел Фетисов, заместитель управляющего директора по развитию производственной системы НПО «САТУРН», делится своим опытом: «Одна из основных проблем – это недостаточная активность в проектах непосредственных участников производственного процесса и исполнителей. Очень часто сталкиваемся с формулировками на местах «нам надо детали делать, а Вы здесь еще….». Я думаю, производственники поймут, о чем идет речь. Поэтому, основная проблема и фактор риска – это недостаточная вовлеченность самих производственников и не полная активность на местах. Тем более что от этого момента очень сильно зависит, насколько все изменения будут приняты на местах, и как все преобразования будут закреплены в компании. Поэтому, одна из задач сотрудников службы по развитию производственной системы не навязать свое сугубо личное мнение, а создать открытую творческую атмосферу в рабочей группе, чтобы выработка и принятие решений происходили непосредственно в самой рабочей группе». Именно этот фактор успешности внедрения и звучит во всех рекомендациях всех гуру Лин-менеджмента и Кайдзен-системы. Для того чтобы снять проблему отторжения нововведений, необходимо сделать их нововведениями самого персонала, чтобы это были идеи и желание самих работников что-либо изменить. Оценка развития производственной системы Проводим регулярные исследования Планируем проводить исследования Не проводим исследований Еще одной проблемой внедрения Производственных систем является отсутствие регламентирующих документов и стандартов (или их существование в формальном, не применимом на практике виде). Но без регламентации процессов внедрения Производственной системы невозможно дальнейшее ее развитие. Все специалисты сходятся во мнении, что именно стандартизация процесса внедрения Производственной системы не дает потерять темп ее развития. Для многих предприятий одна из самых насущных проблем при развитии Производственной системы – закрепление достигнутого состояния, недопущение «отката» к исходному состоянию. И для решения этой проблемы потребуется участие всего руководства компании. Постоянные проверки, анализ ошибок, корректирующие действия – таковы основные инструменты для закрепления успеха. В рамках рейтинга «Производственные системы – 2012» мы приводили опрос на тему существования системы оценки развития Производственной системы и того, как проводится аудит Производственной системы предприятия. Результаты вы можете видеть на рисунке выше. Возможно, часть проблем в развитии Производственных систем предприятий коренится в том, что система оценки эффективности концепции и отслеживания результатов и проблем внедрения не выстраивается с самого начала внедрения. Также это может объясняться тем, что в опросе принимали участие 60% предприятий, которые внедряют Производственную систему в течение всего двух лет. Не менее важным, чем факт регулярной оценки развития Производственной системы, является и метод ее оценки на предприятии. На практике существует четыре распространенных метода: внутренний аудит, внешний аудит, самоопрос с помощью анкет и чек-листов, регулярная отчетность постоянно занятых экспертов по развитию Производственной системы. Среди опрошенных участников по популярности эти методы распределились в порядке, указанном выше. ООО «Портал «Управление Производством» Экз емпляр комп ании "__________________________________" 15 Исследования и аналитика Методы оценки производственной системы Внутренний аудит: 20% Внешний аудит: 18% Самоопрос с помощью чек-листов и анкет: 24% Постоянная отчетность постоянно занятых экспертов: 38% Низкая доля внешнего аудита, наиболее популярного в мире метода оценки развития Производственной системы, обусловлена тем, что в России работает не так много консультантов и специалистов в данной сфере, а многие из имеющихся активно задействованы на отдельных предприятиях. Но, судя по отзывам предприятий, те 18%, которые были выявлены в результате исследования, являются иностранными консалтинговыми компаниями, имеющими свои представительства в России. Отдельно стоит отметить важность внутреннего информирования и позитивного образа внедрения Производственной системы на предприятии. Многие компании проявляют недюжинную активность на фронте формирования на предприятии общественного мнения, при этом применяются такие инструменты, как: • стенды, статьи, плакаты, лозунги; • конкурсы, призы; • семинары, стажировки; • видеосюжеты, промо-ролики и т.д. Проблемы развития новой концепции (внешние) Создание позитивного отношения к внедрению Производственной системы, активное участие руководителей в процессах внедрения, организация команд и рабочих групп в производственном коллективе, регулярная оценка развития Производственной системы профессионалами, сокращение дистанции между руководством и участниками производства, хорошее финансирование процесса внедрения – все это является залогом успехов в развитии Вашей Производственной системы и снимет внутренние ограничения ее эффективного внедрения. Проанализировав имеющиеся препятствия развитию Производственных систем на отечественных предприятиях, мы пришли к следующим выводам: 1. По нашим оценкам, проблемы развития новой концепции (раскрытые выше) будут актуальны еще не более 2-3 лет. 2. Развитие внешних и внутренних систем оценки развития Производственных систем уже началось, так что проблема с их отсутствием разрешится в течение 5 лет. 3. Факторы, препятствующие развитию концепции Производственных систем на предприятиях, будут возникать постоянно, пресечь их на корню, по собственным оценкам, не могут и японские, немецкие и американские предприятия. Главное - не останавливаться на достигнутом и твердо идти к своей цели, а в дальнейшем рост количества обученных новым методикам, подходам и концепциям специалистов и работников на предприятии, в регионе, в отрасли и во всей России позволит нивелировать сложности, которые возникают при внедрении Производственных систем сегодня. Выдержка из исследования «Производственные системы России», подготовленного Центром индустриальных исследований. Проблемы внедрения на предприятии (внутренние) Неразвитая система оценки развития ПС на предприятиях Концепция Производственной системы в России Популяризация и поддержка концепции ПС государством Популяризация идей и успехов концепции ПС внутри предприятия Систематизация и аккумулирование методик, опыта и знаний в рамках концепции ПС ООО «Портал «Управление Производством» Экз емпляр комп ании "__________________________________" 16 Производственные системы России эффективная Производственная система россии в цифрах внедрение и развитие Производственной системы происходит не из любви к моде или слепого подражательства, а с целью достижения конкретных финансово-экономических эффектов с помощью неинвестиционных методов. к стратегическому решению комплексно внедрять и развивать Производственную систему предприятия руководителей приводит желание повысить производительность труда, сократить время выполнения заказа, снизить затраты на материальные ресурсы, уменьшить себестоимость продукции. Текст: Станислав Зинченко С целью выявления основных тенденций развития Производственных систем и оценки того, пусть и небольшого, опыта, который приобрели российские предприятия за последние годы, Деловым порталом «Управление производством» был проведен рейтинг «Производственные системы – 2012». В нем приняли участие представители различных отраслей промышленности, работающие над формированием собственной Производственной системы [Подробные данные об участниках представлены в полной версии Рейтинга]. Понимая всю важность финансово-экономической стороны развития Производственных систем, мы провели опрос относительно конкретных, поддающихся исчислению результатов внедрения. Так, в рейтинг «Производственные системы – 2012» была включена номинация «Эффективная Производственная система». В ее основе лежат финансово-экономические эффекты внедрения за все время существования Производственной системы. Для этой номинации мы подобрали 16 базовых показателей эффективности и результативности производства, по которым предприятия-участники и предоставляли свои данные. Естественно, в аналогичных рейтингах в Америке, Европе и Японии используются более сложные процессные и системные показатели, но мы исходили из того, что наши компании, осуществляя работу в рамках Производственной системы, в первую очередь стремятся достичь краткосрочных и среднесрочных результатов. Ввиду того, что основой оценки был метод самооценки и возможность проверить предоставленные предприятиями данные отсутствует, объективность данной номинации зависит от добросовестности и здравого смысла участников. Кроме того, не стоит забывать: то, что Вы считаете уникальным успехом для собственного предприятия, для другого может быть пройденным этапом. Именно возможность объективно оценить собственные успехи в сравнении со своими партнерами и конкурентами является одной из причин организации данного рейтинга. Лишь таким образом предприятия, внедряющие Производственные системы, смогут поднять планку своих целей и успехов. Результаты номинации «Эффективная Производственная система» представлены в табл. 1. Таблица 1. Результаты номинации «Эффективная Производственная система». Предприятие Место Концерн Энергомера 1 Иркутсккабель 2 Елабужский автомобильный завод 3 ГК «Автокомпонент» 4 БазэлЦемент-Пикалево 5 Саранский завод автосамосвалов РКТМ 6 Чебоксарский Агрегатный Завод КТЗ 7 Промтрактор КТЗ 8 Рузхиммаш РКТМ 9 Неон РКТМ 10 ООО «Портал «Управление Производством» Экз емпляр комп ании "__________________________________" 17 Производственные системы России При ранжировании мы учитывали следующие критерии: • возможность рассчитать показатели эффективности; • результаты по показателям эффективности; • тенденции в показателях эффективности; • способность посчитать затраты и выгоды от внедрения; • наличие подробных комментариев. Отдельно учитывалась разница между выгодой и затратами на внедрение Производственной системы в доле от выручки предприятия. В первую десятку лауреатов попали предприятия различных отраслей и величины. При их ранжировании мы следовали не параметру уникальных результатов и достижений (например, получение впечатляющего результата в одном конкретном показателе), а суммарному эффекту по всем показателям эффективности, который, как мы уверены, является главным признаком эффективной Производственной системы». Объясняется это решение тем, что каждое предприятие при развитии Производственной системы определяет для себя и решает собственные ключевые задачи. И если одно предприятие тратит силы и энергию на снижение себестоимости, другое – на повышение производительности, а третье – на снижение времени заказа, то сравнивать их напрямую невозможно. Поэтому в номинации «Эффективная Производственная система» побеждает то предприятие, которое достигает максимального комплексного результата и, естественно, может его оценить с финансовой стороны. Нельзя не отметить, что это самая сложная с точки зрения оценки и конкуренции номинация рейтинга «Производственные системы – 2012». Так, Концерн Энергомера, занявший в номинации 1 место, имеет рост производительности труда в 2,5 раза, сокращение времени заказа в 3 раза, улучшение показателя качества в 5 раз и рост финансовых показателей (стоимость акций и EBITDA) более чем в 4 раза – за три года. Второе место досталось предприятию «Иркутсккабель», так как оно показало хорошие результаты по всем показателям эффективности. За счет проведения системных и постоянных улучшений сокращено время выполнения заказа, минимизированы запасы, увеличены мощности и внедрены новые технологии. Елабужский автомобильный завод (3 место в номинации) за 8-летний период внедрения инструментов и методов Производственной системы также суще- ственно улучшил финансово-экономические показатели: выработка выросла в 5 раз, а прибыль – в 30 раз. Показательными являются затраты, на которые предприятия готовы идти для развития своих Производственных систем. Конечно же, эти затраты зависят от этапа внедрения – и структурно, и существенно. На начальном этапе затраты выше, поскольку они идут на обучение и наем специалистов, в дальнейшем средства в основном расходуются на внедрение проектов, реорганизацию процессов, аудиты, выплаты премиальных и т.д. Ниже представлены данные предприятий по затратам на внедрение и развитие Производственных систем в 2011 году (табл. 2). Эти данные являются крайне важными, поскольку те предприятия, которые только планируют развитие Производственной системы, должны понимать, что одного энтузиазма специалистов или заработной платы лидера проекта для успешного внедрения недостаточно. Таблица 2. Затраты предприятий на внедрение и развитие Производственных систем в 2011 г. ГК «Автокомпонент» Затраты, % от выручки 2 Чебоксарский Агрегатный Завод КТЗ 1 Иркутсккабель 1 ПРОМТРАКТОР КТЗ 0,5 Саранский завод автосамосвалов РКТМ 0,2 Елабужский автомобильный завод 0,2 Концерн Энергомера 0,18 ВИСМУТ РКТМ 0,15 РУЗХИММАШ РКТМ 0,12 НЕОН РКТМ Волгоградская машиностроительная компания КТЗ БазэлЦемент-Пикалево 0,1 Предприятие 0,1 0,03 Закономерно то, что лидер многих номинаций рейтинга «Производственные системы – 2012» ГК Автокомпонент, несмотря на шестой год внедрения Производственной системы, имеет в процентном соотношении самые высокие затраты от выручки 2011 года на развитие Производственной системы. Не в этом ли кроется загадка их успехов?.. Интересны данные, которые предприятия предоставили по выгодам от внедрения Производственной системы. Ведь важно не только реализовать проект – к примеру, провести стандартизацию рабочих мест или внедрить многостаночное обслуживание и сократить время простоя средств производства. Главное – уметь посчитать реальную выгоду от внедрения этих мероприятий. ООО «Портал «Управление Производством» Экз емпляр комп ании "__________________________________" 18 Производственные системы России Таблица 3. Данные предприятий по выгодам от Таблица 4. Данные предприятий по выгодам от внедрения и развития Производственной системы внедрения и развития Производственной системы в 2011 г. в 2011 г. Предприятие Разница между выгодами и затратами, % от выручки Предприятие Выгоды, % от выручки ВИСМУТ РКТМ 2,65 Автокомпонент 3 ПРОМТРАКТОР КТЗ 2,5 ПРОМТРАКТОР КТЗ 3 НЕОН РКТМ 2,5 ВИСМУТ РКТМ 2,8 Елабужский автомобильный завод 1,8 НЕОН РКТМ 2,6 Иркутсккабель 2 ГК «Автокомпонент» 1 Иркутсккабель 1 Елабужский автомобильный завод 2 РУЗХИММАШ РКТМ 0,68 Чебоксарский Агрегатный Завод КТЗ 1,5 Концерн Энергомера 0,52 РУЗХИММАШ РКТМ 0,8 Чебоксарский Агрегатный Завод КТЗ 0,5 Концерн Энергомера 0,7 БазэлЦемент-Пикалево 0,46 БазэлЦемент-Пикалево 0,49 Саранский завод автосамосвалов РКТМ -0,1 Саранский завод автосамосвалов РКТМ 0,1 В таблице 3 представлены данные предприятий по выгодам от внедрения и развития Производственной системы в 2011 г. В таблице 4 представлены данные предприятий по выгодам от внедрения и развития Производственной системы в 2011 г. Данные в таблице 3 отражают то, чего можно ожидать от внедрения Производственной системы. Хотя следует помнить, что эти показатели, так же как и затраты на развитие Производственной системы, зависят от этапа ее внедрения и развития. Как нам демонстрируют полученные цифры, предприятиям следует быть готовыми инвестировать в развитие Производственной системы, не ожидая возврата вложений в форме повышения эффективности в тот же год. Хотя 70% участников отметили, что по факту инвестиции в Производственную систему окупаются в том же году, при том, что такой цели практически никто из них не ставил. Как мы видим, в лидерах по выгодам от реализации программ в рамках Производственной системы снова ГК «Автокомпонент». Таким образом, мы можем сделать вывод, что прямая связь между затратами на внедрение Производственной системы и полученными выгодами существует. Не все предприятия могут определить затраты и выгоды от внедрения и развития Производственной системы. Способность их высчитать, причем в довольно подробной структуре, уже говорит об определенном уровне развития Производственной системы, достигаемого за счет управляемости и прозрачности затрат. Как подчеркивалось ранее, не все предприятия предоставили информацию о своей выручке за 2011 год и не смогли посчитать затраты и выгоды от внедрения Производственной системы, поэтому мы оперируем только данными части предприятий участников рейтинга. ООО «Портал «Управление Производством» Экз емпляр комп ании "__________________________________" 19 Производственные системы России Таблица 5. Данные по абсолютной прибыли предприятий, полученной от внедрения и развития Производственной системы в 2011 г. В таблице 5 указаны данные по абсолютной прибыли предприятий, полученной от внедрения и развития Производственной системы в 2011 году (разница между выгодой и затратами, умноженная на выручку). Хотелось бы отметить, что все участники рейтинга «Производственные системы – 2012» – это предприятия, которые успешны во внедрении и развитии Производственных систем и готовы делиться своим опытом с другими. Мы надеемся, что данные цифры вдохновят и другие российские предприятия на внедрение Производственных систем или на желание поделиться своими успехами и опытом. Выдержка из рейтинга «Производственные системы – 2012», подготовленного Центром индустриальных исследований Делового портала «Управление производством». Предприятие Прибыль от внедрения, млн. руб. ПРОМТРАКТОР КТЗ 142,5 РУЗХИММАШ РКТМ 91,372 Иркутсккабель 66,34 Елабужский автомобильный завод 60,93 Концерн Энергомера 48,516 ГК «Автокомпонент» 36 Чебоксарский Агрегатный Завод КТЗ 24,45 НЕОН РКТМ 11,6 ВИСМУТ РКТМ 10,017 Саранский завод автосамосвалов РКТМ -0,364 20 Примите участие в рейтинге «Производственные системы – 2013»! Деловой портал "Управление производством" начинает новый проект - Рейтинг "Производственные системы - 2013" и приглашает к участию промышленные компании, спонсоров и информационных партнеров. Лучший опыт создания в России производственных систем (ПС) в настоящее время еще недостаточно изучен, актуальной бенчмаркинговой информации по-прежнему крайне мало. Именно поэтому Деловой портал «Управление производством» уже не первый год проводит системные аналитические исследования российских и зарубежных производственных систем, является площадкой для обмена опытом между успешными компаниями, создает отечественную систему промышленного бенчмаркинга . Стоит отметить, анкета этого года отличается от прошлогодней, она существенно доработана с учетом пожеланий участников, результатов наших аналитических исследований и опыта проведения рейтинга 2012 года. Анкета рейтинга предоставляется участникам по их запросу. Аналитический обзор по результатам первого всероссийского рейтинга «Производственные системы – 2012» теперь можно скачать БЕСПЛАТНО! Участие в Рейтинге является бесплатным. Краткие результаты Рейтинга будут опубликованы на портале «Управление производством. Кроме непосредственно Рейтинга, создается и подробный аналитический обзор по результатам исследования ПС. Аналитический материал на платной основе предоставляются всем заинтересованным организациям, а участникам Рейтинга – с 50%-ной скидкой. Ваши заявки на участие в Рейтинге, вопросы и предложения Вы можете присылать на адрес info@up-pro.ru (просьба указать тему письма - "Рейтинг ПС"). ООО «Портал «Управление Производством» Экз емпляр комп ании "__________________________________" Конкурс «Про ЛИН» конкурс «Про лин» – все о самых-самых! Текст: Станислав Зинченко Идея проведения конкурса проектов успешного внедрения Lean Production родилась у нас в августе, по завершении работы над исследованием по развитию Производственных систем в России. В рамках исследования были рассмотрены десятки отчетов, аналитических материалов, интервью предприятий по многочисленным пилотным внедрениям, освоению отдельных инструментов производственного менеджмента и развитию новых концепций и систем, и результаты показали, что на предприятиях, где пилотные проекты прошли успешно, где есть активные квалифицированные специалисты, с внедрением Производственной системы не возникает проблем. Это и подтолкнуло нас к решению провести конкурс таких проектов, чтобы продемонстрировать лучшие образцы внедрения современных инструментов управления и организации производства. Сам конкурс проходил в очень плотном режиме: участникам был дан всего один месяц (сентябрь) на подготовку работ, поскольку уже в конце октября победитель должен был отправиться в промышленный тур в Германию – изучать современные Производственные системы вместе с компанией «проЛин Консалтинг». Партнером проекта выступила компания «проЛин Консалтинг», что и поспособствовало его успешному проведению, ведь авторитет организации с таким количеством удачных проектов в Германии и России и предоставленная возможность посещения передовых немецких предприятий сыграли ключевую роль в желании участников подготовиться наилучшим образом. В проекте было представлено более 50 работ; с самыми лучшими из них (15 лауреатов) вы можете ознакомиться на страницах Делового портала «Управление производством» в рубрике «Спецпроекты. Конкурс работ лин-менеджеров «Про ЛИН». В России сегодня не так много компаний, которые системно, с ориентацией на перспективу развивают Производственные системы, распространяя уникальный мировой опыт и внедряя современные методики управления и организации производства. Поэтому роль компании «проЛин Консалтинг», которая, несмотря на малую (по сравнению с Европой) широту применения концепции Lean Production, обеспечивает ее распространение, неоценима. Эти люди не ждут, когда все поймут, что в современном конкурентном мире без новых концепций производственного менеджмента нельзя выжить. Они активно продвигают данную идею. По сути, они борятся за рост конкурентоспособности российской промышленности. Конкурс увенчался успехом и подтвердил свой результат уникальными проектными работами, доказывающими, что развитие Lean Production System в России – это реальность. Хочется отметить высокое качество всех конкурсных работ, позволивших нам собрать самый настоящий Best Practice внедрения современных методик управления производством в российской промышленности. встречаем участников! Проведение конкурса позволило представить вниманию производственников России 15 уникальных проектов – 15 кейсов, историй успешного внедрения Бережливого производства на отечественных предприятиях. Мы уверены, что не случайно победил представитель энергетической компании ОАО «ТГК-1», ведь по производству и распределению электроэнергии (как и добыче энергоресурсов) Россия занимает в мире и в Европе особое место, поэтому эффективность, ориентир на цепочки стоимости, минимизацию потерь и качество обслуживания клиентов должны стать аксиомой для всей энергетической отрасли страны. ООО «Портал «Управление Производством» Экз емпляр комп ании "__________________________________" 21 Конкурс «Про ЛИН» Каждый участник имел чем поделиться с нашими читателями (кликние на изображение, чтобы перейти к статье конкурсанта). Дмитрий Моченов, руководитель дирекции производственных систем ОАО «Мосэнерго» Ольга Рудакова, ведущий специалист службы заместителя управляющего директора по развитию производственной системы ОАО «НПО «Сатурн» Представил на конкурс работу, описывающую запуск процесса генерации идей улучшений. Речь в ней идет о многоуровневой и эффективной системе аккумулирования, обработки и внедрения рационализаторских и инновационных предложений, идей по улучшению работы. На конец сентября 2012 года база идей насчитывала более 1500 мероприятий, а в 2010 и 2011 годах экономический эффект от внедрения составил порядка 350 млн. рублей ежегодно. Рассказала про проект, запущенный на одном из производственных подразделений с целью увеличения пропускной способности участка контроля лопаток компрессора, так как этот участок не справлялся с запланированной производственной программой. В ее работе подробно со схемами, графиками и фотографиями описаны все этапы реализации проекта с общим экономическим эффектом 1 203 048 рублей. Сергей Литти, директор по организационному развитию ООО «Управляющая компания «МаВР» Юрий Михалев, инженер по развитию производственной системы ООО «Апатит-Электромашсервис». Осветил развитие Бизнессистемы группы компаний. Самым главным результатом он считает формирование новой производственной культуры поддержки работы по проблемам и управлению проектами на основании всеобщего вовлечения сотрудников. При этом достигнуты высокие экономические показатели: в ряде подразделений запасы снижены в 5 раз, производительность труда на участках внедрения повысилась до 90%, неудовлетворенный спрос сбытового подразделения снижен с 15% до 3%. Общий совокупный экономический эффект от внедрения Бизнес-системы Агропромышленной компании «МаВР» с августа 2010 по июнь 2012 года (как дополнительная балансовая прибыль) составил около 70 млн. руб. Поделился знаниями о том, что предприятие может предпринять для повышения удовлетворенности заказчика ремонтом электродвигателей без повышения интенсивности работы электроремонтного цеха. По результатам проекта, доля капремонтов сократилась на 39,4%, что привело к сокращению среднего срока ремонта на 7,3 дня и снижению стоимости одного ремонта на 260 360 руб. Победитель конкурса – Сергей Иванов, директор Дирекции производственных систем ОАО «ТГК-1» Андрей Коряжкин, к.т.н, доцент, специалист службы заместителя управляющего директора по развитию производственной системы ОАО «НПО «Сатурн» Описал в проекте возможности повышения эффективности ремонта и обслуживания оборудования. Среди результатов внедрения проекта: снижение потерь времени на ремонт оборудования на 80% (соответствует экономическому эффекту в виде амортизационных отчислений около 20 млн. руб.) и существенная экономия времени (на выверку деталей, на наладку, на переналадку). Прислал на конкурс работу, описывающую пилотный проект внедрения Бережливого производства. Уже в ходе пилотного проекта по итогам года предприятие смогло достичь экономии топлива на 1842 тонны и сокращения перепростоя мощности в ремонтах до 2,7% (до проекта 80%). По результатам проекта, в 2012 году общий эффект от внедрения различных методов и инструментов Производственной системы ожидается в районе 110 млн. руб. ООО «Портал «Управление Производством» Экз емпляр комп ании "__________________________________" 22 Конкурс «Про ЛИН» Сам Сергей, когда его спрашивают о победе, скромно отмечает: «Победил не я – победила наша компания и наша Производственная система, которую мы внедрили и продолжаем совершенствовать. Это не только моя заслуга, а заслуга всего персонала электростанций ТГК-1 и проектной команды. А результат – производная наших усилий». Победил не я – Победила наша комПания и наша Производственная система Большим сюрпризом для Сергея стало то, что всю поездку его сопровождал генеральный директор компании «проЛин Консалтинг» и большой профессионал внедрения Лин-менеджмента Томас Хоффман, который подробно, на основании личных примеров рассказывал о внедрении Лин и даже провел два персональных семинара по картированию процессов и оптимизации производственной площадки. Сергей сам давно мечтал посетить европейские предприятия с богатым опытом внедрения Лин, будучи уверенным, что «каждому российскому руководителю посещение европейских предприятий с качественной производственной системой просто необходимо». Относительно национальной специфики при внедрении инструментов Лин Сергей, после посещения немецких предприятий, придерживается твердой позиции: «Качественное внедрение Производственной системы сводит к минимуму ментальные особенности задействованных работников. Наши соотечественники на немецких предприятиях вполне нормально себя чувствуют, выполняя четко стандартизированные процессы». Стоит отметить, что практически все участники показали высокую культуру и качество оформления и подготовки материалов. Конкурсные работы сопровождались фотографиями, схемами, расчетами, аналитикой, графиками, диаграммами и прочими элементами, наглядно демонстрирующими реализованные проекты и подтверждающими высокий профессионализм участников. Этим факторам мы придаем большое значение, так как наличие таких элементов указывает на наличие стандартов и культуры управления проектами, развитые аналитические свойства производства, возможности расчета экономических и финансовых показателей. Практически все участники много внимания уделяли истории развития Производственной системы своего предприятия – отмечали ключевую роль, которую сыграли директора и собственники предприятия, своим энтузиазмом и постоянным участием обеспечившие успешное внедрение новой производственной культуры. Неизменными являлись краткие справки по состоянию и развитию предприятий, специалисты кото- рых приняли участие в конкурсе. Обязательно отмечались успехи предприятий на рынке. Впрочем, в этом нет ничего удивительного – исследование «Производственные системы России» подтвердило, что успешно внедряют современные методики управления производством те предприятия, которые имеют качественный продукт и рыночный успех. Более половины всех представленных работ были основаны на пилотных проектах и их результатах. Как и итоги рейтинга «Производственные системы – 2012» и исследованиее «Производственные системы России», это подтверждает, что внедрение методов Toyota Production System и Lean Management System находится на самом начальном этапе. По сути, период с 2010 по 2012 год стал для большинства предприятий периодом проб и ошибок, обучения, реализации пилотных проектов, осмысления их результатов и создания организационных единиц для внедрения Производственной системы. средний возраст УЧастников Проектов составил 31 год, а средний стаж – 7 лет Конечно, ряд пионеров отечественной промышленности начали внедрение задолго до этого – в том числе и некоторые участники конкурса, – но нам бы хотелось отметить, что до 2010 года существовал ряд объективных причин, препятствующих активному развитию Lean Management System, а именно: кризисные явления в промышленности и экономике; слабое распространение стандарта (популярности) и концепции Производственных систем в России; небольшое количество и низкая активность организаций, которые занимаются обучением и консалтингом в этой сфере; незавершенная концентрация промышленных активов в ряде отраслей; низкий уровень интернационализации промышленности и присутствия зарубежных производств в России. Неудивительным был и тот факт, что средний возраст участников проектов составил 31 год, а средний стаж – 7 лет. При этом самому младшему из участников было 22 года, а самому старшему – 39 лет. На фоне старения производственного персонала в России и связанных с этим проблем конкурс показал, что российской промышленности будет на кого опереться через 10, 20 и 30 лет. Также радует и гендерный аспект – приблизительно треть участников являются участницами, то есть прекрасными дамами! В конкурсе принимали участие представители различных отраслей: судостроение, энергетика, машиностроение, химическая промышленность и прочие. Отдельно необходимо отметить активность специалистов предприятия НПО САТУРН, от которого участвовали пять специалистов, представивших ООО «Портал «Управление Производством» Экз емпляр комп ании "__________________________________" 23 Конкурс «Про ЛИН» различные аспекты внедрения Бережливого производства. Немного странным показалось отсутствие металлургов и представителей автомобилестроения, которые обычно активны в проектах Делового портала «Управление производством». • 5 S, В рамках всех без исключения проектов, представленных на конкурс, отмечалось то внимание, которое уделяется предприятиями обучению персонала. Особенно радует, что обучался не только руководящий состав и менеджеры, но и сами работники на местах. В рамках исследования «Производственные системы России» было выявлено, что на российских промышленных предприятиях, корпорациях, концернах, холдингах, группах компаний в большинстве своем существуют и работают программы обучения для руководящего состава, менеджеров, главных и старших специалистов промышленных предприятий (90% всех программ и обученных сотрудников). Следовательно, руководство многих предприятий не понимает необходимости обучения именно работников методам Бережливого производства. • стандартизация, Под знаком перемен Что же подтолкнуло предприятия к новым свершениям, послужило основой для реализации представленных в конкурсе проектов кроме желания собственников и руководителей внедрять современные концепции управления производством? Каковы проблемы на производствах участников, толкающие их на изменение производственной культуры? Согласно представленным материалам, в основном предприятия испытывают проблемы с организацией пространства и рабочих мест, направленностью материальных потоков, низкой культурой стандартизации процессов и операций, контролем качества, организацией ручных работ, уровнем остатков. Можно сказать, что большинство предприятий в той или иной мере с помощью различных инструментов занимаются минимизацией потерь и наведением порядка. Другим аспектом работы предприятий, выраженным в конкурсных работах участников, является внедрение базового инструмента Lean Production System Value Stream Mapping, или картирования потока ценностей, для настройки производственных процессов с точки зрения пользы и нужности для клиента. Внедрение данного инструмента позволило предприятиям увеличить мощность и пропускную способность процессов, избавиться от помех, повысить качество и снизить общие затраты. Среди всех инструментов и методов Производственной системы, представленных в конкурсных работах, в рамках достижений предприятий упоминались следующие: • VSM, • TPM, • SOP, • организация пространства, • визуализация, • минимизация потерь, • кайдзен (команды и предложения). эра промышленности Общение различных специалистов Делового портала «Управление производством» с представителями, менеджерами, руководителями, ключевыми специалистами промышленных предприятий России подтверждает омоложение промышленности, что не может не радовать. Мы уверены, что скоро фраза молодого человека «Я работаю на заводе» будет звучать более гордо и весомо, чем «Я банковский служащий» или «Я партнер юридической конторы»! Самым популярным инструментом являлся 5S, хотя практика его внедрения очень различается. Практически все участники продемонстрировали очень глубокий уровень внедрения 5S, особенно НПО САТУРН. Классической ситуацией при наведении порядка с помощью 5S в России являются тонны инструмента и металлолома, которые выводят с производственных участков, что обеспечивает предприятию дополнительную прибыль. Вторым по популярности инструментом была стандартизация. Многие предприятия уделяют данному методу недостаточно внимания, но активное развитие предприятий и разработка собственных уникальных технологических и организационных процессов на определенном этапе требует стандартизации, которая сразу же повышает качество процессов и всей системы и делает Производственную систему безопасной. Сопутствующим инструментом, использовавшимся вместе со стандартизацией, являлось проведение внутренних аудитов. Не обошли стороной наши участники и такой популярный инструмент, как TPM. Предприятия использовали его, в основном, с точки зрения повышения эффективности оборудования и бесперебойности его работы. Но результаты рейтинга «Производственные системы – 2012» показали, что на предприятиях в России доля вспомогательного персонала очень высока (от 30% до 70%), причем существенную часть в нем составляют именно технические службы. Поэтому можно сказать, что потенциал данного инструмента очень высок. ООО «Портал «Управление Производством» Экз емпляр комп ании "__________________________________" 24 Конкурс «Про ЛИН» Естественно, все предприятия ставили перед собой задачи по достижению конкретных экономических и финансовых показателей, запуская проекты внедрения Бережливого производства. Но что особенно хорошо видно в представленных конкурсных работах участников, сами специалисты своими главными успехами и достижениями считают именно обученный персонал, построенную систему, внедренный инструмент или метод, прописанные стандарты, картирование цепочки, заработавшую Lean Production System, внедрение и распространение успешного опыта. Многие в своих работах поделились дальнейшими планами по развитию Бережливого производства на предприятии. Здесь интересы разделились: половина сконцентрировалась на дальнейшем расширении и углублении инструментов и методов, которые успешно заработали в рамках пилотных проектов; другая половина поставила перед собой планы внедрять и осваивать новые инструменты и методы Производственной системы. В целом, мы можем с уверенностью сказать, конкурс подтвердил, что в России успехов во внедрении Lean Production System могут достичь не только предприятия с зарубежным капиталом и стандартами и не только те, кто внедряет полностью скопированную Производственную систему, но и те, кто следует собственному пути развития и внедрения новой производственной культуры. Успешность конкурса подчеркнул и генеральный директор «проЛин Консалтинг» Томас Хоффманн: «Мы надеемся, что такой конкурс будет способствовать популяризации внедрения инструментов Лин-менеджмента в России, ведь благодаря Деловому порталу «Управление производством» нам удалось привлечь большое количество участников – подытожил он. – Все работы очень интересны, и было очень сложно выбрать одного победителя. Особенно хотелось бы выделить работы предприятий: НПО «Сатурн», ООО «Апатит-Электромашсервис», ТГК-1, ОАО «Мосэнерго», ОАО «Зеленодольский завод имени А.М. Горького», сотрудники которых выставили на конкурс работы, достойные самой высокой оценки». Деловой портал «Управление Производством» планирует проведение подобного конкурса ежегодно, так как его эффект с точки зрения сбора и освещения лучшего опыта просто неоценим. Мы приглашаем к участию в этом проекте всех желающих: конкурсантов – представлять широкой аудитории свои лучшие работы, а партнеров – отметить призами успехи самых выдающихся авторов. ООО «Портал «Управление Производством» Экз емпляр комп ании "__________________________________" 25 Победитель конкурса «Про ЛИН» 26 О педантичности немцев скажу откровенно – впечатляет! за главный приз конкурса «Про лин» – поездку в германию с визитом на лучшие промышленные предприятия европы – достойно боролись самые активные и самые опытные лин-менеджеры страны. и вот награда нашла своего победителя. Приз конкурса работ лин-менеджеров освоен! своими впечатлениями о поездке на европейские предприятия делится его обладатель – сергей иванов, директор дирекции производственных систем оао «тгк-1». ООО «Портал «Управление Производством» Экз емпляр комп ании "__________________________________" Победитель конкурса «Про ЛИН» – Сергей, в октябре уходящего года Вы стали победителем Конкурса работ лин-менеджеров «Про ЛИН». Помните свои ощущения, когда узнали о победе? И ведь приз был достойный – поездка в Германию с посещением немецких промышленных компаний для ознакомления с их опытом внедрения ЛИН… Досье на победителя – Хочу сразу сказать, что победил не я – победила наша компания и наша Производственная система, которую мы внедрили и продолжаем совершенствовать. То есть это не только моя заслуга, а заслуга всего персонала электростанций ТГК-1 и проектной команды. А результат – производная наших усилий. Я не сразу поверил, когда позвонил главный редактор портала «Управление производством» Сергей Жишкевич и поздравил с победой в конкурсе. Радость переполняла. С одной стороны, было приятно за представленный в конкурсе проект, компанию, коллег, а с другой, – давно мечтал побывать на современных европейских предприятиях, где реализованы проекты внедрения производственной системы. Следующим сюрпризом оказалось то, что всю поездку меня будет сопровождать генеральный директор компании «проЛин Консалтинг» (организатора поездки), Томас Хоффман. Томас – это настоящий немец-педант, который болеет за каждый объект своего внедрения. – Какое предприятие первым поделилось с Вами своим опытом? – Рано утром 29 октября мы отправились на предприятие «Pfeiffer Vacuum Technology» AG (далее – Pfeiffer Vacuum). Оно было первым в нашем списке. Предприятие занимается разработкой, изготовлением, сервисным обслуживанием вакуумных насосов и вакуумных систем, предназначенных для различных областей применения. Компания немолодая – была основана в 1890 году и на сегодняшний день является ведущим поставщиком комплексных решений в своем сегменте. Производство можно смело называть наукоемким. Pfeiffer Vacuum имеет пять производственных площадок, расположенных в Германии, Франции, Южной Корее и Румынии. Всего насчитывается 2300 сотрудников. Суммарная выручка компании за 2011 год составила 550 миллионов евро. – Чем примечателен завод Pfeiffer Vacuum в плане организации производства? – Завод, который мы посетили, полностью организован на принципах потока создания ценности. В 2008-2009 годах на заводе была проведена комплексная реконструкция и модернизация производства на основе Лин-методов, а именно – картирование потока создания ценности, контур регулирования по принципу «канбан», быстрая переналадка и непрерывный поток. Основная сложность заключалась в том, что все изменения необходимо было провести без остановки текущего производства. В частности, уже на этапе проектирования нового производства было разработано целевое состояние потока создания ценности, в соответствии с которым затем были организованы все логистические и производственные процессы. – И где же фотофакты? – К сожалению, ни на одном предприятии нельзя было фотогра- Возраст: 26 лет Стаж работы в ОАО «ТГК-1» (Санкт-Петербург) – 5 лет: С 05.04.2012 – директор Дирекции производственных систем; 2012 год – начальник административного отдела Правобережной ТЭЦ (ТЭЦ-5) филиала «Невский»; 2011-2012 – главный специалист Дирекции производственных систем; 2010-2011 – инженер-электроник 1 категории цеха тепловой автоматики и измерений Южной ТЭЦ (ТЭЦ-22) (ПГУ-450) филиала «Невский»; 2009-2010 – инженер-электроник 2 категории цеха тепловой автоматики и измерений (ПГУ – 180) Первомайской ТЭЦ филиала «Невский»; 2007-2009 – ведущий специалист отдела системной интеграции дирекции корпоративных систем управления департамента по информационным технологиям Управления ОАО «ТГК – 1». Образование: Балтийский государственный технический университет «ВОЕНМЕХ» им. Д.Ф. Устинова (специализация: ракетные двигатели; специальность: инженер). Знание языков: английский, испанский. ООО «Портал «Управление Производством» Экз емпляр комп ании "__________________________________" 27 Победитель конкурса «Про ЛИН» фировать. Поэтому часто я ходил и кусал локти. Так хотелось сфотографировать примеры организации рабочих мест, записать видео работы высокоточных станков. Хотелось сделать фото просто инфраструктуры на предприятиях, которая тоже заслуживает отдельного внимания, но таковы правила. А иначе «аусвайс, хендехох» и… ну, вы понимаете… Поэтому, увы, вынужден ограничиться «чистым» рассказом без созерцания читателем фотографий, открывающих мир педантичности и порядка немецких заводов. – Понимаю – Вы не хвастаетесь, а интригуете… – Именно так (улыбается). На самом деле каждому российскому руководителю посещение европейских предприятий с качественной производственной системой просто необходимо. С другой стороны, нашей компании тоже есть что показать. Думаю, немцам посещение наших объектов тоже бы понравилось. Да и в плане Лин-инструментов у нас много интересного, особенно наши разработки, которые учитывают именно специфику энергетики. надежность всего автомобиля сочетает в себе надежность отдельных его узлов и деталей. Эти самые узлы и детали производят несколько сот предприятий Германии. Поэтому помимо стопроцентного качества, поставщик должен еще выиграть целую ценовую войну со своими конкурентами. Поэтому без Лин-технологий на таких предприятиях не обойтись. в ходе Посещения завода мы Посмотрели в действии на следУющие лин-методы: стандартизаЦия рабоЧих ПроЦессов, система УПравления заПасами, УПравление Производством По ПринЦиПУ «канбан», быстрая Переналадка, неПрерывный Поток, электронные доски Планирования в U-образных сбороЧных яЧейках – Действие каких Лин-методов Вы наблюдали на заводе? – Что представляет собой TRW AUTOMOTIVE? Зачем ему понадобились Лин-технологии? – В ходе посещения завода мы посмотрели в действии на следующие Лин-методы: стандартизация рабочих процессов, система управления запасами, управление производством по принципу «канбан», быстрая переналадка, непрерывный поток, электронные доски планирования в U-образных сборочных ячейках. – Повысить качество выпускаемой продукции и снизить себестоимость – с таких вводных и начались преобразования, которые сейчас дают свои результаты. Скажу откровенно – впечатляет. Подчеркну, что это не разрозненные инструменты, а именно инструменты, работающие в единой Производственной системе. – Чья Производственная система стала второй в вашем списке? – На следующий день после поездки на производство Pfeiffer Vacuum нас ждала поездка в Гельзенкирхен с целью посещения компании TRW AUTOMOTIVE. Автомобильная промышленность Германии уже давно стала синонимом надежности и комфорта. Причем эта слава преследует немецкие марки далеко за пределами самой Германии. – А как же японцы со своими авто? – Наверное, в меня сейчас полетят «помидоры» от владельцев японского автопрома. Владельцы Лексуса и Тойоты уже приготовились сыпать аргументами в пользу оных. Предлагаю не спорить о вкусах. Согласитесь, что немецкие машины в свое время заняли свою нишу, определив свое главное потребительское свойство – надежность. А, как известно, Скажу подробнее о предприятии. Концерн TRW Automotive является разработчиком и изготовителем систем безопасности для автомобильной промышленности, имеет более 60 000 сотрудников, 185 производств по всему миру и входит в число крупнейших мировых поставщиков автомобильных компонентов. Выручка концерна за 2010 год составила 14,4 миллиардов долларов. TRW поставляет компоненты 40 основным автопроизводителям, таким как Porsche, Mercedes, BMW, Audi, Volkswagen (около 250 различных моделей). Будучи ведущим изготовителем систем автомобильной безопасности, TRW производит прогрессивные тормозные и рулевые системы, колесные подвески, а также современные системы защиты пассажиров и автоэлектронику. В ходе нашей стажировки мы посетили сборочное производство компании. – Куда Вас привела дорога дальнейшего ознакомления с опытом европейских компаний? – В DEUTSCHE EDELSTAHLWERKE GMBH. Правильно произносится – «Дойче Эдельштальверке ГмбХ». Предприятие расположено в городе Зиген, это, примерно, 100 километров от Кельна. ООО «Портал «Управление Производством» Экз емпляр комп ании "__________________________________" 28 Победитель конкурса «Про ЛИН» DEUTSCHE EDELSTAHLWERKE GMBH DEUTSCHE EDELSTAHLWERKE GMBH входит в состав холдинга «Шмольц + Биркенбах АГ», на предприятиях которого трудятся около 11 000 человек. Выручка концерна за 2011 год составила 2 миллиарда евро. «Дойче Эдельштальверке ГмбХ» – ведущее предприятие по производству и обработке проката из нержавеющей стали. Компания насчитывает пять заводов, около 4000 сотрудников. Годовая выработка составляет порядка миллиона тонн в год инструментальных, нержавеющих, кислотостойких, жаропрочных, легированных конструкционных, подшипниковых и специальных сталей, применяющиеся в самых различных областях, в том числе при производстве бронированных лимузинов и военной техники. Компания имеет широкий ассортимент продукции – начиная с проволоки диаметром 0,8 мм, заканчивая коваными изделиями диаметром до 1100 мм. Несмотря на наличие самых разных марок стали, коэффициент использования электрометаллургического цеха составляет 94%, что делает данное предприятие одним из самых эффективных металлургических производств Европы. В ходе нашей поездки в Siegen (Зиген) мы посетили электрометаллургический цех, цех машин непрерывного литья заготовок (МНЛЗ), прокатный цех и цех механической обработки прутка. Нужно отметить сложный процесс обеспечения качества по всей технологической цепочке – начиная от сортировки лома, плавки, литья, проката, заканчивая механической обработкой готовых изделий. – О чем Вы думали после посещения всех этих предприятий? К каким выводам пришли? – Каждый вечер после посещения объектов я анализировал увиденное и думал, что полезного можно применить по возвращении на родину. Менеджеры, которые управляют предприятием в период внедрения Производственной системы, подтвердят, что очень часто приходится работать с такими высказываниями, как «так это у них там… а у нас другая культура», «так там и зарплаты вон какие», «так у них оборудование новое» и тому подобное... Это совершенно нормальная реакция пер- сонала, который открыт к диалогу. Думаю, в мире нет ни одного внедрения Производственной системы без решения вопросов, связанных с ментальностью. Поездка на предприятия Германии, где компания «проЛин Консалтинг» помогала внедрять производственные системы, еще раз укрепила мою уверенность в нескольких аспектах. – … а точнее? – Аспект первый. Существует миф, что хорошо работать можно только на новом оборудовании. На производствах в России персонал очень часто приводит этот аргумент. Так вот – предприятия Германии показывают, что дело не в годе выпуска того или иного станка, а в том, КАК на нем работают и КАК его обслуживают. На производстве запчастей для новейших моделей автомобилей используются в том числе станки 60-х годов! И внешний вид этих станков говорит о том, что за ними ухаживают. Опять же, жаль, что не мог делать фотографии. Больше всего удивил кран 1910 года на сталелитейном производстве. Мастер участка подтвердил, что кран в отличном состоянии. Поэтому если ваш персонал будет предлагать «взаимовыгодный обмен», типа «мы примем новую Производственную систему, но вы нам сначала купите новое оборудование», ответ на предложение, думаю, для вас очевиден. Новое оборудование – это не только новые возможности, но часто и новые проблемы, с которыми придется столкнуться впервые. И, как показывает практика многих предприятий России, чтобы персонал освоил новый парк, нужно определенное время. Да и финансовую сторону обновления станочного парка никто не отменял. Поэтому, в случае возникновения таких предложений, можно сразу «дать ответ Чемберлену» – вместе пойти в цех и коллегиально оценить, как поддерживается работа существующего оборудования. И сразу же проговорить следующие шаги, которые сделает Центр ответственности, чтобы привести это оборудование в порядок. А главное, ЧТО он сделает для поддержания этого состояния. ООО «Портал «Управление Производством» Экз емпляр комп ании "__________________________________" 29 Победитель конкурса «Про ЛИН» Аспект второй. Многие российские компании часто подходят к внедрению Производственной системы не со стороны разработки карты потока создания ценности, а иначе. Очень часто приходится видеть, как понятие «производственная система» подменяется внедрением отдельных систем и инструментов (например, 5S). Лин-менеджеры гордо показывают пальцем на разложенные по металлическим шкафам отвертки, доски с показателями, а самого главного нет… Поэтому, если вы прямо сейчас думаете, с какой стороны подойти в внедрению Производственной системы, поймите главное. Выбирайте в помощники надежные компании, которые действительно имеют опыт решения вопросов повышения производительности (с цифрами, фактами). Откажитесь от работы с теми, кто предлагает за ваши деньги внедрить отдельные инструменты, маскируя симптомы неотлаженной системы. Навести порядок в цеху вы сможете и сами, а вот детальным образом картировать все процессы, увидеть ваши потери, провести оптимизацию, достигнуть измеримый финансовый результат (ради чего это все и делается) – это могут сделать единицы, несмотря на то, что названия этих подходов и инструментов употребляются очень часто. Аспект третий. Часто думают, что Производственная система европейского уровня работает только с персоналом из одноименной группы стран. То есть, если это работает в Германии – в России это работать не будет, люди у нас другие. Это не так. Когда оптимизируются процессы, производится стандартизация, внедряется система контроля исполнения стандартов и так далее – идет адаптация процессов на самом низком управленческом уровне. Можно сказать, что даже школьник, выполняя стандарты, будет делать свою работу хорошо на все 100%. Поэтому не слушайте, когда вам говорят, что Лин-менеджмент – это для Тойоты, мол, японцы такие трудолюбивые, а у нас эти принципы работать не будут. Это лукавство. Качественное внедрение Производственной системы сводит к минимуму ментальные особенности задействованных работников. Кстати, наши соотечественники на немецких предприятиях вполне нормально себя чувствуют, выполняя четко стандартизированные процессы. – А Томас Хоффман в личных беседах давал какие-то рекомендации? О чем Вы его спрашивали? – Знакомство с Томасом меня очень приятно удивило. Томас – это носитель знаний и опыта. Это человек с ориентацией на результат, что в нашем деле является определяющим фактором. Все вопросы касались разных кейсов внедрения, проблем, путей их решения… Самое пристальное внимание мы уделили подходу к картированию процесса и оптимизации производственной площадки. Томас даже провел два персональных семинара по этим вопросам, за что я ему очень сильно благодарен. – Что Вы привнесли в Производственную систему вашего предприятия после поездки? – Сложный вопрос. Специфика работы энергетических предприятий сильно отличается от специфики работы предприятий, на которых выполняется производство материальной продукции. Поэтому многие методики мы создавали сами. Теперь, наверное, сможем написать учебник «Внедрение производственной системы на энергетическом предприятии» (смеется). Но всегда есть общие вопросы, например – эксплуатация и ремонт оборудования: как основного, так и вспомогательного. Для меня было очень важно получить цифры по штатной численности ремонтных бригад, сопоставить их с количеством выполняемых заданий за сутки, с количеством единиц оборудования. Сделал для себя заметку, что на предприятиях, на которых функционируют различные ERP-системы, где над каждым станком есть монитор с показателями работы и возможностью открыть любую инструкцию, техпроцесс и так далее, сменное задание выдается через ящики Хейдзунка (Heijunka Box). То есть новейшие IT-решения показывают себя менее эффективными по сравнению с простыми инструментами, которым уже немало лет. Сменные задания выдаются не кликом мышки, а раскладыванием карточек по ячейкам. Сначала удивился, а потом посмотрел, как это работает. Впечатлило. Какие-то явные шаблонные решения, которые можно взять и перенести, обычно редко удается заметить после посещения предприятий в рамках обмена опытом. Но в этом и особенность – ты впитываешь в себя знания и опыт, а потом это помогает более правильно решать свои кейсы. Хотел бы еще раз поблагодарить компанию «проЛИН Консалтинг» и генерального директора Томаса Хоффмана за эту замечательную поездку. ООО «Портал «Управление Производством» Экз емпляр комп ании "__________________________________" 30 М а га з и н а н а л итических исследований развитие производственных систем: кайдзен и рационализаторство 49 500 руб. Ваше предприятие внедряет систему рацпредложений или кайдзен? Вы хотите сделать ее лучше, эффективней, не уступающую лучшим зарубежным аналогам? Вам нужна актуальная информация о современных тенденциях развития кайдзен и рационализаторства в мире? Вы ищете новые идеи для развития собственной, уникальной системы Вашего предприятия? Купить Демо-версия развитие производственных систем: современные мировые тенденции 49 500 руб. Революционное исследование, которое поможет Вам повысить уровень знаний и расширить кругозор в сфере производства, получить возможность сравнить свои результаты с мировым опытом и стандартами, развить свою концепцию Производственной системы, включив мировые тенденции и оценить свои производства с точки зрения трансформационных возможностей. Купить Демо-версия аналитическое исследование «Производственные системы россии» Первое масштабное исследование Производственных систем России, охватывает как историю развития ПС в РФ с 2000 года, так и подробную оценку их состояния и развития за 3 последних года. Для исследования были использованы более 1000 статей, 500 интервью и проанализирована информация с более 100 сайтов предприятий. Купить Демо-версия ООО «Портал «Управление Производством» Юридический адрес: 129110, г.Москва, пр. Мира д.52,стр. 3, пом. III. e-mail: info@up-pro.ru для писем: 117418, Москва, а/я 109. Сайт - www.up-pro.ru 99 000 руб. Производственные системы в мире О дним из переломных моментов истории справедливо считается промышленная революция. Если раньше экономика в своем объеме обеспечивала большей части населения лишь уровень физического выживания, то индустриализация, связанная со стремительным ростом производительных сил, заложила фундамент для нынешней экономики и стала толчком к изменению человеческого мировосприятия. Развитие новых технологий и активное вовлечение людей в промышленность привели к образованию более широкого, а в конечном счете – глобального рынка продукции и услуг и во многом предопределило развитие современного индустриального общества. Научные открытия, технологическое развитие, переход от цехов и мастерских к масштабному промышленному производству ознаменовали начало нового периода в истории человечества. Но со временем оказалось, что и зарекомендовавшее себя массовое производство уже не способно удовлетворять требованиям рынка. На смену классическим производственным моделям пришло понимание, что производство – это не просто преобразование ресурсов в продукт, а люди – не винтики в огромной машине. Альфред Крупп, еще в 1872 году во «Всеобщей директиве» оформивший законы управления и организации предприятия, Генри Форд, заложивший базу философии бережливого производства, Тайити Оно, переработавший принципы Форда в стройную производственную концепцию, ставшую едва ли не эталоном для сотен предприятий по всему миру, - эти люди стали движителем производства нового времени. Вместе с тем утверждать, что Производственная система Тойота – верх управленческой мысли, будет чересчур опрометчиво. Развитие неостановимо. На смену уже ставшим классическими моделям приходят концепции Трансформационных, Гибких, Целостных, «Зеленых», Клиентоориентированных Производственных систем, направленных на соответствие не только нынешним, но и будущим потребностям человека. Поэтому так важно сегодня умение смотреть вперед и задавать себе следующие вопросы: какие особенности развития Производственных систем наиболее ощутимы сегодня в мире? Чего потребитель ожидает от производителя сейчас и как изменятся его ожидания в будущем? Лишь ответив на эти вопросы и уловив последние тенденции, можно освоить правила игры, по которым в будущем будет действовать вся мировая промышленность. 32 Мнение эксперта Цех – отражение менеджмента трудно встретить менеджера, серьезно внедряющего бережливое производство, который не знал бы, кто такой дэниел джонс. основатель и председатель Lean Enterprise Academy, соавтор книг «машина, которая изменила мир», «бережливое производство» и «бережливое обеспечение», ставших настольными для каждого уважающегося себя руководителя, – его имя уже вошло в историю менеджмента. в ноябре прошлого года дэниел принял участие в проекте «задай вопрос эксперту», в рамках которого ответил на вопросы аудитории портала «Управление производством». Текст: Наталья Коношенко – Дэниел, насколько нам известно, Вы являетесь членом правительственной программы Rethinking Construction, Manufacturing Futures, Automotive Innovation and Growth (Новый подход к строительству, производству и инновациям в автомобилестроении). Скажите, когда она была разработана, какие цели и задачи преследует, какие подходы предусматривает? И что конкретно Вы предложили для формирования и реализации этой программы? – Я был приглашен принять участие в этой программе, чтобы привнести в нее основы Лин-мышления и принимал непосредственное участие в составлении окончательных документов, призванных официально дать старт изменениям. Дэниел Джонс, Основатель и председатель Lean Enterprise Academy Глядя назад, я бы сказал, что самым успешным проектом программы «Нового подхода к строительству, производству и инновациям в автомобилестроении» стала организация мероприятия для ключевых клиентов строительных фирм и инвесторов в крупнейшие строительные объекты. Результатом этой встречи стал запуск дотируемой государством инициативы «Движение за инновации в строительстве», которая позволила наладить финансирование демонстрационных проектов в Бережливом строительстве и создать целую национальную сеть строительных фирм, опирающихся на его методы. Результаты не заставили себя ждать: благодаря проведенной работе, Великобритания научилась возводить крупные строительные объекты – от Терминала 5 аэропорта Хитроу до Олимпийского стадиона, – укладываясь в срок и бюджет. Я же со своей стороны узнал, что все правительства склонны просто раздавать деньги, которые, как правило, тратятся не очень эффективно. – Также хотелось бы услышать о программах по развитию автомобилестроительной отрасли MIT’s Future of the Automobile и International Motor Vehicle Programmes. Кто (какие страны и производители) в них уча- ООО «Портал «Управление Производством» Экз емпляр комп ании "__________________________________" 33 Мнение эксперта ствует? В чем состоит суть этих программ? Каким методам и подходам отдается предпочтение при их реализации? – International Motor Vehicle Programme была запущена после инициативы Future of the Automobile, которая выявила растущий разрыв между японскими и американскими автопроизводителями в отношении эффективности производства. Спонсором IMVP выступили мировые лидеры в области автомобилестроения, преследовавшие цель провести качественный бенчмаркинг и в деталях рассмотреть причины возникновения этого разрыва, чтобы понять, как его сократить. А итоги, подведенные в книге «The Machine that Changed the World», удивили и нас самих. Книга стала сенсацией и имела большое влияние, в числе прочего, и по причине нового спада в экономике и запуска Toyota Lexus, что стало стимулом для старта серьезных Лин-программ едва ли не на каждом предприятии, работающем на глобальный автомобильный рынок. Этот шаг стал началом долгого пути к сокращению разрыва в качестве и эффективности, существовавшего между американскими и японскими компаниями, и этот разрыв был закрыт – пусть и на какое-то время. Кроме того, это стало своеобразным «трамплином» для запуска Лин-идей в другие секторы экономики, что нашло свое отражение в нашей следующей книге «Lean Thinking». – Кем и для каких целей создавалась рабочая группа Skills for Sustainable Communities (Навыки организации устойчивого экономического сообщества). О каких навыках идет речь? Кто в нее входит и кто может стать ее членом? – Это была ранняя инициатива заместителя премьер-министра Великобритании – собрать воедино последние методы достижения устойчивого производства и развития экономического сообщества. Она позволила создать некую точку отсчета, систему оценки, что есть устойчивое сообщество и как в его формировании помогают различные участники государственного сектора экономики. И хотя никаких влиятельных решений и официальных документов по ее итогом подготовлено не было, эта инициатива позволила познакомиться интересным людям, которым раньше не доводилось встречаться друг с другом, и привела к более активной работе в этом направлении. – В России идет много споров касательно терминологии – Lean Management System, Lean Production System, Toyota Production System, Кайдзен и т.д. Иногда трудно отличить одно от другого. Чем все-таки отличаются термины? Есть ли между ними разница или эти понятия слишком переплетены? – Давайте разберемся, как возникала эта терминология. Toyota Production System, по сути, стала той центральной инновацией, которая дала старт всему движению бережливости. Однако существовало и несколько параллельных, не менее значимых инициатив в области промышленного инжиниринга, развития продукта, продаж и управления поставщиками, которые в совокупности и составили в 1991 году тот самый Toyota Way – Путь Тойота. Это помогло формированию системы управления, которая поддерживала каждую из этих подсистем, что более подробно описывается в книге Джеффа Лайкера «Toyota Way». за Прошедшие годы наше Понимание лин сУщественно эволюЦионировало – сегодня его инстрУменты Применяется в самых разных сферах ЧеловеЧеской деятельности Пытаясь объяснить полученные результаты, скрывающиеся за ними глубинные принципы и конкретные действия, которые помогут другим выстроить свой функциональный аналог Производственной системы Тойота, мы придумали термин «Lean» для описания того, что сегодня именуется Lean Production System. Кстати, впоследствии Тойта поблагодарила нас за помощь в формулировке применяемой на их производстве системы, что помогло разъяснить ее суть новым сотрудникам, задействованным за пределами Японии. И сам термин «Lean» им очень понравился. Что касается Кайдзен – это лишь один из элементов Лин-системы или Toyota Way. – В каких сферах деятельности Лин наиболее развит – в производстве, сельском хозяйстве, в финансовом и страховом секторе, в здравоохранении, в государственной и муниципальной службах? И к чему может привести такая широта распространения Лин? – За прошедшие годы наше понимание Лин существенно эволюционировало – сегодня его инструменты применяется в самых разных сферах человеческой деятельности. Расширилась и сама система, вобрав в себя все элементы потока создания ценности и углубив наше понимание того, какой должна быть система управления, чтобы предприятие росло и укреплялось. Ключевые принципы бережливости, проверенные временем, оказались весьма «живучими». Лин оказался очень эффективной системой управления, синтезируя в себе самые ценные направления и методы совершенствования деловой практики. Особенность состоит в том, что с распространением Лин на различные сферы человеческой деятельности, мы осознали необходимость определять начальную точку потока создания ценности индивидуально для процессов разных сфер эконо- ООО «Портал «Управление Производством» Экз емпляр комп ании "__________________________________" 34 Мнение эксперта мики. Более того, каждая отрасль привнесла в понимание Лин что-то свое. У автопрома мы научились достижению стабильности процессов и их стандартизации. У строительства – пониманию важности точного определения требований заказчика и всех необходимых технических характеристик. У обрабатывающей промышленности – умению разграничивать первостепенные задачи от больших объемов рутинных и менее важных работ. У розничной торговли и дистрибуторов – созданию систем восполнения товара для быстрого реагирования на изменения спроса. У сферы финансов – определению «искусственного спроса», возникающего из-за сбоев в процессах. У здравоохранения – визуализации плана решения проблем (вход, диагноз, лечение, выход), что делает этот процесс видимым и понятным для всех его участников. Каждая сфера деятельности есть, по сути, совокупность этих различных потоков, и понимание их всех имеет также большое значение для формирования и совершенствования IT-систем, контролирующих поток создания ценности. Столь богатый опыт, накопленный в самых разных областях, убедительно доказывает, что использования Лин-инструментов для того, чтобы добиться точечных изменений в рамках одного из подразделений или процессов, недостаточно. Нужно от начала до конца рассматривать всю цепочку создания ценности, за которую платит клиент, даже если она тянется далеко за пределы одной организации, что также ставит перед нами необходимость синхронизации и второстепенных, вспомогательных процессов, включая доставку услуг и совершенствование IT-продукта. инстрУменты эффективны, лишь когда они наПравлены на решение конкретных Проблем и Поддерживаются сформированной системой УПравления, Позволяющей разблокировать Поток создания Ценности. Простого найма консУльтантов, Чтобы они «Провели за вас лин», не достатоЧно Потери, которые вы обнаруживаете при рассмотрении отдельных элементов потока создания ценноссти, на самом деле являются лишь симптомами более глубоких проблем, и без грамотного их определения и решения мы никогда не сможем повысить эффективность работы предприятия. Диагностирование всей системы нередко приносит тюрпризы. Например, оказалось, что для снижения задержек с оформлением и переводом пациентов в одной из британских больниц требовался пересмотр процесса их выписки, а главным источником задержек и потерь в розничных продажах оказались информационные системы, переправляющие заказы на вышестоящие уровни. При решении проблем системного уровня стало очевидно, что главная задача менеджеров, на самом деле, заключается в том, чтобы разблокировать эти потоки создания ценности и согласовать их с потребительским спросом. По сути, система бережливого производства должна сама выстроиться из потока создания ценности, что требует от нас пересмотра нашего понимания задач, функции и поведения менеджеров всех уровней организации. ООО «Портал «Управление Производством» Экз емпляр комп ании "__________________________________" 35 Мнение эксперта работа над ошибками – Об инструментах бережливого производства известно давно, в помощь компаниям предлагаются консультанты, публикации, практические руководства, а успешным внедрением могут похвастаться единицы. В чем причина? Почему у современных компаний не получается то, что получилось у Тойоты? – Мы озадачены этим вопросом ничуть не меньше. Поначалу все просто влюбились в эти инструменты, в этот замысел, решив, что все, что нужно сделать, – научить людей устранять потери. Потом пришло понимание, что инструменты эффективны, лишь когда они направлены на решение конкретных проблем и поддерживаются сформированной системой управления, позволяющей разблокировать поток создания ценности. Простого найма консультантов, чтобы они «провели за Вас Лин», не достаточно. Полагаю, сейчас мы все в большей степени понимаем, что настоящая выгода Лин в том, что он развивает способность решать проблемы на каждом уровне, а также предвосхищать и предотвращать их. Этот сдвиг от инструментов к системе управления, а сегодня – и к развитию этих способностей у сотрудников всех уровней, занимает немало времени, и он еще не завершен даже в самых передовых странах. Многие организации уже имеют четко прописанные и оформленные документально бережливые системы производства, многие пришли к пониманию, что для успеха должно измениться само руководство и стиль его управления. Для организации невероятно важна направляющая рука и умение видеть и закрывать пробелы в системе. Некоторые организации – как, например, британская Tesco – совершила, благодаря Лин, серьезный скачок вперед, но, если быть откровенными, мало кто достиг успеха в длительной перспективе, как Тойота. С другой стороны, в процесс теперь все чаще вовлекается высшее руководство, и, думаю, в будущем мы будем наблюдать более системный прогресс в развитии Лин-систем со стороны ведущих компаний. – Если мы возьмем типичное производственное предприятие – каковы факторы, сдерживающие рост его производительности? Как можно ее поднять? – Само самой, это зависит от самого предприятия, но начинать искать причины стоит с анализа всего потока создания ценности – от начала до конца. Так Вы быстро заметите разрывы в процессах, точки, где продукция производится партиями с частыми задержками и большим объемом незавершенного производства. Проблема в том, что никто не замечает, что весь этот процесс и управление производством, по сути, сфо- кусирован на оптимизации использования ресурсов. Традиционный путь заключается в стабилизации каждого процесса, после чего отдельные этапы сводятся в поток единичных изделий. Добравшись до этого этапа, Вы можете начинать выравнивать уровень нагрузки и согласовывать объем производства со спросом. Эти меры позволят не только заметно сократить складские запасы и период освоения новой продукции, но и повысить качество. И, тем не менее, это только начало. Остальные участники процесса должны поддерживать работу потока и налаживать связь как с поставщиками, находящимися в начале потока, так и с конечными потребителями. – Скажите, Дэниел, допустим, Вы пришли внедрять Лин на предприятие, где о нем никогда не слышали, как Вы будете действовать? Какими должны быть первые шаги в формировании новой Производственной системы? – Я бы рекомендовал руководителю компании вместе со своей рабочей группой и опытным Лин-экспертом пройтись по производству, лично рассмотреть всю производственную цепочку от начала до конца, чтобы увидеть, где система нарушена, где чаще всего происходят сбои и задержки. Так можно определить главные точки приложения усилий, понять, с чего нужно начинать и какими средствами решать обнаруженные проблемы. Запомните: цех – это отражение менеджмента. Если руководство не видит проблем, об успешном внедрении можно забыть. – Не могли бы Вы осветить вопрос, каким образом возможно осуществлять управление качеством офисных процессов? – Отличный способ начать заключается в том, чтобы последовательно рассмотреть ход осуществляемых работ на каждом этапе в каждом подразделении. Затем – разделить рутинную работу, занимающую, как правило, большой объем времени и сил, от более сложной и более редкой и организовать эти потоки отдельно, хотя бы на начальном этапе. Затем стоит сфокусироваться на том, чтобы рутинная работа шла единым потоком, определить операции, которые чаще всего упускаются из внимания сотрудников, убедиться, что ресурсов и времени хватает на то, чтобы закончить работу, определенную на день, не перенося ее на завтра. В то же время анализируйте поступающий спрос и определите, в какой мере он обоснован, а в какой вызван сбоями в естественных офисных процессах. Проследите, почему это случается, разрешите проблемы и, исключив этот «искусственный спрос», сосредоточьтесь на реальном спросе. Это хороший старт. Наработав опыт на пересмотре одного процесса, Ваша команда сможет перейти к другим и со ООО «Портал «Управление Производством» Экз емпляр комп ании "__________________________________" 36 Мнение эксперта временем отладить все процессы так, что жалобы клиентов станут делом прошлого. Биографическая справка – Одним из ключевых понятий современной системы управления производством является поток создания ценности, и именно от умения его контролировать во многом зависит стабильность предприятия. Но проблема в том, что каждый участник процесса, как правило, отслеживает только свой сегмент потока, в то время как сам поток растягивается далеко за пределы одного предприятия, а нередко не ограничивается и пределами одной страны. Как научиться им управлять и кто должен это делать – высшее руководство, специально назначенный на эту должность сотрудник? Или каждый участник производственной цепочки должен постоянно соотносить свои действия со всем потоком? Стал инициатором проведения первого Глобального саммита по развитию ЛИН в области здравоохранения (Global Lean Healthcare Summit), выступил с докладом «Бережливое мышление в Государственной службе здравоохранения» (Lean Thinking for the NHS) и опубликовал руководство по повышению эффективности работы учреждений здравоохранения «Заставляя больницы работать» (Making Hospitals Work). – Управление всем горизонтальным потоком от начала до конца действительно является одним из самых серьезных вызовов, на которые призвана отвечать Лин-система. При решении этой проблемы нельзя упускать из вида и управление ресурсами по вертикали. Подумайте о том, чтобы включить в традиционную организационную схему диаграмму «рыбья кость». О возникновении проблем (с ресурсами, показателями и пр.) на каком-либо производственном этапе необходимо сообщать в начало цепочки – как по горизонтали, так и по вертикали. Ключом к управлению горизонтальным потоком создания ценности является картирование потока и вовлечение в этот процесс всех его участников. При совместной работе они смогут определить, где процесс нарушается и как это исправить. Столь широкое управление проектами вынуждает менеджеров действовать за пределами своих функций, что является первым шагом к кроссфункциональности. Это непросто, и потребуется несколько попыток, чтобы все вышло как надо, но при должном уровне освоения, это оказывается очень эффективным. – При внедрении Лин все, грубо говоря, сводится к людям – к руководителям, к подчиненным. Не удастся вовлечь их в этот процесс – любые начинания будут безуспешны. Когда, по Вашему мнению, нужно начинать создавать новую культуру производства? Может быть, прививать ее с университета? – Ответ повсюду: каждый из нас смотрит на то, как ведет себя наше руководство, берет с него пример. Если руководители продолжают говорить своим людям, что они должны делать, вместо того, чтобы помогать им решать проблемы, прогресс будет весьма незначителен, и едва ли они чему-либо научатся. Начните со своей собственной команды и посмотрите, что получится, – не ждите госпрограммы по изменению корпоративной культуры! Являлся руководителем программ по развитию автомобилестроительной отрасли MIT’s Future of the Automobile и International Motor Vehicle Programmes и членом правительственной программы Rethinking Construction, Manufacturing Futures, Automotive Innovation and Growth (Новый подход к строительству, производству и инновациям в автомобилестроении). Является соавтором Джеймса Вумека в написании книг, которые в огромной мере повлияли на вопросы управления: «Машина, которая изменила мир» (The Machine that Changed the World), «Бережливое производство» (Lean Thinking) и «Бережливое обеспечение» (Lean Solutions). 37 – Какие проблемы испытывает классическое английское производственное предприятие при внедрении и развитии Лин-системы? Есть ли отличие от мировых производителей? – Последние двадцать лет в Великобритании наблюдается острое сокращение объемов производства, и выжили в этой борьбе только те, кто выбрал Лин. Так что главные проблемы сегодня связаны не с профсоюзами или вовлечением в работу рабочих цехов, а с тем, чтобы высшее руководство фокусировалось на совершенствовании процессов, направленных на достижение ключевых целей компании. Кроме того, наблюдаются попытки вернуть поставщиков из Китая. Сказать – проще, чем сделать, так что одной из важнейших задач сегодня становится развитие и управление отношениями с поставщиками. Но настоящий шаг вперед – это создание продукта нового поколения и выстраивание производственных процессов в соответствии с Линпринципами, когда мы наконец осознаем, насколько несовершенны наши существующие процессы. Начать с чистого листа возможно лишь изменив наше мышление относительно создания продукта, инструментов, отношений с поставщиками. ООО «Портал «Управление Производством» Экз емпляр комп ании "__________________________________" Мнение эксперта лин – это путешествие… – Каковы критерии самого успешного внедрения и работы ЛИН-системы? – Лин – это своего рода путешествие. И, по моему мнению, лучший способ оценить, насколько оно успешно, – определив, чему Вы смогли научиться на данный момент и насколько готовы сделать следующий шаг на этом пути. У пути этого несколько этапов, и на каждом из них мы должны задавать себе новые вопросы. Я часто встречаю людей, которые говорят мне, что «Лин изменил их жизнь». Несомненно, слышать такие слова уже достаточная награда, ради которой стоит писать все эти книги, но также это возможность задать собственные вопросы, прощупать почву. Как именно Лин изменил то, как они выполняют свою работу, как взаимодействуют с коллегами, начальством? Действительно ли они работают в командах, определяя собственные стандарты, визуализируя процессы и решая проблемы, мешающие им делать то, что они должны делать для своих клиентов и своей организации? Ответы на эти вопросы говорят мне гораздо больше, чем то, сколько тренингов они посетили. менеджеры говорили: «лин изменил мое мышление», «теПерь я наЧинаю с воПроса о том, какова Проблема, которУю я Пытаюсь решить, и ПоЧемУ ей стоит отдать Приоритет в данный момент» Затем я прошу их рассказать, насколько Лин изменил то, как осуществляются процессы, как происходит управление потоком, частью которого они являются? Помог ли Лин создать порядок там, где прежде был хаос, выровнять процессы и позволить им протекать беспрерывно в согласованности со спросом? Понимают ли они в полной мере, кто является их промежуточными и конечными клиентами и могут ли они отличить реальный спрос от искусственного? Их ответы и карты потока создания ценности помогают понять реальную картину: какую часть всего потока они видят за пределами своей области работы, своего отдела или организации. Так легче увидеть, изменилась ли та базовая логика, по которой живет предприятие, – от массового производства к потоку единичных изделий, от выталкивания к вытягиванию и т.п. На следующем этапе я спрашиваю, удалось ли им внедрить Лин-инструменты на всех отрезках потока и принести заметные результаты клиентам (в отношении качества продукта, качества поставок, стоимости) и организации (в отношении высвобождения ресурсов, повышения эффективности производства и объемов продаж), сохранив свои капиталовложения. Более того, важно и то, насколько осведомлено об этих успехах высшее руководство, поскольку умение на практике доказать тезис «Хорошие процессы ведут к хорошим результатам» – лучший способ получить поддержку Лининициатив сверху. Когда мы осваивали алгоритм описания бизнес-процессов «метод А3», я часто слышал, как менеджеры говорили: «Лин изменил мое мышление», «теперь я начинаю с вопроса о том, какова проблема, которую я пытаюсь решить, и почему ей стоит отдать приоритет в данный момент». Взгляда на их отчеты в формате А3 достаточно, чтобы многое понять о том, как они пришли к таким решениям. Чем более потрепанным выглядит лист – не презентация в PowerPoint, а простая бумага, исчерканная карандашом и до дыр затертая ластиком, – чем меньше на ней слов и больше рисунков, тем более глубокие уровни были задействованы при осмыслении проблемы. Портфолио А3 позволяет оценить масштабы и уровень проблем, с которыми компаниям пришлось столкнуться. На этом этапе прошу менеджеров о посещении «гемба», тех производственных зон, за которые они непосредственно несут ответственность, чтобы понять, насколько глубоко в предприятие и его процессы проникло бережливое мышление и как оно влияет на процесс принятия решений. Отображены ли ключевые цели компании, прогресс в их достижении и существующие проблемы на схемах на производственном уровне или решения принимаются на основании данных, собираемых где-то в офисах компании? Понятна ли схема быстрого реагирования на возникновение проблем? Все ли вовлечены в рассмотрение результатов по проекту А3? Использует ли руководство А3 для перевода высших целей компании на практический и доступный уровень для создания диалога между различными командами по всей продолжительности потока? Пользуются ли они этим методом как возможностью повысить квалификацию своих работников? Затем я выясняю, помог ли научный подход к мышлению повысить производительность труда и эффективность менеджмента, особенно в отношении рационального использования времени. Могут ли они сосредоточить свои усилия на преодолении нескольких важных барьеров, которые помогут сделать действительно значимые шаги в достижении поставленных целей, и имеют ли они достаточно мужества и уверенности временно оставить другие проблемы? Проводят ли они больше времени на производстве, рассматривая существующие проблемы и оценивая результаты по проектам, вместо того, чтобы просиживать бессмысленные совещания в офисе? Помогло ли повышение стабильности ООО «Портал «Управление Производством» Экз емпляр комп ании "__________________________________" 38 Мнение эксперта процессов сэкономить время, которое ранее тратилось на экстренные меры, и использовать его для дальнейшего усовершенствования и обучения? Учиться, учиться и еще раз учиться Теперь я все чаще слышу: «Лин означает, мы должны изменить наше управление». Именно! Это тот важный порог, который руководство переступает, когда понимает, что они должны вести за собой, управлять всеми важнейшими трансформациями, фокусируясь на слаженной работе новых процессов и на новых способах улучшения качественных показателей эффективности, которые принесут по-настоящему видимые перемены для клиентов и компании. Здесь стоит задать вопрос, привело ли совместное обсуждение проблемных зон к формулировке реальных мер и запуску ключевых проектов на основании развертывания общей стратегии предприятия? Были ли направлены сюда основные ресурсы, в том числе, с менее экстренных проблем? – Скажите, существуют ли международные программы стажировки в Lean Enterprise Academy для обмена опытом через участие в практической деятельности? Это подводит нас к следующему очень важному шагу – передача ответственному сотруднику права вести эти ключевые проекты, чтобы превратить ранее разрозненные мероприятия в единый слаженный поток создания ценности, синхронизуя с ним и ключевые вспомогательные процессы. Управление этими взаимоотношениями на пересечении ответственности за процесс «по горизонтали» с вопросами властных полномочий «по вертикали» обязательно для решения этой проблемы контроля потока, о которой Вы говорили. Готова ли организация на этот серьезный шаг, чтобы путем долгих экспериментов, пройдя через первые неудачные попытки, научиться, как этот процесс должен работать? И, в итоге, мы приходим к главному вызову, главному барьеру, который нужно взять – к пониманию, что Лин – это процесс, бесконечная линия. Это не расписанные обязанности, это знание, получаемое через опыт, через череду контролируемых экспериментов – обучение в процессе, а не двухчасовой тренинг, проведенный консультантами. Лин-трансформации осуществляются через эксперименты, через приобретение знаний, объединение сотрудников в команды, разделение успехов через локальную сеть предприятия, мероприятия и награждения. По моему опыту, подход «ближе к делу» не только быстрее дает реальные результаты, но «включает свет» в головах людей – они подхватывают идеи и действительно хотят их воплощать, вместо того, чтобы пытаться пережить очередную инициативу своего начальства. Как мы видим, Лин – это путешествие, направленное на обучение новым методам работать вместе, новым научным подходам мышления, новым способам управления организацией. Чем больше вы узнаете, чем больше открываете – тем большему Вам еще предстоит научиться! – LEA является частью Lean Global Network, глобальной сети институтов, расположенных в разных странах мира и предоставляющих возможность распространения информации, обучения, стажировок для локальных компаний. Мы поддерживаем контакты с несколькими аналогичными организациями в России, но пока ни одна из них не предоставляет достаточного спектра услуг, чтобы стать членом LGN. К сожалению, из-за расстояний и огромной территории России пока не представляется возможным организовать свои Лин-центры в каждом регионе. Впрочем, наши Лин-саммиты регулярно посещают россияне и представители других страны, и мы всегда готовы поддержать их Лин-проекты. Наша главная миссия – помочь посадить семечко Лин-идеи, чтобы оно могло расти само с минимальной поддержкой с нашей стороны! – Какое предприятие кроме Тойоты Вы бы назвали эталоном развития и внедрения Лин-системы, может, в различных отраслях? – Конечно, это зависит от того, что Вы ищете. Существует множество отличных примеров развития разных аспектов Лин, хотя мало кто сегодня может похвастаться тем, что сумел свести все элементы воедино. Частое упоминание Тойоты в контексте Лин служит не для того, чтобы сравнивать себя с ними и, тем более, не для того, чтобы их копировать. На примере Тойота следует учиться определять, где Ваш «истинный север», в чем Ваша главная цель и к чему конкретно Вы хотите прийти. Пример Тойоты хорош в том, что они очень эффективно реализовали принцип «учись в процессе». Процессное мышление, анализ потока от начала до конца, научный подход к решению проблем – вот что по-настоящему формирует Лин. – Не могу не спросить о роли личности в истории! Каково Ваше отношение к Джиму Вумеку и Масааки Имаи и к тому, как они популяризируют идею Лин и Кайдзен? Может Вы бы предложили другой путь или сконцентрировались на чем-то другом? – Свой вклад в развитие Лин-движения внесли многие люди, и нередко их видение системы разнится, в этом нет ничего плохого или странного. Мы с Джеймсом Вумеком руководили командами развития Лин и писали книги, которые помогали ознакомить с системой большое количество людей во всем мире. Масааки Имаи начинал как переводчик при ООО «Портал «Управление Производством» Экз емпляр комп ании "__________________________________" 39 Мнение эксперта Тайити Оно, а затем стал основателем собственной организации – Института Кайдзен. Ричард Шонбергер издал несколько влиятельных книг по Лин-системе, с которой он ознакомился на примере Производственной системы Kawasaki; Джефф Лайкер в своих публикациях сосредоточился на Toyota Way, а Джон Шук, ныне глава Lean Enterprise Institute, был одним из первых западных сотрудников, нанятых на японское предприятие Тойота. Этот список бесконечен, и мы все порой спорим и не соглашаемся друг с другом, но в конечном итоге мы – миссионеры, пытающиеся принести в мир новые идеи. Так что судить нужно не по чьему-то, а по собственному мнению: что Лин может дать именно Вам, – и с этого и начинать свое путешествие. – Дэниел, каким Вы видите будущее Лин? В чем перспектива развития методов и инструментов Лин? Будут ли новые открытия и стандарты (например, 6 Сигма) или мы будем усовершенствовать базу Тойоты еще 100 лет? Отличный вопрос. Я думаю, распространение получит синтез различных концепций – базовые знания, накопленные еще сто лет назад, инструменты решения проблем, обучение тому, как определять нужное направление развития и вести за собой людей. Мое предположение в том, что от инструментов, от управления, от обучения мы, в конце концов, придем к пониманию истинной ценности для покупателя и освоим совершенно новые пути создания продуктов и предоставления услуг, которые будут минимизировать траты человеческих сил и материальных ресурсов. Мы немного коснулись этой темы в книге «Lean Solutions», но путь к созданию по-настоящему бережливого производства в эру всеобщей компьютеризации предстоит еще очень долгий. 40 «Задай вопрос эксперту» – специальный проект портала «Управление производством». Основная цель проекта – дать возможность широкой аудитории портала получить ответы на свои вопросы «из первых рук» - от настоящих экспертов, профессионалов экстра-класса, богатый практический опыт и знания которых представляют несомненный интерес для всех, кто хочет сделать свое производство действительно эффективным. ООО «Портал «Управление Производством» Экз емпляр комп ании "__________________________________" Исследования и аналитика назад к ис т о к а м ! Эволюция Производственной системы за 500 лет Текст: Наталья Коношенко говоря о концепции современных Производственных систем, мы, как правило, думаем о японии и Производственной системе тойоты. однако процесс зарождения и развития этой концепции гораздо сложнее и длительнее, чем мы можем себе представить. свой след на нем оставили совершенно разные эпохи – от немецких авиакомпаний до венецианских строителей лодок, а предпосылки ее формирования можно обнаружить даже в 16 веке. Что же представляет собой Производственная система на самом деле? Можно было бы утверждать, что только те предприятия, которые идут по пути развития стандартов TOYOTA PRODUCTION SYSTEM, внедряют и развивают Производственную систему в ее истинном понимании. Но мы хотим подчеркнуть, что в понятие «Производственная система» входят все инструменты, методы, практики, подходы, философии и концепции развития, управления и оптимизации производства, возникшие в результате эволюции практик производственного менеджмента (организации производства). Чтобы убедиться в этом, совершим небольшой экскурс в историю. 16 век 1500-е – Поточное производство. Венецианский Арсенал (на фото выше) запускает сборочную линию на воде для строительства лодок, которые в процессе доработки перемещаются между стандартными рабочими станциями. Вероятно, это и есть первый пример потока в истории? 18 век 1780 – Концепция сменных деталей. В вооружении французской армии вводится использование сменных частей – предтеча становления поточного производства большими партиями. 1799 – Автоматическое производство простых деталей. Французский инженер Марк Брюнель изобретает оборудование для автоматического производства простейших деталей (например, канатных блоков, для судов Королевского флота Англии). Механизмы оборудования приводятся в движение водой, потребность в ручном труде отсутствует. ООО «Портал «Управление Производством» Экз емпляр комп ании "__________________________________" 41 Исследования и аналитика 19 век 1822 – Автоматизированное производство сложных деталей. Изобретатель Томас Бланчард со Спрингфильдского оружейного завода (США) разрабатывает 17 машин для производства ружейных лож без применения ручного труда. Во время обработки детали перемещались по помещению от одного оборудования к другому. Вероятно, первый пример производства в «ячейках»? 1860-е – Крупносерийное производство сменных деталей. Утверждается, что оружейная Сэмюеля Кольта в Хэтфорде, штат Коннектикут, большими партиями производила револьверы с полностью заменяемыми деталями. Более позднее исследование, проведенное Дэвидом Хауншеллом в 1984 году, свидетельствует о том, что заменяемые детали производились только для особых видов оружия, создаваемых для продвижения продаж. Револьверы, производимые для широкой продажи, по-прежнему требовали подгонки деталей, осуществляемой вручную. Проблема фабричного производства полностью заменяемых деталей без «подгонки» останется актуальной для промышленников еще на полвека. 1880-е – Движущиеся разделочные линии. Американские мясокомбинаты Среднего Запада представляют конвейеры, плавно перемещающие туши от одного рабочего к другому для отделения мяса от костей. Неплохой пример для последующих инноваторов, решающих проблему создания движущихся производственных линий. 1890-е – Научное управление. Американский инженер и основоположник научной организации труда и менеджмента Фредерик Тейлор анализирует рабочие процессы в поиске оптимального способа выполнять любую задачу. Он вводит сдельную премию, «научно» возлагая на зарплаты роль стимула эффективной работы и связывая сложные производственные цепочки через точно задокументированный путь следования каждой детали в производстве. Фредерик Тейлор Также он предлагает стандартный учет издержек производства, включая накладные расходы, создавая, по сути, основные инструменты управления массовым производством. 42 20 век 1902 – Jidoka (автономизация). Сакити Тойода изобретает устройство, которое останавливает работу ткацкого станка при обнаружении дефекта в ткани. С дальнейшими усовершенствованиями изобретение позволяло оборудованию работать автономно без контроля рабочих (которыми чаще всего были дети), что открывало путь к многостаночным операциям. пресс, за ним камера покраски, за ней зона финальной сборки и т.п.). Кроме того, скорость движения всех конвейеров ориентировалась на линию финальной сборки. 1908 – Действительно заменяемые детали. Генри Форд представляет модульный автомобиль, осуществив значительный скачок в эпоху сменных элементов благодаря стандартной системе калибровки, используемой на всем заводе и на предприятиях поставщиков. «На моем заводе не требуется подгонка», - заявил Форд. 1913-1914 – Движущаяся сборочная линия с изготовлением деталей. Завод Генри Форда в городе Хайланд Парк (штат Мичиган) первым представляет «поточное производство» путем расположения оборудования в соответствии с процессом производства (например, штамповочный Генри Форд ООО «Портал «Управление Производством» Экз емпляр комп ании "__________________________________" Исследования и аналитика 1920-е 1924 – Быстрая переналадка. Станок Type G, представленный компанией по производству автоматических ткацких станков Toyoda Automatic Loom Works, дает возможность автоматической смены челноков без остановки станка. Эта идея в конечном итоге приводит к модернизации всего оборудования Toyota Motor Company, выделившейся из материнской компании и впоследствии поглотившей ее. 1926 – Массовое производство. Запустив заводской комплекс Ford River Rouge Complex, Генри Форд расширяет ассортимент производимой продукции и вводит термин «массовое производство». В то время как перемещение материалов автоматизировано при помощи многокилометровых конвейеров, различные стадии создания деталей (штамповка, сварка, покраска и пр.) организованы в так называемые «процессные деревни» – места, где группируется оборудование одного типа или выполняются схожие процессы. Затем данный тип организации производства был принят на более чем 50 заводах, а впоследствии получил поистине всемирное распространение. 1930-е 1930 – Время такта. Немецкие авиастроительные компании впервые вводят понятие «время такта» для синхронизации движения самолета по цеху во время операций по сборке: каждая крупная секция или весь самолет должны перемещаться на следующую станцию через установленный промежуток времени. Для установления точного времени такта необходимо точно проанализировать время цикла, которое проходит от начала процесса до его завершения. Компания Mitsubishi ознакомилась с этой системой, благодаря технологическому партнерству с немецкими авиастроителями, и привнесла ее в японское производство, где ею воспользовалась и компания Toyota. 1937 – Just-in-Time (Точно в срок). Когда Киитиро Тойода основал Toyota Motor Company, у него была идея налаживания поставок деталей и комплектующих точно в срок. Но недостаточная стабильность производства и взаимоотношений с поставщиками помешали реализации его планов. 1941-1945 – Обучение внутри отрасли. Военное ведомство США проводит производственный инструктаж, обучение методам организации работ и трудовым взаимоотношениям и отрабатывает программы для обучения и тренировки миллионов рабочих в отраслях, связанных с военной промышленностью. Эти методы были представлены и в Японии после окончания войны и в итоге внедрены в компанию Toyota в качестве стандартов работы. 1950-е – Канбан и Супермаркеты. Тайити Оно разрабатывает практический метод реализации замыслов Киитиро Тойода о доставке комплектующих точно в срок. Тайити Оно 1960-е – LEAN-менеджмент. Под руководством Эйджи Тойода Toyota Motor Company постепенно разрабатывает систему управления производством с новым подходом к вопросам решения производственных проблем, лидерства, производственной деятельности, сотрудничества поставщиков, клиентской поддержки, развития продукта и производственных процессов. 1960 – Премия Деминга. Японский союз ученых и инженеров (Japanese Union of Scientists and Engineers) учреждает Премию Деминга для поощрения принятия японскими компаниями статистических методов гарантии качества и использования цикла Деминга: Plan-Do-Check-Act (Планирование-Выполнение-Проверка-Воздействие). 1965 – Управление массовым производством. Альфред Слоун издает книгу «Мои годы в Дженерал Моторс» («My Years with General Motors») для подробного описания принципа управления на основании систем показателей (manage-by-metrics), разработанной им во время работы в компании General Motors с 1920-х по 1950-е гг. Как раз в это время Toyota вышла на мировой рынок, став серьезным соперником GM. 1965 – Качество как ключевой элемент системы управления. Toyota получает Премию Деминга после многолетней кампании по обучению каждого своего менеджера решению производственных проблем при помощи научного метода, основанного на цикле Деминга. 1970-е 1973 – Систематизация TPS. Фудзио Чо и Ю.Сугимори вместе с коллегами создают первое руководство по Производственной системе Toyota для внутреннего пользования. ООО «Портал «Управление Производством» Экз емпляр комп ании "__________________________________" 43 Исследования и аналитика 1983: New United Motors Manufacturing (NUMMI) 1977 – Начало распространения основ TPS. Фудзио Чо, Ю.Сугимори и другие издают первую статью на английском языке – в британском журнале по машиностроению, – где разъясняют логику Производственной системы Toyota. 1979 – Первые академические исследования. Массачусетский технологический институт запускает программу «Будущее автомобилестроения» (с 1985-го «Международная программа по исследованию отрасли автомобилестроения», International Motor Vehicle Program) для изучения новых методов разработки и производства японской продукции. 1980-е 1982 – Полное описание TPS. Книга Ясухиро Мондена «Система менеджмента Тойота» (Toyota Production System) переведена на английский язык и издана в США Институтом промышленных инженеров (Institute of Industrial Engineers), что стало первым описанием всей Производственной системы Toyota, предоставленным мировому сообществу. 1983 – Прямое распространение. Toyota и General Motors создают неподалеку от Сан-Франциско совместное предприятие – New United Motors Manufacturing (NUMMI), ставшее площадкой для того, чтобы напрямую распространять идеи TPS за пределами Японии. 1987 – Появление LEAN. Джон Крафчик, молодой ученый в Международной программе по исследованию отрасли автомобилестроения Массачусетского технологического института предлагает новый термин для определения системы производства, разработки продукта, совместной работы с поставщиками, клиентской поддержки, решения вопросов качества и методов управления, предложенной компанией Toyota, – LEAN. конец 1980-х – Широкое распространение. Множество писателей (Роберт Холл, Ричард Шонбергер, Норман Бодек) и консультантов (бывших членов Автономной исследовательской группы Toyota, таких как Йосики Ивата и Тихиро Накао) продвигают методы LEAN далеко за пределами Японии. 1990-е – Публикации. Издается множество статей, книг и руководств, посвященных описанию производства, разработки продукта, совместной работы с поставщиками, клиентской поддержки и глобальной системы управления, инициированных ведущими компаниями Японии и предоставляющих убедительные доказательства конкурентных преимуществ предложенной системы («The Machine That Changed the World», «Lean Thinking», «Learning to See» и др.). Описываются ключевые понятия (ценность, поток создания ценности, поточное производство, вытягивание, непрерывное совершенствование и др.), освещаются истории компаний Европы, Японии и Северной Америки, которые, как и Toyota, достигли успеха во внедрении новой концепции производства, разрабатываются рекомендации, применимые на любом предприятии. ООО «Портал «Управление Производством» Экз емпляр комп ании "__________________________________" 44 Исследования и аналитика 21 век 2000-е – Глобальное продвижение. Продвижением новой философии производства, управления и развития занимаются десятки организаций по всему миру через публикации, семинары и обучающие программы. 2007 – TOYOTA – №1. Впервые в истории компания Toyota обходит General Motors и становится крупнейшим автопроизводителем в мире и самой успешной коммерческой организацией последних 50 лет. Единство разных концепций в их следовании общей цели – созданию гибкого, эффективного, конкурентоспособного производства – подтверждает сама история. Именно поэтому деловой портал «Управление производством» пошел по пути объединения различных концепций под эгидой верхнего понятия – «Производственная система», как это и делает большинство отраслевых и региональных альянсов, объединений, союзов в Германии, Японии, США. И поэтому к предприятиям, которые внедряют Производственную систему, мы относим всех, кто развивает: • систему менеджмента качества (не ограничившись ISO); • производственную систему; • логистическую систему (внутреннюю и внешнюю); • TOYOTA PRODUCTION SYSTEM; За прошедшие годы концепция Производственных систем уже успела себя зарекомендовать, и ее успешность в повышении эффективности предприятия не требует доказательств. Она вышла за пределы автопрома, найдя свое применение в энергетике, металлургии, сельском хозяйстве, военной, химической, пищевой и многих других отраслях промышленности. Последние десятилетия развитие концепции идет стремительными темпами, и особых успехов в этом направлении достигли компании США и Германии, экономика которых строится на предприятиях малого и среднего бизнеса. Именно эти предприятия, оперирующие в конкурентной среде, стали сегодня движущей силой дальнейшее»й эволюции Производственных систем в новые формы, более отвечающие изменяющимся требованиям экономической среды, – Целостные, Гибкие или Трансформационные Производственные системы. И это развитие неостановимо. Так что не стоит возносить Toyota Production System в ранг универсальной, а учиться выбирать из многообразия инструментов, концепций, методов и подходов, объединенных в емкое и многогранное понятие «Производственная система», то, что подойдет вашему предприятию – с его уникальными условиями и задачами, историей и стратегией, сильными и слабыми сторонами. Подготовлено по материалам Lean Enterprise Institute, «Breakthrough Moments in Lean». • принципы Бережливого производства; • подходы ЛИН-менеджмента; • системы КАЙДЗЕН, 5S, TPM,KANBAN, JIT; • систему PPS (планирование и управление производством); • концепцию SCM (управление цепочками поставок); • систему оптимизации затрат и минимизации потерь. ООО «Портал «Управление Производством» Экз емпляр комп ании "__________________________________" 45 Исследования и аналитика Преодолевая рыночную турбулентность Преимущества Трансформационных Производственных систем современные рынки, на которых работают производственные предприятия, характеризуются высокой динамичностью и низкой степенью прогнозированности. наряду с этим следует упомянуть короткие жизненные циклы продуктов, растущее модельное (номенклатурное) многообразие продукции, постоянно колеблющиеся запросы клиентов, помноженные на международный масштаб с высокой степенью промышленной кооперации и глобализации, – таковы базовые вызовы, с которыми сегодня приходится сталкиваться промышленным предприятиям любой отрасли и размера. Текст: Станислав Зинченко Для определения этих изменений и колебаний рынков экономистами было предложено понятие – турбулентность. Само собой, предприятия должны на эту турбулентность реагировать. Но все производственные мощности на протяжении 20 столетия проектировались и запускались либо под массовое производство, либо под стабильный спрос рынков (внутренних и внешних). Требование гибкости, которое привело к появлению первых «позаказных Производственных систем» – таких, как Toyota Production System, – уже учтены современными промышленными предприятиями и решены как за счет кооперации, так и за счет автоматизации, логистики и новой организации работ на производстве. Тем не менее, все чаще наблюдаются тенденции, сигнализирующие о том, что одной гибкости промышленному предприятию недостаточно. Сегодня рыночная турбулентность становится скорее нормой, чем исключением, и для успешного функционирования производство должно обладать новыми – трансформационными – способностями и характеристиками. Концепция Трансформационных Производственных систем (Wandlungsfähiges Produktionsystem, WPS) уже давно разрабатывается и внедряется на многих промышленных предприятиях Европы. Трансформационные способности означают гораздо больше, чем только формирование определенной гибкости Производственных систем. Гибкость означает лишь то, что при планировании Производственной системы в нее уже закладываются определенные параметры по некоторым самым ожидаемым изменениям (например, колебания количества или вариантов продукта), которые могут учитываться и реализовываться внутри неподвижно установленной ширины диапазона без роста затрат. Производственную систему уже можно назвать гибкой, если для конкретного производственного оборудования предусматривается замена определенных функциональных блоков, чтобы производить, к примеру, варианты продукта. Это учитывается с самого начала и происходит в заранее определенных границах. Способность к трансформации выходит за рамки возможной гибкости – это реакция на проявления, которые на момент планирования Производственной системы еще нельзя было предвидеть. Способность к трансформации состоит, прежде всего, в способности преобразовывать ранее установленные коридоры через изменения в организации или технологии. При этом соблюдение четко установленных в Производственной системе технологических границ не обязательно, поскольку уже при планировании эти системы предполагают открытость для будущего развития и «свободное пространство» для встраивания не предусмотренных ранее функций и характеристик. В целом, мы можем охарактеризовать Трансформационные Производственные Системы как системы, направленные на решение проблем промышленного предприятия, которые возникают из-за высокой турбулентности рынков, и характеризующиеся способностью к трансформации в заранее заданных сценариях за счет модульности и многофункциональности как всей системы, так и отдельных ее элементов. А чтобы лучше понимать, как эти принципы реализуются на практике, обратимся к результатам следующего исследования. Исследование производственной практики проводилось на 22 пользующихся хорошей репутацией промышленных предприятиях Германии. При этом, чтобы получить более полное представление о возможных цепочках создания добавленной стоимости, выбирались как станкостроители, так и производители комплексной технической продукции (ОЕМ). В рассмотренных примерах речь идет о предприятиях, которые в своем сегменте считаются лидерами ООО «Портал «Управление Производством» Экз емпляр комп ании "__________________________________" 46 Исследования и аналитика рынка. Большое значение придавалось разнообразию направлений деятельности, поэтому в исследовании участвовали предприятия из следующих отраслей: • авиация и космонавтика; • поставщики комплектующих для автомобилестроительных предприятий; • робототехника, машиностроение и производство оборудования; • производство автоматизированной техники; • производство техники для измерений и взвешивания; • станкостроение; • производство сельхозтехники; • производство печатных машин; • производство техники для упаковки; • электроника; • производство бытовой техники. В качестве экспертов в обсуждении вопросов исследования принимали участие как руководители, так и функциональные специалисты, которые могли компетентно обсуждать технологические и организационные потребности в развитии трансформационных способностей в производстве и планировании. Исследование состояло из посещений выбранных предприятия, обработки справочной информации, полученной от участников, и проведения экспертных интервью. Чтобы собранные сведения были как можно более конкретными, исследование производственной практики концентрировалось на определенных областях производства и изготовления представительного изделия. В опросных листках у предприятий запрашивалась подробная справочная информация о производстве в рассматриваемой области, а именно: • Номенклатура продукта; • Период развития и жизненный цикл продукта; • Годовой объем производства и динамика объема производства; • Соблюдение сроков поставок; • Время прохождения заказа; Таблица 1. Схема анализа предприятия на степень трансформационности [Bredow Max Wandlungsfahigkeit in der grundlagenorientierten Fachliteratur. Wandlungsfahige Produktionssysteme: Heute die Industrie von morgen gestalten, Nyhuis Peter, Reinhart Gunther, Abele Eberhard, 2010]. Здания / помещения Техническая организация Teхнология Организация труда и предприятий Персонал · · возможности расширения; поддержка преобразований логистикой; · · · · · материальный поток; программы ЧПУ, система электронной обработки данных; производственная структура средства транспортировки последовательность обработки · · · · рабочие станции, модули, субмодули подготовка материалов, планирование процесса последовательность обработки степень автоматизации · · · · · групповая работа организация проектов гибкое рабочее время вознаграждение за результативность близость обслуживающих подразделений · · · производственное обучение повышение квалификации развитие персонала. ООО «Портал «Управление Производством» Экз емпляр комп ании "__________________________________" 47 Исследования и аналитика • Время для запуска нового продукта; • Глубина обработки изделий; • Вид производства; • Технологии производства; • Принцип производства. Дополнительно предприятиям предлагалось самостоятельно оценить, какой должна быть трансформационная способность по отношению к различным признакам результативности на их производстве, какими трансформационными способностями они фактически обладают и в каких областях видят потребность в дополнительной информации, которая могла бы помочь в повышении трансформационности. В ходе анализа полученных анкет было сделано интересное наблюдение: оценки поставщиков, производителей и изготовителей технических изделий (ОЕМ) часто не совпадали. И, несмотря на то, что выборка слишком мала для надежного статистического расчета, она все же является достаточно показательной, чтобы обратить внимание на определенные тенденции. Например, по отношению к продуктам и объему производства поставщики предъявляли более высокие требования к трансформационной способности, чем предприятия-изготовители технической продукции. В то же время они несколько лучше оценивали и фактическую трансформационную способность. А вот что касается вопроса издержек и времени – здесь сложилась обратная ситуация: предприятия-изготовители технической продукции желали бы видеть более высокую трансформационную способность, чем поставщики. Практическая сторона трансформационных способностей – производственные стратегии В качестве особенно важных для исследования производственных трансформационных способностей тем в интервью были выделены два аспекта: значение организационной структуры и роль персонала. Это заключение контрастирует со специальной литературой по проектированию заводов, где трансформационные способности рассматриваются преимущественно с технологической точки зрения, а социотехнические системы предприятия остаются без внимания. С точки зрения социотехнических систем трансформационные способности базируются не только на изменяемой технологии, но и на действиях субъектов в рамках организации труда и производства. И персонал, и сама система организации труда и производства могут как облегчать, так и затруднять процессы преобразований. Проанализировав экономическую и социальную научную литературу, мы можем заметить, что экономика и общество уже давно обсуждаются преимущественно с точки зрения ускоряющихся преобразований. Новый «дух капитализма», согласно Люку Больтански и Эву Кьяпелло касается не только средств производства, но и персонала, от которого сегодня все чаще требуется не бездумное выполнение задачи, а гибкость, способность к обучению и участие в проектах. Требования, которые предъявляются не только к организации, но и к персоналу, можно обозначить понятием трансформационных компетенций. Трансформационные компетенции – это способность распознавать необходимость процесса изменений, инициировать и поддерживать его, и эффективно действовать в преобразованной среде. Как показало исследование компетенций профессиональной деятельности на примере инновационных процессов, важнейшими составляющими компетенции являются способность к организационному взаимодействию и формальная компетентность (знания и подготовленность к выполнению задач). Кто исключает своих сотрудников из процесса принятия решений и подготовки проектов и отказывается передать им формальную ответственность за организацию и трансформационные проекты, не может ожидать от них развитых персональных трансформационных компетенций. Основная проблема заключается в том, что рациональная организация находится во власти определенных ограничений. Так, важные и рациональные решения зачастую страдают из-за нехватки объективной и полной информации, или планирование мероприятий происходит на фоне различных сопротивлений изменениям. Эти ограничения составляют известный в социологии феномен организационной инерции. Ограничения могут также исходить из традиций организационной структуры и регулирования хода процесса. К примеру, на предприятиях с тейлоровскими традициями существуют сложности с предоставлением работникам-членам бригад пространства и ресурсов для самостоятельного управления отдельными процессами производства. Если во все более турбулентной окружающей среде повышаются требования к предприятиям, то следует отталкиваться от того, что центрального планирования и управления рабочими процессами уже не достаточно для обеспечения трансформационных ООО «Портал «Управление Производством» Экз емпляр комп ании "__________________________________" 48 Исследования и аналитика способностей. При тейлоровской организации производства мероприятия менеджмента изменений не приносят результата, так как в своей основе они подразумевают активное участие работников в процессе изменений, что противоречит основным принципам «тейлоризма». Для формирования отрицательного отношения работников к изменениям в производстве в тейлоровской организации сформировалось понятие «рабочая политика консерватизма». Утверждение о несовместимости тейлоровской организации и способности к изменениям было подтверждено в ходе внедрения Производственной системы BMW в Регенсбурге, где в результате в обиход было введено понятие живой фабрики, достижение которой было декларировано в качестве цели. Это понятие в значительной степени пересекается с понятием организационных и персональных трансформационных компетенций, о чем свидетельствует следующая цитата: «фабрика может быть в такой же мере Подвижной, как Подвижен в своей деятельности работающий Человек. Чтобы отдавать должное требованию маневренности и действовать быстро и гибко, она нУждается в соответствУющих рамоЧных Условиях и в организаЦионном Пространстве. только таким образом наши сотрУдники могУт осУществлять заПУски новых моделей и как можно быстрее реализовывать изменения в Производственном ПроЦессе со все более короткими интервалами, все более сложными линиями ПУска и наивысшим каЧеством» [Gerst Detlef Organisatorische und personelle Gesichtspunkte der Wandlungsfahigkeit. Wandlungsfahige Produktionssysteme: Heute die Industrie von morgen gestalten, Nyhuis Peter, Reinhart Gunther, Abele Eberhard, 2010]. во втором – речь идет о мерах целенаправленного формирования такой среды, а именно, о стимулировании персонала и организации к изменениям. Исследования производственной практики выявили, что понятие трансформационных способностей на предприятиях абсолютно неизвестно. В чем же разница между гибкостью и трансформационностью? Гибкость – это способность к реакции в пределах уже определенного коридора действия, в то время как трансформационные способности – это способность переходить за пределы этого коридора без значительных финансовых затрат и без больших временных задержек. Общим для всех определений трансформационных способностей является то, что они включают в себя диапазон гибкости. В этом отношении выводы о трансформационных способностях напрашиваются из заявлений опрошенных представителей предприятия о гибкости. Что приводит в действие производственные преобразования? В ходе проведения интервью выкристаллизовались преимущественно два драйвера трансформаций. Оба требуют соответствующего реагирования, которое невозможно исключительно с помощью технологий или планирования производственных помещений. В качестве главных драйверов предприятиями-участниками были выделены: • Изменения пожеланий клиентов и колебания рыночного спроса Общей тенденцией является сегодня рост объемов производства постоянно усложняющейся продукции. Растущая индивидуализация пожеланий клиентов требует увеличивающегося портфолио продуктов, роста ассортиментного ряда и необходимости быстрого выпуска в обращение новых продуктов. В этой связи в качестве драйвера изменений опрошенные предприятия указывали также возникновение новых продуктовых рынков. Турбулентность в окружающей среде, которая постоянно упоминалась в ходе интервью, приводит к тому, что в недалеком будущем могут возникнуть чрезмерно высокие требования к гибкости в производстве продуктов и их вариантности, которые будут предполагать производство, способное структурно обновляться за короткое время. • Требование более комплексного подхода к качеству поставок и реакции на изменения По отношению к трансформационным способно- спроса стям персонал и организацию можно рассматривать с двух точек зрения: как предпосылку и как предмет процессов изменения. В первом случае на передний план выходит вопрос о качествах организации и персонала, которые максимально благоприятно сказываются на процессах изменений на предприятиях, Особый вызов, который выдвигает современный рынок, заключается в непредсказуемых и колеблющихся объемах производства. Перед предприятиями возникает задача комплексной оптимизации, так как они одновременно заинтересованы в сокращении чрезмерных складских затрат, в равномерной ООО «Портал «Управление Производством» Экз емпляр комп ании "__________________________________" 49 Исследования и аналитика загрузке производственных мощностей и соблюдении и сокращении сроков поставок, что, в первую очередь, предъявляет высокие требования к гибкости. Предпочтительные решения лежат в области межпроизводственной кооперации и гибкости производственных линий. Оба драйвера изменений предъявляют жесткие требования к организации труда и персоналу. Очевидно ужесточающиеся требования к обучению и повышению квалификации, рост гибкости персонала, организационной структуры и структуры хода процессов, открывающие пространство для действий, ведут к неприемлемости сохранения существующих жестких профилей должностных обязанностей и бюрократических рабочих инструкций. Наряду с изменениями пожеланий клиентов и более комплексными требованиями к поставкам в интервью упоминались и другие драйверы изменений, хотя им была приписана меньшая значимость: • необходимость производить и сотрудничать в глобальной среде; • измененное экологическое сознание клиентов; • законодательные изменения (например, в области окружающей среды) • доступность новых технологий. Существует ряд методов реагирования на турбулентность среды в зависимости от той области, на которую они влияют (см. таблицу 2). Таблица 2. Потенциал трансформационных способностей Тематическая область Используемые потенциалы Стратегия предприятия • • • Менеджмент преобразований Кооперация на предприятии Развитие персонала / организация труда Помещения Организация производства • • Глобальное присутствие Концентрация на ключевых компетенциях Диверсификация продуктов Координация хода процесса (разработка продукта, конструирование, производство) Заблаговременная связь с клиентами Оперативный менеджмент преобразований 50 • • Удлиняющийся станок Покупка инженерных услуг (при конструировании) Сокращение мест организационных сопряжений Сокращение цепочки создания стоимости через инсортинг • • • Модели гибкого рабочего времени Срочные трудовые отношения Работники, одолженные у других предприятий на время Повышение квалификации работников и менеджеров Обеспечение высокого квалификационного уровня • Трансформационные конструкции в новых помещениях Перестройка площадей в старых зданиях • Дифференциация продуктовых линий по типам продуктов Расцепленные подразделения Гибкая компоновка Концепция многоуровнего производства Moдульная конструкция продукта Сокращение частичных областей Гибкие секции Модульная конструкция оборудования и контрольной техники Оптимизация времени оснащения Дополнительные возможности применения оборудования Стандартизация модулей, Компонентов и мест сопряжения • • • • • • Технология Недостающие потенциалы • • ООО «Портал «Управление Производством» Экз емпляр комп ании "__________________________________" Исследования и аналитика В тематической области кооперации в производственных сетях потенциал трансформации лежит преимущественно в концепции продленного станка (включения в цепочку создания стоимости большего числа предприятий с переносом завершающего этапа производства к месту потребления), который гарантирует гибкость объемов производства и помогает снижать затраты. Другая часто используемая стратегия – покупка инженерных услуг. Замысел здесь кроется в сокращении времени конструирования новых продуктов на основании специализации и ответственности внешних партнеров. Заводы пытаются реагировать на колебания в спросе, опираясь на гибкие модели производственного времени, расширение срочных трудовых отношений и использование взятых у другого предприятия временных работников. По словам опрошенных представителей предприятия, эти способы являются в достаточной мере эффективными. Наряду с этим опрошенные представители предприятий отмечают тенденцию ужесточения требований к компетенции производственного персонала. Эта тенденция усиливается с возрастанием гибкости и трансформационности. В этих условиях, как свидетельствует проведенный опрос, возникает дилемма: с одной стороны, использование временных и срочных работников позволяет уменьшить риск не просчитываемого спроса, а с другой – при большой доле одалживаемых на время работников и высоком колебании срочных работников тяжело обеспечивать необходимую квалификацию производственного персонала. Представители опрошенных предприятий, говоря о повышенных требованиях к квалификации работников и менеджеров, указывают в то же время на соответствующие проблемы в работе с персоналом. Интересным является тот факт, что в качестве меры для повышения гибкости и трансформационных способностей на предприятии редко упоминались такие организационные решения, как групповая работа или НПУ. Проблемой является то, что, несмотря на проводимые мероприятия по повышению гибкости, на многих предприятиях отсутствуют необходимые знания. Подпитывается это неведение тем, что в прошлом на немецких заводах были распространены преимущественно «модели групповой работы», при которых речь идет в научном смысле не о групповой работе, а лишь о легких модификациях тейлоровской организации труда. В области проектирования помещений предприятия сегодня стараются учитывать и трансформационные характеристики. Тем не менее, перестройка старых помещений представляет некоторую проблему, поскольку зданию, которое планировалось и возводилось без учета требований трансформационности, едва ли можно искусственно придать эти свойства. В рамках организации производства опрошенные предприятия стремятся уменьшать комплексность производства на пути модульного построения и сегментации производства. Для этого продукты конструируются в модульном варианте и создаются в рамках концепции ступенчатого производства. На предварительной ступени они проходят нейтральную, не привязанную к какому-либо варианту продукта, обработку, и лишь только на последней ступени обработки создаются соответствующие заказу конечные продукты. Цель данного метода – уменьшение внутреннего распыления мощностей, при одновременном повышении видимого для клиентов разнообразия продукта. Организация производства по такому принципу и формирует тенденцию роста требований к квалификации работников и способности самоуправления производства. В области технологии заводы возвращаются к модульному формированию оборудования. Так как технология производства все более явно превосходит срок службы отдельных продуктов, заводы придают большее значение возможности многократного использования оборудования. Для соблюдения высокой гибкости ассортимента и предотвращения роста буферных запасов и складских площадей предприятия применяют методы уменьшения времени оснащения и повышения гибкости технологического оборудования. На персонал и принципы организации труда технологические решения, направленные на повышение гибкости и трансформационных способностей, не влияют в значительной мере. Здесь вопрос заключается в компетентности персонала в сфере процессов переоснащения и знание возрастающего ассортимента продукции. Разумеется, интеграция технологий производства оказывает положительное влияние на рост квалификации персонала на последнем уровне обработки продукта. В качестве одного из самых больших препятствий для преодоления колебаний окружающей среды в ходе опроса было отмечено планирование инвестиций. Большинство опрошенных представителей предприятий не видят источника дополнительных затрат на подготовку к тем изменениям, которые могут ожидать их в будущем. Распространенная практика предполагает инвестиции с застрахованными прогнозами и надежными калькуляциями. Это означает, что диапазон гибкости можно просчитать и учесть, в то время как трансформационные способности можно профинансировать только при предотвращении дополнительных издержек. Следовательно, распространенный механизм планирования инвестиций лишь подтверждает феномен организационной инерции. Она ООО «Портал «Управление Производством» Экз емпляр комп ании "__________________________________" 51 Исследования и аналитика снижает способность принимать необходимые меры для грамотного реагирования на неопределенность будущего. В качестве одного из решений можно предложить, к примеру, менеджмент сценария, который не используется в исследованиях производственной практики, однако может многократно использоваться для планирования инвестиций. Сценарии все же менее вероятны, чем прогнозы. На этом фоне инвестиции на базе сценариев рискованны, что поднимает вопрос о страховании этих рисков как вопрос будущего производственных стратегий. За последние годы развитие конкурентной рыночной среды привело к тому, что промышленные предприятия все сильнее концентрируются на своих ключевых компетенциях, передавая отдельные элементы производственных процессов, расположенных вне ключевых, другим предприятиям-поставщикам услуг. И в будущем этот процесс фокусирования и специализации на отдельных рыночных сегментах только ускорится. Цепочки создания добавленной стоимости, которые раньше были объединены полностью под одной крышей концерна, продолжаются распадаться на фрагменты. Все чаще процесс создания добавленной стоимости осуществляется при кооперации нескольких предприятий. И чем дальше движется вперед процесс глобализации, тем больше цепочки создания добавленной стоимости соединяются в глобальные производственные сети. Существующие принципы трансформационных способностей ограничиваются уровнем завода, а интеграция в цепочку создания добавленной стоимости остается без внимания, из-за чего теряется потенциал оптимизации и игнорируются требующие разрешения проблемы индустрии. Поэтому назрела необходимость расширения деятельности Трансформационных Производственных систем на уровень цепочки создания добавленной стоимости. Предприятия, развивающие Производственные системы, должны инвестировать не только в технологии и разработку продукта, но и в реакционные способности, то есть в развитие способности к трансформации. Поскольку внедрение трансформационного производства является тем фактором, который позволяет промышленным предприятиям сохранять и развивать свою конкурентоспособность в условиях турбулентных рынков и разветвляемых цепочек создания добавленной стоимости. 52 Выдержка из исследования «Развитие производственных систем: современные мировые тенденции», подготовленного Центром индустриальных исследований Делового портала «Управление производством». ООО «Портал «Управление Производством» Экз емпляр комп ании "__________________________________" Производственные системы в мире гибкие прои з в о д с т в е н н ы е с и с т е мы Опыт немецких производителей немецкие предприниматели, взяв за основополагающий принцип работы философию непрерывного совершенствования, вывели свои производственные системы на совершенно новый уровень. они придали им качество максимальной адаптивности и начали работать над созданием гибких Производственных систем (гПс), имеющих огромный потенциал развития в среде малого и среднего бизнеса германии. Текст: Александр Фолежинский Основы бережливого производства были заложены в 50-е годы, а широкое развитие получили гораздо позже, и сегодня многие руководители видят в них вершину производственного развития – некий эталон, к которому нужно стремиться. Немецкие же предприниматели, взяв за основополагающий принцип работы философию непрерывного совершенствования, вывели свои производственные системы на совершенно новый уровень. Они придали им качество максимальной адаптивности и начали работать над созданием Гибких Производственных Систем (ГПС), имеющих огромный потенциал развития в среде малого и среднего бизнеса Германии. Успех многочисленных немецких предприятий доказывает, что именно внедрение ГПС дает им возможность успешно конкурировать на мировом рынке, сокращая собственные затраты и оставляя процесс создания добавленной стоимости внутри страны. Однако процесс их развития должен проходить в неразрывной связи с внедрением современных систем планирования и управления и грамотным преобразованием организационной структуры предприятия. Прежде всего, следует помнить, что гибкость здесь означает не только своевременное реагирование на постоянно меняющиеся потребности клиентов, но и обеспечение гибкости самого производства – его способности трансформироваться и приспосабливаться к изменчивым условиям. Для реализации этой задачи руководители делают упор на грамотное производственное планирование и управление всеми ресурсами предприятия на ос- В рамках данной работы рассматриваются следующие вопросы: • Как выбранные технологии воздействуют на важные целевые показатели гибкости, которые определяет для себя производство? • Относится ли успех в развитии гибких производственных систем к стратегическим целям предприятий? • Как часто и как интенсивно используются выбранные технологии? • Какие выводы можно сделать на основании полученных данных для дальнейшего распространения и необходимого развития гибких производственных систем? новании надежных информационных и материальных потоков с внедрением адекватных технологий. Акцент на внедрении «адекватных» технологий сделан не случайно. Как показали проведенные исследования, выбор немецкими предприятиями технологий гибких ПС основывается в большей степени на ожидаемом, нежели рассчитываемом, результате – на том, насколько значимым будет позитивное влияние той или иной системы на достижение поставленных компанией целей. Однако практические результаты не всегда соответствуют ожиданиям. ООО «Портал «Управление Производством» Экз емпляр комп ании "__________________________________" 53 Производственные системы в мире технологические концепции гибких производственных систем Развитие гибких производственных систем невозможно без эффективных систем планирования и управления. В то время как предприятия еще заняты разработкой целостных и интегрированных систем, в промышленной практике на сегодняшний день применяются лишь отдельные элементы таких концепций – причем широта и активность, равно как и результаты их применения, варьируются в зависимости от отрасли, размеров предприятия и других факторов. В данной работе, основанной на исследовании института Фраунхофера (ISI) «Модернизация производства в 2010 г.», рассматриваются четыре самые распространенные технологические концепции – PPS, SCM, IR, CAM. С 1993 г. Институт Фраунхофера (ISI) раз в два года проводит сбор данных среди немецких предприятий касательно модернизации производства. До 2003 г. исследование ограничивалось предприятиями химической, пластмассовой, металлургической и электроэнергетической промышленности Германии, а затем распространилось также и на другие отрасли, такие как пищевая, бумажная, деревообрабатывающая, полиграфическая и др. Предметом исследования являются стратегии производства, реализация инновационных планов организации, технологическое развитие. Наряду с этим исследуются такие индикаторы производительности как продуктивность, гибкость и качество. Использованные здесь данные были получены в ходе исследования 2010 года, принять участие в котором было предложено 13 426 предприятиям обрабатывающей промышленности Германии. К августу заполненную анкету вернули 1 663 компании (скорость реакции 12,4%), среди которых предприятия машиностроения и металлообрабатывающей индустрии составляют 20-22%, электронной промышленности – 19%, издательский бизнес, бумажное и полиграфическое производство – 4%, текстильный бизнес и швейная промышленность – 2%. Заводы с численностью менее 100 работников составили 57% участников, заводы средней величины – 38% и крупные заводы (более 1000 работников) – 5%. эффективность технологий управления гибких производственных систем Полезный эффект от гибкости производства сложно просчитать в стоимостном выражении, поэтому для его оценки используются конкретные целевые показатели, например, достижение более высокого использования производственных мощностей или более точного соблюдения сроков поставок. Повышение гибкости производства может поддерживаться внедрением соответствующих технологий и оценки их экономической эффективности. Рассмотрим самые распространенные среди них. Системы планирования и управления производством на базе электронной обработки данных PPS (Production Planning Systems) предназначены для поиска оптимального решения проблем диспозитивного (регулирующего) планирования производственного процесса (сроки, мощности, приемлемые затраты), несмотря на возрастающую сложность материального и информационного потоков. Сегодня системы PPS часто встраиваются в качестве модулей в систему планирования ресурсов предприятия ЕRP (Enterprise Resource Planning), функциональный объем которой охватывает и другие производственные области, например, продажи, управление персоналом, финансы, контроллинг и т.д. ЕRP предназначена для оптимизации всех ресурсов предприятия при помощи интегрированного пакета прикладного программного обеспечения. Другие цели PPS включают разработку производственного плана производства, при котором время прохождения заказов минимально, а использование производственных мощностей максимально. При расширении производственных возможностей компании рано или поздно встает вопрос грамотной координации поставок, без которой невозможна слаженная работа всего предприятия. В решении этого вопроса помогают системы управления цепями поставок Supply Chain Management (SCM), разработанные для автоматизации и управления товародвижения на всех этапах – от закупки сырья до поставки товара конечному потребителю. Системы SCM предприятия через стандартизованные интерфейсы (например, EDIFACT) обмени- ООО «Портал «Управление Производством» Экз емпляр комп ании "__________________________________" 54 Производственные системы в мире ваются данными о диспозиции и интегрируют их в свои системы PPS/ERP, что позволяет более грамотно использовать производственные мощности и отслеживать соблюдение договоров поставок. Использование технологий Своевременное выполнение заказов (в %) Степень использования мощности (в %) Польза нет да нет да +- +- SCM-внедрение 88,1 90,9 +2,8 86,0 85,8 -0,2 Современные компании вынуждены оперировать в весьма непостоянной и PPS/ERP-внедрение 89,8 88,6 -1,2 84,6 86,7 +2,1 изменчивой среде, требующей от них CAM- внедрение 89,9 88,5 -1,4 85,8 86,0 +0,2 гибкости и адаптивности, а чтобы эффективно изменять установленные IR- внедрение 88,5 90,0 +1,5 86,4 84,8 -1,6 планы производства с помощью систем PPS и SCM, необходимо внедрение соответствующих гибких технологий в области про- Таблица 1. Влияние выбранной технологии изводства и, как результат, формируются гибкие на целевые параметры гибкости (исследовапроизводственные системы. Эти технологии рас- ние Института Фраунхофера (ISI) «Модернисматриваются сегодня как образец внедрения ком- зация производства в 2010») пьютеризованных машин и устройств в рамках В среднем сроки выполнения обязательств по поконцепции автоматизированного производства, а ставкам на предприятиях, использующих SCM, окатакже более широкого использования промыш- зались почти на 3% меньше, чем на остальных ленных роботов и систем манипулирования предприятиях, поскольку данные системы способ(IR). Работая автономно, они способны выполнять ствуют повышению эффективности и увеличению ряд технологических операций, снимая с персонала скорости реагирования в разделенных цепочках созчасть работы и позволяя увеличить производитель- дания стоимости за счет быстрого и беспрепятственность труда. Обе технологии, благодаря перепро- ного обмена информацией, который в современной граммируемой системе управления, обеспечивают стремительно изменяющейся среде является залобыстрое реагирование на изменения в продуктах и гом успешности компании. Однако, как мы можем процессах, что дает возможность даже при высокой видеть из таблицы, применение SCM не дало опроизменчивости производства сокращать время про- шенным компаниям положительного эффекта на хождения заказов и рационально использовать про- степень использования мощностей. По мнению исизводственные мощности. следователей, это отражает скорее необоснованные PPS, SCM, IR и CAM являются, пожалуй, самыми рас- ожидания руководителей, поскольку на выполнение пространенными технологиями гибких производ- данной функции направлены, прежде всего, другие ственных систем. С их внедрением руководители системы – в частности, PPS, тогда как системы SCM связывают повышение производительности пред- исполняют роль важного элемента формирования и приятия, улучшение качества поставок и эффектив- передачи данных по внешним поставщикам. ности использования его ресурсов. Однако на Таким образом, система управления цепочками попрактике не все системы улучшают целевые показа- ставок подходит компаниям, ставящим приоритеттели гибкости, и обращать внимании следует даже ной целью сокращение сроков выполнения заказа, на отклонения в несколько процентов. Так опрос а для увеличения производственных мощностей слеболее чем полутора тысяч немецких компаний каса- дует комбинировать SCM с другими системами. тельно эффективности использования систем PPS, SCM, IR и CAM позволил прийти к следующим выво- 2. PPS-системы уменьшают процент своевременного выполнения обязадам: 1. SCM-системы позволяют улучшать качество выполнения обязательств по поставкам Чтобы оценить, насколько представленные технологии влияют на работу предприятия, было проведено сравнительное исследование по двум важнейшим параметрам – своевременность выполнения заказа и степень использования производственных мощностей (таблица 1). Как и следовало ожидать, системы управления цепями поставок оказывают положительное и статистически значимое влияние на качество поставок. тельств по поставкам Широко распространенные системы PPS/ERP исходят из многоуровневых, но целостных подходов к планированию, при которых планирование производственных мощностей и времени прохождения заказов происходит на одном уровне. То есть план производства разрабатывается, исходя из заданных сроков выполнения заказов и оптимального использования имеющихся мощностей. Как следует из результатов исследования, внедрение PPS-систем положительно сказывается на использовании производственных мощностей – зафиксированный эффект улучшения составил около 2%, но ООО «Портал «Управление Производством» Экз емпляр комп ании "__________________________________" 55 Производственные системы в мире показатель своевременности поставок снизился более, чем на 1%. Этим и объясняется частая критика систем PPS/ERP за то, что они не обеспечивают надежной обратной связи и возможности согласования плановой потребности в сырье и полуфабрикатах и производственных мощностей со сроками выполнения заказов. Дело в том, что потребности в мощностях определяются на базе усредненного времени прохождения заказов, которое не всегда соответствует фактическому. Без качественной обратной связи первоначальные производственные планы часто становятся неактуальными и приводят к опозданиям. Путем устранения данной проблемы может служить упор на налаживание надежной обратной связи для получения возможности своевременно корректировать объемы производства. изводстве которых применяются системы IR, отмечается более высокая точность соблюдения сроков поставок. Они превосходят конкурентов примерно на 1,5%, что свидетельствует об успешности систем манипулирования в сокращении времени прохождения заказов при высоких требованиях гибкости. Однако они не помогают в повышении производственных мощностей, для чего требуются более качественная организационная и информационная поддержка. Возлагая на выбранную систему большие надежды, руководители предприятий нередко бывают разочарованы. Но, как мы видим на практике, каждая из систем направлена на выполнение ограниченного круга задач, что и следует учитывать при внедрении. А для того, чтобы сделать правильный выбор, необходимо сначала четко определить, каких целей вы хотите добиться. 3. Автоматизированные производственные системы не имеют непосредствен- 5. Стратегические цели компании имеют ного влияния на целевые параметры прямое влияние на выбор технологий управления гибких производственных систем Результаты исследования, продемонстрированные на таблице 1, указывают на то, что внедрение автоматизированных систем управления производством (CAM, Computer-aided manufacturing), как и внедрение систем PPS/ERP, приводит к ухудшению точности поставок, а на качество использования производственных мощностей не оказывает существенного эффекта. Тем не менее, прямое отрицательное влияние САМсистем на качество поставок, о котором заявили представители опрошенных компаний, не является убедительным. Здесь напрашивается предположение об опосредованном отрицательном эффекте, поскольку, как оговаривалось выше, соблюдение сроков выполнения заказов в значительной степени зависит от качества планирования (например, на основе систем PPS/ERP), а также от организационной структуры предприятия, на которые автоматизированные производственные системы не влияют, а значит, и не способны компенсировать погрешности на этих уровнях. Из этого можно сделать вывод, что если компания нацелена, прежде всего, на скорость поставок и эффективное использование мощностей, а степень автоматизации производства не является приоритетной задачей, – более полезной она найдет системы PPS и SCM. Выбор между той или иной системой в значительной степени зависит от целей, которые компания считает приоритетными. Поэтому предприятие, развивающее на своем производстве гибкую производственную систему, будет основывать свой выбор технологий на основании предполагаемого воздействия на преследуемые компанией цели. На рис. 2 демонстрируется связь между распространенностью рассмотренных технологий (автоматизированных производственных систем CAM, систем планирования и управления производством PPS, систем промышленных роботов IR и систем управления цепочками поставок SCM) и стратегическими целями предприятий. Следует отметить, что «точность выполнения заказов в установленные сроки» и «гибкость производства» отделяются от других целей (например, управления ценами, руководства качеством или технологией). 4. IR-системы способствуют сокращению срока прохождения заказа Сегодня под системами манипулирования (IR) и промышленными роботами подразумеваются универсально программируемые и гибко применяемые системы автоматического оборудования и устройств. Согласно результатам исследования, отображенным в таблице 1, на предприятиях, на про- Рис. 2. Выбор технологий в связи со стратегией дифференцирования (исследование Института Фраунхофера (ISI) «Модернизация производства в 2010»). ООО «Портал «Управление Производством» Экз емпляр комп ании "__________________________________" 56 Производственные системы в мире 6. Системы PPS: расхождение в предполагаемом и фактическом воздействии на результат В результате проведенного опроса выяснилось, что компании, в выборе признака дифференциации среди конкурентов отдающие приоритет качеству и своевременности поставок, используют SCM-, PPS/ERP- и CAM-системы гораздо чаще компаний, фокусирующихся на других целях. Относительно внедрения систем IR о столь устойчивой связи утверждать нельзя. Популярность системы управления цепями поставок среди таких компаний неудивительна, поскольку, как мы определили ранее, SCM оказывает весьма положительный эффект на своевременность поставок, однако PPS не оказывает такого эффекта. Из этого можно сделать вывод, что широкая известность PPSсистем приводит к заблуждению, что они способны улучшить показатель выполнения заказов в установленные сроки, хотя на практике подобный результат без изменений в организационной структуре и налаживания качественной обратной связи оказывается недостижим. Если компания считает своим приоритетом качество поставок, наиболее эффективной для нее будет система SCM. 7. Стратегия гибкости производства и внедрение технологий не находятся в непосредственной взаимосвязи Примечательным является тот факт, что средний показатель по всем четырем технологиям для компаний, выбравших в качестве основной цели «гибкость производства» (в значении его адекватности заказам клиентов), едва превышает 50%. Это указывает на то, что предприятия, очевидно, не рассматривают внедрение указанных технологий в качестве первейших решений для достижения высокой гибкости. Такой подход свидетельствует о многом: немецкие компании убеждены, что внедрение современных технологий планирования и управления – это лишь 50% успеха. Развитие гибкой производственной системы зависит и от других факторов, в частности, – от реализации организационных концепций, направленных на преобразование производства в единый, слаженно работающий механизм. Эффективность выбранных технологий гибких производственных систем зависит и от многих других факторов – отрасли, в которой работает предприятие, от масштабов производства и характеристики изготовляемой продукции. Какие же из рассмотренных технологий используются особенно часто и при каких условиях? системы PPS Как следует из результатов исследования, системы PPS находят самое широкое применение по сравнению с остальными технологиями (см. рис. 3). В обрабатывающей индустрии их уже используют 65% предприятий. 12% предприятий планируют внедрить PPS в течение следующих двух лет, и тогда показатель распространенности превысит 75%. А поскольку об отсутствии возможностей реализации PPS заявили только 15% компаний, то в перспективе показатель внедрения по отрасли может быть доведен до 85%. Если же проанализировать частоту применения PPS по отраслям, то отчетливо выделяется неравномерность распространения технологии: в машиностроении, электротехнической промышленности, медицине, производстве измерительного оборудования, оптики, техники управления и автоматического регулирования, а также в транспортном машиностроении частота использования PPS существенно превышает средний уровень. К примеру, в транспортном машиностроении она применяется 84% предприятий, 65% которых применяют ее весьма активно. В целом интенсивность применения PPS в упомянутых отраслях экономики можно объяснить высокой сложностью продукции и ее производства. Растущее многообразие ассортимента, призванного удовлетворять самым разнообразным требованиям клиентам, увеличивает сложность планирования и управления производством. Поэтому для решения этой задачи компании предпочитают полагаться на современные технологические решения в области электронной обработки данных, в центре которых стоят современные модульно расширяемые системы PPS/ERP. Полученные результаты свидетельствуют и о том, что предполагаемые экономические преимущества от внедрения современных технологий гибкого производства будут способствовать их дальнейшему распространению в отраслях, где сегодня частота их применения ниже среднего. Ожидается, что производители пластмасс и резины, продукции машиностроительной и химической отраслей будут брать пример с технологических лидеров и приблизятся к высокому уровню использования PPS/ERP-систем. Вопрос, будет ли реализован потенциал гибкости в предприятиях этих отраслей с их специфическими производственными структурами, по-прежнему остается открытым, поскольку решающим фактором является внедрение адекватных организационных принципов. ООО «Портал «Управление Производством» Экз емпляр комп ании "__________________________________" 57 Производственные системы в мире Другие отрасли Автомобилестроение Производство медицинской, измерительной, оптической техники Электроиндустрия Машиностроение Производство металлических изделий Производство пластмасс и резины Химическая индустрия Печатная и издательская деятельность, производство бумаги Текстильная, швейная, обувная индустрия Производство продовольствия Обрабатывающая индустрия применяется, высокий потенциал применяется, низкий потенциал запланировано внедрение не применяется (технические и экономический проблемы) не применяется (производственные проблемы) Рис. 3. Распространенность систем PPS/ERP по отраслям (исследование Института Фраунхофера (ISI) «Модернизация производства в 2010») Рис. 4. Распространенность CAM-технологий (исследование Института Фраунхофера (ISI) «Модернизация производства в 2010»)») ООО «Портал «Управление Производством» Экз емпляр комп ании "__________________________________" 58 Производственные системы в мире системы CAM Автоматизированные производственные системы имеют на сегодняшний день не меньшую степень распространения, чем PPS-системы, а именно – 63%, (см. рис. 4). Однако есть и существенное отличие: об «интенсивном» их использовании заявило не более половины опрошенных. А учитывая, что всего 5% предприятий планируют внедрение CAM, рост их использования ожидается незначительным, хотя доля предприятий, которым во внедрении CAM мешают технические или экономические факторы, и является несколько выше (7%). Таким образом, при помощи разработки соответствующих экономических и технических решений широту распространения технологии можно несколько увеличить. Более активное применение систем CAM при производстве продуктов средней (71%) и высокой сложности (66%) подчеркивает важность информационно-технической поддержки, прежде всего, для комплексного производства. Если же мы рассмотрим предприятия, которые заявили об отсутствии возможностей применения CAM-систем, то заметим, что среди производителей простых или комплексных продуктов таковых больше (27% и 24%), чем среди производителей продукции средней сложности – 17%. Отсутствие возможности применения CAM среди производителей комплексной продукции может показаться странным, ведь данная сфера отличается более вы- сокими информационно-техническими требованиями. Однако это может объясняться тем, что предприятиям известны не все возможности применения систем автоматизированного управления производством. Высокая доля предприятий перерабатывающей индустрии, не видящих возможностей применения CAM на своем производстве, свидетельствует о наличии других технологических процессов (например, больших производственных установок), которые в этом контексте могут выступать в качестве альтернативы. IR- и SCM-системы Полученные в ходе исследования результаты свидетельствуют о том, что системы IR и SCM применяются в среднем 33-35% предприятий – не только существенно реже, чем ранее рассмотренные системы PPS или CAM, но и со значительно более низкой интенсивностью (см. рис. 5). IR-системы интенсивно использует чуть больше трети компаний, а в отношении SCM их количество не превышает четверти. Проанализировав их распространенность по отраслям, мы можем заметить, что их применение возрастает как по частоте, так и по интенсивности вместе с увеличением объема серии, находясь для крупносерийного производства на заметно более высоком уровне (52% для IR и 47% для SCM). Рис. 5. Распространенность систем IR и SCM (исследование Института Фраунхофера (ISI) «Модернизация производства в 2010») ООО «Портал «Управление Производством» Экз емпляр комп ании "__________________________________" 59 Производственные системы в мире Объяснение данной закономерности в отношении IR-систем кроется в экономическом факторе: инвестиционные затраты в расчете на единицу продукции сокращаются при увеличении объемов серий. А SCM-системы с их использованием менеджмента поставок, базирующегося на АВС-анализе изделий, имеют гораздо большую привлекательность для крупносерийного производства, поскольку позволяют сократить расходы на координацию, в то время как небольшие предприятия, даже при наличии благоприятных экономических факторов, могут считать внедрение систем SCM нецелесообразным. Динамику распространения систем Supply Chain Managements (SCM) среди промышленных предприятий, производящих штучную продукцию, следует считать позитивной в течение ближайших двух лет, поскольку доля предприятий, планирующих внедрение SCM, находится между 14% и 17%, что при сохранении тенденции означало бы более чем 50%-ный прирост. Это отражает растущее значение профессионального управления поставками в распределительных производственных сетях создания добавленной стоимости, как это реализуется, к примеру, в автомобилестроении. Гибкость в данном отношении означает также управление цепочкой создания добавленной стоимости на основании принципа «точно в срок» и достижение, несмотря на сложность взаимосвязей, высокого качества выполнения заказов при низких складских и буферных запасах. В этом отношении системы SCM оказываются весьма действенными. Для дальнейшего распространения IR-системы нуждаются в гибких и эффективных концепциях для малых и средних предприятий, а также для мелко- и среднесерийного производства. В отличие от систем SCM ожидающаяся динамика внедрения IR будет находиться в целом на высоком уровне (9% для обрабатывающей индустрии). Более высокими показателями смогут отличиться только предприятия с сериями среднего и выше среднего объемов (13%). Заметно выше доля предприятий, которые планируют внедрение IR, и тех, кому для этого недостает благоприятных технических или экономических решений. В мелкосерийном производстве доля таковых составляет 16%, в среднесерийном – 15%, а в крупносерийном – 11%. Если эти планы будут реализованы, то широта применения IR значительно возрастет, в особенности, для единичного и мелкосерийного производства (более чем на 70%). На фоне активного развития технически более совершенных предприятий, внедрение промышленных роботов (IR) могло бы повысить конкурентоспособность малых и средних предприятий с мелкосерийным и среднесерийным производством. 60 выводы Гибкость становится все более важным фактором в международной конкурентной борьбе, и российским компаниям полезным будет взять пример со своих немецких коллег. Сегодня клиенты, имеющие большой выбор продукции, рассчитывают не только на высокое качество продукции, но и на быструю поставку и возможность удовлетворения своих индивидуальных пожеланий, поэтому развитие гибких производственных систем является сегодня значимым критерием успеха, наряду с соответствующими организационными решениями. Большим потенциалом в данном отношении обладают системы IR и SCM. Как указывалось ранее, они могут выполнять функцию важного механизма сопряжения различных сегментов предприятия в цепочке создания добавленной стоимости, что в конечном итоге оказывает положительное влияние на качество поставок. Другие системы, такие как PPS/ERP и CAM, хотя и применяются предприятиями с целью сокращения сроков поставок, больший эффект имеют на улучшение планирования производственных мощностей. Однако необходимо помнить, что исключительно технологические решения, какими бы совершенными они ни были, не приведут к повышению гиб- кости. Без соответствующих организационных концепций обойтись нельзя. При более тщательном анализе структуры предприятии часто оказывается, что потенциал повышения гибкости коренится в благоприятной комбинации базовых технологий и гибкого организационного построения, а не в мощных системах, которые, к тому же, влекут за собой дополнительные затраты. На этом фоне высокая степень распространения PPS/ERP и CAM является положительным признаком, в то время как SCM-систем остаются недооцененными, хотя именно их влияние на производственные сети создания добавленной стоимости являются важнейшей предпосылкой для улучшения основы планирования систем PPS/ERP и как результат создания гибкой производственной системы. Это справедливо и для разработки и распространения гибких систем IR. Отсутствие экономически благоприятных и одновременно технически гибких решений сдерживает их развитие на предприятиях малого и среднего бизнеса. В этом и заключается фактор роста: целесообразным следует считать дальнейшее развитие гибких решений автоматизации, которые могли бы быть наиболее важной предпосылкой для улучшения стратегических конкурентных факторов промышленности. ООО «Портал «Управление Производством» Экз емпляр комп ании "__________________________________" Производственные системы в мире Несомненно, между немецким и российским бизнесом существуют свои различия. Движущей силой немецкой экономики являются предприятия малого и среднего бизнеса, в то время как Россия – это, прежде всего, крупные и мощные компании. Однако в эпоху глобализации мы оперируем в едином экономическом пространстве, и рынок ставит одни и те же задачи. Притязания клиентов изменяются, появляются новые мощные игроки и динамично развивающиеся рынки, и сегодня как никогда важно уметь адаптироваться и изменяться вместе со средой, в которой приходится работать. Потенциал развития гибких производственных систем особенно высок в мелко- и среднесерийном производстве, поскольку именно преимущества малого бизнеса с его быстрой адаптивностью и умением тоньше «чувствовать» среду и быстро к ней приспосабливаться позволили Германии шагнуть на новый уровень производственного развития, и именно эти качества определяют будущих лидеров рынка. Подготовлено по материалам www.fraunhofer.de. 61 ООО «Портал «Управление Производством» Экз емпляр комп ании "__________________________________" от теории – к Практике К онцепций, инструментов и методологий управления производством существует великое множество – Лин-производство и Лин-менеджмент, Производственная система Тойота и Бережливое производство, кайдзен и кайкаку, 5S и Шесть сигм, Теория ограничений и теория «20 ключей», и многое другое. По ним написаны десятки книг, изданы сотни публикаций, представлены тысячи примеров успешного (и не очень) внедрения. Неудивительно, что при таком количестве материалов разбегаются глаза и трудно остановиться на чем-то одном. Кроме того, несмотря на обилие материалов и, казалось бы, полное понимание того, что собой представляют те или иные инструменты, объем информации, дающей точное практическое руководство к действию, удручающе мал, а самостоятельно разобраться, с чего же следует начать, какие меры предпринять и как оценить собственные успехи, довольно непросто. Возможно, в этом отчасти и коренится проблема слабой применимости на практике современных технологий управления производством в России. Их осваивают на философско-понятийном уровне, чтобы уметь сыпать «модными словечками», внедряют отдельные инструменты, но проекты нередко лишены системности и последовательности, что и приводит к быстрому угасанию интереса. Но учиться никогда не поздно! Чтобы закрыть эту нишу, Деловой портал «Управление производством» взял курс на подготовку практических материалов и запустил проект «Школа производственного менеджера», где можно получить полное понимание о том, что представляет собой тот или иной инструмент, и куда дальше с этим пониманием двигаться. Подобные проекты имеют безусловную пользу как для тех, кто только планирует внедрение того или иного инструмента, так и для тех, кто уже имеет в этой области некоторый опыт. Ведь изучив основы той или иной концепции, определив для себя, какого конкретно результата вы хотите добиться, и ознакомившись с особенностями ее использования на других предприятиях, пора переходить от Теории к Практике. 62 От теории - к практике изучение рабочего времени с использованием видеосъемки в производственной практике предприятий видеокамеры стали все чаще применяться при анализе временных затрат и/или исследованиях производственного процесса. в статье рассматриваются актуальные проблемы, связанные с применением видеоисследований как современного инструментария в промышленном инжиниринге в германии и других промышленно развитых странах. В чем особенность изучения рабочего времени с помощью видеосъемки? Александр Фолежинский, эксперт по вопросам организации производственных процессов, консультант и тренер REFA Классическое проведение метода хронометража состоит в том, что изучение затрат рабочего времени происходит путем наблюдения и регистрации данных непосредственно с помощью глаз и (или) слуха наблюдателя. При этом учет данных времени осуществляется посредством электронных (и/или механических) хронометров или с помощью портативных электронных систем, интегрированных с микрокомпьютером или персональным компьютером. Воспроизвести увиденное выполнение рабочего процесса при хронометраже невозможно. Поэтому все рабочие шаги хронометража происходят в режиме реального времени. Чтобы вновь увидеть рабочий процесс, нужно наблюдать новый цикл процесса, учтенные данные которого не могут повториться. Для обеспечения достоверности данных времени проводится статистическая оценка времени цикла или этапов рабочего процесса. Когда процесс происходит с помощью видеозаписи, замеры и анализ могут быть отделены друг от друга. Рабочий процесс анализируется после съёмки, причем этапы процессов и виды времени обозначаются раздельно. С помощью видеокадров видно не только большую часть рабочего задания, процесса, метода и условий, а также рабочее место (фото 1). Знание рабочего места позволяет анализировать процесс и все операции в нем, также существует возможность видеть все точки измерения. Этапы процессов, полученные с помощью видеозаписи, сохраняются как видеофайлы. Анализ сохраненных процессов осуществляется с помощью специального программного обеспечения. Фото 1. Проведение видеосъемки для изучения затрат рабочего времени ООО «Портал «Управление Производством» Экз емпляр комп ании "__________________________________" 63 От теории - к практике Заменит ли классический процесс исследования временных затрат съемка видеокамерой? Вряд ли будет иметь место замена классического изучения временных затрат. Видеоподдержка – хорошее дополнение имеющихся сегодня возможностей изучения временных затрат, которое встречается в двух основных формах. С одной стороны, как база для, возможно, более точного определения необходимого времени для процессов с целью планирования и управления или как заданная производительность. С другой стороны, как средство, чтобы обнаруживать потенциалы процессов, т.е. для распознавания непроизводительного времени или для нахождения возможностей улучшать процессы. Являются ли видеозамеры более эффективными, чем хронометраж, выполняемый наблюдателем и записывающим прибором? Некоторые специалисты в настоящее время полагают, что видеоанализ более эффективен, чем хронометраж. Однако практический опыт подтверждает другие выводы. Важно понять: время, которое необходимо, чтобы репрезентативно отразить процесс, всегда одно и то же, используются ли для его измерения секундомер или современный электронный измерительный прибор, равно как и видеокамера. Чтобы достичь представительного отражения необходимого процессного времени, во всех случаях требуется и аналогично высокая повторяемость. Невозможно точно распознать видеоэпизод в качестве единственного видеоэпизода, который точно воспроизводит средние затраты времени. Это проблема преодолевается при хронометраже с помощью хронометров, которые показывают достигнутую статистическую достоверность во время измерения, что является скорее преимуществом, так как измерение может ограничиваться необходимым объемом при достижении точности цели. Подготовка измерения времени с помощью видео является значительной. Наряду с толкованием записанных кадров, добавляется техническая подготовка: позиционирование видеокамеры, выбор надежного местоположения для съемки, устрой- целеполагание, выбор рабочей системы подготовка видеосистемы для исследования замер времени процесса на видеокамеру сохранение данных с помощью программного обеспечения обработка данных, расчет основного времени, образование базы видеоданных Рис. 1. Образ действий при видеоисследовании временных затрат. В обоих случаях видеоподдержка может помочь расширить область действия изучения временных затрат (рис. 1). Однако замены традиционного хронометража, при котором человек непосредственно сопровождает ход процесса, не ожидается. ство достаточного освещения, уверенная распознаваемость деталей и других предметов наблюдения. Самые большие затраты имеют место при подведении итогов. При замерах с помощью электронной измерительной системы основные трудности находятся здесь. Непосредственно после измерения результаты представлены в чисто документальном виде и аккуратно рассчитаны. Метод с секундомером обуславливает усердную работу по расчету результатов. Однако видеоисследование начинается только по прошествии собственно времени записи. Принятие решений о прерываниях хода процесса и их включении или исключении из образования средней величины удлиняют период обработки данных. Тем самым видеоисследование обуславливает, в сравнении с классическими методами, во много раз более высокие затраты. Это может оправдываться только при специальных запросах. Есть также проблема при другом использовании инструмента: видеосъемка для оценки эргономичности работы или для оценки так называемой создающей стоимость работы. Выяснение обусловленного процессом времени ожидания, расстояний при взятии предметов труда (инструментов) или при ходьбе входят в анализ такого понятия как «расточительство». Для работников является важным чередование нагрузок, которое может рационализировать процесс труда и/или содействовать снижению рабочей усталости. Не нужно добиваться эргономичности рабочего места в размере телефонной будки, которое также в длительном периоде не может быть продуктивным. ООО «Портал «Управление Производством» Экз емпляр комп ании "__________________________________" 64 От теории - к практике Какие возможности использования видеосъемки оправдывают более высокие затраты? В обоснованных случаях вполне можно оправдать применение видео для определения данных времени. К ним можно отнести две наиболее весомые причины. Первая – видеосъемка может обслуживать одновременно несколько целей исследований. Если наблюдатель часто концентрируется во время исследования только на одном целевом направлении, то видеосъемка может неоднократно оцениваться сколь угодно многими повторениями. При этом можно выяснять, например, среднее время процесса, метод труда или причины рабочих помех. При классическом исследовании от наблюдателя требуется значительная концентрация и большой опыт. Применение видео здесь помогает и оправдывает более высокие затраты. Вторая – это возможности надежного измерения в специальных исследованиях. Видеоданные приобретают значение при определении значений планового времени, а также в системах предопределенного времени (МТМ, Work Factor и др.) (фото 2). Это также оправдывает необходимые затраты. Фото 2. Цифровая обработка видеокадров с помощью программного обеспечения для определения плановых нормативов времени. Какие правила должны соблюдаться при применении видеосъемки? для каких не может использоваться метод «видеофильмов». Использование видео в Германии и других европейских странах связано с соблюдением четких правил. Необходимо обращать внимание на соблюдение юридических норм. Например, в Германии, это федеральный закон об охране данных, закон о правовом режиме предприятия и соответствующих тарифных договоров. Задачей федерального закона об охране данных является «защищать отдельную личность от причинения ему вреда через обращение с его персональными данными». Немецкий научно-практический союз REFA рекомендует производственным советам предприятий, чтобы они исключали видеосъемку для определения данных времени, измерения индивидуальной производительности и контроль за поведением работников. Во всех случаях должны соблюдаться индивидуальные права работника, включая право отдельного работника предъявлять претензии. Кроме того, производственный совет по §87.1 закона о правовом режиме предприятия должен согласовывать действия «при внедрении и применении технических устройств, которые определены для того, чтобы наблюдать за поведением или за производительностью работников» с работниками. В коллективном договоре предприятия необходимо четко определять, для каких дел может и Технические возможности видеосъемки позволяют использовать ее в определенных ситуациях. В этих специальных случаях представление видимых на видео людей может происходить с их согласия. Изза этого обеспечивают неузнаваемое представление лиц, которое бывает не достаточным для правовой защиты. Технически это возможно, однако оно увеличивает еще в большей мере затраты для видеоизмерения, так как предлагает дополнительную видеообработку уязвимых мест. ООО «Портал «Управление Производством» Экз емпляр комп ании "__________________________________" 65 От теории - к практике Можно ли улучшить оценку индивидуальной степени результативности посредством видеофильмов? Оценка степени результативности, демонстрируемая работником при выполнении им рабочего задания, необходима для целей определения заданного или планового времени. При анализе потенциала или содействии непрерывному процессу улучшений оценка степени результативности не обязательна. В других случаях нужно определять, необходим ли индивидуальный поправочный коэффициент для оценки степени результативности. По методологии REFA, эта одна оценка есть суммированный показатель от оценок интенсивности и эффективности выполнения работником работы, которую непосредственно измеряет наблюдатель во время хронометража. Использова- Являются ли видеозаписи всегда надежными записями? Нет, видео – это электронное накопление данных, когда воспроизводится очень полно производственная ситуация. Таким образом, запись выступает хорошим представлением выполнения работы, в большинстве случаев лучшим, чем языковые описания. Однако электронным образом записанные сведения вполне могут быть изменены. Поэтому манипуляции, которые изменили бы рабочие данные, должны исключаться. Конечно, никто не может предотвратить то, что видео могут изменяться после записи в любой программе для видеокадрирования. Прежде всего, было бы критичным удаление отдельных видеокадров и тем самым изменение предполагаемой потребности времени для измеренных процессов. Как применяется метод видеосъемки в международном масштабе? В международном плане существует очень хорошая возможность метода видеосъемки – это применение его для рабочего инструктажа или представления производственных процессов. В этой области находится реальное преимущество по сравнению с письменным представлением. Видео не нужно переводить. Это существенный аргумент, чтобы интенсивно заниматься в будущем внедрением видео в производственные будни. ние этого показателя противодействует умышленному представлению конечного результата. При видеонаблюдении, конечно, такая самостоятельно осязаемая оценка не выдается. Однако после неоднократного просмотра всех рабочих снимков в видео можно установить демонстрируемую степень результативности. С помощью сохранения видеоданных рабочей ситуации становится возможным более поздняя перепроверка оценки. Таким же образом в спорте спорный момент выясняется при использовании «видеодоказательства». Следует обращать внимание на то, что в Германии в отраслевых тарифных договорах в промышленных областях обычно регулируется, как во время хронометража должна проходить оценка степени результативности. Фазу между видеозаписью и видеообработкой в подходящем программном обеспечении для изучения временных затрат нужно страховать против таких вмешательств. Этим самым гарантируется применение реального времени. Необходимо предотвращение также того, чтобы видеокадры снимались с каким-нибудь множителем, который бы ускорил или замедлил реальное представление рабочей ситуации. У специалистов и экспертов в области получения данных времени всегда существовала задача сохранять и документировать данные точными и неизменными. Такая же задача стоит и при видеоисследовании. Видеоданные нужно в долговременном периоде накапливать, гарантировать их сохранение и защищать против некомпетентного использования. Метод видеосъемки может помочь в том, чтобы внедрять стандарты или объяснять комплексные процессы. С помощью медленного выполнения рабочих шагов в лабораторных условиях могут даваться указания на возможные проблемы или показатели качества. Проблемой остается цельное представление рабочего поля в конкретных рабочих условиях. Видеофильмы не могут заменять чувственный опыт и мнение человека. ООО «Портал «Управление Производством» Экз емпляр комп ании "__________________________________" 66 Школа производственного менеджера Промышленный бенчмаркинг открой для себя мир производства! как получить широкий кругозор сотрудников? как открыть для себя мир производства и открыться ему навстречу? ответы на эти и другие вопросы в своей статье дает станислав зинченко, директор Центра индустриальных исследований делового портала «Управление производством». Что является основой эффективного развития Производственной системы? На этот вопрос мы отвечали в нашем комплексном обзоре по результатам рейтинга «Производственные системы – 2012» и аналитическом исследовании «Производственные системы России». Однако когда такой вопрос задает себе конкретный человек – руководитель, проект-менеджер – ответ оказывается прост: основой эффективного развития Производственной системы является практический опыт внедрения на различных предприятиях и широкий кругозор специалистов. Но нанять на работу персонал с большим практическим опытом по ПС достаточно сложно, особенно учитывая территориальную величину России. Да и такие люди на отечественных предприятиях сегодня редкость, не говоря уже об их стоимости. Станислав Зинченко, Директор Центра индустриальных исследований портала «Управление производством» Как же получить широкий кругозор сотрудников и изменение их сознания – так называемый «open mind»? Ведь даже при наличии специалистов с практическим опытом нельзя забывать, что это опыт конкретных предприятий в конкретных условиях, который они пытаются применить и внедрить на другом (обычно не аналогичном) производстве. Работая с различными предприятиями и общаясь со своими коллегами, я каждый раз убеждался в одном и том же. Поэтому, отвечая на вопрос собственников и руководителей предприятий о том, как дать толчок развитию эффективности и духа оптимизации на производстве, где этому научиться, я говорил: «Есть только один путь – расширять кругозор сотрудников, специалистов, проект-менеджеров, руководителей». Как этого достичь? Давайте рассмотрим варианты, которые отличаются наибольшей эффективностью с точки зрения международного и экспертного опыта, а именно – поговорим об использовании промышленного бенчмаркинга на практике. Кто-то скажет, что все и так понятно, и этот материал не открывает глаза на скрытые, тайные истины управления производством. Но мы не претендуем на это, ведь искусство и мудрость не в поиске скрытых истин, а в том, чтобы заметить и оценить то, что рядом с тобой. К подготовке данного материала меня подтолкнул интерес, почему промышленные предприятия недостаточно активно пользуются тем опытом, который находится рядом. Также я анализировал и те способы, с помощью которых сам получал свой опыт. ООО «Портал «Управление Производством» Экз емпляр комп ании "__________________________________" 67 Школа производственного менеджера 1 итак, первый элемент промышленного бенчмаркинга – личный опыт Что же тут необычного? В чем тут бенчмаркинг? Практика многих проектов доказывает, что потенциал и способности специалистов остаются не использованными и не раскрытыми в ежедневной операционной работе. На самом деле им есть что привнести в эффективность компании и чем поделиться с коллегами. Как использовать внутренний бенчмаркинг? Вот краткий пошаговый алгоритм для этого. 1. Каждый работник имеет свой опыт до Вашего предприятия и/или долгосрочный опыт на Вашем предприятии. 2. Создайте стандартную форму описания проекта, в которой сам формат его описания предназначен для выявления и развития оптимизационного потенциала. 3. Дайте задачу ключевым специалистам описать свою личную деятельность за последний год в виде череды проектов по разработке, оптимизации и внедрению методов, инструментов и пр. 4. Ключевыми пунктами в описании необходимо сделать направленность на эффективность и раскрытие проблем при внедрении. 5. После сбора описаний поставьте аналогичную задачу по предыдущим годам или местам работы. 6. Лучшим проектам (минимально по количеству людей) дайте «ход» между специалистами и, оставив только условие, поставьте задачу написать, как бы это все реализовал другой специалист, если бы вел этот проект. 7. Результаты виртуальных и реальных описаний проектов обсудите с хорошим модератором на workshop-е. Такая нехитрая последовательность действий в рамках одного отдела или департамента, а потом и между отделами и цехами или между предприятиями, дает много интересных и полезных эффектов, не говоря уже о том, что сотрудники раскрываются и реально делятся своим опытом друг с другом. 2 второй элемент промышленного бенчмаркинга – тренинги и обучение Специфика в том, что необходимо выбирать и формировать программы обучения и тренеров (внутренних или внешних) таким образом, чтобы они в первую очередь делились конкретным практическим опытом с различных предприятий и отраслей. Причем не принципиально, что Ваше предприятие металлургической отрасли, а у тренера опыт в пищевой промышленности или автомобилестроении. Наоборот, это даже лучше, так как именно нестандартные решения на уровне межотраслевых практик и приносят наибольший эффект, в отличие от известных и отработанных годами отраслевых стандартов. Главное, чтобы тренинги и обучение не были сконцентрированы на общем понятийном аппарате, теории, методологии и методике. Ведь для Ваших специалистов непросто в таком случае применить полученные теоретические знания на практике, а вот в случае конкретных примеров и проектов ассоциативное мышление срабатывает всегда наилучшим образом, плюс – выталкивает работника из рамок восприятия его ежедневного рутинного труда. Ключевым условием успешности и результативности обучения являются групповые работы над проблемами Вашего предприятия в составе смешанных групп. Вроде бы обычный прием, но каждый раз удивляются все – и тренер, и сами сотрудники, и руководитель – тому, как раскрываются люди в своем желании отстоять свое мнение и показать, что они чего-то стоят. Главным результатом любого обучения будет, как и в армии, чувство локтя и чувство собственного достоинства Ваших сотрудников. 3 третий элемент промышленного бенчмаркинга – конференции, форумы, круглые столы Не каждая отрасль или род деятельности в России может похвастаться качественными и высокоэффективными общественными мероприятиями. Но какими бы они ни были, их все нужно обязательно посещать, потому что только на них Вы сможете чувствовать пульс жизни отрасли. Многие забывают, что кроме отраслевых мероприятий есть много прочих, которые принципиально полезны и необходимы. Например, по роду деятельности удивлялся всегда тому, почему предприятия машиностроительной отрасли не посещают мероприятия на тему менеджмента, ИТ-технологий и управления персонала. Ведь проблемы в этих сферах у них тоже есть, и потенциал для улучшения огромен. ООО «Портал «Управление Производством» Экз емпляр комп ании "__________________________________" 68 Школа производственного менеджера Также необходимо оценить и западный опыт. Для начала зададимся вопросом: почему так много подобных мероприятий в Европе и мире? Им что – нечего делать, как по конференциям ездить? Ответ прост: каждое предприятие считает своим долгом продемонстрировать коллегам и рынку свои успехи и свой опыт – как для утверждения себя в качестве успешной компании, так и для обсуждения профессиональной общественностью. Богатство форм и видов круглых столов и форумов на производственную тематику в Европе поражает. К большинству из них приурочены всевозможные рейтинги и конкурсы, которые должны наградить отличившихся и показать современные тенденции развития производства. В российской промышленности не хватает этого движения и, к сожалению, большинство таких мероприятий призвано что-либо продать участникам – то ли услуги, то ли продукты, что, несомненно, накладывает отпечаток на качество мероприятий. При этом участие российских компаний в европейских и мировых мероприятиях как посетителей становится новым трендом, который не может не радовать, но полноправных докладчиков от России пока, практически, нет. В этом ключе более заметны украинские предприятия всех отраслей, собственники и ключевые специалисты, которые активно ездят и посещают подобные конференции уже около 5-7 лет и стали завсегдатаями производственных «раутов». Эта открытость и активность приносит в Украину новые подходы и стандарты, а также современных менеджеров от производства, не скованных региональными ограничениями. На постсоветском пространстве не хватает этих площадок для обмена опытом и те, кто их организовывают, не учитывают их главных правил успеха: 1. Мероприятие должно быть интересным само по себе, а не за счет рекламы или уникального гостя из правительства. 2. Основой мероприятия должны быть реальные проекты – актуальные и современные, причем не обязательно предприятий с громкими именами. 3. Главной идеей мероприятия не должно быть желание что-либо продать – должны быть исключены доклады продавцов услуг и продуктов. 4. Мероприятие должно проходить в рамках сообщества профессионалов или отрасли. 5. Мероприятие может быть результатом или следствием конкурса, рейтинга. 6. Материалы к мероприятию должны быть искренне интересны. для наЧала зададимся воПросом: ПоЧемУ так много Подобных мероПриятий в евроПе и мире? им Что – неЧего делать, как По конференЦиям ездить? 7. Главным событием мероприятия должны быть профессиональные обсуждения, а не громогласные выступления с лозунгами и банкетом. В том числе конференции, форумы, круглые столы – это отличный метод воспитания и развития лидеров, руководителей проектов, которые, отстаивая свое предприятие и презентуя проекты, смогут оттачивать свои профессиональные навыки. Именно поэтому на каждом мировом мероприятии можно встретить докладчиков всех мировых производственных лидеров. Они давно уже поняли, что это лучшая реклама, разведка и школа жизни в одном флаконе. Поэтому: 1. Внимательно отслеживайте все мероприятия, происходящие в России и за рубежом. 2. Постарайтесь принять участие в большинстве из них. 3. Отберите специалистов (перспективных) для участия в мероприятиях. 4. Обязательно подготовьте качественные доклады и презентации, которые рассказывают о Ваших успехах, презентуют Вашу компанию и показывают Ваш профессионализм и достижения в конкретной сфере. 5. Мотивируйте Ваших подчиненных на изучение иностранных языков, отправляйте их на международные мероприятия. Наверное, это самый гарантированный и эффективный метод промышленного бенчмаркинга. Не говоря уже о возможности пообщаться с различными специалистами и профессионалами как отраслевыми, так и в сфере менеджмента. 4 Четвертый элемент промышленного бенчмаркинга – выставки Участие в промышленных выставках – давняя и почетная традиция еще со времен Эйфелевой башни. Изначально выставки были в первую очередь предназначены для показа достижений промышленности. ООО «Портал «Управление Производством» Экз емпляр комп ании "__________________________________" 69 Школа производственного менеджера Современные выставки преследуют сразу несколько целей: • показ новинок и создание (улучшение) имиджа; • контрактация (показ лучших образцовпроектов); • отраслевой или технологический срез (новые веяния). В этом смысле российские выставки, равно как и те, которые проводятся в других постсоветских странах, несмотря на промышленную тематику, походят больше на неудачные ярмарки, где главное – это потратить выделенный бюджет. Наибольшей инновационостью и полезностью славятся выставки в Германии (Ганновер Мессе), США и Японии, что неудивительно ввиду лидирующей роли этих стран в мировой промышленности. Выставки в Индии, Китае и Бразилии, несмотря на перспективность самих рынков, больше похожи на собрание охотничьего клуба (мировые лидеры – как охотники) в джунглях с главным вопросом – «как там наша добыча, как ее лучше делить и где границы моих охотничьих угодий?». Современные промышленные выставки радуют новыми тенденциями. На таких мероприятиях компании: • не презентуют как главный элемент оборудование/«железо»; • презентуют технологические концепции; • презентуют Производственные системы как гарантию высокой культуры и перспективности производства. При этом форма презентации – не физический объект, а виртуальная экскурсия по производству и презентации лучших проектов. Ключевым элементом посещения выставок для наших промышленников должны быть не яркие «металлические штучки», а мини-семинары и проблемные круглые столы, которыми всегда богата программа любой выставки, о чем в походах по громадным залам часто забывают наши специалисты. На последней выставке в Ганновере я имел возможность, наконец, понять, где бьется сердце выставки – в специальных пивных и ресторанах в центре города с вывеской «Вечеринка выставки», где собираются за пивом все специалисты и обсуждают не футбол и женщин, а проекты и новые идеи. Ключевым фактором успешного посещения таких мероприятий для отечественных менеджеров и специалистов является, конечно же, знание языков, как минимум английского. 5 Пятый элемент промышленного бенчмаркинга – клиенты и поставщики В поисках тайного знания и уникальной книги, которая ответит на все вопросы эффективности производства, наши специалисты забывают, как мы уже говорили, о тех, кто находится рядом, – о своих поставщиках и клиентах. За свою 10-летнюю профессиональную деятельность и опыт работы более чем со 100 предприятиями различного размера и отрасли, с трудом вспоминается хотя бы 10 тех, кто использовали свои отношения и связи с поставщиками и клиентами как метод собственного развития и повышения эффективности производства. И это при том, что данный метод промышленного бенчмаркинга описан в сотнях книг и считается классическим. Скорее всего, играет роль так называемая «аберрация близости», то есть привычность взаимоотношений с поставщиками и клиентами (товарно-денежных) выдавливает скрытые возможности сотрудничества. Хотя нет ничего проще, чем выбрать из своих поставщиков и поставщиков своих поставщиков наиболее достойных и интересных с точки зрения производственной культуры, технологического уровня, культуры планирования и управления. Поверьте, даже если ваш поставщик находится в глуши Магаданской области или в забытой Богом и компартией китайской деревушке, у него есть чему поучиться, ведь именно он продает вам сырье и комплектующие по удовлетворяющей вас цене и с удовлетворяющим вас качеством. Поэтому направляйте своих сотрудников на производство к поставщикам в рамках аудита, заключения контрактов или просто в рамках обмена опытом. Это, наверное, самый дешевый способ раскрыть глаза специалистам на различные производственные практики. Немного по-другому выглядит ситуация с клиентами. Они выставляют требования и за свои деньги имеют право на их удовлетворение. Сложнее ситуация для тех предприятий, которые производят конечную продукцию: они не смогут реализовать промышленный бенчмаркинг по отношению к торговцам. Но если вы – элемент производственной цепочки, то изучение производства вашего клиента для вас. Уникальная ситуация, например, сложилась в автомобильной отрасли. Поставщики автокомпонентов во многих странах более развиты с точки зрения практик производственного менеджмента и уровня Производственной системы, чем те предприятия, которые собирают автомобили. Играет роль сумма требований к поставщикам от конечного производителя и то, что у поставщиков автокомпонентов ООО «Портал «Управление Производством» Экз емпляр комп ании "__________________________________" 70 Школа производственного менеджера часто более одного клиента. И они должны быть гибкими и учитывать требования нескольких производителей. Понимание сути производственного планирования, использования инструментов Производственной системы, менеджмента качества и логистики вашего клиента поможет вашим специалистам по-иному взглянуть на собственное производство и свою постоянную деятельность. 6 шестой элемент промышленного бенчмаркинга – промышленный туризм Все мы любим путешествовать, и в рамках любых экскурсионных туров за границей нас обязательно завезут на винодельню, ювелирный заводик или ткацкую фабрику, но, к сожалению, покажут только выставочный и торговый зал. И все равно ощущение того, что рядом своими руками производят эту продукцию, наполняет вас каким-то ощущением гордости за мастерство и кропотливый труд людей. К сожалению, промышленный туризм в странах бывшего СССР не развит, хотя отдельные заводы уже организовывают посещения своих цехов и производственных площадок для населения. Особенно лидируют в этом пищевые производства, начиная от кондитерских и заканчивая винными производителями. Во всем мире промышленный туризм – это данность. Его развитие идет в нескольких направлениях: • ознакомительный (для потребителей); • исторический (музеи производства); • образовательный (школы, профтехучилища, профинституты); • профессиональный (показывают системы менеджмента и технологии для специалистов и профессионалов). Нет ничего более расширяющего сознание и настолько прикладного, чем пройтись по производству и увидеть, как из ничего создается добавленная стоимость с помощью оборудования, персонала и системы управления. Для меня, например, посещение ряда производств в Германии 10 лет назад разрушило миф о менталитете наших людей и о том, что мы никогда не будем производить лучше немцев. Когда, будучи на стажировках, я ходил по производственным и монтажным линиями автомобильных и машиностроительных гигантов, то треть персонала были наши соотечественники из России, Украины, Казахстана, Белоруссии и т.д. Я до сих пор откликаюсь на все предложения своих коллег посетить новые про- главным Правилом таких Посещений должно быть то, на Что вы смотрите. ПожалУйста, смотрите не тУда, кУда Показывает гид: на машины и ПродУкЦию, а смотрите на то, как организовано Производство изводства, логистические центры и интересные проекты как на родине, так и за рубежом. Главным правилом таких посещений должно быть то, на ЧТО вы смотрите. Пожалуйста, смотрите не туда, куда показывает гид: на машины и продукцию. А смотрите на то, КАК организовано производство, задавайте вопросы о планировании, управлении, о том, почему тут применено такое, а не какое-либо другое решение. Попытайтесь понять Производственную систему и культуру данного производства, а еще лучше – проводите мысленный АУДИТ данного производства, но не с целью найти все худшее и, выпятив губу сказать: «и не такое видали» или «я бы лучше сделал», а с целью понять, почему так было сделано и какой эффект при этом достигнут. Не манкируйте историей производства и музеями при представителях предприятий, ведь история вашего производства пишется вашими руками. В них можно почерпнуть те вызовы, на которые на протяжении истории отвечало предприятие своими технологиями и своим развитием. Ведь вам приходится делать все почти точно так же, но с отставанием на 10-30 лет. При современном авиасообщении и дешевых перелетах, открытости предприятий и их желании о себе заявить, промышленный туризм не только стал более доступен, но и возможен. Только не нужно забывать, что если ты хочешь что-либо увидеть сам, не бойся и показать то, что есть у тебя. Тем более 90% гостей – это твои будущие покупатели и работники, а не злопыхатели и конкуренты. 7 седьмой элемент промышленного бенчмаркинга – лидеры отрасли Наверное, с этим нет проблем: все предприятия, как и люди на Олимпиаде и на чемпионатах мира по футболу, следят за лидерами. За каждой их новинкой и телодвижением, чтобы не пропустить моменты, если это касается тебя или рынка, на котором ты работаешь. Без сомнения, необходимо следить за лидерами. Но что здесь имеется в виду и как это делать? Итак, необходимо: 1. Иметь закладки на официальных сайтах компаний. ООО «Портал «Управление Производством» Экз емпляр комп ании "__________________________________" 71 Школа производственного менеджера 2. Отслеживать деятельность внутренних консалтинговых компаний-лидеров. 3. Читать исследования и аналитику, книги и научные труды, в которых описаны проблемы и успехи лидеров отрасли. 4. Читать сайты и журналы, которые регулярно аккумулируют опыт лидеров различных отраслей. 5. Посылать специалистов на стажировки и экскурсии на заводы лидеров. 6. Участвовать в тех конференциях и выставках, где лидеры будут презентовать свои проекты. Но не следует забывать, что лидер – это не всегда бренд с самым громким именем, а самая инновационная компания может быть известна только профессионалам. Опять же не стоит забывать, что, если, например, Форд – один из лидеров автомобилестроения, то не все заводы, входящие в группу, могут похвастаться самыми лучшими Производственными системами. То есть, за громкими именами должны стоять конкретные успешные производственные площадки, на которые и необходимо обращать внимание. 8 Все предприятия активно участвуют в исследовательских проектах, готовы быть базой для сбора информации, понимая, что им же самим эта информация впоследствии и пригодится. Исходя из нее, они будут строить свои планы и принимать решения об инвестиционных проектах. Правда, все современные исследования стоят денег. В открытом доступе находятся исследования с данными за 1990-2000 годы и, дай Бог, чтобы 10% исследований за 2005-2008 годы. При этом необходимо помнить, что 90% из них на языках оригиналов – английском, немецком, французском, испанском, китайском, японском. Но даже эта, «как бы устаревшая» информация, необходима нашим специалистам, которые до сих пор учатся по материалам семинаров и книгам начала 90-х годов. Поэтому для российского промышленного предприятия пора вводить в практику покупку исследований и аналитики в сфере производства. Ведь если продавцы покупают маркетинговые исследования рынка, чтобы лучше продавать, то производители a priori должны покупать исследования в сфере производства, чтобы лучше производить. 9 девятый элемент промышленного бенчмаркинга – информационные порталы и восьмой элемент промышлен- видеоролики в интернете ного бенчмаркинга – исследова- Нельзя отрицать, что большую роль в современном ния и аналитика информационном обществе играет всемирная сеть. К сожалению, отечественная научная производственная школа оторвалась от реального производства в период падения как научной, так и производственной активности после развала СССР. Хотя поговаривают, что и раньше… Во всем мире ситуация выглядит по-другому и именно из-за пресловутого жесткого рынка. Ну не нужны никому ученые и их труды, которые не дают конкретной практической пользы производственникам! Поэтому современные институты, кафедры, исследовательские и аналитические центры, консалтинговые компании и корпоративные центры развития напрямую ориентированы на решение практических задач и проблем отраслей промышленности. Регулярно все из них проводят исследования и готовят аналитику для различных отраслей, включая дипломные работы специалистов и исследовательские проекты международных организаций. Ключевым условием успешности данного метода промышленного бенчмаркинга является открытость предприятий. И тут на руку бенчмаркингу опять сыграл капитализм, а именно – фондовые рынки и правила открытости финансовой и, в том числе, производственно-технической информации. Тот объем информации, который она в состоянии разместить, не может себе позволить ни один регулярный журнал или газета. Ключевыми элементами профессионального и интересного портала являются: • наличие регулярных новостей на интересующую вас производственную тематику; • наличие полезных статей методологического характера; • свежие интервью с реальными производственниками; • форум с активными обсуждениями, где можно поделиться своими взглядами и опытом с коллегами. Но посещение таких порталов накладывает на вас и моральную ответственность за их наполнение, потому что, как вам интересно, что происходит на Тойоте, так же и другим интересно, что происходит у вас. В то же время последней тенденцией, в связи с развитием методов хранения, обработки и передачи ви- ООО «Портал «Управление Производством» Экз емпляр комп ании "__________________________________" 72 Школа производственного менеджера деоинформации, стали видеоролики, которые можно посмотреть или скачать в интернете. Простота восприятия визуального ряда и комментарии по ходу дают возможность за 3, 5, 10 минут порой донести больше информации, чем это могла бы сделать статья. Если зайти в интернет, то вы найдете всегда несколько сотен роликов с похожими на ваше производство отчетами об успешных проектах модернизации, запуска, оптимизации, внедрения, запуска нового продукта и так далее. Регулярное посещение таких информационных порталов и просмотр роликов с производства выводит вас из того однообразного информационного вакуума, в котором вы находитесь каждый день, разбираясь, почему не отремонтировали вовремя оборудование или почему не поставили в срок сырье на линии и кто ответственен за низкие качественные показатели партии продукции. 10 десятый элемент промышленного бенчмаркинга – научные труды, книги и хендбуки (практические руководства) Кто-то скажет скучно и очень теоретично. И будет отчасти прав, но без фундаментальных трудов, книг и хендбуков как базового элемента промышленного бенчмаркинга мы бы никогда не получили бы откровений Вумека и Оно, распространения СМК и контроллинга, развития современных Производственных систем, в конце концов. Да, самую актуальную и свежую информацию из книг и научных диссертаций не получишь, но именно в них аккумулируется реально подтвержденный временем и практикой опыт. Ведь современных концепций и отдельных методов в производстве далеко за 200, но что-то слабо верится, что в книгу по производственному менеджменту через 10 лет как стандарты производственной культуры попадут все из них. Особое внимание всегда уделяется живым «гуру» производства и менеджмента, которые в желании заработать и «обратить всех в свою веру» регулярно издают новые книги. Но вам не продают «кота в мешке», и их книги действительно стоит покупать и читать. Отдельно необходимо остановиться на теме хендбуков. Раньше, в СССР они были очень распространены, так как при плановой экономике без стандартов было невозможно, но сейчас этот опыт забыт. Наиболее распространенными в мире и России являются хендбуки для поставщиков и хендбуки по качеству. На втором месте идут хендбуки по экологическим стандартам на производстве. Но наиболее редкими и ценными являются хенд- буки Производственных систем, как правило, корпоративного стандарта. В России многие предприятия развивают отдельные элементы Производственных систем, например СМК или Кайдзен. Но задайте вопрос в первую очередь себе – а есть ли на вашем предприятии стандарт производственной культуры, стандарт Производственной системы? Пока его нет на бумаге, и он есть в головах отдельных специалистов, значит его не существует и он лишь иллюзия… Но в рамках темы промышленного бенчмаркинга хочется сказать о другом. На многих предприятиях нет элементарных библиотек по тематике производства и менеджмента, а если и есть, то только на полках руководителей. Мне лично приходилось создавать библиотеки по производству и логистике на более чем 20-ти предприятиях в рамках «открытия мира производства и менеджмента» среднему и низовому менеджменту. Библиотека необходима, будь она физической или электронной, и отслеживание активности вашего персонала по чтению тех или иных книг – тот же показатель перспективности и обучаемости сотрудников. Поэтому покупка книг и научных трудов и создание из них доступной библиотеки, а так же подготовка хендбуков и стандартов (не для сертификации) по собственной Производственной системе – такой же элемент промышленного бенчмаркинга, как и промышленный туризм. выводы Кто же должен заниматься промышленным бенчмаркингом на предприятии? Ведь нет такой профессии или должности и даже отдела. С одной стороны, логичным в этом направлении выглядит и участие отделов обучения и отделов по связям с общественностью и даже высших руководителей предприятия. Правильного ответа на этот вопрос нет. Не удастся, как ни крути, уйти самому от ответственности. Потому что если в развитии предприятия и себя как специалиста не заинтересован ты лично, то ни отдел по обучению, ни пиарщики, ни топ-менеджер тебе не помогут. Возьмите в качестве примера зарубежные предприятия: там даже не стоит такой вопрос, так как промышленный бенчмаркинг, да и бенчмаркинг в целом, настолько прочно проник во все сферы деятельности предприятий, что они об этом даже не задумываются. И нет нужды писать приказ о промышленном бенчмаркинге или создавать отдельную должность и отдел. Просто откройте для себя мир производства и откройтесь ему навстречу! ООО «Портал «Управление Производством» Экз емпляр комп ании "__________________________________" 73 Промышленный тУризм С егодня в фокусе по-настоящему «думающего» предприятия – Клиент. Его требования, интересы, склонности. И открытость клиентам, партнерам и конкурентам есть лучшее доказательство того, насколько твердо компания стоит на ногах и как уверенно она ощущает себя на рынке. На Западе к пониманию этого пришли уже давно. Практически каждое крупное и серьезно настроенное на конкурентную борьбу предприятие открывает перед посетителями свои корпоративные музеи, мастерские и, главное, производственные цеха, где можно собственными глазами увидеть, почему именно они претендуют на звание лучших. А в нынешней конкурентной среде не воспользоваться такой возможностью просто глупо. Народная мудрость «Лучше один раз увидеть, чем сто раз услышать» возникла не случайно. Можно прочесть десятки книг о внедрении Бережливого производства, развитии систем управления качеством, налаживании взаимоотношений с поставщиками, можно серьезно изучать финансовые показатели и графики роста производительности, можно проводить исследования и беседовать с экспертами, но ничто не может быть более убедительным и более впечатляющим, чем увидеть, что такое настоящая Производственная система в действии. Промышленный туризм превратился в мощный маркетинговый инструмент и средство формирования имиджа. И радует то, что и российские компании начинают вовлекаться в этот процесс, обмениваясь опытом с западными коллегами и в свою очередь открывая двери для посетителей. Чтобы придать этому движению дополнительный толчок, Деловой портал «Управление производством» запустил проект «Промышленный туризм» – первый русскоязычный интернет-путеводитель по лучшим производственным компаниям мира, получивший в 2012 году звание победителя Четвертого Всероссийского конкурса публикаций в СМИ по машиностроительной тематике в номинации «Промышленный туризм в России», проводимого Союзом машиностроителей России совместно с Союзом журналистов России. 74 Промышленный туризм Превосходство высоких технологий Завод Ауди в Ингольштадте, Германия 75 ауди – немецкая автомобилестроительная компания в составе концерна Volkswagen Group, специализирующаяся на выпуске автомобилей под маркой Audi. штаб-квартира расположена в ингольштадте (германия). сегодня компания может гордиться одной из самых развитых и успешных Производственных систем среди автопроизводителей, и она с радостью приглашает посетить свое производство. Текст: Анна Жишкевич ООО «Портал «Управление Производством» Экз емпляр комп ании "__________________________________" Промышленный туризм Экскурсионные туры по заводу в Ингольштадте Экскурсионные туры по заводу в Ингольштадте – захватывающая возможность увидеть, что представляет собой создание Ауди изнутри. Исследуйте бренд Ауди во всех возможных вариантах: в музее Ауди, на производстве, на обзорной экскурсии или по специально составленной программе. Выбор программ так же разнообразен, как и запросы посетителей. Компания организует индивидуальные туры или дополнительные туристические и детские программы, подходящие для классных мероприятий и детских дней рождений. Обзорная экскурсия «Компактное производство» Посетите лично весь процесс производства Ауди. Вы узнаете интересные факты обо всех местах, где производятся автомобили Ауди, а также об основном заводе в Ингольштадте. В кузнечном цеху вы увидите процесс формовки металла; в кузовном цеху сможете понаблюдать за восхитительным танцем, исполняемым сварочными роботами. Станьте свидетелями «бракосочетания» - когда трансмиссия и кузов соединяются вместе в финальном процессе сборки. Испытательные станции – по маршруту следования. Индивидуальные посетители Даты: • с понедельника по пятницу: в 10.30, 12.30 и 14.30 на немецком; • с понедельника по пятницу: в 11.30 на английском. Цены: • взрослые: 7 евро; • пожилые люди, студенты, школьники: 3.50 евро; • дети до 6 лет (со взрослыми): бесплатно. Группы Языки: немецкий, английский, другие языки по требованию. Продолжительность: 2 часа. Размер группы: максимум 30 человек. Групповая цена: 80 евро. Для пожилых, студентов и людей с физическими ограничениями развития: 40 евро. Даты: по требованию. История Ауди История Ауди – это захватывающее и наполненное событиями повествование: начало производству автомобилей и двигателей было положено в XIX веке. Рассмотрим главные вехи в истории компании: • 1899 г.: Первая глава истории Ауди связана с именем Августа Хорьха, основателя автомобильной компании Horch & Cie. Motorwagenwerke. Десять лет спустя он основал в городе Цвикау другую автомобилестроительную компанию – Audi Automobilwerke. • В 1921 году компания Audiwerke AG изумила автомобильный мир, представив новый Audi K 14/50 мощностью 50 л.с., первый немецкий автомобиль с левым расположением руля. • 1932 г.: Четыре кольца символизируют слияние в единое предприятие четырех саксонских автопроизводителей: Audi, DKW, Horch и Wanderer – и создание компании Auto Union AG, которая стала вторым по величине производителем автомобилей в Германии. • 1969 г.: Компания-учредитель Volkswagenwerk AG провела слияние Auto Union GmbH и фирмы NSU Motorenwerke AG из Некарсульма. Новая компания получила название Audi NSU Auto Union AG. В 1971 году появляется новый слоган Audi – «Превосходство высоких технологий». • В 1985 году компания сменила название – с Audi NSU Auto Union AG на AUDI AG. С тех пор компания и производимые ею автомобили носят одно и то же имя. Головной офис был снова перенесен в Ингольштадт. Последующий успех Audi тесно связан с целым рядом технических инноваций. В их числе: полностью оцинкованный кузов, совершенный аэродинамический дизайн, широкое использование бензиновых двигателей с турбонаддувом, экономичные дизельные двигатели с технологией непосредственного впрыска, алюминиевый кузов, гибридный привод, бензиновые двигатели с технологией непосредственного впрыска, сверхмощные восьми- и двенадцатицилиндровые двигатели. ООО «Портал «Управление Производством» Экз емпляр комп ании "__________________________________" 76 Промышленный туризм А3: «Путешествие в будущее производ- Цех окраски: «Больше, чем просто ства кузова» краска» В рамках этой экскурсии вы сможете увидеть, как доставляются металлические части, перемещаются через отдел разрезки и прессования на склад запчастей; а также узнаете о новейших технологиях формовки металла, после чего сможете посетить одно из самых современных производств кузовов в мире, где производится кузов Ауди ТТ с 98-процентным уровнем автоматизации. Продолжительность: 2 часа. Перед тем, как надеть защитную одежду и отправиться на экскурсию в секцию окраски, вы узнаете много нового о защите поверхностей и структуре краски. Также вы получите представление о структуре и организации работы в цехе окраски, о методах ручной и автоматической окраски, а также о том, как выполняется окраска на заказ. И, конечно, экскурсоводы не упустят из виду важных аспектов экологических технологий. И наконец, вы посетите финальную линию, где происходит финальная проверка качества окраски автомобиля. Размер группы: максимум 30 человек. Языки: немецкий, английский. Групповая цена: 80 евро (не включая поездку на автобусе). Продолжительность: 1,5 часа. Языки: немецкий, английский. Даты: по требованию. Размер группы: максимум 10 человек. Групповая цена: 150 евро (не включая поездку на автобусе). Даты: по требованию. Ауди Форум в Ингольштадте: «Позна- Окружающая среда-компакт: «Экологикомьтесь с брендом лично» ческая сторона производства» Прогулка по площади познакомит вас с основными архитектурными принципами Ауди Форума в Ингольштадте. Вы увидите, как уникальная архитектурная философия продолжается в мобильном музее и в здании «Рынок и покупатель». Завершает эту интересную экскурсию посещение центра продаж, где вы узнаете, как и какие автомобили продаются сегодня на рынке. Языки: немецкий, английский. Продолжительность: 30 минут. Размер группы: максимум 30 человек. Групповая цена: 60 евро. Даты: по требованию. Защита окружающей среды – основная тема этой экскурсии по предприятию. Вы посетите кузнечнопрессовый цех, кузовной цех, информационный стенд в цеху окраски и сборочный цех. Основной фокус экскурсии – на информировании посетителей о современных мерах защиты окружающей среды, особенно в отношении ограничения вредных выбросов в атмосферу. Также вашему вниманию будет представлен обзор экологических принципов циркуляции воды и тепла на заводе в Ингольштадте. Языки: немецкий, английский. Продолжительность: 2 часа. Размер группы: максимум 30 человек. Групповая цена: 100 евро. Даты: по требованию. ООО «Портал «Управление Производством» Экз емпляр комп ании "__________________________________" 77 Промышленный туризм Экскурсия для детей по производству: «Как создаются автомобили?» Позвольте вашему ребенку самостоятельно познакомиться с увлекательным процессом производства автомобилей. 90-минутная программа включает более короткую экскурсию по кузнечно-прессовому цеху, кузовному цеху и цеху сборки. Здесь будущие водители получат полный обзор всех важных этапов производства. Языки: немецкий. Продолжительность: 2 часа с перерывом. Размер группы: максимум 20 человек. Групповая цена: 40 евро. Возраст: от 6 до 10 лет. Даты: по требованию. Дизайнерская студия: «Как выглядит машина моей мечты?» Начинаясь в мобильном музее, эта программа дает детям представление об автомобильной истории прошлого столетия. Фокус сделан на автомобильных формах и дизайне, а также на интерактивных выставках. Затем следует задание для детей: под присмотром эксперта они могут сами составить форму и дизайн своего автомобиля. И вы никогда не узнаете, какое из этих произведений может стать будущим автомобилестроения. Языки: немецкий. Продолжительность: 2 часа. Размер группы: максимум 20 человек. Групповая цена: 100 евро. 78 Возраст: от 6 до 10 лет. Даты: по требованию. ООО «Портал «Управление Производством» Экз емпляр комп ании "__________________________________" Промышленный туризм Мотоспорт: «От 0 до 100 за 3 секунды» Увлекательное путешествие в историю мотоспорта: почему люди участвуют в гонках? Как быстро они едут? Такие легенды мотоспорта, как «Альпийский победитель» или «Серебряная Стрела» рассматриваются детально, демонстрируя детям различия между гоночными автомобилями прошлого и настоящего. Обсуждаются победы Ауди Кватро на ралли. Затем дети познакомятся с интерактивными экспозициями, посвященными мотоспорту, попробуют себя на различных экспериментальных станциях, примут участие в собственной гонке. Языки: немецкий. Продолжительность: 2 часа. Размер группы: максимум 20 человек. Групповая цена: 100 евро. Возраст: от 6 до 10 лет. Даты: по требованию. Логистика в совершенной форме: «Экономичная, быстрая, эффективная» Логистика является частью производственной системы Ауди. В основе экскурсии – комплексные задачи, с которыми сталкивается эффективный логистический менеджмент и современные решения этих задач на заводе в Ингольштадте. Вы сможете оценить впечатляющие примеры взаимодействия поставщиков и производителей, а также познакомитесь с концепцией оптимизации производства. 79 Языки: немецкий, английский. Продолжительность: 2 часа. Размер группы: максимум 30 человек. Групповая цена: 200 евро. Даты: по требованию. Хай-тек и не только: «Производство Ауди А3» На этой экскурсии вы сможете присутствовать на процессе производства Ауди А3 от поставки металлических панелей до центра продажи. Эта однодневная программа начинается с северного конца завода, где находится кузнечно-прессовый и кузовной цех. Посещение покрасочного цеха завершает первую часть экскурсии. После ланча в Ауди Форуме вы посетите дальнейшие этапы производства и финальную сборку, а также познакомитесь с процессом доставки автомобиля с центр продаж. Языки: немецкий, английский. Продолжительность: 6 часов. Размер группы: максимум 10 человек. Групповая цена: 350 евро (не включая поездку на автобусе и ланч). Даты: по требованию. Подготовлено по материалам официального сайта Audi: www.audi.com ООО «Портал «Управление Производством» Экз емпляр комп ании "__________________________________" Рейтинг книг Что читают на производстве? рейтинг книг по тематике Производственные системы» книга до сих пор остается важнейшим источником знаний. но какие из них являются главными помощниками при формировании Производственных систем? кто их переводит и издает? именно на эти вопросы мы и стали искать ответ. Текст: Станислав Зинченко Даже в «цифровую» эпоху книга остается важнейшим источником знаний. Она собирает и хранит ценнейший опыт, позволяя получить более глубокие и тщательно отобранные знания, в отличие от многих других источников информации. Книг по современным технологиям управления производством издано немало, впрочем, основанных на опыте российских предприятий, к сожалению, существуют единицы. И непросто разобраться во всем их разнообразии: от «основы основ» – «Дао Тойота» и «Машины, изменившей мир» – к последним новинкам. Что переводится и издается в России? Какие книги являются на сегодня главными помощниками руководителей при формировании Производственных систем? Какие новинки были представлены на рынке за последний год? Деловой портал «Управление производством» попробовал найти ответы на эти вопросы. итоги На протяжении 2012 года Деловой портал «Управление производством» опубликовал несколько тысяч материалов, интервью, статей, видеороликов, кейсов и историй успеха на тему Производственных систем. Впервые в России мы провели среди отечественных промышленных предприятий рейтинг «Производственные системы – 2012» и подго- товили первое аналитическое исследование «Производственные системы России». А в декабре 2012 года вниманию читателей были представлены итоги «Интернет-рейтинга популярности Производственных систем – 2012» (по количеству упоминаний в Интернете). Но кроме чтения статей и интервью и визитов на предприятия отечественные специалисты и лидеры производственного менеджмента черпают информацию, идеи, мысли и стандарты из специальной литературы. Это и побудило нас задать себе ряд вопросов: 1. Какие книги по тематике Производственных систем выходили на русском языке? 2. Кто их переводил, издавал и публиковал? 3. Каков был тираж этих изданий? Ведь как не рассуждай, но книга до сих пор еще держит первенство как источник информации и основа для развития идей. Поэтому с помощью прямых обращений в издательства и изучения информации на портале ozon.ru мы постарались собрать максимум информации о том, какие книги на производственную тематику издаются сегодня и что, по сути, лежит в основе развития Производственных систем России. ООО «Портал «Управление Производством» Экз емпляр комп ании "__________________________________" 80 Рейтинг книг Таблица 1. Рейтинг популярности книг по объему суммарных тиражей К книгам на тему Производственных систем были отнесены те, в названии и сути которых нашли свое отражение понятия: бережливое производство, производственная система, кайдзен, Лин-менеджмент, канбан, 6 Сигм, Тойота, «точно вовремя». Мы решили выделить именно эти подходы и концепции как наиболее передовые, выделяющиеся на фоне общих книг на производственную тематику (процессы, затраты, качество, персонал и т.д.). Оказалось, что за последние 10 лет на эту тему было издано не так много книг. Мы старались максимально расширить список, но в результате в него вошли только 70 книг. По понятным причинам в рейтинг не вошли учебники для ВУЗов. Количество книг по тематике Производственных систем за последние 10 лет уже является показателем актуальности тематики. Для сравнения: если с теми же параметрами поиска заглянуть на amazon.com, то количество книг окажется на порядок большим. рейтинг популярности книг по суммарному объему тиражей Самым простым показателем популярности книги является объем ее продаж и дополнительных тиражей и, как следствие, общий тираж книги. Именно по этому критерию мы проранжировали книги, чтобы понять, какие из них наиболее популярны среди тех, кто развивает Производственные системы. С громадным отрывом – в три раза по сравнению со вторым местом – и впечатляющим суммарным тиражом, сравнимым с советскими тиражами профессиональной литературы, победила книга «Дао Toyota. 14 принципов менеджмента ведущей компании мира», которая описывает ключевые особенности Производственной системы Тойота. По результатам таблицы видно, что книг с тиражом более 10000 ровно 10, а книг с тиражом от 5000 до 10000 всего 13, что говорит о низкой охваченности специалистов по производству профессиональной литературой. Тот факт, что более 50% книг имеют, по сути, базовый (пробный) тираж до 3000 единиц, говорит в числе прочего и о том, что издательства не берутся вкладывать деньги в данное направление и не имеют стабильного спроса на литературу подобной тематики. № Название книги Тираж 1 Дао Toyota. 14 принципов менеджмента ведущей компании мира 78200 2 5S для офиса: как организовать эффективное рабочее место 32000 3 Бережливое производство. Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании 31900 4 Инструменты бережливого производства. Минируководство по внедрению методик бережливого производства 31800 5 Гемба кайдзен. Путь к снижению затрат и повышению качества 20393 6 Кайдзен. Ключ к успеху японских компаний 18000 7 Производственная система Тойоты: уходя от массового производства 16000 8 5S для рабочих: как улучшить свое рабочее место 14000 9 Практика дао Toyota. Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota 12 000 10 Что такое «Шесть сигм»? Революционный метод управления качеством 11000 11 Учитесь видеть бизнес-процессы. Практика построения карт потоков создания ценности 9000 12 Бережливое производство + шесть сигм. Комбинируя качество шести сигм со скоростью бережливого производства 7200 13 Бережливый офис 6583 14 Бережливое обеспечение. Как построить эффективные и взаимовыгодные отношения 6000 15 Бережливое производство. Синергетический подход к сокращению потерь 5500 16 Почему «Тойота» лучше? 5100 17 Кайдзен для рабочих 5000 18 Канбан для рабочих 5000 19 20 ключей к совершенствованию бизнеса 5000 20 Методология «Шесть сигм» для лидеров, или Как достичь 5000 3,4 дефекта на миллион возможностей 21 Шесть сигм для менеджеров 5000 22 Стратегия кайзен для успешных перемен в организации 5000 23 6 Sigma. Концепция идеального менеджмента 5000 24 Корпоративная культура Toyota. Уроки для других компаний 4500 25 TPM в простом и доступном изложении 4500 26 Бережливый офис. Управление потоками создания ценности 4500 27 Система канбан. Практические советы по разработке в условиях вашей компании 4300 28 Изучение производственной системы Тойоты с точки зрения организации производства 4000 29 Производство без потерь для рабочих 4000 30 Сиртаки по-японски: о производственной системе Тойоты и не только 4000 31 Стандартизированная работа 4000 32 Точно вовремя для рабочих 4000 33 Стратегии кайзен для успешных продаж 4000 34 Машина, которая изменила мир 3500 35 Курс на Шесть Сигм. Как General Electric, Motorola и другие ведущие компании мира совершенствуют свое мастерство 3200 Экз емпляр компании "__________________________________" ООО «Портал «Управление Производством» 81 Рейтинг книг Общая сумма изданных тиражей составляет около 463 000 книг за последние 10-12 лет, что никоим образом не может удовлетворить настоящую потребность отечественного производства в получении знаний и изучении возможностей для повышения эффективности и конкурентоспособности. Ведь получается, что в год издается около 45 000 книг на всю 120-миллионную Россию, промышленность которой должна быть основой развития и стабильности ее экономики. Возможно, данная ситуация связана с тем, что не на всех производственных предприятиях есть библиотеки с новыми и актуальными книгами именно по производственной тематике. Кроме того, исходя из результатов исследований, 80-90% предприятий обучают только руководящий персонал, и знания и их носители (книги) не распространяются достаточно широко. 36 Канбан и «точно вовремя» на Toyota. Менеджмент начинается на рабочем месте 3000 37 Экстремальная Toyota. Парадоксы успеха японского менеджмента 3000 38 Ноль дефектов: система ZQC 3000 39 Общая эффективность оборудования 3000 40 Система менеджмента Тойоты 3000 41 Бизнес-инструменты для производственного предприятия 3000 42 Внедрение бережливого производства. Практическое руководство по оптимизации бизнеса 3000 43 Новая цель. Как объединить бережливое производство, шесть сигм и теорию ограничений 3000 44 45 Бережливое производство плюс шесть сигм в сфере услуг. Как скорость бережливого производства и качество шести сигм помогают совершенствованию бизнеса Новый инструментарий бережливого производства для создания быстрого и гибкого потока 3000 3000 46 Системы непрерывного улучшения продуктов и процессов 3000 Интересно, есть ли в России хоть одно производственное предприятие, чей отдел кадров ведет статистику и учет того, сколько и каких книг прочитали их инженеры, технологи, специалисты по планированию, руководители цехов и прочие сотрудники за год и была ли им в принципе предоставлена предприятием такая возможность?.. 47 Построение цепочки создания стоимости 3000 48 Сломай стереотип! Производственная система Братского алюминиевого завода 2500 49 20 ключей к совершенствованию бизнеса 2500 50 Управление заводом в стиле кайдзен. Как снизить затраты и повысить прибыль 2000 51 Быстрая переналадка для рабочих 2000 52 Производство в ячейках для рабочих 2000 рейтинг популярности книг по тематике 53 Хосин Канри: как заставить стратегию работать 2000 54 Бережливое производство и 6 сигм в логистике. Руководство по оптимизации логистических процессов 2000 Следующим критерием нашего рейтинга книг стали темы, которые в них освещаются. Конечно, данный рейтинг не может быть объективным на 100%, так как нередко при переводе книг их названия меняют с не меньшей фантазией, чем названия фильмов, в угоду красивым словам, популярным терминам и доходчивым смыслам. 55 Офис–кайдзен. Преобразование офисных операций в стратегическое преимущество 2000 56 Эффективное производство: практическое руководство по совершенствованию планирования и контроля 2000 57 TPS-Lean Six Sigma. Новый подход к созданию высокоэффективной компании 2000 58 Бережливое производство. От слов к делу 2000 59 Шесть Сигм в России. Методика снижения потерь, дефектов, издержек 2000 60 Качество на уровне Шесть Сигма 2000 61 Шесть сигм для «чайников» 2000 62 Синхронизированное производство 1500 63 Бережливое управление бережливым производством 1500 Вполне ожидаемо сложилась пятерка лидеров, где на первом месте по суммарным тиражам стоит феномен Производственной системы Тойота. Из этого можно сделать вывод, что отечественные производственники хотят учиться побеждать на конкретных примерах лидеров. 64 Учет по системе Лин. Как согласовать работу финансовой службы и производства 1500 65 Вытягивающее производство 1000 66 Практика бережливого учета: управленческий, финансовый учет и система отчетности на бережливых предприятиях. 1000 67 Упорядочение. Путь к созданию качественного рабочего места 1000 На втором месте почти 20 книг по тематике Бережливого производства, но так в России термин «бережливый» применяют, по аналогии с LEAN, и к области учета, и к области ка- 68 Бережливое производство программного обеспечения. От идеи до прибыли 1000 69 Как оценить бережливость вашей компании. Практическое руководство (+ CD-ROM) 500 70 Японская система менеджмента 500 Для этого рейтинга мы принимали во внимание два показателя: количество изданных книг по отдельным темам и их суммарный тираж. Именно такое соотношение показывает истинную популярность тем и наличие спроса у производственников. ООО «Портал «Управление Производством» Экз емпляр комп ании "__________________________________" 82 Рейтинг книг чества, и к продажам, то, несмотря на количество самих книг, данная тематика заняла лишь второе место. Нам кажется, что издательствам при переводе производственной литературы стоит сохранять больше оригинальных названий и не идти на поводу у термина «бережливый», который семантически не отображает сути описываемых концепций. Ведь во всем мире при обозначении различных явлений и систем используются вполне конкретные термины: Производственная система, Производственная система Тойота, Производственная система ЛИН, ЛИН-менеджмент и так далее. Концепция «Кайдзен» Масааки Имаи набирает все большую и большую популярность благодаря интересным книгам автора и тем изданиям, которые создаются на основе опыта внедрений кайдзен. Поэтому 7 книг с суммарным тиражом около 57000 по тематике кайдзен заняли в нашем рейтинге третье место по популярности. Всего 3 книги по теме 5S с общим тиражом 47000 обеспечили данной тематике четвертое место в нашем рейтинге. Впрочем, успех этой теме большей частью обеспечила оптимизация рабочего места в офисе, которая не имеет прямого отношения к производственным процессам. Пятое место принадлежит тематике 6 Сигм с 8-ю изданными книгами, при этом стоит отметить, что данная тематика была ключевой и в ряде книг по бережливому производству. Все это говорит о том, что данный стандарт менеджмента качества (с 2012 года) активно входит в жизнь российского производства. Остальные темы сконцентрированы на отдельных инструментах и подходах в развитии и оптимизации производства. Показательно, что по 17 ключевым методам и инструментам Производственной системы было издано всего по одной-двум книгам с минимальными тиражами. Это говорит о том, что развитие производственного менеджмента сконцентрировалось на общем концептуальном (философском) подходе, а не на внедрении конкретных инструментов. Это объясняет малый спрос и количество книг по конкретным инструментам Производственной системы. При переходе российских промышленных предприятий от деклараций о намерениях внедрять Производственную систему к конкретным программам действий, мы уверены, возрастет и спрос на книги по конкретным инструментам и методам и практике их применения в различных странах и отраслях. Таблица 2. Рейтинг популярности книг по темам № Темы книг (исходя из названия) Количество книг по темам Сумма тиражей по темам 1 Тойота Производственная система 13 138800 2 Бережливое производство 19 116983 3 Кайдзен 7 56393 4 5S 3 47000 5 6 Сигм 8 35200 6 VSM 2 12000 7 Канбан 2 9300 8 20 ключей 2 7500 9 TPM 1 4500 10 JIT 1 4000 11 Минимизация потерь 1 4000 12 Стандартизация 1 4000 13 0 дефектов 1 3000 14 НПУ 1 3000 15 Эффективность оборудования 1 3000 16 Эффективность производства 1 3000 17 Производственная система 1 2500 18 SMED 1 2000 19 Производственные ячейки 1 2000 20 Хосин Канри 1 2000 21 Синхронизированное производство 1 1500 22 Вытягивающее производство 1 1000 ООО «Портал «Управление Производством» Экз емпляр комп ании "__________________________________" 83 Рейтинг книг новинки 2012 года Сравнив книги, которые издаются на русском языке (на 80% это переводы или обработка книг 10-20-летней давности), с книгами, которые читают сейчас во всем мире, можно с сожалением констатировать, что наши издательства не спешат предлагать рынку актуальную информацию по теме «Производственная система». Возможно, в этом и кроется проблема плохих продаж и маленьких тиражей. Показателем этой проблемы является то, что нам удалось обнаружить только три новые книги, которые были изданы в 2012 году: • «Управление заводом в стиле кайдзен. Как снизить затраты и повысить прибыль» (Альпина Паблишер – тираж 2000). • «Как оценить бережливость вашей компании. Практическое руководство + CDROM» (ДЕАН – тираж 500). • «Новая цель. Как объединить бережливое производство, шесть сигм и теорию ограничений» (Манн, Иванов и Фербер – тираж 3000). При этом бестселлер 2012 года – вышедшую в мае книгу Масааки Имаи «ГЕМБА КАЙДЗЕН, второе издание» – в России так никто и не перевел и не издал. Вместо этого в 2012 году дополнительными тиражами выходили: • «Дао Toyota. 14 принципов менеджмента ведущей компании мира» (Альпина Паблишер – тираж 2000 ). • «Инструменты бережливого производства. Мини-руководство по внедрению методик бережливого производства» (Альпина Паблишер – тираж 1000). • «Производственная система Тойоты. Уходя от массового производства» (ИКСИ – тираж 1000). • «5S для офиса. Как организовать эффективное рабочее место» (ИКСИ – тираж 1000). Это говорит о том, что российские производственные предприятия все еще находятся на уровне пилотных и концептуальных проектов при развитии своих Производственных систем и их интересуют соответствующие книги. Подводя итоги и формулируя общие выводы нашего исследования и рейтинга, стоит признать, что они достаточно противоречивы. С одной стороны, по тематике «Производственные системы» издано почти полмиллиона книг, а с другой стороны – этот объем был набран за 10-12 лет. Издается книга по производственной системе российского предприятия – но самой популярной, имеющей помимо первого и дополнительный тираж, остается концептуальная книга Дао Тойота. Существуют практические руководства по отдельным инструментам и методам производственной системы (в том числе для работников), но это всего одна, максимум две, книги по каждому инструменту. Впрочем, мы не теряем оптимизма. Работа предприятий по распространению современных практик управления и оптимизации производства, обучению персонала ведется, а это – вкупе с повышением требований к квалификации специалистов – приведет к росту заинтересованности и, как следствие, спроса на специальную литературу. ООО «Портал «Управление Производством» Экз емпляр комп ании "__________________________________" 84 Заключительное слово Несомненно, в рамках Альманаха трудно полноценно осветить столь масштабное и всеобъемлющее понятие, как «Производственная система», но мы попытались это сделать через подборку лучших материалов 2012 года. Рассмотрение ключевых факторов, сдерживающих развитие производственных систем в России, и типичных проблем, с которыми сталкиваются предприятия, призвано показать руководителям, планирующим внедрение собственных ПС, к чему им стоит быть готовыми. Вместе с тем, выдающиеся результаты, которых многим российским производителям уже удалось достичь благодаря развитию Производственных систем, убедительно доказывают, что все проблемы и трудности – отсутствие опыта, слабая государственная поддержка и инерция внедрения – вполне преодолимы. История развития Производственных систем в мире является весьма показательной для России, которая проходит сейчас стадию формирования собственной национальной Производственной Системы. Поэтому так важно понимание современных тенденций и требований, которые ставит перед производителями глобальный рынок. В столь неустойчивой среде и условиях постоянно изменяющегося глобального рынка больше, чем когда-либо важно умение смотреть вперед и в своем развитии ориентироваться не на прошлые – несомненно, заслуживающие признания и уважения – эталоны Производственных систем и даже не на нынешних лидеров, а на производственные системы будущего – Гибкие и Трансформационные, Низкозатратные и Клиентоориентированные производственные системы. Иначе к моменту, когда Российская Производственная система достигнет сегодняшнего уровня развития Производственной системы Тойота, Бош или Боинг, это «сегодня» будет уже прошедшим днем. Как разобраться в этом невероятном многообразии концепций и методологий? Вероятно, лучшим советом станет наработка знаний, постоянная готовность учиться – учиться у экспертов и авторов книг, у партнеров и конкурентов, у собственных работников и клиентов. Лишь постоянно держа глаза открытыми и не боясь меняться, можно создать современное, гибкое и стойкое к любым перипетиям глобального рынка предприятие. И именно такие предприятия станут фундаментом жизнеспособной российской экономики и залогом достойного места нашей страны на мировой арене. Сергей Жишкевич, главный редактор Делового портала "Управление производством" ООО «Портал «Управление Производством» Экз емпляр комп ании "__________________________________"
