Система бюджетного управления компанией
advertisement
www.ibs.ru Система бюджетного управления компанией Лекция 1 «Введение в бюджетирование. Финансовая структура» Содержание модуля Бюджетный метод управления. Место системы бюджетного управления в системе управления компанией. Финансовая структура компании Производственное планирование как элемент системы бюджетирования Бюджеты верхнего уровня: Бюджет доходов и расходов, Бюджет движения денежных средств, Бюджет балансового листа Организационный аспект бюджетирования Бюджетный контроль. Взаимосвязь системы бюджетирования с системой бухгалтерского учета. Особенности построения систем бюджетирования для компаний различных отраслей Процессно-ориентированное бюджетирование Внедрение бюджетной системы в компании. Проектный подход Решение практических примеров (формирование бюджета предприятия) 2 Содержание 1. Определение, цели и задачи системы бюджетирования 2. Временной аспект системы бюджетирования 3. Место системы бюджетирования в системе управления Компании 4. Финансовая структура. Центры финансовой ответственности 3 Система бюджетирования: личный бюджет Расходы Доходы ● Стипендия ● Еда ● Заработная плата ● Одежда ● Прочие доходы ● Квартирная плата ● Расходы на обучение ● Книги, диски, и т.п. ● Развлечения ● Приобретение автомобиля Если, Доходы > Расходы, то — излишек денежных средств. Излишек может быть направлен на приобретение акций, недвижимости и т.д. Если, Доходы < Расходов, то — нехватка денежных средств. Возможны следующие варианты действий — сокращение расходов, увеличение доходов, привлечение займа 4 Система бюджетирования: определение БЮДЖЕТ план, составленный на определенный период времени в натуральном и денежном выражении и определяющий потребность предприятия в ресурсах, необходимых для получения запланированных доходов СИСТЕМА БЮДЖЕТНОГО УПРАВЛЕНИЯ система управления Предприятием через бюджеты, позволяющая достигать поставленных целей путем наиболее эффективного использования ресурсов. 5 Бюджетная модель. Бюджет Бюджетзаимстовований заимстовований Бюджет Бюджет балансового балансовоголиста листа Бюджет Бюджетдолгосрочных долгосрочных финансовых финансовыхвложений вложений Бюджет Бюджеткраткосрочных краткосрочных финансовых финансовыхвложений вложений Бюджет Бюджетдвижения движения денежных денежныхсредств средств Инвестиционный Инвестиционный бюджет бюджет Бюджет Бюджетпрочих прочих доходов доходовиирасходов расходов Бюджет Бюджетдоходов доходовии расходов расходов Бюджет Бюджетналогов налогов Бюджет Бюджетзакупок закупок сырья, сырья,продукции продукцииии услуг услуг Бюджет Бюджетпродаж продаж Бюджет Бюджетзакупки закупкиОС ОС ииБюджет Бюджет капитального капитального строительства строительства Бюджет Бюджетдвижения движения собственного собственного капитала капитала Производственная Производственная программа программа Материально Материально стоимостной стоимостнойбаланс баланс Бюджет Бюджет производственных производственных расходов расходов Бюджет Бюджет амортизации амортизацииии движения движенияОС ОСииНМА НМА Бюджет Бюджеттранспортно транспортно -экспедиторских -экспедиторскихии таможенных таможенных расходов расходов … … Бюджет Бюджетрасходов расходовна на страхование страхование … … … … … … … … Бюджеты верхнего уровня Бюджет Бюджетрасходов расходовна на обеспечение обеспечение деятельности деятельности компании компании Бюджет Бюджетуправления управления персоналом персоналом Маркетинговый Маркетинговый бюджет бюджет Производственные бюджеты Финансовые бюджеты Бюджеты по обеспечению деятельности Инвестиционные бюджеты и бюджеты закупки ОС и НМА Бюджет Бюджетна на информационные информационные технологии технологиииисвязь связь Бюджет Бюджетуслуг услуг непроизводственног непроизводственног оохарактера характера 6 Цели системы бюджетирования (1) ● Планирование и управление финансово-хозяйственной деятельностью предприятия ● Эффективное использование финансовых и материальных и трудовых ресурсов ● Возможность своевременного реагирования на изменения внешних и внутренних условий деятельности предприятия ● Контроль за производственной, финансовой и инвестиционной деятельностью ● Определение объема и поиск необходимых финансовых ресурсов для обеспечения производственнохозяйственной и инвестиционной деятельности 7 Цели системы бюджетирования (2) ● Координация деятельности структурных подразделений предприятия в соответствии со стратегическими целями и задачами развития ● Формирование для руководства предприятия управленческой отчетности, адекватной задачам управления ● Информирование менеджеров и сотрудниках компании о целях и задачах ● Мотивация сотрудников предприятия 8 Место системы бюджетирования в системе управления компанией Управление инвестициями Расходы по проектам Целевые значения бюджетных показателей Расходы/доходы по финансовой деятельности Бюджетное управление Целевые значения бюджетных показателей Управление персоналом Управление финансами ИСПОЛНЕНИЕ Целевые значения бюджетных показателей Объем продаж Расходы на персонал Управление продажами КОНТРОЛЬ ИСПОЛНЕНИЯ Целевые БЮДЖЕТА ПЛАНИРОВАНИЕ Управление производством Целевые значения бюджетных показателей значения бюджетных показателей Целевые значения бюджетных показателей Объем закупок АНАЛИЗ ИСПОЛНЕНИЯ БЮДЖЕТА Управление закупками Расходы на производство и сбыт Фактические Система значения бухгалтерского бюджетных показателей учета 9 Место системы бюджетирования в системе управления СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ СРЕДНЕСРОЧНОЕ УПРАВЛЕНИЕ ОПЕРАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ ● Определение стратегии развития компании и отдельных направлений ее деятельности ● Определение ключевых показателей на долгосрочную перспективу ● Охватывает период времени от 3-х до 15 лет ● Формирование бюджета компании ● Бюджет формируется на период от 1 года до 3-х лет ● Ежедневное управление процессами и ресурсами компании; ● Охватывает период от 1 дня до 1 месяца; 10 Временные горизонты системы бюджетирования Краткосрочный бюджет ● ● ● ● Краткосрочный бюджет формируется на период 1 год с разбивкой на кварталы и месяцы Относительно долгосрочного бюджета является более подробным и детализированным Учитывает текущие условия хозяйствования, материальные, трудовые и финансовые ресурсы, которыми компания располагает на данный период Краткосрочный бюджет ориентируется на показатели, заложенные в системе долгосрочного планирования Долгосрочный бюджет ● ● ● Цель долгосрочного бюджета управление будущими операциями, чтобы достичь поставленной цели за период, превышающий 1 год Долгосрочный бюджет формируется на период от одного года до 5 лет Долгосрочное планирование осуществляется по более укрупненным показателям 11 Ко ир ов ан ие Бюджетный цикл ь Пл ан л ро нт Анализ «Бюджетный цикл» — это период времени от момента составления плана, до его завершения. — процесс непрерывный. Результаты одной стадии используются для формирования другой. 12 ПЛАНИРОВАНИЕ: подходы к планированию 1 подход при котором бюджетные показатели доводятся нижестоящим подразделениям «Сверху вниз» «Снизу в верх» Показатели могут формироваться на основе статистических данных, целевых показателей, экстраполяции данных, нормативов подход при котором бюджетные показатели формируются структурными подразделениями исходя из реальной ситуации и передаются в вышестоящие подразделения Использование такого подхода может приводить к разрастанию затрат подход при котором «Встречное планирование» 1)бюджетные показатели задаются сверху, а их детализация осуществляется структурными подразделениями 2) показатели формируются структурными подразделениями, доводятся на верх и там происходит сравнение с целевыми значениями, в случае недостижения целевых значений показатели пересчитываются. 13 ПЛАНИРОВАНИЕ: подходы к планированию 2 «Планирование на основании достигнутых результатов» подход при котором планирование показателей осуществляется на основании достигнутых результатов путем применения к ним корректирующих коэффициентов (экстраполяция тенденций) «Планирование с нуля» подход при котором бюджетные показатели формируются так как будто они формируются впервые «Смешанный подход» подход при котором часть бюджетных показателей формируется с использованием метода «от достигнутого», а часть с использованием метода «планирование с нуля» 14 ПЛАНИРОВАНИЕ: исходная информация 1. Результаты изучения рынка 2. Портфель договоров 3. Нормативно-справочная информация Технологические нормы; Технологические схемы и карты; Производственные мощности; Отраслевые инструкции; 4. Макроэкономическая информация 5. Информация прошлых периодов 15 Контроль исполнения бюджета Контроль это механизм, позволяющий отслеживать выполнение запланированных показателей ● Превентивный (предшествующий) контроль — осуществляется до момента реализации бюджета, например, контроль на непревышение лимита разрешенных к расходованию денежных средств ● Последующий контроль — осуществляется по результатам исполнения бюджета Процедура последующего контроля включает в себя четыре фазы: ● сбор информации о фактическом исполнении плановых показателей ● выявление отклонений плановых показателей по сравнению с фактическими ● анализ причин полученных отклонений ● принятие необходимых решений по корректировке деятельности предприятия 16 Контроль исполнения бюджета Диапазон отклонений можно разделить на три группы: допустимые отклонения — отклонение фактических от плановых показателей от 0 до 10 % сверхнормативные отклонения — в диапазоне 10 - 30 % аварийные отклонения — свыше 30% Корректировка текущих заданий, предполагает принятие управленческих решений, направленных на устранение негативных факторов, влияющих на выполнение планового задания в течении месяца. Например, это могут быть изменения производственной программы в связи с изменением спроса на тот или иной вид продукции. Корректировка квартального и годового бюджета. В случае, если отклонения фактических показателей от плановых на тактическом уровне достаточно велики, и невозможно достигнуть заданного годового значения путем увеличения (снижения) плана в оставшихся кварталах текущего года, то необходимо скорректировать годовой план. Корректировка долгосрочного бюджета. В случае, если отклонения фактических показателей от плановых носят систематический характер и являются существенными, то возникает необходимость пересмотра стратегических показателей. 17 Анализ исполнения бюджета Цель проведения анализа определение и детальная оценка каждой фактора и выявление причин, которые привели к возникновению отклонений Для эффективного оперативного управления необходимо выявить причины отклонения: ● определить какие отклонения какими факторами вызваны ● установить ответственность за возникшие отклонения ● выработать рекомендации по его устранению (если оно не желательно) и по его усилению (если оно благоприятно) ● принять решения, позволяющие избежать нежелательные отклонения в будущем 18 Финансовая структура. Центры финансовой ответственности 19 Финансовая структура. Определение Финансовая структура это иерархическая система центров финансовой ответственности. Она определяет экономическую суть подразделения, его ответственность за достижение финансового результата, а также определяет вклад подразделения в общий результат деятельности компании. Финансовая структура Организационная структура строится на основе экономической роли структурных подразделений в системе управления на основе функциональной специализации подразделений организации Финансовая структура состоит из центров ответственности Организационная структура состоит из структурных подразделений отражает иерархию ответственности за достижение целевых показателей Отражает иерархию подчиненности 20 Финансовая структура: центры ответственности ● Под центром ответственности понимается одно или несколько структурных подразделений компании, наделенных материальными, трудовыми и финансовыми ресурсами для осуществления хозяйственной деятельности в соответствии с его правами и обязанностями ● Центрами ответственности могут быть дочерние общества, филиалы и структурные подразделения ● ЦО может иметь статус центра затрат, центра доходов, центра прибыли, центра инвестиций ● Статус ЦО определяют его права и обязанности. ЦО различаются в зависимости от предоставленных им полномочий 21 Центр затрат Центр затрат подразделение Компании, руководитель которого отвечает за производство установленного объема продукции или услуг и соблюдение установленного уровня потребления ресурсов, выраженного в стоимостных показателях, т.е. за уровень затрат подразделения В качестве центра затрат может рассматриваться подразделение Общества, являющееся местом формирования затрат и местом управления этими затратами: ● Предприятие в составе холдинга ● Дивизион ● Структурное подразделение (отдел, цех) ● Технологическая установка На уровне центра затрат организуется управление затратами, включающее: ● Планирование затрат и/или ресурсов ● Контроль затрат (анализ исполнения плана по затратам) ● Мотивация сотрудников на достижение заданной величины затрат В Руководитель центра затрат может управлять не всеми затратами своего подразделения. Некоторые затраты, например: ремонтные работы по планам и сметам централизованной службы, централизованное транспортное обеспечение, централизованные закупки ТМЦ, могут быть вне его контроля 22 Центр доходов Центр доходов подразделение Общества, руководитель которого отвечает за реализацию продукции или услуг по основной деятельности на рынке в установленных объемах и получение Обществом установленного дохода В качестве центра доходов может рассматриваться подразделение Общества, являющееся местом формирования доходов и местом управления этими доходами: ● Подразделения, осуществляющие сбыт продукции (в холдинговых структурах) ● Отдел продаж, в случае, если он устанавливает объем и цену реализации На уровне центра доходов организуется: ● Планирование доходов ● Контроль доходов (анализ исполнения плана по доходам) ● Мотивация подразделений на достижение запланированного объема дохода Руководитель центра доходов несет ответственность за организацию и объём продаж, а также своевременное поступление денежных средств от продаж. Как правило, в качестве центра доходов выступает отдел сбыта, торговый филиал или аналогичное по своим функциям подразделение 23 Центр прибыли Центр прибыли подразделение Общества, руководитель которого отвечает за достижение заданной величины прибыли и с этой целью может оказывать управляющие воздействия на различные факторы производственной и сбытовой деятельности, в т.ч. на объемы и цены реализации, стоимость и объем потребления ресурсов (затраты) В Руководитель центра прибыли несет ответственность за доходы и затраты подразделения. Как правило, в качестве центра прибыли рассматривается Общество в целом Основная задача центра прибыли это управление доходами и затратами, а именно: ● Организация системы управления доходами и затратами ● Планирование доходов и затрат ● Контроль доходов и затрат (анализ исполнения плана доходов и затрат) ● Мотивация подразделений на достижение заданных показателей по доходам и затратам 24 Центр инвестиций Центр инвестиций подразделение Общества, результаты деятельности руководителя, которой оцениваются по показателю рентабельности инвестиций Если центр прибыли получает право самостоятельного осуществления реинвестирования прибыли, то он автоматически рассматривается как центр инвестиций Центр инвестиций наиболее многофункционален: в сферу его ответственности входят затраты, доходы, прибыль и инвестиции. Поэтому в качестве центра инвестиций может рассматриваться Общество в целом, являющееся местом управления инвестициями. Руководитель центра инвестиций несет ответственность за рентабельность инвестиций, а также за обеспечение их финансирования 25 Финансовая структура. Принципы построения ● Принцип соответствия организационной структуре. Финансовая структура базируется на организационной структуре компании ● Принцип консолидации ответственности. Финансовая ответственность консолидируется по уровням управления. Руководитель вышестоящего организационного образования несет ответственность за достижение консолидированных показателей финансово-хозяйственной деятельности нижестоящих подразделений ● Принцип идентификации ответственности. В рамках финансовой структуры осуществляется персонификация ответственности за отдельные виды доходов, расходов и финансовых результатов компании ● Принцип схожести исполняемых функций. Группировка ЦФО по функциональному признаку при однозначности определения экономического результата выполнения группируемых функций 26 Финансовая структура Генеральный Генеральный директор директор Первый заместитель Генерального директора Первый заместитель Генерального директора Блок по ядерным материалам Заместитель Генерального Директора. Руководитель Дирекции по урановой продукции Дирекция по урановой продукции Заместитель Генерального Директора. Директор Департамента по отработанному ядерному топливу Блок логистики Первый заместитель Генерального директора. Руководитель Дирекции по сырьевому обеспечению Первый заместитель Генерального директора. Первый заместитель Генерального директора. Дирекция по сырьевому обеспечению Блок по информационны м технологиям Блок неядерных материалов и комплексных поставок оборудования и материалов Блок по отработанному ядерному топливу Первый заместитель Генерального директора Финансово-экономический блок Заместитель Генерального Директора по финансам Финансовая дирекция Производственна я дирекция Главный бухгалтер Блок по институциональным преобразованиям Дирекция по бухгалтерскому и налоговому учету Департамент управления инвестициями Департамент по изотопной продукции Заместитель Генерального Директора по производству Первый заместитель Генерального Директора по институциональным преобразованиям Заместитель Генерального Директора по корпоративному управлению и правовым вопросам Заместитель Генерального Директора по специальным проектам Заместитель Генерального Директора. Управляющий делами Блок по управлению и правовым вопросам Отдел по работе с Правительством РФ и спецпроектами Блок по управлению делами Департамент макроанализа и комплексных решений Заместитель Генерального Директора по маркетингу и информационной политике Блок по маркетингу и информационной политике Заместитель Генерального Директора по безопасности Заместитель Генерального Директора по режиму Заместитель Генерального Директора по строительству Дирекция по безопасности Блок по режиму Блок по капитальному строительству Центр Затрат по управлению Обществом 27 Финансовая структура Генеральный директор ЦЕНТР ЗАТРАТ ЦЕНТР ЗАТРАТ ЦЕНТР ЗАТРАТ ЦЕНТР ДОХОДОВ ЦЕНТР ДОХОДОВ ЦЕНТР ЗАТРАТ ЦЕНТР ЗАТРАТ ЦЕНТР ЗАТРАТ ЦЕНТР ЗАТРАТ ЦЕНТР ЗАТРАТ ЦЕНТР ЗАТРАТ ЦЕНТР ЗАТРАТ ЦЕНТР ЗАТРАТ ЦЕНТР ЗАТРАТ ЦЕНТР ЗАТРАТ ЦЕНТР ЗАТРАТ ЦЕНТР ЗАТРАТ 28 www.ibs.ru ООО «Информационные Бизнес Системы» Россия, 127434, Москва Дмитровское шоссе, д. 9б Тел. (495) 967-8080 \ Факс (495) 967-8081 Спасибо за внимание!
