ГАСТРОНОМЪ РЕНЕССАНС КРЕДИТ

Номинация «Руководитель года»
КЛИЕНТЫ • ПРОДУКТЫ • ОТНОШЕНИЯ • ТЕХНОЛИГИИ •
ОТЗЫВЫ •
СЕРВИС
•
NEW
- Контактные центры? Нет, не слышал...
Меня зовут Андрей Чернуха и я руковожу управлением развития
клиентского сервиса. Вот такое, пожалуй, обычное начало не
самой обычной истории. Всего четыре года назад я и подумать не
мог о работе в контактном центре банка. Скажу больше: четыре
года назад я не знал практически ничего ни о банках, ни о
контактных центрах. Работа в крупном информационном
агентстве ограничивала круг моих интересов в этой области
исключительно потребностями клиента.
Тогда, в 2010, банк активно рос в продажах потребительских
кредитов и кредитных карт. Это требовало от департамента
клиентского сервиса также быстро приспосабливаться к росту
бизнеса. Основными задачами подразделения были обучение и
адаптация новых специалистов и развитие сервисов, которых
ожидали не только наши клиенты, но и, конечно, сотрудники.
Свой путь в банковском мире я начал сразу с менеджерской позиции в подразделении развития сервиса
службы поддержки клиентов «Ренессанс Кредит». (По этой причине я не смогу рассказать историю про свои
мечты и надежды в должности оператора «горячей линии», руководителя группы или тренера).
От меня сразу ожидали существенных результатов в первую очередь на этом направлении. Всего за полгода
мне удалось изучить нюансы работы контактного центра и создать информационный ресурс для всего
департамента поддержки клиентов, включавший как базу знаний, так и сервисы автоматизации бизнеспроцессов. Magic, как я назвал его, позволил объединить и частично автоматизировать процессы
телефонного обслуживания, обработки претензионных обращений и корреспонденции, бэк-офиса,
кредитного анализа и хранения клиентских досье. Результатами первых 6 месяцев моей работы стали:
+68%
к скорости получения
информации
+15%
к продуктивности
сотрудников
Для меня банковский мир был в новинку, я многое видел по-своему. На первых этапах приходилось все
делать самому и часто спорить с коллегами, привыкшими к давно устоявшимся процессам. Только показав
удобство нового подхода, мне удавалось вовлекать руководителей отделов в волну изменений. Тогда мы
поняли, что жизнь департамента уже не будет прежней 
Сейчас это уже стало нашей общей историей успеха: первый шаг к тому, чтобы чему-то научить клиентов –
научиться этому самим. И к разработке новой глобальной системы, которая впоследствии станет
прототипом банковской CRM, мы приступили уже всей командой.
Номинация «Руководитель года»
КЛИЕНТЫ • ПРОДУКТЫ • ОТНОШЕНИЯ • ТЕХНОЛИГИИ •
ОТЗЫВЫ •
СЕРВИС
•
NEW
Поначалу система помогала в распределении входящих потоков клиентских
обращений и маршрутизации их на соответствующего исполнителя.
Со временем она была интегрирована с другими банковскими системами и
положила начало 360 customer view. Проектируя новую систему с нуля, нам
удалось заложить в нее громадный потенциал. В итоге получился конструктор,
способный автоматизировать многие бизнес-процессы: обработку письменных и
электронных обращений клиентов, звонков, отзывов в социальных сетях,
запросов по сбору просроченной задолженности, обращений надзорных
органов, а также дистанционную продажу кредитов, сложные случаи
по вопросам кредитного анализа и многое другое.
«Первый шаг к тому, чтобы чему-то научить
клиентов – научиться самому»
Сейчас пользователями системы является 75% всех сотрудников банка.
Ежедневно через нее проходит более 25 тысяч клиентских кейсов.
75%
сотрудников
30
отделов
25 тысяч
клиентских
кейсов
Месяцы плодотворной работы не прошли даром. И 2012 год я встречал в должности начальника управления
развития клиентского сервиса.
Круг задач сродни проектному офису: оптимизация процессов, планирование и контроль бюджета и уже
привычное развитие систем обслуживания. Я решил сделать фокус на построении эффективных процессов,
поскольку это базис, на котором должен стоять любой крупный департамент. Требовалось разработать
новую методологию ведения проектов. Здесь я, молодой руководитель, столкнулся с самыми большими
трудностями: каждое подразделение желало осуществить в первую очередь именно свои идеи.
Все вопросы удалось снять, когда мы смогли описать прозрачную систему критериев, определяющих
приоритетность задач и этапы их реализации.
Старт любого проекта сопровождается у нас расчетом
эффективности его внедрения по всем возможным
направлениям расходов: IT, персонал, телефонное и
смс-обслуживание, архивное хранение, почтовые
услуги, административные функции. Частота
реализации инициатив требовала от нас оптимизации
работы и в этом вопросе.
Работа в условиях ограниченного
бюджета – настоящая борьба.
Борьба за рынок, сотрудников,
продуктивность.
Ровно половина 2013 года потребовалась для того, чтобы расчеты по этим направлениям привести к единой
логике и разместить всего на одном листе Excel. Сейчас наш внутренний «проектный офис» ведет
одновременно более 50 проектов и задач в год, поддерживая 90 бизнес-процессов департамента.
Эффективное планирование задач дало еще один результат: исполнение бюджета. Точность прогноза
бюджета на весь год составляет 96%. Время оценки экономической эффективности каждого проекта
сократилось в 6 раз - в среднем до 4 часов.
Номинация «Руководитель года»
КЛИЕНТЫ • ПРОДУКТЫ • ОТНОШЕНИЯ • ТЕХНОЛИГИИ •
ОТЗЫВЫ •
СЕРВИС
•
NEW
Но бывают ситуации сложнее, чем спланированное управление проектами. В 2014 темпы роста рынка
розничного кредитования существенно замедлились. Бизнес нашего банка адаптируется к меняющимся
условиям, добавляя департаменту клиентского сервиса новых и временами крайне срочных задач. В этом
году «Ренессанс Кредит» примерил на себя две новые роли, став агентом АСВ по выплате страховых
возмещений вкладчикам, а также расширив клиентскую базу за счет покупки кредитного портфеля другого
банка.
Любой, кто пробовал построить новый процесс обслуживания в компании такого уровня, знает, насколько
это непросто. Моей команде удалось организовать каждый из этих процессов всего за 10 дней. К моменту
принятия первого звонка от «новых» клиентов было готово абсолютно все: от технических настроек до
последнего слова в скрипте оператора.
Два новых бизнеса.
Результаты трех первых месяцев:
3 пула выплат
6 траншей по покупке портфеля
> 10 тысяч новых клиентов и
столько же решенных клиентских кейсов
Рекордно сжатые сроки не стали
поводом для потери качества.
Благодарность клиентов, ради которых
были все наши усилия, лучшее тому
подтверждение и лучшая награда за
наш труд.
Действительно, быстрая адаптация к изменениям была одним из основных постулатов новой
сервисной стратегии, которую банк утвердил в этом году. Надо сказать, что еще в 2013, когда стала очевидна
смена курса экономики страны, мы начали готовиться к изменениям и в банковском секторе, в том числе и в
работе с клиентами. Так появилась концепция сервисной стратегии, в которой мы изменили подход к
клиентоориентированности, принципы конвертации в прибыль сервисного потока, привычно считающегося
центром затрат, и роли сотрудников банка в процессе достижения этих результатов.
Сейчас наш call-центр конвертирует в продажи 4% от потока клиентов, обращающихся за консультацией и
имеющих предварительно одобренные кредитные предложения. В масштабах банка это составляет более
10% кросс-продаж.
А оптимизация систем и процессов подразделения поддержки удаленного кредитования увеличила
эффективность работы сотрудников на 21%, подняв уровень сервиса до 98%.
Сотрудники службы поддержки клиентов стали евангелистами нового подхода, в соответствии с которым
качественное взаимодействие банка с клиентом становилось задачей каждого специалиста, бухгалтера,
архитектора или программиста.
Номинация «Руководитель года»
КЛИЕНТЫ • ПРОДУКТЫ • ОТНОШЕНИЯ • ТЕХНОЛИГИИ •
В 2014 году мы сделали действительно многое
для наших клиентов. Прислушиваясь к
многочисленным пожеланиям, запустили
единую бесплатную телефонную линию с
новым, простым и понятным меню IVR. Кстати,
упрощенное меню позволило нам в
значительной мере покрыть расходы на
бесплатный номер 8-800.
ОТЗЫВЫ •
СЕРВИС
•
NEW
Среднее время пребывания клиента в IVR, мин
1,4
1,3
1,5
1,3
1,1
1,1
1,0
1,0
1,0
1,0
С момента внедрения изменений в мае 2014
года время пребывания клиента в IVR
сократилось на 30% с полутора до 1 минуты.
Другим большим проектом моей команды стал запуск нового интернет-банка «Ренессанс Кредит».
Разработанный в кратчайшие сроки, он удовлетворил сразу две потребности. Во-первых, это также являлось
одним из самых настойчивых пожеланий наших клиентов. А во-вторых, мы планировали сократить число
обращений в контактный центр. Запущенный в августе интернет-банк успешно выполняет обе задачи.
Активных пользователей
120000
100000
Решено вопросов клиентов
100
114 657
90
Сэкономлено FTE
80
74 895
80000
67445
70
60
46809
60000
50
40
40000
24
26 526
30
13
20
7
20000
10
0
0
авг.14
сен.14
окт.14
ноя.14
Мы не останавливаемся в развитии нашего
интернет-банка. В канун нового года наших
клиентов ждет подарок в виде новых опций,
а график релизов расписан уже на весь 2015.
В рамках новой стратегии мы анализировали процессы банка, в том числе и традиционно не относящиеся к
зоне контактного центра. Так появилась идея создания электронной очереди в отделениях. После анализа
цены и возможностей существующих решений мы решили, что это должна быть полностью внутренняя
разработка. И всего через три месяца созданная с нуля электронная очередь появилась в первом отделении
«Ренессанс Кредит». С сентября услугой воспользовались 9,5 тысяч клиентов в трех офисах обслуживания.
План открытия электронных очередей в офисах Ренессанс Кредит
1
Сентябрь ’14
3
Ноябрь ’14
30
Февраль ’15
150
Май ’15
Номинация «Руководитель года»
КЛИЕНТЫ • ПРОДУКТЫ • ОТНОШЕНИЯ • ТЕХНОЛИГИИ •
ОТЗЫВЫ •
СЕРВИС
•
NEW
Отдельное внимание в это трудное время мы уделили мотивации сотрудников.
В нашем департаменте работает более тысячи специалистов. Большинство из них – это молодые люди,
средний возраст которых примерно 21 год. Мы думали, как сделать работу интересной для вчерашних
школьников и студентов. Решением стало использование элементов геймификации. Применение игровых
техник в работе оказалось настолько успешным, что, начав с сервисного call-центра, за несколько месяцев
мы подключили к ней всех - от «продажников» до сотрудников архива.
Суть нашей игры заключается в том, что
сотрудник, зарабатывает очки, выполняя
свои обычные функции. Консультация
клиента, продажа кредита, ответ на e-mail –
все имеет свою цену. А за особые
достижения, например, за значительное
перевыполнение плана или публичную
благодарность клиента, можно получить
уникальные медали.
По доброй традиции мы запустили
геймификацию всего за три месяца,
создав самостоятельно с нуля всю
техническую часть.
С детства мы живем с уверенностью, что полезное не бывает вкусным, а работа – это что-то трудное и
скучное. На примере 750 сотрудников нашего контактного центра мы смогли доказать, что эффективная
работа может и должна быть интересной.
Сегодня 4 декабря 2014, и, оглядываясь на уходящий год, я понимаю, что нашей команде удалось очень
многое: 8-800 и новый IVR, обновленный интернет-банк, электронная очередь, увеличение продаж, новый
уровень сервиса, геймификация, АСВ и новый кредитный портфель.
И чем дольше я пишу это эссе, тем меньше понимаю, почему моя номинация считается персональной.
Получается, что все свершения, все успехи, все время и усилия команды концентрируются в заслугах одного
человека?
На мой взгляд, «Руководитель года» – это самая командная из номинаций. И я решил участвовать в
«Хрустальной гарнитуре» именно в этом году, потому что убедился: моей команде по плечу любая задача!