The Toyota Way of Developing New Products
advertisement
ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ ОРГАНИЗАЦИИ СИСТЕМЫ БЕРЕЖЛИВОЙ РАЗРАБОТКИ ПРОДУКЦИИ Джефри Лайкер (Jeffrey K. Liker) Джеймс Морган (James M. Morgan) Управленческие принципы Toyota для бережливой разработки продукции Проанализировав подход Toyota к бережливой разработке продукции, мы создали на этой основе интегрированную систему управления персоналом, процессом и инструментальными средствами. Важно подчеркнуть, что речь идет именно о системе. Принципы Toyota работают потому, что они взаимосвязаны: каждый из элементов поддерживает остальные. Стоит убрать один из них, и вся система рухнет. Сначала мы в общих чертах опишем, на чем строится подход к процессу разработки, персоналу и инструментам, а затем разберем каждый из принципов подробнее. Процесс: Когда говорят о совершенствовании бизнес-процессов, нередко подразумевают простые повторяющиеся процессы. На производстве можно наблюдать с секундомером, как сотрудник выполняет одни и те же операции, и, применяя принципы кайдзен, экономить секунды и минуты. При разработке новых продуктов это невозможно. Однако Toyota рассматривает разработку продукции именно как процесс, пусть и более сложный, объемный и менее точный, чем большинство коротких производственных операций. Это позволяет Toyota стандартизировать процесс, совершенствовать его, устранять потери и постоянно сокращать как продолжительность цикла, так и его стоимость. Процесс начинается с постановки амбициозных, но достижимых целей для каждой из программ, и команда практически всегда добивается результата. Персонал: Бережливое производство и неустанная стандартизация были бы невозможны, если бы не сотрудники, самоотверженно и слаженно работающие над достижением общих целей. Они не только выполняют работу квалифицированно и дисциплинированно, но и критически размышляют о процессе и стараются улучшить его. Это происходит постоянно, так как совершенствование должно быть непрерывно. Для такой работы нужны люди, обладающие уникальной технической компетенцией, досконально знающие свою специальность и освоившие подход Toyota (что требует широкого распространения наставничества) к выявлению проблем, их анализу, выработке контрмер, взаимодействию и совершенствованию. Глубокие технические знания являются базисом, а философия Toyota – это надстройка, методика совершенствования более высокого уровня, ставшая частью корпоративной культуры. Инструменты: В понимании Toyota технология – это набор инструментов, позволяющих персоналу выполнять и совершенствовать процесс. Как выразился один из вицепрезидентов Toyota: «Компьютерные технологии не меняют того, как мы работаем. Они лишь помогают нам выполнять эту работу быстрее». Ускорение выполнения непроизводительных операций вроде доработки не делает их более ценными для клиентов. Если вы не можете как следует описать процесс, определить проблемы, найти решения, наладить взаимодействие с правильными людьми и обеспечить соблюдение сроков, ИТ вам не поможет, напротив, скорее, замаскирует ваши трудности. Toyota считает, что критическое мышление важнее технологий. 1 Рассмотрим эти элементы подробнее, а затем разберем, как они связаны в единую систему. В заключение поговорим о том, почему некоторым компаниям трудно учиться на основе опыта Toyota. Правильный процесс обеспечивает правильные результаты Совершенствование бизнес-процессов часто считают технической задачей. Найдите правильную технологию, что в современных условиях означает соответствующее процессное ПО, обоснуйте расходы, внедрите это решение, и оно заработает. Если оно не работает, как ожидалось, это проблема менеджмента. Замените человека, который неправильно выполнил бизнес-процесс, на «хорошего менеджера» и, будем надеяться, проблема решится. Подход Toyota в корне иной. Качественная организация процессов — не только техническая, но и философская цель для Toyota. В основе хорошего процесса лежит комплекс убеждений. Он базируется не на технологии, а на правильных принципах, а также на людях, которые создают и совершенствуют процессы, исходя из указанных принципов. Основные принципы бережливой разработки продукции приведены в Таблице 1. Таблица 1: продукции Основные принципы, лежащие в основе процесса бережливой разработки ПРИНЦИП 1. Утвердить набор важных для клиента параметров, чтобы отличать производительные операции от потерь. 2. Организуйте процесс разработки продукции так, чтобы изучить альтернативные решения на начальных этапах, когда есть максимальная широта маневра. ОПИСАНИЕ Бережливость – это постоянная борьба с потерями. Потери - это все, что не создает ценности для потребителя. Выявление не той проблемы или выбор неверного решения создает издержки на всем протяжении жизненного цикла продукта. Потратив время на тщательный анализ возможных альтернатив и решение предполагаемых проблем на самой ранней стадии, вы получаете огромные преимущества. 3. Обеспечивайте равномерность Обеспечение равномерности процесса начинается с потока процесса разработки его стабилизации, позволяющей адекватно продукции. планировать и прогнозировать результаты. Это позволяет избегать неожиданных резких изменений в загрузке, а предсказуемые изменения закрывать за счет гибкого пула кадров. 4. Проводите жесткую стандартизацию Стандартизация — залог непрерывного для уменьшения отклонений, совершенствования. Стандартизация продукции и повышения гибкости процессов и процессов лежит в основе других процессных предсказуемости результатов. принципов. 2 Рассмотрим каждый из них по очереди. Мерилом ценности являются интересы потребителя — Потребитель должен быть отправной точкой для любого процесса. В этом утверждении нет ничего экстраординарного. Любая компания, знакомая с системой TQM, работами Болдриджа или с какой-нибудь из множества статей по вопросам управления качеством, опубликованных за последние двадцать лет, уже включила нечто подобное в формулировку своей миссии. Разница в том, чтобы не говорить, а делать. Прежде всего, Toyota сделала этот принцип частью корпоративной культуры. Культура – это не оболочка из артефактов и лозунгов, а «начинка» ценностей, убеждений и базовых стереотипов персонала. Приоритезация потребителя решает проблему конфликта интересов. В частности, распространенной проблемой в автомобилестроении является конфликт между дизайнерами и конструкторами. Первым важен внешний вид машины, вторым — функциональность и простота производства. Эти подходы не всегда совпадают. Спросите о таком противоречии у проектировщиков кузова Toyota, и они, скорее всего, не поймут, о чем речь, особенно если они раньше не работали в другой компании. Для них противоречия нет. «Мы все работаем для потребителя, какие могут у нас быть противоречия?» Поэтому полезность (или создание добавленной стоимости) в Toyota рассматривается прежде всего с позиции потребителя. Пресловутое стремление производственной системы Toyota к устранению потерь применимо и при разработке продукции. Излишне все то, что требует времени, денег и прочих ресурсов, но не создает ценности с точки зрения потребителя. Устранение потерь и фокусировка на создании ценности для потребителя служат общим ориентиром для инженеров при совершенствовании процесса. Toyota разработала специальные механизмы и методики, при помощи которых участники проектов обсуждают ориентированные на потребителя цели проектов, согласовывают их, контролируют выполнение и, в конечном итоге, добиваются намеченных результатов (здесь можно назвать подготовку главными инженерами концептуальных описаний новых моделей (CE paper) и систему коллективных обсуждений проекта менеджерами в «большой комнате» (обея)). Фокусировка внимания на начальных стадиях процесса разработки продукции. Это еще один из способов рационализировать разработку и один из элементов философии качества. С самого начала нужно стремиться сделать все правильно и оптимально, чтобы избежать дорогостоящих изменений проекта на более поздних стадиях, что чревато рисками и задержками при запуске новых продуктов. Toyota решает эту проблему путем углубленного изучения потенциальных проблем и поиска альтернативных решений на ранних стадиях процесса. «Ранний» в понимании Toyota, действительно, означает «ранний». Многие автопроизводители всерьез берутся за инжиниринг кузова только после создания глиняных моделей. К этому моменту специалисты, занимающиеся художественным конструированием, разработали визуальную концепцию авто с помощью эскизов и трехмерных моделей, а топ-менеджеры утвердили дизайн кузова. Концепция затем оцифровывается и передается в проектные отделы, занимающиеся автоматическим проектированием и инжинирингом кузова. Часто проектирование деталей кузова начинается именно тут, для чего создаются детальные чертежи. Разработка безопасного и эффективного с производственной точки зрения кузова требует 3 значительного объема проектирования. В Toyota большая часть проектирования и продукта, и производственного процесса начинается еще до появления трехмерных моделей, на специальном этапе «изучения» или проработки проекта (кентоу). На этом этапе группы проектировщиков различного профиля создают сотни пробных эскизов (кентоудзу), что позволяет найти оптимальные варианты решений (Sobek, 1997; Morgan, 2002). Это дает возможность обеспечить совместимость еще до завершения работы по проектированию отдельных деталей и тем самым устранить необходимость многих доработок на более поздних этапах. Такой подход также обеспечивает планомерность и предсказуемость разработки, обеспечивая нужную скорость и точность на стадии реализации проекта. Покойный Аллен Уорд (Allen Ward) был основоположником теории, получившей название «параллельного проектирования на базе группы альтернатив» (Ward et al. 1995; Sobek et al. 1999). Этот подход кажется нелогичным. Согласно ему, разработку можно ускорить, учитывая более широкий спектр альтернатив на ранних стадиях и откладывая ряд решений на потом. Данный принцип был признан «вторым парадоксом Toyota» (первым стал принцип «точно в срок», предусматривающий сокращение складских запасов, что повышает вероятность наличия необходимых деталей в тот момент, когда они потребуются). Разумеется, само по себе сокращение складских запасов или откладывание решений не гарантирует успеха. Процедура множественного поиска должна быть системной и выполняться надлежащим образом. Обеспечение равномерности процесса разработки – После того, как интересы потребителей учтены и большинство вопросов, связанных с концепцией и проектированием, решены (иными словами, компания в целом определилась с дизайном), для ускорения вывода продукта на рынок требуется наладить бережливое производство. Процессом разработки продукции можно управлять и совершенствовать его, как любой другой процесс. Хотя проектирование требует решения множества уникальных и частных задач, сам набор этих задач и их последовательность обычно являются типовыми. Соответственно, система разработки продукции - это своеобразная мастерская знаний, а, значит, ее можно непрерывно совершенствовать с помощью различных адаптированных инструментов, используемых в серийном производстве (например, путем картирования потока создания ценности, определения очередности), что позволяет избежать потерь и синхронизировать работу с участием специалистов разного профиля. Toyota использует идею мастерской знаний для распределения нагрузки, задания и регулировки ритма управленческих событий, чтобы соответствовать динамике изменений потребительского спроса и сокращать время ожидания, синхронизировать процессы между различными функциональными департаментами и применяемыми технологиями, а также максимально избегать доработок. Конечно, Toyota не полностью распространила понятия своей системы управления производством на разработку продукции. Компания создала комплекс эффективных инструментов и методик, обеспечивающих равномерность потока разработки, на основе принципов, близких к тем, которыми она руководствуется в производстве (что предопределяет их логическую последовательность и взаимосвязанность). В частности, делая упор на обучении, непрерывном совершенствовании и стандартизации процессов при совершенствовании принципов разработки для сквозного цикла от концепции до серийного производства Toyota может с высокой долей точности предсказывать сроки проектирования и трудозатраты на различных этапах процесса, а также колебания спроса на различные ресурсы в рамках разработки. Графически процесс выглядит как гауссиана, т.е. на 4 начальной стадии в него вовлечено небольшое число людей, в середине, когда завершается разработка экстерьера модели, наблюдается максимум участия, а затем, по мере приближения к запуску, снова следует спад. Процесс стабилен настолько, что планы практически всегда выполняются. При этом далеко не весь персонал, привлекаемый на пике проекта, нужен в течение всего цикла выполнения. Соответственно, Toyota распределяет людей по проектам по возможности равномерно, привлекая дополнительные ресурсы на пиковых участках, когда «фоновый» спрос на персонал повышается. Дополнительные ресурсы также включают технических специалистов и инженеров сторонних поставщиков. Это позволяет равномерно распределять загрузку собственного инженерно-технического персонала и эффективно использовать наличные ресурсы. Жесткая стандартизация для снижения изменчивости, обеспечения гибкости и предсказуемости результатов – При разработке продукции важно минимизировать вариации без ущерба для креативности творческого процесса. Toyota добивается более сложной, системной гибкости путем стандартизации задач на низовых уровнях. В компании выделяют три сферы для стандартизации. 1. Стандартизация проектирования. Достигается благодаря наличию общей архитектуры, модульному характеру, возможности повторного использования и совместного доступу к компонентам. 2. Стандартизация процесса. Достигается путем проектирования продуктов и создания типовых производственных мощностей на основе стандартного бережливого производственного процесса. 3. Стандартизация навыков инженерного персонала. Обеспечивает гибкость при подборе кадров и планировании проектов, а также снижение вариативности задач. Стандартизация выступает той основой, на которой Toyota разрабатывает интеллектуальные решения для контроля потребности в ресурсах, отличающихся высокой цикличностью, характерной для большинства систем разработки продукции. Стандартизация также обеспечивает стабильность и предсказуемость качества и сроков в достаточно волатильной среде. Тут можно вспомнить слова одного американского конструктора, недавно пришедшего работать в техцентр Toyota в Мичигане, который сказал: «Когда я делал свой первый проект, мне дали контрольный лист к этой детали кузова. Фактически деталь разрабатывалась сама. Мне нужно было только внимательно выполнять инструкции». Возможно, вы подумаете, что конструктор был связан по рукам и ногам наличием контрольного листа и четкими стандартами. Напротив, он был очень доволен и считал работу невероятно интересной и сложной. Раньше он работал в американской компании и теперь «сочувствовал» своим бывшим коллегам. «Им нужно работать только на одном участке, а я задействован с самого начала до запуска продукта». По его словам, каждая фаза разработки состояла из множества тщательно продуманных этапов, что позволяло ему постоянно учиться. По окончании первого проекта он даже чувствовал себя потерянным, т. к. со многими аспектами работы он столкнулся лишь один раз. Чтобы уверенно взяться за продуктовые инновации, ему придется сначала неоднократно принять участие в этом сквозном процессе. 5 Системы управления персоналом Люди дают бережливой системе интеллект и энергию. Системы управления персоналом включают в себя отбор и наем инженеров, их обучение и профессиональное развитие, стиль лидерства, организационную структуру, а также корпоративную культуру. Культура – достаточно всеобъемлющее понятие, в которое мы включаем общий язык, символы, ценности и убеждения. Показателем развитости корпоративной культуры является то, насколько глубоко сотрудники разделяют эти ценности, и в этом смысле Toyota обладает очень сильной культурой. Хотя многие корпорации стремятся снизить зависимость от персонала для минимизации издержек и используют автоматизацию или аутсорсинг, система Toyota полагается на людей, следующих философии Toyota. По утверждению компании, эта философия должна быть частью ДНК персонала. Это препятствует оперативному переносу проектирования в зарубежные центры, за исключением тех стран, с которыми Toyota установила прочные партнерские отношения и где она инвестировала в развитие местного персонала. Принцип управления персоналом подразумевает отбор тех, кто критически оценивает и непрерывно совершенствует продукты и процессы (Таблица 2). Таблица 2: Принципы управления персоналом при бережливой разработке продукции ПРИНЦИП ОПИСАНИЕ 5. Создайте «систему главных инженеров» для сквозной интеграции процесса разработки продукции. Главный инженер является ключевым архитектором процесса, обладающим всей полнотой полномочий и ответственности за процесс разработки продукта в целом. Главный инженер выступает основным куратором интеграции продуктов и процессов. Глубокая функциональная экспертиза в сочетании с целями более высокого порядка и использованием главных инженеров обеспечивает правильный баланс, на достижение которого направлена матричная организация. Проектировщики должны обладать глубокими техническими знаниями в области продукции и процесса, что обеспечивается личным опытом, полученным на месте выполнения процесса (гэмба). Необходимо тесно интегрировать поставщиков комплектующих в процесс разработки продукции с учетом совместимости возможностей и корпоративной культуры. Обучение на уровне всей организации выступает необходимым условием непрерывного совершенствования и развивает все перечисленные принципы. Совершенство и кайдзен являются мерилами корпоративной культуры. 6. Обеспечьте баланс функциональных знаний с межфункциональной интеграцией в оргструктуре 7. Углубляйте техническую экспертизу проектировщиков. 8. Интегрируйте поставщиков в систему разработки продукции. 9. «Встраивайте» обучение и непрерывное совершенствование в технологические процессы. 10. Создавайте культуру, поощряющую совершенство и непрерывное совершенствование. 6 Система главного инженера для сквозной интеграции разработки – Во многих компаниях различные участки разработки продукции (или других сервисных процессов) доверяются различным функциональным подразделениям, но нет никого, кто отвечал бы за весь процесс в целом. Попробуйте точно установить, на какой стадии находится проект или кто принимает соответствующие решения, и вы моментально запутаетесь в хитросплетениях отношений между департаментами. В Toyota ответ на такие вопросы получить легко. За все отвечает главный инженер, и он же знает, на какой стадии находится проект. Все сложные решения в конечном итоге также принимает он. Главный инженер – это не просто менеджер проекта, а реальный лидер и интегратор технических систем. Хотя во многих компаниях есть люди, называемые главными инженерами или руководителями программ, их роль, по сути, сводится к роли менеджера проекта, человека, осуществляющего мониторинг персонала и сроков выполнения. Главный инженер Toyota – это человек, отвечающий за техническую архитектуру, уникальный связующий элемент, от которого зависит вся корпоративная система разработки продукции. Главный инженер – не столько менеджер, сколько идеал инженера. Это главное лицо, отвечающее за проектирование и интеграцию систем. Спросите проектировщиков, участвующих в программе, откуда они знают, что нужно потребителю, и они ответят, что об этом им говорит главный инженер. Спросите их, как принимаются сложные технические решения, как совместить разные интересы при проектировании, и они скажут, что обращаются по этим вопросам к главному инженеру. В конечном итоге, все пути ведут к этому человеку. Спросите главного инженера, откуда он (а главными инженерами до сих пор были только мужчины) все знает и как он может принимать так много решений, и он ответит что-то в духе: «Вот из-за этого я и не сплю по ночам». Конечно, главные инженеры – люди, а людям свойственно ошибаться. Однако их отбирают и развивают десятилетиями, чтобы они стали лучшими и наиболее талантливыми специалистами и системными интеграторами. Они обладают уникальным сочетанием технических знаний, лидерских качеств, понимания систем и рынков. В итоге, автомобиль реально становится «детищем» главного инженера. Не всякой сервисной организации нужен свой главный инженер, но только такой человек, обладающий пониманием, позволяющим выполнить все эффективно и технически грамотно, способен отвечать за весь цикл разработки продукта или услуги. Баланс функциональных знаний с межфункциональной интеграцией в оргструктуре – Одной из более сложных задач при создании высокоэффективных систем разработки продукции является поиск правильного соотношения между функциональным совершенством по отдельным направлениям (например, проектирование кузова, электрооборудования, производства) и обеспечением тесной интеграции специалистов разных профилей, без чего успех программы невозможен. Хотя Toyota организована по функциональному принципу и делает ставку на отбор высококвалифицированных специалистов и привязку иерархии к профессиональным навыкам, она уравновешивает доминирование функциональных специалистов с помощью неофициальных полномочий главных инженеров, модульных команд разработчиков и обсуждений в «большой комнате» (обейа), что способствует кроссфункциональной интеграции и помогает лучше сфокусировать разработку продукции. Toyota никогда не отходила от базовой организации по функциональному принципу. Инженеры подотчетны функциональным менеджерам в рамках своего направления (например, двигатели и коробки передач, конструкция кузова, ходовая часть). Функциональных менеджеров Toyota отбирают и ориентируют на то, чтобы быть наставниками с глубокими техническими знаниями. 7 В результате, менеджеры в рамках любой функции располагают серьезной технической экспертизой: они в деталях понимают, что именно они делают. Подобно многим другим компаниям, Toyota считает, что оптимальное сочетание функциональной экспертизы и ориентированности на продукты достигается с помощью матричной оргструктуры. Главные инженеры отвечают за продуктовый срез матрицы. Все проектировщики подчиняются своим функциональным руководителям, а не главному инженеру. При этом все понимают, что их главная задача – удовлетворять интересы потребителя, а потребителя представляет главный инженер. В этом смысле все работают на главного инженера. Toyota постоянно совершенствует организацию инженерного подразделения. Компания создала ряд дополнительных инноваций для укрепления горизонтальных связей при сохранении серьезной функциональной экспертизы. Модульные группы проектировщиков объединяют специалистов разного профиля, и проектировщики продукции и проектировщики производства совместно работают над определенными элементами автомобиля. Например, «обея» направлена на совершенствование принятия решений и взаимодействия между главным инженером и функциональными менеджерами. Главный инженер проводит встречу в большой комнате с руководителями проектировщиков по разным функциональным направлениям минимум раз в два дня. Также в комнате ежедневно проходят заседания, направленные на интеграцию проектирования различных элементов автомобиля. На стенах комнаты представлены графики, календарные планы, описания проблем и мер по их устранению, а также иная информация, отражающая статус проекта по различным функциональным направлениям. Развитие технических знаний всех инженеров. Техническое совершенство инженеров и конструкторов — одна из основ бережливой разработки продукции. Современные автомобили представляют собой сложные системы, состоящие из высокотехнологичных, взаимозависимых компонентов, для создания которых необходимы знания в области компьютерных технологий, аэродинамики, гидродинамики, механики, электроники и т.д. Странно, что многие автопроизводители придают столь малое значение взращиванию суперзвезд в определенных областях, предпочитая расширять, а не углублять знания проектировщиков. При этом значительная доля «обучения», приветствуемого или доступного во многих компаниях, часто носит столь общий характер, что польза от него весьма условна. В Toyota техническое совершенство в почете, что отчасти объясняет, почему инженеры Toyota тратят так много времени собственно на проектирование. Начиная с жесткого отбора сотрудников, Toyota планирует их карьеру так, чтобы поощрять приобретение глубоких технических знаний в рамках определенной дисциплины и передачу важнейших тактических навыков, необходимых для высококачественного проектирования. Принцип «увидеть своими глазами» (генти генбуцу) заставляет проектировщиков Toyota лично наблюдать за тем, как выполняется работа и какие проблемы при этом возникают. В течение первого года работы в компании проектировщики проводят большую часть времени на конвейере, участвуя в производстве. Полная интеграция поставщиков в систему разработки продукции – Поставщики обеспечивают более 50% «начинки» автомобиля для большинства производителей и более 75% в случае Toyota. В силу этого они должны быть неотъемлемой частью системы бережливой разработки продукции. Компаниям необходимо управлять поставщиками и выстраивать 8 отношения с ними примерно так же, как они управляют специалистами в области проектирования и производства и воспитывают их. Toyota ценит в поставщиках техническую экспертизу, а не только способность производить компоненты. Поставщиков вовлекают в процесс с этапа концептуальной проработки, заключая предварительные соглашения о поставках. Такие методы, как приглашение инженеров поставщиков работать в офисах Toyota на постоянной основе, укрепляют тесные связи компании с поставщиками. Важно также отметить, что, хотя Toyota полностью вовлекает поставщиков в процесс, она сохраняет важнейшие ноухау «внутри» и не перекладывает на поставщиков ответственность за системы автомобиля. «Встроенное» обучение и непрерывное совершенствование – Способность обучаться и совершенствоваться может быть самым долгосрочным конкурентным преимуществом Toyota. В Toyota обучение и непрерывное совершенствование являются элементами повседневной работы, а более сжатые циклы разработки обеспечивают ускорение обучения и сохранение лидерства компании на рынке (Morgan 2002). Toyota - лидер в области сбора, распространения и применения информации, способствующей повышению эффективности. Компания активно совершенствует процесс обучения. Короткие циклы разработки наряду с уникальной способностью к обучению на уровне всей компании дают Toyota большую скорость и эффективность обучения, что повышает динамику непрерывного совершенствования. Конкретные механизмы обучения при разработке продукции, например, ранее описанная система передачи знаний и традиции анализа (хансей) «встроены» в процесс разработки, обеспечивая возможности для обучения в рамках каждой программы. Создание культуры, поощряющей совершенство и непрерывное улучшение. ДНК Toyota — система убеждений и ценностей, разделяемых менеджерами и проектировщиками. Эти убеждения помогают организации гармонично работать над достижением общих целей. Например, удовлетворение потребностей клиентов является ключевой ценностью всех сотрудников Toyota и выступает основой для принятия важнейших решений. Это нехарактерно для некоторых производителей, где решения, похоже, определяются тем, как они повлияют на карьеру менеджера. Как отметил один из проектировщиков, недавно перешедший в Toyota из другой компании: «В моей старой компании строили карьеры, а здесь производят машины». В Toyota корпоративная культура носит системный (а не факультативный) характер и встроена в рабочие процессы. Опора на корпоративную культуру как инструмент совершенствования является базовым принципом руководства в Toyota, и топ-менеджеры ведут себя соответственно этим убеждениям. Остальные принципы действуют потому, что культура делает их неотъемлемой частью работы компании. 9 Инструменты и технологии Третья подсистема состоит из инструментов и технологий, используемых при разработке автомобилей. Она включает в себя не только системы автоматизированного проектирования, ИТ, технологии цифрового производства и тестирования, но и все «мягкие» инструменты, используемые участниками проектирования для разрешения проблем, обучения или стандартизации передовых практик (Таблица 3.). Таблица 3: Принципы бережливой разработки продукции, касающиеся инструментов и технологий ПРИНЦИП 11. Адаптируйте технологию к персоналу и процессу. 12. Согласуйте усилия с помощью простой, наглядной коммуникации. 13. Используйте эффективные средства стандартизации и организационного обучения. ОПИСАНИЕ Технологию необходимо приспосабливать, и она должна всегда играть подчиненную роль по сравнению с персоналом и процессом. Согласованные между собой цели высокого уровня необходимо каскадировать и доносить до персонала с помощью простых и понятных сообщений. Этот же инструмент должен использоваться для совместного разрешения проблем. Эффективные инструменты не должны непременно быть сложными. Эффективность зависит от успешности стандартизации, которая необходима для результативного обучения на рабочем месте. Адаптация технологии к персоналу и процессам. Многие компании склонны искать некую технологию, которая разом повысит эффективность процесса разработки продукции. Такие поиски особенно вредны, если компания не учитывает, как технология повлияет на существующие процессы или персонал. Привнесение технологий в исходно неправильную систему разработки продукции вряд ли способно повысить эффективность, скорее, наоборот, особенно, в краткосрочной перспективе. Toyota считает, что технологии сами по себе редко дают конкурентные преимущества, а, скорее, являются наиболее эфемерным из них, так как легко копируются. Куда важнее позаботиться о том, чтобы адаптировать технологию так, чтобы она дополняла ранее отлаженные и оптимизированные процессы и квалифицированный и хорошо организованный персонал. Поэтому Toyota тратит много времени и усилий, чтобы адаптировать ПО для проектирования и другие инструменты цифрового моделирования к своей культуре, прежде чем внедрять их. Иными словами, сначала необходимо привести в порядок процессы и персонал, а затем уже добавлять технологические акселераторы, подобранные с учетом потенциала системы разработки продукции. Согласование усилий с помощью простой и наглядной коммуникации - Помимо культуры и фокусировки на интересах потребителя, которые играют роль основы, у Toyota есть ряд простых инструментов, позволяющих согласовать усилия проектировщиков, работающих в разных технических областях. Один из распространенных в Японии приемов менеджмента - подход, называемый «развертывание политики» (хосин канри). Данный метод позволяет свести большие цели корпорации к ряду конкретных задач, решаемых на рабочем уровне. Этот метод также используется Toyota, чтобы разделить общие цели, стоящие при разработке модели, на 10 частные задачи, касающиеся таких параметров, как производительность, вес, издержки, безопасность и т.п. Для поддержки этого процесса, а также для решения проблем, возникающих, когда планы расходятся с реальностью, Toyota использует простые, наглядные методы коммуникации информации, часто ограничивая распространяемое сообщение одной страницей текста. «Отчет формата A3» (называемый так по размеру листа бумаги) имеет четыре разновидности, предназначенные для предложений, разрешения проблем, отчета о состоянии проекта и анализа конкурентоспособности. Общая идея при этом остается одна и та же: коммуникация наиболее важной и релевантной информации в максимально наглядной форме и использование ее в качестве инструмента выработки общего понимания и подхода к проблемам среди персонала. Использование эффективных инструментов стандартизации и обучения. Как компания может учиться на своих программах? Согласно принципу кайдзен непрерывное совершенствование невозможно без стандартизации. Toyota разработала эффективные способы стандартизации обучения на базе опыта, основанные на контрольных списках и охватывающие как макро(проработка перехода от проектирования к передаче знаний), так и микроуровень (технические компоненты). Важной особенностью инструментов является их простота, а также то, что исполнители сами следят за ними и не воспринимают их в штыки. Проектировщик бампера должен был основным источником стандартов в своей области, а также обновлять и доносить их до других сотрудников. Стоит отдать эти стандарты под контроль корпоративного отдела «стандартов», и они превратятся в безжизненную бюрократическую писанину. Интегрируйте все элементы в комплексную систему Подход должен носить системный характер! Иными словами, элементы всегда взаимосвязаны, накладываются друг на друга и должны работать как единое целое. Это, пожалуй, самым важный принцип. Изменения в одной из подсистем влияют не только на нее, но и на что-то еще. Возьмем простой пример с двигателем. Не так сложно найти лучшие поршни, цилиндры и инжекторы. Однако если они не подходят друг к другу, имеют разные размеры, то в наличии у вас просто совокупность деталей, качественных по отдельности, но бесполезных в целом. А теперь подумайте об организации процесса разработки продукции, который несравнимо сложнее, потому что все человеческие системы очень сложны. Интеграция персонала, процессов, инструментов и технологий в единую систему требует целенаправленной и продуманной разработки всех подсистем. Поняв, что ценно для потребителя, мы переходим к определению задач, которые нужно решить, и разработки наиболее эффективного потока работ или процесса. В то же время, высокоэффективные процессы не имеют никакого смысла, если персонал не обладает необходимой квалификацией, чтобы выполнить поставленные задачи, или не организован так, что компания может рассчитывать на доступность необходимых ресурсов в нужные сроки. Далее требуется учесть навыки, практики и организационные особенности, которые необходимы для реализации процессов. Наконец, инструменты и технологии, не приспособленные к решению задач процесса или не адаптированные к персоналу, бесполезны или даже вредны. Инструменты и технологии должны соответствовать системе, обеспечивая поддержку процесса и расширяя возможности персонала. Простая «охота» за уникальными инструментами или практиками без учета всей экосистемы, в которой они работают, является распространенной ошибкой многих бережливых инициатив в производстве и разработке продукции. 11