REVIEW OF THE METHODOLOGY FOR ASSESSMENT

Приложение 1 к письму Министерства
экономики и бюджетного планирования
Республики Казахстан
от «__»______2013 года № 17-4/____
1
ОБЗОР МЕТОДОЛОГИИ ДЛЯ ОЦЕНКИ ДОСТИЖЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ И
РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ЦЕЛЕЙ И ЗАДАЧ В ОПРЕДЕЛЕННОЙ ОБЛАСТИ
ОТВЕТСТВЕННОСТИ
Отчет консультанта
Юргита Сьюгздиниене
Астана, 2013 г.
2
Содержание
1. ПЕРЕДОВАЯ ПРАКТИКА/МЕЖДУНАРОДНЫЙ ОПЫТ В ПРОВЕДЕНИИ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ .............. 5
1.1 ОСНОВНЫЕ ЦЕЛИ ОЦЕНКИ/ИЗМЕРЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ .................................................................... 5
1.2. МОДЕЛИ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ: ИССЛЕДОВАНИЕ НА ПРИМЕРЕ НОВОЙ ЗЕЛАНДИИ И ЛИТВЫ.. 6
1.2.1 Оценка эффективности в США ............................................................................................................. 6
1.2.2 Оценка эффективности в Новой Зеландии ......................................................................................... 8
1.2.3 Оценка эффективности в Литве ......................................................................................................... 10
1.3 ОСНОВНЫЕ ЗАДАЧИ И ПОЛУЧЕННЫЕ УРОКИ .......................................................................................... 12
2. ОБЗОР МЕТОДОЛОГИИ ПО ОЦЕНКЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ ДОСТИЖЕНИЯ И РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИЧЕСКИХ
ЦЕЛЕЙ И ЗАДАЧ В НАБЛЮДАЕМОЙ ЗОНЕ/ОБЛАСТИ/РЕГИОНЕ ....................................................................... 14
2.1 ОБЗОР МЕТОДОЛОГИИ.............................................................................................................................. 14
2.1.1 Качество и полнота анализа стратегического плана (B).................................................................. 14
2.1.2 Управление рисками (C)..................................................................................................................... 15
2.1.3 Достижение целей и задач (D) .......................................................................................................... 16
2.1.4 Коэффициент эффективности ............................................................................................................ 17
2.2 ПРИМЕНЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТОВ ОЦЕНКИ ..................................................................................................... 18
2.2.1 Связи с политическими приоритетами – ежегодная политическая повестка дня ....................... 18
2.2.2 Принятие решений на основе фактов ............................................................................................... 18
2.3 ПЕРЕДАЧА РЕЗУЛЬТАТОВ ОЦЕНКИ ........................................................................................................... 18
2.4 ОБЕСПЕЧЕНИЕ УСТОЙЧИВОСТИ ................................................................................................................ 19
3. ЗАКЛЮЧЕНИЯ И РЕКОМЕНДАЦИИ.................................................................................................................. 22
3
ВВЕДЕНИЕ1
За последние несколько лет Казахстан осуществил очень важные реформы в плане усовершенствования
государственного управления. Успешное выполнение данных реформ подтверждено экономическими и
социальными показателями, повышением международных рейтингов и стремлением Правительства
Республики Казахстан постоянно улучшать государственную систему.
Одной из последних инициатив Правительства стало введение системы оценки государственного
управления для повышения качества выполнения функций государственных органов, в том числе
оказание коммунальных услуг населению, рациональное использование ресурсов и осуществление
государственных программ и президентских указов.
По результатам первой оценки государственного управления была выявлена необходимость
эффективного планирования бюджетных программ, согласования стратегических планов и бюджетных
средств.
Ввиду этого, существует необходимость пересмотреть международный опыт в сфере достижения и
осуществления стратегических целей и оценки его эффективности.
Общей целью задания является совершенствование методологии оценки достижения эффективности и
реализации стратегических целей и задач , ее усовершенствованию, с учетом влияния исполнения
актов, поручений и реализации государственных и отраслевых программ и реализуемой политики в
курируемой сфере/отрасли на достижение стратегических целей и задач.
Данное задание будет выполнено с учетом работы по проекту и пятидневной миссии в Астану,
Казахстан для встречи с соответствующими заинтересованными сторонами. Период осуществления
задания – 14 июня 2013 год – 31 июля 2013 год.
В рамках данного задания был подготовлен отчет, включающий в себя следующие задачи:

Осуществить анализ международной практики оценки выполнения стратегических планов
государственных органов в странах, где данная система функционирует более эффективно:
основные принципы оценки, виды оценки, методы и критерии;

Осуществить анализ международной практики в области влияния осуществления
государственных и основополагающих программ на выполнение общих стратегических целей;

Пересмотреть и проверить методологию Казахстана по оценке достижения эффективности и
реализации стратегических целей и задач государственных органов;
США, Новая Зеландия и Литва были выбраны для анализа международного опыта. Первые две страны
занимают лидирующие позиции среди ведущих стран в области оценки и измерения эффективности
деятельности. Обе страны имеют длинную историю по формированию и использованию информации
об эффективности деятельности. Новая Зеландия широко известна, как страна, совершившая попытку
реформировать правительственный аппарат в наше время. Ситуация с Новой Зеландией является
особенной, так как при этом уделяется большое внимание ожидаемой эффективности деятельности, а
система оценки эффективности построена вокруг работы главных менеджеров. Ситуация с США очень
интересна тем, что методология СРОП являлась, так называемым, «пионером» в оценке эффективности
государственных органов. Международное сообщество следует и учится на опыте США. Литва была
выбрана по нескольким причинам. Обе страны, Литва и Казахстан, имеют аналогичный прошлый опыт
перехода от коммунистического режима к рыночной экономике. Следовательно, некоторые проблемы
и вопросы могут быть аналогичными в данных странах. Более того, в результате анализа, проведенным
Всемирным Банком, Литва была определена, как одна из наилучших стран Европейского союза по
стратегическому планированию, координации политики и оценке эффективности деятельности2.
1
2
На основании ТЗ
EU-8: административные функции в новых странах-участницах: Границы новаторства”(2006) Всемирный Банк,
4
Отчет основывается на анализе Методологии оценки достижения эффективности и реализации
стратегических целей и задач правительственных органов (методология) и юридической документации,
определяющей систему стратегического планирования, а также на 5-дневной миссии в Астане. Было
проведено несколько совещаний с представителями канцелярии Администрации Президента,
Министерства экономики и бюджетного планирования, Центра оценки эффективности для обсуждения
Методологии (повестка дня заседаний в Приложении 1).
Отчет состоит из двух основных частей. В первой главе представлен анализ международного опыта в
осуществлении оценки с указанием трех примеров/анализа проблем и основного полученного опыта.
Обзор международного опыта основывается на анализе материалов ОЭСР, а также на соответствующей
информации, представленной на веб-сайте Правительства. Вторая глава данного отчета посвящена
анализу методологии Казахстана по оценке достижения эффективности и реализации стратегических
целей и задач правительственных органов, а также представлению рекомендаций по улучшению.
1. ПЕРЕДОВАЯ ПРАКТИКА/МЕЖДУНАРОДНЫЙ ОПЫТ В ПРОВЕДЕНИИ ОЦЕНКИ
ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
1.1 Основные цели оценки/измерения эффективности деятельности
Управление и оценка эффективности деятельности в качестве рычага реформы имеют значительные
последствия для управления: данный рычаг помогает выбранным руководителям направлять
государственный сектор на основные политические цели. Он предлагает политикам механизм для
четкой формулировки своих целей и задач для правительства в целом или для соответствующего
министерства, а также предоставляет средства для мониторинга процесса достижения данных целей.
Информация об эффективности деятельности очень важна в этом отношении. Она указывает на то, как
ведомство достигает цели и задачи, а также на то, какие политики и стратегии работают эффективно, а
какие – нет. Рациональное применение имеющихся данных и знаний играет очень важную роль в
осуществлении поручений Правительства. Аналогично, информация об осуществлении важна для того,
чтобы сфокусировать внимание общества и надзорных органов на том, соотносят ли государственные
органы реальную цену и качество посредством сравнения производительности бюджета с планом
оказания услуг, а также для сообщения акимам областей, где необходимо произвести улучшение. Она
также играет огромную роль в процессе составления бюджета, и в данный момент широко используется
для мониторинга предоставления услуг. Поэтому данная информация должна быть точной,
соответствующей и своевременной.
Термин «информация об эффективности деятельности» включает анализ и оценку эффективности
деятельности. Анализ и оценка эффективности деятельности – это разные инструменты, однако они
играют дополнительную и взаимоусиливающую роль. Обычно оценка эффективности программ или
ведомств носит исчерпывающий характер – определяются цели программ и соответствующие
результаты, определяются меры для контроля результатов, а также собираются данные, позволяющие
менеджерам или заинтересованным сторонам осуществлять мониторинг исполнения программы.
Между тем, анализ эффективности программы и политики представляет собой систематический сбор и
проверку фактов, направленных на предоставление ответов на вопросы касательно программы или
политики, достигая ее результатов, а также оценивая влияние применяемых стратегий. Результаты
оценки деятельности могут поддерживать и содействовать эффективному анализу3. Однако данный
отчет будет в основном фокусироваться на оценке эффективности деятельности, но все же необходимо
подчеркнуть, что анализ играет важную роль в оценке осуществления программ, стратегий и
государственных органов.
Отдел по сокращению уровня бедности и экономическому управлению, Европа и Средняя Азия.
http://siteresources.worldbank.org/INTECA/Resources/EU8_AdminCapacity_Dec06.pdf. получено 03.07.2013 г.
3
McDavid J.C, Hawthorn L.R.L (2006), «Оценка программы и измерение эффективности: Введение в практику», Публикация
SAGE, стр. 3-43.
5
Различные страны применяют различные механизмы по оценке эффективности программ и ведомств, и
получают информацию об эффективности. Данные механизмы могут быть разными – обзор программ,
затрат, сравнительный анализ, специальный отраслевой обзор, стратегические обзоры, анализ и оценка
эффективности деятельности. Многие страны ОЭСР включили оценку эффективности деятельности в
свои управленческие и бюджетные системы; однако они находятся на разных стадиях внедрения, а
также у данных стран имеются разные цели и подходы для осуществления данных реформ.
Таким образом, можно различить четыре основные цели, относящиеся к оценке эффективности
деятельности 4:




Управление эффективной работой министерств и органов и(или) внутренний контроль и
подотчетность в пределах каждого министерства. Поощрение министерств и учреждений в
определении наилучших способов достижения целей и улучшения результатов;
Улучшение процесса принятия решений в составлении бюджета – представление лицам,
принимающим решения, информации по лучшему распределению ограниченных ресурсов;
Повышение внешней прозрачности и подотчетности парламенту и общественности, а также
разъяснение роли и ответственности государственных служащих;
Достижение рентабельности и экономической эффективности.
Некоторые страны сфокусированы на одной или двух из данных целей; другие обращают внимание на
все эти цели. Некоторые страны применяют политики по принципу «сверху вниз», а другие используют
принцип анализа «снизу вверх», где правительственным органами представлена гибкость в разработке
и применении своих собственных методов в оценке эффективности деятельности. Несмотря на
различия в подходах и методологиях, общим направлением является фокусирование внимания на
измеримый результат в процессах управления и составления бюджета.
1.2. Модели оценки эффективности деятельности: исследование на примере США, Новой
Зеландии и Литвы
1.2.1 Оценка эффективности деятельности в США
Опыт США в разработке механизма рейтинговой оценки Программы (2003 -2008 гг.).
При представлении системы оценки эффективности деятельности в США, очень важно обсудить систему
рейтинговой оценки программ (СРОП). Международный комитет по планированию и бюджетированию
провел тщательный мониторинг и изучил опыт США в отношении СРОП. Даже несмотря на то, что
Президент Барак Обама5 преуменьшил значимость и применение СРОП, важно изучить накопленный
опыт в ходе осуществления данной системы и применения информации в процессе рассмотрения
бюджета. Важно отметить, что данная методология схожа с рассматриваемой методологией Казахстана.
Служба управления и бюджета (СУБ) внедрила СРОП в 2003 году. СУБ использовала СРОП для оценки
качества программ всего федерального правительства за 5 лет (приблизительно 1000 программ). СРОП
направлена на: а) оценку эффективности программы; б) представление рекомендаций по улучшению
эффективности программы, и в) содействие в связывании эффективности программ с бюджетными
решениями.
Процесс СРОП начинается с ежегодного выпуска перечня программ / учреждений, подлежащих оценке
в определенном году. Он начинается с самооценки – менеджеры программы отвечают на вопросы,
разъясняя и представляя факты. Эксперты по оценке эффективности программы просматривают
материалы и факты, а затем решают, какой балл присвоить по каждому вопросу. Менеджеры
программы могут подать апелляцию в СУБ, если они не соглашаются с ранжированием. 6
Органы и СУБ оценивают цели программы, проект, планирование, управление, результаты и
подотчетность для определения общей эффективности. Также они определяют меры по улучшению
программы для повышения ее результатов. Каждая СРОП включает в себя 25 основных вопросов и
4
Curristine T. (2005), «Эффективность Правительства: Уроки и задачи“, Журнал по бюджету ОЭСР, 5 (1).
Учреждения должны были внедрить меры по СРОП в ежегодные отчеты.
6
Gilmour J.B. (2007), «Осуществление СРОП СУБ: Удовлетворение требований составления бюджета и эффективности»
Журнал по бюджету, 7.
5
6
дополнительные вопросы, сформулированные по типу программы. Они разделены на четыре раздела.
В первом разделе определяется, является ли разработка и цель программы четкой и оправданной.
Второй раздел включает в себя стратегическое планирование и определяет, ставит ли перед собой
орган действительные ежегодные и долгосрочные цели по программе. В третьем разделе оценивается
управление программой органов, в том числе управление финансовым контролем и мерами по
улучшению программы. В четвертом разделе вопросов особое внимание уделяется результатам, отчет
по которым в ходе программы представляется точно и последовательно. Ответы на данные вопросы
выводятся в бальную оценку для каждого из четырех разделов от 1 до 100 (последний балл является
наивысшим). Так как представление отчета об одной взвешенной бальной оценке может говорить о
неточности и отвлечь внимание от областей, нуждающихся в улучшении, бальные оценки переводятся в
качественные значения.7 Несмотря на общий балл, программы, которые не имеют приемлемых
показателей работы, или которые не собрали данные об осуществлении программы, получают общую
оценку «результаты не представлены».
Существует общее соглашение о том, что СРОП подтолкнула органы к тому, чтобы они более
систематически думали о том, как они измеряют и улучшают эффективность программ. С помощью
СРОП эффективность и прозрачность программ повысилась. Однако на основании опыта СРОП, были
определены несколько областей, нуждающихся в улучшении:




СРОП стремится проанализировать общую эффективность программ, а также сравнить
программы. Сравнение по программам является более проблематичным, чем оценка, так как
программы разные и преследуют разные цели;
Оценщики СУБ имеют большую свободу действий по ранжированию программ, следовательно,
ожидается, что они обладают глубоким знаниями по рассматриваемым ими программам.
Однако они обладают разными знаниями, опытом и компетенциями;
СРОП мотивировала менеджеров совершенствовать программы в части мер, и спустя какое-то
время они научились проводить тестирования. Однако все это происходило на фоне отсутствия
культуры по оценке эффективности деятельности;
Недостаточное количество последующих мероприятий проводилось по выработке
рекомендаций по СРОП, и отслеживание работ по совершенствованию проводилось в
недостаточной мере.
Таким образом, учитывая то, что в данный момент происходит замена СРОП, основные элементы
инициативы СРОП включены в новую повестку дня, посвященную эффективности деятельности
руководителей. Новая структура улучшения и анализа эффективности была разработана на опыте СРОП,
и ее необходимо сравнить с некоторыми вопросами, связанными с представлением достоверных
фактов и знаний по результатам программы. На данный момент большее внимание уделяется
наращиванию потенциала органов в оценке эффективности деятельности и формировании
организационной культуры, при которой орган постоянно запрашивает и пытается ответить на вопросы,
которые помогают ему найти и поддерживать эффективные программы, технологии и политики,
направленные на содействие миссии органа.
Текущий подход к оценке эффективности деятельности. Текущая основа улучшения и анализа
эффективности деятельности в США подчеркивает определение и измерение малого количества
«первоочередных целей по обеспечению эффективности деятельности». Данная основа переключила
фокус с ранжирования программ, как успешно реализованных и неуспешно реализованных (см.
обсуждение по методологии СРОП), на требование руководителей органов устанавливать
первоочередные цели, демонстрировать прогресс в достижении данных целей и объяснять тенденции
изменения эффективности деятельности. Данный подход основан на предположении о том, что
необходимость определять приоритетные цели стимулирует проведение переговоров и требует
принятия решений по приоритетам органов, сравнительной оценке, стратегиям, расчету времени и лиц,
ответственных за осуществление. Органы должны четко знать, чего они желают достичь, уметь
объяснить, почему это является важным для них, и также они должны соблюдать дисциплину в
осуществлении программы. Особое внимание необходимо уделять попытке группировать внутри- и
межведомственные самостоятельные функциональные подразделения, при этом, уделяя
77
Shea R.J.(2008), «Составление бюджета с учётом результатов деятельности в США», Журнал по бюджету, 8.
7
кросспрограммам и целям кроссучреждений внимание, аналогичное программам. СУБ помогает
руководителям органов понять, какие различные данные предназначены для осуществления
программы.
Главные компоненты основы оценки эффективности деятельности.
Компоненты основы оценки
взаимосвязанных компонентов:
эффективности
деятельности
в
США
состоят
из
нескольких
1) Инициатива добровольной оценки8. Данная инициатива сфокусирована на определении
причинно-следственных явлений программы или особых стратегиях и вмешательствах. СУБ
выделяет определенный размер средств для осуществления анализа влияния или для
укрепления потенциала анализа органа. Органы на добровольной основе приглашаются на
запрос дополнительных средств для осуществления приоритетных анализов. Целью данной
инициативы не является финансирование деятельности, которая будет финансироваться другим
способом из регулярного бюджета.
2) Ежегодный отчет о ходе осуществления. СУБ должна ежегодно определять, соответствуют ли
программы и деятельность учреждений целям и задачам, указанным в ежегодных планах
органа, и представлены ли отчеты о недостигнутых целях в Конгресс, Подотчетный отдел
Правительства и руководителям органов. Органы представляют данную информацию СУБ в
своих ежегодных отчетах об эффективности.
3) Приоритетные цели учреждения. 24 федеральных органа должны устанавливать приоритетные
цели и представлять ежемесячный отчет СУБ. Все другие органы следуют практике назначения
приоритетов задач, которые указаны в их стратегических планах, и утверждают практику
измерения и управления, разработанную для приоритетных целей. Приоритетные цели органа
поддерживают процесс повышения краткосрочных результатов, сервисное обслуживание или
эффективность, и продвигают процесс к задачам, направленным на долгосрочные результаты в
стратегическом плане органов.9 Органы должны предложить от двух до восьми проектов
приоритетных целей. Способствующие органы должны упорядочить свои приоритетные цели в
соответствии с федеральной приоритетной целью(ми). СУБ рассматривает предложенные
приоритетные цели органа по специальным критериям. Руководители органов должны
проводить ежеквартальную оценку хода осуществления. Данная проверка должна включать в
себя результат, достигнутый за прошедший квартал, всю информацию о направлении и
вероятность достижения планируемого уровня эффективности. Для этого может потребоваться
включение оценки достоверности фактов, используемых для рассмотрения процесса или
пробелов в имеющейся информации. Информация о проверке размещается на веб-сайте
Правительства.
1.2.2 Оценка эффективности деятельности в Новой Зеландии
Подход к оценке эффективности деятельности. Система оценки эффективности деятельности в Новой
Зеландии направлена и создана для высшего руководства, а именно руководителей компаний, одной из
функции которых является представление отчетности10. Руководитель правительственного ведомства
(министерства) в Новой Зеландии предоставляет полную отчетность по показателям деятельности
своего ведомства. Он уполномочен нанимать и увольнять, устанавливать размер заработной платы и
обсуждать условия занятости. Предполагается, что если в вашем подчинении находится руководитель,
который отчитывается по результатам, то, в свою очередь, под его руководством находятся
подотчетные ему лица. Поэтому была разработана надежная система формирования и анализа
результатов для улучшения эффективности
деятельности руководителей и основной
правительственной администрации в целом.
8
Orszag p.r. (2010), «Меморандум для руководителей исполнительных органов и учреждений», Исполнительный орган
Президента, Вашингтон (M-10-32).
9 Lew J.J. (2011), «Меморандум для руководителей исполнительных органов и учреждений», Исполнительный орган
Президента (M-11-31).
10 Десятка должностей государственной службы в министерствах/ведомствах Новой Зеландии
8
Главные компоненты основы оценки эффективности деятельности11.
Области стратегических результатов (ОСР) и области ключевых результатов (ОКР) являются важными
компонентами системы оценки эффективности деятельности в Новой Зеландии. ОСР представляют
собой среднесрочные приоритеты для государственной службы в целом, и ОСР представляет механизм,
который связывает обширные стратегические цели правительства с ведомственным планированием.
Цель ОСР – обратить внимание ведомств на небольшое количество результатов, которые носят
инструментальный характер в осуществлении целей Правительства. ОСР по сути представляют собой
широкое заявление, тем не менее они сигнализируют о приоритетах и интересах правительства на
следующие несколько лет. Проанализировав ОСР и стратегическую обстановку, в которой работает
ведомство, работа руководителей и их министров направляется на то, чтобы определить основные
действия, которые они и их ведомства предпримут в рамках среднесрочных целей правительства,
рассчитанных на три года. В соглашениях об эффективности деятельности эти работы?? описываются,
как Области ключевых результатов (ОКР), при которых предполагается ухватить «значительную долю»
внимания руководителя. Кроме того, Ведомство Премьер-министра и Кабинет ежегодно отправляют
письма всем ведомствам, в которых указываются приоритеты и выполняемые задачи по каждому
ведомству на определенный год в соответствии с приоритетами Правительства.
Соглашения об эффективности деятельности12. Каждый руководить должен заключать ежегодное
соглашение об эффективности деятельности с ответственным министром. Цель такого соглашения
заключается в содействии Министру в достижении целей министерства и Правительства, а также
предоставлении основ для оценки эффективности деятельности руководителя. Министры отдают
предпочтение ОСР/ОКР, поскольку они могут легко увязать свои приоритеты с приоритетами
правительства, и претендовать на дополнительные ресурсы, так как они удовлетворяют требования
правительственных инициатив. Руководители одобряют ОСР/ОКР, поскольку у них имеется более четкое
представление о том, что можно ожидать от их деятельности, как и директора, которые могут
организовывать работы по оптимизации достижения определенных результатов.
Соглашения о покупкax (Purchase agreements). В соответствии с ОКР между Министерствами и
руководителями заключаются ежегодные соглашения о покупкaх, в которых излагается продукция,
поставляемая со стороны ведомства и государственного органа. Соглашения о покупкax обсуждаются во
время формирования бюджета. Цель ежегодного соглашения о покупкaх заключается в определении
покупаемой продукции, согласовании соответствующей стоимости, количественных стандартов на
продукцию, привлечении поставщика к ответственности за поставку определенной продукции. В
каждом соглашении о покупкaх имеется положение о контроле и отчетности, и установлены сроки, в
соответствии с которыми руководитель должен представить отчет Министру о ходе работ, связанных с
поставкой определенной продукции. Как правило, это квартальные отчеты, в которых указываются и
объясняются недочеты между согласованными и фактическими показателями, и предлагаются
корректировочные меры или исправления в соглашение.
Мониторинг эффективности деятельности в соответствии с целью13 - это важный компонент системы
подотчетности Новой Зеландии. В отличие от некоторых других стран, где фактические оценки
принимают форму анализа программы, а в годовых отчетах работа органа представлена общими
терминами, в Новой Зеландии важнейшим вопросом является факт оказания ведомством
согласованных услуг за указанную стоимость. Мониторинг не ждет, пока год закончится. В каждом
соглашении о покупкax имеется положение о контроле и отчетности, и установлены сроки, в
соответствии с которыми руководитель должен представить отчет Министру о ходе работ, связанных с
поставкой определенной продукции. Как правило, это квартальные отчеты, в которых указываются и
объясняются различия между согласованными и фактическими показателями, и, если это уместно,
предлагаются корректировочные меры или внесение исправлений в соглашение. Организация контроля
существенно влияет на манеру поведения руководителей и их ведомств. В течение года руководители
уделяют внимание условиям соглашения о покупкax и организовывают работу ведомства, чтобы
11
Руководство по разработке стратегии в обеспечении эффективности государственного сектора и системе финансового
управления http://www.treasury.govt.nz/publications/guidance/strategy от 01.07.2013 г.
12
Prajapati T. «Оценка эффективности Правительства в Новой Зеландии»,
http://www.performance.gov.in/sites/all/document/files/inter-exp/new_20zealand_20experience.pdf от 05.07.2013 г.
13 Дух реформы: Управление государственным сектором Новой Зеландии во время перемен: http://www.ssc.govt.nz/node/1339
от 05.07.2013 г.
9
максимально достичь поставленных задач. Многие руководители ведут ведомости, в которых
отражается статус по каждому пункту соглашения. Стандартными записями являются фразы
«завершено», «в процессе» и «на начальном этапе».14
Основа улучшения показателей (ОУП). Помимо необходимости уделять внимание еффективности
деятельности высшего руководства, был разработан важный инструмент для повышения и оценки
эффективности деятельности государственных органов в Новой Зеландии.
ОУП15 относится к проверке соответствия учреждения назначению на сегодняшний день и на будущее. С
его помощью анализируется потенциал учреждения, его эффективность и способность выполнять
правительственные приоритеты, его основной вид деятельности и ряд организационнораспорядительных элементов. ОУП предлагает области, в которых ведомство должен выполнить
усовершенствования, чтобы удовлетворить будущие требования. Самоанализ является обязательным
условием, если орган желает провести анализ ОУП.
Анализ ОУП проводится независимыми ведущими обозревателями. Используя Агентскую модель16, с
помощью анализа оценивается деятельность учреждения, которую оно выполнило хорошо и
выделяются вопросы, которые в будущем необходимо доработать. Ведомство разрабатывает меры
реагирования, чтобы изучить возникшие вопросы и показать, с какими трудностям он столкнется в
будущем. Зачастую меры реагирования становятся неотъемлемой частью соглашений об эффективности
деятельности, таким образом, создается четкая связь между оценкой и выполнением. Последующий
анализ проводится через 12-18 месяцев после Анализа ОУП. Значительную поддержку ведущим
обозревателям в такой работе оказывают руководители и старшее руководство органа. Поскольку
рейтинг отсутствует, имеются публикации. Они обеспечивают возможность каждого органа критически
оценивать результаты, понимать преимущества последнего Анализа ОУП, и по-прежнему подходят для
разрешения будущих проблем. При этом для министров и общественности предусмотрена гарантия
того, что силы органа направлены на постоянное улучшение своих показателей эффективности, а его
работа носит прозрачный характер.
Резюмируя, необходимо подчеркнуть, что система оценки эффективности деятельности в Новой
Зеландии придает особое значение ожидаемой (ex-ante) оценке, тогда как во многих странах
государственные программы оцениваются после их завершения. Опыт показывает, что оценка
эффективности деятельности такого рода гораздо менее эффективная, чем оценка, при которой
подчеркиваются ожидаемая эффективность деятельности. Система Новой Зеландии заведомо
направлена на ожидаемую эффективность деятельности, и данный принцип, в свою очередь, стал
определяющим фактором для разработки всех других элементов системы оценки эффективности
деятельности в правительстве, в том числе соглашения об эффективности, ведомственные
корпоративные планы, ассигнования и фактическая финансовая отчетность17. Помимо устойчивости
системы можно подчеркнуть и некоторые ее недостатки – в системе Новой Зеландии присутствует факт
безоговорочной субъективности ввиду упущения веса критерия и значений критериев, отсутствует
система приоритетов по критериям эффективности, и нет ясности в оценке отклонений от
согласованных целей.
1.2.3 Оценка эффективности деятельности в Литве
Подход к оценке эффективности деятельности. Система оценки/измерения эффективности
деятельности с перспективы правительства Литвы направлена на исследование некоторых
взаимосвязанных целей. Во-первых, чтобы усовершенствовать механизм реализации политики,
направленной особенно на эффективное выполнение приоритетов Правительства, и сообщение о
процессе принятия решения при составлении бюджета. Во-вторых, чтобы повысить результативность и
эффективность министров и их подведомственных учреждений, укрепляя свой потенциал в достижении
14
Комиссия государственных услуг http:/www.ssc.govt.nz/node/1323 от 05/07/2013 г.
Комиссия государственных услуг http://www.ssc.govt.nz/pif от 05/07/2013 г.
16
Агентская модель ОУП: http://www.ssc.govt.nz/pif-agency-model от 05.07.2013 г.
17 Prajapati T. «Оценка эффективности Правительства в Новой Зеландии»,
http://www.performance.gov.in/sites/all/document/files/inter-exp/new_20zealand_20experience.pdf от 05.07.2013 г.
15
10
приоритетных результатов политики. И, наконец, чтобы добиться экономической эффективности и
экономии затрат.
Два важных аспекта формируют процесс системы оценки эффективности деятельности в Литве – особое
внимание на развитие потенциала государственных органов для проведения оценки и измерения
эффективности и необходимости повышать результативность реализации политики.
Главные компоненты основы оценки эффективности. Основа оценки эффективности деятельности в
Литве состоит из нескольких взаимозависимых компонентов:
Переговоры по бюджету с акцентом на приоритеты политики и информации по эффективности
деятельности. Информация по измерению эффективности деятельности в Литве активно используется в
процессе согласования бюджета; поэтому система тесно связана с процедурой составления ежегодного
бюджета. Трехстороннее согласование бюджета в Литве было внедрено в 2009 году, а процесс
составления бюджета был изменен с фокусом на обсуждения между Премьер-министром, Министром
финансов и Отраслевым министром приоритетов политики и результатов эффективности по отраслевым
областям, а не на обсуждения преимущественно денежных вопросов. Чтобы подготовиться к
согласованию, были сформированы совместные рабочие группы от бюджетного отдела
Правительственного ведомства (ПВ) и Министерства финансов (МФ) для анализа стратегических планов
каждого из 15 отраслевых министерств и анализа имеющейся информации по эффективности
деятельности (отчеты по оценке программы, обзоры функциональных показателей и потенциала,
отчеты по приоритетам Правительства и т.д.). Рабочие группы также оценивают согласованность между
предложениями министерств и приоритетами Правительства, качество и точность показателей
эффективности и задач, а также финансовую осуществимость планов. Только после согласования
Премьер-министра, Министра финансов и Отраслевого министра основных результатов в приоритетных
областях на будущий год, МФ определяет максимальный размер бюджета, и министерства
соответственно обновляют свои стратегические планы. Направляются все усилия на то, чтобы
соглашения по приоритетам между Премьер-министром и Отраслевым министром проходили через
иерархическую цепочку и достигли каждого должностного лица по схеме индивидуальной оценки
эффективности.
Ежегодные приоритеты Правительства. Процесс составления бюджета в Литве начинается с разработки
и утверждения ежегодных приоритетов Правительства. Это решение Правительство по ключевым
приоритетным областям, ответственность за выполнение которого лежит на Кабинете. Процесс также
является сигналом для министерств и государственных органов о том, что они должны предложить
соответствующие меры, разработать ряд ключевых показателей и уделить внимание разведанным
запасам, чтобы достичь выполнения этих приоритетов. Ежегодные приоритеты Правительства должны
быть полностью отражены в стратегических планах органов.
ПВ является ответственным за координирование подготовки документа по ежегодным приоритетам
Правительства, содержащего основные виды выполняемой деятельности и ключевые показатели.
Каждый приоритет Правительства назначается ответственному министерству для координирования
работ по разработке и реализации. Обычно проводится ряд обсуждений с различными министерствами
и органами для прояснения приоритетов и достижения соглашения по основным видам
деятельности/проектам и ключевым показателям.
Ход работ по реализации оценивается раз в квартал. Министерства представляют отчеты ПВ, в которых
указывается информация об эффективности деятельности. ПВ является ответственным за подготовку
совместного отчета об эффективности деятельности с особым вниманием на результаты и
невыполненные цели. Для удобства политиков отчет представляется в форме «светофора», т.е. статус
достижения и проблемы указываются разным цветом (желтый и красный). Ежеквартальные отчеты об
эффективности деятельности обсуждаются и анализируются Правительством с фокусом на
невыполненные цели. Отчет доступен для широкой общественности.
Анализ программы. Система анализа программы координируется со стороны МФ. Ежегодно МФ после
обсуждения с министерствами, ПВ и Комиссией по совершенствованию государственного управления
(Комиссия) предлагает список анализируемых программ данного года на обсуждение и утверждение
Правительства. Программы для анализа выбираются на основе следующих критериев: сумма денег,
выделенная для инициативы, область которой является приоритетом правительства, наличие данных
11
для проведения тщательного анализа, потенциальные проблемы для реализации программ и
потенциальные риски реализации. В процессе согласования бюджета Премьер-министр может также
начать анализ некоторых бюджетных программ. С помощью таких анализов можно проверить
определенные бюджетные программы или изучить более широкие темы или области политики.
Анализы программ проводятся межведомственными рабочими группами, во главе которых стоят
старшие должностные лица от целевых министерств и члены с МФ и ПВ. Отчеты представляются
старшим руководителям соответствующего ведомства, Комиссии по совершенствованию
государственного управления (Комиссия «Сансет») и Кабинету. Такая информация также используется в
процессе согласования бюджета. Ранее внешними консультантами была проведена большая часть
анализов. Были направлены значительные усилия на то, чтобы развить министерский потенциал в
проведении анализа программ, и на сегодняшний день основная доля анализа проводится экспертами с
министерства.
Обзор потенциала подведомственных органов. В 2011 году была внедрена специальная методология
для обзора потенциала подведомственных органов по реализации Приоритетов Правительства и
эффективному решению вопросов, с которыми сталкиваются органы в быстро меняющейся среде.
Основная цель такого инструмента – оказать помощь министрам в эффективной реализации политики и
представлении ценности для налогоплательщиков. Используя этот инструмент, министры получают
гарантии того, что государственные органы, входящие в сферу их ответственности, находятся в
постоянном поиске путей улучшения своих показателей работы.
Методология обзора имеет три главных компонента: (1) Осуществление приоритетов Правительства
(Насколько хорошо государственный орган отвечает на приоритеты Правительства?) (2) Осуществление
основных функций (Насколько эффективно и действенно государственный орган выполняет каждую
основную функцию?) (3) Организационное руководство/менеджмент (Может ли организационное
руководство обеспечить эффективное и действенное выполнение основных функций и реализацию
Приоритетов Правительства?)
Обзор потенциала состоит из двух основных этапов – самооценки, выполненной самим органом
(заполнение анкет и представление фактов), и проверка отчета по самооценке группой экспертов от
министерства. Представляет собой внутренний обзор, выполненный группой экспертов министерства
(внешние эксперты или получатели услуг должны быть учтены). Группа экспертов проводит ряд
дискуссий с высшим руководством органов для разъяснения фактов и разработки возможных
заключений, а также проверки отчета по самооценке. По результатам оценки и совместно с
руководством органа разрабатываются предложения по улучшению в виде планов работ. Отчет
представляется и обсуждается с соответствующим министром и Комиссией «Сансет».
1.3 Основные задачи и накопленный опыт
На основе опыта стран, представленного выше, а также полученных уроков, представленных и
проанализированных в различных публикациях ОЭСР, можно извлечь несколько ключевых уроков:


Формирование культуры и потенциала оценки эффективности деятельности является
решающим условием. Очевидно, что включение оценки эффективности деятельности в системы
составления бюджета и управления – это изменение не просто процессов, а изменение
характера как должностных лиц, так и политиков во всей политической системе. Большинство
стран борются с изменением характера и политиков. Довольно часто должностные лица учатся
тому, «как подготовить отчеты об эффективности деятельности», при этом не формируя
культуры оценки эффективности. Это длительный процесс, который требует правильной
системы мотиваций и контролей (формальных и неформальных). Значительное внимание
необходимо уделять развитию внутреннего потенциала государственных органов для
проведения оценок эффективности деятельности. Элемент самооценки в процессе оценки
эффективности деятельности, проводимой самими органами, является важным компонентом
такой оценки. Это помогает развить необходимый потенциал и сформировать знания в органах
для оценки эффективности деятельности.
Расчет исключительно на информацию по оценке эффективности деятельности – это
рискованно. При принятии решения касательно эффективности деятельности органа или
программы, важно учитывать и использовать сочетание различных видов первичной и
12




вторичной информации, а также методы18. Чтобы получить исчерпывающую картину
организационных и программных показателей эффективности, показатели анализа и
эффективности должны рассматриваться вместе с информацией и отзывами других формальных
и неформальных источников. Показатели и цели эффективности предусматривают картину
эффективности с течением времени. Они не предусматривают руководство для будущих
показателей эффективности, не объясняют, почему цель была достигнута/не достигнута.
Поэтому участие персонала органа?? в обсуждении результатов эффективности деятельности
является решающим условием для обеспечения качественной оценки эффективности.
Требуется гибкий подход к оценке эффективности деятельности. Государственные органы
осуществляют большой ряд разнообразных функций, начиная строительством школ, заканчивая
предоставлением рекомендаций по туристическим маршрутам. Поэтому могут встречаться
некоторые трудности с составлением рейтинга и сравнением показателей эффективности
различных органов и программ. Учитывая разные функции, осуществляемые правительством,
внимание необходимо уделять утверждению подхода к оценке эффективности, который
является достаточно гибким, чтобы предусмотреть разнообразие программ, а также тот факт,
что для определенных функциональных областей другие методы оценки отчетности и оценки
эффективности потенциально являются более эффективными (в некоторых случаях, оценка
соблюдения процедур). Показатели и оценки эффективности легче применять в
функциональных и программных областях определенных типов, чем в других. Показатели
эффективности очень сложно использовать в такой работе, как выработка политических
рекомендаций, где услуга является нематериальной, а результаты – невидимы.
Фокус на приоритетные цели и показатели результатов неизбежен. Опыт стран ОЭСР
показывает, что упор на приоритетные цели политики и показатели важен для обеспечения
эффективной реализации политики. Информации по показателям, доступной для лиц,
принимающих решение, стало значительно больше, при этом существуют границы того,
насколько широко лица, принимающие решения, могут использовать такую информацию.
Наличие большого количества информации необязательно поможет им в принятии решения, и
может даже этому препятствовать. Поэтому существует проблема в умении устанавливать
приоритеты и обеспечивать качество фактов для принятия решения. Таким образом, чтобы
эффективно реализовать приоритеты политики, внимание развивающихся государственных
органов направлено на ограниченное количество приоритетных целей и показателей. Менее
важные и зачастую операционные цели и показатели наблюдаются самими органами и
представляются в их отчетах об эффективности деятельности/контрольных отчетах. Более того,
существует четкое направление в концентрации значительного внимания на показателях
результатов по программам. Показатели результатов самые содержательные, так как они
являются конечным результатом программы, которые помогают общественности. Важным
вопросом в использовании показателей результатов – это возможность проводить программы,
подотчетные соответствующему уровню, для достижения показателей результатов.
Точная и качественная информация – важное условие. Основной проблемой для всех стран
является получение качественной информации и доказательств , которые являются
действительными, надежными и своевременными. Для некоторых органов или программ даже
постановка четких целей может являться проблемой при отсутствии согласия по миссии или при
наличии различных миссий, перекрывающихся и фрагментированных программ. Чтобы
обеспечить качество данных, нужен процесс, с помощью которого проверяются и
подтверждаются собранные данные. Например, некоторые страны разработали технические
паспорта показателей. Однако создание и обслуживание таких систем является, как сложным,
так и дорогостоящим процессом.
Поиск практического баланса показателей крайне необходим. Страны продолжают бороться с
проблемами заданного уровня и рядом показателей. Существуют проблемы с постановкой
целей, которые являются или слишком амбициозными или слишком недостаточными.
Постановка недостаточных показателей означает, что перед органами не стоит задача улучшить
показатели своей эффективности. Постановка слишком высоких показателей, несмотря на то, что
они могут мотивировать органы, также создает нереалистичные ожидания и ситуации, при
Heinrich C.J. (2011), «Насколько достоверен факт, и важно ли это? Анализ системы рейтинговой оценки программ», Обзор
системы государственного управления, 72 (1).
18
13
которых органы терпят неудачу. Слишком много времени занимает процесс получения
сопоставимых данных, задача которого заключается в понимании того, слишком высоко или
слишком низко поставлены показатели. Также существует вопрос касательно количества целей.
Слишком большое количество целей создает информационную перегрузку и усложняет выбор
приоритетов; слишком маленькое количество целей создает эффект искажения. Опять же для
обеспечения правильного баланса требуется время.
2. ОБЗОР МЕТОДОЛОГИИ ПО ОЦЕНКЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ ДОСТИЖЕНИЯ И
РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ЦЕЛЕЙ И ЗАДАЧ В НАБЛЮДАЕМОЙ
ЗОНЕ/ОБЛАСТИ/РЕГИОНЕ
В Главе II анализируются вопросы и возможные риски, связанные с самой Методологией19 и ее
применением. В Разделе 2.1 настоящего Отчета содержится анализ Методологии. Он направлен на
соответствие и полноту четырех критериев, формул, используемых для оценки эффективности
деятельности государственных органов, а также их характера, благоприятствующего некоторым
экспертам и оцененному государственными органами. Также в анализе предусмотрены направления по
совершенствованию. В разделах 2.2 и 2.3 рассматривается использование информации по
эффективности. Использование информации по эффективности деятельности анализируется ввиду
влияния на политические и административные процессы, а также административного потенциала
общественных услуг. В Разделе 2.2 анализируются вопросы, связанные с использованием информации
по эффективности деятельности и также то, как эта информация вводится в цикл государственной
политики. В Разделе 2.3 рассматриваются способы, с помощью которых информация по эффективности
должна передаваться целевой аудитории.
Вопросы, возможные риски Методологии и применение информации по эффективности деятельности
оцениваются с учетом влияний в краткосрочной и долгосрочной перспективе.
2.1 Обзор Методологии
2.1.1 Качество и полнота анализа стратегического плана (B)
Общее наблюдение. Оценка требует поиска доказательства, были ли определены все ключевые
проблемы в основных сферах деятельности. Такая широкомасштабная оценка требует определенных
знаний и широкого опыта в данной области. При условии, что оценка проводится внешним органом и
опирается в основном на вторичные источники, существует риск субъективности заключений. Чтобы
предупредить такой риск, требуется постоянное наращивание потенциала и применение первичных
источников информации.
Параметр q1 может привести к субъективным заключениям. При оценке изучается, все ли ключевые
проблемы, решаемые в соответствии со стратегическим планом, были выявлены. На основе мнения
эксперта-оценщика присваиваются факторы 1, 0,5 или 0. Методология представляет несколько
возможных проблем:
-
Нет четких параметров в отношении того, когда органы отражают «все ключевые проблемы»,
«ключевые проблемы частично» или «ключевые проблемы не отражены». Оценка требует
оценить полноту анализа ключевых проблем только относительно потребностей получателей.
Дополнительные параметры могут быть – это вопросы, поднятые в Послании Президента,
Стратегия 2030/2050, достижения вместе с ключевыми показателями эффективности, точками
зрения основных заинтересованных сторон и т.д. Оцениваемый орган, исходя из своей логики и
знаний, решает, какие проблемы необходимо рассматривать в качестве «ключевых проблем».
Однако эксперты-оценщики могут принимать разные решения, основываясь на своем опыте и
анализе вторичных источников информации. Поэтому внедрение параметров оценки проблем и
19
Процедура оценки эффективности достижения и реализации стратегических целей и задач в наблюдаемой
зоне/области/регионе, утвержденная приказом Министерства экономического развития и торговли Республики
Казахстан от 19 января 2012 г., № 14.
14
-
консультации с оцениваемым государственными органами повысит объективность результатов
оценки;
Нет четких инструкций касательно того, как взвешивать проблемы и присваивать факторы,
варьирующиеся от 1 до 0. Методология рекомендует три отличительных фактора: «отражает
все», «отражает частично» и «не отражает». На основе определенных критериев (например,
объем проблемы с точки зрения территории или обследуемого населения) некоторые
проблемы могут рассматриваться как более или менее важные, и, следовательно, им
присваивается более высокий или более низкий фактор. Чтобы повысить прозрачность и
объективность, в Методологии предлагается описывать параметры, которые эксперт-оценщик
должен учитывать при присвоении фактора (от 1 до 0).
Параметры q1 и q2 могут препятствовать назначению приоритетов. Оценка параметра q1 может
подтолкнуть оцененный государственный орган к непреднамеренному поведению – может иметь
мотивацию подчеркнуть максимально возможное количество проблем, чтобы достичь максимального
фактора 1 – «все ключевые проблемы». Следовательно, это может увеличить ряд целей, задач и
показателей, поскольку параметр q2 проверяет то, все ли выявленные проблемы разрешены во втором
разделе (взаимосвязь). По этой причине Методология должна поощрять эксперт-оценщик в
определении оптимального и выполнимого ряда проблем и целей.
Параметр q1 может повлиять на q2. На основе примера оценки города Алматы за 2012 год20, качество q2
заранее определяется полнотой анализа проблем (q1) вместо фактической оценки целей, оценок и
показателей. Требуется очень серьезный анализ, если выявленные проблемы были разрешены, и
необходимо изучить, какое влияние они оказали на достижение результатов (анализ q2 должен
требовать тщательного обследования целей, оценок и показателей).
2.1.2 Управление рисками (C)
Критерий управления рисками может исказить результаты общей оценки. Управление рисками – это
стратегический вопрос, и играет очень важную роль в планировании политики и на этапе реализации.
Крайне важно, чтобы государственные органы смогли выявлять и управлять рисками. Однако
включение критерия управления рисками (C) в результат общей оценки эффективности деятельности (A)
может:
-
Исказить результаты общей оценки. Управление рисками состоит из выявления возможных
рисков на этапе планирования политики и устранения рисков на этапе реализации политики. В
казахстанской оценке эффективности деятельности при управлении рисками (C) проверяется
только аспект выявления рисков, а не реализация и устранение. На этапе реализации политики
управление рисками влияет на достижение целей и показателей. По существу, можно
предположить, что это уже должно быть учтено при оценке критерия D «Достижение целей и
задач стратегического плана/Программы развития области». По этой причине ввод критерия C в
формулу будет означать двойную оценку;
-
Исказить результаты, так как иногда риски не реализовываются на этапе выполнения, или они
управляются/не управляются должным образом на этапе выполнения. Критерий управления
рисками потребует качественную оценку. Более того, сложно связать оценку управления
рисками с результатами таким линейным способом в формуле, и вынести заключение по
качеству управления рисками (сюда входит выявление рисков и их разрешение на этапе
выполнения), заранее оспаривая актуальность, точность и полноту выявленных рисков. Кроме
того, оценка факторов риска требует текущего опыта, который сложно накопить на центральном
уровне и особенно в рамках внешней оценки.
На основе вышесказанного, можно допустить, что критерий управления рисками уже отражен в
критерии D. Можно логически/рационально рассматривать критерий управления рисками, как критерий
поддержки самостоятельной области анализа (а не неотъемлемого критерия формулы). Такая оценка
поможет избежать возможного искажения результатов оценки и одновременно удерживать фокус на
20
Заключения по оценке эффективности достижения и реализации стратегических целей и задач в наблюдаемой
зоне/области/регионе г.Алматы, 2012.
15
качестве управления рисками. Проведение оценки рисков как самостоятельного элемента анализа
позволит измерить качество управления рисками и влияние управления рисками на достижение
результатов. В цепочке эффективности, качества управление риском может быть решающим условием
для успеха. Если закономерность эффективности выстроена хорошо (эксперт должен дать такое
предположение), а оценка показывает недостаточные результаты, то было бы разумно проверить
другие факторы, которые влияют на результаты, включая качество управления рисками. По этой
причине рекомендуется оценить управление рисками отдельно от собственной формулы (чтобы
исключить фактор C и оценить его отдельно). Если результаты неудовлетворительные и, следовательно,
управление рисками, то можно допустить, что результаты неудовлетворительные ввиду того, что риски
не были определены и не управлялись должны образом на этапе реализации. Если результаты
неудовлетворительные, а риски были определены правильно, то можно допустить, что риски не
управлялись должным образом на этапе реализации. Оценка качества управления рисками на этапе
реализации потребует углубленного анализа и обсуждения с министерством и даже
заинтересованными сторонами.
На основе этого можно сказать, что управление рисками требует отдельного рассмотрения в оценке, и
часто дополнительное расследование (оценка управления рисками на этапе реализации) является
частью более глубокой оценки программы.
Альтернативным вариантом может являться сохранение критерия риска в формуле, но называться будет
«качеством анализа риска», или иметь похожее название. Работа с рисками – это гораздо больше, чем
выработанное упражнение, и требует более сложных методов, чем просто анализ вторичных
источников. Поэтому такая работа должна являться частью оценки программы. Таким образом, органы
должны обладать мотивацией в совершенствовании оценки риска и их устранения.
2.1.3 Достижение целей и задач (D)
Совокупные баллы могут ограничить совершенствование политики. Оценка эффективности
деятельности наиболее полезна при сборе информации по ключевым достижениям, проблемам и
добросовестным практикам в приоритетных областях, и удобна для руководителей в принятии решения
по коррективным мерам. Согласно Методологии, оценка достижения целей и задач охватывает все
показатели эффективности, т.е. достижение целей объединяется в единое статистическое среднее
значение. Поиск средних баллов представляет значительный риск неполучения данных по
эффективности политики и упущения информации по значительным псевдодостижениям. Кроме того,
совокупная информация более полезна в подотчетности и контроле, но едва ли полезна для улучшения
политики, что является одной из основных целей оценки эффективности деятельности. Таким образом,
критерий D может ограничить возможность выполнения специальных заключений и рекомендаций.
Более того, международная и европейская практика в оценке эффективности демонстрирует
ориентированность на результат, несмотря на тот факт, что достижение результатов обычно зависит от
множества причин и государственных органов. Резонно заметить, что результаты должны быть,
главным образом, направлены на весь правительственный уровень. Однако формулы, предложенные в
Методологии, учитывают всю стратегическую и оперативную информацию, т.е. все результаты и всю
продукцию.
Исходя из Методологии, D является важнейшим критерием, имеющим самый большой вес (0,8).
Усиливается необходимость в проведении более глубоко анализа эффективности, чем общей
количественной оценке. По вышеуказанным причинам оценка эффективности должна производить не
только средние баллы, но и показывать эффективность в ключевых приоритетных областях для
руководителей с тем, чтобы они смогли принять обоснованные решения.
Опора на вторичные источники может ограничить представление/ понимание. Согласно
Методологии, процедуры оценки, главным образом, основаны на обзоре вторичных источников
(официальная статистика, контрольные отчеты, информация по органам и предыдущие отчеты по
оценке). Они ограничивают применение экспертных знаний, и увеличивают риск недооценки важных
проблем. Роль экспертов (должностные лица старшего звена, бенефициарии, другие заинтересованные
стороны) необходима в стремлении обеспечить практические заключения и надежные рекомендации.
Поэтому экспертные знания являются основным фактором понимания причин проблем и
закономерности вмешательства.
16
Качество и логическая модель целей и показателей эффективности должны учитываться. Показатели
эффективности должны разрабатываться согласно соответствующим принципам, например, принципам
измеримости, достижимости, причинности и стабильности (которые определены в казахстанских
методологических документах). Выбранные показатели эффективности являются определяющим
фактором успешной оценки эффективности деятельности и мониторинга. Следовательно, полная
оценка достижения целей требует оценки качества показателей эффективности. Поэтому такой анализ
позволяет получить ответы относительно того, отражают ли выбранные показатели эффективности цели
или общественные потребности, и поощряются ли органы в установлении соответствующих показателей
эффективности.
Могут быть подняты следующие вопросы, необходимые для предоставления данных для качественной
оценки:



Обладает ли стратегическая/приоритетная цель ограниченным количеством специальных
ежегодных показателей эффективности, которые могут демонстрировать прогресс относительно
их достижения?
Обладает ли стратегическая/приоритетная цель исходными точками и амбициозными планами
по проведению ежегодных оценок?
Являются ли показатели эффективности четкими и действительными параметрами,
отражающими соответствующие ожидаемые результаты и продукцию?
Также необходимо уделять внимание значениям показателей эффективности. Значения показателей
эффективности должны отражать направление и границы изменения. Они должны быть
претенциозными и одновременно реалистичными. Анализ плановых значений показателей
эффективности позволит оспорить цель достигнутых результатов и получить тенденции результатов
эффективности. Более того, это предупредит «отклонение от системы» и различные интерпретации.
Однако очевидно, что в настоящее время довольно сложно дополнить оценку количественным
анализом, поскольку количество показателей очень высоко, и все цели и показатели (результаты и
продукция) стратегического плана подвергаются оценке. Потребуется значительное количество
человеческих и финансовых ресурсов, чтобы выполнить качественный анализ достижения всех целей и
задач. Поэтому логично подумать об отличии ключевых целей/задач и показателей, и связать их с
приоритетами, изложенными в основных документах разработки и ежегодной речи Президента.
2.1.4 Коэффициент результативности
Коэффициент результативности может использоваться для сравнения результативности. Местные
исполнительные органы предусматривают одни и те же услуги по стране, и, тем самым, их можно
сравнивать с точки зрения результативности и эффективности. Коэффициент результативности для
местных исполнительных органов включает комплексные показатели высокой эффективности. Как и
критерий D, критерий E показывает совокупный балл и не предусматривает информацию об изменении
политики по шести разным показателям и по регионам.
Эти показатели очень подходят для сравнительного анализа и позволяют выявить проблематичные
области, сравнивая с областями, в которых показатели эффективности высокие. Поэтому шесть
показателей, используемых для вычисления коэффициента результативности, могут также
использоваться для сравнительного анализа, чтобы определить уровень эффективности и области
улучшения в каждом из 14 регионов и 2 городов республиканского значения.
Также можно проверить предложенный набор показателей в будущем. Важно серьезно обдумать
включение таких показателей, как «количество экономических единиц на 1000 жителей», показатели
миграции. Имеет смысл учесть разработку Индекса качества жизни, который определяет
положительные/отрицательные изменения в качестве жизни разных регионов. Он может состоять их
трех основных областей: физическая среда (качество среды, коммуникация и инфраструктура),
экономическая среда (доходы/расходы, рынок занятости, рынок жилья) и социальная среда
(гражданское участие, безопасность, потребность людей в социальной поддержке).
17
Однако необходимо отметить, что если показатели меняются слишком часто, будет сложно заметить
положительные/отрицательные тенденции и, соответственно, создать/пересмотреть политики. Поэтому
рекомендуется с течением времени сохранять устойчивость набора показателей.
2.2 Применение результатов оценки
2.2.1 Связи с политическими приоритетами – ежегодная политическая повестка дня
Как обсуждалось в Главе 1, оценка эффективности способствует постановке приоритетов и соглашению
по достигаемым результатам государственными органами. Механизм постановки четких приоритетов
помогает перераспределять государственные финансы и концентрировать стратегические компетенции
на основные вопросы. Более того, постановка приоритетов позволяет выявлять ключевые инициативы,
которые влияют на институциональную стратегию и результаты эффективности. Страны с культурой
достижения высокой эффективности имеют формальный или неформальный процесс постановки
приоритетов, а также системы согласования результатов.
Применение инициативы оценки эффективности деятельности в Казахстане предлагается для
обеспечения более надежных связей между процессом стратегического планирования и политической
повесткой дня. Такое условие можно достичь путем ежегодного определения приоритетов и
направлений для изменения, включая ключевые показатели эффективности, основанные на ежегодном
послании Президента, и стратегические направления, определенные в Стратегии 2030/2050. Ежегодное
послание Президента должно являться исходной точкой для министерств и другого государственного
органа в разработке своих политик и составлении бюджетов. Политические приоритеты и направления
должны быть включены в стратегические планы в качестве целей, оценок и показателей. Такой процесс
обеспечит реализацию политической повестки дня и включение ее на административном уровне.
2.2.2 Принятие решений на основе фактов
Казахстанская инициатива оценки эффективности деятельности должна содействовать анализу
политики. Казахстанская инициатива оценки эффективности обеспечивает отчетность по результатам и
контроль за центральными и региональными учреждениями государственного сектора. Однако оценка
эффективности не может заменить анализ политики, с помощью которого проверяются более глубокие
отношения между действиями, влияниями и расходами. Анализ политики необходим для подробного
исследования сложных, проблематичных и важных вопросов для обеспечения необходимого
совершенствования.
В казахстанской инициативе оценки эффективности изложена достаточная основа для системы принятия
решения на основе фактов. В процессе принятия решения зачастую сложно решить, является ли
программа или политика соответствующей, и имеет ли смысл ее продолжать. Хорошо организованный
и точный анализ помогает определить успешность программ в достижении намеченных результатов, и
содействует развитию ценности за деньги. В общих чертах анализ политики связан с качеством и
эффективностью политики относительно правительственных приоритетов или общественных
потребностей. По результатам интервью и проверки документов, очевидно, что в Казахстане до
настоящего времени отсутствует функция анализа программы/политики.
В обозримом будущем казахстанская оценка эффективности может использоваться для начала анализа
политики. Результаты ежегодной оценки эффективности деятельности могут использоваться для
выявления проблематичных областей, в которых требуется проведение дальнейшего анализа. Таким
образом, для Казахстана важно создать систему анализа политики и нарастить потенциал анализа на
центральном уровне. Оценка эффективности деятельности – это огромный процесс, так что в анализе
политики могут использоваться результаты более полезным способом.
2.3 Коммуникация результатов оценки
Представление и передача должны носить специальный характер. Оценка эффективности
деятельности – самый эффективный способ, когда ее результаты передаются и объединяются в
институциональные процедуры. Как правило, они включают обсуждения и утверждение окончательного
отчета, составление плана по реализации рекомендаций и контролю выполнения. Хорошо
организованное представление и обсуждение – это один из факторов успеха эффективного выполнения
18
результатов оценки. Особенно важно заранее подготовить презентацию и отчет в соответствии с
потребностями лиц, принимающих решение, чтобы позволить им принимать эффективные решения.
Рекомендуется учитывать три вида отчетов:
-
-
Правительственный отчет. Основой данного отчета является общая картина оцененных органов.
Информация может быть синтезирована на институциональном уровне (совокупный балл
институциональной эффективности или критерии оценки). Может быть предусмотрен ход работ
и сравнение с предыдущим периодом. Могут предусматриваться заключения и рекомендации,
относящиеся ко всем органам. Отчет может иметь структурированную форму в соответствии с
типом правительственного уровня или функции. Могут использоваться «светофоры», графики
или другие средства для иллюстрации эффективности.
Отчет высшего руководства должен быть подготовлен по каждому органу отдельно. Он должен
предусматривать краткий обзор институциональной эффективности (совокупный балл вместе с
критериями оценки), необходимые результаты и заключения, а также рекомендации. Объем
отчета высшего руководства зависит от размера оценки; однако он не должен быть длинным
(одна или две страницы). Могут использоваться «светофоры», графики или другие средства для
иллюстрации эффективности.
Министерский отчет. Министерский отчет должен иметь применяемую на данный момент
структуру отчета по оценке.
Отчет высшего руководства и министерский отчет могут быть представлены в качестве одного
документа, в котором изложена информация от высшего руководства, предшествующая министерской
информации.
Кроме того, может использоваться большой ряд средств коммуникации, чтобы передать результаты
оценки более широкой аудитории. Специально могут использоваться Интернет-решения для широкого
охвата аудитории.
2.4 Обеспечение устойчивости
Хорошо функционирующая система оценки эффективности требует крепкой политической поддержки и
постоянного наращивания потенциала. Центральный орган правительства должен иметь значительный
потенциал для применения информации об эффективности деятельности в процессе принятия решения
и начала реализации приоритетов. Также важно сократить число ограничений, с которыми сталкиваются
лица, принимающие основные решения, например, информационная перегрузка, отсутствие знаний,
связывающих политические приоритеты с информацией об эффективности и т.д. Отраслевые
министерства должны обладать потенциалом анализа своей эффективности, и постоянно улучшать
формирование политики.
В случае Казахстана, кажется, что основные элементы управления эффективностью и потенциала
сконцентрированы и применяются в центральном органе правительства, который координируются
Администрацией Президента, а оценки выполняются ответственными министерствами. Однако такой
подход имеет ограничения. Во-первых, аналитический потенциал на институциональном уровне
остается недостаточно развитым и ограничивает возможности для самооценки и совершенствования.
Во-вторых, центральный орган правительства, перегруженный подробной информацией об
эффективности, может утратить фокус на правительственные приоритеты, весьма спорные,
многосторонние проблемы и опережающие представления.
Для обеспечения устойчивости результатов в области оценки эффективности в Казахстане, необходимо
выполнить обзор основных обязательств центрального органа правительства и отраслевых министерств.
Одновременно должен быть укреплен потенциал для создания новых заданий.
1) Поэтапное изменение
В Казахстане культура оценки эффективности может быть расширена постепенно, обеспечивая
поэтапное наращивание потенциала на институциональном и центрально-правительственном уровнях.
-
Фокус на приоритетные вопросы и углубленную оценку на центрально-правительственном
уровне.
19
Стратегическая оперативность действия является необходимым условием на центральноправительственном уровне для постановки приоритетов и начала проведения изменений,
направленных на соответствие условиям в быстро меняющихся обстоятельствах и перераспределение
финансовых ресурсов. Центральный орган правительства должен уметь вырабатывать ежегодную
повестку дня политики (ежегодное Послание Президента должно быть основным документом для
постановки годовых приоритетов), которая будет влиять на институциональные программы и
финансовые перераспределения. Таким образом, самым важным является то, что в процессе оценки
эффективности должна быть выработана информация по достижению целей и показателей,
относящихся к приоритетам правительственной политики. Учитывая этот аспект, рекомендуется в
ближайшем будущем разработать ключевые показатели эффективности, которые будут соединять
стратегические планы с политическими приоритетами и политической повесткой дня. Впоследствии
центральный орган правительства будет заинтересован в меньшем, но лучшем целевом объеме
информации об эффективности деятельности. В этом случае представится возможность проводить не
только количественную, но и качественную оценку.
Одновременно в центральном органе правительства должен быть сформирован потенциал для
проведения систематической и глубокой оценки выбранных политик и вопросов.
-
Наращивание аналитического потенциала и фокус на совершенствование эффективности на
институциональном уровне.
На основе проанализированных документов можно заявить, что процесс стратегического планирования
в Казахстане развит и регламентирован на должном уровне. Поэтому следующим логическим этапом
является укрепление оценки и управления эффективностью (постоянный сбор и анализ данных,
использование доказательств в процессе принятия решения и т.д.). Аналитический потенциал должен
быть укреплен на институциональном уровне для анализа информации об эффективности и повышения
ее применения в процессе принятия управленческих решений. Таким образом, органы смогут
использовать информацию об эффективности для принятия корректировочных мер, разработки
стратегий, перераспределения ресурсов, определения неудовлетворительной или удовлетворительной
эффективности, обмена примерами добросовестной практики и т.д. Более того, в среднесрочной
перспективе такое изменение создаст условия для децентрализации широкой оценки эффективности
(от центрального до институционального уровня) и разработки стратегической оперативности действий
на центральном уровне (фокус на приоритеты и стратегические решения). Другими словами,
государственные органы должны сами уметь проводить оценку эффективности, и основное внимание
централизованной части оценки эффективности должно быть направлено на приоритетные цели и
ключевые показатели эффективности.
2) Наращивание потенциала на институциональном и центральном уровнях
Чтобы содействовать оценке эффективности, включая отчетность по результатам, важно создавать и
распространять «образцово-показательные сегменты» по государственным органам. Наращивание
потенциала требует постоянных усилий, эффективного руководства и обязательств по изменению.
Важно подчеркнуть, что потенциал оценки и анализа эффективности должен рассматриваться, как
неотъемлемая часть институционального потенциала. Поэтому в государственных органах потенциал
оценки эффективности должен быть укреплен, тогда как анализ политики должен представлять собой
общий интерес для правительства.
Необходимо разрабатывать и выполнять комплексную и согласованную стратегию по наращиванию
потенциала для расширения навыков научно-обоснованного управления на институциональном и
центральном уровнях.
Подытоживая можно сказать, что государственное управление, предусмотренное для основы
результатов, будет создавать условия для формирования потенциала оценки политики в министерствах
и стратегической оперативности действий в центральном органе правительства. Центр правительства
будет ответственный за общеправительственные приоритеты и глубокими оценками, тогда как
отраслевые министерства будут ответственный за оценку эффективности деятельности ведомств I
улучшении действенности.
20
21
3. ЗАКЛЮЧЕНИЯ И РЕКОМЕНДАЦИИ
Заключения

Первый этап формирования культуры оценки эффективности деятельности. Методология оценки эффективности
деятельонсти, созданная в 2010 году, является отличной стартовой точкой в формировании культуры управления
эффективностью в системе государственного управления в Казахстане. По результатам интервью, лидирующие органы –
Администрация Президента и ответственные государственные органы, а именно Министерство экономики и
бюджетного планирования в сотрудничестве с Центром оценки эффективности – предназначены для постоянного
совершенствования и развития системы. Существует общее понимание необходимости формировать нужный потенциал
оценки эффективности в министерствах и региональных администрациях. Однако общий подход в оценке
эффективности немного фрагментирован. Между элементами Методологии существует незначительная координация и
связи.

Централизованный подход по оценке эффективности деятельности. Процесс оценки носит централизованный характер
и проводится ответственными министерствами, по данному компоненту – Министерством экономики и бюджетного
планирования в сотрудничестве с Центром оценки эффективности. Оценка эффективности деятельности, главным
образом, опирается на вторичные источники информации (отчеты, статистические данные и другое). Баллы
присуждаются оценщиками без необходимости консультирования с оцененными органами. Как было указано во время
интервью, связь с оцененным органами происходит только тогда, когда существует необходимость уточнить
информацию или получить дополнительную документацию. Обсуждения касательно результатов оценки эффективности
с высшим руководством или должностными лицами оцененных органов в этот момент не проводятся. Оцененные
органы, недовольные результатами, могут подать жалобу ответственному министерству и запросить пересмотр
результатов оценки.

Фокус на количественную оценку. Методология, главным образом, сфокусирована на количественных оценках, однако
для оценки эффективности деятельности крайне важен более глубокий качественный анализ. Сложно выявить
серьезные проблемы, связанные с эффективностью, имея только средние баллы и совокупную информацию, стоящую на
обсуждение. Более того, совокупная информация гораздо полезнее в целях отчетности и контроля, и едва ли – для
совершенствования политики, что является одной из основных целей оценки эффективности. Поэтому было бы
22
целесообразно дополнить Методологию важными качественными аспектами анализа.

Опора на первичные источники информации. Процедура оценки эффективности деятельности в основном опирается
на контрольные отчеты, созданные органами, и статистическую информацию. Применение официальных данных
целесообразно, хоть и недостаточно для получения качественной и глубокой оценки. Удовлетворительная информация
по эффективности деятельности должна быть перекрестно проверена различными источниками. В Казахстане
результаты оценки эффективности могут сопровождаться фактами, собранными от первичных источников. Специалисты
в министерствах и бенефициарии могут получать перекрестно сверяемую или дополнительную информацию для
проверки заключений, выполненных оценщиками. Перекрестная проверка может быть особенно необходима для
проверки результатов экспертов-оценщиков на критерии, которые могут носить явно субъективный характер, или когда
результаты ставят вопросы, например, по качеству и полноте анализа.
Наличие риска субъективности. Очевидно, что Методология может включать некоторый уровень субъективности,
поскольку личное мнение эксперта-оценщика может отличаться. Это может произойти из-за того, что параметры не
были уточнены. Например, нет четких инструкций касательно того, как взвешивать проблемы (B) и присваивать факторы,
варьирующиеся от 1 до 0. Решение по выставлению баллов также может зависеть от разницы в знаниях и опыте
оцененного органа и оценщика, поскольку отсутствует возможность в согласовании различных точек зрения и
обсуждения закономерности мышления.
Опыт оценки эффективности деятельности носит централизованный характер. На текущий момент опыт оценки
эффективности укрепляется в центральном органе правительства (Министерство экономики и бюджетного
планирования, Центр оценки эффективности). Однако культура оценка эффективности требует наращивания
необходимого потенциала внутри государственных органах.
й
В Центре оценки эффективности учреждена специальная группа, состоящая из пяти посвященных специалистов, которые
занимаются оценками эффективности достижения стратегических целей и задач. Однако необходимо подчеркнуть, что
группы, состоящей из пяти человек, может быть недостаточно для проведения более детальной оценки эффективности,
дополненной качественными анализом.
23
Рекомендации
Временные рамки
ОБЩИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ
Определить четкую цель оценки эффективности деятельности. Методология должна быть дополнена с тем, чтобы можно было
объяснить цель задания по оценке. Благодаря четкой цели сторонам оценки будет представлено понятное поручение. Также
необходимо объяснить преимущество задачи по оценке, чтобы обеспечить понимание и получить поддержку государственных
органов.
Пересмотреть структуру стратегического плана центральных государственных органов и региональных правительств.
Внедрить политический компонент в стратегический план. Это может называться «Заявлением о политике» или «Визитной
карточкой министра». Такой компонент будет заключать в себе список приоритетных целей и ключевых показателей
эффективности на основе послания Президента и основных стратегических документов, дополненных приоритетами,
установленными самим министром. Также может содержать информацию об имеющихся финансовых ресурсах для выполнения
этих приоритетов, а также краткую и совокупную информацию по бюджетным программам, распределению финансовых
ресурсов по различным программам, имеющимся человеческим ресурсам и выполняемым инициативам эффективности. Такой
компонент можно рассматривать, как соглашение об эффективности деятельности по ежегодным приоритетам между Премьерминистром и соответствующим министром.
Сформировать потенциал по самооценке и пересмотреть процесс оценки. В среднесрочной перспективе сформировать
потенциал и позволить министерствам и региональным правительствам проводить самооценку эффективности своих органов.
Должны разрабатываться отчеты по самооценке и вспомогательная документация/факты, которые будут представляться
Министерству экономики и бюджетного планирования на проверку. Эксперты-оценщики имеют право перекрестно сверять
информацию и обсуждать возможные результаты оценки с оцененным органом и другими заинтересованными сторонами.
Баллы по окончательной оценке выставляются только после проведения консультаций с заинтересованными сторонами. Фокус
централизованной оценки эффективности должен быть направлен на приоритетные цели и ключевые показатели
эффективности. Это позволит дополнить текущую количественную оценку более глубоким качественным анализом.
24
МЕТОДОЛОГИЯ
1. Качество и полнота анализа стратегического плана
Пересмотреть Методологию и включить положения и руководящие инструкции по сокращению риска субъективности и
предвзятости (относительно q1 и q2), а именно:
-
Внедрить требования для экспертов-оценщиков (пункт 1 Методологии) для обсуждения первичных источников
информации (например, министерство или руководители и эксперты агентств, бенефициарии и т.д.) для сверки
результатов и заключений, проверки причин проблем и т.д. Консультации могут принимать форму обсуждений в виде
круглого стола, экспертных интервью, анкетирования или другие формы;
-
Разработать руководящие инструкции для экспертов-оценщиков о том, как взвешивать проблемы, чтобы повысить
принцип объективности: разработать критерии, используемые оценщиком для определения важности и взвешивания
проблемы. Критерии могут быть следующими: i) объем проблемы (с точки зрения территориального охвата или размера
обследуемого населения); ii) уровень проблемы (международный, национальный, отраслевой или институциональный
уровень); iii) расходы проблемы (финансовые и нефинансовые расходы) или другое;
Краткосрочный
период
2. Управление рисками
Пересмотреть Методологию, чтобы исключить оценку управления рисками из формулы в пункте 5 Методологии. Провести
оценку управления рисками как самостоятельный аспект в оценке. Также необходимо подчеркнуть, что при казахстанской
оценке эффективности в управлении рисками рассматривается только аспект выявления риска. По этой причине оценке
управления рисками (оценка реализации и управление рисками) должен быть отведен отдельный вопрос при анализе
программы.
Краткосрочный
период
ИЛИ АЛЬТЕРНАТИВНЫЙ ВАРИАНТ – Переименовать «Управление рисками» на «Качество оценки риска», чтобы показать
объем работ. Провести анализ по устранению рисков в рамках анализа программы.
3. Достижение целей и задач
Внедрить ключевые показатели эффективности (КПЭ). Дополнить основу оценки эффективности концептом КПЭ, и проверить
методологию стратегического планирования, чтобы включить раздел по приоритетам и КПЭ в структуру стратегического плана.
Каждое министерство должно разработать набор ключевых показателей эффективности на основе отраслевых целей и
приоритетов, определенных Президентом или Правительством. КПЭ должны представлять собой стратегические показатели
эффективности, ориентированные на результат. КПЭ также должны внедряться в регулярную систему контроля эффективности и
отражаться в годовом отчете по показателям эффективности.
Среднесрочный
период
25
Внедрить технический паспорт КПЭ. В паспорте должна быть представлена следующая информация: i) описание; ii) метод
вычисления; iii) источники данных; iv) частота вычисления; v) ответственное лицо. Должен обеспечивать надежность показателя.
Среднесрочный
период
Постоянно оценивать результат по каждому КПЭ, чтобы регулярно видеть ход работ в приоритетных областях. Это поможет
сравнить результаты и выполнить анализ тенденций по циклам управления. Дополнить количественную оценку качественной
оценкой для усиления реализации политики. Фокус на КПЭ предупредит «отклонение» (управление целями, данные или
решения по эффективности), и будет содействовать развитию культуры достижения высоких показателей эффективности. Такая
оценка должна выполняться дополнительно к совокупным баллам.
Среднесрочный
период
4. Коэффициент результативности
Внедрить сравнительный анализ для сопоставления результативности местных исполнительных органов (в дополнение к
совокупным баллам) в рамках оценки эффективности. Разработать единую методологию (в качестве неотъемлемой части
Методологии оценки) и образец представления отчетности для обеспечения сопоставимых результатов. Такой сравнительный
анализ позволит сопоставить результативность местных органов по каждому показателю, выявить пробелы в работе в
различных областях и планировать корректировочные меры.
Краткосрочный –
среднесрочный
период
ПРИМЕНЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТОВ
Создать связи между процессом оценки и политическими приоритетами. Результаты оценки (заключения и особенно
рекомендации) должны использоваться в поддержку ежегодного послания Президента и для постановки заданий для
министерств
Краткосрочный
период
Создать механизм постановки правительственных приоритетов. Такой механизм должен свести воедино административные и
политические процессы. Он должен описывать процесс того, как результаты оценки превращаются в направления по
совершенствованию политики и политические приоритеты.
Краткосрочный –
среднесрочный
период
Создать механизм по контролю последующей деятельности. Результаты оценки эффективности деятельности должны
сопровождать дальнейшую стратегию и совершенствовать процесс принятия решения. План последующей деятельности должен
быть разработан после утверждения окончательного отчета по оценке.
Краткосрочный
период
Вести дебаты по результатам оценки эффективности деятельности на соответствующей платформе для дискуссий при
Президенте. Разработать четкое Техническое задание для платформы и выбрать структуру. Мандат платформы: i) обсудить
эффективность (включая результаты оценки) государственных органов; ii) обсудить направления совершенствования политики
на будущее (на основе результатов оценки), и предусмотреть представления и рекомендации для Президента.
Краткосрочный –
среднесрочный
период
26
Создать мандат (функцию) по оценке политики в центральном правительства. В долгосрочной перспективе центральный Долгосрочный период
орган правительства должен уметь проводить глубокие анализы для определения влияния политики и совершенствования в
ключевых областях (наряду с направлениями правительственных приоритетов и КПЭ). Мандат центрального органа
правительства должен перейти от контроля к глубокой оценке и совершенствованию политики. Средства анализа
программы/политики и оценки эффективности деятельности должны дополнять друг друга. Такие методы управления на основе
фактов являются дополнительными, но направлены на различные аспекты – объем и глубина анализа эффективности. Общая
оценка эффективности имеет более широкий масштаб (проверяет все области эффективности) и небольшую глубину
(предусматривает выявление проблематичных вопросов и приводит к дальнейшим обсуждениям), несмотря на то, что анализы
программы/политики подходят для глубокой, точной и специальной оценки эффективности деятельности и созданию мнений,
которые, в свою очередь, вызывают деятельность по совершенствованию эффективности.
КОММУНИКАЦИЯ
Создать образцы отчета по оценке для министерских отчетов. В образце должны быть предусмотрены четкие принципы по
методу представления результатов, фактов и дальновидных рекомендаций. Рекомендуется использовать визуальные средства
представления, например, «светофор», графики или другие средства.
Подготовить шаблон отчета оставшегося высшего руководства. Поможет удобно и просто представить результаты оценки.
Результаты оценки могут быть представлены в виде «светофора» в презентации, таким образом, КПЭ будут показаны
различными цветами. Наглядная одностраничная структура с суммарными данными может иметь стандартизированную форму,
и включаться в образец отчета по оценке.
Представление результатов оценки по Интернету. Важным условием является представление результатов оценки
общественности, и составление рейтинга организаций по высоким показателям эффективности. Правительственный отчет может
быть размещен на соответствующем веб-сайте. Такая открытость поможет укрепить подотчетность общественности и
содействовать культуре управления результатами.
Краткосрочный
период
Краткосрочный
период
Краткосрочный
период
НАРАЩИВАНИЕ ПОТЕНЦИАЛА
Разработать стратегию наращивания потенциала. Чтобы перейти от контроля к совершенствованию эффективности deitelnosti,
необходимо разработать стратегию наращивания потенциала, чтобы выявить институциональные потребности и необходимости
наращивания потенциала, а также действия. Стратегия должна содержать аспекты институционального развития и наращивания
потенциала. Формирование потенциала должно быть направлено на такие стратегические компетенции, как стратегическое
планирование, анализ политики, коммуникация, разработка политики и т.д.
Краткосрочный
период
27
28