Текст работы - Высшая школа экономики

advertisement
Правительство Российской Федерации
Федеральное государственное автономное образовательное учреждение
высшего профессионального образования
«Национальный исследовательский университет
«Высшая школа экономики»
Факультет Бизнес-Информатики
Кафедра инноваций и бизнеса в сфере информационных технологий
ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА
На тему
«Управление рисками проекта по разработке
высокотехнологичного продукта»
Студент группы № 473
Денисов Т.И.
Руководитель ВКР
проф., д.н., Дискин И.Е.
Москва, 2013
Оглавление
Введение ................................................................................................................... 5
Актуальность ....................................................................................................... 5
Цель....................................................................................................................... 6
Задачи ................................................................................................................... 7
Научная ценность ................................................................................................ 7
Глава 1 ...................................................................................................................... 8
1.1. Основные понятия ........................................................................................ 8
1.2. Теоретические подходы и методики в области управления рисками .. 10
1.2.1. Риски ..................................................................................................... 10
1.2.2. Классификация рисков ....................................................................... 12
1.2.3. Высокотехнологичные проекты ........................................................ 13
1.2.4. Область применения ........................................................................... 16
1.2.5. Управление рисками ........................................................................... 17
1.2.6 Преимущества подхода Управление рисками .................................. 21
1.2.7. Рекомендации по Управлению рисками ........................................... 21
1.3. Основные подходы к Управлению проектами по разработке
высокотехнологичного продукта..................................................................... 22
1.4. Аналитическая часть .................................................................................. 27
Глава 2 .................................................................................................................... 28
2.1.Описание компании .................................................................................... 28
2.2. Текущее состояние управления рисками и управления проектами в
проекте iBinom .................................................................................................. 28
2.3. Рекомендации по управлению рисками для компании iBinom. ............ 32
2.4. Автоматизация управления рисками ....................................................... 34
2
3. Выводы и рекомендации .................................................................................. 39
4.Список литературы ............................................................................................ 41
Приложение – Прототип сервиса ........................................................................ 43
Список иллюстраций
Рисунок 1 - Годовые темпы роста за период с 2004 по 2011* год с учетом
степени развития системы управления рисками.................................................. 6
Рисунок 2 - Модель риска Меррита и Смита ..................................................... 11
Рисунок 3 - Project Diamond ................................................................................. 14
Рисунок 4 - Структурная схема процесса риск менеджмента .......................... 18
Рисунок 5 - Карта рисков...................................................................................... 19
Рисунок 6 - Концепция разработки высокотехнологичного продукта по
Аллену .................................................................................................................... 23
Рисунок 7 - Стратегия в NPD ............................................................................... 24
Рисунок 8 - Успех нового продукта .................................................................... 25
Рисунок 9 - Модель Stage-GateTM ........................................................................ 26
Рисунок 10 - Общий вид интерфейсов ................................................................ 43
Рисунок 11 - Стартовая страница ........................................................................ 44
Рисунок 12 -Описание проекта / Регистрация.................................................... 45
Рисунок 13 - Анализ по ключевым словам ......................................................... 46
Рисунок 14 - Отчет о возможных рисках ............................................................ 47
Рисунок 15 - Отчет по рискам для определенного сегмента ............................ 48
Рисунок 16 - Оценка ущерба ................................................................................ 49
Список таблиц
Таблица 1 - Запланированные действия ............................................................. 28
Таблица 2 - План-график ...................................................................................... 29
Таблица 3 - Источники возникновения рисков .................................................. 30
Таблица 4 - Финансовый план ............................................................................. 31
3
4
Введение
Актуальность
Высокотехнологичные проекты в последнее время встречаются всё чаще и
чаще. Это объясняется во многом заинтересованностью большого числа
сторон. Среди них можно выделить государство, которое посредством
данных проектов развивает науку и повышает свой авторитет, ученых,
которые получают шанс выразить свои идеи, а также предпринимателей с
инвесторами, выгода которых заключается в высокой прибыльности
высокотехнологичных проектов. Но где высокая прибыль, там и высокие
риски. В отрасли с низкими рисками из-за обилия конкурентов, прибыль
стремительно уменьшается согласно законам конкурентной борьбы.
Но для того чтобы получить эту прибыль, необходимо сначала разобраться с
неопределенностью вокруг этого проекта, попытаться как-то этим управлять.
В этом случае нам пригодится подход управления рисками (Risk
Management), который поможет уменьшить эту неопределенность.
При этом в среде разработок высокотехнологичных продуктов процент
неуспешных стартап-проектов лежит в пределах от 90% до 99%1.
Согласно исследованию, проведенному компанией Ernst and Young в 2011
году, годовые темпы роста финансовых показателей у компаний с развитой
системой Управления рисками опережают рост показателей остальных
компаний (рис.1).2
1
2
Sharma,°A.; Iyer,°G.°R.; Evanschitzky,°H. 2008. Personal Selling of High-TechnologyProducts
http://www.ey.com/RU/ru/Services/Advisory/Turning-risk-into-results-Mature-risk-management-drives-financial-
results
5
Рисунок 1 - Годовые темпы роста за период с 2004 по 2011* год с учетом
степени развития системы управления рисками
Цель
В данной области можно выделить множество проблем, в том числе:
1. Успех проектов, в котором не велось управление рисками, может
привести к серьезным потерям от рисков в новых проектах. В
действительности, из ситуации, когда ни один из рисков не
проявляется негативно (не наступает событие риска-последствия),
совершенно не следует отсутствие рисков в проекте. Неумение
выделять риски в своем проекте является прямым следствием
неопытности команды проекта и отпугнет инвесторов.
2. Выполнение всех процедур управления рисками во многом зависит от
культуры организации. Как показывает статистика, лишь 40% успеха
приходится непосредственно на правильное выполнение процедур,
когда за остальные 60% отвечает культура организации. Другими
словами управление рисками должно быть интегрировано в общую
систему управления проектом.
3. Существует
некое
неправильное
представление
того,
в
чем
заключается задача риск менеджмента. В результате риск менеджмента
все риски не исчезнут волшебным образом, команда по управлению
6
лишь получает возможность совершать действия по управлению
данными рисками.
В результате, за цель работы примем снижение потерь связанных с рисками с
помощью методики Управления рисками в выбранном высокотехнологичном
проекте.
Задачи
1. Проанализировать существующие методики Управления рисками и
выбрать подходящую.
2. Проанализировать текущее состояние Управления рисками и
Управления проектами в выбранном высокотехнологичном проекте.
3. Внести рекомендации по Управлению рисками согласно методике.
4. Принять решение о необходимости автоматизации Управления
рисками в соответствии с выбранной методикой.
Научная ценность
 Риски как предмет анализа представлены в совершенно несвязанных
друг с другом направлениях науки (Финансовые риски в банках и
техногенные риски при конструировании зданий имеют разное
происхождение).

Одновременно, в сфере управления рисками существует большое
число подходов, которые разнятся в зависимости от области
применения.
 Особенности биоинформатических проектов еще никто не учитывал
при использовании методики Управления рисками.
7
Глава 1
В теоретической части необходимо рассмотреть два вопроса: управление
рисками и управление проектом по разработке высокотехнологичного
продукта.
Целью данного раздела является обзор литературы с выделением базиса в
аналитической части ВКР.
Для того, чтобы разобраться с первой частью проблемы, а именно с
Управлением рисками, необходимо рассмотреть три следующих вопроса:
1. Что такое риски.
2. Что такое высокотехнологичный проект и как в нем проявляются
риски.
3. Что со всем этим делать или Управление рисками.
Для решения второй проблемы (Управление проектом по разработке
высокотехнологичного продукта) необходимо освоить теоретическую базу
по следующим вопросам:
1. Что такое продукт.
2. Что такое высокие технологии.
3. Что считается высокотехнологичным продуктом.
4. Как связаны высокотехнологичный продукт и проект.
1.1. Основные понятия
 Риск — комбинация вероятностей события и его последствий.
Последствия могут быть как положительными, так и отрицательными.
 Управление рисками — процесс который направлен на помощь
организациям в понимании, оценке и принятии действий по
отношению ко всем рискам с задачей увеличения вероятности успеха и
уменьшения вероятности провала.3
 Проект
—
уникальное
координированное
3
предпринятие,
выполнение
Institute of Risk Management (IRM)
8
взаимосвязанных
предполагающее
действий
из
различных функциональных областей, для достижения определенных
целей в условиях временных и ресурсных ограничений.4
 Управление проектами — использование знаний, навыков, методов,
средств и технологий при выполнении проекта с целью достижения
или превышения ожиданий участников проекта.
 Продукт — всё, что поставляется на рынок для удовлетворения
потребностей потребителя.5 В свою очередь продукт делится на два
типа: товар и услуга. Товар, чаще всего материальный, сначала
производится, а потом поставляется потребителю, в то время, как
процесс создания и потребления услуги неотделимы друг от друга.
 Высокие технологии — технологии, систематически использующие
научно-технический опыт6.
 Высокотехнологичный продукт — сложный, требующий специальных
технологических знаний продукт, который подвержен устареванию
технологий и производится в компаниях, в которых работают как
минимум в два раза больше технического персонала чем в обычных
компаниях, и которые инвестируют в исследования и разработки как
минимум вдвое большее количество денежных средств7.
 Высокотехнологичный проект — проект, связанный с высокими
технологиями и направленный на достижение определенной цели (в
том числе разработка высокотехнологичного продукта).
4
5
PMBOK Guide 5th edition, 2013
Kotler, P., Armstrong, G., Brown, L., and Adam, S. (2006) Marketing, 7th Ed. Pearson Education
Australia/Prentice Hall.
6
Hecker, D. E, 2005. High-technology employment: a NAICS-based update. Monthly Labos Review 7: 57-72.
7
Vaida ZEMLICKIENĖ (2011), ANALYSIS OF HIGH-TECHNOLOGY PRODUCT DEVELOPMENT MODELS
9
1.2. Теоретические подходы и методики в области управления рисками
1.2.1. Риски
В обыденном смысле понятия «риск» можно интерпретировать как
неожиданное событие, приводящее к неприятным последствиям, чаще всего
выражающихся в денежных потерях. Но как только мы начинаем
рассматривать риски с позиции управления проектами, то ситуация
определенности кардинально меняется. По сути, без разбора понятия «риска»
не может быть никакого разговора о подходе управления проектами (Project
Management – PM).8
Рассмотрим наиболее интересные из интерпретаций понятия «риска».
Риск можно представить как вариативное распределение между различными
исходами, вероятностями и субъективными оценками этих показателей.9
Авторы данного определения указывают на значительную роль менеджеров в
определении рисков и влияние таких факторов при принятии того или иного
решения: профессионализм, ситуацию, преследуемые цели, персональные
предпочтения.
С другой стороны на риски можно смотреть как на негативное стечение
обстоятельств, у которых есть вероятность и последствия.10
Согласно идеям Грина и Стилмана11 возможности (неопределенность
несущая положительный эффект) следует воспринимать так же, как и риски.
Но в рамках данного исследования данным предположением можно
пренебречь, так как оно ни в коей мере не приближает нас к основной цели
ВКР (уменьшение потерь компании в связи с рисками). В большинстве
бюджет закладывается под «отрицательные» риски, надеяться на «чудо»
совсем не принято в управлении проектами.
8
PMBOK Guide 5th edition, 2013
9
March, James G. & Shapira, Zur. (1987). Managerial Perspectives on Risk and risk Taking. Management Science.
10
Stoneburner, G., Goguen, A. & Feringa, A. (2002). Risk Management Guide for Information Technology Systems.
11
Greene, J., Stellman, A. (2009). Head First PMP. O'Reilly Media
10
Чтобы не запутаться между рисками и неопределенностью, Хилсон12 вводит
такое различие: риски это неопределенность, которая влияет на наши цели в
рамках проекта. Риски отдельно от проекта не несут в себе никакого смысла.
В дополнение к этому, Хилсон вводит такие два понятия, как причины и
эффекты. Причины можно определить как набор событий или состояний
природы, которые порождают неопределенность. Эффекты – возможные
отклонения от ожидаемых результатов проекта в связи с проявлением риска.
Наконец мы добрались до модели рисков, предложенной Мерритом и
Смитом в своей работе Proactive Risk Management: Controlling Uncertainty in
Product Development. Среди всех моделей, модель Меритта и Смита
представляется мне самой подходящей для целей ВКР. А всё потому, что
словесное
описание
модели
поддерживается
легкой
в
понимании
математической моделью (рис.2).
Рисунок 2 - Модель риска Меррита и Смита
Управление рисками заключается в управлении побуждающими факторами.
Побуждающие факторы – это причины для наступления риска или
последствия.
Если в качестве примера взять управление заводом, то риском может быть
землетрясение, которое может привести к разрушению завода, а может и не
12
Hillson, D. (2005). When is a Risk not a Risk
11
привести. С одной стороны побуждающим фактором для события риска
будет
сейсмическая
активность
в
данном
регионе
и
статистика
землетрясений. Для того чтобы избежать последствия этого риска, мы можем
построить здание завода из сейсмоустойчивых материалов. Еще одним
последствием нашего воображаемого землетрясения может быть падение
чего-нибудь большого и болезненного на голову одного из наших рабочих,
но мы можем избежать и этого риска, выдав рабочим каски.
Но мы также можем воздействовать на суммарные потери через
побуждающие факторы. В случае увольнения ключевого сотрудника
компания понесет большие потери и проект может приостановиться. Но, если
мы знаем, что данный сотрудник на грани увольнения, то мы можем начать
готовить ему замену, таким образом суммарные потери станут равны нашим
затратам на обучение нового сотрудника и мы избежим остановки всего
проекта.
Ожидаемые потери от риска (Le) считаются по формуле:
Le = Lt × Pe × Pi
где Pi — вероятность последствий, Lt — суммарные потери, а Pe —
вероятность наступления события риска.
1.2.2. Классификация рисков
По характеру учета:
 внешние
 внутренние
По жизненному циклу проекта:
 технологические
 технические
 экономические
По сфере деятельности:
 экономический
 финансовый
12
 страховой
По степени определенности:
 неопределимый
 неизмеримый
 измеримый
1.2.3. Высокотехнологичные проекты
Четкого
и
однозначного
определения
того,
что
можно
считать
высокотехнологичным, в природе нет, так как само это определение
искусственное.
В рамках анализа литературы, было найдено три подхода: Project Diamond13,
трехфакторный подход и подход, связанный с различными видами рисков.
Первый подход описывает проект согласно четырём показателям:
 Новизна – для покупателей и пользователей продукта
 Технология – как много новых технологий в нашем проекте
 Сложность – сложность системы и подсистем
 Темп – как критичны временные рамки для проекта
Если знать, в какой степени каждый показатель отражается в конкретном
проекте, то после отображения на графике он примет такой вид (рис.3):
13
Reinventing
Project
Management.
(n.d.)
Retrieved
main/resources/documents/web-files/ReinventingProjectManagementSlides.pdf
13
from
http://hbsp.harvard.edu/he-
Рисунок 3 - Project Diamond
К сожалению, данное определение технологии нам ничего не даёт, поэтому
остается искать более применимое в нашем контексте.
В трехфакторном подходе основное внимание уделяется трём основным
проблемам
высокотехнологичных
неопределенности,
рыночной
проектов:
неопределенности
технологической
и
изменчивости
конкурентной среды.
Причины для рыночной неопределенности:
 Неуверенность потребителей в том, какую функцию будет выполнять
новый продукт и в какой мере будет удовлетворена их потребность.
Долгое привыкание и необходимость специальных знаний только
усугубляют ситуацию.
 Потребности потребителей сильно подвержены моде.
 Выход на рынок может затянуться
14
 Скорость привыкания потребителей к новому продукту во многом
зависит
от
неспособности
бизнеса
оценивать
размеры
потребительского рынка
Причины для технологической неопределенности14:
 Неопределенность соответствия продукта заявленным спецификациям.
 Неопределенность, связанная со временем разработки нового продукта.
 Неопределенность в способности поставщиков своевременно и
качественно выполнять свои обязательства.
 Неопределенность побочных эффектов и последствий, связанных с
продуктом.
 Неопределенность, связанная с соответствием жизненного цикла
продукта изменчивости конкурентной среды
Причины для неопределенности, связанной с изменчивостью конкуретной
среды:
 Неопределенность определения списка конкурентов.
 Отсутствие информации о маркетинговых стратегиях конкурентов.
 Отсутствие
информации
о
списке
предлагаемых
конкурентами
продуктов.
Для того, чтобы разобраться в третьем подходе, нужно сначала несколько
дополнить классификацию рисков. Риски можно разделить на три типа:
1. Теоретические (фундаментальные)
2. Технологические (спецификации)
3. Экономические (коммерческие)
Первая группа рисков описывает фундаментальные исследования, которые
предшествуют созданию продукта. Прежде чем что-то создавать, надо
придумать это что-то. На этой стадии проектом заинтересованы ученые со
своими знаниями и стремлениями.
14
Mohr, J.; Sengupta, S.; Slater, S. 2010. Marketing of High—Technology Products and Innovations.
15
На следующей стадии этот продукт надо собрать (от альфа-версии до
тестового образца). Данной проблемой занимаются конструкторы-инженеры.
И наконец, наш продукт надо продать. Тут в дело вступает маркетологи и
менеджеры по продажам.
Казалось бы всё просто, последовательно, понятно. Но, всё совсем не так.
Стадии могут проходить параллельно, цели участников проекта сильно
различаются, и управлять всем этим, порой, кажется невозможно. Но не все
проекты включают в себя эти стадии, а, следовательно, и эти риски. Но для
высокотехнологичных
проектов
всё
вышесказанное
справедливо.
Спецификой таких проектов также можно назвать тот факт, что мы должны
знать и предвидеть риски всех типов ещё до старта проекта.
Попробуем подвести итоги по ситуации с рисками в высокотехнологичных
проектах:
 Риски напоминают айсберги, необходимы экспертные знания для
полного осознания размера айсберга
 Риски игнорируются вообще
 Рисками занимаются в последнюю очередь/ не вовремя/ 1 раз
 Новый продукт – новые риски
 Ошибки
на
стадии
фундаментальных
разработок
наносят
непоправимый ущерб всему проекту
 Неблагоприятная статистика среди высокотехнологичных проектов
1.2.4. Область применения
Подход Управления рисками применяется в различных практических
областях, среди них можно выделить следующие15:
1. Стратегическое, операционное и бюджетное планирование.
2. Управление активами и планирование распределения ресурсов.
3. Изменения в предпринимательской деятельности (стратегические,
технологические и организационные).
15
Д. А. Марцынковский, А. В. Владимирцев, О. А. Марцынковский Руководство по риск-менеджменту
16
4. Проектирование и разработка новых видов продукции.
5. Менеджмент качества.
6. Социальные аспекты взаимодействия с общественностью.
7. Экология и охрана окружающей среды.
8. Кодекс деловой и профессиональной этики.
9. Информационная безопасность.
10.Вопросы гражданской ответственности.
11.Анализ
требований
потребителя
для
оценки
возможности
их
выполнения.
12.Оценка
соответствия
бизнес-процессов
предъявляемым
к
ним
требованиям.
13.Управление профессиональной безопасностью и охраной труда.
14.Управление проектами.
15.Управление контрактами, поставщиками и закупками.
16.Управление субподрядными организациями.
17.Управление персоналом.
18.Корпоративное управление.
1.2.5. Управление рисками
Анализ литературы показал, что методика управления рисками у разных
авторов практически ничем не отличается, поэтому для простоты мы будем
использовать
методику
Меррита
и
Смита.
Управление
рисками
подразделяется на 6 конечных этапов:
1. Идентификация рисков и создание их перечня
2. Оценка, анализ рисков и их последствий
3. Ранжирование рисков по правдоподобию (likelihood — произведение
вероятностей последствий и события) и суммарным потерям, выбор
рисков, по которым необходимо принимать активные меры
17
4. Планирование и принятие мер по разрешению наиболее существенных
рисков
5. Внесение мер по управлению рисками в план проекта
6. Мониторинг и отслеживание состояния выявленных рисков, поиск и
выявление новых
Причем этапы повторяются на протяжении всего ЖЦ проекта (рис.4).
Рисунок 4 - Структурная схема процесса риск менеджмента
Как правило, первые два этапа проводятся в режиме групповой работы
(workshop). В результате чего мы имеем список рисков и их последствий,
факторы воздействующие на них, вероятности и суммарные потери.
18
На следующем этапе риски разделяются на три вида:
1. Те, которые мы игнорируем
2. Те, которые мы отслеживаем
3. Те, которые мы контролируем
То же самое, но более наглядно, мы можем представить в виде графика
(рис.5).
Lt
Принятие мер
Мониторинг
Игнорирование
Pe × Pi
Рисунок
5 - Карта
рисков
Рис.4. Карта
рисков
По отношению к третьей группе рисков у руководства существует несколько
альтернатив по воздействию:
1. Избежать последствий риска (отказ от тех или иных действий в
проекте, которые могут привести к возникновению риска)
2. Передать риск третьей стороне (страховка, создание альянсов)
3. Смягчить последствия риска (воздействие на побуждающие факторы)
Выбор мер должен определяться их эффективностью для проекта.
Эффективность Смит и Меррит предлагают рассчитывать при помощи
показателя Risk Reduction Leverage, по следующей формуле:
 =
 (до принятия мер) −  (после принятия мер)
Стоимость мер
Чем больше RRL – тем эффективней предложенная контрмера в отношении
риска. Если RRL<1 – мера точно не эффективна, а убыточна.
19
Мониторинг рисков является, возможно, самой сложной и важной для
понимания частью всего процесса управления рисками. В то время как все
предыдущие этапы обычно проходятся один раз в течение всего проекта,
процедура мониторинга выполняется на постоянной основе. В рамках
мониторинга прослеживается выполнение принятых планов по устранению
рисков, прослеживается динамика изменений рисков, отслеживаются новые
риски и закрываются успешно предотвращенные. Именно на этом этапе
формируется выгода от Управления рисками.
С переходом на этап Мониторинга, к уже существующим состояниям рисков
добавляются следующие: проблема (issue) и закрыто (closed).
Риск становится «проблемой», когда не смотря на все предпринятые
действия по предотвращению, событие риска всё-таки происходит и
необходимо бороться с последствиями. В таких случаях принято прибегать к
планам действий в чрезвычайных ситуациях (Contingency plans, B-plans).
Остается только проследить, что послужило причиной для возникновения
данного риска (risk driver).
Для того чтобы причислить риску статус «закрытый», необходимо чтобы
риск отвечал одному из следующих требований:
 Событие риска было успешно предотвращено
 Временные рамки отслеживания риска были пройдены и событие
риска не наступило
 Риск стал проблемой, и проблема была разрешена с помощью
запасного плана
Первоначально
вся
информация по
рискам будет накапливаться
в
электронных таблицах. В них содержится подробная информация по
каждому риску, в том числе информация о владельце рисков, вероятностях,
потерях планах по предотвращению и устранению последствий риска.
Возможной альтернативой для проектов, в которых Управлением рисков
занимается несколько человек, могут послужить веб-приложения. В любом
20
случае поначалу можно использовать форму электронной таблицы до тех
пор, пока не появится необходимость в переходе на новую форму.
1.2.6 Преимущества подхода Управление рисками
 Снижение
фактора
неопределенности
при
осуществлении
предпринимательской деятельности
 Использование перспективных возможностей улучшения
 Улучшенное планирование и повышение эффективности деятельности
 Экономия ресурсов
 Улучшение взаимоотношений с заинтересованными сторонами
 Повышение качества информации для принятия решений
 Рост деловой репутации
 Поддержка со стороны учредителей
 Контроль
производственного
процесса
и
хода
реализации
инвестиционных проектов
1.2.7. Рекомендации по Управлению рисками
В данном разделе необходимо упомянуть некоторые полезные практики,
применяемые в Управлении рисками, которые не вошли в предыдущие
разделы.
 Повторное использование зарекомендовавших себя методов, способов,
программ, деталей помогает избежать связанных с ними рисков.
Действительно, для уже использованных в других проектах/продуктах
вещей проведение повторного Управления рисками не требуется. К
тому же данная методика позволяет уменьшить нагрузку на команду
проекта.
 Альтернативные решения при проектировании продукта можно
использовать как запасной вариант, ведение параллельных разработок
нескольких дизайнов.
21
 Прямой контакт проектировщиков с клиентами поможет избежать
большого количества рисков на поздних стадиях проекта. К тому же
нужно отслеживать изменения в предпочтениях разных групп
клиентов.
 Для успеха проекта, сначала требуется выполнять самые сложные,
непонятные и рискованные задачи.
 Тестирование по гипотезам на ранних этапах проекта.
 Не стоит бояться неудач – опыт и меньшее число проблем в новых
проектах.
 Управление рисками, препятствующими достижению поставленных
проектом целей, а не рисками вообще. В зависимости от этапа
жизненного
цикла,
на
котором
находится
проект,
изменяется
приоритет у различных групп рисков.
 У рисков могут быть положительные последствия, но рассчитывать на
них при Управлении рисками не принято. Если проект завершится в
более ранний срок или его стоимость окажется ниже запланировано это
одно дело, в таком случае лишнее время и ресурсы можно потратить на
улучшение базового продукта. Совершенно другая ситуация при
отрицательных последствиях, обычно это приводит к провалу проекта
в общем. Поэтому, несмотря на заявления многих авторов про
положительные эффекты риска, в Управлении рисками мы их
учитывать не будем.
1.3. Основные подходы к Управлению проектами по разработке
высокотехнологичного продукта
В качестве основных подходов рассмотрим четыре модели.
Первая модель была представлена Алленом (рис.5)., и изображает процесс по
разработке высокотехнологичного продукта с момента формирования его
концепции до выхода на рынок16
16
Allen, K. R. 2003. Bringing New Technology to Market
22
Рисунок 6 - Концепция разработки высокотехнологичного продукта по
Аллену
Во второй модели, предложенной Купером и Эджеттом (рис.7), подход к
разработке нового продукта напрямую связан с стратегиями и целями
компании. Для этого в работе вводятся понятия стратегической арены и
стратегической корзины. Стратегическая арена отвечает за определенный
рынок, индустрию, тип продукта или технологии, с которыми связан запуск
нового продукта. Стратегическая корзина в свою очередь отвечает за
распределение
ресурсов
по
проектам,
продуктам,
технологиям,
географическим рынкам и т.д.17
17
Cooper, R. G.; Edgett, S. E. 2010. Developing a product innovation and technology strategy for your business.
23
Рисунок 7 - Стратегия в NPD
В третьей модели особое внимание уделяется успеху новых продуктов на
рынке (рис.8)18.
18
Sepp, L.; Varblane, U. 2009. How to improve the supportive role of Estonian innovation system toward launching
new products by high technology companies?
24
Рисунок 8 - Успех нового продукта
В то время как вторая и третья модели фокусируются на стратегиях и
решениях
бизнеса,
первая
модель
описывает
сам
процесс
выхода
высокотехнологичного продукта на рынок.
Последняя модель под названием Stage-GateTM была предложена Робертом
Купером для описания процесса разработки нового продукта (рис.9).19
Данный подход является примером Pipeline Management.
Для описания процесса разработки нового продукта используются 6 стадий:
1. Стадия открытия – поиск возможностей и генерация идей, связанных с
новыми продуктами.
2. Стадия исследования – быстрая и недорогая оценка технических
аспектов проекта и рыночных возможностей.
3. Стадия развития бизнес-идей – самая важная стадия, результатами ее
будут: план проекта, определение проекта и продукта, обоснование
проекта.
19
Cooper, R. G. 1993. Winning at new products: accelerating the process from idea to launch.
25
4. Стадия разработки – разработка нового продукта, подготовка планов на
тестирование и запуск на рынок.
5. Стадия тестирования и верификации – оценка всего проекта: продукта,
процесса производства, привлекательности для потребителей и
экономических показателей проекта.
6. Стадия запуска – полная коммерциализация продукта – подготовка к
массовому производству и запуск продукта на рынок.
Основная идея в использовании шлюзов (gates) для принятия решений,
проверки качества, приоритезации и распределения ресурсов.
Из чего следуют плюсы применения такого подхода:
 Фокусировка на качестве.
 Выбор лучших проектов.
 Кросс-функциональность приводит к ускорению проекта.
 Все критические точки учтены, ответственные лица назначены.
Рисунок 9 - Модель Stage-GateTM
26
1.4. Аналитическая часть
В рамках данной работы уместно использовать методику Меррита и Смитта,
так как она подходит под специфику проекта в практической части в
частности, так и под специфику разработки высокотехнологичных продуктов
(ВТП) в целом.
Одна из основных проблем разработки ВТП – жесткие временные рамки,
объясняющиеся
конкуренцией,
постоянными
технологическими
изменениями и изменения в предпочтениях потребителей.
Если данную проблему рассмотреть в рамках Управления проектами, то она
будет выглядеть так:
 Насколько быстро можно внедрить методику?
 Насколько быстро будем получать пользу для проекта от внедренной
методики?
 Насколько быстро можно принимать решения в соответствие с
выбранной методикой?
По сути вышеизложенные вопросы – критерии для выбора методики.
Из всех рассмотренных методика Меррита и Смитта является наиболее
простой и быстрой в освоении. Кроме того авторы подкрепляют ее удобной
математической моделью для расчета рисков.
В качестве модели по разработке ВТП больше всего подходит модель
Аллена, так как в ней учтен критический путь со всеми промежуточными
показателями (вехами). В то же время подход Stage-Gate подходит как при
наличии в проекте большого числа альтернатив, так и при обилии самих
проектов, т.е. при формировании программы. Но так как практическая работа
будет вестись только по одному проекту, то подход Stage-Gate оказывается
неоптимальным.
27
Глава 2
2.1.Описание компании
Компания iBinom занимается созданием биоинформатической платформы
для анализа генома человека. В задачи платформы входит связь двух групп
людей: врачей, которым нужен готовый результат и представителей
лаборатории, которые предоставляют Биному геном для анализа. Анализ
заключается в сборке генома в цепочку ДНК (200ГБ из лаборатории
превращаются в 5ГБ) и проверке на мутации по 5000 известных мутаций
(снипы). Систему предполагается размещать на облаке Amazon, доступ
врачей будет осуществляться через сайт. Проект находится на стадии
стартапа. Цель стартап-проектов – реализация уникальной концепции в
прототипе с получением прибыли.
2.2. Текущее состояние управления рисками и управления проектами в
проекте iBinom
Первая рабочая сессия по идентификации рисков не дала ожидаемых
результатов, но зато выявила явный недочет проекта: отсутствие планаграфика проекта. Во многом этот фактор помешал главной задаче по
выявлению рисков, но зато выявил большое число неопределенностей –
вопросов типа «как». Результат представлен в таблице 1.
Открытые вопросы, стоящие перед
Биномом
Ответ (список конкретных действий)
1. Написать список алгоритмов 2.бенчмаркинг 3.
Какие алгоритмы оптимизации выбрать? Выбрать оптимальный
Какое облако оптимально?
1.Сравнивать по списку путем чтения сайтов
1. Прикрутить интерфейс к бэкэнду 2. Прикрутить
Как сделать волшебный интерфейс?
механизм Yandex.Метрик
Как будет работать загрузчик?
Найти профессионала
Как запустить Hadoop на Amazon?
1. Связаться с профессионалами 2. Самим изучать
Какого
биллингового
провайдера 1. Составить список 2. Узнать условия 3. Связаться
выбрать?
4. Выбрать наиболее удобного
Таблица 1 - Запланированные действия
28
После этого было согласовано разделение проекта на 5 этапов: Прототип,
Привлечение клиентов, Привлечение инвестиций, Создание расширенного
продукта, Расширение клиентской базы.
Тогда, согласуясь со списком действий и утвержденными этапами, был
сделан первый набросок плана-графика проекта (Таблица 2).
Таблица 2 - План-график
И, наконец, был составлен прототип схемы для анализа рисков, в котором
этапы проекта сочетаются с компонентами проекта из модели Business Model
Canvas. В ячейках таблицы заполняются запланированные дела, которые
следуют из выявленных неопределенностей (Таблица 3).
29
Таблица 3 - Источники возникновения рисков
Исследование показало, что неструктурированный проект несет в себе
слишком много неопределенности:
1. Неизвестны точные даты этапов проекта
2. Проект может никогда не завершиться
3. Затраты могут превысить запланированные показатели
Поэтому
приходится
бороться
с
можно
с
главным
риском
проекта
–
неопределенностью.
Структурировать
проект
двух
направлений:
календарное
планирование и финансовое планирование.
Работа над планом-графиком проекта и связанной с ним схемой источников
риска была начата, в дальнейшем требуется построить финансовый план,
который позволит рассчитывать финансовые последствия каждого из рисков
(таблица 4).
30
1-й
месяц
Начальный остаток
Расходы
Проектирование
Железо
Хостинг
Аренда
Хоз.Расходы
Связь
Зарплаты
Маркетинг
Всего расходы:
2-й
месяц
-
3-й
месяц
-458000
-944000
4-й
месяц
5-й
месяц
6-й
месяц
1430000
1925900
2306800
4500
9900
1500
490000
15000
560900
4500
9900
1500
550000
15000
620900
9000
4500
3000
1500
380000
60000
458000
4500
4500
1500
420000
60000
486000
1500
420000
30000
486000
4500
9900
1500
480000
30000
555900
0
0
0
60000
180000
500000
Прибыль/Убыток
-458000
-486000
-486000
-495900
-380900
-120900
Конечный остаток
-458000
-944000
1430000
1925900
2306800
2427700
Доходы
Продажи
Таблица 4 - Финансовый план
После структуризации проекта можно будет продолжать деятельность по
управлению рисками. Она будет заключаться в проведении дополнительных
сессий по идентификации рисков на разных этапах ЖЦ проекта. Причем
упор нужно ставить на получение серьезных результатов до конца стадии,
связанной с привлечением инвестиций, так как анализ рисков найдет свое
отражение в бизнес-плане. Необходимость в дополнительных сессиях
объясняется недостаточным количеством информации о рисках, полученных
в результате первой сессии.
Результаты общения с командой проекта iBinom следующие:
 Наблюдается ничем не поддерживаемый оптимизм в отношении
рисков.
 Рискам не придают значение.
 Управление рисками не проводится.
 Проект слабо структурирован, в основном всё держится в «голове».
31
Данная ситуация описывается термином «нереалистичный оптимизм»,
который был введен в работе Вайнстайна20. Суть его в том, что индивид
оценивает
наступление
негативных
событий
(рисков)
с
крайне
пессимистичной оценкой (ниже средней). Причем свои суждения индивид
ничем не подкрепляет.
2.3. Рекомендации по управлению рисками для компании iBinom.
Целью Задачи 3 являлось налаживание процесса Управления рисками
согласно выбранной методике. Если разделить задачу на подзадачи, то
получается следующий список:
1. Проведение рабочей сессии по идентификации рисков, в рамках
которой будет составлен список рисков.
2. Анализ рисков, в результате чего будут оценены вероятности каждого
события риска и потери.
3. Составление плана по устранению рисков.
4. Мониторинг рисков.
Для выбранного проекта сообразно использовать методики, эффективность
которых для схожих проектов не подвергается сомнениям. Такой методикой
является SCRUM, который входит в семейство методик Agile21. Причем
выбранные методы хорошо вписываются в изложенную теорию по
Управлению рисками.
 Рекомендация 1: Внедрить итеративное планирование и разработку
Итеративное
планирование
позволяет
задать
ритм
работы
всего
коллектива и внести в обиход ряд регулярных практик, позволяющих
управлять рисками проекта. Итерация — временной отрезок длиной от
одной недели до четырёх, в рамках которого команда проекта реализует
чётко зафиксированный, запланированный перед началом итерации объём
20
Weinstein, N. D. Unrealistic Optimism About Future Life Events. [Статья] Journal of Personality and Social
Psychology, 1980.
21
http://agilemethodology.org/
32
функциональности, который во время итерации не увеличивается. Длину
итерации выбирает команда в зависимости от обстоятельств. В конце
итерации всегда должен быть сформирован целостный законченный
продукт, однако часть запланированной функциональности может быть и
не реализована (в таком случае итерация считается неуспешной).
 Рекомендация 2: Проводить ретроспективы
Ретроспектива
—
практика
В
качестве
ретроспективы,
команде
предлагается собираться по завершении итерации и проводить анализ
проблем, которые произошли за этот срок, последствия этих проблем,
причины проблем и меры, необходимые, чтобы предотвратить их
повторение. Во время ретроспективы необходимо ответить на несколько
простых вопросов:
o Какие проблемы возникли в течение прошедшей итерации?
o В
чем
были
их
причины,
какие
факторы
привели
к
возникновению этих проблем?
o Могут ли эти причины вызвать повторение этих проблем?
o Какие другие проблемы могут возникнуть в связи с этими
факторами?
o Что
нужно
сделать,
чтобы
нейтрализовать
причины
и
предотвратить повторения старых и наступление новых проблем
в будущем?
Как можно заметить, эти вопросы созвучны вопросам, которые ставятся в
модели
Смита
и
Меритта.
Ретроспектива
позволяет
начать
идентифицировать риски, как уже наступившие, так и найденные в
процессе самой ретроспективы. Из чего следует, что ретроспектива
является инструментом мониторинга рисков.
 Рекомендация 3: Использовать практику Planning poker (Игра в
планирование)
33
В планировочный покер или игру в планирование «играют» перед
началом итерации, при её планировании, определении того, решение
каких задач в неё войдёт. В ходе этой групповой работы проводится
обсуждение сроков и сложности (то есть трудоемкости) той или иной
задачи. У каждого из членов команды проекта есть набор карточек со
значениями из ряда Фибоначчи: 0, 1, 2, 3, 5, 8, 13, 21. Число на карточке
обозначает количество условных рабочих часов, в которое можно оценить
общую трудоемкость задачи. По каждой задаче происходит голосование,
причем, чем больше значение на карте, тем более задача трудоёмкая. В
случае если голосование дало однозначные результаты, то задаче
присваивается выбранная сложность, если же произошло расхождение
между результатами, то ситуация обсуждается, и каждая из сторон
аргументирует свой выбор. Если же повторное голосование не дало
однозначного результата, то выбирается вариант медианы. Для нас
данный процесс интересен тем, что на тех задачах, где происходит
расхождение
в
голосах,
прослеживается
неопределенность,
т.е.
возможный риск. А разница как раз определяет верхнюю и нижнюю
границу длительности/стоимости работ. Данная практика окажется
полезной в процессе идентификации рисков — задачи про которые нет
единого мнения в команде, являются заведомо более рискованными.
2.4. Автоматизация управления рисками
В ходе работы с командой проекта iBinom выяснилось, что подобный проект
команда реализует впервые. Более того, команда в таком составе собралась
также впервые. Это значит, что команда не может использовать знания о
рисках и проблемах в предыдущих проектах для опоры в предсказании
будущих рисков, поскольку таких проектов в её истории просто не было.
Надо заметить, что это характерное явление для большинства российских
стартапов, поскольку серийное предпринимательство (в отличиие от
Кремниевой долины) ещё не вошло в российскую предпринимательскую
34
практику. При этом нет уверенности, что когда проект iBinom закончится
(успехом ли или провалом), команда соберется в таком же составе и сможет
использовать полученный опыт.
Это приводит нас к пониманию, что автоматизация управления рисками в
рамках единичного проекта не будет эффективна, так как полученный и
зафиксированный в базе знаний опыт проектной команды не будет
передаваться участникам других проектов. Эффективна идентификация
рисков будет в случае, если есть поток проектов, опыт от которых
фиксируется в единой базе знаний (будь она автоматизированная или же
представленная в виде проектного комитета из живых людей) и потом
повторно используется. Такой поток проектов может существовать либо в
рамках предпринимательской корпорации, либо в случае, если база знаний
является открытым ресурсом в интернете, которым могут воспользоваться
все желающие — как для пополнения, так и для получения информации.
Проводить автоматизацию для потока проектов намного более эффективно,
чем проводить автоматизацию для одного проекта. В качестве автоматизации
будут описаны основные сценарии использования и интерфейс открытого
сервиса в интернете, позволяющего проводить идентификацию и анализ
рисков. Сервис реализует методику Меррита и Смитта в виде webприложения. Сервис создается как инструмент для самостоятельного анализа
рисков предпринимателями. На основе текстового описания, сервис
генерирует список возможных рисков, классифицирую их при помощи
модели Business Model Canvas и накопленной базы знаний по рискам.
Пользователю остаётся выбрать и оценить те риски, которые он считает
релевантными для своего проекта. В результате база знаний пополняется, а
предприниматель начинает лучше разбираться в рисках своего проекта.
Виды пользователей и их основные сценарии:
1. Предприниматель, который хочет разобраться со своим проектом
a. Зарегистрироваться
b. Внести свой проект
35
c. Описать проект
d. Получить список типовых рисков для своей области
e. Выбрать, какие риски могут реализоваться в его проекте
f. Оценить их значимости
g. Получить оценку ущерба
h. Получить рекомендации по мерам предотвращения типовых
рисков
i. Внести новые виды рисков и получить совет, что можно с ними
сделать
j. Внести информацию о том, какие проблемы у него имели место
k. Получить рекомендацию, что делать с той или иной имеющейся
проблемой.
l. Прочитать какие у кого возникли проблемы.
m. Предложить ценный совет, как решать проблему
2. Посетитель, который хочет посмотреть на разные проекты
a. Поискать проекты по ключевым словам
b. Поискать проекты по рубрикатору
c. Посмотреть все проекты какого-то предпринимателя
d. Поискать, в каких проектах встречался какой-то определенный
риск.
3. Администратор сайта.
a. Заблокировать пользователя по той или иной причине
b. Заблокировать какой-либо контент, размещенный на сайте
c. Отправить сообщение пользователю
4. Исследователи рисков.
a. Посмотреть статистику — какие риски чаще всего встречаются
(по отраслям, по бюджетам проектов, по иным параметрам)
5. Инвестор, который хочет посмотреть, какие бывают в той или иной
области риски.
a. Посмотреть информацию по конкретному проекту
36
b. Посмотреть проекты, которые ищут инвесторов
c. Посмотреть статистику успешности проектов
d. Посмотреть каталог рисков для определенного вида проектов
Далее, согласно описанным сценариям, были спроектированы интерфейсы
для будущего сайта (см. Приложение – Прототип сервиса).
На макете Стартовой страницы пользователь создает свой аккаунт/ заходит
на уже имеющийся, получает информацию по конкретным проектам,
знакомится с принципом работы сервиса.
На
макете
описания
проекта
проходит
регистрация
пользователя,
описывается проект согласно модели Business Model Canvas: ответ на
каждый вопрос характеризует проект по 9 различным сегментам.
На макете анализа по ключевым словам пользователю предлагается
классифицировать свой проект по 10 параметрам (1 – общий, 9 для каждой
сегмента модели), основываясь на пользовательском описании проекта.
На макете, отвечающем за отчет по возможным рискам, генерируются
типовые риски, характерные для описанного проекта и выбранных
особенностей проекта в рамках модели Business Model Canvas. Для более
подробного ознакомления с выявленными рисками, требуется нажать на
какой-либо элемент модели. До тех пор пока не будут рассмотрены все
элементы модели, дальнейший анализ рисков невозможен. Для отображения
данного требования используется цветовая подсветка. После рассмотрения
того или иного элемента модели, его подсветка меняется с красного на
зеленый цвет.
На форме отчета по рискам для определенного сегмента от пользователя
требуется выбрать риски, которые возможны в рамках его проекта или уже
произошли. Если потребуется он может посмотреть причины и последствия
для каждого риска. Стадия идентификации рисков заканчивается после
просмотра и выбора рисков для каждого сегмента.
На последней форме пользователю следует оценить каждый риск по
следующим параметрам:
37
 Время возникновения (в течение 1 года, 3, 6, 9, месяцев)
 Вероятность события риска (от 0% до 100%)
 Вероятность последствий (от 0% до 100%)
Таким образом завершается стадия анализа рисков.
38
3. Выводы и рекомендации
Целью ВКР было снижение потерь связанных с рисками с помощью
методики Управления рисками в выбранном высокотехнологичном проекте.
Для этого были проанализированы современные методики управления
рисками, был проведен анализ управления рисками в биоинформатическом
проекте, на основе анализа ситуации с УР были предложены рекомендации
для компании, и наконец, было принято решение по автоматизации
управления рисками.
В результате анализа методик УР, была выбрана методика Смитта и Меррита
и подход Аллена для разработки высокотехнологичных продуктов.
Для определения ситуации с управлением рисками в биоинформатическом
проекте была проведена рабочая сессия по управлению рисками. Она
выявила проблемы идентификации и отношения предпринимателей к рискам.
Тогда как проблема отношения объясняется психологическими факторами и
отсутствием корпоративной культуры по управлению рисками, то причиной
возникновения проблемы идентификации рисков является отсутствие базы
знаний по рискам. База знаний набирается из нескольких источников – это
либо опыт предыдущих проектов данной команды, либо опыт других команд
в схожих проектах. Но так как ни того, ни другого не было, то проведение
рабочей сессии по управлению рисками было приостановлено.
В результате пришлось искать рекомендации из сходных методик, которые в
то же время не противоречили методике Меррита и Смитта. Такой методикой
оказалась SCRUM из семейства Agile. Во-первых, она подходила, так как
была разработана для управления разработкой программного обеспечения.
Во-вторых, метод итеративной разработки и ретроспектив совпадал с
постулатами
методики
УР.
Таким
образом
было
рекомендации для нашего проекта:
 Внедрить итеративную разработку и планирование
 Проводить ретроспективы
39
предложено
три
 Проводить игры в покер планирования
Проведенный анализ проекта также повлиял на решение задачи по
автоматизации управления рисками. Как стало ясно, в данной области
необходимо использование базы знаний, и в качестве автоматизации было
решено разработать прототип такого сервиса. Кроме того было решено
создавать сервис не только для одного проекта, но для потока проектов.
Сервис реализует методику Меррита и Смитта в виде web-приложения.
Сервис создается как инструмент для самостоятельного анализа рисков
предпринимателями. На основе текстового описания, сервис генерирует
список возможных рисков, классифицирую их при помощи модели Business
Model Canvas и накопленной базы знаний по рискам. Пользователю остаётся
выбрать и оценить те риски, которые он считает релевантными для своего
проекта. В результате база знаний пополняется, а предприниматель начинает
лучше разбираться в рисках своего проекта.
В дальнейшем предполагается сделать из прототипа реальный сервис.
Из
всего
произошедшего
можно
сделать
такие
выводы:
процесс
идентификации рисков намного более сложен, чем предполагалось в начале,
создание базы знаний не только в интересах исследователей, но и в интересах
предпринимателей. В то же время процесс идентификации рисков послужил
хорошим инструментом по выявлению проблем с проектом. Поэтому
проводить анализ рисков по методике Меррита и Смитта стоит.
В дополнение к вышесказанному можно выделить следующие области для
исследований, которые стали явными в процессе написания ВКР:
 Какая степень формализации УР достаточна при разработке ВТП?
 Как УР связано с психологией и поведением людей, принимающих
решения?
 Как избегать крайности в УР (быть слишком осторожными или идти на
риски)?
40
4.Список литературы
1. Stoneburner, G., Goguen, A. & Feringa, A. Risk Management Guide for
Information Technology Systems. (NIST Special Publication 800-30).
[Книга] Gaithersburg: U.S. Department Of Commerce, 2002.
2. March, James G. & Shapira, Zur. Managerial Perspectives on Risk and risk
Taking. [Статья] Management Science, 1987.
3. Greene, J., Stellman, A. Head First PMP. [Статья] O'Reilly Media, 2009.
4. Hillson, D. When is a Risk not a Risk? [В Интернете] // - 2005 http://www.risk-doctor.com/pdf-files/paper-mar05.pdf
5. The Joint Risk Management Program Standard Team. Risk Management
Program Standard for Use in the Pipeline Risk Management Demonstration
Program. [Статья] Taipei: RDEC, 1996.
6. WSDOT. Project Risk Management Guidance for WSDOT Projects.
[Статья] Washington DC: US Government Printing Office, 2010.
7. Reinventing Project Management [В Интернете] // http://hbsp.harvard.edu/he-main/resources/documents/webfiles/ReinventingProjectManagementSlides.pdf
8. Preston J. Smith, Guy M. Meritt. Proactive Risk Management : Controlling
Uncertainty in Product Development.[Книга] Productivity Press, 2002.
9. Kolchinsky P. The Entrepreneur’s Guide to a Biotech Startup, 4th ed. [В
Интернете] // -2004 http://www.evelexa.com/resources/EGBS4_Kolchinsky.pdf
10.Том ДеМарко, Тимоти Листер. Вальсируя с Медведями: управление
рисками в проектах по разработке программного обеспечения. [Книга]
Компания p.m.Office, 2005.
11.Д. А. Марцынковский, А. В. Владимирцев, О. А. Марцынковский
Руководство по риск-менеджменту. [Книга] Ассоциация по
сертификации «Русский Регистр». Санкт-Петербург: Береста, 2007.
41
12.Sharma, A.; Iyer, G. R.; Evanschitzky, H. Personal Selling of HighTechnologyProducts: The Solution-Selling Imperative. [Статья] Journal of
Relationship Marketing, 2008. 7(3): 287-308.
13.Kotler, P., Armstrong, G., Brown, L., and Adam, S. Marketing, 7th Ed.
[Книга] Pearson Education Australia/Prentice Hall, 2006.
14.Hecker, D. E. High-technology employment: a NAICS-based update.
[Статья] Monthly Labos Review, 2005. 7: 57-72.
15.A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK) 5th
edition. [Книга] Project Management Institute, 2013.
16.Allen, K. R.. Bringing New Technology to Market. [Статья] Upper Saddle
River, New Jersey, 2003.
17.Cooper, R. G.; Edgett, S. E. Developing a product innovation and
technology strategy for your business. [Статья] Research Technology
Management, 2010. 53(3): 33-40.
18.Sepp, L.; Varblane, U. How to improve the supportive role of Estonian
innovation system toward launching new products by high technology
companies? [Статья] University of Tartu, 2009.
19.Mohr, J.; Sengupta, S.; Slater, S. Marketing of High—Technology Products
and Innovations. [Статья] New Jersey, 2010.
20.Cooper, R. G. Winning at new products: accelerating the process from idea
to launch. [Книга] Addison-Wesley, 1993.
21.Weinstein, N. D. Unrealistic Optimism About Future Life Events. [Статья]
Journal of Personality and Social Psychology, 1980.
22. Методики SCRUM и Agile [В Интернете] // http://agilemethodology.org/
42
Приложение – Прототип сервиса
Рисунок 10 - Общий вид интерфейсов
43
Рисунок 11 - Стартовая страница
44
Рисунок 12 -Описание проекта / Регистрация
45
Рисунок 13 - Анализ по ключевым словам
46
Рисунок 14 - Отчет о возможных рисках
47
Рисунок 15 - Отчет по рискам для определенного сегмента
48
Рисунок 16 - Оценка ущерба
49
Скачать