МЕЖДУНАРОДНЫЙ БАНКОВСКИЙ ИНСТИТУТ INTERNATIONAL BANKING INSTITUTE

МЕЖДУНАРОДНЫЙ БАНКОВСКИЙ ИНСТИТУТ
INTERNATIONAL BANKING INSTITUTE
Peter Senge "The Fifth Discipline" (Doubleday, 1990)
ОБ АВТОРЕ
Сенге, глава исследовательской группы Массачусетского технологического
института, сегодня является крупнейшим в мире специалистом по обучающимся
организациям. Эту известность принесла ему его книга The Fifth discipline ,
пользующаяся необычайным успехом. Однако Сенге совсем не похож на героя
делового мира. Он дзен-буддист, костюму от Армани предпочитает футболку, а время,
проведенное с семьей, - семинарам в ярком свете софитов.
ИДЕИ
Для успешной деятельности корпорации каждый сотрудник должен быть нацелен на
обучение, а для этого требуются изменения в образе мышления, а не просто усвоение
информации. Проще всего будет вспомнить, что стремление к познанию заложено в
человеческой природе. Эффективным это обучение становится благодаря пяти
дисциплинам:
1. Владение собой - выяснение приоритетов, самомотивация (вкупе с терпением и
настойчивостью), духовное и эмоциональное развитие, креативность,
медитация с целью покорения подсознания, а также стремление к
непрекращающейся
учебе,
возникающее
вследствие
вдохновенных
стремлений. Разрыв между целью и реальностью следует рассматривать не как
неудачу, а как возможность чему-либо научиться. Такой разрыв создает
творческое напряжение, которое дает вам энергию и волю к победе. Ради
успеха надо преодолеть все подозрения в собственном бессилии или
ненужности, честно и критически оценив свое нынешнее положение и
рассмотрев способы достижения желаемого. Простой силы воли тут
недостаточно, поскольку она может подавить других людей, содействие
которых окажется вам крайне необходимо.
2. Ментальные модели - способы мышления и базовые посылки, на которые можно
повлиять с помощью самоанализа, защиты собственных взглядов и открытого
пытливого общения с окружающими (например, можно прокомментировать
ваши взгляды и рассказать о том, как вы пришли к ним). Остерегайтесь
привычки скрывать свои мысли ("защитные шаблоны") и критически
рассматривайте причины возникновения проблемы.
3. Общие цели - желаемый вариант будущего, общий для членов одной команды и
целой организации, способствующий добровольному стремлению к единству и
общей цели. Такая цель управляет умами и сердцами и отвечает на вопрос:
"Что мы хотим создать?" Цель способна изменить правила игры. Вдохновение,
даруемое такой целью, является лучшим долгосрочным мотиватором, нежели
страх.
4. Групповое обучение - обсуждение (с изучением исходных посылок,
размышлением,
расспросами
и
содержательным
диалогом),
изучение
собственного мышления, внимательное рассмотрение взглядов других людей и
их работы в группе. В отличие от индивидуального обучения каждого члена
группы, групповая познавательная практика дает лучшие результаты и требует
наличия единых целей и общих задач, взаимной поддержки, творческого
подхода, возникающего на основе конфликта идей, дополнительных навыков и
исполнителя, который способствует течению диалога и удерживает его в
пределах целей группы.
5. Системное мышление - пятая дисциплина, наиболее важная из всех, поскольку
она видит проблему как единое целое и подчеркивает взаимосвязь между
текущими задачами и областями знания. Это можно проиллюстрировать с
помощью "петли обратной связи" (или "причинной петли"), в которой каждая
часть системы является одновременно причиной и следствием.
1
МЕЖДУНАРОДНЫЙ БАНКОВСКИЙ ИНСТИТУТ
INTERNATIONAL BANKING INSTITUTE
Петля обратной связи также подчеркивает тот факт, что каждый человек является
частью проблемы (а не стоит от нее отдельно), а потому должен нести ответственность
за ее разрешение. Искать козла отпущения бессмысленно. Вместо этого нам следует
постоянно быть в курсе того, как мы влияем на события и как они влияют на нас.
Малые действия могут иметь крупные последствия, как положительные, так и
отрицательные (т. н. "усиливающаяся реакция"). Петля на рисунке 1 представляет
собой "добродетельный круг", в котором действие дает желаемый эффект, в отличие
от отрицательного эффекта, приносимого "порочным кругом". Уравновешивание реакции стабилизирует систему и помогает достижению поставленных целей, например,
подгонки продукции под заказы клиента. Рост любой системы, аналогичной
организации, ограничен переходом положительного (например, "экономия размера") в
отрицательное
(например,
неэкономичность).
Естественной
реакцией
будет
добросовестная попытка изменить тенденцию на противоположную, приложив больше
усилий, чем прежде, однако это бесполезно. Сенге считает, что вместо этого вы
должны изменить ограничивающий фактор, например, ввести новый вид
деятельности, возможность выбора, награды и нормы. Тут можно привести пример из
книги Коллинза и Порраса Built To Last (см. стр. 10) - сменить "тиранию ИЛИ"
(мышление альтернативами) на "гений И" (мышление сочетаниями и даже
противоположностями). Существуют и другие лимитирующие факторы: неразвитое
делегирование полномочий, недостаточная сопричастность, нападки на коллег (поиск
козла отпущения) вместо решения проблемы.
Навыки использования пяти дисциплин Сенге можно улучшить и на основе
практики, и через врожденные способности, однако надо помнить: процесс обучения
бесконечен. Необходимо взяться за дело самому, не копируя решения, испытанные
ведущими организациями. Для того, чтобы учиться, надо всмотреться в себя и понять,
насколько мы сами повинны в своих проблемах, определить причины (а не симптомы!)
этих проблем и примириться с тем, что окружающая среда (в частности, системы
взаимосвязанных сложностей) оказывает влияние на наше поведение. Любая система
(организация в том числе) обладает оптимальным уровнем роста, при превышении
которого качество работы начинает падать, создавая ситуацию "чем быстрее, тем
медленнее". Но у нас всегда остается возможность достичь даже противоречащих друг
другу целей (например, высокого качества и низких цен), хотя на это понадобится
немало времени.
Сенге определяет наиболее существенные препятствия обучению: склонность
винить в своих неудачах других людей или другие вещи, агрессивно относясь к ним
("враг там, снаружи!"); менталитет типа "моя работа - это я", сужающий возможности
обучения; излишне сильная ориентация на краткие сроки, которая мешает заметить
причины долгосрочных изменений; неумение приспособиться к переменам (см.
рассуждения Хэнди о вареной лягушке, стр. 278); неспособность испытать на себе
последствия собственных решений в ситуациях, когда опыт является важнейшей
составляющей обучения; значительный разнос во времени и пространстве причин и
проявлений конкретной проблемы; отказ менеджмента критически подойти к
собственному стилю мышления и предположениям; а также особое свойство
наилучших решений: они наименее очевидны.
Пять дисциплин обучения помогут преодолеть эти препятствия и решить многие
проблемы организации. Открытости можно достигнуть выходом за пределы
внутренней политики и поощрением людей к высказыванию критических суждений.
Эффективное обучение уместно как на работе, так и дома (это соотношение играет
важную роль). Кроме того, плодотворно делегирование локальных полномочий с
координацией и контролем. Б связи с этим лидеры и менеджеры должны
содействовать обучению, быть ревностными хранителями (целей и задач
организации),
учителями
(которые
учат
вдохновляющим
общением)
и
проектировщиками. Они должны организовывать эффективные учебные процессы,
построенные на всех пяти дисциплинах, и понимать обучение как систему,
изменяющуюся под воздействием как внутренних, так и внешних факторов. Для
2
МЕЖДУНАРОДНЫЙ БАНКОВСКИЙ ИНСТИТУТ
INTERNATIONAL BANKING INSTITUTE
поощрения риска и изживания страха поражения следует внедрить философию
"прости и забудь". Кроме того, вам придется оставить свою одержимость "делом" и
начать больше ценить размышления. "Думать всегда и везде" - вот ваш закон.
КЛЮЧЕВЫЕ ЦИТАТЫ
"Организация, сотрудники которой постоянно развивают свою способность
достижения результатов, к которым они действительно стремятся" (стр. 3,
определение, данное Сенге обучающейся организации).
"Чем больше учишься, тем более остро осознаешь свое невежество" (стр. 11).
"Сегодняшние проблемы - следствия вчерашних решений 11 (стр. 57).
"Организация учится только благодаря людям, которые учатся" (стр. 139).
"На учебу нужно время" (стр. 304).
УРОКИ ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ
1.
2.
3.
4.
Будь фанатиком учебы и поощряй к этому других.
Ищи решения, исходя из причин, а не из симптомов.
Опасайся применять старые решения к новым проблемам.
Сложи кусочки головоломки точно, как бы тяжко это ни было, сколько бы
времени ни занимало.
5. Не противопоставляй одной сложности другую сложность, ищи простые
решения и извлекай ключевые моменты из доступной информации (опасайся
информационной перегрузки).
КЛЮЧЕВЫЕ ТЕРМИНЫ
Временная условность (Leaps of abstraction) - использование непроверенных
допущений для того, чтобы перейти от наблюдения фактов к обобщению.
Метанойя (Metanoia) - изменения в сознании.
Микромиры (Microworlds) - созданные на компьютере микромодели реальных
деловых ситуаций, которые сложно или невозможно смоделировать в реальности.
Перекладывание задачи на постороннего (Shifting the burden to the intervenor)
- надежда на то, что за решение проблемы возьмется кто-нибудь другой (например,
правительство).
Переменная сложность (Dynamic complexity) - обычная в управлении ситуация,
когда причины и результаты того или иного действия не очевидны и со временем
претерпевают изменения.
Принцип системной границы (Principle of the system boundary) - целостное
изучение внутренних связей всей системы, независимо от внутрисистемных границ
(функциональных или структурных).
Реакция на замечания покупателей (Compensating feedback) - прекращение
изначально полезных инициатив в связи с отзывами системы, например, прекращение
снижения стоимости, если это отрицательно влияет на качество продукта.
Рычаг (Leverage) - принцип, согласно которому мелкомасштабные акции могут
принести крупную прибыль.
Сбрасывание с плеч долой (Shifting the burden) - стремление обойтись малой
кровью, искореняя симптомы, а не причины, в результате чего через некоторое время
наступает ухудшение (например, использование алкоголя для снятия стресса, вместо
изменения рабочей нагрузки).
Эффект Пигмалиона (Pygmalion effect) - самореализующееся предвидение,
результаты которого материализуются в зависимости от наших действий и мыслей.
3
МЕЖДУНАРОДНЫЙ БАНКОВСКИЙ ИНСТИТУТ
INTERNATIONAL BANKING INSTITUTE
АНАЛИЗ
В следующей своей книге The Fifth Discipline Fieldbook (Nicholas Brealey, 1994),
написанной в соавторстве с Charlotte Roberts, Richard Ross, Bryan Smith and Art
Kleiner, Сенге подчеркивает три ключевых принципа обучающейся организации:
взгляд на системы как на целое, состоящее из взаимосвязанных частей ("примат
целого"); взаимосвязь личности и окружающего ее сообщества, творческая роль
жизненных перемен в мировоззрении человека. Эти принципы выполняют важную
работу по трансформации корпорации (см., например, Паскаля, стр. 209). За ними
функции провидческого лидерства и лидерства, основанного на делегировании
полномочий (см. Беннис и Нэнас, стр. 46), личностного совершенствования (см. Кови,
стр. 250) и побуждения персонала к самостоятельному взятию на себя обязательств.
Именно поэтому Сенге считает продуктивными выявленные Маслоу потребности в
самоуважении и самоактуализации (см. стр. 132), а также необходимость развития
навыков учебы, чувства социальности (в группе и в организации), конструктивного
открытого диалога и равновесия между жизнью на работе и жизнью в семье.
Организации
должны
выровнять
существующее
сегодня
неуравновешенное
положение, считает Сенге, так как эффективное обучение на работе и дома является
важным шагом на пути к власти над собой и к совершенству. Все это звучит в духе
Нью-Эйдж, однако духовная составляющая работы Сенге подействовала на многих
менеджеров как ушат холодной воды. Однако Сенге абсолютно прав, утверждая, что
ключ к успеху непрерывного обучения - в нас самих, и что нельзя забывать о душе.
В своей работе Сенге во многом опирается на труды Криса Арджириса (Chris
Argyris). Самая важная книга Арджириса написана в соавторстве с Donald Schon и
называется Organizational Learning II ( Addison - Wesley , 1996). В этой
переработанной версии классического труда Organizational Learning, опубликованного
в 1978 году, авторы утверждают, что для достижения успеха корпорация должна
всегда смотреть на вещи с новой точки зрения, расширяя тем самым сферу
понимания, и внедрять новые стандарты поведения во всей организации. Обучение и
создаваемое обучением знание зависят от любознательного взаимодействия между
разными людьми. Благодаря этому и вследствие удивления (несоответствия действий
ожиданиям) улучшается выполнение заданий. Знание основано на размышлении, увязанном с действием, а также с одноконтурным и двухконтурным обучением. Последнее
требует изменения ценностей, норм и стратегий через постановку вопросов и
сомнение в безупречности собственных базовых положений и поведения. Говоря
вкратце, двухконтурное обучение подвергает критике сложившуюся ситуацию. Что
касается одноконтурного обучения, оно изменяет стратегию после диагностирования
ошибки, но базовые положения, ценности и нормы оставляет в неприкосновенности.
Важной разновидностью двухконтурного обучения является вторичное обучение, в
ходе которого сотрудники учатся учиться и тем самым видоизменяют систему
обучения, принятую в организации. Врагами продуктивного обучения выступают
оборонительная аргументация и заведенные порядки, поддерживающие уже
сложившиеся
процессы,
допущения
и
способы
мышления,
подавляющие
любознательность. Подавление защищает человека от опасностей и помех, но лучше,
проанализировав причины негативных явлений, найти решение актуальных проблем.
Для того, чтобы процесс обучения пошел, необходимо побуждать людей ясно и
открыто выражать свои мысли, чтобы затем эти мысли можно было покритиковать и
оспорить. Полезен также анализ беседы, когда в правую колонку выписывают то, что
было сказано, а в левую - свои собственные мысли и чувства.
Защитные
шаблоны
(механизмы,
препятствующие
обучению)
нередко
подкрепляются цинизмом, пессимизмом и сомнениями. Эти шаблоны основаны на
четырех посылках: поддержка противоречивых явлений (например, делегирование
полномочий, но с надеждой на то, что уполномоченные не будут рисковать);
деятельность без допущения возможности противоречий; уход от обсуждения
противоречий; и наконец "необсуждение необсуждаемости необсуждаемого".
Действиям, направленным на продвижение идеи обучения, препятствуют скрытые
4
МЕЖДУНАРОДНЫЙ БАНКОВСКИЙ ИНСТИТУТ
INTERNATIONAL BANKING INSTITUTE
механизмы, порождаемые нежеланием людей бороться с устоявшейся точкой зрения.
Чем больше менеджер занимается проблемами обучения, избегая реальных задач, тем
более вероятно, что он утонет в этих проблемах с головой. Арджирис и Шон назвали
обучающиеся системы, провоцирующие подобную защитную реакцию, "моделью O - I
", в то время как двухконтурное обучение поощряется в "модели О- II ". Авторы
суммировали свои доводы в парадоксе обучения: действия, направленные на
продвижение продуктивного обучения в организации, реально затрудняют более
глубокое обучение. Причина такого затруднения заключается в том, что организации
чаще всего полагаются на одноконтурное обучение, недооценивают двухконтурное.
Идеи, затронутые в книге Сенге, получили дальнейшее развитие в трех других
важных трудах. Первый из них: Mike Pedler, John Burgoyne and Tom Boydell. The
Learning Company (McGraw - Hill, 1991). Авторы этой книги дают такое определение
обучающейся компании: "Организация, которая способствует обучению всех своих
членов и постоянно трансформируется". Обучающаяся организация обладает
одиннадцатью характерными признаками:
 обучающий подход к стратегии (сознательное структурирование стратегии как
процесса обучения);
 совместная выработка политики (всеми заинтересованными лицами);
 информирование (применение информационных технологий для обучения
сотрудников и делегирования ответственности);
 расчеты и контроль, способствующие развитию (системы расчетов, помогающие
обучению и удовлетворяющие внутренних клиентов);
 внутренний обмен (и сотрудничество);
 гибкость награждения (выдача наград и передача власти обучающимся
работникам);
 структуры облечения правом;
пограничные
сотрудники
(занимающиеся
контактами
с
внешними
заинтересованными лицами), исследователи окружающей среды;
 межорганизационное обучение (через сравнения и слияния);
 познавательный
климат
(стремление
к
учебе
и
постоянному
совершенствованию);
 программы саморазвития для всех (например, инструктаж, наставничество,
обучение и образование).
Peter Honey and Alan Mumford. A Manual of Learning Styles (Honey, 1986).
Обучающаяся организация должна принять тот факт, что по стилю обучения всех
людей можно разделить на четыре типа: активисты ("пожарники", лучше всего
чувствующие себя в затруднительных положениях и при переживании новых
ощущений), отражатели (наблюдатели, которые предпочитают оставаться в стороне,
чтобы рассмотреть ситуацию с различных точек), теоретики (мыслители, работающие
с логикой, аналитикой и теориями) и прагматики (экспериментаторы, ценят новые
способы решения своих проблем). Профессор Дэвид Колб в своей книге: David Kolb.
Experimental Learning (Prentice - Hall, 1984) утверждает, что обучение происходит
путем "трансформации опыта", отраженной в цикле обучения, как его понимают Хани
и Мамфорд (рис. 11.2). Людей следует вдохновлять на завершение цикла обучения,
чтобы начать новый цикл и чтобы обучение не прерывалось.
Reg Revans. Action Learning (Blond and Briggs, 1980). "Знание - это способность
совершить что-либо", а потому руководитель должен стремиться к обучению - через
анализ того, что он делает сейчас, и размышления о том, как можно это улучшить.
Обучение действием дает наилучшие результаты при работе с группой (курс обучения
действием под руководством преподавателя), члены которой рассчитывают друг на
друга, стремятся к размышлению, избегают импульсивных действий, поддерживают
любое предложение, сопереживают друг другу, собирают необходимые факты и
принимают конструктивную критику, не ссылаясь на прошлые успеха и не осуждая
прошлые неудачи. Таким образом, суть обучения действие заключается в обучении
практикой, а процесс обучения основан на потребностях и опыте обучающихся.
5
МЕЖДУНАРОДНЫЙ БАНКОВСКИЙ ИНСТИТУТ
INTERNATIONAL BANKING INSTITUTE
"Истинное обучение, - утверждает Риванс, - складывается
преобразования и нового истолкования уже известного”.
6
прежде
всего
из