На развитие аутсорсинга для розничных торговых сетей

УПРАВЛЕНИЕ РОЗНИЧНОЙ ТОРГОВОЙ СЕТЬЮ НА ОСНОВЕ
АУТСОРСИНГА
Сведения об авторах
Городнов Андрей Геннадьевич, доктор экономических наук, профессор
кафедры общего и стратегического менеджмента Национального
исследовательского университета Высшая школа экономики – Нижний
Новгород (603155, г.Н.Новгород, ул. Родионова, 136). Тел.: +7(831)436-15-33;
E-mail: agorodnov@hse.ru
Кузнецова Юлия Викторовна, преподаватель кафедры общего и
стратегического
менеджмента
Национального
исследовательского
университета Высшая школа экономики – Нижний Новгород (603155,
г.Н.Новгород, ул. Родионова, 136). Тел.: +7.910.102.49.78; E-mail:
jkuznetsova@hse.ru
About the authors
Gorodnov Andrey Gennadevich, Doctor of Economics, Professor at the
Department of General and Strategic Management at National Research University
Higher School of Economics – Nizhniy Novgorod.
Kuznetsova Yuliya Viktorovna, Lecture at the Department of General and
Strategic Management at National Research University Higher School of
Economics – Nizhniy Novgorod.
Ключевые слова
Аутсорсинг, розничные торговые сети, розничная торговля.
Key words
Outsourcing, chain stores, retail.
Аннотация
В статье рассматривается отечественный и зарубежный опыт применения
аутсорсинга розничными торговыми сетями. Определена современная
российская специфика целей и содержания
розничными торговыми сетями и аутсорсерами.
взаимодействия
между
Summary
The paper deals with investigation domestic and foreign experience in outsourcing
for chain stores. The authors define Russian specific ways of relationship between
outsourcers and chain stores.
Основные тезисы
•
На развитие аутсорсинга для розничных торговых сетей повлияли
следующие факторы: мировой финансовый кризис, быстро меняющиеся
вкусы потребителей, доступность информации для покупателей, развитие
информационных технологий.
•
Можно выделить четыре этапа жизненного цикла взаимодействия
между розничными торговыми сетями и аутсорсерами: становление –
передача на аутсорсинг розничными торговыми сетями непрофильных
бизнес-функций; рост – передача на аутсорсинг выделенных бизнеспроцессов; развитие – полная передача внутренних сервисов за счет
трансформационного аутсорсинга; насыщение – обратный перевод сервисов
от внешнего исполнителя в розничную торговую сеть.
•
Розничные торговые сети в России находятся на этапе становления
применения аутсорсинга в управлении, тогда как большинство розничных
торговых сетей Западной Европы и США – на этапе развития.
Тематическая рубрика
08.00.05 – Экономика и управление народным хозяйством
УДК 334
Рынок розничной торговли является одним из приоритетных секторов
российской экономики, что отражено в Стратегии развития торговли в
Российской Федерации на 2011 – 2015 годы и период до 2020 года,
разработанной Министерством промышленности и торговли Российской
Федерации. Среднегодовые темпы роста оборота розничной торговли с 2000
года составляли 9,7% в год. Однако в связи с экономическим кризисом по
итогам 2008-2009 года падение оборота розничной торговли составило 4,9%.
Многие российские розничные торговые сети включили в свои
программы различные пути адаптации системы управления к изменяющимся
условиям рынка. Одним
из
таких
способов оптимизации системы
управления, по мнению авторов, является аутсорсинг, предусматривающий
передачу части бизнес-функций
розничной торговой сети внешним
исполнителям. В условиях развития технологий и инноваций в сфере
управления, рыночной экономики и усиления конкуренции экономические
системы, сформированные на основе аутсорсинга, занимают важнейшее
место в мировом хозяйстве.
Несмотря
на
массовость
применения
аутсорсинга
на
Западе,
российские компании применяют его достаточно ограниченно. Объем
российского рынка аутсорсинга в 2011 году оценивается в 4 млрд. долларов
по сравнению с 170-175 млрд. долларов мирового рынка аутсорсинга (рис. 1).
На протяжении двух последних десятилетий развиваются три основных
вида аутсорсинга: аутсорсинг информационных технологий, аутсорсинг
бизнес-процессов и аутсорсинг управления знаниями.
Аутсорсинг информационных технологий (ITO) – это передача
специализированной компании полностью или частично функций, связанных
с
информационными
обслуживание
сетевой
технологиями.
структуры;
К
таким
функциям
проектирование
и
относятся:
планирование
автоматизированных бизнес-систем с последующим постоянным развитием и
сопровождением; системная интеграция; размещение корпоративных баз
данных на серверах специализированных компаний; создание и поддержка
публичных
web-серверов;
управление
информационными
системами,
приобретение в лизинг компьютерного оборудования.
Аутсорсинг
бизнес-процессов
(BPO)
–
использование
внешних
ресурсов и опыта, налаженной инфраструктуры поставщика услуг для
организации
и
обеспечения
собственных
специфических
функций,
сокращения затрат и повышения эффективности бизнеса.
Наряду с перечисленными выше основными видами аутсорсинга,
следует выделить, передачу процессов, которые требуют глубокого изучения
или
серьезной
аналитической
обработки
данных,
формирования
и
управления базами знаний, которые в последующем могут использоваться, в
том числе и для поддержки принятия решений. Аутсорсинг этих процессов
принято называть аутсорсингом управления знаниями (KPO).
В России наиболее развита сфера ИТ-аутсорсинга, на которую
приходится 54% рынка аутсорсинговых услуг, аутсорсинг бизнес-процессов
занимает 38%.
Рисунок 1 – Динамика роста рынка аутсорсинга в России
Самыми популярными видами аутсорсинга бизнес-процессов в России
являются: физическая охрана, сфера обслуживания (уборка, организация
питания, курьерская служба и др. ), транспортная и складская логистика,
подбор и обучение персонала, юридическое обеспечение деятельности, коллцентры, бухгалтерский учет, бизнес-планирование и оптимизация процессов,
кадровый учет, экономическая и информационная безопасность, расчет
заработной платы.
Сфера аутсорсинга знаний пока не достаточно популярна среди
российских компаний и занимает лишь 8% рынка аутсорсинговых услуг.
В России наблюдается малая степень доверия у компаний по
отношению к провайдерам, что может быть вызвано, в том числе,
предыдущим негативным опытом применения аутсорсинга,
высокой
стоимостью услуг аутсорсинга в сравнении с выполнением работ своими
силами,
отсутствием
объективной
информации
о
потенциальных
провайдерах и профессиональных кадрах.
Одной
из
основных
причин,
препятствующих
применению
аутсорсинга, является сопутствующий риск. Параллельно с пониманием
руководства о преимуществах аутсорсинга встает вопрос о том, какие
функции должны оставаться «внутри» организации, так как
приведет
к
потере
конкурентных
преимуществ,
их потеря
размыванию
индивидуальности, разрушению имиджа компании. Стоит отметить, что
дополнительные сложности для развития аутсорсинга в России создает
неопределенность термина «аутсорсинг» в законодательстве.
В мире в настоящее время аутсорсинг широко применяется как
новейший метод управления не только производственными компаниями, но
и в сфере розничной торговли. Так в США до 80% торговых сетей передают
различные функции на аутсорсинг, в Европе – 50 - 60 % [1].
Можно выделить основные формы аутсорсинга для розничных
торговых сетей в США и Европе:
1) Кэптивный центр – центр, расположенный в странах с низким
уровнем затрат, но являющийся собственностью и управляемый самой
компанией.
2) Выделенный центр – создание выделенного центра разработки или
центра компетенции означает, что поставщик услуг с учетом потребностей
компании-клиента подбирает команду специалистов и на базе одного из
своих филиалов создает необходимую инфраструктуру для ее работы.
Сформированная команда концентрируется исключительно на выполнении
проектов для этого заказчика. Основное отличие такой модели, которое и
определяет ее эффективность, – долгосрочный характер. Сотрудничество
между заказчиком и поставщиком услуг аутсорсинга выстраивается на
длительное
время.
Постоянное
взаимодействие
двух
сторон
дает
возможность отладить процессы разработки, сократить количество ошибок и
объемы требующихся переделок, а это – прямой путь к сокращению затрат.
Свою положительную роль играет и фактор предсказуемости результатов.
Этого можно добиться только в случае продолжительного партнерства и
практически невозможно, если речь идет о постоянном привлечении новых
поставщиков с незнакомыми процессами и системами [4].
3) Ауттаскинг – передача отдельных задач организации (исполнителю,
провайдеру). Ауттаскинг, безусловно, является разновидностью аутсорсинга,
но, в отличие от аутсорсинга, это частичная передача вовне отдельных задач
организации (заказчика). Если при аутсорсинге компании (провайдеру)
передаются большие объемы задач, то при ауттаскинге передается, лишь
отдельная часть услуг (работ), возложенная ранее на определенный отдел
организации (заказчика) или на сотрудника [3].
4) Управляемые сервисы – практика передачи бизнес-функций,
которые связаны с обычной, каждодневной и рутинной деятельностью
компании, исключая важные или стратегические решения, влияющие на
компанию [2].
5) Трансформационный
аутсорсинг
–
компания
обращается
к
провайдеру для полной реорганизации работы подразделения.
На сферу розничной
торговли
в мире
приходится
5% всех
аутсорсинговых услуг (табл. 1). Среди видов аутсорсинга в сфере розничной
торговли наиболее зрелой формой, как и в других отраслях, остается ИТ аутсорсинг
–
74%,
аутсорсинг
бизнес-процессов
относительно
распространен, особенно, среди более крупных розничных торговых сетей –
18%.
Аутсорсинг знаний остается нишей для розничного сектора и
представлен в значительной степени только за счет аналитики данных о
клиентах или исследованиях рынка.
Таблица 1 – Структура рынка аутсорсинговых услуг по сферам бизнеса
Сфера бизнеса
Доля рынка аутсорсинговых услуг, %
Финансовый сектор
32
Производство
20
Телекоммуникации
12
Энергетика
11
Транспорт и туристич. Услуги
7
Розничная торговля
5
Фармацевтика
5
Бизнес-услуги
5
Медиа и развлечения
3
* DataMonitorKnowledge
В течение последних трех лет наблюдается уменьшение крупных
контрактов трансформационного аутсорсинга и увеличение более мелких,
тактических
аутсорсинговых
контрактов.
Анализ
данных
DataMonitorKnowledge показал, что средний размер контракта в секторе
розничной торговли с 2007 по 2010 годы составил 60 млн. долларов по
сравнению с суммой чуть меньше 240 млн. долларов в секторе финансовых
услуг (на основе). Крупные контракты трансформационного аутсорсинга
реализовали такие розничные торговые сети как Sears и Sainsbury.
Большинство
крупнейших
мировых
розничных
торговых
сетей
придерживаются использования смешанных видов аутсорсинга ITO и BPO
(например, DSG International, 7-Eleven и т.д.). Только самые крупные из них
используют кэптивные центры (Tesco, Target, Supervalu и т.д.).
В связи с неустойчивыми экономическими условиями аутсорсинг начал
использоваться розничными торговыми сетями, которые традиционно
избегали его (Walmart). В результате внедрения – более чем 30% экономии
для предприятий розничной торговли, которые применяют финансовый
аутсорсинг, HR-аутсорсинг и IT-аутсорсинг.
На рис. 2 представлены результаты исследования использования
различных видов аутсорсинга мировыми розничными торговыми сетями.
Рисунок 2 – Применение аутсорсинга мировыми розничными торговыми
сетями
На развитие аутсорсинга для розничных торговых сетей повлияли
следующие факторы: мировой финансовый кризис, быстро меняющиеся
вкусы потребителей, доступность информации, развитие информационных
технологий (табл.2).
Руководство розничные торговых сетей понимает, что наиболее
экономически
эффективным
подходом
к
получению
конкурентного
преимущества является ориентация на улучшение / изменение бизнеспроцессов, а не огромные затраты на настройку или приобретение ИТсистем. В виду этого компании все чаще рассматривают ИТ-аутсорсинг.
Таблица 2 – Факторы, влияющие на развитие аутсорсинга как инструмента
управления розничными торговыми сетями
Факторы
Влияние на сферу аутсорсинга
Мировой экономический
кризис
Уменьшение крупных
контрактов трасформационного
аутсорсинга
Быстро меняющиеся вкусы
потребителей и более
короткий жизненный цикл
продукта в розничной
торговле
Компании начинают отдавать на
аутсорсинг НИОКР и разработку
продукта, чтобы получить
доступ к новым идеям и
творческому потенциалу.
Доступность информации для
потребителей и рост
электронной коммерции
Развитие ИТ-аутсорсинга
Развитие ИТ-технологий
Технологии играют важную роль
в совершенствовании
выполнения сложных функций:
ценообразование, создание
инновационной продукции,
улучшение обслуживания
клиентов, комплексное
управление жизненным циклом,
динамическое прогнозирование
и др.
Для реализации этого
функционала требуются
квалифицированные ИТспециалисты, в связи с чем
увеличивается применение
аутсорсинга.
Влияние на развитие
аутсорсинга для
розничных торговых
сетей
Увеличение
аутсорсинговых
контрактов, которые
позволяют розничным
торговым сетям снизить
затраты и инвестиции в
развитие.
Развитие аутсорсинга
знаний для розничных
торговых сетей в сфере
аналитики данных о
клиентах или
исследованиях рынка.
Оказывает дальнейшее
ценовое давление на все
секторы розничной
торговли, в связи с чем
возникает
необходимость в поиске
сокращения затрат за
счет аутсорсинга.
Использование
аутсорсинга для
внедрения инноваций в
управлении; для доступа
к более широкому
спектру талантов и для
увеличения скорости
выхода на рынок.
За счет ИТ-аутсорсинга
розничные торговые
сети внедряют
программные продукты,
помогающие уделять
значительное внимание
ориентации на клиента и
управлению
поставщиками.
Крупнейшая мировая сеть Walmart исторически являлась противником
аутсорсинга в ИТ и рассматривала это, как свое конкурентное преимущество,
в основном, ИТ-приложения, разработанные внутри компании. В настоящее
время компания ведет поиск провайдера по предоставлению ИТ-аутсорсинга
с целью сокращения своих затрат. Также Walmart использует аутсорсинг
бизнес-процессов
для
предоставления
работникам
компенсаций
и
медицинских услуг.
В 2009 году Carrefour заключила контракт с IBM на 5 лет на
поддержание ИТ-инфраструктуры розничной сети. Соглашение направлено
на оптимизацию расходов Carrefour на информационные технологии,
особенно во Франции, и для обеспечения безопасности и повышения
качества обслуживания клиентов.
Ожидается,
что
сделка
поможет
сократить
расходы
Carrefour
приблизительно на 5720 млн. долл. в течение ближайших трех лет.
В 2007 году розничная торговая сеть 7-Eleven подписала контракт
сроком более 5 лет на ИТ-аутсорсинг с HP-EDS для корпоративных
приложений и управления инфраструктурой. Соглашение позволяет 7-Eleven
с легкостью управлять своим портфелем приложений и сосредоточиться на
своей розничной стратегии франчайзинга. В 2006 году 7-Eleven подписал 64месячный
аутсорсинг-контракт
на
оказание
услуг
по
управлению
персоналом.
В 2006 году розничная торговая сеть DSG заключила 7-летний
контракт на аутсорсинг бизнес-процессов на сумму 210 миллионов долларов
для оказания услуг технической поддержки по телефону. Также в 2006 году
компания передала на аутсорсинг ИТ-инфраструктуру.
В 2009 году розничная торговая сеть Marks & Spencer заключила 7летний ИТ-контракт с компанией Fujitsu Services на сумму 42 млн. долл. для
предоставления ИТ-услуг, в том числе для оказания внутренней ИТподдержки для своих магазинов. Также у сети на аутсорсинг переданы ИТ-
поддержка административного офиса и обеспечение безопасности с целью
снижения затрат.
Что касается российских розничных торговых сетей, в настоящее время
наметился резкий рост заинтересованности к ИТ-решениям, направленным
на сокращение операционных расходов и еще большее сокращение
человеческого фактора в бизнес-процессах.
Используя аутсорсинг персонала и арендуя продавцов-консультантов,
мерчендайзеров,
промоутеров,
грузчиков,
операторов
погрузчиков
и
водителей, российские розничные сети пытаются существенно повысить
отдачу от торговых площадей. Кроме этого, на аутсорсинг передают
ремонтное
обслуживание
и
эксплуатацию,
логистические
процессы,
организацию грузоперевозок, складские услуги.
Логистические
и
транспортные
компании
берут
на
себя
ответственность за доставку грузов компании, выбор логистических схем
перевозки груза, выработку оптимальных маршрутов доставки, обеспечение
складского обслуживания.
Еще одна модель аутсорсинга, доказавшая на практике свою
эффективность – VMI (vendor managed inventory), или управление товарноматериальными запасами «руками» поставщика. Технология VMI широко
используется за рубежом и становится востребованной и в российских
розничных
сетях.
VMI
предполагает
заключение
двухстороннего
соглашения, согласно которому вся ответственность за поддержание запасов
на должном уровне, ложится на плечи поставщика. На аутсорсинг отдают
хранение и оперирование собственным товарным запасом 3PL-операторам.
При этом поставщик получает деньги не за поставку товара, а за его
фактическое потребление. Розничная торговая сеть, работающая по
технологии VMI, отправляет своим поставщикам информацию о запасах и
продажах. Поставщики самостоятельно могут рассчитать прогнозы выбытия
и формировать объем и графики завоза для поддержки запаса на должном
уровне на полках в магазине [5].
Таблица 3 – Опыт использования аутсорсинга розничными торговыми сетями
в России
Наименование розничной торговой сети
Сфера применения аутсорсинга
Metro
Транспортная логистика, АХЧ, охрана
Магнит, Пятерочка, Перекресток
АХЧ, складской и транспортной
логистики, ИТ - аутсорсинг
Техносила
Транспортная и складская логистика,
Лента
Управления офисной печатной
инфраструктурой
Эльдорадо, Патэрсон
Складская логистика
М-Видео, Старик Хоттабыч, Спортмастер,
Перекресток
Строительство и управление торговыми
центрами
Седьмой континент
Мерчандайзинг
Ряд розничных торговых сетей осваивают новые форматы аутсорсинга
(табл. 3). Компании Xerox и Лента объявили о первых результатах
совместного
проекта
по
передаче
управления
офисной
печатной
инфраструктурой розничной сети на аутсорсинг. Проект охватывает все
объекты
компании:
центральный
офис
в
Санкт-Петербурге,
распределительный центр и 42 гипермаркета сети. В результате проведенной
комплексной оптимизации менее чем за один год суммарная стоимость
лазерного отпечатка сократилась на 30% по сравнению с показателями на
начало проекта. Розничные торговые сети «М-Видео», «Старик Хоттабыч»,
«Спортмастер», «Перекресток» создали для строительства торговых центров
на территории России компанию «Русские торговые сети». Проект уникален,
поскольку компания все работы отдавала на аутсорсинг, начиная от
строительства и кончая управлением торговым центром. В результате был
построен торговый центр «ЛИГА» - 36 тыс. квадратных метров. Во время
строительства удалось добиться передачи практически всех работ сторонним
организациям.
Среди целей, ради достижения которых розничные торговые сети в
России готовы передавать внутренние бизнес-функции на аутсорсинг, можно
выделить шесть основных (табл. 4).
Таблица 4 – Основные цели перехода на аутсорсинг для розничных торговых
сетей в России
Цель передачи на аутсорсинг
Сокращение затрат
Фокусировка на деятельности, связанной с
устойчивым конкурентным преимуществом
Доступ к навыкам и опыту специалистов
Улучшение выполнения качества бизнесфункции
Внедрение инноваций в выполнение бизнесфункций
Оптимизация: получение услуги, когда это
нужно
Переменная структура затрат
Другое
Доля сетей,%
54
12
10
9
6
5
3
1
В результате анализа зарубежного и отечественного опыта авторами
были определены основные этапы жизненного цикла взаимодействия между
розничными торговыми сетями и аутсорсерами для стадии применения
ГОСТа Р ИСО/МЭК 15288-2005 (рис. 3):
1) становление – передача на аутсорсинг розничными торговыми
сетями непрофильных бизнес-функций;
2) рост – розничные торговые сети передают на аутсорсинг
выделенные бизнес-процессы;
3) развитие – полная передача внутренних сервисов за счет
трансформационного аутсорсинга;
4) насыщение – обратный перевод сервисов от внешнего исполнителя
в розничную торговую сеть.
Выявлено, что крупнейшие розничные торговые сети в России
находятся на этапе становления применения аутсорсинга в управлении в
большей степени из-за недоразвитости самого рынка аутсорсинговых услуг,
закрытой информации об успешном опыте проектов по внедрению
аутсорсинга для розничных торговых сетей, тогда как большинство
розничных торговых сетей Западной Европы и США – на этапе развития.
Российские розничные сети и рынок аутсорсинговых услуг не готовы к
трансформационному аутсорсингу, они в начале пути управления на основе
аутсорсинга и готовы передавать только непрофильные бизнес-функции.
Рисунок 3 – Этапы жизненного цикла взаимодействия между
розничными торговыми сетями и аутсорсерами для стадии применения
ГОСТа Р ИСО/МЭК 15288-2005
Выделим основные преимущества и недостатки
аутсорсинга для
розничных торговых сетей на основании факторов: 1) человеческих;
2)экономических; 3) контроля; 4) приоритизации (табл. 5, табл. 6).
Первым преимуществом аутсорсинга для многих розничных торговых
сетей является, то, что он может быть экономически эффективен. Внешние
провайдеры могут достичь экономии от масштаба при выполнении бизнесфункции для многих компаний, которая недоступна для отдельных
компаний. Это дает возможность перераспределять большую часть финансов
в поддержку конкурентных преимуществ.
Таблица 5 – Преимущества аутсорсинга для розничных торговых сетей
• Приобретение новых знаний и опыта
Человеческие
• Возможность увеличения персонала на
краткосрочные проекты и на определенный
период
Экономические
• Сокращение затрат
• Возможность избежать необходимых
инвестиций
• Повышение рентабельности собственного
капитала
• Разделение риска
Контроль
• Устранение / уменьшение слабостей
различных отделов за счет перевода
функций на аутсорсинг
Приоритизация
• Фокусировка
торговой
ресурсов
сети:
розничной
человеческих,
интеллектуальных, временных, физических
на
деятельности,
которая
продвигает
уникальное конкурентное преимущество.
Передача остальных функций на аутсорсинг
За счет внедрения аутсорсинга розничная торговая сеть сокращает
затраты на обучение персонала, задействованного в выполнении функции.
Затраты провайдера на обучение собственного персонала ниже в результате
экономии от масштаба.
Розничные торговые сети, использующие аутсорсинг, разделяют часть
рисков с провайдером. Так, например, в случае возникновения проблем в
системе внутреннего учета, компания будет в состоянии восстановить свои
данные с помощью аутсорсинговой компании.
Передача функций розничной торговой сети, не участвовавших в
деятельности, которая продвигает уникальное конкурентное преимущество,
позволяет
больше внимания и свои усилия направить на ключевую
деятельность. Так, если розничная торговая сеть отдает на аутсорсинг свои
колл-центры, чтобы получить обратную связь от потребителей, персонал
розничной торговой сети больше своего времени и внимания может уделить
улучшениям в магазинах на основе знаний, полученных из внешних
исследований провайдера.
Аутсорсинг позволяет сосредоточиться на стратегии и анализе
внешней среды. Кроме того, руководство розничной торговой сети может
сосредоточить свое внимание на бизнес-мероприятиях, компенсирующих в
настоящее время слабые стороны компании и вернуть себе положительные
отзывы потребителей.
Таблица 6 – Недостатки аутсорсинга для розничных торговых сетей
Человеческие
• Потеря собственного опыта
• Затраты на прекращение работы/
передачу персонала
Экономические
• Более высокие, чем ожидались затраты на
аутсорсинг (скрытые расходы)
Контроль
• Потеря контроля за качеством услуг,
восстановлением после сбоя,
конфиденциальностью
Приоритизация
• Неправильное выделение деятельности,
которая продвигает уникальное
конкурентное преимущество и передача
важных для розничной торговой сети
бизнес-функций
В связи с передачей
бизнес-функций на аутсорсинг внешним
компаниям, контроль за деятельностью также передается, и, как следствие,
компания теряет полный контроль над ней. Розничная торговая сеть не
сможет немедленно исправить ошибки персонала или неправильные
действия провайдера. Когда часть бизнес-функций передана на аутсорсинг
есть вероятность, что получение информации и обратной связи потребует
более долгого времени, чем, если бы услуга была выполнена внутренними
подразделениями. Это в конечном итоге может привести к временным
задержкам в работе.
Непонимание между сотрудниками розничной торговой сети и
сотрудниками провайдера может являться проблемой, которая чаще всего
приводит к ошибкам, задержке времени и
недоброжелательности между
сотрудниками и подразделениями компаний.
Список литературы:
1. Bloomberg. American multinational financial news corporation /Available
at: http://www.bloomberg.com
2. Sommer, R.A. Business process flexibility: a driver for outsourcing / R.A.
Sommer // Industrial Management and Data Systems, Vol. 103 No. 3, 2003. pp.
177-83.
3. Weimer, G. Information needs in the outsourcing lifecycle / G. Weimer,
S. Seuring // Industrial Management and Data Systems, Vol. 108 No. 1, 2008. pp.
107-21.
4.
Выделенный
центр
разработок
позволяет
ИТ-директору
сосредоточиться на стратегии [Электронный ресурс]/ CNews-аналитика.
Режим
доступа
–
http://www.cnews.ru/reviews/index.shtml?2010/03/31/384938_1
5. Чернорез Е.В. Возможности аутсорсинга для розничной торговли в
период кризиса [Текст]// Вестник ИНЖЭКОНа. Серия: Экономика. 2009. Т.
32. № 5. С. 319-322.