Существует три основных компонента контракта на управление

ТЕМА 3. НОВЫЕ ФОРМЫ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЯМИ
СФЕРЫ СЕРВИСА И ТУРИЗМА
Для современной туристской индустрии характерно наличие двух
тенденций в конкурентной борьбе предприятий: переход от агрессивной
ценовой конкуренции к конкуренции в области качества и оптимального
соотношения качества и цены; сближение функций туроператора и
турагента (путем расширения туроператором собственной сбытовой сети
или использования сбытовой сети других турфирм).
Ученые и специалисты предлагают различные варианты решения
проблем повышения качества туристского продукта и формирования
каналов его сбыта. Главное внимание в исследованиях уделяется
формированию таких организационных форм, как различного рода
объединения, в том числе цепи, франчайзинговые объединения,
консорциумы, стратегические союзы, ассоциации.
Идея формирования глобальных объединений
начала активно
пропагандироваться в США с середины 80-х годов. Исследования,
проведенные университетами и фирмами по управленческому консультированию США, характеризовали глобальное объединение как
верное средство завоевания главных иностранных рынков и повышения
конкурентоспособности транснациональных компаний Америки.
Изучение литературы показало, что среди ученых и специалистов по
менеджменту нет единства взглядов на сущность глобальных объединений,
их достоинства, недостатки и перспективы.
3.1. Особенности управления независимыми предприятиями
индустрии гостеприимства
Независимые предприятия – управляются на праве собственности
(находятся в независимом владении, пользовании, распоряжении).
1. Независимые предприятия в своем большинстве – семейный бизнес
небольших и средних размеров, характерной чертой которого является
сезонность операций.
Отдельные отели часто располагаются в небольших городах и
курортных поселках, где они могут существовать, не опасаясь конкуренции
со стороны гостиничных цепей. Независимые рестораны располагаются и в
больших городах и в небольших курортных поселках.
2. Возможность придания своему бизнесу неповторимых черт,
которые создают реальность успеха,
является одним из главных
преимуществ управления малым независимым предприятием.
Клиентура независимой гостиницы или независимого ресторана в
большинстве случаев совершенно иная, чем у таких же предприятий,
входящих
в
цепочки.
Это
люди,
предпочитающие
более
персонифицированное обслуживание, заинтересованные в специфических
характеристиках места расположения, сервиса, интерьера и управления.
Независимые доминируют в ресторанном бизнесе с высоким уровнем
сервиса.
Независимые предприятия имеют все возможности быть настолько
непохожими, насколько это им хочется. Во многих случаях именно
уникальность независимого ресторана или гостиницы создают условия для
их процветания.
3. Независимое
предприятие
должно
иметь
руководителей,
обладающих более широкими знаниями.
Крупные предприятия создают значительно большие доходы, что делает
возможным найм квалифицированных и высокооплачиваемых специалистов
узкого профиля.
Обычным для крупных предприятий является наличие в штате
директора по питанию, директора по размещению, директора по
бронированию, директора ресторана, директора по маркетингу, директора по
организации приемов, финансового директора и т.д. Такой тип
управленческой поддержки может осуществляться из штаб-квартиры
корпорации. Т.о., все перечисленные специалисты могут и не включаться в
штат предприятия.
В результате того, что независимые предприятия испытывают
недостаток в квалифицированных специалистах во многих функциональных
областях, их руководители более приближены к практическим вопросам. Они
тратят относительно больше времени на решение производственных
вопросов и меньше на административные.
Маркетинг в независимых предприятиях осуществляется в упрощенном
виде, т.к. для сравнительного небольшого предприятия не нужно выходить
на большой круг клиентуры. Реклама, направленная по почте
непосредственно клиентам, является вполне достаточной, чтобы добиться
значительного объема операций.
Наиболее сложные проблемы в независимых предприятиях – в вопросах
бухгалтерского учета, подборе и расстановке кадров и контроле за выходом
готовой продукции. Поэтому для эффективного руководства здесь весьма
необходимы практические знания в вопросах бухгалтерского учета и
менеджмента.
Цепи имеют специфические системы оперативного контроля, учета и
отчетности. Независимые предприятия не имеют такой роскоши, и посему
руководитель должен сам обладать системным подходом и необходимыми
знаниями.
В 70-е годы среди профессионалов в гостиничном бизнесе росло
убеждение, что дни независимых гостиниц и, до некоторой степени
ресторанов, сочтены.
Тем не менее, независимые гостиницы и рестораны по-прежнему
представляют самый большой сегмент индустрии гостеприимства.
Увеличение числа пожилых жителей создает дополнительный спрос на
услуги независимых предприятий, т.к. пожилые люди стремятся к более
персонифицированному обслуживанию.
3.2. Управление на основе договора о франчайзинге
В течение первых пяти лет предпринимательство заканчивается
неудачей у каждых двух из трех начинающих. Чаще всего это связано с
отсутствием надежной системы предпринимательского контроля и
недостатком профессиональной подготовки руководства. Один из путей
снижения рисков – заключение франчайзингового договора.
Закрытие франчайзных предприятий по данным Министерства торговли
США в первые пять лет работы составляет лишь 4%.
Франчайзинг - это форма предпринимательской деятельности, при
которой одна компания передает другой компании или частному лицу права
на использование своей торговой марки, производственных/маркетинговых
знаний и различных ноу-хау.
Франчайзер - компания, владелец торговой марки, которая передает за
определенную плату другой стороне производственные/маркетинговые
знания и права на использования торговой марки.
Франчайзи - компания или частное лицо, которому передают за
определенную плату (роялти) производственные/маркетинговые знания и
права на использование торговой марки.
Франшиза - это право использования производственных/маркетинговых
знаний и торговой марки франчайзера
Стоимость франшизы, как правило, состоит из:
1. Вступительный членский взнос, или фиксированная сумма при ее
приобретении франшизы (составляет от 5000 $ до 40 000 $, в
среднем 21000 $).
2. Процента от оборота (обычная сетка от 1,5 до 5%).
3. Комиссионных за каждое бронирование номера через центральную
систему бронирования сети (от 30 до 300$ за номер в год. Платежи
зависят от числа комнат, от объема операций).
4. Плата за рекламу (обычно 1-5% валового дохода). Для ресторанного
бизнеса обычная величина расходов - 750 тыс.$ - 1,5 млн.$ в год. Для
гостиничного она гораздо больше.
В 1960-х франчайзинг стал основной стратегией роста и развития Hilton и
Sheraton. В 1970-е и 1980-е годы эта тенденция сохранилась. Однако при
всех своих выгодах франчайзинг чреват для франчайзера двумя проблемами:
необходимостью поддерживать стандарты качества и дополнительными
сложностями, так как необходимо не допускать финансовой неудачи из-за
неправильных действий франчайзи.
Ситуация для франчайзера осложняется тем, что изложить в контракте с
франчайзи все нюансы, которые могли бы гарантировать стандарты
качества, всегда очень трудно. Только в последнее время франчайзинговые
контракты стали более точно формулировать требования к внешнему виду
помещений и уровню обслуживания гостей. Плата за лицензию может быть
разной и устанавливается на основании договора между франчайзером и
франчайзи, но в среднем в гостиничном бизнесе она составляет 3—4% дохода
с каждого сдаваемого номера.
Крупнейшие гостиничные сети франшизного типа представлены в
таблице 1.
Таблица 1 - Крупнейшие гостиничные сети франшизного типа 1
Компания
Cedant
Choice Hotels International
Six Continents Hotels
Hilton Hotels Corp.
Marriott International
Carlson Hospitality Wordwide
Ассог
Общее число
гостиниц
6624
4545
3312
2037
2463
813
3654
Число гостиниц
франшизного типа
5200
4545
3200
1482
1321
726
757
Как для франчайзера, так и для франчайзи система франшизы
предоставляет выгоды и имеет недостатки.
Так, франчайзи получает следующие выгоды:
1. Выгоду от присоединения к известной интернациональной марке
2. Пакет планов и спецификаций, при помощи которых можно быстро
начать дело (комплект проектных документов, полный набор
инструкций по управлению предприятием).
3. Рекламу в пределах всей страны.
4. Централизованную систему резервирования.
5. Возможность пользоваться ценовыми скидками при приобретении
мебели, аксессуаров и оборудования.
6. Упоминание в справочнике компании.
7. Предоставление низких тарифов компаниями, выпускающими
кредитные карточки.
8. Повышение квалификации высшего и среднего руководящего
звена, обучение обслуживающего персонала до открытия
предприятия, периодическую их подготовку в течение всего
времени действия договора
Однако при такой системе франчайзи сталкивается и с трудностями:
1. Большие платежи франчайзеру (и вступительные, и текущие).
2. Централизованная система резервирования обеспечивает лишь 17—
Управление гостеприимством. Вводный курс: Учебник для студентов вузов, обучающихся по
специальности 061122 «Гостиничный и туристический бизнес» и специальностям сервиса 230000 / Джон Р.
Уокер; Пер. с англ. (В.Н. Егорова). М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. – 880с. – (Серия «Зарубежный учебник»), с.
110-114.
1
26% от всех резервируемых номеров.
3. Необходимость строгого соблюдения условий договора.
4. Необходимость полного соблюдения стандартов, установленных
франчайзером.
Компании-франчайзеру франшизная система дает следующие выгоды:
1. Увеличение доли рынка и соответствующий рост престижа;
2. Дополнительный доход за предоставление права использовать свою
лицензию.
3. Гораздо интенсивнее продвигаться по всему миру, имея более широкую возможность для расширения
Однако при этом компания идет на известный риск, так как:
1. Можно совершить ошибку, продав право пользоваться своей
лицензией ненадежной структуре;
2. Трудно поддерживать стандарты качества на надлежащем уровне.
В любом договоре франчайзинга обязательно будет содержаться условие
о проведении инспекции, т.е. внутреннего аудита. Для этого несколько
представителей франчайзера иногда инкогнито живут в отеле, создают ситуации для проявлении сервиса и умения общаться с гостем и затем составляют
отчет для собственника, где указывают, что, на их взгляд, необходимо
изменить.
В целях получения больших платежей франчайзер проводит
периодические проверки предприятий, осмотр производства и выдачу
рекомендаций
о
путях
повышения
производительности;
может
порекомендовать новые продукты или виды обслуживания, новое
оборудование или изменение во внешнем оформлении предприятия для
создания необходимого имиджа.
В США насчитывается гораздо больше франшизных, чем полноправных
корпоративных членов. МакДоналдс, Бургер Кинз, Холидей Иннз. Эти цепи
на 98% состоят из франшизных предприятий, принадлежащих самым
различным компаниям. Наиболее известны франчайзинговые сети Choice
Hotels, Days Inns, Holiday Inns, гостиницы Sheraton, Hilton, в ресторанном
бизнесе – McDonald’s, Burger King, Kentucky Fried Chicken, Pizza Hut,
T.G.I.Friday’s.
Случаи приобретения международных франшиз отечественными отелями
пока еще единичны. Чаще всего международная гостиничная сеть попросту нё
желает продавать франшизу на незнакомом рынке из-за достаточно
обоснованных опасений, что другая сторона не сможет гарантировать
стандарты качества обслуживания, подготовить персонал на должном уровне.
Кроме того, нет гарантии, что все помещения гостиницы будут переоснащены
в соответствии с требованиями франчайзера.
Российские сотрудники в отличие от иностранцев смотрят на процесс
работы с другой точки зрения. Например, меньшее значение придают именно
соблюдению стандартов. Именно очень спокойное, по мнению иностранцев,
отношение славян к деталям и необходимости четкого выполнения
регламентов останавливает большинство зарубежных компаний от продажи
франшизы на рынке СНГ.
К недостаткам франшизы отечественный бизнес в свою очередь, может
относить достаточно высокие расходы на ее покупку и доведение объекта до
необходимого качественного уровня, обучение персонала, необходимость
определенного финансового мониторинга деятельности со стороны
франчайзера. Собственно говоря, все сказанное выше относится у нас в
большей степени к теории, чем к реальной практике - конкретные случаи успеха или неудачи международных франчайзинговых проектов можно будет
анализировать лишь при их реальном наличии.
3.3. Контракты на управление
В 70-х годах в гостиничной индустрии США стали популярными
контракты на управление внутри страны так и за ее пределами. Этот
контракт позволял внедряться на новые рынки при небольшом
инвестиционном капитале и более низком уровне риска.
Контракт на управление (КУ) - заключается между владельцем
предприятия и компанией (оператором), главным направлением
деятельности
которой
является
профессиональное
управление
предприятиями в определенном сегменте рынка. По контракту компания
обычно имеет ограниченную финансовую ответственность.
Существует два типа управляющих компаний (УК). Большинство из них
- это гостиничные цепи, осуществляющие контрактное управление
своими франшизными членами (Хилтон, Шератон, ХИ). Имеются также
независимые УК. Американские компании, вышедшие на международный
уровень, в отношении своих иностранных предприятий используют КУ уже
со средины 50-х гг., в то время, как в самих США, он нашел свое широкое
распространение лишь двадцать лет спустя. Здесь первым был Хайятт.
На практике все компании, владеющие отелями класса люкс, а также
гостиницами среднего класса, заключают контракты на управление. Бест
Уэстин и Френдшип Иннз - наиболее известные УК.
Управляющие компании часто заключают взаимовыгодные сделки с
владельцами собственности, которые не хотят или не умеют управлять ею. А
у управленческих структур есть для этого соответствующие знания, опыт
маркетинга и продаж, часто при помощи централизованной системы
резервирования
Контракт
обычно
предусматривает
передачу
управления
собственностью на срок пять, десять или двадцать лет. За это компания
получает управленческое вознаграждение в виде определенного процента от
валового или чистого операционного дохода, обычно в размере от 2 до 4,5%.
В настоящее время это чаще всего минимальное вознаграждение в 2% плюс
прибавка в виде поощрительного вознаграждения, размеры которого зависят
от доходности предприятия. Некоторые контракты предусматривают в
первый год выплату 2%, во второй — 2,5, в третий и последующие годы —
3,5%. За последние несколько лет усилившаяся конкуренция между
управленческими фирмами привела к снижению величины контрактного
вознаграждения. В последние годы гостиничные компании все чаще делают
выбор в пользу контрактного метода управления их собственностью, так как
в этом случае меньше капитала оказывается связанным в управлении, чем
при варианте чистого владения собственностью. Это позволяет компании
быстрее расширяться как на внутреннем, так и на международном рынках.
По условиям контракта на управление в основном передается
управленческий опыт и каналы продаж взамен получения доли в доходах (35%) и в валовой прибыли (8-15%), а также получатель услуг платил взнос за
присоединение к системе обслуживания, например, маркетинга и
бронирования (около 3% валового поступления от проживания гостей).
Большинство гостиничных операторов стремятся заключить контракты
сроком на 8-10 лет. Это дает необходимые гарантии получения доходов от
инвестиций и нововведения, необходимые для повышения доходности
предприятия.
Существует три основных компонента контракта на управление:
1. Наделение управляющей компании (оператора) правом управления
предприятием. При этом собственник лишается права вмешиваться в процесс
управления. Однако сейчас владельцы гостиниц оказывают все большее и
большее влияние на принятие операционных решений, раньше такое
случалось крайне редко.
2. Возложение на собственника всех операционных расходов, а также
всех финансовых и оперативных рисков, вытекающих из его права
собственности.
3. Защита или освобождение оператора от ответственности за любые
действия, за исключением тех, которые совершены с умыслом или в
результате "грубой" неосторожности.
Оператор владеет гостиничными технологиями: совершенствование
бизнес-процессов, оптимизация затрат, обеспечение полной загрузки и
т.д.
Одним из наиболее важных вопросов, связанных с успехом работы УК,
является долговременный учет всех ее операций. Компания должна быть
готова в любой момент предъявить неоспоримые документы,
подтверждающие ее компетентность в вопросах управления, прибыльность
для клиентов, эффективность работы и доброе имя. В этой связи не
последнее место занимают взаимоотношения и согласованность между
владельцами предприятий и УК в таких вопросах как методы управления,
комплексы технических и экономических средств предприятия и т.п.
Самая заметная черта современных контрактов на управление —
увеличение числа оговариваемых в них положений. Например, в некоторых
случаях владельцы соглашаются на долевое участие в прибыли. Однако они
могут не хотеть делить контролирующие функции с другими акционерами.
Впрочем,
гостиниц
качества:




всегда возможно найти тот или иной компромисс. Владельцы
больше всего ценят в управляющих компаниях следующие
опыт и надежность;
умение составлять отчеты;
умение общаться с клиентами и управлять персоналом;
отработанность стратегий по повышению доходности на
практическом уровне;
 неоднократно доказанную способность добиваться строгих
операционных стандартов, заданных клиентами.
Некоторые компании управляют большим количеством гостиниц в
своем районе, регионе и даже в масштабах страны на основе портфельного
подхода. Крупнейшие 10 компаний такого типа показаны в таблице 2.
Большинство из них управляют гостиницами одного типа. Это позволяет им
фокусировать свои усилия на решении однотипных задач, что способствует
росту эффективности, а при управлении разнотипными гостиницами
добиться этого гораздо труднее.
По условиям контракта на управление в основном передавались
управленческий опыт и каналы продаж взамен получения доли в доходах (35%) и в валовой прибыли (8-15%), а также получатель услуг платил взнос за
присоединение к системе обслуживания, например, маркетинга и
бронирования (около 3% валового поступления от проживания гостей).
Таблица 2 - Крупнейшие управляющие компании 2
Гостиничная сеть
Marriott International
Ассог
Extended Stay America
Tharaldson Enterprises
Six Continents Hotels&Resorts
Starwood Hotels& Resorts
Hilton Hotels Corp.
Число
управляемых
гостиниц
798
511
431
341
314
222
210
Общее число
гостиниц
2398
3645
431
341
3274
743
1986
Для западных операторов такая форма ведения бизнеса практически не
предполагает рисков, поскольку инвестиционные затраты, связанные либо
со строительством нового отеля, либо с реконструкцией действующего,
осуществляются собственником. В среднем по России управляющая
компания обходится собственнику гостиницы в 4-8% от оборота и
Управление гостеприимством. Вводный курс: Учебник для студентов вузов, обучающихся по
специальности 061122 «Гостиничный и туристический бизнес» и специальностям сервиса 230000 / Джон Р.
Уокер; Пер. с англ. (В.Н. Егорова). М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. – 880с. – (Серия «Зарубежный учебник»), с.
119-122.
2
дополнительно 8-12% от прибыли.
Известные зарубежные операторы, такие как Ассог или Marriott, берут
за свои услуги 15-20% выручки гостиницы, а отечественные – 10-15%. УК
«Русские отели» берут 7%.
Наиболее активной в России зарубежной управляющей компанией
является Rezidor SAS Hospitality, которая работает с двумя отелями в Москве,
тремя в Сочи и одним в Екатеринбурге.
Среди других управляющих компаний можно назвать Kempinski с двумя
отличными отелями в Москве и Петербурге, Swissotel, Hotels&Resorts,
Corinthia Group. Названия этих марок убедительно доказывают, что 6олее
интересный сегмент для управления – это четырех- пятизвездочные отели.
Маржа в управлении более экономичным классом гораздо ниже,
поэтому даже в России, где западные гостиничные компании наиболее
активны, трехзвездочные гостиницы мировых марок практически не
встречаются.
Если возникает потребность продать предприятие до окончания срока
действия КУ, имеется 4 главных направления, по которым могут идти
переговоры:
1. Оператор имеет право выкупить управляемое им предприятие;
2. Оператор имеет право наложить вето на решение собственника
при выборе покупателя;
3. КУ продолжает действовать и после передачи права
собственности другому лицу;
4. КУ прекращает свое действие при передачи права собственности
другому лицу, оператор имеет право на компенсацию.
Ситуация, сложившаяся в российском гостиничном секторе экономики,
представлена на рисунке 2.
Рис. 2. Кто управляет российскими гостиницами
Кто управляет российскими
гостиницами
97%
2%
1%
Независимые гостиницы
Гостиницы, находящиеся под управлением западных
операторов
3.4. Управление операционными цепями
Цепь – группа предприятий, осуществляющая коллективный бизнес и
находящаяся под непосредственным контролем руководства цепью.
В цепь могут входить:
 Полноправные члены корпоративных цепей (это – коллективный
бизнес)
 Ассоциированные члены, принимающие участие на основе
договора франшизы. Кроме того, очень часто гостиница управляется
одной из профессиональных компаний по контракту, либо является
участником объединения взаимного информирования.
Преимущества цепочек отелей выражается в следующих факторах:
1) Финансовое преимущество.
−
Цепь практически не имеет прав на доходы и не несет ответственности
за потери по франшизным операциям.
−
Для цепи наиболее важным является доступ к большим
капиталовложениям. Любая цепь, планирующая бурный рост, главной
своей целью ставит получение необходимого финансирования. Например,
легче взять кредит. Кроме этого, многим из покупающих компаний не
представляет труда инвестировать большие суммы.
−
С другой стороны, они находятся в зрелом возрасте и не имеют
возможностей для роста. Участие в цепи дает покупающей компании
возможность выхода на новые рынки.
2) Маркетинг – цепочка отелей создает свой имидж на рынке,
представляет одинаковый уровень услуг во всех звеньях этой цепи.
3) Политика закупок – появляется возможность покупать оптом и
договариваться о ценах на товары и услуги с поставщиками для всех
отелей, входящих в цепочку.
4) Централизация управления позволяет достичь следующих
преимуществ:
 затраты на менеджмент практически не зависят от объема бизнеса;
 цепочка отелей может привлечь высококвалифицированный
персонал из-за возможности роста карьеры;
5) Техническое обслуживание (индустрия питания, ремонт,
прачечная) характерно, если отели в цепочке находятся близко друг от
друга территориально.
6) Имеют возможность сократить риск благодаря географической
диверсификации и диверсификации продукта.
К недостаткам отелей – цепочек относятся: большие размеры, и как
следствие, инерционность действий, географическая разбросанность и
отрицательные последствия централизации управления.
Проблемы, касающиеся размера и географического региона, могут быть
преодолены с помощью рационализации региональной структуры.
Проблемы, связанные с централизацией, решаются либо посредством
повышения эффективности системы управления, либо децентрализацией
последней.
Однако главные проблемы вытекают из сложности коммуникации,
контроля и планирования затрат.
Гостиничные сети мира и России предствлены в таблицах 3 и 4.
Таблица 3 - Гостиничные сети мира
Гостиничная сеть
Cedant Corp., США
Six Continents Hotels, Англия
Marriott International, США
Ассог, Франция
Choice Hotels International, США
Hilton Hotels Corp., США
Hyatt Hotels Corp., США
Всего номеров
Всего гостиниц
553 771
511 072
435 983
415 774
362 549
327 487
88 442
6 624
3 274
2 398
3 645
4 545
1 986
204
Таблица 4 - Гостиничные сети России
Гостиничная сеть
Всего номеров
Всего гостиниц
Сеть отелей «Азимут» (УК
«Нерль»)
Amark Grand Hotels
Heliopark Hotels&Resorts
Intourist Hotels Group («АФК
«Система»)
«Русские отели»
2 364
8
1 947
1 160
Около 3 000
14
10
2
3.5. Консорциумы
Для одиночных отелей наилучшим средством при проведении
эффективных операций на международной рынке остаются консорциумы,
которые сохраняют высокий уровень независимости (во владении и
управлении), не входя в состав крупных гостиничных цепей. Объединяясь в
консорциумы, владельцы отелей приглашают опытных менеджеров
управлять своими отелями по контракту.
Главная цель при объединении независимых отелей в консорциумы –
проведение совместного маркетинга для увеличения доходности своих
предприятий, а также снижение издержек при совместных централизованных
закупках, проведении совместного отбора кадров и их тренинге. Главная
заслуга – в том, что члены приобретают всем известную ТМ.
Специалисты выделяют 4 основных вида консорциумов:

полный

маркетинговый

консорциум на основе систем бронирования
направленный
Полные консорциумы обеспечивают не только маркетинговое
исследование и обслуживание, но и помогают в управлении человеческими
ресурсами и проведении закупок.
Маркетинговые – обеспечивают маркетинговые исследования.
Консорциумы системы бронирования обеспечивают центральную
систему бронирования, базирующуюся обычно на отдельных бесплатных
телефонных линиях, например, Ютелл. Различия между консорциумами и
услугами по резервированию номеров становятся менее заметными, т.к.
услуги резервирования типа SRS, Utell, Supranational распространили свою
сферу и на маркетинговую деятельность.
Направленные – объединения отелей с авиакомпаниями и их
системами бронирования.
Многие консорциумы могут стать членами сразу нескольких
консорциумов. Сами консорциумы, однако, не приветствуют это и пытаются
ограничить участие своих членов в других консорциумах с помощью
специальных соглашений о членстве.
Отдельные члены консорциума, особенно маленького размера,
контролируются со стороны других членов, которые проводят
согласованную политику, коллегиально разрабатывают правила и общие
процедуры с помощью выборного комитета. С увеличением размера
консорциум больше напоминает большую компанию со своим советом
директоров. Консорциумы в свою очередь заключают от имени своих членов
контракты на управление с другими организациями.
Однако существует два элемента, которые консорциумы не могут
контролировать как гостиничные цепи, это – продукт и цена. Т.к. членами
консорциума являются независимые отели, почти не существует контроля
над продуктом с его стороны. Главной целью инспекции является проверка
общих стандартов обслуживания.
Например, пакет услуг для проведения каникул, однако – каждый – свои
цены и скидки в зависимости от имеющихся условий. Часто консорциумы
предлагают пакеты услуг со стандартными ценами и приглашают своих
членов принять участие в них, если они этого захотят.
Применяется такая схема внутреннего общения, когда головная контора
связывается со своими членами (обычно каждую неделю) с помощью
различных коммуникационных средств.
Холлидей Инз использует систему аудита качества. Как минимум два
раза в год проводится инспекция. При обнаружении недостатков отель
проверяется еще три раза в последующие полгода. Если к согласованному
сроку недостатки не устраняются, отель исключается из системы Холлидей
Инз.
25 основных консорциумов в 1989-1990 гг. увеличили более чем в три
раза число гостиничных номеров. С развитием глобализации бизнеса
консорциумы становятся более мощным инструментом маркетинга.
Основными пятью консорциумами, определяемыми по количеству

предоставленных гостиничных номеров, в 1990 г. были Utell, Supranational,
Logis de France, Leading Hotels of the World, Golden Tulip.
Как служба резервирования Utell представила более 1,3 млн. мест в 6500
гостиницах – членах системы.
Одним из крупнейших консорциумов турагентств является Woodsid
Management Systems.
3.6. Ассоциации и союзы
В целом делятся на две категории: торговые ассоциации (ТА) и
профессиональные союзы (ПС). Предоставляют услуги своим членам.
ТА – добровольные союзы предпринимателей, не преследуют целей
извлечения прибыли, созданы для оказания их членам
и целым
направлениям промышленности помощи в решении совместных задач, чаще
всего таких как: бухучет и контроль, рыночное стимулирование,
взаимоотношения с правительственными органами, трудоустройство и найм
рабочей силы, распространение положительного опыта в управлении,
информационное обслуживание и образование. В основном – получение
дополнительных материальных преимуществ.
ПС – также добровольные некоммерческие организации, объединяющие
отдельных граждан в основном по профессиональным признакам (право,
медицина, финансы или образование). В основном – совершенствование
профессиональных знаний.
Фактически большинство экспертов являются членами ассоциаций.
Создаются для улучшения обмена информацией.
Собственные публикации – журналы, свои библиотеки и
информационные центры, штат специалистов для исследования на
любую тему – для своих членов бесплатно.
Личные встречи членов – контакты – долговременные связи.
Другие преимущества участия в ассоциации – имидж, которым
она обладает. Представительство на федеральном, региональном и
местном уровнях, льготное групповое страхование, периодические
рекламные
компании,
контроль
цен
или
помощь
в
совершенствовании управления предприятиями.
Протекционирование своих постоянных членов в их движении
по служебной лестнице.
Часто используются для завоевания нового географического
региона.
Для Sheraton было почти невозможно выйти на индийский рынок,
учитывая систему регулирования иностранного бизнеса в этой стране.
Welcome Group предложила Sheraton индийского партнера. К тому же
Welcome Group имела хорошую репутацию в Индии и знала, как там
заниматься бизнесом. Sheraton предложила Welcome Group свое имя, широко
известное во всем мире, системы обучения и поддержки управления. И оба
партнера извлекли выгоду из такого союза.
Американская ассоциация гостиниц и мотелей – 53,4% всей
гостиничной базы США, 85,6% валового дохода от гостиничной индустрии,
Американское общество туристских агентов, Национальная ассоциация
ресторанов, Международная ассоциация Руководителей предприятий
общественного питания, Международная ассоциация бухгалтеров-экспертов
в сфере гостеприимства, Международная ассоциация руководителей
гостиничных коммерческих и маркетинговых служб.