Управление результативностью труда и компетенциями

УДК: 614.2:331.108-005.962
На правах рукописи
КИМ МИХАИЛ ЕВГЕНЬЕВИЧ
Управление результативностью труда и компетенциями сотрудников
в организациях здравоохранения
6D110200 – Общественное здравоохранение
Реферат диссертации
на соискание учёной степени PhD
Республика Казахстан
Астана, 2011
Работа выполнена в АО «Медицинский Университет Астана»
Министерства здравоохранения Республики Казахстан
Научный руководитель:
доктор медицинских наук, профессор
Жузжанов О.Т.
Научные консультанты:
кандидат медицинских наук
Кашаубаева А.С.
Junko Tanaka, Ph.D
Рецензенты:
доктор медицинских наук,
Актаева Л.М.
кандидат медицинских наук
Алпысбекова Г.М.
Защита диссертации состоится «____» _________ 2011 г. в ______
часов на заседании диссертационного совета при Институте
общественного здравоохранения АО «Медицинский Университет Астана»
по адресу: г.Астана, ул. Бейбитшилик 51
С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке
«Медицинский Университет Астана» по адресу: г.Астана,
Бейбитшилик, 51
Учёный секретарь
диссертационного совета
кандидат медицинских наук
Тургамбаева А.К.
2
АО
ул.
Введение
Актуальность
Вследствие радикальных реформ, проводимых Казахстаном в
системе здравоохранения, особенно в связи с созданием «единой
национальной системы здравоохранения», все большее внимание
уделяется разрыву между имеющимися навыками и навыками,
необходимыми для решения будущих задач. Кадровые ресурсы являются
важным фактором и оказывают большое влияние на эффективность
системы здравоохранения. Эффективное управление здравоохранением
требует владения новейшими знаниями и навыками. Вопрос обучения
менеджменту сегодня особо актуален в связи с реализацией Концепции
создания Единой национальной системы здравоохранения в Республике
Казахстан, целью которой является улучшение здоровья граждан через
предоставление свободного выбора медицинской организации и врача,
внедрение новых финансовых моделей и экономических стимулов для
поставщиков медицинских услуг [О.Т. Жузжанов, 2009, С.Е. Ибраев,
2007].
Впервые изучение компетенций для прогнозирования уровня
эффективности выполнения работы было предложено американским
психологом Дэвидом Мак Клелландом [Д. Мак Клелланд, 2007], который в
1973 году опубликовал статью «Измерение компетентности вместо
измерения интеллекта». Понятие компетенций изучалось и Робертом
Капланом [Каплан Роберт 2005], основоположником концепции Системы
сбалансированных показателей. В дальнейшем Хьюберт К. Рамперсад
[Рамперсад Х.К., 2005], предложил свою усовершенствованную версию
системы сбалансированных показателей – универсальную систему
показателей деятельности, составной частью которой является управление
результативностью и компетенциями. Понятие компетентности и
результативности получило такую известность, потому что по своей сути
оно относится к показателям оценки труда, особенно в деятельности
врача. Которые способны использовать свои знания, навыки, свойства
личности для достижения установленных стандартов в профилактике,
диагностике, лечении и реабилитации.
Целью данного исследования является обоснование, разработка и
внедрение современных методов управления результативностью труда и
компетенциями сотрудников в организациях здравоохранения.
1.
2.
Для достижения цели поставлены и решены следующие задачи:
Оценить основные факторы, влияющие на результативность труда
сотрудников в организациях здравоохранения.
Оценить влияние мотивационных факторов на результативность
труда сотрудников медицинских организаций.
3
3.
4.
Провести оценку развития базовых и профессиональных
компетенций первых руководителей организаций здравоохранения.
Разработать модель управления результативностью труда и
компетенциями сотрудников.
Научная новизна исследования.
Впервые в РК:
1.
Изучено влияние мотивирующих факторов на результативность
труда сотрудников организаций здравоохранения.
2.
Изучен уровень компетентности руководителей медицинских
учреждений г.Астаны;
3.
Адаптированы показатели, позволяющие оценить профессионализм
руководителей организаций здравоохранения;
Теоретическая и практическая значимость работы заключается в
разработке методологического и социологического подходов к оценке
компетентности первых руководителей организаций здравоохранения.
Основные положения, выносимые на защиту:
1.
Основными проблемами, влияющими на результативность труда
сотрудников медицинских организаций, является формальное
отношение сотрудников к своим обязанностям (по мнению
руководителей) и некомпетентность руководства (по мнению
сотрудников), которые возможно решить путем целенаправленного
мотивирования
сотрудников
и
развитием
базовых
и
профессиональных компетенций руководителя.
2.
Основным фактором, повышающим результативность труда,
является благоприятный психологический климат в коллективе.
Данный показатель опередил такой фактор, как высокая заработная
плата, указывая на то, что для специалистов более важным является
нематериальный компонент мотивирования труда.
3.
Постоянный мониторинг с помощью предложенной модели базовых
и профессиональных компетенций, путем занятия научно –
исследовательской деятельностью, а также контроля со стороны
руководства
департаментов
здравоохранения
за
уровнем
квалифицированности и профессионализма даст возможность
объективной оценки компетентности руководителей организаций
здравоохранения.
Апробация работы:
Основные результаты и положения исследования изложены в 10
научных публикациях, из них 4 в журналах, рекомендуемых Комитетом по
контролю в сфере образования и науки Республики Казахстан, 4 статьи в
дальнем зарубежье, 2 – в сборниках и материалах конференций.
4
Объём и структура диссертации
Диссертационная работа состоит из введения, 5 глав, заключения,
выводов, практических рекомендаций, списка использованной литературы,
включающего 203 литературных источника, из которых 156 на русском
языке и 47 на иностранных языках.
Диссертация изложена на 110 страницах машинописного текста,
иллюстрирована 23 таблицами, 25 рисунками, содержит 3 приложения.
5
Общая характеристика работы
В первой главе «Состояние системы менеджмента в
здравоохранении, обучения и развития сотрудников организаций,
оказывающих медицинскую помощь» подробно описываются вопросы
подготовки менеджеров в сфере здравоохранения, методы повышения
эффективности деятельности организации посредством использования
системы сбалансированных показателей, проблемы управления и развития
компетенций
у
сотрудников
организаций
здравоохранения,
организационные подходы к обучению специалистов системы
здравоохранения и вопросы влияния системы мотивирования на
результативность труда сотрудников медицинских учреждений.
Обеспечение населения высококвалифицированной и доступной
медицинской помощью настоятельно требует перестройки действующей
системы управления здравоохранением.
В последние годы появились множество исследований посвященных
проблемам менеджмента вообще, и в частности, в здравоохранении. Кроме
того, в последние годы появилось много работ, как за рубежом, так и
нашей стране посвященных проблемам эффективности системы
здравоохранения и отдельных ее секторов. В этих работах придается все
большее значение достижению системой здравоохранения конечных
результатов ее деятельности, однако мало кто обращает внимания на
роль руководителя органов и организаций здравоохранения.
При разработке и реализации стратегии управления персоналом
организации стали использовать технологии управления компетенциями.
Управление компетенциями представляет собой процесс сравнения
потребности организации в кадрах с наличными трудовыми ресурсами и
выбор форм воздействия для приведения их в соответствие с требованиями
производства.
Технология управления компетенциями интегрирует технологии
управления по целям, определения требований производства и
предусматривает приведение персонала организации в соответствие этим
требованиям. Эта технология предоставляет наиболее широкие
возможности для использования ее результатов в различных кадровых
программах и для управления персоналом в целом.
В системе управления качеством медицинской помощи оценка
персонала
выступает
в
роли
подсистемы,
обеспечивающей
целенаправленную и комплексную реализацию целей организации
посредством постоянной, многократной и многоуровневой оценке
кадровой ситуации, выступающей основой для принятия управленческих
решений.
Проблема повышения результативности труда персонала управления
предполагает в числе различных вариантов ее решения и комплексный
подход к совершенствованию механизма трудовой мотивации, поскольку
6
трудовая мотивация – важнейший фактор результативной работы, и в этом
качестве она составляет основу трудового потенциала работника.
Мотивация – это своего рода пусковой механизм, определяющий, какие
способности и в какой степени работник захочет и сможет развивать и
использовать в процессе труда. Отсюда следует главная цель
совершенствования механизма мотивации труда персонала - создавать и
укреплять заинтересованность работников в своей работе, содействовать
росту удовлетворенности качеством трудовой жизни, проявлению
энтузиазма, увеличению трудовой отдачи, тем самым активно способствуя
повышению производительности и результативности труда работников.
Совершенствование механизма трудовой мотивации управленческих
работников представляет собой реальную возможность сделать
деятельность по управлению предприятием более результативной и
организованной.
Во второй главе «Материалы и методы исследования»
описывается методология проведения исследования, описание основных
этапов. Работа строилась на реализации следующих этапов: изучение
отечественного и мирового опыта, проведение социологического
исследования, анализ и обработка полученных данных и разработка
выводов и рекомендаций.
На первом этапе было проведено изучение отечественного и мирового
опыта в сфере осуществления управления в здравоохранении, обучения и
оценки сотрудников организаций здравоохранения.
С помощью литературных источников (203 отечественных и
зарубежных источника) подвергнуты углубленному изучению следующие
вопросы:
 Подготовка менеджеров в сфере здравоохранения,
 Критерии и эффективность использования системы
сбалансированных показателей,
 Особенности управления и развития компетенций у сотрудников
организаций,
 Влияние мотивирующих факторов на результативность труда
персонала.
На втором этапе было проведено социологическое исследование путём
анкетирования и интервьюирования первых руководителей медицинских
учреждений, а также врачей ординаторов.
Анкетирование сотрудников медицинских учреждений проводилось в 2
этапа при помощи специально разработанных анкет.
Разработанная анкета включала 62 вопроса с предлагаемыми
вариантами ответов, 5 таблиц с балльной оценкой ресурсов организации,
влияния технической оснащённости организации на результативность
труда сотрудников, мотивирующих факторов, 2 открытых вопроса, а также
описание 12 различных ситуаций с предложенными вариантами их
решения для определения стиля руководства.
7
С помощью данной анкеты было опрошено 174 первых руководителя
медицинских учреждений г.Астаны и регионов (таблица 1).
Таблица 1 – Распределение опрошенных специалистов по регионам
Регион
Количество
опрошенных
г. Астана
26
Акмолинская область
16
Актюбинская область
16
Карагандинская область
77
Костанайская область
21
Западно-Казахстанская область
18
Всего:
174
На следующем этапе проведения исследования использовалась
анкета, включающая 22 вопроса с предлагаемыми вариантами ответов и 8
таблиц с балльной оценкой факторов, определяющих работу в
организации, проблем, препятствующих наиболее результативной работе,
мотивирующих факторов и развития компетенций у первого руководителя
организации.
Анкетирование проводилось среди главных врачей организаций
здравоохранения г.Астаны, а также среди врачей ординаторов. Анкеты
заполнялись непосредственно обследуемыми и являлись анонимными.
Таким образом, было опрошено 27 первых руководителей
медицинских учреждений г.Астаны и 84 врача ординатора. Всего в
разработку было включено 285 анкет.
На третьем этапе проводилась обработка полученных данных. Все
полученные анкеты тщательно изучены с целью исключения пропущенных
ответов, что является требованием к проведению социально-гигиенических
исследований. Полученные в анкетах текстовые характеристики были
формализованы известными способами, чтобы получить возможность
иметь аппарат количественных методов анализа собранного материала.
Статистическая обработка полученных данных проводилась на базе
прикладной компьютерной программы Microsoft Excel. Для наглядности
полученные данные представлены в виде таблиц, рисунков и диаграмм.
На четвёртом этапе проведения исследования разработаны выводы и
предложения. Проанализировано влияние факторов социальной и медикоорганизационной среды на результативность труда персонала, значимости
мотивирующих факторов, а также уровня развития компетенций у первых
руководителей организаций здравоохранения.
Соответственно разработан комплекс методических и медикоорганизационных
предложений
по
мотивированию
персонала,
оптимизации управления факторами, определяющими компетентность
первых руководителей медицинских учреждений.
8
Третья глава «Исследование факторов, влияющих на
результативность труда сотрудников организаций здравоохранения»
содержит описание результатов исследования отношения врачей к своей
нынешней работе, основные проблемы, препятствующие наиболее
эффективной деятельности врачей и основные факторы, повышающие
результативность их труда.
Отношение врачей к своей нынешней работе оценивалось по
следующим критериям: удовлетворённость работой, объём выполняемой
работы и её полезность или практическая необходимость.
Следовательно, выяснено, что вполне удовлетворены своей работой
17 опрошенных (20,2±4,4%), скорее удовлетворены – 30 человек
(35,7±5,2%), затруднились ответить – 26 (31,0±5,0%), скорее
неудовлетворены – 8 (9,5±3,2%) и совершенно не удовлетворенны – 3
респондента (3,6±2,0%).
Объём выполняемой работы врачи оценили следующим образом: 48
опрошенных (57,1±5,4%) считают, что объём выполняемой работы
соответствует их возможностям, 27 (32,1±5,1%) – превышает, и 9
респондентов (10,7±3,4%) считают, что объём выполняемой ими работы
ниже их возможностей.
Полезность и практическую необходимость того, что приходится
делать на работе специалисты оценили следующим образом: 22
опрошенных (26.2±4,8%) считают, что то, что они делают, действительно
необходимо, 39 (46,4±5,4%) – считают, что не всё что им приходится
делать, необходимо и 23 специалиста (27,4±4,9%) считают, что им
приходится делать много бесполезной работы.
Для оценки препятствий для более эффективной и результативной
работы подразделений медицинского учреждения, врачам ординаторам
предлагалось оценить по шкале от 1 («совершенно не влияет») до 5
(«влияет очень сильно») влияние следующих факторов: некомпетентность
руководства, отсутствие самостоятельности в принятии решений, низкий
профессиональный
уровень
сотрудников,
узкая
специализация
сотрудников, однообразие в работе, формальное отношение к
функциональным обязанностям сотрудников и соперничество.
Препятствиями, максимально влияющими на эффективность и
результативность труда врачей, по мнению руководителей организаций,
являются формальное отношение сотрудников к своим функциональным
обязанностям (85,9±3,8%) и низкий профессиональный уровень
сотрудников (80,7±4,3%). Минимальными препятствиями являются: узкая
специализация
сотрудников
(64,0±5,3%),
а
также
отсутствие
самостоятельности в принятии решений (64,4±5,2%) и некомпетентность
руководства (64,4±5,2%).
Оценка факторов, препятствующих наиболее эффективной и
результативной работе сотрудников организации, была проведена и
9
врачами ординаторами
медицинских
учреждений. Оценивались
вышеперечисленные факторы по аналогичной пятибалльной системе.
Препятствиями, максимально влияющими на эффективность, по
мнению врачей ординаторов, являются некомпетентность руководства
(66,7±5,1%) и отсутствие самостоятельности в принятии решений
(59,5±5,4%), а препятствиями, оказывающими минимальное влияние
являются: соперничество (41,2±5,4%) и низкий профессиональный уровень
сотрудников (47,4±5,4%).
Соотношение распределения оценок главных врачей и врачейординаторов представлено на рисунке 1.
Рисунок 1 – Соотношение влияния факторов, препятствующих более
эффективной и результативной работе
Исходя из рисунка 1 вычислен средний балл влияния факторов,
препятствующих более эффективной и результативной работе исходя из
оценок главных врачей и врачей ординаторов, данные представлены в
таблице 2.
Таблица 2 – Основные проблемы, препятствующие наиболее эффективной
работе
Препятствия для более
эффективной работы
Средний балл
%
Некомпетентность
3,2
63,1±4,6%
руководства
Отсутствие
самостоятельности
3,0
60,7±4,6%
Низкий профессиональный
уровень сотрудников
2,8
55,5±4,7%
Узкая специализация
2,6
53,0±4,7%
Однообразие в работе
3,0
59,1±4,7%
Формальное отношение
3,0
59,5±4,7%
Соперничество
2,1
42,3±4,7%
10
Таким образом, препятствиями, максимально влияющими на
результативность труда врачей, являются некомпетентность руководства
(63,1±4,6%) и отсутствие самостоятельности в принятии решений
(60,7±4,6%). Минимальными препятствиями являются: соперничество
(42,3±4,7%), а также узкая специализация сотрудников (53,0±4,7%).
Для оценки характеристик, повышающих результативность труда
главным врачам и врачам ординаторам предлагалось оценить влияние
следующих факторов на труд врачей: обеспеченность оргтехникой и
канцтоварами, возможность профессионального роста, разнообразие в
работе, высокая заработная плата, самостоятельность в выполнении
работы, престиж профессии, благоприятные условия труда, благоприятный
психологический климат в коллективе, возможность общения в процессе
работы и участие в развитии организации. Влияние данных факторов
также предлагалось оценить по пятибалльной шкале.
По мнению главных врачей, условиями, максимально влияющими на
результативность труда врачей-ординаторов, являются благоприятный
психологический климат в коллективе (94,8±2,4%) и высокая заработная
плата (92,6±2,9%), а условиями, минимально влияющими на
результативность труда являются разнообразие в работе (65,2±5,2%) и
обеспеченность оргтехникой и канцтоварами (75,6±4,7%).
Оценка вышеперечисленных факторов проведена и врачами
ординаторами медицинских учреждений. Им предлагалось оценить
влияние данных характеристик на результативность их труда.
По мнению врачей, максимально повышает результативность работы
благоприятный психологический климат в коллективе (85±3,9%) и
возможность общаться в процессе работы (81,4±4,2%), факторами,
минимально
повышающими
результативность
труда
являются
обеспеченность канцтоварами и оргтехникой (68,1±5,1%) и участие в
развитии организации (71,2±4,9%). Соотношение распределения оценок
главных врачей и врачей-ординаторов представлено на рисунке 2.
11
Рисунок 2 – Соотношение влияния факторов, повышающих
результативность труда
Далее вычислен средний балл влияния факторов, повышающие
результативность труда исходя из оценок главных врачей и врачей
ординаторов (таблица 3).
Таблица 3 – Основные факторы, повышающие результативность труда
Влияние факторов на
результативность
Средний балл
%
Оргтехника/Канцтовары
3,5
69,9±4,4%
Профессиональный рост
4,0
79,3±3,8%
Разнообразие в работе
3,7
74,1±4,2%
Высокая заработная плата
4,0
80,4±3,8%
Самостоятельность
3,9
77,8±3,9%
Престиж профессии
4,0
79,8±3,8%
Условия труда
4,0
80,0±3,8%
Климат в коллективе
4,4
87,4±3,1%
Возможность общения
4,1
82,3±3,6%
Участие в развитии
3,7
75,0±4,1%
Как видно из таблицы 3, максимально повышает результативность
работы благоприятный психологический климат в колективе (87,4±3,1%) и
возможность общения в процессе работы (82,3±3,6%), факторами,
минимально
повышающими
результативность
труда
являются
обеспеченность оргтехникой и канцтоварами (69,9±4,4%) и разнообразие в
работе (74,1±4,2%).
В главе 4 «Система мотивирующих факторов сотрудников
организаций здравоохранения» описано изучение основных мотивов,
определяющих деятельность врачей ординаторов, а также влияние
факторов материального и нематериального стимулирования.
Для характеристики изменения основных мотивов, определяющих
работу специалиста в данной организации сейчас и на момент начала
работы были определны следующие критерии: стремление реализоваться
профессионально, стабильность, престижность и авторитет организации и
необходимость зарабатывать на жизнь.
При оценке ответов была использована шкала от 1 до 5, от
«совершенно не влияет» до «влияет очень сильно» для оценки влияния
фактора. Итоги представлены в процентах, по сравнению с максимальной
оценкой респондентов.
Основными мотивами на момент начала работы в данной
организации было стремление реализоваться профессионально (83,1±4,1%)
и необходимость зарабатывать на жизнь (79,3±4,4%). Далее, сотрудники
оценивали силу факторов, определяющих их работу в организации в
12
данное время. Ответы собирались одномоментно, т.е. первым вопросом –
это оценка факторов на момент начала работы, а вторым вопросом –
работа в организации сейчас.
Таким образом, работу в организации на сегодняшний день
определяют стремление реализоваться профессионально (79,3±4,4%) и
ощущение стабильности (66,4±5,2%).
Однако средний балл данных характеристик по прошествии
определённого срока снизился. Так, в процессе работы стремление
реализоваться профессионально снизилось на 3,8% (83,1% и 79,3%),
ощущение стабильности снизилось на 6,9% (73,3% и 66,4%), ощущение
престижности работы в данной организации снизилось на 7,9% (67,6% и
59,8%), необходимость зарабатывать снизилась на 16,4% (79,3% и 62,9%).
Таким образом, изменение отношения к работе возможно не только в
начале карьеры, но и в процессе работы.
Мотивация изучалась следующим образом: на вопрос: «Считаете ли
Вы, что мотивация способствует повышению эффективности работы?», 63
(75,0%) опрошенных врача-ординатора ответили, что влияет, 13 (15,5%) –
затруднились ответить и 8 (9,5%) опрошенных указали, что не влияет.
Этот же вопрос был задан первым руководителям медицинских
учреждений, из опрошенных – 100% указали, что мотивация способствует
повышению эффективности работы.
На вопрос, существует ли проблема мотивирования сотрудников в
Вашей организации, 35 (41,7%) опрошенных ответили, что существует, 30
(35,7%) – затруднились ответить и 19 (22,6%) – ответили, что такой
проблемы нет.
На этот же вопрос главные врачи медицинских учреждений ответили
следующим образом: 18 (66,7%) опрошенных указали, что проблема
мотивирования сотрудников существует, 2 (7,4%) руководителя
затруднились ответить на вопрос и 7 (25,9%) – ответили, что такой
проблемы в организации нет.
Из опроса видно, что первые руководители медицинских
учреждений на 25% чаще указывают, что в организации существует
проблема мотивирования сотрудников. Разница в 28,3% среди
затруднившихся ответить на данный вопрос, по всей видимости,
объясняется тем, что врачи-ординаторы относятся к данной проблеме
недостаточно серьёзно, а так же тем, что вопрос мотивирования
сотрудников не входит в их компетенцию.
При оценке влияния мотивирующих факторов на результативность
труда персонала все факторы разделены на две группы: денежные и
неденежные.
В раздел денежных факторов включили следующие пункты: доплаты
(премии, бонусы), доплаты за стаж работы в организации, доплаты на
оздоровление, страхование, обеды, оплата проезда (проездной, развозка,
обслуживание автомобиля), корпоративные праздники (билеты в театр,
13
кинотеатр, выезды на природу, экскурсии), полная или частичная оплата
путёвок, оплата сотовой связи и оплата занятия спортом (абонемент в
спортивный зал, бассейн).
Влияние мотивирующих факторов, как факторов, влияющих на
результативность труда также оценивалось с помощью таблицы для
балльной оценки по шкале от 1 («совершенно не влияет») до 5 («влияет
очень сильно»). Данные факторы оценивались как врачами-ординаторами,
так и первыми руководителями организаций здравоохранения.
По мнению врачей, факторами материального стимулирования,
максимально влияющими на повышение результативности их труда
являются: доплаты (премии, бонусы) – 93,8% и доплаты на оздоровление –
87,4%. Минимальное влияние оказывают различные досуговые
мероприятия – 62,6% и оплата сотовой связи – 71,7%.
По мнению же первых руководителей медицинских учреждений,
наилучшим
способом
денежного
стимулирования
сотрудников
организаций здравоохранения являются доплаты в виде премий и бонусов
(98,5%) и доплаты за стаж работы (91,1%), методами, оказывающими
минимальное влияние, являются оплата обедов (55,6%), а также
организация корпоративных праздников (61,5%).
После этого, вычислен средний балл факторов материального
стимулирования, исходя из оценок главных врачей и врачей ординаторов,
данные представлены в таблице 4.
Таблица 4 – Степень влияния денежных факторов
Фактор
Средний балл
Доплата (премия, бонус)
4,7
Доплата за стаж работы
4,3
Доплаты на оздоровление
4,4
Страхование
4,0
Обеды
3,5
Оплата проезда
3,8
Корпоративные праздники
3,1
Оплата путёвок
4,1
Оплата сотовой связи
3,6
Оплата занятия спортом
3,6
%
95,0±2,1%
86,1±3,3%
87,2±3,3%
79,5±3,8%
69,2±4,4%
75,3±4,1%
62,3±4,6%
82,3±3,6%
71,4±4,3%
71,2±4,3%
Таким образом, наилучшим способом денежного стимулирования
сотрудников организаций здравоохранения являются доплаты в виде
премий и бонусов (95,0±2,1%) и доплаты на оздоровление (87,2±3,3%),
методами, оказывающими минимальное влияние, являются организация
корпоративных праздников (62,3±4,6%) и оплата обедов (69,2±4,4%).
Влияние факторов недежного стимулирования оценивалось по
аналогичной методике. Главным врачам и врачам-ординаторам
предлагалось оценить по 5 балльной шкале влияние следующих факторов
14
на деятельность врачебного персонала: почётная грамота, публичная
похвала руководителя, присвоение звания «Лучший работник»,
объявление благодарности, вынесение на доску почёта, участие в
конференции, семинаре, привлечение к общественной деятельности,
гибкий рабочий график, возможность участия в принятии управленческих
решений, дополнительный выходной день.
Факторами нематериального стимулирования, по мнению врачейординаторов, максимально влияющими на повышение результативности
труда являются: дополнительный выходной день (77,1%) и участие в
конференции (75,7%). Минимальное влияние оказывают привлечение к
общественной деятельности (44,5%) и вынесение на доску почёта (50,7%).
По мнению главных врачей, максимальное влияние на
мотивированность врачей могут оказать присвоение звания «Лучший
работник» (81,5%) а также объявление благодарности (74,1%) и участие
сотрудника в принятии управленческих решений (74,1%). К методам
неденежного стимулирования, оказывающим наименее выраженное
влияние относятся привлечение сотрудника к общественной деятельности
(49,6%) и участие в конференции (62,2%).
После чего вычислен средний балл факторов материального
стимулирования, исходя из оценок главных врачей и врачей ординаторов,
данные представлены в таблице 5.
Таблица 5 – Степень влияния неденежных факторов
Фактор
Средний балл
%
Грамота
2,9
58,4±4,7%
Похвала руководителя
3,2
63,1±4,6%
«Лучший работник»
3,2
63,8±4,6%
Благодарность
3,3
66,7±4,5%
Вынесение на доску почёта
2,8
55,7±4,7%
Участие в конференции
3,6
72,4±4,2%
Общественная деятельность
2,3
45,8±4,7%
Гибкий график
3,4
68,8±4,4%
Участие в принятии
3,4
68,1±4,4%
решений
Выходной день
3,8
75,5±4,1%
Исходя из таблицы 5, факторами нематериального стимулирования,
максимально влияющими на повышение результативности труда,
являются: участие в конференциях (72,4±4,2%) и гибкий рабочий график
(68,8±4,4%). Минимальное влияние оказывают привлечение к
общественной деятельности (45,8±4,7%) и вынесение на доску почёта
(55,7±4,7%).
15
В пятой главе «Критерии оценки компетентности руководителей
организаций
здравоохранения»
описываются
методы
оценки
квалифицированности,
профессионализма,
стиля
руководства
и
компетентности первых руководителей организаций здравоохранения.
Квалифицированность руководителей оценена на основании
прохождения обязательных и добровольных квалификационных
экзаменов. Данный индикатор был определён согласно приказу МЗ РК №
661
от
06.10.2009
г.,
определяющему
порядок
проведения
квалификационных экзаменов в целях определения готовности лиц,
имеющих медицинское образование, к осуществлению профессиональной
медицинской деятельности.
Так из 26 опрошенных первых руководителей организаций
здравоохранения г.Астаны, высшую квалификационную категорию имеют
17 человек (65,4±7,4%), первую категорию имеют 8 специалистов
(30,8±5,3% ), второй категории не имеет ни один из опрошенных и 1
(3,8±2,0%) руководитель медицинского учреждения не имеет
квалификационной категории.
При анализе наличия квалификационной категории у руководителей
организаций здравоохранения регионов выявлено, что из 148
специалистов, высшую квалификационную категорию имеют 50
(33,8±3,9%) руководителей, первую категорию также имеют 50
(33,8±3,9%) руководителей, вторую категорию имеют 11 (33,8±2,2%)
опрошенных и 37 (25,0±3,6%) руководителей медицинских учреждений
регионов не имеют квалификационной категории.
Было выявлено, что количество первых руководителей организаций
здравоохранения г.Астаны, имеющих высшую квалификационную
категорию на 31% выше, чем в регионах. Количество главных врачей
медицинских учреждений, не имеющих квалификационной категории в
регионах на 21% выше, по сравнению с г. Астаной.
Профессионализм
руководителей
медицинских
учреждений
оценивался на основании общего медицинского стажа работы, стажа
работы на руководящей должности, наличия учёной степени,
использования работе медицинской литературы, занятия научноисследовательской деятельностью, количества научных публикаций,
доступа и регулярности использования в своей работе сети Интернет,
прохождения курсов повышения квалификации.
Следующим
этапом
каждому
варианту
ответов
по
9
вышеперечисленным критериям был присвоен рейтинговый балл, с таким
учётом, что максимально возможное количество баллов было равно 100.
Далее был подсчитан рейтинг каждого руководителя организации
здравоохранения в г. Астане и в регионах.
Средний рейтинг руководителя в г. Астане составил 62,6 балла.
Средний рейтинг руководителя из региона составил 57,1 балла.
16
Затем было проведено ранжирование по следующим критериям:
высокий уровень профессионализма – 100-76 баллов, средний – 75-51 балл
и низкий – ниже 50 баллов.
Количество первых руководителей организаций здравоохранения,
имеющих высокий, средний и низкий уровни профессионализма
представлено на рисунке 3.
Рисунок 3 – Количество руководителей, имеющих высокий,
средний и низкий уровни профессионализма
Согласно рисунка 3, количество руководителей с высоким уровнем
профессионализма в г. Астане на 17% выше по сравнению с регионами.
Проблема выбора стиля руководства организацией является одной из
основных при осуществлении управления.
Стиль руководства — способ, система методов воздействия
руководителя на подчиненных. Один из важнейших факторов
эффективной работы организации, полной реализации потенциальных
возможностей людей и коллектива.
Каждый руководитель в процессе управленческой деятельности
выполняет свои обязанности в свойственном только ему стиле. Стиль
руководства выражается в том, какими приемами руководитель побуждает
коллектив к инициативному и творческому подходу к выполнению
возложенных на него обязанностей, как контролирует результаты
деятельности подчиненных [А. Н. Занковский, 2000].
Пол Херси и Кенет Бланчард сформулировали четыре основных
стиля руководства: Авторитарный, Убеждающий, Сотрудничающий и
Делегирующий.
Стиль руководства руководителей организаций здравоохранения
определялся нами с помощью опросника П. Херси и К. Бланчарда. Анкета
включала в себя описание 12 различных ситуаций с предложенными
вариантами их решения.
Посредством данного опросника было опрошено 144 первых
руководителя медицинских организаций, из них 23 руководителя
17
организаций здравоохранения г. Астаны и 121 руководитель из регионов
(Акмолинская, Карагандинская, Костанайская, Актюбинская и ЗападноКазахстанская области). Полученные результаты в разрезе регионов
представлены в таблице 6:
Таблица 6 – Распределение стилей руководства в разрезе регионов
Авторитарн Убеждающ Сотрудничающ Делегирующ
ый стиль
ий стиль
ий стиль
ий стиль
Астана
21,7±8,6%
4,4±4,4%
56,5±10,3%
17,4±7,9%
Акмолинская
область.
6,3±6,1%
6,3±6,3%
75,0±10,8%
12,5±8,3%
Карагандинск
ая область
13,1±4,3%
3,3±2,3%
70,5±5,8%
13,1±4,3%
Костанайская
область
16,7±8,8%
11,1±7,4%
50,0±11,8%
22,2±9,8%
Актюбинская
область
20,0±12,6%
0,0±0%
70,0±14,5%
10,0±9,5%
ЗападноКазахстанска
я область
6,3±6,1%
6,3±6,1%
62,5±12,1%
25,0±10,8%
При сравнении распределения стилей руководства в г. Астане по
сравнению с регионами получены следующие результаты (рисунок 4).
Рисунок 4 – Соотношение стилей руководства в г. Астане по сравнению
с регионами.
Таким образом,
1.
Во всех регионах, в том числе в г.Астане преобладает
сотрудничающий стиль руководства.
18
2.
В г.Астане уровень авторитарного стиля руководства на 10%
выше, чем в регионах, это по всей видимости, объясняется
непосредственной близостью Министерства здравоохранения Республики
Казахстан.
3.
Количество руководителей с делегирующим стилем руководства
зависит от удалённости региона от г. Астаны.
4.
Руководитель должен иметь в своем арсенале все четыре стиля и
использовать их в соответствии с конкретной ситуацией.
5.
При выборе стиля руководства необходимо ориентироваться на
следующие факторы: ситуация (спокойная, стрессовая, неопределенная),
задача (насколько четко структурирована) и группа (ее особенности по
полу, возрасту, времени существования).
Так как профессионализм и лидерские качества руководителя
напрямую связаны с успешным функционированием вверенной ему
организации, необходима постоянная оценка имеющегося кадрового
управленческого состава [P. François, 2005].
Оценка развития компетенций первого руководителя медицинского
учреждения проводилась в два этапа: на первом этапе, в порядке
самооценки главные врачи оценивали степень развития у себя
нижеперечисленных компетенций. Затем подобную оценку было
предложено провести врачам-ординаторам, то есть оценить развитие
базовых компетенций у главного врача организации. Нами предлагалось
оценить развитие следующих компетенций: инициативность, деловая
осведомленность, умение работать в команде, ориентация на результат,
коммуникативность,
гибкость
лидерство,
планирование
стрессоустойчивость, делегирование, развитие и нововведения, развитие
персонала, цели и стратегии организации, корпоративная культура и
рабочий климат, использование ресурсов.
При оценке развития компетенций руководителя также была
использована шкала от 1 до 5, от «совершенно не развито» до «развито
очень сильно» для оценки развития того или иного качества. Итоги
определения данного разрыва представлены в таблице, как в виде среднего
балла (в масштабе от 1 до 5), так и в процентах, по сравнению с
максимальной оценкой респондентов.
По мнению главных врачей, наиболее развитыми компетенциями у
руководителей являются умение работать в команде (94,1%) и лидерство
(88,9%), наименее же развитыми компетенциями являются деловая
осведомлённость (78,5%) и гибкость (81,5%.)
По мнению врачей, наиболее развитыми компетенциями у
руководителей являются ориентация на результат (71,9%) и гибкость, т.е.
способность адаптироваться к различным ситуациям без потери
эффективности (69,8%), а наименее развитыми являются использование
ресурсов (58,1%) и стрессоустойчивость (57,7%).
19
Из представленных данных видно, что при проведении самооценки,
т.е. в случае, когда первые руководители организаций здравоохранения
оценивают развитие у себя определённых навыков, полученные баллы
оказываются более высокими, по сравнению с оценкой врачей
ординаторов (рисунок 5).
Рисунок 5 – Степень развития базовых компетенций у первого
руководителя
Так, средний балл развития оцениваемых компетенций главными
врачами составил 4,3 балла (т.е. компетенции развиты на 86%), средний
балл в оценке врачей ординаторов равен 3,2 балла (64,9%).
Затем было проведено ранжирование по следующим критериям:
высокий уровень развития компетенций – 100-76 %, средний – 75-51 % и
низкий –50 % и ниже. Такое распределение было определено на основании
использования шкалы развития компетенций руководителя от 1 до 5, от
«совершенно не развито» до «развито очень сильно».
Из этого следует, что развитие базовых компетенций у первых
руководителей организаций здравоохранения, по мнению самих главных
врачей, имеет высокий уровень развития, а, по мнению врачейординаторов, компетенции руководителей имеют средний уровень
развития.
После этого, был вычислен средний балл развития компетенций
первого руководителя, исходя из оценок главных врачей и врачей
ординаторов, данные представлены в таблице 7.
20
Таблица 7 – Средние показатели развития компетенций первых
руководителей
Компетенции руководителя
Инициативность
Осведомлённость
Работа в команде
Ориентация на результат
Коммуникативность
Гибкость
Лидерство
Планирование
Стрессоустойчивость
Делегирование
Нововведения
Развитие персонала
Цели организации
Рабочий климат
Использование ресурсов
Балл
3,6
3,5
3,6
3,8
3,6
3,6
3,4
3,6
3,2
3,3
3,5
3,5
3,6
3,6
3,3
%
71,4±4,3%
69,5±4,4%
72,4±4,2%
75,9±4,1%
72,6±4,2%
72,6±4,2%
67,9±4,4%
71,5±4,3%
63,4±4,6%
65,8±4,5%
69,9±4,4%
69,9±4,4%
71,2±4,3%
71,9±4,3%
65,4±4,5%
Из таблицы 7 следует, что, наиболее развитыми компетенциями у
руководителей являются ориентация на результат (75,9±4,1%), а наименее
развитыми являются стрессоустойчивость (63,4±4,6%) и использование
ресурсов (65,4±4,5%).
Таким образом, средний балл развития базовых компетенций равен
3,5 балла, т.е. компетенции развиты на 70,1%. Отсюда следует, что базовые
компетенции первых руководителей организаций здравоохранения имеют
средний уровень развития.
Принимая во внимание степени развития тех или иных компетенций
руководителей организаций здравоохранения, полученные нами в ходе
проведения исследования, была построена следующая модель управления
компетенциями, позволяющая визуализировать степени развития
компетенций первых руководителей организаций здравоохранения и
этапность их развития.
Предлагаемая нами модель управления компетенциями имеет
цикличную схему функционирования и включает в себя 4 этапа.
На первом этапе проводится оценка развития базовых и
профессиональных компетенций сотрудника. Оценка может проводиться,
как в порядке самооценки, так и оцениваться сотрудниками отдела кадров,
менеджерами по персоналу, представителями высшего руководства.
Предполагается, что сотрудники будут оцениваться по 15 предлагаемым
нами компетенциям.
На втором этапе проводится оценка точек необходимого
воздействия, определяется степень необходимого воздействия с целью
21
повышения развития базовых, либо профессиональных навыков,
подбираются методы и способы развития сотрудников.
Следующим этапом сотрудник проходит необходимое обучение,
согласно стратегии развития данного специалиста.
На четвёртом этапе происходит применение полученных знаний и
навыков на практике (рисунок 6).
Рисунок 6 – Модель управления компетенциями
На основе данной модели, а также принимая во внимание
проведённое исследование, нами была разработана Модель Управления
результативностью труда и компетенциями сотрудников. Данная модель
22
имеет 3 составляющих компонента функционирования, которые в
совокупности призваны обеспечить достижение целей и задач
медицинской организации (рисунок 7).
Рисунок 7 – Модель управления результативностью труда
и компетенциями сотрудников
Основная составляющая носит название: Управление компетенциями
и имеет цикличную схему функционирования и включает в себя 4 этапа.
Далее должен подключаться следующий компонент нашей модели:
Мотивирование персонала.
23
Процессы оценки и развития компетенций, а также осуществления
мотивирования сотрудников призваны повысить результативность их
труда.
При оценке, сотрудниками организаций здравоохранения, факторов,
влияющих на результативность труда, на первое место в общем рейтинге
вышел такой показатель, как Благоприятный психологический климат.
Фигура руководителя в создании оптимального психологического
климата является решающей. Руководитель может существенно повлиять
на характер межличностных отношений в рабочем коллективе, на
отношение к совместной деятельности, удовлетворенность условиями и
результатами работы, т.е. психологический климат, от которого во многом
зависит результативность деятельности организации в целом.
В данном контексте, немаловажным является выбор стиля
руководства руководителем медицинской организации. Так как от
выбранного стиля руководства напрямую зависит результативность
организации.
Таким образом, процесс управления результативностью труда
является
сложным
многоступенчатым
циклическим
процессом,
включающим в себя оценку и развитие компетенций, аттестацию, процесс
мотивирования сотрудников, создание благоприятного психологического
климата путём грамотного выбора стиля руководства медицинской
организацией.
На основании проведённого исследования были сделаны
следующие выводы:
1.
Основными препятствиями, влияющими на результативность труда
сотрудников медицинских учреждений, является формальное отношение
сотрудников к своим обязанностям (по мнению руководителей) и
некомпетентность руководства (по мнению сотрудников), которые
возможно уменьшить мотивированием сотрудников и развитием базовых
компетенций руководителя.
2.
Основным фактором, повышающим результативность труда,
является благоприятный психологический климат в коллективе
(87,4±3,1%), как, по мнению первых руководителей, так и, по мнению
врачей-ординаторов. Данный показатель опередил такой фактор, как
высокая заработная плата (80,4±3,8%), указывая на то, что для
специалистов более важным является нематериальный компонент
повышения результативности труда.
3.
Использование методов неденежного мотивирования также
оказывает влияние на повышение результативности труда сотрудников и
является предпочтительным для использования в организациях
здравоохранения, вследствие ограниченного бюджета, особенно участие в
конференциях (72,4±4,2%) и гибкий рабочий график (68,8±4,4%).
24
4.
У руководителей медицинских учреждений г. Астаны по сравнению
с регионами уровень профессионализма выше на 6%, вследствие более
высокого процента наличия учёных степеней и занятия научноисследовательской деятельностью.
5.
Руководители организаций здравоохранения г. Астаны имеют
средний уровень развития базовых компетенций (70,1%). При развитии
базовых компетенций и навыков возможно достижение высокого уровня
развития.
Даны следующие практические рекомендации:
1.
Для повышения результативности труда сотрудников организаций
здравоохранения рекомендуется использовать разработанную Модель
управления результативностью труда и компетенциями сотрудников,
включающую в себя процессы оценки, развития и мотивирования
персонала.
2.
Для повышения результативности труда необходимо развивать в
организации систему как материального, так и нематериального
стимулирования труда с внедрением системы сбалансированных
показателей деятельности и стратегического планирования.
3.
Необходимо формирование у первых руководителей организаций
здравоохранения отношения к сотрудникам, как к решающему фактору
эффективности медицинской организации. Для этого необходимо
проводить тренинги и семинары для руководителей по развитию навыков
делового
этикета,
межличностной
коммуникации,
разрешения
конфликтных ситуаций.
4.
Для повышения кадрового потенциала необходимо обеспечить
улучшение качества трудовой жизни сотрудников путём создания
благоприятного психологического климата в коллективе за счёт
правильного выбора стиля руководства, исходя из рода деятельности
коллектива,
социально-демографических
особенностей,
квалифицированности и мотивированности сотрудников, а также целей и
задач организации.
5.
Необходимым элементом улучшения кадрового потенциала и
повышения мотивированности сотрудников медицинских организаций
должен стать процесс саморазвития путем непрерывного обучения, как на
рабочем месте, так и в рамках прохождения специализаций, участия в
конференциях, семинарах и тренингах путем набора кредитов при
выявлении недостатков в базовых и профессиональных компетенциях.
25
Перечень публикаций по теме:
1. Zhuzzhanov O.T., Kim M.E. Management of resultness and competencies
// Сборник материалов 51-ой итоговой научно-практической
конференции молодых ученых и студентов с международным
участием, Астана, 2009. – С.163.
2. Жузжанов О.Т., Ким М.Е. Оценка компетенций первых руководителей
организаций
здравоохранения
//
Сборник
материалов
Республиканской
практической
конференции
KazSPOR
с
международным участием «Фармакоэкономические исследования и
управление качеством медицинской помощи», Астана, 2010. – С.61.
3. Жузжанов О.Т., Ким М.Е. Разработка инструментов оценки
квалифицированности и профессионализма первых руководителей
организаций здравоохранения // Вестник Медицинского центра
Управления делами президента Республики Казахстан, №1, 2011. – С.
41-44.
4. Ким М.Е. Управление компетенциями сотрудников в организациях
здравоохранения // Вестник Медицинского центра Управления делами
президента Республики Казахстан, №1, 2011. – С. 102-104.
5. Ким М.Е. Влияние системы мотивирования на результативность труда
персонала // Журнал Института развития здравоохранения, 2011. - №1.
– С. 13-19.
6. Ким М.Е., Кожахметов А.Е., Балагазы И. Подготовка менеджеров в
сфере здравоохранения, как важнейший этап реформирования
системы здравоохранения Казахстана // Валеология, 2011. - №1. – С.
43-45.
7. Ким М.Е. Оценка факторов, влияющих на результативность работы
сотрудников медицинских учреждений // Материалы VII
международной научно-практической конференции «Эффективные
инструменты современных наук – 2011», - Прага. – С. 14-17.
8. Ким М.Е. Выбор стиля руководства руководителями организаций
здравоохранения // Материалы VII международной научнопрактической
конференции
«Эффективные
инструменты
современных наук – 2011», - Прага. – С. 18-20.
9. Ким М.Е., Кожахметов А.Е., Балагазы И. Модель оценки и развития
базовых и профессиональных компетенций сотрудников организаций
здравоохранения // Материалы VII международной научнопрактической конференции «Наука: Теория и практика – 2011», Варшава. – С. 10-14.
10. Ким М.Е., Кожахметов А.Е., Балагазы И. Анализ существующих
моделей
компетенций
первых
руководителей
организаций
здравоохранения в Республике Казахстан // Материалы VII
международной научно-практической конференции «Наука: Теория и
практика – 2011», - Варшава. – С. 14-17.
26
Ким Михаил Евгеньевич
«Денсаулық сақтау ұйымдарындағы қызметкерлердің еңбек
нәтижелілігі мен біліктілігін басқару» тақырыбына
PhD ғылыми дәрежесіне іздену үшін диссертация
Түйіндемесі
Кадрлық ресурстар денсаулық сақтау жүйесінің тиімділігіне зор
ықпал ететін маңызды фактор болып табылады. Денсаулық сақтау саласын
тиімді басқару үшін жаңа білім және біліктілік дағдылары болуын талап
етеді.
Біз Астана қаласындағы денсаулық сақтау ұйымдарының 84 дәрігер –
ординаторларына сауалнама жүргізген едік.
Дәрігерлердің өздерінің жұмыстарына қатынастары төмендегі
өлшемдер бойынша бағаланды: жұмысқа қанағаттанушылық, атқарылған
жұмыстардың көлемі немесе тәжірибелік қажеттілігі.
Еңбек нәтижелілігін көтеретін бас дәрігерлерге және дәрігерординаторлардың мінездемесін бағалау үшін дәрігерлердің еңбегіне әсер
ететін жағдайлардың ықпалын бағалау ұсынылды: ұйымдастыру
техникасы мен кеңсе товарларымен қамтамасыз ету, кәсіби деңгейінің арту
мүмкіндігі, жұмыстағы әртүрлілік, жоғары айлық ақы, жұмыстың
орындалуы, мамандықтың беделділігі, қолайлы еңбек жағдайы, ұжымдағы
жақсы психологиялық ахуалдың болуы, жұмыс барысында қарым-қатынас
жасау мүмкіндігі және ұйымды дамытуға қатысу.
Ұжымдағы жақсы психологиялық ахуалдың (87,4%) болуы жұмыс
нәтижелілігін барынша арттырады, жұмыстағы әртүрлілік (74,1%) және
ұйымдастыру техникасы мен кеңсе товарларымен қамтамасыз ету (69,9%)
жұмыс нәтижелілігін арттыруға аз үлес қосады.
Осы ұйымдағы мамандардың жұмысын анықтаушы негізгі
мотивтердің сипатын өзгертуге сипаттама беру үшін жұмыс басында
төмендегі өлшемдер анықталды: кәсіби дамуға талпыну, тұрақтылық,
ұйымның беделділігі мен танымалдығы және қаражат табу қажеттілігі.
Себеп туғызушы факторлардың қызметкерлердің еңбек нәтижелілігіне
әсерін бағалау кезінде барлық факторлар екі топқа бөлінеді: қаржылық
және қаржылық емес.
Қаржылық фактор бөлігіне біз төмендегі тармақтарды жатқыздық:
қосымша төлемақылар (премия, бонустар), ұйымдағы жұмыс өтіліне,
сауықтыруға, сақтандыруға, түскі ас, жолақысына қосымша ақы төлеу
(жол ақысы, тасымалдау, автомобильдерге қызмет көрсету), корпоративтік
мерекелер (театрға, кинотеатрға билет алу, табиғатқа экскурсияға шығу),
жолдамаларды толық және жартылай төлеу, ұялы телефондарға және
спортпен айналысуға ақша төлеу ( спорт зал, бассейнге абонемент беру).
27
Ақшалай емес көтермелеу факторларының әсері ұқсас әдістемемен
бағаланады. Бас дәрігерлерге және дәрігер-ординаторларға төмендегі
факторлардың дәрігерлердің қызметіне әсер етуін 5 баллдық шкала
бойынша бағалау ұсынылды: құрмет грамотасы, басшының мақтауы, «Ең
үздік қызметкер» атағын беру, алғыс жариялау, құрмет тақтасына ілі,
конференция, семинарға қатысу, қоғамдық жұмыстарға тарту, икемді
жұмыс кестесі, басқару шешімдерін қабылдауға қатысу мүмкіндігі,
қосымша демалыс күні.
Медициналық мекемелердің бірінші басшысының құзіретін дамытуды
бағалау екі кезеңмен жүргізіледі: бірінші кезеңде, бас дәрігерлер өзін-өзі
бағалау ретінде даму деңгейін бағалады. Одан кейін ондай бағалау дәрігерординаторларға бағалау жүргізу, яғни ұйымның бас дәрігерінің құзіретінің
дамуын бағалау ұсынылды.
Төмендегі құзіретін дамыту деңгейін бағалау ұсынылды:
бастамашылық, іскерлік хабардар болуы, командада жұмыс істей білуі,
нәтижелілігіне бағдар алу, коммуникативтілігі, икемділігі, лидерлік,
жоспарлау, стреске шыдамдылығы, құқық берушілік, даму және
жаңашылдығы, қызметкерді дамыту, ұйымдардың мақсаты мен
стратегиясы, корпоративтік мәдениет және жұмыс климаты, ресурстарды
пайдалану.
Бас дәрігерлер мен дәрігер-ординаторларды бағалаудағы орташа
балдардан есептегенде бірінші басшыныңбіліктілігі дамуының орташа
балы шықты. Басшылардағы неғұрлым дамыған біліктілік дегеніміз
нәтижеге қол жеткізушілік (75,9%), ал ең аз дамығаны стресске төзімділік
(63,4%).
Сөйтіп, базалық біліктіліктің орташа баллы 3,5 баллға тең, яғни
біліктілігі 70,1% дамыған. Осыдан барып, денсаулық сақтау ұйымдарының
бірінші басшыларының базалық біліктілігі орташа даму деңгейіне ие,
сонымен қатар орташа даму деңгейінің жоғарғы шегінде орналасқан.
Одан әрі денсаулық сақтау ұйымдарының бағалау мен базалық және
кәсіби біліктілігін дамыту үлгісі қалыптастырылды.
Біз ұсынып отырған біліктілікті басқару үлгісінде қызмет етудің
циклдық сызбасы бар және 4 кезеңнен тұрады.
Бірінші кезеңде қызметкердің базалық және кәсіби біліктілігін
дамытуды бағалау жүргізіледі. Қызметкерлер біз ұсынып отырған 15
біліктілік бойынша бағалауды көздеп отырмыз.
Базалық немесе кәсіби біліктілікті дамыту мақсатында екінші кезеңде
қажетті әсер ету көзін бағалау жүргізіледі, қызметкерлерді дамыту әдістері
мен тәсілдері таңдап алынады.
Келесі кезеңде аталған маманның даму стратегиясына сәйкес
қызметкер қажетті білім алудан өтеді.
Төртінші кезеңде тәжірибеде алған білімдері мен біліктілігін іс
жүзінде пайдалануы жүргізіледі.
28
Mikhail Kim
«Performance Management of labor and competencies of employees
in health care organizations»
Dissertation for the degree of Doctor of Philosophy (PhD)
Summary
Human resources are important factor and have a great impact on the
efficiency of the health system. Effective health management requires ownership
of the latest knowledge and skills.
We conducted a survey of 84 medical residents of health care organizations
in Astana.
The ratio of doctors to their current work evaluated on the following
criteria: job satisfaction, the amount of work and its usefulness or practical
necessity.
To evaluate the characteristics that increase the efficiency of labor chief
physicians and doctors interns were asked to rate the influence of these factors
on the work of physicians: supply of office equipment and stationery, the
opportunity for professional growth, diversity at work, high wages,
independence in carrying out the work, the prestige of the profession, favorable
working conditions, favorable psychological climate in the team, the ability to
communicate in the process and participation in the development of the
organization.
The highest score for effectiveness of a favorable is psychological climate
(87,4%), factors which increase the minimum efficiency of labor are a variety of
work (74,1%) and provision of office equipment and stationery (69,9%).
To characterize the changes in the basic motives that determine the work of
a specialist in the health care organization now and in the beginning of the work
was to define a following criterion: the pursuit of professional, stability, prestige
and authority of the organization and the need to earn a living.
In assessing the impact of motivational factors on the effectiveness of the
personnel of all the factors were divided into two groups: the monetary and
nonmonetary.
The section of monetary factors, we included the following items: extra
cost (premiums, bonuses), additional payments for seniority in the organization,
aid for recovery, insurance, meals, travel expenses (travel, conveying, car
service), corporate events (theater tickets, field trips, excursions), full or partial
payment vouchers, payment of mobile phone and sports (subscription to a gym,
swimming pool).
Influence of non-monetary incentive was estimated by a similar method.
The managers and physicians were asked to rate on 5-point scale effect of the
following factors on the activities of medical staff: certificate of merit, praise
leader, the title of "Best Worker" commendation, presenting to the board of
29
honor, participation in conferences, seminars, community activities, a flexible
work schedule, the opportunity to participate in management decisions, an extra
day off.
Assessment of competence of the head of medical facilities was conducted
in two phases: the first stage, in order of the chief doctors of self-assessed level
of competence in their own following. Then such an evaluation was requested to
physicians, we have to evaluate the development of competencies in the head
physician of the organization. We asked to assess the level of development of
the following competencies: initiative, business awareness, teamwork, results
orientation, communication, flexibility, leadership, planning, stress stability,
delegation, development and innovation, staff development, goals and strategies
of the organization, corporate culture and working environment use of resources.
Calculated the average score of the first head of competencies, based on the
average scores count doctors and chief residents. The most developed
competencies for managers are the result orientation (75,9%) and least
developed are stress stability (63,4%).
Thus, the average score of core competencies is 3.5 points, it means, that
competencies developed in 70,1%. It follows that the basic competencies of
health care organizations have an average level of development, while at the
same time are at the upper secondary level of development.
Further, was formulated the evaluation and development model of basic
competencies and professional staff of health care organizations.
Our model of management competencies is the cyclical pattern of
functioning, and includes four stages.
In the first stage we should assess of the development of basic and
professional competence of staff. It is assumed that employees will be evaluated
on 15 competencies offered by us.
In the second stage we should assess the impact of points which required is
determined by the degree of exposure necessary to improve the development of
basic skills matched methods and techniques of employee development.
The next step should be organized the necessary employee training,
according to the strategy of a specialist.
The fourth step is the application of the knowledge and skills in practice.
30