Социальная психология (Тихонова И.А.)

ФГОУ СПО ДВ ЭНЕРГЕТИЧЕСКИЙ
ТЕХНИКУМ
КУРС ЛЕКЦИЙ ПО ДИСЦИПЛИНЕ
«СОЦИАЛЬНАЯ ПСИХОЛОГИЯ»
Преподаватель Тихонова И. А.
Владивосток 2008
2
ОГЛАВЛЕНИЕ
ВВЕДЕНИЕ. ПРЕДМЕТ ИЗУЧЕНИЯ СОЦИАЛЬНОЙ ПСИХОЛОГИИ
Часть 1
1. ТЕОРИИ ПОВЕДЕНИЯ ЧЕЛОВЕКА В ОРГАНИЗАЦИИ
1.1. Функциональная теория поведения
1.2. Ролевая теория поведения
1.3. Социальная теория поведения
1.4. Проблемы организационного поведения руководителя
1.5. Факторы успешной деятельности руководителя
2. ЛИЧНОСТЬ И ОРГАНИЗАЦИЯ
2.1. Личность руководителя и его авторитет
2.2. Симптомы комплекса “угрожаемого авторитета”
2.3. Факторы появления комплекса “угрожаемого авторитета”
2.4. Психологическая хрупкость авторитета
2.5. Характеристика типов руководителей
3. КОММУНИКАТИВНОЕ ПОВЕДЕНИЕ В ОРГАНИЗАЦИИ
3.1. Коммуникация как процесс
3.2. Структурные элементы коммуникации
4. МОТИВАЦИЯ И РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИИ
4.1. Теории мотивации и их применение
4.2. Мотивация организационного поведения
Часть 2
1. АНАЛИЗ И КОНСТРУИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ
1.1. Анализ организационных систем
1.2. Показатели эффективности управления
1.3. Влияние руководителя на организацию
1.4. Профессиональные роли сотрудников
2. ФОРМИРОВАНИЕ ГРУППОВОГО ПОВЕДЕНИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ
2.1. Классификация групп в организации
2.2. Факторы, влияющие на поведение группы
Часть 3
1. ЛИДЕРСТВО В ОРГАНИЗАЦИИ
1.1. Понятие о лидерстве
1.2. Теории черт личности лидера
1.3. Поведенческие теории лидерства
1.4. Ситуационные теории лидерства
1.5. Новейшие подходы к проблеме лидерства
ЛИТЕРАТУРА
3
Введение
ПРЕДМЕТ СОЦИАЛЬНОЙ ПСИХОЛОГИИ
Современные представления о предмете социальной психологии являются
чрезвычайно дифференцированными, т. е, отличающимися друг от друга, что характерно
для большинства пограничных, смежных отраслей науки, к которым относится к
социальная психология. Она изучает следующие явления:
Психологические процессы, состояния и свойства индивида, которые проявляются в
результате его включения в отношения с другими людьми, в различные социальные
группы (семью, учебные и трудовые группы и т. д.) и в целом в систему социальных
отношений (экономических, политических, управленческих, правовых и др.). Наиболее
часто изучаются такие проявления личности в группах, как: общительность,
агрессивность, совместимость с другими людьми, конфликтогенность и др.
Феномен взаимодействия между людьми, в частности, феномен общения,
например: супружеского, детско-родительского, педагогического, управленческого,
психотерапевтического и многих других его видов. Взаимодействие может быть не только
межличностным, но и между личностью и группой, а также межгрупповым.
Психологические процессы, состояния и свойства различных социальных групп как
целостных образований, отличающихся друг от друга и не сводимых к какому бы то ни
было индивиду. Наибольший интерес социальных психологов вызывают исследования
социально-психологического климата группы я конфликтных отношений (групповых
состояний), лидерства и групповых действий (групповых процессов), сплоченности,
сработанности и конфликтности (групповых свойств) и др.
Массовые психические явления, такие как: поведение толпы, паника, слухи, мода,
массовые энтузиазм, ликование, апатия, страхи и т. д.
Объединяя различные подходы к пониманию предмета социальной психологии,
можно дать следующее его определение:
Социальная психология изучает психологические явления (процессы, состояния и
свойства), характеризующие индивида и группу как субъектов социального
взаимодействия.
Основные объекты исследования в социальной психологии
В зависимости от того или иного понимания предмета социальной психологии
выделяются основные объекты ее изучения, то есть носители социально-психологических
явлений. К ним относятся: личность в группе (системе отношений), взаимодействие в
системе «личность — личность» (родитель — ребенок, руководитель — исполнитель,
врач — больной, психолог — клиент и т. д.), малая группа (семья, школьный класс,
трудовая бригада, воинский экипаж, группа друзей и т, п.), взаимодействие в системе
«личность — группа» (лидер ведомые, руководитель — трудовой коллектив, командир —
взвод, новичок — школьный класс и т. д.), взаимодействие в системе «группа — группа»
(соревнование команд, групповые переговоры, межгрупповые конфликты и т. д.), большая
социальная группа (этнос, партия, общественное движение, социальный слои,
территориальная, конфессиональная группы и т. п.). Наиболее полно объекты социальной
психологии, включая и те, которые еще недостаточно изучены, можно представить в виде
следующей схемы (рис. I)
4
Взаимодействие
Рис. I. Объекты исследования в социальной психологии.
Структура современной социальной психологии
Структура (или строение, состав) социальной психологии в каждый исторический период
ее развития есть результат взаимодействия двух противоположных, но тесно связанных
процессов: а) дифференциации, т. е. разделения, дробления социальной психологии на
составные ее части, разделы; б) интеграции ее с другими и не только психологическими
отраслями науки, причем интеграции социальной психологии как в целом, так и
отдельными составляющими ее частями.
Дифференциация социальной психологии
Процессы разделения социальной психологии происходят по многим основаниям, однако
уже оформилось несколько главных направлений:
1. Ведущая ориентация на различные (теоретический, эмпирический, в частности,
экспериментальный и практический) методы анализа социально-психологических явлений
порождает, соответственно, теоретическую, эмпирическую (включая экспериментальную)
и практическую социальную психологию. Эти взаимосвязанные части по-разному
реализуют основные функции социальной психологии как науки: описательную,
объяснительную, прогностическую и функцию воздействия.
2. В результате изучения различных видов жизнедеятельности человека и его общностей
сложились соответствующие им отрасли социальной психологии: психология труда,
общения, социального познания и творчества, игры. В свою очередь, в социальной
психологии труда сформировались отрасли, изучающие отдельные виды трудовой
деятельности: управление, руководство, предпринимательство, инженерный труд и т. д.
5
3. В соответствии с приложением социально-психологических знаний в различных сферах
общественной жизни социальная психология традиционно дифференцируется на
следующие ее практические отрасли: промышленная, сельского хозяйства, торговли,
образования, науки, политики, массовых коммуникаций, спорта, искусства. В настоящее
время интенсивно формируются социальная психология экономики, рекламы, культуры,
досуга и др.
4. В соответствии с основными объектами исследования современная социальная
психология дифференцировалась на такие разделы, как:
социальная психология личности,
психология межличностного взаимодействия (общения и отношений),
психология малых групп,
психология межгруппового взаимодействия,
психология больших социальных групп и массовых явлений.
В социальной психологии чрезвычайно медленно формируется такой раздел, который
можно было бы назвать «психологией общества», еще одного качественно
специфического объекта изучения. В настоящее время в исследовании общества
социальная психология по сравнению с социологией не имеет специфики в методах его
изучения — это главное обстоятельство, затрудняющее формирование такого раздела в
социальной психологии.
Интеграционные процессы в социальной психологии
Структуру современной социальной психологии невозможно понять, не рассмотрев
процессы ее интеграции в системе других наук. Как минимум, выделяются два основных
контура интеграции: внешний и внутренний.
Внешний психологический контур интеграции относится к ее объединению с
многочисленными психологическими отраслями, на стыке с которыми возникли
относительно самостоятельные подотрасли — части социальной психологии. Например:
социальная психология личности сформировалась как результат интеграции социальной
психологии с психологией личности, а социальная психология труда — социальной
психологии с психологией труда и т. д. Можно констатировать, что в итоге такой
интеграции к концу 90-х годов XX века уже оформилось порядка 10 подотраслей
социальной психологии.
Процесс интеграции социальной психологии с другими психологическими отраслями
интенсивно продолжается: в настоящее время формируется социально-экономическая,
социально-экологическая, социально-историческая и другие подотрасли социальной
психологии.
Внутренний социально-психологический контур интеграции относится к развитию самой
социальной психологии и проявляется в процессах объединения разделяющихся
составных частей социальной психологии, появившихся в результате процессов ее
дифференциации, о которых шла речь выше.
Во-первых, внутренняя интеграция касается одновременного применения теоретического,
эмпирического и практического методов анализа социально-психологических явлений,
что неизбежно порождает комплексные типы исследований в социальной психологии,
например: теоретико-экспериментальные, экспериментально-прикладные и т. п.
6
Во-вторых, она ярко проявляется в одновременном изучении различных взаимосвязанных
объектов социальной психологии, например: личности и малых трудовых групп (бригад) в
организации, малых групп в больших социальных группах, личности (например, лидера) в
большой социальной группе (например, партии или общественном движении) и т, д.
В-третьих, наиболее очевидным направлением внутренней интеграции является
объединение тех частей социальной психологии, которые дифференцировались по видам
жизнедеятельности людей и сферам общественной жизни. В результате возникло
множество интересных, а главное, полезных научно-практических направлений, таких
как: психология руководства педагогическим коллективом (на стыке социальной
психологии управления и образования ведутся исследования под руководством Р. X.
Шакурова), социальная психология творчества инженеров (Э. С. Чугунова и др.),
психология руководства научным коллективом (А. Г. Аллахвердян и др.), психология
социального познания в процессах труда и общения (О. Г. Кукосян и др.) и т.д.
В настоящее время процесс структурирования социальной психологии явно не завершен,
и мы регулярно становимся свидетелями закономерного рождения новых составных ее
частей.
1.2. История отечественной социальной психологии
Традиционным было мнение о том, что истоки социальной психологии восходят к
западной науке. Историко-психологические исследования показали, что социальная
психология в нашей стране имеет самобытную историю. Возникновение и развитие
западной и отечественной психологии происходило как бы параллельно.
Отечественная социальная психология возникла на рубеже XIX и XX веков. Путь
ее становления имеет ряд стадий: зарождение социальной психологии в общественных и
естественных науках, отпочкование от родительских дисциплин (социологии и
психологии) и превращение в самостоятельную науку, возникновение и развитие
экспериментальной социальной психологии.
История социальной психологии в нашей стране имеет четыре периода:
I — 60-е годы XIX в. — начало XX в.,
II — 20-е годы — первая половина 30-х годов XX в.;
III — вторая половина 30-х — первая половина 50-х годов;
IV — вторая половина 50-х — вторая половина 70-х годов XX в.
7
1. ТЕОРИИ ПОВЕДЕНИЯ ЧЕЛОВЕКА В ОРГАНИЗАЦИИ
1.1. Функциональная теория поведения
Анри Файоль разработал функциональную теорию поведения человека в
организации. Он утверждал, что пять функций (планирование, организация, руководство,
координация и контроль) являются общепринятыми для всех видов бизнеса независимо от
целей организации (предприятия, фирмы). Для того чтобы очертить более точно сферу
деятельности руководителя, применим модель Д.Стокмана, основанную на
функциональном подходе А.Файоля. Итак, задачи руководителя:
Планировать - значит установить порядок действий.
1. Установить, куда ведет выбранный курс (прогнозировать).
2. Определить желаемые конечные результаты (установить цели).
3. Решить, как и когда достичь цели (развить стратегии).
4. Установить приоритеты, последовательность и временные интервалы шагов
(составить программу).
5. Выделить ресурсы (бюджетировать).
6. Стандартизировать методы (установить процедуры).
7. Принять постоянно действующие решения по важным, часто встречающимся
вопросам (сформировать линию поведения).
Организовывать - установить последовательность работы для эффективного
выполнения цели.
1. Создать устав (установить организационную структуру).
2. Определить линии связи для облегчения координации (описать
взаимоотношения).
3. Определить взаимоотношения, ответственность и полномочия (создать описание
должностей).
4. Определить квалификации специалистов на каждую должность (установить
квалификации должностей).
Работать с кадрами - подготовить компетентных людей на должности в
организации.
1. Подобрать или назначить квалифицированных сотрудников.
2. Ознакомить новых людей с ситуацией (сориентировать).
3. Выработать навыки инструктированием и практикой (обучить).
4. Помочь улучшению знаний, подходов и навыков (развить).
Направлять - корректировать действия по достижению желаемого результата.
1. Установить ответственность и точную отчетность по результатам (делегировать).
2. Убеждать и вдохновлять людей на выполнение желательных действий
(мотивировать).
3. Прилагать усилия в наиболее эффективных комбинациях (координировать).
4. Стимулировать творчество и инновации для достижения целей (управлять
изменениями).
Контролировать - обеспечить продвижение к целям согласно плану.
1. Определить, какие данные абсолютно необходимы, как и когда (установить
систему сообщений).
2. Установить, какие условия должны будут иметь место для надлежащего
исполнения ключевых обязанностей (образовать стандарты исполнения).
3. Определить степень отклонения от целей и стандартов (измерить результаты).
4. Откорректировать планы, дать консультации по соблюдению стандартов,
запланировать заново и проверить цикл (предпринять корректирующие действия).
5. Вознаградить или наказать (оценить).
8
С течением лет первоначальный перечень управленческих функций,
сформулированный А.Файолем, расширен специалистами по менеджменту до восьми
функций, необходимых для предпринимательства:
1. Планирование - основная функция менеджмента, заключающаяся в определении
целей и направлений деятельности организации.
2. Принятие управленческого решения - функция, являющаяся основной
проблемой менеджмента (управления) бизнесом в изменяющейся внешней среде.
3. Организация - управленческая функция, помогающая обеспечить эффективное
использование человеческих ресурсов и предполагающая
структурирование цепи
распоряжений, разделения труда, передачу ответственности.
4. Укомплектование штата - функция менеджмента, заключающаяся в отборе,
назначении, обеспечении роста и развития преданного, хорошо обученного персонала.
Фирмы хороши настолько, насколько хороши в них люди.
5. Эффективная коммуникация - управленческая функция, посредством которой
менеджеры информируют о своих целях и намерениях сотрудников и прислушиваются к
их мнению. Организациями с наилучшим моральным климатом являются те, которые
сохраняют каналы общения открытыми.
6. Стимулирование - вознаграждение сотрудников за нахождение способов
эффективной работы на основе долговременной программы.
7. Руководство - функция, заключающаяся в координации стиля управления в
соответствии со стратегическими планами и требованиями ситуации, способствующая
превращению менеджеров в признанных лидеров.
8. Контроль - управленческая функция, посредством которой предприниматели
сравнивают желаемые результаты с достигнутыми и совершают необходимые
корректирующие действия.
1.2. Ролевая теория поведения
Генри Минтцбергер, используя метод, названный “структурированным
наблюдением”, выделил десять управленческих ролей менеджера.
Эти роли
сгруппированы в три основные категории: межличностные роли, информационные роли и
решающие роли.
Что собой представляют межличностные роли?
Каждый руководитель фирмы обладает юридической властью. Этим обусловлены
его межличностные контакты с руководителями других предприятий во время
переговоров и подписания контрактов, а также с подчиненными (приказы, устные и
письменные распоряжения, совещания и т.п.). При этом менеджер выполняет роль
номинального начальника. Каждый эффективный руководитель фирмы должен быть
лидером в стратегическом развитии, способным мотивировать своих сотрудников на
достижение долговременных целей. Это возможно осуществить при наличии
стратегического ресурса.
Для успешного долговременного развития менеджер создает команду управленцев
и делегирует каждому из руководителей среднего звена управления ответственность за
определенное направление. При этом руководитель фирмы выполняет роль связника,
обеспечивая успешное взаимодействие в команде управленцев и открытые каналы
общения с подчиненными, т.е. передачу информации сверху-вниз и снизу-вверх.
Что собой представляют информационные роли?
Руководитель фирмы должен обобщать несистематизированную информацию,
определять, что необходимо из потока информации для долговременного развития. На
многих преуспевающих фирмах обработкой информации занимается ассистент
руководителя фирмы либо привлеченный специалист-консультант по управлению
(разработчик информационной системы). Это сложная, трудоемкая роль нервного центра.
9
Помимо этого руководитель должен организовать передачу своевременной
информации специалистам фирмы, а также партнерам, заказчикам и поставщикам.
Что собой представляют решающие роли?
Отличительной особенностью преуспевающих менеджеров является открытая
позиция к нововведениям, склонность к разумному риску. При этом руководители фирм
выполняют роль предпринимателей.
Невозможно все предусмотреть в будущем. Поэтому, занимаясь стратегическим
планированием, эффективный менеджер готов к внешним изменениям, ситуационному
управлению. Ситуационный ресурс позволяет руководителю фирмы выступать
ликвидатором нарушений. Необходимо отметить, что достаточно редко можно встретить
руководителя фирмы со сбалансированным стратегическим и ситуационным ресурсом.
Баланс стратегического и ситуационного ресурса возможен при равномерном развитии
левого и правого полушарий мозга:
Поскольку при существовавшей в нашей стране системе распределения не было
необходимости в стратегическом планировании, у многих руководителей отечественных
фирм стратегический ресурс незначителен. Да и система образования до сих пор
развивает личность однобоко, с доминирующим левым полушарием (ситуационным
ресурсом).
К решающим ролям также относятся распределение ресурсов и вознаграждение
работников за результаты.
И, наконец, каждому руководителю фирмы приходится принимать решения при
выборе надежных внешних партнеров, при защите интересов предприятия, выполняя роль
посредника.
Таким образом, целостный образ менеджера предусматривает исполнение всех
перечисленных ролей. Часто эффективные менеджеры делегируют ответственность
нервного центра, распределителя, ликвидатора нарушений и посредника руководителям
среднего звена управления.
Как функциональный, так и ролевой подходы к управлению являются ценными для
деятельности менеджеров. Управленческие функции позволяют классифицировать
предпринимательские задачи. Ролевой подход подчеркивает, что управление бизнесом
менее рационально и систематизировано, чем это подразумевает функциональный подход.
По оценке ведущих консультантов, использующих функциональный и ролевой
подходы к менеджменту, любой бизнес будет успешным, если он концентрирует свое
внимание на поиске и развитии людей, которые:
- обладают восемью основными качествами (характер, инициатива, желание
служить людям, интеллект, осведомленность, предусмотрительность, предвидение и
гибкость);
- концептуально и стратегически мыслят;
- руководят бизнесом с учетом социальных изменений;
- могут помочь бизнесу справиться с правительственным регулированием;
- эффективно управляют человеческими ресурсами.
1.3. Социальная теория поведения
Современный этап развития менеджмента - этап социального менеджмента можно также назвать интегративным. С начала 70-х годов наметилось устойчивое
движение от “homo sapiens” (человека мыслящего, разумного) к “homo integrans”
(человеку целостному). Еще в XIII веке святой Фома Аквинский разделял вещи на четыре
класса: которые просто существуют (например, камни); которые существуют и живут
10
(растения); которые существуют, живут и передвигаются
(животные);
которые
существуют, живут, передвигаются и мыслят (люди), считая основным отличием
человеческого существа способность мыслить.
Определенное философией Рене Декарта (1596-1650) развитие естественных наук
на основе рационального способа мышления уступает в настоящее время место новому
целостному познанию окружающего мира. Так называемая “картезианская” картина мира
содействовала развитию точных наук, аналитического логического мышления, речи,
способности систематизировать, управлять по ситуации благодаря мыслительной
деятельности человека. “Картезианский” метод познания мира способствовал развитию
левого полушария “homo sapiens”. В то время как правому полушарию, отвечающему за
интуицию, творчество, способность мотивировать, стратегическое мышление,
образность, вдохновение, коммуникацию идей, уделялось очень мало внимания.
На современном этапе руководителям предприятий долговременного успеха
возможно добиться только на основе целостного образа мышления. По мнению одного
из наиболее преуспевающих бизнесменов четвертого этапа развития менеджмента
К.Мацуситы, каждая компания, помимо получения прибыли, должна ставить вполне
определенные цели,
оправдывающие ее существование,
нести социальную
ответственность перед обществом. Каждое предприятие является элементом природы.
Предприятия созданы не для того, чтобы уничтожить все живое на нашей планете, а для
того, чтобы обеспечить расцвет общества, целостное развитие человеческого существа
“homo integrans”. На этапе социального менеджмента в стратегических и ситуационных
целях важно определить значительные изменения в отношении организации (компании,
предприятия, фирмы) к образованию, экологии, здравохранению и развитию личности.
Социальная активность представляет
собой
сложный вид деятельности
менеджера, требующий развитого чувства ответственности и умения отрешиться от
своих личных проблем.
Гармоничное соотношение уступчивости (конформности) и сопротивляемости
(устойчивости) личности руководителя внешним влияниям имеет огромное социальное
значение. В сущности это вопрос о том, способен ли менеджер активно участвовать в
руководстве организацией. Как показывают результаты исследований, чувство утраты
контроля над своей рабочей ситуацией снижает социальную активность, усердие и
производительность, вызывает неудовлетворенность. В то же время руководители,
считающие, что они сами управляют ситуацией, чаще удовлетворены работой, активнее
вовлечены в процесс управленческого труда, их производительность достигает высокого
уровня. Самостоятельность, развязывая инициативу, порождая творчество и
предприимчивость, способствуя гибкому планированию и координации, повышает
социальную активность руководителя.
1.4. Проблемы организационного поведения руководителя
Руководитель должен хорошо знать как личные интересы и цели подчиненных ему
работников, так и задачи, стоящие в целом перед коллективом с тем, чтобы направить их
в единое русло. В конкретной работе нет возможности, да и необходимости, провести
четкую грань между управлением деятельностью и управлением людьми. Поэтому все,
что касается вопросов совершенствования работы руководителя, приемлемо, на наш
взгляд, для руководителей, работающих в самых разных организациях.
Даже хороший руководитель не справится с должностными обязанностями, если
он не овладеет своим рабочим временем. Ежедневное, еженедельное и ежемесячное
рабочее время наполняется самыми разнообразными заданиями. Некоторые проблемы
настолько загружают руководителя,
что времени для выполнения своих
непосредственных функций у него остается мало.
Способы экономии времени руководителя:
11
1. Исследование использования рабочего времени. Расположение заданий в
порядке важности. Выполнение заданий последовательно по степени важности до
получения конечного результата (решения).
2. Предварительное планирование рабочего времени.
3. Делегирование полномочий и ответственности.
4. Совершенствование системы контроля (в том случае, если выполнение задания
не зависит от непосредственного участия руководителя, подчиненный, которому
руководитель поручил (делегировал право) выполнить задание, должен сообщить о
конечном результате.
5. Подбор кадров и точное определение функций, полномочий и обязанностей
каждого сотрудника.
6. Регламентация времени выступлений на летучках, совещаниях и т.д.
7. Самоуправление.
1.5. Факторы успешной деятельности руководителя
Факторами успешной деятельности руководителя являются:
- Умение планировать результаты и желание работать для их достижения.
- Желание и способность нести ответственность за порученное задание и
принимать рискованные решения.
- Готовность начинать процессы изменений, управлять ими и использовать в
интересах организации.
- Готовность использовать открытый способ управления, приветствующий
сотрудничество.
- Искусство принимать быстрые решения.
- Способность сосредоточиваться на настоящем и будущем.
- Способность видеть изменения, происходящие как внутри организации, так и вне
ее, и использовать их.
- Готовность к близким социальным отношениям.
- Готовность к общему руководству.
- Творческий подход к своей работе.
- Постоянное самосовершенствование, а также хорошая общая психическая и
физическая форма.
- Умение правильно использовать свое время.
- Готовность к мотивированию себя и персонала.
12
2. ЛИЧНОСТЬ И ОРГАНИЗАЦИЯ
2.1. Личность руководителя и его авторитет
Авторитет руководителя
Авторитет - это определенная социальная роль и психологическое состояние
личности, с которыми связаны соответствующие ожидания окружающих. От “авторитета”
ожидают, например, что благодаря большим знаниям, а часто и высоким умственным
способностям он будет в состоянии указать другим, что и как они должны делать, причем
правильность его советов подтвердится на практике.
Но авторитет - это и психологическое состояние личности, играющей эту роль. Он
складывается из осознания своих возможностей, компетенции и понимания того, что
ожидают от него окружающие, сознания своих прав и привилегий, а также значения
собственной деятельности. Большинство людей, играющих роль лидера, связывают ее с
чувством собственной ценности. Поэтому рост авторитета рассматривается
руководителем как собственная победа, а потеря его - как личная трагедия.
Авторитет всегда поддерживается с помощью многочисленных мероприятий и
своеобразных “общественных ритуалов” - выражения уважения,
предоставления
первенства, выделения в группе и т.д. Поддержке авторитета способствует информация о
хороших результатах работы. Подорвать же его можно самыми разнообразными
способами. Всегда находятся люди, которые ставят под сомнение права лидера,
преуменьшают успехи, не выражают достаточного уважения и послушания и делают это
порой не только скрытно, но и явно. Авторитет подрывает и информация о неудачах, а
также усилия противников курса, который проводит лидер.
2.2. Симптомы комплекса “угрожаемого авторитета”
Комплекс “угрожаемого авторитета” - это сильное, часто глубоко скрытое
беспокойство по поводу собственного авторитета у руководителей, которые играют
социальную роль лидера и борются с этим беспокойством средствами, приносящими вред
организации.
К числу его типичных симптомов относятся:
1. Блокирование информации, вызывающей сомнение в собственном авторитете.
Делается это разными путями, и прежде всего упорным нежеланием замечать те
отрицательные явления, за которые именно вы несете ответственность, а также
преувеличением достижений, которые можно приписать себе.
Неисчерпаемый источник примеров такой деятельности - отклики предприятий и
организаций на критику в печати. Типичный ответ на такого рода критику включает чаще
всего длинный перечень достижений руководства и коллектива предприятия, а также
развернутую характеристику объективных трудностей, связанных с плохой работой
поставщиков, проектировщиков, строителей и т.д. В то же время собственные ошибки
обходятся полным молчанием.
Блокирование критической информации достигается и путем подбора того
окружения, которое бы всегда восхищалось решениями руководителя и помогло бы их
еще глубже обосновать. От людей же, критически мыслящих, такой “авторитет”
избавляется любым способом, исключая тем самым возможность для трезвого анализа
успехов и неудач своей организации.
2. Стремление избежать ситуаций, в которых могла бы проявиться собственная
некомпетентность. Именно поэтому многие руководители отказываются от услуг
экспертов, советов подчиненных, не выносят свои предложения на предварительное
широкое обсуждение.
13
О том, к чему может привести создание “авторитетом” для себя тепличных
условий, очень хорошо сказал один директор: “Если я подберу себе плохих советчиков,
то буду говорить глупости и, что еще хуже, буду глупо действовать”.
Руководитель, страдающий комплексом “угрожаемого авторитета”, старается себя
вести так, чтобы не допустить ни малейших подозрений в том, что он чего-то не знает,
может ошибиться, сделать что-то неправильно. Этот комплекс напоминает болезненный
нарыв, с которым человеку приходится обращаться очень осторожно, чтобы ни в коем
случае не задеть его. Избегая прикосновений к этому болезненному месту, “авторитет”
начинает устранять из своего окружения людей, которые ему угрожают. За этим кроется
следующая логика: “Дела руководимой мною организации идут не совсем так, как они
должны были бы идти, это правда. Но здесь не моя вина. Это вина обстоятельств и тех, с
кем мне пришлось работать. А ведь есть люди, которые хотели бы все свалить на меня. У
них плохие намерения и скверные характеры, а потому для блага организации, в которой я
играю роль лидера, с ними необходимо расстаться”. К тому же на них можно свалить
вину за собственные неудачи, ведь сам “авторитет” своей вины не признает.
Каковы же последствия поведения руководителей, спасающих свой авторитет от
болезненной критики любой ценой? Укажем только на некоторые из них:
- расширяется деятельность, направленная на защиту авторитета и, соответственно,
меньше времени остается на решение основных задач организации;
- затрудняется и даже становится невозможным нормальное функционирование
информационных каналов внутри организации, особенно на ее высших уровнях, что
очень напоминает склероз головного мозга;
- отравляется микроклимат человеческих взаимоотношений в организации и
подрывается творческое отношение сотрудников к своему труду. Это неизбежные
последствия обстановки, в которой непрерывно идет поиск “козлов отпущения”, а
достоинства выдвигаемых предложений оцениваются только тем,
насколько они
соответствуют мнению “авторитета” и его “двора”;
- меняется кадровая политика: предпочтение отдается тем, кто послушно
поддакивает руководителю.
2.3. Факторы появления комплекса “угрожаемого авторитета”
Откуда берется комплекс “угрожаемого авторитета”? Раньше на такой вопрос
давали самый простой ответ: дескать, таков уж данный руководитель. И выход из
создавшейся ситуации виделся простым до предела: надо только заменить одного
руководителя другим, и все будет хорошо. Однако в действительности комплекс
“угрожаемого авторитета” не возникает без причины. Какие же факторы способствуют его
появлению?
Ситуация фальшивого положения, при которой обнаруживается, что в ряде
областей квалификация руководителя ниже, чем у его подчиненных.
Объективные неудачи, когда предприятие наталкивается на неожиданные
препятствия и испытывает трудности, которые с большей или меньшей обоснованностью
можно объяснить плохим руководством.
Чрезмерная сложность ситуации, при которой решение задач, стоящих перед
предприятием, приходится осуществлять в условиях столь сложных, что они перерастают
ранее вполне удовлетворительные возможности руководителя.
Соперничество внутри руководства, когда в окружении лидера оказываются
люди, заинтересованные в том, чтобы доказать его слабость и некомпетентность.
Деятельность различных группировок, которым выгодно искусственно порождать
у руководителя чувство неуверенности в своем положении, добиваясь тем самым
укрепления собственной позиции.
14
2.4. Психологическая хрупкость авторитета
Ситуация, когда на посту руководителя оказывается человек, прячущий глубоко в
душе неуверенность в своей компетентности, - явление довольно частое. Подобную
неуверенность в себе, нередко возникающую еще в детстве, не могут уничтожить
никакие успехи по службе, в том числе и удачное руководство все более крупными
коллективами.
Лечить комплекс “угрожаемого авторитета” крайне трудно, и поэтому наиболее
эффективны здесь профилактические меры, которые должен предпринять сам
руководитель. Чтобы избежать этой “болезни”, ему необходимо создать в коллективе
климат здоровой критики, основанной на деловом, принципиальном анализе ситуации, в
которой действует организация.
Мы не случайно употребили термин “здоровая критика”, поскольку не любую
критику по отношению к “авторитетам” следует приветствовать. Важно всегда помнить,
что авторитет руководителя - это ценное достояние организации и подрывать его столь же
вредно, как и допустить, чтобы он “заболел”. Не стоит поэтому из вышеизложенного
делать вывод, что защита авторитета - дело недостойное. Недостойны лишь те действия,
которые влекут за собой последствия, опасные как для самого авторитета руководителя,
так и для организации, которую он возглавляет.
2.5. Характеристика типов руководителей
Податливый руководитель - это менеджер, который выполняет все поручения
начальника и просьбы подчиненных. Он не может, сказав “нет”, не ощущать при этом
чувства вины. Если начальник просит его сделать что-то, он не думает о том, что у него
есть право отказаться. Если подчиненные просят его об одолжении, он не может
отказаться, потому что боится обидеть их. Поэтому он делает все возможное, чтобы
понравиться окружающим. Он соглашается с чужим мнением и смеется чужим шуткам,
даже если он не понимает их. Подобно хамелеону, он приспосабливается к той группе, в
которой находится в данный момент.
Такой руководитель предпочитает сам работать по 12 часов в день, чем добиваться
того, чтобы подчиненные должным образом выполняли свои обязанности. Если он
попросит подчиненного сделать что-либо, а тот откажется, то в следующий раз, скорее
всего, он сделает это сам. Податливый руководитель чаще всего думает о себе негативно и
пользуется негативными фразами типа “Очевидно, эта идея не стоит внимания, но...”,
“Наверное, Вы не заинтересуетесь этим, но...”. Если кто-либо похвалит его работу, он не
знает, куда деться от смущения и бормочет что-то вроде: “Ну что Вы, не
преувеличивайте мое участие. Последняя часть, например, совсем не получилась. Мне
следовало бы сделать это лучше”.
Сложность существования для такого руководителя в том, что он не может
удовлетворить всех сразу. Самая тяжелая ситуация для него - когда два человека требуют
от него противоположного. Он не способен достичь компромисса с кем-либо, поскольку
сразу уступает требованиям другого человека.
Агрессивный руководитель - это менеджер, который уверен, что над подчиненным
надо вставать с палкой всякий раз, когда от него нужно чего-нибудь добиться. Он верит
в макгрегоровскую теорию “X”, которая гласит, что люди в основе своей ленивы,
нечестны, глупы и не хотят работать. К каждому конфликту такой руководитель подходит
агрессивно, говорит громко и оскорбительно, жестикулирует и пронзает взором, чтобы
запугать и добиться повиновения. Он не терпит слабости, никогда не позволяет себе
проявлять “мягкотелость” или “чувствительность”, предпочитает держать подчиненных
на расстоянии, ограждая себя неприступной стеной.
15
Податливо-агрессивный руководитель - это менеджер, который боится проявить
собственные слабости или не уверен в способности реализовать свои права и ведет себя
агрессивно. В результате наблюдаем руководителя, который податлив по отношению к
своему начальству, но агрессивен с подчиненными. Все, что исходит от начальства,
хорошо и разумно. Все, что идет от подчиненных, плохо. Он рассматривает себя как
своего рода передаточное звено в организации, благодаря которому сверху вниз
передаются приказы и контролируется их выполнение. Труднее всего ему работать с
равными себе по рангу, поскольку в этом случае не ясно, кто кому подчиняется. Поэтому
он испытывает отвращение к групповому методу работы и предпочитает работать в
одиночестве.
Уверенный руководитель - это менеджер, который знает, чего он хочет, и
планирует, как этого добиться. Он не связан какими-либо незыблемыми установками.
Постоянно изменяет и совершенствует свои планы в соответствии с изменениями в себе
самом, своих возможностях и окружающей среде. У него твердые собственные убеждения
и мнения об окружающем мире, но он внимательно выслушивает мнения других - и
руководителей, и подчиненных. Откровенен, считается справедливым и честным
человеком.
Уверенный менеджер хорошо думает о себе, но знает, что он - не совершенство и
может допускать ошибки. Когда он совершает ошибку, легко признает ее, не считая
смертным грехом. Когда другие совершают ошибки, он концентрирует внимание не на
порицании виновника, а на исправлении ошибок. Хорошо знает себя, свои слабые и
сильные стороны и делает все, что может, чтобы избавиться от недостатков. Но он не
чувствует вины за них: он знает, что всего лишь человек, и поэтому у него, как у любого
другого, есть слабые места.
Он - внимательный и тактичный человек, однако не позволит другим сесть себе
на шею. Не боится потребовать того, что считает нужным. Если необходимо, - может
повторить свою просьбу во второй раз. Если не добивается результатов одним способом,
попробует добиться их другим. Уверенный руководитель хорошо работает в группе. Он
знает, что не всегда сможет настоять на том решении, которое нравится ему, и понимает,
что это не всегда нужно. Он различает проблемы по степени важности и соответственно
определяет, когда нужно отстаивать свое мнение, а когда - соглашаться на компромисс.
Уверенный руководитель может бояться чего-либо так же, как и другие люди, но
он заставляет себя действовать, если это необходимо, вне зависимости от своих страхов.
Рискует, но не безрассудно. Реалистично оценивает свои шансы перед принятием
решения, и если решение принято, он твердо проводит его в жизнь. Он понимает, что у
других людей, как и у него самого, есть свои слабости. Он старается понять эти слабости,
делает все, что может, чтобы помочь другим, но не берет на себя бремя их забот. Он
знает, что только они сами ответственны за свою жизнь, поступки и решения, так же как
он - за свои.
Уверенный руководитель хорошо представляет себе, что хочет сказать, перед тем, как
начинает говорить. Он отдает себе отчет в том, с кем говорит, и отвечает за свои слова. Он
не относится болезненно к критике: отвергает ее, если она не принципиальна, и пытается
извлечь из нее урок, если она серьезна, конфликты не пугают его. Он говорит
подчиненным, чего ожидает от них, создает им необходимые для выполнения работы
условия и не боится предоставлять им самостоятельность. Он не осуждает людей за их
национальность, пол, возраст или религиозные убеждения. Он понимает, что разные люди
живут по-разному и имеют право на собственные мнения и убеждения.
16
3. КОММУНИКАТИВНОЕ ПОВЕДЕНИЕ В ОРГАНИЗАЦИИ
3.1. Коммуникация как процесс
В большинстве случаев результаты коммуникации зависят от ее качества. Мы
попытаемся изложить те основные принципы, которые могут повысить эффективность
ежедневного общения. Используя эти принципы как своего рода инструменты, можно
обеспечить более полное и точное взаимопонимание участников коммуникации.
Приводимые ниже дефиниции имеют целью достижение точности в понимании основных
принципов и терминов, в их восприятии и трактовке. Коммуникация рассматривается как
процесс, и мы разделяем точку зрения Рея Бредвистла, который считает, что “индивиды
не вступают в коммуникацию; они становятся частью коммуникации”. Как это следует
понимать? Как то, что разговор с другими людьми входит как составляющая в более
широкий поток коммуникативной деятельности. Поясним, что мы подразумеваем под
выражением “коммуникация есть процесс”. Под процессом подразумевается
“продолжающаяся серия взаимодействий между элементами, результатом которых
является нечто, отличное от этих исходных элементов”. В качестве примеров можно
назвать получение муки из зерна или преобразование символов в электрические сигналы
(компьютер), которые затем снова могут стать символами. Как можно видеть, в каждом
случае сырье (элементы) видоизменяются, однако ничто не исчезает, хотя в процессе
могут создаваться побочные продукты.
Более того, явления (взаимодействия) в процессе не просто возникают и затем
завершаются. Каждый элемент или явление взаимодействует с другими и влияет на них.
В приведенных примерах процесс не завершается с появлением продукта. Полученные
продукты продаются, используются, изнашиваются, преобразуются. Каждое
взаимодействие в свою очередь создает нечто новое, что также будет влиять на другие
элементы, - и так далее в никогда не завершающемся цикле. В этом заключается
динамичность процессов, они создают нечто новое, видоизменяя сырой материал. И
поскольку все взаимосвязано, все оказывает воздействие на все остальное. В любом
единичном случае коммуникации принимает участие и взаимодействует множество
различных элементов, включая человека. Чрезвычайно важно не забывать о том, что все
элементы как части коммуникации динамичны и интерактивны и ни один из них не
находится в изоляции, а завершение того или иного отдельного явления коммуникации не
означает, что коммуникация закончена.
Такое понимание коммуникации как процесса будет сказываться на нашем
подходе к беседе с другими людьми. Рассматривая свою речь и поведение как часть
протяженного, бесконечного потока мыслей и говорения, мы относимся к ним совсем
иначе, чем к тому, что случилось и полностью завершилось. Это помогает не забывать,
что никакое действие (а разговор - один из видов действия) не происходит изолированно.
Восприятие коммуникации как процесса помогает постоянно помнить, что ни одно слово
(группа слов) не составляет коммуникацию. Произносимое в данный момент
подвержено влиянию прошлого, а само оно будет оказывать воздействие на будущее.
Осознание этого сказывается не только на том, что мы говорим, но и на том, как мы это
говорим.
Когда мы говорим, все те части, из которых состоит процесс коммуникации,
реализуются почти одновременно и одновременно происходит их взаимодействие. Однако
сейчас в целях изучения мы изолируем части коммуникации, укрупняя и поясняя их, а
это поможет затем уяснить, как они работают вместе.
Коммуникация в группе
Невозможно переоценить значение хорошей коммуникации для эффективной
работы группы. Исследования показали, что около 70% рабочего времени индивидуума в
группе приходится на коммуникацию: человек пишет, читает, говорит, слушает. Ни одна
группа не может существовать без коммуникации. Только коммуникация обеспечивает
17
передачу информации и идей.
Коммуникация подразумевает как передачу
(высказывание), так и понимание (восприятие) сообщения. Совершенная коммуникация
возникает в том случае, когда мнение или идея поняты именно в том значении, которое
имел в виду говоривший, то есть когда передача произошла таким образом, что у
принимающего информацию возник тот же мысленный образ, что был у передающего.
Однако совершенная коммуникация никогда не достигается на практике по причинам,
которые будут изложены ниже.
Функции коммуникации
Коммуникация в группе имеет следующие функции: контроля, мотивации,
эмоциональной экспрессии и информации.
С помощью коммуникации контролируется поведение членов группы, выполнение
ими установленных правил. Этот контроль может быть формальным, то есть его
осуществляют руководители над подчиненными в соответствии с установленной
иерархией власти и официально установленными каналами коммуникации.
Неформальная коммуникация также контролирует поведение.
Коммуникация служит целям мотивации, поясняя работникам, что и как они
должны делать, формируя цели группы и создавая условия для их достижения.
Для многих работников рабочая группа - основное поле социального
взаимодействия. Поэтому во внутригрупповой коммуникации находят выход такие
эмоции, как разочарование или удовлетворение, потребность людей в эмоциональном
выражении.
Наконец, обмен информацией - главное условие принятия решений в группе.
3.2. Структурные элементы коммуникации
По мнению С.Роббинса, процесс коммуникации состоит из следующих элементов:
источник, получатель, сенсорные рецепторы, сообщения, носители сообщений, ответ,
обратная связь и ситуация (контекст). Рассмотрим подробнее на примере. Вы читаете
данный текст - он источник, вы - получатель. Ваши глаза и руки получают стимулы,
которые вы интерпретируете как значимые. Вы видите страницу, слова и осязаете ее
руками. Нервы и мускулы глаз и рук получают и передают тактильные и зрительные
ощущения в ваш мозг. Поэтому вас можно считать получателем. В случае разговора
между двумя людьми каждый является одновременно как источником, так и получателем.
Мы предпочитаем говорить об источниках и получателях, а не о говорящих и
слушающих, желая подчеркнуть, что все ощущения, а не только слова, могут создавать
коммуникацию. В обычной ситуации мы не только слышим, но и видим говорящих и
много можем узнать из того, как они выглядят, одеваются, двигаются и т.д. Люди при
встрече часто пожимают руки или обнимаются - это коммуникация через прикосновение.
Они пользуются духами, лосьонами и дезодорантами - коммуникация через запах.
Невербальные источники информации имеют большое значение.
Помните, что каждый источник одновременно является и получателем. В ситуации
диалога вы говорите и слышите свою речь, т.е. вы получаете и посылаете в одно и то же
время. Когда говорит собеседник, вы можете улыбаться, хмуриться, отворачиваться и
т.д. Поэтому ваш собеседник принимает информацию даже тогда, когда является
источником сообщения, адресованного вам. Помня это, вы будете более эффективно
выступать как в роли источника сообщения, так и в роли его получателя.
Модель коммуникации
При осуществлении процесса коммуникации происходит передача сообщения от
передающего к принимающему. По мнению А.Тейлора, этот процесс можно
представить в виде модели, состоящей из следующих элементов:
источник
коммуникации, кодировка, сообщение, канал, декодировка, получатель, обратная связь.
Источник коммуникации инициирует свое сообщение, кодируя его. Успешность
кодировки зависит от умения, отношения, знаний и социокультурной системы.
18
Отношение к проблеме во многом определяет результат коммуникации, так как чаще
всего мы имеем уже определенное мнение по большинству проблем. Знание предмета
определяет ясность сообщения и успешность кодировки.
Сообщение - это физический продукт кодировки (письмо, речь, картина
художника, жестикуляция говорящего и т.д.).
Канал передачи сообщения избирается источником коммуникации и может быть
формальным и неформальным. Формальные каналы устанавливаются руководством
организации, в которой проходит процесс коммуникации. Другие формы сообщений
(личные и общественные) идут по неформальным каналам.
Получатель - это объект, которому направлено сообщение. Но прежде чем
сообщение будет получено, символы, в которых передавалось сообщение, должны быть
преобразованы в формы, понятные для получателя. Это и есть декодировка сообщения.
Так же как “отправитель” ограничен рядом условий, так же и получатель должен обладать
знаниями и умением для расшифровки сообщения, должен существовать в той же
социокультурной системе.
Обратная связь показывает, насколько успешным был процесс коммуникации.
Адекватная реакция собеседника на полученное сообщение свидетельствует о том, что
обратная связь установлена.
Источники искажения
К сожалению, каждый из перечисленных выше элементов может создавать
помехи в процессе коммуникации. Если сообщение закодировано небрежно, если в нем
был бедный набор символов или путаница в понятиях, то кодировка и декодировка дадут
искажения. Канал связи (например, шум в помещении) также может создавать помехи.
Наконец, ими могут быть знания, предубеждения, невнимательность получателя.
Дополнительные трудности создает неспособность многих людей к определенным
видам коммуникации. Исследования показывают, что от 5 до 20% людей сталкиваются с
трудностями в общении. Это и страх перед аудиторией, и неумение письменно
формулировать свои мысли или разговаривать по телефону. Эти проблемы необходимо
учитывать индивидууму при выборе профессии, а также руководству при расстановке
кадров в группе.
Барьеры эффективной коммуникации.
Фильтрация информации. Относится к отправителю сообщения, который
стремится сделать его более удобным для получателя. Когда сотрудник говорит своему
начальнику то, что тот хочет услышать, он фильтрует информацию. Когда информация
направляется вверх, она синтезируется таким образом, чтобы не перегружать внимание
руководства. Фильтрация информации играет большую роль в функционировании
организации, так как она подразумевает получение желаемого ответа и неизбежно
искажает объективную картину. Масштабы этого искажения зависят от количества
уровней управления, по которым проходит информация.
Избирательное восприятие. Относится к получателю сообщения, который
избирательно воспринимает информацию в зависимости от своих потребностей,
мотиваций, опыта, образования и личных качеств. Следовательно, информация
искажается на этапе ее декодировки.
Эмоции. Эмоциональное состояние получателя информации в значительной
степени влияет на эффективность коммуникации. Такие крайние проявления эмоций, как
депрессия или ликование, могут не только затруднить процесс коммуникации, но и
полностью его заблокировать.
Язык. Для различных людей одни и те же слова могут иметь совершенно разное
значение. Возраст, образование и культурный уровень - это три основных фактора,
которые влияют на язык личности. Если источник процесса коммуникации и получатель
значительно отличаются друг от друга по этим параметрам, процесс коммуникации
может весьма осложниться. Кроме того, в большой организации часто работают люди -
19
выходцы из различных географических регионов, где значения одного и того же слова
могут быть различными. Не следует упускать из виду и наличие профессионального
жаргона, хотя он имеет меньшее значение, так как обычно является общим для
работников одной организации. Однако если мы знаем, насколько каждый из нас
модифицирует язык, трудности коммуникации могут быть минимизированы.
3.4. Ответ и обратная связь
Получатели обычно отвечают на то, что они услышали и декодировали. Под
ответом подразумевается любая реакция получателя на воспринятое сообщение, а под
обратной связью - истолкование источником ответа получателя. В понимании многих
ответ и обратная связь означает одно и то же. С нашей точки зрения, такое смешение причина главных затруднений в коммуникации. Не всякий ответ является обратной
связью. Поясним разницу на примере. Читая данный текст, вы можете просто узнавать
какие-то слова или мысли, или с трудом соглашаетесь принять какие-то положения,
находите непонятные слова в толковом словаре. Все это разные проявления ответа,
обратная же связь будет осуществлена только в том случае, если вы напишете отзыв на
этот текст и пришлете его нам.
В некоторых ситуациях отсутствие ответа может являться обратной связью.
Например, молчание в ответ на вопрос. Забывая о существовании разницы между
ответом и обратной связью, легко впасть в заблуждение, поскольку подразумеваемое
сообщение может быть сходным или совершенно отличным от воспринятого. Отличие
обратной связи в том, что она является интерпретацией ответа (или отсутствия ответа) на
сообщение. Правильное использование обратной связи может повысить точность и
эффективность передачи сообщения. В противном случае процесс коммуникации
затрудняется.
Успешность коммуникации требует также понимания того, какое значение имеет
ситуация (контекст), в которой мы выделяем два основных аспекта.
1. Физический аспект ситуации: место, размеры помещения, мебель, количество
участников, их положение (сидят или стоят), физические преграды между ними и т.д.
Сюда же относятся и менее очевидные условия: температура, влажность, шумовой фон,
освещенность, цвет обоев и мебели.
2. Социально-психологический аспект ситуации: цели участников, культурные
различия, роли и отношения. Эти факторы существуют преимущественно в сознании
участников коммуникации и определяют то или иное содержательное наполнение
символов. Они даже в большей мере определяют, что будет сказано и как сказанное
воспринимается, интерпретируется и оценивается.
Характер отношений между участниками коммуникации имеет столь важное
значение, что некоторые исследователи даже определяют типы коммуникации на основе
таких отношений. Так, межличностная коммуникация может основываться как на
личном, так и на ролевом восприятии участников. Поскольку отношения сказываются на
содержании переговоров и формах поведения, установление тех или иных отношений
участников коммуникации позволяет повысить предсказуемость в сложившейся ситуации.
Устойчивый характер отношений позволяет участникам основываться на прошлом опыте,
оказывая тем самым влияние на то, что они говорят и делают. Изменения в отношениях
приводят к тому, что реальные результаты отличаются от предполагаемых (ожидаемых),
т.е. перемены в характере отношений требуют корректировки в коммуникации.
Основы коммуникативного мастерства
1. Активное слушание. Нельзя путать понятия "слушать" и "слышать". Слышать это осмысливать то, что мы слушаем. Умение активно слушать требует внимания,
понимания и запоминания. Пассивное слушание подобно магнитофонной записи, вы
впитываете все, что слышите. Активное слушание подразумевает умение встать на точку
зрения говорящего. Это тяжелая работа, которая требует внимания и активного желания
20
понять сообщение. Активное слушание требует выполнения четырех главных требований.
Необходимо слушать: а) интенсивно, б) сопереживая, в) с готовностью принять
информацию, г) с желанием полностью понять сообщение.
Наш мозг способен в четыре раза обогнать речь говорящего. Оставшееся свободное
время пассивный слушатель использует на посторонние предметы, а активный
слушатель - на суммирование и интегрирование полученной информации.
Сопереживание означает, что слушатель стремится вникнуть в то, что говорящий
хочет сообщить, а не в то, что он (слушатель) хочет понять.
Готовность принять сообщение подразумевает, что слушатель относится к
услышанному объективно, без предвзятости. Это качество следует сознательно
воспитывать в себе, так как в большинстве случаев мы уже имеем сложившееся мнение
по обсуждаемому вопросу и зачастую не согласны с говорящим. Слушая то, с чем мы не
согласны, мы мысленно начинаем спорить и пропускаем последующую аргументацию.
Готовность дополнить услышанное подразумевает, что слушатель, задавая
дополнительные вопросы и уточняя непонятное, сделает все, чтобы полностью понять
говорящего.
Поведенческие аспекты активного слушания. Для того, чтобы научиться активно
слушать, необходимо освоить ряд способов, обеспечивающих эффективную
коммуникацию по каналу устного общения: а) смотрите в глаза говорящему; б) кивком
головы и внимательным выражением лица подтвердите свой интерес к речи собеседника;
в) избегайте отвлекающих действий и жестов; г) задавайте вопросы; д) перефразируйте
слова говорящего. Замечания типа “как вы сказали” и “вы имеете в виду” полезны по двум
причинам: во-первых, для демонстрации вашего внимания, во-вторых, для самоконтроля,
правильно ли вы поняли слова собеседника; е) не перебивайте говорящего; ж) не
старайтесь говорить одновременно с собеседником; з) учитесь быстро переключаться с
роли говорящего на роль слушающего.
2. Навыки обратной связи. Для источника коммуникации далеко небезразлично,
как его поняли и восприняли. Хорошие сообщения воспринимаются с радостью, плохие с недовольством. Поэтому обратная связь может быть как позитивной, так и негативной.
Менеджеру небезразлично, какую реакцию вызовет его сообщение. Однако это не
означает, что он должен избегать преподносить “плохие новости”. Он должен быть готов
к негативной реакции и стараться минимизировать ее последствия. Исследования и опыт
показывают, что негативные сообщения скорее будут восприняты, если будут исходить от
заслуживающего доверия источника, желательно руководителя высокого ранга, и будут
объективны по форме, т.е. подкреплены фактами, цифрами, убедительными примерами.
Существует несколько приемов, с помощью которых можно сделать обратную связь
наиболее эффективной:
- избегайте излишних обобщений; похвалы, как и претензии, должны носить
конкретный характер; вы должны объяснить, почему вы довольны или недовольны
подчиненным работником;
- сделайте обратную связь безличной; замечания типа “вы ленивы и неаккуратны”
малопродуктивны. Следует оценивать не личность человека, а его поведение;
- сделайте обратную связь нацеленной на решение определенных задач. Замечание
не должно иметь целью нагнать уныние на человека. Если вы должны сообщить
сотруднику что-то негативное, постарайтесь убедить его, что замечание нацелено на его
благо, так как обратная связь должна помочь тому человеку, к которому обращено
замечание;
- старайтесь делать замечания сразу же, когда обнаруживается допущенная
ошибка. Только тогда оно может быть эффективным и принести желаемые плоды. Однако
не следует делать выговор “под горячую руку”;
- если вы хотите, чтобы обратная связь была эффективной, убедитесь, что
получатель правильно и полностью понял вас;
21
- делайте замечания только в отношении того поведения, которое подчиненный
может контролировать. Можно ругать человека за опоздание, только если это произошло
по его вине, а не из-за того, что в метро произошла авария.
Средство улучшить взаимопонимание
Главным барьером в межличностной коммуникации является наша естественная
склонность судить, оценивать, принимать или не принимать позицию другого человека.
Предположим, в ходе дискуссии кто-то говорит вам: “Мне не нравится то, что сказал
этот человек”. Такая реплика требует от вас также оценочного ответа (“Да, он говорит
ужасные вещи”, “Нет, я думаю, он совершенно прав”). Вашей реакцией будет оценка
сказанного с вашей точки зрения.
В психологическом пространстве неизбежно будут присутствовать две идеи, два
чувства, два суждения, которые будут разделять вас. Чем больше вовлечены в разговор
ваши эмоции, тем более вероятно, что вы не найдете общего элемента в вашей
коммуникации. Если же ваши эмоции “не участвуют” в разговоре, вы дадите нейтральный
ответ: “Сейчас мы не будем говорить об этом”. В этом случае не создаются барьеры
коммуникации.
Практический выход для решения этой проблемы заключается в том, чтобы
стараться смотреть на высказанную вами идею или отношение глазами своего
собеседника, стремиться понять, какие чувства в нем вызовут ваши слова. Если каждая из
сторон коммуникации будет стремиться понять точку зрения другой стороны,
двусмысленность, неверные суждения и “ложные разногласия” начнут исчезать.
Обычно менеджер наблюдает за разговорами в отделе со смешанным чувством. С
одной стороны, он считает их вредными, подрывающими
формальные каналы
коммуникации, особенно если они содержат ложную информацию. С другой стороны, они
могут служить ранним предупреждением о планах и проблемах сотрудников.
22
4. МОТИВАЦИЯ И РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИИ
4.1. Теории мотивации и их применение
Мотивацию мы понимаем как результат взаимодействия индивида с ситуацией.
Мотивация - готовность направить максимум усилий на производственные цели,
обусловленная способностью удовлетворять посредством этих усилий какие-то
индивидуальные потребности. Общее понятие мотивации охватывает деятельность,
направленную на любые цели, мы же здесь ограничимся сферой деятельности на рабочем
месте. Основные элементы нашего определения - усилия, цели предприятия и
потребности.
Усилие как элемент является мерой интенсивности. Мотивированность определяет
стремление упорно работать. Однако, чтобы результат усилий оказался плодотворным, им
необходимо придать нужное направление. Поэтому следует принимать во внимание не
только интенсивность таких усилий, но и их качество.
Потребность в нашем понимании означает внутреннее состояние, которое делает
определенные результаты привлекательными. Неудовлетворенная потребность создает
напряжение и приводит индивида к поиску определенных целей, которые при достижении
их смогут удовлетворить данную потребность и ослабить напряжение.
Рассматривая мотивацию как процесс удовлетворения потребности, можно
построить следующую схему: неудовлетворенная потребность - напряжение - движущая
сила - поисковое поведение - удовлетворенная потребность - ослабление напряжения.
Итак, можно утверждать, что мотивированные работники находятся в состоянии
напряжения. Чтобы ослабить это напряжение, они предпринимают усилия. Чем больше
напряжение, тем выше уровень усилий. Если
усилие
успешно приводит к
удовлетворению желания, напряжение ослабевает. Но поскольку предметом
рассмотрения для нас является рабочее поведение, это ослабление напряжения должно
также быть направлено на цели предприятия. Поэтому для нас существенно условие
совместимости индивидуальных потребностей с производственными целями.
В
противном случае усилия
могут
быть направлены
индивидом в сторону,
противоположную целям предприятия. Это, кстати, не так уж редко встречается на
практике. Например, некоторые служащие регулярно тратят массу времени на разговоры с
друзьями по работе, удовлетворяя свою потребность в общении. Здесь мы имеем
достаточно высокий уровень затраты усилий, которые, однако, направлены не на
продуктивную деятельность.
Первые теории мотивации стали появляться еще в 50-е годы, из них наиболее
широкое распространение получила иерархия потребностей Абрахама Маслоу, согласно
которой в каждом человеке существует некая иерархия, состоящая из пяти потребностей:
1) физиологическая: голод, жажда, жилище, секс и прочие телесные нужды;
2) безопасность: защищенность от физического и эмоционального вреда;
3) социальная: привязанность, принадлежность, принятие и дружба;
4) оценка: внутренние факторы (самоуважение, автономия, самореализация);
внешние факторы (статус, признание и внимание);
5) самоактуализация: стремление реализовать свои способности; включает рост,
развитие потенциальных возможностей, самовыражение.
По мере удовлетворения каждой потребности доминирующее значение
приобретает следующая по порядку потребность и индивид последовательно
поднимается по ступеням иерархии. Хотя ни одна из потребностей не получает полного
удовлетворения, предполагается, что будучи в достаточной мере удовлетворенной,
потребность более уже не мотивирует. Поэтому, по А.Маслоу, чтобы мотивировать коголибо, нужно определить, на каком уровне иерархии находится данный индивид в
23
настоящее время и сосредоточиться на удовлетворении этих потребностей или двигаться
выше этого уровня.
Выделенные пять потребностей А.Маслоу делит на низкие (физиологическая и
безопасность) и высокие (социальная, оценка и самоактуализация).
Первые
удовлетворяются внутренне, вторые же преимущественно внешне (заработанные деньги,
контракты и положение). На основе этой классификации можно заключить, что в
условиях экономического благополучия почти все имеющие постоянную работу люди
могут в достаточной мере удовлетворить свои
потребности
низкого порядка.
Интуитивная логика и простота теории потребностей А.Маслоу обеспечили ей признание,
особенно в среде практикующих менеджеров. К сожалению, последующие исследования в
основном не подтвердили истинность этой теории. Сам А.Маслоу эмпирических
исследований не проводил, а более поздние попытки оказались безуспешными. Слабое
подтверждение получила гипотеза о структуре потребностей в том виде, который
предлагался А.Маслоу, а также о том, что неудовлетворенные потребности мотивируют
или что удовлетворенная потребность активизирует продвижение на новый уровень
потребностей.
В теории мотивации Клейтона Олдерфера (Йельский университет) выделяются три
группы основных потребностей - существование, взаимоотношения и рост. Первая группа
связана с потребностями нашего материального существования,
вторая с
удовлетворением нашей потребности в поддерживании межличностных контактов. Третья
группа относится к реализации внутренней потребности развития личности. Автор не
считает, что указанные группы находятся в отношениях строгой иерархической
подчиненности, когда для перехода к потребности более высокого порядка требуется
достаточно полно удовлетворить физиологические надобности. Предполагается, что
одновременно возможно осуществление нескольких потребностей; если потребность
более высокого уровня не получает должного удовлетворения, возрастает стремление к
удовлетворению потребностей низшего уровня.
Дэвид Маклелланд и его последователи выделяют три потребности: достижение,
власть, принадлежность. Потребность в достижении связана со стремлением к успеху и
самосовершенствованию; потребность власти соотносится с желанием заставить других
вести себя так, как они не стали бы делать при других обстоятельствах; потребность
принадлежности - стремление создать тесные дружеские отношения.
В конце 60-х годов была предложена теория когнитивной оценки. В ее основе
лежит разграничение внутренней (достижение, ответственность и компетентность) и
внешней мотивации (высокая оплата, продвижение по службе, хорошие отношения с
руководством и приятные условия труда). Между этими видами мотивации существуют
неоднозначные отношения, при которых стимулирование одной разновидности может поразному сказываться на действии второй. Эта теория часто подвергается критике и
требует проверки путем практического применения к деятельности в различных сферах.
Однако возможности ее применения достаточно ограничены, поскольку большинство
разновидностей неквалифицированного труда не создает внутренней мотивации, поэтому
наиболее эффективным ее использование может быть там, где работа по своему характеру
не очень скучная, но и не слишком интересная.
Разработано несколько видов теории качества работы. Качественная
характеристика определяется следующими параметрами: 1) разнообразие; 2)
автономность; 3) ответственность; 4) знания и навыки; 5) обязательное социальное
взаимодействие; 6) факультативное социальное взаимодействие. Исследование выявило
зависимость между сложностью работы и ответственностью исполнителей, однако общее
соотношение между сложностью задач и удовлетворенностью трудом выяснить не
удалось. Данный подход требует индивидуальной реакции работников на те или иные
виды работы.
24
Еще одно направление исследований - теория постановки цели. Доказывается
стимулирующее воздействие четко определенной цели, поскольку сама определенность
четко поставленной цели начинает действовать как внутренняя мотивация. При этом
важно, чтобы существовала обратная связь, позволяющая находить оптимальные пути
осуществления поставленной цели. Влияет ли на отношение к работе участие самих
исполнителей в постановке цели? Результаты исследований здесь не позволяют ответить
однозначно на этот вопрос, однако можно с определенностью утверждать, что с большей
готовностью принимаются те цели, в постановке которых участвовали исполнители.
Индивиды, принимавшие участие в выборе, с большей ответственностью относятся к
поставленной цели и охотнее соглашаются выполнять даже достаточно сложные задачи.
Теория справедливой оплаты труда помещает в центр внимания вопрос о том, как
сказывается на поведении оплата труда и распределение других вознаграждений. В
частности, были выявлены немалые возможности удовлетворения требований
справедливости вознаграждений, связанные с распределением должностей с престижными
названиями и предоставлением просторных кабинетов, обставленных добротной мебелью.
Этот подход связан со множеством дискуссионных проблем организационного характера,
и в то же время он позволяет определить целый ряд важных способов мотивации
служащих.
Одним из наиболее распространенных объяснений мотивации является теория
ожидания Виктора Врума. Она основывается на трех переменных:
1. Привлекательность - значение, которое индивид придает вознаграждению за
работу.
2. Связь между трудом и вознаграждением: в какой степени индивид верит тому,
что определенный уровень выполнения работы даст желаемый результат.
3. Связь между усилием и результатом. Вероятность того, что определенное усилие
позволит выполнить задание.
Обозначим группу факторов, определивших характер данной теории.
1. Результаты выполненной работы могут быть как позитивными (зарплата,
безопасность, участие, доверие, реализация способностей), так и негативными (усталость,
беспорядок, состояние беспокойства, грубое руководство). При этом важно само
восприятие служащего, независимо от того, в какой мере оно соответствует реальности.
2. Насколько привлекательными кажутся служащим эти результаты? Как они их
оценивают: позитивно, негативно или нейтрально? Оценка определяется индивидуально и
зависит от личностных ценностей и потребностей.
3. Какое поведение приводит к данным результатам? Каковы критерии оценки
качества работы служащего?
4. Как служащий расценивает свои возможности выполнения поставленной цели?
Какова степень вероятности успешного ее достижения?
В основе теории ожидания находится понимание целей индивида и связи между
усилием, получаемым результатом и вознаграждением. Важно также, в какой мере
получаемое вознаграждение отвечает запросам данного индивида и оправдывает его
ожидания. Уровень усилий каждого индивида, таким образом, определяется не самими
объективными результатами, а ожиданиями каждого индивида от самой работы,
получаемого вознаграждения и удовлетворения именно его потребностей. Отсюда
невозможность универсального принципа, позволяющего определить мотивацию каждого
индивида.
Оценивая качество труда, важно соотносить способности индивида и то, в какой
мере условия труда способствуют или препятствуют их наиболее полной реализации.
Если вам кажется, что человек не реализует предполагаемые возможности в полной мере,
обратите внимание на то, какое оборудование, материалы, инструменты используются в
процессе труда.
Результаты будут ниже при отсутствии удобного помещения,
25
сотрудников, готовых помочь при необходимости, удобного распорядка работы,
достаточного количества времени и т.д.
Было бы упрощением из перечисленных выше теорий какую-то считать истинной,
отвергая остальные. Не все из них конкурируют друг с другом и предпочтение какой-то
одной не означает автоматического отрицания остальных. Скорее следует рассматривать
эти теории как взаимодополняющие друг друга.
Например, теория ожидания хорошо работает на уровне принятия важных решений
(поступление на работу или уход с нее), когда человек спокойно взвешивает и тщательно
обдумывает все плюсы и минусы, принимает решение с учетом и оценкой множества
альтернатив. Меньше подходит она для более типовых моделей поведения, особенно на
низком уровне труда, поскольку здесь, как правило, выбор сильно ограничен методами
работы и организационными процедурами данного предприятия. Поэтому следует
учитывать, что объяснительная сила этой теории реализуется наиболее полно в тех
случаях, когда речь идет о продуктивности достаточно сложных видов деятельности и на
достаточно высоком уровне организации, представляющем большую свободу действий.
Иногда повышение производительности достигается привлечением подчиненных к
участию в принятии решений на уровне организации, однако этот метод не является
универсальным. Для его успешного внедрения необходим ряд условий: наличие у
участников достаточного количества времени, заинтересованность в обсуждаемых
вопросах, достаточно высокий уровень знаний (включая технические, а также умение
участвовать в коммуникации), культура отношений в организации. Стремление
руководства привлечь сотрудников к участию в принятии решений может быть
связано с тем, что при выполнении сложных видов работы руководители часто не знают
всего того, что известно подчиненным. Привлечение их знаний способствует получению
лучших результатов на уровне принятия решений.
Характерная для современной организации взаимозависимость подразделений и
задач также требует консультаций с представителями других подразделений. Кроме того,
людям свойственно относиться с большей ответственностью к выполнению тех решений,
в принятии которых они участвуют. Процесс участия также делает работу более
интересной и значимой, особенно когда в него вовлекаются молодые и
высококвалифицированные сотрудники. Результаты практического применения этого
метода, однако, свидетельствуют о том, что обычно удается весьма умеренно влиять на
такие переменные, как производительность труда, мотивация и удовлетворенность
работой. Хотя это не означает, что его использование в соответствующих условиях не
приносит пользы.
В последнее время много внимания уделяется кружкам качества - организационной
форме, возникшей в США и экспортированной в Японию, где с ее помощью фирмы
добиваются высокого качества продукции при низкой стоимости. Затем концепция
качественных кружков вновь была импортирована в США. Такие кружки, включающие от
8 до 10 человек, регулярно собираются (в рабочее время и на рабочем месте) для
обсуждения проблем повышения качества.
Они выявляют причины, тормозящие
деятельность, вырабатывают рекомендации по совершенствованию работы и производят
корректировку. На них лежит ответственность за решение проблем качества, они же
осуществляют обратную связь и оценивают результаты.
Обычно при этом руководство контролирует окончательное решение по
реализации выработанных рекомендаций. Разумеется, нельзя предполагать, что
служащие заведомо наделены такой способностью анализировать и решать проблемы
качества. Поэтому концепция кружков качества предусматривает обучение участников
навыкам коммуникации, различным стратегиям повышения качества, методам измерения
и анализа проблем. Практический опыт свидетельствует, что результативность концепции
качественных кружков сказывается наиболее ощутимо на качестве продукта и услуг,
эффективности и снижении стоимости и мало влияет на показатели долгосрочной
26
перспективы, поэтому в ряде случаев организации отказываются от практики
качественных кружков. Следует, однако, учитывать, что подобное разочарование является
результатом неверного использования концепции, неадекватных условий внедрения или
завышенных ожиданий руководства.
Исследования свидетельствуют о том, что стимулирование труда успешно
достигается путем установления зависимости между производительностью и оплатой.
Например, анализ ситуации на 400 фирмах выявил, что введение этой зависимости
повышает производительность от 43 до 64% сравнительно с теми формами, где такая
зависимость отсутствует. Кроме того, широкое распространение получила система гибких
пособий и льгот, когда существует возможность выбора различных видов медицинского
обеспечения, льготного страхования, повышения квалификации, увеличения сроков
отпусков и т.д. Существовавшие традиционно программы отводили для таких целей
примерно 40% зарплаты, но они были ориентированы на типичного служащего мужчину, у которого не работающая жена и двое детей.
В настоящее время этот стереотип составляет менее 10% работающих. Сегодня
количество одиноких работников достигает 25%, а треть состава - бездетные семьи, в
которых оба зарабатывают на жизнь. Поэтому традиционные программы не отвечают
запросам такой неоднородной рабочей силы. А гибкая система пособий и льгот
позволяет, ориентируясь на каждого индивида с учетом его требований, создавать условия
для дополнительной мотивации. В 1991 году такие программы были реализованы в 30%
крупных компаний и появляются даже там, где число сотрудников не достигает и 50
человек. Разумеется, для небольшой фирмы сложнее организовать такую громоздкую
программу и на это требуются средства.
Следует также упомянуть доктрину сопоставительной стоимости. Интерес к ней
определяется тем, что нередко типично женские виды работы (школьные учителя,
медицинские сестры, библиотекари) оплачиваются ниже мужских (шофер, лесоруб,
руководитель), даже если они выше по сопоставимой стоимости. Чем это объясняется?
Некоторые экономисты видят в этом просто отражение спроса и предложения. Другие
говорят о существовании дискриминации по признаку пола.
Согласно доктрине сопоставительной стоимости работы, представляющие для
организации одинаковую ценность, должны оплачиваться одинаково, независимо от их
схожести по содержанию. Идея остается дискуссионной, поскольку предполагает
тщательное сопоставление совершенно различных по характеру работ, их классификацию
и точную объективную оценку.
В целях преодоления однообразия вводится ротация работ. Перемещение
работников на том же уровне при сходстве требований к их квалификации позволяет
сократить текучесть кадров, дает больше возможностей гибкой организации, адаптирует к
переменам. Однако есть и некоторые издержки - дополнительные затраты по обучению,
снижение продуктивности при переходе, разрушение сложившихся отношений между
работниками. Кроме того, возможна демотивация опытных и амбициозных работников,
стремящихся к определенному статусу в избранной специальности.
Более тридцати лет назад родилась идея горизонтального расширения работы.
Успешно реализовать ее удавалось в основном на поточных линиях, достигая некоторого
разнообразия чрезмерно специализированных видов работы.
Существует также тенденция обогащения работы как на индивидуальном, так и на
коллективном уровне. Предоставляются дополнительные возможности самоопределения
от постановки задачи до прямых связей с клиентом и организации обратной связи. Здесь
достигается большая степень вовлеченности, заинтересованности, удовлетворенности
трудом и мотивации.
4.2. Мотивация организационного поведения
27
Личность сотрудника (специалиста, работника, служащего) нуждается в
подкреплении, т.е. положительном или отрицательном отношении к своему поведению,
одобрении или осуждении своей деятельности. Отсутствие такого подкрепления
неизбежно приводит к пересмотру мотивов трудовой деятельности и в основном к росту
неудовлетворенности трудом, порядками в организации и самим руководителем.
При изучении индивидуальных особенностей персонала необходимо считаться с
существованием определенных психологических барьеров, которые могут препятствовать
получению объективной информации о личностных качествах и свойствах, о мотивах
поведения и трудовой деятельности.
Внутренние переживания, как правило,
замаскированы для “посторонних”, их выявление требует умелого подхода и глубокого
анализа. Кроме того, следует учитывать изменчивость индивидуальных характеристик
персонала, их мотивов, ценностных ориентаций, форм поведения, межличностных
отношений.
Постоянный контакт в процессе трудовой деятельности открывает широкие
возможности для эмоциональных проявлений в отношениях людей. Это может быть
симпатия, а может быть и антипатия. При проявлении устойчивой антипатии одного
человека к другому в сознании откладывается преимущественно информация, в которой
фиксируются промахи, ошибки в работе и поведении. Информация о позитивных
сторонах деятельности или не фиксируется вовсе,
или интерпретируется в
противоположном значении. Особенно часто подвергаются сомнению мотивы, лежащие в
основе положительных действий. Человек, испытывающий антипатию к другому
человеку, принижает уровень благородства или общественной значимости мотива,
лежащего в основе положительного поступка. При такой интерпретации мотива поступок
начинает выглядеть случайным и вынужденным. Чтобы не допускать такое развитие
событий, в основу оценки мотивов поведения и трудовой деятельности необходимо класть
прежде всего действия и поступки, т.е. суждение о человеке формировать по его делам.
Руководитель, как правило, имеет положительное мнение о работнике, но иногда
считает, что высказать это мнение вслух - значит допустить опрометчивость, позволить
подчиненному зазнаться. К этой позиции приводит мотив: “А вдруг подчиненным будет
совершен проступок, тогда получится, что я ошибся в оценке”. Есть и еще ряд
аргументов, оправдывающих подобное поведение.
При оказании помощи в планировании карьеры необходимо учитывать мотивы
поведения. Определение значимости и первоочередности объектов планирования в
значительной степени основывается на примере других лиц, на предложениях,
поступающих от различных организаций, наконец, на основе самостоятельно
сформированного представления о смысле жизни и представлений о “хорошей” и
“плохой” жизни. Вследствие этого приоритеты объектов планирования могут
складываться под воздействием случайных обстоятельств или обстоятельств, не
связывающих планы на будущее с личностными возможностями или с общественными
потребностями. Например, поступление на учебу в высшее учебное заведение
профессионального образования может мотивироваться его близостью к месту
проживания. Естественно, что по отношению к целям образования этот мотив случаен,
несуществен. Выбор работы может мотивироваться желанием не разлучаться с другом и
т.п.
При работе с резервом также важно учитывать мотивы поведения и трудовой
деятельности, настроения самих членов резерва в связи с назначением, мнения о
действенности и авторитетности резерва в решении кадровых проблем. Нет нужды
доказывать, что эти мнения и настроения существенно влияют на интенсивность
подготовки резерва и на мотивацию в работе. Наиболее существенный вред настроениям
и активности членов резерва наносят назначения на должности помимо резерва и
отсутствие фиксированного срока пребывания в резерве. Замедление в продвижении
после двух лет работы может способствовать развитию дезадаптационных процессов, что
28
служит благодатной основой формирования мотивов, ведущих к принятию решения об
увольнении.
4.3. Мотивационные установки руководителей
Немаловажную роль в определении мотивационной значимости оценки для
личности играет направленность на поощрение или порицание. У руководителей есть
несколько довольно устойчивых установок, которых они придерживаются независимо от
реальной обстановки или личностных особенностей оцениваемого.
Первая установка характеризуется тем, что руководитель пытается всегда
ориентироваться на положительную оценку личного вклада оцениваемого работника.
Сильная сторона этой установки в том, что она способствует формированию у
подчиненного уверенности в своих силах и возможностях. Но есть у нее и слабые
стороны. Она неспособна оказать сильного психологического воздействия на личность,
такого воздействия, какое послужило бы отправным моментом серьезного пересмотра
сложившихся приемов и стиля работы. Иногда даже при объективном положительном
результате такой толчок извне необходим. Установка на положительную оценку
недостаточно энергична для организации такого толчка. Поэтому ориентироваться на нее
во всех случаях оценивания работы подчиненных - значит постепенно снижать силу
переживаний личности, развивать безразличие к оценке.
Среди руководителей можно встретить приверженцев такого оценивания вклада
работника. Объясняют это необходимостью гуманного отношения к работнику, в
соответствии с которым забота о подчиненном состоит в том, чтобы не вызвать у него
неудовлетворенность работой, руководителем, организацией и т.п. Такое оценивание
начинает выполнять функции не столько средства анализа действительности, сколько
средства задабривания. Задачи оценивания, таким образом, не выполняются, и оно
постепенно утрачивает значение средства управления мотивами и активностью работника.
Вторая установка противоположна первой: ориентация в основном на порицание и
отрицательную оценку. Установка эта реализуется в нескольких формах поведения,
постепенно усиливающих отрицательную оценку. Первая форма, близкая к нейтральной, вообще отказ от оценки, “реакция умолчания” при положительных результатах
деятельности.
К промежуточной форме относится умолчание о
позитивных и
подчеркивание негативных моментов деятельности. А третья характеризуется сильным
проявлением отрицательного отношения к любому результату деятельности. Какое же
действие оказывают названные формы поведения руководителя на мотивацию поведения
и трудовой деятельности подчиненного?
Первая форма поведения - “реакция умолчания”. При такой форме поведения
подчиненный довольно долго будет добиваться положительной оценки. Некоторое время
его активность будет идти по нарастающей. При этом поведение будет характеризоваться
поступками, цель которых - довести до сведения руководителя успешные результаты
деятельности. Если несколько таких попыток останутся без внимания, т.е. “реакция
умолчания” сохранится, то подчиненный постепенно снизит активность и будет
мотивировать это тем, что “по заслугам человек не оценивается”.
Вторая форма поведения, несмотря на то, что в ней проявляется в открытом виде
отрицательное отношение к недостаткам деятельности при сохранении “реакции
умолчания” на ее позитивные результаты, в большей мере оказывает благоприятное
влияние на состояние работоспособности и отношение к руководителю. Подчиненный это
поведение начинает дифференцировать на следующие составляющие: “реакция
умолчания” воспринимается как похвала; высказывание порицания рассматривается как
отрицательная оценка. При такой интерпретации поведения руководителя подчиненный
может быть вполне удовлетворен этой своеобразной манерой оценивания, но все-таки эта
удовлетворенность не абсолютна. Ее устойчивость во многом зависит от формы
выражения отрицательной оценки. При допущении резких определений, высказываний о
29
работе и умолчании о позитивных результатах нарушается
относительная
сбалансированность
переживаний
подчиненного.
Чаще
всего
возникает
неудовлетворенность, проявляемая нередко в аффективной форме.
Третья форма поведения в ситуациях оценивания имеет две разновидности: а)
отрицательное оценивание, сопровождаемое поучением, как надо было действовать,
чтобы добиться позитивной оценки; б) отрицательное оценивание без всяких
комментариев. Эта форма проявления установки на отрицательное оценивание наименее
эффективна. Она не способствует стимулированию деятельности и не позволяет человеку
признать этот вид оценивания общественно значимым.
На первый взгляд может показаться, что разновидность “а” на подчиненного
влияет положительно. Но постоянное отрицание достижений при одновременном
указании, как надо было действовать, приводит к утрате инициативы, а вслед за этим вообще к утрате желания контактировать с руководителем. Сотрудничество в такой
системе руководитель - исполнитель становится практически невозможным.
Разновидность “б” вызывает активное сопротивление подчиненного, а со
временем - безразличие к получаемым оценкам. И сопротивление, и безразличие чаще
всего основываются на предположении о некомпетентности руководителя. Самое
интересное то, что
эта последняя разновидность поведения
при оценивании
действительно свойственна недостаточно компетентным руководителям. При
обнаружении некомпетентности руководителя,
склонного отрицательно оценивать
деятельность подчиненных, последние пытаются получить от него развернутый анализ
их промахов или добиваются высказываний о том, как им следовало поступить. Конечно,
руководитель, не владея предметом, нередко ставит себя в двусмысленное положение,
которое непременно обыгрывается подчиненными, передается из уст в уста, порождает
анекдоты, т.е. способствует переживанию удовольствия в качестве компенсации за
моральные потери подчиненных.
Вероятно, нет смысла доказывать низкую
эффективность сотрудничества при такой форме оценивания.
Третья установка - на сбалансированную оценку - также выражается в двух
вариантах: а) преимущественно положительная оценка с элементами порицания; б)
преимущественно отрицательная оценка с элементами положительного подкрепления.
Ориентация на третью установку свидетельствует о большом профессиональном опыте и
особенно о хорошем знании людей.
В целом обе разновидности поведения при оценивании оказывают положительное
воздействие на личность, однако в большей степени это свойственно варианту “а” при
высокой социальной чувствительности, дисциплинированности и совестливости как
ведущих качествах личности. У личности с развитой совестливостью эта форма
оценивания не вызывает депрессии, не сопровождается утратой уверенности в своих
возможностях и в то же время служит хорошим стимулом
к дальнейшему
совершенствованию. Напротив, эта форма оценивания лиц, отличающихся низкой
дисциплиной, равнодушием к общественно значимым ценностям, отсутствием интереса
к переживаниям других лиц, как правило, не достигает положительного эффекта. У таких
лиц
складывается
представление о руководителе как о “безвольном ворчуне”,
“добродушном малом”, который “конечно, при тех или иных недостатках выразит
неудовольствие, но оставит все как есть”.
Разновидность “б” более гибка. При ее реализации положительно оцениваются
наиболее сильные, значимые стороны деятельности. Тем самым они как бы выделяются,
подчеркиваются. Подчиненному дается направление профессионального развития и
одновременно указывается на высокий уровень критериев оценки. При такой форме
оценивания подчиненный будет стремиться расширить “зону” положительного
оценивания, совершенствуя с этой целью свою работу. Но следует иметь в виду, что
таким образом можно оценивать только тех работников, результаты деятельности
которых действительно положительны.
30
Следовательно, установки на оценивание характеризуют ту часть стиля
руководства, которая во многом определяет разнообразие отношений руководителя и
подчиненного.
Мотивация ролевого поведения
При подготовке резерва основное внимание уделяется профессиональным знаниям
и навыкам. Между тем успех в работе руководителя и специалиста предопределяется не
только качеством выполнения должностных обязанностей, но и стилем поведения при
выполнении этих обязанностей. По своей сущности это ролевое поведение, т.е. оно
осуществляется на основе норм, традиций, образов, сформировавшихся под влиянием
ценностей общества, коллектива, отдельных групп и личностей, пользующихся высоким
социальным авторитетом. В каждом трудовом,
производственном коллективе
складывается достаточно своеобразное, отличное от других представление о стиле
поведения, соответствующего тому или иному должностному уровню. Но в целом в
формировании этих представлений наиболее заметную роль играют нормы и ценности
общества. Вследствие этого ролевые ожидания различных коллективов независимо от их
особенностей в главном, основном очень схожи между собой. А это главное состоит в
отношении к подчиненным, к коллективу, к делу. Именно внутри этого треугольника
отношений и складываются как ролевые ожидания коллектива, так и ролевая
идентификация руководителя или специалиста. Отмечается, что работник, назначенный
на новую для него должность, обычно быстро усваивает новые должностные обязанности
и медленнее - новые для себя социальные роли или, что наблюдается чаще, новые
аспекты, новое содержание уже привычных для исполнения ролей.
Почему происходит запаздывание в усвоении ролевого поведения? Причины в
основном субъективные и сводятся к следующему.
Функциональные обязанности предполагают осуществление
действий и
поступков, ориентированных на приведение в активность производственных
(технологических, технических) или организационных систем. В связи с этим функции,
выполняемые в процессе труда человеком, практически унифицированы, не требуют
каких-либо поправок в связи с теми или иными обстоятельствами.
Напротив,
определенные изменения, предпринятые в чьих-либо личных интересах, могут привести к
сбоям в работе как системы в целом, так и каждого отдельного элемента.
Совсем другое дело роли. Роль реализуется через поведение и общение.
Следовательно, роль проявляется только в связи с другим человеком, а точнее, в
отношении к нему. Таким образом, в роли реализуются мотивы, ценности, позиции,
интересы руководителя или специалиста, важнейшие личностные образования. Можно
прямо сказать, что в роли личность выражает саму себя, свою сущность. Кажется, что
проще выразить самого себя в той деятельности, которая для нас привычна, повседневна,
да еще в среде людей, с которыми мы встречаемся ежедневно в течение нескольких часов,
с которыми совместно работаем. Но оказывается, что выразить самого себя в роли
гораздо труднее, чем выполнить функцию.
Конечно, способность выразить себя в роли зависит в первую очередь от того, что
представляет собой личность по мировоззрению, убеждениям, направленности. Если
социальные навыки личности отражают прогрессивные, общественно значимые мотивы и
ценности, то они естественно и последовательно воплощаются во всех поступках и
действиях личности, вписываются в общий строй деятельности наиболее активной части
трудового коллектива.
Но далеко не всегда убеждения, мотивы и установки личности непротиворечивы,
находятся как бы на одной плоскости. Чаще всего они образуют ломаную поверхность
причудливой формы. Одни качества личности действительно близки к общественно
одобряемым нормам, другие - нет. Вот эти различные уровни развитости качеств
личности и влияют на ее способность реализовать себя в социальной роли. Это может
проявиться, например, в изъятии из деятельности специалиста, руководителя тех
31
действий, благодаря которым устанавливаются тесные рабочие контакты, создается
климат доверия и сотрудничества, уверенности в том, что каждый работник может
рассчитывать на выражение своих способностей в деле. Таким образом, роль, связываемая
с поведением в определенной профессионально-должностной позиции, оказывается
ущербной, отклоняющейся от ролевых ожиданий коллектива или большей общности.
Ролевая ущербность неизбежно приводит к различного рода напряженностям,
непониманию между сотрудниками, а также между руководителем и коллективом.
Следовательно, непротиворечивость в убеждениях, последовательная их
реализация в поступках, в поведении, опора в будничной рядовой работе на
принципиальные позиции - вот основные
средства и методы предупреждения
последствий, связанных с неправильным усвоением ролей.
Нужно указать и еще на некоторые сложности усвоения ролей. Нередко смена
должности сопровождается весьма незначительным изменением выполняемых функций.
Например, при переходе с должности начальника цеха на должность директора при всем
различии диапазона влияния, власти содержание деятельности остается в основном тем
же.
Наконец, приходится сталкиваться со случаями навязывания исключительно
своего понимания ролевого поведения. Это своеобразная позиция “новой метлы”.
Нетрудно прийти к выводу, что подобная позиция неизбежно приводит к деформации
психологического климата в коллективе, заставляет людей вспоминать о прошлом как о
добром времени, порождает настроение ностальгии, хотя как раз прошлое вовсе не
заслуживает сожаления и симпатии, но такова реакция коллектива или во всяком случае
некоторых его членов на попытки ввести новые ролевые стандарты на поведение
руководителя или других работников, непосредственно вступающих в деловые контакты.
Конечно, в полной мере представить все стороны ролевого поведения без
непосредственного включения в реальные отношения нельзя. Но членов резерва можно
ознакомить с набором ролей каждой должностной позиции, показать, как изменяется
содержание ролей в различных должностных позициях. Членов резерва необходимо
ознакомить с представлениями коллектива о ролевом поведении, с его ролевыми
ожиданиями.
Самое главное - это сформировать у личности мотивацию к принятию новых
ролей и к модификации ролевого поведения. Другими словами,
сформировать
психологическую готовность к большей социальной ответственности.
32
Часть 2.
1. Анализ и конструирование организации
1.1. Анализ организационных систем
Современное общество имеет множество различных организаций по науке,
производству, образованию, продовольствию, здравоохранению и т.д. Поскольку почти
каждый аспект современной жизни испытывает влияние этих организаций, эффективное
управление ими является жизненно важным для здоровой экономики и общества. Более
пятидесяти лет назад Честер Барнард (1886-1961) дал краткое и точное определение
организации как “системы сознательно координированной деятельности”.
Подобно А.Файолю, Ч.Барнард осуществил новый подход к менеджменту на базе
своего опыта в качестве руководителя предприятия. Бывший президент “Нью-Джерси
Белл телефон” применил абстрактный системный подход в менеджменте. В своем,
вышедшем в 1938 году, классическом труде “Функции руководителя” Ч.Барнард
характеризовал все организации как согласованно действующие
системы.
“Согласованно действующая система представляет собой комплекс физических,
биологических, личностных и социальных компонентов, которые находятся в заданных
систематических отношениях на основании взаимодействия двух или более людей для
достижения по крайней мере одной определенной цели”.
Элементы организационной системы - это структура организации или
согласованно действующей системы, включающая готовность человека работать, общую
цель и обмен информацией. Ч.Барнард видел в обмене информацией движущую силу,
которая соединяет готовность человека работать и общую цель организации.
Следовательно, Честер Барнард как основоположник системного подхода, определил
развитие менеджмента с ориентацией на изменение внешних условий.
Что представляют собой предприятия, характеризуемые как открытая или
замкнутая организационная система? Предприятия с замкнутой системой являются
самообеспеченными, в то время как выживание предприятия с открытой системой зависит
от окружающих условий.
Открытые организационные системы - это организации, которые готовы к
любым изменениям внешних факторов.
Замкнутые организационные системы - это организации, которые не способны
быстро отреагировать на изменение внешних условий и очень долго перестраиваются.
Сторонники системного подхода в менеджменте утверждали, что он является
полезным для изучения организаций как открытых систем. Традиционные организации,
которые характеризуются как замкнутые системы, ограничиваясь подходом
универсального процесса Файоля, научным менеджментом Тейлора и бюрократией
Вебера, фактически игнорировали воздействие окружающей среды. Предполагается, что
окружающие условия являются вполне предсказуемыми и что неопределенность внутри
организации может быть устранена путем соответствующего планирования и жесткого
управления. Основной целью организации традиционного вида является экономическая
эффективность. Современная организация характеризуется как открытая система,
которая непрерывно взаимодействует с определенной окружающей средой и использует
ситуационное управление. Основной целью открытой организации является выживание в
постоянно изменяющейся окружающей среде. В 1967 году Джеймс Д.Томпсон в своей
известной работе “Организации в действии” сопоставил открытые и замкнутые
организации (см. табл. 1).
Всем открытым системам свойственно, во-первых, взаимодействие с окружающей
средой,
во-вторых, синергизм, в-третьих, динамическое равновесие, в-четвертых,
равенство конечных результатов.
33
Открытая организация должна иметь отрицательную обратную связь с
окружающей средой - свойство, которое способствует проведению корректирующих
действий в соответствии с внешними изменениями. Если отрицательная обратная связь
неисправна или, хуже того, имеется положительная обратная связь с окружающей средой,
любые внешние изменения будут ставить открытую организацию в затруднительное
положение.
Синергизм - это свойство, которое характеризуется качествами организации
большими, чем могли бы дать в сумме ее составляющие. Иначе говоря, открытая
организация представляет собой формулу 2+2=5! Синергическое мышление подчеркивает,
что конкурентоспособность фирмы определяется тем, как факторы производства
мобилизуются и за счет чего эти факторы проявляются.
Динамическое равновесие - это свойство, которое поддерживает внутренний
баланс открытой системы, необходимый для выживания, с использованием ресурсов из
окружающей среды. Например, резкое падение продаж больших автомобилей могло
привести “Крайслер” к банкротству (потере динамического равновесия). Но
правительственный заем на сумму 1,5 миллиарда долларов дал фирме шанс вернуть
динамическое равновесие.
Равенство конечных результатов - это свойство, которое означает достижение
организацией одних и тех же результатов различными средствами. Равенство конечных
результатов определяется многообразием тактик руководства предприятием при решении
возникающих проблем.
1.2. Показатели эффективности управления
Спустя 30 лет, в 1982 году, Т.Питерс и Р.Уотермен в своей знаменитой работе “В
поисках эффективного управления” определили схему 7-С, которая обеспечивает
эффективность управления организацией. Авторы использовали в своей работе
показатели 500 американских фирм.
Структура. Лучшие американские корпорации имеют небольшой штат и малое
количество уровней управления. Добавляя всего лишь один уровень управления,
руководитель фирмы препятствует эффективности взаимосвязи, отодвигая исполнителя от
руководителя еще на одну ступень.
Системы. Объединяют формальные и неформальные процедуры и процессы в
организации. Десять лет назад фирма “Интел Корп.”, имеющая репутацию прогрессивной
и преуспевающей фирмы, занимающаяся производством микропроцессоров, оказалась
“жертвой” бюрократии. Например, нужно было истратить двенадцать листов бумаги и
пройти 95 административных этапов, чтобы заказать механический карандаш за 2
доллара 79 центов. Только за счет упрощения процедур в масштабах компании экономия
составила 2,5 миллиона долларов в год, было упразднено 153 вида работ.
Семена японского взлета как лидера качества были посеяны американскими
экспертами по качеству, обучившими в 1950 году системе статистического контроля
качества японских руководителей высшего звена управления. Каждый кадровый уровень
управления, в свою очередь, обучал этому последующий нижний уровень до тех пор,
пока каждый сотрудник фирмы не освоил и не начал использовать эту систему для оценки
деятельности.
Символика поведения. Эта составляющая эффективности управления
определяет, какой стиль управления использует руководитель фирмы. Чему он отдает
предпочтение: системе поощрения или системе наказания? Что руководители считают
важным в сфере невербальных коммуникаций? В чем особенности системы
вознаграждения и как это влияет на качество трудовой жизни?
Состав. От того, насколько верно выбран каждый сотрудник для данной работы,
зависит успех компании. Важны опыт, образование и периодическая переподготовка.
34
Сотрудники, у которых не хватает способностей или знаний для какой-либо деятельности,
тратят очень много времени и энергии, стараясь сделать то, чего они сделать не могут.
Совместные ценности. Определение социальной ответственности перед
обществом: верность своему делу, рабочая гордость. Совместные ценности создают
чувство уверенности в успехе. Хорошим индикатором системы ценностей является
поведение сотрудников компании в трудные времена.
Стратегия. Насколько долговременно корпорация может распределить свои
ресурсы для достижения главных целей и представлять свое будущее, настолько
руководство корпорации мыслит
стратегически. Стратегическое мышление - это
инвестирование будущего.
Все 6 составляющих эффективности управления определяют специфическую
сумму навыков корпорации.
Исследования Т.Питерса и Р.Уотермена показывают, что критерии
результативности эффективного управления, которые П.Драккер определил в 1954 году,
действенны для оценки эффективности управления в корпорациях и в настоящее время.
1.3. Влияние руководителя на организацию
Ключом к успешной реализации на практике описанных выше показателей
эффективности управления организацией по схеме 7-С, является личность руководителя,
а именно его индивидуальный стиль организационного поведения. От того как он
совершенствуется в профессиональном и личностном отношении зависит эффективность
управления организацией. Данное суждение находится в противоречии с целым рядом
предположений, которые в течение десятилетий культивируются в виде мифов на тему о
том, что делает человека руководителем.
Миф 1 “Истинное руководство - это явление чрезвычайно редкое”. Критика
слабости руководства, его пассивности, отсутствия четких ориентиров, неопределенности
стратегического планирования, наличия “управленческих дыр”, приводит к
обоснованному выводу о том, что у нас либо вообще нет руководителей, либо их
слишком мало. Возможно, так оно и есть. Вместе с тем, повседневная практика
показывает, что способности к руководству широко распространены. Значительная часть
людей в служебной деятельности и в семейном кругу берет на себя роль лидера, причем
явно не без успеха.
Миф 2 “Руководителями рождаются, а не становятся”. Хвалебные описания
руководящих личностей могут подтолкнуть к данному неверному предположению. Тот
же, кто более внимательно исследует данный вопрос, увидит, что навыки руководства
можно приобрести, их можно развить. Обучение может оказать помощь, но не следует
забывать, что при этом речь идет об очень индивидуальном процессе развития и роста,
характеризующемся находками и заблуждениями, победами и поражениями, интуицией и
здравым смыслом. Это все равно, что на глазах у публики учиться играть на скрипке.
Миф 3 “Руководители обладают харизмой”. Признаками харизмы являются
единственные в своем роде способности, благословенное вдохновение, дарованное
провидением и излучаемое со сверхъестественной силой. Возможно, что бывают
харизматические руководители. Однако, если даже и имеется что-то типа харизмы, то это,
по всей вероятности, является не предпосылкой к руководству, а скорее результатом. При
этом речь идет о вполне нормальных людях, толстых и худых, больших и маленьких,
одетых элегантно и одетых скромно.
Миф 4 “Руководить можно только сверху”. В сильно централизованных
организациях данное утверждение может соответствовать истине. Вместе с тем на
уровнях, находящихся ниже верхушки, такая точка зрения может являться передаваемым
из поколения в поколение алиби для того, чтобы, удобно откинувшись на спинку стула,
ничего не делать, “отфутболивать” от себя ответственность и сваливать всю работу на
тех, кто там, “наверху”. В длительной перспективе организация способна выжить только
35
в том случае, если на всех уровнях будут иметься самостоятельные и инициативные
руководители.
Миф 5 “Руководители командуют, подгоняют, манипулируют и контролируют”.
Данный предрассудок также не нашел подтверждения. Руководство заключается не
столько в осуществлении властных полномочий отдельными личностями, сколько в
способности помочь другим развить их собственные умения и способности,
продемонстрировать людям их собственные положительные качества, а также направить
энергию всех на достижение общей цели. Данной цели достичь невозможно с
сотрудниками, которых держат “на коротком поводке”, деятельность которых не
управляется, а регламентируется, которыми пренебрегают, которых не принимают
всерьез и используют не по назначению. В отношении руководства начинают
распространяться неблаговидные инсинуации, оно утрачивает доверие и о совместном
достижении цели не может быть и речи. Возможно высказывание дирижера одного из
больших оркестров филармонии отражает суть данного вопроса: “Чтобы вместе делать
музыку, прежде всего необходим человеческий контакт”.
Исходя из опыта, примерно 90% своего рабочего времени руководители проводят с
людьми и при этом значительную часть его посвящают решению кадровых вопросов.
Волей-неволей они оказывают большое влияние на сотрудников, поэтому они должны
нести большую ответственность перед ними.
Для того чтобы нести эту ответственность, руководитель должен взять
ответственность прежде всего за самого себя. Вы заметили, что личные затруднения,
неурядицы и невротические отклонения руководителя являются не только его личной
проблемой, но что они могут вырасти в проблему для целой организации.
Чтобы конкретизировать, что под этим понимается в негативном случае, следует
обратиться к исследованиям Дэнни Миллера, канадского профессора менеджмента и
практикующего психоаналитика, который провел пока единственный опыт,
заключающийся в перенесении на целую организацию критериев, применявшихся
обычно только в отношении
отдельных личностей: “Во всех патологических
организациях прослеживается тенденция к тому, что один или два человека из состава
высшего руководства задают тон на предприятии, определяют стратегию и тем самым
создают особый структурный климат. Если дочерние предприятия не располагают
сильной личностью, в них начинают проявляться как минимум невротические способы
поведения, которые следует рассматривать в качестве дополнения к процессам,
происходящим в центральном органе управления”. В соответствии с этим выделяются
параноидные, принудительные, драматические, депрессивные и шизоидные организации.
Параноидные организации
Некоторые организации характеризуются климатом чрезмерного контроля и
наблюдения, недоверчивости и страха перед возможностью подвергнуться
преследованиям. Рафинированные информационные системы в области менеджмента
служат тому, чтобы своевременно определить внутренние и внешние опасности и
подготовиться к встрече с ними. Власть, как правило, концентрируется на самом верху
даже если сотрудники и используются в целях сбора информации о том, “что же
происходит в реальности”.
В параноидных фирмах доминируют реактивные стратегии, люди проявляют
консерватизм из страха показаться слишком изобретательными, склонными пойти на
риск, либо чрезмерно эксплуатировать имеющиеся ресурсы. Человек самоопределяется не
естественным путем, а лишь в качестве потенциальной жертвы внешних темных сил,
перед которыми надо быть начеку. Стратегический стиль менеджмента похож на
излюбленное “как-нибудь да выкрутимся”. Для постановки самостоятельных задач такого
стиля организационного поведения оказывается недостаточно.
Чтобы еще больше снизить имеющийся риск, на данных предприятиях принято
проводить разграничение всех возможных производственных процессов, даже если в
36
этом нет необходимости. Все сводится в единое целое лишь благодаря отточенным
информационным и контрольным системам.
Климат скорее холодный, рациональный, лишенный эмоций. Отсутствует понятие
о спонтанных действиях, реальность воспринимается зачастую в искаженном виде,
установка делается, в основном, на защиту.
Принудительные организации
В данном случае налицо триумф к совершенству: все влюблены в мелочи. Мотив:
ошибки, неточности, неясности, неопределенность и неуверенность должны избегаться
любой ценой. Все предписано, систематизировано и утверждено. На все имеются
принципы, руководящие установки и указания, которые, накапливаясь в течение многих
лет, занимают целые шкафы.
Решающую роль играет иерархия и как следствие - отношения подчиненности. В
принудительной организации статус приобретается уже хотя бы потому, что занимаешь
определенную позицию в иерархии. Учитывая это, не следует удивляться, что
планирование, причем до мельчайших деталей, пишется в этих организациях с большой
буквы. Ничто не отдается на откуп случаю.
В отличие от параноидных предприятий, принудительные имеют четкую
целенаправленность, собственную тематику, рынки, на которых действует предприятие,
тщательно отобраны. Нет смешанных концернов, как это бывает в случае с параноидными
предприятиями.
Вследствие сильной привязки к определенным сегментам рынка, методам и
схемам мышления принудительные организации оказываются неготовыми к быстрым
изменениям, что тем не менее, не считая некоторых периодов времени, не влечет за собой
каких-либо серьезных негативных последствий, поскольку такого рода фирмы
доминируют на рынке, они, как правило, сильнее и больше своих конкурентов.
Чтобы лучше понять принудительные организации, нужно иметь в виду то
обстоятельство, что движущей силой данных предприятий в конечном итоге является
нежелание находиться в зависимости от чьей-либо милости, либо от каких-то
обстоятельств. Необходимо все держать под собственным контролем, если не хочешь,
чтобы тебе было плохо.
Из страха совершить ошибку, решения принимаются трудно, с большей охотой
откладываются. Отойти от однажды намеченного плана практически невозможно.
Конечно, ни о какой спонтанности в действиях не может быть и речи.
В принудительных организациях прослеживается четкая тенденция “за деревьями
не видеть леса”, предприятие организовано сверху донизу вплоть до многостраничного
описания правил пользования автоматом с газированной водой, вместе с тем общая
картина, доминирующая идея утрачиваются.
Драматические организации
Как подсказывает само название в этом случае нормальные производственные
процессы превращены в драматические инсценировки и представления. Драматургия
важнее результата.
Все гиперактивны, импульсивны, однозначно предприимчивы и непринужденны.
Принятие решений базируется не только на фактах. Отвага, риск и самостоятельность
составляют существо деятельности. Чтобы придать импульс молодой фирме, этот путь
отнюдь не является самым плохим.
Стратегические
решения
служат
лишь
укреплению
склонности
к
самовлюбленности, ореола грандиозности человека, стоящего во главе. Для него
предприятие - это сцена, на которой можно показывать одно за другим шоу. Видимость
активности расширяется. При этом остается мало места для нормального руководства
предприятием, что и так считается скучным занятием. Поскольку происходят скачки от
одной рыночной ниши к другой, невозможно разрабатывать среднесрочную либо
долгосрочную стратегию предприятия. Систематическое принятие решений на
37
коллективной основе подменяется внезапными идеями руководителя. Структура такого,
сначала быстро растущего предприятия не успевает развиваться, отсутствуют системы,
контрольные механизмы оказываются недоразвитыми. Для людей, подчиненных такому
руководителю, работа постепенно превращается в кошмар.
Человеческие отношения менее стабильны. Коллеги либо с энтузиазмом
идеализируют друг друга, либо недооценивают.
Собственная философия руководителя проста: я хочу быть уважаемым и
производить на людей впечатление. На окружающих все это должно производить
довольно искусственное и угнетающее впечатление. И как правило они оказываются
правы. Если на таком предприятии в течение ряда лет не удается заменить хаос каким-то
подобием размеренности и порядка, то рано или поздно они оказываются обреченными на
банкротство.
Депрессивные организации
Депрессивные предприятия выживают скорее всего в стабильном окружении, в
условиях поддерживаемого и регулируемого рынка, без существенной конкуренции.
Пассивность, отсутствие уверенности в будущем одновременно с иллюзиями, что можно
будет как-нибудь продержаться, а также крайне консервативная установка способствуют
установлению климата бесцельности и бессмысленности. Что бы ни предпринималось в
силу ярко выраженного бюрократизма, все заранее запрограммировано, рутинные
порядки закреплены годами, выступать с инициативой бессмысленно. Организация
функционирует в большей степени как простейший механизм, чем как машина.
В верхнем эшелоне зачастую вакуум, как таковой руководитель отсутствует,
серьезных решений уже длительное время никто не принимал. Возникает чувство
беспомощности и бессилия.
Скрытый довлеющий мотив таков: “Нет смысла пытаться изменить ход вещей,
мне все равно это не удастся”. Ведущее руководящее звено, в основном, играет роль
экономов и ночных сторожей. Будучи пассивными функционерами при собственной
низкой эффективности, они прежде всего заинтересованы в сохранении статус-кво.
В масштабе организации доминирует явная внутренняя направленность. Новые
разработки и новые течения в окружающем мире не играют практически никакой роли.
Если и есть предприятия, характеризующиеся полным
отсутствием
осознанно
проводимой стратегии, то таковыми являются депрессивные организации. Желание
удержаться на сегодняшнем рынке за счет вчерашних товаров и услуг имеет мало общего
с осознанным нежеланием рисковать и является скорее проявлением общей летаргии.
Вместо того чтобы произвести изменения по существу, упор делается на доведение до
совершенства малозначительных деталей. В целом же сохранятся “прежний накатанный
маршрут”.
Не может быть никаких сомнений в том, что депрессивные организации
функционируют механически. Возможно, лучше всего их характеризует высказывание
Марка Твена: “Когда мы потеряли из виду цель, мы удвоили наши усилия”.
Шизоидные организации
Шизоидные руководители кажутся окружающим холодными, бесчувственными,
отрешенными, замкнутыми и иногда даже страшноватыми. Личность руководителя, его
человеческие качества настолько незаметны, что их просто не видно. Здесь, как и в
депрессивных организациях, возникает вакуум в руководящем звене. Интегрирующие
функции в отношении сотрудников в расчет не принимаются. Руководитель почти лишен
контактов, беспомощен в житейских вопросах и скрывается под маской. От него не
исходят четкие указания о руководстве предприятием.
Брешь в руководстве в данной организации заполняется управляющими среднего
звена, политика которых направлена на завоевание расположения и внимания со стороны
безучастного руководителя. Они преследуют в первую очередь личные цели, возникают
38
ревностно охраняемые “удельные княжества”, способность к стратегической гибкости
становится решающим критерием квалификации.
Конечно, при таких обстоятельствах дело не всегда доходит до процветания и
сотрудничества в среде людей среднего звена. Информация становится инструментом
власти, оппортунисты делают карьеру, совершаются взаимные выпады. Сменяются
коалиции, шаги в направлении развития минимальны, в долгосрочной перспективе
предприятие топчется на месте.
Шизоидные организации становятся понятными, если ясны мысли их
эмоционально апатичных руководителей: “Углубление в реальность принесет мне мало
удовлетворения. Так как человеческие отношения чаще всего болезненно разрушаются,
то более надежным для меня будет сохранять дистанцию, чтобы не быть затронутым”.
Пути изменения организации
Если вы узнали себя, коллег, собственное предприятие в данной
психопатологической типологии организаций, то это нормально, так как мы на это
рассчитывали.
Что же делают руководители, чтобы не слишком приближаться к описанным
типам организаций? Чему следовало бы у них поучиться? В принципе, их стратегии
просты. Даже люди, не являющиеся руководителями, часто прибегают к таким средствам.
В зависимости от успехов в прошлом руководители ставят перед собой все более
далеко идущие планы. Честолюбивые устремления используют для того, чтобы в
процессе их реализации взращивать и развивать собственные способности. Поскольку
многие руководители занимались или занимаются спортом, они приучены к тому, чтобы
быть оцененными по своим результатам.
Практически у всех руководителей выработано чутье, позволяющее определять
расхождения между их способностями и предъявляемыми к ним в рабочем порядке
требованиями.
Решающим по своим последствиям оказывается то, что положительное
самовосприятие и уверенность в себе заражают оптимизмом окружающих. Кроме того,
необходимо следить за тем, чтобы сотрудники хорошо себя чувствовали, чтобы у них
было о себе положительное мнение, - в этом возможно заключается квинтэссенция
успешного руководства.
На помощь руководителю приходят некоторые простые житейские мудрости до
которых многие люди мучительно доходят спустя годы:
- Принимайте людей такими, какие они есть.
- Ваш взгляд устремлен вперед. На ошибках прошлого, конечно, можно учиться,
но было бы простой тратой энергии снова и снова “пережевывать” старые промахи и
разочарования.
- Вы доверяете другим, так как вы понимаете, что цена недоверия, цена
постоянного пребывания начеку слишком высока.
- Вы работаете в отсутствие аплодисментов со стороны других. Решающее
значение имеют результаты, а не вера в то, что вы постоянно должны оказывать другим
услуги.
Руководители используют и другие методы для стабилизации положительного
самовосприятия:
- Вы концентрируете свою энергию на том, чтобы добиться успеха, а не на том,
чтобы избежать неудач. Это равнозначно разнице между положительной и отрицательной
мотивацией. При положительной мотивации человек работает,
напрягается ради
достижения успеха. Цель близка, у него есть то, что он радостно предвкушает, мысленно
он уже составил себе полную картину того, что будет, когда придет успех.
- Совершенно по-другому складывается ситуация при отрицательной мотивации:
неудача со всеми ее сокрушительными последствиями стоит у него перед глазами,
нарастает страх, вся энергия направлена на то, чтобы избежать неудачи, наказания, чтобы
39
не понести ущерб. Для решения задач остается слишком мало сил. Возможно, что не
хватает смелости даже подумать о том, что было бы в случае успеха.
Руководители развивают в себе снисходительное отношение к ошибкам,
поражениям и промахам. Хотя неудачи анализируются в полном объеме и
воспринимаются вполне серьезно, никто из них не заходится в самобичующих истериках.
Неудачи рассматриваются как возможность чему-либо научиться.
Высказывание одного из тренеров баскетбольной команды, которая впервые после
29 побед потерпела поражение: “Великолепно, теперь мы,
наконец,
сможем
сконцентрироваться на том, как выигрывать, а не на том, как не проигрывать!”
Один молодой сотрудник, по вине которого фирма понесла убытки в 10 млн.
долларов, вслед за неудачей заявил Томасу Ватсону-старшему, основателю “IBM”:
“Думаю, что теперь Вы ждете от меня заявления об увольнении”. На что Ватсон ответил:
“Неужели Вы можете говорить об этом серьезно после того, как мы только что
израсходовали на Ваше обучение 10 миллионов”.
Отвечая на вопрос о банкротствах в прошлом, правление большого пищевого
концерна заявило: “Это так же как при катании на коньках. Кто не падает, тот и кататься
не научится”.
Руководители работают больше путем вовлечения, нежели принуждения. Не
считая того, что данный метод всем более приятен, он также во всех отношениях является
более здравым. Руководители применяют принцип положительной мотивации также и в
отношении своих сотрудников. На длительную перспективу данный тип руководства,
данное вовлечение, а когда надо, то даже и воодушевление, оказываются более
эффективными, чем принуждение, особенно если учесть, что принуждение по большему
счету сопряжено с наказанием, иначе оно не было бы принуждением.
1.4. Профессиональные роли сотрудников
Американский психоаналитик Майкл Маккоби в середине 70-х годов разработал
исключительную модель профессиональных ролей, которые позволяют анализировать
культуру предпринимательства с точки зрения различных профессиональных взглядов.
В основу этой модели положены подробные интервью 250 представителей
руководящего персонала, причем их результаты были подкреплены результатами теста
Роршаха, т.е. известного теста с чернильными кляксами.
Для понимания сказанного необходимо сделать некоторые пояснения. Каждый из
нас создает определенную индивидуальную теорию о действительности, без которой не
было бы возможности упорядочить и обработать хаотический опыт. Эта далеко не совсем
осознаваемая теория распадается на три составляющие подтеории.
1. Концепция своей личности. Здесь речь идет о том, как каждый человек
представляет и ощущает себя в обществе. Есть, например, люди, которые держатся
высокомерно и заставляют других, может быть и в деликатной форме постоянно это
чувствовать. Конечно, возможно и совершенно противоположное: кто-то чувствует себя
среди других более слабым. Ему себя жаль, он бессознательно вновь и вновь создает
ситуации, которые подтверждают его гипотезу о самом себе.
2. Концепция окружающего мира. Через собственную концепцию мы развиваем
взгляды об окружающем нас внешнем мире. Тем самым мы практически создаем сугубо
индивидуальную модель мира, которая поначалу существует только в нашей голове и,
прежде всего, содержит заметки о других людях. Кто-то, например, может исходить из
того, что все люди, в сущности, добры, благородны и морально безупречны. Однако
можно представить человека, который пришел к противоположному мнению: во
внешнем мире, похожем на джунгли, царят ненависть, зависть, подлость и предательство.
3. Концепция профессиональной роли. Профессиональные воззрения базируются
на том, какие цели реализует человек, работая. Какие запросы и мотивы он этой работой
хочет удовлетворить. Эти удовлетворенные запросы в свою очередь создают основу его
40
чувства собственной ценности, соответствия профессии. Проще говоря: что является для
кого-то профессионально важным, что он ценит, какие предпосылки нужно иметь, для
того чтобы он чувствовал себя хорошо? Что понимается под профессиональным успехом,
что ценится в сотрудниках?
Эта индивидуальная теория о действительности со всеми составляющими ее
подтеориями имеет явную тенденцию к высокой жизнеспособности. Она представляет
собой практически герметичную, замкнутую систему. Концепции своей личности,
окружающего мира и профессиональной роли должны быть сбалансированы и
согласованы между собой.
С ростом уверенности в концепции своей личности увеличивается опасность того,
что теряется связь с реальной действительностью, кто-то больше не воспринимает
происходящее во внешнем мире, но это ему безразлично. В нормальном случае это
приводит, однако, к полной компромиссов ролевой игре между реальностью и идеей
реальности. Границы системы проницаемы, способность изменяться, воспринимать и
пробовать новое сохраняется.
Заслугой М.Маккоби является то, что он идентифицировал некоторые
профессиональные роли на эмпирической основе.
Специалист
Специалисты чувствуют себя уверено прежде всего благодаря работе, содержанию
работы и в незначительной степени благодаря деньгам и славе. Они стремятся что-то
создать, построить; они хотят участвовать в деле созидания. Качество, совершенство и
экономия почитаются как абсолютные ценности.
На предприятии специалисты любят четкий порядок, который им позволяет
полностью сконцентрироваться на своей работе. Ощущение успеха появляется тогда,
когда удается решить проблему лучше, чем прежде, но не обязательно лучше, чем другие.
Знания, профессиональное ноу-хау, умение, аккуратность, изобретательность,
дисциплина, уважение к другим и к их успеху являются основой их идентификации.
Соревнованию с другими не придается большое значение. Специалисты
предприятий, которые соревнуются между собой, зачастую видят друг в друге больше
коллегу, чем конкурента. Они свободно обмениваются мнениями. Специалистов в
области маркетинга такое поведение, учитывая существующие преимущества
соревнования, иногда доводит “до белого каления”.
Специалисты в большей степени борются с задачами, проблемами и прежде всего
за качество, нежели конкурируют с коллегами.
К риску, которому подвержены специалисты, относится их стремление к
совершенству. В своем стремлении они постоянно испытывают страх, что не все в
порядке, не все ладится. Одолеваемые неприятными мыслями о неудаче, они развивают в
себе ярко выраженное чувство осмотрительности, постоянно следят за тем, “как бы чего
не случилось”. Соответствующим непониманием и расспросами они нервируют и
смущают окружающих их людей. Если кто-то действительно допускает ошибку, то его
сильно критикуют. Когда специалисты допускают ошибку, они сердятся на себя: бросают
уже начатую работу, начинают все сначала; даже в написанном от руки тексте им,
например, ненавистны зачеркивания, дополнения и исправления.
Кроме того, для специалистов почти не имеет значения расход времени и затраты.
Если от них требуется несколько цифровых показателей, то они представляют через
несколько дней расчеты на десяти страницах с таблицами всех цветов радуги.
Предстоящее повышение по службе становятся для них проблемой: если поручить им
руководящую должность, то можно потерять хорошего специалиста и получить при этом
плохого руководителя, поскольку так хорошо, так пунктуально не работает ни один
сотрудник. Им лучше все делать самим.
Они считают, что самое страшное - это ошибка. Сбой, по их мнению, ведет к
немедленному увольнению, к вечному позору.
41
Поскольку среди специалистов может наблюдаться тенденция подчиняться и
приспосабливаться, они подвержены опасности участия в очень интересных проектах (с
профессиональной точки зрения), не заботясь об морально-этическом значении. Их
увлечением проблемой легко злоупотребляют.
Но несмотря ни на что, специалист является представителем этики успеха в деле.
Он заботится о соблюдении качественного стандарта и о том, чтобы предприятие вышло
на рынок с профессионально грамотным предложением.
Интегратор
Интеграторы ценят хороший климат в группе. Надежность значит для них больше,
чем успех. Они стремятся к сглаживанию противоречий. К коллегам они испытывают
уважение и ценят их. У них явно прослеживается тенденция увлечения делом; они
охотно осознают себя частью могущественной организации. Поэтому интеграторов
можно назвать людьми, работающими на компанию, стремящихся к поддержанию
работоспособности предприятия. При этом они заботятся о том, чтобы во всем был
порядок. Признаки беспорядка и хаоса действуют на них устрашающе. Благодаря своей
посреднической и уравновешивающей функции они развили в себе особый орган,
который подобно антенне улавливает чувства и настроения других людей. Все сказанное
хорошо объясняет тот факт, что интеграторы не заинтересованы в соревновании внутри
коллектива, поскольку в этом случае могла бы возникнуть конкуренция, нарушающая их
стремление к гармонии. Они могут себе представить честное соревнование; интеграторы
видят в нем “борьбу каждого с каждым”.
Находясь в роли интегратора, подвергаешь себя опасности чрезмерного
приспособления. В связи с этим интегратор постоянно испытывает страх перед тем, что он
не угодил другим. Он делает лишь то, чего от него ждут другие. Собственные
потребности и желания в расчет не принимаются, он от них отказывается.
В экстремальном случае интеграторы чувствуют себя ответственными за других.
Они стремятся предугадать любое желание других, чувствуют себя виноватыми, если у
других не ладится дело.
Если специалист, обращаясь к новому сотруднику, обычно спрашивает: “Какова
Ваша профессиональная подготовка?”, то типичным для интегратора является вопрос:
“Вы понимаете других людей? Вы умеете слушать других?”
Вывод: без интеграторов обойтись нельзя. В деле они являются носителями общей
этики, они заботятся о том, чтобы предприятие не развалилось.
Менеджер-игрок
В менеджере-игроке видится профессиональная роль, которая существовала и
раньше, но его, в отличие от интегратора и специалиста сложнее понять, и давая ему
характеристику можно ошибиться. Менеджер-игрок не боится конкуренции. Напротив,
благодаря соревнованию он чувствует себя окрыленным, возбужденным, ощущает на
себе вызов со стороны других.
Вместо того, чтобы все ставить на одну карту, он любит вести несколько “игр”
одновременно, подобно игроку в рулетку, делающему одновременно ставки на
нескольких столах. Реальность он представляет себе как сумму шансов. Чем больше
возможностей для выбора, тем больше математическая вероятность оказаться
победителем. Поэтому и поражения не воспринимаются особенно трагично, поскольку
игрок всегда “делает ставки на несколько лошадей”.
Обладая значительной интуицией, плутоватостью в хорошем смысле слова, игроки
заботятся о том, чтобы объединить нужных людей и вовлечь в игру других, причем
действуя элегантно и как бы между прочим. Подобно режиссерам, действующим на
заднем плане, они специализируются на конструктивных играх и инстинктивно избегают
деструктивных и убыточных.
Этот тип менеджеров стремится с помощью нововведений всегда быть впереди
конкурентов. Работа должна приносить удовлетворение и менеджеры предпринимают
42
усилия, чтобы не разорваться между собственной карьерой и успехом предприятия.
Личная жизнь и дело сливаются воедино, лозунг “служба службой, а выпивка выпивкой”
мало применим к ним. Руководя сотрудниками, они скорее управляют ими, нежели
принуждают их. Им нравится увлекать других и создавать тем самым условия для
действий. При этом они охотно осознают себя членами одной команды, но в то же время
другим должно быть ясно, что менеджеры-игроки всегда хотят оставаться первыми.
К теневым сторонам менеджера-игрока относится то качество, что ведя игру
конструктивно и честно, они мало стремятся к пониманию менее ловких, быстрых и
смелых, чем они людей. Здесь у игроков нет большого сострадания, они делят весь мир на
победителей и побежденных.
Если роль игрока становится слишком нервной, то стремление быть всегда лучше
других превращается в навязчивую идею, у него развивается ярко выраженное чутье к
мнимым участникам соревнования, конкурентам и соперникам, которых нужно одолеть
любой ценой. При этом используются лишь такие категории мышления, как “успешныйбезуспешный”
и “победитель-побежденный”. После этого игроки начинают
“разрушаться”, лишая себя качеств игрока: вместо того, чтобы свободно
импровизировать, пытаются использовать силу.
В этом случае для решения проблем они ищут, как лунатики самый длинный,
обстоятельный и поэтому самый тяжелый путь, который затем охотно выдается игрокам
за апогей утонченности расчета, хотя для окружающих все же остается непонятным, где
проходит граница между сообразительностью и глупостью, т.е. между двумя качествами,
которые в пограничных ситуациях, как известно, соседствуют друг с другом.
В идеальном случае менеджер-игрок - это такой человек в деле, который заботится
о равновесии сил, в том числе и в отношении к специалистам и интеграторам, заботится о
гибкости и конкурентоспособности.
Боец в джунглях
Бойцы в джунглях с легким параноидным налетом используют негативную
концепцию окружающего мира, которую они представляют во всей полноте прежде
всего потому, что сами хотят испытывать его для себя. Их мир делится при этом на
сообщников и врагов.
Бойцы в джунглях подобно львам возводят свою империю без оглядки на других,
без зазрения совести уничтожая конкурентов и, благодаря своему монопольному
положению, беспрепятственно используют зависимость клиентов и поставщиков. Свою
империю защищают зубами и когтями, и любой нападающий должен знать, что его атака
будет отбита, а сам он - уничтожен.
Бойцы в джунглях проявляются и в другом качестве, а именно в качестве лис,
которые поселяются в организациях, “делают в них свою нору”, чтобы из нее, будучи
надежно защищенными и укрытыми, плести свои интриги.
Существование этих бойцов нельзя отвергать. Когда находит “коса на камень”, в
каждом человеке, наверное, проявляются некоторые качества от такого бойца.
Если посмотреть пристальнее, нетрудно заметить на многих предприятиях
распределение описанных ролей. Существует связь с определенными сферами культуры
соответствующих отраслей: в инвестиционной культуре, вероятно, чаще можно встретить
специалиста, в торговой культуре - менеджера-игрока.
Помимо этих довольно поверхностных связей, которые в каждом отдельном
случае должны уточняться, возникает более интересный вопрос о том, как отдельные
представители различных ролей относятся друг к другу и в какой степени они чувствуют
угрозу для своей собственной концепции в связи с различными ролевыми
представлениями, поскольку это обязательно ведет к ряду запрограммированных
конфликтов. Эти конфликты, однако, воспринимаются участниками без их осознания, т.к.
существует сильная тенденция к поиску причин конфликта прежде всего в чертах
характера, а не в личном профессиональном воззрении участника конфликта.
43
Менеджер-игрок и специалист
Отношения между менеджером-игроком и специалистом - “готовая почва” для
взаимных конфликтов. Усердные менеджеры, например, используют гордость
специалиста и его страх ошибиться. Кроме того, они заставляют специалистов делиться
своими знаниями с другими. Менеджеры-игроки не дают специалистам достаточно
времени для осуществления их стремления к совершенству.
Специалисты чувствуют угрозу со стороны динамичных, и умеющих быстро
приспосабливаться менеджеров-игроков. Специалисты приходят в отчаяние и тогда,
когда не могут добиться у менеджеров одобрения своих профессионально
подготовленных предложений, поскольку они при этом учитывают политические аспекты,
связанные с властью, которые менеджер постоянно имеет в виду. Настоящему
специалисту трудно понять и постичь, почему менеджер-игрок блокирует в общем-то
хорошие идеи, которые, однако, могут изменить или уничтожить хитросплетенные и
скрытые структуры влияния и власти.
С другой стороны, менеджер-игрок чувствует для себя угрозу со стороны
специалиста, когда последний пытается притормозить или смутить менеджера, выдвигая,
по своему мнению, незначительные отговорки в целях достижения совершенства. Если
менеджер не видит ничего особенного в том, что на рынок поступает не совсем готовый
продукт, он не обращает на это внимания, лишь бы победить конкурента, то специалист
видит в этом явное преступление, т.к. это требует от него практически полной переделки
себя, чему он противится.
На предприятиях можно найти подтверждение того, что в трудные времена чаще
увольняются те, кто слишком полагался на свои менеджерские качества. Во времена,
когда “сбавляются обороты”, в основном, торжествуют специалисты.
Менеджер-игрок и интегратор
При взаимодействии этих двух ролей может отмечаться значительное недоверие,
поскольку интеграторы опасаются сотрудничать с людьми, которые, по их мнению, не
заботятся о других, а лишь стремятся к успеху.
Чересчур усердному и пробивному менеджеру интегратор не доверяет еще и
потому, что он изматывает сотрудников и постоянно должен быть победителем. По
мнению интегратора, менеджер-игрок, быстро меняя посты, наносит вред целостности и
доброму имени организации, он ставит все это “на игру”. Поскольку интеграторы в
экстремальном случае созданному хаосу предпочитают пассивность, они стремятся
защитить предприятие от рискованных (по их мнению) маневров менеджеров. Кроме
того, интеграторы сомневаются можно ли доверять самоуверенным, оптимистичным и
полным положительных прогнозов планам менеджеров, - может быть менеджеры-игроки
всего лишь изощренные и красноречивые искусители?
С другой стороны и интеграторы могут довольно сильно нервировать менеджеров.
Как и в браке, где один из партнеров постоянно настаивает на выяснении отношений, не
нуждаясь в действительности в этом, так и менеджеры-игроки жалуются на то, что дела
могли бы идти лучше, если бы интеграторы для осуществления проектов тратили бы
столько же сил, сколько и на свои внутренние интриги. Под влиянием своего мнения о
чрезмерном стремлении интеграторов к гармонии, представления менеджеров-игроков все
больше и больше “сползают” в направлении роли “производственного священника”,
который во всем разбирается и все понимает. Интеграторы больше ориентируются именно
на процесс, в то время как менеджеры-игроки больше заинтересованы в результатах и
успехе.
Специалист и интегратор
Интеграторы часто считают специалистов технократами, стремящимися к
совершенству, у которых в результате механического мышления отсутствует гуманнопсихологическое понимание проблем. Поэтому интеграторы испытывают к специалистам
44
жалость. С другой стороны, специалисты видят в интеграторах “в техническом
отношении никчемных людей”, фактически ничего не приводящих в движение.
Следует отметить, что все описанные роли, кроме роли бойца в джунглях,
предполагают взаимодействие. Модель М.Маккоби может явиться большим вкладом в
дело лучшего взаимного понимания намерений и опасений другой стороны, открытого
сближения сторон.
1.5. Конструирование целей организации
Цели организации и запросы сотрудников
Конечной целью просвещенного менеджмента, выражалось ли это в явной форме
или нет, всегда было приведение в соответствие целей предприятия и запросов
сотрудников. Эта основная идея практически пронизывает всю деятельность
современного
руководства.
В этой связи при рассмотрении культуры
предпринимательства возникают следующие вопросы:
Как привести в соответствие цели предприятия с запросами сотрудников?
Как влияют на культуру различные собственные профессиональные концепции
руководящего персонала и сотрудников?
Какие конфликтные ситуации возникают в связи с этим между различными
профессиональными взглядами?
Насколько сознательно учитывается их влияние, устанавливается их связь с
успехом предприятия?
Какой вклад вносят различные по направлению культуры в удовлетворение
запросов сотрудников?
В какой из культур сотрудники чувствуют себя уверенно, видят возможности
приложения своих сил, имеют возможности для личного роста и успеха?
В какой степени проявляется эффект сотрудничества между организацией и
сотрудниками?
В настоящее время настойчиво подчеркивается необходимость интеграции
культуры предпринимательства и сотрудников. И здесь на первом плане стоит проблема
снятия противоречий между культурой сотрудников и предприятия, достижения
симбиоза.
Еще в 1972 году социальный психолог Роджерс Харрисон опубликовал модель
ориентации целей организации очень близкую к реальности, поскольку в ней ясно
вскрывается дилемма, существующая между интересами выживания организации и
стремлениями сотрудников к надежности своего положения и самовыражению.
Ориентация целей на власть
Рынки, производственные линии, ресурсы, т.е. собственные сферы интересов и
влияния, ревностно охраняются. Проявляется постоянное стремление удовлетворять свои
притязания за счет других более слабых организаций.
Подобная ориентация на власть хорошо была видна у ряда международных
смешанных концернов, которые в 70-е годы главным образом продавали и покупали
фирмы, как некоторые торговцы продавали и покупали сигареты или водку, причем без
оглядки на людей и общее благо. Идея роста стала самоцелью. При этом зачастую они
действуют на грани законности, внутри царил закон джунглей.
Поскольку к настоящему времени первоначально классические смешанные
концерны давно уже “очищают” структуры своих фирм от ненужного и концентрируют
свои усилия на определенных отраслях, может возникнуть ошибочное мнение, что этот
вид организаций является феноменом прошлого. Как раз наоборот, по крайней мере в
России уже в течение нескольких лет рынок приватизации характеризуется рядом
драматических сражений между промышленно-финансовыми группами, связанных с
45
захватом заводов, фабрик, фирм и даже целых отраслей, находящихся на этом “поле
сражений”.
Ролевая ориентация целей
В отличие от царящей во властных организациях автократии, организации с
ролевой ориентацией держатся в максимальной степени рационально и упорядоченно.
Конкуренция и конфликты регулируются и заменяются договорами, соглашениями,
правилами и процедурами. Обязанности, права и привилегии тщательно разделены и
уважаются другими. Упор, делающийся на иерархию и статус, уравновешивается
подчеркнутой законностью в действиях. В утрированной форме различие между
организациями, ориентирующимися на власть и на роли сравнимо с различием между
диктатурой и конституционной монархией.
Предсказуемость поведения, надежность, стабильность и уважение занимают здесь
такое же высокое положение, как и умение, профессиональные способности. Корректное
поведение приобретает все более важное значение.
Проблемная ориентация целей
В организациях проблемной ориентации успех и результат стоят на первом месте.
Независимо от того, идет ли речь о достижении товарности, реформе администрации или
о помощи бедным, структура организации,
вся ее деятельность направлены на
достижение этих первостепенных целей.
Причины и условия, мешающие или затрудняющие решение этих задач
трансформируются или устраняются. Верхушка предприятия, саботирующая достижение
успеха, устраняется. Отжившие положения, мешающие решению проблем, отбрасываются
и заменяются новыми соглашениями. Тот кто не выполняет своих задач заменяется или
практикуется в выполнении своих обязанностей. Личные потребности и социальные
соображения игнорируются, если их нельзя увязать с поставленной целью.
Авторитет лишь тогда что-нибудь значит, когда он подтверждается знаниями,
способностями и умениями. Власть и занимаемый пост не являются основой авторитета.
Ориентация целей на сотрудников
В отличие от трех уже описанных сфер культуры целью этих организаций
является удовлетворение запросов своих сотрудников. Здесь отвергается авторитет в
понимании организаций, ориентирующихся на власть, и организаций ролевой ориентации.
Вообще в экстремальном случае может признаваться профессиональный авторитет.
Однако в большинстве случаев исходят из того, что сотрудники готовностью помочь,
коллегиальностью и использованием передового опыта оказывают влияние друг на друга
и поддерживают друг друга.
Большое значение имеет согласование индивидуальных целей с целями
предприятия. Роли в организации распределяются на основе личных предпочтений и
индивидуальных потребностей в деле обучения и роста.
Чаще всего подобная направленность встречается в небольших группах
исследователей и техников. Однако и некоторые совещательные органы предприятия
работают по этому принципу: фирма служит основой для самовоплощения своих
сотрудников. Рост, расширение сферы влияния и максимальное увеличение прибыли не
имеют первостепенного значения. Хотя существует желание выжить и получить прибыль,
здесь хотят работать прежде всего с партнерами-единомышленниками
над
рациональными проектами.
Тема культуры предпринимательства становится актуальной: совпадают ли
ценностные представления организации с ценностными позициями сотрудников.
Описанные ориентации целей организации, направления и формы самопонимания
в зависимости от собственной профессиональной концепции позволяют судить о том, как
в организации:
- принимаются решения;
- используется человеческий потенциал;
46
- относятся к окружающему миру.
Для выбора пути конструирования организации попробуем представить
объективную картину эффективности этих четырех типов ориентации целей организации
на основе оценки их сильных и слабых сторон по критериям внешней и внутренней
способности выживания.
Внешняя способность выживания
Исходя из того, что предприятия при усиливающемся росте противостоят
окружающему миру, становящемуся все более сложным и комплексным, организация,
ориентирующаяся на власть, не относится к тем формам, которые способны гибко и
эффективно принять сделанный вызов. Поскольку решения, главным образом,
принимаются на самом верху, здесь работают по указанию. Командные звенья сверху
вниз хорошо развиты, связь снизу вверх, с помощью которой передаются импульсы
изменений, зачастую затруднена. Предложения и инициативы на своем пути наверх
должны преодолеть ряд иерархических барьеров.
В организациях ролевой ориентации быстрому приспособлению к стремительным
изменениям противостоит огромное количество процедур, правил и регламентаций.
Организации проблемной ориентации и с ориентацией на сотрудников обладают
значительно лучшим механизмом. Самой сильной стороной организации проблемной
ориентации является то, что они могут быстро реагировать на изменения в ближайшем
окружении.
Децентрализованный контроль способствует сокращению путей
коммуникации и устранению волокиты. Организации, ориентирующиеся на сотрудников,
тоже обладают потенциалом для быстрого реагирования на внешние изменения. В этом
деле они опираются на подвижные организационные формы и соответствующие короткие
информационные каналы.
В свою очередь при неожиданно возникающих кризисах, при возникновении
угрозы для существования предприятия, организация, ориентирующаяся на власть,
имеет то преимущество, что здесь обеспечивается проведение быстрых, решительных мер
сверху вниз. В общем-то и в хорошие времена здесь не часто действуют по-другому. Если
в организациях, ориентирующихся на власть, инициатива и ответственность за
спасительные действия принадлежит твердой и агрессивно реагирующей верхушке, то в
организациях проблемной ориентации больше полагаются на
планирование и
благоразумие всех сотрудников.
Организации ролевой ориентации в критических ситуациях обычно бывают
парализованы. Привычные процедуры не позволяют быстро реагировать. А в
организациях, ориентирующихся на сотрудников, может пройти много времени, прежде
чем все почувствуют опасность и сплотятся для проведения совместных действий.
Внутренняя способность выживания
Если на предприятиях с ориентацией на власть немногие пробивные люди имеют
шанс проложить себе путь наверх, то обычные сотрудники на таких предприятиях
чувствуют себя в меньшей безопасности. Организации, ориентирующиеся на власть,
чувствуют себя особенно сильными тогда, когда ситуация делает сотрудников слабыми и
вынуждает их принимать даже невыгодные предложения, чтобы не оказаться на улице. По
этой причине подобный тип организаций имеет широкое распространение в
развивающихся странах.
Внутренняя способность выживания в организациях, ориентирующихся на власть,
уменьшается еще и потому, что требуется слишком много энергии для контроля над
сотрудниками и удержания их в постоянном страхе. В этом деле во многом полагаются на
вознаграждения и штрафы, совершается большое количество манипуляций для выражения
показной уступчивости и лояльности. Однако там, где нет контроля, возникают скрытые
и открытые мятежи.
При ролевой ориентации с ее сверхрегламентацией действий принцип разделения
труда редко торжествует. Не все сотрудники, однажды привыкшие к этим формам труда,
47
испытывают благодарность за то, что их рабочие места хотят “гуманизировать”,
“очеловечить”.
Как на предприятиях, ориентирующихся на власть, так и на предприятиях ролевой
ориентации у сотрудников очень мало возможностей предложить свои услуги, развить
инициативу и принять самостоятельное решение. В тех обществах, в которых для
сотрудников достаточно экономически выжить, такое положение вещей приемлемо.
Для организаций проблемной ориентации трудности возникают тогда, когда на
фоне общего развития значительно устаревают знания и умения сотрудников. Тогда
руководители организации втуне надеются на то, что эти сотрудники уступят свое место
людям с более высокой квалификацией.
Интеграция интересов организации и сотрудников
Сотруднику противостоят следующие интересы организации:
1. Эффективная реакция на изменения в ближайшем окружении, представляющие
угрозу и опасность.
2. Сдерживание быстрых изменений.
3. Внутренняя интеграция и координация всех усилий,
направленных на
достижение целей организации, включая готовность подчинить личные интересы
интересам организации.
Организации противостоят следующие интересы сотрудников:
1. Гарантия от экономических, политических и психологических неудач.
2. Возможность предложить свои услуги для достижения целей, которые имеют
определенное значение для отдельной личности.
3. Преследование личных целей, связанных с ростом и совершенствованием,
даже если они находятся в противоречии с требованиями организации на данный момент
времени.
Для большинства организаций было бы не очень желательным причислять себя к
одной из описанных сфер культуры. Идеальной является комбинация, при которой
ориентация на власть была бы так широко представлена, что можно выстоять в условиях
конкуренции. Ролевая ориентация позволяет заботиться о стабильности и внутренней
интеграции, при которой соответствующая проблемная
ориентация гарантирует
систематическое решение проблем и быстрое приспособление к изменениям. При этом
существует достаточная ориентация на сотрудников, позволяющая новым работникам
сразу увидеть, как им можно реализовать свои ценностные представления.
Что касается последствий для организации и ее сотрудников, то и при такой
комбинации культур конфликты предопределены. Ежедневная практика свидетельствует о
том, что в различных областях возникают различные культуры, что неизбежно ведет к
напряженности, взаимному непониманию и столкновениям. Основными задачами
руководства предприятия должны быть сближение и интеграция разнонаправленных
организационных частей со своими различными субкультурами.
2. Формирование группового поведения в организации
2.1. Классификация групп в организации
Формирование и развитие личности и деятельности отдельного человека
существенно зависят от социальной среды. Она представляет собой сложно
организованное общество, в котором люди объединены друг с другом в многочисленные,
разнообразные, более или менее устойчивые общности, называемые “группами”.
Группа - это два или более индивидуума, которые собираются вместе для
достижения определенных целей, т.е. это человеческая общность, выделяемая на основе
определенного признака, например, наличия и характера совместной деятельности,
особенностей организации и т.д. Соответственно строится и классификация групп: группы
малые и большие, которые в свою очередь подразделяются на реальные (контактные) и
условные (номинальные),
формальные (официальные) и неформальные
48
(неофициальные) группы различного уровня развития - высокоразвитые (коллективы) и
слаборазвитые (ассоциации, корпорации, диффузные группы).
Большие группы могут быть реальными (контактными), образующими
социальную общность, включающую значительное число людей, существующую в общем
пространстве и времени. К подобного рода большим группам может быть отнесен
трудовой коллектив предприятия или педагогический коллектив университета, где многие
рабочие или преподаватели могут и не находиться в непосредственной взаимосвязи друг с
другом, но при этом могут подчиняться одним и тем же руководителям, придерживаться
общих для всех правил внутреннего распорядка и т.д.
Большие группы могут быть условными (номинальными), выделяемыми и
объединяемыми на основе некоторых признаков (половых, национальных, возрастных и
др.). Люди, которые оказываются включенными в большую условную группу могут
никогда не встречаться друг с другом, но в связи с тем признаком, на основе которого они
были выделены в подобную группу, иметь общие социальные и психологические
характеристики.
Малые группы - это всегда реальные (контактные) общности, связанные
реальным взаимодействием входящих в них индивидуумов
и реальными
взаимоотношениями между ними. Малая или рабочая группа - это важнейшая часть
любой организации. Примерами таких групп могут быть производственные бригады,
различные комитеты и комиссии, экипажи самолетов, бригады хирургов и т.д.
Малые группы могут быть формальными (официальными), имеющими
определенную нормативно закрепленную организационную структуру, юридически
фиксированные права и обязанности, назначенное или избранное руководство.
Формальные группы создаются для решения определенных задач. В условиях
общественного разделения труда эти группы связаны социально заданной деятельностью.
Выделяются также и неформальные (неофициальные) группы, не имеющие
юридически фиксированного статуса, но характеризующиеся сложившейся системой
межличностных отношений (дружбы, симпатии, взаимопонимания, доверия и т.д.).
Неформальные группы не являются организационной структурой, они возникают сами
вследствие потребности людей в социальных контактах.
Группы можно классифицировать на командные, целевые, по интересам и
дружеские. Две первые относятся к формальным, а две вторые - к неформальным.
Командная группа построена по определенной организационной схеме.
Сотрудники университета - ректор, деканы, профессора, доценты, преподаватели составляют пример такой группы. Целевые группы также организационно оформлены и
состоят из людей, собранных для решения определенной задачи. Однако границы такой
группы не лимитированы прямым иерархическим руководством. Следует отметить, что
командная группа всегда является и целевой группой. Оба вида неформальных групп
играют важную роль в удовлетворении социальных потребностей своих членов.
Группы по интересам состоят из людей, формально не связанных по работе, но
объединяющихся для решения некоторых специфических задач, например,
для
проведения совместного досуга. Дружеские группы состоят из индивидуумов,
имеющих ряд общих характеристик, например, компания болельщиков одной спортивной
команды или выпускников одной учебной группы университета. Их взаимодействие, не
замкнутое кругом профессиональных задач, тем не менее оказывает большое влияние на
их поведение.
Следовательно, границы между формальными и неформальными группами
условны и относительны. Важной задачей менеджеров является формирование такого
рода неформальных (неофициальных) групп, существование которых укрепляло бы и
обогащало функционирование формальных (официальных) групп.
49
Общение и деятельность в любых группах (больших и малых) определяются и
регулируются общественными отношениями, формирующими образ жизни входящих в
эти группы людей, их ценности, идеалы, убеждения, мировоззрение.
Основой классификации групп является уровень или степень их развития.
Уровень группового развития - характеристика сформированности межличностных
отношений, результат процесса формирования группы.
Отечественная психология в качестве основания для выявления уровня группового
развития принимает деятельность группы, ее ценности и цели, от которых зависит
характер межличностных отношений. Именно на этой основе строится психологическая
типология групп, различающихся по уровню развития: коллективы, просоциальные
ассоциации, диффузные группы, асоциальные ассоциации, корпорации. Высший
уровень группового развития обнаруживается в деятельности и межличностных
отношениях, присущих коллективам.
2.2. Основы группового поведения
Поведение сотрудников в группе - это сложная проблема, так как люди
действуют в группе иначе, чем при индивидуальной работе. Наиболее частые причины,
побуждающие к объединению в группы, связаны с нашими потребностями в
безопасности, престиже (статусе), самоуважении, присоединении (членстве), силе (власти)
и достижении цели.
Большинство групп проходит определенные последовательные этапы развития
группового поведения. Однако последние исследования показывают, что нет стандартной
модели развития групп. Представим хорошо исследованную пятистадийную модель
развития группы и недавно разработанную прерывисто-равновесную модель.
Пятистадийная модель развития группового поведения.
С середины 60-х годов считалось, что любая группа проходит пять стадий своего
развития: стадию формирования, взрыва, нормализации, выполнения задачи, ликвидации.
Стадия формирования характеризуется высокой степенью неопределенности
относительно целей, структуры и руководства группой. Эта стадия завершается, когда
члены группы начинают осознавать себя частью группы.
Вторая стадия - стадия внутригруппового конфликта. Члены группы признают ее
существование,
но противодействуют обязательствам, налагаемым группой на
индивидуума. Далее возникает конфликт вокруг вопроса о том, кто контролирует
группу. Эта стадия завершается с установлением четкой иерархии руководства внутри
группы.
Третья стадия характеризуется высокой сплоченностью группы и завершается,
когда в ней устанавливается общее представление о правильном поведении членов
группы.
На четвертой стадии структура группы максимально функциональна и, благодаря
хорошему взаимодействию, задача выполняется. Это последняя стадия развития группы,
так как большинство групп создаются для реализации определенной задачи, за
выполнением которой следует стадия ликвидации группы.
Обращает на себя внимание то обстоятельство, что эта модель не объясняет, что
именно делает работу группы эффективной. Иногда стадия конфликта является наиболее
продуктивной, а иногда развитие группы регрессирует на более ранние стадии. Не все
группы проходят последовательно все четыре стадии развития, т.е. данная модель не
является универсальной.
Прерывисто-равновесная модель развития группового поведения.
Не все группы последовательно проходят перечисленные фазы развития, но
распределение времени, когда группа создается и изменяет свой образ действий остается
всегда стабильным.
50
Было установлено, что: а) первое собрание группы определяет направление ее
деятельности; б) первая фаза деятельности характеризуется инерцией, члены группы
неохотно идут на пересмотр выработанного направления деятельности; в) трансформация
происходит в конце первой фазы, когда группа проработала половину отпущенного ей
времени.
В середине срока возникает беспокойство по поводу лимита времени, выясняется
необходимость слома старых образцов и поиска новых решений; г) трансформация
инициирует основные изменения и вырабатывает новые
направления; д) после
трансформации следует вторая фаза инерции, в ходе которой реализуются задачи,
поставленные в период трансформации; е) последняя стадия характеризуется заметно
возрастающей активностью, в результате чего дорабатываются детали и завершается
выполнение проекта.
2.3. Формирование группового поведения личности
В настоящее время складываются определенные теоретические представления,
гипотезы и концепции, которые стремятся дать психологическое обоснование процессу
развития группового поведения личности, не отрывая его от процесса развития психики,
но и не растворяя его в общем психическом развитии. Так, А.В.Петровским предложена
социально-психологическая концепция развития личности.
Чем же (с позиции социальной психологии) обусловлено развитие личности
индивида в онтогенезе? Детерминантой развития личности является деятельностноопосредованный тип взаимоотношений, который складывается у человека с наиболее
референтной
(значимой для него) группой (группами) в этот период.
Эти
взаимоотношения опосредуются содержанием и характером деятельностей, которые
задает эта референтная группа, и общения, которое в ней складывается. Исходя из этого,
можно сделать вывод, что развитие группы выступает как фактор развития личности в
группе.
В соответствии с концепцией персонализации индивид характеризуется
потребностью быть личностью, т.е. оказаться и оставаться в максимальной степени
представленным значимыми для него качествами в жизнедеятельности других людей,
осуществлять своей деятельностью преобразования их смысловой сферы и способностью
быть личностью, т.е. совокупностью индивидуальных
особенностей и средств,
позволяющих совершать деяния, обеспечивающие удовлетворение потребности быть
личностью. Возможность реализации указанной потребности создает группа высшего
уровня развития - коллектив, где персонализация каждого - условие персонализации всех.
В самом общем виде развитие личности можно представить как процесс ее
вхождения в новую социальную среду и интеграции в ней. Мера стабильности этой
среды различна. Только условно мы можем принять ее как постоянную,
неизменяющуюся. Существует возможность построения модели развития личности при
вхождении ее в относительно стабильную социальную среду. Могут быть выделены три
фазы развития личности: адаптация, индивидуализация и интеграция.
Первая фаза становления личности - адаптация, предполагает активное усвоение
действующих в общности норм и овладение соответствующими формами и средствами
деятельности. Принеся с собой в новую группу все, что составляет его индивидуальность,
субъект не может осуществить потребность проявить себя как личность раньше, чем
освоит действующие в группе нормы (нравственные, учебные, призводственные и др.) и
овладеет теми приемами и средствами деятельности, которыми владеют другие члены
группы.
Вторая фаза - индивидуализация, порождается обостряющимся противоречием
между достигнутым результатом адаптации - тем, что субъект стал таким, “как все” в
группе, - и не удовлетворяемой на первом этапе потребностью индивида в максимальной
51
персонализации. На этой фазе нарастает поиск средств и способов для обозначения своей
индивидуальности, ее фиксации.
Третья фаза - интеграция, детерминируется противоречиями между сложившимся
на предыдущей фазе стремлением субъекта быть идеально представленным в других
своими особенностями и значимыми для него отличиями - с одной стороны, и
потребностью общности принять, одобрить и культивировать лишь те демонстрируемые
им индивидуальные особенности, которые ей импонируют, соответствуют ее ценностям,
способствуют успеху совместной деятельности, - с другой.
Если противоречие между индивидом и группой оказывается неустраненным,
возникает дезинтеграция. Ее следствием оказывается либо вытеснение личности из
данной общности, либо ее фактическая изоляция в ней, что ведет к закреплению
характеристик эгоцентрической индивидуализации, либо ее возврат на еще более раннюю
фазу развития. В хорошем коллективе последнее сопровождается принятием
соответствующих воспитательных мер, обеспечивающих эффективную адаптацию
молодого человека, которая, очевидно, не была ранее успешно осуществлена и завершена.
Значительные изменения, подчиненные той же последовательности фаз развития
личности, происходят всякий раз, когда существенно преобразуется социальная
ситуация, в которую включен индивид. Руководитель,
в силу тех или иных
обстоятельств лишившийся своей главенствующей роли, вынужден иной раз в той же
общности пройти вновь фазу адаптации, найти в себе силы и средства для активной
индивидуализации и быть интегрированным в общности за счет того позитивного вклада,
который способствует ее развитию и его собственному развитию как личности.
Итак, источником развития и утверждения личности выступает противоречие
между потребностью индивида в персонализации и объективной заинтересованностью
референтной для него общности принимать лишь те проявления его индивидуальности,
которые соответствуют задачам, нормам и условиям функционирования и развития в
этой общности. Успешное преодоление этого противоречия обеспечивает интеграцию
личности в группе.
2.4. Факторы, влияющие на поведение группы
Для уяснения путей повышения эффективности работы группы следует
рассмотреть ряд внешних и внутренних факторов (условий), определяющих групповое
поведение.
Внешние факторы группового поведения
Группа является подсистемой в более крупной системе и поэтому объяснить
организационное поведение группы можно лишь через описание факторов (условий)
организации, к которой данная группа принадлежит.
1. Организационная стратегия. Организация имеет стратегию по вопросам, в
каком бизнесе она работает (или хочет работать) и какой организацией является (или
хочет стать). Стратегия вырабатывается высшим руководством часто в сотрудничестве с
нижестоящими менеджерами. Стратегия определяет цели организации и средства
достижения этих целей. Стратегия организации в каждый данный момент оказывает
влияние на различные рабочие группы, которые, в свою очередь, определяют ресурсы,
привлекаемые руководством для решения поставленных задач.
2. Структура руководства. Структура руководства определяет, кто перед кем
отчитывается, кто принимает решения и какие группы их выполняют. Она устанавливает,
в каком месте
организационной иерархии
находится данная группа и каковы
формальные взаимоотношения внутри группы.
3. Формальное регулирование. Организация устанавливает правила, процедуры
и другие формы регулирования, которые лимитируют поведение персонала. Если,
например, Макдональд установил правила и стандарты приготовления гамбургеров, то
52
индивидуальное поведение членов группы не может выйти за рамки установленных
правил.
4. Организационные ресурсы. В большинстве случаев размеры и прибыли
организации определяются имеющимися ресурсами. Наличие или отсутствие ресурсов
(денег, времени, сырья или оборудования), которые организация может предоставить
группе, оказывают огромное воздействие на поведение группы.
5. Подбор персонала. Члены группы, являясь в первую очередь работниками
компании, в которой работает группа, отбираются в соответствии с установленными
компанией требованиями. Поэтому данный фактор можно практически целиком отнести к
внешним условиям деятельности группы.
6. Оценка работы. Организационное поведение группы зависит от оценки работы
и системы вознаграждений. Данный фактор также следует отнести к компетенции
организации в целом.
7. Организационная культура. Каждая организация имеет свою “неписаную”
культуру, которая определяет стандарты приемлемого и неприемлемого поведения. Уже
через несколько месяцев работы каждый работник понимает специфику установленных
здесь порядков. Это касается одежды, манер, стиля поведения и т.д. И хотя рабочая
группа является носителем некой субкультуры, для ее работников обязателен учет норм,
установленных во всей организации.
8. Физические факторы среды. Поведение группы зависит от физических
факторов среды: архитектуры и дизайна помещения, освещенности рабочего места и
наличия или отсутствия шума, количества людей, работающих в одном помещении и
других.
Ресурсы членов группы
Потенциальный уровень выполнения задачи зависит от ресурсов, которые каждый
индивидуум привносит в группу. Это прежде всего способности и личные качества.
1. Способности и умения. Интеллектуальные способности и умения, необходимые
для выполнения именно этой задачи, являются важнейшими составляющими успеха
группы. Опыт показывает, что тот, кто имеет наилучшие способности в данной области,
больше других стремится быть вовлеченным в работу группы, больше других вкладывает
в общее дело, больше других подходит на роль лидера и получает наибольшее
удовлетворение от реализации своих способностей.
2. Личные качества. Такие качества, как общительность, уверенность в себе и
независимость позитивно влияют на продуктивность работы группы, моральный климат
и ее сплоченность. И наоборот, автократизм, подавление чужого мнения и грубость
негативно влияют на индивидуальное поведение и взаимодействие членов группы.
Каждая из этих черт в отдельности не может оказать решающего влияния на групповое
поведение, но взятые вместе, они играют важную роль в эффективности работы группы в
целом.
Структура группы
Важнейшие факторы организационного поведения, относящиеся к структуре
группы - это официальное руководство, роли, нормы, статус группы, ее размер и состав.
1. Официальное руководство. Трудно дать однозначный ответ на вопрос, какой
способ руководства, автократический или демократический, является более эффективным.
В различных ситуациях разный стиль руководства дает наилучшие результаты. Поэтому
следует говорить о том, когда, в каких ситуациях руководитель должен быть
демократичным, а когда - автократичным.
2. Роли. Под понятием роли мы имеем в виду, что каждый индивидуум занимает
определенную позицию в социальной группе. Ролевое поведение - сложное понятие, так
как каждый человек принадлежит к различным социальным группам, играет множество
ролей и ему присущи различные модели ролевого поведения. На работе это могут быть
одновременно роли служащего компании, инженера, члена среднего звена управления,
53
члена профсоюза. Вне работы - это роли отца, мужа, сына, члена клуба и т.д. Иногда роли
хорошо сочетаются, но иногда приводят к конфликту.
Идентификация роли заключается в том, что люди проявляют способность
быстро менять роли, когда они осознают что изменились обстоятельства. Так,
профсоюзный лидер, получив предложение о повышении по службе в своей компании,
быстро меняет свое поведение с про-профсоюзного на про-административное. Если из-за
экономических трудностей компания такое повышение не осуществляет, человек опять
принимает свою про-профсоюзную роль.
Восприятие (усвоение) роли основывается на осознании индивидуумом того,
какого поведения от него ожидают в данной роли. Часто такое представление усваивается
от друзей, из книг, кинофильмов и телевидения.
Ролевые ожидания - это то, как окружающие представляют себе ваше поведение в
той или иной ситуации. Когда ролевые ожидания складываются в некоторые общие
категории, мы говорим о ролевых стереотипах. Изменения ролевых стереотипов хорошо
видны на примере стереотипа женского поведения. Если в 1950-е годы женщине
предписывалась роль жены, матери и домашней хозяйки, то теперь женщина наряду с
традиционной карьерой секретаря и школьной учительницы выбирает карьеру юриста,
инженера или менеджера. Изменились как восприятие женских ролей, так и ролевые
ожидания в отношении женщин.
Психологический договор - мощный фактор поведения в организации, который
влияет на взаимоотношения работодателя и наемного работника. Он подразумевает, что
от руководства ожидают справедливого отношения к работнику, создания хороших
условий труда и т.д. От работника ожидают выполнения распоряжений руководства и
лояльного отношения к компании.
Ролевой конфликт возникает тогда, когда индивидуум не оправдывает ролевых
ожиданий окружающих. Если человек обнаруживает, что выполнение требований,
диктуемых одной ролью легче, чем выполнение требований, связанных с другой, он
стремится ликвидировать такое положение. Например, служащий компании, которому
предложено повышение по службе и переезд в другой город, но семья которого
переезжать не хочет, оказывается перед необходимостью выбора: какой из возникающих
при этом конфликтов для него наименее болезненный. Исследования показали, что 57%
служащих неоднократно вставали перед дилеммой, когда требования компании вступали
в конфликт с этическими нормами. Важным в этой связи является вопрос: каким образом
конфликты, возникающие из-за различных ожиданий внутри организации, влияют на
поведение. Часто они порождают напряжение и фрустрацию.
3. Нормы. Все группы имеют свои установленные нормы - принятые всеми
членами группы стандарты поведения. Организационное поведение в группе определяют
нормы, которые не позволяют, например, служащим компании публично критиковать
свое руководство. С точки зрения индивидуума нормы говорят членам группы, что от них
ожидают в определенных обстоятельствах. Формализованные нормы - это принятые в
организации правила. Но большинство норм в группах - “неписаные”.
Нормы могут быть установлены самые разные: один преподаватель, например, не
разрешает студентам прерывать его во время лекции, другой поощряет вопросы по ходу
изложения. Тем не менее можно выделить несколько категорий норм, общих для всех
организаций и групп: а) нормы, связанные с выполнением работы, предполагают четкие
указания: насколько интенсивно человек должен работать, как представлять сделанную
работу, какими каналами связи пользоваться и т.д.; б) вторая категория норм
представляет внешние факторы: стиль одежды, внешние проявления лояльности к группе
и организации (недопустимо, например, открыто искать другую работу) и т.д.; в) нормы,
отражающие неформальные (дружеские) связи; г) нормы, связанные с распределением
ресурсов. Каким образом распределить между группами новые компьютеры: поровну
всем группам, в зависимости от количества людей или по принципу производственной
54
необходимости? Такие нормы действуют на психологический климат в коллективе и
выполнение работы группой.
Нормы складываются и развиваются под воздействием различных факторов.
Среди них: прямые указания руководства, критические события в истории данной группы,
фактор первенства (как сложилось с самого начала), соблюдение традиций, которые
сложились в прежних группах каждого из членов коллектива, фактор выживания и
успешной работы группы, фактор снижения напряженности между членами группы и т.д.
Каждый член группы стремится в своем поведении соответствовать нормам,
принятым в данной группе. Отсюда следует такое явление,
как стремление к
согласованности или по другой терминологии “групповое давление”, “групповая
конформность”.
Это стремление прекрасно подтверждает эксперимент, проведенный С.Ашем. Он
показывал группам из 7-8 человек две карточки: на одной (карточка А) - один отрезок, на
другой (карточка Б) - три отрезка различной длины, причем один из них равен отрезку на
карточке А. Необходимо было сказать, какой из трех отрезков равен отрезку на другой
карточке. Каждый член группы должен был вслух дать свой ответ. По условиям
эксперимента все члены группы, кроме одного, были предупреждены, что должны после
серии правильных ответов дать неправильный, причем ничего не подозревающий член
группы должен был отвечать последним. Когда первый давал неправильный ответ, а все
остальные подтверждали этот неправильный ответ, последний член группы испытывал
сильное давление и потребность присоединиться к общему мнению, точно зная, что
предложенный ответ неправильный. Однако в 35% случаев последний присоединялся к
заведомо неправильному мнению. Это подтверждает, что групповые нормы оказывают на
человека столь сильное воздействие в направлении согласованности, что он готов
отказаться от собственного мнения. Мы стремимся быть членами группы и избегаем
положения, в котором остаемся обособленными.
4. Статус группы. Статус - это определенное положение (позиция), которое
занимает группа или члены группы в социальной системе. Причем это положение
определяет общество по ряду значимых для него признаков.
а). Формальный или неформальный статус. Формальный статус подтверждается
различными званиями и наградами. Он проявляется в различных видимых признаках:
большой офис, высокая зарплата и т.д. Гораздо чаще, говоря о статусе, мы имеем в виду
неформальный статус. Неформальный статус достигается с помощью таких
характеристик, как образование, возраст, способности, опыт. Нормальные отношения
между членами группы во многом зависят от соблюдения субординации, определяемой
высоким и низким статусом отдельных членов группы. Как показали исследования
У.Уайта, инициатива какого-либо действия должна исходить от человека с более высоким
статусом, иначе неизбежно возникают конфликты.
б). Справедливость статуса. Для членов группы важно верить, что установленная
иерархия статусов справедлива. Если, к примеру, из двух претенденток на более
высокую должность выбирается та, которая имеет более высокую квалификацию, эта
ситуация всеми, в том числе проигравшей соперницей, воспринимается как справедливая.
Если же выбранная претендентка является племянницей директора, создается почва для
конфликтных ситуаций. Официальное закрепление высокого статуса является важным
элементом, укрепляющим чувство справедливости. В группе, как правило, существуют
разделяемые всеми критерии справедливости статуса. Для ученого, например, это
количество полученных грантов и опубликованных статей. Поэтому часто возникают
трудности при переходе в другую группу, в которой иные критерии статуса.
5. Размер группы. Размер группы безусловно влияет на поведение ее членов,
однако это влияние зависит от ряда составляющих. В целом справедливо утверждение,
что небольшие группы быстрее решают поставленные задачи, чем большие. Однако
бывают задачи, с которыми большая группа справляется лучше. Можно предложить ряд
55
параметров для количественной оценки эффективности размеров группы. Если задачей
группы является сбор фактов, то большая группа (12 и более членов) действует более
эффективно. Если необходимо на основании полученных фактов разработать новый
“продукт”, лучше использовать небольшую группу (5-7 человек).
Важным в контексте размера группы является так называемый закон
“общественного безделья”: в группе продуктивность индивидуума снижается. Если за
единицу взять производительность одного человека, то группа из 3 человек дает рост
только в 2,5 раза, а группа из 8 человек - в 4 раза. Разумеется, группа сделает больше,
чем один человек, но производительность каждого члена группы снизится. Объяснить
подобный эффект можно рядом причин: человек считает, что другие работают меньше,
поэтому сознательно снижает уровень своих усилий; существует трудно разрешимая
проблема разделения ответственности в том случае, когда нельзя измерить
индивидуальный вклад в достижение общего результата.
6. Состав группы. Деятельность большинства групп требует различных знаний и
умений. Вследствие этого разнородные с точки зрения знаний, умений, способностей и
опыта группы работают более эффективно, чем однородные. Исследуя состав групп,
специалисты пытаются ответить на вопрос, как влияют возраст, пол, уровень образования
и стаж работы в данной организации (демография группы) на текучесть кадров. Группы и
организации состоят из некоторых общностей людей, объединенных одним из
перечисленных общих признаков. Возрастная однородность группы создает условия для
лучшего взаимопонимания, подразумевает одинаковый или близкий уровень жизненного
и профессионального опыта. При этом если большая часть группы принадлежит к одной
социальной общности, то среди оставшихся можно предсказать высокий уровень
текучести.
Работа группы
Следующим компонентом модели группового поведения является работа группы,
то есть процессы, проходящие в группе: образцы коммуникации, которые члены группы
используют для обмена информацией, процесс принятия решений, поведение
руководителя, динамика власти, конфликтные взаимодействия и др. Эти процессы важны
для понимания поведения группы. Как отмечалось выше, три человека в группе делают
меньше, чем сумма усилий трех отдельных человек. Эта закономерность иллюстрирует
потери от использования групп.
Но работа группы может давать и позитивные результаты. Группа может создать
больше, чем сумма усилий ее членов в отдельности. Синергия - это термин,
используемый в биологии и обозначающий, что действие двух и более субстанций в
результате дают нечто иное, чем сумма этих субстанций. Эффект “общественного
безделья” показывает негативную синергию. Однако в научных лабораториях часто
используется коллектив исследователей, так как они, обладая различными знаниями и
способностями, добиваются большего, чем работая по-отдельности. Это позитивная
синергия. Выигрыш превышает потери. Это положение можно проиллюстрировать
следующим образом:
Задачи группы
Группа может работать с разной эффективностью в зависимости от поставленной
перед ней задачей. Если задача сложная, требует поисков новых решений, ее выполнение
связано с тесным взаимодействием между членами группы. В этом случае резко
возрастает потребность в отлаженных механизмах связи и низком уровне конфликтов.
Если задача несложная, члены группы не стоят перед необходимостью дискуссий и
поисков альтернативных решений, они могут использовать стандартные отработанные
процедуры при выполнении работы. В этом случае даже если группа отличается
конфликтностью и слабым уровнем коммуникации, она может при решении несложной
задачи работать достаточно эффективно.
Сплоченность группы
56
На первый взгляд кажется, что группа, в которой много внутренних разногласий и
слабый дух взаимодействия, работает менее эффективно. Исследования по проблемам
сплоченности групп показывают, что ответ на этот вопрос весьма сложен. Сплоченность
группы зависит от следующих факторов:
1. Чем больше времени члены группы проводят вместе, тем более сплоченной
является группа. Играет роль, в частности, организация рабочего места: если члены
группы находятся в одном помещении, они больше общаются между собой и группа
работает более слаженно.
2. Трудности вступления в группу. Чем больше трудностей надо преодолеть,
чтобы стать членом группы, тем более сплоченной она будет.
3. Размеры группы. Чем больше группа, тем труднее ее членам взаимодействовать
между собой и, следовательно, тем менее сплоченной будет группа. Кроме того, чем
больше группа, тем выше вероятность того, что в ней будут образовываться подгруппы,
что неизбежно приведет к ослаблению сплоченности группы.
4. Пол членов группы. Группы, состоящие преимущественно из женщин, и
смешанные группы бывают более сплоченными, чем чисто мужские группы. Это
обусловлено, видимо, тем, что женщины проявляют меньшую склонность к
соревнованиям и большую к сотрудничеству с людьми, с которыми их связывают
дружеские отношения.
5. Внешняя угроза. Группа сплачивается, когда ощущает угрозу извне. Если
руководитель требует повысить дисциплину одному члену группы, он часто сталкивается
с общим сопротивлением всей группы.
6. Предыдущие успехи. Если группа имеет славную историю, принадлежность к
ней оказывается мощным стимулом сплоченности и работоспособности группы.
Успешно работающие компании могут при приеме на работу отбирать самых лучших из
большого количества кандидатов, а принятые на работу проявляют большую склонность
к сплоченности.
Сплоченность группы положительно влияет на ее продуктивность,
а
продуктивность увеличивает сплоченность. Однако следует помнить, что многое зависит
также от поведенческих норм, принятых в данной группе. Если эти нормы высоки
(например, высокая выработка,
хорошее качество работы, сотрудничество и
взаимопомощь), сплоченность группы будет способствовать ее продуктивности. Если эти
нормы не подразумевают хорошей, качественной работы, сплоченность такой группы
будет снижать продуктивность. При высоких нормах поведения, но низкой сплоченности
продуктивность возрастает, но в меньшей степени, чем в первом случае.
Работа и удовлетворенность членов группы
Подводя итоги, следует напомнить, что группа является частью большей
организации и такие факторы, как стратегия организации, структура руководства,
процедура подбора кадров, система вознаграждения создают благоприятный или
неблагоприятный климат для работы группы. Любой группе легче работать продуктивно,
если в организации созданы для этого необходимые условия. Ряд структурных факторов
влияет на продуктивность поведения группы. Важнейшие из этих факторов - восприятие
роли, нормы, справедливость статуса, размеры группы, ее демографический облик,
задачи группы и ее сплоченность.
Удовлетворенность трудом. Правильное понимание своей роли, хорошее
взаимодействие между руководителем и работником как факторы хорошего восприятия
работы оказывают большое влияние на удовлетворенность работника. Ролевые
конфликты
всегда
снижают
удовлетворенность
работой.
Связь
между
удовлетворенностью и справедливым статусом выражается в том, с людьми какого
статуса он вынужден контактировать по работе. Если его ожидания совпадают с
организацией работы, он чувствует удовлетворение. Это же касается и размеров группы:
как
правило,
большие
группы
снижают
удовлетворенность.
Зависимость
57
удовлетворенности от задач выглядит следующим образом: группа работает продуктивно
и ее члены удовлетворены работой, когда: а) задачи группы требуют от ее членов
разнообразной и высокой квалификации; б) выполнение задачи дает весомый и видимый
результат; в) выполнение работы имеет важные последствия для группы и организации в
целом; г) выполнение задачи подразумевает самостоятельное принятие решений членами
группы; д) работа группы справедливо оценивается руководством.
Удовлетворенность общением. Удовлетворенность работников тесно связана с
успешной коммуникацией в группе. Чем меньше неопределенность, вызванная
искажением информации в процессе коммуникации, тем выше чувство удовлетворенности
сотрудников. Однако человеческий фактор всегда создает возможность искажения
информации, а от такого искажения зависит как выполнение работы группой, так и
удовлетворенность от работы. Следовательно, применяя всевозможные методы для
налаживания эффективной коммуникации, мы обеспечиваем как выполнение задач, так и
удовлетворенность от того, что индивидуальные усилия члена группы будут справедливо
оценены и вознаграждены.
2.2. Принятие решений в группе
Опыт последних лет подтвердил эффективность группового принятия решений.
Процесс принятия решений в группе тесно связан с процессами коммуникации.
Групповые решения требуют передачи сообщений между членами группы,
эффективность коммуникации во многом определяет качество принятых решений.
Преимущества и недостатки группового решения
Ответить на вопрос, какой путь принятия решений (групповой или
индивидуальный) предпочтительнее, можно лишь оценив каждую конкретную ситуацию.
Эффективность того или иного пути зависит от ряда условий. Рассмотрим преимущества
и недостатки групповых решений.
Преимущества группового принятия решений:
- более полная информация и суммирование знаний отдельных членов;
- возможность использования различных точек зрения, благодаря чему
рассматривается большее число вариантов решения;
- положительное восприятие решения теми, кто принимал участие в его выработке
и кого оно непосредственно затрагивает;
- легитимность решения, которая заключается в том, что коллективно принятые
решения осознаются как более легитимные, по сравнению с единоличными решениями.
Недостатки группового принятия решений:
- они занимают больше времени;
- этот путь принуждает членов группы к компромиссу;
- прессинг на “несогласного” может быть весьма значительным, что может стать
источником внутренних конфликтов в группе;
- доминирование меньшинства: в группе может доминировать один или несколько
членов, и если доминирующая коалиция состоит из малоспособных людей, качество
коллективного решения может быть невысоким;
- “распыление” ответственности.
Качество и эффективность решения
Оценка качества коллективного решения зависит от критериев оценки.
Группа, с точки зрения ее “производительности” в принятии решений, в целом,
уступает индивидуальному решению. Затрачивается больше времени, труда и т.д. Можно
сказать, что коллективное решение, выигрывая в качестве, проигрывает с точки зрения
рентабельности.
Групповое мнение и изменение позиции группы
Феномен группового мнения относится к нормам группового поведения. Он
объясняет ситуацию, в которой общее мнение оказывает давление на членов группы,
58
толкая его к компромиссу и присоединению к общему мнению. В результате подавляются
высказываемые меньшинством или непопулярные мнения. Мы часто бываем свидетелями
того, что люди не решаются публично высказать свое мнение, так как предполагают, что
большинство думает иначе. Иногда это происходит от стеснительности, но чаще всего
вследствие давления такой поведенческой нормы, как стремление к консенсусу.
Существуют следующие симптомы феномена “группового мнения”:
- члены группы оказывают сопротивление попыткам изменить усвоенные
представления, даже если факты опровергают эти представления;
- члены группы оказывают прямое давление на тех, кто высказывает сомнение в
справедливости усвоенных представлений или оспаривает обоснованность аргументов в
поддержку общего мнения;
- члены группы, не разделяющие общее мнение, стараются избегать демонстрации
своего несогласия: хранят молчание в споре и пытаются убедить самих себя в
незначительности своих сомнений;
- проявляется видимость единодушия. Молчание воспринимается как согласие.
Таким образом, феномен “группового мнения” тесно связан с опытом С.Аша,
установившим, что члены группы стремятся быть в согласии с общим мнением, даже
если для этого им приходится менять свои убеждения. Это явление отрицательно
сказывается на принятии решений, так как несогласие может иметь конструктивное
значение в общем процессе. Поэтому руководитель группы должен поощрять
высказывание разнообразных мнений и не должен предварять дискуссию высказыванием
собственного мнения.
Сравнивая решение группы с индивидуальными решениями членов группы, мы
замечаем, что они различны. Иногда групповое решение бывает более консервативным,
но чаще оно имеет тенденцию быть рискованнее. В результате обсуждения группа
приходит к более крайним позициям, чем те, которые определялись до дискуссии. На то
есть несколько причин. Во-первых, происходит постепенное осваивание этих
предварительных позиций, во-вторых, в обществе, где ценится готовность к риску,
доминируют люди, проявляющие готовность к риску, в-третьих, коллективная
ответственность усиливает готовность принять рискованное решение, так как в случае
неудачи никто персонально не будет нести ответственность.
Методы принятия групповых решений
Как отмечалось выше, принятие решений в группе затрудняется вследствие
самоцензуры тех членов группы, которые чувствуют себя в меньшинстве или в
одиночестве. Эти негативные моменты могут быть минимизированы использованием
определенных методов, приемов и способов, таких как “мозговой штурм”, “номинальная
группа”, метод Дельфи и электронные конференции.
Метод “мозгового штурма” означает преодоление стремления членов группы к
компромиссу, который тормозит творческий подход к решению проблемы. Он проходит
в форме дискуссии за круглым столом, в которой участвуют от 6 до 12 человек. Лидер
группы ясно и четко излагает требующую решения проблему. Члены группы выдвигают
как можно большее число альтернатив, которые фиксируются, а затем анализируются.
Никакие предложения на этом этапе не критикуются, так как одна идея стимулирует
появление другой и вынуждает членов группы мыслить нестандартно. Однако мозговой
штурм - это только процесс генерирования идей. Остальные методы имеют целью выбор
оптимального решения из множества предложенных.
Метод “номинальной группы” выглядит следующим образом: члены группы
собираются за одним столом и до начала дискуссии письменно излагают свое решение
проблемы. Затем каждый из участников вслух сообщает свое предложение остальным.
Все идеи записываются, как правило, на доске. После этого группа обсуждает ценность
всех предложенных решений. Затем каждый из членов группы письменно составляет свой
реестр предложений, располагая их в порядке убывания. Окончательное решение
59
определяется тем, какая идея заняла в сумме наиболее высокое место. Этот метод
позволяет обсудить проблему, но при этом не ограничивает свободу высказываний членов
группы.
Метод Дельфи отличается от вышеизложенного тем, что не требует физического
присутствия членов группы. Членам группы предлагается изложить свое решение
проблемы путем заполнения тщательно разработанных опросных листов. Каждый
анонимно и независимо от других заполняет такой лист. Результаты первого опроса
собираются в одном центре и обрабатываются. Каждый из членов получает копию
результатов. После ознакомления с итогами первого тура каждому из членов группы
предлагают опять внести свое предложение. Эта процедура может повторяться несколько
раз до тех пор, пока не будет выработано согласованное решение. Этот метод удобен в тех
случаях, когда к обсуждению требуется привлечь, например, менеджеров, работающих в
различных филиалах фирмы в разных странах.
Метод электронных конференций. По существу это метод “номинальной
группы”, соединенный с современной компьютерной технологией. Присутствующие в
одном помещении люди не записывают свои предложения, а вводят их каждый в свой
компьютер. Затем введенные тексты по очереди проецируются на большом экране и
обсуждаются. Эта технология обеспечивает анонимность, честность и скорость.
Эксперты утверждают, что такое решение вопроса обеспечивает экономию времени на
55%.
60
Часть 3
1. ЛИДЕРСТВО В ОРГАНИЗАЦИИ
1.1. Понятие о лидерстве
В науке об организационном поведении существует множество определений
понятия “лидерство”, но все они подразумевают процесс влияния лидера на своих
сторонников и последователей, причем сплачивание вокруг лидера происходит
добровольно, что и отличает лидерство от “управления” или “менеджмента”. Менеджер
отличается безличным, если не пассивным, отношением к цели своей деятельности, лидер
проявляет горячую личную заинтересованность в достижении цели. Менеджер опирается
на жесткие организационные структуры, относится к людям в зависимости от их места в
этой структуре и избегает работать в одиночку, действуя через подчиненных. Лидер часто
идет на риск, самостоятельно принимая решения, его отношение к людям чаще
основывается на интуиции, занимаемая должность для него не имеет значения, он имеет
дело не с формальными планами и результатами, а с идеями, со своим видением
будущего, которыми он стремится увлечь окружающих.
Для хорошей организации необходимы как менеджеры, так и лидеры, причем
исследователи отмечают, что в большинстве организаций ощутим переизбыток
менеджмента и нехватка лидерства. Итак, лидерство - это способность оказывать
влияние на группу для достижения определенных целей. Источник этого влияния
может быть формальным, если лидер занимает в организации должность высокого ранга,
а может быть и неформальным. Лидеры не всегда являются менеджерами, а менеджеры
не всегда способны быть лидерами. Неформальное лидерство возникает вне официальной
организационной структуры и может быть даже более важным, чем формальное
руководство. Лидерство может возникать стихийно внутри группы или вследствие
официального назначения на руководящий пост.
Для объяснения природы лидерства в специальной литературе существуют четыре
основных подхода. Первый предполагает поиск универсальных черт личности лидера,
второй пытается раскрыть его природу в особенностях поведения лидера. Оба эти подхода
признаны ошибочными и слишком упрощенными. Третий подход оперирует понятием
случайности, конструируя различные модели, чтобы восполнить недостатки первых двух
теорий новыми эмпирическими исследованиями. Четвертый также состоит в изучении
черт личности лидера, но с иных точек зрения.
1.2. Теории черт личности лидера
Если мы постараемся определить черты, присущие общепризнаным лидерам (ум,
харизма, решительность, энтузиазм, сила, смелость, цельность, уверенность в себе и т.д.),
то обнаружим, что этот собирательный образ будет на одну треть бойскаутом, а на две
трети - Иисусом Христом.
Можно выделить ряд черт социального, психического и интеллектуального
характера, которые будут отличать лидеров (например, М.Ганди,
Дж.Кеннеди,
М.Л.Кинга, Ф.Кастро и М.Тетчер) от нелидеров. Но каждому из них присущи весьма
различные индивидуальные характеристики. Если эта теория верна, должен существовать
ряд общих для них всех черт личности. Попытки выделить эти черты не дают
удовлетворительного результата. Из 80 характерных черт, отличающих лидеров от их
последователей, только 5 можно назвать общими для всех, но если мы попытаемся
определить комплекс черт, присущих всем лидерам, нас ждет неудача. Нет универсальных
характеристик, которые отличали бы всех лидеров, независимо от условий, а главное,
сферы их лидерства. Совершенно разные черты присущи лидерам религиозной секты,
61
промышленной корпорации, ЦРУ, Ку-Клукс-Клана и Гарвардского университета. К тому
же весьма трудно определить, что здесь является причиной, а что следствием. Например,
уверенность в себе создает лидера или успешное лидерство порождает уверенность в себе.
Вероятно, эта теория упускает из виду потребности последователей лидера, а также
игнорирует ситуационные факторы. Эта теория широко разрабатывалась до 40-х годов. В
40-60-х годах пальма первенства перешла к теории поведения лидера.
1.3. Поведенческие теории лидерства
Поведенческий подход к лидерству оказался не только более удачным с точки
зрения выявления определенных стилей, “образцов” поведения лидеров, но и более
обнадеживающим и перспективным. Ведь если лидерам присущи определенные черты
личности, то лидерство следует признать врожденным свойством человека. Оно или есть,
или его нет. Если же существуют присущие лидерам стили поведения, то нужно научить
человека быть лидером. Поведение лидеров исследуют во многих научных центрах США,
мы рассмотрим результаты исследований двух из них.
1. Исследования университета Огайо проводились в конце 40-х годов.
Особенности поведения лидеров описывались их подчиненными и группировались в две
категории. Первая категория включает поведение, направленное на организацию работы,
рабочие взаимоотношения и достижение поставленных задач. Вторая подразумевает
поведение, улучшающее психологический климат в группе (уважение к чувствам
подчиненных, их статусу и удовлетворенности трудом). Он дружелюбен, относится к
подчиненным как к равным, помогает им в решении личных проблем. Исследования
показали, что лидеры, которые сильны в обеих категориях, в целом достигают высоких
результатов как организаторы работы своей группы. Однако бывает, что поведение
лидера,
имеющего высокие характеристики по первой категории, вызывает у
подчиненных обиды и способствует текучести кадров, а внимательность и дружелюбие
лидера может негативно сказаться на выполнении работы. Поэтому “поведенческий”
подход в целом нуждается во введении дополнительных ситуационных факторов.
2. Исследования Мичиганского университета были нацелены на выяснение
вопроса, какие поведенческие характеристики лидера позитивно влияют на выполнение
поставленных
задач. Характеристики также подразделялись на две группы:
“ориентированные на работника” и “ориентированные на производство”. Результаты
исследований однозначно выделили преимущества лидеров,
ориентированных на
работника.
3. Исследователи Блейк и Моутон попытались построить “управленческую
сетку”, в которой руководители должны были ответить на ряд вопросов по
девятибалльной шкале оценок (от 1 до 9), например: “Насколько важно для вас
техническое качество решения?”, “Насколько важна реакция подчиненных на принятое
решение?” и т.д. Вопросы должны были выявить “авторитарность” или
“демократичность” лидера. В результате подтвердилось, что максимальная сумма баллов
(9,9) свидетельствует о высокоэффективном поведении лидера в любой ситуации, сумма
9,1 характерна для крайне “авторитарного” лидера, а сумма 1,9 - для лидера в стиле
руководителя сельского клуба. Результаты интересные, но мало проясняющие вопрос о
предпочтительности того или другого стиля.
Все эти исследования показали, что практически невозможно выявить связь между
поведением лидера и эффективностью работы группы без учета “ситуационных
факторов”, которые решительным образом делают один и тот же стиль поведения
эффективным или неэффективным.
1.4. Ситуационные теории лидерства
62
Дальнейшее развитие теории лидерства шло в направлении изучения тех
ситуационных факторов, которые определяют эффективность того или иного стиля
лидерства. Во-первых, необходимо было установить, что эффективность лидерства
зависит от типа ситуации, во-вторых, попытаться выделить эти ситуационные условия.
К таким факторам относятся: степень “структурированности” задачи, стоящей перед
группой, качество отношений между лидером и членами группы, сила позиции лидера,
ясность роли подчиненного, групповые нормы, доступность информации, восприятие
подчиненными решений лидера, зрелость подчиненных.
1. Модель Фидлера.
Фидлер предположил, что эффективность работы группы зависит от совпадения
стиля поведения лидера и того, насколько ситуация дает лидеру возможность
осуществлять контроль и влияние на группу. Фидлер разработал инструмент измерения
такого совпадения - анкету LPC (least preferred co-worker) - “наименее предпочитаемый
партнер”. Опрашиваемый должен описать такого человека, используя предлагаемые пары
определений (приятный - неприятный, открытый - замкнутый и др.). Если “наименее
предпочитаемый партнер” описывается в относительно положительных словах (высокий
показатель LPC), такой лидер определяется как заинтересованный в хороших отношениях
с сотрудниками, т.е. “ориентированный на взаимоотношения”. Низкий показатель LPC
говорит об “ориентированности на задачу”. Фидлер считает, что стиль лидерства фиксированный показатель, лидер не может приспособиться к различным ситуациям,
изменив стиль своего руководства с демократического на авторитарный и наоборот. По
сути дела этот метод является дальнейшей разработкой теории черт личности, так как
анкета LPC - это всего лишь психологический тест, однако Фидлер идет дальше, он
пытается выделить конкретные ситуации и установить степень совпадения стиля
лидерства, присущего данному человеку, и конкретных ситуаций. Тогда эффективность
лидерства является производной от этих двух величин.
Фидлер определяет ситуации с помощью трех величин: 1) отношения “лидерсотрудник”, которые могут быть хорошими или плохими, 2) “структурированность
задачи”, т.е. наличие или отсутствие ясной и четкой системы отчетности и контроля, 3)
сила позиции лидера (т.е. его компетенции в вопросах приема на работу, увольнения,
увеличения или уменьшения заработной платы). Комбинируя эти три показателя, мы
можем получить девять видов ситуаций, в которых действует лидер, от благоприятной
ситуации (уважение лидера сотрудниками, высокая структурированность работы и
сильная позиция лидера) к неблагоприятной.
Имея показатели LPC и классификацию конкретных ситуаций, Фидлер строит
модель их соответствия друг другу для достижения максимальной эффективности
лидерства. Он пришел к выводу, что “ориентированный на задачу” стиль лидера
хорошо действует в “очень благоприятной” и “очень неблагоприятной” ситуациях.
Лидер, ориентированный на хорошие взаимоотношения с сотрудниками, эффективно
действует в “переходных” ситуациях. Что вытекает из этой модели? Мы должны искать
совпадение лидера и ситуации, т.е. искать подходящего лидера для данной ситуации, как
тренер перетасовывает игроков в команде, приспосабливаясь к изменяющейся ситуации
на поле. Другой путь - менять ситуацию, чтобы сделать ее более подходящей для данного
лидера, к примеру, усилить или ослабить власть лидера, повысить или понизить
структурированность работы и т.д.
Модель Фидлера остается важнейшим базовым исследованием в сфере
эффективности лидерства, хотя очевидны ее недостатки: нестабильность показателя LDC
и сложность применения трех ситуационных показателей на практике.
2. Теория сознательных ресурсов.
Эта теория Фидлера и Дж.Гарсиа пытается исследовать процесс достижения
лидером высокой производительности группы. Она исходит из двух предпосылок: 1)
умный и компетентный лидер разрабатывает более эффективные планы, решения и
63
стратегии, чем менее умный и компетентный; 2) лидер доводит до подчиненных свои
планы и стратегии с помощью директивного поведения. Фидлер и Гарсиа стараются
показать, как сознательные ресурсы (опыт, срок пребывания в должности, ум) влияют на
эффективность лидера. Суть этой теории сводится к трем выводам: директивное
поведение дает хорошие результаты, если оно подкрепляется высоким интеллектом
лидера в доброжелательной, спокойной рабочей среде; в стрессовой ситуации существует
прямая зависимость между опытом лидера и результатами группы; интеллектуальные
способности лидера определяют хорошие результаты работы группы в спокойных,
нестрессовых условиях.
3. Ситуационная теория Херси и Блэнхарда.
Эта теория широко применяется на практике, в частности она используется в
подготовке кадров в таких компаниях, как IBM, Xerox, Bank Amerika, в американской
армии и др. Эта теория главное внимание уделяет не лидеру, а подчиненным. Херси и
Блэнхард утверждают, что успешное лидерство зависит от правильного выбора стиля
поведения лидера, который, в свою очередь, зависит от зрелости подчиненных. Зрелость это способность и готовность людей взять на себя ответственность за управление своим
собственным поведением. Такая зрелость состоит из двух компонентов:
профессиональной и психологической зрелости. Первое подразумевает знания и
способности, необходимые работнику для выполнения своей работы без руководства со
стороны. Психологическая зрелость подразумевает внутреннее желание и мотивацию
выполнять свою работу.
Ситуационная теория при определении стиля поведения лидера использует
градацию Фидлера на “производственную” и “человеческую” ориентацию, однако Херси
и Блэнхард идут дальше, подразделяют каждую ориентацию на высокую и низкую и
комбинируют их в четыре стиля лидерства:
- “говорящий” (высокая производственная и низкая человеческая ориентация):
лидер говорит сотрудникам, что, как, когда и где следует сделать;
- “уговаривающий” (высокая производственная и высокая человеческая
ориентация): лидер использует и директивное, и партнерское поведение;
- “участвующий” (низкая производственная и высокая человеческая ориентация):
лидер и сотрудники вместе принимают решение, роль лидера - в организации
коммуникации;
- “делегирующий” (низкая производственная и низкая человеческая ориентация):
лидер осуществляет слабое руководство и оказывает слабую поддержку сотрудникам.
Теория Херси и Блэнхарда содержит также определение четырех стадий зрелости
сотрудников: М1- люди не способны и не желают делать что-либо; М2 - люди не
способны, но хотят работать; М3 - люди способны, но не хотят работать; М4 - люди
способны и хотят работать.
На основании вышеприведенной классификации Херси и Блэнхард строят
ситуационные модели. Например, на стадии М1 работники нуждаются в четких указаниях
по типу “говорящего” стиля; на стадии М2 требуется “участвующий” стиль; стадия М3
создает проблемы с мотивацией работников, здесь подходит поддерживающий,
недирективный стиль; на стадии М4 от руководителя почти не требуется вмешательства в
производственный процесс.
4. Теория обмена между лидером и сотрудником.
Большинство теорий поведения лидера предполагают, что лидер одинаково
относится ко всем подчиненным. В действительности руководители всегда относятся к
своим подчиненным по-разному в зависимости от их опыта, деловых и личных качеств и
т.д. Из этой посылки родилась теория LMX (leader-member exchange theory), согласно
которой лидер выделяет среди своих подчиненных небольшую группу людей, на которую
опирается в своей работе. Это наиболее опытные и близкие ему по различным
64
характеристикам люди, с которыми лидера часто связывают менее формальные
отношения, они выполняют основную часть работы, с ними советуются при принятии
решений и соответственно они имеют ряд привилегий. Среди этой узкой группы “ingroup”-сотрудников по сравнению с остальными “out-group”-сотрудниками меньше
текучесть кадров, выше производительность и чувство удовлетворения своей работой.
5. Теория пути и цели.
В настоящее время это один из наиболее общепризнанных подходов к объяснению
лидерства. Разработанная Р.Хаузом теория “пути и цели” является ситуационной моделью
лидерства, которая основывается на ключевых элементах исследований университета в
Огайо. По этой теории задача лидера заключается в том, чтобы помочь сотрудникам в
достижении своих целей, а также убедить их в том, что их цели совпадают с целями
группы или организации. Хороший лидер показывает своим сотрудникам ясный путь к
достижению этих целей и помогает им избежать трудностей на этом пути. Таким
образом сотрудники должны осознавать, что усилия лидера объективно ведут к их
будущему удовлетворению. Действия лидера по сути мотивационные. Р.Хауз выделяет
четыре типа поведения лидера: 1) директивный лидер, 2) поддерживающий лидер, 3)
участвующий лидер, 4) лидер, ориентированный на решение задачи. В отличие от
“фиксированного стиля лидерства” у Фидлера, Хауз считает, что любой лидер может
менять свое поведение и демонстрировать несколько или даже все стили лидерства в
зависимости от ситуации. Вот некоторые выводы, вытекающие из теории “пути и цели”:
директивное лидерство ведет к увеличению удовлетворенности сотрудников, когда задачи
неясны или чреваты стрессами, чем когда они хорошо структурированы;
поддерживающее лидерство дает хороший эффект, когда подчиненные выполняют
хорошо структурированные задачи; директивное
лидерство
не требуется
высококвалифицированным и сознательным сотрудникам, выполняющим ясно
поставленные задачи и т.д. Опыт подтверждает логику выводов, вытекающих из данной
теории.
1.5. Новейшие подходы к проблеме лидерства
1. Атрибутивная теория лидерства.
Атрибутивная теория объясняет явления без учета причинно-следственных
связей. Все происходящее сторонники атрибутивной теории стараются приложить к
чему-нибудь. Атрибутивная теория утверждает, что лидерство - это просто атрибуция,
которую люди осуществляют в отношении других людей. По атрибутивной терминологии
лидеры - это люди, обладающие умом, умением хорошо говорить, агрессивностью,
умением понимать других и трудолюбием. Лидер, обладающий высокими деловыми и
человеческими качествами (ориентированный в равной степени и на задачу, и на хорошие
отношения с работниками), имеет все атрибуты стать хорошим лидером. Эти качества
независимо от ситуации рассматриваются атрибутивной теорией как наилучшие. На
уровне организации атрибутивная теория рассматривает условия, при которых люди
используют лидерство для объяснения организационных результатов. Эти условия всегда
бывают крайностями. Когда организация показывает крайне негативные или крайне
позитивные результаты, люди склонны объяснять эти результаты хорошим или плохим
лидерством.
Необходимым атрибутом хорошего лидера атрибутивная теория считает твердость
в принятии решений. Опыт показывает, что “героический” лидер - это тот, кто принимает
трудные и непопулярные решения и несмотря на все препятствия обязательно
выигрывает.
2. Теория харизматического лидера.
Эта теория является развитием атрибутивной теории лидерства. Она говорит, что
последователи определяют атрибуты харизматического лидера и особенности его
поведения. Множество исследователей пытались определить черты харизматического
65
лидера. Р.Хауз выделил три: чрезвычайную уверенность в себе, доминантность, твердые
убеждения. У.Беннис выделил четыре компонента харизмы: ясное видение цели,
способность ясно и эмоционально донести до людей свое видение цели, упорство и
последовательность в достижении цели, сознание своей силы и готовность пользоваться
ею. Конджер и Кэнанго указали следующие характерные черты харизматического лидера:
1) уверенность в своей правоте и способностях; 2) видение цели (идеализированная цель,
которая предлагает лучшее будущее). Чем больший разрыв между настоящим статус-кво
и предлагаемым будущим, тем больше вероятность того, что лидер привлечет горячих
последователей; 3) способность артикулировать свою идею так, чтобы она отвечала
потребностям людей; 4) твердая убежденность в своей идее, которая предполагает
готовность идти на риск и любые жертвы; 5) неординарное поведение, ломающее
общепринятые нормы; 6) авторитет сторонника радикальных изменений, а не блюстителя
существующего порядка; 7) умение реалистично оценить препятствия и рассчитать
средства, необходимые для достижения цели.
Исследования показывают прямую зависимость между харизматическим
лидерством и результатами работы организации, для членов которой характерны
чрезвычайная производительность и удовлетворенность трудом. Общепризнанным
является тезис о том, что харизме можно научить. Такие курсы обучения организованы
сейчас в США для выпускников высших бизнес-школ. Они учатся “озвучивать” свои
идеи, убеждать слушателей в своей правоте и т.д.
В заключение следует обратить внимание на то, что харизматическое лидерство
особенно необходимо тогда, когда стоящая задача заключает в себе идеологический
компонент. Поэтому харизма чаще встречается в сфере политики, религии, во время
войны.
Нужда в таком лидере возникает и в промышленной компании, когда
разрабатывается новый, в чем-то революционный продукт. Таким лидером был,
например, Стив Джобс, разработчик персональных компьютеров Apple в конце 70-х
годов. Когда ситуация успокаивается, харизма может стать помехой. Такой лидер не умеет
слушать других, вызывает агрессивность работников, его нельзя переубедить и т.д.
3. Сравнение “трансакционного” и “трансформационного” лидерства.
Ряд исследователей в настоящее время стараются дифференцировать два типа
лидерства - “обычный” (или “трансакционный”) и харизматический (или
“трансформационный”). Лидер первого типа направляет и стимулирует своих
сотрудников, разъясняет им их роли и задачи. Лидер второго типа вдохновляет своих
последователей, превращает интересы организации в их собственные, добивается от них
экстраординарных усилий.
Трансакционный лидер стремится установить вознаграждение в соответствии с
усилиями каждого, следит за исполнением правил и предпринимает координирующие
действия, избегает единоличного принятия решения.
Трансформационный лидер стремится объяснить высшую цель своих действий,
завоевывает авторитет и доверие последователей, предъявляет к ним высокие требования,
использует символы для концентрации усилий работников, высоко вознаграждает ум,
творческий подход к делу, внимателен к личным делам своих последователей.
Указанные два типа лидерства не противопоставляются друг другу.
Трансформационное лидерство является как бы развитием трансакционного, более
высокой ступенью в развитии лидерства. Более того, трансформационное лидерство нечто большее, чем харизма. Чисто харизматический лидер заставляет последователей
признать его видение перспектив, но не более того. Трансформационный лидер
стремится воспитать в последователях способность ставить под сомнение не только
существующий порядок вещей, но и идеи.
1.6. Практическая ценность теорий лидерства
66
Напрашивается вопрос, какова практическая ценность всех описанных теорий
лидерства для работы группы или организации. Как можно заметить, все эти теории
оперируют двумя основными категориями - задача и человеческий фактор. Категория
задачи в разных теориях называется по-разному: инициированием структуры в
исследованиях университета в Огайо, директивным лидерством в теории “пути и цели”,
производственной ориентацией в мичиганских исследованиях и т.д. Человеческий фактор
называется внимательностью, “ориентированием на работника”,
поддержавающим
поведением и т.д. Разница только в том, являются ли эти два стиля поведения двумя
сторонами одной медали, то есть может ли один и тот же человек демонстрировать оба
эти стиля или он может быть силен только в одной или другой категориях.
Далее, ряд теорий проблему поведения лидера сводят к вопросу, насколько лидер
должен поделиться своей властью с подчиненными в вопросах принятия решений, однако
дихотомия “задача-люди” и здесь выходит на первый план.
Другим важным вопросом является жесткость и гибкость стиля лидерства, то есть
может ли человек изменять свой стиль поведения в зависимости от изменяющихся
ситуаций на работе или ему присущ определенный стиль лидерства. Скорее всего обе
точки зрения верны, но это зависит от личности лидера: человек с высоким уровнем
самоконтроля может изменить свой стиль и приспособиться к ситуации. Поэтому
необходимость приспосабливать условия работы к лидеру с целью повысить их
соответствие друг другу возникает только в случае лидера с низким уровнем
самоконтроля.
Проблема прогнозирования эффективности того или иного лидера очень сложна.
Ряд личных характеристик (ум, амбиции, уверенность в себе) способствуют
эффективному руководству, однако делать выводы о прямой зависимости результатов
работы группы от этих качеств руководителя нельзя.
Таким образом, все описанные выше теории применяются на практике и
открывают дальнейшие пути исследований проблем лидерства, но ни одна из них не дает
однозначного ответа на вопрос, каким способом готовить лидера.
1.7. Лидерство и власть
Трудно говорить о власти: те, кто имеет власть, отрицают обладание ею, те, кто
стремится к власти, никогда не покажут этого, те, кто получил власть, никогда не скажут,
как они ее добились. В последние годы исследования проблем власти продвинулись
далеко вперед. Теперь мы знаем, например, что нужно делать, чтобы получить власть в
группе или организации.
Определение власти
Власть - это способность А влиять на поведение Б так, чтобы Б делал то, что по
своей воле не стал бы делать. В этой дефиниции отражены три момента: потенциальность
власти, отношения зависимости, вероятность того, что Б имеет определенную свободу
выбора в своем поведении.
Власть может существовать, но не быть использована, в этом смысле она возможность или потенциал. Можно иметь власть, но не применять ее.
Наиболее важный аспект власти - это функция зависимости. Чем больше Б зависит
от А, тем больше власть А в их отношениях. С другой стороны, зависимость основана на
альтернативах, которые Б осознает, но выбирает ту, которую навязывает ему А. Власть
над вами может иметь только тот, кто контролирует что-либо, к чему вы очень
стремитесь. Например, власть родителей, которые оплачивают ваше обучение в
университете, если вы стремитесь получить диплом, или власть родственника, который
может включить или исключить вас из завещания.
Если А заставляет Б делать что-либо, что тот по своей воле не стал бы делать,
значит у Б имеется пусть ограниченная, но свобода выбора. Например, если поведение Б
67
на работе строго регламентируется правилами и инструкциями, его свобода выбора
ограничена настолько, насколько ограничены возможности А заставить его делать чтолибо, не предусмотренное инструкциями и законами. Например, если Б - медсестра, а А ее прямой начальник, А может не разрешить Б уволиться с работы, но не может
принудить ее провести больному операцию на сердце или украсть из его кармана
несколько тысяч долларов.
Сравнение лидерства и власти
Как можно заметить, проблема власти тесно связана с проблемой лидерства.
Лидеры используют власть как средство достижения целей группы. При этом можно
обнаружить по крайней мере три существенных различия: 1) лидерство использует
совместимость целей индивидуума и группы, власть оперирует зависимостью; 2)
лидерство фокусирует внимание на влиянии, направленном вниз, на подчиненных; в
отличие от власти оно минимизирует влияния, идущие по горизонтали и вверх; 3)
исследователи лидерства концентрируются на стиле руководства, исследователи власти
анализируют тактику, с помощью которой достигается согласие. Лидерство
индивидуально, властью может обладать как индивидуум, так и группа.
Основы власти
Основы власти - это те факторы, которые дают человеку власть над другими
людьми, то есть то, что дает вам, если вы обладаете властью, возможность
манипулировать поведением других. Таких факторов четыре: принуждение,
вознаграждение, убеждение и знание.
1. Власть принуждения. Принуждение основано на страхе. Страх может быть
вызван и физической угрозой, и психологическим давлением. В сфере бизнеса страх
основывается на применении экономических рычагов. Школа или университет могут
угрожать отчислением, церковь - отказом в отпущении грехов и т.д. На уровне личности
страх вызывается физической силой, словесной угрозой или лишением эмоциональной
поддержки со стороны окружающих. На уровне организации власть А над Б может быть
связана с возможностями А уволить, перевести на другой участок работы, если Б высоко
ценит свою работу.
2. Власть вознаграждения. Человек соглашается с волей другого человека, если
это приносит ему материальные выгоды.
3. Власть убеждения основывается на возможностях морального вознаграждения.
Если вы имеете власть нанимать на работу, манипулировать СМИ, контролировать
символы престижа, влиять на групповые нормы, вы обладаете основой власти. Если,
например, учитель может использовать моральный климат в классе, чтобы
контролировать поведение отстающего ученика, он обладает властью убеждения.
4. Власть знания - это обладание недоступной остальным информацией, особенно
если она необходима для принятия решений.
Источники власти
Источники власти связаны с ответом на вопрос, где и как имеющий власть
получает основы власти. Заслуживают анализа четыре источника власти: занимаемая
позиция, личные качества, специальные знания, возможности получения информации.
1. Занимаемая позиция. В формальных группах и организациях доступ к одной
или нескольким основам власти дает занятие определенной позиции в структуре, т.е.
должности. Учитель обладает рычагами морального вознаграждения, влияет на групповые
нормы, секретарь оперативно получает важную информацию, а тренер спортивной
команды влияет на распределение материальных ресурсов.
2. Личная власть. Если вы красноречивы, обладаете сильным характером и
физической силой, если вы харизматичны, у вас есть качества, являющиеся источником
власти.
3. Власть специальных знаний основывается на контролировании специальной
информации. Специальные знания - наиболее мощный источник влияния, особенно в
68
наших
технологически-ориентированных обществах. Чем более работа требует
узкоспециальных знаний, тем больше мы зависим от “экспертов” при достижении цели. В
настоящее время такими знаниями обладает не только врач (как в былые времена), но и
специалист по компьютерам, юрист, бухгалтер и т.д.
4. Власть возможностей. Находясь в нужном месте в нужное время, мы
приобретаем возможность получить власть. Не обязательно занимать высокую должность,
чтобы получить доступ к ценной информации. Хорошей иллюстрацией такого “пути” к
власти является один эпизод из биографии президента США Л.Джонсона. В молодости он
работал помощником личного секретаря президента колледжа. В его обязанности
входила передача распоряжений руководства должностным лицам университета. Вскоре
он заметил, что весьма скромные функции простого “передатчика” информации дают ему
возможности “замкнуть на себя” многие каналы коммуникации, предлагая, например,
служащим передать через него свои устные сообщения. Постепенно он стал как бы
рупором президента, занял стол в его приемной, начал готовить материалы и т.д. Эта
техника позже пригодилась Джонсону в его работе с конгрессом США.
Итак, источники власти - это то, где вы берете власть, основы власти - это то, чем
вы манипулируете. Тот, кто стремится к власти, должен искать источники власти. Только
после этого вы приобретаете основы власти.
Зависимость - ключ к власти
1. Основной постулат зависимости: чем больше Б зависит от А, тем большую
власть А имеет над Б. Если вы являетесь единственным обладателем чего-то, в чем очень
нуждаются другие, вы ставите их в зависимость от себя и поэтому приобретаете власть
над ними. Зависимость обратно пропорциональна количеству
альтернативных
источников получения. Если что-то находится в изобилии, обладание этим не дает вам
власти над другими. Среди очень богатых людей деньги уже не дают власти, но “в стране
слепцов - одноглазый уже король”. Чем шире ваши владения, тем меньше власти вы
оставляете в руках других. Поэтому мы все так стремимся к финансовой независимости,
она уменьшает возможности других людей иметь над нами власть.
2. Причины возникновения зависимости: то, чем вы обладаете, должно быть
важным, редким и незаменимым.
Важность. Если то, чем вы владеете, никому не нужно, это владение не приведет к
зависимости. Другие люди должны признавать этот “ресурс” важным. Например, для
многих компаний очень важно ликвидировать неуверенность. Чаще всего она бывает
связана с продажей производимого товара. Поэтому наиболее могущественным отделом
бывает отдел маркетинга. В Apple Computer самым важным подразделением является
группа ведущих инженеров-разработчиков. Поэтому мы говорим, что важность ситуационный фактор, который может меняться в зависимости от нужд компании в
данный момент.
Редкость. Часто можно наблюдать, что в организации член группы, занимающий
невысокую должность, но обладающий специальными знаниями,
недоступными
руководящим работникам, приобретает власть над ними, ставя их в зависимость от себя.
Поэтому часто обладатели таких знаний или умений предпринимают на первый взгляд
нелогичные действия: скрывают, как именно делается эта их работа, отказываются учить
людей или просто объяснять, что именно они делают, используют специальный язык или
терминологию, не понятную для других.
Зависимость, основанная на дефиците, хорошо видна на примере некоторых редких
профессий. В настоящее время, например, в США наблюдается явный избыток
преподавателей английского языка и острая нехватка преподавателей бухучета. Ничего
удивительного, что последние имеют большой выбор при найме на работу, получают
более высокую заработную плату и другие льготы.
Незаменимость. Чем труднее найти заменитель для имеющегося у вас ресурса,
тем больше ваша власть над желающими его получить. Этот тезис подтверждается
69
концепцией “эластичности власти”. Мы все знаем, что такое эластичный спрос: чем выше
предложение, тем ниже цена. Эластичность власти - это ее чувствительность на
увеличение или уменьшение доступных другим людям альтернативных источников
получения желаемого. Например, если ваш босс понимает, что, уволившись от него, вы
найдете множество других, альтернативных, предложений работы, его власть над вами
минимальна. Если же почему-то ваши альтернативы сокращаются (возраст, болезнь и
т.д.), власть вашего босса над вами резко усиливается.
Тактика власти
Говоря об основах и источниках власти, мы проанализировали, откуда берется
власть и чем манипулирует человек, имеющий власть. Тактика власти говорит о том, как
манипулировать основами власти. Раньше эта тема обсуждалась в основном в анекдотах и
сплетнях, сейчас мы знаем, что существуют стандартные приемы, с помощью которых
человек получает то, что он хочет.
Путем опросов были выделены основные тактические приемы:
1. Доказательства. Использование фактов и цифр для обоснованного
представления своих идей.
2. Дружелюбие. Использование лести, высказывание доброй воли, скромность и
покорность при изложении своей просьбы.
3. Коалиции. Завоевание поддержки других членов организации.
4. Переговоры. Использование “торговли” одними благами в обмен на другие.
5. Настойчивость. Использование прямых и силовых подходов, таких как
сочетание просьбы и требования, многократные напоминания, приказы.
6. Высшее руководство. Получение поддержки высших чинов своей организации
для увеличения веса своих требований.
7. Санкции. Использование вознаграждения и наказания в сферах: оплаты труда,
должностей, содержания работы и т.д.
Не все эти инструменты используются одинаково часто. Как показывают опросы,
проведенные среди менеджеров, наиболее популярным является пункт 1. Выбор
тактических приемов получения власти основывается на учете четырех дополнительных
факторов: а) уже имеющийся у менеджера объем власти; б) цель получения власти; в)
ожидания менеджера относительно того, склонен ли объект его внимания согласиться с
ним; г) организационная культура.
Если менеджер уже достаточно влиятелен, он более свободен в выборе тактических
средств, чаще использует настойчивость. В зависимости от цели тактика также меняется.
Если менеджер стремится получить выгоды от вышестоящего,
он использует
дружелюбие, если стремится убедить его в правоте своих идей, он использует
доказательства. Ожидания также оказывают большую роль в выборе тактики. Если
предыдущий опыт говорит о высокой вероятности успеха, менеджер просто обращается с
просьбой о согласии. Если же успех маловероятен, он предпочтет воспользоваться
настойчивостью и санкциями для достижения своих целей.
Власть в группе: коалиции
Когда человек хочет приобрести власть, но не может сделать это самостоятельно,
он стремится создать коалицию. Здесь силой становится количество. Члены коалиции
объединяют свои ресурсы, чтобы влиять на остальных. Из анализа таких коалиций
следует несколько выводов.
1. Коалиции в организациях всегда стремятся максимизировать свои размеры. В
политике коалиции развиваются иначе: они стремятся минимизировать свои размеры. Они
ограничиваются размерами, необходимыми для достижения своих целей. В организации
же помимо процесса принятия решений необходимо их воплощение в жизнь, и этот
процесс реализации не менее важен, чем само принятие решений. Поэтому коалиции в
организации нацелены на получение максимально широкой поддержки своих целей.
Коалиционная “экспансия” в основном характерна для тех организационных культур, в
70
которых высоко ценится кооперация, согласие, коллективное принятие решений. В
автократических и иерархически контролируемых организациях появление широких
коалиций маловероятно.
2. Степень взаимозависимости членов внутри организации. В тех организациях,
где задачи и ресурсы тесно взаимосвязаны, велика вероятность появления коалиций. Там,
где взаимозависимость между подразделениями меньше, где они сами распоряжаются
собственными ресурсами, вероятность существенно ниже.
3. Создание коалиций зависит и от характера выполняемых организацией задач.
Чем более рутинна работа группы, чем легче заменить одного работника другим, тем
выше их зависимость и, следовательно, выше вероятность создания коалиций.
Политика: власть в действии
Когда работники организации используют имеющуюся у них власть, мы говорим,
что они проводят определенную политику. Тот, кто владеет хорошими политическими
навыками, обладает способностью эффективно использовать свою власть.
Политическое поведение - это совокупность действий, не являющихся частью
какой-то одной роли в организации, а влияющих или пытающихся влиять на
распределение привилегий или санкций внутри организации. Это определение включает в
себя основные элементы организационной политики. Политическое поведение выходит
за рамки одной конкретной работы в организации. Оно является попыткой использования
чьей-то основы власти, в первую очередь в сфере принятия решений, информации и т.д.
Политическое поведение в организации может быть легитимным и нелегитимным. К
легитимному поведению относятся нормальные организационные действия: согласование
решения с начальством, обычное “продвижение” по инстанциям, создание коалиций в
поддержку своего решения, противодействие другим решениям с помощью
установленных правил и процедур и т.д. Нелегитимное поведение - это игра не по
правилам. К таким действиям относятся саботаж, освистывание выступающих,
вызывающая одежда, одновременная “болезнь” всей группы и т.д. Нелегитимные формы
политического поведения чрезвычайно редки, так как слишком велик риск не добиться
своих целей, а просто оказаться без работы.
Политика - это факт жизни организации. Существование свободной от политики
организации возможно, но маловероятно, поскольку оно состоит из конкретных людей и
групп, различных по своим ценностям, целям и интересам. Это обстоятельство таит
потенциальную возможность конфликтов. Если ресурсы организации ограничены, то
потенциальные конфликты превращаются в реальные. Каждый индивидуум и группа в
своей борьбе за ресурсы наталкивается на аналогичное стремление других индивидуумов
и групп. Если решения о размещении ресурсов основываются на четких критериях
(нормах выработки), то в организации практически не остается места для политики. Но не
всякую работу можно оценить на основании голых цифр. “Факты”, на основании которых
принимаются решения о размещении ресурсов, можно интерпретировать достаточно
вольно.
Что
такое
хорошее
выполнение,
действительное
улучшение,
неудовлетворительная работа? Когда факты не могут говорить сами за себя, процветает
политика. Наконец, поскольку большинство решений в организации принимается в
обстановке неопределенности, когда факты можно расценивать по-разному, неизбежно
пускаются в ход разнонаправленные влияния, то есть процветает явление, называемое
нами “политиканством”. Теоретически может существовать организация, свободная от
политики, но для этого все ее члены и группы должны преследовать одни и те же цели,
она должна иметь неограниченные ресурсы, а результаты работы каждого должны
оцениваться по четким и объективным критериям. А это на практике не встречается.
Факторы, определяющие политическое поведение
Не во всех организациях политика играет одинаковую роль: в некоторых она
почти не заметна, в других - цветет “пышным цветом”. От чего это зависит? Рассмотрим
две основных группы факторов - индивидуальные и организационные.
71
1. Индивидуальные факторы.
На уровне индивидуума исследователи выделяют определенные личные черты,
потребности, которые сказываются на политическом поведении. В первую очередь, это
высокий самоконтроль и глубокая внутренняя потребность во власти. Высокий уровень
самоконтроля - это способность тонко чувствовать социальные потребности,
демонстрировать способность к социальному компромиссу, отточенное мастерство
политического поведения. Эти качества подразумевают умение контролировать
окружающую обстановку и манипулировать ситуациями в свою пользу.
Кроме того, личный вклад в развитие организации, осознание своих
альтернативных возможностей и реальная оценка успеха своих действий влияет на то,
какие формы политического поведения будут избраны.
Чем больше человек вложил в организацию своих личных усилий, способностей и
т.д. в расчете на будущую отдачу, чем больше он теряет в случае провала своих
действий, тем меньше вероятность того, что он предпримет нелегитимные действия. На
нелегитимные формы политического поведения человека может толкнуть осознание
своих широких альтернативных возможностей (многочисленные предложения другой
работы), твердая репутация, широкие и влиятельные связи вне своей организации. При
высоких шансах на успех предпринимаемых действий
на нелегитимные формы
поведения могут решиться как опытные и умелые в политических интригах индивидуумы,
так и неопытные и наивные работники, неверно оценивающие свои шансы.
2. Организационные факторы.
Политическое поведение в большей степени является функцией организационных
характеристик, чем индивидуальных черт личности.
Определенные ситуации и организационные культуры провоцируют политическое
поведение. Политические
действия нарастают тогда, когда ресурсы организации
ограничены или когда проводятся реорганизации, связанные с перераспределением
ресурсов. Если культура данной организации отличается низким уровнем доверия,
ролевой неопределенностью, нечеткой системой
организации и оплаты труда,
демократической процедурой принятия решений,
высоким уровнем зависимости
вознаграждения от “цифровых” показателей каждого работника, можно сказать, что
созданы все условия для политиканства в организации.
Когда организация стремится повысить эффективность производства и
рентабельность своей продукции, она сокращает объемы используемых ресурсов, что
влечет за собой усиление борьбы за эти ресурсы, так как это уже борьба за “выживание” в
данной организации. Чем меньше доверия среди членов и групп в организации, тем
больше вероятность, что политическое поведение примет нелегитимные формы. Ролевая
неопределенность означает, что предписываемое поведение работников неясно, поэтому
не работают естественные “ограничители” политических действий.
Методы оценки работы в организации также далеки от совершенства. В
большинстве организаций используются весьма субъективные критерии оценки. Кроме
того, чем больший промежуток времени отделяет работу от получения вознаграждения,
тем больше вероятность возникновения политиканства. Субъективные критерии создают
неопределенность, а использование простых
цифровых показателей способствует
желанию людей “подогнать” эти цифры, чтобы “хорошо выглядеть” именно по этому
показателю. Часто при этом пренебрегают качеством работы и другими факторами ее
оценки. Особо следует отметить опасность так называемой системы “zero-sum” при
оценке и оплате труда. Эта система предусматривает фиксированную сумму оплаты для
группы работников. Следовательно, если повышается вознаграждение одному работнику,
у другого или других оно становится меньше. Такая система влечет за собой резкое
повышение “политических действий”, так как человек стремится выглядеть лучше за
счет других.
72
За последние 25 лет в США произошел резкий сдвиг в сторону демократизации на
производстве, в частности в процессе принятия решений. Однако это не значит, что все
менеджеры стали демократичными. Большинство из них стремятся сохранить за собой
власть и принимать единоличные решения. Поэтому такие внешние атрибуты демократии,
как совещания, конференции, комитеты, становятся инструментом манипулирования и
маневрирования.
Чем большее давление оказывается на работников, чтобы они работали лучше, тем
большее развитие получает политиканство. Выше уже отмечалось стремление многих
работников во что бы то ни стало выглядеть хорошо по контролируемым цифрам.
Наконец, если рядовые работники видят, что высшее руководство с успехом
применяет политические методы в организации, создается климат для процветания
политики на всех уровнях, так как руководство как бы демонстрирует своим
подчиненным допустимость такого стиля поведения.
Управление впечатлением
Управление впечатлением сравнительно недавно попало в поле зрения
исследователей организационного поведения, хотя само явление (желание произвести
хорошее впечатление при помощи использования определенных приемов) давно и
хорошо известно. В США люди тратят триллионы долларов на диеты, клубы здоровья,
косметику и пластическую хирургию для того, чтобы быть привлекательными в глазах
других. Производить хорошее впечатление на других чрезвычайно важно и в личной
жизни, и на работе. В организации это может дать ощутимые материальные выгоды.
Слабохарактерные, рассеянные люди стремятся выглядеть целеустремленными,
собранными и решительными.
Следует иметь в виду, что люди, использующие приемы управления впечатлением,
не обязательно фальшивы, хотя нередко имидж создается с целью скрыть или исказить
некоторые истинные черты и свойства человека. Но создание ложного представления
может дорого ему стоить, ведь если часто “рычишь волком”, тебе могут не поверить,
когда волк действительно появится. Поэтому, создавая себе имидж, следует думать о
том, чтобы не выглядеть неискренним или даже просто обманщиком.
Многочисленные эмпирические исследования позволили выделить ряд приемов, с
помощью которых можно произвести хорошее впечатление.
1. Согласие. Выражение согласия с собеседником, хотя бы в частном вопросе,
поможет завоевать его поддержку.
2. Извинение. Заранее извинитесь, если сделали ошибку, не дожидаясь, когда вам
на нее укажут.
3. Оправдание. Старайтесь объяснить причины неприятностей, чтобы
минимизировать негативное впечатление от них.
4. Достижения. Любые достижения и приятные известия старайтесь
максимизировать, подчеркивая свою роль в этом деле.
5. Лесть. Например, продавец - начальнику: “Вы так тактично разговаривали
сегодня с клиентом, я бы никогда так не смог”.
6. Приятные мелочи. Например, торговый агент - важному клиенту: “Я купил
два билета в театр на сегодня, но не могу пойти. Примите их, пожалуйста, как мое
извинение за отнятое у вас время”.
7. Ассоциации. Постарайтесь преувеличить или подчеркнуть свой статус,
используя информацию о людях или событиях, с которыми связан ваш собеседник.
Например, претендент на должность во время собеседования: “Какое совпадение! Мы с
вашим боссом в колледже жили в одной комнате”.
Эффективность управления впечатлением неоднократно проверялась во время
собеседований при приеме на работу. Как показывает опыт, лица, заявляющие о себе с
некоторой долей саморекламы, воспринимаются как инициативные, деловые. Этот стиль,
названный “контролирующим”, дает явные преимущества по сравнению со скромным
73
стилем, называемым “покорным”. К сожалению, стиль не всегда соответствует
действительной квалификации, деловым качествам и знаниям.
Защитное поведение
Организационная политика включает в себя также защиту своих интересов от
наступления на них других членов организации или групп. Из этого следует потребность в
“защитном” поведении.
1. Уклонение от действий. Часто политическая стратегия заключается в
уклонении от действия. “Лучшее действие - отсутствие действия”. Но ролевые ожидания
ведут к тому, что человек должен хотя бы делать вид, что действует. В этих случаях
применяются следующие приемы:
- вы подчиняетесь правилам, четко ограничиваете свою ответственность, ссылаясь
на существующие правила, инструкции или прецеденты, чтобы не вникать в нюансы
данного конкретного дела;
- вы перекладываете ответственность на кого-то другого;
- вы прикидываетесь глухим - это форма стратегической беспомощности. Вы даете
понять, что не способны сделать это;
- деперсонализация.
Вы рассматриваете людей как объекты или номера,
дистанцируя себя от их проблем. Такой тактики часто придерживаются врачи в
больницах: они обращаются к человеку не по имени, а по номеру палаты или названию
болезни, чтобы избежать близкого личного контакта с больным;
- затягивание и успокаивание. Вы растягиваете двухнедельную работу на три
месяца, успокаивая нетерпеливых, что вы работаете не покладая рук.
2. Уклонение от обвинений:
- непробиваемость. Вы четко следуете документально подтвержденным указаниям:
“Я не могу дать вам такую информацию, пока не получу от вас письменного запроса,
подписанного всеми заинтересованными лицами”;
- перестраховка. Вы беретесь только за такое дело, которое обязательно обеспечит
вам успех, не принимаете рискованных решений и занимаете нейтральную позицию в
конфликтах;
- оправдания. Вы используете такие объяснения, которые уменьшают вашу
ответственность за плохой исход дела и (или) выражаете раскаяние;
- поиски “козла отпущения”. Вы стараетесь переложить вину за плохие результаты
на внешние факторы: “У меня сломался компьютер, и вся работа пропала за день до срока
сдачи”;
- искажение истины. Вы манипулируете информацией, чтобы исказить
действительное положение дел, обмануть начальство, частично скрыть истину и т.д.;
- наращивание усилий. Одним из методов оправдания изначально плохого решения
и провалившихся действий является дальнейшее расширение поддержки этого решения.
Увеличивая вложение ресурсов в это дело, вы показываете, что не считаете принятое
решение неправильным.
3. Уклонение от перемен.
Наконец, следует указать на две формы оборонительного поведения, которое люди
используют, когда чувствуют, что им угрожают грядущие перемены:
- сопротивление переменам. Эта тактика охватывает множество приемов:
проволочки, искажение действительного положения дел и т.д.;
- защита “своей дорожки”. Этот спортивный термин охватывает приемы по защите
своего участка работы от других. “Скажите людям из производственного отдела, что это
наша работа - разговаривать с продавцами” и т.д.
Значение власти для работы группы
и удовлетворения работников
Власть, основанная на знаниях, имеет наибольшее значение для выполнения
работы. Компетентность как основа власти - наиболее продуктивна для работы. Этот
74
вид власти положительно сказывается и на удовлетворенности работников, причем как
субъекта власти, так и ее объектов.
Власть, основанная на принуждении, убеждении и вознаграждении, вызывает
негативную реакцию и не имеет положительного влияния на работу группы и
удовлетворенность трудом. Принуждение не только вызывает сопротивление, но и вообще
негативно оценивается работниками. Эмпирические исследования однозначно
показывают обратную зависимость всех подобных видов принуждения и эффективности
работы организации.
75
ЛИТЕРАТУРА
Асеев В.Г. Мотивационная регуляция поведения личности. М., 1995.
Багиев Г.Л., Красикова Н.И. Мотивация коммерческих коммуникаций в системе
маркетинга: Учебное пособие. СПб., 1994.
Кравченко А.И. Трудовые организации: структура, функции и поведение. М., 1991.
Алексеев А., Пигалов В. Деловое администрирование на практике:
Инструментарий руководителя. М. , 1993.
Андерсон Р., Шихирев П. “Акулы” и “дельфины”: Психология и этика российскоамериканского делового партнерства. М., 1994.
Вудкок М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер: Для руководителя-практика:
Пер. с англ. М., 1991.
Даниэлс Дж.Д., Радеба Ли.Х. Международный бизнес. М., 1994.
Ивинский Л.М. Власть: Практические аспекты метауправления / Марийский
политехнический институт им. А.М.Горького. Йошкар-Ола, 1994.
Имидж лидера: Политическое пособие для политиков / Под ред. Е.В.ЕгоровойГантман. М., 1994.
Карнеги Д., Питер Л.Дж., Паркинсон С.Н., Блох А. Ваше преуспевание - в ваших
руках. М., 1993.
Кузьмин И. Психотехнологии и эффективный менеджмент. М., 1994.
Леонтьев В.Г. Психологические механизмы мотивации. Новосибирск, 1992.
Рюттингер Р. Культура предпринимательства. М. , 1992.