РАЗДЕЛ 2. ОБЩЕНИЕ И ПСИХОЛОГИЯ В ГРУППЕ. ТЕМА 10. ПРОБЛЕМЫ ВЗАИМОПОНИМАНИЯ
advertisement
РАЗДЕЛ 2. ОБЩЕНИЕ И ПСИХОЛОГИЯ В ГРУППЕ. ТЕМА 10. ПРОБЛЕМЫ ВЗАИМОПОНИМАНИЯ * Определение и функции общения ОБЩЕНИЕ: 1. Многоплановый процесс установления и развития контактов между людьми, порождаемый потребностями в совместной деятельности и включающий в себя обмен информацией, выработку единой стратегии взаимодействия, восприятие и понимание другого человека. 2. Осуществляемое знаковыми средствами взаимодействие субъектов, вызванное потребностями совместной деятельности и направленное на изменение в состоянии, поведении и личностно-смысловых образованиях партнера. Имеется несколько классификаций функций общения. В одной из них предложено различать шесть функций: коммуникативную, информационную, когнитивную, эмотивную, конативную и креативную. Суть коммуникативной функции - осуществление взаимосвязи людей на уровне индивидуального, группового и общественного взаимодействия. Когнитивная функция состоит в осмыслении значений на основе представлений, воображения и фантазии. Эмотивная функция общения проявляется в эмоциональной связи индивида с действительностью. Конативная функция состоит в управлении и коррекции взаимных позиций коммуникантов. Уточняются цели, мотивы и программы поведения, взаимная стимуляция и взаимный контроль поведения коммуникантов. Креативная функция общения состоит в развитии людей и формировании новых отношений между ними. В ней проявляются механизмы взаимовлияния: подражание, эмоциональное заражение, внушение, убеждение. Общение страдает, если нарушена или отсутствует хотя бы одна из перечисленных функций. При анализе реальных процессов общения полезно провести диагностику представленности этих функций, а затем принять меры для их коррекции. * Возможности понимания человека человеком Понимание человека человеком связано с установлением и сохранением коммуникации. Формы психического отражения являются регулятором общения. Устойчивость стремления к коммуникации и пониманию людей является залогом успешной профессиональной деятельности социальных работников. Общение - сложное переплетение отношений людей друг к другу, к совместной деятельности, ее результатам и к самим се- бе, показатель умения понять и оценить друг друга. Источники ниформации в общении: - сигналы непосредственно от другого человека, - сигналы от собственных сенсорно-перцептивных систем, - информация о внешних по отношению к общению условиях, - информация об итогах деятельности, - информация от внутреннего опыта, - информация о вероятном будущем. В зависимости от требований момента на передний план выступают разные источники информации и разное их содержание. Сигналы выступают в осведомительной и регулятивной функциях. Чем меньше опыт общения, тем ограниченнее поток воспринимаемой и оцениваемой коммуникантом осведомительной информации. Виды осведомительной информации: - общеосведомительная: информация о внешних и внутренних устойчивых особенностях партнера, накапливаемая длительное время, - конкретная информация о способности другого к общению и деятельности конкретного рода, - оперативно-регулятивная: информация о сиюминутном состоянии другого. Так как в чувствительности восприятия значительную роль играет личность воспринимающего - понимание другого может иметь психодиагностическую функцию. Например, известно, что в возрасте 11 -13 лет наблюдается временный регресс в распознавании ряда чувств. Больные шизофренией с нарушениями коммуникации распознают чувства других со значительными ошибками. Экстраверты при интерпретации выражений лиц больше опираются на их экспрессию и меньше на контекст ситуации. У интровертов все обстоит наоборот: сначала ситуация, затем экспрессия: экстраверты -смотрят, интроверты - думают". Г.Олпорт считал, что устойчивые состояния выражаются двумя - тремя способами экспрессии: выражением глаз, движениями рук, изменениями в походке и позе, интонациями голоса. * Особенности сознательного подавления выражения эмоций. В исследовании Хельма показано, что при среднем уровне эмоционального переживания аффективные проявления выражаются более свободно как в мимическом, так и речевом плане. При усилении эмоционального переживания включается сознательный контроль и многие проявления подавляются. Затем может последовать значительное усиление экспрессивных проявлений при дальнейшем увеличении эмоционального переживания. Эффекторное осуществление эмоционального акта ведет к торможению центральных образований, а задержка эффекторной активности усиливает эмоциональное возбуждение. * Общение с точки зрения символического интеракционизма Джордж Герберт Мид (1863 - 1931), работавший в Чикагском университете и являвшийся одним из основателей символического интеракционизма, считал, что психическое может быть объяснено в терминах объективно наблюдаемого поведения. В этом - его родство с поведенческими психологами. Имеется и отчетливая разница, так как Мид критиковал индивидуализм и антиментализм (т.е. отрицание значимости внутренних психических процессов) бихевиористов (6). Основные положения теории Мида: 1. Телесный акт в составе группового действия превращается в "значимый жест" или символ. 2. Выразительное движение, обращенное к другому человеку с целью вызвать у него желаемую реакцию, вызывает в скрытой форме такую же реакцию у самого автора. 3. Автор, учитывая восприятие своего сигнала другими, начинает смотреть на себя глазами других, становится социальным объектом. 4. Внутренний мир личности зарождается в групповом действии. Индивидуальное сознание изначально межличностно. Я человека - продукт социального опыта. 5. В детской игре ребенок воспринимает себя не только глазами других, но и с точки зрения обобщенных,"обезличенных" установок (норм, ценностей) всей группы,"обобщенного другого". * Теория транзакций Эрик Берн (1902 - 1970) развивал представления об общении, опираясь на теорию психоанализа. С его точки зрения вступая в контакт люди находятся в одном из базовых состояний: ребенок, взрослый или родитель. Успех общения во многом зависит от того, соответствуют ли друг другу эго- состояния коммуникантов. Так, благоприятными для общения являются такие пары эго-состояний как "ребенок-ребенок", "взрослый-взрослый", "родитель-ребенок". Для успеха в общении все другие сочетания эго-состояний должны быть приведены к вышеперечисленным. В этом состоит задача психолога. Другая его задача в том, чтобы освободить клиента от так называемых "игр" в общении, осваиваемых в детстве и выражающих лицемерие и неискренность. ЛИТЕРАТУРА 1. Берн Э. Игры, в которые играют люди, или люди, которые играют в игры. -М., 1988. 2. Бодалев А.А.Личность и общение. -М.,Международная педагогическая академия. 1995. 3.Панферов В.Н.Классификация функций человека как субъекта общения.//Психологический журнал. 1987, т.8, N 4, с.51 - 60. 4.Шибутани Т. Социальная психология. -М., 1969. 5.Allport,G.(1961) Pattern and Growth in Personality. N.-Y. 6.Mead,G.(1934) Mind, Self and Society. Chicago. ТЕМА 11. МЕЖЛИЧНОСТНОЕ ВОСПРИЯТИЕ * Этапы диадического взаимодействия Имеется общая структура диалога: а) вербальный и невербальный контакт, б) постановка задачи диалога, в) динамика инициативы: прием, отдача, перехват: - поощрение, - уяснение, - комментарии, г) достижение договора, д) выход из контакта. Эффекты межличностного восприятия Многим требуется время, чтобы понять, что впечатление, вызываемое ими у других людей, значительно отличается от ожидаемого ими. Психоаналитики выделяют в этом процессе влияние переноса. Поведенческие психологи, например, Эллис интерпретируют это явление в терминах сверхгенерализации опыта прошлых взаимодействий с людьми. Исследователи, работающие в рамках модели социальных отношений (Kanny, 1988) пытаются измерить влияние разных факторов на межличностные оценки. Они выделяют: Эффект восприятия - видение людей в общем и целом, Эффект партнера - впечатление в конкретном контакте, Эффект отношений - воздействие сложившихся отношений, Случайное смещение - влияние других причин. Эффект партнера является наибольшим при первой встрече, когда проявляют социальные стереотипы разного рода. Это означает, что все явления сверхгенерализации и переноса должны проявиться уже в первые минуты социального контакта. Интересное приложение этих положений было получено в исследовании Р.Риджи и Б.Трокмортон (1988) на материале интервью при приеме на работу. Группа экспертов оценивала 100 видеозаписей процедуры собеседования. Оказалось, записи, оцененные экспертами как успешные, отличаются следующими признаками: большим числом позитивных высказываний, малым числом речевых ошибок и удачно подобранной одеждой претендентов на рабочее место. Такие свойства как физическая привлекательность, особенности невербалики, скорость речи оказались не значимыми. Полученные результаты ставят определенные вопросы о том, в правильном ли направлении развиваются методы тренингов социальной компетентности. * Модель межличностных отношений Д.Кислера Д.Кислер (5) предложил модель межличностного круга, позволяющую организованно оценивать характер межличностных отношений. Модель организована в двух координатах - контроля и принятия. Полюса координаты контроля - доминантность и субмиссивность. Полюса принятия - дружественное и враждебное отношение. На протяжении координаты контроля межличностные отношения могут быть реципрокными, вдоль координаты принятия - корреспондирующими друг другу. * Половые различия в общении Общение между мужчинами подчинено статусной иерархии в большей степени чем общение между женщинами(3). При этом люди с меньшим статусом выигрывают больше от использования социально приемлемых видов поведения нежели люди с высоким статусом. Различия в стереотипном поведении больше при общении с коммуникантом своего пола. Мужчины выражают больше несогласия при общении с коммуникантами своего пола. Женщины общаются с женщинами в более драматическом ключе чем с мужчинами. Общаясь между собой мужчины и женщины демонстрируют в большей степени мужское чем женское поведение: больше говорят по делу, чаще не соглашаются друг с другом. Коммуниканты обоего пола более убедительны в общении с женщинами чем в общении с мужчинами. ЛИТЕРАТУРА 1. Duckitt,J.(1992) The Social Psychology of Prejudice.N.-Y.: Praeger. 2. Riggio,R.E.and Throckmorton,B. The Relative Effects of Verbal and Nonverbal Behaviour, Appearance, and Social Skills on Evaluations Made in Hiring Interviews. Jour.of Applied Social Psychology. 1988. Vol.18, N4, Рart 2, p.331-348. 3. Carli,L.G. Gender Differences in Interactional Style and Influence.Jour.of Personality and Social Psychology. 1989. Vol.56. N 4, p.565-576. 4. Marcus,D.K.and Holahan,W. Interpersonal Perception in Group Therapy:A Social Relation. Jour.of Consulting and Clinical Psychology. 1994. Vol.62, N 4, p.776-782. 5. Kiesler,D.J.(1983) The 1982 Interpersonal Circle: A Taxonomy for Complementarity in Human Transactions. Psychological Review. Vol.80, p.185-214. ТЕМА 12. ПСИХОЛОГИЯ ГРУППЫ * Понятие и свойства группы В 70-х годах начался процесс неуклонного роста интереса к группе как объекту исследования. Фрезер в 1978-м году предложил список 6-ти основных характеристик группы: - взаимодействие членов, - восприятие группы как чего-то реального, - наличие групповых целей, - формирование норм взаимодействия в группе, - синеэргетический эффект от взаимодействия в группе, - эмоциональные отношения между членами группы, - относительная закрепленность ролей. Психологической группой можно назвать некоторое число людей, которые: а) взаимодействуют друг с другом, б) знают друг друга, в) воспринимают себя членами одной группы. Типы групп: - сеть, - рабочая, - семья, - дружеская, институциональная (организация), - специально созданная. Свойства группы: - размер, - гомогенность, - фоновые свойства, - статусы членов, - степень открытости, - слаженность. Имеет смысл различать неформальные и формальные группы. Формальные группы имеют ряд общих характеристик: - имеют формальную структуру, - имеют целевую ориентацию, - часто организованы на постоянной основе, - вносят вклад в деятельность более крупной общности людей, - сознательно организованы кем-либо. Неформальные группы представляют собой выборку людей, ставшую группой посредством развития взаимоотношений, влияния на поведение друг друга и вклада в взаимоудовлетворение каких-либо потребностей. Группа имеет определенные стадии развития. Б.Такмен(1965) предложит такую последовательность стадий группового развития: - Forming, - Storming, - Norming, - Performing. Многие проблемы группы могут быть объяснены, исходя из этапов ее развития. То же относится к малой группе социальный работник клиент. Действительных результатов можно добиться, лишь совместно пройдя ранние этапы развития группы. Если соотнести группу с процессом членства в ней человека может получиться схема, подобная разработанной Морлендом и Ливайном в 1982-м году. Перед вхождением в группу происходит ее исследование, затем вхождение, социализация (освоение ее норм и ценностей), затем принятие норм, затем постепенное отторжение норм, ресоциализация, выход из группы. И, наконец, наступает стадия реминисценций (воспоминаний). * Модель Джоржа Хоманса Любая группа существует в трех измерениях: физическом культурном и технологическом окружениях. Эти окружения формируют деятельность и взаимодействия внутри группы. В свою очередь деятельность и взаимодействия способствуют появлению у людей, вовлеченных в группу, определенных эмоций и установок в отношении друг друга. Названные три измерения получили название "внешней системы", поскольку члены группы не вольны в их выборе. Что же касается деятельности, взаимодействия и установок, они могут влиять друг на друга. Чем больше люди взаимодействуют друг с другом, тем относятся друг к другу все более положительно. Верно и обратное, чем положительнее отношения, тем интенсивнее взаимодействия. Однако задав начальные условия существованию группы внешняя система, влияет на происходящее в группе все в меньшей степени, так как появляется то, что Хомен назвал "внутренней системой", включающей групповые нормы, способы взаимодействия и совместной деятельности. Тем не менее, внешняя и внутренняя системы находятся в определенном взаимодействии. Изменение технологии приводит к последствиям внутри группы, новые способы совместной работы затем могут быть превращены в технологию. * Ролевые конфликты Р.Кан, Д.Вольф и др. в 1964-м году ввели классификацию конфликтов в личностно-ролевом общении. Они выделили: 1. Межиндивидуальные конфликты - между двумя индивидами претендующими на выполнение роли. 2. Внутрииндивидуальные конфликты - противоречия между личностными чертами и функциями роли. 3. Межролевые конфликты - между ролями, выполняемыми одним индивидом. 4. Личностно-ролевые конфликты - между личностной системой ценностей и ценностями роли. 5. Роле-подавляющие конфликты - роль подминает под себя личность. 6. Роле-заполняющие конфликты - между требованиями ситуации и идентичностью роли и личности. * Имплицитная теория личности К.Бруннер в 1954 предложил концепцию имплицитной теории личности (ИТЛ). ИТЛ лежит в основе нашего восприятия других людей и объяснения их поведения. Источниками ИТЛ могут быть: - культура воспитания, - авторитет родителей, - индукция в процессе получения личного опыта, - сознательное конструирование, - каузальная атрибуция, - предубеждение. Атрибуция проявляется во взаимодействии с другими людьми. Наблюдая их реакции мы пытаемся их как-то объяснить и обобщаем на личностные черты человека. Атрибуция часто ведет к ошибкам, так как там не учитываются влияния ситуации и дополнительная информация, которой может обладать другой человек. Часто происходит "наклеивание ярлыков". Другим источником ошибок может быть проекция и перенос. На механизме атрибуции базируется такое явление как предубеждения по отношению к другим людям. Переход от оценки ситуационных факторов к оценке личностных свойств осуществляется при поддержке негибкой генерализации. ЛИТЕРАТУРА 1. Пригожин А.И. Современная социология организаций. -М., Интерпракс. 2. Weyant,J.M.(1986) Applied Social Psychology. Oxford University Press. 3. Kahn,R., Wolfe D.M., Quinn R.P., Snoek J.D. (1964) Organizational Stress: Studies in Role Conflict and Ambiquity. N.-Y.: Wiley and Sons. 4. Breakwell,G.M., Foot,H., Gilmour,R.(eds.)(1982) Social Psychology. A Practical Manual. London: Lavenham Press. 5. Douglas,T.(1993) Groupe. Tavistok. 6. Duckitt,J.(1992) The Social Theory of Prejudise. N.-Y.: Prager. ТЕМА 13. ЛИДЕР В ОРГАНИЗАЦИИ * Определение лидерства Лидер - человек, играющий в группе ключевую роль в отношении направления, контроля и изменения деятельности других членов группы по достижении групповых целей (1, р.580). Быть лидером означает быть способным внести наибольший вклад в достижение общей цели, помочь другим поверить в ее достижимость и помочь им получить удовлетворение от достигнутого. Если конкретная группа нацелена на выполнение какой-либо задачи, ее лидер должен в большей степени чем другие быть способным к ее выполнению. Если же целью группы является социо-эмоциональное удовлетворение, лидер должен быть в состоянии больее чем другие помочь другим членам удовлетворить эту потребность. В целом положение члена группы тем выше, чем в большей степени он идентифицируется с групповыми нормами и целями. Лидер всегда не только самовыражается, но и является выразителем потребностей своей группы или организации. Вот что по этому поводу пишут Г.Кунц и С О'Доннел (см.10): "Если починенный руководствуются только правилами и потребностями, установленными руководством, они могут работать примерно на 60 или 65% своих возможностей, просто выполнять свои обязанности достаточно удовлетворительно, чтобы удержаться на работе. Чтобы добиться полного использования способностей подчиненных, руководитель должен вызвать у них соответствующий отклик, осуществляя лидерство. Это достигается с помощью различных средств, причем в основе их всех лежат потребности подчиненных". * Типы лидерства Теория Ф.Э.Фидлера(11)допускает множественность оптимальных типов лидерства. В соответствие с этой теорией производительность группы зависит от взаимодействия стиля лидерства и степени благоприятности ситуации. Легче быть лидером если: - группа ему доверяет и симпатизирует, - группа выполняет четко сформулированные задачи, - положение лидера подкреплено реальной властью. Если имеются все эти условия, наилучшим типом лидерства для хорошего выполнения работы является лидерство, ориентированное на задачу. Если все перечисленные условия не выполняются, наилучшим также является лидерство, ориентированное на задачу. Иначе говоря, лидеры, ориентированные на задачу, действуют лучше в крайне благоприятных либо в крайне неблагоприятных ситуациях. В ситуациях со средней благоприятностью лучше действуют лидеры, ориентированные на отношения. Фидлер исходил из предположения, что тип лидерства изменить очень трудно и поэтому выступал за проектирование ситуции, в которую будет "помещен" определенный лидер. Важен и вывод о том, что каждая ситуация, в которой проявляется лидерство всегда есть соединение лидера, подчиненных, времени, места и других обстоятельств. И это сочетание чаще не благоприятно, чем благоприятно. Фидлеру вторит один из ведущих представителей теории "человеческих ресурсов" Д.Мак-Грегор (см.10). Он считает, что лидерство - это всегда определенное социальное отношение. В него следует включить по крайней мере четыре переменные: 1) характеристики лидера, 2) позиции, потребности и прочие характеристики его последователей, 3) характеристики организации: ее цель, структура, природа задач, подлежащих выполнению, 4) социальная, экономическая и политическая среда. Таким образом, личностные особенности лидера не могут не рассматриваться в более широком контексте. Участие в организации ведет к появлению социального этажа в анализе писхологических характеристик лидерства и менеджмента. Так в концепции У.Реддина (11) лидерство рассматривается как взаимодействие стиля и его восприятия подчиненными. Этот исследователь,основываясь на двух параметрах: ориентации лидера на задачу и ориентации на отношения, предложил следующую матрицу стилей лидерства (см. Таблицу 3). Таблица 3. Матрица стилей лидерства. Ориентация на задачу __________________________________________ Низкая ! Высокая __________________________________________ Низкая Обособляющий Стиль преданности стиль делу Ориентация на __________________________________________ отношения Высокая Связующий Объединяющий стиль стиль Каждый из стилей работает в определенных обстоятельствах. Однако, исходя из того, что изменить собственный стиль сложно, лидер не должен принимать стиль, не органичный для него. Такая ошибка может сильно сказаться на его восприятии подчиненными. Так неверно избранный обособляющий стиль может привести к восриятию лидера в качестве дизертира, а чрезмерная ориентация на задачу может быть оценена как проявление деспотизма. В то же время деспот, удачно справляющийся со своими функциями, может восприниматься окружающими как благожелательный автократ. * Теория стилей управленческого решения В.Врума Одно из ранних исследований В.Врума (13) показало, что подчиненные, обладающие определенными личностными особенностями и работающие над отдельными видами заданий, предпочитают автократических лидеров. Эти данные бросали вызов принятому в то время возвышению демократического стиля лидерства, проводимому Мичиганской группой исследователей (К.Ликерт). Основываясь на своих результатах В.Врум предположил, что успешные лидеры должны уметь изменять свое поведение вдоль шкалы от очень автократического до демократического. Тем самым проблема лидерства превращалась в проблему поиска и знакомства лидеров с диагностическими критериями, которые помогли бы им решить, какой тип поведения необходимо использовать в каких ситуациях. Врум различил пять основных стилей принятия управленческих решений. * Стили принятия управленческого решения А1. Вы решаете проблему и принимаете решение сами, используя информацию, которая доступна Вам в это время. А2. Вы получаете необходимую информацию от ваших подчиненных, затем принимаете решение самостоятельно. Вы можете говорить или не говорить, что используете их информацию. Роль, которую играют ваши подчиненные в принятии решения состоит скорее в передаче необходимой Вам информации, чем в генерации и оценке альтернативных решений. С1. Вы обсуждаете проблему с соответствующими подчиненными индивидуально и получаете их идеи и предложения, не сводя подчиненных в группу. Затем Вы принимаете решение, которое может отражать или не отражать влияние ваших подчиненных. С2. Вы обсуждаете проблему с подчиненными, собранными в группу, коллективно обсуждаете их идеи и предложения. Затем Вы принимаете решение, отражающее или не отражающее влияние подчиненных. G2. Вы обсуждаете проблему с группой подчиненных. Совместно Вы генерируете идеи и оцениваете альтернативы и приходите к согласию (консенсусу) относительно решения. Ваша роль похожа на роль председательствующего. Вы не пытаетесь воздействовать на группу для принятия вашего решения и согласны принять любое решение, которое будет поддержано группой. Для выбора какого либо из стилей принятия решения руководитель может воспользоваться правилами защиты качества решения и уровня принятия решения подчиненными. * Правила защиты качества решения: 1. Информационное правило. Если качество решения важно и лидер не обладает достаточной информацией, чтобы принять решение в одиночку, А1 исключается из рассматриваемого набора, так как есть опасность принятия низко качественного решения. 2. Правило доверия. Если качество решения важно и если подчиненным нельзя доверять по какой либо причине, G2 исключается из рассмотрения. Альтернативы, которые исключают конечный контроль лидера за принятым решением ставят под угрозу его качество. 3. Правило неструктуированной проблемы. Если: а) качество решения важно, б) нет достаточной информации для индивидуального принятия решения, в) проблема не структуирована ( не известно, какая информация необходима, где она локализована), важно не только направить усилия на поиск информации, но и делать это эффективно. Метод состоит во взаимодействии всех подчиненных с полным набором знаний о проблеме может привести к качественному решению. В этих условиях А1, А2 и С1 исключаются из рассмотрения. А1 не годится для сбора необходимой информации, а А2 и С1 громоздки и менее эффективны чем методы, предлагающие взаимодействие сотрудников. * Правила, повышающие степень принятия решения подчиненными: 4. Правило принятия. Если принятие решения подчиненными важно для эффективного внедрения и не очевидно, что автократическое решение самостоятельно принятое лидером будет принято подчиненными, А1 и А2 исключаются из рассмотрения. 5. Правило конфликта. Если важно принятие решения подчиненными, автократическое решение не будет принято и похоже подчиненные не согласны или конфликтуют по поводу решения, исключаются из рассмотрения А1, А2 и С1. Используемый метод должен помочь подчиненным преодолеть их разногласия на основе полного знания о проблеме. Использование исключенных методов несет в себе риск оставить часть подчиненных в оппозиции к принятому решению. 6. Правило справедливости. Если качество решения не важно, но принятие подчиненными необходимо и не очевидно при автократическом решении, из рассмотрения исключаются А1, А2, С1 и С2. Используемый метод должен максимизировать вероятность принятия подчиненными, поскольку именно это обстоятельство существенно для его реализации. Только G2 дает максимальную степень принятия решения подчиненными. 7. Правило приоритетности принятия. Если принятие решения подчиненными важно, но не очевидно при автократическом решении, и подчиненным можно доверять, исключаются из рассмотрения А1, А2, С1 и С2. Метод G2, который предоставляет равные права в процессе принятия решения, может привести в большему уровню принятия решения подчиненными без риска потерять его качество. * Лидер и менеджер В общественном сознании эти понятия практически не различаются. Тем не менее люди, занимающие эти позиции в организации, выполняют разные функции и поэтому должны обладать разными свойствами. Если условно выделить в организации такие объекты приложения усилий как план, персонал, исполнение и результат, то лидер и менджер займут по отношению к ним различные позиции. Лидер определяет направление движения, менеджер разрабатывает план и график продвижения в избранном направлении. Лидер воодушевляет и мотивирует персонал, менеджер следит за исполнительностью людей и соблюдением требований к выполняемой работе. Лидер поощряет людей в исполнении плана, менеджер следит за достижением промежуточных целей. Лидер, оценив качество плученного результата, начинает планировать получение нового, менеджер оформляет полученный результат, добивается получения на его основе дополнительных преимуществ. Очевидно, что наилучшее руководство организацией возможно при хорошей сработанности людей, занимающих позиции лидера и менеджера. * Лидер и руководитель Любая организация может быть представлена в двух планах: формальном и неформальном. Отношения среди сотрудников с формальной точки зрения - должностные, с неформальной - личностные. Соответственно руководитель занимает верхнюю позицию с формальной (официальной) точки зрения, лидер - с неформальной. Очень важным достижением руководителя может считаться совмещение в его ведущих позиций как с формальной, так и с неформальной точек зрения (12). * Лидерство и психология личности Исследования личности представляют интерес для решения проблем лидерства прежде всего с двух точек зрения: первая предполагает постановку вопросов о психологических свойствах самих лидеров, вторая- направлена от лидерам к их подчиненным в ожидании рекомендаций, какие личностные свойства подчиненных могут помочь лидеру в решении задач организации. Эффективные ответы на поставленные вопросы могли бы привести к решению целого списка конкретных практических задач, среди которых: качественный подбор и обучение руководителей, обучение персонала, рациональная расстановка кадров, повышение эффективности в принятиии управленческих решений и многое другое. Следует признать, что однозначных ответов на эти вопросы психология не дает. В частности, это связано с тем, что как уже было отмечено лидерство не есть функция только свойств лидера, но социальное отношение с многими переменными. Поэтому ответы на вопросы в основном носят вероятностный характер. Тем не менее, в отборе кандидатур на руководящие посты весьма ценными оказываются тестовые методики, разработанные в русле иссследований личностных черт, например, тесты Кэттелла и Роттера, Томаса и Фидлера. Важны для практики управления некоторые закономерности, рассматриваемые психоанализом. Так, например, признание того факта, что мотивы поведения не всегда осознаются самим человеком, может помочь руководителю понять действия подчиненного, лишенные логики с внешней точки зрения. Это же знание полезно руководителю и для самоанализа. Поведенческая психология может служить хорошей основой для построения системы положительных и отрицательных стимулов в организации. Знание о важности стимулов может помочь руководителю более внимательно отноститься к содержанию той обратной связи о результатах их работы, которую он дает подчиненным. Дополнением к этому может оказать учет иерархии потребностей сотрудников, модель которой предложена А.Маслоу. Созданию климата доверия в коллективе в значительной мере помогают групповые методы, разработанные в гуманистической психологии и когнитивно-эмоциональной психотерапии. ЛИТЕРАТУРА 1. Encyclopedia of Psychology.(1975) / Ed.by H.J.Eysenck, W.J.Arnold and R.Meili. (1975) Fontana/Collins. 2. Furnham,A., Levis,A.(1986) The Economic Mind. Harvester Press. 3. Furnham,A.(1990) The Protestant Work Ethic. Routledge. 4. Ditmar,H.(1992) The Social Psychology of Material Possessions. Harvester. 5. Fromm,E.(1976) To Have or To Be ? London: Abacus. 6. Панасюк А.Ю.(1990) Управленческое общение. -М., Экономика. 7. Друкер П.Ф.(1992) Рынок: Как выйти в лидеры. Практика и принципы. -М., Бук Чембер Инт. 8. Секреты умелого руководителя. Сост.Липсиц И.В.(1991)ю -М., Экономика. 9. Омаров А.М.(1990) Предпримчивость руководителя.-М., Политиздат. 10. Попов А.В. (1991) Теория и организация американского менеджмента.-М., МГУ. 11. О'Шонесси Дж. (1979) Принципы организации управления фирмой.-М., Прогресс. 12. Кричевский Р.Л. (1996)Если Вы - руководитель. Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. -М., Дело. 13. Vroom,V.H. and Yetton,P.W.(1973) Leadership and decision making. Pittsburg, Pa.: University of Pittsburgh Press. ТЕМА 14. ОРГАНИЗАЦИЯ И КУЛЬТУРА. * Эмпирическое описание Все организации независимо от формы собственности и целей деятельности создаются и живут в определенной среде, носящей название - культура. Она во многом определяет смысл их существования, действует как извне, так и внутри организации. Общеупотребимого определения культуры нет, хотя интуитивно ясно, что это такое. Так известный российский писатель М.М.Пришвин писал, что культура это связь людей, а цивилизация - это сила вещей. А крупнейший отечественный философ и болослов П.А.Флоренский говорил, что культура - это среда, растящая и питающая личность (6, 8). Культура придает смысл многим нашим поступкам. Поэтому менять что-либо в жизни людей можно лишь с оглядкой на это значительное явление. Культура формируется годами и десятилетиями, поэтому она инерционна и консервативна. И многие нововведения не приживаются только потому, что противоречат освоенным людьми культурным нормам и ценностям. В дополнение к нормам, принятым в обществе, каждая группа людей в том числе и организация вырабатывает собственные культурные образцы, которые получили название деловой или организационной культуры. (4, 5). Можно сказать, что между сплоченностью группы людей и сформированностью их внутригрупповой культуры существует определенная положительная корреляция. Поэтому если мы хотим создавать прочные организации, важно позаботиться о мерах, направленных на формирование их внутренней культуры. Но прежде чем поговорить об этих мерах давайте разберемся в том, какие компоненты входят в организационную культуру. * Эффективность организации и культура Во многих книгах утверждается, что хорошо развитая культура - важнейшая характеристика организаций, имеющих значительные успехи. Термин "крепкая культура" обозначает, что большинство менеджеров и сотрудников исповедуют набор общих ценностей и методов делать дело. Крепкая культура может быть ассоциирована с крепким исполнением по трем причинам. Первое, крепкая культура предполагает устойчивую связь между культурой и стратегией. Второе, крепкая культура может вести к единству целей среди сотрудников. . Третье, крепкая культура ведет к замотивированности сотрудников и их большему участию в деятельности организации. Имеются противоречивые результаты. Например, крепкая культура превосходит слабую культуру. Некоторые исследования демонстрируют, что тип культуры более важен чем ее крепость. Сравнение 334-х образовательных учреждений не выявило различий в организационной эффективности между учреждениями со слабой и крепкой культурами (9). Колледжи и университеты, чей тип культуры соответствовал особенностям рыночной ниши и миссии, были более эффективными. О культуре и исполнении можно заключить следующее: -ОК может иметь существенный вклад в долговременное производство фирмы. -ОК будет иметь еще большее значение в будущем. -оргкультуры , которые затрудняют долговременный финансовый успех , встречаются достаточно часто, они возникаю проще в фирмах, которые наполнены разумными интеллигентными людьми. - Тем не менее в процессе изменения культуру можно сделать более эффективной. Высокая доля управления, основанного на сотрудничестве и внимании к групповой работе, часто расценивается как характеристика успешной ОК. В такой ОК менеджеры принимают решения, ставят цели и решают проблемы совместно с другими сотрудниками. Конечно, групповая работа связана не со всеми решениями. Кроме того, изменение организации от традиционной формы управления к большему сотрудничеству может быть очень сложным. Другой тип ОК - ориентация на тотальное качество и удовлетворение потребностей клиента. Сотрудники таких организаций считают, что потребитель является залогом будущего для организации. Они постоянно ищут пути делать свое дело лучше. Более того, они инстинктивно часто действую как команда (10). * Компоненты и уровни организационной культуры По мнению многих исследователей (1, 4, 5) организационная культура включает следующие компоненты: 1) мировоззрение, направляющее действия членов организации в отношении других сотрудников и ее клиентов и конкурентов, 2) культурные ценности, доминирующие в организации, такие как "качество продукции" или "оцениваемое лидерство", символы и мифология, 3) характеристики поведения при взаимодействии людей такие как ритуалы и церемонии, а также язык, используемый при общении, 4) нормы, принимаемые повсеместно в организации, например, "заработал - получил" или как обоснованно отказаться от нового задания, к нормам относятся так называемые "правила игры", которые новичке должен освоить в процессе становления членом организации, 5) психологический климат в организации, с которым сталкивается человек со при взаимодействии с ее сотрудниками. Ни один из этих компонентов по одиночке не представляет культуру организации. Однако все вместе они могут дать представление об организационной культуре. Многие компоненты культуры трудно обнаружить постороннему человеку. Можно несколько недель провести в организации, но так и не понять основных положений культуры, управляющих поступками людей. Но с другой стороны, каждый новый сотрудник часто проходит через определенную процедуру знакомства с нормами, принятыми в организации, когда более опытный сотрудник детально знакомит его с тем, что и как следует делать, к кому обращаться с теми или иными вопросами, как успешно выполнить то или иное задание. Перечисленные компоненты представлены на нескольких уровнях, отличающихся по "обнаружимости" и "сопротивляемости изменениям" (1). 1) Наименее обнаруживаемый и глубинный уровень представлен мировоззрением. Это представления об окружающем мире, природе человека и общества. Более любого другого явления организационной культуры мировоззрение связано с этнической культурой и даже религиозными представлениями. В настоящее время на Западе прочно вошло в обращение и активно исследуется понятие протестантской деловой этики, в соответствии с которой человек обязан много трудиться и быть скромным в быту, лично принимать ответственность за все свои успехи и неудачи (11). Противоположные представления характерны для деловой культуры некоторых азиатских стран, где главной является не личная эффективность, а занимаемый пост. Такая культура может быть кратко охарактеризована словами: “Место красит человека”. Вообще говоря, этот уровень культуры часто находит свое выражение в народном фольклоре по поводу работы. Значительные трудности возникают при организации совместных предприятий, где сотрудниками являются носители мировоззрений, имеющих значительные различия. В таком случае имеется объективная почва для значительных противоречий и конфликтов среди сотрудников организации и необходимы значительные дополнительные усилия для согласования мировоззрений членов такой команды. При этом очень важно понимать, что кардинально изменить мировосприятие людей не удастся. Единственное, чего можно достигнуть - эо нового уровня взаимопонимания и принятия позиций представителей другой культуры. Если же специальной работы по согласованию мировоззрений не проведено, членам такой команды не остается ничего, кроме опоры на этнические предубеждения. Например, одно из представлений, на котором некоторые западные руководители совместных предприятий могут построить процедуры и правила своего взаимодействия с “аборигенами”, состоят в видении местных сотрудников ленивыми и требующими постоянного контроля в процессе исполнения функций. Это будет означать, что потерян шанс учесть местное мировоззрение в построении отношений в организации Так, в отношении все тех же азиатских сотрудников могла бы быть построена более сложная система постов, каждый из которых являлся бы поощрением за этап успешно выполненной работы и служил бы интенсификации деятельности “аборигенов”. Мировоззрение почти не наблюдаемо в том смысле, что не каждый человек в состоянии сформулировать основные постулаты, которые приводят в действие его поведение. И чтобы понять мировоззрение подчас требуются многочасовые беседы, в которых человека расспрашивают о мотивах его тех иных поступков. С психологической точки зрения часто проще воспользоваться не объяснением человеком собственных поступков, а просьбой объяснить почему так или иначе поступил другой человек или беседой о каком-либо местном герое. Из последней беседы можно получить информацию о критериях успеха, культивируемых в данной социальной среде (8). С мировоззрением работать сложно, его проще учитывать и использовать, не нарушая правил, которые были восприняты членами организации “с младых ногтей” (2). Другие уровни организационной культуры более пластичны и поэтому могут быть развиты и изменены группой консультантов по заказу руководства организации. 2) Следующий уровень - культурные ценности, принимаемые членами организации. В одних организациях сотрудники ориентированы в основном на зарабатывание денег, в других более важными считаются технологические инновации или благосостояние сотрудников. Эти ценности могут сохраняться даже если произошла значительная смена членов коллектива. В то же время может быть осуществлена определенная смена ценностей, которые ведут членов организации. При этом очень важно соблюсти принципы коллегиальности и произвольности. Наиболее пластичный уровень культуры - символы, включающие высказывания, произведения искусства и физические объекты, которые нагружены в культуре организации определенным смыслом. Важным элементом может стать какойлибо персонаж (живой или умерший), обладающий характеристиками в высшей степени ценными для данной культуры и служащий ролевой моделью поведения для сотрудников. Этот уровень культуры может быть изменен в достаточно короткие сроки. Частью такой работы занимаются многие рекламные агентства, предлагающие в качестве услуги создание нового фирменного стиля, включающего дизайн интерьера, товарных знаков, создание слоганов, одежды для сотрудников. Другой раздел этого уровня культуры - организационная мифология, внедрение которой процесс более кропотливый. Одно из ее направлений характеризуется высказыванием : “Народ должен знать своих героев” и предполагает создание ореола героя для кого-либо из организаторов фирмы или ее сотрудников. Если подходящего масштабам задачи персонажа нет, его можно привлечь со стороны, пригласив в качестве почетного президента какого-нибудь космонавта или политического деятеля. В качестве человека - символа может быть привлечен и исторический персонаж, что конечно дешевле, например, Савва Морозов или купец Щукин. Здесь важна некая общность сферы деятельности или интересов исторического персонажа и данной организации. Если общность найдена может быть создан музей этого человека, конкурс его имени. В таком деле важен не столько человек, сколько процесс его превращения в символ, объединяющий сотрудников организации, в некоторую ценность, отличающую данную организацию от многих безликих других. Важно основание, усиливающее различие наших от не наших. Нельзя не признать, что в советский период подобная символизация использовалась более чем успешно особенно в добрежневский период. И она давала свои плоды. И если уж обращаться к истории, то нельзя не заметить, что в брежневский период вся подобная символизация превратилась в свою противоположность потому, что произошел перебор. В то же время в США такой прием был также использован не однократно, в частности в отношении семьи Дж.Кеннеди была развернута система поклонения, когда здоровье его детей стало чуть ли не ежедневной темой для беседы в приличном обществе. * Принципы объединения усилий сотрудников Принцип коллегиальности гласит, что ориентация на новые ценности должна разделяться всеми сотрудниками организации. Это означает, что нельзя принять решение о смене приоритетов исключительно руководством фирмы. Новые приоритеты должны быть вынесены на групповое обсуждение не как данность, а как последствие изменения рыночной конъюнктуры или политической обстановки. И каждый из сотрудников вправе внести те или иные предложения, которые обязательно будут обсуждены в группах. Обсуждению новых ценностей должны быть посвящены специальные собрания, технология которых отработана уже достаточно давно. Принцип произвольности состоит в том, что ни одна из новых ценностей не может быть дана в готовом виде. Они могут быть предложены всего лишь виде заготовок как проблема для обсуждения. И администрация должна быть готова к том, что окончательные формулировки могут не иметь ничего общего с тем, что предлагалось первоначально. Единственное ее требование должно состоять в том, что будучи принятыми коллективом ценности приобретают характер закона и должны будут неукоснительно соблюдаться. Если описанные принципы не были соблюдены, то новые ценности, провозглашенные руководством, не будут приняты сотрудниками, и единственный способ их все же внедрить - это полная смена коллектива, когда каждый вновь прибывший сотрудник знакомиться с ними как с данностью и на первых порах действуют процедуры контроля за стремлением сотрудников следовать провозглашенным руководством ценностям. 3) Характеристики поведения, включая нормы, более наблюдаемы и еще более изменчивы чем ценности, отчасти из-за того, что их проще чем ценности зарегистрировать и осознать. В одном из пособий по менеджменту руководителю фирмы рекомендуется иногда звонить не представляясь на собственную фирму. И ему сразу станет яснее как его сотрудники относятся к клиентам. Развита или нет эта сторона культуры, противоречива она или нет становиться ясно почти сразу как только вы ступаете на порог организации. Еще один источник информации - это сравнение фирменной рекламы, помещенной в СМИ, и того, что вы увидите на самом деле. Понятно, коммерческий успех не будет сопутствовать тем, кто, провозгласив в рекламе индивидуальный подход к клиентам, вынуждает их стоять в очереди, не имея достаточного число сотрудников в приемной. Массированная реклама такого рода еще может ввести в заблуждение, но только один раз. Второй раз клиенты просто не придут. Поведение сотрудников успешно корректируется разнообразными тренингами и мерами контроля, но только в том случае если новые образцы поведения не вступают в противоречие с выше описанными уровнями организационной культуры. Поэтому работа консультантов по управлению и начинается как правило не с тренингов, а с анализа этих глубинных слоев культуры в организации (4). * Характеристики поведения руководителей Ведущими проявлениями поведения руководителя являются: 1. Элементы ситуации, на которые обращают внимание и которые контролируют руководители. 2. Способы реагирования руководителем на инциденты. 3. Способы обучения и консультирования с подчиненными, принятые у руководителей. 4. Критерии для поощрений и должностного роста. 5. Критерии подбора, найма, продвижения и увольнения из организации. 6. Участие в церемониях. Некоторые комментарии по самым важным из указанных источников: 1. То, на что руководитель обращает внимание и что он комментирует, очень важно для формирования ОК. Систематическое обращение внимания на что-либо является мощным сигналом для подчиненных о том, что является важным и что от них ожидается. Например, в одной из фирм было выявлено, новый метод управления более удачно внедрялся в той части фирмы, руководитель которой был настроен оптимистично в отношении этого метода. Другой частью фирмы руководил менеджер, считавший этот метод новой бюрократической игрой. Естественно, его подчиненные быстро освоили формальную часть метода, но игнорировали его по существу. 2. В ситуации финансовых трудностей руководством может быть выбрано два варианта: сокращение части сотрудников или сокращение части часов при сохранении состава. Второй вариант предпочтительнее с точки зрения ОК, ценящей своих сотрудников. Нечто подобное произошло на фирме Хьюлетт Паккард, где руководство предпочло никого не увольнять, а всем коллективом “потуже затянуть пояса”. До сих пор событие, сохранения всех сотрудников в сложное время обсуждается в фирменном фольклоре. 3. Культуру организации, ориентированную на клиентов, можно продемонстрировать в процессе тренинга новых сотрудников, с помощью демонстрации учебных фильмов и в ежедневной практике общения менеджеров с клиентами. Важной является положительная корреляция между обучением и практикой. Противоречия между ними могут привести к формированию у сотрудников двойных стандартов и морали. Поощрения могут быть заслужены или нет. Демонстрация заслуженных сотрудником привилегий может иметь огромное значение для формирования поведения сотрудников. Некоторые авторы (1) считают именно систему поощрений и наказаний самой важной в формировании ОК. 4. 5. Имеющееся у руководителей представления о критериях ценности сотрудников сказывается на подборе персонала, так как в организацию чаще попадают новые сотрудники, соответствующие выработанным критериям. Кроме того, чаще других организацию покидают сотрудники, отклоняющиеся от принятых в организации культурных образцов (7). 6. Мера участия руководителей в тех или иных церемониях позволяет подчиненным субъективно ранжировать эти мероприятия по степени важности. Этот инструмент (мера участия) легко может быть использован как для поддержания, так и для изменения традиций в организации. Исследования организационной культуры имеют многолетнюю историю, однако только в последние годы наметился переход к конкретным технологиям формирования организационной культуры. По сравнению с другими подходами в организационном консультировании культурно- технический подход имеет ряд несомненных преимуществ. В первую очередь они связаны с всепроникающим характером культуры и возможностью объяснить с ее помощью значительное число организационных явлений. ЛИТЕРАТУРА 1. Hellriegel,D., Slocum,J.W., Woodman,R.W. (1995) Organizational Behavior. N.-Y., West Publishing Company. 2. Кузьмин А.И. Организационная культура и управление фирмой. -В кн.: Организационное консультирование как ресурс развития общества, государства, политики и бизнеса. -М., 1995, с.17 - 26. 3. О’Шонесси Дж. Принципы организации управления фирмой. -М., Прогресс. 1979. 4. Пригожин А.И. Современная социология организаций. -М., Интерпракс. 1995. 5. Пригожин А.И. Социология организаций. -М., Наука. 1980. 6. Зинченко В.П., Моргунов Е.Б. Человек развивающийся. Очерки российской психологии. -М., Тривола. 1994. 7. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. -М., Дело. 1995. 8. Моргунов Е.Б. Человеческие факторы в компьютерных системах. -М., Тривола. 1994. 9. Cameron,K.S. and Freeman,S.J. Cultural Congruance, Strength and Type: Relationships to Effectiveness. In R.V.Woodman and W.A.Pasmore (Eds.), Research in Organizational Change and Development. Vol.5. Greenwich, Conn.,: JAI Press, 1991, 23-58. 10. Hitt,M.A. and Ireland,R.D. Petеrs and Waterman Revisited: The unended quest for Excellence. Academy of Management Executive, 1987,1, 91 -98. 11. Furnham, A. (1990) Protestant Work Ethic. Routledge. ТЕМА 15. РАЗВИТИЕ ОРГАНИЗАЦИИ И ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ. Классик организационного консультирования Эдгар Шайн считал (1), что формы организационной культуры отвечают на два основных вызова, с которыми сталкивается организация: а) агрессивность внешней среды и б) внутренняя дезинтеграция. Соответсвенно, две основные функции любой организации: а) адаптация и выживание в среде и б) внутренняя интеграция. * Выживание и адаптация в среде Для адаптации и выживания организации во внешней среде наиболее важны следующие элементы организации, которым неоходимо уделять значительное внимание: - миссия и стратегия: определение основной миссии организации, выбор стратегии для выполнения миссии, - цели: определение последовательности целей, поэтапно ведущих к выполнению миссии, - критерии результатов деятельности: определение того, как достичь целей, критерии достижения целей, влияющие на выбор структуры управления организацией и систему поощрения сотрудников, - процедуры измерения результатов: установление процедур измерения того, насколько индивиды и команды достигают поставленных целей. Элементы организационной культуры перечислены в порядке логического следования, означающего, что их осознанное формирование должно осуществляться сверху вниз. Хотя в естественных условиях чаще происходит их параллельное развитие. Современная экономическая ситуация очень динамична и агрессивна по отношению к не только мелким, но и к крупным организациям. Не выдержав конкуренции ежемесячно закрываются сотни тысяч организаций, но столько же если не больше и открывается вновь. Для того чтобы организация выдержала конкуренцию необходима постоянная работа по совершенствованию ее ключевых элементов. * Основные понятия организационных изменений. Очевидно, что адаптивные и динамичные организации имеют конкурентные преимущества по сравнению с ригидными и статичными. Управленческие изменения находятся в фокусе внимания эффективно работающих организаций во всем мире. Ниже предлагается пять понятий, характеризующих динамичные организации. Обучающиеся организации - основывается на утверждении, что обучение находится в центре успеха и эффективности. Управленцы должны обучаться, чтобы видеть картину в общем и понимать нюансы отношений между частями системы. Реинжиниринг - фундаментальное изменение способа мышления и реорганизация систем и процессов. Работа должна быть организована вокруг продукта, а не заданий или функций. Базовая компетенция - основывается на утверждении, что организация может успешно реорганизоваться на основе знания того, что она делает лучше других. Стратегия организации должна базироваться на этой базовой компетенции в большей степени, чем на постоянно изменяющейся коньюнктуре рынка. Компетентность - руководитель обладает фундаментальными знаниями в области современного менеджмента и организационных структур. Соревнование - постоянное использование может стать источником повышения продуктивности, качества и своевременного введения инноваций. * Миссия и стратегия организации. Разработка миссии и стратегии организации, процедура практически отсутствующая в отечественных как коммерческих, так и не коммерческих предприятиях. Я имею в виду тот смысл этого слова, который принят в традиционном западном менеджменте. В доперестроечные времена об этих понятиях вообще было не принято задумываться, поскольку миссия и стратегия конкретной организации была задана ее положением в более обширной структуре. Общие же миссии разрабатывались где-то наверху. В настоящее время их создание является привилегией руководителя или владельца предприятия и часто является для рядовых сотрудников неизвестной величиной, о которой можно лишь догадываться. И это имеет определенные негативные последствия для деятельности всей организации, в которой большинство сотрудников ощущает себя временщиками и наемниками. Единственным стимулятором их деятельности является страх безработицы. Не подключенным остается значительный слой моральных мотивов, которые не менее, а в некоторых случаях и более сильны, чем материальные мотивы. Зарубежный менеджмент давно освоил игру на этом поле. Я имею в виду прежде всего опыт японского управления предприятием. Не чураются его и многие западные предприятия. Миссия организации должна стать плодом коллективного творчества всех без исключения сотрудников организации (см. принципы коллегиальности и произвольности). Это своего рода часть коллективного договора, фиксирующая совместное видение десятками и сотнями людей того, чего ради они собрались в одном месте и в одно время. Миссия - это видение себя как общности людей, обладающих несомненным капиталом коллективной деятельности видение своего неповторимого места в системе общественного разделения труда, контракт, поднимающий группу людей над рутиной обыденности, ценность, ради которой стоит активно работать не только за деньги, но и за совесть. Даже сам процесс разработки миссии приводит к несомненному оздоравливающему эффекту во внутренней жизни организации. Иногда он идет нелегко, поскольку в процессе обсуждения сталкиваются пород непримиримые точки зрения и мировоззрения. Поэтому с миссией не стоит спешить. Надо дать людям время задуматься над целями их деятельности, обсудить все варианты и выработать некоторое общее решение. Вослед за принятием миссии имеет смысл активизировать обсуждение в коллективе возможных стратегий ее реализации. Конечно, стратегия в большей степени чем миссия может стать продуктом и функцией не всех сотрудников организации, а лишь ее руководства. Однако принципиальные позиции и границы, выход за которые нарушил бы коллективный договор о миссии, необходимо все также определить в широком кругу, “на миру”. Это позволит всем сотрудникам почувствовать свою причастность к кардинальным решениям, увеличит их включенность в судьбу организации и тем самым подстегнет работу “за совесть”. Изменится и мера ответственности каждого сотрудника за выполнение своих функций. Ведь помимо конкретного задания они оказываются и носителями знания об общей устремленности фирмы. Рядовому сотруднику, который сам требовал включения в миссию пункта о борьбе за каждого клиента, будет сложнее отказать ему из-за отсутствия требуемого товара и не пообещать позвонить о нем немедленно по получении новой партии товара (7). Совокупность методов коллективной разработки стратегии в организационном консультировании получила название стратегического планирования (5). Любая стратегия может быть представлена в виде последовательности промежуточных целей, следующих одна за другой. Более сложное планирование осуществляется в рамках сценарного подхода, когда рассматриваются сразу несколько вариантов развития событий. В отличие от создания миссии и общих принципов стратегии эта работа требует определенной квалификации и компетентности участников обсуждения. Поэтому соответствующие процедуры осуществляются в более мелких группах, включающих в себя ведущих руководителей и специалистов предприятия. Иногда сценарный план представляет собой коммерческую тайну предприятия. Соответственно с ним нет необходимости знакомить всех сотрудников организации. Критерии успешной деятельности и способы поощрения имеет смысл формировать, опираясь на практику, уже существующую в организации. Все полезное, что уже сложилось, с необходимостью должно быть использовано. Отдельным аспектом деятельности является поиск критериев успешной деятельности руководства организации. В этой области имеется значительное число методов совершенствования и самосовершенствования (2, 4). В своей совокупности выше описанные компоненты не должны противоречить друг другу. Указанные этапы обязаны проявиться как на уровне стратегии, так и на уровне конкретных действий организации и ее подразделений. Могут быть описаны и меры поощрения за успешные неприбыльные (например, общественные или лаготворительные акции, проведенные подразделениями. Органическое проявление тех или иных функций организации на всех уровнях называется конгруэнтностью (соответствием) в организационных структурах. Любая неконгруэнтность, противоречие таит в себе опасность нарастающего конфликта и так называемой организационной патологии (4). * Интеграция в организации. Организация в своих внутренних функциях и проявлениях можно уподобить сложно структуированному организму. Подразделения в этом случае можно рассматривать как специфические органы, предназначенные для выполнения определенных функций. Так же как и организм предмет нашего рассмотрения нуждается в определенной интеграции. Иначе он не будет целостностью. Конечно, часть организаций способна к значительной дезинтеграции. Но и в этом случае она должна обладать набором средств, выполняющих объединительные функции. Интеграция - это создание эффективных деловых отношений среди подразделений и сотрудников организации. Современное понимание интеграции состоит в увеличении меры участия всех сотрудников в решении проблем организации и поиске эффективных способов ее работы. Интеграция может осуществляться в следующих направлениях: 1. Процедуры коммуникации: определение методов коммуникации, развитие процедур обмена мнениями по важным вопросам. На смену традиционной пирамиде управления пришли более разнообразные структуры, которых должна учитываться функциональная независимость и ответственность подразделений за результа своей работы. Происходит значительное распространение коллегиальных форм принятия решений. 2. Границы подразделений: разработка критериев для членства в подразделениях. Структуирование организации - организации с высокой включенностью сотрудников имеют модульную структуру. Вторая их особеннсоть - минимальный центральный офис, т.к. многие виды деятельности: контроль качества, подбор новых сотрудников, планирование - выполняются непосредственно в подразделениях. Организация труда - сотрудники выполняют целостную работу, включающую выполнение задания и самоконтроль его качества. Очень перспективным представляется создание автономных и самоуправляемых подразделений, а также других форм участия сотрудников в принятии решений. 3. Власть и статус: определения правил получения, реализации и потери власти и статуса. Делегирование ответственности - организации прогрессивного дизайна характеризуются высоким уровнем включенности всех сотрудников в их дела. Ответственность за принятие большинства решений делегируется в нижние уровни организации - в подразделения. Права сотрудников - предприятия с высокой включенностью персонала имеют минимальные различия в статусах сотрудников. Например, руководители и подчиненные паркуют машины в общих гаражах, обедают в одной столовой и т.д. 4. Награждение и наказание: разработка системы поощрений за успешное поведение и наказаний за неудовлетворительные действия. Система оплаты - наиболее распространенный подход, в которой сотруднику платят в соответствии с тем, как много функций он освоил и может выполнять. Этот подход строится на стремлении создать гибкую, высоко тренированную команду, способную действовать в разнообразной и динамичной обстановке, самостоятельно планировать производство, контролировать качество и обслуживать клиентов. ЛИТЕРАТУРА 1. Schein,E.H. (1988) Organizational Psychology. Prentice - Hall International Editions. 2. Бойделл Т. (1995) Как улучшить управление организацией. Пособие для руководителя. - М., Инфра-М — Премьер. 3. Дизель П.М., Мак-Кинли Раньян У. (1993) Поведение человека в организации. -М., Фонд “За экономическую грамотность”. 4. Власова Н. (1994) ...И проснешся боссом. Справочник по психологии управления. Книги 1 - 3. Новосибирск. Фирма“Экор”. ТЕМА 16. МЕТОДЫ РЕАЛИЗАЦИИ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ. * Классификация подходов к организационным изменениям Имеются разногласия в видении наилучших подходов к изменениям в организациях. Любой успешный подход к одной организации еще не означает успеха в другом случае. Нет ни одного подхода, который был бы успешен во всех обстоятельствах. Классификация подходов к организационным изменениям, предложенная в (3), опирается на модель организации, содержащую шесть переменных: - люди, - культура, - задача, - технология, - дизайн и - стратегия. Если сгруппировать подходы к изменениям в организации вокруг трех основных категорий, выявляется три группы подходов: а) подходы, ориентированные на людей и культуру, б) походы, ориентированные на технологию и задачу, в) подходы, ориентированные на дизайн и стратегию. Наибольшее психологическое содержание без сомнения принадлежит первой группе подходов. Поэтому рассмотрим ее более подробно. * Подходы, ориентированные на людей и культуру Эти подходы часто опираются на расширение участия многих сотрудников в жизни организации. Успешная ориентация на людей интенсифицирует процессы группового принятия решений, определения ключевых проблем, их решения, коммуникации, сотрудничества и т.п. Ориентация на культуру активизирует процессы обсуждения ценностей, ожиданий, установок и действий членов организации. Можно выделить четыре подобных подхода к изменениям: - опросы с обратной связью (survey feedback), - командообразование (team building), - консультирование по процессу (process consultation), - программы повышения качества работы и жизни сотрудников (quality-of-work-life programs). * Опросы с обратной связью Опросы с обратной связью предполагают выполнение трех этапов работ: 1) сбор информации от сотрудников или рабочих групп, 2) организация данных в понятную и удобную для представления форму, 3) презентация этих данных самим сотрудникам организации. Затем сотрудники используют эту информацию в качестве базы для планирования действий по преодолению выявленных проблем. Часто за обсуждением результатов опроса следует процесс поиска адекватных действий. Первичная цель этого метода активизировать взаимодействие между членам группы или отделами с помощью дискуссии об общих проблемах. Кроме того с его помощью можно представить коллективу специфическое изменение, например, новую компьютерную систему. Часто этот метод может быть полезен как диагностическое средство в уточнении специфики проблем конкретной рабочей группы, отдела или организации. Работа с этим методом обычно начинается со встречи с высшими менеджерами организации, которые могут помочь в составлении опросника. Опросник, который часто заполняют анонимно, выявляет то, как сотрудники воспринимают процессы коммуникации в их организации, особенности трудовой мотивации, практику принятия решений, особенности координации деятельности между отделами и сотрудниками, уровень удовлетворенности трудом и т.д. Все сотрудники как правило получают общий анализ ответов по их отделу. Опрос в обратной связью, используемый в отдельности, не в состоянии быть инструментом значительных изменений потому, что ответы сотрудников не несут в себе принципиально новых решений. Тем не менее этот метод помогает им осознавать проблемы собственной организации и искать новые решения. * Командообразование Командообразование является процессом, в котором оценивается как члены рабочих групп сотрудничают друг с другом и планируются изменения в группах, ведущие к повышению их эффективности. Этот метод подходит для тех случаев, когда производительность каждого члена группы зависит от производительности других сотрудников. Если такой взаимозависимости нет, данный метод не работает. Основными методами, используемыми в командообразовании, являются методы психодиагностики и групповые формы работы, предлагаемые социальной психологией и групповой психотерапией. Психодиагностические методы позволяют разобраться в индивидуально-психологических особенностях сотрудников, внести коррективы в принятое до этого распределение функций между ними. Групповая работа часто приводит к установлению между сотрудниками более тесных, не только формальных, но и личностных отношений, укрепить единство подразделения, исправить имевшие место до этого нарушения информационных потоков. * Консультирование по процессу Понятие “консультирование по процессу” появилось как альтернатива так называемому экспертному консультированию. Если консультант - эксперт сам является носителем уникального знания о предмере, например, юриспруденции, компьютерным наукам или безопасности труда, то консультант по процессу, не являясь экспертом в предмете, находящемся в центре внимания организации, может эффективно сопровождать различные процессы, происходящие в организации: ее развитие, переподчинение, выбор нового поля деятельности, подбор новых сотрудников, разработку стратегического плана, перераспределение функций сотрудников и другие процессы. В центре его внимания все события, которые связаны с работающими в организации людьми. Основные направления деятельности консультанта по процессу: Коммуникация. Консультант проводит анализ информационных процессов в организации, направленность, насыщенность и адекватность потоков информации. Кроме того, анализируются стилевые особенности общения руководителей с подчиненными и сотрудников между собой. Сотрудники с помощью консультанта должны понять природу и стиль процесса коммуникации в организации. В дальнейшем основываясь на полученных результатах, сотрудники могут сделать эти процессы более упорядоченными, открытыми и содержательными. Лидерство. Проводя интервью и психодиагностические процедуры, консультант исследует стилевые особенности управления, практикуемые руководителями организации. Руководители могут осознать сильные и слабые стороны собственного стиля управления и в процессе тренингов сделать стиль лидерства более совершенным и разнообразным. Так, например, известно, что наиболее характерным проявлением нерешительности в управлении организацией является чрезмерная бюрократизация. Она сказывается на уровне структурирования заданий, числе писанных правил, склонности к принятию стандартных решений, степени ритуализации поведения и уровне специализации сотрудников. Принятие решений и решение проблем. Сотрудники должны понять, как в их организации принимаются решения и разработать более эффективные процедуры решения проблем. Нормы и роли. Сотрудники должны осознать процессы, приводящие к появлению определенных ролей в группе и организации. Осознанию подлежит различие между ролью и личностными чертами. Групповое обсуждение может привести к перераспределению ролей и их трансформации. Группа должна оценить адекватность норм поведения и деятельности, практикуемых сотрудниками, другим компонетам культуры в их организации, найти несоответствия и сделать процедуру изменения норм осознаваемым процессом. Разрешение конфликтов. Очень важная характеристика организации - то, как в ней разрешаются конфликты между отдельными сотрудниками, группами и отделами (5). Консультант проводит групповые сессии, направленные на анализ компонетов имеющихся конфликтных ситуаций. Сессии могут проводиться в технологии психодрамы или деловых игр. Участники сессий могут прийти к осознанию сущностных причин имеющихся в организации конфликтов и способов их устранения. Консультанты по процессу часто принимают следующую схему анализа ситуации консультирования, в которой обозначены различия между содержанием и процессом (см. Таблицу 4). Таблица 4. Схема анализа ситуации при консультировании по процессу. В фокусе внимания: Задача Сотрудники _____________________________________________ Содержание Цели задания Кто включен в исполнение ______________________________________________ Процесс Как оно выполняется, принятие решений и решение проблем Коммуникация, лидерство, личные отношения Консультанты по процессу обязаны погружаться в содержание проблем организации лишь постольку, поскольку это помогает функциям сопровождения и упорядочения творческой активности сотрудников организации по совершенствованию ее работы. * Программы повышения качества работы и жизни сотрудников Многие такие программы сфокусированы на решение проблем удовлетворенности трудом, здоровья, участия в принятии решений, мере использования и развития индивидуальных способностей и умений, обогащения содержания труда, улучшения контроля за использованием рабочего времени и рабочих мест, защиты сотрудников от неоправданных придирок. В таких программах используются разные методы: командообразование, реорганизацию рабочих заданий, кружки качества, гибкие графики рабочего времени и т.п. * Правила инновационного поведения Изменить положение вещей в организации можно, работая в соответствие с каждым из описанных выше подходов и изменяя каждый из обозначенных выше параметров. Однако, любые изменения должны опираться на сложившуюся в организации культуру. Если культура не берется в расчет, считает П. Друкер, успеха не будет (4). Поэтому перед любым изменением компоненты и уровни организационной культуры должны методично измеряться. Важно учитывать и тот немаловажный факт, что большие, сложные организации обычно имеют число культур большее, чем одна. В этих случаях говорят о субкультурах в организации. Основываться на имеющейся организационной культуре можно, если не оставлять без внимания следующие правила поведения (1): 1. Организационная культура инерционна, поэтому организационные изменения вероятно растянутся во времени. 2. Необходимо досконально разобраться в старой оргкультуре, так как важно знать исходные позиции изменений. 3. Необычайно важна личностная вовлеченность и поддержка сотрудников и групп, имеющих идеи относительно того, что стоит изменить и желающих принять непосредственное участие в изменениях. 4. Важно выбрать в организации наиболее эффективно работающую субкультуру и использовать ее в качестве исходной позиции для введения инноваций. 5. Не стоит “атаковать” старую культуру, намного перспективнее вместе с сотрудниками организовать поиск путей ее использования в проекте новой организационной структуры. 6. Очень эффективны сфокусированные и точные инновационные воздействия, так как успешно проведенные действия всегда красноречивее любых проектов. ЛИТЕРАТУРА 1. Byrne, J. A. (1992) Management's New Gurus. Business Week, August 31. 2. Schein, E.H. (1987) Process Consultation. Vol.II, Reading. Mass: Addison-Westley. 3. Hellriegel, D., Slocum, J.W. and Woodman, R.W. (1995) Organizational Behavior. N.-Y.: West Publishing Company. 4. Друкер П.Ф. (1992) Рынок: Как выйти в лидеры. Практика и принципы. -М., Бук Чембер Интернашнл. 5. Бородкин Ф.М., Коряк Н.М. (1989) Внимание: конфликт! Новосибирск. Наука. ТЕМА 17. ОТНОШЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ С ВНЕШНЕЙ СРЕДОЙ (PUBLIC RELATIONS) * Определения связей с общественностью Д-р Р.Харлоу изучил 472 определения паблик рилейшнз (ПР) и из них синтезировал следующее (см.1): ПР - это одна из функций управления, способствующая установлению и поддержанию общения, взаимопонимания, расположения и сотрудничества между организацией и ее общественностью. Они включают в себя решение различных проблем: - обеспечивают руководство организации информацией об общественном мнении и оказывают ему помощь в выработке ответных мер, - обеспечивают деятельность руководства в интересах общественности, - поддерживают его в состоянии готовности к различным переменам путем заблаговременного предвидения тенденций, - используют исследование и открытое общение в качестве основных средств деятельности. ПР, способствуя достижению взаимопонимания между отдельными группами и организациями, помогают обществу со значительными различиями в социальных ценностях принимать компромиссные решения и действовать более эффективно. Достижение целей организации требует от ее руководителя знаний и понимания взглядов и ценностей людей, с которыми его организация работает. Специалист по ПР выступает в качестве посредника, помогающего тому перевести личные цели и задачи в разумную, приемлемую для общественности политику. В WEBSTER New International Dictionary: ПР - содействие установлению взаимопонимания и доброжелательности между личностью, организацией и другими людьми, группами людей или обществом в целом посредством распространения разъяснительного материала, развития обмена (информацией) и оценки общественной реакции. Таким образом, можно различить два ведущих информационных потока в целях ПР: - от руководства организации по разным "адресам", - от разных "адресов" к руководству организации. Служба ПР "наполняет" и регулирует эти потоки. * Первые попытки работы с общественностью-------------Хотя некоторые эксперты по ПР в шутку считают первым классиком Иесуса Христа, впервые словосочетание "public relations" употребил президент США Томас Джефферсон в 1807 году. Первым из современных классиков считается Л.Ли - личный советник Дж.Рокфеллера-младшего (с 1914 года). Он ввел многие методы и принципы, работающие до сих пор. Ему удалось убедить общественность, что его патрон не старый скряга, а щедрый меценат. Международная ассоциация Паблик Рилейшнз (IPRA) была создана в Лондоне 1 мая 1955 года. * ПР, имидж организации и ее функции В настоящее время повального увлечения имиджмейкерством практически не рассматривается проблема ответственности за имидж. Определения имиджа также страдают односторонностью. Так, имидж (образ) организации понимается как непротиворечивое единство свойств организации, полностью или частично осознаваемое ее общественностью (аудиторией). Для объединения в имидж выбираются исключительно ее преимущества по сравнению с аналогичными организациями. Слабые же стороны как правило в имидже не используются или маскируются. Такая стратегия рассчитана на разовое использование, так как контакты с организацией, имеющей благоприятный имидж, могут привести деловых партнеров и клиентов к очевидному разочарованию. Тем не менее - это современная отечественная практика, ориентированная на рекламу, но не на ПР. Специалисты по ПР считают рекламу своей частью, в которой речь идет об исполнении заказа. Рекламщики считают ПР хорошо организованной рекламой. Еще хуже стратегия включения в имидж тех свойств организации, которыми она вообще не обладает. Например, использование свойства "индивидуальное обслуживание" для рекламы организации с огромными очередями клиентов и т.п. В этом случае дело не дойдет и до первого контакта. * Исследования в ПР Исследования мнений населения, экономического, демографического, нравственного состояния общество имеют общее название "социальные исследования". Исследования условий, складывающихся на рынке, так и называют "исследования рынка". Для всех форм исследований, применяемых в рекламном деле, маркетинге и ПР, используется более широкий термин "исследования в сфере маркетинга". Если исследование рынка заключается в определении его размеров, наполненности и других характеристик, то границы исследования в сфере маркетинга более широки, включают изучение поведения и мотивов потребителя, конкурентоспособности товара или услуги, каналов их распространения, эффективности рекламы, способов маркетинга. Хотя те или иные решения в ПР часто принимаются на основе опыта и здравого смысла, исследование, хорошо проведенное предварительно, всегда открывает такие факты, которые никак не предвиделись экспертами. Поэтому первоначальное исследование важно проводить даже если на них нет средств. * Области ПР Области ПР многочисленны и требуют монографического изложения. Поэтому ограничусь перечислением областей и ключевых понятий внутри каждой из них. 1) Печатное слово. Рекламные объявления, слоганы, визитки, баннеры, таблички, заказные статьи, косвенная реклама, анкетный опросы, листовки, прайс-листы, факсы, бланки, буклеты, ньюс-леттерс, издание собственного печатного органа, пресс-релизы, письма клиентов в СМИ. 2) Аудиальные средства. Телефонные опросы, аудиокассеты, радио-объявления, объявления по громкой связи в местах стечения людей, телефонные переговоры. 3) Визуальные средства. Афиши, плакаты, товарные и фирменные знаки, значки, форма сотрудников, рекламные щиты, фотографии руководителей и продукции, буклеты и каталоги, дизайн интерьеров и мебели, фирменные цвета. 4) Аудиовизуальные средства. Видеоролики, киноролики, телепередачи, реклама по телевидению, выступления руководителя по телевидению, презентации и пресс-конференции по телевидению. 5) Церемонии, визиты, конференции. Организация посещений организации клиентами и прессой, брифинги, пресс-конференции. 6) Выставки и ярмарки. Распространение печатной продукции, соучастие или полное участие в стенде, участие в организации выставок, подготовка контрактов. 7) Исследования. Кабинетные, узкоцелевые и непрерывные (мониторинг) исследования, фокус-группы, группы качества, опросы сотрудников. 8) Контакты и альянсы с другими организациями. Ассоциации и союзы по отраслям, лоббирование интересов в органах власти, законодательная инициатива, работа с законодательной властью, деловые переговоры, спонсорство, благотворительность. ЛИТЕРАТУРА 1. Блэк С.(1990) Паблик рилейшнз. Что это такое ? -М., Новости. 2. Ребрик С.Б.(1996) Быть или не быть... (Практическая психология предпринимательства). -М., Тривола. 3. Fisher,R., Brown,S.(1988) Getting Together: Building Relationships as we negoutiate. N.-Y.: Penguin Books. 4. Giles,G.B. (1989) Marketing. London. Longman Group Ltd.
