Организация процессов решения управленческих
advertisement
Организация процессов решения управленческих задач 2 ВВЕДЕНИЕ На всех уровнях и во всех подразделениях организаций людям приходится принимать те или иные решения. Это означает, что они должны делать выбор одной из двух альтернатив либо одного из нескольких имеющихся вариантов. Так, например, менеджеры высшего уровня принимают решения об основных целях организации; о том, где следует разместить новые производственные мощности, на какие рынки сбыта выйти и какую еще продукцию или услуги предложить потребителю. Менеджеры среднего и низового уровня отвечают за решение относительно еженедельных и ежемесячных графиков производства, устранение текущих проблем, распределение дополнительных вознаграждений, а также отбор и подготовку новых сотрудников. Но решения принимают не только менеджеры, но и все остальные члены организации, и эти решения влияют на их работу и на развитие их компании. Процесс принятия решений обычно описывается как "выбор из вариантов", однако это очень упрощенное определение. Потому что принятие решений — это сложный процесс, а не просто выбор одного из имеющихся вариантов. 3 1. ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ На рис. 1 наглядно отображен состоящий из восьми этапов процесс принятия решений, который начинается с этапа идентификации проблемы, определения критериев, влияющих на решение, и распределения этих критериев по степени важности. Идентификация проблемы Определение критериев, влияющих на решение Распределение критериев по степени важности Определение вариантов Анализ вариантов Выбор оптимального варианта Реализация выбранного варианта Оценка эффективности решения Рис. 1 – Процесс принятия решений1 Затем следует этап определения вариантов, их анализ и выбор способа, с помощью которого можно разрешить возникшую проблему. На последую- 1 Робинс С.П., Коултер М. Менеджмент. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2002. – С. 239. 4 щих этапах выбранный вариант реализуется; завершается процесс стадией оценки эффективности принятого решения. Данный порядок применим как при принятии решений личного характера, так и при определении корпоративных действий. Кроме того, этот процесс можно использовать для описания как индивидуальных, так и групповых решений. Ниже представлена подробная характеристика упомянутых выше этапов процесса принятия решения, позволяющая в полной мере понять, что представляет собой каждая стадия. Этап 1. Идентификация проблемы. Процесс принятия решений начинается с возникновения и выявления определенной проблемы или, что является более точным, некоего расхождения между существующим и желаемым состоянием дел. Идентификация проблемы — процесс субъективный. Более того, менеджер, сумевший решить изначально неправильно идентифицированную проблему работает так же неэффективно, как и его коллега, который не сумел правильно определить проблему и не предпринял никаких действий 2. Таким образом, идентификация проблемы — важный и сложный этап процесса принятия решений. Прежде чем какая-либо ситуация обернется проблемой, менеджер должен знать о несоответствии между желаемым и действительным положением дел, оказаться в условиях, требующих определенных действий, и иметь необходимые для этого ресурсы. На рис. 2 перечислены типичные характеристики любой проблемной ситуации. Для того, чтобы определить наличие несоответствия между желаемым и действительным, менеджерам необходимо сравнить текущее состояние дел с определенным стандартом или нормой. В качестве такого стандарта можно использовать показатели эффективности работы за прошлые периоды, намеченные раньше цели либо показатели эффективности других подразделений компании или других организаций. 2 Карданская Н.Л. Принятие управленческих решений. – М: Юнити, 2007. – С. 19. 5 Понимание наличия проблемы Условия, требующие определенных действий Проблема Необходимые ресурсы для проведения нужных мероприятий Рис. 2 – Характеристики проблемы3 При этом если менеджер знает о каком-либо расхождении, но условия не вынуждают его к определенным действиям, решение проблемы часто откладывается на неопределенное будущее. Следовательно, чтобы инициировать процесс принятия решения, проблема должна "давить" на менеджера, принуждая его к действиям. Такое воздействие может быть следствием общей политики компании, поджимающих сроков, финансовых кризисов, жалоб потребителей и подчиненных, требований и ожиданий начальства либо грядущая оценка эффективности работы менеджера. В общем и целом, как правило, менеджер не станет характеризовать ситуацию как проблемную, если он чувствует, что обладает достаточными полномочиями, бюджетом, информацией и прочими необходимыми ресурсами для решения проблемы. Если управленец понимает, что определенная проблема существует, и ощущает принуждение к действиям, но при этом предвидит, что имеющихся в его распоряжении ресурсов для ее решения не- 3 Робинс С.П., Коултер М. Менеджмент. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2002. – С. 241. 6 достаточно, то ситуация обычно рассматривается им как условия, в которых ему предъявляются нереалистичные требования. Этап 2. Определение критериев, влияющих на решение. После того как менеджер идентифицировал проблему, требующую разрешения, необходимо определить критерии, влияющие на ее решение. Независимо от того, насколько точно определены критерии, влияющие на решение, каждый, кто сталкивается с этой задачей, руководствуется в процессе принятия решений некими критериями. На данном этапе процесса принятия решений не выбранные менеджером критерии столь же важны, как и выделенные им. Таким образом, если лицо, принимающее решение, на этом втором этапе не определяет конкретные характеристики как критерии, влияющие на итог данного процесса, они рассматриваются как не имеющие к этому решению отношения. Этап 3. Распределение критериев по степени важности. Поскольку критерии, определенные на предыдущем этапе процесса принятия решений, не равноценны по степени важности, менеджеру необходимо определить весовой коэффициент каждого критерия с тем, чтобы назначить приоритеты в ходе принятия решения. Простой способ заключается в том, что сначала самый важный критерий оценивается 10 баллами, а затем всем остальным факторам присваиваются оценки по мере убывания их важности. Таким образом, в отличие от критерия, оцененного 5 баллами, наиболее важный фактор будет в два раза весомее. Разумеется, в качестве высшей оценки можно использовать 100 или 1000 баллов или любое другое число по выбору. Идея в том, чтобы на основе своих личных предпочтений определить приоритеты критериев, способных повлиять на то или иное решение, а затем указать их важность, присвоив каждому из них конкретный весовой коэффициент. Этап 4. Определение существующих вариантов. 7 На четвертом этапе лицо, принимающее решение, должно определить все реальные варианты, которыми можно воспользоваться для разрешения имеющейся проблемы. Этап 5. Анализ вариантов. После определения вариантов лицо, принимающее решение, должно критически проанализировать каждый из них. Преимущества и недостатки каждого варианта становятся очевидными по мере того, как они сравниваются с помощью критериев и их весовых коэффициентов, установленных на этапах 2 и 3. При этом каждый вариант оценивается по каждому назначенному критерию. Этап 6. Выбор оптимального варианта. Шестой этап принятия решения можно считать решающим, поскольку именно на нем делается выбор наилучшего варианта изо всех перечисленных и оцененных. Таким образом, после определения всех факторов, влияющих на решение, распределения их по степени важности и выделения наиболее подходящих и выгодных вариантов просто надо выбрать модель, получившую наивысшую оценку на этапе 5. Этап 7. Реализация выбранного варианта. Процесс выбора завершается на предыдущем этапе, однако, если выбранный вариант не реализовать должным образом, он еще вполне может оказаться неудачным. Итак, этап 7 заключается во внедрении принятого решения в жизнь. Реализация варианта заключается в информировании лиц, ответственных за его реализацию, о принятом решении и обеспечение ими его выполнения. Успешно реализовать принятое решение менеджерам помогают группы, или команды. Замечено: если люди, которые должны будут внедрять решение в жизнь, участвуют в процессе его принятия, то вероятность их стрем- 8 ления к достижению положительного результата выше, чем если им просто указывают, что следует делать. Этап 8. Оценка эффективности решения. Последний этап в процессе принятия решения заключается в оценке его результатов, с тем, чтобы определить, привело ли его внедрение к ликвидации соответствующей проблемы. Достигнут ли желаемый эффект в результате внедрения на этапе 7 варианта, выбранного на этапе 6. Если по результатам оценки выясняется, что проблема по-прежнему существует, менеджеру нужно тщательно проанализировать, на каком этапе допущена ошибка. Правильно ли определена проблема. Не допущена ли ошибка в оценке различных вариантов. Возможно, вариант выбран правильно, но не надлежащим образом реализован. Ответы на подобные вопросы могут возвратить менеджера на один из предыдущих этапов. Бывают ситуации, когда процесс принятия решения приходится начинать с самого начала. 9 2. ХАРАКТЕР ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ Каждому сотруднику в любой организации приходится принимать те или иные решения, однако для менеджеров это бывает особенно важным аспектом их ежедневной работы. Как отображено в табл. 1, принятие решений — неотъемлемая часть каждой из четырех функций управления. Таблица 1 – Типичные решения, принимаемые в ходе выполнения различных функций управления4 Функция управ- Перечень типичных решений ления 1 Планирование 2 Каковы основные долгосрочные цели организации? Какие стратегии позволят достичь их самым эффективным образом? Каковы основные краткосрочные задачи организации? Насколько сложными должны быть основные индивидуальные цели? Организация Сколько работников должны подчиняться непосредственно мне? Насколько централизованной должна быть организация? Как следует спланировать работу? В какой момент следует изменить структуру организации? Руководство Как следует поступать с сотрудниками, которые явно имеют недостаточную мотивацию для хорошей работы? Какой стиль руководства наиболее эффективен в конкретной ситуации? 4 Робинс С.П., Коултер М. Менеджмент. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2002. – С. 246. 10 Функция управ- Перечень типичных решений ления 1 2 Как те или иные конкретные изменения повлияют на производительность труда рабочих? В каких ситуациях следует поощрять конфликт? Контроль Какие аспекты деятельности организации нуждаются в контроле? Каким образом следует контролировать эти аспекты деятельности? В какие моменты наблюдаются наибольшие отклонения в результатах деятельности организации от норм и стандартов? Какой тип информационной системы управления следует создать в организации? Именно поэтому менеджеров, планирующих, организующих, контролирующих деятельность своей компании и руководящих другими служащими, очень часто называют лицами, принимающими решения. В сущности, термин принятие решений является синонимом слова управление. Практически любой аспект деятельности менеджера связан с принятием решений, но это отнюдь не означает, что все решения обязательно занимают много времени, непременно сложны и заметны для постороннего глаза. Большинство решений, принимаемых управленческим персоналом, носят рутинный характер. 11 3. МЕНЕДЖЕР КАК ЛИЦО, ПРИНИМАЮЩЕЕ РЕШЕНИЕ Предполагается, что решение, связанное с управлением организацией, должно быть рациональным. Под этим подразумевается, что менеджеры стремятся выбирать последовательные и максимально выгодные варианты в рамках определенных ограничений. В идеале человек, принимающий полностью рациональные решения, должен быть абсолютно объективным и логичным. Он должен уметь предельно точно определить проблему и наметить четкую цель. Кроме того, этапы идеального процесса принятия решения должны последовательно подводить его к выбору варианта, максимально повышающего вероятность достижения намеченной цели. На рис. 3 представлена общая картина, отображающая предпосылки рациональности решения. Четкость проблемы. Для принятия рационального решения проблема должна быть определена четко и однозначно. Предполагается, что лицо, принимающее решение, имеет полную информацию о ситуации, относительно которой принимается решение. Ориентированность на достижение цели. При рациональном принятии решения конфликт по поводу цели даже не возникает. Независимо от того, какое решение необходимо принять — выбор модели нового компьютера или колледж для поступления, определение оптимальной стоимости новой продукции или подбор подходящего кандидата на вакантную должность, — лицо, принимающее решение, имеет единственную и четко определенную цель, которую и пытается достичь. Знание вариантов. Предполагается, что лицо, принимающее решения, мыслит творчески, может определить все соответствующие критерии и перечислить все жизнеспособные варианты. Более того, данное лицо осознает все возможные последствия выбора любого из имеющихся вариантов. 12 Четкость предпочтений. Рациональность решения предполагает, что все критерии и варианты можно четко классифицировать по степени важности. Постоянство предпочтений. В дополнение к точно обозначенной цели и предпочтениям предполагается, что выбранные конкретные критерии, влияющие на решения, носят постоянный характер и что степень важности, присвоенная им, также неизменна на протяжении всего периода принятия решения. Отсутствие временных или материальных ограничений. Предполагается, что лицо, принимающее полностью рациональное решение, может собрать полную информацию обо всех критериях и вариантах, поскольку оно не ограничено никакими временными или стоимостными рамками. Максимальная отдача. Лицо, принимающее полностью рациональное решение, всегда выбирает вариант, способный дать максимальные результаты. Возможно Все варианты и достижение Проблема ясна последствия их Предпочтения одной, четко и однозначна выбора ясны определенной известны цели Окончательный Временные Преференции выбор либо денежные постоянны и максимизирует ограничения стабильны преимущества отсутствуют данного выбора и ведут к принятию рационального решения Рис. 3 – Предпосылки, определяющие рациональность решения5 Все описанные выше предпосылки, положенные в основу рациональности, применимы к решениям любого типа. Принятие рациональных реше- 5 Робинс С.П., Коултер М. Менеджмент. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2002. – С. 248. 13 ний в сфере менеджмента предполагает, что такие решения принимаются для максимального обеспечения экономических интересов компании. Иными словами, подразумевается, что лицо, принимающее решение, стремится предельно полно следовать интересам организации, а не своим собственным. В реальном мире управленческие решения можно принимать на основе таких предпосылок, только если соблюдены следующие условия: перед менеджером стоит довольно простая проблема, цели предельно ясны, количество вариантов ограничено, временные ограничения минимальны, материальные затраты на поиск и оценку вариантов низки, организационная культура поддерживает новаторство и не препятствует принятию риска, а результаты решения проблемы относительно конкретны и измеряемы. Однако подавляющее большинство решений, с которыми сталкиваются менеджеры в реальном мире, этим критериям не удовлетворяют6. Поскольку в реальном мире абсолютная рациональность совершенно недостижима, ожидается, что менеджер в ходе принятия решения будет следовать принципу ограниченной рациональности. Любому менеджеру известно, что для того, чтобы правильно принимать решения, необходимо выполнить конкретные действия: определить проблему, рассмотреть имеющиеся варианты, собрать информацию и действовать решительно, но благоразумно. Следовательно, от менеджера ждут, что в ходе принятия решений он будет придерживаться правильной линии поведения. Поступая таким образом, менеджеры демонстрируют руководителям организации, своим коллегам и подчиненным, что они компетентны, а их решения принимаются в результате разумного, рационального и осмотрительного обсуждения. В табл. 2 показано, чем отличаются все восемь этапов процесса принятия решения "абсолютно рациональным" и "ограничено рациональным" менеджерами. 6 Литвак Б.Г. Управленческие решения. – М: Экмос, 2005. – С. 104. 14 Таблица 2 – Два взгляда на процесс принятия решений7 Этапы принятия Абсолютная рациональ- решений ность 1 2 Ограниченная рациональность 3 1. Формулировка Точно определена важ- Определена очевидная про- проблемы ная организационная блема, отображающая интере- проблема сы и подготовку конкретного менеджера 2. Идентифика- Определены все крите- Определен ограниченный ция рии набор критериев критериев, влияющих на решение 3. Распределение Все критерии точно оце- Создана простая модель для критериев по нены и правильно рас- оценки и классификации кри- степени важно- пределены по степени их териев; на результаты класси- сти важности для достиже- фикации сильно влияют лич- ния цели организации ные интересы лица, принимающего решение 4. Определение Творчески проанализи- Определен ограниченный вариантов рован весь список всех набор вариантов со сходными имеющихся вариантов характеристиками 5. Анализ вари- Все варианты точно Начиная с наиболее предпо- антов оценены по всем крите- чтительного решения, вариан- риям, влияющим на ре- ты по очереди оценены по шение, и по степени их каждому критерию, влияюще- важности; известны по- му на окончательное решение следствия выбора каж- 7 Робинс С.П., Коултер М. Менеджмент. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2002. – С. 249. 15 Этапы принятия Абсолютная рациональ- решений ность 1 2 Ограниченная рациональность 3 дого варианта 6. Выбор вариан- Максимально правиль- Удовлетворительное решение: та ное решение: выбрано поиск варианта продолжается решение с наивысшим до тех пор, пока не будет экономическим резуль- найдено удовлетворительное и татом (в соответствии с относительно правильное ре- целью организации) шение; как только такое решение найдено, поиск прекращается 7. Реализация Поскольку решение На поддержку решения и го- варианта обеспечивает макси- товность его реализовать силь- мальную возможность но влияет политика организа- достижения единствен- ции и возможность воздей- ной и четко определен- ствия на подчиненных ной цели, все члены организации активно поддерживают его 8. Оценка ре- Результаты, достигнутые Оценка результатов, достигну- зультатов благодаря принятому тых вследствие принятого ре- решению, объективно и шения, редко объективна максимально точно оце- настолько, чтобы полностью ниваются с учетом того, исключить личные интересы насколько данное реше- лица, ее проводившего; воз- ние позволило ликвиди- можно "раздувание" ресурсов, ровать исходную про- несмотря на предыдущие не- блему удачи и явные доказательства 16 Этапы принятия Абсолютная рациональ- решений ность 1 2 Ограниченная рациональность 3 того, что выделение дополнительных ресурсов не оправдано Поскольку, когда речь идет об управленческих решениях, абсолютно рациональная модель принятия решения не реальна, менеджеры стараются руководствоваться предпосылками так называемой ограниченной рациональности. В правой части табл. 2 приводится описание этапов процесса принятия решений ограниченной рациональности. В этом случае менеджеры создают упрощенные модели, для которых выбираются основные характеристики проблем, но не учитывается вся их сложность в комплексе. Затем, с учетом возможностей обработки информации и ограничительных требований организации, менеджер старается поступать как можно рациональнее в рамках параметров созданной им простой модели. В результате он достигает скорее удовлетворительного, нежели максимально правильного решения, т.е. решения, которое считается "достаточно правильным". В ситуациях, в которых абсолютная рациональность неприменима (что относится практически ко всем важным и долгосрочным решениям, принимаемым управленческим персоналом), на различные детали в процессе принятия решений чрезвычайно сильно влияют организационная культура, внутренняя политика компании, возможность воздействия на персонал и даже то, насколько лицо, принимающее решение, прислушивается к своей интуиции8. Менеджеры пользуются интуицией регулярно, и она действительно нередко помогает находить управленческому персоналу правильные решения. 8 Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2002. – С. 372. 17 Интуитивное принятие решений – это подсознательный процесс принятия решений на основе личного опыта менеджера и обобщенного мнения окружающих. Управленец, "почувствовав" правильное решение, не обяза- тельно принимает его независимо от рационального анализа; скорее они дополняют друг друга. Менеджер, который уже сталкивался с проблемой или ситуацией подобного типа, способен действовать очень быстро, имея в своем распоряжении казалось бы весьма ограниченный объем информации. В этом случае он полагается не на систематический или тщательный анализ проблемы, либо на выявление и оценку имеющихся вариантов, а принимает решение, основываясь на своем опыте и известных ему мнениях других специалистов. Независимо от того, основывает ли менеджер свои решения на принципах абсолютной или ограниченной рациональности либо на интуиции, в реальности им приходится иметь дело с самыми различными проблемными ситуациями. Менеджеры в процессе своей деятельности, т.е. когда объединяют и координируют работу других людей, сталкиваются с самыми разными типами проблем и решений. В зависимости от характера проблемы, они используют и разные типы решений. Некоторые проблемы очень просты. Цель лица, принимающего решение, ясна; проблема знакома, а информация о ней четкая и имеется в полном объеме. Примером проблем данного типа могут служить желание покупателя вернуть покупку в магазин, задержка поставщиком важной поставки, реакция группы журналистов на неожиданные и быстро развивающиеся события, желание студента выйти из класса и т.д. Такие ситуации называют структурированными проблемами. Решения превращаются в программируемые по мере того, как их характер становится повторяющимся и привычным, в результате чего вырабатывается определенный подход к их принятию. Поскольку проблема в данном случае имеет четкую структуру, менеджеру не приходится тратить силы 18 и средства на разработку сложного процесса ее решения. Принятие программируемых решений относительно просто и в значительной мере основывается на предыдущих случаях возникновения подобной проблемы. Стадии "исследования вариантов" в процессе принятия таких решений либо не существует, либо же ей уделяется очень незначительное внимание. Потому что если структурированная проблема определена, ее решение, как правило, совершенно очевидно или, по крайней мере, сведено к выбору одного из нескольких хорошо знакомых вариантов, правильность которых неоднократно подтверждена в прошлом. Во многих случаях принятие программируемых решений заключается в приятии решения на основе прецедентов. Менеджеры просто делают то, что делали и они, и другие люди раньше, в подобных ситуациях. Пролитый на пиджак посетителя напиток не требует от менеджера ресторана определения критериев, способных повлиять на его решение, их классификации по степени важности или исследования длинного перечня возможных вариантов решения данной проблемы. В подобной ситуации управленец, по-видимому, скорее всего, обратится к привычным процедурам, правилам или политике. Процедура — это серия последовательных действий, которые может предпринять менеджер, реагируя на структурированную проблему9. Единственная реальная сложность в данном случае заключается в идентификации проблемы. Если же проблема ясна, то процедура очевидна. Для дальнейшего упрощения процесса разработки организационных процедур используются информационные технологии. Сегодня создан ряд новых мощных специальных компьютерных программ для автоматизации рутинных и сложных процедур. Так, например, разработав одну из таких программ, компания Hewlett-Packard сумела автоматизировать процесс ежеквартального расчета заработной платы для торгового штата, состоящего из более чем 13 тысяч человек. 9 Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений. – М: Юнити, 2000. – С. 82. 19 Правило — это четкое указание относительно того, что следует или не следует делать менеджеру. Менеджеры часто пользуются правилами, сталкиваясь с хорошо структурированными проблемами, потому что выполнять их просто, и они обеспечивают определенную последовательность согласованных действий. Так, например, правила решения проблем опозданий и прогулов позволяют линейным менеджерам быстро и относительно справедливо принимать решения дисциплинарного характера. Третьим руководящим принципом в принятии программируемых решений является организационная политика. Политика организации обеспечивает менеджера основными руководящими указаниями, определяющими направление его мысли. В отличие от правил, политика только устанавливает основные параметры для лиц, принимающих решения, а не прямо определяет, что следует и не следует делать. Политика, как правило, включает в себя неоднозначные понятия и моменты, оставляющие лицу, принимающему решения, большой простор для интерпретации. Не все проблемы, с которыми сталкиваются менеджеры, хорошо структурированы или легко решаются с помощью программируемых решений. Многие ситуации в организациях связаны с неструктурированными проблемами, а это обычно совершенно новые или нестандартные. Информация о таких проблемах неоднозначна или неполна. Примером неструктурированной проблемы может служить выбор архитектора при проектировании здания для нового главного офиса корпорации. К ним также можно отнести такие решения, как, например, не следует ли инвестировать средства в новую неиспытанную технологию, либо не стоит ли сократить убыточное подразделение предприятия. Когда проблема неструктурированная, менеджеру приходится принимать непрограммируемые решения, чтобы выявить и проанализировать различные варианты. Непрограммируемые решения уникальны и не повторяются. 20 Когда менеджер решает неструктурированную либо какую-либо остро специфическую проблему, готового решения не существует. Проблемы данного типа требуют уникальной, нестандартной реакции, позволяющей принять непрограммируемое решение. На рис. 4 наглядно отображено взаимоотношение различных типов проблем, типов решений и уровней, на которых эти решения принимаются в организации. Неструктурированная проблема Высший Непрограммируемое решение Уровень в организации Тип проблемы Программируемое решение Структурированная проблема Низший Рис. 4 – Типы проблем и решений и уровни, на которых они принимаются в организации10 Структурированные проблемы решаются с помощью программируемых решений, а неструктурированные проблемы требуют принятия непрограммируемых решений. Поскольку менеджеры низового уровня обычно сталкиваются со знакомыми и повторяющимися проблемами, они чаще всего полагаются на первый тип решений, например на стандартные текущие процедуры, правила и политику организации. Проблемы, с которыми сталкиваются менеджеры, становятся все менее структурированными по мере их продвижения вверх по иерархической лестнице в организации. Потому что ме10 Робинс С.П., Коултер М. Менеджмент. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2002. – С. 253. 21 неджеры низового (технического) уровня принимают простые и привычные решения самостоятельно и передают вверх по цепочке только те, которые кажутся им нестандартными или слишком трудными. В свою очередь менеджеры высшего уровня поручают рутинные решения своим подчиненным, потому что сами они занимаются более сложными вопросами. Однако, большинство реальных управленческих решений не являются ни абсолютно программируемыми, ни абсолютно непрограммируемыми. Это лишь крайности, между которыми находится огромное множество решений. Так, например, очень редко встречаются программируемые решения, обеспечивающие полное исключение субъективного мнения лица, их принимающего. С другой стороны, даже в уникальной ситуации, требующей принятия непрограммируемого решения, менеджерам нередко помогают программируемые, рутинные процедуры. Поэтому рекомендуется рассматривать решения как в основном программируемые либо в основном непрограммируемые, а не как принадлежащие исключительно к одному из этих типов. Использование программируемых решений очень способствует повышению эффективности работы организации, чем и объясняется их широкая популярность. При возможности все управленческие решения должны быть программируемыми. Принятие подобных решений на высшем уровне организации далеко не всегда реально выполнимо, поскольку большинство проблем, с которыми сталкиваются менеджеры высшего звена, уникальны. Однако у управленческого персонала, работающего на высшем организационном уровне, имеются весьма мощные экономические стимулы для разработки стандартных рабочих процедур, правил и политики для направления деятельности подчиненных им менеджеров. Запрограммированные решения сводят к минимуму возможность управленческого персонала поступать по собственному усмотрению. Это довольно важно, поскольку свобода действий в сфере управления обходится, как правило, очень дорого. Чем чаще менеджеру приходится принимать непрограммируемые решения, тем большей рассудительностью и осторожно- 22 стью он должен обладать. А поскольку обоснованная рассудительность — качество весьма редкое, руководители компаний готовы платить такому специалисту гораздо больше. Одна из самых сложных задач, с которыми сталкиваются менеджеры в процессе принятия решений, — независимо от того, программируемые они или непрограммируемые, — заключается в анализе имеющихся вариантов (этап 5 процесса принятия решений). Существует три основных фактора, с которыми сталкиваются менеджеры в процессе принятия решений: определенность, риск и неопределенность11. Идеальным для принятия решений является условие определенности, когда менеджер может принять правильное решение благодаря тому, что ему точно известны последствия выбора любого из имеющихся вариантов. Под риском подразумеваются такие условия, при которых лицо, принимающее решения, может оценить вероятность определенного варианта либо последствий его выбора. Способность оценить степень вероятности тех или иных последствий зависит от личного опыта менеджера и от наличия у него вторичной информации. В условиях риска менеджер обладает соответствующими данными за прошлые периоды, которые позволяют ему оценить вероятность различных вариантов. Когда необходимо принять решение, а менеджер совершенно не уверен в его результате и даже не может достаточно точно оценить вероятность того или иного исхода, такое условие принятия решения называют неопределенностью. Менеджеры, принимая решения, сталкиваются с этими условиями очень часто. Выбор любого варианта в данном случае зависит от того, насколько ограничен объем информации, имеющейся в распоряжении лица, принимающего решения. 11 Цыгичко В.Н. Руководителю - о принятии решений. – М: Инфра-М, 2006. – С. 147. 23 Существует еще один фактор, влияющий на выбор вариантов в условиях неопределенности, — психологическая ориентация лица, принимающего решение. Так, менеджер-оптимист сделает выбор, способный дать так называемый максимаксный результат (т.е. предположительно обеспечиваю- щий максимум максимально возможного дохода), менеджер-пессимист выберет максиминимальный вариант (т.е. способный обеспечить максимум минимального возможного дохода), а менеджер, который желает свести к минимуму свои максимальные "потери", сделает минимаксный выбор. Хотя менеджеры и пытаются при любой возможности анализировать разные варианты, используя для этого матрицы отдач и потерь, фактор неопределенности часто заставляет их больше полагаться на свои предчувствия, интуицию, творчество и "внутренний голос". Независимо от условий, в которых приходится принимать решения, каждый менеджер пользуется в этом процессе своим собственным стилем. Считается, что есть три основных стиля, которыми пользуется управленческий персонал, принимая решения: они либо избегают проблем, либо решают их, либо выявляют их Менеджер, избегающий проблем, просто игнорирует информацию, указывающую на наличие проблемы. Управленцы, избегающие проблем, безынициативны и не хотят бороться с ними. Менеджер, решающий проблемы, стремится решать их по мере их возникновения. Менеджеры данного типа реагируют на проблему, т.е. начинают решать ее только после того, как она возникла. В отличие от них менеджер, выявляющий проблемы, активно выискивает проблемы, требующие решения, и новые возможности их решения. Они выбирают упреждающий подход, опережая возникновение проблемы. Как правило, управленческий персонал использует все три описанных выше подхода. Так, например, бывают условия, когда лучше всего — просто избежать проблемы. В других ситуациях, скажем, если проблема возникает 24 очень быстро и непредвиденно, управленец остается только как можно оперативнее на нее отреагировать и попытаться решить. И все же новаторским, творческим организациям нужны менеджеры, которые действуют упреждающе и активно ищут возможности и пути для лучшего выполнения тех или иных операций. Существует и другой подход к стилям принятия решений. Согласно ему люди различаются по двум критериям, определяющим метод, к которому они прибегают в условиях, когда им необходимо принять решение. Первое — это индивидуальный способ мышления. Люди данного типа, перед тем как принять то или иное решение, старательно анализируют все данные, чтобы убедиться, что они логичны и однородны. Люди противоположного склада стремятся к творчеству и в основном полагаются на интуицию. Они, как правило, не обрабатывают и не классифицируют полученную информацию в определенном порядке, а анализируют ее в целом. Другой способ связан с толерантностью к неопределенности. Опять же, некоторые люди терпеть не могут неопределенности, поэтому они стремятся к разработке последовательной и точной структуры информации, что позволяет свести неопределенность к минимуму. С другой стороны, некоторые из нас вполне нормально относятся к высокому уровню неопределенности и могут одновременно обрабатывать множество идей. Если отобразить эти критерии на диаграмме, можно увидеть, что вырисовывается четыре основных стиля принятия решений: директивный, аналитический, концептуальный и поведенческий (рис. 5). Люди, прибегающие к директивному стилю, характеризуются низким уровнем толерантности к неопределенности и рациональным образом мышления. Они работают эффективно и логично, принимают быстрые решения и ориентируются на их быстрое выполнение. Результатом их эффективности и скорости нередко становится принятие решений на основе минимального объема информации и всего нескольких вариантов. 25 Индивидуумы, предпочитающие аналитический стиль, имеют гораздо более высокий уровень толерантности к неопределенности, чем люди, которым близок директивный стиль. Они стараются получить больше информации для принятия решения и рассматривают больше вариантов. Менеджеры данного типа принимают решения осторожно, они способны адаптироваться к самым неординарным ситуациям и успешно справляться с ними. Степень принятия неопределенности Высокий Аналитический Концептуальный Директивный Поведенческий Низкий Рациональный Интуитивный Способ мышления Рис. 5 – Стили принятия решений12 Люди, склонные к концептуальному стилю, стремятся получить как можно больше информации и рассматривают множество вариантов. 12 Робинс С.П., Коултер М. Менеджмент. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2002. – С. 261. 26 Они ориентируются на долговременные программы и очень хороши в поиске творческого разрешения проблем. Лица, выбирающие поведенческий стиль, весьма успешно сотрудничают с другими людьми. Они интересуются достижениями подчиненных и чрезвычайно восприимчивы к предложениям коллег. Они часто организуют различные собрания для обмена информацией и при этом всячески стараются избегать конфликтов. Для них очень важно получить от других одобрение своих действий. Несмотря на теоретически четкое разграничение описанных выше четырех стилей принятия решений, в реальности большинство менеджеров характеризуются более чем одним стилем. Вероятно, разумнее всего определить доминируюший и дополнительные стили менеджера. При этом некоторые управленцы практически всегда будут полагаться исключительно на свой доминирующий стиль, в то время как другие, более гибкие, могут менять его в зависимости от ситуации. 27 ЗАКЛЮЧЕНИЕ Процесс принятия решений состоит из восьми этапов: идентификация проблемы; определение критериев, оказывающих влияние на решение; распределение этих критериев по степени важности; определение имеющихся вариантов; анализ вариантов; выбор варианта; реализация варианта; оценка эффективности принятого решения. Каждый член организации принимает определенные решения в сфере его компетенции. Процесс принятия решений является одним из важнейших элементов работы менеджера в любом ее аспекте: планировании, организации, управлении и контроле. Предполагается, что лицо, принимающее рациональные решения, четко определяет проблему, не имеет конфликта целей, знает все варианты выбора, точно определяет предпочтения, которые не меняются со временем, не имеет временных и стоимостных ограничений и выбирает окончательный вариант, обеспечивающий максимальную отдачу. В процессе принятия полностью рациональных решений: проблема определяется как важная и соответствующая; определяются все критерии; оцениваются все возможные критерии; составляется исчерпывающий перечень имеющихся вариантов; все варианты оцениваются с использованием критериев, влияющих на решение, с учетом степени их важности; выбирается решение, обещающее наилучший экономический результат; принятое решение одобряется и активно поддерживается всеми членами организации; последствия принятия решения объективно оцениваются. В процессе принятия ограниченно рациональных решений: выбранная проблема очевидна и зависит от личных интересов менеджера и его подготовки; идентифицируется ограниченный набор критериев; разрабатывается простая модель для оценки критериев; определяется ограниченный набор сходных вариантов; все имеющиеся варианты оцениваются по очереди; поиск продолжается до тех пор, пока не будет найдено удовлетворительное ре- 28 шение; на решение влияют политика компании и возможность воздействия на персонал; на оценку результатов принятого решения влияют личные интересы лица, ее выполнявшего. В процессе принятия решений менеджеры постоянно обращаются к своей интуиции. Интуитивное принятие решений представляет собой подсознательный процесс на основе личного опыта менеджера и накопленных мнений его сотрудников. Менеджерам приходится иметь дело со структурированными и неструктурированными проблемами. Структурированные проблемы просты, знакомы, легко идентифицируются и решаются с помощью программируемых решений. Неструктурированные проблемы новы, уникальны и необычны, они подразумевают наличие неоднозначной или неполной информации и разрешаются с помощью непрограммируемых решений. Считается идеальной ситуация для принятия решений, когда менеджер может принять правильные решения благодаря тому, что ему точно известны последствия каждого варианта. На практике такая определенность встречается крайне редко. Гораздо реальнее условие риска, когда лицо, принимающее решения, может лишь оценить вероятность определенных вариантов или результатов того или иного выбора. Если же недоступны ни определенные, ни достаточно вероятные оценки, имеет место условие неопределенности, и на выбор лица, принимающего решение, будет очень сильно влиять его интуиция или предчувствие. Существует мнение, что, в зависимости от используемого стиля принятия решений, менеджеров можно разделить на следующие категории: избегающие проблем, разрешающие проблемы и выявляющие проблемы. Другая точка зрения состоит в том, что управленческий персонал, принимая решения, пользуется аналитическим, концептуальным, директивным и/или поведенческим стилями. 29 СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 1. Алексеев А., Пигалов В. Деловое администрирование на практике. – М: Технологическая школа бизнеса, 2004. 2. Голованев Ю.К. Эффективность управленческих решений. – М.: ЮНИТИ, 2002. 3. Доусон Р. Уверенно принимать решения. Программа действий. – М: Юнити, 2006. 4. Карданская Н.Л. Принятие управленческих решений. – М: Юнити, 2007. 5. Контроллинг как инструмент управления предприятием / Под ред. Данилочкиной Н.Г. – М: Аудит, ЮНИТИ, 2001. - 279 с. 6. Литвак Б.Г. Управленческие решения. – М: Экмос, 2005. 7. Менеджмент для магистров/Под. ред. А.А. Епифанова, С.Н. Козьменко. – Сумы.: Университетская книга, 2003. 8. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2002. 9. Прыкин Б.В. Экономический анализ предприятия: Учебник для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. - 360 с. 10.Ременников В.Б. Разработка управленческого решения. – М: ЮнитиДана, 2000. 11.Робинс С.П., Коултер М. Менеджмент. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2002. – 880с. 12.Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений. – М: Юнити, 2000. 13.Фахтутдинов Р.А. Разработка управленческого решения. – М: Бизнесшкола-Интел-Синтез, 2003. 14.Хохлов Н.В. Управление риском. – М: Юнити, 2000. 15.Цыгичко В.Н. Руководителю - о принятии решений. – М: Инфра-М, 2006. 30 16.Эддоус М., Стенсфилд Р. Методы принятия решений. – М: Юнити, 2004.