Количество и доставка (выдержки)

Глава 5. КОЛИЧЕСТВО И ДОСТАВКА
Ключевые вопросы для лица, ответственного за принятие решений о закупках
НУЖНО ЛИ
 менять наш способ прогнозирования?
 создавать систему закупок без складирования?
 по-другому покупать изделия типа А?
КАКИМ ОБРАЗОМ
 улучшить наше управление запасом?
 построить сотрудничество с поставщиком в системе своевременности
(JIT)?
 улучшить определение объема заказа?
Постоянное улучшение, своевременный маркетинг, удовлетворение потребностей клиента, собственных сотрудников и поставщика, международная конкурентоспособность требуют от предприятий продуктивности и повышения эффективности. Эти
цели компании стимулируют отношение руководства к качеству, количеству и поставкам и существенно влияют на процесс закупок. Что касается решений об объеме товара и его доставке, то здесь наиболее очевидным должно быть сокращение складирования и стремление чаще осуществлять доставку, при уменьшении объема партии.
Соответствующие усилия по сокращению времени доставки, созданию системы своевременности (JIT), системы закупок без создания запаса, сокращению стоимости заказа, а также электронный обмен данными служат той же самой цели.
Факторы, влияющие на решения но объему и доставке товаров
Решения относительно того, сколько приобрести и когда, логически следуют за
определением того, что необходимо приобрести. Ответ напрашивается сам собой:
"покупайте столько, сколько Вам нужно, и тогда, когда нужно". Однако такой простой
ответ недостаточен. Есть много факторов, которые существенно усложняют такие решения. Во-первых, менеджмент должен предварительно принять решения о закупке,
часто задолго до того, как становится известна действительная потребность. Поэтому
менеджеры должны полагаться на прогнозы не только будущего спроса, но и на существующие в настоящее время цены и другие расходы. Такие прогнозы редко, если вообще когда-либо, верны. Во-вторых, существуют расходы, связанные с размещением
заказов, складированием и истощением сырья и товаров. В-третьих, без переплаты и
оплаты расходов на доставку, сырья в нужном объеме может не быть в наличии. Вчетвертых, поставщики могут уступить в цене при оптовых закупках. В-пятых, нехватка
сырья может привести к серьезным последствиям.
Во многих компаниях решение о том, сколько закупить и когда - более важно
ввиду сильной зависимости между объемом закупки и ее планируемым использованием. Необходимо проводить разграничение между тем, сколько приобрести при индивидуальной покупке, и какую часть общих потребностей удовлетворить путем закупки у
одного поставщика. Настоящая глава освещает только объемы индивидуальных заказов. Вопрос распределения заказов среди разных поставщиков будет обсуждаться в
главах 6 и 7.
Стратегии, основанные на параметрах времени, и определение объема
закупок1
Объем и доставка зависят друг от друга. Если объем заказа меньше, то достав1 This section was drawn from Thomas li. Hendrick, Purchasing's Contributions to Time-Based
Strategies (Tempe, A/.: Center for Advanced Purchasing Studies/National Association of Purchasing
Management, 1994), pp. 10-11
ка должна осуществляться чаще, если объем заказа больше, то доставка должна быть
реже. Схема оценки деятельности каждого поставщика в качестве стандартных критериев оценки включает нужный объем сырья и своевременность его доставки. Для того
чтобы обеспечить своевременную доставку, необходимо признать важность фактора
времени, необходимого для завершения каждого этапа в процессе приобретения, о
чем говорилось в главе 3. Экономия времени, достигаемая путем выполнения этих
этапов параллельно, путем избавления от лишней работы и работы, не приносящей
добавленной стоимости, путем устранения задержек в ходе работы, может принести
существенную пользу. Больший потенциал в этом смысле имеет процесс приобретения, где возможно сделать закупки более целевыми и сократить весь цикл.
Для функции управления снабжением, стратегиями, основанными на временных параметрах, и важными при принятии решений об объеме, являются те, которые
"непосредственно относятся к быстрому и своевременному потоку сырья, производству, готовым товарам и соответствующей информации и решениям в компаниях, которые производят товары и обеспечивают услугами". Преимущества имеют компании,
которые (1) успешно сокращают временной цикл и (2) координируют поток ресурсов
для устранения потерь в системе закупок и обеспечения своевременного поступления
сырья и оборудования экономичными по размеру партиями.
Причины и последствия длительного цикла закупок
Цикл закупок может быть растянут во времени в процессе разработки и развития, в процессе от приобретения сырья до распределения конечной продукции и в ходе
осуществления административной поддержки (оплата счетов, подготовка/выдача заказа на закупку). Среди прочих причин - затягивание и откладывание изо дня в день, плохая разработка цикла, аккумуляция товаров на складах до их перемещения, непродуктивные и длинные физические потоки с возвратами сырья и плохой обмен информацией. Длительный цикл закупок может влиять на решения о том, сколько покупать.
Сжатый цикл и координация потоков информации и сырья приводят к пунктуальной поставке сырья (точно в соответствии с планом) или к поставке в соответствии с системой своевременности (JIT) (точно в момент его реальной необходимости для производства). Программы типа планирование потребностей в сырье (MRP) могут использоваться для планирования времени поставки, объема закупаемого сырья и объема материалов, производимых в компании.
Существует много причин плохой координации потока сырья, включая опоздания с поставками, преждевременные поставки или срыв поставок вообще, недостаточный уровень загрузки, дефекты сырья, лом, разные по объему партии сырья, задержки
во времени, изменения в графике производства, вынужденное бездействие, длительное время инсталляций/реинсталляций, запаздывание в модернизации системы планирования потребности в сырье, прогнозирование, доступность бухгалтерских систем
учета запаса. Лучшая координация потоков информации и сырья, как между компаниями-покупателями и их клиентами, так и между компаниями-покупателями и их поставщиками (и поставщиками их поставщиков) обычно оборачивается сокращением
складирования и улучшением рентабельности активов (см. пример в главе 1).
Классификация закупок
Тип потребности
Разнообразие систем классификации существует для того, чтобы помочь при
контроле запасов и при принятии решений о времени и объеме закупок. В частности,
потребности различают по типам, например, потребность в энергоресурсах, сырье,
компонентах и комплектующих, предметах для ремонта и содержания, изделиях для
перепродажи, упаковке, услугах или инструментах и основных товарах.
Частота покупки
Второй способ классификации потребностей - по частоте замещения. Некоторые изделия, чаще из основных средств, приобретаются однократно, тогда как другие
могут закупаться повторно. При повторных закупках следует руководствоваться рядом
правил, диктующих количество закупок. О них речь пойдет ниже в этой главе. Для ред-
ких закупок подходят совсем другие критерии решений.
Запасаемые предметы
Третий способ классификации основан на том, осуществляются ли закупки для
замещения запаса. Большую часть запасов составляют обычно повторные закупки, избыток которых - совсем не то, что избыточная разовая закупка.
Физическая или химическая природа
Четвертый способ классификации основан на физической или химической природе и параметрах закупленных изделий. Речь может идти о предметах в твердом,
жидком или газообразном состоянии. Некоторые виды товаров могут быть нестойкими,
скоропортящимися (или даже опасными) и поэтому они нуждаются в совсем другом
обращении, условиях хранения и закупаются в других количествах, нежели более
стойкие и безопасные материалы. Аналогично материалы, размер и форма упаковки
повлияют на способность покупателя хранить изделия на складе и отсюда - определят
количество закупаемого сырья.
Вид транспортировки
Пятый тип основан на виде транспортировки. Изделия, перевозимые на короткое расстояние транспортом покупателя, можно закупать гораздо меньшими партиями,
чем перевозимые на дальние расстояния коммерческими перевозчиками или судами.
Товары внутреннего пользования или предназначенные для внешних клиентов компании
Шестой тип классификации основан на том, предназначен ли закупленный товар для внешних клиентов компании или будет использоваться в компании. Иногда они
определяются как внутренние или внешние потребности.
Стоимость в денежном выражении
Последняя классификация основана на денежной стоимости. Итальянец Вильфредо Парето (Vilfvedo Pareto) отметил, что независимо от изучаемой страны, меньшая часть населения контролирует большую часть благосостояния. Это заключение
привело к построению кривой Парето, чьи общие принципы подходят к ряду ситуаций.
При управлении сырьем, например, кривая Парето обычно иллюстрирует закупленные
изделия, количество поставщиков, инвенторий и многие другие аспекты. Кривую Парето часто называют правилом 80-20 или, чаще, анализом ABC, в результате которого
выявляются изделия классов А, В и С:
Это процентное соотношение различно в разных компаниях и некоторые компании используют другие классы. Принцип разделения товаров весьма существенен при
управлении сырьем, поскольку он позволяет концентрировать усилия в областях наибольшей рентабельности. Например, производитель с общим годовым объемом закупок в размере $30,4 млн. имел следующее соотношение товаров:
Аналогичный анализ поставщиков компании или запасов вероятно покажет такую же высокую долю общей стоимости относительно небольшого числа поставщиков
и изделий, соответственно.
Стоимость закупки - это сочетание цены изделия и количества изделий, поэтому
недостаточно отнести изделия к классу А на основе только одного из этих компонентов. Должна вычисляться годовая стоимость, и классификация на три группы на этой
основе, как показано ниже, служит хорошим ориентиром для классификации товаров:
Применение анализа AВС
Каким образом менеджер по снабжению может использовать такую классификацию? Предполагается, что больше времени и усилий менеджера уйдет на изделия
класса А и В, чем на изделия класса С. В связи с тем, что наличие и доступность товаров, как правило, одинаково важны для всех изделий, то общим при закупке изделий
класса С является создание запаса, определение широкого круга требований к одному
или нескольким поставщикам, наличие соглашений о закупках без создания запасов и
системных контрактов, карты на поставку товара, переложение ответственности за
сделку на конечного пользователя и нечастый переучет изделий этого класса. Эти методы уменьшают объем бумажной работы и вопросов по управлению (для большинства изделий), но предполагают высокий уровень затрат на обслуживание. Изделия
класса А особенно критичны по финансовым соображениям, которые и ставятся во
главу угла; эти изделия часто заказываются и подвергаются переучету. Изделия класса В являются промежуточными между изделиями класса А и С и, хотя закупаются систематически, подвергаются переучету реже, чем изделия класса А. Нужно отметить,
что к некоторым видам изделий класса В и С иногда следует относиться как к изделиям класса А, например ввиду специфики их природы, ввиду того, что это может быть
скоропортящийся товар, или из других соображений.
Прогнозирование
Прогнозирование - неотъемлемая часть управления снабжением, непосредственно влияющая на количество и доставку товара. Прогнозирование затрат, снабжения, условий рынка, технологии, цены и т. д. всегда необходимо для принятия правильных решений.
Проблема в том, как планировать потребности будущего, чтобы ответить на такие вопросы, как: кто ответственен за прогнозирование будущих затрат сырья? Может
ли отдел снабжения предвосхищать прогнозы отделов продаж, производственных отделов и потребительского спроса? Нужно ли вменять в обязанность поставщикам соответствовать планируемым или реальным потребностям? Должен ли менеджер отвечать за соответствие реальным или планируемым потребностям?
В большинстве компании потребность в сырье, изделиях и комплектующих
обычно калькулируется исходя из прогноза объема продаж, что является обязанностью службы маркетинга. В компаниях сферы обслуживания или государственных
структурах отдел снабжения часто составляет прогнозы и совершает закупки. При перепродаже покупатель, возможно, должен оценить ожидаемый объем продаж (включая
объем продаж по сниженным ценам на сезонный товар), а также осуществить покупки
в зависимости от времени года. Независимо от ситуации, несбывшиеся прогнозы
быстро забываются, но существенный избыток или недостаток в сырье помнятся долго. Менеджеров по снабжению часто критикуют за избыток или недостаток, независимо
от того, кто сделал первоначальный прогноз или насколько прогноз оказался неправильным.
Реальная проблема прогнозов заключается в их ненадежности. Прогнозы обычно неправильны, но будут ли они завышать или занижать реальные потребности и насколько? В компании химической промышленности прогноз спроса на потребительские
товары, подготовленный отделом маркетинга, дал следующие расчетные цифры использования сырья при изготовлении нефтехимической продукции:
Последствия неточных прогнозов
По цене $60 за баррель (в то время, когда принималось решение), это была
крупная покупка. В ходе обсуждения с отделом маркетинга обнаружилась значительная погрешность в отношении этого прогноза (см. рис. 5-1). Через 5 лет спрос мог бы
быть 70 000 или 600 000 баррелей. Такой широкий разброс возможных потребностей
превращал составление плана закупок в довольно трудное мероприятие, потому что
оно должно было готовиться с учетом всех возможных исходов. Например, обязательства по покупке 100 000 баррелей в год после первого года, очевидно, были бы неприемлемыми, потому что реальная потребность должна быть гораздо ниже этого уровня.
Одновременно, необходимо было найти возможность для удовлетворения существенного роста потребностей, в случае если реальная необходимость будет во многом
превосходить прогнозируемую.
Для поставщика существенное отклонение от прогноза может выглядеть как
уловка при закупке. Если спрос ниже прогноза, то поставщик будет предполагать, что
первоначальный прогноз был попыткой получить благоприятную цену или другие
уступки. Если спрос превышает прогноз, то расходы поставщика могут значительно
возрасти в связи с дополнительным временем, срочной покупкой и изменениями в
графике производства. Менеджменту отдела закупок необходимо ставить поставщиков
в известность относительно погрешности в прогнозах, с тем чтобы их котировки цен
составлялись с учетом этой погрешности. Обсуждение с поставщиками вероятной погрешности в прогнозах невозможно, если менеджмент отдела закупок не отдает себе
отчета в наличии такой погрешности и ее потенциальных последствий для поставщика.
Прогнозы также необходимо регулярно обновлять. В предыдущем примере с компанией химической промышленности нелишними были бы ежеквартальные и ежегодные
обновления прогнозов.
Рис. 5-1. Неопределенный прогноз
Методы прогнозирования
Разработано много методов прогнозирования, и имеется широкий выбор литературы по ним. В этом разделе кратко будут рассмотрены некоторые из них.
Одним из наиболее общих методов является качественный подход сбора мнений ряда людей и использования этих мнений для разработки прогноза. Примером могут служить рыночные прогнозы, разработанные на основе оценок служащих отдела
продаж, региональных управляющих закупками и т. д. Такие прогнозы могут также исходить от вышестоящих инстанций к нижестоящим.
Метод Делфи
Метод Делфи - это формальный подход к такому прогнозированию. Прогнозы на
основе коллективного мнения подготовлены не так тщательно, как на основе количественных методов, но не обязательно менее точны. Обычно знающие люди, которые
знакомы с рынком изнутри, обладают чувством, которому трудно дать определение, но
которое дает хорошие результаты прогнозов.
Количественное прогнозирование
При методе количественного прогнозирования прогнозы на будущее строятся
на основе прошлых данных. С помощью одного типа метода количественного прогнозирования служащие пытаются определить основные показатели, на основе которых
разрабатываются модели линейной или многократной регрессии. Для составления
прогноза объема продаж производитель ковровых изделий должен использовать данные о количестве выданных разрешений на строительство, ставки ипотечного кредитования, доли свободного жилья и т. л. Модель может иметь такую формулу:
где A-F - полученные постоянные величины регрессии. Для разработки и тестирования таких моделей применяются стандартные компьютерные программы. Предполагается, что выбранные показатели обычно влияют на объем продаж, хотя даже хорошие модели необязательно выражают прямых причинно-следственных отношений.
Цифры показателей должны быть представлены на перспективу, чтобы у менеджмента
был запас времени для принятия решений.
Второй тип количественного метода предполагает, что объем продаж (или другие прогнозируемые величины) реализуется в соответствии с повторяющейся моделью. Работа аналитика во время таких временных циклов заключается в том, чтобы
идентифицировать эту модель и разработать прогноз. Шесть аспектов этой модели это постоянная стоимость, тенденции, сезонные изменения, другие цикличные изменения, случайные перемены и переломные пункты. Эти аспекты проиллюстрированы
на рис. 5-2.
Рис. 5-2. Иллюстрация некоторых условий прогнозирования.
Запасы
Многие виды товара закупаются повторно взамен аналогичных использованных.
Поэтому политика в отношении запасов оказывает большое влияние на решения о количестве закупок. Сколько заказать, когда и сколько хранить в запасе - это ключевые
вопросы, предмет постоянного контроля, требующий концентрации внимания на аспектах качества и удовлетворении потребностей клиента, служащего и поставщика.
При принятии решений о доставке, организации складирования или осуществлении закупки важно понимать, для чего существуют запасы и каковы их относительные плюсы и минусы.
Управление запасом усложняется быстро меняющейся обстановкой, в которой
осуществляется планирование покупки и создания запаса. Запасы всегда кажутся либо
чрезвычайно большими, либо слишком малыми, либо не того вида товара, либо не там
хранящимися. С изменением экономических условий то, что считается слишком малым
на данном этапе, может легко стать слишком большим на следующем.
Меры по сокращению запасов
В связи с большими расходами по хранению было разработано много систем
для сокращения запасов. Японские производители сделали попытку применить такие
системы в массовом масштабе. Поставщики, часто находясь очень близко к производству, регулярно и с достаточной частотой доставляли изделия прямо к месту их использования на заводе. Использование "канбанов" (kanbans) и разнообразных схем
непрерывного производства глобально изменило отношение производителей ко всем
формам складирования. Тем не менее, полезно понимать сущность расходов, связанных с организацией запасов, с тем чтобы разработать соответствующую политику и
процедуру для специфических потребностей компании. Североамериканские компании
начали целиком полагаться на системы планирования, основанные на реальных потребностях в сырье. Такие системы имеют схожие с японской моделью цели по снижению уровня запаса там, где это возможно, посредством использования точной своевременной информации по всем аспектам потребностей пользователей, тщательной
координации всех отделов и четкой приверженности системе.
Как и покупки, запасы можно классифицировать различными путями, включая
анализ по типу ABC (см. рис. 5-3), природу изделии, из которых создается инвенторий
и частоту применения. Современные компьютерные программы позволяют широко автоматизировать процесс закупок и контроля инвентория. Контроль всех изделий улучшается, а рабочее время менеджмента высвобождается для переговоров, работы над
качеством, анализа и других управленческих задач, необходимых для эффективного
распоряжения изделиями типа А и В.
Расходы, связанные со складированием
Цели складирования
Складирование существует для достижения многих целей, включая:
Обеспечение и поддержание хорошего обслуживания клиентов
Выравнивание потока товаров
Обеспечение защиты от неопределенности спроса/предложения
Разумное использование людей и оборудования
Рис. 5-3. Классификация запасов по типу АВС
Для каждого изделия, хранящегося на складе, расходы по его хранению должны
быть ниже расходов, связанных с его отсутствием. Складирование существует только
по этой причине. Расходы, связанные со складированием, реальны, но точно сосчитать
их непросто. Значение тех или иных расходов в каждой конкретной ситуации зависит
от принимаемых решений.
Многие показатели расходов остаются постоянными, если удваивается объем
заказа только одного изделия, но те же расходы могут стать переменными, если речь
идет о 5000 изделий. Основные типы расходов, связанных с складированием, описаны
в следующих разделах.
Расходы, связанные с содержанием, хранением и владением. Эти расходы
включают издержки упаковки; стоимость хранения или аренда; стоимость оборудования для упаковки; расходы, связанные с хранением на складе, трудовые затраты и
эксплуатационные расходы; расходы на страховку; расходы в связи с выходом из
строя, мелкой кражей; устареванием; расходы на налоги; инвестиционные или непредвиденные расходы. Короче говоря, включаются любые расходы, связанные с обладанием определенным запасом, в отличие от отсутствия такового.
Стоимость по содержанию инвентория бывает очень высокой. Например, последние оценки ежегодной стоимости по содержанию производственного запаса колебались от 25% до 50% стоимости собственно запасенного сырья. Многие компании недостаточно хорошо оценивают стоимость содержания инвентория. Существует несколько методов вычисления стоимости таких расходов, основными элементами которых являются (1) капитальные расходы; (2) расходы, связанные с обслуживанием инвентория; (3) расходы, связанные со складом; (4) расходы, связанные с рисками.2
Расчет ежегодных расходов, связанных с содержанием запаса.
Если компания оценила свои расходы, связанные с содержанием запаса, как процент стоимости инвентория, то ежегодные расходы на содержание запаса могут быть
рассчитаны следующим образом:
(Расходы, связанные с содержанием запаса в год) = (Средняя стоимость инвентория)  (Расходы, связанные с содержанием запаса, как % от стоимости инвентория).
Расходы на осуществление заказа или закупки. Включают в себя расходы на
управление, зарплату служащим, телефон, почтовые расходы, факсимильную связь,
бухгалтерию, транспортные расходы, инспекцию и расходы, связанные с закупкой или
заказом на производство. Каких расходов можно избежать, не осуществляя заказ или
разместив два заказа одновременно? Основные расходы - это те, которые понесены
при определении и размещении заказа у поставщика. Второстепенные расходы относятся к добавлению новых позиций к заказу на закупку. Большинство заказов влекут за
собой один основной расход и несколько второстепенных. С применением систем
2 Douglas M. Lambert and .lames К. Stock, Strategic Logistics Management, 3rd cd. (Homewood IL:
Richard I). Irwin, 1993), p. 368
электронного обмена данными или прямого доступа к поставщику, можно значительно
сократить сроки и расходы, связанные с размещением заказа или закупкой.
Стартовые расходы. Это все расходы, связанные с организацией производства. Такие организационные расходы могут быть весьма существенными. В организационных расходах необходимо учитывать неизбежные на ранних стадиях факторы
преждевременной порчи продукции, низкие производственные результаты до тех пор,
пока не будет достигнут стандартный уровень, а также такие более общие вопросы, как
установление зарплаты служащим и другие расходы, простой оборудования (станков),
дополнительный износ инструментов, производственные потери во время монтажа и т.
д. Сюда относятся как расходы на организацию производства продавца, так и покупателя. Следует отметить, что уменьшение таких расходов и времени позволяет осуществлять небольшое производство и, следовательно, небольшие заказы на закупку и
более частую доставку товара.
Расходы, связанные с отсутствием запаса. Это расходы, связанные с отсутствием нужных изделий или сырья тогда и там, когда и где они необходимы. Они включают потерянный доход от объема продаж (как в настоящем, так и в будущем), расходы, связанные с переменами, вызванными нехваткой, заменой или наличием в меньшем количестве или более дорогих изделий или сырья, расходы, связанные с составлением нового графика и ускорением производства, расходы на простой оборудования
и рабочей силы и т. д. Часто возникают конфликты с клиентом и потребителем и включается система штрафов. Последствия отсутствия запаса для клиентов будут разными. Для продавца неудовлетворенного клиента потеря не столь безболезненна легко,
как для покупателя. К тому же, каждый клиент на нехватку товара будет реагировать
по-разному.
Во многих компаниях очень трудно точно оценить расходы, связанные с отсутствием запаса. Считается, однако, что расходы, связанные с отсутствием запаса гораздо более существенны, чем расходы на содержание такового. Расходы, связанные
с отсутствием запаса и рассматриваемые здесь по отношению к инвенторию вообще,
аналогичны расходам, связанным с поздней доставкой или недостаточным количеством товара.
Расходы, связанные с изменением цены. Поставщики часто предлагают изделия в больших количествах (объемах) со скидкой в цене и стоимости транспортных
услуг. Покупка небольшими партиями может привести к увеличению транспортных
расходов и расходов на закупку, но покупка большими партиями может обернуться
значительно возросшими расходами на содержание запаса. Проблема скидки в цене
будет обсуждена ниже в главе 8.
Определение и подсчет расходов на содержание инвентория
Многие виды расходов на запасы трудно определить, собрать воедино и измерить. Можно попытаться отследить конкретные расходы, связанные с конкретными изделиями, и использовать их в процессе принятия решений. Обычно такие расходы будут применимы к большому классу изделий. Другой подход заключается в том, чтобы
спрогнозировать воздействие важных изменений в системах запаса на различные центры затрат. Например, какое воздействие на запас окажет переход на контрактную систему закупки половины изделий класса С? Или каково будет воздействие системы
своевременности закупок на расходы, связанные с ценой, содержанием запаса, процессом оформления заказа или с отсутствием запаса? Поскольку большинство моделей запаса основаны на сбалансированности расходов на содержание запаса и размещение заказа и расходов, связанных с отсутствием запаса, и имеют своей целью
определение оптимального размера заказа и инвентория, качество и доступность данных о расходах являются важными вопросами.
Функции запаса
Следующая классификация функций запаса отражает многоцелевую роль ин-
вентория.
Транзитный. Такие формы инвентория используются для складирования товара и распределения каналов связи компании с ее поставщиками и клиентами, а также
между внутренними транспортными пунктами. Они существуют в связи с потребностью
перемещать сырье из одного пункта в другой. Очевидно, транзитный инвенторий зависит от его местонахождения и вида транспортировки. Решение использовать поставщика, расположенного на большом расстоянии, и ж/д транспорт, по всей видимости,
приведет к созданию гораздо большего запаса транзитного сырья, чем сырья, для перемещения которого можно использовать местного поставщика с возможностью доставки товара грузовиком.
Транзитный запас и система своевременности
При системе своевременности для уменьшения уровня транзитных запасов широко применяются разнообразные средства, включая использование местных поставщиков, мелкие партии товаров в особых контейнерах и грузовики, специально приспособленные для боковой загрузки малыми партиями.
Цикличный инвенторий. Такой запас возникает в связи с решением руководства осуществлять закупку, производить или продавать партиями, а не отдельными
изделиями или постоянно. Цикличный запас формируется в различных местах системы производства. Размер партии определяется компромиссом между расходами на содержание запаса и расходами на более частые заказы и/или снабжение. Математическое описание этих отношений, объем экономичного заказа будут освещаться позднее.
В системе своевременности потребность в цикличном запасе снижается за счет сокращения расходов на организацию производства и времени.
Резервный запас или запас в расчете на погрешность или НЗ. Такой вид запаса существует как результат возможной погрешности при расчете спроса или предложения. Сырье, закупленные изделия или резервный запас для осуществления ремонта и содержания служат некоторой защитой от рисков в связи с закрытием, забастовками, временными производственными изменениями, поздними поставками от поставщика к поставщику, изделиями плохого качества и т. д. Резервные запасы в производстве служат защитой при поломке оборудования, болезни служащих и т. д. Резервные запасы готовой продукции защищают от непредвиденного спроса или производственных ошибок.
Снижение рисков
Усилия менеджмента по уменьшению рисков снабжения бывают вознаграждены
существенным снижением уровня запасов. Используются следующие варианты: использование местных источников, снижение погрешности спроса, сокращение времени, наличие избытка, или сокращение расходов, связанных с отсутствием запаса.
Уровни резервного запаса определяются путем сравнения расходов на содержание
запаса и расходов, связанных с отсутствием запаса.
Покупка в расчете на нехватку товара на основных рынках - более длительный
по времени вариант создания резервного запаса. Для этого могут потребоваться крупные суммы денежных средств и разрешения высшего руководства компании. В главе 8
более полно обсуждается тема заблаговременных закупок.
Другим типом резервного запаса является запас, закупаемый в ожидании повышения цен. В этом случае предстоит выбор между дополнительными расходами на
содержание запаса и избежанием расходов, связанных с закупками по повышенным
ценам. Структура такой модели представлена на рис. 5-4. В этой модели определяются также и промежуточные уровни роста цены и времени роста. Другие резервные запасы могут также быть структурно представлены подобным образом.
Рис. 5-4. Решение о создании запаса в ожидании возможного роста цены
Запасы, создаваемые в связи с ожиданием каких-либо событий. Запасы
этого типа создаются для хорошо известных будущих потребностей. Они отличаются
от резервных запасов тем, что создаются в преддверии определенных событий и поэтому подвержены меньшему риску. Сезонные запасы - лучший тому пример. Типичным примером может служить создание запаса товара во время урожая для последующей переработки в течение года. Поводом для создания запасов в ожидании определенных событий могут быть забастовки, погодные условия, нехватка товара или объявленное повышение цен.
Решение о создании такого типа запасов принимается значительно легче, чем
решение о резервных запасах, потому что при определенности событий не нужна
оценка рисков. К сожалению, во время дефицита и быстрого роста цен, компании могут
не располагать достаточными средствами для удовлетворения потребности в большем объеме подобного запаса. Государственные организации, работающие в условиях
жесткого бюджета, могут не располагать соответствующими полномочиями и средствами. Многие компании частного сектора могут быть ограничены нехваткой оборотных
средств.
Автономные запасы. Существование автономных запасов в основных связующих пунктах процесса приводит к возможности осуществления деятельности в каждом из этих пунктов с относительной независимостью друг от друга. Объем и местонахождение автономных запасов сырья, промежуточного продукта и готовой продукции
зависят от преимуществ повышенной операционной гибкости и расходов на их содержание.
Все запасы выполняют функцию автономизации, независимо от того, являются
ли они транзитными, цикличными, резервными или запасами, созданными для определенной ситуации. Очевидно, что основная цель каждого запаса заключается в создании автономии, а время и место способствуют достижению этой цели; тем не менее,
уместным будет признать автономный запас в качестве отдельной уникальной категории.
Способность планировать вне зависимости от поведения поставщиков или клиентов в краткосрочной перспективе высоко оценивается североамериканским и европейским менеджментом. Она дает гибкость и независимость обеим договаривающимся
сторонам и является превосходной почвой для переговоров. В соответствии с многими
контрактами, поставщику предписано поддерживать конкретный уровень запаса готовой продукции. Соответствующий объем этого запаса зависит от ситуации.
Зачем классифицировать запас по функциям?
После изучения функций запаса ясно, что они являются результатом многих взаимосвязанных решений компании и ее политики. В любое время каждый из функциональных типов запаса будет физически неотличим от других. Часто конкретное изделие может выполнять много функций одновременно. Зачем тогда классифицировать
запас по функциям ? Ответ лежит в степени контролируемости каждого типа. Некоторые типы запаса - фиксированные и неконтролируемые, в то время как другие - контролируемые. (В дальней перспективе все типы запаса будут контролируемыми). Директива руководства по сокращению общего уровня запасов на 20%, согласно политике закупок и маркетинга и предварительных обязательств по поддержанию уровня цикличных и сезонных запасов, понижает уровень автономных и резервных запасов почти
до нуля с потенциально разрушительным результатом. Для должного управления запасом необходимо понимание как форм, так и функций запаса.
Формы запаса
Пять форм запаса
Запас можно классифицировать и по форме; это гораздо более распространенная классификация. Общепризнанными формами инвентория являются: (1) сырье, закупленные товары и упаковка; (2) промежуточный продукт; (3) конечная продукция; (4)
изделия для ремонта и содержания; (5) товары для перепродажи. Лом или вышедшие
из употребления материалы, хотя технически считаются запасом, в данной главе
освещаться не будут (см. главу 10).
Сырье, закупленные изделия и упаковка - для производителей это запас основного материала, необходимого для организации производственного цикла. По мере
вложения в этот процесс других материалов и труда они превращаются в запас в форме промежуточного продукта. Когда производство завершено, то запас приобретает
форму готовой продукции. В целом, формы запаса классифицируются в зависимости
от объема вложенных труда и сырья. Такая классификация является относительной в
том смысле, что конечная продукция поставщика может стать сырьем для покупателя.
Для сырьевых отраслей экономики, сервисных компаний и общественных организаций запас изделий для ремонта и поддержания оборудования и помещений в исправном состоянии может быть весьма существенным. В сырьевых отраслях значительная часть такого запаса может состоять из изделий для ремонта и поддержания
оборудования и помещений в исправном состоянии для поддержания основных
средств.
В дистрибьютерских фирмах основные категории запаса - это товары для перепродажи и для поддержания зданий и оборудования в исправном состоянии.
Для многих производителей товаров народного потребления - продуктов питания и напитков, упаковка представляет основную составляющую запаса; при этом учитываются вопросы охраны окружающей среды.
Единство функций и форм запаса
Сочетание пяти форм и пяти функций производственного запаса дает 25 типов
запаса, которые составляют профиль запаса компании. Они представлены в таблице
на рис. 5-5 вместе с некоторыми управленческими решениями, оказывающими влияние на каждый тип. Не все типы запаса будут представлены в одинаковой степени в
каждой компании; на деле, некоторые будут полностью отсутствовать. 25 типов запаса
превращают контроль запаса в более сложный, но и более конкретный процесс.
Рис. 5-5. Формы и функции запаса
Осуществление контроля запаса путем управления процессом3
Состояние инвентория - прямой результат политики и решений компании. Решения потребителя, решения по финансовым, производственным вопросам, по вопросам маркетинга и закупок могут иметь критическое влияние на уровень запаса. Долгосрочная фиксированная маркетинговая или снабженческая политика может лишить
гибкости транзит конечной продукции, сырья и цикличного инвентория; в то же время
краткосрочное планирование производства может обеспечить массу гибкости запасам
промежуточного продукта. Долгосрочные контракты на поставку вкупе с падающим
спросом могут привести к накоплению сырья. Для достижения большей эффективности
менеджеры должны верно оценивать поведение и контролируемость каждого типа инвентория как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе. Необходима также
умелая координация политики и решений во всех функциональных областях.
Часто менеджеры при принятии решений применяют различные неформальные
практические методы. Наиболее общим из них является количество оборотов в год.
Практический метод гласит: если удваивается потребление, должны удваиваться и запасы. Однако необходимо более пристально взглянуть на компоненты такого запаса.
Цикличные инвентории, созданные партиями экономичных заказов (см. следующий раздел), увеличиваются пропорционально квадратному корню из показателя
спроса, таким образом, по мере удвоения спроса объем цикличного инвентория возрастает только в 1,4 раза. Осуществление заказов на сырье или размещение его на
складах могут иметь совсем другую структуру затрат в отличие от стоимости установки
оборудования, размещения производственных заказов или размещения на складах готовой продукции.
Уровень транзитного запаса зависит от сети снабжения и распределения. Изменение в системе распределения для размещения дополнительного объема могло
бы вдвое и более сократить уровень транзитного запаса готовой продукции. Объем запаса, создаваемого для определенных целей, изменяется с изменением спроса. Уровень автономного запаса может остаться без изменений. Объем резервных запасов
может увеличиться или уменьшиться в ответ на нестабильность спроса и предложения. Многие из вышеуказанных факторов нейтрализуют друг друга, но факт остается
фактом: практические методы - это неточные методы контроля уровней запаса. Даже
если кажется, что они работают, менеджмент никогда не может быть уверен, что такие
методы - лучшее из того, что имеется в арсенале. Любой набор правил необходимо
разумно интерпретировать и периодически переоценивать.
Как говорилось ранее, усилия японцев по сокращению всех форм запаса относятся ко всем функциям, описанным выше. Например, время на перевозку и поддержание уровня запаса было сокращено за счет того, что поставщики находились рядом
или путем совместного с другими компаниями использования услуг перевозчика, или
путем перевозки товаров от нескольких поставщиков за одну поездку.
Контроль инвентория
Объем цикличного запаса был уменьшен путем сокращения времени на его организацию, а уровень автономного запаса - путем улучшения планирования и качества.
Для снижения уровня запаса, связанного с нестабильностью спроса и предложения
(резервный или неприкосновенный запас), компания должна снизить непредсказуемость процесса снабжения. Неопределенность объема (или спроса) можно уменьшить
путем улучшения процесса, который обеспечит снижение объема брака при поступлении, различия в объеме поставок от разных поставщиков и большую универсальность
внутренних процессов. Нестабильность временных циклов можно снизить путем сокращения основного времени на замену инвентория, уменьшения времени на обработку и обеспечения доставки по расписанию. Поиск улучшенных способов контроля
инвентория является непрерывным процессом.
3 Способы управления запасом путем управления процессом снабжения хороню
освещены в работе Alan R. Raedels. Value-Focused Supply Management: Getting the Most Out of
the Supply Function. (Burr Ridge. IL: Irwin Professional Publishing. 1945), pp. 19-20
Управление инвенторием в рамках цепи снабжения4
Эффективное и продуктивное управление запасами в цепи снабжения или в
рамках сети производителей и дистрибьютеров, расположенных по всему миру, способствует более полному удовлетворению интересов потребителя и повышению рентабельности компании. В связи с управлением инвенторием в рамках цепи снабжения
возникает много сложностей. Они связаны с обработкой информации и управлением
цепью снабжения, эксплуатационными вопросами и вопросами разработки и стратегии.
Информационные системы
Проблемы обработки информации связаны с трудностями в понимании функционирования всей сети снабжения из-за обилия отдельных несовместимых критериев в
оценке деятельности системы и частных задач, которые могут вступать в конфликт с
задачами цепи снабжения в целом, особенно с целями конечного потребителя. Например, оборот запаса может говорить об обслуживании клиента гораздо менее точно,
чем показатель времени выполнения заявки или расценки за обслуживание клиента.
Неспособность связать информационные системы воедино также приводит к более
длительному планированию, что, в свою очередь, часто заканчивается увеличением
погрешности в прогнозировании и снижением гибкости производства, и ведет к высокому уровню запаса и увеличению просроченных заказов.
Оперативные проблемы
Они являются результатом плохого выявления источников неопределенности в
цепи снабжения, например, проблем качества, времени, затраченного на процесс производства, времени на перевозку и соблюдения сроков поставщиком.
Политика создания запаса изделий типа А, В и С может быть слишком неточной
для реального учета непредсказуемости спроса и предложения; для эффективного
управления каждой единицей хранения может потребоваться дальнейшая классификация в рамках группы. Слабая координация и несовершенный анализ транспортировки могут также обернуться наличием ненужного запаса в сети снабжения.
Стратегические вопросы
Стратегические вопросы и вопросы разработки при управлении запасом сети
снабжения касаются организационных препятствий между компаниями -составными
частями цепи снабжения; дизайн производственного процесса и конечного продукта
без учета последствий для комплексной сети снабжения; изменения в сети или цепи
снабжения без учета операционных факторов; неполную цепь снабжения, которая не
включает конечного потребителя.
Системы закупок без складирования
Термины закупка без складирования и системный контракт зачастую воспринимаются как синонимы. В действительности, системы закупок без создания запаса это особые подмножества системных контрактов, когда запас покупателя хранится у
поставщика. Система доставки поставщиком так надежна и точна, что у покупателя нет
необходимости создавать какой-либо неприкосновенный запас. Вот далеко не полный
перечень типичных предметов такого запаса: предметы для работы офиса, электрооборудования, водопроводной системы и относительно стандартный набор предметов
для поддержания здания в исправном состоянии. Выполняемые параллельно с электронным обменом данными и прямой поставкой в место назначения, системы закупок
без создания запаса помогают снизить не только уровень запаса, но и расходы, связанные с закупкой товара, его получением, обработкой, выставлением счетов и оплатой.
Определение объема заказа и уровня запаса
В следующих разделах будут обсуждаться некоторые относительно несложные
4 Этот раздел был взят из книги Hau L. Lee and Corey Billington, "Managing Supply Chain Inventory: Pitfalls and Opportunities", Sloan Management Review, Spring 1992, pp. 65-73
теоретические модели, используемые для определения объема заказа и уровня запаса. Применение этих моделей зависит от того, является ли зависимым или независимым спрос или использование запаса. Зависимый спрос означает, что предмет является частью более крупного изделия, и его использование зависит от графика производства более крупного изделия. Независимый спрос означает, что предмет запаса
используется независимо от графика производства.
Управление независимым спросом - модели экономичного объема заказа
для цикличного инвентория
Модели фиксированного объема
Классическое противоречие, лежащее в основе определения размера партий, это выбор между расходами на содержание дополнительного инвентория и расходами
на более частое производство или покупку. Цель модели - сократить общие ежегодные
расходы. В самом простом виде формулы - ежегодный спрос (R), срок (L), цена (С),
расходы на разнообразные заказы (S) и процент расходов на содержание (К) являются
постоянными величинами на данный момент и в перспективе. Когда уровень запаса
падает до необходимости повторного заказа, то осуществляется заказ в объеме фиксированного экономичного заказа (Q), который поступает в течение срока (L). "Доказывание" и отсутствие запаса запрещены.
Общие расходы представлены как расходы на закупку плюс расходы на размещение заказа, плюс расходы на содержание, или:
Определение объема экономичного заказа (EOQ)
Минимальное значение объема (Q) (известного также как объем экономичного
заказа) вычисляется следующим образом:
Это то значение, при котором расходы на заказ и содержание равны. На рисунках 5-6 и 5-7 наглядно изображена эта модель, показывающая, каким образом расходы
отличаются по объему заказа и как уровни запаса меняются со временем. В качестве
примера использования модели рассмотрим следующее:
Пример объема экономичного заказа (EOQ)
R = ежегодная потребность
С = стоимость доставленной покупки
К = процент расходов на содержание
S = расходы на заказ
L = основное время
= 900 изделий
= $45/изделие
= 25%
= $50/заказ
= 10 рабочих дней
= 89 изделий
Рис. 5-6. Расходы на содержание запаса и заказ
Рис. 5-7. Простая модель фиксированного объема
Повторный заказ, Р, это основное время, L, умноженное на объем ежедневной
потребности.
Эта формула предполагает заказ на 89 изделий при том, что уровень запаса падает до 36 изделий. Последнее изделие будет использовано после того, как поступит
следующий заказ. Средний объем запаса будет 89/2 = 44,5 изделий. С практической
точки зрения нелишне иметь некоторое количество неприкосновенного запаса, который нужно добавить к среднему объему запаса. Кроме того, нижняя граница линии
расходов (см. схему 5-6) сравнительно ровная (и ассиметричная), таким образом, возможно преимущество при заказе 96 (8 дюжин) или 100 изделий вместо полученного
нами результата. В этом случае объем должен приблизительно стоить дополнительно
$2,50 и $6,25 соответственно, помимо общих ежегодных расходов в объеме $41,500.
Эти расходы - дополнительные расходы на заказ и содержание запаса, образующиеся
из дополнительных заказов.
Некоторые особенности формулы объема экономичного заказа накладывают
довольно жесткие ограничения на ее общую применимость. Существует масса других
формул, в той или иной степени избавленных от подобных ограничивающих факторов.
Читателю имеет смысл обратиться к литературе по управлению запасом за более полной информацией по этому вопросу.
Модели фиксированного периода
Во многих ситуациях с оперативной точки зрения желательны более частые заказы, нежели те, которые размещаются по мере достижения запасом какого-то конкретного уровня. Составить план загрузки производственных мощностей проще, когда
служащим предписано проверять конкретные типы инвентория каждый день, каждую
неделю, месяц и т. д.
В моделях фиксированного объема заказы размещаются тогда, когда достигнута точка повторного заказа, но в соответствии с такими формулами заказы размещаются только во время переучета. Поэтому уровень запаса должен быть скорректирован во избежание отсутствия запаса на момент переучета и основного времени использования запаса.
Модели фиксированного периода пытаются определить оптимальный временной цикл заказа. Период минимальной стоимости может быть определен следующим
образом. Существует R/O циклов в год, и, поэтому Т (часть года) это O/R. Это значение
О можно затем заменить в формуле EOQ (объема экономичного заказа) и получится
следующее:
Для примера, использованного выше:
Для года, состоящего из 250 рабочих дней, это 25 рабочих дней или один раз
каждые пять недель. Оптимальный объем заказа, EOQ, это RTоптимальное или 90 изделий. Это соответствует нашему предыдущему результату. В связи с общей организацией производства переучет раз в 4 недели, или раз в месяц может оказаться более
разумным. В этом случае Т изменится на 0,08, а О на 72 при дополнительной стоимости в $23,77 в год сверх оптимального значения.
Вероятностные модели с учетом сервисного обслуживания
Вышеупомянутые модели предполагают, что все параметры известны. Гораздо
более вероятны погрешности в прогнозах потребности, сроках и т. д. Вероятностные
модели размера партии учитывают эти варианты. Эти модели сложнее описанных выше, но подход с позиции вероятностей предоставляет гораздо больше информации по
возможному исходу.
Резервный запас и уровни обслуживания. Для резервного запаса основной
вариант решения заключается в том, какой запас необходимо создать для обеспечения необходимого уровня обслуживания. Уровень обслуживания можно определить как
часть общих усилий по выполнению заказов потребителя. Если имеется 400 заказов на
конкретный вид изделия в год и 372 из них были немедленно удовлетворены, то процент обслуживания (выполнения) заказов будет 93.
Оказание услуг
Оказание услуг можно также определить как часть немедленно удовлетворенного спроса. Если выполненные 372 заказа в приведенном выше примере
были на одно изделие каждый и 28 других, невыполненных, - на пять изделий каждый,
то процент оказания услуг можно определить как 372/(372+(28  5)) или 73%. Важно
точно представлять, что в компании понимают под оказанными услугами.
Содержание большого инвентория во избежание его истощения, и поддержание, таким образом, высокого процента оказания услуг обходится дорого. Вместе с
тем, частое истощение запаса тоже несет в себе затраты. Расходы, связанные с истощением запаса, часто трудно и дорого определить, но они имеют цифровое выражение. Для установления процента оказанных услуг от менеджмента требуется подробная и полная оценка этих расходов, с тем чтобы достичь соответствующего баланса
между расходами, связанными с содержанием запаса, и расходами, связанными с истощением запаса.
Критическая пропорция
В ситуациях независимого спроса соответствующий процент оказания услуг
можно определить с помощью следующей пропорции, которая называется критическая пропорция:
В качестве иллюстрации предположим, что руководство оценило следующие
расходы и возможные действия клиента как результат отсутствия запаса:
Определение желательного процента оказания услуг
Далее руководство оценивает, что содержание одного изделия обходится в
54,00. Таким образом, необходимый процент оказания услуг:
В связи с тем, что подсчитать и спрогнозировать конкретные расходы, связанные с отдельными изделиями, дорого и трудно, менеджеры часто произвольно устанавливают процент оказания услуг, обычно около 95%, соразмеряя стоимость отсутствия запаса с расходами, связанными с его содержанием, как 19 : 1. На практике
установление и управление уровнем оказания услуг довольно трудоемкий процесс
ввиду сложности классификации изделий, определение их функций и взаимозависимости. Процент оказания услуг по некоторым изделиям может быть ниже, чем по другим,
но изделие, которое может не иметь большого значения для одного клиента, может
быть решающим для другого. Если изделие предназначено для сборочного конвейера,
то низкий процент оказания услуг по одному компоненту обесценит высокий процент по
остальным компонентам. Более того, отдельные клиенты более терпимо относятся к
низкому уровню оказания услуг, чем другие. В компании в качестве клиентов выступают отделы, и процент оказания услуг является одним из критериев эффективности
управления снабжением. Нелишне подчеркнуть, что оказание услуг тесно связано с
необходимыми инвестициями в инвенторий. Достижение высокого процента оказания
услуг услугами обходится дорого, а ожидание высокого процента оказания услуг без
необходимой финансовой поддержки может привести только к разочарованию. Функция снабжения, конечно, также заинтересована в поддержке должного уровня оказания
услуг, поскольку эта переменная существенна при оценке эффективности поставщика
в целом.
Оказание услуг можно применять для определения соответствующего уровня
резервного запаса. Ситуация показана на рис. 5-8 и 5-9. Она может разворачиваться
по четырем сценариям так, как показано слева направо на рис. 5-8.
Рис. 5-8. Модель заказа постоянного объема с резервным запасом
и переменной потребностью
Рис. 5-9. Определение уровня резервного запаса для достижения
необходимого процента обслуживания
1. Использована только некоторая часть резервного запаса.
2. Резервный запас истощился, но не было простоя по причине отсутствия снабжения.
3. Простой из-за отсутствия запаса.
4. Весь резервный запас остался.
На рис. 5-9 показана модель объема экономичного заказа (EOQ) без определения, сколько изделий будет использовано между размещением заказа и получением
заказа. Функция на рис. 5-9 стремится к достижению необходимого процента оказания
услуг на уровне 95%, при условии стандартных отклонений средней ежедневной потребности в изделиях, обычной дистрибуции потребности и наиболее вероятного
уровня использования.
Сложность вероятностных моделей заметно возрастает, когда срок, годный для
использования объем, скорость истощения запаса и т. д., непредсказуемо изменяются,
когда наблюдается необычное распределение изделий и когда со временем изменяются переменные. Для разрешения этих сложных ситуаций можно использовать прототипное моделирование и другие более совершенные статистические методы.
Управление зависимым спросом - планирование потребностей в сырье
(MRP)
Модели определения размера партии поставок, которые только что обсуждались, основаны на предположении, что потребность в изделии, купленном или изготовленном, не зависит от других потребностей. Такая ситуация справедлива для
большей части готовой продукции, но не применима в отношении комплектующих, сырья и компонентов. Потребность в этих изделиях зависит от графика производства готовой продукции. Вместе с тем, многие предметы для ремонта и содержания требуются в соответствии со сроками проведения ремонта и регламентных работ. Признание
существования этой взаимозависимости потребности легло в основу методологии, известной как планирование потребностей в сырье.
Системы планирования потребностей соотносят деятельность по производству,
обслуживанию и использованию изделий с потребностями основного графика производства. Для определения потребностей, системам планирования потребностей в сы-
рье необходим точный перечень сырья для каждого конечного продукта или проекта.
Эти перечни могут принимать любые формы, но концептуально предпочтительнее в
виде структурных деревьев. Существует несколько общих типов структурного дерева.
Такие виды обрабатывающей промышленности, как нефтепереработка, фармацевтическая и пищевая отрасли, обычно используют небольшой объем сырья для изготовления гораздо большего объема конечной продукции. Производители/сборочные
линии, такие, как автомобильные компании, производят ряд одних компонентов, закупают другие и собирают из них конечную продукцию. Компании, занятые сборкой, например, электронная промышленность, - покупают компоненты и собирают из них
готовую продукцию. Схематические диаграммы этих структурных типов показаны на
рис. 5-10. Любая компания может использовать планирование потребностей в сырье с
прибылью, но самая большая прибыль приходится на второй тип производителей, в
связи со сложностью их операций.
Рис. 5-10. Типы структурного дерева
Цели планирования потребностей в сырье (MRP)
Целями планирования потребностей в сырье являются сокращение запаса,
поддержание высокого процента оказания услуг и координация графика доставки и деятельности по производству и закупке. Эти цели в других системах часто вступают в
противоречие, но в системе планирования потребностей в сырье могут быть достижимы одновременно. Такая черта, вместе со способностью современных систем планирования потребностей в сырье допускать быстрое перепланирование в ответ на изменения динамичной обстановки, составляют привлекательность планирования потребностей в сырье.
Структурное дерево
Представьте себе производителя конечного продукта А, изготовленного из трех
компонентов В и двух компонентов С. Каждый компонент В изготовлен из двух изделий
С и одного D. Эта структурная схема показана на рис. 5-11. С и D должны быть сырьем, или закупленными изделиями, или комплектующими. Компоненты любого комплектующего изделия, изготовленного в компании, необходимо включить в структурное дерево.
Принцип кодирования на начальном уровне
Структурное дерево делится на уровни и четко демонстрирует черты зависимой
потребности. В системах планирования потребностей в сырье производится расчет
потребностей в компонентах на каждом уровне сверху вниз. Изделия С появляются
дважды - один раз в качестве компонента В, а другой раз в качестве компонента А. Соответственно, это изделие можно разместить либо на уровне 1, либо на уровне 2 (или
и на 1 и на 2 уровнях). Потребность в изделии С нельзя четко рассчитать до тех пор,
пока не будет определена потребность в компоненте В. Поэтому, в соответствии с
принципом кодирования на начальных уровнях планирования потребностей в сырье,
изделие С будет размещено только на уровне 2.
Рис. 5-11. Структурное дерево для производства изделия А
Планирование потребностей в сырье
Самый верхний ряд на рис. 5-12 показывает основной график производства изделия А, составленный для потребностей, которые предоставил отдел маркетинга.
График разделен на еженедельные периоды и может составляться по заказам
компаний и прогнозам. На рис. 5-12 также показан текущий объем запаса, ожидаемое
получение предыдущих заказов и время, необходимое на производство или покупку
изделий А, В, С и D. На основе этой информации менеджеры могут составить расписание на отпуск заказов для производства изделий А. Используя эти цифры аналогично,
можно получить расписание на отпуск заказов на покупку или производство изделий В,
далее компонентов С и D. Расписание и его исходные данные также показаны на рис.
5-12.
Временные промежутки обычно составляют недели, хотя в принципе можно использовать более длинные или более короткие периоды времени. Использование
очень коротких промежутков времени делает систему более эффективной. Необходимо проводить четкое различие между "О" и "-". Символ "О" означает осознанное решение не требовать, не производить и не держать изделия. Символ "-" означает, что нужная величина пока еще неизвестна, потому что цифры потребности запаса, которые
станут величиной, лежат за пределами 10-недельного временного периода. В действительности, величина для изделий D показывает, что для обеспечения постоянных поставок компонента А, без запаса и без ускорения процесса выполнения заказа, требуется по крайней мере шесть недель. В течение четырех недель потребуется новый ряд
прогнозов и обновленный график основного производства.
Отрицательные величины запаса (отсутствуют в этом графике) свидетельствуют об отсутствии запаса и дают руководству сигнал о необходимости принятия соответствующих мер.
Три принципа планирования потребностей в сырье
Этот пример иллюстрирует три основных принципа и три компонента системы
потребностей сырья. Взаимозависимость потребностей была обсуждена выше. Вторым принципом является создание сети запаса и ожидаемое получение открытых заказов для того, чтобы иметь в таблице ряд, озаглавленный "в наличии". Третьим принципом служит разбивка по времени, при которой используется информация по основному времени и потребности разместить заказы на закупку и производство в нужный
временной промежуток.
Составляющие системы планирования потребностей в сырье
Существуют три основных составляющих системы потребностей в сырье. Вся
система в целом управляется прогнозом потребностей в соответствии с периодом
времени (главный производственный график) для изделий на уровне 0. Структурированный перечень сырья - это вторая составляющая информации, вводимая в систему.
Третьей составляющей являются данные о запасах, открытых заказах и сроках, для
расчета периода времени и объема заказов.
Рис. 5-12. План потребностей для производства изделия А
Логика планирования потребностей в сырье позволяет одновременное определение объема и времени заказа. Расчеты основаны на предположениях, что вся информация точна и определенна, что все сырье, которое требуется, будет заказано, что
завод обладает возможностями по производству очень большого объема сырья, и что
расходы на заказ или обеспечение будут незначительными. Эти предположения не
всегда оправдываются.
Объем партии при планировании потребностей в сырье
Модель на рис. 5-12 предполагает, что заказы на производство или покупку будут отпускаться только в необходимом точном объеме. Хотя это правило размера заказа - каждая новая партия - взамен предыдущей -сводит объем запаса к минимуму,
оно может установить высокие расходы на заказ или обеспечение. Что касается изделия А, то при стоимости S20 за заказ и ежегодных расходах на содержание запаса $26
за изделие, полученный объем экономичного заказа - 40 изделий ( на основе ежегодной потребности в 200 изделиях в течение 10-недельного периода времени). Пересмотренные графики отпуска заказа для компонентов А и В показаны на рис. 5-13.
Поскольку потребность в изделиях В, С и D зависит от отпуска запланированного заказа компонента А, то изменение правила определения размера партии для компонента А имело определенные последствия для потребности в изделиях В и других
зависимых изделиях. В вышеприведенном примере было использовано правило определения объема экономичного заказа (EOQ). Подходит ли оно к данным обстоятельствам? Подход с позиций объема экономичного заказа предполагает равномерную потребность, но потребность в изделиях А равномерной не назовешь. Для решения этой
задачи было разработано несколько алгоритмов. Они основаны на уже знакомом нам
балансе между расходами на содержание запаса и расходами, связанными с заказом,
но обычно устанавливают объем потребностей будущего периода, который изменяется
вместе с меняющейся ситуацией. Алгоритмы и методика определяют правила, на основе которых принимается решение.
В качестве иллюстрации опишем процедуру возрастающего объема заказа, используя образец потребности для изделия А, уже ранее описанного, Rt - как период
потребности, t - как число периодов, S - как расходы на размещение заказа, и Н - расходы на содержание запаса в течение периода. Первая неделя с потребностью в заказе - это неделя 3. Поэтому, первый цикл начнется в неделю 3 и будет циклом 1. Расходы S уже понесены, но на изделия, изготовленные и использованные в периоде I, не
будут начислены расходы на содержание. Вопрос в том, требуются ли 25 изделий А,
необходимых в цикле 2, также и в 1-м цикле? Методика использует формулу:
Если S меньше или равно H(t-1)Rt, то в период t начнется новый цикл.
Если нет, то продолжится существующий цикл.
Для изделия А со стоимостью обеспечения $20, расходами на содержание в
размере $0,50 в неделю и сроком в одну неделю, рассчитан график, показанный на
рис. 15-3. Цикл 1 заканчивается в период 3, потому что для периода 4, Н (t-1)Rt =
E(0,50)(4  1)(15) = 22,5, что превышает S. В соответствии с этим графиком, 65 изделий
А будут заказаны в неделю 3, 40 изделий - в неделю 6, и по крайней мере 25 изделий в неделю 9. Равный промежуток времени между заказами — результат потребностей и
расходов, а не самой методики.
В следующей таблице сравниваются расходы за 10-недельный период для изделия А, используя шесть различных правил определения размера партии заказа. Даже несмотря на то, что 10 недель - недостаточное время для однозначных заключений,
ясно, что существуют различия в расходах и что для данного примера алгоритмы и методика подходят лучше, чем применение принципа партия-за-партию или объема экономичного запаса.
Правила определения размера партии заказа
Эти правила остаются областью активных исследований, потому что лучшее
(самая низкая стоимость) в любом случае зависит от расходов на обеспечение заказа,
расходов, связанных с выполнением заказа (и пропорции между ними), различных потребностей, длительности планирования и величины планируемого периода.
Как отметил г-н Орлики,5 "если меняются требуемые данные, то пример можно
искусственно подстроить, чтобы получить практически любые нужные результаты". Даже оптимизирующий алгоритм Вагнера-Витии имеет свои недостатки (сложность и необходимость применения компьютера), так что не существует какой-то одной, самой лучшей модели даже для конкретной ситуации. Логистики должны оценить
несколько моделей и отыскать одну, дающую приемлемые результаты в течение длительного периода, хотя эта модель может и не быть оптимальной.
В данном примере показано воздействие только на изделие А. К рассмотрению
изделий более низкого уровня можно подойти с той же точки зрения. Из предыдущего
примера видно, что большая потребность в изделиях В, С и D, образующаяся из расчета потребности для изделия А, приводит к объемам заказов на основе партия-запартию, которые во многих случаях являются оптимальными. Снова соответствующий
объем партии будет зависеть от особенностей изделий В, С и D. На предприятии, выпускающем разные виды продукции, потребность в изделиях В, С и D может зависеть
от другой конечной продукции. Сложность и динамичность производства делают решение об определении размера партии заказа сложной задачей.
5
J. Orlicky, Material Requirements Planning (New York: McGraw-Hill, 1975). p. 136
Рис. 5-13. План выпуска заказа потребностей в сырье для изделий А и В,
с применением принципа объема экономичного заказа при определении
объема партии заказа для изделия А
Правило определения
размера партии
Партия-за-партию
Объем экономичного заказа
Возросший объем заказа6
Г-н Силвер и г-н Мил7
Неполный баланс8
6
Планы
7
4
3
3
4
Запас
90
175
165
165
145
Расходы
$185.00
$167.50
$142.50
$142.50
$152.50
J. R. Freeland and J. L. Colley, "A Simple Heuristic Method for Lot Sizing in a
Time-Phased Reorder System", Production and Inventory Management, 1st Quarter 1982;
VV. J. Вое and C. Yilmaz, "The Incremental Order Quantity", Production and Inventory
Management, 2nd Quarter. 1983
7 H. A. Silver and H. C. Meal, "A Heuristic for Selecting Lot Size Quantities for the
Case of a Deterministic Time-Varying Demand Rate and Discrete Opportunities for
Replenishment", Production and Inventory Management, 2nd Quarter 1973
Алгоритм Вагнера-Витин9
3
165
$142.50
Неприкосновенный запас
Расчеты, приведенные на рис. 5-12, показывают уровень запаса 0 вследствие
истощения начального уровня запаса. Поскольку сроки и прогнозы по крайней мере
частично бывают неточными, то для обеспечения производства имеет смысл создать
неприкосновенный запас. Уровень такого запаса может быть небольшим и только на
уровне запаса готовой продукции; следует также постоянно прикладывать дополнительные усилия к сокращению погрешности в сроках. Соответствующее планирование
уровня неприкосновенного запаса приведет к тому, что он будет рассчитываться, исходя из графика основного производства для создания сбалансированного набора
комплектующих.
Возможность рекламаций
Одной из областей неопределенности, которая заслуживает специального упоминания здесь, является возможность рекламаций. Если известно, что закупаемая или
изготавливаемая партия изделий содержит конкретную часть некачественных товаров,
то заказ, представленный на основе планирования потребностей в сырье, должен соответственно учитывать эту часть.
Возможности производства
Как было показано ранее, планирование потребностей в сырье не накладывает
ограничении на количество любых изделий, которые предприятие или поставщик могут
произвести за единицу. Однако ясно, что предприятия обладают ограниченными возможностями. Ситуация сложнее в мастерских (цехах), где производится постоянно меняющаяся разнообразная продукция. На основе общих комплектующих, на том же самом оборудовании и теми же самыми рабочими изготовляется много разнообразных
изделий. Невзирая на то, что при планировании потребностей в сырье будет разработан повременной план выпуска продукции, он может быть невыполним. По-прежнему
необходима будет большая работа по планированию производства в цехах, с учетом
прогулов, выходов из строя оборудования, плохого качества продукции и неожиданных
задержек. Применение долгосрочного перспективного планирования и применение запаса, рассчитанного на определенные конкретные обстоятельства, могут оказать помощь, но несут с собой и определенные расходы. Совершенно очевидно, что требуется нечто большее, чтобы преодолеть этот основной недостаток в логике планирования потребностей в сырье. И современные системы планирования потребностей в сырье располагают способами это сделать.
Современные системы планирования потребностей в сырье и
планирования возможностей производства (CRP)
Три стадии осуществления планирования потребностей в сырье
Современные системы планирования потребностей сырья более сложны, чем
простая логика, представленная на рис. 5-12. Применение планирования потребностей
сырья - это процесс, состоящий из трех стадий. (1) Категория С - это основная система
планирования потребностей в сырье открытого типа; (2) категория В - это система закрытого типа, которая включает планирование контроля за цехом и планирование требуемых возможностей производства, и (3) категория А, или планирование производственных ресурсов (MRPII) привносит оставшуюся часть процесса планирования компаСм., например, R. L. LaForge, "MRP and the Part-Period Algorithm", Journal of Purchasing
and Materials Management, Winter 1982, и справочная литература
9 H. M. Wagner and Т. М. Whitin, "Dynamic Version of the Economic Lot Size Model",
Management Science. No. 1, 1958; R. A. Kaiman, "A Fallacy of E.O.Q.ing", Production and Inventory
Management. 1st Quarter 1968
8
нии и бухгалтерской информации в систему планирования.
Наиболее значительным достижением в системе планирования потребностей
сырья служит дополнение в виде планирования возможностей производства (CRP).
Планирование возможностей производства выполняет ту же функцию для производственных ресурсов, что и планирование потребностей в сырье для сырья. Когда система планирования потребностей в сырье разрабатывает план по обеспечению сырьем,
то система планирования возможностей производства преобразует этот план в количество необходимых людских и производственных ресурсов в соответствии с рабочими
местами и временем. Затем система сравнивает объем необходимых ресурсов с объемом ресурсов, имеющихся в наличии. При недостаточных производственных мощностях, управляющий должен откорректировать или возможности производства, или
график основного производства. Эта обратная связь с графиком основного производства находит свое отражение в понятии планирование потребности в сырье закрытого типа.
Планирование потребности в сырье закрытого типа
Схематически система закрытого типа показана на рис. 5-14. Модуль планирования возможностей производства часто связан с модулем, который контролирует
производственный план цеха. Целью является измерение производственных результатов в сравнении с заранее разработанным планом. Такая информация позволяет
идентифицировать проблемные места и постоянно необходима для планирования
возможностей производства.
Обновление данных для системы планирования потребностей в сырье
Данные системы планирования потребностей в сырье необходимо часто обновлять с тем, чтобы решения принимались на основе последовательных, полных и точных данных. Обновление может быть частичным или полным. Полный переучет в
крупных системах отнимает время и дорого обходится, поэтому обычно он происходит
нечасто (еженедельно), зачастую ночью. Безусловное доверие к такой системе приводит к медленной реакции на окружающие изменения, недостаточной информации и
большим отклонениям от изначального плана в ходе производства. Напротив, если
полагаться на систему сетевого изменения данных, можно проследить сетевой эффект
введения новых данных. Неполнота этих систем может создать неоптимальные производственные планы. Введение смягчающих элементов для фильтрации относительно
мелких изменений снижает неточность. Большинство систем предлагают сочетание
системы полного переучета с режимом сетевого изменения данных. Многие современные системы также обладают модулями, которые соединены с бухгалтерской системой
и помогают в разработке стоимости продукции и составлении бюджета.
Новое определение системы планирования потребностей в сырье
Современная система планирования потребностей в сырье - это гораздо больше, чем просто средство для расчета того, сколько сырья необходимо получить и когда
это сделать. Это система информации и связи, которая включает в себя все стороны
деятельности компании. Она обеспечивает менеджмент инструментами для измерения
производительности, запланированными заказами (заказами на закупку, заказами на
производство и уведомлениями о новых графиках производства), и способностью моделировать основной производственный график в ответ на предложенные изменения в
загрузке производства (например, в связи с новым заказом, задержкой сырья, сломанным станком или болезнью рабочего). Необходима интеграция таких систем компании
для поддержания чрезвычайно точного уровня информации, отказа от примитивных
методов и использования одинаковой информации во всех отделах. Результатом является уменьшение складирования, повышенный процент оказания услуг, готовый доступ к высококачественной информации и, что наиболее важно, способность к быстрому перепланированию в ответ на непредвиденные обстоятельства.
Рис. 5-14 Схема планирования потребностей в сырье закрытого типа
Не все компании достигли успеха в применении системы планирования потребностей в сырье. Внедрение может длиться годами и потребовать больших инвестиций
в обучение, подготовку сведений, организационную корректировку, а также в программное обеспечение, компьютерное время и, возможно, в компьютерную и офисную
технику. Однако большинство компаний с успешно внедренными системами полагают,
что уменьшение складирования, сокращение сроков, разделение заказов, ускорение их
выполнения, увеличение выполнения обязательств по доставке товаров и улучшенная
дисциплина, как результат введения системы планирования потребностей в сырье,
оправдывают эти инвестиции.
Планирование потребностей дистрибьюции (DRP)10
Планирование потребностей дистрибьюции (DRP) и планирование ресурсов
дистрибьюции (DRPII) основаны на применении логики циклов системы планирования
потребностей сырья в отношении дистрибьюции. Целью планирования потребностей
дистрибьюции (DRP) является прогноз спроса, составляемый центрами дистрибьюции,
для определения потребностей основного графика производства. Целью планирования потребностей дистрибьюции (DRP), в отличие от системы дистрибьюции на основе
10
Raedels, Value-Focused Supply Management, p. 77
пунктов заказа, является прогнозирование будущих потребностей, соответственно, через цепь дистрибьюции и плановые поставки.
Применение системы планирования потребностей в сырье при закупках
Строгий контроль, требуемый системой планирования потребностей в сырье,
означает аккуратную фиксацию объема, сроков, перечня сырья и спецификаций закупок. Кроме того, функции закупок и складирования станут более централизованными и
доступ к складам должен строго контролироваться.
Для своевременной доставки, требуемой системой планирования потребностей
сырья, необходимо сотрудничество с поставщиками. Поэтому служащие отдела закупок должны приучить своих поставщиков к строгой ответственности в отношении объема и качества поставок своему покупателю. Такое обучение позволит служащим отдела закупок понизить уровень своего неприкосновенного запаса. Усилия в области
обучения сокращаются по мере того, как все больше поставщиков самостоятельно
адаптируются к требованиям системы планирования потребностей сырья.
Роль функции закупок в системе планирования потребностей в сырье
Многие системы планирования потребностей сырья имеют модули закупок, которые решают многие процедурные задачи по закупкам, выполняемые обычно служащими. Работа логистика становится все более аналитической и профессиональной.
Долгосрочная перспектива системы планирования потребностей в сырье - до года означает более длительный срок планирования закупок и переговоры по более долгосрочным контрактам с ежегодными скидками, исходя из объема закупок. По этим контрактам более часто поступают заказы и осуществляется поставка, зачастую нестандартными размерами партий. Скидки по индивидуальным заказам становятся гораздо
менее привлекательными в сравнении со своевременной доставкой высококачественной продукции.
Логистики должны понимать производственный процесс как своих компаний, так
и своих поставщиков. Гораздо большая компактность компаний, использующих систему планирования потребности в сырье, повышает ответственность функции закупок в
вопросах сокращения неизбежных проблем, которые возникнут при поставках. Система
планирования потребностей в сырье обеспечивает служащих по закупкам информацией для составления производственного расписания, так что они могут производить
более качественную оценку поставщиков. В связи с пониженным уровнем ресурсов, как
следствие системы планирования потребностей в сырье, логистики должны уметь гибко ускорять или, при необходимости, замедлять выполнение заказа. По сути расчет на
интеграцию и перспективу использования системы планирования потребностей в сырье означает рост специализации отдела закупок. Кроме того, специализация скорее
будет основана на результатах выпуска готовой продукции, чем на закупках сырья.
Система своевременности позволяет достичь многих целей системы планирования потребностей в сырье, как в совокупности с системой планирования потребностей в сырье, так и самостоятельно.
Система современности (JIT)
Цели системы
Многие компании, которые ведут успешный бизнес, используют совершенно
иную философию, широкоизвестную и описываемую как своевременность. Непрерывное производство означает, что компоненты и сырье поступают в центр работ именно
тогда, когда в них есть необходимость. Эта черта существенно снижает инвентории
промежуточных продуктов.
Цели своевременности - одинаковые с целями системы планирования потребностей в сырье, - предоставить нужную часть изделия в нужное время в нужное место,
но способы достижения этих целей в корне разные и результаты впечатляющие. В то
время как система планирования потребностей в сырье строится на компьютерах, система непрерывности строится на промышленном инжиниринге. Существует много отличительных черт системы своевременности, которые хорошо проявляют себя на
практике в любом виде деятельности, в государственной или частной компании, в производственном или непроизводственном секторе экономики (см. рис. 5-15 и 5-16).
При своевременности разработка продукции начинается с двух ключевых вопросов - будет ли она продаваться и можно ли ее легко изготовить? Эти вопросы подразумевают сотрудничество производственного отдела с отделом маркетинга. Когда
на эти вопросы дан положительный ответ, то внимание переключается на разработку
самого процесса. Акцент делается на размещение оборудования таким образом, чтобы обеспечить ровный процесс производства. Там, где это возможно, вводится автоматизация (часто простая) как процесса производства, так и обработки сырья. Нередко
оборудование размещается в форме буквы U, что способствует коллективной работе,
гибкости служащих, цикличности в обработке сырья и изделий. В процессе разработки
разработчики стремятся стандартизировать временные циклы и выработку постоянного набора продукции, основанную на ежемесячном производственном плане, в рамках
всей системы. Такая практика превращает производственный процесс в цикл, по крайней мере месячный. Например, производитель трех видов продукции (или моделей) А,
В и С, на производство которых уходит одинаковый цикл времени, с ежемесячной потребностью в каждом изделии в объеме 1000, 2000 и 500 штук соответственно, должен
иметь производственный график ВАВАВСВ или ВВВВААС, повторяющийся 500 раз в
месяц.
Расходы на организацию запаса и оформление заказа в системе своевременности (JIT)
Способность выравнивать производство, как в вышеописанном примере, предполагает очень низкие расходы на создание запаса и оформление заказа для очень
небольшой партии, идеально одного заказа. Система своевременности расценивает
расходы на организацию запаса и оформление заказа, как переменные, а не постоянные, применяемые системой объема экономичного заказа. Постоянно ища возможности для сокращения времени на организацию запаса, японцы были первыми, кто достиг впечатляющих успехов. Принятие решения о создании запаса, которое традиционно занимало 3-4 часа, было сжато до 15 минут в некоторых производственных мощностях, использующих описанную выше систему своевременности поставок. Эти колоссальные улучшения достигнуты путем фиксации внимания менеджмента на производственном уровне, разработке и модификации особых приспособлений, крепежей,
средств и оборудования, и путем обучения. Упрощению оформления создания запаса
способствовала готовность менеджеров модифицировать закупленное оборудование.
Приобретение оборудования только у небольшой группы поставщиков и производство
на предприятии отдельных видов оборудования - часто специального назначения, легкого, простого и достаточно дешевого, как неотъемлемая часть процесса, так же было
в интересах упрощения создания запаса. Расходы, связанные с заказами, концептуально одинаковые с расходами на организацию запаса, были сокращены.
Одним из необходимых условий того, чтобы комплектующие и сырье поступали
тогда, когда они необходимы, должно быть совершенное качество поступающих изделий. В системе своевременности ряд взаимосвязанных принципов применяется для
того, чтобы обеспечить высококачественный результат на каждом этапе производственного процесса.
Изготовитель отвечает за качество
Во-первых, ответственность за качество лежит на производственном отделе, а
не на отделе контроля качества изделий. В дополнение, рабочие и менеджмент постоянно стремятся к совершенству изделий. Улучшения в качестве обычно наблюдаются
при выполнении специальных проектов с определенными целями, мерами достижения
и результатом. Кроме того, рабочие ответственны за исправление ошибок, повторное
выполнение работ и т. д.
Рис. 5-15. Сравнение производственных систем
Рис. 5-16 Сопоставление систем запаса с типом производства
Источник: R. J. Schonberger, "Selecting the Right Manufacturing Inventory System: Western and
Japanese Approaches", Production and Inventory management Journal, 2 KB. 1983, стр. 43
"Встроенное" качество
Во-вторых, использование производственных рабочих вместо инспекторов контроля за качеством дает возможность "встроить" качество в изделие, а не инспектировать его. Эта характерная черта, наряду с малыми объемами партий изделий, позволяет четко контролировать каждый процесс и допускает инспектирование каждого изделия. Рабочие уполномочены останавливать производственную линию при возникновении проблем с качеством. Этот аспект подчеркивает, что качество - это более важная цель производственной системы, чем количество.
Требование соответствия
В-третьих, система своевременности требует соответствия стандартам качества. Покупатели не желают мириться с низким качеством изделий и самостоятельно
посещают предприятие поставщика для проверки производства. Ввиду того, что такие
визиты часты, производители, работающие в системе своевременности, документально подтверждают свое качество в простых и понятных терминах и помещают результаты на видных местах. Этот процесс заставляет производителя точно определять, что
такое качество.
Малые объемы партий помогают контролировать качество
Контролировать качество в системе непрерывности помогают малые объемы
партий, которые предотвращают рост крупных расходов, связанных с выпуском некачественных изделий. Система непрерывности имеет тенденцию избыточных производственных мощностей, поэтому в данном случае нет проблем с производством требуе-
мого объема продукции. Естественно, оборудование поддерживается в работоспособном состоянии и регулярно проверяется, и темп производства не ускоряется выше рекомендованного. Предприятия хорошо содержатся. Отдел контроля качества выступает для персонала производства и поставщиков в качестве органа, способствующего
качеству, давая советы при разрешении проблем. Этот отдел также проводит некоторую проверку, но обычно - конечной продукции, которую не просто "привязать" к конкретному рабочему-производственнику; он также осуществляет особую проверку, для
которой требуется специальное оборудование, помещения, знания или длительное
время, которого не хватает персоналу производственного отдела. Оборудование для
автоматического контроля используется там, где это возможно. Там, где это необходимо, выбираются образцы изделий из первой и последней партии, вместо выбора
наугад крупной партии изделий для образца. Аналитические инструменты включают в
себя стандартную статистическую методологию, часто известную работникам, и причинно-следственные диаграммы.
В системе своевременности как от служащих, так и от менеджмента требуется
усердный труд и лояльность к компании. По западным стандартам, рабочие, занятые в
системе своевременности, должны быть универсальными. Они обучены выполнять ряд
различных работ и часто перемещаются в рамках предприятия. Рабочие несут ответственность за качество и количество продукции. Они постоянно ищут пути улучшения
всех сторон деятельности своей организации и поощряются, когда выявляют проблемы. На предприятии, работающем в системе своевременности, обычно занято большое число собственно производителей добавочной стоимости, и соответственно
меньший штат служащих. Обстановка во многом напоминает многие программы по качеству - консенсус при решении вопросов касается всех и обязывает всех к участию в
процессе принятия решений.
Последовательность в системе своевременности
Термин последовательная своевременность применим к производственной
системе, где каждая операция является частью последовательности и где изъятие
продукции в ходе последующей операции подает знак о необходимости начала данной
операции. Это типичная "система рычагов".
В целом, система своевременности - это сочетание высококачественной рабочей обстановки, превосходной практики промышленного инжениринга и здравого отношения предприятия к тому, что операции стратегически важны. Порядок и дисциплина достигаются путем усилий управляющих по развитию усовершенствованной инфраструктуры предприятия, которая устраняет нестабильность.
Новое определение системы своевременности
Систему своевременности часто описывают как систему, которая подтягивает
сырье на предприятие вместо того, чтобы избавляться от него. Применение системы
kanban в качестве контрольного устройства хорошо иллюстрирует этот вопрос.
Kanban - это простая, но эффективная система контроля, которая помогает работе системы непрерывности. Kanban - это не синоним системы непрерывности, хотя
часто этот термин применяется неправильно и оба тесно связаны. Kanban в переводе
с японского означает "карточка"; использование карточек занимает центральное место
во многих японских системах контроля, включая одну из систем на предприятии "Тойота", которой в свое время было уделено большое внимание.
Система kanban
В системе kanban сочетаются особенности системы своевременности, в частности, малый размер запаса, и отдельные производственные единицы. Системы наиболее применимы для изделий, выпускаемых в больших объемах на регулярной основе.
Они гораздо менее применимы для дорогих или крупных изделий, расходы за хранение которых на складе или доставку велики; системы менее применимы в отношении
нечасто и нерегулярно используемых изделий, или на предприятиях обрабатывающей
промышленности, которые не делятся на малые производственные единицы.
Существуют два типа системы kanban - с использованием одной карточки и
двух карточек. В системе двух карточек применяются два типа карточек (kanban) - перевозки (C-kanban) и производства (P-kanban). В системе одной карточки применяется
только карточка C-kanban. При операциях в системе двух карточек используются следующие правила.11
Правила двух карточек системы kanban
1. Не может быть изготовлено ни одного изделия, до тех пор пока Р-kanban не
разрешит производство. Рабочие могут выполнять регламентные работы, проводить уборку или работать над проектами по улучшению, до тех пор пока не
прибудет P-kanban. Соответственно, C-kanban контролирует транспортировку
изделий между отделами.
2. Могут применяться только стандартные контейнеры, и они всегда заполнены
предписанным малым объемом продукции.
3. На контейнер точно приходится один C-kanban и один P-kanban.
Система управляется использующим сырье отделом, получающим сырье через
систему с помощью применения системы kanban. Основными средствами управляющих в этой системе являются объем контейнера и количество контейнеров в системе.
Контроль очень точен, гибок и чувствителен. Он предотвращает нежелательный рост
уровня запаса.
Система JIT II
Ланс Диксон (Lance Dixon), директор по закупкам корпорации Bose, где-то в
1985 году задумал привести поставщика на предприятие, посадить его в отдел закупок
потребителя на полный рабочий день для замены как покупателя, так и представителя
отдела продаж. Предоставить ему или ей полномочия использовать заказы клиента на
закупку и параллельно вести исследование. Поставщику на рабочем месте покупателя
так же разрешить посещать любые совещания по разработке дизайна, с полным доступом на вес объекты, к служащим и сведениям. С 1987 года такие компании, как
Honeywell, IBM, Honda, Intel и AT&T применили подобные программы. Термин система
JIT II иллюстрирует следующий шаг по сокращению временных потерь на логистику и
исследованию других возможностей раппорта между покупателем и поставщиком.
Штрих-кодирование
С введением электронного обмена данными и продолжающегося поиска возможности уменьшения времени и сокращения ненужных расходов на добавление стоимости, система штрих-кодирования внесла свой полезный вклад. Для максимальной
эффективности функционирования системы необходима полная интеграция системы
электронного обмена данными, системы автоматической идентификации (штрих-кода),
и системы отгрузки, получения и обработки сырья. Ключевым моментом является контроль получения сырья в реальном масштабе времени с возможностью обработки и
связи с помощью системы электронного обмена данными.
Применение штрих-кодирования в компании Honda
В компании Honda of America Manufacturing Inc. для эффективного внедрения
системы потребовались принятие на ранней стадии системы штрих-кодов, тщательное
обучение и подготовка поставщика. Используя ежемесячные заказы на закупку, компания Honda отпускает ежедневные заказы, инструктируя поставщика по вопросам отгрузки определенной продукции в конкретных объемах и в конкретное время на определенном транспорте с использованием сети почтовых ящиков третьего лица. Honda
отправляет эту информацию электронным путем. Поставщик использует эту информацию для создания штрих-кода, который он размещает на своем товаре. Предварительное уведомление об отгрузке составляется путем сканирования штрих-кода до отправки товара и оно передается электронным путем в компанию Honda. Информация
11 R. J. Shonberger, Japanese Manufacturing Techniques: Nine Hidden Lessons in Simplicity
(New York: Free Press, 1982), p. 224
штрих-кода также используется для составления документа с перечнем поставки.
В отделе получения сырья компании Honda перечень поставки сканируется и
сравнивается с отпуском сырья на соответствие поставки. Выявленные несоответствия
отправляются в отдел закупок. Отсканированная информация также отсылается в отдел планирования и системы контроля запаса. Система своевременности компании
Honda полностью зависит от точности информации в режиме реального времени.
Преднамеренное сокращение уровня инвентория
Запасы часто существуют для решения вопросов снабжения или внутренних
проблем компании. Например, резервный запас может защитить потребителя от плохого качества или ненадежной поставки малого поставщика. В системе своевременности преднамеренное понижение уровней запаса для вскрытия такой негативной практики заставляет компанию находить и решать возникающие проблемы или приводит к
высокому и ненужному уровню запаса. Такое преднамеренное сокращение уровня запаса некоторые управляющие часто рассматривают как форму организационного суицида, готовности продолжать подвергать риску функции снабжения, обслуживания или
эксплуатации. Однако достаточное количество компаний проводили эксперименты с
этой концепцией (и выжили) для того, чтобы продемонстрировать достоинства этой
практики. Графически, такое понижение уровня запаса часто показывается как ломаная линия с резкими провалами различной глубины, представляющими проблемы или
порочную практику, которые необходимо показать соответствующим образом.
Применение системы своевременности для управления
снабжением
Системы своевременности реализуются в управлении снабжением следующим
образом. Возникает необходимость иметь дело с поставщиками высокого качества с
надежной доставкой. Предполагается, что возможна концентрация закупок у нескольких находящихся поблизости поставщиков. Частая доставка малых заказов может потребовать изменения режима внутренней перевозки. Например, считается нормальным иметь одного водителя, который ежедневно следует стандартным маршрутом для
того, чтобы забрать у 6-20 различных поставщиков небольшие партии груза и погрузить их в специально предназначенный для боковой загрузки автомобиль. Если доставку товара обеспечить непосредственно в место его использования, то можно избежать двойной упаковки товара. Специальные передвижные стеллажи, предназначенные для соответствующей защиты товара, облегчения его пересчета, удобства погрузки и разгрузки, также помогают улучшить обработку сырья. Поставщику необходимо многому научиться и взаимодействовать по многим вопросам для оказания помощи
при разработке и эксплуатации эффективной системы своевременности.
В упрощенном варианте система своевременности может означать организацию доставки за секунду до возникновения потребности. В этом контексте система
своевременности может быть широко применима за пределами производственной
сферы в компаниях государственного сектора, сферы обслуживания и других непроизводственных компаниях. Надежность поставки снижает необходимость резервного или
неприкосновенного запаса, приводя к ряду преимуществ в связи с таким сокращением
запаса.
Достижимые параметры своевременности
Система своевременности сформировалась в виде четкой концепции, так что ее
применимость не вызывает вопроса. Вызывает сомнение степень, до которой она может быть применена. Исследования, проведенные г-ми МакЛафлином и Пайпером, показали, что полностью развернутая операционная система на основе своевременности
обладает 11 важными чертами:12 (1) сокращение времени; (2) производство малыми
партиями; (3) перевозка малыми партиями; (4) автоматическая обработка многих процессов; (5) контроль качества с нулевым уровнем дефектов; (6) содержание оборудо12
1990
Ron McLachlin and Chris Piper, "Just-in-Time Production", Business Quarterly, Summer
вания; (7) выравнивание производства; (8) отпуск продукции для последующего процесса; (9) внутрифирменная модификация и производство оборудования; (10) решение
вопросов снабжения в рамках системы своевременности; (11) участие служащих в постоянном улучшении. При этом составляется список покупателей, которые ищут поставщиков с возможностями по непрерывным поставкам. Их необходимо предупредить, что в ходе этого поиска было найдено немного свидетельств широкого применения системы контроля качества с уровнем нулевого дефекта и участия служащих в постоянном процессе улучшения.
Отношения покупателя с поставщиком в системах своевременности (JIT)
В системе своевременности существует тесное сотрудничество между поставщиком и покупателем по вопросу решения проблем, и поставщики и клиенты имеют
стабильные, долгосрочные отношения. По философии системы своевременности, поставщики (обычно их несколько) часто расположены недалеко от своих клиентов для
того, чтобы способствовать хорошему взаимодействию с ними, своевременной доставке небольших партий изделий, поддерживать низкий уровень транзитных и неприкосновенных запасов и низкие расходы на закупку. Ситуация во многих компаниях системы своевременности во многом схожа с экстенсивной обратной вертикальной интеграцией. Компании избегают формального владения, но достигают того же эффекта путем
тесного сотрудничества и интеграции систем, что облегчает работу. Работа покупателя
(сотрудника отдела закупок) в системе своевременности - это работа лица, способствующего закупкам, участника переговоров по закупкам, сотрудника и разработчика,
но не лица, ускоряющего процесс осуществления закупок.
В ходе исследований в области сотрудничества покупателя с поставщиком в
системе своевременности было решено, что связи между ними поддерживаются путем
письменного обмена информацией, электронного обмена данными, по телефону и в
ходе личных и групповых совещаний.13 Исследования показали, что поставщики, работающие в рамках системы непрерывности, обычно обладают большим объемом информации, чем остальные. Кроме этого, производители полагают, что открытые и
надежные отношения ведут к улучшению качества, а такие же отношения с поставщиками ведут к уменьшению расходов и улучшению доставки товаров.
Вопросы для повторения и обсуждения
1. Какой интерес представляет анализ типа ABC?
2. Что такое основной производственный график и какую роль он играет?
3. Почему дорого содержать инвенторий?
4. В типичном ресторане "фаст фуд" определите различные формы и функции запаса. Каким образом снизить объем общих инвестиций в запас? Каковы будут
потенциальные последствия?
5. Что такое закупка без образования запаса?
6. Что такое "kanban" и почему он используется?
7. Какие проблемы создают неточные прогнозы для покупателей? Для поставщиков?
8. В чем разница между системой своевременности (JIT) и системой планирования
сырья (MRP)?
9. Почему предпочтительнее использовать модель повторного заказа на постоянный период, чем на постоянный объем?
10. Почему в компании трудно обеспечить участие служащего в постоянном процессе улучшения?
13 Leslie Dickerson, Charles VV. Lackey, and John W. Starner, Jr. "The Effect of
Communication on the Linkage between Manufacturers and Suppliers in a Just-In-Time Environment",
International Journal of Purchasing and Materials Management, Winter 1995