Операционный менеджмент - Урюпинский филиал ВолГУ

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РФ
УФ ГОУ ВПО «ВОЛГОГРАДСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ
УНИВЕРСИТЕТ»
Кафедра экономики и менеджмента
Учебно-методический комплекс по дисциплине
Операционный менеджмент
Специальность: «Менеджмент организации»
Утверждено
Рекомендовано
Ученым советом факультета
кафедрой ЭиМ
Протокол №_
Протокол №_
«___»_____________2011г.
«___»_______2011г.
Декан факультета СГиЭН
Зав. кафедрой ЭиМ
Р.Р. Чугумбаев_________
В.В. Евдокимов______
УРЮПИНСК
2011
Автор-составитель:
Дейнега Валентин Григорьевич, к.т.н., доцент
Учебно-методический
комплекс
по
дисциплине
«Операционный
менеджмент» составлен в соответствии с требованиями Государственного
образовательного стандарта высшего профессионального образования / Основной
образовательной программой по специальности:
080507 «Менеджмент
организации»
Дисциплина входит в федеральный / региональный компонент цикла общих
гуманитарных
и
социально-экономических
/
математических
и
естественнонаучных / общепрофессиональных / специальных дисциплин /
дисциплин специализации и является обязательной для изучения / изучается по
выбору / факультативный цикл.
СОДЕРЖАНИЕ
Введение………………………………………………………………………….4
Тематический план………………………………………………………………9
План лекционных занятий……………………………………………………..10
Методические указания к самостоятельной работе студентов……………...32
План семинарских занятий……………………………………………………..35
Методические рекомендации по подготовке к семинарскому занятию…….38
Экономические ситуации, кейсы и задачи по курсу………………………….41
Тестовые задания………………………………………………………………..69
Тематика рефератов…….……………………………………………………….76
Вопросы к экзамену………………………………………………….................77
Список рекомендуемой литературы……………………………………………79
Перечень ключевых слов………………………………………………………..81
Дополнения и изменения в учебно-методическом комплексе………………..83
ВВЕДЕНИЕ
Программа курса «Операционный менеджмент» составлена в соответствии с
требованиями
Государственного
образовательного
стандарта
высшего
профессионального образования Министерства Российской Федерации и
предназначена для студентов специальности «Менеджмент организаций».
Операционный менеджмент занимает особое место в системе экономических
наук,
определяемое
синтетическим
характером
данной
дисциплины,
вобравшей в себя приёмы, методы и инструментарий других экономических
дисциплин. Материал дисциплины органически связан с материалами
дисциплин:
«Экономика
фирмы»,
«Стратегический
менеджмент»,
«Инновационный менеджмент», «Управление персоналом», «Управление
качеством», «Стратегический маркетинг», «Финансовый менеджмент» и др.
Операционный
менеджмент направлен на изучение: теоретических и
методических вопросов организации производства на предприятиях; условий
и факторов рационального согласования действий работников предприятий
при использовании предметов и орудий труда в производственном процессе
на основе применения знаний в области техники, экономики и социологи
аналитических приёмов и передового опыта, направленных на достижение
поставленных
целей
по
выпуску
определённых
продуктов
труда
соответствующего качества и количества.
Основной целью преподавания дисциплины «Операционный менеджмент»
является:
1. Подготовить
специалистов,
обладающих
знаниями
в
области
организации и управления промышленным производством;
2. Привить
специалистам
навыки
в
области
организационного
проектирования и деятельности по совершенствованию организации
труда, производства и управления на предприятиях промышленности;
3. Изучить принципы, методы и формы организации производства и
управления
им.
Современный
менеджер,
работающий
на
производстве, должен хорошо знать новую технику и технологию
производства, уметь создавать системы управления производством,
организовывать быстрое освоение производства новой техники и
новой
технологии
с
наименьшими
затратами,
обеспечивать
достижение максимальной прибыльности и рентабельности.
Основными задачами курса являются:
1) получить знания, необходимые для решения задач, возникающих в
производственно-хозяйственной
деятельности
предприятий
при
выборе рациональных вариантов организационно-плановых решений,
обеспечивающих
повышение
экономической
эффективности
производства;
2) научиться организовать работу производственного подразделения;
3) овладеть
методами
деятельности,
анализа
рациональной
производственно-хозяйственной
организации
производственного
процесса, найти и использовать внутрипроизводственные резервы;
4) применять
организацию,
нормирование
и
оплату
труда
для
повышения его производительности и качества, гибко реагировать на
изменении спроса;
5) оптимизировать производственные процессы с целью принятия
эффективных хозяйственных решений.
В результате изучения дисциплины «Операционный менеджмент» студент
должен уметь:
1) прогнозировать стратегию развития организации, эффективность и
конкурентоспособность выпускаемой продукции, изучать и оценивать
внешние
и
внутренние
факторы,
влияющие
на
конкурентоспособность;
2) анализировать ситуации, прогнозировать, экономически оценивать и
принимать конкурентоспособные, стратегические, управленческие
решения в условиях неопределённости;
3) организовывать себя и коллектив на достижение поставленных целей,
выполнять
функции
распределителя
ресурсов,
диспетчера
и
координатора, делегировать функции и ответственность по уровням
управления,
организовывать
стимулирование
работников
за
реализацию концепции маркетинга (ориентации деятельности на
потребителя),
экономию
ресурсов,
достижение
конкурентоспособности управляемых объектов.
Студент должен знать:
1) технические и технологические особенности, принцип действия
покупаемого, выпускаемого или продаваемого объекта, разбираться в
вопросах
унификации,
стандартизации,
специализации
и
автоматизации производства и управления;
2) методы организации производства с учётом современных требований
научно-технического прогресса;
3) новейшие
пути
интенсификации
производства
и
повышения
эффективности использования мощностей.
4) работу, организацию, планирование инструментального, ремонтного,
энергетического и транспортно-складского хозяйства предприятия;
5) вопросы
организации
производства
и
сбыта
материально-технического
продукции,
технической
обеспечения
подготовки
производства к выпуску новой продукции и организации технического
контроля качества продукции на предприятии;
6) конструкторскую, технологическую и организационно-экономическую
подготовку производства, а также проектирование организации
производства, её
совершенствование и использование зарубежного
опыта в области организации производства.
Предметом курса
является изучение методов и средств наиболее
рациональной организации производства.
Объектом курса являются производство и производственные системы.
Содержанием курса является изучение основных сторон производственной
деятельности предприятия.
Знание операционного менеджмента необходимо менеджеру любой фирмы,
стремящейся
обеспечить
высокий
уровень
корпоративной
конкурентоспособности, но существует ещё ряд других важных причин, по
которым следует изучать эту дисциплину.
1. Любое образование в сфере бизнеса не может считаться полноценным,
если специалист не знаком с современными методами управления
производственным процессом. Каждое предприятие производит какую-либо
продукцию или услуги, и для того, чтобы в будущем обеспечить
максимальную эффективность этого процесса, студенты должны постоянно
знакомиться с новейшими достижениями в этой области. Кроме того, в наши
дни любая компания-работодатель ожидает от выпускника университета
самых разносторонних знаний в данной сфере. Хотя долгое время это
относилось преимущественно к производственному сектору экономики, в
последние годы операционный менеджмент приобретает равноценное
значение и в сервисных отраслях, причем как в государственных, так и в
частных. Так, например, инициативы, связанные с "реорганизацией
правительственных структур", в огромной степени основываются на таких
концепциях, как всеобщее управление качеством, обновление бизнеспроцессов и принцип "точно в срок", которые входят в понятие
операционного менеджмента.
2.
Знание сущности операционного менеджмента обеспечивает
систематический подход к оценке различных организационных процессов. В
практике операционного менеджмента при решении реальных задач
применяется аналитический подход. Благодаря этому подходу мы лучше
понимаем окружающий нас мир, независимо от того, о каком именно
процессе идет речь: об особенностях конкурентной борьбы или о том, как
лучше обслужить очередь, ведущую к окошку банковской кассы.
3.
Изучение принципов операционного менеджмента открывает перед
будущим специалистом интересные и весьма разнообразные перспективы
карьерного роста.
Человек, изучивший эту дисциплину, способен как
руководить производственным процессом, так и занимать одну из
должностей, связанных непосредственно с операционным менеджментом,
например, стать менеджером по управлению
цепью
снабжения или
специалистом по обеспечению качества выпускаемой фирмой продукции
или услуг. Кроме того, талантливых и знающих профессионалов в сфере операционного менеджмента нередко принимают на работу в различные
консультационные
(реструктуризацией)
компании,
где
они
занимаются
обновлением
бизнес-процессов, а также проблемами разработки и
эксплуатации интегрированных компьютерных систем управления товарноматериальными запасами.
4. Концепции и методы операционного менеджмента широко применяются
в управлении другими функциями бизнеса.
С такими
задачами,
как
планирование работы своего подразделения, обеспечение контроля качества
продукции или услуг и высокой производительности труда подчиненных,
приходится сталкиваться любому менеджеру. Другим специалистам знания в
области операционного менеджмента необходимы для эффективного
выполнения профессиональных обязанностей.
ТЕМАТИЧЕСКИЙ ПЛАН КУРСА «ОПЕРАЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ»
№
1.
Наименование разделов и тем
Сущность и содержание
Лекции
Практические
2
2
2
2
4
4
4
4
2
2
4
4
2
2
4
4
2
2
4
4
2
2
2
2
2
2
36
36
операционного менеджмента
2.
Промышленное предприятие как
производственная система
3.
Производственная структура
промышленного предприятия
4.
Организация производственного
процесса.
5.
Типы и методы организации
производства
6.
Производственная мощность
предприятий
7.
8.
Организация деятельности
вспомогательных и обслуживающих
хозяйств промышленного
предприятия
Организация оперативного
управления производством
9.
Организация и обслуживание
рабочих мест
10.
Организация технического контроля
качества продукции
11.
Организация материальнотехнического обеспечения
предприятия
12.
Планирование и совершенствование
организации производства
13.
Зарубежный опыт организации
производства
14.
Всего:
ПЛАН ЛЕКЦИОННЫХ ЗАНЯТИЙ
Тема 1. Сущность и содержание операционного менеджмента
Предмет и задачи курса, логика и структура. Место данного курса в системе
других дисциплин. Сущность системного подхода к изучению курса.
Операционный менеджмент обеспечивает эффективное осуществление
основной деятельности предприятия путем ее направлении в нужное русло,
координации субъектов и ресурсов. Причем термин «операционный» здесь
можно понимать в широком смысле, как относящийся к предприятию любой
сферы (заводу, банку, агрофирме).
Объектом операционного менеджмента является деятельность по созданию
продуктов, выполнению работ и оказанию услуг внутренним и внешним
потребителям. Эта деятельность осуществляется предприятием и его
подразделениями.
Существуют различные варианты определения предметных областей
операционного
отражающего
менеджмента.
логическую
При
использовании
концепцию
одного
операционного
из
них,
менеджмента,
выделяют пять основных предметных областей: разработки (исследования),
закупки
(снабжение), изготовление, сбыт (распределение), сервисное
обслуживание.
Функции операционного менеджмента определяют устойчивый состав
специфических видов управленческой деятельности, характеризующихся
однородностью целей, действий или объектов их приложения. Они
характеризуют общие задачи и направления управленческих работ, состав и
содержание которых в наименьшей степени зависят от специфики
организации (ее отраслевой принадлежности, размера, организационноправовой формы и т. п.): формирование целей; планирование; организация;
учет, контроль, регулирование.
Тема 2. Промышленное предприятие как производственная система.
Понятие
предприятия,
его
задачи,
цели
и
основные
признаки.
Организационные, производственные условия и экономические отношения,
обусловливающие выделение предприятия как основного звена народного
хозяйства. Классификация предприятий и их место во внешней среде. Роль и
место Закона о предприятиях в регламентации их деятельности.
Предприятие
или
производственна
система
(ПС),
является
частью
производственного процесса, обособившейся в результате разделения труда и
принявшей
форму
специализированной
хозяйственной
единицы
(промышленной, аграрной и проч.).
Признаками предприятия являются:
1)производственно-техническое единство;
2)организационно-административная самостоятельность;
3)хозяйственная обособленность;
4)наличие наименования с указанием организационно-правовой формы.
Предприятия классифицируются по различным признакам:
по размеру (объем, выпускаемой продукции; величина производственного
потенциала; численность работников);
в
зависимости
от
сферы
функционирования
(промышленные,
сельскохозяйственные, транспортные, торговые и т.п.);
в зависимости от типа производственных процессов (предприятия с
массовой, серийной или единичной продукцией);
исходя
из
степени
специализации
(универсальные
предприятия,
специализированные предприятия, комбинаты);
с учетом уровня механизации и автоматизации основных производственных
процессов (автоматизированные, комплексно-автоматизированные, частично
механизированные).
В целом же тип предприятия определяется, прежде всего, составом и
структурой его технико-производственной базы.
Тема 3. Производственная структура промышленного предприятия
Понятие
о
производственной
определяющие
её.
Структура
структуре
предприятия
и
основного
производства.
факторы,
Показатели,
характеризующие структуру предприятия. Организация промышленного
предприятия
в
пространстве
и
принципы
его
построения.
Пути
совершенствования производственной структуры.
Производственна структура предприятия – это совокупность основных,
вспомогательных
и
обслуживающих
подразделений
предприятия,
обеспечивающих переработку входа системы в ее выход – готовый продукт с
параметрами,
заданными
в
бизнес-плане.
Характер
построения
подразделений, их число определяется такими формами организации
производства,
как
специализация,
концентрация,
кооперирование,
комбинирование.
В зависимости от формы специализации производственные подразделения
предприятия организуются по технологическому (оборудование располагают
исходя из выполнения однородных технологических операций для обработки
разных деталей, оборудование формируют по однотипным группам),
предметному (каждый цех специализируется на изготовлении какого-либо
определенного изделия или его составной части, оборудование располагается
в
порядке
выполнения
технологических
операций)
и
смешанному
принципам.
Основными факторами развития производственных структур предприятия
являются следующие:
1)изучение
достижений
в
области
проектирования
и
развития
производственных структур;
2)оптимизация
предприятия;
числа
и
размеров
производственных
подразделений
3)обеспечение
рационального
соотношения
между
основными,
вспомогательными и обслуживающими подразделениями предприятия;
4)сокращение нормативного срока службы основных фондов;
5)соблюдение графиков планово-предупредительного ремонта основных
производственных фондов предприятия, сокращение проводимых ремонтов
и повышение их качества, своевременное обновление фондов и т. п.
Тема 4. Организация производственного процесса
Производственный процесс и принципы его рациональной организации.
Организация производственного процесса во времени. Факторы, влияющие
на длительность производственного цикла. Виды движения предметов труда
по
операциям
(последовательный,
параллельно-последовательный,
параллельный). Пути сокращения производственного цикла.
Производственный процесс – сочетание предметов и орудий труда и
живого
труда
в
удовлетворения
пространстве
потребностей
и
времени,
производства.
функционирующих
Это
сложное
для
системное
понятие, состоящее из совокупности частных понятий: предмет труда,
орудие
труда,
живой
труд,
пространство,
время,
удовлетворение
потребностей.
Производственные процессы подразделяются на следующие виды: основные,
вспомогательные,
производственные
обслуживающие.
процессы
В
могут
свою
очередь
основные
быть
подготовительными,
обрабатывающими или заключительными.
Организация производственного процесса во времени представляет собой
способ сочетания во времени основных, вспомогательных и обслуживающих
процессов по переработке «входа» организации в ее «выход». Важнейшим
параметром организации производственного процесса во времени является
производственный цикл изготовления предмета труда, оказания услуги или
выполнения работы от подготовительных операций до заключительных.
Длительность производственного цикла состоит из рабочего времени и
времени перерывов. Рабочий период изготовления предмета труда состоит из
времени технологических операций, транспортно-складских операций и
контрольных операций. Перерывы в рабочее время подразделяются на
естественные процессы (сушка, нормализация после термообработки и др.),
организационные перерывы (ожидание освобождения рабочего места,
задержка поставки комплектующих изделий и т. п.), регламентированные
перерывы (перерывы на обед, отдых и т. п.).
Сокращению
длительности
способствовать
упрощение
производственных
конструкции
изделия,
процессов
могут
совершенствование
технологических процессов, унификация и стандартизация составных частей
изделия,
анализ
соблюдения
принципов
рациональной
организации
производственных процессов и др.
Организация производственных процессов во времени основывается на
анализе
соблюдения
принципов
пропорциональности,
непрерывности,
параллельности, прямоточности, ритмичности и др.
Пропорциональность – принцип, выполнение которого обеспечивает равную
пропускную
способность
разных
рабочих
мест
одного
процесса,
пропорциональное обеспечение рабочих мест информацией, материальными
ресурсами, кадрами и т. д. Пропорциональность определяется по формуле:
Кпр=Mmin / Mmax,
где Mmin – минимальная пропускная способность, или параметр рабочего
места в технологической цепи; Mmax - максимальная пропускная способность.
Непрерывность – принцип определяемый отношением рабочего времени
(Траб) к общей продолжительности процесса (Тц):
Кнепр=Траб/Тц.
Параллельность – принцип, характеризующий степень совмещения операций
во
времени.
Виды
сочетания
операций:
последовательное
параллельное (Тц.пар), параллельно – последовательное.
Кпар = Тц.пар / Тц.посл.
(Тц.посл),
Прямоточность
–
принцип,
характеризующий
оптимальность
пути
прохождения предметов труда, информации и т. п.
Кпр =Допт Дф →1,
где, Допт – оптимальная длина прохождения предмета труда по i-му процессу;
Дф - фактическая.
Ритмичность – принцип, характеризующий равномерность выполнения
процессов во времени.
Критм = ∑V'ф/∑V'п
где,
∑V'ф
- фактический объем выполненных работ за анализируемый
период в пределах плана (сверх плана не учитывается), ∑V'п – плановый
объем работ.
Тема 5. Типы и методы организации производства
Типы производства и их технико-экономическая характеристика (единичный,
серийный, массовый). Методы организации производства. Особенности и
направления совершенствования гибкого производства. Экономическая
эффективность гибкого производства и обрабатывающих центров.
Тип
производства
–
совокупность
организационно-технических
и
экономических характеристик и особенностей сочетания факторов и
элементов
организации
производства,
обусловленных
номенклатурой,
масштабом и регулярностью выпуска продукции. В свою очередь,
номенклатура и масштаб (программа) выпускаемой продукции определяют
уровни концентрации, специализации, кооперирования и комбинирования
производства.
В зависимости от сочетания перечисленных форм организации производства
и его элементов выделяют следующие типы производства: единичное
(рабочие места не имеют закрепленных за ними операций и загружаются
различными операциями через неопределенные промежутки времени без
какого-либо
чередования),
серийное
(рабочие
места
загружаются
несколькими закрепленными за нами операциями, которые выполняются в
определенной последовательности), массовое (рабочие места загружены
выполнением одной и той же операции над одними и теми же деталями).
Тип производства определяет метод его организации. Различают поточный,
партионный и единичный методы организации производства.
Поточный метод организации производства – метод, основанный на
ритмичной повторяемости согласованных во времени и пространстве
основных, вспомогательных и обслуживающих производственных операций,
выполняемых на специализированных рабочих местах, расположенных по
ходу технологического процесса. Метод характерен для массового и
крупносерийного производства.
Партионный метод организации производства – метод, при котором
периодически изготавливается относительно ограниченная номенклатура
продукции в количествах, определяемых партиями их выпуска и запуска.
Метод характерен для серийного типа производства.
Единичный метод организации производства – метод, при котором
изготавливается
широкая
номенклатура
продукции
в
единичных
экземплярах.
Тема 6. Производственная мощность предприятий
Понятие
производственной
определяющие.
Расчет
мощности
предприятия
производственной
и
мощности.
факторы,
её
Показатели
использования производственной мощности и основных производственных
фондов и пути их повышения.
Производственная мощность – это максимально возможный выпуск
продукции за определенный период времени в заданной номенклатуре и
количественных
соотношениях
при
производственного оборудования и площадей.
полном
использовании
Для
расчета
производственной
мощности
используются
следующие
исходные данные:
•номенклатура продукции (n);
•объем производства каждого вида продукции (N);
•трудоемкость изготовления единицы каждого вида продукции(ti);
•количество установленного оборудования каждого вида (Qj);
•эффективный фонд времени оборудования (Фэ);
•проектируемый ввод или сокращение оборудования;
•меры по балансированию производственной мощности.
В операционном менеджменте выделяют следующие показатели:
•производственная мощность входная – на начало планового периода (Мв);
•производственная мощность выходная – на конец планового периода (Мк);
•производственная мощность средняя за период (например, год) (Мср);
•производственная мощность проектная – максимально возможная мощность
организации при идеальных условиях организации труда и управления (М n);
•производственная мощность ожидаемая (планируемая) – закладываемая в
плановые расчеты с учетом ожидаемых условий работы (Мо);
При изготовлении одного вида продукции: Мо=(Fэ Sj)/ti.
При изготовлении нескольких видов изделий расчет производственной
мощности по группе оборудования целесообразно
осуществлять по
условным комплектам деталей: Кмj =( Fэ Sj)/(∑Ni tij),
где с использованием коэффициента мощности Кмj
tij- трудоемкость i–го изделии на j- й группе оборудования.
Моi=minКмj Ni,
где Fэ- эффективный фонд времени оборудования; Sj - количество единиц
оборудования j - й группы; Ni - объем производства i-го изделии; tij трудоемкость изготовления i- го изделия на j- й группе оборудования;
•коэффициент использования производственной мощности (Кмн):
Кмн = (Ni пФ/Мн) 100%
где, Ni пФ - планируемый объем производства.
Методы прогнозирования и планирования производственной мощности:
статистическое прогнозирование, построение дерева решений, анализ точки
окупаемости, теория массового обслуживания.
Тема 7. Организация деятельности вспомогательных и обслуживающих
хозяйств промышленного предприятия
Содержание и задачи производственной инфраструктуры. Организация
обслуживания производства инструментом и технологической оснасткой.
Организация
оборудования.
обслуживания
производства
Организация
ремонтом
энергетического
технологического
хозяйства
предприятия.
Организация транспортного хозяйства.
Организация
бесперебойное
энергетического
снабжение
хозяйства.
производства
Основное
всеми
видами
назначение
энергии
–
при
соблюдении техники безопасности, выполнении требований к качеству и
экономичности энергоресурсов. Основными видами энергии являются:
электрическая энергия, тепловая и химическая энергии твердого, жидкого и
газообразного топлива; тепловая энергия пара и горячей воды; механическая
энергия. К энергоресурсам относятся: электрический ток, натуральное
топливо, пар разных параметров, сжатый воздух разного давления,
природный и сжиженный газ, горячая вода и конденсат, вода под напором.
Основой
рациональной
организации
энергетического
хозяйства
на
предприятии является правильное планирование производства и потребления
энергоресурсов с применением балансовых методов. Энергетические
балансы входят в группу материальных балансов. Они подразделяются: по
назначению – на стратегические и тактические плановые, а также отчетные;
по степени охвата – на сводные (по предприятию, цеху), частные (по
агрегатам, видам энергоресурсов).
Направлениями совершенствования энергетического хозяйства и повышения
эффективности
его
функционировании
могут
быть:
приобретение
ресурсосберегающего
оборудования;
энергопотребления;
применение
совершенствование
расчетно-аналитических
упрощение
совершенствование
структуры
технологических
методов
энергетического
процессов;
нормирования
хозяйства
схем
ресурсов;
предприятия;
стимулирование улучшения использования ресурсов и др.
Организация инструментального хозяйства предприятия. Инструментальное
хозяйство представляет собой совокупность отделов и цехов, занятых
проектированием,
приобретением,
изготовлением,
ремонтом
и
восстановлением технологической оснастки, а также ее учетом, хранением и
выдачей в цехи и на рабочие места. Цель: бесперебойное обеспечение цехов
и рабочих мест высококачественной технологической оснасткой в нужном
количестве и ассортименте при минимальных затратах на ее проектирование,
приобретение,
хранение,
эксплуатацию,
ремонт,
восстановление
и
утилизацию.
Направления совершенствования инструментального хозяйства: упрощение
конструкции продукции, ее унификация и стандартизация, применение
систем автоматизированного проектировании на основе классификации и
кодирования,
выявление
конкурентных
преимуществ
предприятия,
совершенствование учета, контроля, анализа и мотивации работ, повышение
эффективности ремонта восстановления оснастки и др.
Организация ремонтного хозяйства. Ремонтное хозяйство предприятия
представляет
собой
совокупность
отделов
и
производственных
подразделений, занятых анализом технического состояния технологического
оборудовании, надзором за его состоянием, техническим обслуживанием,
ремонтом и разработкой мероприятий по замене изношенного оборудования
на более прогрессивное и улучшению его использования.
Виды ремонтных работ можно объединить в три блока: экономический,
технический,
организационный.
определяется
четырьмя
Объем
основными
работ
по
факторами:
каждому
блоку
1)сложностью
и
номенклатурой выпускаемой продукции; 2)программой выпуска; 3) уровнем
специализации, комбинирования и кооперирования основного производства;
4) уровнем специализации, комбинирования и кооперирования ремонтного
хозяйства.
Направления
совершенствования
ремонтного
хозяйства:
развитие
специализации и кооперирования в выпуске основной продукции. В
организации ремонтного хозяйства; применение научных подходов и
методов менеджмента; унификация и стандартизация элементов и запасных
частей; соблюдение принципов рациональной организации производства;
усиление мотивации повышения качества труда.
Организация транспортного и складского хозяйств. Транспортное и
складское хозяйства предприятия создаются для доставки, складирования и
перемещении до потребителя различных грузов в соответствии с условиями
договора в установленные сроки и по оптимальным маршрутам.
Транспортное
хозяйство
предприятия
является
материальные
потоки.
Транспортные
средства
классифицировать
(межцеховые,
следующим
внутрицеховые);
образом:
в
по
зависимости
артерией,
связующей
предприятия
сфере
от
можно
обслуживания
режима
работы
(непрерывного и периодического действии); по направлениям движения
(горизонтального, вертикального, смешенного премещени); по уровню
автоматизации; по виду перемещаемых грузов (для перемещении сыпучих,
наливных и штучных грузов) и др.
Складское хозяйство выполняет функции по хранению, учету и контролю
движения материально-технических ресурсов, поступающих на предприятия,
и готовой продукции, которые необходимо выполнять качественно, в
установленные сроки и с минимальными затратами.
Направления повышения качества и эффективности работы транспортного и
складского
хозяйств:
углубление
предметной
и
функциональной
специализации производства, развитие кооперирования; повышение уровня
автоматизации производства и управления; увеличение удельного веса
прогрессивных транспортных средств; совершенствование нормирования,
учета и контроля использования транспортных средств, анализ соблюдения
принципов рациональной организации производственного процесса.
Тема 8. Организация оперативного управления производством
Ритмичность производства и её определение. Содержание, задачи, состав и
системы оперативного управления производством.
Оперативное управление производством включает в себя следующие работы:
1) организация разработки и выполнения оперативно-календарных планов
(ОКП) производства продукции и сменно-суточных заданий на уровне цехов,
участков и рабочих мест; 2)организация обеспечения рабочих мест всем
необходимым;
3)организация
учета
и
контроля
хода
производства;
4)регулирование хода производства. Оперативное управление производством
осуществляется на основе непрерывного (повседневного) слежения за ходом
производства, оказывая целенаправленное воздействие на коллективы цехов,
участков, а также на рабочих для обеспечения безусловного выполнения
утвержденных
производственных
программ.
Это
достигается
при
выполнении следующих условий: распределение работ на короткие периоды
времени; четкая организация сбора и обработки информации о ходе
производства; комплексное использование средств вычислительной техники
для
подготовки
вариантов
управленческих
решений;
анализ
производственной ситуации в каждом звене предприятия; принятие решений
и организация работ по предупреждению нарушений в ходе производства.
В последнее время большое внимание уделяется применению в рамках
оперативного управления системы оперативного регулирования (системы
власти), граничащей с психологическими аспектами управления персоналом.
Тема 9. Организация и обслуживание рабочих мест
Рабочее
место,
его
классификация
и
компоненты. Конструкторская
подготовка рабочего места. Технологическая подготовка производства.
Организационно-экономическая подготовка производства. Эргономические
требования
к
технической
подготовке
рабочего
места.
Система
обслуживания рабочих мест.
Рабочее место – часть производственной площади с размещенным на ней
технологическим
эффективного
оборудованием
выполнения
и
инвентарем,
рабочим
или
необходимым
бригадой
для
определенного
производственного задания.
Организация рабочего места представляет собой комплекс мероприятий,
направленных на создание на рабочем месте всех необходимых условий для
высокопроизводительного труда, на повышение его содержательности и
охрану
здоровья
рабочего.
Она
включает:
выбор
рациональной
специализации рабочего места и его оснащение оборудованием, оснасткой и
инвентарем;
создание
комфортных
условий
труда,
рациональную
планировку; бесперебойное обслуживание рабочего места по всем функциям.
Компонентами рабочих мест являются: производственна площадь, предмет
труда, орудие труда, технологи, работник, менеджмент.
Организация и обслуживание рабочих мест зависят от типа производства.
Рабочие места можно классифицировать по следующим признакам: в
зависимости
от
характера
работы
(стационарные,
передвижные);
в
зависимости от профессиональной принадлежности (рабочие места для
основных
рабочих,
механовооруженности
вспомогательных
рабочих
(рабочие
ручной,
места
и
служащих);
механизированной
по
и
автоматизированной работ).
Интеграция станков с программным управлением, роботов, транспортных и
складских систем образуют гибкие производственные системы (ГПС):
производственный модуль, гибка линия, участок.
Под планировкой рабочего места понимают рациональное пространственное
размещение всех материальных элементов производства на рабочем месте,
обеспечивающее экономное использование производственной площади,
высокопроизводительный и безопасный труд рабочего. Различают внешнюю
и внутреннюю планировку рабочих мест.
Сочетание различных видов обслуживания образуют систему обслуживания
рабочих мест, участков и цехов. Основные функции обслуживания рабочих
мест: ремонтная, обеспечение инструментом, наладочная, материального
обеспечения, транспортная, технического контроля, организационная и
прочие. К системе обслуживания рабочих мест предъявляют следующие
требования:
1)плановость;
2)предупредительность;
3)надежность;
4)
комплексность; 5) экономичность; 6) мобильность.
Тема 10. Организация технического контроля качества продукции
Качество продукции, показатели и оценка его уровня. Сертификация
продукции. Международная стандартизация. Система управления качеством
продукции. Организация технического контроля на предприятии. Учёт и
анализ брака.
Качество продукции – совокупность свойств и характеристик продукции,
которые придают ей способность удовлетворять обусловленные или
предполагаемые потребности.
К показателям качества продукции относят следующие группы показателей:
назначения;
надежности
(безотказности,
долговечности,
ремонтопригодности); экологичности; эргономичности; технологичности;
эстетичности;
стандартизации
и
унификации;
патентно-правовые;
безопасности применения; сертификационные.
Методы повышения качества продукции условно можно объединить в три
блока: методы обеспечении качества; методы стимулирования качества;
методы контроля результатов по повышению качества.
Сертификации –это деятельность по подтверждению соответствия продукции
установленным требованиям. Она осуществляется третьей, независимой
организацией. Стандартизация
базируется на следующих основных
принципах: обеспечение государственных интересов; добровольность или
обязанность; объективность; достоверность; исключение дискриминации;
предоставление изготовителю права выбора органа по сертификации;
установление ответственности участников сертификации; правовое и
техническое обеспечение; открытость информации; разнообразие форм и
методов проведения сертификации, характера производства и потребления.
Организация сертификации включает две стадии:
•обеспечение и реализация условий для создания подлежащей сертификации;
•организация и проведение сертификации продукции как подтверждение ее
соответствия нормативно-технической документации.
Наряду с сертификацией производств и продукции Международной
организацией по стандартизации (ИСО) проводится сертификация или
аккредитация
испытательных
центров,
которые
могут
проводить
сертификацию продукции. Этим центрам ИСО выдает лицензию на
сертификацию.
Международные стандарты ИСО сери 9000 – это система, включающая
следующие стандарты:
ИСО 9000 «Общее руководство качеством и стандарты по обеспечению
качества. Руководящие указания по выбору и применению»;
ИСО 9001 «Система качества. Модель для обеспечения качества при
проектировании
и
/
или
разработке,
производстве,
монтаже
и
обслуживании»;
ИСО 9002 «Система качества. Модель для обеспечения качества при
производстве и монтаже»;
ИСО 9003 «Система качества. Модель для обеспечения качества при
окончательном контроле и испытаниях»;
ИСО 9004 «Общее руководство качеством и элементы системы качества.
Руководящие указания».
Во многих промышленно развитых странах эти стандарты приняты как
национальные.
С
учетом
прогрессивного
характера
Международных
стандартов ИСО 9000, стандарты ИСО 9001, ИСО 9002, ИСО 9003 приняты
Госстандартом России для прямого использования в виде:
ГОСТ 40.9001-88 «Система качества. Модель для обеспечения качества при
проектировании и /или разработке, производстве, монтаже и обслуживании»;
ГОСТ 40.9002-88 «Система качества. Модель для обеспечения качества при
производстве и монтаже»;
ГОСТ 40.9003-88 «Система качества. Модель для обеспечения качества при
окончательном контроле и испытаниях», а также дополнительно разработаны
рекомендации по применению ГОСТ 40.9001, 40.9002 и 40.9003-88.
Особенности Международных стандартов ИСО серии 9000: применение к
управлению качеством продукции системного подхода; ориентация на
потребителя; регламентирование требований по всем стадиям жизненного
цикла продукции; управление качеством продукции осуществляется по всем
основным функциям (кроме мотивации и регулирования); документальное
оформление конкретных требований; рекомендательный характер.
Система контроля качества продукции – совокупность методов и средств
контроля и регулирования компонентов внешней среды, определяющих
уровень качества продукции стратегического маркетинга, НИОКР и
производства,
а
также
технического
контроля
на
всех
стадиях
производственного процесса.
Техническим контролем называется проверка соблюдения технических
требований, предъявляемых к качеству продукции на всех стадиях ее
изготовления,
а
также
производственных
условий
и
факторов,
обеспечивающих требуемое качество.
Принципы рациональной организации технического контроля сводятся к
следующим:
технический
контроль
должен
производственного процесса;
охватывать
все
элементы
и
стадии
техника, методы и организационные формы контроля должны полностью
соответствовать
особенностям
техники,
технологии
и
организации
производства;
эффективность рациональной организации технического контроля в целом и
отдельных
ее
элементов
должна
быть
обоснована
надлежащими
четкое
обоснованное
экономическими расчетами;
система
контроля
распределение
должна
обеспечивать
обязанностей
между
отдельными
и
исполнителями
и
различными подразделениями предприятия;
система
контроля
должна
использовать
эффективные
методы
статистического контроля мотивации.
Различают следующие виды технического контроля: профилактический,
приемочный, комплексный и специальный.
Методы
контроля
качества:
контроль
наладки,
летучий
контроль,
статистические методы контроля, выборочный или сплошной контроль;
статистический анализ технологического процесса, оборудования, качества
продукции.
Тема
11.
Организация
материально-технического
обеспечения
производства
Структура
и
функции
материально-технического
обеспечения
на
предприятии. Организация поставок материальных ресурсов на предприятие.
Организация снабжения производственных цехов и участков. Управление
производственными
запасами.
Логистический
подход
к
управлению
материальными потоками.
Материально-техническое обеспечение производства во многом определяет
качество процесса переработки
материально-технического
входа системы
обеспечения
в ее выход. Цели
производства:
своевременное
обеспечение подразделений предприятия необходимыми видами ресурсов
требуемого количества и качества; улучшение использования ресурсов;
анализ организационно-технического уровня производства и качества
выпускаемой
продукции
предложений
по
у
конкурентов
повышению
поставщика
конкурентоспособности
и
подготовка
поставляемых
материальных ресурсов либо смене поставщика конкретного вида ресурсов.
Для достижения поставленных целей необходимо постоянно выполнять
следующие работы:
1)проведение
маркетинговых
исследований
рынка
поставщиков
по
конкретным видам ресурсов;
2)нормирование потребности в конкретных видах ресурсов;
3)разработка организационно-технических мероприятий по снижению норм и
нормативов расхода ресурсов
4)поиск
каналов
и
форм
материально-технического
обеспечения
производства ресурсами;
5)разработка материальных балансов и др.
Процесс движения ресурсов включает:
- привлечение ресурсов для выполнения маркетинговых исследований,
НИОКР,
организационно-технологической
подготовки
производства,
капитального строительства.
- использование ресурсов по одному из перечисленных направлений;
- восстановление ресурсов;
- утилизация или списание ресурсов.
Планирование
материально-технического
обеспечения
производства
включает комплекс работ по анализу удельных расходов материальных
ресурсов
за
отчетный
период,
использованию
технологического
оборудования и оснастки, прогнозированию и нормированию отдельных
видов ресурсов на плановый период, разработке материальны балансов по
видам
ресурсов,
источникам
направлениям использования.
поступления
и
вышеперечисленным
Факторы улучшения использования ресурсов: применение к процессам
движения
ресурсов
совокупности
научных
подходов
менеджмента;
оптимизации формирования и использования ресурсов; совершенствование
конструкции или структуры продукции; совершенствование технологии
изготовления продукции и др.
Формы обеспечения ресурсами: а) через товарно-сырьевые биржи; б)
прямые связи; в) аукционы, конкурсы; г) спонсорство; д) собственное
производство и др.
Тема 12. Планирование и совершенствование организации производства
Планирование
производства.
Основные
планирования
производства,
их
сущность.
организации
производства.
Разработка
принципы
осуществления
Исследование
плана
состояния
совершенствования
организации производства.
Планирование – это функции управления, включающая следующий комплекс
работ: анализ ситуаций и факторов внешней среды; прогнозирование, оценка
и
оптимизация
альтернативных
вариантов
достижения
целей,
сформулированных на стадии стратегического маркетинга; разработка плана;
реализация плана.
Принципы планирования:
- преемственность стратегического и тактического планов;
- социальная ориентация планов;
- ранжирование объектов планирования по их важности;
- адекватность плановых показателей;
- согласованность плана с параметрами внешней среды системы управления
и др.
Качество плана – это совокупность параметров плана, отвечающих
принципам и научным подходам к планированию и обеспечивающих
минимальное
отклонение
запланированных
значений
параметров
от
фактических, полученных в результате осуществления или реализации плана.
Условиями повышения качества планов являются: применение научных
методов к управлению; применение принципов планирования; повышение
качества информационного и методического обеспечения планирования;
стимулирование качества планов.
Под организацией работ по планированию понимается процесс переработки
входа системы планирования в ее выход по достижении целей организации.
Процесс планирования включает в себя следующие составляющие: научное
сопровождение, планы, отвечающие целям организации (стратегические,
тактические, оперативно-календарные); обеспечение разработки планов
(ресурсное, информационное, кадровое и др.); управляемая подсистема;
управляющая подсистема.
Процесс разработки плана включает следующие укрупненные работы:
1)изучение проблемы;
2)формирование системы планирования;
3)уточнение нормативов конкурентоспособности;
4)разработка управленческого решения в соответствии с предложенными
рекомендациями;
5)оформление, согласование и утверждение плана;
6)доведение плановых заданий до исполнителей;
7)координации выполнении плана;
8)учет и контроль выполнения конкретных плановых заданий и параметров;
9)стимулирование выполнения плана.
Тема 13. Зарубежный опыт организации производства
Система организации производства компании «Тоёта». Система «Канбан» в
организации
производства
функционирования
систем
по
принципу
обслуживания
«точно
вовремя».
производства.
Франчайзинг и другие формы организации производства.
Опыт
Лизинг,
В начале 70-х гг. вице-президент автомобильной компании «Тоёта» Т. Оно
предложил систему организации труда «Канбан», которую американцы стали
называть «как раз вовремя», что не совсем правильно, так как фактор
времени не является главной составляющей этой системы. В этой системе
используются логистические методы.
Основными
принципами
функционирования
системы
являются
своевременная поставка продукции заказчику, усиленный контроль за
качеством продукции на всех этапах производства, тщательная наладка
оборудования, исключающая выпуск брака, сокращение числа поставщиков
комплектующих
изделий,
максимальное
приближение
предприятий
смежников к месту расположения головного, как правило, сборочного
завода.
Система «Канбан» получила свое название от металлического знака
треугольной формы («канбан» в переводе означает «табличка», «знак»),
который сопровождает детали в процессе производства и перемещения. На
этом знаке размещается вся диспетчерская информация: номер детали, место
ее изготовления, количество деталей в партии и точка подачи детали на
сборку.
Суть
системы
заключается
в
том,
что
на
всех
фазах
производственного процесса отказались от производства продукции крупными партиями и создали непрерывно-поточное производство.
Система «Канбан» следит за производством продукции на участках по часам
и даже минутам и отправляет готовые детали на последующие операции
только в, тот самый момент, когда там появится в них потребность, а не
тогда, когда они будут изготовлены. Это требование относится как к самому
производственному процессу, так и к деталям (узлам), хранящимся на
складах, а также к деталям (узлам), поступающим от поставщиков в процессе
производственной кооперации. Поставщики вынуждены подстраиваться под
ритм работы предприятия-потребителя их продукции и вводить у себя
аналогичную систему. Система «Канбан», распространяясь, охватывает
целые отрасли. Система «Канбан» оказывает непосредственное влияние на
размер складских запасов, сокращая их до оптимальных размеров. Так,
количество деталей на складах фирмы «Тоёта» рассчитано на один час, а
поставщики поставляют детали (узлы) – три - четыре раза в день в нужное
время и высокого качества. США и некоторые страны Западной Европы
применяли у себя систему «Канбан» для повышения эффективности
производства. Однако следует отметить, что в полном объеме эта система не
была внедрена нигде. Это объясняется, прежде всего, тем, что система,
созданная в Японии, ориентирована на национальные ценности.
Франчайзинг - это такая организация бизнеса, в которой компания
(франчайзор) передает независимому человеку или компании (франчайзи)
право на продажу продукта и услуг этой компании. Франчайзи обязуется
продавать этот продукт или услуги по заранее определенным законам и
правилам ведения бизнеса, которые устанавливает франчайзор. В обмен на
осуществление
всех
этих
правил
франчайзи
получает
разрешение
использовать имя компании, ее репутацию, продукт и услуги, маркетинговые
технологии,
экспертизу,
и
механизмы
поддержки.
Таким
образом,
выполнение правил не является недостатком, наоборот, следование правилам
означает, что франчайзи имеет прекрасную возможность сделать прибыль и
понять выгодность своего вложения. Чтобы получить такие права, франчайзи
делает
первоначальный
взнос
франчайзору,
а
затем
выплачивает
ежемесячные взносы. Это своего рода аренда, потому что франчайзи никогда
не является полным владельцем товарного знака, а просто имеет право
использовать товарный знак на период выплаты ежемесячных взносов.
Суммы
этих
взносов
оговариваются
во
франчайзинговом
договоре
(контракте) и являются предметом переговоров.
Франчайзинговые взаимоотношения могут быть прибыльными для обеих
сторон.
Франчайзи
заинтересован
в
максимальных
продажах
при
минимальных затратах. Франчайзи должен следовать правилам ведения
бизнеса по франшизе и участвовать в рекламных и маркетинговых
компаниях,
проводимых
франчайзором.
Франчайзор
сосредоточенно
работает над тем, чтобы лидировать в конкурентной борьбе, что было бы
очень трудно сделать одному франчайзи. Франчайзор предоставляет
необходимую поддержку, для того чтобы франчайзи мог уделять все
внимание своим ежедневным операциям.
Лизинг - это комплекс возникающих имущественных отношений, связанных
с передачей оборудования в пользование после его приобретения у
производителя.
Лизинг представляет собой вложения средств на возвратной основе, то есть
предоставление средств на определенный период, арендодатель получает их
обратно в установленное время, тем самым, являясь формой аренды. При
этом за свою услугу он получает вознаграждение в виде комиссионных.
Лизинг по своему содержанию соответствует кредитным отношениям, а
поскольку заемщик и ссудодатель используют капитал не в денежной, а в
производительной форме, то он схож и с инвестициями капитала.
Одним из вариантов решения проблем неблагоприятного состояния парка
оборудования (устаревшее оборудование по предприятиях, отсутствие
запасных частей к заводским станками пр.) может быть лизинг, который
объединяет все элементы внешнеторговых, кредитных и инвестиционных
операций.
При переходе к рыночной экономике перед промышленными предприятиями
возник ряд проблем, самая важная из них – каким образом утвердиться на
рынке в условиях возрастающей конкуренции, сокращения рынка сбыта из-за
невысоких цен продукции и неплатежеспособности, сложностей поиска
поставщиков сырья, материалов и ограниченности финансовых ресурсов.
В настоящее время большинство российских предприятий испытывает
недостаток оборотных средств. Они не могут обновлять свои основные
фонды, внедрять достижения научно-технического прогресса и вынуждены
брать кредиты. Существуют различные виды кредитования: ипотечное, под
залог ценных бумаг, под залог партий товара, недвижимости. Однако
предприятию при необходимости обновления своих основных средств
выгоднее брать оборудование в лизинг. При этом экономия средств
предприятия по сравнению с обычным кредитом на приобретение основных
средств доходит до 10% от стоимости оборудования за весь срок лизинга,
который составляет, как правило, от одного года до пяти лет. Форма лизинга
регулирует противоречия между предприятием, у которого нет средств на
модернизацию, и банком, который неохотно предоставит этому предприятию
кредит, так как не имеет достаточных гарантий возврата инвестированных
средств. Лизинговая операция выгодна всем участвующим: одна сторона
получает кредит, который выплачивает поэтапно, и нужное оборудование;
другая сторона – гарантию возврата кредита, так как объект лизинга является
собственностью лизингодателя или банка, финансирующего лизинговую
операцию, до поступления последнего платежа.
МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ К САМОСТОЯТЕЛЬНОЙ
РАБОТЕ СТУДЕНТОВ
Для более глубокого усвоения предмета, понимания основных проблем
операционного менеджмента можно порекомендовать следующее:
 работа
с
учебниками
и
специальной
литературой,
изучение
публикаций в научных журналах (например, «Менеджмент в России и
за рубежом», «Вопросы экономики», «Деловые вести», «Коммерсант»,
«Маркетинг в России и за рубежом», «Маркетинговые исследования»,
«Экономист», «Наука – производству»);
 при работе с литературой следует вести запись основных положений
(конспектировать отдельные разделы, выписывать новые термины и
раскрывать их содержание);
 необходимо проработать ряд литературных источников и, прежде
всего учебные пособия, в которых наиболее полно отражены и
систематизированы узловые вопросы курса.
ПЛАН СЕМИНАРСКИХ ЗАНЯТИЙ
Тема 1. Сущность и содержание операционного менеджмента
1. Предмет и задачи курса, логика и структура.
2. Место данного курса в системе других дисциплин.
3. Сущность системного подхода к изучению курса.
Тема 2. Промышленное предприятие как производственная система.
1. Понятие предприятия, его задачи, цели и основные признаки.
2. Организационные,
производственные
условия
и
экономические
отношения, обусловливающие выделение предприятия как основного
звена народного хозяйства.
3. Классификация предприятий и их место во внешней среде. Роль и
место Закона о предприятиях в регламентации их деятельности.
Тема 3. Производственная структура промышленного предприятия
1. Понятие о производственной структуре предприятия и факторы,
определяющие её. Структура основного производства. Показатели,
характеризующие структуру предприятия.
2. Организация промышленного предприятия в пространстве и принципы
его
построения.
Пути
совершенствования
производственной
структуры.
Тема 4. Организация производственного процесса
1. Производственный
процесс
и
принципы
его
рациональной
организации. Организация производственного процесса во времени.
2. Факторы, влияющие на длительность производственного цикла. Виды
движения
предметов
труда
по
операциям
параллельно-последовательный, параллельный).
3. Пути сокращения производственного цикла.
(последовательный,
Тема 5. Типы и методы организации производства
1. Типы производства и их технико-экономическая характеристика
(единичный, серийный, массовый). Методы организации производства.
2. Особенности и направления совершенствования гибкого производства.
Экономическая
эффективность
гибкого
производства
и
обрабатывающих центров.
Тема 6. Производственная мощность предприятий
1. Понятие производственной мощности предприятия и факторы, её
определяющие. Расчет производственной мощности.
2. Показатели использования производственной мощности и основных
производственных фондов и пути их повышения.
Тема 7. Организация деятельности вспомогательных и обслуживающих
хозяйств промышленного предприятия
1. Содержание и задачи производственной инфраструктуры.
2. Организация
обслуживания
производства
инструментом
и
технологической оснасткой.
3. Организация обслуживания производства ремонтом технологического
оборудования.
4. Организация энергетического хозяйства предприятия. Организация
транспортного хозяйства.
Тема 8. Организация оперативного управления производства
Ритмичность производства и её определение. Содержание, задачи, состав и
системы оперативного управления производством.
1. Ритмичность производства и её определение.
2. Содержание, задачи, состав и системы оперативного управления
производства.
Тема 9. Организация и обслуживание рабочих мест
1. Сущность и классификация рабочего места.
2. Организация рабочего места; факторы, определяющие содержание
работ по рациональной организации рабочих мест.
3. Рациональное пространственное размещение материальных элементов
производства на рабочем месте.
4. Эргономические требования к технической подготовке рабочего места.
Тема 10. Организация технического контроля качества продукции
1. Качество продукции, показатели и оценка его уровня. Сертификация
продукции.
2. Международная стандартизация.
3. Система управления качеством продукции.
4. Организация технического контроля на предприятии. Учёт и анализ
брака.
Тема
11.
Организация
материально-технического
обеспечения
предприятия
1. Сущность, цели и задачи
материально-технического обеспечения
производства.
2. Структура и функции отдела материально-технического обеспечении
пооизводства.
3. Планирование
материально-технического
обеспечения.
Факторы
улучшения использования ресурсов. Формы обеспечения ресурсами.
Тема 12. Планирование и совершенствование организации производства
1. Планирование организации производства.
2. Основные
резервы
развития
производства,
их
сущность
классификация. Исследование состояния организации производства.
3. Разработка плана совершенствования организации производства.
и
Тема 13. Зарубежный опыт организации производства
1. Система «Канбан» в организации производства по принципу «точно
вовремя».
2. Опыт функционирования систем обслуживания производства.
3. Лизинг, франчайзинг и другие формы организации производства.
МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ПОДГОТОВКЕ К
СЕМИНАРСКОМУ ЗАНЯТИЮ
Большую помощь при подготовке к семинарскому занятию могут оказать
базовые учебники: «Производственный менеджмент» под редакцией В.А.
Козловского, «Производственный менеджмент» Р.А. Фатхутдинова в
которых содержится систематизированный минимум научных знаний,
излагаются понятия, функции и методы организации процессов производства
и управления в низовом звене народного хозяйства. Всесторонне освещаются
содержание
и
современные
проблемы
организации
производства
и
управления промышленными предприятиями, отражен прогрессивный опыт
организационной работы отечественных и зарубежных предприятий. При
подготовке к семинарскому занятию большую помощь может оказать
учебник Р.А. Фатхутдинова «Организация производства» и учебное пособие
«Основы производственного менеджмента» А.К. Казанцева и Л.С. Серовой.
В учебниках рассматриваются технические, конкретно-экономические,
управленческие и психологические аспекты организации производства.
Освещается отечественный и зарубежный опыт хозяйственного управления.
Приводятся
практические
рекомендации
по
реализации
концепции
повышения конкурентоспособности продукции.
Наиболее доступно и сжато курс операционного менеджмента излагается в
учебнике под редакцией профессора С.Д. Ильенковой «Производственный
менеджмент». В учебнике подробно излагаются вопросы теории и практики
организации производства и разработки производственной программы.
Рассматриваются
функции
управления
производством;
даётся
характеристика типов производства, технико-экономических показателей и
методов их анализа для принятия обоснованных решений. Уделяется
внимание управлению запасами, управлению персоналом; раскрываются
методы контроля использования оборудования, приёмы статистического
контроля качества; рассматриваются вопросы исследования операций. Даётся
краткий исторический обзор становления и развития производственного
мененджмента.
Оригинальные методические подходы к менеджменту использует Р.А.
Фатхутдинов
в
учебно-практическом
пособии
«Производственный
менеджмент», в котором определены структура и содержание системы
менеджмента, разработаны элементы воспроизводственного подхода к
менеджменту, приводится перечень нормативно-методических и иных
документов в системе операционного менеджмента.
На стадии подготовки к семинарскому занятию полезно обратиться к
учебнику для вузов Макаренко М.В., Махалина О.М. «Производственный
менеджмент». Настоящая книга принадлежит к числу немногих учебников,
которые вобрали в себя позитивный отечественный опыт по управлению
предприятием
и
передовые
зарубежные
наработки
в
сфере
производственного менеджмента компаний. Авторам удалось адаптировать
все виды менеджмента – стратегического и оперативного, снабженческого и
сбытового, финансового и организационного, управления персоналом –
применительно к производственному звену предприятия (цеху, участку,
линии). Благодаря этому книга полностью охватывает круг вопросов,
изучаемых в учебном курсе «Операционный менеджмент».
При подготовке к семинарским занятиям можно использовать учебнометодическое пособие «Организация производства на предприятиях» Н.И.
Новицкого. В книге даются необходимые навыки для решения наиболее
часто встречающихся на практике задач по вопросам организации и
оперативного
планирования
производства,
управления
предприятием,
участком, цехом и другими подразделениями. В начале каждой темы
приведены краткие методические указания, типовые задачи с решениями и
задачи для решения, а также лабораторные работы.
Как правильно организовывать производство товаров и услуг? Как сделать
это производство действительно эффективным? Как сократить затраты на
производство и хранение? Что должен сделать руководитель для того, чтобы
его подразделение работало без сбоев? Как найти и рационально
использовать сильные стороны фирмы или предприятия? Ответы на эти и
многие другие вопросы вы найдёте в книге «Операционный менеджмент» Л.
Гэлловэя.
Приводимые
в
каждом
разделе
ситуационные
задачи
иллюстрируют и облегчают закрепление материала по курсу.
Учебное пособие «Основы производственного менеджмента» Казанцева
А.К., Серова Л.С. отражает актуальную информацию и содержит описание
новейших представлений об операционном менеджменте на основе
отечественной и зарубежной теории и практики. В богато иллюстрированной
форме излагаются теоретические аспекты современного операционного
менеджмента.
Приводится
материал
для
практических
упражнений,
тестирования знаний обучающихся и ситуационного анализа в форме
деловых кейсов.
В учебном пособии «Производственный менеджмент» К.Т. Джурабаева, А. Т.
Гришина, Г.К. Джурабаевой рассматривается комплекс проблем, связанных с
интеграционными процессами в операционном менеджменте, которые
ориентированы на использование корпоративных информационных систем
на базе САПР (Система автоматизированного проектирования подготовки
производства) и сбалансированной системы показателей как инструментов
эффективного управления промышленным предприятием. Происходящие
изменения являются глобальными, их освещение в учебном пособии
позволяет проследить становление и и развитие продуктовой стратегии
предприятия,
проанализировать
системную
интеграцию
организации
производства и операционного менеджмента, оценить эффективность
функционирования гибких приозводственных систем.
1.
ЭКОНОМИЧЕСКИЕ СИТУАЦИИ, КЕЙСЫ
И ЗАДАЧИ ПО КУРСУ
Раскройте сущность системного подхода к изучению
курса
«Операционный менеджмент».
2. Дайте обоснование организационных, производственных условий и
экономических отношений, обусловливающих выделение предприятия как
основного звена народного хозяйства. Изложите цели и задачи предприятия.
3. Почему предприятие можно рассматривать как производственную
систему? Изложите характерные признаки и свойства системы.
4. Дайте определение понятия «общая» и «производственная» структура
предприятия и рассмотрите факторы, определяющие производственную
структуру.
5. На примере предприятия проанализируйте производственную и общую
структуры. Какие изменения следовало бы внести, чтобы повысить
эффективность их функционирования?
6. Воспользуйтесь табл.1. в качестве модели и опишите взаимосвязь «входпреобразование-выход» для следующих производственных систем:
а) авиакомпания;
б) аудиторская фирма;
в) филиал банка;
г) главный офис крупного банка.
Организационный уровень
Высший уровень руководства
Производственная сфера
Заместитель
директора
производству
Таблица 1.
по
Региональные менеджеры
Средний уровень руководства
Руководители
производственным вопросам
Руководитель проекта
по
Низший уровень руководства
Начальник отдела
Начальник смены
Бригадир
Персонал
Контролёр-приёмщик продукции
Диспетчер отдела МТС
Сотрудник ОТК
Агент по закупкам
Инженер-технолог
Сфера услуг
Заместитель
директора
по
производственным
вопросам
(авиакомпания)
Старший
администратор
(больница)
Администратор
магазина
(универмаг)
Менеджер,
отвечающий
за
производственные
помещения
(оптовый склад)
Руководитель филиала (банк)
Начальник отдела (страховая
компания)
Помощник директора
Спец. по системам и процедурам
Инспектор
Врач-диетолог (больница)
Менеджер по обслуживанию
клиентов
7. Ситуация для анализа №1.
Японское производство велосипедов по индивидуальным заказам.
У вас есть велосипед? А подходит ли он вам «на все сто»? А хотели бы вы
иметь другой? Если вы готовы заплатить на 20%-30% больше, чем вам
пришлось бы отдать за такую же машину обычного массового производства,
то у вас есть возможность приобрести двухколесное чудо фирмы Panasonic,
созданное с учетом вашего роста и веса и оформленное в выбранной вами
цветовой гамме. И такой велосипед можно получить в течение всего трёх
недель
(и даже двух, если вы находитесь в Японии). Всё это стало
возможным благодаря процессу, получившему среди специалистов название
Panasonic Individual Customer System (PICS), что можно перевести как
«Система индивидуального подхода к клиентам фирмы Panasonic». В этом
процессе задействованы компьютерные системы, роботы и небольшие
группы
специалистов,
которые
велосипедов на фабрике компании
производят
эксклюзивные
модели
National Bicycle Industrial Company,
расположенной в городе Кокубу, Япония.
Компания National Bicycle Industrial Company (NBIC) является филиалом
гиганта
Matsushita, специализирующегося на электронной продукции, и
выпускает велосипеды под торговой маркой Panasonic с 1987 года. После
внедрения системы индивидуального заказа (Personalized Order System –
POS) на японском рынке (упомянутая выше система PICS была разработана
позже, уже для зарубежных рынков) фирма стала объектом пристального
международного
продукции
по
внимания как классический пример массового выпуска
индивидуальным
заказам
(Mass
Customization),
т.е.
производства в соответствии с заказом на одну единицу продукции.
Сегодня на фабрике работает всего 21 специалист. Она оснащена
автоматизированной системой консультирования и способна производить на
основе 18 базовых моделей гоночных, дорожных и горных велосипедов, 8
миллионов различных вариаций. При этом заказчику предоставляется
возможность выбрать любой из 199 типов цветного оформления, и машину
могут изготовить для покупателя практически любого роста и веса.
Система PICS работает следующим образом. Клиент посещает свой местный
магазин велосипедов фирмы
Panasonic, где его измеряют с помощью
специального прибора. Затем владелец магазина по факсу отправляет все
данные в лабораторию. Там оператор вводит все технические данные в
компьютер, который автоматически создает уникальную светокопию и
выводит штрих-код. (На создание светокопии с использованием системы
автоматизированного проектирования уходит около трёх минут. Чтобы
представить, насколько это быстро, достаточно сравнить данный показатель
с тремя часами, которые требовались для выполнения этой работы группе
чертежников без компьютеризации операции). Далее штрих-код наносится
на
металлические
детали
с
соответствующими
техническими
характеристиками, которые впоследствии станут велосипедом с конкретной
спецификацией. На различных стадиях процесса рабочие с помощью штрихкода и сканера могут получить сведения о конкретных требованиях клиента.
Эта информация, выведенная на экраны электронных терминалов, подается
непосредственно на управляемое компьютерами оборудование, считав код,
узнает, что данная комплектующая относится к конкретному велосипеду, и
указывает
роботу,
каким
образом
следует
её
присоединить,
либо
покрасочной машине – какой образец расцветки использовать.
Несмотря на широкое применение компьютеров и роботов процесс создания
велосипеда автоматизирован
не полностью. Так, например, сварка
шестерней и окончательная сборка производится вручную. Кроме того, на
каждую единицу продукции мастер через сетчатый трафарет наносит
фамилию будущего владельца. Полный цикл производства и сборки одного
велосипеда занимает 150 минут и фабрика способна выпускать до 60 машин
в день. Следует заметить, что на другой фабрике этой же компании,
специализирующейся на серийном выпуске велосипедов (которая, кстати,
составляет 90% годового производства фирмы), на изготовление единицы
продукции затрачивается всего 90 минут. Конечно, тут у вас может
возникнуть вопрос, почему покупателю приходится ждать три недели, как
это было сказано выше, если создание велосипеда занимает меньше трёх
часов. Генеральный менеджер по продажам компании NBIC ответил на него
следующим образом: «Мы могли бы сократить время ожидания, но нам
хочется, чтобы люди какое-то время пребывали в возбужденном состоянии
ожидания чего-то поистине особенного».
Чтобы обеспечить в процессе выпуска продукции по заказу максимально
индивидуальный подход, фабрика поддерживает непосредственные контакты
с заказчиками. Сразу после того, как от покупателя поступает заказ, вместе с
компьютерным рисунком будущего велосипеда ему отправляют письмо с
благодарностью за то, что он выбрал продукцию именно этой фирмы. Спустя
три месяца он получает ещё одно послание с просьбой поделиться своим
мнением о качестве покупки. И на конец, через год фирма отправляет
покупателю поздравления с «первым днем рождения» своего велосипеда.
В настоящее время компания NBIC рассматривает возможность расширения
описанной выше системы на всю свою велосипедную продукцию, а фирма
Matsushita собирается применить такой подход в сфере промышленного
машиностроения.
Вопросы:
Опишите в общих чертах систему поставок
компании National Bicycle
Industrial Company, использованную при выпуске велосипедов под торговой
маркой
Panasonic. Применим ли
такой подход к производству
других
потребительских товаров? Поясните свою позицию. Приведите конкретные
примеры.
8. Ситуация для анализа № 2.
Операционная стратегия компании Compaq Computer.
С потолка заводского цеха компании Compaq Computer, расположенного в
Хьюстоне, свешивается белое полотнище, на котором начертано следующее:
"Мы, работники Compaq Computer, делаем все, чтобы обеспечить наших
потребителей безупречной продукцией и услугами".
И эта надпись полностью соответствует тому, что видит посетитель в цеху:
сияющий конвейер в окружении фикусов и папоротников в красивых
горшках и льющийся с высоты мягкий свет делают его похожим скорее на
дорогой спортивный клуб, чем на заводское помещение.
Эта компания,
созданная в 1982 году, выразила свой идеал уже в своем имени, в котором
объединились такие понятия, как компьютер (Computer), компактность
(Compact) и качество (Quality).
Compaq
производит
IBM-совместимые
персональные
компьютеры
и
сверхбыструю компьютерную технику, предназначенную для управления
потоками данных в офисных сетях. По данным за 1990 год, в компании работало 11 800 служащих, объем продаж составлял 3,6 миллиардов долларов, а
полученная фирмой чистая прибыль достигла 455 миллионов долларов.
Компания контролирует 20% мирового рынка персональных компьютеров
(уступая лишь IBM и Apple Computer с долями рынка по 25% каждая). На
международном рынке у Compaq практически нет конкурентов, за
исключением быстро развивающейся области производства портативных ПК.
И все же конкуренция на рынке выпускаемой фирмой продукции очень
жесткая. Весной 1991 года в борьбе за объемы Продаж компания снизила
цены на свою технику на целых 34% и объявила, что во втором квартале их
сократят еще на 80%.
В значительной мере успех Compaq основан на огромной скорости внедрения
в изделия новейших разработок чипов для процессоров, дисководов и
дисплеев. Компания делает это даже быстрее, чем IBM. По словам главного
исполнительного директора и совладельца фирмы Рода Кэньона, ее основная
задача заключается в сохранении головокружительной скорости освоения
новинок во всем ассортименте продукции. Так, например, только за
последний год компания разработала девять новых моделей.
Когда фирма была еще совсем невелика, ускорение сроков вывода новой
продукции на рынок сбыта стало ее основным преимуществом при
достижении успеха в конкурентной борьбе. Сегодня Compaq старается
поддерживать свое лидерство, создав небольшие группы по разработке новой
продукции,
состоящие
из
специалистов
самого
разного
профиля:
маркетологов, конструкторов, инженеров и экспертов по производственным
вопросам. Вместо того чтобы постепенно проводить новый компьютер через
все
фазы
создания,
начиная
от
чертежной
доски
и
заканчивая
непосредственной сборкой в цеху, компания, по словам г-на Кэньона,
осознала, что "главный секрет в том, чтобы делать все это параллельно".
Согласно мнению г-на Кэньона, самым серьезным преимуществом Compaq
является то, что большинство комплектующих фирма не производит, а
предпочитает закупать из внешних источников: "Вертикальная интеграция
явно устарела. Для того чтобы добиться успеха в 90-е годы, необходимо с
готовностью воспринимать технические достижения и открытия в любой
точке мира". (Даже японские конкуренты компании, например фирма
Toshiba, поставляют Compaq свои комплектующие.)
Когда в 1986 году компании понадобились жесткие диски для первой модели
портативного компьютера, первоначально решили разработать оборудование
самостоятельно. Однако позже выбрали иной путь: фирма подключилась к
финансированию компании Conner Peripherals, предшественника Silicon
Valley, которая на тот момент уже занималась разработкой таких дисков.
"Мы настолько тесно сотрудничали с Conner, что их специалисты стали
буквально частью нашей конструкторской группы, — вспоминает г-н
Кэньон. — Мы воспользовались всеми выгодами ситуации, не будучи при
этом связанными с Conner какими-либо обязательствами. Если бы какойлибо
другой
компании
удалось
создать
дисковод
с
лучшими
характеристиками, мы могли бы приобрести результаты их разработок".
В марте 1991 года фирма Compaq начала поистине крупномасштабную атаку
на рынок сбыта более сложной компьютерной техники, выходящей за
пределы группы персональных компьютеров. Она вышла на ежегодно
приносящий 7,5 миллиардов долларов дохода рынок мощнейших настольных
рабочих станций, которыми пользовались, как правило, ученые и инженеры.
Однако Compaq не предприняла прямой атаки на лидеров рынка — фирмы
Sun Microsystems и Hewlett-Packard, а выбрала иную тактику: собрала в
единый
союз
десятки
компаний
по
производству
технического
и
программного компьютерного обеспечения, включая Microsoft и Digital
Equipment Corp. Сегодня эта группа рассчитывает выиграть, разработав
новый
технический
стандарт для
высокоскоростной
вычислительной
техники, во многом сходный со стандартом IBM в производстве ПК. Любая
рабочая станция, построенная в соответствии с этим стандартом, должна
быть совместимой с любым другим оборудованием данного стандарта. Это
позволит
пользователям
приобретать
новейшую
и
самую
быструю
компьютерную технику, не опасаясь впоследствии оказаться "привязанным"
к конкретному изготовителю.
Однако,
согласно
мнению
многих
специалистов,
союз
компаний-
производителей непременно распадется вследствие их напряженного
соперничества. Ведь, как высказался редактор Computer Letter Дик Шэффер:
"Все участники группы активны, предприимчивы и обладают большим эго".
Однако специалисты предсказывают; что перспективы данного союза
полностью прояснятся только в конце следующего года, когда Compaq и
другие участники представят новые разработки компьютерной техники и
программного
обеспечения.
Если
все
разработки
будут
взаимосовместимыми, то рабочая станция Compaq, по всей вероятности,
станет победителем. В противном случае, как заявил издатель PC Letter
Стюарт Эслоп, фирму вынудят сдать свои позиции, "поскольку, будучи
компанией с оборотом в 3,6 миллиарда долларов, Compaq не сможет больше
сохранять высокие темпы роста только благодаря продаже персональных
компьютеров".
Вопросы:
Сравните
элементы
стратегии
компании
Compaq со структурой
операционной стратегии, изображенной на рис. 1. Определите, какие, по
вашему мнению, были основные приоритеты стратегии этой компании?
Какие
основные
и
вспомогательные
потенциальные
возможности
необходимо использовать, чтобы выбранная фирмой Compaq стратегия
оказалась эффективной?
Какому риску подвергает себя компания Compaq, получая практически все
комплектующие для выпуска своей продукции из внешних источников?
Рис. 1. Структура операционной стратегии: от потребностей клиентов к выполнению
заказа.
9. Ситуация для анализа № 3.
Los Angeles Toy Company.
Одна из компаний по производству игрушек в Лос-Анджелесе (Los Angeles
Toy Company — LATC видит свою основную задачу в создании запасов
стандартизированного ассортимента высококачественных уникальных игрушек для детей "любых возрастов". Традиционно LATC ежегодно выводит
на рынок один-два вида новых игрушек. В августе 1997 года владельцу и
менеджеру по производству этой компании Дуайту Смит-Дэниэлзу сообщили
о том, что конструкторы разработали модель новой куклы, получившей имя
Джерри Сейнфелд. Кукла ростом 60 см благодаря встроенному электронному
синтезатору голоса умела произносить различные шутливые фразы. Один из
трех производственных отделов LATC, отдел конструкторских разработок,
пришел к заключению, что данное изделие можно штамповать из
формованного пластика, используя для этого многоцелевые формы (которые
раньше использовались для изготовления небольших частей деревянных
игрушек). До сих пор при первоначальном запуске в производство новых
видов игрушек LATC полностью полагалась на свой высококвалифицированный персонал, который до мелочей исследовал конструкцию продукции уже
в процессе изготовления и проводил проверку качества готовых изделий.
Благодаря такому подходу игрушки выпускались очень быстро, что позволяло оперативно выполнять заказы клиентов.
Однако руководство понимало, что при запуске в производство сложной
новой куклы производственный цикл значительно удлинится, а сборочные и
тестовые процессы необходимо будет усложнить. До сих пор каждый
рабочий сам выполнял почти все операции на своем рабочем месте. В данном
же случае отдел по организации производства пришел к выводу, что сборка
новой игрушки также находится в пределах компетенции персонала
компании, за исключением, однако, синтезатора голоса и работающего от
батареек
движущего
механизма,
которые
должны
поставлять
субподрядчики. Компания LATC всегда славилась своими хорошими
отношениями с субподрядчиками, главным образом потому, что она
размещала свои заказы, предоставляя достаточный срок для их реализации,
что позволяло субподрядчикам оптимально распределить свое время и найти
возможность выполнить заявку LATC, не нарушая последовательности
выполнения заказов более крупных производителей игрушек Лос-Анджелеса.
Дуайт Смит-Дэниэлз всегда предпочитал долговременные производственные
планы, благодаря которым он обеспечивал полную занятость своих 50
мастеров на протяжении всего года. (Одним из мотивов его выбора места для
размещения своей фабрики игрушек в Лос-Анджелесе стало то, что в этом
городе он мог выбирать лучших из лучших из многих проживающих там
мастеров.) По мнению г-на Смита-Дэниэлза, начальники всех трех
производственных подразделений компании (отдела замков, отдела марионеток и отдела новинок) обычно приветствуют внедрение новых видов
продукции. Как заявил начальник отдела новинок: "Нет такой игрушки,
которую не смогли бы изготовить мои мастера. Заинтересуйте нас, дайте нам
стимул, и мы сделаем все очень быстро и качественно".
Отдел маркетинга компании прогнозирует на время рождественских
распродаж спрос на куклу Джерри Сейнфелд в размере 50 тысяч экземпляров
при розничной цене 29,50 долларов. Предварительный анализ издержек
производства, проведенный инженерно-технологическим отделом, показал,
что себестоимость новой продукции не будет превышать 7 долларов. В
настоящее время компания эксплуатирует 70% своих производственных
мощностей, она может получить дополнительные финансовые средства и не
испытывает проблем с потоком денежных средств. Итак, Дуайту СмитуДэниэлзу, учитывая описанную выше ситуацию, необходимо ответить на
один важный вопрос: следует ли ему начинать производство кукол Джерри
Сейнфелд.
Вопросы:
Насколько соответствует производство кукол Джерри Сейнфелд текущим
возможностям и направленности деятельности компании LATC?
Следует ли компании LATС: а) производить куклы своими силами; б)
заключить субподрядный договор с фабрикой в Тихуане (Мексика),
специализирующейся на широкомасштабном производстве (по цене 8
долларов за куклу для LATC); в) попытаться разработать другую игрушку,
более
соответствующую
её
текущим
возможностям?
Агенство,
предоставляющее лицензию на производство куклы Джерри Сейнфелд, и
мексиканские поставщики требуют, чтобы решение было принято как можно
быстрее.
10. Ситуация для анализа № 4.
Бригадная работа на Volvo.
Компания Volvo пытается определить, устаревают ли сборочные линии по
мере исчезновения массовых
рынков. В 1974 году Volvo, шведский
производитель автомобилей, демонтировала сборочную линию на своем
заводе в Калмаре (Швеция). Линию заменили на систему, при корой
автомобили
собирались
небольшими
децентрализованными
рабочими
бригадами. Руководители Volvo верят, что бригады и возврат к мастерству
улучшит качество и повысит гордость рабочих за свою работу. Вера
руководства Volvo в бригадную форму работы так сильна, что эта система
введена и на новом заводе в Уддевалла, Швеция.
Строительство завода в Уддевалла закончено в 1990 году на нем должны
выпускать 740-ю и 940-ю модели. К концу 1991 года завод производил около
22 тысяч автомобилей в год; при выведении его на полную мощность он
должен производить 40 тысяч автомобилей в год при 1000 занятых на нем
рабочих. На этом заводе самоуправляемые бригады, состоящие из 8—10
рабочих, собирали автомобили от начала до конца. Собираемые автомобили
не двигались по конвейеру от одного рабочего к другому, а собирались в
стационарных
наклоняло
условиях.
автомобиль,
Специальное
когда
это
устройство
было
поворачивало
необходимо
рабочему
или
для
выполнения определенных сборочных работ. Каждая бригада имеет высокую
степень автономности и ответственности; они сами устанавливают для себя
время перерывов и составляют график отпусков, а также перераспределяют
работу в отсутствие одного из членов бригады. Бригады также принимают
участие в принятии решений и несут ответственность по различным
вопросам,
включая
контроль
качества,
планирование
производства,
разработку рабочих процедур, обслуживание оборудования и заказы
поставщиков.
Рабочим на заводе в Уддевалла платят за результат. Дополнительно к
зарплате выплачивают премии за высокое качество и производительность и
за выполнение еженедельных поставок. Здесь нет контролеров и мастеров.
Каждый из шести производственных цехов состоит из 80-100 работников,
поделенных на сборочные бригады. В каждой бригаде есть координатор
(выбираемый
на
ротационной
основе),
который
непосредственно
контактирует с менеджерами. Чтобы удостовериться в работоспособности
системы, работникам предоставляют полную информацию. Volvo не
останавливается ни перед чем, чтобы рабочие прониклись глубоким
пониманием истории, традиций и стратегии компании. Поддерживается
свободный поток информации, и рабочие знают все — от сборочных
процессов до самых последних инноваций.
Новая система в Уддевалла оказалась не совсем успешной. Несмотря на
повышение
дисциплины,
уменьшение
количества
прогулов,
производительность не так высока, как на заводе в Генте, Бельгия, где сборка
автомобилей на конвейере занимает вдвое меньше времени. Леннерт
Эриксон, руководитель профсоюза рабочих на заводе в Уддевалла, считает,
что примененный подход здесь сработает: "Я убежден, что работа таких
бригад будет успешной и конкурентоспособной. Наша следующая цель —
работать лучше, чем это делают на заводе в Кальмаре, а затем лучше, чем в
Генте".
Volvo много инвестирует в обучение рабочих на заводе в Уддевалла. Вопервых, работники проходят начальный 16-недельный курс, как часть 16месячной программы обучения, по которой рабочих обучают работе на
сборочном конвейере. Рабочих поощряют делиться друг с другом опытом и
обмениваться идеями.
Как профсоюз, так и управляющие уверены, что новая система улучшит
организацию.
Но
на
это необходимо
время. Система к каждому
предъявляет ряд требований, и поэтому введению этой системы оказывают
сопротивление. Так же как и другие производители автомобилей, Volvo не
избежала уменьшения продаж своих автомобилей. Но некоторые эксперты
рассматривают Volvo как компанию, куда следует инвестировать средства
после начала подъема. Акции фирмы на бирже поднялись в цене с
35
пунктов в начале 1991 года до 60 спустя год, в то время как стоимость акций
GM, Ford и Chrysler продолжала падать от уровня
Инвестиционная фирма
Bear
1991
года.
Srearns считает, что прибыль Volvo будет
расти. Прилагая усилия, чтобы стать одним из самых крупных мировых
производителей автомобилей, Volvo в то же время укрепляет сотрудничество
с французским производителем автомобилей Renault и японским Mitsubishi.
Вопросы:
Какое различие между бригадами на заводе в Кальмаре
и бригадами
самоуправления в Уддевалле?
Насколько важно предоставление дополнительных полномочий работникам
завода Volvo в Уддевалле?
Как
вы
думаете,
почему
наблюдается
сопротивление
введению
бригадной работы на заводе в Уддевалле? Каким образом Volvo может
сломить это сопротивление?
Завод в Уддевалле был закрыт в 1994 году. Почему там так и не смогли
достичь такой производительности труда, как на заводе в Генте? (Совет: не
забывайте, что Уддевалла находится в Швеции, а Гент — в Бельгии.)
11. Ситуация для анализа № 5.
Калифорнийский автоклуб обновляет процесс обслуживания клиентов.
Три миллиона клиентов автомобильного клуба California State Automobile
Association (CSAA), рассчитывающих на его услуги, нередко относятся к
нему как к настоящему члену семьи, которому безгранично доверяют.
И все же CSAA — отнюдь не "папочка с мамочкой". Если бы эта компания
была корпорацией открытого типа, то с ее активами, составляющими 3,2
миллиардами долларов, CSAA вошла бы в список 500 наиболее диверсифицированных крупнейших финансовых фирм США. В сети, состоящей из 72
районных офисов на территории Северной Калифорнии и Невады, работают
5700 служащих. Диверсифицированные операции CSAA варьируются от
продажи путеводителей, неотложного ремонта и обслуживания автомобилей
до торговли билетами на самолеты, страхования недвижимости и средств
передвижения и продажи дорожных чеков.
Два года назад компания начала реализовывать долговременную программу
обновления бизнес-процесса. В операционном центре, расположенном на 23
этаже
главного
офиса
компании
в
Сан-Франциско,
сформированные
группы
служащих
буквально
"под
специально
микроскопом"
рассмотрели каждый бизнес-процесс фирмы. Они стремятся найти способы
улучшить операции и повысить их эффективность и при этом они пытались
одновременно сохранить добрые и прочные связи со своими клиентами, что
всегда было гордостью этой компании.
"Для нас очевидно, что старые приемы бизнеса в будущем работать не будут,
и что нам необходимы какие-то фундаментальные перемены", — говорит
вице-президент и генеральный менеджер отдела страхования Грегори А.
Смит. Были поставлены следующие цели: трехкратное улучшение качества
обслуживания клиентов; сокращение базовых расходов на 20%; повышение
разнообразия работы служащих и расширение возможностей карьерного
роста. Для повседневных операций, на которых основан бизнес компании,
были также намечены весьма амбициозные цели, в частности касающиеся
сокращения времени обслуживания: 2 дня вместо 25 на возобновление страхового полиса для автомобилистов, 2 дня вместо 21 на возобновление
страхового полиса по недвижимости; 7 минут вместо 13 на регистрацию
предварительного заказа номера в гостинице.
Обновление рабочих заданий
Благодаря реализации программы обновления CSAA разработала иную
систему обслуживания клиентов, центром которой стала принципиально
новая должность, названная "консультант по обслуживанию членов клуба".
Человек, нанятый на такую работу, должен уметь удовлетворять 80%
потребностей клиента, начиная с оформления проката автомобиля до
обработки заявления о выплате страхового возмещения. Остальные 20%
вопросов решаются специалистами, выезжающими на место только в том
случае, если требуется больший опыт и знания.
Для поддержки работы таких консультантов по обслуживанию была создана
новая информационная система, объединяющая данные, которые до
последнего времени содержались в трех разных информационных системах.
Такой подход обеспечивает консультантов возможностью незамедлительно
решать проблемы большинства членов клуба.
В настоящее время процесс обновления CSAA находится в состоянии
развития; реализация экспериментальных программ и тестов в развернутом
виде намечена на следующий год. Однако еще до того, как в прошлом году
компания приступила к осуществлению задуманного проекта, была
спланирована предварительная фаза, призванная выявить срочные меры для
ускорения операции.
Три срочные меры
Первая немедленная мера заключалась в том, что региональным офисам
предоставили право самостоятельно выдавать застрахованным членам клуба
документы о выплате страховки, которые раньше должны были проходить
через главный офис CSAA. Вторая мера состояла в увеличении сроков
действия членских карточек с одного года до двух, что в результате дало
экономию в 500 тысяч долларов. Средний срок обработки новых заявлений
сократили с шести до трех дней; доля страховых полисов на новые
автомобили, которые приходилось "переделывать" (т.е. обрабатывать больше
одного раза), упала с 50 до 16%. В целом перечисленные выше срочные меры
дали экономию в размере около 4 миллионов долларов.
Всесторонний отчет об обследовании
В компании сформировали четыре специальные группы, отображающие
основной состав операций CSAA: продажи, прием на страхование, работа со
страховыми исками и обслуживание (т.е. все главные функциональные
зоны). Кроме того, создали еще одну группу стратегического маркетинга,
призванную заниматься более широкими вопросами. Силами этих групп был
составлен всесторонний отчет об обследовании членов и служащих клуба
CSAA в ретроспективе. Был проведен опрос клиентов о качестве
обслуживания и продукте компании как в целевых группах, так и во время
посещения региональных офисов. Служащим фирмы задавали ряд вопросов
об их работе, включая следующий: "Что бы вы сделали, став на один день
президентом корпорации CSAA?"
Отчет показал удивительное единство мнений клиентов и служащих по
многим вопросам. Так, например, больше всего нареканий в обеих группах
вызывал излишне сегментированный способ предоставления услуг компании
CSAA. Клиенту, посетившему любой региональный офис, приходилось
подходить к одному окошку, чтобы разобраться со страховым иском, к
другому, — чтобы приобрести карту дорог, к третьему — для возобновления
регистрации, к четвертому — для приобретения дорожных чеков и так далее
для всех дополнительных услуг. Исполнительный вице-президент Джеймс П.
Молинелли
описал
такой
подход
следующим
образом:
"Это
не
обслуживание, а какая-то игра в пинг-понг". Если клиент звонил в офис, то
служащий, занимающийся приемом на страхование, не мог ответить на
вопрос,
касающийся
путешествия
или
исков,
и
ему
приходилось
переправлять звонок на другой телефонный номер.
Проблемы телефонного обслуживания
Телефонное обслуживание в компании, по мнению клиентов и по мнению
служащих, оставляло желать лучшего. Члены клуба говорили о непонятных
сообщениях на автоответчиках и о продолжительных ожиданиях ответа на
свой вопрос. Согласно одному из исследований, около 30% звонивших клали
трубку прежде, чем получали необходимую им информацию. Вместо того
чтобы бороться с проблемами
телефонной связи, многие клиенты
предпочитали лично посещать региональный офис и решать вопросы на
месте. Однако раздутые штаты офисов слишком дорого обходились
компании, и такой подход не мог решить долговременные проблемы.
Клиенты и служащие сошлись и в том, что деятельность CSAA стала
настолько разнообразной, что стало просто трудно определить диапазон
предоставляемых ею услуг. Так, например, многие автомобилисты —
владельцы страховых полисов заявили, что даже не подозревали, что эта
компания занимается также страхованием недвижимости.
Кроме внутренних аспектов, обновление было направлено также на
операционную среду, очень сложную. На каждую арену бизнеса CSAA
выходили все новые и новые конкуренты — от производителей автомобилей,
предлагающих водителям свои собственные услуги по неотложному ремонту
машин на дорогах, до компаний, внедривших компьютерные системы,
позволяющие путешественникам заказывать билеты на авиарейсы, не выходя
из дому.
Стань фанатом
Группы по обновлению бизнес-процесса решали эти и другие вопросы в ходе
ряда собраний, характер которых был описан группой обслуживания
следующим образом: "Стань умнее — Стань фанатом — Стань серьезнее —
Продолжай".
Как говорит менеджер отдела почты и обработки документации Филлис М.
Лов, работавшая в одной из групп: "основные правила этих собраний были
таковы: никаких закрытых повесток дня, все должно быть открытым,
честным и убедительным. На этих собраниях мы часто меняли решения, вели
напряженные переговоры и шли на компромиссы".
Центральным вопросом обсуждения стала излишне фрагментированная
структура предоставления услуг CSAA, при которой прием на страхование
проводился в одном месте, а дорожные услуги — в другом. Основной
новацией в этой области стало введение должности консультанта по
обслуживанию членов клуба, однако для того, чтобы эта мера заработала,
необходимо
было
реализовать
широкую
программу
переподготовки
служащих в пределах всего диапазона услуг компании, а также создать
компьютерную систему, которая объединила бы всю основную информацию
и сделала ее доступной для консультантов. Для этого трое сотрудников
региональных офисов прибыли в главный офис компании, чтобы пройти
трехнедельный курс интенсивного обучения. Они также помогали в
проектировании, разработке и тестировании прототипа системы для
поддержки работников на этой новой должности.
Пробную проверку новой модели бизнеса провели, когда эта группа начала
работать по сценарию, имитирующему работу в офисе CSAA в будущем.
"Клиенты", роль которых играли служащие, взаимодействовали с сотрудниками компании, игравшими роль консультантов по обслуживанию. В
ходе
такого
прогона
сценария
были
выявлены
элементы
модели,
требовавшие модификации. Кроме того, в течение двух месяцев проводилась
такая же имитация работы руководства высшего звена компании в новых
условиях.
Тем временем по отношению ко всему персоналу компании CSAA группы
неуклонно придерживались политики: "Разъяснение, разъяснение и еще раз
разъяснение". Проводились демонстрационные занятия и собрания на местах,
рассылались информационные бюллетени, расклеивались пояснительные
плакаты, а также был отснят ряд видеофильмов под названием "Новые
указания", в которых логически обосновывалась новая программа, а это
помогало подготовить людей к грядущим переменам.
Продажа по сценариям
Новая мощная информационная система призвана освободить консультантов
по обслуживанию от бумажной работы, чревато большим количеством
ошибок. Экранные компьютерные подсказки придут на смену россыпям
напоминающих записок, приколотых к информационным доскам, и будут
немедленно сообщать работникам о любых текущих изменениях правил и
процедур. Более того, система позволит консультанту быстро просматривать
несколько разных пробных сценариев для клиента, который, например, хочет
узнать, как изменение суммы, подлежащей вычету по страховке, повлияет на
его страховой взнос.
В
настоящее
время
программа
обновления
реализуется
пятью
объединенными группами, основное внимание которых направлено на
переподготовку персонала, разработку критериев эффективности и новых
информационных технологий.
"Мы стараемся создать учебную среду на будущее для всех уровней
служащих, от канцелярского персонала до руководителей высшего звена", —
говорит региональный менеджер по страховым искам Джон Кларк,
работающий сразу в двух группах, занимающихся обновлением.
Все услуги — в одном месте
В этой программе обновления присутствует некоторый аспект движения
"назад в будущее". "В прошлом, когда региональные офисы были
небольшими, клиент мог прийти и поговорить о любой своей проблеме с
любым служащим. Каждый работник должен был знать хотя бы основы
обязанностей всех других сотрудников, а результате чего клиенту, как
правило, не приходилось путешествовать от окошка к окошку", —
вспоминает исполнительный вице-президент Джеймс П. Молинелли. Теперь
эта успешная практика возрождается в компании CSAA в видоизмененном
осовремененном виде.
Вопросы:
Опишите процесс обслуживания клиентов в компании CSAA и обсудите
разные фазы ее программы обновления.
Обсудите роль основных движущих сил в разработке нового проекта.
12. Задание №1.
Развертывание функции качества.
Один из методов включения в процесс проектирования конкретных
требований будущего потребителя называют развертыванием функции
качества (Quality Function Deployment - QFD). Этот метод заключается в
том, что над разработкой нового продукта работают межфункциональные
группы,
включающие
маркетологов,
инженеров-проектировщиков
и
производственников. По словам официальных лиц из корпорации Toyota
Corporation, благодаря методу
QFD компании удалось значительно
сократить сроки проектирования и снизить стоимость производства своих
автомобилей более чем на 60%.
Процесс QFD начинается с изучением мнений потребителей, в результате
чего определяется, какими характеристиками должна обладать продукция
наивысшего качества. В ходе исследования рынка определяются запросы и
предпочтения потребителей, после чего они подразделяются на категории,
получившие название требования потребителя. Для иллюстрации этого
процесса приведем пример фирмы – производителя автомобилей, которая
хотела бы усовершенствовать конструкцию автомобильной дверцы. Проведя
интервью и составив обзоры, ей удалось выяснить, что потребители
предъявляют к этой части машины два основных требования: «чтобы она
оставалась открытой при наклоне автомобиля» и «чтобы она легко
закрывалась снаружи». Далее эти требования «взвешиваются» с учётом
степени их значимости для будущих автовладельцев, а затем потребителей
просят дать оценку продукции компании по сравнению с её основными
конкурентами. Всё это позволяет фирме выяснить, какие качества продукции
имеют для потребителя наиболее важное значение, и сравнить свою
продукцию с конкурирующей. Конечным результатом всей этой работы
является правильная оценка и фокусирование усилий на разработке именно
тех качеств продукции, которые, по мнению потребителей, нуждаются в
улучшении. Информация о требованиях потребителей заносится в матрицу
(рис.2.), известную под названием «домик качества».
Рис. 2. Заполненная матрица «домика качества» для дверцы автомобиля.
Построив
такую
матрицу,
межфункциональная
группа
QFD
может
полученные от потребителей сведения использовать в процессе принятия
инженерных, маркетинговых и конструкторских решений. С её помощью
группа преобразует требования потребителей в конкретные технологические
и
инженерные
задачи.
В
«домике качества»
происходит
взаимное
согласование важнейших характеристик продукции с задачами их улучшения
и уточнения. Данный процесс стимулирует совместную работу различных
подразделений компании, в результате чего они лучше понимают задачи и
цели друг друга. Однако самым значительным преимуществом этой матрицы
является то, что она помогает группам сосредоточить усилия на создании
продукции, которая полностью удовлетворяла бы запросам будущих
потребителей.
На первом этапе построения «домика качества» составляется перечень
требований, предъявляемых потребителем к продукции. Эти требования
располагаются в перечне в порядке убывания значимости. Затем проводится
ещё один опрос потребителей,
в ходе которого их просят сравнить
продукцию компании с продукцией её конкурентов. Далее разрабатывается
перечень технических характеристик, которые должны соответствовать
требованиям потребителя. Затем проводится оценка этих характеристик, и
компания либо принимает, либо опровергает высказанное потребителем
мнение относительно качеств исследуемой продукции. Полученные в
результате данные используются для оценки «плюсов» и «минусов»
продукции с точки зрения её технических характеристик.
Вопросы:
На
примере
заполненной
матрицы
«домика
качества»
для
дверцы
автомобиля, приведите свой конкретный пример для другого вида изделия и
заполните матрицу.
Выберите какую-либо продукцию и составьте список вопросов, которые
следует решить в процессе её проектирования и производства. Можно взять,
например, стереоаппаратуру, телефон, офисная мебель или электробытовые
приборы.
Рассмотрите
функциональный
и
эстетический
аспекты
проектирования и вопросы, важные для производства.
На приведенном ниже рисунке (рис. 3.) вы видите часть матрицы «домик
качества» для теннисного клуба. Отметьте в незатемненных зонах матрицы
степень важности критериев с вашей точки зрения (или с точки зрения
вашего друга увлекающегося этим видом спорта). Если сможете, сравните
данный
клуб
с
другим,
который
посещаете
вы
или
ваш
друг,
воспользовавшись для этого методом развертывания функции качества.
Рис. 3. Часть матрицы «домик – качества» теннисного клуба.
13. Задание № 2.
Назовите примеры операций, характеризующихся тесным контактом с
клиентом, в следующих сервисных организациях:
- офис стоматолога;
- авиакомпания;
- бухгалтерия;
- автомобильное агенство.
14. Задание № 3.
Начальный этап изучения любой производственной системы заключается в
составлении её описания. Это позволяет более точно определить причины
плохой или хорошей работы системы и порекомендовать, каким образом
можно усовершенствовать производственный процесс. Попробуйте описать
такую производственную систему (на ваш выбор). Для этого ответьте на
следующие вопросы:
- Какие элементы важнее в пакете услуг?
- Какие навыки и характеристики необходимы обслуживающему персоналу?
- Как изменить потребительский спрос?
- Составьте общий план системы производства (или обслуживания).
- Можно ли изменить характер взаимосвязи клиента и организации
(производственной или сервисной) с тем, чтобы включить в неё
дополнительные
технологии
(например,
увеличить
долю
самообслуживания)?
- Какие критерии используются для оценки услуги? Какие можно
использовать?
- Насколько уровень обслуживания (производства) отвечает основным
характеристикам правильно спланированной сервисной системы
(или
производственному процессу).
15. Задание № 4.
Приведите три примера компаний, которые приобрели новые технологии для
достижения следующих целей:
- Сокращения производственных затрат;
- Сокращения сроков разработки новой продукции;
- Повышения качества выпускаемой продукции;
- Совершенствования продукции и технологического процесса;
- Увеличение выпуска продукции по индивидуальным заказам клиентов.
16. Задача № 1.
На машиностроительном предприятии планом предусмотрено изготовить
изданий на сумму 44185 тыс. руб., в том числе машин и изделий
повышенного качества - на сумму 24622 тыс. руб., остальная продукция
будет изготовлена первой категории.
Определить удельный вес продукции высшей и первой категорий качества в
объеме производства продукции в планируемом периоде.
17. Задача № 2.
Продукция завода прошла Государственную аттестацию качества.
Определить реальную годовую прибыль, которую получил завод от выпуска
продукции повышенного качества, по следующим данным:
При обычном
качестве
Полная с/с
единичной
продукции, руб.
При повышенном
качестве
40
50
Отпускная цена
предприятия, руб.
48
62
Стоимость
основных
фондов, тыс. руб.
450
550
20
20
6
6
Годовой объём
реализации
продукции, тыс.
ед.
Нормативная
плата за
производственны
е фонды, %
18. Задача № 3.
Определить длительность производственного цикла и коэффициент рабочего
периода изготовления изделия. Сумма времени технологических операций по
изготовлению изделия составляет 550 мин.,
время
естественных
процессов - 30 мин, технического контроля - 10 мин., время
транспортировки
15 мин.,
внутрисменного межоперационного
пролёживания - 70 мин., пролёживания на складах полуфабрикатов - 480
минут.
19. Задача № 4.
Число деталей в партии n=4; время на обработку одной детали Тшт =20 мин.;
время на подготовительные и заключительные операции Тпз=2 мин.; время
естественных процессов Те=5 мин.; перерывы в работе Тпер= 10%
операционного времени. Определить длительность операционного,
технологического и производственного циклов изготовления изделия.
20. Задача № 5.
Число деталей в партии n=3; число операций m=5; время выполнения
операций t1=7 мин.; t2 З мин.; t3=9 мин.; t4= 5 мин.; t5 =6 мин.
Определить длительность цикла изготовления партии деталей при
последовательной, параллельной и параллельно-последовательной схемах
организации производства.
21. Задача № 6.
Цех работает в две смены по 8 часов каждая; годовой фонд времени работы
оборудования равен 5760 ч., технологические потери в процессе обработки 0,5%; годовая программа выпуска деталей Nгод=50000штук.
Определить суточную программу запуска деталей на поточную линию.
22. Задача № 7.
Поточная
линия работает по
восемь часов
в
две
смены,
регламентированные перерывы на отдых - 20 мин. в смену.
Программа запуска изделий на поточную линию В=230шт. Определить такт
поточной линии?
23. Задача № 8.
Определить такт работы поточной линии, если продолжительность каждой
операции по сборке изделий 3,5 мин., скорость движения конвейера 3 метра
в минуту; расстояние между осями смежных рабочих мест (шаг конвейера) 1,5 м.
24. Задача № 9.
Определить суточную загрузку и процент возможного повышения
производительности поточной линии при 8 часовой двухсменной работе,
если известно, что такт автоматической поточной линии равен 4 мин.,
суточная программа запуска изделий П = 230 штук.
24. Задача № 10.
Специализация изготовления изделий А позволила снизить полную
себестоимость изделия с 410 руб. (С1) до 390 руб. (С2), а транспортные
расходы по доставке готовой продукции на единицу продукции с 15 руб. (Т1)
до 12 руб. (Т2). Объём капитальных вложений, направленных на
осуществление специализации Кс= 2300 руб. Определить экономию текущих
затрат на производство изделия А и его доставку потребителям, а также срок
окупаемости капитальных вложений, если планом производства намечено
изготовить специализированных изделий А 200 единиц.
25. Задача № 11.
Развитие специализации изготовления узлов А для машины позволило
передать их изготовление на специализированное предприятие. Полная
заводская себестоимость узла машины С= 20 500 руб. оптовая цена узла Ц=
25 000 руб., транспортные расходы на единицу изделия Т=12 руб.
Определить экономию от внешней специализации при условии, что
количество изделий, впервые получаемое по кооперации в планируемом
году, П=18 штук.
26. Задача № 12.
Процесс изготовления вала (в партии их три) для центробежного насоса
состоит из следующих операций и затрат времени (в мин.):
Разметка и отрезка заготовки из стали диаметром 60мм - 6 минут;
Центровка заготовки
- 4 минуты;
Токарная обработка вала
- 52 минуты;
Разметка шпоночных канавок
- 8 минут;
Фрезерование шпоночных канавок
- 10 минут.
Определить длительность цикла при последовательном и параллельном
выполнении операций изготовления вала и сокращения продолжительности
цикла изготовления партии валов в минутах и процентах.
27. Задача № 13.
Определить расход пара на круглосуточную работу шести поршневых
насосов в течении одного месяца (31 сутки). Часовой расход пара с учетом
потерь составляет 250 кг.
28. Задача № 14.
Определить общий расход сжатого воздуха для работы контрольноизмерительных приборов в течение 358 суток в условиях непрерывного
производства, если цех № 1 расходует 150 куб. м/час.; цех № 2 расходует 50
куб. м./час.; цех № 3 расходует 200 куб. м./час.; цех № 4 расходует 300 куб.
м./час.
29. Задача № 15.
Затраты времени на обслуживание одной контактной печи с учетом норм
времени на переходы, подготовительно-заключительную работу и
обслуживание рабочего места составляют 120 минут. Продолжительность
смены составляет 480 минут.
Определить норму обслуживания оборудования.
30. Задача № 16.
Норма выработки шлифовщика асбестовых прокладок для автомобиля
составляет 840 штук. Продолжительность рабочей смены 420 минут.
Определить норму времени на одну прокладку.
31. Задача № 17.
Производительность установок первичной переработки нефти 330 тонн в
час. Выход готового продукта масляного дистиллята по норме
составляет 26 %. Всего отработано 180 часов, в течение которых выработано
16210 тонн продукции.
Определить выполнение сменного задания в процентах.
32. Задача № 18.
Определить удельный вес сдельщиков в цехе, где фактически всеми
рабочими цеха отработано 45000 чел./час., а на сдельных работах отработано
32500 чел./час.
33. Задача № 19.
Трудоёмкость ремонта оборудования цеха составляет (чел./час.):
Колонн – 20100;
Теплообменников – 6000;
Насосов – 3500;
Коммуникаций – 5600.
Баланс рабочего времени при шестичасовом рабочем дне – 1830 часов в год;
коэффициент невыхода (по отпускам и болезням) – 1,12% и коэффициент
выполнения норм – 1, 15 %.
Определить явочную и списочную численность ремонтников.
34. Задача № 20.
Химический комбинат за отчётный год имеет следующие показатели работы
(в тыс. руб.): полная себестоимость товарной продукции по плановой
себестоимости – 40830, по фактической себестоимости – 40503; товарная
продукция в оптовых ценах предприятия по плану – 50094, фактически –
50230.
Определить плановую и сверхплановую прибыль предприятия.
ТЕСТОВЫЕ ЗАДАНИЯ
Вариант №1
1. Почему исследования производства стали активно проводиться в
18 веке ?
а) потребовалось укрепление феодального строя;
б) это связано со становлением и развитием капиталистического способа
производства;
в) нет однозначного ответа.
2. Кем было предложено заранее планировать методы работы и всю
производственную деятельность предприятия в целом ?
а) Г. Ганттом;
б) А. Файолем;
в) Ф. Тейлором.
3. Кем была разработана методика микроанализа движений?
а) Г. Черчем;
б) Ф. Гилбретом и Л. Гилбрет;
в) Л. Гьюликом.
4. Дайте пояснения понятию производственная система:
а)
целенаправленный
процесс, благодаря которому происходит
превращение отдельных элементов системы в полезную продукцию;
б)
упорядоченная
совокупность
элементов
или
частей,
взаимодействующих между собой;
в) упорядоченное состояние элементов целого и процесс по их
упорядочению в целесообразное единство.
5. Дайте определение понятия «общая» структура предприятия:
а) совокупность
отделов и служб, занимающихся построением и
координацией функционирования системы менеджмента, разработкой и
реализацией
управленческих решений по выполнению бизнес – плана, инновационного
проекта;
б) составление производственных звеньев, а также организаций по
управлению предприятием и по обслуживанию работников, их
количество, величину и соотношение между ними по размеру занятых
площадей, численности
работников и пропускной способности;
в) логические взаимоотношения уровней управления и функциональных
областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее
эффективно достичь целей организации.
6. Дайте определение понятия «производственная» структура
предприятия:
а) совокупность основных
вспомогательных и обслуживающих
подразделений предприятия, обеспечивающих переработку входа системы
в ее выход – готовый продукт с параметрами заданными в бизнес – плане;
б) часть общей структуры, в частности состав производственных
подразделений предприятия, их взаимосвязь, порядок и формы
кооперирования соотношение по численности занятых работников,
стоимости оборудования,
занимаемой площади и территориальному размещению;
в) совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой
подчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и
управляемой системами.
7. В каких условиях применяют технологический принцип
производства:
а) в условиях единичного и мелкосерийного типа производства с большой
номенклатурой деталей;
б) в условиях крупносерийного и массового производства;
в) в условиях мелкосерийного и серийного типа производства.
8.
Перечислите
формы
специализации
подразделений предприятий:
а) технологическая, предметная, смешанная;
б) технологическая, массовая, серийная;
в) массовая, серийная, единичная.
производственных
9. Укажите способ передачи деталей, при котором
обработка
производится
партиями, а переход с операции на операцию
происходит только после обработки всей партии:
а) параллельный;
б) последовательный;
в) смешанный.
10. В единичном и мелкосерийном производстве обычно применяют:
а) последовательный вид движения;
б) параллельный вид движения;
в) последовательный и смешанный виды движения;
г) нет однозначного ответа.
11. Основной процесс производства подразделяется на следующие
функции:
а) заготовительная, обрабатывающая и сборочная;
б) заготовительная, обрабатывающая и реализующая;
в) заготовительная и транспортная;
г) нет однозначного ответа.
12. Укажите, на каких принципах строится рациональная
организация производственного процесса:
а) целенаправленность, полиструктурность, сложность, открытость;
б) дифференциация, концентрация, интеграция, специализация,
параллельность, пропорциональность, непрерывность, ритмичность,
прямоточность, автоматичность, гибкость, электронизация.
в) результативность, надежность, гибкость, долговечность, управляемость.
13. Длительность производственного цикла – это:
а) промежуток времени между обработкой двух деталей;
б) интервал времени между очередными выпусками равного количества
изделий;
в) календарный период времени с момента запуска сырья, материалов в
производство до полного изготовления готовой продукции;
14. При параллельно – последовательном виде движения:
а) с операции на операцию детали передаются только всей партией;
б) с операции на операцию детали
передаются поштучно или
небольшими
партиями;
в) отдельные детали в партии частично одновременно обрабатываются на
двух или нескольких операциях.
15. Параллельный вид движения применяется:
а) в крупносерийном и массовом производстве;
б) только в серийном производстве;
в) в единичном и массовом производстве.
16. Производственный процесс протекает:
а) только во времени;
б) во времени и пространстве;
в) только в пространстве.
17.Основной производственный процесс – это:
а) процесс изготовления продукции, которая будет использоваться внутри
предприятия;
б) совокупность орудий производства, необходимых для выполнения
технологии подготовки производства;
в) процесс изготовления продукции в соответствии с планом организации
и ее специализацией.
18.Технологический процесс – это:
а) процесс, который не приводит к изменению формы, размеров, и
свойств изделия;
б) основная и важнейшая часть производственного процесса,
непосредственно связанная с изменением размеров, геометрической
формы или физико – химических свойств предметов труда;
в) законченная связь технологического процесса.
19.Технологическая операция – это:
а) законченная часть технологического процесса, выполняемая на одном
рабочем месте;
б) основная структурная единица производственного процесса;
в) элементарная часть производственного процесса, выполняемая на
одном рабочем месте без переналадки оборудования над одним или
несколькими изделиями одним или несколькими рабочими.
20. Процесс труда, в результате которой никакой продукции не
создается, это:
а) вспомогательный производственный процесс;
б) основной производственный процесс;
в) обслуживающий производственный процесс.
ВАРИАНТ № 2
21.
Длительность производственного цикла изготовления любой
продукции состоит из:
а) времени технологических операций и времени нетехнологических
операций;
б) рабочего периода, времени естественных процессов, времени
перерывов;
в) времени пролеживания и времени межоперационных перерывов.
22. Назовите два правильных варианта факторов влияющих на
длительность производственного цикла:
а) конструкторские, технологические, организационные;
б) величина партии деталей и вид движения предметов труда в процессе
их обработки;
в)
трудоемкость,
уровень
использования
оборудования,
производительность труда.
23. Длительность производственного цикла определяется по формуле:
n
i
j
x
у
z
а) ТЦ = ∑ t ТЕХ + ∑ t ЕСТ + ∑ tТР +∑ tК + ∑ tМ. О. +∑ t М. С.
1
1
1
1
1
1
б) ТЦ = ТОСН + ТОБС + ТПЕР
В)
Т Ц = ТОБС + ТП.З.
24. Пути сокращения длительности производственного цикла:
а)
повышение
технологичности
конструкции;
унификация
и
стандартизация;
б) внедрение поточных методов; развитие кооперации и концентрации
производства; углубление специализации; сокращение технологического
цикла;
сокращение или ликвидация перерывов;
в) оптимизация размеров партий предметов; рациональное управление
запасами; комплексная механизация и автоматизация.
25. При расчете производственной мощности на начало планового
периода учитывается:
а) все наличное оборудование;
б) установленное оборудование;
в) резервное оборудование.
26. К каким показателям контроля относится
напряженности производственной программы:
а) частным;
б) общим;
в) нет однозначного ответа.
коэффициент
27. Для решения какой задачи применяется коэффициент
сопряженности мощности:
а) расчета уровня специализации;
б) оценки использования оборудования;
в) учета пропускной способности ведущих цехов и остальных звеньев
производства.
28. В какую из составляющих производственного менеджмента
следует отнести организацию труда:
а) планирование;
б) определение условий и организация;
в) руководство.
29. Количество и трудоемкость постоянно выполняемых
отражают:
а) прогрессивность технологического процесса;
б) условия труда;
в) организационный уровень рабочего места.
работ
30. С чего начинается планировка рабочих мест:
а) определение нахождения рабочего места на участке в соответствии с
его специализацией;
б) оценки степени рациональности новой планировки;
в) установление рационального места нахождения работника по
отношению к основному технологическому оборудованию.
31. Какой
метод
измерения
производительности
предпочтительнее для управления производительностью ?
а) стоимостный;
б) трудовой;
в) натуральный.
труда
32. Какая из фаз «Структурирования функции качества» (СФК)
является заключительной:
а) структурирование проекта;
б) планирование технологического процесса;
в) планирование производства.
33. Какие из перечисленных условий необходимы для подготовки
систем качества к сертификации:
а) соблюдение требований к упаковке, маркировке;
б) общетехнические правила и нормы;
в) наличие испытательных лабораторий.
34. Какая политика предприятия в области качества формируется
руководством:
а) высшего звена;
б) среднего звена;
в) низового звена.
35. В чем заключается система качества сертификации:
а) в проведении текущего контроля качества;
б) в получении отзыва потребителя о продукции;
в) в подтверждении соответствия системы качества определенным
требованиям.
36. Что из перечисленного ниже является основным видом
деятельности «Международной организации по стандартизации»:
а) разработка международных стандартов;
б) содействие международному сотрудничеству в решении вопросов
стандартизации электротехники;
в) нет однозначного ответа.
37. Чем характеризуется единичный тип производства:
а) широкой номенклатурой изготовляемой продукции и небольшим
объемом выпуска одинаковых изделий;
б) выпуском продукции в небольших количествах и разнообразной
номенклатуры изделий;
в) нет однозначного ответа.
38. Чем характеризуется серийный тип производства:
а) постоянным выпуском одинаковых изделий;
б) изготовлением ограниченной номенклатуры изделий, которая
периодически повторяется;
в) нет однозначного ответа.
39. Чем характеризуется массовый тип производства:
а) широкой номенклатурой продукции;
б) разной специализацией рабочих мест;
в) ограниченной номенклатурой обрабатываемой продукции при
больших масштабах ее производства.
40. Непоточное производство характеризуется следующими
признаками:
а) все рабочие места размещаются по однотипным группам
оборудования без определенной связи с последовательностью
выполнения операций;
б) разделение производственного процесса на отдельные операции и
длительное их закрепление за определенным рабочим местом ;
в) преобладающая часть операций, требующих физических усилий
рабочего, передаются машинам и осуществляются без его
непосредственного участия.
ТЕМАТИКА РЕФЕРАТОВ
1. Опыт производственной деятельности предприятия.
2. Опыт социальной деятельности предприятия.
3. Опыт деятельности российских концернов, консорциумов и
ассоциаций в новых условиях хозяйствования.
4. Межотраслевой научно-технический комплекс – новая форма
интеграции и производства.
5. Опыт организации инженерных центров, их эффективность
6. Гибкие производственные системы (ГПС), их особенности,
эффективность и перспективы совершенствования.
7. Гибкий автоматизированный завод (ГАЗ). Организационные основы
ГАЗа.
8. Опыт передовых предприятий в организации инструментального
хозяйства.
9. Использование ЭВМ при решении задач планирования потребности в
технологической оснастке.
10. Организация обслуживания рабочих мест инструментом.
11. Пути улучшения организации обслуживания рабочих мест
инструментом.
12. Особенности организации ремонтной службы на промышленных
предприятиях.
13. Опыт внедрения прогрессивных методов ремонта.
14. Опыт передовых предприятий в организации и планировании
энергетического хозяйства.
15. Пути
совершенствования
транспортно-складских
работ
на
предприятиях.
16. Зарубежный опыт организации производства.
17. Система организации производства компании «Тоёта».
18.Система «Канбан» в организации производства по принципу «точно
вовремя».
ВОПРОСЫ К ЭКЗАМЕНУ
1. Сущность и содержание операционного менеджмента. Предмет и задачи
курса, логика и структура.
2. Место данного курса в системе других дисциплин.
3. Сущность системного подхода к изучению курса.
4. Понятие предприятия, его задачи, цели и основные признаки.
5.Организационные, производственные условия и экономические отношения,
обусловливающие выделение предприятия как основного звена народного
хозяйства.
6. Классификация предприятий и их место во внешней среде. Роль и место
Закона о предприятиях в регламентации их деятельности.
7. Понятие о производственной структуре предприятия и факторы,
определяющие её. Структура основного производства.
8. Показатели, характеризующие структуру предприятия.
9. Организация промышленного предприятия в пространстве и принципы его
построения. Пути совершенствования производственной структуры.
10. Производственный процесс и принципы его рациональной организации.
Организация производственного процесса во времени.
11. Факторы, влияющие на длительность производственного цикла. Виды
движения предметов труда по операциям (последовательный, параллельнопоследовательный, параллельный).
12. Пути сокращения производственного цикла.
13. Типы производства и их технико-экономическая характеристика
(единичный, серийный, массовый). Методы организации производства.
14. Особенности и направления совершенствования гибкого производства.
Экономическая эффективность гибкого производства и обрабатывающих
центров.
15. Понятие производственной мощности предприятия и факторы, её
определяющие. Расчет производственной мощности.
16. Показатели использования производственной мощности и основных
производственных фондов и пути их повышения.
17. Содержание и задачи производственной инфраструктуры.
18.
Организация
обслуживания
производства
инструментом
и
технологической оснасткой.
19. Организация обслуживания производства ремонтом технологического
оборудования.
20. Организация энергетического хозяйства предприятия. Организация
транспортного хозяйства.
21. Ритмичность производства и её определение.
22. Содержание, задачи, состав и системы оперативно-производственного
планирования.
23. Сущность научно-технической подготовки производства и НИР. Их
задачи и этапы осуществления.
24. Конструкторская подготовка производства.
25. Технологическая подготовка производства.
26. Организационно-экономическая подготовка производства.
27. Эргономические требования к технической подготовке производства.
Направления ускорения технической подготовке производства.
28. Организация промышленного освоения новой продукции.
29. Качество продукции, показатели и оценка его уровня. Сертификация
продукции.
30. Международная стандартизация.
31. Система управления качеством продукции.
32. Организация технического контроля на предприятии. Учёт и анализ
брака.
33. Сущность управления проектом. Классификация проектов.
Признаки
проекта.
34. Модель управления проектом. Модель оперативного управления
проектом. Система управления проектом. Фазы управления проектом (фаза
формирования, фаза текущего управления, фаза кризиса проекта, фаза
завершения проекта).
35. Принципы учета, контроля и регулирования проекта.
36. Структура и функции материально-технического обеспечения на
предприятии.
37. Организация поставок материальных ресурсов на предприятие.
38. Организация снабжения производственных цехов и участков.
39. Управление производственными запасами.
40. Логистический подход к управлению материальными потоками.
41. Проектирование организации производства.
42. Основные резервы развития производства, их сущность и классификация.
Исследование состояния организации производства.
43. Источники получения информации. Разработка плана совершенствования
организации производства.
44. Система организации производства компании «Тоёта».
45. Система «Канбан» в организации производства по принципу «точно
вовремя».
46. Опыт функционирования систем обслуживания производства.
47. Лизинг, Франчайзинг и другие формы организации производства.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
СПИСОК РЕКОМЕНДУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
Баронов В.В. и др. Автоматизация управления предприятием. М., 2000
238с.
Гончаров В.В. Управление различными стадиями производства.
М.,1998. 127с.
Гэлловэй Лес. Операционный менеджмент: Принципы и практика:
Пер. с англ./ Под общ. ред. Л.А. Волковой. СПб., М.; Харьков; Мнск,
2001. 319с.
Казанцев А.К., Серова Л.С. Основы производственного менеджмента:
Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2002. – 348 с.
Казанцев А.К., Серова Л.С. Основы производственного менеджмента:
Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2002. – 348 с.
Казанцев А.К., Подлесных В.И., Серова Л.С. Практический
менеджмент в деловых играх, хозяйственных ситуациях, задачах и
тестах: Учеб. пособие для студентов вузов. М., 2000. 368с.
Карданская Н.А., Чудаков А.Д. Системы управления производством.
Анализ и проектирование: Учеб. пособие для студентов вузов. М.,
1999.240с.
Козловский В.А., Маркина Т.В., Макаров В.М. Производственный и
операционный менеджмент: Практикум. СПб,. 1998. 215с.
9. Козловский В. А., Маркина Т.В., Макаров В.М. Производственный и
операционный менеджмент: Учебник для студентов вузов. СПб., 1998.
366с.
10. Козловский В. А., Казанцев А.К., Кобзев В.В. и др. Производственный
менеджмент: Учебник / Под ред. В. А.Козловского. – М.: ИНФРА-М,
2006. – 574 с.
11.Кожекин Г.Я., Синица Л. М. Организация производства: Учеб. пособие
для вузов. Минск, 1998. 331с.
12.Макаренко М.В., Малахина О.М. Производственный менеджмент:
Учеб. пособие для вузов. М., 1998. 383с.
13.Менеджмент: Современный российский менеджмент: Учебник / Под
ред. Ф.М. Русинова. М., 1999. Гл. 12 «Производственный
менеджмент».
14.Методика анализа показателей эффективности производства: Учеб.
пособие / Под ред. проф. Э.А. Макарьяна. Ростов н/Д, 2001. 208с.
15.Модульная программа для менеджеров: 17 модульная программа
«Управление развитием организации». Модуль 15: Управление
производством и операциями / Э. С. Минаев, Н.Г. Агеева / Гос. Ун-т
управления; Нац. Фонд подготовки кадров. М.,1999.296с.
16. Новицкий Н.И. Организация производства на предприятиях: Учеб.метод. пособие. М., 2001.389с.
17. Новицкий Н.И. Основы менеджмента: организация и планирование
производства: Задачи и лабораторные работы. М., 1998. 202с.
18. Организация производства и управление предприятием: Учебник /
Под ред. О.Г. Туровца. М., 2003. 528с.
19.Стивенсон В. Управление производством: Учеб. пособие для студентов
вузов: Пер. с англ. М., 1998. 928с.
20. Туровец О.Г., Сербиновский Б. Ю. Организация производства на
предприятии: Учебник для студентов вузов. Ростов н /Д, 2002.
21. Фатхутдинов Р.А. Производственный менеджмент: Учебник для вузов.
4-изд. СПб.: Питер, 2003. 491с.
22. Шанбергер Р. Японские методы управления производством. М., 1988
23. Шепеленко Г.И. Экономика, организация и планирование
производства на предприятии. Учеб. пособие Ростов н/Д. 2001.
ПЕРЕЧЕНЬ КЛЮЧЕВЫХ СЛОВ
1. Системный подход
2. Производственная система
3. Организационная система
4. Производственная структура
5. Организационная структура
6. Общая структура предприятия
7. Производственный процесс
8. Операция
9. Работа
10. Стадия
11. Фаза
12. Принципы организации подготовки производства
13.Производственный цикл
14.Состав производственного цикла
15. Время подготовки производства
16. Рабочий период
17. Время перерывов
18. Цикл полготовки производства
19. Длительность цикла подготовки производства
20. Последовательный вид движения предметов труда
21.Параллельный вид движения предметов труда
22. Параллельно-последовательный вид движения предметов труда
23. Тип производства
24. Единичный тип производства
25. Серийный тип производства
26. Массовый тип производства
27. Структура основного производства
28. Производственный участок
29. Рабочее место
30. Основной цех
31. Вспомогательный цех
32. Обслуживающий цех
33. Побочный участок
34. Заготовительный цех
35. Обрабатывающий цех
36. Сборочный цех
37. Цеховая производственная структура
38. Бесцеховая производственная структура
39. Корпусная производственная структура
40. Технологическая специализация
41. Предметная специализация
42. Предметно-технологическая специализация
43. Генеральный план предприятия
44. Методы организации производства
45. Непоточный метод организации производства
46. Поточный метод организации производства
47. Автоматизированный метод организации производства
48. Конвейер
49. Такт поточной линии
50. Робототехнические комплексы (РТК)
51. Гибкие производственные системы (ГПС)
52. Гибкие производственные модули (ГПМ)
53. Производственная мощность
54. Ритмичность производства
55. Оперативно-производственное планирование
56. Диспетчеризация
57. Научно-техническая подготовка производства
58. Научно- исследовательские работы (НИР)
59. Конструкторская подготовка производства (КПП)
60. Технологическая подготовка производства (ТПП)
61. Организационно- экономическая подготовка производства
62. Эргономические требования
63. Производственная инфраструктура
64. Инструментальное хозяйство
65.Потребность в инструментах
66. Ремонтное хозяйство
67. Планирование ремонта оборудования
68. Энергетическое хозяйство
69. Организация ремонта энергооборудования
70. Транспортное и складское обслуживание производства
71. Организация технического контроля качества продукции
72. Сертификация продукции
73. Международная стандартизация
74. Система управления качеством продукции
75. Организация технического контроля на предприятии
76. Организация материально- технического обеспечения предприятия
77. Производственные запасы
78. Логистика
79. Организация сбыта продукции на предприятии
80. Реклама
81. Проектирование и совершенствование организации производства
82. Организационные резервы развития производства
83. Исследование состояния организации производства
84. Система «точно вовремя»
85. Система «Канбан»
86. Метод «Дзидока»
87. Метод «уважение к человеку»
88. Лизинг, франчайзинг.
ДОПОЛНЕНИЯ И ИЗМЕНЕНИЯ В УЧЕБНО-МЕТОДИЧЕСКИЙ
КОМПЛЕКС за ____________ _______
2007 учебный год
В учебно-методический комплекс ______________________________
(наименование дисциплины)
для специальности (тей) _______________________________________
(номер специальности)
вносятся следующие дополнения и изменения:
ТЕМЫ КУРСОВЫХ РАБОТ
1. Эргономика как фактор безопасности, эффективности и комфорта в условиях
сложного современного производства.
2. Операционный менеджмент как система.
3. Предприятие как субъект рыночного хозяйства.
4. Производственная мощность предприятия и факторы её определяющие.
5. Типы производства и их технико-экономическая характеристика (на примере
конкретного предприятия).
6. Анализ себестоимости продукции и организационные аспекты снижения
производственных издержек.
7. Подходы к организации производства в условиях ГПС, ГАПов, ГАЗов.
8. Организация регулирования и контроля процесса производства.
9. Производственный процесс и принципы его рациональной организации.
10. Организация планирования производства на предприятии.
11. Проектирование организационной структуры управления.
12. Организация оплаты труда на предприятии.
13. Влияние производственной инфраструктуры на рациональную организацию
основного производства.
14. Современный зарубежный опыт организации производства.
15. Подготовка, отбор и реализация производственных проектов.
МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ К ВЫПОЛНЕНИЮ
КУРСОВОЙ РАБОТЫ
Курсовая работа является составной частью общего курса «Операционного
менеджмента», позволяющей
углублять знания и практические навыки
студентов и одновременно осуществлять проверку усвоения основного
учебного материала.
Цель курсовой
работы - освоение навыков проведения самостоятельных
учебно-методических и прикладных исследований, а также проверка знаний
студентов по одной из выбранных тем курса, формирование умения
анализировать практический опыт и решать конкретные практические
задачи.
При выполнении курсовой работы рекомендуется дополнительно к материалам лекционных и семинарских занятий изучить соответствующие
разделы учебников и учебных пособий, монографий и других литературных
источников по теме, осуществить тщательную подготовку и анализ фактических данных из статистической и иной литературы, либо на основании
опыта работы на том или ином предприятии.
Содержание курсовой работы должно быть направлено на решение конкретных учебно-методических, исследовательских либо практических задач,
связанных с теми или иными разделами данного курса, позволяющими
решать актуальные проблемы операционного менеджмента различных
категорий предприятий.
Выводы и результаты работ должны базироваться на теоретических
положениях, подтверждаемых конкретными статистическими данными.
Соответствующие предложения и рекомендации курсовых работ должны
быть направлены на повышение эффективности операционного менеджмента
в целом или по отдельным направлениям.
По своей структуре курсовая работа должна быть составлена в соответствии
с требованиями, предъявляемыми государственными стандартами. В состав
курсовой работы входят:
1. Титульный лист
2. Оглавление или содержание
3. Введение
4. Основная часть
5. Заключение
6. Список использованных источников литературы
7. Приложения
Введение должно включать обоснование темы курсовой работы её цель;
перечень задач, которые необходимо решить для реализации цели;
методологию вопроса; краткую характеристику использованных источников
и литературы; описание состава курсовой работы; обоснование актуальности
избранной темы. Объём введения составляет приблизительно 3-4 страницы.
Основная часть состоит из разделов и подразделов, а при необходимости
пунктов и подпунктов. В отдельные разделы целесообразно выделить обзор
литературы по рассматриваемой проблеме, описание используемых методик,
описание анализа деятельности изучаемого объекта (если курсовая работа
имеет прикладной характер), разработку практических рекомендаций. В
конце каждого раздела должны быть представлены краткие выводы.
Примерный объём основной части - 50-55 страниц.
В заключении подводятся итоги проведенного исследования, обобщенно
излагается отношение автора к главным вопросам проблемы, указываются
перспективы дальнейшей разработки темы, определяется её научная,
практическая или социальная ценность. Примерный объём заключения
составляет 4-5 страниц.
Список использованных источников и литературы включает наименование
работ, использованных студентом в ходе подготовки и написания курсовой
работы.
Список
должен
содержать
грамотно
оформленное
библиографическое описание нормативных актов, методических материалов,
научных, учебных и периодических изданий, которые упоминаются или
были использованы автором курсовой работы.
В приложении к курсовой работе помещаются вспомогательные материалы:
текстовые документы, графические материалы (планы, схемы, чертежи,
диаграммы), иллюстративный материал.
Студент выбирает одну из двух тем, соответствующих начальной букве его
фамилии (например, студент по фамилии, начинающейся с буквы «А» может
выбрать тему 1 или 2, с буквы «Б» тему 3 или 4 и т.д.). Кроме того, по
согласованию с преподавателем студент может выбрать одну из пяти данных
в конце списка тем или им подобных по выбору.
В курсовой работе должны быть представлены результаты самостоятельной
научной
работы
студента,
подтверждающие
его
умение
творчески
использовать литературу, подбирать и обобщать научные данные, а также
делать авторские выводы. При этом предлагается изучение существующих
нормативных
документов,
законодательных
и
ведомственных
актов,
литературных источников отечественных и зарубежных авторов. Все
использованные при написании курсовой работы источники должны быть
указаны в списке, помещенном в конце работы.
Важным требованием к содержанию курсовой работы является логическая
последовательность изложения содержащегося в нём материала, точность
определений, формулировок и терминов, обоснованность выводов и
соблюдение норм научной этики.
Результаты выполненной работы должны быть выполненны на компьютере и
аккуратно сброшюрованы. Кроме этого, следует подготовить доклад для
защиты курсовой работы.
Представленная к защите
курсовая работа должна быть оформлена в
соответствии с изложенными требованиями.