Рабочая Лариса Фоменко

ГОУ «Областные курсы повышения квалификации работников культуры и искусства»
«Рабочая тетрадь по управлению»
Лариса Фоменко
Великий Новгород
2008 год
Лариса Фоменко
Содержание:
Тема 1. Стратегическое управление…………………………………………….3
1.1. Ключевые понятия стратегического управления……….…………………3
1.2. Иерархия целей………………………………………………………………6
Тема 2. Основные управленческие функции руководителя...………………...8
2.1. Эффективное руководство…………………………………………………..8
2.2. Развитие лидерского потенциала руководителя………………….………12
2.3. Планирование, проектирование и прогнозирование………………..…...16
2.4. Подбор и оценка персонала………………………………………………...33
2.5. Обучение персонала и адаптация…………………………………….……39
2.6. Мотивация и активизация персонала……………………………………...44
2.7. Постановка и распределение задач………………………………………...46
2.8. Контроль персонала………………………………………………………..53
2.9. Управленческие воздействия………………………………………………55
2.10. Коммуникативная функция………………………………………………58
Тема 3. Выращивание эффективных управленческих команд……………….59
Тема 4. Базовые инструменты руководителя учреждения……………………63
4.1. SWOT – анализ……………………………………………………………...63
4.2. Метод генерации идей «Мозговой штурм»………………………………66
4.3. Метод «Шесть стилей мышления»………………………………………...67
4.4. Метод синектики……………………………………………………………68
Тема 5. Развитие системы наставничества: адаптация, обучение, коучинг…71
5.1. Составляющие процесса наставничества………………………………….71
5.2. Этапы интеграции сотрудника в процессы организации……………..…72
5.3. Ключевые задачи наставника………………………………………………76
Тема 6. Разрешение конфликтных ситуаций в коллективе………………..….82
Тема 7. Повышение стрессоустойчивости………………………………….….91
Обработка результатов тестов……………………………………………….….98
Использованная литература………………………………………………….…99
2
Лариса Фоменко
ТЕМА 1.СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ
1.1.КЛЮЧЕВЫЕ ПОНЯТИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ
Управление - это воздействие на людей, поощряющее их направлять свое
мышление и ресурсы туда, где они дадут наибольшие результаты.
Чтобы достичь этого, независимо от области, которой занимается менеджер, он
должен осуществлять ряд базовых деятельностей:
• Ставить цели.
• Принимать решения о том, что должно быть сделано для достижения целей,
гармонизируя в каждом своем решении требования близкого и отдаленного будущего.
• Планировать и организовывать работу, разбивая цели на задачи, ставя этим
задачам в соответствие определенные деятельности и связывая их в организационные
структуры.
• Создавать и поддерживать коммуникацию.
•
Мотивировать людей, придавая смысл их деятельности и, тем самым,
обеспечивать «качество трудовой жизни» людей в организации, их служебный рост.
• Анализировать, интерпретировать и оценивать результаты работы.
Кроме того, менеджер, конечно же, управляет непосредственно людьми. В
современных работах по стратегическому управлению персонал организаций относят к
основному ресурсу организации. Выделяют три фундаментальные области,
непосредственно связанные с человеческим фактором:
• поведение людей в организации;
• управление групповыми процессами;
• управление организационными процессами.
Определим стратегическое планирование как процесс развития организации на
долгосрочную перспективу.
В стратегическом планировании можно выделить три относительно
самостоятельных этапа:
1. Целеполагание. Выработка стратегических целей на основе видения перспектив
бизнеса лицами, принимающими стратегические решения.
2. Диагностика наличной ситуации, которая должна дать ответ, какие ресурсы,
необходимые для достижения стратегических целей, имеет организация.
3. Определение пути - разработка стратегии, которая приведет к намеченной цели.
Людям, занимающимся стратегическим управлением, необходимо и достаточно
понимать три сущности, относящиеся к управлению:
3
Лариса Фоменко
• «цель»,
• «ресурсы»,
• «стратегии».
Цели определяются через осмысление видения и анализ окружения.
Стратегии определяются исходя из целей и окружения. На рисунке 1 видно, что из
реального состояния, в котором в настоящее время находится организация, перейти к
намеченной цели («модель идеальной ситуации») можно разными путями. Путь (а)
подразумевает быстрые и радикальные изменения в компании, а затем постепенное
доведение «деталей» до желаемого состояния. Путь (с) подразумевает постепенное,
осторожное изменение компании, которое с накоплением достаточного количества
относительно мелких нововведений в конце периода должно дать достаточно
существенные изменения. Весь период стратегических нововведений разбивается на
относительно небольшие периоды (t₁...tⁿ). Руководство компании достаточно хорошо
должно представлять, в каком состоянии должна находиться организация по завершении
каждого периода. На рисунке видно, что, скажем, состояние организации в точке аt
достаточно сильно отличается от состояния организации в точке bt₁ . Хотя оба состояния
относятся к одному и тому же периоду времени.
Последовательность этапов («постановка цели-ресурсы-стратегия») довольно
условна. Речь, скорее, идет о постоянной стратегической работе высшего персонала
организации, в ходе которой менеджеры постоянно возвращаются к каждому из этих
этапов.
Однако порядок этих этапов имеет рациональное обоснование. Выработка и
постановка стратегических целей, к примеру, необходима для того, чтобы иметь ясное
основание, как подходить к оценке стратегических ресурсов организации, то есть ко
второй процедуре- диагностике. Если это делать при отсутствии осознанных
стратегических целей, оценка будет неполной. Руководство организации сможет оценить
лишь «актуальные ресурсы» - то есть оценка капитала, информации и персонала,
например, будет производиться в отношении той деятельности, которая уже имела место
в этой организации.
В свою очередь, когда цели определены и оценены потенциальные ресурсы,
создается возможность разработать стратегию, то есть определить, как оптимально
использовать имеющиеся ресурсы, чтобы с наименьшими трудностями добраться до
намеченных целей.
Нужен еще набор основополагающих принципов и правил поведения персонала
всех уровней в условиях, когда план «трещит по швам».
Образно выражаясь, стратегия – это «карта местности», по которой предстоит
двигаться. Она более или менее правильно отражает представления составителей этой
карты о местности, которая отображена на этой карте, и об эффективном поведении
людей, которые хотят успешно путешествовать по этой местности. Поскольку карта еще
не сама местность, то всех случаев не предусмотришь. Поэтому нужны правила
поведения в условиях неопределенности. Тогда сам стратегический план в этой метафоре
можно представить в виде маршрута на карте. Этот план подсказывает, в какое время
года лучше осуществлять переправу через реку, где переждать сезон дождей и т.п.
Инструкция отражает представление стратега о том:
• что можно делать при любых обстоятельствах;
• чего нельзя делать ни при каких обстоятельствах;
• что надлежит делать в обстоятельствах, которые допускают творчество.
Различают понятия «стратегическое планирование» и «стратегическое управление».
4
Лариса Фоменко
Под стратегическим управлением будем понимать стратегическое планирование с
обратной связью.
Необходимо создавать формальные и неформальные способы получения обратной
связи о том:
• насколько намеченные цели соответствуют изменившемуся внешнему окружению:
• в каком состоянии ресурсы и их потенциал;
• не устарели ли стратегии.
Как правило, стратегическое планирование носит долгосрочный характер:
действия расписываются на срок от 2 до 5 лет вперед.
Текущее, или годовое планирование основывается на показателях стратегического
плана. Стратегический план позволяет менеджерам ясно понимать: на каких рынках
работает организация, какие товары или услуги она намеревается продвигать в
перспективе.
В своей деятельности я:
Да
Нет
Затрудняюсь
ответить
Ставлю цели
Принимаю решения о том,
что должно быть сделано
для достижения целей
Планирую и
организовываю работу
Создаю и поддерживаю
коммуникацию
Мотивирую людей,
придавая смысл их
деятельности
Анализирую,
интерпретирую и
оцениваю результаты
работы
Забочусь о своем духовном
росте
Итого:
ЗАДАНИЕ
Ответьте, пожалуйста,
соответствующей колонке):
на
следующие
вопросы
(поставьте
галочку
в
Подсчитайте количество галочек в каждой колонке.
Если в колонке «да» у Вас не менее 6 баллов - поздравляем, Вас можно назвать
эффективным менеджером.
Если в колонке «нет» у Вас более 5 баллов - это повод задуматься о том, интересна
ли Вам Ваша работа.
Если в колонках «да» и «нет» у Вас примерно одинаковое количество баллов,
подумайте, как можно улучшить Ваши результаты
Если в колонке «затрудняюсь ответить» у Вас более 2 баллов - скорее всего Вы
слишком формально подошли к выполнению задании, вернитесь к выполнению этого
задания позже.
5
Лариса Фоменко
1.2. ИЕРАРХИЯ ЦЕЛЕЙ
Эффективно разработанные цели учреждения представляют собой иерархическую
структуру: достижение целей низшего уровня позволяет достичь целей более высокого
уровня. Такая система называется цепочкой промежуточных результатов. Главная
стратегическая цель (или несколько целей) разбивается на подцели, которые могут иметь
несколько уровней. Подцели, в свою очередь разбиваются на задачи (Рис. 3).
ВИДЕНИЕ
Общие
замыслы
Зачем?
МИССИЯ
Что?
СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ЦЕЛИ
ПОДЦЕЛЬ 1
ПОДЦЕЛЬ 2
ПОДЦЕЛЬ 3 3
…………………………………………
ЗАДАЧИ
Что
конкретно?
ЗАДАЧИ
КОНКРЕТНЫЕ
ЗАДАЧИ
ЗАДАНИЯ
Конкретные
намерения на
ближайшее
время
Рис. 3 Дерево целей
Стратегическое видение
Чтобы понять, откуда берутся долгосрочные (стратегические) цели у руководителей
организаций, необходимо иметь представление о так называемом видении, которым
наделены люди с лидерскими качествами.
Видение - это та картина жизненной ситуации человека, содержание которой
имеет для него положительный смысл и, следовательно, мотивирует его к
инициативному действию. Это та «организация», «те люди и отношения между ними», в
которой человек хочет играть свою главную роль в жизни. Эта картина лаконична,
выразительна, действует на чувства, а не разум. Ее нельзя измерить, вписать в строгие
временные рамки, точно сформулировать в виде набора положений. Однако она имеет
сильное влияние на постановку целей. Видение представляет собой внутренний источник
мотивации, хотя внутренние состояния человека не оторваны от времени, в котором он
живет, а значит и от влияний социального окружения. Однако влияние это носит
опосредованный характер, и проследить его очень не просто. В глубоких переживаниях
человека видение предстает в его внутреннем взоре так, как будто оно уже началось.
Другими словами, в видении изменяются привычные представления о времени и,
поскольку картина, которая предстает перед человеком, носит позитивный характер,
видение - это преимущественно эмоциональное отношение человека к своему будущему.
Существуют специальные техники для выработки видения, но все они основаны на
фундаментальном принципе - эффективное действие рождается в тишине. Другими
словами, как минимум лидер должен находить время для глубокого (не публичного)
обдумывания того будущего, которое он старается приблизить, формулируя для своих
последователей долгосрочные цели. Очень важно, чтобы при выработке видения
сознание было открыто, а не срабатывал привычный стереотип.
6
Лариса Фоменко
Когда лидер уже сформулировал для себя или своих последователей долгосрочные
цели, у него, как правило, включается «внутренний голос», в котором звучат тревожные
нотки: «что-то тут не так»; или, наоборот, он слышит стук своего сердца: «наконец-то есть
цель, ради которой можно многим пожертвовать». Это как раз те состояния, которые
сигнализируют о том, насколько совпадают (или не совпадают) намеченные цели и
видение человека.
Какими, по-вашему, будут учреждения культуры вашего профиля через 25 лет?
1. Нарисуйте «картину будущего» вашего учреждения (постарайтесь не думать о
том, что уже существует— здание, люди, планы т.д.).
А. Сформулируйте (представьте себе) основную цель учреждения - что конкретно
она производит (товары/услуги).
В. Постарайтесь «увидеть», какие люди там работают?
С. Что для этих людей самое главное в жизни?
В. Представьте, какими будут ваши отношения с этими людьми?
Комментарий: Техника работы на данном этапе.
Постарайтесь уединиться, положить перед собой бумагу и ручку и представить в
своем воображении себя и собственную деятельность через 25 лет. Постарайтесь
запомнить «все»: радостные и тревожные мысли, сомнения и уверенность в чем-то. Дайте
двигаться своим мыслям совершенно свободно. Главное сейчас не подгонять мысли,
заставляя голову работать, а просто наблюдать со стороны за тем, какие мысли приходят
Вам в голову.
Не надо давать оценку мыслям, надо лишь запомнить, что приходит в голову.
Запишите на бумагу или диктофон, что Вам удалось запомнить из посещавших Вас
мыслей.
Ниже приводятся, начальные слова высказываний для раскрутки мысли, но
высказывания надо продолжить, вспоминая все свои мысли:
Наши сотрудники - это... ______________________________________________________
Особенное в нашей работе - это... ______________________________________________
Самым сложным для нас является...___________________________________________
Главным в нашей работе с клиентами является..._______________________________
Чтобы обеспечить особенные качества товара /услуги, мы делаем..._______________
От самых сильных конкурентов мы отличаемся тем, что..._______________________
Мы сильнее других потому, что...______________________________________________
Мы ожидаем от наших руководителей, что...____________________________________
Наша самая сильная сторона в том, что..._______________________________________
Основным фактором нашего финансового успеха станет...._______________________
2. Постарайтесь отделить мысли, относящиеся к будущему от тех, которые
«назойливо» удерживают Вас в настоящем.
3. Теперь все готово, чтобы сформулировать стратегическое видение вашего
учреждения через 25 лет
_________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
7
Лариса Фоменко
ТЕМА 2. ОСНОВНЫЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ ФУНКЦИИ
РУКОВОДИТЕЛЯ.
2.1 ЭФФЕКТИВНОЕ РУКОВОДСТВО
Функции руководителя — это те составляющие и направляющие, которые
обеспечивают целостную жизнь подчиненного именно как работника, именно как
управляемого сотрудника.
ПЛАНИРОВАНИЕ,
ПРОЕКТИРОВАНИЕ И
ПРОГНОЗИРОВАНИЕ
ПОДБОР И ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА
ОБУЧЕНИЕ И АДАПТАЦИЯ
СОТРУДНИКОВ
МОТИВАЦИЯ И АКТИВИЗАЦИЯ
СОТРУДНИКОВ
ПОСТАНОВКА И РАСПРЕДЕЛЕНИЕ ЗАДАЧ (делегирование)
КОНТРОЛЬ
УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ ВОЗДЕЙСТВИЯ
КОММУНИКАТИВНАЯ ФУНКЦИЯ
Эффективное руководство
заключается не столько в осуществлении
властных полномочий, сколько в способности помочь другим развить их собственные
умения и способности, продемонстрировать людям их положительные качества, а также
направлять всех на достижение общей цели.
НЕОБХОДИМЫЕ КАЧЕСТВА ДЛЯ РУКОВОДИТЕЛЯ:
Оптимизм – будущее всегда прекрасно, даже несмотря на сегодняшние трудности.
Это как сияние, исходящее изнутри, внутреннее солнышко, которое греет окружающих,
вера в свое дело, которые помогают вести за собой. Люди хотят быть уверенными в себе
и своем будущем, они хотят работать с тем, кто станет победителем. Оптимизм
заразителен, влияет на рост производительности труда, улучшение атмосферы,
изменение норм поведения.
Уверенность - отсутствуют публичные сомнения, в наличие умение вселять
уверенность в окружающих. Работники – это отражение поведения лидера.
Моральная чистота - мы все хотим, чтобы нами управляли честные люди, честные
люди хотят следовать за честными людьми, достойное поведение лидера - это
воздействие на психологический климат всей организации.
Решительность - умение тщательно взвесить все данные для принятия решения,
ответственность (это самое слабое место руководителей, чаще всего жалобы на
начальников поступают, что они не хотят принимать решения). И на самом деле очень
немногие люди, которых нанимают в качестве руководителей, хотят идти на риск,
опасаясь принять неправильное решение. И часто – откладывание принятия решения на
неопределенный срок. Есть риск скоропалительных и неоправданных решений.
8
Лариса Фоменко
Оптимально, когда лидер тщательно взвесит все имеющиеся данные и их достаточность
для принятия решения, после чего поступит соответственно
Для современного руководителя необходимо:







Умение адаптироваться к быстрым изменениям рынка и личностным ситуациям
Воспринимать и применять новые формы работы
Противостоять новым видам давления
Иметь гибкий интеллект
Стремиться к успеху
Иметь развитые коммуникативные навыки, умение межличностного общения
Знания и восприятие культурного многообразия
Задание:
На следующей странице представлена
КЛАССИЧЕСКИХ СТИЛЕЙ РУКОВОДСТВА».
таблица
«ХАРАКТЕРНЫЕ
ЧЕРТЫ
Сделайте анализ основных стилей руководства, выделите положительные и
отрицательные аспекты стилей, определите для какой ситуации будет уместен тот или
иной стиль.
9
Лариса Фоменко
Характерные черты классических стилей руководства
Критерий
Авторитарный
(тоталитарный)
I.
Постановка целей
Цели ставит
руководитель
Демократический
Попустительский
(либеральный)
Цели - результат
группового решения при
поддержке руководителя
Полная свобода для
принятия решений,
минимальное участие
руководителя
Руководитель дает
материалы и информацию
по просьбе сотрудника
2.
Распределение
заданий
Все задания дает
руководитель
Устанавливается
определенный порядок
распределения работ.
Руководитель дает совет,
дает задание в
соответствии с пожеланием
работника
3.
Оценка работы
Руководитель
лично награждает и
наказывает
работников. Сам в
трудовом процессе
не участвует.
Руководитель использует
объективные критерии
критики и похвалы,
непосредственно
участвует в работе группы
Руководитель дает
спонтанные комментарии,
регулирование и оценка
работы отсутствует
4.
Трудовая
атмосфера
Высокая
напряженность,
враждебность
Свободная, дружеская
атмосфера
Атмосфера произвола
5.
Групповая
сплоченность
Покорное,
беспрекословное
повиновение
Высокая групповая
сплоченность, низкая
текучесть кадров
Низкая групповая
сплоченность
6.
Интерес к
выполняемым
заданиям
Низкий
Высокий
Минимальный
7.
Интенсивность
(качество работы)
Высокая
Высокая оригинальность
результатов
_
8.
Готовность к работе
9.
Мотивация труда
10
При отсутствии
руководителя
перерыв в работе
Минимальная
При отсутствии
руководителя
продолжение работы
Перерывы в работе по
желанию
Высокая мотивация
каждого работника и
группы
Минимальная
Лариса Фоменко
ТЕСТ «СТИЛЬ РУКОВОДСТВА»
ЗАДАНИЕ: определение наклонностей к стилям взаимодействия с людьми.
Перед вами 20 утверждений оцените их в 5 бальной системе, как часто вы поступаете, когда вам
приходится взаимодействовать с другими людьми.
Действия
№
Часто
Редко
1.
Указываете людям, что надо делать
5
4
3
2
1
2.
Выслушиваете мнения других людей
5
4
3
2
1
3
Даете возможность другим участвовать в
принятии решения
Даете возможность другим действовать
самостоятельно
Настойчиво объясняете, как надо что- либо
делать
5
4
3
2
1
5
4
3
2
1
5
4
3
2
1
6.
Обучаете людей умению работать
5
3
2
1
7.
Советуетесь с другими
5
4
~
4
3
2
1
8.
Не мешаете другим работать
5
4
3
2
1
9.
Указываете когда надо работать
5
4
3
2
1
10.
Учитываете успехи других
5
4
3
2
1
11.
Поддерживаете инициативу
5
4
3
2
1
12
Не вмешиваетесь в процесс определения
целей деятельности другими
5
4
3
2
1
13
Показываете как надо работать
5
4
3
2
]
14
Иногда даете возможность другим принимать
участие в обдумывании проблемы
5
4
3
2
1
5
4
3
2
1
5
5
4
4
3
3
2
2
1
1
разногласий
5
4
3
2
1
Стараетесь улаживать разногласия
Считаете, что каждый должен применять
5
4
3
2
I
свой талант как может.
5
4
3
2
1
4.
5.
15.
16.
Внимательно выслушиваете собеседников
Если вмешиваетесь в дела других, то по деловому
17
Мнения других не разделяете
18
Прилагаете усилия с целью улаживания
19
20.
11
Лариса Фоменко «Рабочая тетрадь по управлению»
Тест - определение лидерских качеств
(Шкала самооценки)
Инструкция: перед Вами шкала оценки лидерских качеств.
Цифра 9 обозначает высшую степень проявления качества,
цифра 1 - низшую. Сделайте свой выбор.
1. Соблюдение норм морали
2. Быстрота и гибкость ума
3. Умение понимать других
4. Рассудительность
5. Стремление к роскоши
6. Стремление брать ответственность
7. Широта и глубина познания
8. Верность слову
9. Умение владеть речью
10. Уважение человека
11. Сдержанность
12. Адекватность самооценки
13. Рационализм в обращении с вещами
14. Гуманизм
15. Благородство
16. Любознательность
17. Стремление помочь людям
18. Постоянство поведения
19. Упорство в достижении целей
20. Склонность к самообслуживанию
21. Культура поведения
Сильно
Слабо
987654321
987654321
987654321
987654321
987654321
987654321
987654321
987654321
987654321
987654321
987654321
987654321
987654321
987654321
987654321
987654321
987654321
987654321
987654321
987654321
987654321
2.2. РАЗВИТИЕ ЛИДЕРСКОГО ПОТЕНЦИАЛА РУКОВОДИТЕЛЯ
Какие же качества необходимы лидеру? А.М. Долгоруков выделяет пять важнейших
качеств:
1. Лидер должен обладать проактивными способностями, чтобы ставить высокие
цели и своевременно инициировать перемены в компании. Работая в относительно
стабильной организации, ее сотрудники осваивают межличностные взаимодействия,
роли, обучаются наиболее эффективным приемам выполнения рабочих заданий, имеют
возможность достаточно точно предсказывать реакции коллег или менеджеров на
происходящие события. За счет этого и устанавливается относительное равновесие в
организации. Другое дело, когда в компании наступают перемены. Для некоторых людей
такая ситуация является стрессовой. Данная ситуация означает для лидера необходимость
постоянного выбора в непривычной обстановке. В этом случае роль лидера заключается в
проведении постоянных организационных изменений, направленных на достижение
намеченных стратегических инициатив. Следовательно, лидер обязан демонстрировать
способность к проактивности - предвидеть события, инициировать перемены.
2. Ценностной установкой лидера должно быть желание «тренировать команду», а
не «играть самому». Лучшей иллюстрацией может служить суворовское «тяжело в
учении, легко в бою». Победа обеспечивается стратегом на ученьях, а подчиненными - в
12
Лариса Фоменко «Рабочая тетрадь по управлению»
бою. Для того, чтобы все это стало реальностью, лидер должен в совершенстве владеть
коммуникативными навыками, то есть уметь:
•
Общаться с персоналом: использовать прямые и наводящие вопросы,
формулировать резюме, быстро схватывать идеи и настроения других людей,
рассматривать события, проблемы и открывающиеся возможности с точки зрения других
лиц.
• Грамотно управлять взаимодействием с людьми, вовлекая других в ситуацию
сотрудничества, давая понять людям, что он их ценит и доверяет им.
• Ориентировать людей на постоянное развитие. Это создает позитивный климат в
коллективе, при котором люди яснее осознают свои возможности и недостатки.
• Оказывать влияние, используя убедительные доводы и создание символов.
3. Концептуальная гибкость. При планировании и принятии решений лидер:
определяет соответствующие альтернативы или многосторонние варианты, при
необходимости концептуально обосновывает свои решения;
собирает информацию самого различного характера и использует широкий набор
источников для создания полной информационной среды;
создает модели, формирует концепции, гипотезы или идеи на основе полученной
информации;
осведомлен
о масштабах событий, тенденциях и причинно-следственных
соотношениях благодаря анализу разнородной информации;
представляет идеи ясно, легко и интересно, эффективно использует невербальные
средства коммуникации, так что другие люди понимают, что он хочет сказать.
4. Уверенность в себе, основанная на физической и эмоциональной выносливости.
Важным качеством лидера является открытость, основанная на духовном
превосходстве и знании практической стороны дела.
Лидер излагает собственную позицию, по возможности без колебаний принимает
решения, когда это требуется, берет на себя ответственность за себя и других, выражает
уверенность в успехе принимаемых мер.
5. Ориентация на действия и достижения.
Управление людьми - это, прежде всего деятельность. Она подразумевает
постановку конкретных задач для команды, реализацию идей, а также полную
ответственность за все аспекты ситуации. Действие приводит к достижениям, когда лидер
ставит амбициозные, но достижимые цели перед своими людьми.
Сколько бы авторы научных разработок не формулировали качеств личности,
обеспечивающих лидеру успех, всегда остается тайна, не раскрытая до конца - как лидеры
ведут за собой. Эффективный лидер так или иначе доводит свои ожидания до
подчиненных и определяет границы свободы их действий. Иногда этого бывает
достаточно, чтобы дела совершались так, как это задумано.
Иногда лидеры отстаивают свой путь, настаивают на своем решении, даже если
другие с ними не соглашаются и решение рождается в непростой обстановке. Бывают
ситуации, когда лидеры полностью отождествляют себя со своими целями, тогда любое
несогласие воспринимается ими как предательство, и они теряют контроль над
ситуацией.
Но ведь успешные лидеры зависят от хороших последователей.
Лидеру достаточно трудно оценить свои собственные качества, чтобы быть
уверенным в своих стратегических начинаниях. Достаточно надежное средство оценить
свои личностные качества - присмотреться к своему ближайшему окружению. Как
13
Лариса Фоменко «Рабочая тетрадь по управлению»
правило, выдающиеся личности не боятся держать возле себя подчиненных с
выраженными личностными качествами. Диагностика состоит в том, чтобы внимательно
посмотреть на себя «в зеркало» - оценить качества своих ключевых помощников.
Постепенно пришло осознание, что успешные лидеры используют «логику событий»
в случаях, когда наступает подходящее время для того, чтобы пустить в ход свое влияние.
Иногда они сами даже создают проблемные ситуации, на которые они могут особым
образом реагировать. Возможно, именно поэтому лучше всего запоминаются те лидеры,
которые ставили перед собой достойные и вызывающие цели, а затем реагировали на это
соответствующим образом.
Цели, которые укрепляют авторитет лидера, должны быть четко определены и
привлекательны. Это должны быть цели, с которыми ведомые сотрудники с энтузиазмом
идентифицируют себя.
Программа самостоятельного развития лидерства (на три года)
1. Пройти по меньшей мере два курса обучения в области «человеческих отношений
в бизнесе», например, курс творческого мышления, навыков принятия решений,
коммуникации и т.п.
2. Побеседовать - официально или неофициально - с пятью признанными и
пользующимися Вашим уважением лидерами, чтобы выслушать их идеи относительно
лидерства и понять, как они пришли к ним. Из этих пяти лидеров не более трех должны
работать в Вашей отрасли (или профессии).
3. Расспросить десять человек в Вашем коллективе, что они больше всего ценят в
поведении своего лидера и что меньше всего. Записать их ответы.
4. Прочесть в течение каждого года не менее одной книги по вопросам лидерства и
разработать не менее пяти практических шагов на основе каждой из них.
5. Ответить в течение трех следующих месяцев на следующие вопросы:
— каковы мои цели с точки зрения карьеры?
— какой жизненной цели они служат?
— какое значение я придаю достижению этих целей?
— как они будут достигнуты, какова моя программа действий?
— на каком этапе я нахожусь сейчас, куда я буду двигаться дальше?
— как я могу улучшить эффективность моей работы?
— кого можно отнести к самым ценным моим советчикам и критикам?
6. Получить точную информацию о том, как оценивает организация, в которой Вы
работаете, Ваш потенциал лидера. Познакомиться с программой организации по
развитию Ваших лидерских качеств на данный период и оценить ее. (Внимание: Вам
может потребоваться больше смелости, чем у Вас есть в данное время, чтобы заговорить с
начальником на эту тему!)
7. Разработать план на случай непредвиденных обстоятельств - если организация не
предоставит Вам реальной возможности проявить себя как лидера в течение следующих
трех лет.
8. Если Ваша теперешняя работа не дает Вам возможности развития лидерства или
если она не использует все Ваши способности, выберите другую область деятельности
(общественная
работа, местные органы власти, церковь, политика), в которой Вы
сможете пополнить свой послужной список лидерства. Изменение ситуации стимулирует
Вас и заставит напрячься.
9. Предложите добровольно и бесплатно выполнить оценку лидерства в какой-либо
местной организации (например, благотворительной), где дела идут не очень хорошо.
Предложите программу действий, включая обучение лидерству, и осуществите ее.
14
Лариса Фоменко «Рабочая тетрадь по управлению»
10. Выберите одну длительную программу обучения (от одного до трех месяцев),
которая углубит и расширит Ваши знания об управление в целом - финансами,
маркетингом, производством и кадрами. Разработайте план, как убедить компанию, что
Ваше обучение на этих курсах отвечает ее интересам.
В заключении приведем слова Джона Адаира: «не бойтесь проявлять инициативу и
даже идите на риск, если хотите достигнуть высот в своей карьере. Хорошей новостью
можно считать то, что лидерство неисчерпаемо. Ни один человек не знает его до конца и
не достиг в нем совершенства».
ЗАДАНИЕ
Отредактируйте «Программу самостоятельного развития лидерства» в соответствии
с Вашими потребностями, возможностями и интересами.
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
15
Лариса Фоменко «Рабочая тетрадь по управлению»
2.3. ПЛАНИРОВАНИЕ, ПРОЕКТИРОВАНИЕ И ПРОГНОЗИРОВАНИЕ
«Когда я не знаю, на какую гавань мне нужно держать курс, тогда ни один ветер
не будет мне попутным»
Сенека
Первая из первых функций, то, о чем необходимо думать
денно и нощно. Как можно что-то делать, не создав перед
этим план? Как можно строить дом без чертежа? Как можно
построить корабль без точных расчетов?
Планирование
может
быть
стратегическим,
тактическим и оперативным. Планирование может
предполагать
коррекции
в
процессе
реализации
задуманного. Сферы планирования могут быть разными —
рынок, компания, отдел, подчиненный. Собственно планирование можно разделить на
ключевые области, такие как: финансы, маркетинг, персонал, логистика, продажи,
корпоративная культура и т. д. (кстати, не обязательно такие).
Вы планируете свой день, и он проходит результативнее. Если вы не запланируете
встречи с важными партнерами, вы с ними не встретитесь. Да что тут объяснять!!!
Но на чем основывается планирование? На прогнозах будущего. Перед
составлением плана нужно сделать прогноз развития событий. Что будет происходить?
Что будут делать конкуренты? Какие действия предпримут коллеги из соседних отделов?
Что от вас в ближайшие полгода будет ожидать руководство компании? И это тоже
поддается прогнозам!
Когда мы прогнозируем, мы учитываем массу факторов, внешних воздействий,
внутренних обстоятельств и, исходя из этого, рисуем некую субъективную картину
объективного будущего. Учитывая данную картину, мы и строим наши планы,
предполагая (используя определенные ресурсы) предпринимать задуманные действия.
Если люди не ставят перед собой цели и не планируют свою деятельность в
соответствии с этими целями, они тратят чрезмерные усилия для выполнения самых
простых задач. А если эти люди - руководители, они неизбежно транжирят энергию и
время своих подчиненных.
Протестируйте свое отношение ко времени
Ниже Вы найдете восемь кратких утверждений, которые помогут Вам выяснить
свое отношение ко времени. Не задумываясь долго, отметьте крестиком точку, в которой
Вы находитесь сегодня.
1 У меня есть четкая цель, на которую я постоянно ориентируюсь, и я всегда знаю,
чего хочу достигнуть.
-5-4-3-2-1 0 1 2 3 4 5
2 Я знаю ключ к достижению этой цели, и с его помощью я двигаюсь дальше и
устанавливаю четкие приоритеты
-5-4-3-2-1 0 1 2 3 4 5
3 Я всегда чувствую себя уравновешенным и могу быстро выходить из стресса —
моя жизнь сбалансирована.
-5-4-3-2-1 0 1 2 3 4 5
16
Лариса Фоменко «Рабочая тетрадь по управлению»
4 Я составляю себе планы на день и на неделю, пользуюсь ими и при этом
постоянно их улучшаю.
-5-4-3-2-1 0 1 2 3 4 5
5 Я располагаю некоторой системой планирования времени и рационально
использую ее при составлении планов.
-5-4-3-2-1 0 1 2 3 4 5
6 Нарушения и отклонения от плана я держу под контролем. Я сам отлично
справляюсь со всеми бумагами и электронной корреспонденцией
-5-4-3-2-1 0 1 2 3 4 5
7 Я знаю свои сильные и слабые стороны и знаю, в чем я более всего силен.
-5-4-3-2-1 0 1 2 3 4 5
8 Мой девиз: «У меня получится!». У меня есть четкий план действий, с помощью
которого я совершенствую свое умение управлять временем
-5-4-3-2-1 0 1 2 3 4 5
Чтобы извлечь максимальную пользу из нашего занятия и рабочей тетради,
необходимо начать работу с утверждения, в котором у Вас самый низкий показатель. В
этой области Вам нужно будет добиться наибольших изменений.
Анализ успеха и жизни великих людей:
-формулирование мечты
-постановка цели
-разработка стратегии
-организация и практическая деятельность
постоянный или периодический контроль достижения промежуточных целей,
задач, выполнения стратегий и результатов практической деятельности, отдельных
мероприятий.
-анализ и оценка конечного результата или отдельных промежуточных результатов
(успех или неудача)
-уточнение, коррекция или постановка новых целей.
Ответьте на вопросы, касающиеся Ваших целей на текущий год:
Каковы мои профессиональные цели?
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
______________________________________________________________
Каковы мои умственные цели? (Какие способности я хочу развить в себе?)
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
Каковы мои личные и общественные цели?
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
17
Лариса Фоменко «Рабочая тетрадь по управлению»
Каковы мои духовные цели? (Что я хочу сделать со своей душой? В чем заключается
смысл моей жизни и поступков?)
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________
Каковы мои финансовые цели?
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
Замкнутый круг при отсутствии цели
отсутствие
цели
творческий
кризис
чувство
неполноцен
ности
отсутствие
плана
отсутствие
положительног
о результата
Когда у нас отсутствует цель, мы попадаем в негативную спираль, которая влечет
нас все ниже и ниже.
Причины, по которым большинство людей избегают постановки целей и
разработки планов:
o люди не знают и не умеют их разрабатывать;
o люди считают, что это слишком сложно и долго;
o даже если они сами составляют планы и разрабатывают цели, они в них не
верят;
o люди начинают с долгосрочных планов, а немедленное отсутствие
результатов приводит их в состояние шока и длительного стресса.
18
Лариса Фоменко «Рабочая тетрадь по управлению»
Модель SМАRТ помогает ставить реальные цели.
№
Модель SМАRТ
1.
S — specific
Конкретность.
2.
М — measurable
Измеримость.
3.
А — ambitious
Амбициозность
4.
R — realistic
Реалистичность
5.
Т — timely
Определенность во времени
ТРЕБОВАНИЯ К ЦЕЛЯМ
Этические требования к целям
• Цель должна быть позитивной. В формулировке цели должно быть отражено г то
состояние дел, которое Вы хотите достичь, а не то, чего Вы хотели бы избежать в
будущем.
• Цель должна быть экологически чистым продуктом. Если Вы поставили цель,
достижение которой на многих повлияет отрицательно, в лучшем случае Вы потратите
неоправданно много усилий для ее достижения, в худшем случае Вы никогда ее не
достигнете.
• Цель должна лежать в области Ваших возможностей. Это правило утверждает, что
Вы должны ставить такие цели, на достижение которых у Вас есть интеллектуальные и
административные ресурсы. Это правило не такое простое, как может показаться на
первый взгляд. С одной стороны, «дорогу осилит идущий», утверждает поговорка, то есть
если поставлены правильные цели - ресурсы найдутся. На самом деле цель, которая
«угадывает» какую-либо потребность общества или организации, усиливает Ваши
возможности и собирает сторонников под «Ваши знамена», значит, Ваши возможности
растут. С другой стороны, если Вы ставите цели, которые не лежат в сфере Ваших
возможностей, значит, Вы ставите «цели не для себя, а для других» (в данном случае не
имеются в виду прямые подчиненные). Цели должны бросать Вам вызов, иначе энтузиазм
быстро выветрится, однако они должны быть реалистичными, чтобы не выглядеть
невыполнимыми в минуты неудач.
Технические требования к целям
• Цель должна быть конкретной. Желаемый результат должен быть описан в виде
существенных характеристик. На высшем уровне управления цели могут носить как
количественный, так и качественный характер. «Увеличение прибыли на 10%» - это
количественная характеристика цели. «Сотрудничество только с надежными
поставщиками» - это качественная характеристика цели.
• Цель должна иметь временные характеристики. Из формулировок цели должно
недвусмысленно вытекать, когда и какие результаты должны быть достигнуты, то есть
должны быть указаны основные временные этапы достижения цели.
• Формулировки цели должны иметь системный характер. То есть состав
качественных и количественных характеристик должен быть необходимым и
достаточным для того, чтобы охватывать все ключевые результаты, которых мы хотим
добиться в будущем, мыслимой как целостный объект компании. Существует устойчивый
набор характеристик, которые, как правило, входят в формулировку цели после указания
конкретной сферы деятельности компании:
19
Лариса Фоменко «Рабочая тетрадь по управлению»
* Характеристики цели, указывающие на конкурентные преимущества в будущем
(рост объема продаж, рост доходов, увеличение доли рынка, расширение
номенклатуры товаров, расширение рынков сбыта).
* Характеристики, указывающие на внутреннюю эффективность компании
(коэффициенты оборачиваемости, например, текущих активов, запасов и т.п.;
уровень квалификации персонала; уровень исследований и разработок; состояние
активов: зданий, оборудования, запасов).
Итак, цель имеет два основных свойства, а остальные из них выводятся:
■ Измеримость и осуществимость
o четко, ясно сформулирована;
o правильно, а не ошибочно поставлена;
o конкретна;
o реальна, а не мифична или фантомна;
o достижима;
o мотивирована;
o логически построена;
o измерима (количественно и качественно)
o достигнута путем правильных, а не неправильных действий;
o сформулирована письмена
o ограничена конечной датой
Цели должны быть измеримы, осуществимы, записаны на бумаге и
положительно сформулированы.
Эффективность
целеполагания.
целей
-
базовый
критерий
стратегического
Эффективно все то, что исключает:
• принуждение,
• присвоение,
• пресыщение.
Принуждение проистекает от непонимания тенденций, присущих ситуации, в
которой осуществляется стратегическое управление.
Присвоение проистекает от непонимания того факта, что победу нельзя одержать
своими собственными силами. Результаты, полученные ценой больших усилии,
недолговечны. Победу можно одержать, только используя потенциал ситуации. Поэтому
нет смысла приписывать победу себе - это удерживает руководителя в прошлом и делает
его «слепым» перед лицом будущего.
Пресыщение всегда ведет к противоположности: Успешный руководитель, пока
подчиненные празднуют победу и купаются в славе, уже «в пути», он продумывает новые
стратегии, избегая пресыщения от свершившегося.
20
Лариса Фоменко «Рабочая тетрадь по управлению»
Алгоритм построения дерева целей
1. Постановка цели. Вначале цель формулируется в виде нескольких предложений,
которые отвечают на вопрос «Что?». Что мы увидим, когда цель будет достигнута: что
собой будет представлять организация, что это будут за товары и услуги, что будут люди
думать об этой организации и т.п. На этой стадии преждевременно придавать цели
строгое определение. Поспешная конкретизация может спровоцировать искаженные (и
даже ложные) представления о целях. Здесь уместны такие логически оправданные
приемы, как:
• Разъяснение слов или предложений путем непосредственного указания на
предметы или ситуации, которые видятся в виде цели. Например, «Помнишь офис
иностранной компании, в которой мы были, хочу, чтобы через два года мы имели такой
же».
• Описание цели. С помощью этого приема производится определение
существенных характеристик, которые будет иметь организация по достижении целей.
Например. «Важно, чтобы на развитие персонала каждый год выделялись деньги при
любых финансовых обстоятельствах». Важнее как можно богаче описать образ цели.
Затем уже можно обдумать, какие признаки являются важными для будущего региона.
2. Определение цели. На втором этапе мы даем более четкое определение тому
образу (представлению о цели], который мы набросали на первом шаге. Определение
понятия цели поможет нам установить критерии, по которым в будущем можно будет
убедиться, движемся мы к намеченной цели или нет и время, когда мы ее достигнем.
Определение поможет нам также разобраться с теми ограничениями, которые,
возможно, мы будем накладывать на наши цели.
3. Декомпозиция цели. Стратегическая цель- это цель, которая отнесена по времени
в достаточно отдаленное будущее и, как правило, существенно отличается от того, что мы
имеем в настоящее время. Встает вопрос, какие события и состояния организации, а так
же ее элементов заполнят временное пространство между настоящим и будущим. Ответ
на этот вопрос и дает декомпозиция стратегической цели на подцели.
Декомпозиция цели совершается в виде сложной классификации, которая допускает
сочетание двух видов операций над понятием, выражающим цель и полученным на
предыдущих шагах. Эти операции определены ниже:
1. Таксономическое деление понятия, выражающего цель. Данное логическое
деление своим результатом имеет иерархию цели и подцелей, построенную на
отношении «род-вид».
2. Мереологическое деление понятия, выражающего цель. Данное аналитическое
деление своим результатом имеет отношение «часть-целое».
Логическое и аналитическое деления должны соответствовать определенным
требованиям:
• Деление должно быть полным (адекватным), то есть в ходе деления должны быть
названы все части (виды), которые в своей взаимосвязи составляют целостный предмет
(класс).
• Деление должно быть исключающим, то есть выделяемые в ходе его части (виды)
не должны содержать в себе совместно принадлежащих им элементов (подвидов).
• Деление должно производиться по одному основанию. Содержание высказывания
о цели может быть сложным и допускает деления по любым существенным для анализа
основаниям. Но избранное основание должно выдерживаться до конца и не подменяться
в ходе деления другим.
•Нельзя допускать «скачков» в делении, когда среди частей более крупного
членения оказывается составная часть одной из них.
21
Лариса Фоменко «Рабочая тетрадь по управлению»
4.Формулирование ограничений. Это такие характеристики цели (состояния системы,
способы поведения, типы отношений и т.п.), которые с точки зрения разработчиков целей
не должны иметь место ни при каких обстоятельствах. Например, «В технологических
решениях мы никогда не пойдем по чужим следам, даже если бы нам пришлось их
прокладывать заново». Ограничения обычно, будучи принятыми, не подвергаются
пересмотру, так как они часто связанны с ценностями людей, либо с ограничениями,
которые накладываются обществом (например, национальные стандарты безопасности,
экологические требования и т.п.).
5. Анализ вариантов. Когда первый набросок дерева целей приобрел более или
менее законченный вид, необходимо проделать анализ вариантов достижения той или
иной подцели. Если формулировка цели отвечает на вопрос «Что?», то варианты отвечают
на вопрос «Как?». Чем глубже мы продвигаемся в декомпозиции главной цели, тем яснее
становится, что достичь тех или иных подцелей можно различными путями. Необходимо
выбрать наилучшие и подумать о запасных вариантах. Практика работы с I деревом целей
в управленческом консультировании показывает, что высший персонал, не имеющий
опыта стратегического управления, часто путает «подцели» и «варианты», что снижает
качество проработок.
6. Когда после нескольких проходов через все пять шагов получено хорошо
продуманное дерево целей, довольно легко сформулировать задачи для конкретных
подразделений и людей.
Вопросы, необходимые для построения позитивного отношения к самому себе, к
перспективам и к своему будущему:
Каких результатов или какого состояния вы хотите достичь?
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
Как выглядит идеальная ситуация, к которой вы стремитесь?
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
Какую цену вы готовы заплатить и чем пожертвовать (временем, здоровьем, отпуском,
личной жизнью и т. п.) для достижения намеченной цели?
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
Вы действительно хотите достичь поставленной цели?___________________
Кем вы видите себя
через год______________________________
через три года__________________________
через десять лет________________________
через двадцать лет______________________
на пенсии______________________________
22
Лариса Фоменко «Рабочая тетрадь по управлению»
Каково Ваше финансовое состояние:
через год_______________________________
через три года____________________________
через десять лет____________________________
через двадцать лет____________________________
на пенсии_______________________________________
Каково будет Ваше моральное и физическое состояние на пенсии?
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
Какова положения Вы достигните к моменту выхода на пенсию?
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
Долгосрочные и среднесрочные планы
Лучевая диаграмма
Я
Выпишите все цели, которых вы хотите достичь
1._________________________________
2._________________________________
3._________________________________
4._________________________________
5._________________________________
6._________________________________
7._________________________________
Краткосрочные планы — это планы, которые могут, в зависимости от
производственной необходимости, составляться на шесть временных периодов: на год;
на полугодие; на квартал; на месяц; на десятидневку или на неделю.
23
Лариса Фоменко «Рабочая тетрадь по управлению»
Оперативные (ежедневные) планы — это планы на день.
От жизненной цели - к планированию времени
Самоанализ ведет к ……….
ЦЕЛЬ ЖИЗНИ
Чего я хочу достичь в жизни?
План
достижения
жизненной цели
Чего я хочу достичь в ближайшие семь лет?
План
достижения
цели в будущем
Чего я хочу достичь в следующем году?
Чего я хочу достичь в следующем месяце?
Чего я хочу достичь уже завтра?
План
достижения
«годовой» цели
План
достижения
цели месяца
План
достижения
«завтрашней» цели
Цели - на что Вам нужно обратить внимание
1. Краткосрочные цели необходимы, чтобы знать, что Вам нужно делать завтра.
Долгосрочные цели нужны Вам для того, чтобы сделать краткосрочные и среднесрочные
цели непрерывными, а также чтобы привнести в свою жизнь смысл и нужное
направление.
2. Не держите свои цели только в голове. Самым лучшим будет записать их в
ежедневник. Работайте над рациональным распределением своего времени и над
достижением равновесия на всех жизненных уровнях (умение говорить «нет», и т.д.).
3. Постоянно концентрируйтесь на своей цели. Спрашивайте себя: «Поможет ли мне то,
чем я сейчас занимаюсь, в достижении моей цели?». Если нет, то поменяйте данную
деятельность на ту, которая сможет продвинуть Вас дальше.
4. Каждый день пытайтесь прийти хотя бы к одной важной цели и не прекращайте
работать, пока не достигнете ее. Таким образом, Вы в самое короткое время выработаете
у себя привычку не только ставить перед собой цели, но и достигать их.
5. Если Вы вдруг сбились с пути или обнаружили, что допустили ошибку в намеченном
плане действий, то подыщите новый путь к достижению своей цели.
24
Лариса Фоменко «Рабочая тетрадь по управлению»
МЕТОДЫ СОСТАВЛЕНИЯ ОПЕРАТИВНЫХ ПЛАНОВ









Метод простого планирования
Метод приоритетного планирования
Метод «шести задач»
Метод А, В, С;
Метод Д.Эйзенхауэра
Система учета времени А.А.Любищева
Система управления временем Б.Франклина
Принцип Парето (80/20)
Принцип 60/20/20;
Метод А, В, С – основная идея метода – все дела разбиваются на три группы:
-очень важные – группа «А»
-важные дела - группа «В»
-неважные дела - группа «С»
Алгоритм составления плана по методу А, В, С:
А
А1
А2
А3
А4
А5
А6
А7
А8
Дела
В
В1
В2
В3
В4
В5
В6
В7
В8
Дела
С
С1
С2
С3
С4
С5
С6
С7
С8
Дела
Система управления временем Б.Франклина
план на день с указанием времени
краткосрочный план (от нескольких месяцев до нескольких дней)
долгосрочный план (конкретные подцели, сроки выполнения)
«генеральный план» достижения цели
глобальная Достойная цель
собственные жизненные ценности
25
Лариса Фоменко «Рабочая тетрадь по управлению»
Система управления временем Б.Франклина
Этаж
Жизненные ценности, цели и планы
Жизненные ценности:
1.
Глобальная цель:
2.
Генеральный план:
3.
Долгосрочный план на 4-5 лет:
4.
Краткосрочный план на несколько недель или месяцев
5.
План на день
6.
26
Лариса Фоменко «Рабочая тетрадь по управлению»
Принцип
Эйзенхауэра
важно
УМЕНИЕ ВЫДЕЛЯТЬ ГЛАВНОЕ
срочно
Принцип Эйзенхауэра помогает правильно расставлять приоритеты
Иерархичный список Эйзенхауэра
А-приоритет: это дела,
которые необходимо сделать сегодня,
поскольку они являются срочными и
необходимыми.
В-приоритет: важные дела,
которые не обязательно делать
сегодня. Просто регулярно выделяйте
себе время на выполнение дел В и
найдите им место в своем расписании.
Выполнение задач из этой группы
обеспечит успех и приблизит Вас к намеченной цели.
С-приоритет:
навыки,
овладение,
которыми кажется нам срочным делом, но
не является важным. Сюда относятся:
умение
сохранять
спокойствие,
перепоручать свои обязанности (так
сказать, «умение делегировать» или
говорить «нет»). С помощью этого Вы
выиграете время для решения важных
задач из группы В.
D-приоритет: сюда относятся дела, которые не являются ни важными, ни
срочными. их можно отложить. Сознательно оградите себя на время от выполнения дел
D, которые позволяют отдохнуть и развлечься в дни наибольшего стресса.
27
Лариса Фоменко «Рабочая тетрадь по управлению»
Расстановка приоритетов - сделайте это правильно
1.
Распределите все Ваши задачи и обязанности повыше указанным группам А, В, С,
D. Таким образом, Вы отделите «нужное» от «бесполезного».
2.
Помните: «важное» коренным образом отличается от «срочного». «Важное»
приближает намеченную Вами цель, но при этом оно не обязательно является
«срочным». «Срочное» же, наоборот, требует Вашего непосредственного внимания.
3.Обратите внимание на так называемое «правило преимущества»: «важное» стоит перед
«срочным». Не обязательно выполнять все то, что требует спешки. Постарайтесь не
подчиняться больше диктатуре срочных дел, поскольку в ней таится следующая
опасность: мы начинаем отвлекаться на то, что является срочным, но абсолютно
неважным и не обязательным.
4.Для разумного планирования Вашего времени данный совет будет весьма полезен:
всегда начинайте работу с задания, стоящего под номером 1 в группе А, а не с того, что
стоит под номером 3 или 4, как бы привлекательны и интересны они ни были Если к
концу рабочего дня Вы не успели справиться со всеми задачами и делами из группы А, то
продолжайте работу с ними и на следующий день. Не делайте других заданий, пока не
закончите с первыми.
Каждый день работайте над какой-нибудь задачей из группы В, требующей
больших временных затрат. Наряду со своими повседневными делами Вы должны также
думать о своих «стратегических» важных задачах и целях. Только так Вы сможете уже
сегодня обеспечить себе «завтрашний» успех!
ДЕЛА «А»
ДЕЛА «В»
ДЕЛА «С»
ДЕЛА «D»
28
Лариса Фоменко «Рабочая тетрадь по управлению»
Тест: правильно ли Вы расставляете приоритеты?
Проанализируйте свое умение расставлять приоритеты.
Обратите внимание: только задачи, являющиеся действительно важными для Вас, могут
входить в группы приоритетов А и В!
1. Сколько процентов от общего времени Вы проводите в каждом из четырех кругов? (А,
В, С, D — см. график)
А ________ %
В. _________%
С.______ %
D.______%
2. К какой бы группе Вы отнесли дела, которыми займетесь завтра?
1. _______________ = _______ -приоритет
2. _______________ = _______ -приоритет
3. _______________ = _______ -приоритет
4.
________ = _______ -приоритет
3. Теперь запишите, на что или на кого Вы бы хотели затрачивать больше времени, чем
обычно, а на что хотели бы сократить время.
Я бы сократил(а):
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
Вместо
этого:_________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
ПРИНЦИП ПАРЕТО.
1. Ранжируем дела по определенному критерию (уменьшение/увеличение прибыли,
значимость партнера и т.д.)
2. Составляем план на день с учетом последовательности выполнения дел, начиная с
А-1
3. Проверяем на непротиворечивость работы и наличие ресурсов
4. Разработка перечня и план работы быстрого реагирования
5. Выполнение плана с продуманной последовательностью.
ПРАВИЛО 60/20/20.
Это правило распределяет время планирования в следующей пропорции:
 60% запланированного времени отводится для выполнения дел категории А и В
 20% времени отводится для коллективной деятельности, обсуждений,
делегированием полномочий, проверкой качества и т.д.
 20% времени приходятся на непредвиденные дела (звонки, срочные и внезапные
совещания, незапланированные визитеры и т.д.)
Это правило часто называют «основным правилом планирования».
29
Лариса Фоменко «Рабочая тетрадь по управлению»
МЕТОДЫ ВЫПОЛНЕНИЯ ОПЕРАТИВНЫХ ПЛАНОВ.
Прием «Съедание слона»
Прием выполнения дел «Швейцарский сыр»
Прием выполнения дел «Оставьте брезгливость, съешьте
лягушку!»
«Если каждое утро Вам приходится съедать живую лягушку, весь
день после этого можете довольствоваться сознанием, что
вероятно, ничего худшего с вами сегодня не случиться»
«Ловушки» и «поглотители» вашего времени:






постановка недостижимой цели
нечеткая постановка цели
неправильная постановка правильной цели
неправильное планирование
неэффективное делегирование полномочий
кризисные ситуации
Контрольная таблица: Кто (или что) отнимает у Вас время?
■ У Вас нет ни целей, ни приоритетов
■ Вы не составляете для себя никаких планов на день/неделю/месяц
■ Вы пытаетесь сделать слишком много и сразу
■ Вы тратите слишком много времени на ожидание или подготовку
■ Вы часто сталкиваетесь с отсутствием какого-либо стимула и с безразличием к
выполняемой Вами работе
■ Вам стоит огромного труда сказать «нет»
• Вы часто не можете довести дело до конца
■ Вы плохой слушатель, многое пролетает мимо Ваших ушей
■ Вы всегда хотите все знать
■ Вам присуще излишнее стремление к совершенству
■ Вам слишком часто приходится работать с кипами бумаг и корреспонденцией
■ У Вас плохо организован архив документов
■ Вы не можете или не хотите передавать свои обязанности окружающим
■ Вы не получаете достаточной информации
■ Вам приходится слишком часто сидеть на бесполезных, длительных и плохо
подготовленных переговорах
■ Вы часто принимаете участие в сплетнях и разговорах с коллегами
■ Вы (или же окружающие) часто неправильно рассчитываете время, необходимое для
выполнения Ваших задач и обязанностей
■ Вы хотите сразу все успеть и во всем принять участие
■ Вы тратите свое драгоценное время на «войну» с техникой, в которой Вы ничего не
понимаете. Вам не хватает необходимых знаний оргтехники
■ Вы еще ни разу не принимали участия в семинарах по управлению собственным
временем
30
Лариса Фоменко «Рабочая тетрадь по управлению»
Как преодолеть себя и справиться с «отсрочками»?
■ Проведите анализ и выясните: какие именно дела Вы стараетесь отложить?
Какие меры Вы можете принять против этого и
когда?________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
■ Придумайте для себя правило, следуя которому Вы сможете справиться с
«отсрочками»__________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
АНАЛИЗ ВИДОВ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И РАСХОДА
ВРЕМЕНИ
«Недостаточно просто знать:
надо применять на практике;
недостаточно просто хотеть:
надо делать»
Иоганн Вольфганг Гете
№
Вид
деятел
ьности
Интервал
времени
№
Помехи
Интервал времени
от - до
продолжи
тельность
мин.
необходим
ость
работы
оправданно
сть
временных
затрат
целесообра
зность
работы
Был ли сознательно
определен
временной интервал
для работы
Листок дневных помех
Продолжительность
(мин)
Посетитель/
телефонный разговор
Пометки, причины
«помех»
Корпоративный ТМ-стандарт предполагает:
Первый блок — хронометраж. Это попытка понять реальную картину
происходящего с самим временем: отслеживание, мониторинг, анализ.
Второй — целеполагание. Это наиболее важная вещь, так как ее «мишень» —
смысл.
Третий — гибкое планирование времени.
Четвертый — самомотивация: она помогает решать неприятные, рутинные задачи,
хвалить себя или ругать в зависимости от важности этих заданий.
31
Лариса Фоменко «Рабочая тетрадь по управлению»
Эффективность ТМ менеджера среднего звена начинается с грамотного
планирования рабочего дня, недели. Инструмент — простой еженедельник или
компьютерная программа.
ЗАПОВЕДИ ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТА:
- Материализуйте мысли и задачи. Находясь «в голове», они неконтролируемы.
- Хотите управлять — измеряйте. Управляйте на основе фактов, а не мнений.
- Систематизируйте работу: объединяйте по смыслу, структурируйте. Нет системы
— нет результата.
- Планируйте максимально просто и гибко. Повышайте скорость реагирования на
изменения.
- Формулируйте цели. Оценивайте любое действие по вкладу, который оно вносит
для достижения результата.
- Выделяйте важнейшее. Начинайте с него, отводите ему лучшее время и силы.
- Инвестируйте время в будущее. Это очень трудно делать, но это окупается.
- Ловите удачные возможности. План — средство это делать, но не самоцель.
- Создавайте обзор всех делегированных задач и мониторинг исполнения. Все
должны знать, что вы «ничего не забываете» и всегда добиваетесь своего.
- Управляйте рабочей нагрузкой, работайте «меньше, но умнее». «Загнанный как
лошадь» менеджер — профнепригоден.
- Выработайте «чувство времени» и «чувство эффективности». Остальное
приложится.
- 60% рабочего времени — планировать.
- 40% оставлять в качестве резерва: 20% — на незапланированное
(безотлагательные дела, форс-мажор),
- 20% — на спонтанное (возможности для творчества или проявления инициативы).
32
Лариса Фоменко «Рабочая тетрадь по управлению»
2.4.
ПОДБОР И ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА
Вы сталкивались с ситуацией нехватки персонала? Вам встречались люди, которые
великолепно проходили собеседование, но как только дело касалось реальной работы,
они демонстрировали поразительно низкую результативность, как будто бы специально
проникли в вашу компанию, чтобы испортить все дело? Бывало ли у вас так, что человек
был принят на одну должность и оказывался серой посредственностью, а при переводе на
другую позицию, волею вашей или волею судьбы, раскрывался и достигал немалых
результатов.
Вся загвоздка в том, что мы не знаем всех технологий оценки и приема на работу.
А эти технологии давно уже придуманы и эффективно используются.
Руководитель-профессионал при подборе сотрудников аналогичен мудрому судье,
который вникнет во все тонкости дела, перед тем как сформулирует окончательное
решение.
Ошибки многих начинающих руководителей, которые встают перед
необходимостью оценивать кандидатов на позиции:
Первая ошибка может быть в том, что уделяется мало времени и энергии на
оценку. Маленький разговор, где кандидат интересно рассказывает о себе, может
убедить руководителя в том, что все в полном порядке и пора приглашать человека на
работу.
Вторая ошибка — излишнее доверие к разнообразным инструментам оценки.
Надо уметь ими пользоваться.
Оценивать очень интересно. Но оценка — это большая ответственность перед
другими, перед учреждением и даже перед собой.
Задумайтесь над тем, что своим выбором, своим решением, брать человека на
работу или нет, вы определяете его судьбу, не всю, но часть и, может быть, часть
немалую.
Возможные вопросы при телефонном интервью
1. Вопросы о формальных требованиях.
□ Сколько вам лет?
□ Расскажите, пожалуйста, о вашем опыте работы?
□ Какое у вас образование?
□ Другие вопросы.
2. Вопросы о мотивации.
□ Почему вы ищете работу?
□ Почему вы обращаетесь именно к нам?
□ Почему вы уходите (или ушли с предыдущей работы)?
3. Вопросы о специализации.
□ Какой у вас опыт работы в данной сфере?
□ Какие вы можете перечислить личные достижения в своей профессии?
□ Обязательно задайте хотя бы один вопрос на проверку конкретных знаний,
умений и навыков. К примеру, для бухгалтеров — вопрос про конкретные проводки, для
программистов — вопрос про язык программирования, для линейных менеджеров —
вопрос про основные функции руководителя.
Проведя телефонный разговор, нужно принять решение о том, стоит или нет
приглашать человека на личное интервью (вы сами до этой мысли, наверное, не могли
додуматься). Как принимать решение? Целостно, принимая во внимание все детали.
Формальные признаки, неформальные, что, как он говорит, на что обращает внимание,
какие вопросы у него вызывают затруднение?
33
Лариса Фоменко «Рабочая тетрадь по управлению»
Нам не избежать ошибок, мы не созданы быть всегда правильными и верными. Но
нам дана возможность думать, чувствовать и действовать. Это уже немало, чтобы быть
ответственными за результат своей оценки, чтобы быть профессионалом.
Перейдем от телефонного разговора и анализа документов к собственно
собеседованию, к разговору с кандидатом. Перед тем как говорить, нужно определить
цель нашего разговора. Какова ваша цель при собеседовании? И если вы сейчас ответите,
что целью является понять, подходит ли он на предполагаемую позицию или нет, то мы, в
свою очередь вам скажем, что это цель правильная, но недостаточно раскрытая, без
спецификации, так сказать. Откуда вы узнаете, что кандидат подходит на ту или иную
должность? Ну, разумеется, при сравнении с эталоном, с неким идеальным образом. Вот
и давайте размышлять, как формировать идеальный образ кандидата?
Предлагаю подумать о характеристиках, определяющих отбор персонала.
Что дает нам возможность более точно понять, какой человек нужен на ту или
иную должность? Попробуем предположить, на что мы должны обратить особое
внимание при составлении портрета идеального кандидата.
□
Основные функции сотрудника (не секрет, что, то, каким должен быть
претендент, определяется тем, что он должен делать).
□ Рабочее место — в узком смысле, то есть пространственное расположение,
необходимость и частота осуществления передвижений.
□ Необходимость и длительность работы за компьютером (с факсом, ножом,
гильотиной).
□ Включенность в бизнес-процессы.
□ Требования руководителя.
□ Причины увольнения сотрудников ранее либо причины введения новой
должности.
Учитывая данные обстоятельства, вы начинаете формировать образ идеального
кандидата. Но и этого тоже недостаточно. Теперь взгляните на оценочную матрицу. Вы
можете составить для начала профессиограмму — описание выраженности необходимых
черт сотрудника, как профессиональных, так и личных. То есть описание идеального
сотрудника. Сейчас еще принято называть такие ожидаемые черты списком
компетенций.
Итак, сначала для определенной должности, на которую сейчас существует
вакансия, вы заполняете столбец «Ожидаемая выраженность качества». Можете
применить шкалу от 1 до 10. Потом, при разговоре с кандидатом, вы держите перед
собой оценочную матрицу и производите коммуникативные замеры на ту или иную
характеристику. Затем сравниваете образ идеального кандидата с образом реального.
ОЦЕНОЧНАЯ МАТРИЦА КАНДИДАТОВ/СТАЖЕРОВ
Качество
Интеллект
Коммуникативная
компетентность
34
Расшифровка качества
Способность к анализу и синтезу. Способность к
абстрагированию и обобщению. Логические
навыки
Склонность к общению, умение слушать, умение
отвечать, желание общаться
Ожидаемая
выраженность
качества
Оценка
кандидата
Лариса Фоменко «Рабочая тетрадь по управлению»
Профессиональна
Знания и умения в сфере должности
я компетентность
Социальный
интеллект
Межличностный и внутриличностный интеллект.
Способность предугадывать поведение других
людей. Понимание, как поступки одних влияют
на действия других. Возможность чувствовать
скрытые и явные мотивы людей. Способность
осознавать то, что в самом себе эффективно
сточки зрения воздействия на окружающих, а
что нет
Самооценка
Завышенная — адекватная — заниженная.
Устойчивая — неустойчивая
Мотивация
Направление мотивации: к примеру, на процесс,
на результат — неопределенная, размытая
мотивация
—
примитивная
мотивация.
Фиксация
мотивации:
устойчивая
—
неустойчивая. Сила мотивации: сильная —
средняя — слабая
Лояльность
Поведение сотрудника: в худшем случае
не снижающее авторитета, а в лучшем
повышающее
авторитет
компании
руководителя (к примеру, высказывания
курилке в адрес политики компании)
—
—
и
в
Корпоративность
Готовность разделять нормы и правила
компании. Насколько человек впишется в
команду
Ресурсная зона
Какие качества человека составляют его
сильные стороны и на какие из них можно
опереться?
Проблемная зона
Самая
слабая
черта
характера
или
поведенческий стереотип. На чем человек
может споткнуться
Примечание
К образу
кандидата
То, что не учтено
Общий образ кандидата
Многим кажется простым диагностировать те или иные черты человека до тех пор,
пока всерьез не задумаешься: а как это делать? Нам видится несколько возможностей,
многие из которых просто не используются (что очень и очень напрасно):
□ проведение интервью;
□ ролевая игра;
□ деловая игра;
□ решение рабочих задач и т.д.
Проведение интервью. Здесь многое зависит от вашего выбора вопросов.
Никакие техники не дадут вам нужного результата, если у вас нет надлежащего
отношения к кандидату, к разговору с ним! Нужно уметь создать контакт, вовлечь в
общение, заинтересовать самим разговором. Вопросы — это только инструмент.
Внимательно ознакомьтесь с таблицей, в которой приведены часто задаваемые в
интервью вопросы. Естественно, список не исчерпывающий, но уже достаточный, чтобы
кое-что о человеке понять.
35
Лариса Фоменко «Рабочая тетрадь по управлению»
Оценочная матрица при интервью
№
1
2
3
4
5
6
7
Вопрос
Расскажите, пожалуйста, о себе
Интеллект, мотивация
Что вас интересует в той должности, на которую вы
претендуете?
Если бы в нашей компании все должности, кроме
позиции генерального директора, были вакантны, на
какую бы должность вы претендовали?
Расскажите, что вам нравилось на прошлом месте
работы?
Что вам не нравилось на прошлом месте работы? (Что
бы вы там изменили?)
Почему вы ушли с прошлого места работы?
Мотивация
Какого положения вы хотели бы достичь через 3-5 лет?
8
Чем вам нравился бывший руководитель?
9
Что бы вы изменили в бывшем руководителе?
10
Какой тип работы вы предпочитаете?
11
Что вы не любите делать?
12
Что для вас наиболее сложно?
13
Почему именно вас мы должны взять на работу?
14
Если мы договоримся, с чего вы начнете свою работу?
15
16
17
Определяемая характеристика
Прогноз лояльности
Расскажите, как проведете свою первую рабочую
неделю?
Что вы сделаете, если у вас не сложатся отношения с
коллективом?
Что вы сделаете, если у вас что-то не будет получаться?
18
Если бы вы находились на моем месте, что бы вы
спросили еще?
19
Назовите ваши три положительных качества
20
Назовите ваши два отрицательных качества
Задание:
Необходимо заполнить в таблице правый столбец на понимание какой характеристики
нацелен данный вопрос.
При собеседовании важно соблюдать некоторую систему. Мы можем задать 50 вопросов,
и ответы на них не дадут нам достоверного впечатления о человеке. Возможной логичной схемой,
структурирующей наше интервью, может быть схема, показанная на рисунке ниже (рис. 1).
Начинайте с того, в каких сложных ситуациях бывал кандидат, затем спрашивайте о том, как он
поступал в таких ситуациях. Заканчивайте вопросами о тех результатах, к которым привели его
действия. Все. Можно начинать новый круг. Другие ситуации — другие действия — другие
результаты. Три фактора рассмотрения. Простая и эффективная схема.
36
Лариса Фоменко «Рабочая тетрадь по управлению»
Памятка при подборе персонала:
□ Существуют разнообразные источники кандидатов: рекрутинговые агентства,
биржи труда, сайты, газеты, объявление в собственной организации. Каждый источник
может дать вам ценного работника.
□ Резюме кандидата уже многое говорит о нем: умеет ли он руководствоваться
общепринятыми нормами, понимает ли он тонкости, выделяет ли главное, какова его
мотивация и т. д.
□
Нравится вам или нет кандидат, необходимо оставить благоприятное
впечатление об организации, сделать так, чтобы человек остался лоялен к вам и вашей
компании. Не говоря уже о том, что это просто элемент цивилизованности, это еще в
долгосрочной перспективе будет выгодно и вам.
□ Для экономии времени вы можете применять телефонное интервью. Уже на
данном этапе можно отсеять определенный процент неподходящих вам людей. Но
необходимо понимать, что при личной встрече человек раскрывается гораздо больше.
□ Документы, которые предоставляет кандидат, могут многое о нем сказать:
трудовая книжка, военный билет, диплом и аттестат, резюме.
□
По заполнению анкеты можно судить о том, как человек относится к
заполнению документов, насколько он исполнителен и прилежен, на какие вопросы ему
отвечать приятно, а что ему делать отнюдь нелегко.
□ Что бы вы ни заметили в кандидате, как бы он себя ни повел, в хорошем или в
плохом смысле, все это вам на руку.
□ Существуют, как минимум, две ошибки менеджеров: одни судят слишком
поверхностно, уделяя мало времени изучению кандидата, вторые излишне доверяют
инструментам оценки (к примеру, тестам), не принимая во внимание сложность
человеческой натуры.
□ Оценивая человека, принимая решение о приеме на работу, вы определяете
часть его судьбы. Это большая ответственность.
□
Перед тем как проводить интервью, необходимо составить требования к
должности, которые будут определяться: основными функциями, рабочим местом,
включенностью в бизнес-процессы компании, требованиями руководителя и даже
причинами увольнения предыдущих сотрудников, находившихся на данной должности.
□ Полезно составить список компетенций, или профессиограмму должности.
□ Одна из возможностей грамотной оценки — это сопоставление ожидаемой
выраженности качества и оценки кандидата по следующим параметрам: интеллект,
коммуникативная компетентность, социальный интеллект, самооценка, мотивация,
лояльность, корпоративность, ресурсная зона, проблемная зона и общий образ
кандидата.
□ Средства оценки кандидата при личном контакте с ним многообразны:
интервью, деловая игра, ролевая игра, решение рабочих задач, отгадывание загадок.
□ При проведении интервью важным является установление настоящего контакта
с претендентом, а также качество и последовательность вопросов.
□ Одна из схем оценки: в каких сложных ситуациях находился человек — его
действия — каких результатов он добился
□ Другая интересная схема оценки: положительные характеристики человека —
как они проявлялись в работе — к чему это привело в результате.
□ Ролевая игра — показатель активности, гибкости, находчивости,
коммуникативной компетентности, способности к игре как таковой и профессионализма
кандидата. Существуют четыре прогрессирующих (каждый последующий лучше
предыдущего) типа реакции на ролевую игру: напряженное неделание, робкие попытки,
37
Лариса Фоменко «Рабочая тетрадь по управлению»
добросовестная деятельность, конструктивное вовлечение самого оценщика в
деятельность.
□ Деловая игра — более сложная процедура, которая требует от ведущего
серьезного планирования и столь же серьезного проведения. В деловой игре
проявляются следующие качества и характеристики людей: принятие решений,
лидерство, зависимость, презентационные навыки, профессиональные знания,
способность планировать время, мыслительные способности, общий эмоциональный
фон.
□ Решение рабочих задач диагностирует профессиональный уровень человека.
□ Хорошим дополнительным методом выявления нужных для конкретной
должности качеств человека является отгадывание загадок. При этом появляется
возможность понять, насколько в человеке развиты: пытливость ума, скорость и
адаптивность реакции, широта воззрений, гибкость мышления, способность творить
новое и интересное, умение ориентироваться в неопределенной ситуации.
□ Несколько пятиминутных встреч лучше, чем одна часовая, потому что в первом
случае мы видим человека в разное время.
□ Две основные цели оценки — найти ресурсную зону и найти проблемную зону.
□ При проведении собеседования важна каждая мелочь, которую демонстрирует
человек.
□
Доверяйте собственным эмоциям при отборе людей. К примеру, чувство
жалости к кандидату — показатель, что вы либо подвергаетесь манипуляции со стороны
кандидата (осознанной или неосознанной – вопрос второй), либо он действительно
настолько жалок, что его не стоит брать.
□
Относитесь к людям как к индивидуальностям – у каждого из них своя
жизненная история и свой внутренний мир.
38
Лариса Фоменко «Рабочая тетрадь по управлению»
2.5. ОБУЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА И АДАПТАЦИЯ.
Руководители часто забывают про обучающую, и даже более того, про
воспитательную функцию. Некоторым кажется, что если взять нужного человека на
должность, то он станет хорошо работать. Мы уверены, что это как раз то исключение,
которое подтверждает общее правило.
Подчиненных необходимо обучать и воспитывать каждый день.
Если вы примите этот постулат и будете внедрять его каждый день, то работа
вашего подразделения улучшится во много раз. Просто необходимо обучать персонал.
Это многие знают, но немногие делают.
Итак, обучение персонала. Чему учить и как учить? Учить корпоративной культуре,
учить технологиям, принятым в компании. Учить непосредственной профессии. Заметьте,
я сейчас не говорю о курсах, семинарах, тренингах, об этом позже. Сейчас идет речь об
обучении непосредственным руководителем своих подчиненных. Учить управлению,
учить переговорам. Учить взаимодействию в команде. Учить писать письма, пользоваться
программами. Учить делать выводы и ставить цели. Учить, учить и учить.
Обучение должно быть ежедневным, еженедельным, ежеквартальным,
ежегодичным. И обучать должен непосредственный руководитель своих подчиненных.
Виды обучения:
моделирование ситуации и тренировка навыка,
донесение материала на собрании-семинаре,
викарное обучение на основе идентификации и подражания,
обучение по принципу «делай, как я»,
экстремальное обучение,
«разбор полетов»,
формальное обучение
Моделирование ситуации и тренировка навыков
Даже не обладая навыками проведения тренингов, вы можете устраивать на
рабочих местах мини-тренировки. Задавайте ситуации и пробуйте их разрешить. В игре
человек вырастает, в игре человек развивается. Тяжело в учении — легко в бою.
Устраивайте как можно чаще учения, выводите свои войска на поле боя с условным
противником. Если вы руководите отделом продаж, рекомендую раз в неделю или в две
(чтобы не приелось) разбирать отдельные возражения клиента. К примеру, берем
возражение: «Я подумаю». Наша цель — подтолкнуть клиента к решению или понять
истинные мотивы клиента, которые не дают ему это решение принять. Вы как
руководитель собираете своих продавцов в удобном месте. Желательно... Да почему
«желательно»? Обязательно нужно создать добрую, принимающую атмосферу, в
которой люди не будут бояться совершать ошибки.
Наверное, это один из самых главных принципов обучения — разрешать (и даже
поощрять это) людям совершать ошибки!!!
Особенно на первых стадиях обучения. Если вы сможете не то что
руководствоваться этим принципом, а сделать его своей частью, вжиться в него, не всего
лишь понять, а принять душой, это будет одним из важнейших шагов к развитию
педагогических способностей.
Так вот, вы собираете людей, создаете принимающую атмосферу, выдвигаете
тему, в нашем случае возражение клиента: «Я подумаю», выбираете двух людей, один
из которых будет играть роль клиента, другой — роль продавца. И начинаете
проигрывать ситуацию в ролевой игре.
39
Лариса Фоменко «Рабочая тетрадь по управлению»
Важные замечания.
□ В ролевой игре важна структура. Допустим, конкретное время на одну ролевую
игру (5-10 минут).
□ Во время ролевой игры остальные должны молчать, и вы, кстати, тоже. Никаких
разговоров. За нарушение молчания нужно наказывать. К примеру, в первый раз
предупреждением, во второй — удалением из зала на время проведения ролевой игры
□ Обсуждения проводятся до ролевой игры и после.
□ В обсуждении должны участвовать все. Молчунов необходимо побуждать
высказываться, излишне говорливым следует отводить лимитированное время.
□ Можно даже разделить роли при обсуждении. Можете воспользоваться
моделью шести стилей мышления по Эдварду де Боно, которая изложена ниже. Мы
лично не раз применяли эту модель и результат неизменно радовал всех участников
обсуждения. Получалось, что мы получали даже больше, чем хотели. К решению
реальной задачи добавлялся опыт нахождения в других мыслительных состояниях. Люди
иногда обнаруживали, что один из стилей мышления у них крайне гипертрофирован, а
второй — столь же сильно урезан. Но если эта система покажется вам сложной,
ограничьтесь меньшим количеством ролей. К примеру, ролью критика и конструктивной
ролью.
□ Критика должна быть исключительно конструктивной. Характеристики
конструктивной критики:
 отсутствие отрицательных эмоций;
 ссылка на факты;
 отсутствие нападок на личность;
 обязательно наличие собственного конкретного предложения, как
решать ситуацию.
□ Не забывайте хвалить людей за интересные решения.
□ Чем больше обратной связи вы осуществляете, тем быстрее идет обучение. Под
обратной связью имеются в виду корректирующие воздействия. Обратная связь может
быть как отрицательной (обращение внимания на неверные действия), так и
положительной (подтверждение правильного, рассказ о том, как можно еще что-то
улучшить).
□ Определите свою роль. Вы — организатор, или учитель, или проповедник, или
посредник между идеями,
□ Перед началом ролевых игр проговорите четко правила, время проведения,
нормы, свою роль, ожидание от других.
Донесение материала на собрании-семинаре
Можно сделать более классический вариант обучения — в виде семинарских
занятий. Полчаса в неделю больше, чем ничего. Час больше получаса. Тематика разная —
главное, чтоб была полезная. Иногда каждое новое занятие проводит кто-то один из
ваших подчиненных. Он готовится к этому в течение недели, а затем рассказывает вам и
всем остальным.
Викарное обучение на основе идентификации с руководителем и подражания ему
Есть такое понятие «викарное обучение» — обучение через наблюдение. Если вы
взяли нового торгового представителя к себе в компанию, он как минимум трижды
должен посетить клиентов со своим руководителем, чтобы увидеть, как нужно продавать.
Ну не с руководителем, так со старшим товарищем. Если вы взяли к себе нового вицепрезидента, чаще приглашайте его на свои совещания, чтобы показать, как правильно их
проводить. Роль викарного обучения иногда недооценивается! Мы с самого детства
наблюдаем, как поступают взрослые, и перенимаем их шаблоны поведения. Ваши
40
Лариса Фоменко «Рабочая тетрадь по управлению»
подчиненные смотрят на вас и на опытных работников, перенимая их способы
разрешения ситуаций. Здесь широчайшее поле для деятельности.
Обучение по принципу «Делай, как я»
Данный метод — усиленный вариант викарного обучения. Только если при
викарном обучении обучающемуся достаточно видеть, слышать, как работают другие, то
при обучении по принципу «делай, как я» руководитель вначале подвергает работу
некоторому анализу, делит процесс на составляющие блоки, а затем каждый блок
выразительно демонстрирует, подчеркивает в показательном выступлении. Хороший
метод, да не многие на него могут решиться. Ведь, во-первых, от руководителя требуется
социальная смелость, во-вторых, отсутствие страха совершить ошибку при подчиненных
и, что немаловажно, знание своего дела — в-третьих!
Экстремальное обучение
«Помести солдат в местность смерти», — говорит Владимир Тарасов на своих
семинарах, цитируя древние восточные принципы ведения войн. Экстремальное
обучение из этой же оперы. Иногда полезно создать для подчиненного ситуацию, в
которой он либо побеждает, либо «погибает» — погибает как подчиненный (увольняется,
понижается в должности, лишается части полномочий, подвергается жесткой и нежесткой
критике и т. д.). Создайте ситуацию, в которой у человека нет выхода кроме победы,
кроме успеха.
«Вам дается на вхождение в работу 3 месяца. Если ваш отдел не достигнет за это
время определенных результатов, которые вы видите на доске, то он будет
расформирован, некоторые сотрудники будут переведены в другие отделы, худшего
уволят. Если обозначенные результаты к 1 марта будут, вы получаете Х-процентное
повышение заработной платы плюс …».
Вы можете спросить: «Обучение ли это?» Резонный вопрос, на который вы
получаете ответ: «Да, обучение самой жизнью». «Мои университеты» от Максима
Горького? Да! Однако экстремальное обучение надо планировать и тщательно
контролировать! Если человека бросают в воду, чтобы он научился плавать, нужно быть
уверенным, что вы спасете его, если он начнет захлебываться. Иначе это не обучение, а
садизм и ритуальное убийство. Попробуйте придумать, чему, кого и как вы можете
обучать, применяя экстремальное обучение.
«Разбор полетов» — обмен опытом специалистов одного уровня в активной, живой
форме
Допустим, ваши подчиненные ведут переговоры с VIP-клиентами. Очень хорошо.
Необходимо ставить цели перед переговорами и показательно разбирать переговоры
(как процесс, так и результат) после встреч с клиентами. Делать это надо хотя бы раз в
неделю, а лучше по горячим следам. Причем анализировать необходимо как удачные, так
и неудачные версии переговоров в соотношении 50 на 50. «Разбор полетов» можно
сочетать с ролевыми играми.
Формальное обучение — должностные инструкции, правила распорядка
Идеальная должностная инструкция выглядит следующим образом: в ней описаны
не столько обязанности, сколько процесс выполнения этих обязанностей. Но таких
идеальных должностных инструкций не много.
В обучении персонала самое сложное — это научить людей думать.
41
Лариса Фоменко «Рабочая тетрадь по управлению»
Хотите заставить ваших подчиненных думать? Действительно? Элисон Кинг
утверждает: «Умеющие мыслить умеют задавать вопросы». Она же предложила список
вопросов, направляющих ход мышления. Согласитесь, что в большинстве случаев мы
задаем друг другу достаточно простые (если не примитивные) вопросы. Когда это было?
Что случилось? Кто там был? Кинг предлагает ряд вопросов, которые заставляют смотреть
на явления и факты жизни гораздо шире. Такие вопросы развивают мышление человека:
№
1
2
3
4
Развивающие вопросы
Приведите пример...
Каким
образом
можно
использовать для ...
Что случится, если ...
Развиваемые навыки мышления
...
Анализ
5
6
7
Что подразумевается под...
В чем сильные и слабые стороны ...
На что похоже...
Что мы уже знаем о ...
8
9
Каким образом ... влияет на ...
Каким образом... связано с ...
Причинно-следственный анализ
10
Объясните, почему...
11
Объясните, как...
12
13
В чем смысл ...
Почему важно...
Анализ значимости
14
В чем разница между ... и ...
Сравнение — противопоставление
15
Чем похожи ... и ...
16
Как можно применить ... в ...
Какой аргумент можно привести
против...
Какой ...является лучшим и
почему?
Каким могут быть возможные
решения задач?
Сравните ... и ... на основании ...
17
18
19
20
21
22
Что является причиной ...
Согласны ли вы с утверждением, что?
23
Как, по вашему мнению, посмотрел
бы ... на вопрос ...
24
Чем вы можете аргументировать свой
ответ?
Идентификация, создание аналогий
Активизация ранее полученных знаний
Оценка
Итог
□ Если бы столько же времени и энергии отдавалось функции обучения, то
ресурсов, которые требуются на данный момент на мотивацию, нужно было бы гораздо
меньше.
□ Содержанием обучения может быть: обучение ориентации, обучение
специальности, внешнее обучение.
□ Руководитель, не способный обучить подчиненного непосредственной
деятельности, — плохой руководитель.
42
Лариса Фоменко «Рабочая тетрадь по управлению»
□ Руководителю необходимо помнить о воспитательной функции.
□ Можно применять разнообразные виды обучения: моделирование ситуации и
тренировка навыка, донесение материала на собрании-семинаре, викарное обучение на
основе идентификации и подражания, обучение по принципу «делай, как я»,
экстремальное обучение, «разбор полетов», формальное обучение.
□ Люди применяют гораздо меньше из того, что знают.
□ Обучением пронизана вся наша жизнь, для того чтобы учить, не обязательно
устраивать специальные мероприятия, учить нужно все время.
□ Руководителю необходимо освоить искусство задавания развивающих вопросов.
□ Для того чтобы учить людей, необходимо создавать условия для возникновения
и реализации высоких потребностей людей. О людях необходимо заботиться и пестовать
их. Создание платформы для старта, почвы для развития высших проявлений человека —
высочайшая цель руководителя.
43
Лариса Фоменко «Рабочая тетрадь по управлению»
2.6. МОТИВАЦИЯ И АКТИВИЗАЦИЯ ПЕРСОНАЛА.
Управление представляет собой ни что иное,
как настраивание других людей на труд.
Якокка
Как строить мотивирующую систему у себя в организации, в отделе, среди своих
подчиненных? Какие меры позволяют активизировать персонал? Что такое внутренняя и
внешняя мотивация? Что лучше, ориентация на процесс или ориентация на результат? С
какой периодичностью необходимо производить мотивационные воздействия, какую
силу мотивации выбирать?
От правильного и своевременного построения системы мотивации персонала
зависит более 50% эффективности работы компании.
Мотивация - это вся совокупность действий, направленных на активизацию
внутренних мотивов определенного человека или группы людей.
Мотивация на производстве - создание такой мотивационной среды, где бы
была максимальная возможность работникам реализовывать свои мотивы, что в свою
очередь способствовало бы повышению эффективности трудовой деятельности.
мотив- это активизированная потребность, или потребность в состоянии
активности, действия.
потребность же можно охарактеризовать, как все, что является нужным для
организма, но чем в данный момент он не обладает.
МОТИВАЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ- это активизация, подкрепление внутренних
мотивов сотрудников, реализуя которые они, в том числе и повышают
производительность и эффективность своего труда.
ЗАПОВЕДИ МОТИВАЦИОННОГО МЕНЕДЖМЕНТА (Е.Сидоренко):
Первая заповедь – успешное мотивирование должно быть во многом индивидуальным
(важно изучать потребности каждого сотрудника)
Вторая заповедь – не демотивировать!
Самая типичная ошибка менеджера - это создание слишком жесткой
системы мотивации, жесткой и единообразной.
Третья заповедь: если мы хотим сохранить людей, нам необходимо организовать
мотивационную среду для этих людей.
Теории мотивации:
 Парадоксальные:
- эффект сверхоправдания (при сильной внутренней мотивации введение внешней
мотивации снижает внутреннюю)
- закон Йеркса-Додсона (чем выше уровень сложности задания, тем меньшая сила
мотивации оптимальна для данного задания)
 Содержательные:
Фредерик Герцберг (истинные мотивы, которые работают на уровень удовлетворенности
и поддерживающие мотивы, которые действуют на уровень неудовлетворенности)
Абрахам Маслоу (потребности нужды (дефицитарные) и потребности бытия)
44
Лариса Фоменко «Рабочая тетрадь по управлению»
Клейтон Алдерфер (потребности в существовании, потребности во взаимосвязях,
потребности в росте. Если не удовлетворяются потребности более высокого порядка,
человек регрессирует к более низким потребностям).
Модель характеристик рабочих задач (1.-разнообразие; индивидуальность; значимость
задачи; автономию и обратную связь; 2.-удовлетворение от труда (внутренние выгоды),
3.-высокие результаты труда).
Теория Дэвида Мак-Клелланда (власть, успех, причастность)
 Процессуальные:
Теория ожиданий (соотношение затрат и результатов)
Теория справедливости (сравнение своего вознаграждения и затраченных усилий с
подобным соотношением у других сотрудников)
Модель Портера – Лоулера (внутреннее вознаграждение, такое как чувство
удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения, а так
же внешнее вознаграждение, такие как похвала руководителя, премия, продвижение по
службе. Результативный труд ведет к удовлетворению)
Система стимулирования сотрудников через подкрепление успехов:
1) постоянное подкрепление;
2) подкрепление с фиксированным интервалом времени;
3) подкрепление с фиксированным уровнем достижений;
4) подкрепление с переменным интервалом времени;
5) подкрепление с переменным уровнем достижений.
Последние два вида подкрепления дают (в совокупности с другими видами) очень
эффективное поведение сотрудника и медленное угасание мотивации.
Итог:
 Существуют
парадоксальные
теории
мотивации,
содержательные
и
процессуальные.
 При сильной внутренней мотивации введение внешней мотивации снижает
внутреннюю. Говоря другими словами, если человеку что-то нравится делать, а вы
начинаете за это его поощрять внешне (деньгами, подарками), то, когда вы откажитесь от
внешнего стимулирования, можете обнаружить, что просто так это человек уже не хочет
делать, и у него уже нет такого внутреннего интереса, как раньше. Данный закон носит
название эффекта сверхоправдания.
 Чем выше уровень сложности задания, тем меньшая сила мотивации оптимальна
для данного задания. Применительно к менеджменту можно сказать так. Если вашему
сотруднику нужно выполнить простое задание, напоминайте ему об этом редко, но с
достаточной силой страха. Если же вашему сотруднику нужно сделать что-то очень
сложное, не забывайте напоминать ему об этом каждые пять минут, и пусть ваше
напоминание будет спокойным.
 Содержательные теории мотивации концентрируются на кирпичиках мотивации,
на том, что мотивирует людей.
 Содержательная теория Герцберга гласит, что существуют истинные мотивы и
поддерживающие факторы. Истинные мотивы работают на уровень удовлетворенности.
Поддерживающие факторы работают на уровень неудовлетворенности. Людей
действительно мотивируют достижения, признание, ответственность, труд сам по себе,
личностный рост. Поддерживающими факторами являются условия труда, оплата труда и
безопасность, политика компании, начальники, межличностные отношения. Если
поддерживающих факторов не хватает, человек находится в отрицательном состоянии.
Если все поддерживающие факторы в норме, то человек находится в состоянии «ноль».
45
Лариса Фоменко «Рабочая тетрадь по управлению»
Чтобы человека перевести в действительно положительное состояние, необходимы
истинные мотивы.
 Абрахам Маслоу выделял два типа потребностей — потребности нужды
(дефицитарные) и потребности бытия. Потребности нужды вызывают напряжение в
человеке. Удовлетворение этих потребностей снижает напряжение. Удовлетворение же
потребности бытия ведет к еще большему увеличению потребности, к еще большему
напряжению. Более того, удовлетворение потребности бытия ведет к развитию. Эти
потребности в каком-то смысле бесконечны.
 Теория Маслоу многими опошлена и доведена до примитива, отчего становится
досадно.
 Клейтон Алдерфер выделял три основных пласта потребностей: потребности в
существовании, потребности во взаимосвязях, потребности в росте. Если не
удовлетворяются потребности более высокого порядка, человек регрессирует к более
низким потребностям.
 Модель характеристик рабочих задач выделяет пять стержневых факторов задачи:
1) разнообразие; 2) индивидуальность; 3) значимость задачи; 4) автономию и 5) обратную
связь. Удовлетворение первых трех характеристик приводит подчиненного к получению
удовольствия от труда как такового. Автономия пробуждает в человеке ощущение
ответственности, обратная связь создает впечатление целесообразности своего труда,
придает особый смысл деятельности.
 Процессуальные теории мотивации стремятся объяснить то, как происходит
процесс мотивации, с чего начинается и чем заканчивается мотивацию.
 Теория ожиданий рассматривает мотивацию под углом следующей формулы:
Мотивация = Результат деятельности/Затраты на деятельность умножить на
Вознаграждение/Результат деятельности умножить на Валентность (значимость)
вознаграждения. Данную формулу можно использовать как при построении системы
мотивации, так и при осуществлении конкретного управленческого воздействия на
подчиненного.
 Целесообразно взглянуть на систему стимулирования сотрудников через призму
графиков подкрепления: 1) постоянное подкрепление; 2) подкрепление с фиксированным
интервалом времени; 3) подкрепление с фиксированным уровнем достижений; 4)
подкрепление с переменным интервалом времени; 5) подкрепление с переменным
уровнем достижений. Последние два вида подкрепления дают (в совокупности с другими
видами) очень эффективное поведение сотрудника и медленное угасание мотивации.
 Руководитель, который не применяет те виды подкрепления, которые актуальны
для деятельности его подчиненных, проявляет управленческую слепоту.
2.7. ПОСТАНОВКА И РАСПРЕДЕЛЕНИЕ ЗАДАЧ (делегирование)
Под делегированием в общем смысле понимается передача подчиненному задачи
или деятельности из сферы действий руководителя.
Тест «Умение делегировать поручения»
Инструкция – дайте ответы: «Да» или «Нет»
1.
Работаете ли Вы обычно дольше, чем Ваши подчиненные?
2.
Тратите ли Вы время на рутинные работы, которые могли бы выполнить и
Ваши подчиненные?
3.
Стремитесь ли Вы поставить свою подпись на каждой бумаге?
4.
Завален ли Ваш рабочий стол бумагами после отсутствия по каким-либо
причинам на рабочем месте?
46
Лариса Фоменко «Рабочая тетрадь по управлению»
5.
Продолжаете ли Вы заниматься вопросами и проблемами, которые Вам
приходилось решать прежде?
6.
Часто ли Вас отрывают от дел просьбами или вопросами, которые касаются
выполняемых в данное время заданий или проектов?
7.
Приходится ли Вам постоянно спешить, чтобы не выходить из график
времени?
Обработка результатов – если Вы дали 4-5 утвердительных ответов, то Вам имеет
смысл совершенствовать свое умение делегировать поручения. Об этом можно сказать
«Не делай сам того, что можешь поручить другому».
Делегирование является основной деятельностью всякого управляющего. Ее
прямые и косвенные эффекты весьма значительны. Делегирование важно как для
руководителя, так и для подчиненных. Не все руководители бывают последовательны в
поручении дел своим подчиненным. Стоит проверить: что можно еще улучшить в стиле
делегирования.
 Может быть Вы настолько заняты работой (посетители, телефоны, совещания
и т.д.), что у Вас нет времени на объяснение заданий и контроля за ними
 Вы сами можете выполнить работу быстрее, чем Ваши подчиненные (ради
экономии времени)
 Опасение конфликта из-за перепоручения
 Приверженность определенным задачам (ради удовольствия)
 Опасение, что Ваши подчиненные решат задачу лучше, чем Вы (конкуренция)
 Тревожит возможность потерять контроль над делом
 Сомнения в возможностях и способностях своих сотрудников
 Не знаете как реагировать, если Ваш сотрудник вдруг отклонит поручение
Что делегировать: рутинную работу, специализированную деятельность, частные
вопросы, подготовительную работу
Нельзя делегировать: установление целей, принятие решений, контроль результатов,
руководство сотрудниками (их мотивация), задачи особой важности, особой степени
риска, актуальные срочные дела, когда нет времени для перепроверки, задачи строго
доверительного характера.
Когда делегировать: так часто и так много, как только можно и насколько позволяет
рабочая обстановка.
Полна сложности управленческая функция постановки задач.
Каждая задача должна обладать следующими характеристиками:
□ время выполнения;
□ обоснование реальности выполнения, если задача сложная или новая;
□ четко сформулированный ожидаемый результат;
□ описание средств решения задачи и их доступность;
□ описание алгоритма решения задачи (в случае, если задача не творческая и
сложная);
□ значение для подчиненного. Немного расшифруем.
47
Лариса Фоменко «Рабочая тетрадь по управлению»
Характеристики поставленной задачи
Время выполнения
Вспомним правило Паркинсона: «Работа занимает все время, которое на нее
отводится». Если вы не определили четко время выполнения задачи, вероятность ее
выполнения становится неопределенной. Я не говорю, что вероятность мала, я не говорю,
что вероятность велика. Я утверждаю, что вероятность неопределенная. Проще говоря,
кто его знает, будет выполнено задание или не будет. Если не определено время, у
подчиненного есть возможность оттягивать выполнение задания, а у вас нет возможности
строго спросить.
Реальность выполнения
Для сложных задач будет нелишним обосновать реальность выполнения. Если вам
кажется что-то реальным, это не значит, что другим кажется так же. Простая и
эффективная аксиома. А интересно, бывает ли аксиома простая, но неэффективная? Или,
проще, бывает ли аксиома неэффективной? У каждого человека собственный
субъективный мир. В чем-то наши миры пересекаются, что является согласованной
реальностью. Но есть участки картин мира, которые могут быть непонятны другим.
Четко сформулированный ожидаемый результат
Сфокусируйте внимание подчиненного на ожидаемом результате. Чем лучше он
будет представлять конечную цель, тем быстрее найдет надежные средства ее
достижения. Проговорите ожидаемый результат несколько раз. Осознание подчиненным
ожидаемого результата — корневой вопрос при постановке задач. От этого может
зависеть многое. Это очень важно.
Описание средств решения задачи и их доступность
Если задача сложная или новая, или и то и другое вместе взятое, важным в
постановке задачи является демонстрация средств решения этой задачи и их доступности.
Чтобы провести маркетинговое исследование, средствами могут быть выделяемый
бюджет, время на исследование, ПК, доступ в Интернет, возможность быстро
передвигаться по городу, средства коммуникации, базы данных, специальная литература.
Описание алгоритма решения задачи (в случае, если задача не творческая)
Не творческая многоступенчатая задача требует прописывания алгоритма ее
решения.
Значение для подчиненного
На выполнение простых, рутинных задач мотивируют единожды — при
поступлении на работу, когда сообщают должностные функции. Но... Есть много задач,
которые требуют дополнительной мотивации подчиненного, как отрицательной, так и
положительной.
1. «Это увеличит твои продажи» — это мотивация.
2. «Благодаря этому мы станем первыми» — это мотивация.
3. «У тебя освободится время для выполнения более интересных и живых
заданий» — это тоже мотивация.
4. «Только ты с этим справишься» — и это тоже мотивация. Значение может быть
и отрицательным.
□ «Ну, если ты не справишься, я даже не знаю...»
□ «Надеюсь того, что было в прошлый раз, не повторится».
□ «Никакие оправдания не принимаются. Задача должна быть выполнена!»
Значение может быть и неопределенным.
□ «Посмотрим, как ты справишься».
□ «Все зависит от тебя, это покажет, как ты относишься к делу».
48
Лариса Фоменко «Рабочая тетрадь по управлению»
Характеристики задачи являются необходимыми, но недостаточными для
эффективного выполнения этой задачи. Многое зависит от умения усиливать воздействие
при постановке задачи.
Технологии усиления постановки задач.
Формализованная постановка (сделай то-то)
Инструктирование является формой оказания влияния. Проговаривание, а лучше
прописывание, инструкции по выполнению задания достаточно сильно воздействует на
картину мира подчиненного.
Эмоциональное усиление с позитивным стимулом
«Эмоции правят миром». Не знаю, кто так говорил, но наверняка кто-то говорил (и
не он один). Здесь главное — не переусердствовать. Как врачу важно определить
правильную дозировку лекарств, так и менеджеру необходимо контролировать
количество эмоций, которые он вызывает у своего подчиненного.
□ «Если ты это сделаешь, это будет классно».
□ «Деньги тебе никогда не помешают».
□ «Не так часто жизнь ставит перед нами такие задачи, это вызов нам. Ну что, мы
его принимаем?»
Но все фразы ничего не будут значить, если вы не включите нужную интонацию.
Советую (если вы принимаете советы) тренировать собственное умение эмоционально
воздействовать на других людей. Многие считают, что умеют, но, как только дело доходит
до «покажи», получается не так хорошо, как предполагалось. Усильте задачу
положительной эмоцией, черт возьми!
Эмоциональное нагнетание с негативным стимулом
Здесь мы все мастаки. Русский человек на первом месте в области эмоционального
нагнетания. Сказать что-нибудь плохое другому, испортить ему настроение — как сказать
«раз, два». Даже «три» говорить не надо. Всему своя сила. Иногда одного осуждающего
взгляда достаточно для усиления воздействия, а иногда и угроза увольнения не
помешает. Искусство выбора — вот что стоит ценить в себе.
Проверочный метод
«Расскажи, что ты понял», «Расскажи, что ты теперь будешь делать». Усиль задачу
проверкой правильности ее выполнения. Правильно и по-военному. Не зря многие
термины в менеджменте и маркетинге взяты из военной науки — к примеру,
обозначение стратегий претендентов на лидерство. Будет нелишним при постановке
непростой задачи удостовериться в ее понимании. Просто спросите у своего
подчиненного: «Расскажи, как ты будешь это делать». Или по-другому: «Какие, по-твоему,
необходимо предпринять меры, чтобы все было сделано?» Здесь обязательно задавайте
открытые вопросы. Закрытый вопрос по типу «ты все понял?» вызовет с 90-процентной
вероятностью ответ «да», но это «да» не даст вам уверенности. Люди не очень-то любят
признаваться в своем непонимании. Страшно им, грешным (в детстве много ругали). А
если серьезно, то не многие могут на вопрос «ты все понял?» ответить «нет», и ответить
конструктивно. Если и скажут, то неправду, а если правду, то у вас хорошая команда, а вы
отличный руководитель.
Схематичное изображение задачи (схема-рисунок) с разбивкой на пункты
Если вы хотите научиться ставить задачи с помощью схем-рисунков, то
детализируйте задачу, используйте наглядность, находите причинно-следственные связи
и т.д.
Усиление метафорой
К примеру, вы хотите получить к следующему понедельнику отчет о конкурентах:
цены, способы продвижения, сильные места и т. д. Вызываете к себе толкового
49
Лариса Фоменко «Рабочая тетрадь по управлению»
сотрудника и говорите ему: «Виктор, нам надо сделать исследование рынка с точки
зрения конкурентов. Результаты исследования — это как топографическая карта, а рынок
подобен лесу. Как тебе будет удобнее идти по незнакомому лесу: с картой или без нее?
Учти, что нужно успеть к понедельнику, потому что мы планируем ряд собственных акций.
В противном случае мы окажемся в лесу, а карта останется лежать дома». Ну вот, какнибудь так. Думаю, что смысл вам понятен.
Концентрация на результате
Помните, что уже в самих характеристиках рабочей задачи есть пункт — четко
сформулированный ожидаемый результат (не поленитесь, переверните несколько
страниц назад). Если сознательно усиливать этот пункт, он превратится в технологию
усиления постановки задачи. Сконцентрируйтесь несколько раз на результате.
Проговорите его подчиненному снова и снова, снова и снова, снова и снова (чтоб в его
глазах стояли слезы и немая отчаянная просьба остановиться). Сформулируйте результат в
деталях, опишите его, представьте сами и побудите человека визуализировать результат.
Чем отчетливее прописана цель, тем легче к ней идти.
Итак, побуждайте подчиненных концентрироваться на результате. Возможно, вы
обладаете своими секретами постановки задач. Это замечательно. Но не пренебрегайте
возможностью обращать внимание на новое. И еще что важно, так это алгоритм
постановки задачи.
Алгоритм постановки задачи
План таков.
1. Донести информацию до подчиненного.
2. Проверить, что указания поняты им верно.
3. Добиться принятия однозначных обязательств по выполнению задания.
4. Сообщить о процессе текущего контроля и учета.
5. При сложных и новых заданиях сказать, что нужно делать, если ситуация
развивается не по намеченному плану (сообщить о плане «Б»).
Донести информацию до подчиненного
Практически все, что мы говорили о постановке задачи до этого, — это и есть
донесение информации. За редким исключением. Сформулируйте задачу так, чтобы она
соответствовала основным характеристикам, и примените одну или две технологии
усиления постановки задач.
Проверить, что указания поняты им верно
Теперь пришла пора проверить сообразительность вашего сотрудника. Данный
пункт алгоритма пересекается с проверочным методом. Но там мы говорили в контексте
усиления постановки задачи, а здесь мы говорим в смысле обязательности данного
пункта.
□ «Расскажи, какие ты предпримешь первые шаги?»
□ «Что, как тебе кажется, представляет самую большую сложность в этой задаче?»
□ «Что здесь самое простое?»
□ «Какой у тебя внутренний критерий успешности ее выполнения?»
Достаточно. Вам предлагаю сочинить несколько новых вопросов на проверку
понятливости и прозорливости подчиненного. Это очень важно.
Добиться принятия однозначных обязательств по выполнению задания
□ «Справишься?»
□ «Успеешь за 2 часа?»
□ «Успокой меня. Скажи, что все будет в полном порядке».
□ «Какая тебе нужна помощь от меня?»
Удивительно, сколько раз на вопрос руководителя: «Справишься?» звучит ответ:
«Постараюсь». Это плохой ответ!!! Потом сотрудник может сказать, что он старался очень,
50
Лариса Фоменко «Рабочая тетрадь по управлению»
но не получилось. А вы его к себе брали для того, чтобы получалось! Если подчиненный
скажет вам «приложу все силы», ответьте ему, что это очень хорошо, но вам нужна
гарантия выполнения.
Сообщить о процессе текущего контроля и учета.
Когда люди знают, что их контролируют и будут продолжать контролировать,
они работают лучше. Скажем это сейчас, скажем это и потом, а затем и в третий раз
скажем. С нас не убудет, а вам прибудет. Основная проблема российского менеджмента
— это проблема контроля!
□ «Каждый день мне докладывай, как идут дела».
□ «Я к вам буду заходить проверять, что все идет по плану».
□ «Каждую неделю в электронном виде присылай мне отчет о сделанном».
При сложных и новых заданиях сказать, что нужно делать, если ситуация
развивается не по намеченному плану (сообщить о плане «Б»).
Если что- то нет идет часто говорят: «Переходим к плану "Б"».
И этот план, запасной и продуманный заранее. Если задача, которую вы ставите,
имеет множество переменных и непостоянных, то почему бы вам не задуматься о
вариантах развития событий, которые идут вразрез с ожидаемыми? Так что сообщите,
пожалуйста, что делать подчиненному тогда, когда все идет наперекосяк и не так, как
хотелось бы. И как бы между прочим отметим, что важно не только правильно ставить
задачи, но и эффективно их распределять...
Памятка «Как делегировать?»
Вашему вниманию предлагается 20 критериев правильного делегирования:
1. Делегируйте заблаговременно! Решения о том, что и кому вы хотите или
должны поручить/принимайте сразу после составления рабочего плана.
2. Делегируйте, сообразуясь со способностями и возможностями своих
сотрудников.
3. Делегируйте также с учетом необходимости мотивации и стимулирования своих
сотрудников.
4. Делегируйте задачу или работу по возможности целиком, а не в виде частичных
изолированных заданий.
5. Объясняйте сотруднику, о чем идет речь: об отдельном случае или о
длительном делегировании.
6. Однородные задачи делегируйте по возможности одному и тому же
определенному сотруднику.
7. Удостоверяйтесь в том, может и хочет ли соответствующий сотрудник взяться за
задачу.
8. Остерегайтесь того, чтобы поручать одну и ту же работу для надежности двум
сотрудникам, не знающим об этом.
9.Передавайте сотруднику вместе с рабочей задачей полномочия и
компетенцию, необходимые для ее выполнения.
10. Давайте сотруднику как можно более полные и точные инструкции и
информацию о его задаче и удостоверьтесь в том, что делегированное поручение понято
правильно (сотрудник может сделать лишь то, о чем вы ему скажете, а не то, что вы себе
представляли при изложении задания).
11. Объясняйте смысл и цель задачи (мотивация и целеустановка). .
12. Крупные и важные задачи поручайте приказным путем, если необходимо - в
письменной форме.
51
Лариса Фоменко «Рабочая тетрадь по управлению»
13. О новых и сложных задачах давайте наставления по пятиступенчатому методу:
а) подготовить сотрудника;
б) объяснить задачу;
в) показать, как делать работу;
г) доверить сотруднику дальнейшее исполнение под наблюдением и
корректировать его;
д) передать сотруднику работу целиком и осуществлять только контроль за
исполнением.
14. Предоставляйте сотруднику возможность дальнейшего профессионального
обучения в целях лучшего выполнения порученных ему, ответственных задач.
15. Обеспечьте сотруднику доступ к любой необходимой информации.
16. Избегайте того, чтобы без веских причин вмешиваться в рабочий процесс и тем
самым «перечеркивать» делегирование.
17. Вместе с тем придайте сотруднику уверенность в том, что в случае
возникновения трудностей и проблем он всегда может попросить у вас совета и
поддержки.
18. Потребуйте от сотрудника отчета через установленные промежутки времени о
том, как продвигается дело.
19. Контролируйте конечные результаты порученного дела и немедленно
информируйте сотрудника о результатах контроля.
20. Конструктивно хвалите; за успехи и критикуйте за недостатки и неудачи в
работе. Позволяйте сотруднику либо представлять в высших инстанциях порученную ему
задачу как его работу, либо соучаствовать в ее представлении на соответствующем
уровне.
Итог
□
Каждая задача должна обладать следующими характеристиками: время
выполнения; обоснование реальности выполнения, если задача сложная или новая; четко
сформулированный ожидаемый результат; описание средств решения задачи и их
доступность; описание алгоритма решения задачи (в случае, если задача не творческая и
сложная); значение для подчиненного.
□
Осознание подчиненным ожидаемого результата — корневой вопрос при
постановке задач.
□ Технологии усиления постановки задачи увеличивают вероятность выполнения
задачи, правильного выполнения и выполнения в срок. Существуют следующие
технологии: формализованная постановка, эмоциональное усиление с позитивным
стимулом, эмоциональное нагнетание с негативным стимулом, проверочный метод,
схематическое изображение задачи (схема-рисунок) с разбивкой на пункты, усиление
метафорой, концентрация на результате.
□ Применяя алгоритм постановки задач, руководитель добивается значительно
большего. Алгоритм:
1) донести информации до подчиненного;
2) проверить, что указания поняты им верно;
3) добиться однозначных обязательств по выполнению задания;
4) сообщить о процессе текущего контроля и учета;
5) при сложных и новых заданиях сказать, что нужно делать, если ситуация
развивается не по намеченному плану (сообщить о плане «Б»).
□ Когда люди знают, что их контролируют и будут продолжать контролировать,
они работают лучше.
52
Лариса Фоменко «Рабочая тетрадь по управлению»
2.8. КОНТРОЛЬ ПЕРСОНАЛА
Функция контроля имеет огромнейшее значение во всех сферах деятельности.
В понятие «контроль» люди вкладывают как минимум два смысла.
Первое значение контроля — получение обратной связи о том, что происходит,
получение информации, которая дает представление о состоянии дел на данный
момент.
Второе значение контроля — сдерживание нежелательного на данный момент
поведения или подталкивание к нужной деятельности.
В понятии «контроль» заложен смысл и сбора данных, и реагирования на эти
данные.
Можно высококвалифицированным работникам профессионально поставить
задачу, замотивировать их на выполнение. Можно, еще как можно. И все это может
оказаться всуе, бесполезно без надлежащего контроля. Контроль — наиболее слабое
место менеджмента, особенно российского.
Салтыков-Щедрин говорил, что необыкновенная суровость российских законов
компенсируется абсолютной необязательностью их исполнения.
Существует, как минимум, три вида контроля:
упреждающий контроль,
контроль процесса,
контроль результата.
Упреждающий контроль предполагает ваши знание процесса и предупреждение
ошибок еще до начала деятельности. Вы, понимая, где могут быть ошибки, говорите
подчиненному о том, на что обратить особое внимание.
Контроль процесса предполагает расстановку контрольных точек, на которые
необходимо смотреть, когда подчиненные проходят эти точки.
Контроль результата фокусируется на достижениях. Вы используете все три вида
контроля? Вы используете их эффективно?
Существуют два принципа контроля: принцип минимакса и принцип единства
постоянства и непредсказуемости.
Принцип минимакса можно сформулировать таким образом — количество
контрольных точек должно быть минимальным при максимальном охвате
подконтрольных областей. Почему? Иначе контроль, контроль над контролем, контроль
над контролем контроля и т. д. И система становится неповоротливой.
Принцип единства постоянства и непредсказуемости гласит, что необходимо как
поддерживать постоянные точки контроля, о которых знают подчиненные, так и
осуществлять без предупреждения контролирующие замеры в разных точках бизнеспроцесса. Необходимо поработать с этой функцией очень серьезно, чтобы она стала
неотъемлемой частью вашего управленческого актива.
Возможно проведение контроля за эффективностью выполняемых заданий в виде
анкетирования (сбор мнений непосредственного руководителя и руководителей других
подразделений, коллег и т.д.)
53
Лариса Фоменко «Рабочая тетрадь по управлению»
Контрольный лист для проведения оценки, аттестации сотрудников
Цель: сделать анализ знаний, навыков и умений, затрачиваемых усилий, степени
ответственности и отношения к работе.
Ф.И.О.____________________________________________________
Должность, отдел_____________________________________
Не конструктивное
Равнодушное
Отношение к работе
Хорошее
Отличное
Безответственный
Ответственность
Варьируется
Хорошая
Отличная
Неудовлетворительное
Удовлетворительное
Знание своего дела
Адекватное
Отличное
Плохое
Удовлетворительное
Качество работы
Хорошее
Отличное
Медленно
Не систематически
Эффективность работы
Систематически
Отлично
Разваливает работу, часто жалуется
Производит впечатление, что работа его
не волнует, то же самое можно
наблюдать в его отношениях с
коллегами, клиентами
Усилия направлены на качественное
выполнение работы, ладит с коллегами
Проявляет большую
заинтересованность в работе, всегда
внимателен и готов помочь
Редко выполняет свои обязанности без
напоминания
Иногда нуждается в напоминании
Можно положиться в большинстве
случаев
Всегда можно положиться
Знания ограничены, почти нет желания
совершенствоваться
Функционален, но постоянно нуждается
в помощи и подсказке
Время от времени нуждается в помощи
и подсказке
Хорошо работает, самостоятельно,
способен оказывать помощь другим
Часто работа не может быть принята,
нуждается в постоянном наблюдении
За ним нужно постоянно наблюдать и
проверять
Допускает ошибки редко, практически
не нуждается в наблюдении
Ошибки редки, может придти к
результату самостоятельно
Не укладывается в сроки и редко
успевает завершить работу во время
Иногда работает быстро и
производительно, в другое время
медленно и непроизводительно
Работает упорно, иногда превосходит
ожидания
Работает быстро и всегда выполняет
все, что от него требуется
54
Лариса Фоменко «Рабочая тетрадь по управлению»
Итог
□ Самая главная проблема российского менеджмента — это проблема контроля.
□ Алгоритм контроля компании или отдела может быть следующим:

поставить цели, создать модели будущего;

проклассифицировать классы задач, стоящих перед компанией, типы
моделей;

создать для каждого класса задач определенный тип сенсорных
(контрольных) коррекций, то есть способов получения информации о том, как
происходит движение к данной цели (это не так просто, но это ключевой
момент в нашей теории);

приписать имеющемуся человеку или отделу функции данной
сенсорной (контрольной) коррекции или при необходимости создать новый
отдел или ввести нового человека;

прописать, как будет реализовываться цель.
□ Введение новой контролирующей системы нарушает отлаженность действий.
Так что наберитесь терпения и реализовывайте свой план.
□ Контроль необходимо построить таким образом, чтобы минимум ваших
действий привел к максимуму контроля за ситуацией.
2.9. УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ ВОЗДЕЙСТВИЯ
Управленческие воздействия — вербальные и невербальные психологические и
социальные тактические средства оказания влияния на подчиненных с целью инициации,
усиления или блокировки определенного поведения.
Каждому руководителю необходимо произвести инвентаризацию собственных
способов управленческих воздействий, чтобы осознать, насколько широк ассортимент
используемых методов и насколько он может стать более гибким при оказании
влияния на подчиненных.
Проанализируем практические способы влияния на ваших подопечных,
рассмотрим такое понятие, как индивидуально-ориентированное управление.
Под индивидуально-ориентированным управлением мы понимаем учет
индивидуальных характеристик людей с целью применения к ним наиболее
результативного способа воздействия.
Грамотный руководитель говорит, обращаясь ко всем, одинаковые слова, но
интонация, с которой он говорит с тем или иным подчиненным, разная. Но, разговаривая
индивидуально, разной является не только интонация, но содержание сказанного. Ведь
то, что положено одному, негоже другому. То, что влияет на одного как мотиватор, на
другого имеет сильное сковывающее воздействие.
Эмоциональное заражение
Люди способны заражать друг друга своими эмоциями. Ваши эмоции передаются
вашему подчиненному и вашим коллегам.
Эмоциональное заражение — это одна составляющая из великой триады
«убеждение — эмоциональное заражение — внушение».
Почему великой? Потому что выделена данная триада давно, еще самим
Бехтеревым. Действительно, эмоции передаются друг другу. Можно их уподобить
волнам, которые могут усиливать друг друга, а могут друг друга гасить, подавлять. В
последнем случае уместно говорить об эмоциональном подавлении.
55
Лариса Фоменко «Рабочая тетрадь по управлению»
Способность заразить эмоцией — интересом, энтузиазмом, решимостью,
увлечением, опасением, радостью, злостью и гневом — это способность в большей
степени не менеджера, а лидера. Для менеджера эмоциональное заражение — это
инструмент, для лидера — это суть. Здесь большая разница.
Эмоциональное стимулирование
Есть различие между эмоциональным заражением и эмоциональным
стимулированием.
В первом случае вы заражаете окружающих эмоцией, которую испытываете или
продуцируете в себе сами: любовь к Родине, ненависть к классовому врагу, параллельное
отношение ко всему миру, увлеченность идеей, вера в свое решение и т. д.
Во втором случае мы вызываем любое чувство или эмоцию у подчиненных, сами
не испытывая таких состояний. Мы называем такой вид воздействия эмоциональным
стимулированием. Но и на этом наше разделение не заканчивается. В свою очередь
эмоциональное стимулирование можно понимать как воздействие на эмоциональную
мишень и как вызов необходимой эмоции.
Эмоциональные мишени
Здесь мы можем говорить об определенной мишени вызываемых эмоций. Что
имеется в виду? Мишень может быть положительной (подбадривание), отрицательной
(пристыживание), неопределенной (амбивалентной) и точечной (подчеркивание
индивидуальных особенностей).
Инструкция. Представьте знакомого человека, будь то подчиненный, партнер по
бизнесу или партнер по переговорам. Теперь в таблице напротив каждой эмоции
напишите несколько фраз, которые, скорее всего, вызовут именно такое состояние
человека. А в третьем столбце опишите вкратце ситуацию, которая будет усиливать
данную эмоцию.
№
Эмоция
1
Азарт
2
Апатия
3
Безмятежность
4
Безразличие
5
Бесчувствие
б
Вина
7
8
Влюбленность
Воодушевление
9
Восхищение
10
Гнев
11
Грусть
12
13
Доверие
Досада
Стимулирующие слова
Стимулирующая ситуация
А помнишь, как мы с тобой начинали?
Где наша не пропадала? Давай
попробуем.
Все бессмысленно, поверь...
Ну что же ты наделал?
А кому по-настоящему доверяешь ты?
56
Лариса Фоменко «Рабочая тетрадь по управлению»
14
Жалость
15
16
17
Зависть
Заинтересованность
Злость
18
Изумление
19
20
Ирония
Испуг
21
Любопытство
22
Напряжение
23
Наслаждение
24
Настороженность
25
Негодование
26
Ненависть
27
Обида
28
Одиночество
29
Опустошение
30
Отвращение
31
32
Отчаяние
Очарование
33
34
Печаль
Подавленность
35
Позор
36
Превосходство
37
Презрение
Я не знаю, как со всем этим справиться. Я
просто попал. Ты можешь мне помочь?
У меня тут есть новые сведения
относительно того, о чем мы говорили с
тобой вчера
Зарплаты не получишь...
Итак, управленческими воздействиями являются:
Учет половозрастных характеристик подчиненных
Аргументация (логическое воздействие)
Фактическая оценка ситуации
Эмоциональное заражение, стимулирование
Вызов необходимых эмоций
Создание эмоционального притяжения
Внушение
Уговоры
Волевой призыв
Влияние через черты характера
Ролевое управление
Самопрезентация
Оценка личности
Похвала
Критика
57
Лариса Фоменко «Рабочая тетрадь по управлению»
ПРАВИЛА КРИТИКИ:
Определите целесообразность критики (какие цели Вы стремитесь ею достичь)
Не начинайте разговор в присутствии третьих лиц
Сохраняйте спокойствие и ровный тон
Начните разговор с похвальбы
Выслушайте подчиненного
Постарайтесь признать и собственные ошибки
Критикуйте неправильные действия, а не самого человека
Помогите найти конструктивное решение проблемы
Заканчивайте разговор на оптимистичной ноте, выразите уверенность в
способности подчиненного исправить ошибки.
Комплимент
Концентрация на Я-концепции
Юмор, ирония
Индивидуальность, ценностные убеждения
Жизненный путь, направленность
Способности и достижения
Каждому руководителю следует ежедневно практиковать новые методы
управленческих воздействий и совершенствовать те приемы, которыми он владеет
хорошо.
2.10. КОММУНИКАТИВНАЯ ФУНКЦИЯ
Наравне с принятием решений, вторая управленческая функция, которая является
сквозной и буквально пронизывает всю деятельность руководителя, — это функция
коммуникации, или, говоря по-русски, общение. Однажды Дж.Д. Рокфеллер сказал:
«Умение общаться с людьми – это товар, который можно купить так же, как мы покупаем
чай или кофе, и за этот товар я готов заплатить больше, чем за что-то другое».
Вы общаетесь с людьми, когда проводите интервью, вы разговариваете с
подчиненными, когда ставите им задачи или получаете дополнительную информацию,
чтобы произвести соответственный анализ их деятельности, вы коммуницируете с
сотрудниками, когда оказываете на них влияние и когда обучаете их.
58
Лариса Фоменко «Рабочая тетрадь по управлению»
ТЕМА 3. ВЫРАЩИВАНИЕ ЭФФЕКТИВНЫХ
УПРАВЛЕНЧЕСКИХ КОМАНД
«Великий Дух, сделай так, чтобы я не
критиковал ближнего своего, пока не дойду до
Луны в его мокасинах» (Из молитвы индейца)
В настоящее время успешность всех нововведений в организациях связывают с
деятельностью команд, противопоставляя их «обычным» работающим группам людей.
Команда - это небольшая группа людей, стремящихся к достижению общей цели,
постоянно взаимодействующих и координирующих свои усилия. В том случае, когда
члены команды осознают общие цели, демонстрируют ответственность и энтузиазм,
поддерживают усилия друг друга, правомерно говорить о командной работе. Достижение
столь высокого уровня взаимодействий предполагает поддерживающую рабочую среду,
сотрудников, обладающих необходимой для выполнения командных работ
квалификацией, бросающую вызов, но посильную цель и хорошее вознаграждение.
Граница между командой и эффективной рабочей группой размыта, а сама команда
является весьма тонким организмом.
Каковы же существенные отличия «команд» от просто «рабочих групп», если на них
возлагаются столь большие надежды? Назовем основные из них.
1. Рабочие группы в организациях создаются, а незаурядные команды
выращиваются.
2. Команды отличаются высокой степенью осознанного доверия друг к другу.
3. Лидеры команд очень много времени посвящают целеполаганию, это избавляет
их от необходимости тратить много времени на поиск ресурсов. Ибо хорошо
поставленные цели содержат в себе ресурсы.
4. Трансакционные издержки внутрикомандной деятельности очень низки в
сравнении с рабочей группой.
5. Высокое ролевое «чутье» членов команды - это позволяет сохранять незримые
границы между отдельными ролями, т.е. не превращать их в «функциональные
обязанности».
6. Командой «трудно» управлять, если лидер не является харизматичной личностью
в глазах команды.
7. Внимание членов команды сконцентрировано в основном на «процессах», а не
на отдельных «функциях».
8. Команда - это группа целеустремленных людей, обладающая «истинной
иерархией», т.е. формальная иерархия совпадает с неформальной иерархией.
9. Свобода в выражении собственной точки зрения является осознанной ценностью.
10. Индивидуальность не подавляется групповыми нормами.
11. Преобладают неформальные способы передачи информации, обратная связь не
отчуждена от деятельности, как это часто бывает в рабочих группах.
12. В командах «не выживают» слухи и сплетни.
13. Команды «бесславно погибают» от длительной рутинной работы.
59
Лариса Фоменко «Рабочая тетрадь по управлению»
Зачем создавать команду
Жизненный цикл команды
Процесс превращения нескольких сотрудников, выполняющих взаимосвязанные
рабочие задания, в единую команду предполагает прохождение определенных этапов.
Концепция жизненного цикла команды не предполагает, что реальная группа
последовательно проходит все эти этапы командообразования. Выраженность и
продолжительность этапов проявляется по-разному в каждой команде.
Обычно выделяют следующие этапы развития команды.
•
Формирование. Члены команды обмениваются информацией, узнают и
принимают друг друга, формулируют задачи группы. Преобладает аура вежливости,
взаимоотношения членов группы отличаются осторожностью. Все члены будущей
команды «размахивают визитками», то есть стараются подчеркнуть свои прошлые
мнимые и реальные заслуги перед человечеством.
• Смятение. Наступает момент, когда большинству становится «ясно», кто есть кто,
и они начинают самоопределяться в команде. Члены группы конкурируют за обладание
более высоким статусом, за относительное влияние, дискутируют о направлениях
развития. Группа испытывает внешнее давление, между ее участниками складываются
достаточно напряженные отношения. На сцену выходят лидеры «первой волны». Они
уверены в себе, опытны, настойчивы, громко говорят и всегда знают «точно», что надо
делать.
•
Нормирование. Группа начинает совместное движение к общим целям,
устанавливаются равновесие конкурирующих сил и групповые нормы, определяющие
поведение ее членов, сотрудничество членов команды становится все более
эффективным. В это время может произойти смена лидеров, на сцену могут выйти
лидеры «второй волны». Они внешне менее эффектны, но люди чувствуют себя с ними
более уверенными и раскованными.
• Выполнение работы. Группа вступает в стадию зрелости, она способна решать
самые сложные задачи, каждый ее член исполняет несколько функциональных ролей. На
этом этапе команде присущи все те качества, которые мы сформулировали в виде списка
тринадцати характеристик.
•
Расформирование. Рано или поздно расформировываются самые успешные
проектные команды, интенсивные социальные отношения их участников постепенно
сходят на нет. Но это скорее оптимистичное наблюдение, нежели пессимистичное. Люди
устают друг от друга, поэтому возникающие новые проекты и идеи (если это подлинно
60
Лариса Фоменко «Рабочая тетрадь по управлению»
инновационная компания), собирают людей под новое знамя, предлагая иные
конфигурации отношений и новые впечатления.
Этапы развития команды
Роли и функции в управлении командой
Считается, что работа в командах является средством повышения эффективности
деятельности организации. Сегодня организациям приходится функционировать в
гораздо более сложной и неопределенной внешней среде, чем когда-либо раньше.
Огромное количество информации, быстро изменяющаяся внешняя среда, конкуренция и
т.п. - все это затрудняет процесс управления в организации в целом. В этих условиях
большое значение имеет использование команд, которые более гибки и мобильны, и
способны быстро реагировать на сигналы, посылаемые окружением.
Однако, чтобы деятельность команд была эффективной, необходимо обеспечить
разнообразие ролей в команде.
Р. Дафт выделяет следующие роли среди членов команд:
1. Специалисты по решению задач; их роль состоит в том, чтобы достигать целей,
стоящих перед командой. Дафт выделяет следующие черты, характерные для членов
команды, играющих эту роль:
• Инициатива: предлагают новый взгляд на проблемы, новые способы решения
проблем.
•
Обмен мнениями: организуют дискуссию среди членов команд по поводу
решения проблем, оценивают полученные идеи.
•
Поиск информации: отбирают материалы и факты, имеющие отношение к
проблеме.
• Подведение итогов: из возможных идей по решению проблем, возможностей и
ограничений выстраивают целостную картину.
• Энергия: побуждают членов команды к активности.
2. Члены команды, осуществляющие социально-эмоциональную поддержку;
их роль состоит в удовлетворении эмоциональных потребностей членов команды.
Дафт выделяет следующие черты, характерные для членов команды, играющих эту
роль:
• Воодушевляют: напоминают о прошлых успехах, высказывают комплименты и
похвалы.
• Создают гармонию: сглаживают споры и конфликты.
• Снижают напряженность: шутят, рассказывают анекдоты и т.п.
61
Лариса Фоменко «Рабочая тетрадь по управлению»
• Готовы к компромиссам: способны поступиться собственным мнением ради
поддержания гармонии в команде.
Здесь необходимо отметить, что если большинство членов команды склонны к
исполнению этой роли, то члены команды получают высокое индивидуальное
удовлетворение, но, как правило, за счет снижения эффективности действия.
Если же большинство членов команды склонны к исполнению роли «специалистов
по решению задач», то такая команда оказывается очень эффективна, но только в течение
короткого отрезка времени, однако в долгосрочной перспективе у членов таких команд
снижается степень удовлетворения от работы, и, следовательно, снижается
эффективность.
3. Члены команды, играющие двойную роль. Такие люди совмещают в себе две
вышеописанные роли: выполняют поставленную перед командой задачу и
удовлетворяют эмоциональные потребности членов команды. Обычно люди, способные
играть двойную роль, становятся лидерами команд.
4. Члены команд, играющие роль стороннего наблюдателя. Такие люди обычно
держатся отстранений от повседневной жизни команды, активно не участвуют ни в
решении задач, ни в создании положительного эмоционального климата. Однако такие
люди очень полезны в критический момент, поскольку видят проблемы команды как бы
«со стороны» и часто дают нетривиальную «обратную связь».
Руководители не должны забывать, что команда должна быть хорошо
сбалансирована, в ней должен присутствовать весь «спектр» ролей.
ЗАДАНИЕ
Направленное поведение
на решение задач
активное
Заполните таблицу, приведенную ниже. Впишите характеристики, по Вашему
мнению, наиболее существенные, для каждого из членов Вашей команды:
Специалист по решению задач
Социально-эмоциональная
поддержка
пассивное
Сторонний наблюдатель
Двойная роль
Пассивное
Социально-ориентированное поведение
Активное
62
Лариса Фоменко «Рабочая тетрадь по управлению»
ТЕМА 4. БАЗОВЫЕ ИНСТРУМЕНТЫ РУКОВОДИТЕЛЯ
УЧРЕЖДЕНИЯ
4.1.
SWОТ-АНАЛИЗ
Для оценки слабых и сильных сторон организации, а также возможностей и угроз,
которые могут ее ждать в будущем, применяется – SWОТ анализ (англ. SWОТ.) — сила
strength), слабость (wearkness), возможности (opportunities) и угрозы (threats)
Этот метод как бы сшивает пространство способностей компании и внешнего
пространства возможностей. В этом смысле компания выступает определенного вида
подсистемой некоторой системы, олицетворяющей внешнее окружение, в котором
компания и осуществляет свои стратегические инициативы.
Методология использования этого инструмента предполагает сначала выявление
ильных и слабых сторон, угроз и возможностей, и после этого установление взаимосвязей
между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования
стратегии организации.
Алгоритм применения SWОТ - анализа
1. Приступая к работе, необходимо ясно представлять себе цели, в соответствии с
которыми определяются слабые и сильные стороны, а также возможности и угрозы.
2. Составить список сильных сторон
компании. Эти сильные стороны могут касаться технологии, персонала, уникального
товара или услуги, каналов сбыта и так далее.
3. Составить список слабых сторон компании.
4. В списках сильных и слабых сторон выделите «качества» и «свойства».
5. Проранжируйте сильные и слабые стороны, выделив среди них: «жизненно
важные», «важные» и «второстепенные». Дальнейшему анализу подвергаются, как
правило, жизненно важные характеристики.
6. Пронумеруйте отобранные сильные и слабые стороны (каждая в своем списке), и
занесите их в «Матрицу SWОТ -анализа».
7. Составьте список возможностей, которые открываются для компании.
8. Пронумеруйте все «возможности», после чего занесите их в «Матрицу
актуальности открывающихся возможностей». Для удобства в поле матрицы
заносятся только номера «возможностей».
9. Приблизительно одну треть из выявленных возможностей занесите в «Матрицу
SWОТ -анализа», в соответствующее место.
10. Составьте список возможных угроз.
11. Выявленные угрозы занесите в «Матрицу актуальности угроз».
12. Приблизительно одну треть угроз занесите в «Матрицу SWОТ -анализа».
13. На этом этапе начинается очень ответственная работа. На пересечении блоков
полностью заполненной «Матрицы SWОТ -анализа» образуется четыре поля: (I, II, III,
IV). На каждом из этих полей стратег должен рассмотреть все возможные парные
комбинации и выделить те, которые важны в стратегическом отношении.
63
Лариса Фоменко «Рабочая тетрадь по управлению»
ЗАДАНИЕ
Заполните Матрицу SWОТ - анализа, приведенную ниже. Алгоритм заполнения
дан на предыдущей странице.
ВОЗМОЖНОСТИ
УГРОЗЫ
СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ
СЛАБЫЕ СТОРОНЫ
Заполните Матрицу SWОТ - анализа, приведенную ниже, по отношению к себе,
своего дальнейшего профессионального и карьерного продвижения.
ВОЗМОЖНОСТИ
УГРОЗЫ
СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ
СЛАБЫЕ СТОРОНЫ
Умная стратегия - это скорее использование открывающихся возможностей для
имеющихся сильных сторон, нежели «сопротивление» судьбе, то есть борьба с угрозами.
Поэтому данное поле является «базовой площадкой» для того, чтобы разрабатывать
стратегию по использованию сильных сторон организации с целью получить отдачу от
возможностей, которые появились во внешней среде.
64
Лариса Фоменко «Рабочая тетрадь по управлению»
Те пары, которые оказались на поле (II) - способны на самые неожиданные
сюрпризы. Прорывные идеи часто появляются именно здесь, когда некоторая «слабость»,
будучи переосмысленной стратегом, предстает как радикальное преимущество перед
конкурентами в свете открывающихся возможностей.
Пары, находящиеся на поле (III), часто представляют для неопытных стратегов
подобие «интеллектуальной ловушки». Тем более что учебники по стратегическому
планированию «помогают» им в этом. Попадая на это «минное поле», стратег начинает
ломать голову над тем, как ему выжить на этом поле, и поэтому редко выживает. Минные
поля правильнее обходить, поручая специалистам их разминировать, когда для этого
создадутся предпосылки. Долгие размышления над слабостями и угрозами порождают
пессимизм и комплекс неполноценности. Это поле матрицы - поле обреченных «осаждать
крепости».
Если пара находится на поле (IV), то стратегу обычно рекомендуется использовать
силы организации для устранения угрозы. На наш взгляд, это не очень умно. Здесь
правильнее говорить об избежании угроз, смягчении их действия, нейтрализации. Если
стратегу пришлось использовать свои ресурсы для сопротивления настигшим его угрозам,
это скорее ошибки в стратегии или отсутствие квалификации в стратегическом
управлении, нежели сама стратегия. Возможности и угрозы могут переходить в свою
противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ею
воспользуется конкурент, тогда как удачно предотвращенная угроза может открыть
дополнительные возможности.
Правила и соглашения, позволяющие эффективно применять SWОТ -анализ
1. Надо оставить всякие попытки сдерживать свое воображение и воображение
подчиненных, участвующих в работе, связанной с генерацией слабых и сильных сторон,
возможностей и угроз. Если на начальном этапе постоянно «включать цензора», Ваше
сознание будет генерировать «мыслительный шлак» (расхожие предрассудки, красивые,
но бесполезные концептуальные конструкции, списки «слабых сторон» из плохих
учебников, поверхностные умозаключения, и т.п.). Необходимо открыть канал для всего
этого вздора, чтобы добраться до сути. Интересных мыслей в итоге будет не так много, но
если Вы сумеете их «узнать» среди интеллектуального мусора, успех обеспечен.
2. Если во время работы одна и та же характеристика попала одновременно и в
список сильных сторон и в список слабых (в групповой работе это бывает сплошь и
рядом), обратите на нее особое внимание. Возможно, это «точка» вхождения в
прорывную идею.
3. Если этот метод применяется в командной работе, что часто бывает при реальной
работе над стратегией, тогда используются другие способы ранжирования возможностей
и угроз. Например, применяются легко перемещающиеся бланки, которые прикрепляются
к ватману (по аналогии с методом «Метаплан»).
Самое важное замечание. Если рассматривать в качестве «слабых сторон» те
стороны, которые принято считать всегда слабыми, а в качестве «угроз» те факторы
внешней среды, которые принято большинством менеджеров считать угрозой, тогда
SWОТ -анализ не приведет к прорывным идеям. Результаты такого анализа обрекают Вас,
в лучшем случае, на некоторое улучшение положения компании в отрасли. Прорывных
идей можно ожидать только в том случае, если вспомнить, что «всякая медаль имеет две
стороны». Иными словами, прорывные идеи рождаются у тех стратегов, которые сумели
«прорваться» сквозь предрассудки своих современников и взглянуть на «слабую
сторону», как на сильную, на «угрозу», как на неожиданно открывающуюся удивительную
возможность.
65
Лариса Фоменко «Рабочая тетрадь по управлению»
4.2. МЕТОД ГЕНЕРАЦИИ ИДЕЙ «МОЗГОВОЙ ШТУРМ»
Базовые положения:
1. Профессионализм в любой области, как правило, имеет один существенный
изъян. Чем профессиональнее человек в какой либо области, тем крепче его мышление
сковывает «внутренний цензор», который не позволяет ему вырваться из привычной
картины профессионального мира в котором он живет. Внутренний цензор не позволяет
соединиться в мыслительном акте двум вещам: профессиональным знаниям в
определенной области и «наивному» (новому) непривычному взгляду на привычный мир.
2. Главное преимущество групповой работы над индивидуальной состоит в том, что
она позволяет получать «прибавочный продукт» за счет достижения и использования так
называемого синергического эффекта, при котором результаты работы группы
превышают простую сумму результатов ее отдельных членов.
Это преимущество практически невозможно реализовать, когда в группе много
специалистов и группа не представляет собой органичную команду. Каждому участнику
такой работы внутренний цензор «советует вести себя прилично» с точки зрения
профессионального цеха, т.е. говорить только правильные вещи. Эта ситуация и ведет к
тривиальным мыслям и рутинным рассуждениям.
3. Две выше названные причины являются основными факторами отсутствия
глубоких (прорывных) идей у «законченных» профессионалов. Мозговой штурм задуман
как метод, который позволяет устранить действие этих факторов.
4. Последовательное соблюдение правил проведения мозгового штурма позволяет
достигнуть хороших результатов. Участники взаимодействия входят в своеобразный
психологический резонанс друг с другом, они чувствуют себя комфортно и уверено, их
активность повышается и происходит качественный скачек в результативности.
Синергический эффект достигается за счет особого группового биополя.
5. Инновационность и интенсивность генерации идей имеют следующий вид (см.
рисунок 20).
• В начале работы интенсивность генерации нарастает, а инновационность может
падать, если были «домашние заготовки», и они иссякают.
•
Нельзя принимать первую вершину как достижения, это всего лишь
«интеллектуальный шлак», от которого очищаются участники работы, качество идей в этот
период, как правило, ухудшается.
•
Мастерство фасилитатора (ведущего) состоит в том, чтобы провести группу
дальше) ко второй вершине, где среди весьма поверхностных и шутливых идей могут
быть отличные идеи.
Правила и этапы проведения мозгового штурма:
1. Выращивание благоприятной рабочей ситуации. Это может быть интересное
введение в проблемную ситуацию, нетривиальное знакомство участников семинара,
представление ситуации, как «вызов, брошенный конкурентами» и т.п.
2. Генерация идей. «Мозговой штурм» позволяет людям высказывать свои идеи
спонтанно, без страха перед негативными комментариями или осмеянием.
2.1. Фасилитатор (ведущий) должен просмотреть правила 2.1 .-2.10 вместе с
командой до того, как начинать «мозговой штурм» и принять взаимные обязательства
строго их выполнять.
2.2. Тотальный запрет на любую, даже косвенную (скрытую) критику идей, тем
более, участников работы. Например, восклицание «Эта идея уже была...» является
критикой.
2.3. Не надо обосновывать идеи.
66
Лариса Фоменко «Рабочая тетрадь по управлению»
2.4. Нельзя требовать обосновать идею.
2.5. В каждый данный момент говорит только один человек.
2.6. Могут задаваться только вопросы на понимание. В начале работы пока все еще
не «разогрелись», лучше этого не делать.
2.7. Не разрешены никакие дискуссии.
2.8. Идеи должны быть короткими и простыми.
2.9. Бели идеи записываются вручную, они записываются полностью и без
редактирования.
2.10. Шутливые идеи являются признаком хорошей работы.
3. Интерпретация идей. Когда генерация идей закончена, участники работы могут
заняться интерпретацией и пониманием тех идей, которые явились в группе. Как правило,
это лучше делать в свободной форме. Иногда полезно применить специальные
процедуры.
4. Отбор и ранжирование идей. Для этой работы, как правило, применяются
специальные процедуры.
4.3. МЕТОД «ШЕСТЬ СТИЛЕЙ МЫШЛЕНИЯ»
При коллективном принятии решения, обсуждении кого-либо значимого вопроса
руководитель может организовать обсуждение по методу «шести стилей мышления».
Группа делиться на подгруппы, в которых идет выработка мнения по одному из
предложенных стилей. Затем, руководитель подводит итоги обсуждения, анализирует
выводы групп.
Белый, фактически цифровой стиль. Мышление языком цифр и фактов. Никаких
допущений — только цифры и факты.
Примеры:
□ «Объемы производства у конкурентов по отношению к прошлому сезону
выросли на 13%».
□ «Здесь предлагается к рассмотрению114 технологий, методов, подходов или
алгоритмов, предназначенных, по мнению автора, для принятия правильных
управленческих решений»
Красный, эмоционально-интуитивный стиль. Язык эмоций, чувств, интуиции и
предвосхищений.
Примеры:
□ «Наши конкуренты нас задавят».
□ «Ерунда, чувствую, что мы прорвемся, потому что есть хорошая идея, как это
сделать».
□ «Мне кажется книга неплохая, есть в ней что-то». Красный стиль делится на два
вида: темно-красный и светло-красный. Темно-красный — бордовый — воспринимает все
через призму отрицательных эмоций. Светло-красный — розовый — видит все в
радужных, позитивных тонах.
Черный, аргументированно-критический стиль. Аргументированная критика,
поиск ошибок и обоснование их. Не путать с красным. Высказывание: «Все фигня» — это
красный стиль. Высказывание: «Ваша программа не будет результативной, так как
требуется выделение дополнительно 30 тысяч долларов, а у нас сейчас нет таких средств»
— это черный стиль, потому что есть аргументация отрицательной оценки.
67
Лариса Фоменко «Рабочая тетрадь по управлению»
Желтый, позитивный стиль. Мышление такого типа характеризуется установкой:
«Как заставить вещи работать?». Когда преобладает желтый стиль мышления, человек
находится в состоянии позитивного отношения к идеям. Услышав идею, он думает о том,
как ее реализовать. Часто нам не хватает именно такого мышления. Люди с
преобладанием позитивного мышления вызывают уважение хотя бы тем, что пытаются
что-то сделать. У каждого из нас бывают приступы желтого мышления. Вопрос в том,
насколько они бывают длительны.
Примеры:
□ «Предлагаю начать реализацию программы с подготовки бюджета и плана
действий. Также будет правильным назначить ответственных за отдельные этапы»,
□ «Книгу в зависимости от вкуса и стиля мышления можно читать по-разному: с
начала, с конца, полностью, фрагментами».
Зеленый, креативный стиль. Творческий стиль, который характеризуется
желанием развить и приумножить мысль. Цивилизация развивается благодаря
креативному стилю. Кстати, вторая сторона медали нашего менталитета — зеленый стиль.
И это очень радует.
Примеры:
□ «Да, я предлагаю еще одну маркетинговую акцию, которая здесь будет кстати».
□ «Вот если бы книгу снабдить СD-диском с семинарскими занятиями и
практическими упражнениями!»
Синий, организующий мышление человека стиль. Метамышление — синий
стиль. Исследование собственного мышления. Понимание того, как мы воспринимаем ту
или иную часть действительности и как делаем выводы. Регулирование, дозирование
того или иного стиля, будь то красный, желтый, черный, белый или зеленый, —
прерогатива синего стиля.
Примеры:
□ «Давайте переключимся с критики на позитивное восприятие. А потом уже
позволим себе выразить свои эмоции».
□ «Наверное, будет правильным решением сначала выразить эмоции, а затем
переключиться на положительный стиль».
Схема шести стилей мышления цитируется ныне многими авторами, возможно, вы
с ней даже уже знакомы. Тем лучше. Вопрос только в том, применяете ли вы ее?
Для нас вообще остается загадкой то обстоятельство, что люди, зная так много,
так мало применяют эти знания в жизни.
ЗАДАНИЕ
Организуйте, обсуждение актуального для Вас предложения по методу «Шесть
стилей мышления»
Работа в подгруппах: распределители роли, мотивируйте, помогайте, сделайте
анализ обсуждения.
4.4. МЕТОД СИНЕКТИКИ
Синектика, синектический штурм - наиболее сильная из созданных за рубежом
методик психологической активизации творчества - является дальнейшим развитием
мозгового штурма. Она предложена американским изобретателем и исследователем
методологии творчества В. Дж. Гордоном в 1944 г.
68
Лариса Фоменко «Рабочая тетрадь по управлению»
Термин синектика в переводе с греческого означает «совмещение разнородных
элементов».
ЭТАПЫ ПРОВЕДЕНИЯ СИНЕКТИЧЕСКОЙ СЕССИИ
Синектическая сессия (или штурм) включает несколько этапов.
1-й этап - проблематизация и целеполагание. Он начинается с постановки целей и
задач и формулировки проблемы. Руководителю сессии необходимо достичь
идентичного понимания проблемы у всех участников.
2-й этап - дискуссия, цель которой - «очищение» от очевидных решений. Члены
группы выясняют свои взгляды на очевидные решения, которые едва ли дадут нечто
большее, чем простое сочетание существующих решений.
3-й этап - критический анализ и отбор наиболее оригинальных идей.
4-й этап - подведение итогов творческой работы преподавателем.
Процесс генерирования идей длится не более получаса.
В синектике реализуется последовательно следующая цепочка действий: разбор
проблемы; обсуждение вопроса, как проблема понята участниками; определение
главных трудностей и противоречий, препятствующих решению проблемы; постановка
наводящих вопросов; поиск аналогий, позволяющих выразить заданную проблему в
терминах, хорошо знакомых членам группы по опыту их работы; превращение
необычного в привычное; развитие и формулировка перспективной идеи и ее «упаковка»
в термины реальных действий.
ОРГАНИЗАЦИЯ СИНЕКТИЧЕСКОЙ СЕССИИ
Выдвижение идей и их последующий отбор во многом зависят от руководителя
группы (синектора), его профессионального и игротехнического мастерства, такта,
мобильности и находчивости, умения создавать творческую атмосферу и стимулировать
творческую активность.
Он должен владеть искусством постановки и задавания вопросов, умением
вставлять реплики, снимающие напряжение, растормаживающие аудиторию, владеть
техниками побуждения фантазии и воображения. От него зависит сужение или
расширение «креативного коммуникативного поля» поиска решения творческой задачи.
Процесс организации творческой работы в синектике включает следующие
основные моменты.
• Постановка проблемы. Проблема может быть как производственной, так и
исследовательской, достаточно сложной в теоретическом или практическом отношении.
• Анализ проблемы и сообщение необходимой вводной информации. Для
соответствующего доклада-сообщения обычно необходимо выступление эксперта или
компетентного по проблеме специалиста (педагога, слушателя или специально
приглашенного профессионала-эксперта). На этой ступени сбор конкретных фактов имеет
лишь подчиненное значение, так как он направлен на то, чтобы заложить основу для
решения проблемы.
• Выяснение возможностей решения проблемы. Слушатели предлагают
разнообразные подходы к решению проблемы. Преподаватель (синектор) или эксперт
при этом подробно комментируют предлагаемые варианты решения проблемы,
поясняют, почему те или иные предложенные решения не могут быть использованы. На
этой ступени могут быть высказаны случайные догадки, связанные с решением
проблемы.
• Переформулирование проблемы. Каждый обучаемый самостоятельно (или
парами, тройками) переформулирует проблему в своем собственном понимании, своими
словами, тем самым как бы приближая проблему к себе.
• Совместный выбор одного из вариантов переформулированной проблемы.
69
Лариса Фоменко «Рабочая тетрадь по управлению»
Первоначальный вариант постановки проблемы временно откладывается.
• Выдвижение образных аналогий. Преподаватель побуждает группу к поиску
образных, личных, «метафорических» или фантастических аналогий для заложенной в
проблемной ситуации информации. В синектике этот этап является самым важным,
ключевым.
•
Подгонка намеченных группой подходов к решению или готовых решений к
требованиям, заложенным в постанове проблемы. Если выработанные решения
оказались непродуктивными с точки зрения синектора или эксперта, то группа ищет
новые аналогии. Если решения приемлемы, то группа с переформулированного варианта
проблемы возвращается к первоначальной ее постановке и определяет вместе с
синектором и экспертом, насколько эффективно предлагаемое решение.
70
Лариса Фоменко «Рабочая тетрадь по управлению»
ТЕМА 5. РАЗВИТИЕ СИСТЕМЫ НАСТАВНИЧЕСТВА:
АДАПТАЦИЯ, ОБУЧЕНИЕ, КОУЧИНГ.
5.1. СОСТАВЛЯЮЩИЕ ПРОЦЕССА НАСТАВНИЧЕСТВА
Весь процесс наставничества можно условно разбить на три составляющие:
1) адаптация сотрудника к внешним и внутренним условиям бизнес-среды;
2) обучение;
3) коучинг.
Все эти процессы могут осуществляться одновременно и находиться друг в друге
как матрешки. Они динамичны и непрерывны. Даже если сотрудник освоил один набор
операций, при переходе на другую должность или при освоении нового участка работы
весь процесс повторяется сначала, развиваясь по спирали. Вся система наставничества в
целом является инструментом, помогающим интеграции сотрудника в бизнес-процесс
организации.
Наставничество
Адаптация
Обучение
Коучинг
Для разработки программы наставничества как инструмента адаптации сотрудника
к условиям внешней и внутренней среды нужно знать, какие этапы взаимоотношений с
организацией проходит сотрудник, как осуществляется его интеграция в бизнес-процесс.
Элементы системы наставничества
Элемент
системы
Адаптации
Определение
Участники процесса
Процесс интеграции
новых сотрудников во
внешний и внутренний
бизнес-процесс
организации. Изменение
поведения сотрудника в
соответствии с
требованиями среды
Облегчить
вхождение новых
сотрудников в жизнь
организации
Сотрудник, НR-отдел,
менеджер, наставник,
руководитель
Процесс освоения
знаний и навыков
Освоить знания и
навыки, необходимые
для работы в
соответствии с
установленными
стандартами
Сотрудник, НR-отдел,
тренинг-менеджер,
наставник,
руководитель
Процесс улучшения
количественных или
качественных
характеристик умений
или знаний в
специфической области.
Использование уже
приобретенных знаний и
умений в специфической
ситуации или со
специфической целью
Преодолеть разрыв
между обучением и
достижением
результата
Сотрудник, НR-отдел,
менеджер,
наставник,
руководитель
Обучение
Коучинг
Цели и задачи
71
Лариса Фоменко «Рабочая тетрадь по управлению»
5.2. ЭТАПЫ ИНТЕГРАЦИИ СОТРУДНИКА В ПРОЦЕССЫ ОРГАНИЗАЦИИ
Первые месяцы работы сотрудника — один из самых важных периодов и для
организации, и для принятых на работу. В этот период закладывается первое наиболее
глубокое впечатление сотрудника о своем работодателе. Большинство организаций
рассчитывают окупить инвестиции в новый персонал уже через 12 месяцев, и поэтому
важно, чтобы к концу данного периода сотрудники владели необходимыми знаниями,
навыками и моделями поведения и могли вносить свой вклад в успех компании.
Интегрирование новых сотрудников в организацию и, как следствие, снижение
текучести персонала — чрезвычайно эффективные способы повышения доходности
компании, минимизации лишней головной боли, финансовых убытков и рисков.
АДАПТАЦИЯ — это процесс, основной задачей которого является эффективное
вовлечение нового члена команды в процессы, происходящие в компании, и подготовка в
срок лояльного сотрудника с акцентом на необходимых для успешной работы знаниях и
навыках.
Когда сотрудник приступает к выполнению своих новых обязанностей, ему нужна
уверенность в том, что он востребован и движется в верном направлении, а коллектив
принимает его в свою «стаю». Задача работодателя — создать доброжелательную
обстановку, чтобы удержать нужного сотрудника, которого он так долго искал.
Процесс адаптации начинается с самого первого рабочего дня. Существуют
технологии интегрирования новых людей в рабочую среду, позволяющие на 25%
повысить уровень удержания сотрудников; их суть в том, чтобы ввести новых сотрудников
в бизнес-среду организации и осуществить социальную и эмоциональную интеграцию.
Адаптация — процесс, в который в равной степени включены и работники, и
организация. Каждый сотрудник проходит несколько этапов адаптации, и в этом процессе
он наиболее остро нуждается в поддержке наставника. Именно от успешного
прохождения данного этапа и будет зависеть его дальнейшая работа в организации.
Среди основных целей адаптации можно выделить следующие:
1. Более быстрое вхождение в должность новых сотрудников,
снятие первоначального стресса. Тревожность и неуверенность в данном случае
означают боязнь провалов в работе и неполную ориентацию в рабочей ситуации.
2. Обучение сотрудников и оценка уровня их квалификации во время
прохождения адаптационного периода.
3. Формирование позитивного образа компании в глазах новых
сотрудников. Именно в это время работник формирует свое отношение к организации.
Учитывая конкуренцию на рынке труда, этот момент становится особенно важным. Также
на данном этапе формируются ожидания от работы и закладываются основы ее
удовлетворенностью.
4. Уменьшение стартовых издержек. Новый сотрудник работает менее
эффективно, чем опытные сотрудники, его работа требует от организации более высоких
затрат. Эффективная адаптация уменьшает эти затраты и дает ему возможность быстрее
достигнуть установленных стандартов выполнения работы.
5. Сокращение текучести кадров. Если сотрудник не смог своевременно
освоиться в организации, возрастает риск его ухода или увольнения из организации.
72
Лариса Фоменко «Рабочая тетрадь по управлению»
Общая схема интеграции сотрудника в организацию
Этапы
Продолжите
интеграции
льность
сотрудника
этапа
1.Оценка
От одного
уровня
дня
до
подготовлен недели
ности
новичка
2. Введение в От
одного
организации дня
до
недели
(зависит от
организационной
структуры и
должности)
Внешние
факторы
Внутренние факторы
1.Состояние
рынка труда.
2.Состояние
рынка продукта
компании
Имидж компании:
1. Финансовое положение
компании.
2. История компании, ее
репутация.
3. Информация о личности
руководителя.
4.
Информация
об
отношении к персоналу.
5.
Информация
об
этичности
деятельности
Компании и отношения к
клиентам.
6.
Информация
об
управлении компанией.
7.
Дизайн
офисных
помещений, продукта
1. Состояние
рынка труда.
2. Состояние
рынка продукта
компании.
3. Мнение
близкого
окружения о
работе
сотрудника в
компании
Имидж отдела продаж:
1. Личность руководителя.
2. Отношения в команде.
3. Качество деятельности,
образ продукта.
4. Уровень комфортности
деятельности.
5. Имидж персонала
компании, корпоративная
культура
Цели и задачи
этапа
Мероприятия
Прояснить
Встреча
реальные
ожиданий
ожидания
проходит
в
сотрудника
и виде беседы.
уточнить
Уточняются
требования
ожидания по
организации.
выполняемой
Определить
работе,
мероприятия по зарплате,
адаптации
дальнейшему
сотрудника
развитию
сотрудника,
того, как это
согласуется с
требованиями
организации.
Передается
план
мероприятий
для сотрудника
на
адаптационны
й период
Сформировать
Демонстрирует
положительное ся
отношение
к видеофильм.
организации,
Обсуждается
понимание
корпоративны
принципов
й
кодекс.
функционирован Проводятся
ия
компании. групповые
Прояснить
лекции,
требования
и вводные
ожидания
со беседы,
стороны
экскурсия по
компании.
офису,
Мотивировать и выступления
способствовать высшего
включению
в руководства
команду,
компании
сформировать
перед группой
приверженность новичков
организации
Участники,
их роли
Руководите
ль отдела
PR-отдел,
непосредст
венный
руководите
ль,
наставник.
Если
организаци
я крупная,
для всех
новичков
подобные
лекции
периодичес
ки
организует
отдел по
работе с
персоналом
.
73
Лариса Фоменко «Рабочая тетрадь по управлению»
Этапы
интеграции
сотрудника
3. Введение в
подразделен
ие
Продолжите
льность
этапа
От одного дня
до
недели
(зависит от
организацио
нной
структуры и
должности)
4. Введение в От
одного
должность
дня до двух
недель
(зависит от
организац.ст
руктуры
и
должности)
Внешние
факторы
Внутренние факторы
Цели и задачи
этапа
Мероприятия
Участники,
их роли
1. Состояние
рынка труда.
2. Состояние
рынка продукта
компании.
3. Мнение
близкого
окружения о
работе
сотрудника в
компании
1. Деловые коммуникации
компании и персонала.
2. Межличностные
коммуникации персонала.
3. Уровень комфортности
деятельности.
4. Уровень сложности
продаж продукта
Обеспечить
понимание
принципов
функционирован
ия
отдела,
внутренних
и
внешних
коммуникаций
отдела.
Сформировать
командный дух
и лояльность
Проводятся
индивидуальна
я
беседа,
знакомство с
коллегами
и
руководством,
представление
новичка
в
отделе,
в
организации
(либо лично,
либо
по
электронной
почте, либо на
сервере
располагается
папка «Новые
сотрудники»,
где содержится
информация о
новичках,
и
каждый может
посмотреть
ее).
Все
зависит
от
должности
сотрудника,
структуры
организации,
материальных
ресурсов
Непосредст
венный
руководите
ль,
наставник
1. Мнение
клиентов о
компании.
2. Мнение
близкого
окружения
сотрудника о
компании
1. Имидж должности.
2. Стиль руководства.
3. Восприятие процесса
обучения.
4.
Видение
личной
перспективы.
5. Уровень сложности
продаж продукта
Обеспечение
понимания
целей и задач
должности.
Постановка
планов
и
определение
критериев
оценки
результата
Обучение
технологии
работы,
навыкам через
корпоративные
тренинги,
лекции,
семинары.
Знакомство с
должностной
инструкцией,
создание
плана работы и
обучения
на
период
адаптации
с
четкой
постановкой
задач на весь
период
и
описанием
критериев
и
методов
оценки
НR-отдел
(менеджер
по
обучению,
внешний
тренер),
наставник
74
Лариса Фоменко «Рабочая тетрадь по управлению»
результатов, а
также
возможных
последствий
при
достижении
того или иного
результата.
Необходима
индивидуальна
я беседы с
наставником.
Этапы
интеграции
сотрудника
5.
Действенная
адаптация
или
практическая
работа
Продолжите
льность
этапа
Внешние
факторы
Через
2-3 1. Состояние
недели после рынка труда.
выхода
на 2. Мнение
работу
клиентов о
компании.
3. Мнение
близкого
окружения
сотрудника о
компании.
4. Мнение
близкого
окружения о
новых знаниях и
навыках,
профессиональн
ых и
материальных
достижениях
6.Функциони Через
2-3 1. Мнение
рование
месяца
клиентов о
компании.
2. Мнение
близкого
окружения
сотрудника о
компании.
3. Состояние
рынка труда.
4. Мнение
близкого
окружения о
новых знаниях и
навыках,
профессиональн
ых и
материальных
достижениях
Внутренние факторы
Цели и задачи
этапа
Мероприятия
Участники,
их роли
1. Уровень осознания
чувства сопричастности.
2. Самоидентификация в
компании.
3. Установка и мотивация
на достижение общих
корпоративных интересов.
4. Успешность
профессиональной
деятельности.
5. Успешность применения
новых знаний и навыков
Применение
Проводятся
полученных
стажировки,
знаний
на совместные
практике
выезды,
непосредствен
ная работа под
наблюдением
наставника
Наставник,
непосредст
венный
руководите
ль
1. Установка и мотивация
на достижение общих
корпоративных интересов
2. Установка и мотивация
на профессиональное
развитие.
3. Повышение доли
служебно-товарищеского
общения.
4. Успешность
профессиональной
деятельности.
5. Перспективы
профессионального
развития.
6. Успешность применения
новых знаний и навыков,
одобрение наставника
Преодоление
производственн
ых
и
межличностных
проблем
и
перехода
к
стабильной
работе
Наставник,
непосредст
венный
руководите
ль
Осуществляетс
я
коучинг.
Проводятся
мотивирующие
мероприятия;
стратегически
мероприятия
по
развитию
профессиональ
ного
уровня;
регулярные
сессии
наставничества
75
Лариса Фоменко
5.3. КЛЮЧЕВЫЕ ЗАДАЧИ НАСТАВНИКА
КАК ОВЛАДЕТЬ МАСТЕРСТВОМ КОУЧ-НАСТАВНИЧЕСТВА И КАКИМИ ЗНАНИЯМИ И
КОМПЕТЕНЦИЯМИ НУЖНО ДЛЯ ЭТОГО ОБЛАДАТЬ?
Ключевые задачи коуч-наставника:
1) определяет потребности в развитии;
2) объясняет процесс наставничества ученикам;
3) облегчает процесс адаптации в компании;
4) помогает овладеть технологиями работы;
5) помогает в определении учебных целей и в планировании действий;
6) предлагает ученикам разные возможности обучения с целью повысить их
коэффициент производительности;
7) дает ученикам обратную связь, основываясь на наблюдении за их поведением;
8) поддерживает с помощью полемики, обратной связи оппозицию ученика в
отношении привычных для последнего взглядов на собственные способности;
9) помогает ученику идентифицировать проблемы и возможные варианты
решения этих проблем;
10) помогает ученику мотивировать себя на достижение учебных целей.
Выделим техники, необходимые для решения ключевых задач:










техники оценивания и работы со шкалами компетенций;
техники анализа сильных и слабых сторон сотрудника;
техники обучения взрослых;
техники работы со стрессогенными факторами;
техники предоставления обратной связи;
техники управления мнением сотрудника; (3
техники активного слушания;
техники анализа ситуации;
техники планирования;
техники определения скрытой мотивации.
Ключевые навыки коуч-наставника:
1) планирование и управление временем;
2) аналитическое мышление;
3) ведение переговоров;
4) выстраивание межличностного общения;
5) установление раппорта;
6) предоставление обратной связи;
7) активное слушание;
8) получение информации;
9) наблюдение;
10) фасилитация;
11) установление стандартов;
12) помощь в обучении;
13) оценка результатов работы и навыков.
Выделим техники, необходимые для реализации ключевых навыков:


техники планирования времени;
техники анализа ситуации;
76
Лариса Фоменко

техники предоставления обратной связи;

техники активного слушания;

техники управления мнением сотрудника через потребности;

техники мотивации сотрудника;

коммуникативные техники — подстройка с переключением, снятие конфликтной
ситуации, использование невербальных составляющих общения;

техники ведения группового обсуждения;

техники ведения индивидуального обсуждения;

техники обучения взрослых; О техники анализа ситуации;

техники работы со шкалами компетенций сотрудника.
Необходимые качества коуч-наставника:
1)
2)
3)
4)
5)
6)
7)
8)
9)
поддерживающий, эмпатичный;
терпеливый;
позитивный;
ответственный;
располагающий к доверию;
объективный и безоценочный;
рефлексирующий;
внимательный;
честный.
Выделим техники, требующиеся для развития необходимых качеств:




техники активного слушания;
техники установления раппорта;
техники управления мнением сотрудника через потребности;
техники предоставления обратной связи.
Анализ имеющихся у наставника навыков
Одной из первоочередных задач коуч-наставника является критический анализ
собственного комплекса знаний, умений и навыков.
Объедините все сведения о ваших навыках и проанализируйте их. Подробно
запишите, что вы умеете и чему вы хотите научиться.
Заполнение пробелов в навыках
Теперь вы готовы планировать свои действия по заполнению пробелов в
существующих навыках.
Пожалуйста, перечислите:
1) те навыки, которые вам необходимо развить;
2) приоритеты в выработке навыков.
Обратная связь - как первоочередной навык коуч-наставника
Предоставление обратной связи — основа успешного коуч-наставничества.
Выделим необходимые для этого навыки и умения:
 тщательный выбор места и времени сессии;
 создание позитивной атмосферы взаимного доверия;
 использование навыков активного слушания и задавания вопросов;
 предоставления объективной информации;
77
Лариса Фоменко
 мотивация сотрудника на дальнейшее развитие;
 формулирование выводов по результатам обратной связи, построение планов
на будущее и создание атмосферы позитивного завершения контакта.
Фиксирование выводов и планов в формализованных бланках.
НЕОБХОДИМОСТЬ РАЗВИТИЯ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫХ ЗНАНИЙ СОТРУДНИКА:
1) знания специфики клиента,
2) понимание психологических процессов самого клиента.
Заполните следующий бланк (табл.- стр.15) на любого вашего сотрудника.
Напротив каждого пункта поставьте оценку от 1 до 10.
В разделе «Рекомендации» в произвольной форме напишите свое видение
мероприятий по развитию сотрудника до желаемого уровня. При написании
рекомендаций ответьте на следующие вопросы:
 Улучшение в каких областях знания или поведения может эффективно повлиять на
общий уровень работы сотрудника?
 Насколько реально ожидать улучшения от сотрудника в каждой из этих областей в
течение месяца?
 Как вы определите, что сотрудник добился успеха? Каким образом и насколько его
улучшение может быть измерено?
 Что вы как менеджер можете сделать, чтобы помочь сотруднику достигнуть
улучшения?
Для того чтобы эффективно проводить коуч-наставничество, необходимо
определиться с набором знаний умений и навыков, требующихся сотруднику в процессе
продажи.
Как выделить те самые ключевые навыки и умения, которые делают поведение
сотрудника в процессе продажи результативным? Ведь только имея четкую картину того,
что обеспечивает успешные продажи, коуч-наставник может понять и устранить
проблемы, которыми страдают подчиненные. Из этого следует два вывода:
1) коуч-наставник должен представлять, как оценивать процесс продажи и какие
ключевые навыки должны демонстрировать его подчиненные;
2) коуч-наставник должен выступать и в качестве тренера, развивая эти ключевые
навыки.
78
Лариса Фоменко
Требования к специалисту
Технические знания
Насколько
хорошо
специалист
понимает
различные аспекты работы
конкретно для вашей
организации; особенности,
преимущества, ценность
именно вашего продукта
Процедуры,
ограничения
Насколько
хорошо
специалист
понимает
стандарты
организации;
собственный
статус;
влияние
процедур
и
ограничений на работу;
особенности технической
поддержки
Цели, стратегии
Насколько потенциал
специалиста,
продемонстрированный
при оценке, соответствует
его реальному потенциалу
в
рамках
целей
организации; в рамках
Рекомендации
наставника
Взаимодействие
клиентами
с
Насколько хорошо специалист
осуществляет
поддержку;
преодолевает отсутствие интереса
Взаимодействие с коллегами
Насколько хорошо специалист
выполняет
свои
обещания;
обеспечивает
информацией;
работает как член команды;
управляет внутренними ресурсами
Планирование
специалиста
развития
Насколько
специалист
использует
свой
имеющийся
потенциал при постановке целей
визита; при развитии клиента; при
применении имеющихся навыков
для эффективного общения с
клиентом
Рекомендации наставника
Знание бизнеса
Насколько
хорошо
специалист знает потребности
клиента, продукт, услуги; рынок,
конкурентов; имидж, репутацию
компании
Компания
Насколько
хорошо
специалист
понимает
стратегические задачи: задачи и
стратегии организации; миссию
и
ценности
организации;
процедуры, ограничения
Психологические аспекты
Насколько специалист может
повысить эффективность своей
работы с клиентом при развитии
недостающих
навыков:
профессиональных;
коммуникативных
Рекомендации наставника
79
Лариса Фоменко
Основные этапы формирования ключевых навыков в процессе коуч-наставничества
1. Стадия внедрения нового навыка.
Задачами коуч-наставника компании являются:
1) Сбор информации о сотруднике, его профессиональных показателях и знаниях.
2) Сбор информации о реакции сотрудника на процедуры и ограничения, принятые
в компании, о его стрессогенных установках.
3) Сбор информации о поведении сотрудника с коллегами.
4) Сбор информации о поведении сотрудника с клиентами, о знаниях сотрудником
внешних и внутренних бизнес-процессов клиента.
5) Установление отношений доверия и сотрудничества.
6) Последовательное, пошаговое повышение сложности упражнений на научение
навыку, наличие четкого алгоритма постановки навыка.
7) Возможность тренировки навыка в безопасных и комфортных условиях (тренинг,
сессия наставничества и другие искусственно сконструированные условия).
8) Работа со сложностями по использованию сотрудником новых навыков и
знаний.
9) Поддержка сотрудника по телефону в ситуациях затруднения.
2. Стадия сопротивления новому навыку, выбор прежней линии поведения.
Задачами коуч-наставника компании являются:
1) Проработка ситуации сопротивления в режиме индивидуальной сессии коучнаставничества.
2) Выяснение того, какие прежние знания и умения мешают процессу освоения
нового навыка, разработка стратегии переформулирования значимости этих знаний,
умений в профессиональной деятельности сотрудника.
3) Мотивация сотрудника на профессиональное развитие.
4) Выявление скрытых страхов и установок, мешающих развитию навыка у
сотрудника.
5) Упражнения и многократные повторения ключевого навыка на мотивирующих
мероприятиях группы.
6) Ответы наставника на вопросы «обдумывания» и «наблюдения» сотрудника;
прояснение логики действий применения нового навыка; приведение примеров из
успешного опыта коллег.
7) Поведенческие стандарты и прочие ограничения по применению навыка, не
позволяющие уходить от конкретного обсуждения в обсуждение не относящихся к теме
проблем.
8) Предоставление возможности сотруднику видеть свои ошибки (видеозапись,
ролевые игры).
9) Предоставление возможности безболезненно исправлять свои ошибки сразу
после их совершения (3-7 повторов до достижения успеха).
10) Наличие двух инструкций применения навыка - краткой (основные моменты) и
подробной.
3. Стадия использования навыка на уровне развития.
На этой стадии крайне важно учитывать скрытые страхи сотрудника относительно
возможных неудач использования им нового навыка.
Задачами коуч-наставника компании являются:
80
Лариса Фоменко
1) Позиционирование плана действий по развитию сотрудника с учетом скрытых
страхов сотрудника.
2) Постоянная обратная связь о «наблюдениях» и «обдумывании», о
«применении» нового навыка.
3) Подчеркивание выгод от применения нового навыка в профессиональной
деятельности, обратная связь от более опытных коллег на мотивирующих мероприятиях
по эффективности данного навыка.
4) Постоянный контроль опыта действия сотрудника по применению навыка
(результаты профессиональной деятельности).
4. Стадия поиска применения возможных вариантов использования навыка.
Задачами коуч-наставника являются:
1) Подчеркивание ценности проведенных мероприятий по развитию, получение
обратной связи о том, насколько эффективнее новый навык помогает работать.
2) Подведение итогов и получения согласия сотрудника, установление целей
развития. Чтобы обеспечить эффективность, цели развития должны быть не слишком
легкими, адекватными, конкретными, измеримыми, мотивирующими.
3) Обозначение выгод сотрудника, которые он получит, осуществив действия по
изменению и достигнув целей развития.
5. Стадия самоанализа успешного опыта применения навыка, развитие навыка на
уровне опыта.
Задачами коуч-наставника являются:
1) Развитие в сотрудниках способности самостоятельно оценивать свою работу.
2) Мотивирование сотрудника на освоение новых навыков.
3) На мотивирующих мероприятиях акцентирование внимания на поощрении
сотрудников; предоставление им возможности рассказать о своем положительном опыте
применения навыка.
6. Стадия владения навыком на уровне мастерства.
Задачами коуч-наставника являются:
1) Сотрудничество с таким работником, привлечение его в помощники при
проведении мотивирующих мероприятий.
2) Мотивирование его к освоению новых навыков.
3) Мотивирование его стать коуч-наставником и передавать свой успешный опыт.
81
Лариса Фоменко
ТЕМА 6. РАЗРЕШЕНИЕ КОНФЛИКТНЫХ
СИТУАЦИЙ В КОЛЛЕКТИВЕ
Каждому человеку свойственно заблуждаться,
но только глупцу свойственно упорствовать в своем
заблуждении.
Цицерон.
Где двое ссорятся, там третьему корысть.
Латинская пословица.
Конфликт (от латинского соnflictus) - столкновение противоположно направленных
противоречивых тенденций. Основная причина конфликта в неудовлетворенности
социальных потребностей человека в группе: низкий статус, мало любви и уважения
окружающих, нет чувства защищенности в коллективе, нет условий самовыражения,
самоутверждения.
Нахождение в группе для личности всегда конфликтно:
с одной стороны, личность нуждается в других людях для достижения своих
жизненных целей
и удовлетворения указанных социально-психологических
потребностей;
с другой стороны, личность стремится сохранить свою свободу, независимость и
индивидуальную неповторимость. Этот психологический конфликт является источником
тревоги и даже страха. Внутреннее состояние проявляется в виде следующих защитных
механизмов, которые должны насторожить руководителя:
• отступление - молчание, отсутствие увлеченности, обособление;
• пугающая информация- критиканство, ругательства, демонстрация превосходства;
• приведение в замешательство - неожиданные вопросы, ответы, неадекватное
поведение;
• жесткий формализм - формальная вежливость, установление норм, буквоедство,
слежение за другими;
• попытки обольщения: кокетство, капризы, детскость;
• превращение дела в шутку;
• разговоры на посторонние темы;
• поиск виноватых - самобичевание, ложная скромность, обвинения коллектива или
отдельных его членов.
Кроме внутренних психологических причин конфликта возможны внешние
производственные причины:
• несогласованность или противоречивость целей разных групп работников;
• нечеткое распределение прав и обязанностей;
• чрезмерная загруженность, превышающая личные возможности;
• несоответствие занимаемой должности, не компетентность;
• неблагоприятный стиль руководства;
• плохие условия труда;
• неопределенность личных целей и перспектив роста;
• психологическая несовместимость членов коллектива;
• нахождение коллектива в стадии распада;
• исчерпание личных возможностей и интереса.
Исследованиями установлено, что приблизительно 80% производственных
конфликтов
имеют
социально-психологическую
природу
и
переходят
из
производственных в межличностные. ЕСЛИ конфликтующих спросить о причине
82
Лариса Фоменко
разногласий, они, как правил говорят о своих обидах: «Он сказал..., он думал..., хотел...», а
не производственных причинах. Суть межличностных конфликтов нежелании понять
другого, встать на его точку зрения. Из сильных эмоций блокируется объективный анализ
ситуации, сужает» сознание.
Установлено, что на конфликты и переживания по поводу них тратится около 15
процентов рабочего времени. В конфликте необходимо:
• взять под контроль эмоции, осознать причину своего страха, гнева, обиды;
• понять истинные причины и цели конфликта, осознать «чего я добиваюсь?», «чего
он добивается?»;
• локализовать конфликт, не выдвигать несколько причин, не вспоминать прошлых
обид;
• внимательно выслушать оппонента и понять его позицию, попросить высказать
факты, но не домыслы;
• установить доброжелательный тон разговора;
• разобрать конфликт пункт за пунктом, пытаясь не переубедить (это, как правило,
бесполезно), а прийти к согласию;
• мыслить позитивно, то есть найти общность взглядов и интересов,
• согласиться с тем, в чем оппонент прав;
• помнить, что ничто так не разоружает оппонента, как создание ему условий
почетного отступления; • при необходимости прибегнуть к услугам «третейского» судьи,
то есть авторитетного третьего лица.
Если конфликт неизбежен, станьте его инициатором, чтобы управлять ситуацией и,
возможно, получить удовольствие от борьбы. При этом важно оценить неизбежность
конфликта, его цели, средства, силы и поддержку с обеих сторон. Победителем будет тот,
кто сможет мысленно выйти из ситуации, отстраниться от собственных предубеждений и
рассудить как-бы глядя на происходящее стороны.
Самое опасное - это не замечать назревшего конфликта, что переводит его во
внутренний план, накаляет эмоции и втягивает в конфликт новых участников.
Тест американского социального психолога К.Н.Томаса (1973 г.) позволяет оценить
индивидуальную стратегию и тактики поведения 1 конфликтной ситуации.
Этот тест позволяет посмотреть возможные стратегии и тактики поведения.
Первая стратегия - «Партнерство» - ориентация на учет интересов и потребностей
партнера. Стратегия согласия, поиска и приумножения общих интересов. «Наш интерес
состоит в том, чтобы наилучшим образом обеспечить интересы другой стороны» провозглашают сторонники партнерской стратегии поведения.
Вторая стратегия - «Напористость» - реализация собственных интересов,
достижение собственных целей. Жесткий подход: участники-противники, цель - победа
или поражение. Сторонними стратегии напористости нетерпеливы, эгоистичны, не умеют
слушать других, стремятся навязать свое мнение, легко ссорятся и портят отношения.
Внутри двух стратегий существует пять основных тактик поведения.
83
Лариса Фоменко
Стратегии поведения в конфликте
1.СОПЕРНИЧЕСТВО – КОНКУРЕНЦИЯ, БОРЬБА
собственные интересы превыше всего. Преобладает стремление
сокрушительный удар по интересам оппонента или уничтожить его
Результат: победа/ поражение; выигрыш/проигрыш
(«Победителей не судят», «Сильный всегда прав»)
нанести
2. ПРИСПОСОБЛЕНИЕ-УСТУПЧИВОСТЬ
удовлетворение интересов оппонента и надежда на удовлетворение своих
собственных.
Результат: поражение/победа; проигрыш/выигрыш
(«Убей врага своею добротой», «Подставь другую щеку», «Мир любой ценой»)
3. ИЗБЕГАНИЕ – УКЛОНЕНИЕ, ОТГОРАЖИВАНИЕ
проблема не обозначается, ожидание разрешения ее само собой
Результат: проигрыш/проигрыш
(«Не трогай лихо, пока сидит тихо», «Это не мое дело»)
4. КОМПОМИСС - СГОВОРЧИВОСТЬ
готовность уступить оппоненту на взаимную уступку - раздел пирога.
Результат: поражение/ поражение; проигрыш/проигрыш
(«Лучше полбулки, чем ничего», «Бросим монету»)
5. СОТРУДНИЧЕСТВО
учитываются интересы всех участников. Сотрудничество предполагает настойчивость
для достижения цели, т.е. отстаивание собственных интересов, в сочетании с уважением
и учетом интересов других участников.
Результат: победа/ победа; выигрыш/выигрыш
(«Одна голова хорошо, а две лучше», «То, что хорошо для вас, хорошо и для меня»).
84
Лариса Фоменко
ТЕСТ НА ОЦЕНКУ УРОВНЯ КОНФЛИКТНОСТИ ЛИЧНОСТИ
1. Характерно ли для Вас стремление к доминированию, т.е. к тому, чтобы
подчинить своей воле других?
а) нет
б) когда как
в) да
2. Есть ли в Вашем коллективе люди, которые Вас побаиваются, а возможно
ненавидят?
а) да б) ответить затрудняюсь
в) нет
3.
Кто Вы в большей степени?
а) пацифист
б) принципиальный
в) предприимчивый
4.
Как часто Вам приходится выступать с критическими суждениями?
а) часто
б) периодически
в) редко
5.
Что для вас было бы наиболее характерно, если бы Вы возглавили новый
для Вас коллектив?
а) разработал бы программу работы коллектива на год вперед и убедил бы
коллектив в ее целесообразности
б)
изучил бы, кто есть кто, и установил бы контакт с лидерами
в)
чаще бы советовался с людьми
6.
В случае неудач, какое состояние для Вас наиболее характерно?
а) пессимизм
б) плохое настроение в) обида на самого себя
I. Характерно ли для Вас стремление отстаивать и соблюдать традиции Ваше
коллектива?
а) да
б) скорее всего да
в) нет
8. Относите ли Вы себя к людям, которым лучше сказать горькую правду в
глаза, чем промолчать?
а) да
б) скорее всего да в) нет
9. Из трех личностных качеств, с которыми Вы боретесь, чаще всего стараетесь
изжить в себе:
а) раздражительность
6)обидчивость
в) нетерпимость критики других
10. Кто Вы в большей степени?
а) независимый б) лидер в) генератор идей
I1.
Каким человеком Вас считают Ваши друзья?
а) экстравагантным б) оптимистом в) настойчивым
12. Против чего Вам чаще приходится бороться?
а) с несправедливостью
б) бюрократизмом
в) с эгоизмом
13. Что для Вас наиболее характерно?
а) недооцениваю свои способности
б) оцениваю свои способности достаточно объективно
в) переоцениваю свои способности
14. Что приводит Вас к столкновению и конфликту с людьми чаще всего?
а) излишняя инициатива
б) излишняя критичность
в) излишняя прямолинейность.
85
Лариса Фоменко
ДЛЯ КОНФЛИКТНОЙ ЛИЧНОСТИ ХАРАКТЕРНО:
•
•
•
•
стремление во что бы то ни стало доминировать, быть первым.
Там, где это возможно и невозможно, сказать свое последнее слово;
излишняя принципиальность;
излишняя прямолинейность в высказываниях и суждениях;
• критика,
особенно
критика
необоснованная,
недостаточно
аргументированная;
• плохое настроение, если оно к тому же периодически повторяется;
• консерватизм мышления, взглядов, убеждений, нежелание преодолевать
устаревшие традиции в жизни коллектива, которые стали тормозом в его развитии;
• стремление сказать правду в глаза. Иногда это бесцеремонное
вмешательство в личную жизнь;
• быть настойчивым, как известно, особенно в условиях конкуренции, очень
важно, но если настойчивость граничит с навязчивостью, то это уже раздражает;
• несправедливая оценка поступков и действий других, умаление роли и
значимости другого человека;
• неадекватная оценка своих возможностей и способностей, особенно их
переоценка;
• стремление к независимости - хорошее качество, но до определенных
пределов. Если стремление к независимости перерастает в стремление делать « все,
что хочу», то оно сталкивается с желаниями и мнениями других;
•инициатива, особенно творческая, - это хорошо, но, когда человек проявляет
инициативу там, где его, как говорится, не просят, то это создает напряженную и даже
конфликтную ситуацию.
ИСТОЧНИКИ КОНФЛИКТОВ.
Это противоречия, а противоречия возникают там, где есть рассогласование:

Рассогласование знаний, умений способностей, личностных качеств

Функций управления

Эмоциональных и психических состояний, личностных качеств

Технологических, экономических и других процессов

Целей, средств, методов деятельности

Мотивов, потребностей, ценностных ориентаций,

Взглядов убеждений

Разные интерпретации информации

Разные ожидания, позиции

Разные оценки и самооценки
86
Лариса Фоменко
УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТОМ
КОНФЛИКТ = ПРОБЛЕМА + КОНФЛИКТНАЯ СИТУАЦИЯ + УЧАСТНИКИ КОНФЛИКТА + ИНЦИДЕНТ .
КОНФЛИКТ - это столкновение противоположных интересов, мнений и
стремлений.
КОНФЛИКТОГЕНЫ - слова, действия или бездействия, могущие привести к
конфликту.
КОНФЛИКТНАЯ СИТУАЦИЯ - это накопившиеся противоречия, содержащие
истинную причину конфликта.
ИНЦИДЕНТ - это стечение обстоятельств, являющихся поводом для конфликта.
УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТОМ – это деятельность по обеспечению развития
конфликтного взаимодействия.
ПРАВИЛА ОБРАЩЕНИЯ С КОНФЛИКТАМИ:
1. Устранить конфликтную ситуацию
2. Исчерпать инцидент
ПРАВИЛА БЕСКОНФЛИКТНОГО ОБЩЕНИЯ
1. Не употребляйте конфликтогенов
2. Не отвечайте конфликтогеном на конфликтоген
3. Проявляйте эмпатию к собеседнику
4. Делайте как можно больше благожелательных посылов.
ПРОБЛЕМНОЕ ПОВЕДЕНИЕ.
Цель: - определить типы поведения, мешающие эффективной работе группы
- развить навыки взаимодействия с проблемными людьми в команде
Демонстрация поведения
Молчание - член команды не принимает
участия в работе
Чрезмерно долгие комментарии
Чтобы Вы сделали или сказали
Слишком много юмора или сарказма
Постоянные опоздания (перекуры)
Регулярный уход до завершения общей работы
Уводит разговор в сторону от предмета обсуждения,
вводит отвлеченные темы
Провоцирует команду к быстрому принятию
решение или скорому завершению
Монополизирует дискуссию так, что другие не
имеют возможности высказаться
Выносит на обсуждение личные проблемы или тревоги
87
Лариса Фоменко
Типы конфликтогенов
1. Стремление к превосходству.
o Прямые проявления превосходства (приказания, угрозы, замечания,
критика, обвинения, насмешки…)
o Снисходительное отношение («Успокойтесь..», «Вы умный человек, а
поступаете…» «Если ты умнее других, то никому не говори об этом», похвала за
какое-то дело, но снисходительный тон…)
o Хвастовство
o Категоричность, излишняя уверенность («Я считаю», «Я уверен». «Я думаю»,
заменить на «Мне кажется,, «У меня сложилось впечатление»…)
o Навязывание своих советов (благими намерениями…)
o Перебивание собеседника, повышение голоса (попытка самоутвердиться,
мои мысли более ценные и т.д.)
o Утаивание информации (недостаток информации заполняется домыслами,
слухами и приводит к состоянию тревоги)
o Нарушение этики (чужая мысль без ссылки, не пригласили присесть и т.д.)
o Подшучивание (порок злого языка
o Обман или попытка обмана
o Напоминание (часто о проигрышной для собеседника ситуации, известны
случаи, когда спасенный убивал по происшествию определенного времени своего
спасителя, т.к. заново переживал состояние беспомощности, унижения)
o Перекладывание
ответственности на другого (оставил деньги на
сохранность другу, а у того украли…)
o Просьба одолжить денег (отказ вызывает отрицательные чувства,
напоминания…)
2. Проявление агрессивности (латинское – агрессио – нападение), повышенная
агрессивность, вампир положительных эмоций, пониженная агрессивностьнеудачник
3. Проявление эгоизма (латинское «Эго» - я, добиться чего либо за счет другого)
ПРИЧИННЫЕ ФАКТОРЫ КОНФЛИКТОВ:
1.Информационные (слухи, недостаток информации)
2.Поведенческие (ковыряние в носу, репрезентативные системы и т.д.)
3.Факторы отношений (нет удовлетворения от отношения другого)
4.Ценностные (религиозные, этнические, культовые, общие принципы)
5.Структурные (обстоятельства, причины, факторы, которые трудно или
невозможно изменить)
1, 2, 3 – более простые для разрешения, 4, 5 – более сложные и их
необходимо разбить на более простые (дать больше информации, больше внимания к
персоналу и т.д.)
88
Лариса Фоменко
Типы конфликтов
 по направленности
- горизонтальные
- вертикальные
- смешанные
70-80%
 по значению для организации
- конструктивные (созидательные) Обозначают недостатки в организации труда,
несоответствие прав и обязанностей, неритмичность работы, упущения в технологиях,
низкий уровень дисциплины
- деструктивные. Неправильные действия руководителя или подчиненных,
неправильные действия руководителя и подчиненных (эмоции)
 по характеру причин
-объективные
-субъективные
 по сфере разрешения
-деловая сфера
- личностно-эмоциональная сфера.
Эскалация конфликтов:
Межличностный конфликт
общеколлективный конфликт.
Межлично
стный
конфликт
перерастает
Межгрупповой
конфликт
в
межгрупповой
и
переходит
в
Обще
коллективный
конфликт
89
Лариса Фоменко
ТЕХНОЛОГИЯ РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТОВ:
Вопросы
1.Что делать?
2.Где находятся истинные причины конфликта?
3.Когда приступать к действиям? (немедленно,
командировку)
4.Как вести себя?
Необходимо:
или
отправить
в
1.Определение причин (может быть забота о деле, а на самом деле - корыстные
интересы, обнаружение скрытых участников – Кому это выгодно?)
2.Определение конфликтной ситуации
3.Составление плана «Что делать?»
-есть ли моя вина, как руководителя?
-предпринять конкретные действия (бездействие нежелательно)
-откровенная беседа + доброжелательность
4. Как вести себя в конфликте
-проявлять выдержку, не давать вовлечь себя
-выслушать до конца, выслушать обе стороны, дать возм-ть выговориться
-не переоценивать степень своей информированности (до рук-лей снизу доходит
10% информации )
ОБЩЕЕ НАПРАВЛЕНИЕ РАБОТЫ РУКОВОДИТЕЛЯ
ПО ПРЕДУПРЕЖДЕНИЮ КОНФЛИКТОВ
О
Р
Г
А
Н
И
З
А
Ц
И
Я
• Четкая постановка целей
• Правильное планирование
• Осознание
руководителем
причин
возникновения
конфликтных ситуаций
• Блокирование причин, приводящих к конфликтам; правильная
расстановка персонала
Работа с
• Управление социально-психологическими феноменами
персона
группы (сплоченность, единство и т.д.)
лом
• Справедливая оценка работы персонала руководителем
• Постоянная и целенаправленная работа руководителя
на создание оптимального психологического климата в рабочей группе
• Правильное мотивирование работников на достижение
организационных целей и доброжелательный контроль
ПОЛОЖИТЕЛЬНОЕ
ОТНОШЕНИЕ К ПЕРСОНАЛУ
ПОСТОЯННАЯ РАБОТА С НИМ
И
90
Лариса Фоменко
ТЕМА 7. ПОВЫШЕНИЕ СТРЕССОУСТОЙЧИВОСТИ.
Стресс является реакцией напряжения, которая не всегда приводит к повреждениям
в организме (Л.Гаркави, М.Уколова, Л.Квакина). Повторный стресс, когда он протекает в
допустимых границах, приводит к привыканию (реакция адаптации), повышению
стрессоустойчивости (реакция тренировки).
Стресс, как показали работы физиолога Г.И.Косицкого, развивается по
определенным закономерностям, проходит через ряд этапов.
1.
Вначале - стадия мобилизации, сопровождающаяся повышением внимания,
активностью. Это нормальная, рабочая стадия. Силы расходуются экономно,
целесообразно. Нагрузки, даже частые, протекающие на этой стадии, приводят к
тренировке организма, повышению его стрессоустойчивости.
2.
Если проблему решить не удается, развивается вторая стадия, или фаза
«стенической отрицательной эмоции». Возникает избыток отрицательных эмоций,
носящих стенический, активно-действенный характер: ярость, гнев, агрессия. Ресурсы
организма расходуются неэкономно, здесь все ставится на карту в попытке добиться цели
любой ценой. Повторные нагрузки, доходящие до этой стадии, приводят к истощению
организма.
3.
Следующая фаза - «астеническая отрицательная эмоция». Наступает черед
отрицательных эмоций, носящих астенический, пассивно-бессильный, упадочнический
характер. Человеком овладевают тоска, отчаяние, неверие в возможность выхода из
ситуации.
4.
Последняя стадия - невроз, срыв. Человек полностью деморализован, он
смирился с поражением. Наступают те негативные последствия, которые стресс оставляет
в организме, - депрессия, начальные стадии психосоматических заболеваний, которые
могут перейтииз стадии начальных, преимущественно обратимых нарушений в стадию
нарушений стойких, органических.
Стресс легче предупредить, чем потом разбираться с его последствиями. Важно не
упустить момент, когда ситуация выходит из под контроля - и не только "держать себя в
руках", но и продолжать жить и творить.
Стресс-менеджмент - это способ понимать себя и свои реакции в сложных
ситуациях, научиться ими управлять, выработать эффективную "стратегию поведения" в
стрессовой ситуации и методы предотвращения ее.
Многие из нас обладают осознаваемыми или неосознаваемыми личностными
проблемами:
повышенной
тревожностью,
депрессивными
тенденциями,
неудовлетворенностью собой, чувством одиночества, фобиями, проблемами
коммуникации, низкой или завышенной самооценкой и др. Кроме психологических
проблем, можно указать также на особенности эмоционально-личностного реагирования
и поведения (склонность к травмам, алкоголизм, токсикомания, табакокурение и др.).
Третьим
немаловажным
мотиватором
посещения
психотерапевта
является
направленность на «личностный рост», «осознание своего места в жизни», «познание
самого себя» и прочее, т.е. проявленная потребность в изменении своей жизни,
переструктурирования личностных смыслов. Аналитическая работа всеми тремя
«кустами» мотивов показывает, что причины всегда имеют глубинный
психодинамический смысл. При этом клиентом свое актуальное состояние расценивается
как нечто отрицательное, проблемное, плохое - «НЕ ТАК». Основная цель психотерапевта
- приведение клиента в состояние «ТАК», снять проблему, устранить психический
стрессовый фактор, проработать травму...В самом общем смысле мы можем обозначить
психическое состояние «НЕ ТАК» как определенный дисбаланс в жизни и деятельности
91
Лариса Фоменко
человека, по причине которого возникает неразумное, с точки зрения личности, и
неадекватное в социальном аспекте поведение, поступки и действия. В зоне «НЕ ТАК»
находится также дисбаланс нервно-психического и соматического состояний клиента.
Каждый раз психотерапевт сталкивается с зоной «НЕ ТАК» на различных уровнях
существования человека:
 соматическом;
 нервно-психическом;
 дисбаланс на психологическом уровне как конфликт базовых структур личности;
 социально-психологическом как нарушение коммуникативных функций и
адаптационных механизмов к социальной среде.
Как правило, зона «НЕ ТАК» имеет системный характер, включает все уровни и в
силу этого требует системного, комплексного подхода. Бывает довольно часто, что зона
«НЕ ТАК» фиксируется социальным окружением человека (родственники, друзья) и в
психологическом отношении это оправдано, т.к. в состоянии дисбаланса может быть
нарушено адекватное, взвешенное поведение и правильная самооценка. В этом случае у
психотерапевта стоит дополнительная задача по осознанию и принятию зоны «НЕ ТАК»
клиентом.
Вхождение в зону «НЕ ТАК» происходит в том случае, когда клиент встречается с
переживаниями, которые по силе или продолжительности превосходят его
психологические регуляторные возможности, что сопровождается нарушением
психофизиологических, психологических и социально - психологических адаптационных
механизмов субъекта. Здесь мы можем обозначить это переживание эмоциональный
стрессом.
Представление о стрессе как универсальной реакции организма, неспецифическом
адаптационном синдроме открыт физиологом Г.Селье. При употреблении понятия
«стресс» обычно имеется в виду стресс эмоциональный. Хотя на самом деле
разновидностей стресса немало. Так, зарубежные психологи выделяют стресс
бизнесменов - менеджеров, «белых воротничков». Последствиями хронического стресса,
помимо общеизвестных - усталости, сниженного настроения, раздражительности или
апатии, нарушений сна и сексуальной потенции (зарубежные авторы используют
специальный термин - «выгорание»), - являются еще и многочисленные заболевания,
называемые болезнями адаптации (по Селье), или болезнями цивилизации, или
психосоматическими заболеваниями. Сюда относят гипертоническую болезнь,
стенокардию, язву желудка, бронхиальную астму, сахарный диабет, некоторые кожные
заболевания (экзема, нейродермит, псориаз) и др.
Предварительная диагностика депрессий
Инструкция:
 Если Вы предполагаете, что у Вас могут быть признаки депрессии, ответьте «ДА» или
«НЕТ» на перечисленные вопросы.
 При предъявлении четырех и более перечисленных симптомов, обязательно
включающих любые два из первых трех симптомов, продолжительностью две и более
недель, не связанных с соматическим заболеванием, можно считать диагноз
депрессии наиболее вероятным. (МКБ-10. Классификация психологических и
поведенческих расстройств. Исследовательские и диагностические критерии. СанктПетербург, 1996.).
 Для уточнения диагноза и назначения адекватного лечения следует обратиться к
соответствующему специалисту (психоневрологу, психотерапевту, психиатру)
92
Лариса Фоменко
Да
Нет
Вопрос
Чувствуете ли Вы подавленность, угнетенность, тоску?
Утратили ли Вы способность испытывать удовольствие от того, что
обычно радовало (работа, спорт, хобби…)?
Испытываете ли Вы постоянное чувство усталости и утраты энергии?
Чувствуете ли Вы вину перед другими?
Бывают ли у Вас мысли о смерти или о том, что жизнь больше не
имеет для Вас ценности?
Испытываете ли Вы затруднения при сосредоточении внимания и
принятии решений?
Часто ли становитесь беспокойным или напротив чувствуете общую
заторможенность?
Страдаете ли Вы бессонницей или спите больше обычного?
Отмечаете ли Вы снижение или повышение аппетита и/или
веса?
ИТОГО:
СТРЕССОВЫЕ ПОСЛЕДСТВИЯ ЖИЗНЕННЫХ СОБЫТИЙ.
Отметьте из предложенных 24 ситуаций те, которые возникли у Вас за последние 6
месяцев, суммируйте соответствующие им цифры и по полученному показателю стресса
отыщите, что он обозначает.
умер ваш муж/жена
ваш брак развалился
умерла ваша мать/отец
вы серьезно больны
вы ступили в брак
вас уволили с работы
болен член вашей семьи
вы ожидаете ребенка
у вас родился ребенок
у вас проблемы в сексе
вы сменили работу или получили повышение
вы оформили заем/закладную на крупную сумму
вы ссоритесь с партнером
ваши дети уехали от вас
вы не в ладу с законом
вы достигли одного из своих личных стремлений
вы переехали жить в другое место
сменился график вашей работы
вы оформили покупку в кредит
вы сели на диету
вы на очереди к повышению
вы получили отпуск
вы закатывает большую вечеринку
вы посмотрели по телевизору фильм «Психоз»
100
70
60
50
50
45
40
40
40
40
35
30
30
30
30
25
25
20
15
15
15
15
10
10
Если набранная Вами сумма меньше 150, на данный момент Вы, вероятно вполне
успешно справляетесь со стрессом и напряжением, возникшем в Вашей жизни.
93
Лариса Фоменко
Сумма баллов то 150 до 400 указывает на то, что Вам угрожает опасность какоголибо заболевания на почве стресса, будьте осторожны. Вам необходимо снизить уровень
стресса и научиться лучше с ним справляться.
Если Вы набрали более 400 баллов - возможно, у Вас уже проявляются признаки
какой-либо болезни, связанной со стрессом Вы можете постоянно чувствовать усталость,
Вам не удается нормально спать, Вы часто и сильно раздражены или прекратили
сексуальные отношения.
Каким бы ни оказался Ваш показатель, не впадайте в панику. Вы можете улучшить
свое положение, если научитесь управлять стрессом.
СНЯТИЕ НАПРЯЖЕНИЯ В ТЕЛЕ.
Если Ваше тело напряглось в состоянии стресса или под давлением эмоционального
расстройства, то можно сделать следующее:
1. Определить напряженную группу мышц, не предпринимая попыток расслабить их.
Точно зная, что происходит с Вашим телом в момент напряжения, вы сможете
расслабиться.
2. Сосредоточитесь на том месте, которое напряжено, и направьте свой «внутренний
свет» на этот участок тела. Когда Вы сконцентрируете внимание, напряжение и боль
ослабнут и перестанут быть для Вас значимыми.
3. Постарайтесь почувствовать, как много энергии Вы затрачиваете на мышечное
напряжение. Напряженные мышцы тяжело работают. Поток энергии уходит на то,
чтобы часами поддерживать Ваше тело во взведенном состоянии. Это напоминает
буксующую в грязи машину - колеса вертятся, а машина не трогается с места. Это и
утомительно и бесполезно. Образно говоря, человек затрачивает больше усилий,
чтобы нахмуриться, нежели, чтобы улыбнуться. Представьте себе, что Ваши мышцы
становятся мягкими и податливыми, как будто превращаются в глину или теплый воск
(облака, хлопок, гель, поролон, чистая пена и. т.д.)
4. Чтобы достичь полного расслабления:
 вообразите, что тихий звук или мягкий бриз пролетает над напряженным
пространством;
 напрягите мышцы, а затем расслабьте их;
 представьте себе, что Ваши мышцы уже расслаблены, и часто это само по себе
приводит к действительной релаксации.
СНЯТИЕ НАПРЯЖЕНИЯ НА ЛИЦЕ:







плавное вращение глазами (2 раза вправо, 2 раза в влево)
взгляд на дальний предмет и сосредоточиться на близком предмете
нахмурьтесь, напрягая окологлазные мышцы, затем расслабьтесь
расслабление челюсти - широко зевните несколько раз
расслабление шеи - покачивание головой, покрутив из стороны в сторону
расслабление плеч - несколько раз приподнять плечи до уровня ушей и медленно
опустить
расслабление запястий - потереть, потрясти, расслабляя кисти рук.
СНЯТИЕ НАПРЯЖЕНИЯ В ОБЛАСТИ ТОРСА:
 сделать 3 глубоких вдоха/выдоха
 мягко прогнуться в позвоночнике (вперед, назад и из стороны в сторону)
 выпячиваем мышцы живота, делаем вдох, втягивая - выдох (10-15 раз)
94
Лариса Фоменко





напрячь и расслабить ягодицы, икры ног
покрутите ступнями, чтобы расслабить лодыжки (3 раза)
сжать пальцы ног, изогнув вверх ступни
установите локти на уровни плеч и давите ладонью на ладонь в течение 4-5 секунд)
упритесь руками в сиденье стула и давите на него в течение 4-5 секунд
ПРАВИЛЬНОЕ ДЫХАНИЕ ДЛЯ САМОРЕГУЛЯЦИИ.
 Считаем до 7 при вдохе, до 11 при выдохе
 Замедленное дыхание помогает придти в себя в течение нескольких минут
 Глубокий вдох снимает напряжение, которое неизбежно появляется в межреберных
мышцах.
 Растянутый во времени выдох расслабляет живот (при головокружении дышать менее
глубоко).
САМОМАССАЖ.
Межбровная область - потрите это место медленными круговыми движениями.
Задняя часть шеи - мягко сожмите несколько раз одной рукой.
Челюсть - потрите с обеих сторон место, где находятся коренные зубы.
Плечи - помассируйте верхнюю часть плеч всеми пятью пальцами.
Ступни ног - потрите ноющие ступни, поднимите их на верх.
Можно слегка пошлепать себя, начиная с головы до кончиков пальцев ног. Это
расслабляет и дает определенный заряд энергии.
НЕОБХОДИМЫЕ УСЛОВИЯ САМОРЕГУЛЯЦИИ
(самовоздействия)
1. Создание нужного образа
2. Расслабление
3. Создание особого состояния сознания
Вхождение в особое состояние сознания.
Главное в особом состоянии сознания – это внимание, направленное внутрь. Для того,
чтобы войти в особое состояние сознания, нужно:
1. Сосредоточить внимание на чем-то внешнем (слышу звуки, которые меня
окружают….)
2. Перенести внимание на границу тела и окружающей среды (чувствую контакт со
стулом…., чувствую, как одежда прилегает к телу…)
3. Перенести внимание внутрь (чувствую свое дыхание…., позволяю возникнуть образу
или создаю его…)
Характеристики глубокой релаксации:






Дыхание замедляется и углубляется.
Сердцебиение замедляется.
Увеличивается приток крови к рукам и ногам.
Мышцы расслабляются.
Обменные процессы замедляются и нормализуются.
Деятельность гормональной системы приходит в норму.
95
Лариса Фоменко
Способы выработки устойчивости к стрессовым воздействиям.
1. Непоколебимое самоуважение и положительная самооценка. Это помогает
спокойно воспринимать критику и недовольство окружающих. Удары судьбы
переносятся с большей стойкостью.
2. Осознание и принятие собственной ответственности за все, что со мной
происходит. Когда такой человек чувствует себя чем-то неприятно затронутым,
обиженным, он понимает, что это чувство целиком и полностью является его реакцией.
Именно этой реакции он уделяет главное внимание, а вовсе не тем, на кого он
обижался. Он понимает, что все зависит только от него самого. Он может выбрать
обижаться, а может сохранить спокойствие с помощью саморегуляции, используя
расслабление. Опытным путем доказано, что если все мышцы тела пребывают в
расслабленном состоянии, то абсолютно невозможно ощутить страх, гнев, вообще
любые негативные эмоции.
3. Осознание своих реакций, состояний. Если чувства человеком не осознаются, он не
могут регулироваться. Человек оказывается охваченным, плененным и не способным к
анализу ситуации и самоанализу.
Позитивное реагирование на негативные раздражители .
1. Отказ от реагирования на негативные раздражители. Для этого, прежде всего,
необходимо осознание привычных реакций тревоги, гнева, обиды и т.д. на неприятные
для вас ситуации. Далее необходимо договориться с самим собой об отказе от
привычного реагирования и постепенное приучение себя сохранять спокойствие с
помощью самоанализа и расслабления до достижения автоматизма.
2. Затягивание реакции на раздражитель. «Я буду думать об этом завтра». Отсрочка
реакции прерывает или разрушает автоматизм приобретенной привычки.
3. Умение позаботиться о себе, о своем эмоциональном благополучии. В каждом из
нас есть некий скрытый центр, всегда находящийся в состоянии покоя, подобно
центральной точке оси движущегося колеса. Нужно только обнаружить этот центр
внутри себя и удаляться туда время от времени для отдыха, восстановления сил и
пополнения запасов жизненной энергии.
БОДРОСТЬ ЗА 1 МИНУТУ. (Методика Д.В.Керни)
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Быстро потрите друг о друга пальцы ладони - 5 секунд.
Теперь быстро потрите разогретыми теплыми пальцами щеки вверх-вниз - 5 сек.
Часто постучите барабанной дробью по макушке головы - 5 сек.
Сожмите руку в расслабленный кулак. Энергично поглаживайте внутреннюю и
внешнюю стороны предплечья 3 раза.
Осторожно надавите на щитовидную железу (ниже кадыка) большим и указательным
пальцами 3 раза.
Найдите на шее пульсацию сонной артерии, осторожно нажмите, сосчитав до 5.
Освободите. Дышите глубоко. Снова нажмите и перейдите на другую сторону шеи.
Большим пальцем нащупайте впадину в основании черепа. Нажмите, сосчитав до 3,
отпустите. Повторите 3 раза.
Массаж рефлекторных зон ног
а) сожмите кончик большого пальца, затем подушечку большого пальца. Если
заметите болезненную точку, разотрите ее до исчезновения боли.
б) плотно захватите большим и указательным пальцами руки ахиллово сухожилие,
сдавите его, отпустите. Повторите 3 раза на каждой ноге.
96
Лариса Фоменко
в) быстро потрите верх ступни рукой (или пяткой другой ноги)
9.Раскрытой ладонью похлопайте ногу спереди, сбоку и сзади от ступни до паха, если у
Вас нет варикозного расширения вен.
Если, заканчивая самомассаж, Вы чувствуете, что по телу разлилась приятная
теплота, цель достигнута! Всего за 60 секунд, Вы включили основные системы организма
на полные обороты.
Лечебный сбор.
Сделать настой из трав:
валериана - 2,5 ст.л.
пустырник - 4 ст.л.
мята перечная - 0,5 ст.л.
зверобой - 1,5 ст.л.
Это все перемешать, затем 2 ст.л. сбора залить 1 стаканом кипятка, закрыть крышкой, дать настояться
15 минут. Охладить, процедить. Выпивать по 1/3 или по 1/2 стакана в день.
ПОВЫШЕНИЕ САМООЦЕНКИ.
1.Представьте себе то, что у Вас получается особенно хорошо.
2.Мысленно похвалите себя за хорошо выполненную работу
3.Назовите какое-нибудь свое позитивное качество
4.Одобрите себя за наличие этого позитивного качества
5.Думайте о себе только хорошее (соберитесь с мыслями, не торопитесь...
6.Распространйте на себя собственную любовь...Просто потому что она очень полезна для
Вас.
УКРЕПЛЕНИЕ САМОУВАЖЕНИЯ:
Я забочусь о себе, мое благополучие очень важно для меня.
Я поддерживаю себя и хочу сделать все самым лучшим образом.
Я хочу для себя по-настоящему хорошей жизни.
Я всегда на своей стороне.
97
Лариса Фоменко
ОБРАБОТКА РЕЗУЛЬТАТОВ ТЕСТОВ
1.На оценку уровня конфликтности личности
Вопросы
Оценочные баллы
Уровни развития
ответов
конфликтности
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
а) 1 6) 2
а)3 6) 2
а) 1 б) 3
а) 3 б) 2
а) 3 б) 2
а) 2 б) 3
а) 3 б) 2
а)3 6)2
а)2 6)1
а)3 6)1
а)2 6)1
а)3 6)2
а) 2 6)1
а)1 6)2
в)3
в)1
в) 2
в) 1
в) 1
в) 1
в) 1
в)1
в)3
в)2
в)3
в)1
в)3
в)3
1 - очень низкий
2 - низкий
3 - ниже среднего
4 - средний
5 - выше среднего
6 - высокий
7 - очень высокий
Суммарное число
баллов
14-17
18-20
21 - 26
27 - 29
30 - 35
36 - 38
39 - 42
2.Тест - определение лидерских качеств (Шкала самооценки)
1. Соединить все отмеченные цифры сплошной линией и Вы получите график самооценки
2. Попросите несколько человек оценить Ваши деловые качества , найдите средний балл
по каждой строке и Вы получите график «взгляд со стороны»
3. Общий балл оценки от 189 до 21.
Средние показатели - от126 до 84
Низшие баллы от 42 до 21, лица, набравшие менее 80 баллов, как правило не признаются
лидерами групп и коллективов.
3.ТЕСТ «СТИЛЬ РУКОВОДСТВА»
ЗАДАНИЕ: определение наклонностей к стилям взаимодействия с людьми.
Перед вами 20 утверждений оцените их в 5 бальной системе, как часто вы поступаете,
когда вам приходится взаимодействовать с другими людьми.
Обработка результатов.
А. Действия 1, 5, 9, 13, 17 указывают на приверженность к авторитарному, директивному
стилю.
Б. Действия 3, 7, 11, 15, 19 свидетельствуют о приверженности к демократическому,
коллегиальному стилю
В. Действия 4, 8, 12, 16, 20 являются индикаторами невмешательства в действия других
людей, стиль попустительства
Г. Действия 2, 6, 10, 14, 18 дает основание судить о приверженности к деловому стилю.
Оценка. Посчитать количество баллов по А,Б,В.Г,Д. 20 баллов свидетельствуют о
приверженности к определенному стилю. 12-14 баллов - склонность к проявлению
именно данного стиля взаимодействия с людьми.
Подсчитайте общую сумму баллов. Общий показатель в 70-80 баллов свидетельствует об
устремленности к взаимодействию с людьми. Показатель в 30-40 баллов регистрирует
пассивность человека в групповой деятельности.
98
Лариса Фоменко
Использованная литература:
1. Бишоф А., Самоменеджмент. Эффективно и рационально. / пер. с нем. – 2-е изд.,
М.: Из-во ОМЕГА-Л, 2006
2. Васильев Н.Н. Тренинг профессиональных коммуникаций в психологической
практике. – СПб., Речь, 2005
3. Горшкова Е.Г., Бухаркова О.В. Коуч-наставничество как инструмент развития
бизнеса. Практическое руководство. – СПб.: Речь, 2006
4. Дафт Р. Л. Менеджмент, СПб.: Питер, 2000. Гл. 18
5. Долгоруков А.М. Методология эффективного действия. М.: НИ-ВШУ, 2006
6. Долгоруков А.М. Стратегическое искусство: целеполагание в бизнесе, разработка
стратагем, воплощение замысла в жизнь. М.: 1С-Паблишинг, 2004
7. К.Нордстрем, Й.Риддерстрале Бизнес в стиле фанк. Стокгольская школа экономики
в СПб, 2001
8. Казанцев А.К., Подлесных В.И., Серова Л.С. Практический менеджмент: В деловых
играх, хозяйственных ситуациях, задачах и тестах. Учебное пособие. М. ИНФРА-М,
2000
9. Кноблаух Й., Управление временем /пер. с нем. – М.: Из-во ОМЕГА-Л, 2006
10. Кобьёлл К. Мотивация в стиле ЭКШН. Восторг заразителен. /пер. с нем.- М.,
Альпина Бизнес Букс, 2003
11. Кондратьева О.В., Снежинская М.В., Мелихов Ю.Е. Мотивация персонала. Нет
мотива – нет работы.- М.: Из-во «Альфа-Пресс», 2005
12. Нельсон Б.,Экономии П. Умение управлять для «чайников». Киев, из-во
«Диалектика», 1999
13. Нирмайер Р., Мотивация / пер. с нем. – 2-е изд., М.: Из-во ОМЕГА-Л, 2006
14. Панфилова А.П. Игротехнический менеджмент. Интерактивные технологии для
обучения и организационного развития персонала: Учебное пособие. – СПб:
ИВЭСЭП, «Знание», 2003
15. Психология менеджмента /под ред. пр.Г.С. Никифорова. 2-е изд., - Харьков:Из-во
Гуманит. Центр, 2002
16. Рысев Н. 11 правил руководителя № 1.-СПб.: Питер, 2007
17. Сенге П. Пятая дисциплина: искусство и практика самообучающейся организации /
пер. с англ. – М.: ЗАО «Олимп – Бизнес», 2003
18. Сенге П. с сооавт., Танец перемен: новые проблемы самообучающихся
организаций / пер. с англ. – М.: ЗАО «Олимп – Бизнес», 2003
19. Сидоренко Е.В. Мотивационный тренинг. – СПб.:Речь, 2001
20. Элкин А. Стресс для «чайников», пер. с англ. – М.: Из-во «Вильямс», 2005
99