материал по менеджменту - Образовательный портал
advertisement
Чтобы вести людей за собой, иди за ними Лао-Цзы, китайский философ Что такое менеджмент? Слово «менеджмент» было заимствовано из английского языка («menagement») и дословно переводится как «управление». Однако корни данного термина уходят далеко в прошлое. Английское слово «menage» произошло от латинского слова «manus», что означает «рука». Первоначально «menage» обозначало «объезжать лошадей», а затем – «владеть оружием», «управлять колесницей», лишь потом – «управлять людьми». В настоящее время менеджмент рассматривается как деятельность, направленная на создание организации, управление ей путём определения целей и способов их достижения. Необходимо помнить, что организация состоит из людей, имеющих свои индивидуальные характеристики, обусловленные различными поведенческими реакциями, поэтому менеджмент чаще рассматривают как искусство управления, которое заключается в умении руководителя оценить ситуацию, определить путь развития организации, учитывая имеющийся потенциал работников. Профессиональные знания по менеджменту предполагают осознание трех принципиально различных инструментов управления. Первое - это организация, иерархия управления, где основное средство — воздействие на человека сверху (с помощью основных функций мотивации, планирования, организации и контроля деятельности, а также распределения материальных благ и пр.). Второе - культура управления, т.е. вырабатываемые и признаваемые обществом, организацией, группой людей ценности, социальные нормы, установки, особенности поведения. Третье - это рынок, рыночные отношения, т.е. основанные на купле-продаже продукции и услуг, на равновесии интересов продавца и покупателя. Модель организации менеджмента в дошкольном образовательном учреждении предполагает восемь сфер менеджмента: -педагогический менеджмент - это комплекс принципов, методов, организационных форм и технологических приемов управления образовательным процессом, направленный на повышение его эффективности; -финансовый менеджмент – финансовое оздоровление дошкольного учреждения; -кадровый менеджмент – создание условий для кадрового потенциала; -инновационный менеджмент – создание и внедрение новых технологий; -производственный менеджмент – поиск и реализация новых форм самостоятельной деятельности; -стратегический менеджмент – своевременное определение важных проблем; -информационный менеджмент – своевременная ориентация на внедрение новых технологий. Особенностью системы управления ДОУ в современных условиях являются: изменчивость протекающих процессов с наличием «человеческого фактора» (кадровый менеджмент) постоянная необходимость введения новых элементов в систему управления (инновационный менеджмент) всестороннее представление о системе дошкольного образования (информационный менеджмент) оптимальность образовательного процесса (педагогический менеджмент) технологичность (производственный менеджмент) прогностичность, отражающая процесс прогнозирования и развития управления (стратегический менеджмент). Цель менеджмента - поиск эффективных способов и моделей управления, получение оптимальных результатов с наименьшими затратами. Слово «управление» произошло от глаголов «править», «справляться» и означает «давать ход, направление, заставлять идти правильным, нужным путем, распоряжаться, заведовать, делать что-то хорошее, исправно, ладно». Существует много определений понятия «управление» (В. Даль, Т. Шамова, В. Кричевский и другие), но можно отметить общее: управление – это деятельность по достижению определённых целей, в основе которой лежит взаимодействие людей и согласование их целей. Функции управления: -целеполагание (выработка основных, текущих, перспективных целей); -планирование (выработка направлений, путей, средств и мероприятий по реализации целей); -организация (деятельность, направленная на упорядочение идей); -координирование; -контроль; -стимулирование; -принятие решений. Элементы управления: -планирование – набор действий и решений, которые ведут к разработке стратегии для достижения поставленных целей; -организация – процесс создания структуры учреждения, котороё даёт возможность эффективно работать вместе для достижения поставленных целей; -мотивация – процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения поставленных целей; - контроль – процесс обеспечения достижения учреждением поставленных целей. 1. Целеполагание. Целеполагание — один из важнейших компонентов управленческой деятельности, а также общего функционирования организации. Оно является и основной функцией руководителя, этапом управленческой деятельности, и ее структурным компонентом. Целеполагание определяется как формулировка или выбор цели функционирования организации, а также ее конкретизация на подцели и их согласование. Одна из важнейших задач руководителя – обеспечить постановку общих и частных целей. Можно выделить три основных способа решения задач целеполагания: -руководитель сам определяет общие и частные цели; -руководитель самостоятельно определяет общие и частные цели, затем организует их обсуждение и по итогам обсуждения самостоятельно их корректирует; -руководитель разрабатывает проект общей цели, обсуждает и корректирует вместе с сотрудниками. Если руководитель хочет, чтобы цели были приняты и понятны всем сотрудникам, необходимо придерживаться следующих правил: • исполнители должны участвовать в постановке целей • не следует ставить слишком отдалённые цели • человек больше прикладывает сил тогда, когда он сам ставит цели, поэтому нужно предоставлять возможность сотрудникам самим участвовать в постановке целей • цель должна быть конкретной • совокупность частных целей должна составлять общую цель • задачи распределяются по приоритетам • цели должны быть конкретными, измеримыми, согласованными, реалистичными, определёнными по времени. Реализация функции целеполагания начинается с определения наиболее общей цели организации, выступающей основой для всей ее деятельности. Для определения этой наиболее общей цели используется понятие «миссия организации». Миссия детализирует статус организации, декларирует ее главные задачи и определяет общие направления ее деятельности и руководства ею. Миссия организации является своеобразным фундаментом для последующей реализации функции целеполагания. Миссию можно описать как совокупность целей и связанных с ними убеждений, отношений и направлений деятельности учреждения. Причины создания миссии можно условно разделить на внешние и внутренние. К внешним причинам относится формирование имиджа учреждения, к внутренним – поиск решения проблем, внутренние изменения в учреждении, определение приоритетных направлений. Миссия – это визитная карточка учреждения. Она должна быть привлекательна, понятна для всех, кто может воспользоваться услугами образования, должна определяться с учётом интересов детей, родителей и сотрудников. Миссия нашего ДОУ – реализация прав каждого ребёнка на качественное и доступное образование, обеспечивающее равные стартовые условия для полноценного физического и психического развития детей, как основы их успешного обучения в школе. Цель: Организация и обеспечение воспитательно-образовательного процесса с опорой на личностно-ориентированную модель воспитания. Средства достижения цели: методика SWOT - -анализа, методика STEP – анализа, таймменеджмент. 2. Планирование. Планирование – процесс разработки того, что и как нужно сделать, чтобы добиться поставленных целей. Функции планирования: определение целей деятельности организации, эффективных методов достижения этих целей; прогнозирование, разработка стратегий; оценка возможных результатов, определение сильных и слабых сторон; изучение состояния внешней среды. Современный подход к теории управления требует от управленца при планировании своей деятельности уделять внимание отношениям с заинтересованными сторонами (стейкхолдерами). По отношению к нашему ДОУ можно выделить: -внутреннее окружение (воспитанники, родители, коллеги, поставщики и т.д.); -конкурентная внешняя среда (другие ДОУ, с которыми «соперничает» наше ДОУ за потребителей образовательных услуг); -профессионально-общественная внешняя среда (контролирующие организации, УО, Министерство образования и науки РМЭ); -макроокружение (общие факторы, оказывающие влияние на учреждение: политические, природные, культурные и т.п.). Степень реагирования: внутреннее окружение – контроль, ближнее окружение – влияние, дальнее окружение – реагирование. Существует методика STEP - анализа, которая помогает учреждению произвести оценку состояния и спрогнозировать развитие макросреды с целью выявления потенциальных угроз и открывающихся возможностей. Здесь учитываются: -политические факторы (изменения законодательства, размер госбюджета Федеральный закон от 3 декабря 2012 г. N 216-ФЗ "О федеральном бюджете на 2013 год и на плановый период 2014 и 2015 годов" (с изменениями и дополнениями) и Закон «О республиканском бюджете Республики Марий Эл на 2013 год и на плановый период 2014 и 2015 годов» 6 декабря 2012 года., повышение заработной платы); -экономические факторы (уровень инфляции, изменение спроса на образовательные услуги, темпы роста, налоговая политика, конкурентность ОУ, повышение цен поставщиков: увеличение родительской платы, оплаты за коммунальные услуги, повышение цен поставщиков: увеличение родительской платы, оплаты за коммунальные услуги .); -социальные факторы (образовательные стандарты, демографическая политика, доход на образование, миграционная политика, СМИ: Закон РФ от 27 декабря 1991г. №2124-1 «О средствах массовой информации» (цензура в просмотре телепередач и чтения литературы); -технологические факторы (информационные и мультимедийные технологии, дистанционное образование, компьютеризация «Информационная открытость образовательных организаций» Ст. 29 № 273-ФЗ от 29.12.2012 (создание сайта в сети Интернет; дистанционное образование «Онлайн-обучение для родителей», курсы повышения квалификации для педагогов (веб-конференция). Алгоритм проведения STEP - анализа: подготовка к анализу по каждому из выделенных крупных факторов определяются те явления и события, которые особенно сильно влияют и могут значимо повлиять в будущем на работу ДОУ. Влияния можно разделить на положительные для образовательной системы или отрицательные, создающие для нее новые ограничения и угрозы. Преимущества, которые дает STEP – анализ: -у руководителя и сотрудников возникает возможность начать целенаправленно думать о внешнем окружении, а не только говорить о нем; -появляется «видение» внешнего окружения, воспитывается культура учета факторов внешнего окружения; -возникает возможность выстраивать целостную картину внешнего окружения; -вырабатывается общий язык для анализа внешнего окружения; -вырабатывается устойчивая привычка размышлять над внешним окружением и не увлекаться внутренними проблемами. Аналитическая справка по результатам STEP – анализа Политическая стабильность в территории. Территориальные программы поддержки образования. Наличие поддержки администрации. Помощь социальных партнёров (шефов). Уровень развития промышленного сектора. Демографическая ситуация. Социально-экономический и образовательный уровень населения. Уровень развития и доступность культурно - досугового потенциала территории. Информационная среда (издательство, книготорговля, интернет). Предложения по использованию сильных и слабых сторон внешней среды (поиск дополнительного финансирования, PR-кампании, т.д.). Существует методика SWOT – анализа - оценки сильных и слабых сторон, возможностей и угроз. Он позволяет оценить состав и взаимосвязи шести главных подсистем учреждения: учебной, научной, хозяйственной, экономической, управленческой и маркетинговой. Внутренние сильные стороны Внутренние слабые стороны Молодой работоспособный коллектив Слабая материально-техническая база Понимание родителями проблем и помощь с Много воспитанников с отклонениями в их стороны здоровье Доброжелательное отношение к детям и Недостаточное количество дидактических родителям пособий и методической литературы Имидж учреждения, устойчивая репутация Не развито информационно-техническое Новое (после реконструкции) дошкольное обеспечение учреждение Высокая оплата за детский сад Помещения соответствуют санитарным правилам Возможность повышать квалификацию, участвовать в методических объединениях Благоприятный морально-психологический климат в коллективе Инициативный руководитель Внешние возможности Внешние угрозы Социальное партнёрство (шефы) Наличие конкурентов Сотрудничество с высшими учебными Недостаточное финансирование заведениями, театрами, музеями, Контролирующие органы библиотекой, школой Задачи: создание и развитие материально-технической базы ДОУ, развитие кадрового потенциала информационно-техническое развитие Создали миссию, установили цель, определили задачи, проводим мониторинг движения к цели (наблюдение и личное участие, отчётность), действуем в соответствии с результатами мониторинга (пересмотреть цели, задачи при необходимости). 3. Организация. Современная практика управления дошкольным образованием предполагает появление нового типа администратора, обладающего потребностью и готовностью решать образовательные проблемы в русле изменившихся социально-культурных ценностей и приоритетов: осуществлять дифференцированный, системный подход к организации работы с воспитателями; учитывать их индивидуальные способности, возможности, профессиональные запросы; развивать творчество и инициативу каждого члена педагогического коллектива; создавать условия для вариативности образования; стимулировать образовательные инициативы. Заведующий является организатором и руководителем дошкольного учреждения, квалифицированным педагогом, эффективным менеджером. В современных условиях развития системы дошкольного образования к заведующему дошкольного образовательного учреждения предъявляются большие требования. Новая образовательная политика, приоритетом которой является качество образования, привела к пониманию того, что необходимы новые подходы к управленческой деятельности. Функции организации: формирование структуры организации; обеспечение организации нужными ресурсами; создание условий для достижения целей организации. Перед руководителем ДОУ стоят многочисленные и разноплановые задачи. Компетентный руководитель должен быстро реагировать на изменения, происходящие в экономической, правовой, социальной сферах, внедрять в практику работы ДОУ научно-педагогические достижения и современные образовательные технологии, уметь составлять прогноз развития ДОУ. Умения анализировать, координировать, реализовывать управленческую деятельность в различных аспектах: инструктивно-методическом, административно-распределительном, педагогическом, общественно-организационном, финансово-хозяйственном – помогут руководителю ДОУ успешно решить поставленные задачи. Структура управления должна четко определять взаимодействие всех служб ДОУ и имеющиеся внутренние и внешние ресурсы. Заведующий должен умело распределять многочисленные задачи между членами своего коллектива, уметь пользоваться опытом своих коллег и, таким образом, повышать эффективность управленческой деятельности, оставляя за собой общее руководство, а именно координацию и стратегическое планирование деятельности ДОУ. Делегирование - раздача людям заданий и предоставление им необходимых средств для выполнения этой работы. Главное правило делегирования – давая то или иное задание, необходимо сотрудника наделить полномочиями, необходимыми для выполнения данного задания, ответственностью за результаты и последствия. Делегирование: - не освобождает от ответственности и подотчётности вышестоящему руководителю; - даёт более высокие результаты, оставляя время для более важной работы; - создаёт более знающих подчинённых; - улучшает инициативность, квалификацию и уверенность подчинённых; - позволяет обучать подчинённых и наблюдать за ними в работе; - усиливает мотивацию; - расширяет сферу ответственности сотрудников. Правила делегирования: • Ясность инструкций • Предоставление достаточных полномочий • Выбор людей с учетом их потенциала • Соблюдение открытых коммуникаций: двусторонний поток информации • Правильная система контроля • Поддержка мотивации принимать и выполнять делегирование Условия успешного делегирования: • Опыт, знания • Заинтересованность, добровольность • Благоприятный морально-психологический климат, доверие, взаимопонимание • Делегирование новых обязанностей • Четкость, равномерность в распределении и разграничении работы • Недопустимость излишнего вмешательства • Первоочередность в ориентации на молодежь • Поощрение инициативы и самостоятельности Существующая на Западе практика выработала две модели делегирования полномочий: - традиционная (нулевая или делегирование наоборот) – когда исполнителям даётся задание, за которое они отвечают, а руководитель приписывает себе успехи сотрудников; - Бад - Гарцбургская модель Р. Хена (делегирование ответственности или полное делегирование) – подчинённым делегируется не только решение задач. Но и ответственность за их выполнение не только перед своим руководителем, но и перед вышестоящим начальством. Преимущества и возможности делегирования: • Уменьшает иерархичность; • Приближает принятие решений, повышает их гибкость, оперативность; • Предотвращает потери времени на ожидание указаний; • Улучшает морально-психологический климат, способствует обучению персонала, подготовке кадрового резерва. Тайм-менеджмент в работе современного руководителя – актуальное направление в современном менеджменте. Его основная задача – выявление принципа эффективного управления временем. Управление временем во многом зависит от того, как мы ставим себе цель выполнения того или иного задания. Цель должна быть конкретной, измеримой (должны быть определены условия, при которых можно считать цель достигнутой), реалистичной, выраженной в терминах результата, ограниченной по времени. Принцип Паретто. Этот принцип (соотношение 80:20) сформулирован итальянским экономистом Вильфредо Паретто в 1897 году, звучит так: незначительные проблемы и ситуации отнимают 80% времени и дают 20% результата. Принцип АВС. Это механизм установления приоритетов, который позволяет разбивать задачи на категории и планировать время в соответствии с важностью этих задач. Согласно этому принципу дела можно разбивать за 3 группы: важнейшие задачи, важные задачи, менее важные, несущественные задачи. Для того, чтобы применить принцип АВС, необходимо составить список задач и сгруппировать их. Задачи категории А выполняет сам руководитель, задачи категории В – можно перепоручить сотрудникам, задачи категории С – подлежат обязательному перепоручению или от некоторых из них можно отказаться. Матрица (решётка) Эйзенхауэра. События делятся по важности и срочности и заполняется таблица Важные и срочные дела Неважные, но срочные дела «Всем нужна мера» Солон «Менеджер делает всё правильно, а лидер Вопросы, которые решаются немедленно делает «правильные» дела» Питер Друкер Существует план по реализации задач, выполняются только после решения важных и срочных дел Важные, но не срочные дела Неважные, несрочные дела Задачи выполняются автоматически или от «Делегируйте всё, что можно них отказываются делегировать!» План детальный с назначением сроков, ответственных сотрудников Общие принципы планирования рабочего времени: - планирование должно приводить к выигрышу времени, поэтому необходимо планировать оптимальный объём; - чрезмерное планирование отнимает много времени; - планируйте не более 60% времени, 20% оставляйте на спонтанные действия, 20% - на незапланированные действия; - устанавливайте конкретные сроки выполнения любого задания; - чёткое планирование, что сделать самому, а что делегировать. Руководитель ДОУ – эффективный менеджер, поэтому решение задач, находящихся в компетенции руководителя, требует распределения времени и его экономии. Следовательно, время выступает как педагогическая и управленческая категория, разделяющаяся на свободное и рабочее. Функция рабочего времени – обеспечить выполнение должностных профессиональных обязанностей, а свободного - удовлетворение личных потребностей. Экономить рабочее время помогает планирование рабочего дня, рабочей недели, месяца, года. Схема планирования: Постановка задач и составление перечня дел Разбивка крупных задач на более мелкие Расстановка приоритетов (первостепенные, второстепенные и остальные задачи) Установление сроков исполнения задач Назначение конкретных исполнителей Внесение в список срочно возникших важных дел Изучение списка и его сокращение. Дошкольное образовательное учреждение сегодня рассматривается не просто как детский сад, а как организация, оказывающая образовательные услуги, конкурирующая с другими организациями своего профиля. В любом случае конкурентоспособное образовательное учреждение - это учреждение, которое обеспечивает устойчивый уровень качества образовательных услуг. Новые задачи, встающие перед дошкольным учреждением, предполагают его открытость, тесное сотрудничество и взаимодействие с другими социальными институтами, помогающими ему решать образовательные задачи. В новом веке детский сад постепенно превращается в открытую образовательную систему: с одной стороны, педагогический процесс дошкольного учреждения становится более свободным, гибким, дифференцированным, гуманным со стороны педагогического коллектива, с другой - педагоги ориентируются на сотрудничество и взаимодействие с родителями и ближайшими социальными институтами. Таким образом, получается, что социальное партнерство - взаимовыгодное взаимодействие различных секторов общества, направленное на решение социальных проблем, обеспечение устойчивого развития социальных отношений и повышение качества жизни, осуществляемое в рамках действующего законодательства. Социальное партнерство включает развитие проектной культуры, разделяемой партнерами, как среды для разделения задач (ответственности), процесс поиска новых (альтернативных) решений, относящихся к специфическим группам уязвимых людей, куда партнеры вовлекают друг друга. Оно содержит контрактные обязательства и систему улучшения качества (услуг), которую все партнеры должны изучать и развивать. Основными принципами сотрудничества с социальными партнёрами являются: установление интересов каждого из партнеров совместное формирование целей и задач деятельности осознание своей роли, статуса в обществе, оценка своих возможностей по решению проблем выработка четких правил действий в процессе сотрудничества значимость социального партнерства для каждой из сторон. Условиями эффективного взаимодействия ДОУ с социальными партнерами выступают: открытость ДОУ установление доверительных и деловых контактов использование образовательного и творческого потенциала социума использование активных форм и методов общения. Модель социального партнерства мы выстраиваем в нескольких направлениях: -взаимодействие с семьями воспитанников -взаимодействие с образовательными учреждениями -взаимодействие с учреждениями культуры, здравоохранения -взаимодействие с шефами Социальное партнёрство основывается на приоритетных направлениях: -информационное -образовательное -культурно-просветительское -лечебно-профилактическое. Социальное партнёрство позволяет не только формировать внешнюю среду для деятельности ДОУ, создавать определённый имидж учреждения, но и наращивать, развивать внутренний потенциал педагогов, детей и родителей. Анализ деятельности совместной работы детского сада с различными учреждениями города показал, что повысилось качество услуг и уровень реализации стандартов дошкольного образования: -развивающий и личностно – ориентированный характер обучения -обновление содержания образования -адекватность форм и методов обучения и воспитания целям образования -использование продуктивных образовательных технологий и методик. Мы активно сотрудничаем с другими организациями и развиваем социальное партнёрство: проводим «Дни открытых дверей», размещаем информацию о работе ДОУ на сайте, транслируем опыт работы на городских семинарах, представляем публичный доклад перед родительской общественностью. Воспитанники ДОУ постоянно участвуют в различных мероприятиях республики, города, что позволяет общественности сформировать мнение о результативности работы ДОУ, активности педагогов. 4. Координирование. Координирование – это установление взаимодействия между различными подсистемами, согласование всех возникающих разногласий. Координация как функция управления – вид деятельности менеджера по согласованию и упорядочению усилий людей в совместной деятельности. Координация как центральная функция управления направлена на поддержание определенного положения, статуса организации в окружающей внешней среде, для чего используются специальные экономические и политические рычаги и средства. Главная задача координации – достижение согласованности в работе всех звеньев путем установления рациональных коммуникаций между ними. Формы и средства координации различны, наиболее часто координирование выполняется на основе предоставленных отчетов и различных документов, с использованием компьютерной связи, непосредственного приглашения людей на собрания, совещания. Таким образом, координация как функция управления существенного дополняет функцию организации, обеспечивая взаимодействие отдельных частей системы управления, организации в интересах выполнения стоящих перед ней задач. 5. Контроль. Контроль – процесс обеспечения успешного выполнения запланированных задач. Функции контроля: оценка и анализ эффективности результатов работы организации корректировка намеченных действий оценка степени достижения организацией своих целей установление стандартов. Существует несколько общеизвестных классификаций контроля Речь идет о двух системах контроля. Одна называется «система внешнего контроля», другая –«система внутреннего стимулирования». Внешний контроль с психологической точки зрения основан на убеждении (предположении), что работники лучше всего выполняют свои обя занности тогда, когда для них установлены четкие материальные стимулы и вся деятельность постоянно находится под надзором начальника. Каковы преимущества и недостатки «внешнего контроля»? С одной стороны, подчиненные, контролируемые по такой системе, часто берутся за работу с тем, чтобы улучшить свои показатели. Это приводит к улучшению дел. С другой стороны, у данной системы есть ощутимые недостатки: 1. Сотрудники могут улучшить не работу, а показатели работы. Ведь далеко не во всех случаях можно создать и применить систему контролируемых показателей, которая давала бы объективную картину продвижения к цели. 2. Сотрудники могут забросить другую работу, значимость которой ничуть не меньше, устремив все силы на те виды работы, которые непосредственно связаны с вознаграждением. 3. Кроме того, при такой системе контроля у подчиненных возникает соблазн скрыть информацию, снижающую их показатели, или поставить их под сомнение. 4. Внешний контроль требует больших сил и времени не только со стороны руководителя, но и со стороны подчиненных. В основе системы контроля, которая называется «системой внутреннего стимулирования», лежит принципиальный тезис – каждый сотрудник может и должен видеть в своей работе не только источник средств существования, но и путь к признанию, средство самоутверждения и завоевания авторитета. Сначала определим достоинства: 1. Он повышает заинтересованность работников в реализации целей, ориентирует их на общую цель. 2. В результате использования этой системы усиливается удовлетворенность трудом. 3. Исчезает потребность в утаивании негативной информации. 4. Облегчается принятие решений, ведь для этого имеется достаточно полная информация. К недостаткам относятся: 1. Слабеет непосредственный (оперативный) контроль руководителя над деятельностью подчиненных. 2. Появляется опасность, что цели, имеющиеся у учреждения, могут заменяться. 3. Является затруднительным справедливое распределение вознаграждения (премий) среди сотрудников. Ошибки контроля: 1. Контроль «по случаю». Нормальный контроль направлен не на выявление, это задача постоянная, и плохо, если он приурочивается к каким-то особым случаям. Следует заранее планировать и согласовывать с сотрудниками даты и форму контроля. 2. Тотальный контроль. Имеет недостаток – он порождает небрежность. Руководитель, решивший контролировать все и вся, освобождает сотрудников от ответственности, а не повышает ее. 3. Скрытый контроль. Встречается в разных видах – от проверки в отсутствие сотрудника до использования услуг «стукачей». Последствие этого контроля заключается в том, что это неблагоприятно отражается на морально-психологическом климате в коллективе. 4. Контроль любимого участка. 5. Контроль-проформа. 6. Контроль из-за недоверия. Многие думают, что контроль успешен только тогда, когда что-то «выявлено», «обнаружено». Такой контроль основан на уверенности, что сотрудники всегда делают что-то не так, а потому обязательно нужно это «что-то» найти. Подозрительность свидетельствует о неуверенности в себе. 7. Контроль без обратной связи. Результы контроля обязательно должны доводиться до сведения работника и быть предметом обсуждения. 8. Поверхностный контроль. Его не следует путать с «внешним контролем». Поверхностный контроль – это, например, контроль пребывания сотрудника на рабочем месте вместо контроля результатов работы. 9. Нестандартный контроль. Руководители нечасто используют такой нестандартный способ интенсивного контроля, как установление испытательного срока. Для того, чтобы контроль был более эффективным, необходимо соблюдать ряд правил: - контроль должен быть регулярным и не неожиданным; - не нужно стремиться проконтролировать всё; - контроль не должен быть скрытым; -при контроле нужно выявлять не только недостатки, но и выделять успехи; -результаты контроля должны доводиться до подчинённых; - беседа по результатам контроля должна быть конструктивной, чтобы подчинённые сделали для себя нужные выводы. 6. Стимулирование (вознаграждение). Стимул – внешнее побуждение к действию. Стимулирование это процесс внешнего воздействия на сотрудника с целью получить от него результат или выполнение какой-то части работы. Не зря слово стимул происходит от латинского названия палки, которой погоняли рабочий скот. Теоретически стимулирование это дополнительный инструмент для управления персоналом. Стимулирование это дополнительный рычаг воздействия на работника. Самым распространённым примером стимула является доплата (вознаграждение) только за конкретный результат. Стимулирование (вознаграждение) служит для побуждения людей к эффективной деятельности. Вознаграждение - это все, что работник считает ценным для себя. Вознаграждения можно классифицировать как внутренние и внешние. Любой руководитель имеет дело с этими двумя главными типами вознаграждений. Внутреннее вознаграждение дает сама работа. Это может быть чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения. Наиболее простой способ обеспечения внутреннего вознаграждения - создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи. Внешнее вознаграждение - это такой тип поощрения, который чаще всего приходит на ум, если слышится слово «вознаграждение». Оно возникает не от самой работы, а дается организацией. С мотивационной точки зрения его можно определить как стимулирование труда. Стимулирование, с точки зрения руководства, является тактикой решения проблемы, удовлетворяющей определенные мотивы работника (в большинстве случаев материальные) и позволяющей ему более эффективно трудиться. Общие стимулы, побуждающие человека лучше работать: деньги; уважение; самоутверждение; чувство принадлежности к организации; приятная рабочая обстановка; похвала; гибкий график работы; осознание себя членом команды; отсутствие дресс-кода; возможность внесения идей и предложений; необязательность командировок и поездок; возможность учиться; карьера; товарищеские отношения; признание заслуг; вознаграждение; возможность работать дома; независимость; премии; творческая атмосфера; благодарность за сверхурочную работу; чувство уверенности в работе; сотрудничество с другими людьми; устоявшийся рабочий процесс; доверие руководства. Почему стимулы не всегда работают? Первая и основная причина у человека нет мотивации. Ни внутренней, ни внешней. В этом случае действие стимулирования может иметь незначительный эффект или не иметь вообще. Именно поэтому в большинстве случаев стимулирование не работает. Вторая причина "непопадание". Сотруднику может быть неинтересно признание его заслуг, и он был бы рад маленькой премии. Хотя не редко бывает и наоборот. Незначительная премия никак не отображается на благосостоянии, в то время как похвала, признание перед коллективом было бы кстати. Третья причина - привыкание. Рано или поздно люди привыкают к стимулам. Премия начинает представлять собой не стимул, а само собой разумеющуюся доплату. Люди быстро привыкают к хорошему отношению. Четвёртое это отсутствие системы. Например, совершенно непонятно, как руководитель измерил, дополнительные усилия и перевёл их в денежный или нематериальный эквивалент. Особенно часто проявляется, когда речь идёт об усилиях нескольких сотрудников. Например, они могут выражать недовольство тем, что "я работал больше, а премия одинаковая". 7. Принятие решений. Принятие решений - это особый вид человеческой деятельности, направленный на выбор способа достижения поставленной цели. Любое управленческое решение проходит через стадии решения проблемы: первая стадия - уяснение проблемы - включает в себя: сбор информации; анализ информации; выяснение ее актуальности; определение условий, при которых проблема будет решена; вторая стадия - составление плана решения - включает в себя: разработку альтернативных вариантов решения; сопоставление их с имеющимися ресурсами; оценку альтернативных вариантов по социальным последствиям; оценку их по экономической эффективности; составление программ решения; разработку детального плана решения; третья стадия - выполнение решения - включает в себя: доведение решений до конкретных исполнителей; разработку мер поощрений и наказаний; контроль за выполнением решений. Существуют этапы решения проблемы -анализ проблемы (информация о проблеме, причины возникновения, важность) -постановка цели и определение критериев успеха -накопление информации (собрать идеи, выбрать варианты) -принятие решения -реализация, осуществление -рассмотрение достигнутых результатов. На процесс принятие решения может влиять ряд факторов: -знание и опыт -наличие своевременной информации -способность применять техники принятия решения -время для принятия решения -уровень полномочий человека, принимающего решение -способность отстоять принятое решение. Существует три основных типа принимаемых управленческих решений: интуитивное решение – выбор, сделанный на основе ощущения того, что он правильный, по мнению многих успешных руководителей, многие решения (до 80%) принимаются на основе интуиции; решение, основанное на суждении – выбор, обусловленный знаниями и накопленным опытом в прошлом, преимущества: быстрота и дешевизна принятия; рациональное решение – обосновывается с помощью объективного аналитического процесса, не опираясь на прошлый опыт. Решения в управлении подразделяются на два вида: 1. Решения обязательные: * назначение на должность; * определение принципов финансирования; * утверждение решений педсовета, собрания. 2. Вероятные решения: * закупка оборудования, мебели. Чтобы найти правильные пути решения проблемы, менеджер не должен стремиться к немедленному ее разрешению, да это практически и невозможно, а должен принять соответствующие меры по изучению причин возникновения проблемы на основе имеющейся внутренней и внешней информации. Существует несколько взглядов на классификацию управленческих решений. Согласно одной из классификаций управленческие решения подразделяются на общие и частные. Общие - затрагивают всю организацию, его производственную и финансово-хозяйственную деятельность. Общие управленческие решения определяют коренные изменения в организации, а также её дальнейшее развитие. Частные - касаются каких-либо подсистем, затрагивающих текущие вопросы (например, о дисциплине, об увольнении сотрудника, об изменении графика работы). Кроме того, различают управленческие решения для воздействия на внешнюю и внутреннюю среду организации. Решения для воздействия на внешнюю среду касаются ближнего окружения, социальных партнеров. Решения для воздействия на внутреннюю среду связаны с управляемой системой (например, изменение штатного расписания, которое повлечет за собой сокращение сотрудников или разработку новой структуры управления). Также управленческие решения различаются по периоду их действия: на длительный срок (штатное расписание) и короткий срок (авария на производстве, форс-мажорные обстоятельства, такие как пожар и т.д.). Управленческие решения могут классифицироваться по уровню иерархии. Это зависит от характера вопроса, по которому принимаются решения и от компетенции и права каждой ступени иерархии принимать решения. Управленческие решения подразделяют также по количеству целей: моноцелевые (одноцелевые) и полицелевые (многоцелевые). По длительности действия различают управленческие решения стратегические (долгосрочные и среднесрочные), тактические и оперативные (текущие). Управленческие решения бывают индивидуальными и групповыми. По глубине воздействия бывают управленческие решения одноуровневые и многоуровневые. Характерной особенностью любой ситуации, связанной с принятием решения, является наличие нескольких альтернативных вариантов действий, из которых надо выбрать наилучший. Выбор одного из вариантов действий и представляет собой решение. Главной задачей государственной образовательной политики Российской Федерации в условиях модернизации системы образования является обеспечение современного качества образования, в том числе и дошкольного. В настоящее время в рамках модернизации образования активно продолжает разрабатываться система менеджмента качества образовательных услуг. Изучая литературные источники можно обнаружить различные трактовки понятия «качество образования». Так Полонский В.М. качество образования истолковывает как определенный уровень знаний и умений, умственного, физического и нравственного развития, которого достигли выпускники образовательного учреждения в соответствии с планируемыми целями воспитания и обучения. С точки зрения С.Е. Шиловой качество образования определяется как социальная категория, определяющая состояние и результативность процесса образования в обществе, его соответствие потребностям и ожиданиям общества (различных социальных групп) в развитии и формировании гражданских, бытовых и профессиональных компетенций личности. К данным определениям можно добавить здоровьесбережение детей при прогнозировании результатов педагогического процесса в рамках возрастных и индивидуальных показателей. Качество дошкольного образования - это такая организация педагогического процесса в детском саду, при которой уровень воспитанности и развития каждого ребенка увеличивается в соответствии с учетом его личностных, возрастных и физических особенностей в процессе воспитания и обучения. От чего же зависит качество ДОУ? 1.От качества работы воспитателя 2.От отношений, которые сложились в коллективе 3.От условий, которые создает руководитель для творческого поиска новых методов и форм работы с детьми 4.От объективной оценки результатов деятельности каждого сотрудника. Качество образования в дошкольном учреждении – это результат деятельности коллектива, который определяется следующими позициями: - как ребенок в учреждении реализует свое право на индивидуальное развитие в соответствии с возрастными возможностями и способностями; - как организован педагогический процесс в детском саду (режим, выбор программ и технологий, обеспеченность пособиями, система повышения профессионального роста педагогов через разные формы методической работы, и т.д.); - какие условия созданы в ДОУ (образовательная среда, ориентированная на самоценность дошкольного детства; положительный микроклимат в коллективе; система стимулирования качественной работы, творческая направленность деятельности коллектива ДОУ и его руководителя; ориентация на образовательные потребности и запросы семьи; систематическое коллективное обсуждение состояния образовательного процесса и принятия грамотных управленческих решений и т.д.) Факторы, влияющие на качество дошкольного образования, могут быть разделены на две группы – внутренние и внешние. 1) Внутренние факторы– те, которые входят в само определение качества дошкольного образования, т.е., насколько соответствует установленным требованиям: наличие образовательной программы, условия ее реализации и результаты ее освоения. Данные факторы являются в значительной степени контролируемыми и поддающимися регулированию. 2) Внешние факторы – те, которые связаны с внешними обстоятельствами или внешней по отношению к дошкольному образованию средой. Они влияют в той или иной степени на качество дошкольного образования, но являются плохо контролируемыми и регулируемыми. Среди них можно выделить: - влияние семьи; - социально-экономические факторы; - конкурентные факторы (наличие или отсутствие конкуренции); - индивидуальные особенности детей (как физические, так и психологические); - уровень развития детей на «входе» в дошкольное образование (так называемые исходные данные) и др. Необходимо учитывать влияние данных факторов при анализе результатов оценки качества дошкольного образования. Показатели и критерии качества дошкольного образования в ДОУ: 1. Образовательная деятельность 2. Развивающая среда 3. Психологический комфорт ребенка 4. Здоровьесберегающая деятельность 5. Удовлетворение потребности семьи Система менеджмента качества образовательного учреждения определяется политикой руководителя. Политика - это общие намерения и направления деятельности организации в области качества, официально сформулированные руководством. Политика ДОУ в области качества образования направлена на: обеспечение соответствия воспитательно-образовательного процесса государственному образовательному стандарту; обеспечение соответствия воспитательно-образовательного процесса требованиям и ожиданиям родителей; непрерывное улучшение методов и средств организации воспитательнообразовательного процесса; налаживание долгосрочных партнерских отношений с социальными партнёрами; создание имиджа ДОУ, обеспечивающие конкурентные преимущества. Мониторинг качества образования представляет собой комплексную систему долгосрочных наблюдений и изучений воспитательно-образовательного процесса с целью оценки деятельности и прогноза изменений, происходящих в целом в дошкольном образовательном учреждении, или отдельных его составляющих. Важным моментом мониторинга качества является и предупреждение возможных критических ситуаций влекущих за собой негативные явления в работе педагогического коллектива, а так же нарушения физического и психического здоровья всех участников вовлеченных в процесс. Мониторинг качества образования в ДОУ - это часть системы мониторинга в целом. Полученные в процессе мониторинга данные анализируется и на их основе разрабатывается стратегия работы ДОУ по повышению качества образования. Заведующий ДОУ должен определять, обеспечивать и поддерживать в соответствующем состоянии инфраструктуру учреждения: рабочее пространство, предметно - развивающую среду, технические и программно - методические средства. Мониторинг качества образования МДОУ осуществляется по двум направлениям: по всему ДОУ в целом (воспитательной, социальной и санитарно-гигиенической сфер и показателей здоровья.) по отдельным компонентам, включенным в процесс ДОУ. Цель мониторинга качества образования: оценка, прогноз и предупреждение негативных изменений в работе педагогического коллектива ДОУ. Суть мониторинга качества образования заключается в следующем: отслеживание процессов происходящих в работе ДОУ частота и время отслеживания параметров воспитательно-образовательного процесса принятие мер и решений, разработка стратегии работы ДОУ по полученным данным в ходе мониторинга. Задачи менеджмента качества образования: 1. Мотивация персонала к активной деятельности по обеспечению требуемого качества воспитательно - образовательного процесса. 2. Целенаправленное воздействие на деятельность сотрудников учреждения посредством стимулирования. 3. Обеспечение разработки материалов и организации механизмов внутреннего аудита и обмена информацией по вопросам менеджмента качества. 4. Внедрение механизма внутреннего аудита, через определенные интервалы времени. Алгоритм проведения внутреннего аудита процедуры системы менеджмента качества приказ (цель, сроки, этапы, ответственный, организация работ по СМК) документация СМК, информационные данные, группа аудиторов изучение документов, проведение проверки и оформление результатов оценка результативности и предложения по совершенствованию процесса 5. Обмен опытом с другими педагогическими коллективами ДОУ, методическим обеспечением и инновационными технологиями в области мониторинга качества образования. 6. Создание информационной базы по обмену данными мониторинга. 7. Постоянное повышение результативности работы и соответствие требованием менеджмента качества. 8. Разработка модели выпускника и определения уровня готовности к обучению в школе. 9. Повышение квалификации сотрудников ДОУ и разработка модели личности воспитателя. 10. Определение мер по поддержанию обратной связи с потребителями (родителями и детьми) воспитательно-образовательных услуг. Ответственность за выполнение задач по реализации системы менеджмента качества несет руководитель образовательного учреждения. Дорожная карта по повышению эффективности и качества услуг в сфере дошкольного образования на 2013-2015 годы № п/п Мероприятия Ответственные Сроки реализации 1 Внедрение федеральных государственных образовательных стандартов дошкольного образования Разработка образовательной программы в соответствии со стандартами дошкольного образования Подготовка, повышение квалификации и переподготовка педагогических работников Разработка должностных инструкций педагогических работников, включающих нормы взаимодействия педагогов с детьми, направленных на развитие способностей, стимулирование самостоятельности, инициативности и ответственности дошкольников Проведение социологических опросов в области дошкольного образования, направленных на выявление факторов, влияющих на качество дошкольного образования, а также ожиданий родителей относительно качества дошкольного образования Контроль за качеством образовательных услуг, направленных на развитие способностей, стимулирующих инициативность, самостоятельность и ответственность дошкольников, для дифференциации заработной платы Выполнение муниципального задания с учётом показателей качества предоставления услуг по дошкольному образованию Развитие материально-технической базы, способствующей безопасности пребывания воспитанников Развитие учебно-методической базы Создание условий для выполнения санитарногигиенических норм и правил, противопожарных мероприятий, требований действующих законодательств Улучшение условий труда сотрудников заведующий 2014 ст. воспитатель 2014 заведующий ст. воспитатель заведующий 2013-2015 ст. воспитатель 2013-2014 заведующий ст. воспитатель 2013-2015 заведующий 2013-2014 заведующий завхоз 2013-2015 ст. воспитатель заведующий завхоз 2013-2015 2013-2015 заведующий завхоз ст. воспитатель 2013-2015 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Создание развивающей среды предметно-пространственной 2013-2014 2013-2015 Модель организации менеджмента в дошкольном учреждении Цель: определение рациональных путей организации менеджмента в ДОУ, способствующих повышению мастерства менеджера (руководителя) Создание организационно - педагогических условий для развития менеджмента: инновации в образовательном процессе, повышение профессионального уровня педагогов, социальное партнёрство, новые формы хозяйственной деятельности Функции управления Целепола гание Планиро вание Организация Координ ирование Контроль Стимули рование Принятие решений Ресурсное обеспечение организации менеджмента Материально-техническая база Финансово-экономическая база Производственная база Нормативно-правовая база Методы управления Организационные Система мониторинга Экономические Механизм реализации менеджмента Социальные Игровой менеджмент Самоменеджмент Метод проблемных ситуаций Результат управления: высокий уровень управленческой деятельности Маркетинговый менеджмент Информацион ный менеджмент Стратегический менеджмент Производствен ный менеджмент Инновационный менеджмент Финансовый менеджмент Кадровый менеджмент Педагогический менеджмент Направления управленческой деятельности
