Методика обучения принятию решений студентов

МЕТОДИКА ОБУЧЕНИЯ ПРИНЯТИЮ РЕШЕНИЙ СТУДЕНТОВ
УПРАВЛЕНЧЕСКИХ СПЕЦИАЛЬНОСТЕЙ
Н.Н.Пыжова
Академия управления при Президенте Республики Беларусь (Минск)
Большинству руководителей понятие «управленческое решение»
представляется очевидным. В ходе проведенных обследований потребностей в
обучении менеджменту в странах Восточной Европы лишь немногие
респонденты отметили принятие управленческих решений как особый навык,
которому необходимо учиться [2].
Между тем практика показывает, что
именно в неумении принимать оптимальные управленческие решения
кроется множество неприятностей, с которыми сталкиваются организации. Это
не удивительно, если учесть, что руководитель включен в сложные
динамические системы, является их важной составляющей и во многом сам
определяет развитие этих систем.
Сложные динамические системы как условие деятельности
руководителя
Принятие человеком решений в системе управления является
непростым психологическим процессом. Оно обусловлено рядом факторов
внешней и внутренней среды, которые оказывают существенное влияние на
процесс принятия решений. Субъект, управляющий деятельностью других
людей, включен в сложные динамические системы, является их важной
составляющей и во многом сам определяет развитие этих систем.
Вначале рассмотрим общие признаки сложных динамических систем,
чтобы иметь некоторое представление о тех требованиях, с которыми
человек должен быть готов справиться, чтобы принять эффективное
решение. Пожалуй, основные характеристики таких систем – их сложность,
неопределенность и динамичность.
Под сложностью системы понимается очень большое количество
факторов, которые необходимо учитывать в процессе принятия решения, а
1
также их тесную взаимосвязь и взаимовлияние друг на друга. Особенно
большие трудности в этом плане создает то, что тесная взаимосвязь факторов
приводит к изменениям всех других факторов при любом — даже
незначительном изменении какого-либо одного из них. Воздействие
человека на объект управления приводит не только к прямому результату, на
который он рассчитывал, ставя перед собой цель, но и к разнообразным
косвенным и отдаленным последствиям. Исследования Д.Дёрнера и его
коллег [3] приводят к любопытному заключению: наши мыслительные
способности оказываются не очень хорошо приспособленными к обращению
со сложными системами. Один из интереснейших выводов, который
приводит автор, - это выраженная тенденция нечувствительности людей к
реальности. В проблемных ситуациях человек почему-то склонен подменять
действительное положение вещей упрощенными моделями, создающими
иллюзию компетентности. Осознание проблемы оказывается очень нелегким
делом, требующим от человека множества разнообразных интеллектуальных
навыков и, помимо этого, готовности поставить под сомнение собственную
самооценку.
Под неопределенностью, считающейся главным параметром среды,
понимается недостаточность релевантной (англ. relevant – существенный,
уместный, относящийся к делу) информации для выбора управленческих
альтернатив. Следует иметь в виду, что именно условия неопределенности
являются наиболее явным и характерным
атрибутом управленческой
деятельности. Руководитель практически всегда принимает решения в
условиях той или иной степени неопределенности — как в отношении
оценки текущего состояния системы, так и в отношении потенциально
возможных вариантов развития событий. По словам Д.Дёрнера, «человек
стоит, образно говоря, перед матовым стеклом. Он должен выносить
решения, касающиеся системы, актуальные признаки которой видит лишь
частично, схематически, расплывчато, а иногда и совсем не видит». В связи с
этим важнейшим профессиональным требованием к руководителю является
2
его способность к принятию решений в условиях неопределенности. Неопределенность может возникать вследствие отсутствия (или недостаточности)
необходимой для принятия решения информации. Эта причина обозначается
понятием информационного дефицита. Но она также может быть следствием
высокой избыточности информации. В этом случае имеют место очень
большие трудности распознавания в огромном информационном потоке той
информации, которая важна и необходима для выхода из проблемной
ситуации. Еще одной
причиной
характерной для управленческой деятельности
неопределенности
является
то,
что
«информационными
источниками» сведений для руководителя обычно выступают люди. Им
свойственна способность, а иногда и потребность искажать (осознанно или
нет) объективные данные, фальсифицировать их, скрывать ту или иную
информацию.
Это
управленческой
порождает
недостоверность
информации,
что
также
существенной
приводит
в
части
итоге
к
неопределенности.
Под динамичностью среды принятия решения понимается постоянная
и высокая степень изменчивости внутри- и внешнеорганизационных
факторов.
При
работе
с
динамическими
образованиями
нельзя
довольствоваться пониманием того, что происходит сейчас, в настоящий
момент. Необходимо пытаться также выявить, куда движется целое. В силу
этого практически любое управленческое решение должно быть не только
диагностическим, но и прогностическим. Оно должно учитывать те
изменения среды, которые произойдут в ближайшее и отдаленное время.
Кроме того, динамичностью обусловлены существенные и хорошо известные
в практике управления временные ограничения на реализацию функции
принятия решения - условия хронического цейтнота при ее осуществлении.
Хорошее само по себе, но несвоевременное запоздалое решение является,
поэтому, фактически бесполезным.
Таким образом, существует три интегральных параметра среды
принятия решений: сложность, неопределенность, динамичность. Они ха3
рактеризуют её различные
стороны и действуют синхронно, что в еще
большей мере осложняет реализацию функции выработки управленческих
решений.
Д.Дернер сравнивал действующего в сложной ситуации управленца с
шахматистом, «который должен играть шахматами, включающими очень
много (несколько дюжин) фигур, связанных друг с другом резиновыми
нитями, так, что невозможно двигать только одну из них. Кроме того,
фигуры, как его, так и противника, передвигаются по правилам, которых он
точно не знает или о которых имеет неверные представления. И, сверх того,
часть собственных фигур и фигур противника находится как бы в тумане –
они неизвестны или известны неточно». [3]
Типичные ошибки руководителей при принятии
управленческих решений
Именно
поэтому
принятие
управленческого
решения
может
сопровождаться ошибками руководителя, что усиливает напряженность в его
«поле
риска».
Эти
ошибки
могут
быть
как
непроизвольными
(субъективными), так и вынужденными (объективными).
Субъективные ошибки
Объективные ошибки
1. Привычка принимать решения по 1. Перенасыщенность принимаемых
выбранному шаблону («Мы всегда решений, которые поэтому не всегда
делали так»)
выполняются
2. Переоценка возможного успеха 2. Новые решения противоречат тем,
(«Мне обязательно повезет»)
которые уже приняты, так как надо
выправлять ситуацию
3. Настрой на субъективно желаемое 3. Новые решения дублируют те,
(«Я этого очень хочу»)
которые были приняты ранее, но не
«работают»
4. Апелляция к собственному опыту 4. В принятых решениях даны
(«Мой опыт поможет сделать нереальные сроки, все понимают это,
правильный выбор»)
но принимают их
5 Недооценка рисков («Со мной это 5.
Принимаемые
решения
не произойдет!»)
оказываются «половинчатыми» в
4
силу обстоятельств
6. Установка на самый исполнимый 6. В новых решениях заложена
вариант («Зато быстро сделаем»)
определенная доза конфликтности
7. Стремление доказать свою правоту 7. Новые решения принимаются
(«В конечном счете я всегда большинством, хотя верным может
оказывался прав»)
быть мнение меньшинства
8. Подгонка информации под свой 8. Решения принимаются с учетом
замысел решения («Моя идея должна того, что все ошибки исправятся
сработать»)
потом
9. Абстрактная выработка решения 9. Игнорируется поэтапная процедура
(«Смысл понятен, а там разберемся») принятия решений, так как нет
времени
10. Давление неудач («Я уже не один 10. Некому готовить необходимую
раз обжигался»)
информацию для принятия решения
Примечание. Таблица составлена на основе материалов, опубликованных на
сайте WWW.Hosting.KM.ru
Как отмечает Т.В.Корнилова, «принимая решения, люди демонстрируют
искажения вероятностных оценок событий, зависимость выборов от контекста
("эффект рамки"), упрощения проблемы, подмену частотного оценивания
событий уверенностью в их наступлении или случайном их характере и ряд
других особенностей регуляции принятия решений» [4].
Вместе с тем, выборочные обследования, показывают, что 70-80%
рабочего времени
руководителя расходуется на подготовку, принятие и
выполнение собственных, а также поступивших «сверху» решений [6]. Именно
потому, что принятие решений можно считать ядром управленческой
деятельности, столь необходимо, чтобы осуществленный менеджером выбор
учитывал всю сложность системы, в которой функционирует организация.
Существует множество методов обучения принятию решений студентов
управленческих специальностей. Разработаны тренинговые программы, в
которых поэтапно человека учат формулировать проблему, ставить цель,
5
вырабатывать альтернативные варианты и критерии их оценивания и т.д.
Некоторые авторы делают акцент на целеполагании, другие – на креативном
подходе к разработке альтернативных решений («Мозговой штурм», решение
творческих задач). Однако наиболее значимые результаты дает обучение в
деловой игре, которая моделирует деятельность по управлению организацией и
учитывает описанные нами ранее факторы.
Деловая игра как метод активного обучения
Деловые игры относятся к операционным методам активного обучения и
могут быть реализованы в двух
вариантах: деловые игры (ДИ) и
организационно-деловые игры (ОДИ).
Под ОДИ большинство практиков чаще всего имеют в виду
многодневную (двух-, трехдневную), направленную на анализ существующей
деятельности компании работу управленческой или целевой команды, группы
с целью нахождения полезных управленческих решений, выработки стратегии
развития, планов реформирования и т.д.[1].
ДИ
обычно
считают
разновидность
массовых,
групповых
игр,
представляющую собой информационно-деятельностную модель проблемной
ситуации, в процессе работы над которой участникам игры необходимо найти
противоречие и на основе принятия индивидуальных и групповых решений
прийти к оптимальному разрешению проблемной ситуации. Деловая игра
применяется также для обучения командному взаимодействию, навыкам
совместной продуктивной деятельности, работы над отдельными проектными
заданиями и, в некоторых случаях, с целью оценки свойств и потенциала
личностей участников, их профессиональных качеств.
Деловая игра характеризуется следующими основными признаками:
1.
Наличие
проблемной
ситуации,
включающей
в
себя
противоречия. Цель разрешения данной проблемной ситуации игрокам
необходимо сформировать и на ее основе из совокупности альтернативных
решений осуществить выбор наиболее оптимального.
2.
Наличие общих целей участников игры. Так, при решении задачи
6
развития собственного производства общей целью участников может быть
сохранение общего источника ресурсов.
3.
Наличие ролей и назначение на них участников деловой игры.
Например, каждый слушатель, занятый в игре, может выполнять роль
руководителя производства, мастера, начальника цеха и т.п.
4.
Различие интересов участников и учет условий неопределенности
в игровой ситуации. Различие интересов может иметь место из-за разного
отношения участников к рассматриваемой проблеме; разного состояния
ресурсов
и
субъективных
оценок
их
важности;
неодинаковой
ответственности участников игры за решение проблемы.
5.
Принятие
и
реализация
в
процессе
игры
определенной
последовательности решений, каждое из которых зависит от решения,
принятого данным участником на предыдущем этапе (шаге), и от действий
других участников. Кроме того, имеет место повторяемость шагов, причем на
каждом шаге, как и в реальной действительности, возможно достаточно
сложное сочетание различных вариантов принимаемых мер.
6.
Наличие мощной системы стимулирования, реализующей три
основные функции:
a) Побудить каждого из участников деловой игры действовать как в
реальной жизни;
b) Подчинить в случае необходимости интересы того или иного
участника игры общей цели группы, сделать выгодным такое
решение для этого участника;
c) Дать обратную связь каждому участнику игры о его личном вкладе
в достижение общей цели. Например, по количеству набранных
баллов должно быть ясно, кто из участников игры внес наибольший
вклад в разрешение проблемной ситуации.
7.
Объективность
оценки
результатов
игровой
деятельности
обеспечивается четкими критериями оценивания и количественными
показателями по нескольким шкалам.
7
Отсутствие хотя бы одного из перечисленных признаков является
показателем того, что метод обучения не является деловой игрой, а относится
к другой категории обучающих методов, например, к ролевой игре, игровому
проектированию и др.
Охарактеризованные признаки деловых игр дают возможность очертить
область их наиболее эффективного применения. Очевидно, что таковыми
являются организационно-управленческие процессы, требующие решений.
Методика проведения деловой игры «Содружество»
Деловая игра «Содружество» разработана Р.Пауэрсом, Р.Льюсом,
Р.Нортоном (США) и модифицирована профессором М.А.Кремнем [5].
Данная методика позволяет студентам осознать динамичность и сложность
управленческой системы, ее взаимосвязь с множеством факторов внешней
среды и влияние каждого индивидуального решения на состояние этой
системы. Игра применяется нами в учебном процессе по подготовке
управленческих кадров с целью формирования у студентов навыков принятия
индивидуальных и групповых управленческих решений.
Краткое содержание игры
Цель игры – создание такой ситуации, в которой каждый студент,
исполняя
роль
руководителя
предприятия,
вынужден
столкнуться
с
противоречием между двумя альтернативами: максимизацией собственного
выигрыша и истощением «общего ресурса», необходимого для производства.
Основной задачей каждого игрока является оптимизация выигрыша, исходя из
условий
деятельности.
Решения
каждым
участником
принимаются
индивидуально, втайне от других игроков и фиксируются за специальными
ширмами. Количество игроков – от 8 до 16 человек. При принятии решений
студентам дается возможность делать выбор из пяти вариантов, каждый из
которых обозначен карточкой определенного цвета.
Зеленая карточка означает максимальную эксплуатацию «общего
ресурса», приводящую к его истощению, например, загрязнение источника
воды, необходимого для производства продукции, но приносит значительную
8
прибыль предприятию.
Красная
карточка
символизирует
некоторую
озабоченность
поддержанием «общего ресурса», например, очистку использованной воды и
приведение ее в первоначальное состояние, но приносит выигрыш,
составляющий 45% от выигрыша зеленой карты.
Фиолетовая карточка используется игроком в том случае, когда он
принимает решение материально наказать всех тех, кто играет зеленой картой,
сам при этом несет небольшие потери.
Синяя карточка используется игроком в том случае, когда он принимает
решение материально поощрить тех, кто играет красной картой, сам при этом
несет небольшие потери.
Оранжевой картой игрок может ходить в том случае, когда принимает
решение о воздержании от использования «общего ресурса», например, в связи
с временной приостановкой выпуска данной продукции. Оранжевая карта
приносит игроку незначительное вознаграждение.
Игра проводится в течение 48 циклов, каждый цикл при этом
символизирует один месяц работы предприятия. Таким образом, в данной
модельной ситуации управленческий процесс осуществляется игроками в
течение 4-х «игровых лет».
После каждого цикла ведущий сообщает только суммарные показатели
группового решения: количество карточек каждого цвета, сыгранных в данном
цикле, сохраняя при этом индивидуальные показатели в тайне. На платежной
матрице, отражающей состояние «общего ресурса», индикатором отмечается,
по какой строке необходимо начислять заработанные в данном цикле очки.
При этом на положение индикатора влияет только количество сыгранных
карточек зеленого цвета. Чем более истощен «общий ресурс», тем ниже строка,
по которой начисляются баллы, и тем меньше очков может заработать каждый
игрок.
После каждого 8-го цикла участникам игры дается возможность
проведения 3-х минутного совещания, на котором они могут выработать (а
9
могут и не выработать) общую стратегию поведения. Совещание снимается
ведущим игры на видеокамеру с целью анализа при подведении итогов.
После каждого 12-го цикла (один раз за «игровой год») «общий ресурс»
пополняется. Это происходит независимо от действий игроков, например, в
результате сезонного половодья. Иного способа пополнения источника не
существует.
Подведение итогов
После проведения 48-го цикла игра прекращается, и подводятся итоги.
Участники подсчитывают заработанные очки, а также количество карточек
каждого цвета, которыми они играли (принимали решения) в процессе
управления предприятием. Определение занятых мест осуществляется по
принципу многоборья, т.е. отдельно учитываются шесть видов показателей:
общее количество очков и количество сыгранных карточек каждого цвета. По
каждому «виду состязаний» рассчитывается коэффициент и определяется
индивидуальное
место
игрока.
Сумма
мест
является
показателем
эффективности принимаемых решений.
В завершении игры студенты обсуждают вместе с преподавателем,
каким
должно
было
быть
оптимальное
коллективное
решение
при
сложившихся в данной группе условиях деятельности, что помогло прийти к
оптимальному решению (если группа нашла верный вариант) либо, что
помешало осуществить правильный выбор (в случае, когда группа не
справилась с игровой ситуацией). Осуществляется просмотр видеозаписи о
проведении совещаний, анализируется, как вели себя участники во время
совещаний, кто осуществлял функцию лидера, либо таковой отсутствовал,
легко ли было выбрать стратегию в принятии коллективного решения и
договориться об ее выполнении.
Опыт проведения деловой игры «Содружество» со стедентами
управленческих специальностей и анализ ее результатов
Анализ осуществляется по итогам деловых игр, проведенных со
студентами, обучающимися в Институте государственного управления
10
Академии управления. В исследовании приняло участие 98 человек (9
групп).
Перед нами стояла задача сравнить стратегии ведения деловой игры
наиболее и наименее успешными группами, а также наиболее и наименее
успешными игроками (т.е. набравшими максимальные и минимальные
баллы). Сначала необходимо было
определить наиболее успешную и
наименее успешную группы. Для этого сравнивались количественные
показатели, прежде всего, набранные очки (средний балл по группе), что
соответствовало
экономической
прибыли
предприятий.
Кроме
того,
анализировалось качество игры, т.е., насколько группа смогла найти
оптимальное решение и договориться о его выполнении. Таким образом,
были определены наиболее успешная группа (назовем ее условно гр.1) и
наименее успешная группа (соответственно, гр.2). Сравнительный анализ
итогов деловой игры по этим группам представлен в таблице 1.
Таблица 1
Сравнительный анализ итогов деловой игры в группах 1 и 2
№ Групп
а
Очки
(средни
й балл
по
группе)
Карт.
красн
.
цвета
(%)
Карт.
зелен.
цвета
(%)
Карт
. син.
цвет
а
(%)
Карт.
оранж
. цвета
(%)
1
Гр.1
2318
78,5
6,4
5,2
0,1
2
Гр.2
395
45,8
14,7
5,4
21,3
Карт Качество
.
игры
фиол
.
цвет
а
(%)
9,5
Решение
найдено,
договоренность
соблюдена
12,4 Решение не
найдено
На основании данных, представленных в таблице 1 можно сделать
следующие выводы: по количеству набранных баллов группа 1 оказалась
более продуктивной (в 5,9 раз!). Значимые различия в стратегиях игры между
группами наблюдаются по количеству красных, зеленых и оранжевых
11
карточек. При этом видно, что группа 1 в отличие от группы 2 была
сориентирована на поддержание «общего ресурса» в продуктивном
состоянии и минимизацию его истощения (красные карточки). Напротив,
группа 2 показала отсутствие единства в игре, ориентацию на собственный
выигрыш (зеленые карточки), вопреки складывающейся экологически
неблагоприятной обстановке. Кроме того, группа 1 практически не
использовала оранжевые карточки (в этом не было необходимости), в то
время как для группы 2 отказ от использования «общего ресурса», временная
приостановка производства давали хоть какую-то прибыль.
На втором этапе анализа игры нами была поставлена задача, выяснить,
каким образом менялась игровая ситуация каждые 8 циклов, как изменялось
цветовое соотношение игравших карточек после проводимых совещаний.
Результаты представлены на рисунках 1, 2.
120
100
Кр.цв ет
80
Зел.цв ет
60
Фиол.цв ет
40
Син.цв ет
20
Оран.цв ет
0
1-8 цикл
9-16 цикл
17-24
цикл
25-32
цикл
33-40
цикл
41-48
цикл
Рисунок 1- Динамика игры группы 1
120
100
Кр.цв ет
80
Зел.цв ет
60
Фиол.цв ет
40
Син.цв ет
20
Оран.цв ет
0
1-8 цикл
9-16 цикл
17-24
цикл
25-32
цикл
33-40
цикл
41-48
цикл
Рисунок 2 - Динамика игры группы 2
Мы видим, что участники группы 1 с самого начала игры сделали
акцент на поддержании ресурса в продуктивном состоянии. Уменьшение
12
количества зеленых карточек наблюдалось вплоть до полного прекращения
их использования после 24-го цикла, т.е. после третьего совещания. Таким
образом, видно, что группе удалось найти решение и действовать в
соответствии с договоренностью. Но так как в команде сложилась ситуация,
когда в фиолетовых карточках (осуществлявших наказание тех игроков,
которые загрязняли источник) необходимость отпала, можно было еще
больше увеличить выигрыш, перестав осуществлять выброс фиолетовых
карточек. По всей видимости, степень доверия в группе была недостаточной,
вследствие чего, игроки
продолжали контролировать ситуацию. На
совещаниях постоянно звучала фраза о необходимости контроля, поэтому
решение, которое группа осуществила, было не самым оптимальным.
Наиболее оптимальным для данной группы было бы решение об исключении
наказания (фиолетовые карточки) в пользу поощрения (синие карточки).
Выбрасывая их по очереди, игроки добились бы того, что в 15 циклах из 16
каждый участник получал бы премию, увеличивая, таким образом, прибыль
предприятия.
Что касается второй группы, то с самого начала игры она стала
усиленно загрязнять источник. Игроки пытались увеличить прибыль
собственных предприятий, не заботясь о благополучии внешней среды. В
результате в игре сложилась ситуация, когда участникам стало выгоднее
вообще прекратить использовать «общий ресурс», так как прибыль упала до
минимума. Играть оранжевыми карточками (воздержание от использования
ресурса) стало выгоднее, чем красными (производство основного продукта).
На третьем совещании игроки пытались договориться об отказе от зеленых
карточек, но со стороны было заметно, что в группе сложилась напряженная
атмосфера, отсутствовало доверие. Во время переговоров очевидными были
нападки
отдельных
участников
игры
друг
на
друга,
раздражение,
подозрительность, сарказм. В результате чего после окончания совещания,
договоренность стазу же стала нарушаться отдельными участниками игры.
Группе приходилось тратить ресурсы на контроль над нарушителями, что
13
еще в большей степени минимизировало доходы предприятий. Команда не
только не смогла договориться о стратегии игры, но и вообще не нашла
оптимального подхода к разрешению проблемной ситуации.
Кроме того, для обеих групп характерна одна и та же тенденция:
количество фиолетовых карточек превышает количество синих карточек. Это
означает, что принимать решения о наказании игрокам было проще, чем
принимать решение о поощрении. По всей видимости, такая тенденция
характерна сегодня для большого числа (а может быть большинства?)
руководителей.
На третьем этапе нашего анализа проводилось сравнение игровых
стратегий наиболее успешного и наименее успешного участников (занявших
первое место в группе 1 и последнее место в группе 2). Данные представлены
в таблице 2.
Таблица 2
Сравнение стратегий «успешного» и «неуспешного» участников игры
Принимаемые решения в процессе Итоги игры
игры (с 1-го по 48-й цикл)
Игрок,
ККККФККСКККККККККККСКККО Очки: 2392;
занявший
ККСКККККККСКККККККСККККК К – 41; З – 0; Ф – 1;
первое место
С – 5; О - 1
в гр.1 (№1)
Игрок,
ФККЗЗЗООЗОФОФФКФООКЗОФФФ Очки: 121;
занявший
ФФЗЗФФЗКФКФКФЗКФЗФЗЗФФКФ К - 9; З – 12; Ф – 20;
последнее
С – 0; О - 7
место в гр.2
(№2)
Примечание. Цвет карточки обозначен в таблице соответствующей заглавной
буквой.
Из таблицы видно, что игрок №1 ни разу не сыграл зеленой карточкой,
демонстрируя заботу об общем ресурсе, периодически поощряя тех, кто
также проявлял подобную заботу. Очевидно, что такой человек мыслит
системно,
понимая,
что
любая
причинно-следственная
связь
носит
циклический, а не линейный характер, и что сегодняшние решения будут
14
иметь отсроченный во времени эффект бумеранга, который отразится на его
собственном благополучии.
Не смотря на то, что зеленые карточки приносят прибыль в 2 раза
большую, чем красные, игрок под № 2, делая ставку то на собственный
выигрыш, то на наказание тех, кто выбирает подобную ему стратегию,
получил прибыли в 19,8(!) раз меньше, чем игрок под № 1.
Эти различия стали очевидными в результате подведения итогов игры
и просмотра видеозаписей совещаний. Студенты сделали существенные
выводы о важных закономерностях управленческой деятельности и тех,
процессах, которые раньше для них не были столь заметными.
Безусловно,
деловая
игра
является
всего
лишь
одним
из
многочисленных методов обучения принятию решения в ситуациях
неопределенности. В результате ее проведения у студентов происходит
осознание собственных поведенческих стереотипов, понимание целостности
и
системности
ограниченности
управленческой
традиционного
деятельности,
мышления,
неэффективности
собственных
и
личностных
особенностей, препятствующих конструктивным действиям и оптимальному
выбору. Конечно, данная игра является всего лишь моделью, и как любая
модель, она не отражает всего многообразия реальной жизни, этого и не
требуется. Но, ставя каждого участника в изначально одинаковые условия,
деловая игра выкристаллизовывает, подчеркивает те важные моменты,
которые скрыты от нас повседневностью, привычными схемами, отсутствием
обратной связи, невозможностью объективного осознания собственных
привычных действий. А осознание, как известно, это первая ступень на пути
к развитию и профессионально-личностному росту.
Список использованных источников
1. Вязигин, А.В. Подбор, оценка и аттестация персонала в сфере торговли и
услуг / А.В.Вязигин. – М.: Вершина, 2005. – 272 с.
2. Деркач, А.А. Диалоговая модель принятия управленческих решений
15
руководителем / А.А.Деркач, Г.С.Михайлов, А.В.Тарасенко; под ред.
А.А.Деркача. – М.: Народное образование, 2004. – 104 с.
3. Дернер, Д. Логика неудачи. – М.: Смысл, 1997. – 243 с.
4. Корнилова, Т.В. Психологическая регуляция принятия интеллектуальных
решений: дис. …д-ра психол. наук: 19.00.01 / Т.В.Корнилова. – М., 1999. –
466 л.
5. Кремень, М.А. Методы активного обучения: Учебное пособие. – Мн.:
Академия управления при Президенте Республики Беларусь, 2000. – 133 с.
6.
Степанов,
В.Н.
Психологические
механизмы
актуализации
и
блокирования управленческих решений (опыт системного описания и
конкретного исследования / В.Н.Степанов. – Архангельск, 2002. – 118 с.
16