Кричевский Р.Л., Психология лидерства

УДК 15
ББК 88.5
К 82
ОГЛАВЛЕНИЕ
Предисловие (А.Н. Капустина, В А. Чикер)
6
Глава 1 (Вводная)
К 82
КричонекиП |>.Л.
(|С1ШОЛ()1 и» лидере ит: Учебное пособие. - М.: Статут,
ЙООУ. [№ с
(НИИ !. НП.'М (К)!).') 4 (и пер.)
II жк'оОии иродетандепм данные мирового опыта разработки
проблематики одной ии центральных областей социальной психологии психологии лидерства. Прослежена история становлении научного знания о лидерстве, изложены современные теоретические подходы. Рассмотрены структурно-динамические
характеристики лидерства. Показана его связь с различными
аспектами индивидуального, группового, организационного поведения. Описаны разнообразные модели организационного лидерства и менеджерского поведения.
Для студентов и аспирантов высших учебных заведений, специализирующихся в психологии, а также в смежных дисциплинах - менеджменте, социологии, педагогике, политологии.
Для практиков по упомянутым специальностям, а также для
всех, кто интересуется вопросами психологии, прежде всего социальной, управленческой, организационной.
Издательство благодарит Юлию Робертовну Кричевскую за
большую помощь в подготовке данного издания.
УДК 15
ББК 88.5
15ВИ 5-8354-0353-4
© Ю.Р. Кричевская, 2007
© А.Н. Капустина, В.А. Чикер, предисловие, 2007
© Издательство «Статут», редподготовка, оформление, 2007
1.1. Прелюдия к теме
1.2. Научные трактовки лидерства
1.2.1. Трактовка лидерства в англоязычной
литературе
1.2.2. Трактовка лидерства и руководства
в отечественной литературе
1.3. Краткий исторический очерк исследования
лидерства
Часть I. Лидерство как психологический феномен:
собственно лидерство
Глава 2. Структура лидерства
2.1. Компоненты структуры
2.2. Ролевая дифференциация лидерства:
традиционные трактовки
2.3. Ролевая дифференциация лидерства:
альтернативный подход
Глава 3. Механизмы и динамика лидерства
3.1. Механизмы выдвижения в позицию лидера
3.1.1. Психологический обмен как механизм
выдвижения в позицию лидера
3.1.2. «Имплицитная теория» лидерства
как механизм выдвижения в позицию лидера
3.2. Механизм влияния в лидерстве
3.3. Динамика лидерства
9
9
11
12
22
29
44
44
44
52
56
73
73
73
90
96
109
Р.Л. Кричевский. Психология лидерства
Глава 4. Лидерство и групповой процесс
4.1. Лидере ню и малых группах
А.2. Лилерстно и больших группах
Мае и» 11. Лидере ню как организационный феномен:
руконодегио
Глава 5. Личностный подход к руководству
5.1. Эффективность руководства: критерии оценки
5.2. Биографические характеристики руководителя
5.3. Способности руководителя
5.4. Черты личности и мотивация руководителя
5.5. Менеджерские характеристики руководителя
Глава 6. Поведенческий подход к руководству
6.1. Содержание менеджерского поведения
6.2. Культурный контекст руководства
6.3. Стиль руководства
6.4. Руководство и лидерство (соотносительный
анализ)
6.5. Динамика руководства
Глава 7. Вероятностный подход к руководству
7.1. К истории вопроса
7.2. Вероятностная модель эффективности
руководства
7.3. Мотивационная модель руководства
123
123
145
171
172
173
184
199
221
229
238
238
257
278
294
300
308
309
311
328
338
7.4. Другие вероятностные модели руководства
357
Глава 8. Трансакционистский подход к руководству
358
8.1. Модели обмена в руководстве
8.1.1. Вертикальная диадическая модель
обмена в руководстве
358
Оглавление _____
8.1.2. Модель ценностного обмена в руководстве
8.2. Социально-когнитивные модели руководства
Глава 9. Харизматический подход к руководству
9.1. Становление харизматического подхода
9.2. Современный этап развития харизматического
подхода
9.2.1. Драматургическая модель
харизматического отношения в руководстве
9.2.2. Модель харизматического руководства на
уровне СЕО
9.2.3. Другие аспекты изучения
харизматического руководства
Глава 10. Руководство и организационный процесс
10.1. Теоретический аспект руководства
и организационный процесс
10.2. Руководитель и команда
Литература Предметный
указатель
397
399
410
410
435
447
459
459
477
497
535
ПРЕДИСЛОВИЕ
Почетно и вместе с тем = большая ответственность представлять читателю новую фундаментальную работу из научного наследия большого российского ученого Роберта Львовича Кричевского. Состоялся
огромный и всеобъемлющий труд о лидерстве, который важен не
только для социальных психологов, но и для специалистов смежных
профессий социологом, политологов управленцев, педагогов и др.
Все ждали эту работу дпмно, предвкушали обсуждения и дискуссии,
рассматривая ее как обобщающий труд в области психологии лидерства. Такой книги большого, глубокого аналитического исследования природы и механизмов лидерства па различных уровнях и в разных формах егч) проявления не было в отечественной психологии,
а необходимость в нем давноо существовала и ощущалась как научное предчувствие.
И вот, наконец, этот труд лежит перед нами, вызывая сложные и
противоречивые чувства. С одной стороны, это горечь человеческой
и личной утраты, но одновременно это и радость новых научных открытий, восхищение глубиной и широтой видения и представления
феномена лидерства - явления социальной жизни насколько же очевидного, настолько и трудноопределимого. Надеемся, что все, кто
соприкоснется с этой книгой, оценят научный и литературный дар
автора, современный, широкий и в высшей степени обобщающий
взгляд на центральную проблему не только социальной психологии,
но и всех тех наук, для которых понятие лидерства является одним
из базовых.
Это предисловие обращено скорее не к содержанию книги, ценность
которого очевидна для любого читателя-профессионала и просто любителя психологической литературы, а к личности и человеческим
качествам автора - теперь уже классика социальной психологии,
труды которого отличаются не уходящей актуальностью. Хотелось
бы прежде всего сказать неформальные слова, которые подчеркивают то, что объединяет психологов и делает их единомышленниками,
несмотря на принадлежность к различным научным школам (в данном случае имеются в виду московская и петербургская (ленинградская) психологические школы).
С Робертом Львовичем мы познакомились на Всесоюзной
конференции психологов в Курске в 1980 году. Недавно
защитивший кандидатскую диссертацию, молодой, красивый,
высокий, отличающийся обаятельным юмором, широтой интересов,
общей и психологической эрудицией, москвич Роберт Львович
очень естественно вписался в нашу ленинградскую компанию.
Скоро он стал ее душой. Оказалось, что некоторые из
ленинградцев были по рождению москвичами и одновременно
яркими представителями ленинградской психологической
школы. А Роберт Львович, по рождению ленинградец (детские
годы провел в нашем городе), стал ярким представителем
московской психологической школы. Это позволило ему в
дальнейшем сочетать в своих трудах лучшие черты той и другой
школ. Он являлся одним из тех психологов, которые возводили устойчивый мост, соединяющий две основные традиции нашей науки.
Будучи одним их самых видных московских социальных психологов,
он никогда не прерывал своих научных и человеческих контактов с
единомышленниками из обеих столиц. Самым главным в этом взаимодействии были общий взгляд на мир и человека как его основу,
а также целостность подхода к социально-психологическому знанию,
что во многом объединило обе школы и на неформальном уровне, и
на уровне научных интересов.
Роберт Львович, как мы уже сказали, был исключительно образованным человеком, он очень любил и прекрасно знал поэзию
(особенно поэзию «шестидесятников») и архитектуру - мог быть
замечательным «экскурсоводом» в любой столице, будь то Москва
или Петербург. Невероятно, что в наше прагматическое время он
всегда оставался романтиком и носителем ценностей своей юности,
которые отразились в его отношении к миру, к людям, друзьям и
прежде всего, конечно, - к нашей науке.
С 80-х годов стало появляться много работ Кричевского,
посвященных проблемам малых групп, групповой динамики,
лидерства и руководства. Такие его замечательные научные и
одновременно доступные большинству читателей труды, как
«Психология малых групп», «Если Вы - руководитель...», вошли в
число основных научно-методических пособий для студентов
факультетов психологии. Глубокое знание закономерностей
групповой динамики, широта научных взглядов и интересов, а
также, - что крайне важно подчеркнуть, вспоминая Роберта
Львовича, - его высочайшая, покоряющая окружающих общая
культура позволили ему рассматривать проблемы лидерства в
контексте мировой науки с учетом современных реалий и
последних научных достижений.
Вот строки великого мастера, цитируемые М. Мак-Коллом:
«...Наполеон стоял несколько впереди своих маршалов на
маленькой серой арабской лошади, в синей шинели, в той
самой, в которой он делал итальянскую компанию. Он молча
вглядывался в холмы, которые как бы выступали из моря
тумана и по которым вдалеке двигались русские войска, и
прислушивался к звукам стрельбы в лощине. В то время еще
худое лицо его не шевелилось ни одним мускулом;
блестящие глаза были неподвижно устремлены на одно
место...
Когда солнце совершенно вышло из тумана и ослепляющим
блеском брызнуло по полям и туману (как будто он только
ждал этого для начала дела), он снял перчатку с красивой,
белой руки, сделал ею знак маршалам и отдал приказание
начинать дело» [Толстой Л. Н. Собр. соч.: В 22 т. Т. 4. М.
1979. С. 344-345].
Нарисованная кистью гения прекрасная картина человеческого величия не могла, по-видимому, оставить ученого равнодушным, и он откликнулся на нее весьма вдохновенными
строками, которые заслуживают, на мой взгляд, права быть
приведенными здесь полностью.
Вот что писал мой коллега: «Мужество, жизнеспособность,
сила, вдохновение; судьба армий и наций - все это возникает в воображении благодаря одному слову - лидерство. Будучи жизненно необходимым с первых шагов человечества,
лидерство остается предметом наибольшего интереса, облаченного в одежды мифов, легенд и образов. Великие лидеры
обессмертили себя в песнях, стихах, романах и истории; а такие имена, как Черчилль, Паттон, Жанна д'Арк, Наполеон
и Вашингтон стали синонимами лидерства. Мы много говорим о лидерах в науке, философии, медицине, политике и
воинском деле. Мы ежедневно имеем дело с лидерами наших
организаций, клубов, социальных групп, городов и наций»
[МсСа11, 1976. Р. 139].
Возможно, придирчивый читатель усмотрит в словах
эмоционального коллеги чрезмерный пафос. Не будем,
однако, излишне привередливы. В дальнейшем я
постараюсь привести подтверждения сказанному выше.
Примеры будут почерпнуты из разных источников, в том
числе из весьма серьезных научных исследований. Хотя,
безусловно, следует признать: в целом строгие данные
ученых выглядят гораздо менее впечатляющими, более
прозаичными что ли, в сравнении с иными картинами
лидерства в нашем, по выражению Андрея Платонова,
«прекрасном и яростном мире». Эти данные - своего рода
проверка алгеброй науки гармонии жизни. К рассмотрению
многообразных ее результатов мы и переходим далее, обратившись вначале к ответу на ключевой для последующего
изложения вопрос: что же такое лидерство?
1.2. Научные трактовки лидерства
Как можно будет убедиться далее, единой научной трактовки лидерства к настоящему времени, т. е. спустя столетие
весьма интенсивной исследовательской разработки
проблемы, все еще не существует. К этому обстоятельству
можно отнестись двояко.
С одной стороны, критически, как к факту
неопределенности,
неясности
данного
феномена,
противоречивости имеющихся о нем представлений,
недостаточной
теоретической
и
эмпирической
разработанности. Причем объективности ради замечу, что
в прошлом подобные упреки периодически высказывались
самими исследователями лидерства. Однако по
прошествии времени и по мере получения новых данных
присущий им полемический запал представляется все же
заметно утратившим силу. С другой стороны, сегодня
возможен более оптимистический взгляд на сложившееся
положение дел. В его основе — понимание сложности
обсуждаемого явления, многоплановости как его аспектов
изучения, так и реальных форм функционирования
(достаточно хотя бы взглянуть на пункты оглавления
настоящей книги). К этому стоит добавить, что, несмотря
на множественность трактовок лидерства, не составляет
особого труда выделить в них те важнейшие его признаки,
в отношении которых специалисты достаточно
единодушны и которые фактически составляют суть
феномена. Итак, остановимся подробнее на изложенных в
научной литературе представлениях о лидерстве. Свой
анализ я начну с трактовок, приведенных в англоязычной
литературе, как, собственно, и давшей название
интересующему нас феномену. К тому же, именно в этой
литературе представлены на сегодняшний день основные
мировые разработки в области лидерства.
1.2.1. Трактовка лидерства в англоязычной литературе
Последующий анализ базируется на определениях,
почерпнутых из фундаментального справочника по
лидерству Р. Стогдилла. Вот эти определения, дополненные,
естественно, более поздними, в том числе и
современными, формулировками западных ученых.
Лидерство как центр (средоточие) групповых
процессов. Хронологически это наиболее ранняя трактовка
лидерства, встречающаяся, однако, как в работах первого
десятилетия XX в., так и в более поздних публикациях.
Согласно ей, лидер рассматривается как центральная
фигура, интегратор групповых процессов и отношений.
Лидерство как характеристика личности и
порождаемых ею эффектов. Подобное понимание
лидерства доминировало в литературе 20—30-х годов
прошлого столетия. Для него характерно рассмотрение
лидерства как проявления силы личности, как комбинации
черт, дающих личности возможность побуждать других к
выполнению поставленной задачи, а лидера - как
обладающего наибольшим, сравнительно с другими членами
группы, набором желательных черт личности и характера. По
мнению Р. Стогдилла, в обсуждаемой трактовке лидерство
фактически выступает выражением однонаправленного
влияния лидера на последователей (к последним в
специальной литературе принято относить членов ведомой
лидером группы).
Интересно, что подход к лидерству как к некоему
личностному качеству или набору черт и умений, часто
критикуемый академическими психологами, весьма
популярен в наши дни среди отечественных (автор
основывается на личных наблюдениях и опыте
российских коллег) и зарубежных практиков, имеющих
дело
с
отбором,
аттестацией
и
подготовкой
управленческого персонала.
Лидерство как искусство добиваться подчинения.
Как и в случае предыдущей трактовки, имеется в виду
процесс однонаправленного влияния лидера на
последователей, в ходе которого используются, однако,
преимущественно различные непрямые способы
воздействия на людей, чтобы побудить их действовать в
нужном направлении. Но при этом, подчеркивает Р.
Стогдилл, лидер крайне слабо учитывает потребности
членов группы, а также традиции и нормы последней.
Лидерство как форма убеждения. Это редко
встречаемая трактовка лидерства, используемая
преимущественно исcледователями политических и
социальных движений. Они рассматривают убеждении
как важный инструмент влияния на ожидания и верования
людей в социальной, политической и религиозных сферах
жизни общества.
Впрочем, справедливости, ради; стоит отметить, что понимание лидерства как убеждения встречается и у некоторых современных исследователей группового и организационного
поведения. Так, по мнению Р. Хогана и его коллег, «лидерство
- это убеждение, а не господство. Люди, которые могут
требовать от других подчинения своим приказам потому, что
имеют над ними власть, не являются лидерами. Лидерство
имеет место лишь тогда, когда другие с готовностью принимают на время цели группы как свои собственные». Ниже мы
еще вернемся к этому определению в связи с
необходимостью уточнения самого понятия «лидерство».
Лидерство как отношение власти. Общая характеристика феномена социальной власти, данная Р. Стогдиллом, такова: власть есть форма отношений влияния. И, как замечает
ученый, анализируя данные исследований, можно сделать
вывод, что некоторые лидеры больше, чем другие, стремятся
трансформировать любую возможность лидерства в явные
властные отношения. В конечном счете это ведет к
авторитарным тенденциям в лидерстве.
Лидерство как инструмент достижения цели. Речь в сущности
идет об инструментальной ценности лидерства, имея в виду
его роль в достижении целей группы. При таком понимании
лидерство фактически рассматривается как важнейшая
групповая функция.
Близкая точка зрения в виде функциональной концепции лидерства относит его к действиям членов группы,
способствующим достижению групповых целей. Такие
действия могут быть охарактеризованы как групповые
функции. Поскольку в их реализации в той или иной мере
участвуют все члены группы, каждый из них, согласно
функциональной концепции, в каком-то смысле является
лидером.
Хотя трактовка лидерства как инструмента достижения групповой цели является вполне оправданной, отнесение всех
(или хотя бы большинства) членов группы к числу лидеров
представляется довольно сомнительным шагом. И, видимо,
не случайно зарубежные авторы (см. специальный обзор
[Кричевский, 1977]) характеризуют функциональную теорию
лидерства как «путаную» и «весьма неясную».
Лидерство как ролевая дифференциация. Данная трактовка лидерства предполагает его рассмотрение в качестве аспекта ролевой дифференциации в группе. Вероятно, наиболее
четко эта точка зрения выражена в давней работе М. и К.
Шерифов. Ученые считали, что лидерство -роль в системе
внутригрупповых отношений, определяемая экс-пектациями (т.
е. ожиданиями и требованиями) со стороны лидера и
последователей. Причем роль лидера сопряжена с большей
ответственностью и обязательствами, нежели роли других
членов группы.
Сходную точку зрения развивал позднее С. Джибб,
утверждавший, что лидерство есть один из аспектов процесса
ролевой дифференциации и, подобно любому другому ролевому поведению, выступает в качестве функции динамического
взаимодействия личных свойств и социальной системы.
Лидерство как процесс порождения структуры. В этой
трактовке заключено стремление отдельных исследователей
рассматривать лидерство не как пассивное занятие индивидом
определенной позиции или приобретение лидерской роли,
но как активный процесс созидания и поддержания ролевой
структуры в групповом взаимодействии.
Лидерство как действие или поведение. Некоторые
исследователи склонны рассматривать лидерство как
поведенческий феномен. Так, согласно Дж. Хемфиллу,
лидерство - поведение индивида, вовлеченного в управление
групповыми действиями. По мнению одного из ведущих
специалистов в обсуждаемой области, Ф. Фидлера, под
лидерским поведением обычно понимаются специфические
действия, предпринимаемые лидером в ходе управления и
координации работы членов его группы.
Лидерство как результат группового взаимодействия.
Хотя впервые подобное понимание лидерства было высказано три четверти века назад [Во^агйш, 1929], оно и сегодня остается вполне актуальным, отражающим действительную суть
феномена, о чем мы специально поговорим в главах части I.
Лидерство как осуществление влияния. Это, несомненно, наиболее популярная трактовка лидерства в англоязычной литературе, встречающаяся, согласно справочнику Р.
Стогдилла, уже в 20-е годы прошлого столетия. Не утратила
она своей силы и в последующие десятилетия. Вот только
несколько примеров, демонстрирующих взгляды ведущих
специалистов в области лидерства.
Е.
Холландер
в
третьем
американском
издании
фундаментального справочника по социальной психологии,
анализируя различные дефиниции лидерства, отмечает, что
доминирующим в них является понимание лидерства как
процесса влияния между лидером и последователями для
достижения групповых, организационных или общественных
целей. Г. Юкл и Д. Ван Флит в большом обзоре исследований
организационного лидерства рассматривают его как процесс,
который включает в себя оказание влияния на:
• выбор рабочих целей и стратегий группы или
организации,
• реализацию намеченных стратегий и достижение целей,
• сохранение группы и идентификацию с ней,
• организационную культуру.
Несколько позднее Г. Юкл писал, что в основе лидерства
лежит процесс социального влияния, когда индивид
намеренно воздействует на других людей, чтобы структурировать отношения в группе или организации. М.
Чемерс [СЬетегз, 2001] в недавно вышедшем в Европе четырехтомном справочнике по социальной психологии,
говоря о многообразии трактовок лидерства, в качестве
наиболее широко распространенной называет взгляд на
лидерство как на процесс влияния, посредством которого
человек заручается поддержкой других и направляет их
усилия на достижение коллективных целей. Ученый
обращает внимание на несколько важных, с его точки
зрения, элементов этого определения. Во-первых, имеется
в виду наличие коллективной цели. Это значит, что
лидерство есть коллективный процесс. Во-вторых,
подчеркивается момент влияния в лидерстве. Это значит,
что лидерство является не процессом принуждения, но
включает в себя получение и использование помощи со
стороны других людей.
В-третьих, лидерство рассматривается как социальный
феномен. По мнению М. Чемерса, это означает, что
источники и цели лидерства заключены в природе
групповой активности и его полное понимание возможно
лишь в случае понимания более широких социальных
процессов и их психологических составляющих.
Лидерство как процесс социальной перцепции.
Одними из первых на элементы перцепции в лидерстве
обратили внимание более тридцати лет назад Е.
Холландер и Д. Джулиан. Однако развернутые
исследования в этой области начались позднее в связи с
изучением роли атрибутивных и категоризационных
процессов в восприятии лидерства, а также общим ростом
интереса к когнитивным процессам в социальной
психологии.
В-третьих, для руководства, в отличие от лидерства, нет
необходимости при достижении поставленной цели
опираться на разделяемые членами группы чувства или
единое мнение.
В-четвертых, для руководства характерен: значительный социальный разрыв между членами группы и руководителем,
стремящимся сохранить эту социальную дистанцию, которая
помогает ему оказывать давление на группу. Лидер выступает как один из членов группы.
В-пятых, наиболее существенно лидерство и руководство как
формы влияния различаются по источнику предоставляемых
полномочий, Лидер получает их от членов группы, последователей. Полномочия руководителя проистекают от внегруп-
пового источника власти, дающего ему право распоряжаться
в группе. При этом ее члены не могут в полном смысле слова
называться его последователями. Нередко они признают
власть руководителя скорее под угрозой наказания, нежели
потому, что действительно поддерживают его.
С. Джибб оказался, однако, одним из очень немногих англоязычных авторов, попытавшихся описать феномены лидерства и руководства различными терминами, обратив внимание
на содержательный момент их различий. Как правило же, в
англоязычной литературе для этого используется один термин - «лидерство». Поэтому судить, о каком феномене (лидерстве или руководстве) идет речь в каждом конкретном случае, читатель зарубежного издания может на основании либо
анализа содержания опубликованной работы, либо (что случается гораздо реже) предварительного уточнения автором
публикации типа рассматриваемого им лидерства.
Например, в случае так называемого назначенного (по иной
терминологии - формального, официального) лидерства речь
идет о руководстве, а в случае так называемого внезапно появляющегося (т. е. возникающего неофициально, неформально,
заранее никем и ничем не предписанного) лидерства - собственно о лидерстве. Аналогичного рода анализ необходим и при
рассмотрении, скажем, политического и организационного лидерства. Фактически в обоих случаях (см., в частности, приведенную выше трактовку Г. Юклом и Д. Ван Флитом организационного лидерства) речь идет о руководстве, с той лишь
разницей, что в политическом лидерстве психологическая составляющая (в ее харизматическом воплощении) нередко выражена гораздо ярче.
Подобный терминологический нюанс, вероятно, может
показаться не слишком существенным для далеких от
научных
тонкостей
людей.
Однако
читателю,
профессионально знакомящемуся с зарубежной, прежде
всего с западной, литературой (а на сегодняшний день, как
уже говорилось выше, именно в ней представлены
основные психологические разработки в области лидерства
и руководства), безусловно, следует о нем помнить.
Вот лишь один пример, указывающий на справедливость только что сказанного. В недавнем, своего рода
итоговом, обзоре М. Чемерса в области
организационного лидерства утверждается, что такая
личностная характеристика организационного лидера, как самоэффективность (см. о ней в 5.4),
может рассматриваться в качестве предиктора
(предваряющего фактора) групповой
эффективности. Однако знакомство с содержанием
исследования, на которое в связи с упомянутым
утверждением ссылается М. Чемерс, показывает,
что речь в нем идет о лидерстве как чисто
психологическом феномене: лидерами выступали
игроки спортивных команд. Тем не менее автор
прилагает данные исследования собственно
лидерства к анализу фактически руководства.
Что же касается трактовки феноменов лидерства и
руководства, сложившейся в отечественной традиции их
изучения, то она, как мы увидим далее, в целом оказалась
свободной от терминологической двусмысленности, четко
закрепив за каждым из них специфически-предметное
содержание.
1.2.2. Трактовка лидерства и руководства в
отечественной литературе.
Отечественные исследователи приступили к анализу понятия
«лидерство» гораздо позднее зарубежных коллег, лишь с конца 60-х - начала 70-х годов прошлого столетия. До этого времени, примерно с середины 30-х годов, проблематика лидерства в отечественной науке, равно как, впрочем, и другие
аспекты социальной психологии, по причинам идеологического характера (нарастание в стране тоталитаризма, постепенная сталинизация общества) была закрыта. Правда, в работах,
выходивших в 20-е годы или чуть позднее, мы не обнаруживаем термина «лидерство». Вместо него исследователи (см.,
например [Аркин, 1927; Залужный, 1930; Эльконин, 1931])
предпочитали оперировать термином «вожачество», ограничивая его применение исключительно сферой детских коллективов.
Когда же после значительного перерыва отечественные исследования в области социальной психологии возобновились,
понятие «лидерство» приобрело вполне «законный» статус.
Интерес к описываемой им проблемной области, в частности,
нашел отражение в ряде специальных работ концептуального характера, в которых лидерство, как правило, рассматривалось в соотнесении с руководством.
Одним из первых в отечественной литературе развернутый
сопоставительный анализ феноменов лидерства и руководства
провел Б. Д. Парыгин [1973], обративший внимание на следующие различия между ними.
Во-первых, лидерство в основном связано с регулированием
внутригрупповых, межличностных отношений, носящих неофициальный характер, в то время как руководство является
средством регулирования отношений в рамках социальной
организации.
Во-вторых, лидерство представляет собой главным образом
феномен микросреды, а руководство - элемент макросреды,
отвечающий системе доминирующих в ней социальных
отношений.
В-третьих, лидерство возникает и функционирует преимущественно стихийно, руководство же представляет собой процесс целенаправленной и контролируемой деятельности социальных организаций и институтов.
В-четвертых, в отличие от лидерства руководство явление более стабильное, менее подверженное перепадам
во мнениях и настроениях членов группы.
В-пятых,
процесс
руководства
характеризуется
применением гораздо более определенной системы
различных санкций, чем это имеет место в лидерстве.
В-шестых, процесс принятия решений в системе руководства носит гораздо более сложный, чем в условиях
лидерства, и многократно опосредованный характер. Вседьмых, деятельность лидера протекает преимущественно
в рамках микросреды, малой группы, сфера же действий
руководителя гораздо шире и охватывает различные уровни
социальной системы, на которых он, в частности, «представляет» малую группу.
Нетрудно заметить, что проведенный Б. Д. Парыгиным
анализ во многом совпадает с приведенными в 1.2.1
рассуждениями на аналогичную тему С. Джибба, являясь
по сути дела дальнейшим их развитием.
Близкая к изложенной выше трактовка понятий
руководства и лидерства предложена И. П. Волковым [1974].
Согласно его точке зрения, руководство представляет собой
процесс правовой организации и управления совместной
деятельностью членов коллектива, осуществляемый
руководителем как посредником социального контроля и
власти. Лидерство - процесс внутренней социальнопсихологической организации и управления общением и
деятельностью членов малой группы и коллектива,
осуществляемый лидером как субъектом спонтанно
формирующихся
в
межличностных
отношениях
групповых норм и ожиданий.
Как бы суммируя понимание обсуждаемых феноменов вышеназванными отечественными авторами, Г. М. Андреева [1988]
подчеркивает, что лидерство есть чисто психологическая характеристика поведения определенных членов группы, в то
время как руководство - преимущественно социальная характеристика отношений в группе, прежде всего в плане распределения ролей управления и подчинения.
Вместе с тем упомянутые отечественные авторы указывают на
известную относительность различий между лидерством и руководством, констатируя наличие диалектической взаимосвязи и взаимопроникновения этих феноменов. Так, руководитель может одновременно выступать и в роли лидера; в свою
очередь лидерство при определенных условиях способно перерасти в руководство и т. д. (подробнее об этом см.: [Волков,
1974; Парыгин, 1973]). Отмечается также [Андреева, 1988; Волков, 1974; Парыгин, 1973] значительная общность задач, решаемых руководителем и лидером, что сближает содержание
реализуемых ими функций, придает их деятельности черты
идентичности. Кроме того, момент сходства феноменов руководства и лидерства усматривается в том, что в каждом из них
как бы «схватывается» вертикальный срез соответствующих
(официальных и неофициальных) отношений в группе, представленный позициями доминирования и подчинения.
Подобную особенность соотношения обсуждаемых феноменов
применительно к сфере управленческой деятельности весьма
четко зафиксировал М. Г. Ярошевский [1982]. По справедливому его замечанию, руководство может быть рассмотрено как
официально санкционированное лидерство. Это определение существенно прежде всего тем, что позволяет приложить психологическую трактовку лидерства к характеристике содержательной стороны руководства. Причем замечу, что в отечественной
литературе [Волков, 1974; Кричевский и Рыжак, 1985;
Уманский, 1980; Ярошевский, 1982] доминирующим является
понимание лидерства как влияния, хотя, к сожалению, зачастую
без достаточной конкретизации сути последнего. Анализ
трактовки лидерства и руководства в отечественной
литературе я завершу изложением собственных представлений
о существе обсуждаемых феноменов. Эти представления, с одной стороны, основываются на многолетних исследованиях самого автора [Кричевский, 1985; Кричевский, 1998[а]; 1998[б];
Кричевский и Дубовская, 2001; Кричевский и Маржине, 1991;
Кричевский и Рыжак, 1985], а с другой - являются обобщением как соответствующих взглядов отечественных ученых, так
и ряда плодотворных идей зарубежных специалистов. Итак, в
согласии с трактовкой, принятой в отечественной социальной
психологии, лидерство может быть рассмотрено как
преимущественно психологический по своей природе феномен,
стихийно возникающий и развертывающийся в системе неформальных (неофициальных) отношений людей и вместе с
тем выступающий средством организации отношений этого
типа, управления ими. Основу лидерства (прежде всего в малой группе) составляет процесс межличностного влияния, разворачивающийся между лидером (наиболее активный, влиятельный член группы) и последователями (остальные члены
группы, или ведомые), в котором инициирующей групповые
действия стороной выступает лидер.
Последствия влияния в лидерстве (равно как, впрочем, и
в руководстве) отражены в изменениях поведения,
отдельных личностных черт, установок, мотивации и т. п.
членов группы. Конечная цель влияния в лидерстве ориентация людей неформальными (психологическими)
средствами на решение стоящих перед группой задач.
В свою очередь, опять-таки следуя отечественной
трактовке, руководство может быть рассмотрено как
преимущественно социальный по своей природе феномен,
регламентированно функционирующий в системе
формальных (официальных, служебных) отношений
людей с целью упорядочения, организации этих отношений,
управления ими для решения групповых, организационных
и общественно-государственных задач. Основу руководства
составляют полномочия власти, обусловливающие
субординационность строения феномена, в простейшем
виде, минуя различные его уровни, выражаемую ролевым
отношением «руководитель - подчиненный». При этом
руководитель
выступает
носителем
власти,
инициирующим и реализующим в дальнейшем процесс
руководства.
Психологически власть руководителя осуществляется посредством влияния, направляемого как по каналам формальных
(официальных) отношений с опорой на закрепленные за этой
ролью должностные полномочия, так и неформально (неофициально). Вместе с тем влияние в руководстве не является
однонаправленным: оно способно исходить и от подчиненных
к руководителю, побуждая его в отдельных случаях к значительной коррекции своих действий.
Несмотря на ряд очевидных различий, например в природе
происхождения, степени регламентированности действий, наделении властными правами, между лидерством и руководством существует немало общего.
Во-первых, оба феномена сходны функционально и представляют собой по сути две стороны единого процесса управления
людьми.
Во-вторых, они тождественны в своем элементарном управленческом выражении: лидерство описывается «вертикальным» отношением «лидер - последователь», руководство аналогичным отношением «руководитель - подчиненный».
В-третьих, для обоих феноменов характерна, хотя и в разной
степени, реализация влияния в системе неформальных (собственно психологических) отношений.
Элементы сходства указывают на несомненную близость, родственность лидерства и руководства, что подтверждается
практикой
их
функционирования,
возможными
взаимопереходами. Так, известны случаи перехода лидерства
в руководство, когда те или иные неформальные
объединения
людей,
например
профессиональной
ориентации, трансформировались в организации с четко
закрепленным официальным статусом, а их лидеры
становились руководителями вновь созданных учреждений.
Подобным образом возникли в прошлом столетии в России
многие крупные исследовательские центры в области
естественных наук, возглавлявшиеся всемирно известными
учеными
(см.,
например:
[Микулинский,
1977]).
Аналогичные превращения наблюдаются в современной жиз-
ни и на уровне больших групп типа национальных, религиозных и иных движений, лидеры которых в целом ряде стран
«третьего мира» стали затем руководителями своих государств в президентском ранге.
С другой стороны, в сложившейся, стабильной организации
руководитель любого ранга (в том числе и на уровне малой
группы) может одновременно являться лидером как своего
подразделения, так и всей (в зависимости от управленческого
уровня) организационной структуры. Причем в силу законов
социальной перцепции сама должность руководителя дает ее
обладателю преимущество чисто психологического свойства
над остальными членами коллектива, усиливая его лидерский
потенциал.
Так, согласно атрибутивной «ошибке неравных возможностей
ролевого поведения» [Росс и Нисбетт, 1999], исполнители
более привилегированных социальных ролей (а к их числу,
несомненно, могут быть отнесены руководители) нередко
воспринимаются наблюдателями (в том числе и подчиненными) как обладающие всевозможными достоинствами, которые будто бы отсутствуют у владельцев менее престижных
ролей. Иное дело - в какой мере руководитель способен распорядиться этим психологическим преимуществом.
Кроме того, - и тут уместно вспомнить приводившуюся выше
мысль М. Г. Ярошевского о руководстве как официально
санкционированном лидерстве, - руководитель уже в силу
своего должностного статуса получает право на лидирование
в различных ситуациях организационной жизни. Хватит ли у
него для этого желания и активности, сумеет ли он реализовать сопряженный с руководящей ролью лидерский потенциал
или будет потеснен в лидерстве кем-то из подчиненных опять-таки другой вопрос.
Наконец, отдельные виды лидерства, имея в виду их природу
и содержание, вообще трудно отдифференцировать от руководства. Таково, например, политическое лидерство, являющееся в современном обществе отнюдь не стихийным
процессом, но во многом детерминированное набором заранее установленных социальных требований и имеющее сложную иерархическую структуру. То же самое можно сказать и
об организационном лидерстве.
Подводя итоги проведенного выше концептуального анализа
лидерства, выделим наиболее существенные для дальнейшего обсуждения моменты. Они сводятся к следующему.
В зарубежной (прежде всего - англоязычной) литературе термин «лидерство» используется в двояком
значении: и для характеристики возникающего неформально, преимущественно психологического по
своей природе феномена, т. е. собственно лидерства,
и для характеристики заданного официально, преимущественно социального по своей природе феномена,
т. е. руководства. Критерием различия выступает контекст употребления данного термина.
В отечественной литературе имеет место вполне определенное разведение терминов «лидерство» и «руководство» в соответствии с закрепленным за каждым из
них предметным содержанием: в случае лидерства преимущественно психологическим, в случае руководства - преимущественно социальным.
Поскольку основной массив научных данных в мировой литературе имеет англоязычное оформление, я при рассмотрении в 1.3. исторического аспекта проблемы буду
пользоваться главным образом термином «лидерство»,
поясняя, однако, при необходимости в каждом конкретном
случае, о каком проявлении феномена (собственно лидерстве
или руководстве) идет речь. Что же касается использования
понятия «лидерство» в других главах книги, то всякий раз
необходимые пояснения и уточнения будут предшествовать
изложению материалов соответствующего раздела. Впрочем,
достаточно хотя бы взглянуть на оглавление книги, чтобы
понять, как решается на ее страницах этот неоднократно
упоминавшийся выше терминологический вопрос.
С учетом только что сказанного перейдем далее к
заключительному разделу главы, в котором вкратце
остановимся на основных исторических вехах движения
научной мысли в интересующей нас проблемной области.
1.3. Краткий исторический очерк исследования лидерства
История научного психологического изучения лидерства
полностью укладывается в пространство XX столетия. Но,
как известно, наряду с психологией научной существует
еще и психология интересная. Последняя уходит своими
корнями в толщу веков.
Есть все основания полагать, что проблемой лидерства люди
заинтересовались очень давно, практически с момента своего
появления на земле. Ведь от успешного ее разрешения, т. е. от
умелой организации действий людей и искусного управления
ими, во многом зависело их выживание на этой планете. Со
времен первобытного человека и по наши дни история демонстрирует нам великолепные образцы управленческой практики, а сам факт многовекового существования империй далекого прошлого, несомненно, - лучшая иллюстрация того, на что
способны эффективные лидеры. И не случайно
исследователи менеджмента не прочь время от времени
поразмышлять над опытом древних. Вот к каким любопытным
умозаключениям на этот счет пришел, например, в 60-годы
прошлого столетия аналитик менеджмента Э. Джей:
«Одна из причин, по которым Римская империя достигла
таких больших размеров и просуществовала так долго
(выдающийся подвиг управления), состояла в том, что
не было тогда ни железной дороги, ни автомобиля, ни
радио, ни бумаги, ни телефона. И поэтому у вас никак
не могло возникнуть иллюзии непосредственного
контроля над проконсулом, или наместником провинции; у вас не могла таиться мысль о возможности позвонить ему или о том, что он позвонит вам, если его положение окажется невыносимым, как не могли вы
тешиться и возможностью слетать на место и навести
порядок, если дела там придут в расстройство. Вы его
назначали, вы провожали взглядом его колесницу и
обоз, пока они не скроются за холмом, и дело с концом...
Поэтому вопрос о назначении человека, который был
бы недостаточно подготовлен или не полностью
соответствовал должности, даже не возникал; вы знали:
от того, что этот человек будет лучшей кандидатурой еще
до его вступления в должность, зависит все.
Следовательно, вы подбирали его с большой
тщательностью; и, еще важнее, вы удостоверялись в том,
что он знает все о Риме, римской системе управления и
о римской армии, знает уже сейчас, до отъезда» (цит. по:
[Питере и Уотермен, 1986. С. 346]).
Однако осмысление лидерства как явления социальной жизни
людей не сразу стало предметом строгих научных изысканий.
Оно началось с раздумий великих мыслителей древности Конфуция, Платона, Плутарха о природе и «лице» власти, а в
более поздние времена (и тоже в умозрительной форме)
обрело себя в трудах Н. Макиавелли и Т. Карлейля.
Впрочем, умозрительность трудов Н. Макиавелли и
Т. Карлейля, на мой взгляд, относительна. Так,
размышления Н. Макиавелли об искусстве власти в
его знаменитом «Государе» во многом базируются на
анализе вполне конкретного опыта правления
разного рода властелинов Древней Греции, Рима, а в
новое время - ряда западноевропейских государств.
То же самое можно сказать и о творчестве Т. Карлейля.
Глубокий мыслитель и блестящий публицист, он
посвятил немало прекрасных строк героям - великим
людям, чьи имена благодаря их деяниям занесены в
анналы мировой истории. «...Всемирная история, писал Т. Карлейль, - история того, что человек
совершил в этом мире, есть... в сущности, история
великих людей, потрудившихся здесь, на земле. Они, эти
великие люди, были вождями человечества,
воспитателями, образцами и, в широком смысле,
творцами всего того, что вся масса людей вообще
стремилась осуществить, чего она хотела достигнуть; все,
содеянное в этом мире, представляет, в сущности,
внешний материальный результат, практическую
реализацию и воплощение мыслей, принадлежавших
великим людям, посланным в наш мир. История этих
последних составляет поистине душу всей мировой
истории» [Карлейль, 1994. С. 6].
Только с наступлением XX века были предприняты первые
попытки перехода от размышлений «по поводу» к
конкретному исследованию лидерства. Первые научные
публикации, в той или иной мере релевантные обсуждаемой
проблеме и упоминаемые в связи с этим в уже знакомом нам
справочнике по лидерству Р. Стогдилла, датируются самым
началом века (1900-1910 гг.). Их авторами были француз А.
Бине, американцы С. Дей, Ч. Кули, Е. Мамфорд, Д.
Паффер, Л. Термен (То обстоятельство, что с самого начала научных
разработок лидерства тон в них задали американские исследователи, вряд ли
должно удивлять. Скорее есть вполне определенная закономерность в том, что
мировой экономический лидер минувшего столетия явился и лидером в
исследовании различных сторон управленческой проблематики, в том числе и
ее психологической составляющей. Вот любопытная статистическая справка,
иллюстрирующая сказанное. Согласно литературным данным, только в период
между 1990 и 1995 гг. в США было опубликовано 2624 книги, в заголовке
которых значилось слово «лидер» или «менеджер». За тот же период в этой
стране появилось 592 340 названий всевозможных биографических и
автобиографических очерков, посвященных лидерам в бизнесе и политике. )4.
В этих публикациях рассматривались вопросы лидерства в
промышленной, военной и образовательной сферах и
обсуждались теоретические и прикладные аспекты феномена.
По истечении теперь уже более чем столетия путь,
пройденный психологией лидерства, можно условно разделить
на два больших этапа, водоразделом между которыми проходит
Вторая мировая война. Но если результаты первого этапа
трудно отнести к разряду сколько-нибудь впечатляющих, то
второй
этап
исследований
оказался
чрезвычайно
продуктивным как в плане выдвижения оригинальных
научных идей, так и в смысле эмпирического их воплощения.
Впрочем, как будет показано ниже, сам этот этап также далеко
не однороден, что обнаруживается, например, в смене
господствующих в течение данного временного отрезка
исследовательских парадигм.
Итак, остановимся несколько подробнее на основных
тенденциях движения научной мысли в области
проблематики лидерства за обозначенный более чем вековой
период.
Согласно единодушному мнению специалистов, наиболее
сложившимся
в
предвоенные
годы
направлением
исследования лидерства являлась так называемая теория
черт лидерства. Основной ее постулат гласил, что человек
может стать лидером (имелось в виду лидерство и как
неформальный феномен, и как феномен организационный,
управленческий, т. е. руководство) лишь при наличии у него
некоего
универсального
набора
биосоциальных
характеристик (от роста и веса до интеллекта и собственно
личностных черт), которые, как считалось, являются
врожденными, не подвержены изменениям и пригодны для
многих ситуаций. Теория уходила своими корнями в идеи
знаменитого английского ученого Ф. Гальтона [1996]
относительно роли наследственных факторов в жизненном
пути выдающихся людей и, возможно, по этой причине
получила еще одно, весьма примечательное, наименование «теория великого человека». Первые итоги обсуждаемого
подхода были подведены в самом конце 30-х годов. Они
оказались обескураживающими. Положения теории не
выдерживали критики ни в научном, ни в прикладном
отношениях. Во-первых, не удалось выявить какой-либо
универсальный набор «лидерских» черт, поскольку из них
лишь примерно 5% (а всего к тому времени было выделено
около 80 таких черт) были общими для четырех или более
исследований. Во-вторых, провалились попытки прогноза
реального поведения лидеров (в частности, в военной сфере)
с помощью психологических тестов, имевших своей идейной
основой «теорию черт». Проведенный спустя примерно
десятилетие Р. Стогдиллом анализ свыше 120 исследований
лидерства внес новый штрих в эту неутешительную картину.
Оказалось, что, хотя можно утверждать о некотором
превосходстве «средних» лидеров (руководителей) над
«средними» последователями (подчиненными) относительно
таких характеристик, как интеллект, эрудиция, способность
к пониманию ситуаций, красноречие, приспособляемость,
надежность, активность, социабельность, популярность, тем
не менее количественно различия были невелики, а
корреляции лидерства с указанными чертами обнаруживали
значительный разброс от исследования к исследованию.
Но означает ли все вышесказанное, что индивидуальные
особенности (в данном случае - «черты») людей не
являются сколько-нибудь существенным фактором их
выдвижения в позицию лидера (или руководителя)?
Последующие (т. е. начиная с конца 40-х годов и особенно в
последние десятилетия минувшего века) исследования
обнаружили полную несостоятельность подобной точки
зрения. Для понимания этого прежде всего понадобилось
сместить акцент в подходе к анализу детерминантов лидерства.
Основное внимание было обращено на ситуацию, в которой
реализуются «лидерские черты».
Интерес к ситуации пробуждался в головах исследователей
постепенно, по мере осознания того существенного факта,
что лидерство не сводится исключительно к роли лидера.
В связи с этим уместно, например, вспомнить давнюю мысль
С. Джибба о том, что лидерство есть понятие, прилагаемое
к отношению «лидер - окружение». Чуть позднее один из
адептов ситуационного подхода, Дж. Хемфилл, утверждал,
что не существует абсолютных лидеров, поскольку
эффективное лидерство должно всегда иметь в виду
специфические требования, обусловленные природой
группы, которая является ведомой. Но, возможно,
наиболее точно суть изменившегося взгляда на лидерство
позднее выразил все тот же С. Джибб: «Лидерство есть
функция личности и социальной ситуации и их обеих во
взаимодействии».
По мнению специалистов ситуация включала в себя:
характеристики последователей, специфику решаемых
группой задач, степень соответствия им наличных
человеческих и материальных ресурсов, качество и историю
взаимоотношений лидера с последователями и т. д.
Именно ситуация стала рассматриваться со временем как звено,
решающим образом опосредующее связь между «чертами»
личности и эффективностью действий лидера. Таким образом,
по современным представлениям, влияние той или иной
«черты» в лидерстве носит не фатальный и универсальный, а,
скорее, вероятностный характер, будучи обусловлено
фактором ситуации.
Причем в последние десятилетия наметился еще один
интересный ракурс рассмотрения такого влияния, связанный с
особенностями перцептивной активности последователей.
Учеными было установлено, что те или иные качества
(«черты») нередко приписываются последователями лидеру,
если действия последнего дают на то соответствующее
основание, и лишь в этом случае могут рассматриваться как
оказывающие влияние на процесс лидерства. В результате, как
полагают Е. Холландер и Л. Офферманн, произошел
любопытный сдвиг в анализе старой проблемы: от «черт»
лидера акцент в попытках ее понимания сместился к
атрибуциям последователей (имеются в виду их
умозаключения насчет наличия у лидера этих «черт»). С
перцептивной активностью последователей связан и еще
один, весьма популярный в последние десятилетия,
личностный аспект лидерства - харизма лидера. Ее основу
составляют качества («черты») лидера, вызывающие
восхищение последователей, возбуждающие
желание
следовать за ним, исполнять его указания. Но эти качества
должны быть еще увидены последователями, и если в одних
ситуациях подобное видение в отношении конкретного
индивида, признаваемого лидером, имеет место, то в других,
как показывают исследования и жизненные факты, тот же
самый индивид может абсолютно не восприниматься в
качестве носителя харизмы. В годы, непосредственно
предшествовавшие началу Второй мировой войны,
возникло и другое крупное направление в разработке
обсуждаемой проблемы - исследование стилей лидерства
(в отечественной трактовке, безусловно, - руководства), т.е.
способов взаимодействия лидера с группой. У истоков
этого направления стоял выдающийся немецкий ученый К.
Левин, вынужденный к тому времени эмигрировать из
нацистской Германии в США. Под его руководством группой
психологов (Р. Липпитт, Р. Уайт и др.) были проведены
серии экспериментов, позволивших выделить три
управленческих
стиля
лидера:
авторитарный,
демократический и попустительский (или либеральный).
Каждый из них имеет свою специфику: авторитарный но
стилю лидер склонен к единоличному принятию решений, его
мало интересуют подчиненные как личности; для лидера
демократического типа, напротив, характерно активное
включение подчиненных в процесс выработки решений,
заинтересованное отношение к работнику; наконец, лидер
попустительского типа находится как бы в стороне от
коллектива, предоставляя его членам полную свободу
действий и не питая к ним ни малейшего интереса. В
экспериментах К. Левина и в более поздних работах
обнаружилось влияние стилей лидерства на групповую
эффективность.
Так,
наибольшая
продуктивность
наблюдалась чаще всего при авторитарном (а иногда и демократическом) лидерстве. Наибольшая же удовлетворенность
выполняемой работой (лабораторной или реальной) отмечалась при демократическом стиле управления.
Со временем, уже после Второй мировой войны, география
исследований стилей лидерства (руководства) значительно
расширилась, включив себя, в частности, и работы
российских психологов [Журавлев, 1979; Ревенко, 1980;
Русалинова, 1980; Шакуров, 1982]. Однако по мере
накопления научных данных в них все более
обнаруживались противоречия, касавшиеся связи стилей
лидерства с групповой эффективностью. Так, если по
результатам одних исследований предпочтительным выглядело демократическое лидерство, то материалы других работ свидетельствовали в пользу авторитарного стиля.
Адекватная интерпретация казавшихся противоречивыми
научных фактов относительно стилевых особенностей
лидеров, как и в случае с «теорией черт», стала возможной
лишь благодаря включению в исследовательский анализ
фактора ситуации. Эмпирически было отчетливо показано,
что эффективность того или иного управленческого стиля
(т.е. по сути - групповая или организационная
эффективность) носит вероятностный характер, будучи
обусловлена своеобразием конкретной ситуации
деятельности лидера. Итогом подобного рода исследований
явилось построение весьма популярных в настоящее время
«вероятностных моделей» эффективности лидерства, успешно
апробированных в разных странах, в том числе и в нашей
[Кричевский, 1985; Кричевский и Дубовская, 2001;
Кричевский и Рыжак, 1985].
Небольшой возврат назад, к уже обсуждавшейся выше ситуационной
идее лидерства. Отдавая должное разработчикам ситуационного
подхода к лидерству С. Джиббу, Дж. Хемфиллу и др., а позднее и
авторам вероятностных моделей, стоит все-таки отметить, что в более
широком, методологическом плане первым здесь был К. Левин.
Именно сформулированные им еще в 30-е годы прошлого столетия
принципы изучения «жизненного пространства» личности заложили,
по мнению современных исследователей [Гришина, 2000; Росс и
Нисбетт, 1999], основы ситуационистской традиции объяснения и
изучения различных форм социального поведения.
Дальнейшая эволюция научных представлений привела к
пониманию того, что ситуационный контекст лидерства не ограничен лишь непосредственно, на уровне микросоциума,
фиксируемыми условиями групповой (либо, несколько шире,
организационной) жизни, но, как полагают ученые, включает в
себя и более широкие составляющие экономического,
политического, социокультурного характера. Их влияние обнаруживается в специфических для соответствующей культуры (например, в «культуральном конструкте» Г. Триандиса
индивидуалистическая культура США, Канады, стран
северо-запада Европы сопоставляется с коллективистской
культурой стран Южной Европы, Азии, Африки, Латинской
Америки) или социальной системы (например, демократия
в сопоставлении с тоталитаризмом) образцах поведения
лидеров, в том числе используемых ими стилевых моделях.
Так, известно [Дафт, 2000; Льюис, 1999; Оучи, 1984], что
американские менеджеры склонны в гораздо большей
степени, чем, скажем, их японские коллеги, к единоличному
принятию решений (Здесь и далее в этом параграфе под менеджером
понимается организационный лидер, т.е. руководитель.)3. Для
менеджеров-японцев принятие управленческих решений в
сфере бизнеса, как правило, сопряжено с выработкой
коллективного консенсуса, что не столь типично для их
американских коллег. Из опыта отечественной и зарубежной
истории можно сделать также вывод, что в степени
открытости,
гласности,
коллегиальности
принятия
ответственных
решений
политические
лидеры
демократических
стран
значительно
превосходят
представителей автократий.
Последние два десятилетия отмечены зарождением еще
одной любопытной тенденции в подходе к исследованию
лидерства. Дело в том, что длительное время в нем
господствовала так называемая трансакционистская
парадигма. В ее основе - понимание лидерства как
преимущественно отношения обмена, сделки между лидером
и последователями [Но11апс1ег, 1985]. И хотя в этом
отношении главенствующая роль отводилась лидеру, тем не
менее его активность в целом не связывалась с внесением
существенных изменений в складывавшийся характер
внутригруппового взаимодействия.
Однако с середины 80-х годов все активнее заявляет о себе
трансформационная
парадигма
своеобразный
исследовательский ответ на стремительные вызовы
современного мира. Она трактует лидерство как процесс
преобразования лидерами личностных и организационных
структур, процесс активного перевода людей и организаций
из мира консервативных традиций в мир инноваций, процесс
своеобразного выхода за пределы ожидаемого.
Трансформационная парадигма успешно реализуется в
практике
эффективного,
так
называемого
предпринимательского, менеджмента [Питере и Уотермен,
1986; Тичи и Деванна, 1990]. Работающие в ее русле
исследователи делают акцент на максимальной активизации
психологических ресурсов человека, раскрытии его
творческих возможностей в организационном контексте.
«Обращайтесь с людьми как со взрослыми.
Относитесь к ним как к партнерам; уважайте их
достоинство; будьте к ним внимательны. Смотрите
на них - а не на капиталовложения и не на
автоматику - как на главный источник роста
производительности. Вот фундаментального значения
уроки, вытекающие из обследования образцовых
компаний» [Питере и Уотермен, 1986. С. 299- 300].
Вот, добавлю от себя, уроки, вытекающие из
знакомства с современным образцовым менеджментом.
Важное место в новой парадигме отводится харизме лидера
как фактору, усиливающему его преобразующее влияние на
последователей. Причем истоки харизматического влияния
коренятся, по данным исследователей, не только во
впечатляющих внешних характеристиках лидера, но также и
в
его
способности
представить
последователям
мотивирующее к действию видение проблемы, вселить в них
уверенность в своих силах, пробудить желание превысить
планку установившихся рабочих стандартов, развивая у себя
готовность
достойно
противостоять
вызовам
действительности.
Как отмечают специалисты, в отличие от традиционных
теорий лидерства, делавших акцент на рациональных
процессах, теории трансформационного и харизматического
лидерства придают особое значение роли эмоций, мотивов и
ценностей. Эти более новые подходы подчеркивают также
важность символического поведения и роли лидера в
наполнении
происходящих
событий
смыслом
для
последователей. По удачному выражению одного из
аналитиков менеджмента, «хорошие менеджеры не только
делают деньги, но и создают смысл существования для людей»
[Питере и Уотермен, 1986. С. 66-67].
Одновременно со сменой вышеназванных парадигм в 90-е годы
наблюдается рост исследовательского интереса к роли
личностных факторов в лидерстве. Этот интерес ко многом
обусловлен прогрессом в таких областях психологии, как
когнитивные процессы и личность. Ученых интересует влияние
различных
форм
неакадемического
(практического,
социального, эмоционального) интеллекта на эффективность
руководства, в том числе и трансформационного типа.
Проводятся исследования, вы являющие связь обобщенных
личностных факторов модели «Большой Пятерки» с внезапно
возникающим
(т.е.
неформальным)
лидерством
и
эффективностью организационного лидерства. Ситуационизм
был очень полезным способом мышления социальных
психологов, заметил в интервью по случаю своего 75-летия
создатель трансформационного направления в лидерстве Б.
Басе, но сегодня, полагает ученый, в исследованиях лидерства
намечается поворот назад, к подходам, сосредоточивающимся
на роли черт [Нооц'Ьег§ & СЬо1, 2000. Р. 296].
Впрочем, справедливости ради стоит все-таки сказать, что,
судя по одной из недавних дискуссий ведущих
специалистов в области организационного поведения,
ситуация по-прежнему остается в поле их внимания.
Учеными подчеркивается важность учета взаимодействия
личности и ситуации в процессах лидерства. Другое дело,
что время от времени меняется степень интереса
исследователей к тому или иному компоненту этого
взаимодействия.
На протяжении минувшего столетия исследователи
лидерства
уделяли
немало
внимания
вопросам
прикладного характера, делая акцент на выявлении
факторов эффективности данного феномена. Это заметно,
например, в описании личностных и стилевых особенностей
эффективных лидеров, в конструировании сложных моделей
лидерского поведения. Особое место в ряду подобного рода
работ занимают попытки ответить на вопрос, что реально
делают лидеры, занятые в сфере менеджмента, дать описание
их повседневной управленческой деятельности.
В частности, с конца 50-х годов специалисты обратились к
анализу содержания менеджерского труда. Посредством
хронометража
управленческих
действий,
анализа
документов и иных методов выяснялось, как реально
складывается рабочий день менеджера, какие задачи ему
приходится
решать
и
какова
их
временная
продолжительность, каков удельный вес тех или иных
компонентов психической активности в этом процессе.
Выявлялась система социальных связей, создаваемых
менеджером для решения повседневных задач, карьерного
продвижения и т. д. Изучению были подвергнуты функционально-ролевые аспекты менеджерского труда, приемы
и тактики эффективного влияния на персонал. Полученные
данные широко используются сегодня в практике
семинарской и тренинговой работы с руководящим
составом организаций, при проведении управленческого
консультирования.
Хотя до сих пор предметом нашего обсуждения являлся феномен лидерства, понятно, что в реальной жизни групп и орга-
низаций он не существует исключительно сам по себе. Еще в
30-е годы экспериментами в школе К. Левина было показано
влияние стилей лидерства на групповую атмосферу. Материалы последующих исследований свидетельствуют о теснейшей связи лидерства (в его неформальном, психологическом,
и официальном, организационном, проявлениях) с многими
феноменами и процессами (сплоченностью, нормативным поведением, принятием решений, психологическим климатом,
коммуникациями, мотивацией и установками людей и т. д.),
разворачивающимися в социуме. Отражение этой связи обнаруживается в целом ряде вероятностных, трансакционистских,
харизматических и трансформационных моделей лидерства, в
разработанных на их основе тренинговых программах эффективного менеджмента.
Завершая краткий исторический экскурс в область проблематики лидерства, необходимо сказать несколько слов о динамике
исследовательского интереса к двум обозначенным выше (см.
1.2) сторонам феномена: преимущественно психологической
(собственно лидерство) и преимущественно социальной
(руководство). Тенденция, наблюдаемая в последние десятилетия как в отечественных, так и в зарубежных исследованиях,
отчетливо свидетельствует о резком снижение интереса к
изучению собственно лидерской проблематики и все более возрастающем внимании (правда, преимущественно со стороны
зарубежных ученых) к проблематике руководства. Что,
впрочем, вполне объяснимо, если учесть, что основными
заказчиками и спонсорами большинства исследований
руководства, например в США этом, еще раз подчеркну,
бесспорном мировом лидере разработок в области психологоуправленческой проблематики, выступают бизнес и армия.
Естественно, отмеченная тенденция, как сможет убедиться
далее читатель, нашла отражение и содержании и объеме
материалов, представленных па страницах настоящей книги.
РЕЗЮМЕ
За более чем столетний период исследований лидерства
ученые накопили огромное множество данных,
позволяющих довольно полно описать этот
феномен, показать различные его стороны и
проявления. Попытки систематизировать имеющиеся эмпирические факты привели к построению большого числа разнообразных теоретических моделей, свидетельствующих как о динамике
научной мысли, так и о плюралистичности ее
воплощения.
К
более
подробному
рассмотрению представленных в мировой науке
наиболее заметных и интересных характеристик
лидерства мы и переходим далее.
КЛЮЧЕВЫЕ ПОНЯТИЯ
Назовите новые исследовательские подходы, возникшие в
этот период. К какой парадигме они могут быть отнесены?
7. Как исторически складывалась разработка проблемы
«личность и ситуация» в лидерстве? Как эта проблема
рассматривается в наши дни?
8. Вспомните имена мыслителей далекого прошлого и
исследователей минувшего столетия, внесших наибольший
вклад в развитие проблематики лидерства (руководства).
Какие идеи,
релевантные проблематике лидерства (руководства),
принадлежат этим людям?
Лидерство
Руководство
Лидер
Руководитель
Вопросы и задания к
практическим
занятиям
1. Как трактуется лидерство в англоязычной
психологической литературе? Какая из этих трактовок
является наиболее
популярной среди зарубежных исследователей?
2. Как трактуется лидерство отечественными психологами?
3. Перечислите основные различия между лидерством и
руководством, приводимые отечественными и зарубежными
авторами. В чем сходство между этими феноменами?
4. Чем характерны исследования лидерства (руководства) в
десятилетия, предшествовавшие Второй мировой войне?
Назовите основные исследовательские подходы тех лет.
5. Обозначьте основные тенденции в изучении лидерства
(руководства), наблюдаемые во второй половине прошлого
столетия. К какой исследовательской парадигме они могут
быть отнесены?
6. Что наиболее характерно для разработки проблематики
лидерства (руководства) в последние десятилетия?
ЛИДЕРСТВО КАК ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ ФЕНОМЕН:
СОБСТВЕННО ЛИДЕРСТВО
В настоящем разделе представлены данные, характеризующие
лидерство как преимущественно психологический по своей
природе феномен в системе неофициальных, неформальных
отношений людей. Согласно упоминавшейся выше (см. 1.2.1)
англоязычной традиции употребления термина «лидерство»,
речь в этом случае обычно идет о так называемом внезапно
появляющемся лидерстве. Отечественные же авторы в
аналогичном случае используют просто термин «лидерство»
в понимании, изложенном в 1.2.2.
В трех главах раздела рассматриваются: структура, механизмы
и динамика лидерства, а также особенности его функционирования в малых и больших группах.
Глава 2. СТРУКТУРА ЛИДЕРСТВА
Компоненты структуры. Ролевая дифференциация
лидерства: традиционные трактовки • Ролевая
дифференциация лидерства: альтернативный
подход
2.1. Компоненты структуры
Если ознакомиться со многими описанными в научной (и тем
более в популярной) литературе исследованиями лидерства,
может сложиться представление о чрезмерно упрощенном,
«плоскостном» характере этого феномена. Порою создается
впечатление, что сложный феномен лидерства практически
сводится лишь к некоей общей, нерасчлененной роли лидера
определенной группы или коллектива, к роли, так сказать,
«лидера вообще», вне учета структуры феномена, наличия
разных планов его рассмотрения, конкретных условий
группового функционирования и т.д.
Одна из причин подобного понимания заключается, на
мой взгляд, в чрезмерном увлечении исследователей
(прежде
всего
зарубежных)
лабораторным
экспериментированием. Дело в том, что ограниченность
лабораторной ситуации искусственными по своему
содержанию
задачами,
кратковременностью
и
случайностью общения участников экспериментальных
групп не позволяет в полном объеме выявить структуру
того или иного группового феномена, обнажить связи
между отдельными ее компонентами.
Другая причина упрощенной трактовки лидерства состоит
в том, что даже в тех случаях, когда исследователи
работают с реальными группами в естественных,
нелабораторных условиях, они нередко абстрагируются от
многообразия решаемых группой задач и ситуаций, при
этом возникающих. Понятно, что в отдельном
эмпирическом исследовании учесть все аспекты структуры
лидерства практически невозможно, однако в общем
исследовательском подходе к проблеме такой учет должен
содержаться непременно. Последнее, к сожалению,
встречается весьма редко.
Несмотря на некоторое несходство отмеченных выше
причин неадекватной трактовки лидерства, имеется и нечто
общее, их объединяющее. Речь идет либо о полном
игнорировании,
либо
о
частичной
недооценке
исследователями того системообразующего начала, которое
лежит в основе целостного, структурно-функционального
подхода к изучению человеческой группы. Как
показывает специальный анализ |Кричевский, 1985;
Кричевский и Дубовская, 2001; Кричевский и Рыжак,
1985], таким началом является фактор деятелыгостного
опосредования группового процесса, возникающих в нем
разнообразных групповых феноменов, в том числе и
лидерства.
Именно с учетом в первую очередь деятельностного момента
(он отражен, замечу, в специфике решаемых группой задач) и
будут рассмотрены несколько ниже (см. 2.3) основные
компоненты структуры лидерства. Непосредственно же здесь я
постараюсь представить по возможности более подробное
описание структурного аспекта. Но прежде - одно небольшое
уточнение.
Рассмотрение структурно-динамических и содержательных
(имея в виду механизмы) аспектов лидерства будет проводиться
на материалах исследований малых групп - весьма
популярного в социальной психологии объекта изучения
групповых феноменов. Как показывает опыт многих десятилетий
(см., например: [Кричевский и Дубовская, 2001;]), именно
такого рода объект, во-первых, позволяет получать достаточно
строгие данные о групповых феноменах, а во-вторых, является
доступным в исследовательском плане «полем» для
моделирования многих явлений, встречающихся в больших
группах. В этом, последнем, случае весьма уместным
представляется давнее замечание социолога Т. Миллза о том,
что малые группы - не просто микросистемы. В значительной
степени они суть микрокосмы больших обществ [Миллз,
1972] (1. Здесь и далее в согласии с имеющимися научными разработками
[Кричевский и Дубовская, 2001] термины «малая группа», «группа»,
«первичный коллектив», «коллектив» будут использоваться как
взаимозаменяемые.)1.
Но вернемся к рассмотрению структуры лидерства. Как
отмечалось в 1.3, первые шаги в изучении лидерства были
сделаны еще на заре минувшего столетия. Однако
собственно структурный аспект феномена привлек внимание
исследователей значительно позже, лишь в 50-е годы.
Именно тогда двум ученым - Р. Бейлзу и Ф. Слейтеру удалось
выделить две фундаментальные лидерские роли: роль
делового, инструментального лидера и роль экспрессивного,
социально-эмоционального лидера, а сам факт их наличия
получил название феномена ролевой дифференциации
лидерства. Было показано, что эти роли связаны с разными
аспектами
группового
функционирования.
Роль
инструментального лидера включает действия, направленные
преимущественно на решение поставленной перед группой
задачи, а роль эмоционального лидера предполагает
действия, относящиеся в основном к сфере внутренней
интеграции
группы.
Интересно,
что
некоторые
исследователи соотнесли ролевую дифференциацию
лидерства с дифференциацией ролей в семье. Согласно
проведенному анализу, получалось, что роль специалиста в
решении задачи (инструментальный лидер) может быть
приравнена к отцовской роли, а роль специалиста в
социально-эмоциональных отношениях (экспрессивный
лидер) - к материнской роли. Р. Бейлз и Ф. Слейтер
зафиксировали ролевую дифференциацию лидерства в
лабораторных условиях. Позднее Д. Густафсон наблюдал тот
же феномен в условиях, близких к естественным. Наконец,
собственные многолетние исследования автора [Кричевский,
1985; Кричевский и Маржине, 1991; Кричевский и Рыжак,
1985], проведенные в различных по специфике деятельности
естественных группах (спортивные команды, научные группы,
студенческие и ученические коллективы), также подтвердили
факт наличия двух указанных лидерских ролей. В этих
исследованиях было обращено внимание еще на один
структурный компонент лидерства. Дело в том, что
обсуждаемые роли характеризуют собой горизонтальное
измерение лидерства. Однако справедливости ради стоит
заметить, что феномен лидерства, всегда возникающий
только в группе, не может быть описан единственно ролью
лидера (или, как мы теперь знаем, точнее ролями делового и
эмоционального лидера). Выдвижение в позицию лидера
неизбежно предполагает наличие других членов группы последователей, т.е. своего рода психологическую
субординацию отношений. Последняя находит выражение в
вертикальном измерении лидерской структуры.
В упомянутых выше исследованиях [Кричевский, 1985;
Кричевский и Рыжак, 1985] было обнаружено, что
соответственно двум лидерским ролям в группах выделяются
и две лидерские структуры: структура делового лидерства
и структура эмоционального лидерства. Каждая из этих
структур представляет собой вертикаль позиций. Наивысший
ранг (статус) имеет, естественно, позиция лидера, а наиболее
низкий ранг (статус) - позиция аутсайдера (к сожалению, с
обозначением промежуточных позиций и ролей имеется
несомненная терминологическая проблема).
Итак, говоря о структуре лидерства, следует иметь в виду не
только горизонтальное, но и вертикальное ее измерение.
Причем, как будет показано далее, обе лидерские вертикали
(инструментальная и эмоциональная) могут быть достаточно
автономны друг от друга.
Но вернемся к лидерским ролям. Двумя описанными выше
фундаментальными ролями их перечень не исчерпывается.
Существует еще и немало частных лидерских ролей
узкофункционального типа. Они возникают в тех или иных
ситуациях групповой жизни в связи с решением группой
каких-то специфических задач. Одним из первых на это
обстоятельство обратил внимание Л. Картер, работавший в
рамках упоминавшегося в 1.3 ситуационного подхода.
Суть экспериментов, проведенных под его руководством в
Рочестерском университете (США), заключалась в
следующем. Одной и той же группе испытуемых
последовательно предъявлялись три разные задачи: решение
логических проблем, работа над механическим комплексом и
участие в групповой дискуссии. Специально обученные
наблюдатели фиксировали поведение членов группы по 64
заранее установленным параметрам. В результате
обнаружилось, что специфика задания в значительной
степени обусловливала выдвижение члена группы в
позицию лидера. Во многих экспериментальных группах
смена задач влекла за собой смену лидера. Кроме того, были
выявлены различия в действиях лидеров в зависимости от
типа задачи. Позднее экспериментальная схема Л. Картера, но
уже в естественных условиях, с успехом была воспроизведена
отечественным исследователем И. П. Волковым [1971]. К
сожалению, ни Л. Картер, ни И. П. Волков не дали
рассматривавшимся ими лидерским ролям каких-либо
функциональных названий. Это было сделано Л. И. Уманским
в результате многолетнего изучения разнообразных малых (в
терминологии этого автора - контактных) групп. Ученым и его
сотрудниками [Уманский, 1980] описаны следующие лидерские
роли:
• лидер-организатор (реализует функцию групповой
интеграции),
• лидер-инициатор (задает тон в решении групповых
проблем),
• лидер - генератор эмоционального настроя (в
значительной степени аналог роли эмоционального лидера),
• лидер-эрудит (олицетворяет интеллектуальное
лидерство),
• лидер эмоционального притяжения (своеобразный
аналог «социометрической звезды»),
• лидер-мастер, умелец (специалист в каком-то виде
деятельности).
Ролевой «список» Л. И. Уманского может быть
несколько расширен за счет включения в него ряда других
ситуационно-функциональных
ролей,
описанных
психологами (Джамгаров и Румянцева, 1983; Кричевский и
Рыжак, 1985) на материале спортивных игр. Вот эти роли:
• лидер игрового звена (в футболе, хоккее),
• лидер досуга (в свободном, внеигровом общении
спортсменов),
• лидер-диспетчер
(спортсмен,
ведущий
игру
партнеров, своего рода дирижер на спортивном поле),
• ситуативный
лидер
(эпизодическая
кратковременная роль в ситуациях спортивных игр), и т.
д.
Замечу, что иногда, особенно в экстремальных ситуациях,
причем не обязательно связанных со спортом, ситуативное
лидерство проявляет себя чрезвычайно ярко, о чем мы
поговорим несколько ниже, в 3.1.1.
Кроме того, исследователи лидерства в научных коллективах
[Кричевский, 1984; Ярошевский, 1978] выделяют ряд
функциональных лидерских ролей, связанных с мотивацией
творческой активности членов этих коллективов и
организацией их работы. Таковы, например, роли:
• лидера - генератора идей,
• лидера-мотиватора (т. е. человека, способного увлечь
коллег самим процессом научной работы),
• лидера - организатора научной работы.
Наконец, еще один аспект структуры лидерства, отчетливо
выступивший в педагогических работах, связан с выделением
ролей лидеров микрогрупп, возникающих в рамках первичного
ученического коллектива (своего рода аналога официальной
малой группы) на основе взаимных симпатий его членов.
Согласно данным исследований [Буданов, 1972; Маль-ковская,
1973], лидеры микрогрупп авторитетны не только в своих
психологических группах, но могут оказывать значительное
влияние на весь коллектив. Последнее возможно в том
случае, когда в коллективе выделяется лидирующая
группировка, играющая важную роль в формировании в нем
определенного общественного мнения, эмоционального
настроя.
В целом же, как показывает специальный анализ [Кричевский,
1985; Кричевский и Рыжак, 1985], все эти ситуативные,
парциальные (частичные) и тому подобные лидерские роли
(условно
говоря,
роли
«мини-лидеров»)
вполне
вписываются
в
ее
основные
функциональные
составляющие лидерства: еловую (роль делового лидера) и
эмоциональную (роль эмоционального лидера). Другое дело
- как сами эти составляющие соотносятся между собой, какая
из них является ведущей точки зрения эффективного
функционирования группы. Выйдем, однако, за пределы
научной лаборатории и обратимся к реальным жизненным
процессам. Мы увидим, что в эффективной рабочей группе
(или, следуя отечественной лексической традиции,
трудовом коллективе) доминирующее положение, как
правило, занимает деловой лидер. И это, в общем-то,
понятно: ведь подобная группа создается прежде всего
для производства какого-то продукта (материального,
интеллектуального - неважно), а не для решения личных
проблем работников. Именно деловые лидеры и
воспринимаются обычно неспециалистами как лидеры
групп. Однако я бы советовал не забывать и о роли
эмоционального лидера, которая хотя и менее заметна, но в
иные моменты ее исполнитель способен ощутимо влиять на
жизнь группы. В связи с этим припоминается следующий
случай, хорошо иллюстрирующий сказанное.
Жизненная иллюстрация. Много лет назад мне
довелось участвовать в работе «круглого стола»,
организованного редакцией «Литературной газеты»
и
посвященного
социально-психологическим
проблемам науки. Среди прочих выступал там и
заведующий одной биологической лабораторией,
рассказавший следующую историю.
Длительное время в этом коллективе сохранялась
весьма доброжелательная атмосфера, психологически
люди чувствовали себя комфортно, слоном, никаких
склочных ситуаций не наблюдалось. 11о ног ушла на
пенсию одна из старейших сотрудниц, работавшая в
должности старшего лаборанта и ничем особенным,
на первый взгляд, в коллективе не выделявшаяся.
Однако спустя какое-то время после ее ухода люди
начали
ощущать
перемены
в
характере
внутрилабораторных отношений, вначале едва
заметные, а затем более отчетливые, но главное,
содержащие элемент напряжения. И атмосфера в
коллективе стала утрачивать былую теплоту. «Повидимому, - говорил заведующий, - эта сотрудница и
была эмоциональным лидером или, во всяком случае,
человеком, умело гасившим возникавшие иногда
конфликты, да и просто вносила в жизнь
лаборатории так часто недостающие нам теплоту и
человечность».
Вернемся, однако, к научной стороне обсуждаемого вопроса.
Что же лежит в основе ролевой дифференциации лидерства?
В поисках ответа обратимся прежде всего к теоретическим
разработкам исследователей.
2.2. Ролевая дифференциация лидерства: традиционные
трактовки
Трактовка Р. Бейлза - Ф. Слейтера. Как уже говорилось,
начало изучению ролевой дифференциации лидерства
положено лабораторными экспериментами Р. Бейлза и Ф.
Слейтера. Исследователи работали с малыми
дискуссионными группами численностью от 3 до 6
человек, в которых отсутствовал какой-либо лидер.
Поведение испытуемых в ходе эксперимента фиксировалось
наблюдателями посредством разработанной Р. Бейлзом
категориальной системы анализа процесса
взаимодействия. По окончании эксперимента испытуемые
заполняли небольшой социометрический опросник.
Методическое отступление. Использовавшаяся Р. Бейлзом и Ф.
Слейтером система категорий наблюдения за внутригрупповым
взаимодействием - сегодня признанная методическая классика
социальной психологии. Впервые этот метод наблюдения был
использован Р. Бейлзом в 1950 г. для изучения последовательных фаз
в решении групповых проблем. Метод опирается на план
контролируемого наблюдения, позволяющий зафиксировать 12 типов
поведения индивида в группе. Фиксируемые типы поведения
охватывают две области: область эмоций (позитивные и негативные
реакции) и область решения задачи (предложения собственных
решений и обращение по поводу решений к другим членам группы).
Детальное описание выделенных Р. Бейлзом поведенческих категорий
(или типов) читатель может найти в работах Г. М. Андреевой [1988] и
В. А. Ядова [1972].
Причины возникновения двух разных лидерских ролей
усматривались Р. Бейлзом и Ф. Слейтером в следующем.
Считалось, что члены группы вносят неодинаковый вклад в
решение групповой задачи, и субъект, наиболее активный в
этой деятельности, становится инструментальным лидером.
Осознание членами группы неравенства своего участия в
решении задачи приводит, по мнению ученых, к тому, что
инструментальный лидер начинает восприниматься ими как
главный источник напряжения и фрустрации. Поскольку,
однако, маловероятно, что лидер в решении задачи сможет
эффективно разрешить возникшие межличностные
проблемы, группа выдвигает на эту роль другого своего
члена. Так появляется экспрессивный, или социальноэмоциональный, лидер. Трактовки других авторов. В
дальнейшем интерпретация Р. Бейлза - Ф. Слейтера была
подвергнута зарубежными авторами некоторой критике.
В частности, высказывалось сомнение относительно того,
будет ли дифференциация, столь отчетливо наблюдавшаяся в
лабораторных экспериментах, в такой же мере иметь место в
естественных, нелабораторных ситуациях. В них фактор
мотивации деятельности выступает гораздо сильнее, чем в
лаборатории, следовательно, проявление враждебности по
отношению к наиболее эффективному в решении задачи
члену группы вряд ли будет сколько-нибудь значительным.
Поэтому в естественных ситуациях можно ожидать гораздо
более слабое стремление к дифференциации лидерских
ролей в сравнении с лабораторной средой. Кроме того, П.
Секорд и К. Бекман предположили, что ролевая
дифференциация должна меняться в прямой зависимости от
степени успешности действий по решению задачи. Чем
меньше удовлетворения испытывают члены группы от
работы над задачей и чем выше понесенные ими в процессе
этой работы затраты, тем вероятнее концентрация различных
функций у разных лиц.
Упомянутые предположения, как свидетельствовали позднее
данные литературного обзора и собственных экспериментов
Д. Густафсона, имели определенную эмпирическую
поддержку. Замечу, что эксперименты носили квазиполевой
характер: в них участвовали малые группы, которые хотя и не
являлись чисто лабораторными, однако и к категории
естественных в полном объеме отнесены быть не могли.
Эти группы (обычно объемом не более 5 человек)
создавались
из
студентов
факультета
делового
администрирования, медицинского колледжа и военных
курсантов для обсуждения релевантных будущей
профессиональной деятельности этих людей проблем.
Фактическая продолжительность жизни таких групп
ограничивалась получасовым или несколько большим
периодом
решения
экспериментальной
задачи.
Использовались примерно те же (с некоторыми
модификациями) методические средства, что и в
экспериментах Р. Бейлза и Ф. Слейтера.
Трактовка П. Берка. Интенсивное исследование ролевой
структуры лидерства на протяжении ряда лет осуществлялось
также П. Берком. Подобно другим исследователям
обсуждаемой проблемы он работал с малыми дискуссионными группами, составленными из испытуемых-студентов, численностью 4-5 человек каждая. Лидерские роли выявлялись
путем заполнения испытуемыми постэкспериментального
опросника, количество пунктов которого в разных сериях
варьировало от 8 до 11. Испытуемые оценивали друг друга и
себя по 10-балльной шкале. Далее количественные данные
подвергались специальной статистической обработке.
Хотя экспериментирование проводилось в лабораторных
условиях, П. Берк, учитывая критику в адрес концепции Р.
Бейлза - Ф. Слейтера, попытался определенным образом ее
модифицировать. Основным в его подходе является
понятие «легитимация деятельности по решению задачи»,
означающее, что решение задачи есть приемлемая и
нормативно одобряемая деятельность и, следовательно, когда
один из членов группы включается в нее, это не должно
вызывать противодействие других членов группы. По мнению
ученого, фактор «легитимации деятельности по решению
задачи» посредничает между неодинаковым вкладом членов
группы в решение задачи и развитием ролевой
дифференциации.
С помощью специально разработанной инструкции в
экспериментах создавались условия высокой и низкой
легитимации. В условиях высокой легитимации члены группы
побуждались действовать активно и согласованно, в условиях
низкой легитимации такое побуждение отсутствовало.
Подобная
операционализация
понятия
«легитимация
деятельности по решению задачи» позволяет рассматривать
условия высокой и низкой легитимации как фактически
разные уровни мотивации членов группы.
Согласно полученным данным, неравенство участия в
деятельности по решению задачи ведет к возникновению
особых
специализированных
инструментальных
и
социоэмоциональных ролей в условиях низкой легитимации
деятельности. Однако подобная дифференциация отсутствует
в условиях высокой легитимации.
Другой вывод, к которому пришел П. Берк, гласит, что в
условиях низкой легитимации деятельности интенсивное участие инструментального лидера в выполнении задачи редуцирует его социально-эмоциональную активность. В условиях
же высокой легитимации экспрессивная деятельность инструментального лидера редукции не подвергается и он нередко
становится также и экспрессивным лидером.
Таковы
традиционные
трактовки
причин
ролевой
дифференциации лидерства. Сложились они, как мог
убедиться читатель, на основе изучения искусственных,
лабораторных (по выражению известного специалиста в
области
группового
поведения
М.
Шоу,
пятидесятиминутных), малых групп. Эти группы не имеют
истории, традиций, вырваны из многообразия влияний
жизненного контекста, и мотивация их членов к решению
групповой задачи во многом - продукт манипуляции
экспериментальной инструкцией.
Насколько, однако, экологически валидны подобного рода
трактовки? Другими словами, в какой мере они приложимы
к феномену ролевой дифференциации в реальных (не
лабораторных) группах? Поиск ответа на этот вопрос привел к
формулированию
альтернативной
обсуждаемого феномена.
трактовки
причин
2.3. Ролевая дифференциация лидерства: альтернативный
подход
Эмпирические предпосылки реинтерпретации. Уже первые
попытки изучения феномена ролевой дифференциации в
естественных малых группах [Кричевский, 1977] побуждали
к мысли о необходимости реинтерпретации лежащих в его
основе причин. Поисковое исследование проводилось в 6
юношеских
баскетбольных
командах
участницах
чемпионата Москвы.
Выбор подобного объекта объяснялся тем, что зарубежные
психологи работали с группами, ориентированными
преимущественно на решение задачи. Для корректного
сопоставления
собственных
данных
с
материалами
зарубежных авторов необходимо было выбрать аналогичные по
направленности группы. Но как раз к числу таковых и могли
быть отнесены малые группы типа спортивных команд, чья
ориентация носит выраженный целевой характер.
Методическое
отступление.
Эмпирически
выявление
инструментальных и экспрессивных лидеров спортивных команд
осуществлялось посредством ранжирования. Игроки отвечали на два
вопроса. Первый из них относился к инструментальному
лидерству: «Каков, по-твоему, вклад каждого члена твоей команды в
успех команды (т. е. кого бы из членов команды, включая и себя, ты
поставил на первое место как игрока, кого -на второе место, кого на третье и т. д.)»?
Второй вопрос характеризовал экспрессивное
лидерство: «Каков, по-твоему, вклад каждого члена
твоей команды в развитие товарищеских отношений
в команде (т. е. кого бы из членов команды, включая и
себя, ты поставил на первое место как товарища, кого на второе место, кого - на третье и т. д.)»?
Лидерство в каждом из своих проявлений
определялось суммированием баллов, полученных
каждым членом команды от своих партнеров при
ранжировании. Спортсмен с наилучшим показателем в
баллах по каждому измерению группового лидерства
рассматривался
как
лидер
(деловой
или
эмоциональный).
Замечу, что в зависимости от специфики деятельности
исследовавшихся групп лидерские роли выявлялись и
несколько модифицированными приемами ранжирования. Например, в работе с научными коллективами
использовались более многомерные способы определения соответствующих лидерских ролей (см. об
этом: [Кричевский, 1984; Кричевский, 1985; Кричевский и Маржине, 1991]).
Результаты предварительного исследования таковы. Во-первых,
факт ролевой дифференциации лидерства в исследовавшихся
группах не согласовывался с утверждением, что и условиях
высокой легитимации деятельности, т.е. по существу в
условиях высокого уровня мотивации групповой деятельности,
дифференциация будет отсутствовать. Беседы с членами
спортивных команд и тренерами, наблюдения за поведением
спортсменов на тренировках и соревнованиях позволяли думать,
что спортивная деятельность является чрезвычайно личностно
значимой для них и, следовательно, мотивация к деятельности
у них достаточно высока. Тем не менее дифференциация лидерских ролей имела место в четырех командах.
Во-вторых, не обнаружился какой-либо антагонизм между
инструментальными лидерами и остальными членами
спортивных команд. Об этом можно было судить хотя бы по
тому, что в изучавшихся коллективах инструментальные
лидеры получали достаточно высокие оценки и по
измерению экспрессивного лидерства, причем в двух случаях
обе лидерские роли реализовывались одним лицом.
Отмеченные тенденции получили подтверждение в основном
исследовании [Кричевский, 1977], проводившемся в 19
командах достаточно высокой спортивной квалификации (виды спорта - баскетбол, волейбол). В 13 из них имела место
дифференциация лидерских ролей. И при этом в 13 же командах инструментальные лидеры входили в тройку лучших
по экспрессивному измерению, что указывало на отсутствие
антагонизма между инструментальными лидерами и другими
членами команд.
Но что самое интересное - аналогичная картина имела место и
по результатам серии последующих исследований,
проведенных на выборках спортивных команд (игровые виды
спорта) и первичных научных коллективов типа отделов и
лабораторий преимущественно естественнонаучного профиля
(физики, химики и, более всего, молекулярные биологи).
Замечу, что деятельность исследовавшихся научных групп,
как, впрочем, и спортивных, носила выраженный целевой
характер.
ведет нас к представлению о многообразии человеческих
деятельностей, реализуемых индивидами как щитами той или
иной конкретной группы. Иными слонами, существенным и
исходным моментом в изучении группы, ее феноменов должен
явиться учет многообразия групповых деятельностей.
Согласно полученным данным, в сфере спорта (итоговая
выборка состояла из 87 групп) дифференциация двух
основных лидерских ролей наблюдалась в 67%
исследовавшихся спортивных команд. Достаточно глубокая
дифференциация лидерских структур (к ней были отнесены
как случаи позитивных интеркорреляций структур со
значениями, соответствующими уровню значимости 20% и
ниже, т.е. при р>0,20, так и все случаи негативных
интеркорреляций) отмечена в 28% команд.
В самом общем виде групповые деятельности могут быть
рассмотрены в двух важнейших аспектах.
Что же касается сферы науки (итоговая выборка состояла из
24 групп), то, как и в сфере спорта, дифференциация двух
основных лидерских ролей наблюдалась в 67% групп.
Дифференциация же лидерских структур (исходя из тех же,
что и выше, граничных статистических значений) была даже
более высокой - в 51% групп.
Приведенные данные вполне однозначно указывали на
необходимость реинтерпретации имеющихся трактовок
ролевой дифференциации лидерства как не позволяющих
адекватно объяснить причины возникновения обсуждаемого
феномена. Возможное, на мой взгляд, объяснение
представлено ниже.
Альтернативная трактовка феномена. Она вытекает из анализа
методологических принципов исследования социальной группы,
в частности - принципа деятельности [Кричевский, 1985;
Кричевский и Дубовская, 2001; Кричевский и Рыжак, 1985].
Согласно этому принципу, адекватное описание групповых
феноменов, их генезиса и функционирования невозможно вне
содержательного анализа групповой деятельности. Но, как
отмечает в своем фундаментальном исследовании проблемы
деятельности в психологии А.Н. Леонтьев, говоря о
деятельности, мы используем это понятие в самом общем,
собирательном его значении. «Реально же мы всегда
имеем дело с особенными деятельностями» [Леонтьев, 1975.
С. 102].
Подобное понимание, если иметь в виду социальную группу,
• со стороны решения стоящих перед группой задач,
связанных с осуществлением ее целевой функции в рамках
определенной социальной структуры и - как следствие этого
- получением некоторого группового продукта;
• со стороны поддержания внутреннего равновесия и
устойчивости в группе, сохранения ее как целого, сплочения.
Деятельности, относящиеся главным образом к первому из
указанных
аспектов,
характеризуются
мной
как
инструментальные (условно их можно назвать также
«производственными»),
а
деятельности,
касающиеся
преимущественно второго из них, - как социальноэмоциональные, пли экспрессивные (к ним относятся
разнообразные формы межличностного общения членов
группы, в основном в виде самостоятельной активности и
отчасти в связи с реализацией «производственной»
деятельности). При этом, исходя из принципа единства
общения и деятельности [Андреева, 1988; Ломов, 1984], следует подчеркнуть тесную взаимосвязь обоих типов групповой
деятельности, их соиодчи ценность (в зависимости от ведущего
типа) и взаимовлияние.
Вышесказанное позволяет выдвинуть следующее объяснение
причин ролевой дифференциации лидерства, получившее, кстати
сказать, серьезную эмпирическую поддержку [Кричевский,
1985; Кричевский и Рыжак, 1985].
Роли инструментального и экспрессивного лидеров должны
рассматриваться в связи с наличием двух указанных выше
типов групповых деятельностей (инструментальных и
социально-эмоциональных). Именно в процессе их
реализации происходит функциональная спецификация
членов группы, выделение особых функциональных
образований - групповых ролей, в том числе и лидерских.
Параметры осуществления («проигрывания») этих ролей
задаются содержанием групповой деятельности, однако не
прямо (непосредственно), а через посредство порождаемых
им регуляторов группового поведения - ролевых
требований. Имеются в виду требования, предъявляемые
содержанием деятельности к выполнению роли.
Эти требования представляют собой своеобразные системы
деятельностно-ролевых нормативов или, в более узком,
интересующем нас смысле, норм лидерства, отвечающих
определенному типу групповой деятельности
(инструментальной или экспрессивной). В соответствии с
ними в группах выделяются инструментальные и
экспрессивные лидеры. Иными словами, выдвижение (либо
невыдвижение) того или другого члена группы на роль лидера
обусловлено степенью его соответствия, с точки зрения
партнеров, нормам группового лидерства.
Методическое отступление. Оно связано с кратким описанием
инструмента измерения степени соответствия членов группы
нормам лидерства (шкалы норм). Операционально социальная
норма рассматривалась как набор предписаний,
регламентирующих реализацию групповой роли. Нормы
лидерства, например, в баскетболе (одна из моделей групповой
деятельности) отражают требования, предъявляемые к роли
лидера баскетбольной команды, - каким должен быть лидер, т.е.
задают определенные его характеристики. Последние были
получены путем опроса большой группы спортсменов и
тренеров. Далее были отобраны 20 наиболее часто
упоминавшихся качеств лидера баскетбольной команды. С
помощью соответствующих словарей к ним подбирались
антонимы. Каждая пара антонимов располагалась на 7-балльной
оценочной шкале, образуя своеобразный континуум, полюсами
которого служили антонимы.
В окончательном варианте шкалы норм из 20 пар антонимов 11 пар
относились к инструментальной или игровой деятельности,
например: техничный - нстех-ничный, тактически сильный тактически слабый, эффективный в игре - неэффективный,
волевой - безвольный, и т. д., - а 9 пар характеризовали
экспрессивную активность спортсменов в игре и вне се, например:
доверяет товарищам по команде - не доверяет, конфликтный уживчивый, замкнутый - общительный, способен своими
действиями в игре зажечь команду -вызывает уныние в команде, и
т. д.
Члены команд оценивали друг друга по 20 парам качеств, имея
право выбирать по каждой паре только одну оценку из семи
возможных. Баллы, полученные каждым спортсменом от его
партнеров, суммировались отдельно по инструментальным и
экспрессивным нормам (качествам).
Связь между показателями по шкале норм и результатами
ранжирования (характеристики лидерства) в соответствующем типе
деятельности (инструментальной или экспрессивной) подвергалась
корреляционному анализу по методу Спирмена. Более подробное описание методики и процедур статистической обработки приводится в
работах: [Кричевский, 1985; Кричевский и Рыжак, 1985].
Продолжим, однако, знакомство с альтернативным подходом
к анализу феномена ролевой дифференциации.
Как отмечалось выше (см. 2.1), структура лидерства в любой
человеческой
группе
характеризуется
не
только
горизонтальным измерением - наличием двух ролей
лидерства, но, исходя из учета психологической
субординированности отношений в системе «лидер последователи», и вертикальным измерением - наличием
ранговой организации группы. Ранговая организация группы
есть иерархия позиций, занимаемых отдельными ее членами в
общей структуре группы. Наивысший ранг имеет лидер.
Исследовательские данные [Кричевский, 1985; Кричевский и
Рыжак, 1985] позволяют утверждать, что позиции членов
группы в ее ранговой организации (по инструментальному и
экспрессивному параметрам деятельности) детерминированы
степенью соответствия индивидов нормам лидерства
(инструментальным или экспрессивным). При этом в группах с
выраженной деловой направленностью (например, в
спортивных командах, разного рода рабочих группах и т. п.)
подобная детерминация наиболее отчетливо обнаруживает
себя применительно к инструментальному аспекту лидерства.
Дальнейшее развитие альтернативной трактовки. Хотя
наличие двух указанных типов групповой деятельности может
рассматриваться
в
качестве
решающего
условия
возникновения ролевой дифференциации лидерства, само по
себе, однако, это обстоятельство еще не является достаточным
для объяснения различий, относящихся к личным достижениям
членов группы в структурах инструментального и
экспрессивного лидерства. Имеются в виду как результаты,
характеризующие позиции одних и тех же членов группы в
разных структурах группового лидерства, так и
сопоставленные между собой статусные показатели разных
членов группы. Напомню, в частности, что в подавляющем
большинстве изучавшихся мной спортивных и научных
коллективов роли инструментального и экспрессивного
лидера реализовывались разными лицами.
Таким образом, необходим учет и других факторов
дифференциации лидерства, прежде всего тех, которые имеют
отношение к собственной активности индивида, его
личностным ресурсам. Правда, какие-либо данные на этот
счет ни в фундаментальных справочниках по лидерству, ни в
публикациях
упоминавшихся
в
2.2
зарубежных
разработчиков проблемы ролевой дифференциации не приводятся, хотя в литературе иногда и говорится о
необходимости проведения исследований с целью их
выявления и фиксации. Поэтому в развитие альтернативной
трактовки мне остается лишь вкратце изложить материалы собственных исследований, релевантные затрагиваемому вопросу.
В первом из этих исследований была предпринята попытка
выбора личностной переменной, отталкиваясь от наиболее
существенных, основных параметров личности. А.Н. Леонтьев
[1975] в своем фундаментальном исследовании психологических проблем личности выделяет три таких параметра:
 широту связей человека с миром;
 степень их иерархизации;

общую структуру этих связей.
О последнем из параметров он, в частности, пишет:
«Структура личности представляет собой относительно
устойчивую
конфигурацию
главных,
внутри
себя
иерархизированных, мотивационных линий. Речь идет о том,
что
неполно
описывается
как
"направленность
личности"...» [Леонтьев, 1975. С. 221]. Именно этот
параметр, а точнее, характеристику личности с точки зрения
ее направленности, решено было выбрать в качестве
необходимой для целей исследования личностной
переменной.
Напомню, что традиционно отечественными [Неймарк, 1972]
и зарубежными [Вазз, 1967] авторами называются три типа
направленности личности:
• деловая (преимущественная ориентация личности на
решение задачи, увлеченность процессом ее решения),
• личная (преимущественная ориентация личности на
самоутверждение, личное достижение),
• межличностная (преимущественная ориентация личности
на установление позитивных отношений с окружающими
людьми, интерес к этим отношениям).
Исследование проводилось в 21 малой группе (13 спортивных
командах и 8 студенческих группах старшекурсников
«полевых» - геологи, географы - факультетов МГУ).
Показатели личностной направленности членов групп,
выявленные ориентационной анкетой Б. Басса, были
прокоррелированы с результатами их ранжирования по двум
лидерским измерениям - деловому и эмоциональному. Вот
некоторые любопытные с точки зрения обсуждаемого вопроса
результаты.
Установлено, например, что в спортивных командах
инструментальный аспект лидерской структуры (конкретно позиции членов команд в вертикали делового лидерства)
испытывает сильное влияние личной направленности
спортсменов, т.е. степени их ориентации на личное достижение.
Иными словами, чем значительнее выражена эта направленность
у того или иного спортсмена, тем выше его позиция в
лидерской структуре. В студенческих же группах подобный тип
личностной
направленности
оказывается
абсолютно
нерелевантным в плане образования лидерской структуры,
давая нулевые и отрицательные корреляции с позициями в
ней.
Объяснение следует искать в той ценности, которую представляет собой данный тип личностной направленности для
реализации соответствующей групповой деятельности. Применительно к сфере спорта (в частности, к игровым его видам)
стремление отдельного индивида к высокому личному результату, будучи «вписанным» в общую тактическую схему групповых действий, объективно работает на успех команды, т. е.
выступает в качестве несомненной групповой ценности. Иное
дело - студенческие группы. Даже решая задачи инструментального характера (типичные, кстати сказать, для полевых условий), они не включены в ситуацию сильной (как
это имеет место в спорте) конкуренции с другими группами
за успех. Их действия не подчинены необходимости достижения именно групповых (когда от успеха одного члена группы зависит успех других его партнеров) результатов. Поэтому высокая личная направленность студента обнаруживает
себя в данном случае как характеристика, важная главным
образом для него самого, но нейтральная (или даже негативная) с точки зрения решения тех задач, которые иногда возникают перед студенческой группой.
В то же время применительно к межличностной ориентации
получены диаметрально противоположные данные. Так, в студенческих группах эта личностная переменная довольно
тесно и позитивно коррелирует со структурой
эмоционального лидерства. Но в спортивных командах ее
влияние на ту же структуру, как показывает статистический
анализ, минимально.
По-видимому, содержание межличностной ориентации, как
оно представлено в ориентационной анкете Б. Басса, вполне
согласуется с нормами эмоционального лидерства в
студенческой среде, однако входит в противоречие с теми же
нормами в мире спорта.
Небольшое дополнение к только что сказанному, навеянное
современной исследовательской практикой. Как отмечалось выше,
направленность
личности
является
ее
мотивационной
характеристикой. Вполне возможно, однако, обращение и к иным
мотивационным факторам лидерства.
Так, в недавнем диссертационном исследовании Е. С. Соколовой
[2003] мотивация лидерства была представлена широким
спектром потребностей: в достижении, аффилиации, помощи,
самореализации и т. д. Автором рассматривалась специфика
проявления этих потребностей у 14-16-летних деловых и
эмоциональных лидеров обоего пола во временных коллективах
молодежного лагеря. Из полученных данных стоит прежде всего
выделить различия тендерного характера (забегая вперед, замечу,
что связь тендера и лидерства обсуждается в ряде последующих
глав, в частности в гл. 3 и особенно в гл. 5): в целом мальчикилидеры превосходили девочек-лидеров по выраженности
потребности в достижении, но уступали им в силе выраженности
потребности в аффилиации. Аналогичная тенденция наблюдалась в
подростковой (мальчики) выборке при сопоставлении тех же
самых потребностных характеристик деловых и эмоциональных
лидеров. Что же касается выборки девочек, то в ней деловые лидеры
превосходили эмоциональных по силе стремления к достижению,
однако уровень аффилиации у тех и других был примерно
одинаков.
Разумеется, этим примером не ставится вопрос о переносе
приведенных данных на взрослую выборку. К тому же деятельность
временных подростковых коллективов по своей целевой
направленности и содержанию вряд ли сопоставима с
деятельностью квалифицированных спортивных команд. Интерес
в данном случае представляет другое - сам факт возможности
расширения списка мотивационных факторов лидерства.
Во втором исследовании использовался более традиционный
по исходному замыслу, но в то же время менее статичный по
характеру работы подход. Изучалась динамика личностной детерминации лидерского статуса в 16 группах альпинистов-новичков (численностью по 8-10 человек каждая), до встречи в
альплагере между собой в основном незнакомых. Сразу же по
приезде в лагерь они были протестированы по 16-факторному
опроснику Р. Кэттелла (форма С). И трижды в течение
трехнедельного пребывания там измерялся их лидерский статус (по инструментальному и эмоциональному параметрам).
Учитывая большой объем полученных в этом исследовании
эмпирических данных, ограничусь лишь обобщенной картиной
интересующего нас вопроса. В ее основу положена разработанная Л. Т. Ямпольским [1981] трехуровневая модель личности,
включающая в себя три независимых блока личностных черт:
• духовную организацию (объединяет факторы В, I, М, О>),
• экстравертированность (факторы Е, Р, Н, 02),
• психическую уравновешенность (факторы С, С, О, ф, О>, 1)
Как показал анализ полученных данных, в начальной стадии
организации альпинистской группы (этап адаптации к лагерным условиям) деловой статус индивида (т.е. престижность
его позиции, ранг в структуре делового лидерства) в равной
мере зависит от силы выраженности у него факторов
духовной организации и психической уравновешенности.
Причем
наиболее заметно влияние факторов В
(оперативный
интеллект),
(уверенность
в
себе,
реалистичность), (к (спокойствие, сдержанность). Кроме того,
довольно сильное позитивное влияние на структуру делового
лидерства оказывает и один из факторов блока
экстравертированности - Р (оптимистичность характера).
В этот же (начальный) период жизни группы эмоциональный
статус индивида более всего подвержен влиянию факторов
жстравертированности, в том числе факторов Р и Н (одно
из значений - социальная смелость), и в несколько меньшей
степени зависит от свойств духовной организации.
В середине лагерной смены (этап учебно-тренировочной
работы) статус членов группы в обеих сферах зависит
главным образом от факторов экстравертированности.
Причем наиболее сильное влияние на структурообразование
группы оказывают факторы Р и Н (характеризующий, в
частности, способность личности к организации группы).
В наиболее ответственный период функционирования
группы (этап восхождения) преобладающее влияние на
деловой статус оказывают компоненты психической
уравновешенности, в особенности факторы С (эмоциональная
уравновешенность) и ф (высокая дисциплина, воля). Далее
по степени воздействия на него располагаются переменные
экстравертированности и духовной организации.
Что же касается детерминации эмоционального статуса, то он
в этот период более всего зависел от факторов
экстравертированности, в особенности от фактора Р, и уже
затем от факторов духовной организации и психической
уравновешенности.
Таким образом, в целом достаточно убедительно показано,
что влияние тех или иных личностных черт спортсменов на
их позиции в групповой структуре находилось в тесной связи
с характером задач, решавшихся альпинистской группой в
соответствующий период лагерной жизни. Вместе с тем
наблюдались довольно стойкие различия между наборами
личностных
черт,
обусловливающими
деловой
и
эмоциональный статус альпинистов в разные моменты
групповой жизни, что иноке вполне согласовывалось со
спецификой задач, которые вставали перед альпгруппами в
сферах их деловой и эмоциональной активности.
Краткое резюме по материалам альтернативного подхода.
Итак, вся совокупность представленных в этом параграфе
данных позволяет следующим образом взглянуть на природу
феномена ролевой дифференциации лидерства. В основе его
возникновения лежит специфика групповой деятельности,
представленной разнообразием решаемых группой задач.
Именно деятельность осуществляет своего рода двойную
детерминацию
структурно-ролевой
дифференциации
лидерства:
• посредством деятельностно-ролевых нормативов задает
разные роли и структуры лидерства;
• отбирает релевантные с точки зрения своей реализации
личностные переменные, в свою очередь влияющие на
ранговую организацию лидерских структур.
Перспективы дальнейших исследований. Представленными в
этой главе данными, в том числе и зарубежных авторов,
изучение феномена ролевой дифференциации лидерства,
разумеется, не исчерпывается. В каком же направлении
возможен дальнейший научный поиск?
Как бы отвечая на этот вопрос, П. Берк [Вигке, 1972] еще более
трех десятилетий назад писал о том, что при последующем
исследовании феномена ролевой дифференциации необходимо обратить внимание на переменные трех типов:
• структурные и контекстуальные переменные (согласно
П. Берку, это - объем группы, природа задач, характер
вознаграждений за участие в групповой деятельности);
• переменные, связанные с особенностями личности и
происхождением индивидов (к ним ученый отнес установки в
отношении авторитаризма, принадлежность к социальному
классу, уровень мотивации достижения);
• интерперсональные или композиционные переменные (в
качестве таковых названы: композиция группы по фактору
пола, степень знакомства членов группы друг с другом,
совместимость или сходство в социальных ценностях)5.
Основываясь на результатах собственных исследований, я бы
дополнил в общем-то остающуюся до сих пор
нереализованной программу П. Берка еще одним,
прикладным по своей сути, штрихом. Речь идет о
целесообразности выяснения
в дальнейшем таких
существенных
для
нормальной
жизнедеятельности
социальной группы моментов, как:
КЛЮЧЕВЫЕ ПОНЯТИЯ
• обусловленность структуры группового лидерства
организационным контекстом;
Ролевая дифференциация лидерства
• степень оптимальности дифференциации двух основных
лидерских структур;
Инструментальный лидер
Инструментальное лидерство
• мера оптимального дополнения лидерскими ролями друг
друга;
Экспрессивное лидерство
• характер взаимосвязи между степенью дифференциации
лидерства (имеется в виду глубина дифференциации
лидерских ролей и структур) и эффективностью группового
функционирования.
Детерминанты ролевой дифференциации
лидерства
В отношении последнего из перечисленных моментов по
опыту работы с разнообразными естественными группами
замечу, что низкие позиции инструментального и
экспрессивного лидеров в структурах соответственно
экспрессивного и инструментального лидерства, равно как и
сильное несовпадение самих структур могут неблагоприятно
отразиться на психологическом состоянии группы, привести к
возникновению в ней противостоящих группировок и в
конечном счете значитель» но снизить ее эффективность.
Группа с подобного рода структурными особенностями
трудноуправляема, особенно в экстремальные моменты
своей жизни. Приведу реальный жизненный пример.
Жизненная иллюстрация. Ряд лет назад одна из столичных
юношеских баскетбольных команд претендовала на высокое место в
чемпионате страны. Однако в итоге она не попала даже в
финальную группу. В качестве главной причины неудачи команды
тренер называл «всякие группировочки», заявившие о себе в
коллективе именно в период ответственных встреч. Сразу же по
окончании соревнований было проведено ранжирование членов
команды. Оно обнаружило «ножницы» между позициями
инструментального и экспрессивного лидеров в противоположных
лидерских структурах, а также близкие к нулевым корреляции
между этими структурами в целом.
Приведенным
примером
завершается
обсуждение
структурного аспекта лидерства. Перейдем далее к
содержательным, имея в виду механизмы, характеристикам
рассматриваемого феномена.
Экспрессивный лидер
Вопросы и задания к практическим занятиям
1. Кто из ученых впервые описал феномен ролевой
дифференциации лидерства? Какие роли были при этом
выделены?
2. Опишите структуру лидерства в какой-либо известной вам
естественной малой группе.
3. Какие объяснительные схемы можно использовать для
анализа причин ролевой дифференциации лидерства?
4. Составьте возможный перечень детерминантов ролевой
дифференциации лидерства в естественной малой группе.
5. Как методически можно исследовать феномен ролевой
дифференциации лидерства?
6. Почему при проведении прикладных исследований
необходимо рассматривать лидерство как сложный
структурный феномен, не сводя анализ к однойединственной лидерской роли, так сказать, роли лидера
вообще?
Глава 3. МЕХАНИЗМЫ И ДИНАМИКА ЛИДЕРСТВА
Механизмы выдвижения в позицию лидера •
Психологический обмен • «Имплицитная
теория» лидерства • Механизм влияния в
лидерстве • Динамика лидерства
Рассмотрение механизмов лидерства необходимо предварить
небольшим концептуальным уточнением. Оно касается трактовки
понятия «механизм лидерства». Так вот, ответить на вопрос, каков психологический смысл данного понятия, это значит, на
мой взгляд, объяснить, посредством чего (конкретно - какими
психологическими путями) человек выдвигается в позицию лидера и посредством чего (конкретно - какими психологическими путями), уже в роли лидера, осуществляется его влияние на
последователей. Перейдем далее к самим этим механизмам.
3.1. Механизмы выдвижения в позицию лидера
Полученные к настоящему времени научные данные
позволяют назвать два таких механизма: психологический
обмен и «имплицитную теорию» лидерства. Остановимся
подробнее на их рассмотрении, учитывая различные
теоретические модели, которыми представлены в
литературе те или иные разновидности этих механизмов.
3.1.1. Психологический обмен как механизм выдвижения в
позицию лидера
Прежде чем приступить к рассмотрению разновидностей
данного механизма, стоит хотя бы вкратце остановиться на
самом понятии «обмен». Оно довольно часто встречается
как в психологии (особенно в социальной ее части), так и
в ряде других поведенческих дисциплин (например, в
социологии, антропологии).
Специальный анализ этимологии этого понятия в контексте
социально-психологической проблематики (как включающей
в себя область лидерства) не входит, однако, в задачу
настоящей работы. Вопрос этот довольно подробно
освещался в литературе ранее [Андреева и др., 1978;
Андреева и др., 1984; Ритцер, 2002; Тернер, 1985]. Обращу
только внимание на тот факт, что, возникнув в недрах
классической политэкономии, оно было перенесено затем в
социальную антропологию, а оттуда - в социологию и ряд
областей психологии [Тернер, 1985]. Учитывая данное
обстоятельство, целесообразно использовать не просто
понятие «обмен», но - «психологический обмен», дабы
отдифференцировать последний от обмена, совершающегося в
системе экономических отношений людей и являющегося
исходным, базисным в ряду других возможных проявлений
человеческого обмена.
Замечу также, что применительно к механизмам лидерства
зарубежные авторы (см., например: [НоИапёег, 1993]) часто
используют понятие «социальный обмен». Тем не менее в
целях акцентировать преимущественно психологическую
природу этого механизма я буду пользоваться термином
«психологический обмен».
По утверждению одного из авторов психологической
концепции обмена, Дж. Хоманса [1984], чьи идеи, как будет
показано ниже, оказали несомненное влияние на взгляды
некоторых
разработчиков
проблематики
лидерства,
социальное поведение (т.е. взаимодействие людей) есть обмен
ценностями - как материальными, так и нематериальными, например знаками одобрения или престижа.
Пользуясь языком элементарной экономики, к которому
нередко прибегает этот ученый, можно сказать, что в процессе
обмена его участники что-то отдают друг другу (по
специальной терминологии - «несут издержки», «делают
вложения») и что-то получают друг от друга (а именно,
«вознаграждения»). И хотя нередко люди стремятся извлечь
выгоду (или «прибыль») из общения с другими за счет
увеличения получаемых вознаграждений и уменьшения
совершаемых затрат (или издержек), по-настоящему
стабильным и приносящим удовлетворение взаимодействие
становится тогда, когда вознаграждения и затраты его
участников уравновешены между собою, т.е. сбалансированы.
Суть такого рода сбалансированного обмена хорошо выражена
в следующих словах Дж. Хоманса: «Право оказывать влияние
на других приобретается ценою разрешения другим влиять на
себя» [Нотапз, 1961. Р. 286]. Эта мысль известного
теоретика во многом сказалась затем на понимании Е.
Холландером [НоПапйег, 1985; 1992; 1993; НоПапйег & Типап,
1969; 1970] лидерства как процесса обмена влиянием между
лидером и последователями (или, буквально, как «процесса
двустороннего влияния») и стимулировала разработку
исследователями ряда «обменных» механизмов лидерства.
Далее
будут
представлены
три
разновидности
психологического обмена как механизма лидерства, а
именно:
• обмен в контексте трансакционистского подхода к
лидерству;
• обмен как проявление «идиосинкразического кредита»;
• ценностный обмен.
Обсуждение вышеназванных механизмов я хотел бы
предварить небольшим замечанием, касающимся главным
образом первых двух из них. Дело в том, что, судя по
контексту их рассмотрения в работах Е. Холландсра, они в
равной мере могут быть отнесены и к лидерству, и к
руководству. Кроме того, эти механизмы не столько
фиксируют выдвижение в позицию лидера, сколько
констатируют уже сложившиеся отношения между лидером и
последователями.
К собственно выдвижению в позицию лидера относится,
пожалуй, только механизм ценностного обмена. Однако в
литературе он описан позднее двух других механизмов и к
тому же в содержательной своей части испытывает
несомненное влияние идей Дж. Хоманса и Е. Холландера.
Поэтому я решил следовать определенной хронологии в
представлении встречающихся в литературе механизмов
обмена в лидерстве, даже если они характеризуют этот
феномен не столько в динамике становления (что как раз и
типично для механизма выдвижения в позицию лидера),
сколько дают представление о стабилизировавшейся
картине его функционирования.
Обмен как трансакционистский феномен. В основу
трансакционистского подхода к пониманию лидерства, в
течение ряда десятилетий разрабатываемого Е. Холландером
с сотрудниками [например: НоНапо'ег, 1985; 1992; 1993;
НоПапёег & ^Нап, 1969; 1970], положено понимание
лидерства как отношения обмена между лидером и
последователями.
Термин «трансакция», подчеркивает Е. Холландер, означает
более активную роль последователей во взаимоотношениях
обмена с лидером, включая двустороннее влияние. Суть этих
взаимоотношений в свете трансакционистского подхода
состоит в следующем.
Лидер предоставляет последователям ряд вознаграждений
(буквально - выгод) в виде:
• организации их действий,
• разъяснения им специфики ситуации,
• ориентировки в направлении приложения необходимых
усилий,
• внимания к людям.
Таким образом, своей активностью лидер
способствует достижению групповых целей.
в
целом
Отвечая взаимностью на действия лидера, последователи
также вознаграждают его: выражают ему признание,
уважение, проявляют готовность к принятию его влияния.
Иными слонами, лидер что-то отдает последователям и что-то
получает от них взамен. Это «что-то» расшифровывается Е.
Холландером так: лидер содействует успеху группы в
решении задачи и справедливости во взаимоотношениях ее
членов в обмен на уважение с их стороны и принятие его
влияния. Результатом подобного обмена является возрастание
легитимности лидерской роли, способствующее, в свою
очередь, усилению влияния лидера и одобрению его влияния
последователями.
Следует отметить, что суть лидерской легитимности Е.
Холландер усматривает в возрастающей способности лидера
укреплять свое положение в группе и влиять на нее с целью
эффективного решения групповой задачи. Легитимность
фактически выступает как динамический элемент лидерской
роли и во многом зависит от ожиданий и восприятий
последователей.
Интересно, что еще более 30 лет назад Е. Холландер и Д.
Джулиан [НоИапйег & ]и\\ап, 1969; 1970] обратили внимание
на столь популярный сегодня когнитивный аспект
лидерства. Речь шла о наличии у последователей
представлений о лидерских характеристиках, необходимых
для успешного выполнения роли лидера. Были выделены две
характеристики, релевантные, как полагали ученые,
подавляющему большинству групповых ситуаций:
• компетентность в ведущей групповой деятельности;
• мотивация относительно группы и ее задачи.
Последняя из характеристик требует некоторого пояснения.
Под мотивацией относительно группы и ее задачи понимается
заинтересованность
в
групповой
деятельности
и
заинтересованность в членах группы. Исследователи придают
чрезвычайно большое значение именно этой характеристике1
лидеров, и отнюдь не случайно. Как показывают, например,
данные, собранные в свое время Р. Нельсоном |№1хоп, 19641 в
группах полярников, длительное время работавших в
Антарктике, т. е. находившихся в выраженных экстремальных
условиях, эффективные лидеры по своим личностным
особенностям мало чем отличались от последователей, за
исключением одного фактора - мотивации, или стремления
принадлежать к группе.
Согласно данным собственных исследований Е. Холландера
и Д. Джулиана [НоПапйег & ^Нап, 1970], именно восприятие
последователями компетентности лидера в решении задачи и
его мотивации относительно самой задачи и интересов
членов группы обусловливают рост его легитимности и
влияния.
Экспериментальный пример. Приведу небольшой
фрагмент из экспериментов Е. Холландера и Д.
Джулиана. В одной из серий испытуемых (студентов
обоего пола) во время учебных занятий просили
оценить
приемлемость
для
них
некоего
гипотетического лидера того же, что и они, пола,
исходя из степени его компетентности и мотивации
(устанавливались разные уровни последних). Оценки
давались по четырем ролевым проявлениям: другой
как лидер, представитель группы, один из ее членов,
друг. Оказалось, что степень принятия и одобрения
лидера (как показателей его влияния) по всем типам
ролевых проявлений зависела от того, насколько
компетентным и мотивированным он воспринимался
последователями.
Вместе с тем понимание лидерства как процесса
двунаправленного (обоюдного) влияния означает, что
последнее может не только оказываться лидером на
последователей, но и осуществляться в обратном
направлении: последователями в отношении лидера. И, как
полагает Е. Холландер, прочность взаимодействия лидера с
последователями зависит от определенной готовности к
принятию влияния, демонстрируемой обеими сторонами.
Обмен как проявление «идиосинкразического кредита».
Данная разновидность обмена также несет на себе отпечаток
трансакционистского подхода к лидерству. История
появления
в
литературе
описаний
феномена
«идиосинкразического кредита» такова.
В одной из своих ранних работ Е. Холландер [Но11апс1ег, 1958]
рассматривал мотивацию лидера как решающий фактор,
обусловливающий его способность сохранять свой статус даже
в случае отклонения от групповых норм. При этом следует
иметь в виду, что начиная с работы Дж. Хоманса [Ношапз,
1950] в литературе утвердилась точка зрения, согласно которой лидер является наиболее ярким выразителем и приверженцем групповых норм. Однако трактовка Е. Холландером
данного вопроса носит явно альтернативный характер.
Ученый предположил, что лидер не обязательно жестко
реализует нормы группы. Он вместе с тем способен привнести
в ее жизнь и некоторые новшества, хотя бы и ценой отхода от
ряда прежних норм. Тем самым лидер способствует более эффективному достижению групповой цели, переводя группу
на иной, более высокий, уровень функционирования.
Подобные взгляды нашли отражение в модели соотношения
величины статуса и степени отклонения от групповых норм.
Согласно модели, члену группы может быть позволено
отклонение от групповых норм пропорционально его
прошлому вкладу в достижение групповых целей, вследствие
чего
и
возникает
так
называемый
феномен
«идиосинкразического кредита». Он представляет собой
своеобразное разрешение группы на девиантное поведение
(поведение, отклоняющееся от групповых норм, трактуется Е.
Холландером в данном случае как идиосинкразическое) и
характеризует инновационный аспект лидерства. Например,
действия лидера могут рассматриваться в контексте
механизмов группового развития [Кричевский и Дубовская,
2001].
Касаясь существа обсуждаемого феномена, К. Холландер
[НоНапйег,
1993]
подчеркивает,
что
кредиты
(в
психологическом смысле - доверие, заслуги, репутация,
уважение и т. п.) зарабатываются индивидом в течение
определенного периода групповой жизни и являются
результатом осознания другими его компетентности в
решении групповых задач и конформности к групповым
нормам как символа лояльности (Замечу, что процесс такого рода
осознания есть фактически не что иное, как выведение атрибуций, или
атрибутирование, о чем, кстати, в более поздних работах пишет и сам Е.
Холландер)1. Кредиты могут быть также даны индивиду для
инновационных
действий
в
связи
с
ожиданиями,
связываемыми членами группы с его лидерской ролью.
Экспериментальный пример в поддержку модели
Е.
Холландера.
Он
почерпнут
из
ранних
исследований ученого. Эксперимент проводился в два
этапа. На первом из них выяснялось влияние
компетентности и продолжительности группового
членства индивида на его статус. Испытуемым
(студентам обоего пола) предлагалось оценить по
специальной шкале уровень статуса некоего
гипотетического субъекта, или стимульно-го лица, в
зависимости от степени его компетентности
(предъявлялись четыре степени: от «чрезвычайно успешно справляется с групповыми заданиями» до «плохо справляется с групповыми заданиями») и продолжительности членства (две степени: «находится в
группе некоторое время» и «новичок в группе»). Полученные данные показали, что как компетентность,
так и продолжительность членства в группе
способствовали росту статуса.
На
втором
этапе
эксперимента
выяснялось
отношение испытуемых к различным действиям в
группе стимульного лица, которые могли бы вызвать у
них неприятие. В частности, речь шла о двух видах
действий, относимых Е. Холландером к категории
инновационных: «вносит изменения в групповые
планы» и «обсуждает важные для групповой жизни
вопросы, игнорируя мнения
неспециалистов».
Оказалось, что эти виды поведения вызывали тем
меньшее неодобрение, чем более высоким статусом
обладал реализующий их субъект. Показательно,
однако, что в отношении действий межличностного
характера
(например,
«прерывает
других
в
разговоре») были зафиксированы диаметрально противоположные результаты.
Величина кредита, получаемого лидером от группы, зависит
еще и от способа достижения им лидерской роли - путем
выборов или путем назначения. Экспериментально показано
преимущество выбранных лидеров: последователи именно
их штияние готовы принимать гораздо охотнее и именно от
их действий ожидают большего успеха. Правда, в случае
неудачи выбранного лидера оптимистичные ожидания
последователей легко могут смениться глубоким
разочарованием. В целом же обмен в феномене
«идиосинкразического кредита», как он видится Е.
Холландеру, выглядит примерно так. Действия лидера на
благо группы, символизирующие компетентность и
конформность, как бы обмениваются позднее на
предоставляемое ему со стороны группы право на
нонконформное поведение в форме инноваций и связанное
с ним влияние на последователей. При этом ученый важную
роль отводит атрибуциям последователей относительно
лидерского поведения как условию принятия влияний
лидера. Как нетрудно заметить (и об этом уже говорилось
выше), описания обмена в лидерстве, представленные
работами Е. Холландера, характеризуют не столько
динамику выдвижения в позицию лидера, сколько отдельные
аспекты уже сложившегося взаимодействия лидера с
последователями. Тем не менее я счел целесообразным
включить данные этого ученого вместе с приведенным
положением Дж. Хоманса в настоящий обзор, чтобы:
• во-первых, раскрыть психологическую суть самого
понятия «обмен»;
• во-вторых, показать продуктивность его приложения к
анализу лидерства;
• в-третьих, подготовить почву для рассмотрения еще
одной разновидности механизма психологического обмена в
лидерстве - так называемого ценностного обмена.
Ценностный обмен как механизм выдвижения в
позицию лидера. Его изучением занимался автор данной
книги начиная со второй половины 1970-х годов.
Описание ценностного обмена как механизма лидерства
приводится в ряде итоговых работ [см., например:
Кричевский, 1985; Кричевский и Ду-бовская, 2001;
Кричевский и Рыжак, 1985]. Но прежде чем подробнее
остановиться здесь на сути данного механизма, назову
еще одно направление исследований, идеи которого,
наряду с идеями зарубежных ученых, использовались
мной при изучении лидерства.
Имеются в виду отечественные разработки в области
психологической теории общения. В частности,
продуктивность использования понятия «обмен»
применительно к анализу общения как межличностного
взаимодействия хорошо показана в теоретической работе И.
А. Джидарьян [1981]. Как подчеркивает автор, обмен - это
всегда двухсторонне активный процесс, для которого
характерна ситуация взаимной выгоды, взаимообогащения
сторон. Понятие «обмен» подразумевает известную
эквивалентность, равноправность, соразмерность того, что
обменивается [Джидарьян, 1981. С. 142-143]. Нетрудно
заметить, что подобное понимание обмена имеет самое
непосредственное отношение к трактовке лидерства как
процесса взаимовлияния в системе «лидер - последователи».
Но вернемся к собственно феномену ценностного обмена. Его
рассмотрение я начну с определения ценности, понимаемой как
материальный или нематериальный предмет, представляющий
значимость для человека, т. е. способный удовлетворять его
потребности, отвечать его интересам2. Во внутригрупповом
межличностном взаимодействии ценности могут выступать, в
частности, в виде каких-либо значимых характеристик
членов группы, относящихся к свойствам их личности,
умениям, опыту и т. п. и реализуемых ими в ходе решения
стоящих перед группой задач с пользой для отдельных
партнеров и группы в целом.
Применительно к лидерству ценностный обмен означает еле
дующее: эффективная реализация членами группы значимых,
или ценностных, характеристик (один из «предметов» обмена) приносит им авторитет и признание (другой «предмет»
обмена) - ключевые компоненты статуса - в группе, также
являющиеся важными человеческими ценностями. Иными
словами, психологическое содержание ценностного обмена,
исходя из приведенного выше понимания ценности, состоит в
обоюдном удовлетворении сторонами - участницами
взаимодействия определенных социальных потребностей
друг друга путем взаимного предоставления каждой из
сторон соответствующих ценностей. Подобное понимание
позволяет трактовать ценностный обмен в лидерстве - и об
этом чуть ниже -как развернутый во времени процесс.
Возникая в рамках зарождающегося межличностного
взаимодействия, ценностный обмен выступает затем в
качестве существенного его активатора. Это способствует
дальнейшему развертыванию взаимодействия и имеет в
конечном счете своим следствием развитие
внутригруппового лидерства. Схематически (имея в виду
генезис лидерства) изложенные рассуждения могут быть
представлены в виде следующей гипотетической цепочки:
межличностное взаимодействие (первичные контакты) -*
ценностный обмен -* межличностное взаимодействие
(пространственно-временная развертка) -* процесс
лидерства.
В связи с анализом ценностного обмена как механизма
лидерства вводится понятие ценностного вклада индивида
относительно партнеров и группы в целом (обобщенно
ценностный вклад в жизнедеятельность группы). Под
ценностным вкладом понимаются любые полезные, т. е.
представляющие ценность и, следовательно, работающие
на удовлетворение потребностей как отдельных
субъектов, так и «совокупного субъекта» - социальной
группы, действия, адресованные как отдельным членам
группы, так и группе в целом и имеющие самые разные
формы проявления.
Теоретический анализ и эмпирические данные позволяют
определить направленность причинно-следственной
связи и соотношение между ценностным вкладом
индивида в жизнедеятельность группы и его статусом в
ней, а именно: чем значительнее ценностный вклад
индивида в жизнедеятельность группы (причинная
переменная), тем соответственно выше его
внутригрупповой статус (переменная-следствие). При
этом, однако, имеется в виду, что в силу влияния
всевозможных факторов (личностных, групповых,
ситуационных и т. д.) степень линейности связи между
названными переменными может значительно снижаться.
Предполагается поуровневый характер ценностного обмена в
лидерстве, обусловленный динамикой развития группы,
этапностью (стадийностью) складывания ее в единый
социальный организм. Эмпирически возможно зафиксировать
как минимум два уровня ценностного обмена, отвечающих
разным этапам жизни группы:
• диодный (соответствует начальному периоду жизни
группы, когда она еще не сложилась как целое);
• обственно групповой (соответствует периоду жизни
сложившейся группы).
Каждый из указанных уровней отличается своеобразием
протекания обмена. Так, развертывание обмена на
диодном уровне удобнее всего схематически выразить
следующим образом (см. рис. 3.1).
ЦЕННОСТИ (полезные
характеристики)
статус «-» ИНДИВИД ^.-.т? ИНДИВИД •••-> статус
(полезные характеристики)
ЦЕННОСТИ
Рис. 3.1. Схема диадного ценностного обмена в лидерстве
Приведенная на рисунке схема показывает, что обмен определенными ценностями между членами группы имеет своим
следствием приписывание индивидами друг другу определенного статуса. Важно подчеркнуть, что в данном случае обмен
выступает прежде всего как диадный феномен, т. е. развертывается между любыми двумя членами группы, а в конечном
счете - внутри множества диад, образуемых партнерами по
группе (разумеется, подобное множество лимитировано объемом и спецификой последней).
Хотя диадный ценностный обмен выступает как важное условие развития группового лидерства, этот тип обмена еще нельзя назвать собственно групповым. Ценностные вклады в данном случае делаются не по отношению к группе как целому
(в качестве таковой она еще не сложилась), а лишь по отношению к отдельным ее членам. Поэтому необходимо выделение более высокой и целостной стадии ценностного обмена в
группе, предполагающей рассмотрение другой составляющей
механизма выдвижения в позицию лидера - собственно
группового уровня обмена.
Его отличительный признак состоит в том, что теперь обмен
выходит за узкодиадические рамки. Одной из сторон - участниц обмена становится уже сама группа, выступающая как
совокупный, коллективный субъект. Схематически этот уровень обмена представлен на рис 3.2.
ЦЕННОСТИ (полезные
характеристики)
ИНДИВИД *г::;;:::;;:;;:;;:;:::;:;:.тГ ГРУППА
(авторитет, статус)
ЦЕННОСТИ
Рис. 3.2. Схема собственно группового ценностного обмена в лидерстве
Содержательно данная схема показывает, что статус индивида обусловлен его ценностным вкладом в жизнедеятельность
86 _____________ Глава 3. МЕХАНИЗМЫ И ДИНАМИКА ЛИДЕРСТВА
группы (коллектива) как совокупного субъекта. Иными сло вами, мера психологического вознаграждения группой своего
члена (в частности, наделение авторитетом, признание лидером) зависит от величины его ценностного вклада в эффективность группового функционирования. Таковы основные
элементы модели механизма выдвижения в позицию лидера.
Следует отметить, что в реальном групповом процессе, на
стадии значительного развития группы оба указанных уровня
ценностного обмена тесно связаны между собой. И их
разведение зачастую (как правило, в сложившейся,
стабильной группе) возможно скорее лишь в теоретическом
анализе, нежели в конкретном эмпирическом исследовании.
Кроме того, в свете данных, представленных в предыдущей
главе, необходимо конкретизировать «поле» ценностного обмена, имея в виду не группу вообще, но прежде всего - важнейшие сферы ее жизнедеятельности как отвечающие активностям инструментального и экспрессивного типа. Именно в
них (на основе того или иного типа групповой активности)
происходит развертывание внутригруппового ценностного обмена, следствием чего является как образование отдельных
лидерских структур, так и складыв ание общей структуры
группового лидерства.
Обсуждаемая модель прошла значительную эмпирическую
проверку. Ее результаты подробно изложены ранее [Кричевский, 1985; Кричевский и Рыжак, 1985] и хорошо поддерживают основные положения модели.
Замечу также, что модель ценностного обмена в лидерстве успешно «работает» не только в группах взрослых или людей,
по возрасту к ним приближающихся (я имею в виду, например, старшеклассников). Как показывает, например, диссертационное исследование Т. В. Каширских [1999], она может
быть использована и при объяснении процесса лидерства в
группах дошкольников.
В этом исследовании, проведенном в группах 6-7-летних
детей, поведение лидеров (они выявлялись посредством
игрового варианта социометрического теста) характеризовалось стремлением к поиску и реализации
компромиссного решения фрустрационных проблем.
Дети-лидеры, хотя и обладали довольно высоким уровнем
экстрапунитивности (по детскому тесту Розенц-вейга), в
то же время умело вовлекали сверстников в процесс
конструктивного разрешения возникшей проблемы,
оптимально используя при этом их возможности. Тем
самым они вносили весомый ценностный вклад в
нормальное функционирование детской группы, получая
в награду за это от сверстников лидерский статус.
Причинно-следственные связи между ценностным вкладом и
статусом руководителя рассматриваются чуть ниже, в 3.3.
Здесь же, в завершение раздела, приведу интереснейшую, на
мой взгляд, иллюстрацию яркого жизненного проявления механизма ценностного обмена в лидерстве.
Жизненная иллюстрация. В июньских номерах «Комсомольской правды» за 1983 г. печаталась документальная повесть Василия Пескова «Зимовка» о тяжелейшей по своим условиям, полной драматизма зимовке в
Антарктиде на станции «Восток» группы советских исследователей. На станции при 70-градусном морозе
случился пожар, уничтоживший большую часть жилья,
оборудования, продовольствия зимовщиков, вызвавший человеческие жертвы. Люди оказались в критической ситуации.
«Лидер? Да, он, конечно, немедленно обнаружился, пишет В. Песков, - как только люди оказались у грани
опасности. В такие минуты люди, как к магниту,
тянутся к человеку, не потерявшему голову, к человеку, решения которого безошибочно верные, «к человеку, с которым, - как сказал самый молодой из «восточников», Петр Полянский, - я сразу почувствовал:
не пропадешь». Таким человеком оказался инженербуровик Борис Моисеев».
88 _____________ Глава 3. МЕХАНИЗМЫ И ДИНАМИКА ЛИДЕРСТВА
Журналист далее замечает, что герой его в обычной
жизни скромен, незаметен и, по мнению хорошо знающих его зимовщиков, никак «в лидеры не проходит».
«А там, - продолжает В. Песков, - он был подлинным
лидером. С самой первой минуты драмы». Почему же
именно этот человек, а не кто-то другой, например начальник станции или парторг (фигура для тех лет, как
принято теперь говорить, знаковая), стал лидером? Что
обеспечило восприятие людьми именно его как отвечающего этой роли?
Немало профессиональных и чисто человеческих достоинств инженера Моисеева описывается в повести.
Но я приведу лишь те из них, которые в наибольшей
степени помогают объяснить психологический взлет
этого человека.
Итак, в момент пожара «это он, точно оценив ситуацию, крикнул: "Ребята, немедленно вниз - крыша сейчас провалится!" Сам он спрыгнул последним. Это он
сразу же вспомнил - на буровой есть забытый движок и
побежал его заводить. Движок нуждался в наладке.
Борис все сделал, и движок заработал. Борису принадлежит идея спасательных печек. И это он, обнаружив
на свалке дизель, сказал: "Ребята, чего бы нам это ни
стоило, - восстановим!". Омертвевший на морозе трактор ухитрился завести он, и дизель удалось втащить к
месту ремонта. Баню построить Борис настоял, предложил под нее жилую свою комнатушку, был «прорабом» на этой жизненно важной стройке... Тут нет
возможности перечислить все, что придумано,
предложено и сделано руками инженера-буровика в
критические моменты зимовки. Делая записи, я спросил у ребят: все точно, не перехвалим? Сказали: все
справедливо!»
А заканчивает В. Песков портрет лидера следующими
словами зимовщиков с «Востока»: «Абсолютной честности человек... За самое трудное берется первым. Пока не закончено дело, не успокоится. Не ждет похвал...
Человек мягкий и добрый. Не дожидается, когда попро-
сят помочь, сам видит, где трудно, и без слов помогает... Ничего очертя голову: сначала подумает, потом делает. Обязательно
посоветуется. И тебе посоветует, но мягко и не обидно... Иногда
нужно, чтобы с тебя не только спросили, но поддержали, поняли,
вошли в твое положение. Борис и это умеет... Верит в людей. Ему всегда
хочется, чтобы все было хорошо. И сам для этого делает все
возможное. Его любимое обращение: "Мужики!.." Любимый тост за
столом: "За любовь!.."» «Таков, - резюмирует журналист, - лидер.
Такие качества ценят люди в сложной, критической обстановке»
(Комсомольская правда. 1983. № 138). Не вдаваясь в детальный
анализ приведенного текста, ограничусь лишь кратким
психологическим комментарием к нему. На мой взгляд, в
описанных В. Песковым событиях нашли отражение как
минимум два интереснейших штриха к феномену лидерства:
• во-первых, показана яркость проявления этого феноме
на именно в экстремальной ситуации, на примере реализации
роли ситуативного лидера;
• во-вторых, отчетливо зафиксирован механизм выдвиже
ния в позицию лидера по схеме ценностного обмена. Причем
интересно, что в данном случае совершенно несостоятельным
оказывается прагматический момент обмена. В экстремальной
ситуации групповой жизни лидерский статус «оплачен» вы
соким личным вкладом индивида в жизнедеятельность груп
пы, скорее всего, без предварительной калькуляции «выгод» и
«затрат», естественной для спокойного течения событий.
Однако выдвижение в позицию лидера, как будет показано
далее, обусловлено не только вкладом члена группы в эффек
тивность ее функционирования. Действия индивида, или его
вклад, должны получить также соответствующую оценку со
стороны партнеров по группе. Результатом такой оценки яв
ляется восприятие индивида как лидера.
3.1. Механизмы ор|НР,.. __ .... _______________
Но только ли действия самого претендента на лидерский статус обусловливают подобное восприятие? Или существует какой-то механизм, связанный, например, с субъективностью
наших оценок? С целью ответа на эти вопросы обратимся далее к когнитивному механизму, получившему название «имплицитной теории» лидерства.
3.1.2. «Имплицитная теория» лидерства как механизм
выдвижения в позицию лидера
Термином « "имплицитная теория"лидерства», малознакомым отечественному читателю, фактически обозначается феномен, представляющий собой частный случай более общего
когнитивного явления - «имплицитной теории» личности.
Напомню читателю, что понятие .имплицитной теории»
личности было введено в научный оборот Дж. Брунером и
Р. Таджиури [Вшпег & Та§тп, 1954] применительно к процессам социальной перцепции. Этим понятием описывается
склонность людей усматривать связь между определенными
человеческими типами и личностными чертами. Что же
касается «имплицитной теории» лидерства, то одними из
первых к ней обратились Е. Холландер и Д. Джулиан
[НоПапйег & ТиНап, 1969]. Рассматривая механизмы лидерства,
ученые полагали, что люди воспринимаются в группах как
лидеры в той мере, в какой их характеристики (например, интеллект, черты личности, ценности) соответствуют представлениям других о лидере.
Несколько позднее Б. Калдер [СаЫег, 1977] утверждал, что
лидерство - феномен, во многом существующий в атрибуциях последователей, а Д. Пфеффер [Рпзйег, 1977] назвал лидерство большой иллюзией, порождаемой людьми, нуждающимися в героях.
Наконец, Р. Лордом с сотрудниками [Ъоп! е! а1., 1984; ЬогА &
МаЬег, 1991] экспериментально было показано, что люди дей-
пвительно формируют некие абстрактные представления о
лидере (а точнее, если воспользоваться терминологией социально-когнитивного подхода, о наиболее типичных признаках
когнитивной категории «лидер»), хранящиеся в их долговременной памяти. Эти представления получили название прототипов лидерства. В групповом взаимодействии происходит
сличение индивидуальных прототипов лидерства с моделями
поведения, демонстрируемыми членами группы и позволяющими
судить о степени их соответствия лидерской роли.
Небольшое эмпирическое отступление. Давайте вернемся к фрагменту исследования ролевой дифференциации лидерства в спортивных командах, включенному в 2.3. Хотя речь о прототипах лидерства там не
шла, тем не менее в описании норм делового и эмоционального лидерства, несомненно, содержатся «прототипные» черты. Напомню, что эти нормы (т. е. требования к тому, каким должен быть лидер спортивной
команды) были представлены в виде набора качествантонимов.
Такие качества, как, например, «смелый в игре», «инициативный»,
«эффективный в игре», «играет на команду», «волевой», «способен в
тяжелую минуту взять игру на себя», «уверенный в себе», вполне,
на мой взгляд, можно рассматривать в качестве элементов
прототипа инструментального лидера спортивной команды. В то
же время качества типа «способен своими действиями в игре зажечь
команду», «надежный как товарищ», «доверяет товарищам по
команде», «справедливый» вполне можно отнести к элементам
прототипа экспрессивного лидера. И отнюдь не случайна высокая
степень связи между баллами, полученными спортсменами по
шкале норм, и их ранговыми показателями в структурах делового и
эмоционального лидерства. Иными сло-3. Подробнее с содержанием
понятий «прототип» и «паттерн», часто встречающихся при рассмотрении
когнитивных процессов, читатель может ознакомиться в следующих
работах: [Первин и Джон, 2000; Солсо, 1996; Хьюстон и др., 2001].
92
Глава 3. МЕХАНИЗМЫ И ДИНАМИКА ЛИДЕРСТВА
вами, высокие лидерские ранги получали те игроки,
чьи действия более всего соответствовали представлениям членов команды о лидере.
По мнению исследователей [Ьогй ег. а1., 2001], прототипы лидерства далеко не однородны. Они могут быть классифицированы по трем иерархическим уровням. Наивысший из них
представлен наиболее общими категориями (например, лидер
в сравнении с нелидером). Средний уровень содержит более
дифференцированные категории в зависимости от соответствующих сфер деятельности лидеров (например, лидеры в
спорте, сфере бизнеса, в вооруженных силах и т.д.). Наконец,
низший уровень классификации предполагает дифференциацию лидеров в рамках конкретной предметной области (например, дифференциация военных лидеров по званию). Однако замечу, что в последнем случае речь фактически идет о
руководстве. В связи с этим несколько ниже (см. гл. 8) я вернусь к работам Р. Лорда.
Как полагают исследователи [Н ег. а1., 1998; Ьогй ег. а1.,
1999; 2001], применительно к прототипам лидерства важно
также учитывать специфику перцептивного анализа лидерского процесса. Подобный анализ носит поуровневый характер. Например, если речь идет только о свойствах личности
или поведении лидеров, в таком случае мы имеем дело с индивидуальным уровнем анализа. По данным Р. Лорда и других авторов, на этом уровне анализа с проявлениями лидерства принято связывать реализацию индивидами в группах
таких свойств, как интеллект, маскулинность, доминантность,
решительность и самоконтроль. А в самое последнее время к
числу предикторов (т. е. предваряющих факторов) появления
лидерства учеными отнесена также поведенческая гибкость.
Иной характер носит следующий уровень анализа, получивший
название диодного. Применительно к этому уровню речь идет
не только об устоявшихся прототипах лидерства, но также и о
возможных их изменениях в зависимости от опыта и состояния воспринимающих. Иными словами, прототипы лидерства
3.1. Механизмы выдвижения в позицию лидера
93
рассматриваются как динамические образования, типичные для
нзаимодействия в системе «лидер - последователь».
Кстати сказать, что касается изменений прототипов лидерстна, то они, по данным диссертационной работы Е. М. Трофимовой [1997], имеют место уже в онтогенезе. В методически
весьма изобретательном исследовании, проведенном на выборке дошкольников в возрасте от 3 до 7 лет, было показано
что достаточно отчетливые прототипы лидера-сверстника наблюдаются у 5-6-летних детей, особенно у девочек.
Наконец, третий уровень анализа трактуется исследователям!
как групповой. На этом уровне индивидуальные прототипы ли
дерства могут быть подвержены действию различных внутри
групповых влияний. Впрочем, данный уровень анализа в ре
альности может быть значительно расширен за счет включени
в прототипы лидерства требований, проистекающих со сторс
ны национальной и организационной культуры, гендерного фаг
тора, специфики групповой деятельности и т. п.
Вот несколько примеров влияния контекстуальных факторе
на прототипы лидерства. По данным американских авторов
[Аутап, 1997], в последние два десятилетия возросла маскулинизация образа лидера у американских детей. При этом отмечаются различия гендерного плана. Так, у мальчиков прототипы включают лидерскую схему, присущую мужчине,
тогда как лидерская схема девочек включает в равной мере
мужские и женские черты .
Согласно другим данным [Ра^епзоп, 19901, взрослые американцы и японцы описывают роль организационного лидера
(т. е. руководителя) в маскулинных терминах. Однако качества, связываемые теми и другими с этой ролью, несколько
различны. Например, в Японии такая черта, как заботливость
(стереотипно причисляемая в США к категории феминин4. Схема - структурированное знание о какой-либо социальной категории, например о категории «лидер». Подробнее с содержанием понятия «схема» читатель может познакомиться в книгах: [Андреева, 1997; Хьюстон и др., 2001].
94
Глава 3. МЕХАНИЗМЫ И ДИНАМИКА ЛИДЕРСТВА
ных), обычно относится к достоинствам руководства, соседствуя с маскулинными характеристиками руководителя. Наличие подобной черты в лидерских прототипах американцев
практически исключено.
Еще один любопытный пример межкультурных различий в
лидерских прототипах - результаты сравнительного исследования, проведенного недавно в Колумбии и Швейцарии
[АсШ;уа & Ноше, 2002]. Для колумбийцев такие личностные
черты, как хитрость и коварство, - залог эффективного лидерства. Напротив, швейцарцы рассматривают подобные черты как препятствующие эффективному лидерству.
Методическое отступление. Интересно, что, по мнению
специалистов [ЗгаЬо е1 а1., 2001], судить о культурной
детерминации «имплицитной теории» лидерства, а значит, и лидерских прототипов можно, основываясь, в частности, на самоописаниях лидеров. Так, М. Чемерс
[СЬетегз, 1993] приводит следующий исследовательский пример: если характерная для некоей культуры
«имплицитная теория» эффективного лидерства предполагает в качестве желаемого образца соучаствующий
стиль принятия решений (см. о нем 6.3), то люди, притязающие на лидерские роли, склонны описывать себя
в значениях именно этого стиля.
Недавний анализ соотношения индивидуальных различий и организационного контекста в процессах лидерства, проведенный
Р. Фоти и Д. Майнером [Рой & Мтег, 2003], также указывает
на контекстуальную детерминацию лидерских прототипов. Эмпирически была показана зависимость последних от специфики тендера и задачи, выполняемой в так называемых безлидерских (геайеНезз) малых группах. Например, задачи, решаемые в
фемининной среде, делают больший акцент на таких качествах,
как гибкость и экстраверсия (в плане общительности), а задачи, решаемые в маскулинной среде, делают больший акцент на
таких качествах, как доминантность и решительность. Те и другие качества соответствующим образом сказываются на восприятии кого-то из членов группы лидером.
3.1. Механизмы выдвижения в позицию лидера
95
Таким образом, прототипы лидерства выступают как достаточно сложные когнитивные образования, не сводимые исключительно лишь к индивидуальному когнитивному опыту
отдельного субъекта, но испытывающие разнообразные контекстуальные влияния.
Псе вышесказанное позволяет рассматривать «имплицитную теорию» лидерства в качестве когнитивного (или, следуя терминологии Р. Лорда, социально-когнитивного) механизма выдвижения в позицию лидера, дополняющего действие аналогичного
по функции поведенческого механизма - психологического обмена. Следовательно, чтобы «заработать» лидерский статус, одного только ценностного вклада в жизнедеятельность группы
недостаточно. Необходимо, чтобы содержание этого вклада отиечало имеющимся у членов группы прототипам лидерского
поведения, т. е. даже и эффективный «вкладчик» должен быть
еще воспринят как лидер.
Подобный взгляд на соотношение механизмов выдвижения в
позицию лидера хорошо согласуется с мнением специалистов
|Ьоп1 е1 а1., 2001; 2ассаго ет. а1., 1991] о том, что лидерство не
может быть понято исключительно либо с точки зрения действий лидера, либо с точки зрения абстрактных когнитивных
прототипов последователей. Скорее лидерство является результатом взаимодействия ряда факторов, к которым Р. Лорд
и другие авторы относят:
• поведение лидера,
• представления о лидерстве,
• социальное влияние.
Из указанных факторов первые два в той или иной мере рассмотрены мной в настоящем параграфе. Что же касается третьего из них - социального влияния, или механизма влияния
в лидерстве, то его обсуждение проводится ниже.
96
Глава 3. МЕХАНИЗМЫ И ДИНАМИКА ЛИДЕРСТВА
3.2. Механизм влияния в лидерстве
Согласно проведенному в 1.2 анализу трактовок лидерства, к
числу доминирующих сегодня относится понимание его как
процесса влияния. Но что понимается под влиянием применительно к лидерству?
Идентификация как механизм влияния. Р. Лорд и его коллеги, например, основываясь на материалах ряда литературных источников [Ваггу & \Уа15оп, 1996; Каг.г & Капп, 1966],
дают следующий ответ на поставленный выше вопрос. «Влияние, - пишут они, - есть процесс, посредством которого индивид (источник влияния) выбирает определенные способы
поведения, будучи уверен, что именно они, а не какие-либо
иные факторы, явятся причиной изменений в действиях другого индивида (объекта влияния)» [Ього! ег. а1., 2001. Р. 299].
Подобный взгляд на влияние, фактически предполагающий
специальное его планирование и поиск способа реализации
скорее, как мне кажется, относится к лидерству, взятому не в
собственно психологическом, а в управленческом, организационном понимании этого феномена. На что, кстати, указывают и литературные источники, послужившие основой приведенного выше определения.
Что же касается лидерства как именно психологического (или,
точнее, социально-психологического) феномена, то в этом случае более продуктивной представляется точка зрения ряда авторов [Гибш и Форверг, 1972; Но11апс1ег & ДиНап, 1969], согласно которой влияние рассматривается как проявление
идентификационного процесса. Говоря более конкретно, речь
идет об идентификации последователей с лидером. Данная
точка зрения и положена в основу дальнейшего обсуждения
механизма влияния в лидерстве. Но прежде чем представить
5. О влиянии в более широком понимании, безотносительно к лидерству, можно прочитать в ряде публикаций последних лет: [Зимбардо и Ляйппе, 2000;
Куницына и др., 2001; Чалдини, 1999].
3.2. Механизм влияния в лидерстве
соответствующие исследовательские данные, необходимо хотя бы вкратце остановиться на содержании самого понятия
«идентификация».
Согласно анализу литературных данных [Кричевский, 1985;
Кричевский и Дубовская, 1981], несмотря на имеющиеся различия в предлагаемых исследователями трактовках идентификации, обнаруживается и нечто общее в ее понимании.
Этим общим является акцентировка большинством авторов
момента влияния во взаимоотношениях людей, «запечатленного» в феномене идентификации.
Отмечаемые специалистами идентификационные проявления
типа уподобления значимому другому, отождествления с ним,
заимствования важных личностных его характеристик, согласия на контроль с его стороны и т. п. - все это не что иное, как
результат влияния, оказываемого значимым другим на окружающих его индивидов. Следовательно, есть основание полагать, что феномен идентификации характеризует собой влияние, оказываемое одним из участников взаимодействия на
других его участников. Подобное влияние выражается в
стремлении этих других следовать определенным личностным и поведенческим характеристикам влияющего лица и
воспроизводить их в своем поведении.
Иными словами, операционально идентификация может рассматриваться как следование поведенческим или личностным
характеристикам другого лица, как реальное их воспроизведение либо в сходных поведенческих актах, либо в символических
эквивалентах поведения. Последнее подразумевает, что идентификация не сводится к слепой имитации поведения, как
это бывает в случае подражания. Скорее речь идет об усвоении мотивации поступков значимого другого (модели). Это
значит, что, даже не будучи тождественными, действия субъекта идентификации и модели тем не менее «созвучны но настроению» [Бронфенбреннер, 1976].
Как же разворачивались исследования идентификации в лидерстве?
98 _____________ Глава 3. МЕХАНИЗМЫ И ДИНАМИКА ЛИДЕРСТВА
История вопроса. Начало немногочисленным попыткам изучения идентификации в групповом поведении, в частности в
связи с феноменом лидерства, положено классической работой 3.
Фрейда [1925]. Он рассматривал идентификацию, понимавшуюся им как сугубо эмоциональный феномен, в качестве решающего и универсального условия группообразования. Причем, согласно 3. Фрейду, первичным моментом образования
группы является идентификация ее членов с лидером, а уже
затем, через посредство общности «Я-идеала», - и друг с другом. Таким образом, создатель психоанализа одним из первых
обратил внимание на очень важный аспект межличностного
влияния в группе, относящийся к идентификации ее членов
(по современной терминологии - последователей) с лидером.
Позднее, в рамках опять-таки психоанализа, к вопросу о взаимосвязи между идентификацией и лидерством обратился
Ф. Редл [Кес11, 1942]. Лидер рассматривался им как главный
объект идентификации в группе, как важнейший источник межличностного влияния - центральная фигура, по терминологии
автора. Интерпретация этого факта получила со стороны
Ф. Редла чисто психоаналитическую трактовку. Идентификация с лидером объяснялась как следствие функционирования
защитных механизмов, актуализации агрессивных тенденций,
переживания чувства вины, страха и т. д. Гораздо более
реалистичный анализ проблемы был дан в работе известных
специалистов в области лидерства Е. Холлан-дера и Д.
Джулиана [НоИапа'ег & .]иНап, 1969]. По их мнению,
идентификация с лидером во многом зависит от представлений последователей о лидерской роли, обусловливающих принятие или непринятие определенного члена группы в качестве
ее лидера. Предполагалось также, что идентификация
последователей с лидером подразумевает наличие между ними
важных психологических связей, существенно сказывающихся на способности лидера оказывать влияние. Ученые,
кроме того, вполне резонно ставили вопрос о необходимости
строго научного изучения причин и последствий идентифи-
.1.2. Механизм штдппл ц,...„-^- _______________
кации с лидером, подчеркивая, что лабораторное экспериментирование в этом случае принесет мало пользы. Необходима
работа с реальными группами за пределами лаборатории. До
некоторой степени сходную точку зрения относительно
идентификации в лидерстве высказывали в свое время и немецкие социальные психологи Г. Гибш и М. Форверг [1972].
Рассматривая ряд функций лидерства, они отмечали, что частная функция управления выпадает на долю лиц, которые
могут служить объектом идентификации. Последняя, по мнению
ученых, во многом зависит от имеющихся у людей представлений о лидере, а также от индивидуального опыта субъектов идентификации (например, в объекте идентификации, т.
е. модели, люди могут усматривать черты своего отца).
Материалы немногочисленных работ по обсуждаемой проблематике позволили предположить, что:
• лидер является наиболее ярким объектом идентифика
ции в группе;
• одно из условий идентификации с лидером состоит в
необходимости наличия у последователей определенных пред
ставлений о лидере, лидерской роли;
• идентификация последователей с лидером может уси
ливаться благодаря развитию между ними тесных психоло
гических (эмоциональных) связей.
Замечу, однако, что какие-либо конкретные эмпирические
факты в поддержку этих предположений в обсуждавшихся
выше работах, ввиду их преимущественно теоретического характера, отсутствовали. Данное обстоятельство обусловило
проведение серии эмпирических исследований с целью проверки указанных гипотез.
Эмпирическое изучение идентификации в лидерстве. Оно проводилось мной с сотрудниками (Е. М. Дубовская, М. А. Хазанова) в несколько этапов на протяжении ряда лет. Полученные
результаты изложены в диссертационных работах [Дубовская,
100
Глава 3. МЕХАНИЗМЫ И ДИНАМИКА ЛИДЕРСТВА
1984; Кричевский, 1985] и ряде публикаций [см., например: Дубовская и Кричевский, 1980; Кричевский и Дубовская, 1981].
Ниже приводятся небольшие фрагменты выполненных исследований, представляющие, как мне кажется, не только научный,
но и методический интерес.
Вначале, однако, несколько слов об объекте исследования.
Эмпирическая работа проводилась в ученических (главным
образом) и спортивных (команды в игровых видах спорта)
коллективах старшеклассников. Выбор данной возрастной
группы во многом был обусловлен особенностями методики
измерения идентификации - экспериментальным сочинением (его содержание приводится чуть ниже), - требующей от
респондента значительного самораскрытия, откровенности,
непосредственности, т. е. качеств, гораздо чаще проявляющихся в юности, нежели у взрослых. Вместе с тем методика рассчитана на достаточно высокий уровень рефлексии респондентов, что ограничивает ее применение в более ранних
возрастных группах.
Приведу фрагмент исследования, проведенного в 14 ученических коллективах старшеклассников Москвы и Московской
области и полностью описанного ранее [Кричевский и Дубовская, 1981].
Методическое отступление. Идентификация со сверстником выявлялась посредством экспериментального
сочинения. В основу методики была положена сформулированная выше операциональная трактовка идентификации. Инструкция к экспериментальному сочинению предлагала респонденту:
1. Рассказать, какие черты характера и особенности по
ведения одноклассника (одноклассников) респонденту
больше всего нравятся, какими из этих черт он хотел бы
обладать. Описать ситуации, в которых подобные чер
ты характера или манера поведения одноклассника рас
крылись наиболее ярко.
2. Написать, не замечал ли респондент за собой в ка
ких-либо ситуациях стремления поступать так же, как
этот человек.
5.2. Механизм влияния в лидерстве
101
3. Указать, не замечал ли респондент каких-либо из
менений в своем характере под влиянием кого-то из
одноклассников. Если такие изменения имеют место,
в чем они выражаются? Повторяет ли респондент чер
ты характера своего одноклассника, в каких ситуаци
ях это особенно заметно?
4. Отметить, не является ли кто-нибудь из однокласс
ников образцом для респондента в каких-либо поступ
ках в той или иной ситуации. Не задумывался ли ре
спондент, прежде чем совершить какой-то поступок, а
как бы поступил в этом случае его одноклассник? Ес
ли это имело место в действительности, требовалось
описать такие случаи подробнее.
При анализе сочинений проявлениями идентификации считались:
• желание следовать чертам характера или поступ
кам своего товарища;
• реальное их воспроизведение, по мнению рес
пондента, в каких-то ситуациях;
• определенные характерологические и поведен
ческие изменения под влиянием сверстника;
• отношение к однокласснику как к образцу;
• сопоставление предполагаемого собственного по
ступка с воображаемым поведением одноклассника.
При обработке сочинений из них выписывались все качества учеников данного класса, но которым отмечалась идентификация (эти качества были нгшапм ш)ептификацгюнными). Фиксировалась частота упоминания
каждого качества, и выяснялось, сколько таких упоминаний приходится на долю каждого ученика.
Лидерство измерялось специальным опросником, выявлявшим суммарный уровень социальной активности учащихся в трех сферах жизнедеятельности классного коллектива:
104
Глава 3. МЕХАНИЗМЫ И ДИНАМИКА ЛИДЕРСТВА
Еще одним важным доказательством преимущественной идентификации с лидерами-сверстниками является тот факт, что
именно лидерам приписывалось наибольшее число идентификационных качеств, причем таких, которые в том или ином
классе представляли для респондентов особую ценность.
Возможно, читателю будет интересен набор наиболее
ярких идентификационных качеств, выявленных в описываемом исследовании (прошу обратить внимание конца 1970-х - начала 1980-х годов). Вот их перечень:
доброта, отзывчивость, хороший товарищ, трудолюбие,
оптимизм, смелость, ответственность, принципиальность, честность, общительность, воля, коллективизм.
В-третьих, обнаружилось влияние эмоционального фактора
на идентификацию с лидерами. Так, оказалось, что у 50% респондентов, в той или иной мере испытывавших влияние лидеров, имело место совпадение выбора высокостатусного партнера по «эмоциональному вопросу» с предпочтением того же
партнера в качестве объекта идентификации в экспериментальном сочинении. Это позволяет думать, что фактор эмо ционального предпочтения способен усиливать идентификацию членов коллектива с лидерами и вполне согласуется с
литературными данными [Но11апс1ег & ,]иНап, 1969].
Дополнительно Е. М. Дубовская [1984] в исследовании, проведенном в юношеских спортивных командах, рассмотрела
связь между идентификацией и структурными компонентами лидерства. Оказалось, что как объекты идентификации
эмоциональные лидеры значительно (в количественном выражении) превосходят деловых лидеров. Это лишний раз подчеркивает роль эмоционального фактора в усилении влияния
лидера на последователей.
Итак, материалы эмпирических исследований подтверждают
выдвинутые ранее предположения о том, что в группе лидер
является наиболее ярким объектом идентификации. Причем
последняя может усиливаться за счет тесных психологических
связей между лидером и последователями.
12. Механизм влияния в лидерстве
105
11у а в какой мере представления последователей о лидере,
лидерской роли стимулируют их к идентификации с лиде ром? Ответ на этот вопрос также в определенной степени содержится в полученных нами [Дубовская и Кричевский, 1980;
Кричевский и Дубовская, 1981] данных. Замечу еще, что они
довольно хорошо «работают» в поддержку гипотезы о наличии особого социально-перцептивного механизма развертывания идентификационного процесса. Суть гипотезы состоит
и следующем.
В основе идентификации со значимым другим (в частности,
лидером) в значительной мере лежит процесс межличностной перцепции, заключающийся в сличении эталонных (т. е.
особо ценимых индивидом в других людях) качеств субъекта идентификации с ценными для него качествами (характеристиками) значимого другого. Если эти характеристики значимого другого входят в эталонный ряд качеств субъекта
идентификации, но в реальной жизни развиты у него слабо
или вообще отсутствуют и он хотел бы развить их у себя в
будущем, - в таком случае вполне вероятна идентификация
со значимым другим по каким-то поведенческим или личностным параметрам.
Опишу вкратце методический инструмент, использованный
для проверки указанной гипотезы.
Методическое отступление. Респондентам предлагалось дать ответ по следующим пунктам специально
разработанного мной самоперцептивного опросника:
1. Какие качества, черты характера ты особенно це
нишь в людях?
2. Как ты думаешь, какие из этих качеств, черт харак
тера у тебя развиты слабо или совсем отсутствуют?
3. Какие из отсутствующих или слабо развитых у те
бя качеств, особенно тобой ценимых, ты хотел бы раз
вить у себя в будущем?
106
Глава 3. МЕХАНИЗМЫ И ДИНАМИКА ЛИДЕРСТВА
4. Какими, по-твоему, качествами, чертами характера
должен обладать лидер классного коллектива?
Используя материалы экспериментальных сочинений и
ответов на пункты опросника, по каждому обследованному классу можно было составить 5 рядов качеств так,
что номер каждого ряда начиная со второго строго отвечал номеру соответствующего пункта опросника:
1-й ряд - идентификационные качества (ИК), т. е. взятые из сочинений качества, по которым в данном классе осуществляется идентификация;
2-й ряд - эталонные качества (ЭК), т. е. качества, которые особенно ценятся в людях учащимися данного
класса;
3-й ряд - слабо развитые или отсутствующие эталонные качества учеников данного класса (СиОЭК);
4-й ряд - слабо развитые или отсутствующие эталонные качества, предпочтительные в данном классе для
дальнейшего развития (ЭКР);
5-й ряд - качества, которыми, по мнению учащихся,
должен обладать лидер классного коллектива (ЛК).
Затем выявлялось наличие значимой связи между ИК,
с одной стороны, и ЭК, СиОЭК, ЭКР, ЛК соответственно, с другой. Необходимые расчеты производились
с помощью специального математического критерия,
разработанного С. В, Чесноковым и предназначенного
для определения связи между близкими по длине рядами признаков (свойств, качеств), исходя из общности признаков, образующих эти ряды. Подробно критерий описан ранее в работах: [Дубовская, 1984;
Дубовская и Кричевский, 1979].
Полученные с помощью экспериментальных сочинений и самоперцептивного опросника данные показали, что в большинстве своем связи между интересующими нас рядами признаков оказываются значимыми. Содержательно каждая такая
значимая корреляция свидетельствует о том, что признаки, со-
3.2. Механизм влияния в лидерстве
107
ставляющие один из указанных рядов, преимущественно входят и в другой. Например, качества, которые для многих учащихся выступают как эталонные, в подавляющем большинстве классов являются одновременно и идентификационными.
Интересно, что треть респондентов, как и предполагалось,
стремится идентифицироваться со значимым другим (как правило, лидером) именно по тем характеристикам, которые, будучи компонентами их эталонного ряда, реально в нем либо
отсутствуют, либо выражены крайне слабо, но развитие которых респонденты считают для себя необходимым в будущем. Вот примеры:
«Больше всего мне нравится в ней (однокласснице)
общительность, умение разговаривать с людьми, хорошо ориентироваться в трудных ситуациях. Мне не хватает общительности... Я часто замечаю, что подражаю
ей именно в разговоре. Я стала смелее в общении с
людьми» (из сочинения Валентины Л.). «Мне очень
нравится в любом человеке хладнокровность, простота мысли и трезвость рассуждений. Этими чертами характера обладают Вера Р. и Павел Ч., мои одноклассники... Эти черты привлекают меня больше всего, так
как они отсутствуют у меня, и я очень хочу развить их
в себе» (из сочинения Ларисы В.).
Если гипотеза о механизме развертывания идентификационного процесса верна, она в значительной мере позволяет объяснить, почему с лидером идентифицируются чаще, чем с последователем. Ведь характеристики лидера в силу их ценности
и значительного количественного выражения гораздо чаще
находят «отклик» в имеющемся у члена группы эталонном
наборе признаков, нежели характеристики последователя.
Вполне вероятно поэтому, что именно лидерские характеристики являются теми свойствами (качествами), к воспроизведению которых прежде всего стремится индивид. Отсюда
большая вероятность идентификации с высокостатусным членом коллектива.
108
Глава 3. МЕХАНИЗМЫ И ДИНАМИКА ЛИДЕРСТВА
.13. Динамика лидерства
109
Наконец, в качестве заслуживающего внимания факта отмечу, что в подавляющем большинстве обследованных классов
обнаружились значимые связи между рядами ИК и ЛК. Этот
факт, учитывая значительный процент идентификационных
сочинений, посвященных классным лидерам, несомненно, свидетельствует в пользу гипотезы, согласно которой наличие у
последователей определенных представлений о лидере является одним из условий идентификации с ним.
мидеров с последователями. Хотя подобный вопрос специально здесь не рассматривался, можно сказать, ссылаясь на данные Е. М. Дубовской [1984], что такого рода идентификация
действительно имеет место. Согласно этим данным, в 71%
сочинений лидеров ученических коллективов описываются
проявления идентификации с одноклассниками. Причем «героями» примерно половины сочинений являются учащиесяпоследователи.
Подведем некоторые итоги. Материалы проведенных исследований (полная их сводка содержится в работе: [Кричевский,
1985]) позволяют говорить об особой функции идентификации
в лидерстве. Суть ее состоит в том, что именно через посредство идентификации реализуется и запечатлевается влияние,
оказываемое лидером на последователей. Иными словами, идентификация выступает в качестве своеобразного «внутреннего» условия развертывания межличностного влияния, характеризующего динамику лидерского процесса, или как один из
механизмов функционирования лидерства.
От обсуждения механизмов лидерства перейдем далее к рассмотрению его динамики.
Вместе с тем идентификация может рассматриваться и в качестве своеобразной результирующей межличностного влияния. Это дает основание для двоякой ее интерпретации: и как
процесса, и как результата. Именно последняя форма идентификации наиболее часто встречалась в сочинениях старшеклассников, поскольку им, очевидно, легче было фиксировать
у себя последствия влияния значимого другого, нежели анализировать сам процесс принятия этого влияния.
К сказанному следует добавить одно приниципиальное замечание. Как мы знаем, лидерство не является процессом однонаправленного влияния по схеме «лидер -» последователь»,
где стрелка указывает направление влияния; напротив, лидерство представляет собой процесс двунаправленного влияния по схеме «лидер «♦ последователь».
Следовательно, правомерно говорить не только об идентификации последователей с лидерами, но и об идентификации
3.3. Динамика лидерства
Понимание лидерства как процесса, разворачивающегося в
групповом взаимодействии (а такое понимание, замечу, в той
или иной форме неоднократно звучало в предыдущих параграфах и главах), требует обязательного изучения динамики
обсуждаемого феномена, его трансформаций на разных этапах жизни конкретной социальной группы. К сожалению, вопрос этот, особенно в содержательной своей части, разработан
пока что довольно слабо.
Как показывает специальный анализ [Кричевский, 1985; Кричевский и Рыжак, 1985], немногочисленные исследования, в
той или иной мере касающиеся динамики лидерства, удобнее
нсего сгруппировать по двум основным направлениям.
Одно из них, непосредственно к проблематике лидерства не
относящееся, включает работы, лежащие в плоскости анализа
закономерностей и этапов группового развития. В рамках
этого направления и в зависимости от исходных теоретических представлений относительно развития группы обращение исследователей к лидерству носит двоякий характер, а
именно:
• в связи с пониманием его как важного элемента групповой структуры, возникновение и упрочение которого свиде-
110 ____________ Глава 3. МЕХАНИЗМЫ И ДИНАМИКА ЛИДЕРСТВА
тельствует об определенном качественном изменении в динамике группового процесса, о переходе группы на новый, более высокий уровень функционирования;
• в связи с акцентировкой внимания на последовательно
сменяющих друг друга на вершине статусной иерархии группы ролях делового и эмоционального лидеров как следствии
преобладания соответствующего вида групповой активности деловой или эмоциональной.
Другое выделяемое мной исследовательское направление связано с проблематикой лидерства непосредственно. Относящиеся к нему работы выполнены главным образом в традициях так называемого ситуационного подхода, трактующего
лидерство как функцию групповых ситуаций (см. 1.3). Причем в конкретном эмпирическом исследовании аналогом
ситуации чаще всего выступает переменная задачи. Именно
изменения «задачного» контекста группы способны, как показывают экспериментальные данные (см. 2.1), значительно
влиять на перераспределение позиций в статусной иерархии
группы, приводя к периодической смене ее лидеров и сообщая
лидерскому процессу известную динамичность.
Кроме того, обсуждаемый здесь вопрос частично затрагивался и в ряде исследований, не вписывающихся строго в рамки
названных выше направлений. Имеются в виду некоторые
факты, полученные, например, при изучении структурнофункциональных аспектов лидерства, а также процессов межличностного влияния в группах (подробнее об этом см.: [Кричевский и Рыжак, 1985]).
В целом же, судя по данным обзоров ведущих специалистов
[СЬетегз, 2001; Но11апс1ег, 1985; Ьогс! е1 а1., 2001], динамика лидерства остается пока далеко на периферии исследовательского интереса. Тем не менее, как будет показано чуть ниже, изучение данного вопроса отнюдь небесполезно: оно позволяет
лучше уяснить некоторые моменты функционирования обсуждаемого феномена, а также проверить валидность используе-
мых применительно к нему теоретических схем. С этой целью
остановимся далее на отдельных исследовательских данных,
относящихся к динамике лидерства в группах стационарного
и временного типа.
Динамика лидерства в группах стационарного типа. Имеются в
виду группы, существующие достаточно длительное время, т. е.
имеющие определенную историю жизни. Исследование
динамики лидерства в такого рода группах, особенно если их
состав достаточно стабилен, - занятие весьма неблагодарное.
Дело в том, что сколько-нибудь заметные изменения в
структуре лидерства случаются в подобных группах лишь по
прошествии достаточно длительного времени. И, как показывает
собственный исследовательский опыт [Кричевский, 1985;
Кричевский и Рыжак, 1985], обнаружить их чрезвычайно
трудно. Тем не менее на одном из интересных, на мой взгляд,
аспектов динамики лидерства в стационарной группе стоит
все же остановиться.
Речь пойдет о феномене «генерализации статуса*, впервые
описанном М. Уэбстером и Д. Дрискеллом [АШэзЬег & БпзкеЦ,
1983]. Суть феномена состоит в том, что статусные характеристики индивидов, связанные с членством в других социальных группах и первоначально внешние к ситуации межличностного взаимодействия в какой-либо конкретной группе (так
называемый «внешний» статус), будучи привнесенными в эту
ситуацию, начинают оказывать значительное влияние на особенности разворачивающегося взаимодействия, в частности на
«внутренний» статус самих его участников. По данным обзора
Ц. Риджуэй [Ш(1§ешау, 2001], к числу характеристик
носителя «внешнего» статуса, обусловливающих готовность
членов группы к принятию его влияния, т. е. фактически
признание его лидером, могут быть отнесены тендер, раса,
возраст, учебные достижения, специальные умения. Причем
влияние упомянутых характеристик имеет место лишь в
случае их релевантности решаемым группой задачам.
112
Глава 3. МЕХАНИЗМЫ И ДИНАМИКА ЛИДЕРСТВА
Аналогичные данные приводятся также Д. Ливайном с соавторами [Ьеуте е^ а1., 2001] в связи с анализом поведения новичков в малой группе. Ученые отмечают, что новички с высоким «внешним» статусом нередко привносят в жизнь группы
важные для ее функционирования психологические ресурсы
типа специальных знаний, опыта, мотивации и т. д. Вследствие этого они начинают рассматриваться как более полезные
для достижения групповых целей члены, приобретают высокий «внутренний» статус, выдвигаются на лидерские роли.
В подтверждение некоторых выводов упомянутых выше ученых приведу далее несколько конкретных примеров из исследовательской практики.
Пример 1. Ряд лет назад мной проводилось исследование
структуры лидерства в одной из столичных баскетбольных
команд девушек. В то время она являлась не только сильнейшей в городе, но и выиграла чемпионат страны в своей возрастной группе.
Измерение структуры лидерства в команде проводилось дважды, с интервалом более чем в полтора года. Первое тестирование имело место, когда члены команды были еще школьницами, второе - спустя полгода после окончания школы.
Среди прочего были выявлены определенные изменения в позициях двух спортсменок - Н. и Ч. В период первого тестирования Н. - признанный экспрессивный и абсолютный лидер команды, бессменный в течение ряда лет ее капитан
(третья позиция в структуре инструментального лидерства).
Ч. в это время занимала вторые позиции в структурах экспрессивного и абсолютного лидерства, четвертую - в структуре инструментального лидерства.
Ко времени второго тестирования положение этих спортсменок в команде разительно меняется. Ч. выходит на первые места в структурах экспрессивного и абсолютного лидерства,
будучи третьей по инструментальному параметру, и становится капитаном команды. Н. занимает второе, третье и пятое
3.3. Динамика лидерства
места в структурах соответственно экспрессивного, абсолютного и инструментального лидерства.
Изменения в статусе спортсменок вызваны, на мой взгляд,
следующими обстоятельствами. Во-первых, в последние полтора года, т. е. в период между обоими тестированиями, Ч. намного прибавила в спортивном мастерстве, вошла в сборную
команду девушек столицы. Н. это сделать не удалось. Вовторых, после окончания средней школы обе девушки поступали на химический факультет МГУ. Успешно сдав экзамены, Ч. прошла по конкурсу и стала студенткой. Н. поступить не смогла и устроилась работать на том же факультете
лаборантом. Обе девушки играли за факультетскую команду,
причем ее капитаном выбрали Ч., попавшую одновременно и
в сборную команду университета.
Таким образом, можно выделить ряд профессиональных (применительно к сфере спортивной деятельности) и социальных
(престиж статуса студента МГУ) факторов, несомненно, повлиявших на изменение позиций Ч. и Н. в юношеской команде примерно за полуторагодичный период. Тем более что по
результатам первого тестирования они располагались довольно близко друг от друга в статусной иерархии команды. В
описанной выше ситуации нетрудно заметить действие феномена «генерализации статуса». Приобретенные Ч. престижные (естественно, для определенной среды и своего времени)
характеристики (высокий «внешний» статус) как бы трансформировались в ее более высокий «внутренний» статус соответствующую позицию в команде. Пример 2. В 80-е годы
моя аспирантка Т. X. Аунапуу [1984] изучала детерминанты
межличностного статуса в коллективах эстонских
старшеклассников. Было, в частности, показано, что учащиеся,
чья социокультурная микросреда характеризовалась более
богатым духовным и эмоциональным содержанием,
способствовавшим их личностному обогащению (в смысле
приобретения разнообразных знаний и умений, формирова-
114
Глава 3. МЕХАНИЗМЫ И ДИНАМИКА ЛИДЕРСТВА
ния социально ценных установок и интересов и т. п.) и дававшим им вследствие этого как бы более высокий «внешний»
статус сравнительно со школьниками, чья микросреда в духовно-эмоциональном плане выглядела гораздо беднее, и в
своих классах имели, как правило, наилучшие статусные показатели, т. е. высокий «внутренний» статус.
Эти данные, между прочим, хорошо укладываются в логику
модели ценностного обмена (см. 3.1.1): более высокий статус
среди сверстников приобретали школьники, реализовывавшие более «богатые» наборы ценностных характеристик, т. е.
делавшие более значительные сравнительно с остальными одноклассниками ценностные вклады в жизнедеятельность ученического коллектива.
Однако чтобы проследить в полном объеме логику реализации
этой модели, равно как и более содержательно рассмотреть собственно динамику лидерства, необходимо обратиться к группам отнюдь не стационарного типа. В наибольшей степени решению задач по проверке валидности модели и выяснению
процессуального характера лидерства (как отражения динамики феномена) служат группы временного типа, образованные
из незнакомых между собой ранее людей. К рассмотрению динамики лидерства в этих группах я и перехожу далее.
Динамика лидерства в группах временного типа. Как и ранее, будут представлены фрагменты двух исследований, результаты которых довольно убедительно иллюстрируют правомерность выбора подобного типа групп для целей изучения
обсуждаемого возраста.
Пример 1. Исследование (подробнее о нем см.: [Кричевский,
1980]) проводилось во Всероссийском оздоровительном лагере «Орленок». Объектом изучения являлись два отряда школьных активистов продолжительностью функционирования до
30 дней, укомплектованные 15-16-летними юношами и девушками, ранее между собой незнакомыми. Четырежды в течение
лагерной смены (с интервалом примерно в неделю) члены этих
3.3. Динамика лидерства
отрядов (назовем их условно отряд «А» и отряд «Б») заполняли
специальный опросник. С его помощью выявлялись:
• структура делового и эмоционального лидерства в от
рядах (посредством методики ранжирования);
• ценностный вклад респондентов относительно друг дру
га (диадный уровень отношений) и коллектива в целом (соб
ственно групповой уровень отношений).
Остановимся вначале на материалах, характеризующих динамику ценностного обмена, переход его с диадного уровня на
собственно групповой. В качестве основного индикатора ценностного обмена в лидерстве использовались количественные
показатели ответов респондентов на пункты опросника. Предполагалось, чем интенсивнее протекает ценностный обмен
между членами отряда, чем активнее осуществляются вклады
относительно как отдельных партнеров, так и отряда в целом,
тем большее число респондентов способно ответить на соответствующие пункты опросника, иными словами, тем значительнее будет вербализация результатов ценностного обмена.
Конкретно осуществлявшийся анализ выглядел так.
Прежде всего были сопоставлены некоторые количественные результаты ответов на диадные (вопросы типа:
«С кем из членов отряда тебе приятнее всего общаться
и проводить время?» или «Кто из членов отряда наиболее удобен для тебя как партнер при выполнении
каких-либо отрядных дел?») и собственно групповые
(вопросы типа: «Кто из членов отряда более других готов жертвовать личными интересами ряди интересов
отряда?» или «Кто из членов отряда в трудную минуту раньше всех придет на помощь любому из своих товарищей по отряду, какие бы отношения между ними
ни складывались?») пункты опросника, полученные
после первого измерения в обоих отрядах (оно проводилось на четвертый день после начала смены).
Одно из различий в полученных данных состояло в том, что
в целом на диадные вопросы в отряде «А» сумели ответить
116
Глава 3. МЕХАНИЗМЫ И ДИНАМИКА ЛИДЕРСТВА
97% и в отряде «Б» - 85% респондентов, тогда как на собственно групповые вопросы в каждом из отрядов ответили лишь
по 56% респондентов. Статистический анализ данных по изучавшимся отрядам свидетельствовал о достоверно значимой
разнице между средними показателями ответов на вопросы
обоих типов.
Не останавливаясь подробно на результатах последующих замеров, отмечу только, что после второго из
них все еще сохраняется некоторое, хотя и весьма небольшое, преобладание ответов на диадные вопросы.
Однако третий замер характеризуется уже значительным выравниванием ответов респондентов (в количественном выражении) практически по всем рассматриваемым пунктам опросника. Что же касается данных
четвертого, заключительного, измерения, то по ряду
пунктов опросника показатели ответов на собственно
групповые вопросы количественно даже превосходили показатели ответов на диадные вопросы. В целом
полученные данные хорошо согласовывались с идеей
поуровневого развертывания ценностного обмена в
групповом межличностном взаимодействии, позволяя
считать исходным именно диадный уровень.
Выше (см. 3.1.1) отмечалось, что конечным результатом ценностного обмена в лидерстве на любой его стадии является
приписывание субъекту партнерами по группе определенного статуса в зависимости от вклада в жизнедеятельность группы. Однако на эмпирическом уровне связь между ценностным вкладом и статусом прослеживалась в рассматриваемом
исследовании по-разному.
На стадии внутридиадного обмена о ней можно было судить
по частоте упоминания респондентами при ответах на диадные
пункты опросника наиболее высокостатусных членов отряда
(к числу таковых в каждом отряде было отнесено по 10 человек). Оказалось, что, как правило, при каждом измерении
частота их упоминаний в ответах респондентов на соответствующие диадные вопросы составляла 60-85% от общего количества упоминаний всех членов отряда (численность каждо-
: (Л. Динамика лидерства
к» отряда составляла 39 человек). Причем выраженные отрядные лидеры относились к числу наиболее часто упоминаемых
членов.
Что же касается собственно группового уровня обмена, то
применительно к нему процедура выявления связи между
ценностным вкладом и статусом носила более строгий статистический характер. В каждом отряде статусные показатели
первых 10 и 20 членов были прокоррелированы с величинами их ценностных вкладов (по результатам ответов на собственно групповые пункты опросника).
Полученные данные указывали на позитивную динамику корреляций между ценностным вкладом и статусом в течение лагерной смены. Так, при первом измерении в отряде «А» показатель корреляции (т. е. тесноты связей между указанными
переменными) для га = 20 равнялся 0,229, а для га = 10 составил 0,433. При четвертом измерении этот показатель составлял уже соответственно 0,481 и 0,589.
Аналогичные изменения зафиксированы и в отряде «Б». Для
п = 20 динамика корреляций между первым и четвертым измерениями составляла от 0,440 до 0,637. Для га = 10 та же динамика выразилась в росте коэффициентов корреляции с 0,224
до 0,950.
Очевидный рост позитивных корреляций между переменными ценностного вклада и статуса является доказательством
интенсификации ценностного обмена на собственно групповом уровне. Причем тот факт, что первоначально эти корреляции в большинстве своем либо весьма низки, либо даже могут иметь отрицательный знак, также в определенной мере
поддерживает точку зрения, согласно которой в сложном процессе ценностного обмена более высокий, собственно групповой уровень обнаруживает себя лишь по прошеетнии определенного времени.
Таким образом, данные статистического анализа позволяют
говорить о валидности модели выдвижения в позицию лиде-
120
Глава 3. МЕХАНИЗМЫ И ДИНАМИКА ЛИДЕРСТВА
Кроме того, в исследовании А. И. Баштинского отчетливо выступила зависимость развития структуры группового лидерства, отдельных ее измерений (инструментального и экспрессивного) от темпов развертывания ценностного обмена в различных
сферах жизнедеятельности группы, а также от квалификации
членов групп. В частности, в группах высококвалифицированных альпинистов структура лидерства складывалась гораздо
быстрее, нежели в группах новичков (подробнее материалы этого исследования приводятся также в книге: [Кричевский и Рыжак, 1985]).
Обращением к приведенным выше примерам я завершаю разговор о динамике лидерства, вместе с ним заканчивается и
обсуждение вопросов, включенных в настоящую главу.
РЕЗЮМЕ Значительный объем представленных в данной
главе разнообразных исследовательских материалов делает необходимым в интересах читателя
хотя бы очень кратко суммировать все изложенное в ее разделах.
Итак, были рассмотрены механизмы выдвижения
в позицию лидера (психологический обмен и «имплицитная теория» личности) и влияния лидера
на последователей (феномен идентификации). Дано описание модели механизма ценностного обмена в лидерстве и представлены поддерживающие
ее эмпирические данные. Подвергнута анализу динамика лидерства в группах стационарного и временного типа.
Обсуждение перечисленных выше аспектов потребовало обращения и к другим характеристикам лидерства, имея в виду его структуру, личностную составляющую (в частности, через ее
включенность в прототипы лидерства), связь с
внутригрупповым процессом (например, в фено-
Оопросы и задания к практическим занятиям
121
мене «идиосинкразического кредита») и социальной средой группы (например, в феномене «генерализации статуса»). Однако специальный анализ по соотнесению лидерства с различными
компонентами группового процесса нам предстоит провести в следующей главе.
КЛЮЧЕВЫЕ ПОНЯТИЯ
Механизмы лидерства
Психологический обмен в лидерстве
Ценностный обмен в лидерстве
■«Имплицитная теория» лидерства
Идентификация в лидерстве
Динамика лидерства
Вопросы и задания к практическим занятиям
1. Что понимается под механизмами лидерства? Перечисли
те основные из них. Какова их роль в процессах лидерства?
2. Раскройте суть психологического обмена как механизма
выдвижения в позицию лидера. Какие разновидности обмена
применительно к лидерству вам известны?
3. Проанализируйте феномен «идиосинкразического кредита».
Какой вид социального поведения отражен в этом феномене?
4. Каков смысл понятия «имплицитная теория» лидерства?
В контексте какого современного социально-психологическо
го направления оно может быть рассмотрено?
5. Что понимается под прототипами лидерства? Какова их
роль в процессах лидерства? Приведите примеры лидерских
прототипов в повседневной жизни.
122 ______________ Глава 3. МЕХАНИЗМЫ И ДИНАМИКА ЛИДЕРСТВА
6. В чем суть феномена идентификации как механизма влия
ния в лидерстве? Почему лидеры являются наиболее яркими
объектами идентификации? Известны ли вам на этот счет по
собственному опыту или опыту других людей какие-либо ре
альные жизненные факты?
Глава 4. ЛИДЕРСТВО И ГРУППОВОЙ ПРОЦЕСС
7. Опишите содержание динамики лидерства. В группах како
го типа - временных или стационарных - она проявляется на
иболее ярко и почему? Какой психологический механизм мо
жет быть использован для объяснения динамики лидерства?
8. Используя описанные в главе методические средства, про
ведите изучение механизмов лидерства в доступной вам ма
лой группе.
Лидерство в малых группах (личность лидера, самокатегоризация и лидерство, групповые фсшшв*
ны и лидерство) • Лидерство в больших группах
(имидж, харизма, мотивация, личностные и по
веденческие черты, видение и типы политических лидеров, ситуационный аспект харижы)
.')той главой завершается первая часть настоящей книги, посвященная проблематике лидерства как собственно психологического (или, точнее, социально-психологического) по сноси природе феномена. Были рассмотрены его структурно-динамические
и содержательные (имея в виду механизмы) характеристики.
11ричем в аналитических целях обсуждение фокусировшкх'ь преммущественно на самом феномене, лишь по необходимости выходя за рамки относящихся к нему вопросов.
В реальности, однако, лидерство не существует само но себе,
автономно от группового процесса. Являясь, как мы видели,
продуктом группового взаимодействия, оно теснейшим образом связано с целым рядом других феноменом, процессов и
обстоятельств групповой жизни. На некоторых наиболее интересных проявлениях такого рода связи в раанмх но величине социальных группах мы и остановимся и носледукмцих
разделах главы.
4.1. Лидерство в малых группах
Свой анализ я начну с малых групп, этого чрезвычайно популярного объекта социально-психологического исследования
| Кричевский и Дубовская, 2001]. Какие же аспекты лидерстма в малых группах будут рассмотрены далее? Прежде всего
124
Глава 4. ЛИДЕРСТВО И ГРУППОВОЙ ПРОЦЕСС
речь пойдет о его личностном аспекте, т. е. о связи лидерской
роли с личностью ее исполнителя.
Личность лидера. Замечу, что этот аспект в той или иной степени уже затрагивался выше при рассмотрении детерминантов ролевой дифференциации лидерства (см. 2.3), механизмов
выдвижения в позицию лидера (см. 3.1), а также в кратком
историческом очерке релевантных обсуждаемой тематике исследований (см. 3.1). Тем не менее в свете современных разработок данного вопроса целесообразно, на мой взгляд, вернуться к нему специально.
Напомню, что длительные и не во всем удачные попытки выявить сколько-нибудь однозначные корреляции между характеристиками личности (в первую очередь ее чертами) и лидерством способствовали любопытному переосмыслению
проблемы, суть которого состояла в следующем. Усилившийся акцент на перцепции последователей, характерный, как мы
видели в 3.1.2, для сторонников «имплицитной теории» лидерства, привел, по мнению специалистов [Но11апс1ег & Ойегтап, 1990], к весьма неожиданному сдвигу в подходе к анализу проблемы личностной детерминации лидерства. От черт
лидера акцент в попытках ее понимания фактически сместился к атрибуциям последователей. Подобный взгляд на проблему отражает, как отмечалось в 3.1.2, точку зрения некоторых
ведущих ее разработчиков, в частности Р. Лорда и его сотрудников [Ього1 е! а1., 2001]
Вместе с тем в последнее десятилетие новый исследовательский импульс получил и традиционный подход к упомянутой выше проблеме. Катализатором послужило обращение ряда исследователей лидерства к пятифакторной модели
личностных черт, или так называемой Большой Пятерке одному из наиболее популярных и перспективных современных подходов в изучении личности [Лаак и Бругман, 2003;
Первин и Джон, 2000]. Причем словом «Большая» подчеркивается, как мы увидим далее, включенность в каждый из факторов модели множества более конкретных черт.
4.1. Лидерство в малых группах
125
Р. Хоган с соавторами [Но§ап е1 а1., 1994] попытались выяснить, какие из факторов «Большой Пятерки» можно рассматривать в качестве детерминантов лидерства. С этой целью
ученые прежде всего обратились к данным фундаментального справочника Р. Стогдилла [31;о|5с1Ш, 1974], интерпретируя
отдельные приводимые там черты как относящиеся именно к
лидерству (что сделать, замечу, весьма непросто, поскольку
специального разведения между лидерством и руководством
Р. Стогдилл, подобно подавляющему большинству американских исследователей, не проводил). Кроме того, были обобщены данные ряда более поздних и современных исследований
гак называемого внезапно появляющегося лидерства, в которых посредством различных психологических тестов (в частности, известного отечественным психологам Калифорнийского многофакторного опросника - СРГ) изучалась связь между
чертами личности и лидерством.
В итоге был сделан вывод о том, что четыре фактора модели
«Большой Пятерки» могут рассматриваться в качестве детерминантов выдвижения в позицию лидера, а именно:
• экстраверсия (высокий уровень выраженности пред
ставлен такими чертами, как напористость, энергичность, ак
тивность, общительность);
• нейротизм (низкий уровень выраженности представ
лен такими чертами, как эмоциональная стабильность, уве
ренность, уравновешенность, спокойствие);
• сознательность (высокий уровень выраженности пред
ставлен такими чертами, как дисциплинированность, ответст
венность, надежность, настойчивость, добросовестность);
• доброжелательность (высокий уровень выраженнос
ти представлен такими чертами, как склонность к сотрудни
честву, доверчивость, дружелюбие, доброта).
Между прочим, если вернуться несколько назад, к материалам, содержащимся в 2.3, нетрудно будет обнаружить тенден-
126
Глава 4. ЛИДЕРСТВО И ГРУППОВОЙ ПРОЦЕСС
ции, аналогичные прослеженным Р. Хоганом и его коллегами.
Так, выявленные тестом Р. Кэттелла детерминанты ролевой
дифференциации лидерства типа факторов С (эмоциональная уравновешенность»), .Р (оптимистичность характера, энергичность), Я (активность в социальных контактах), ф (высокая самодисциплина, воля) вполне вписываются в только
что названные компоненты модели «Большой Пятерки»
Интересно, однако, что в своем анализе лидерства Р. Хоган и
его соавторы не противопоставляют традиционный («со стороны» черт) подход к обсуждаемой проблеме (модель «Большой Пятерки») когнитивной трактовке природы феномена
(«имплицитная теория» лидерства). Напротив, ученые полагают, что именно в факторах «Большой Пятерки» собраны
черты, обычно трактуемые «человеком с улицы» как лидерские, вне зависимости от специфики групповой задачи и ситуации. Нетрудно заметить, что фактически речь, таким образом, идет о содержании прототипов лидерства.
Дальнейшее изучение связи факторов «Большой Пятерки» с
лидерством было предпринято Т. Джаджем с сотрудниками
[|ис1§е еЛ. а1., 2002]. С целью получения более строгих, чем у
Р. Хогана с соавторами, данных ученые использовали специальную статистическую процедуру - так называемый метаанализ,
которому подвергли результаты 73 исследований, в той или
иной мере относящихся к разработке обсуждаемого вопроса.
Эта исследовательская выборка во многом аналогична той, что
использовалась Р. Хоганом с коллегами (естественно, с добавлением более свежих данных), и потому содержит в себе те же
проблемы: смешение исследований лидерства и руководства,
интерпретация тех или иных личностных черт как относящихся к факторам «Большой Пятерки» при довольно редком использовании специальной методики измерения этих факторов
и т. д. Тем не менее результаты мета-анализа представляют определенный научный и практический интерес.
Во-первых, как и в предыдущей работе, четыре фактора модели бесспорно (в силу высоких корреляций с лидерством) могут рассматриваться в качестве детерминантов выдвижения в
4.1. Лидерство в малых группах
127
лидерскую позицию, а именно: экстраверсия (наиболее высокая корреляция с лидерством), нейротизм, сознательность
и открытость опыту (высокий уровень выраженности представлен такими чертами, как любопытство, склонность к творчеству, оригинальность, богатое воображение). Что же касается связи доброжелательности с лидерством, то она по
результатам метаанализа минимальна (корреляция с лидерством близка к нулевой).
Во-вторых, показано, что факторы «Большой Пятерки» являются гораздо более точными предикторами лидерства в
учебных группах (школьники, студенты), нежели в государственных или военных организациях, в структурах бизнеса.
Это объясняется тем, что диспозиционные (т. е. личностные)
факторы гораздо сильнее проявляют себя в относительно неструктурированных, с меньшим набором формально-ролевых
требований ситуациях. И кроме того, полагают исследователи, в учебных группах гораздо сильнее влияние «имплицитной теории» лидерства (а значит, и лидерских прототипов),
поскольку в таких группах лидеры возникают спонтанно в отличие от упомянутых организационных структур1.
В дополнение к факторам «Большой Пятерки», позволяющим, по мнению исследователей [Но§ап е1; а1., 1994], делать
предсказания в группах о лидерском потенциале новичков,
назову еще несколько упоминаемых в литературе релевантных этой задаче личностных характеристик.
Одна из них - самоэффективность (или воспринимаемая самоэффективность), трактуемая как некий обобщенный конст1. Все-таки справедливости ради стоит отметить, что, хотя доводы Р. Хогана,
Т. Джаджа и их соавторов звучат довольно убедительно, ионрос о том, как в
действительности связаны именно с лидерством факторы «Большой Пятерки»,
остается пока во многом открытым. Во всяком случае, на момент написания
книги мне не удалось обнаружить данные об исследованиях лидерства (в отечественном понимании этого феномена) с непосредственным использованием
специальной методики измерения обсуждаемых факторов, как это имеет место, например, в работах по изучению социального поведения (Фернхем и Хейвен, 2001], карьеры [Токаг й а1., 1998] или руководства Пис18е & Вопо, 2000].
128
Глава 4. ЛИДЕРСТВО И ГРУППОВОЙ ПРОЦЕСС
4.1. Лидерство в малых группах
129
рукт или личностная черта [Рой & Мтег, 2003].
Психологическую суть этого конструкта составляет
убежденность индивида в своих возможностях мобилизовать
мотивацию, интеллектуальные ресурсы, поведенческие
усилия для осуществления контроля событий, оказывающих
влияние на его жизнь и достижение поставленных целей. Как
показывает анализ литературных данных [Кричевский, 2001],
самоэффективность свидетельствует о стремлении индивида
воспринимать себя в качестве источника, инициатора
событий в окружающей среде (а не «пешки»), видеть себя
компетентным и эффективным в отношениях со своим
окружением.
личности, предложенной М. Шоу [5Ьаш, 1981], она может
быть отнесена к категории общих и отчасти специальных умений, см. гл. 5) является необходимым условием возникновения лидерства в открытых, динамичных системах. При этом
подчеркивается двухкомпонентный характер социального интеллекта, включающего в себя:
Напомню, что заслуга первоначального теоретического
описания и последующего многолетнего экспериментального
изучения самоэффективности принадлежит А. Бандуре
[Вапс1ига, 1986; 1997], а ее достаточно подробное
рассмотрение на русском языке содержится, например, в
работах: [Кричевский, 1998; 2001; Первин и Джон, 2000].
Стоит заметить, что исследования социальной перцептивности и поведенческой гибкости поднимают связанные с лидерством (имея в виду, подчеркну это особо, лидерство и как неформальный феномен, и как организационное лидерство, т. е.
руководство) актуальные сегодня вопросы переработки информации [Ьогс! еЬ а1., 2001]. По мнению ученых [2ассаго,
С-ПЪеЛ еЪ а1., 1991], лидеры с высоким уровнем социального
интеллекта обладают более тщательно разработанными перцептивными и поведенческими схемами (т. е. прототипами и
моделями). Они действуют как опытные процессоры, непосредственно переводящие высоко специфичные перцептивные категории в отвечающие требованиям ситуации действия. Иными словами, они лучше других членов группы
«прочитывают» складывающиеся ситуации, более своевременно принимают адекватные решения и гораздо эффективнее остальных претворяют их в жизнь.
Согласно сводке экспериментальных данных, приведенной
Р. Фоти и Д. Майнером [Ро1л & Мтег, 2003], самоэффективность может рассматриваться в качестве одного из
предикторов (предваряющих факторов) лидерства в малой
группе. Ученые объясняют это, в частности, тем, что
демонстрация уверенности и компетентности как внешних
признаков самоэффективности отвечает прототипам
неформального
лидерства,
наличествующим
у
последователей.
Кроме того, согласно исследовательским данным [Капе е<: а1.,
2002], самоэффективность лидеров малых групп позитивно
влияет на уровень устанавливаемых ими целей и сохранение
содержащих вызов (т. е. особо трудных) целей при
столкновении со сложными задачами.
Другая заслуживающая внимания в контексте проводимого
обсуждения личностная характеристика - социальный
интеллект. Специалисты [2ассаго, СПЬеЛ ег. а1., 1991]
полагают, что наличие данной характеристики (по
классификации
• социальную перцептивностъ - способность к более быстро
му и тонкому пониманию других людей и социальных групп;
• поведенческую гибкость - способность изменять поведе
ние, учитывая требования, проистекающие от новых задач и
ситуаций.
Интересно, что подобное «чтение» ситуаций и изменение в
соответствии с ним своего поведения характерно для лиц с
высоким уровнем самомониторинга. Не случайно исследователи [2ассаго, СПЪег!; ет. а1., 1991] рассматривают самомониторинг как одну из форм выражения социальной перцептивности и поведенческой гибкости. В контексте проводимого
обсуждения важно отметить, что, согласно исследовательским
данным [Рой & Мтег, 2003], самомониторинг позитивно кор-
130 ______________ Глава 4. ЛИДЕРСТВО И ГРУППОВОЙ ПРОЦЕСС
релирует с возникновением лидерства в различных типах ситуаций, а лица с высоким уровнем самомониторинга чаще
других выдвигаются в позиции лидеров лабораторных и естественных малых групп.
С социальным интеллектом тесно соседствует, по мнению
ученых [Стернберг, 2002], другая специфическая форма интеллектуальной активности - эмоциональный интеллект,
трактуемый как способность осознавать смысл эмоций и использовать полученные при этом знания для анализа и решения возникающих проблем (подробнее об эмоциональном
интеллекте см. в 5.3). Хотя применительно к лидерству эмоциональный интеллект, как правило, рассматривается в контексте организационных процессов (организационное лидерство), в последние годы исследователями [КеИей еЛ. а1., 2002;
\УЫгг е! а1., 2002] получен ряд интересных данных о его роли
в так называемом внезапно появляющемся (т. е. неформальном) лидерстве в малых группах.
В частности, эмпирически показано, что эмоциональный интеллект как способность к пониманию состояния группы и
отдельных ее членов может выступать в качестве некоторого
основания, своеобразной точки отсчета в возникновении лидерства. Однако связь между эмоциональным интеллектом и
лидерством носит не прямой характер, а опосредована прежде
всего промежуточными когнитивными процессами, «запускаемыми» эмоциональным интеллектом и включающими
среди прочего анализ и отбор поступающей информации, рассмотрение наличной ситуации с позиции других членов группы, нахождение в данной позиции возможных достоинств и
т. д. Эти когнитивные процессы в свою очередь влияют на
действия по координации индивидуальных усилий в решении групповой задачи. Наконец, такого рода действия членов
группы позволяют предсказать, кто из них вероятнее всего
сможет выдвинуться в позицию неформального лидера.
Теоретическое отступление. Небольшое соображение
теоретического характера по поводу всего вышесказанного. Если в согласии с только что изложенными дан-
ными рассматривать факторы «Большой Пятерки»,
самоэффективность, социальный и эмоциональный интеллект в
качестве детерминантов выдвижения в позицию лидера, в таком
случае упомянутые личностные переменные вполне могут быть
включены в модель механизма ценностного обмена в лидерстве как
своеобразные компоненты ценностного вклада. Правда, такого рода
включение возможно лишь при условии, что их реализация будет
«работать» на благо группы, а не служить личным целям того или
иного ее члена. Завершая разговор о личности лидера, обращу
внимание на следующий существенный момент. Еще в начале
1980-х годов Д. Кении и С. Заккаро [Кеппеу & 2ассаго, 1983]
обнаружили, что в так называемых безлидерских (1еайег1е58)
дискуссионных группах вероятность признания кого-то из
членов в качестве лидера в значительной мере зависела от
личностного фактора. Его удельный вес в системе
детерминантов лидерства колебался, по данным ученых, в
разных группах от 48% до 82%. Эта тенденция получила далее
развитие в уже упоминавшихся выше работах Р. Хогана и Т.
Джаджа с сотрудниками [Но§ап й аЦ 1994; ]ис1§е ет. а1., 2002].
Наконец, в одном из итоговых обзоров начала нынешнего столетия можно прочесть: «Мы считаем, что лидерство есть продукт социальной системы, который обусловлен как задачей,
так и организационным контекстом в такой же степени, как и
индивидуальными характеристиками (например, мотивацией,
личностными чертами, умениями) членов этой системы.
Лидерство развертывается благодаря процессам, посредством
которых социальные системы «задают» как разделяемое индивидами понимание лидерства (например, прототипы), так и
поведенческие модели (например, скрипты ), используемые
лидерами» [ЪотА е1 а1., 2001. Р. 286].
2. Иначе (на языке когнитивистов) - стереотипы, штампы поведения |Солсо, 1996]. Социальные психологи рассматривают скрипт как «описание цепи
последовательных действий, уместных в данной ситуации и организованных
вокруг какой-либо цели» [Андреева, 1997. С. 113], как поведенческий сценарий [Сагйпег & АУО1Ю, 1998].
132
Глава 4. ЛИДЕРСТВО И ГРУППОВОЙ ПРОЦЕСС
Замечу, что в приведенной выше трактовке детерминантов
лидерства весьма своеобразно представлена роль личностного фактора. Его влияние «берется» преимущественно не «со
стороны» личности лидера, а «со стороны» когнитивной сферы последователей, сквозь призму которой (прежде всего благодаря прототипам лидерства) и преломляется восприятие того или иного члена группы в качестве лидера. Вполне резонно
поэтому продолжить рассмотрение лидерства в малых группах специальным обращением к его социально-когнитивному аспекту, представленному, в частности, феноменом самокатегоризации.
Самокатегоризация и лидерство. Суть этого феномена, явившегося результатом исследований известных ученых - британца А. Тэпгфела [Та]?е1, 1982] и особенно австралийца Дж.
Тернера [Тигпег, 1985; Тигпег еХ. а1., 1987] в области социальной идентичности и социальной категоризации и активно изучаемого в наши дни соотечественником последнего М. Хоггом [Н, 2001а; Ноз& 20016; Н & Теггу, 2000], состоит в
следующем.
Понятием самокатегоризация описывается процесс социальной категоризации людьми себя с точки зрения ингрупповьа и
аутгрупповых прототипов, т. е. выяснение своего соответствия типичным представлениям о том, какими должны быть
члены своей и чужой группы. Причем, как полагает М. Хогг,
прототипы не являются некими списками качеств. В них заключены существенные признаки группового членства, часто
в форме отображения свойств образцовых членов группы (реальные индивиды, олицетворяющие собою группу) или какихто идеальных типов группового членства (абстрактные групповые признаки).
Прототипы воплощают все наиболее существенные признаки,
характеризующие группы и отличающие их от других групп,
3. Специально о понятиях социальной идентичности и социальной категоризации см.: [Белинская и Тихомандрицкая, 2001].
4.1. Лидерство в малых группах
133
шслючая взгляды, установки, эмоциональные реакции и поведение людей как членов тех или иных групп. В качестве ключевого признака прототипов М. Хогг называет присущую им
максимизацию сходств внутри группы и различий между группами, что позволяет, по мнению ученого, определять группы
как «различающиеся реальности» [Н & Теггу, 2000. Р. 124].
Процесс самокатегоризации ведет к своего рода перцептивному слиянию личности с ингрупповыми прототипами. Следствием данного процесса выступает явление деперсонализации - ощущение индивидом себя как части коллективного Я
( и в значительной мере растворение в нем) и с этих позиций
восприятие других членов своей и чужой группы.
Посредством деперсонализации самокатегоризация стимулирует групповую идентификацию, чувство принадлежности к
группе, самоопределение в групповых значениях, ингрупповую лояльность и ингрупповой фаворитизм. Она может также явиться причиной конформности к групповым стандартам и вызвать различные проявления нормативного поведения
в группе, равно как и способствовать взаимопринятию членов группы, их сплочению.
По мнению М. Хогга [Н, 2001а; 20016], прототипичность
(ргоШургсаШу), т. е. степень соответствия прототипам, является главным и наиболее очевидным критерием оценки индивидов с точки зрения их соответствия стандартам групповой жизни. Те, кто, по выражению ученого, «прототипично
девиантны» (т. е. отклоняются от прототипа), подвергаются
сильному осуждению, тогда как лица с ярко выраженной прототипичностью становятся весьма влиятельными в своих
группах. Различия в воспринимаемой прототипичности индивидов в группах могут явиться источником внутригрупповой статусной дифференциации. Здесь мы подходим к интересующей нас связи самокатегоризации с лидерством.
Как показано работами М. Хогга, процесс самокатегоризации
задает некоторый уровень актуальной и воспринимаемой про-
134
Глава 4. ЛИДЕРСТВО И ГРУППОВОЙ ПРОЦЕСС
тотипичности в группах, вследствие чего одни члены групп
оказываются более отвечающими прототипам, нежели другие.
Индивиды с высоким уровнем прототипичности производят
впечатление имеющих значительное влияние на остальных
членов группы. Кроме того, эти люди, по общему мнению,
психологически более предпочитаемы. Данное обстоятельство позволяет им настаивать на подчинении своим требованиям со стороны остальных членов группы. Дело в том, что люди нередко склонны соглашаться и подчиняться тем, кому
симпатизируют. Это, в свою очередь, увеличивает властный
потенциал лидера и открыто демонстрирует его способность
осуществлять влияние.
По предположению М. Хогга, оно возрастает также и в результате сильной идентификации прототипичных лидеров
с группой.
Подобная идентификация способствует росту воспринимаемой прототипичности и как следствие - популярности и авторитетности лидеров, увеличивает статусную дистанцию
между ними и последователями.
М. Хогт обращает также внимание на роль атрибутивного процесса. Например, фундаментальная ошибка атрибуции [Росс и
Нисбетт, 1999] нередко ведет к усилению влияния лидера, приписыванию его личности элементов харизмы. Поскольку прототипичность является своеобразным критерием оценки членов
группы, высокая степень соответствия ей резко выделяет индивидов на общегрупповом фоне, усиливая фундаментальную
ошибку атрибуции. Увеличивающаяся статусная дистанция
между лидером и последователями ведет к дальнейшему росту отличия лидера от остальных членов группы. Кроме того,
согласно данным С. Фиск [Пзке, 1993], чтобы компенсировать
осознаваемый собственный недостаток власти и контроля, последователи стремятся отыскать некую особую информацию о
лидере, полагая, что такая информация позволит им наилучшим образом спрогнозировать возможные действия лидера в
разнообразных ситуациях.
4.1. Лидерство в малых группах
135
Описанные выше процессы содействуют в конечном
счете I рансформации прототипичных членов группы в
лидеров. В свою очередь, становясь лидерами, они нередко
прибегают ко мсовозможным манипуляциям в надежде
повысить собственную прототипичность в глазах окружающих.
Согласно М. Хог-|у, они могут, например:
• ввести выгодный для себя идеологический контроль над
содержанием ингрупповых прототипов;
• подвергнуть осмеянию ингрупповых девиантов, ставя
щих под сомнение имеющиеся прототипы;
• демонизировать аутгруппы, чтобы отчетливее высветить
иыгодные для себя ингрупповые прототипы;
• спровоцировать ситуации неопределенности, позволя
ющие направлять действия членов группы в желаемом для
себя (с точки зрения сохранения ингрупповых прототипов)
направлении.
И ряде итоговых публикаций М. Хогг [Н, 2001а; 20016]
обозначил свой подход к анализу лидерства как теорию социальной идентичности лидерства. Применительно к этой
I сории он сделал предметом своего основного исследовательского интереса проверку центрального, «ядерного», с его точки зрения, предположения о том, что по мере возрастания значимости группы восприятие процесса внезапно возникающего
лидерства и лидерской эффективности становится менее заиисимым от общих лидерских схем и в большей степени занисит от групповой прототипичности. «Прототипичные члены с большей вероятностью проявятся как лидеры, а более
прототипичные лидеры будут восприниматься как обладающие большей эффективностью» [Н, 20016. Р. 191].
Высказанное ученым предположение получило значительную
эмпирическую поддержку, как в лабораторных экспериментах, так и в полевом исследовании.
Подход М. Хогга к пониманию лидерства пока, конечно, не
столь влиятелен, как, скажем, приводившиеся на этот счет в
136
Глава 4. ЛИДЕРСТВО И ГРУППОВОЙ ПРОЦЕСС
настоящей и предыдущей главе идеи Р. Лорда. Тем не менее,
содержательно он свидетельствует о немалом эвристическом
потенциале когнитивных (или, точнее, социально-когнитивных) теорий в разработке социально-психологической проблематики.
До сих пор речь шла о связи лидерства с переменными личностного плана. Однако, как показывает анализ исследований
малых групп [Кричевский и Дубовская, 2001], в неменьшей
степени лидерство связано и с рядом собственно групповых
феноменов. К их числу может быть отнесена, например, конформность к групповым нормам.
Групповые нормы и лидерство. Этот аспект групповой жизни
традиционно изучается [АНеп, 1965; НоПапйег, 1958; Ношапз,
1950] как соотношение величины неформального статуса индивида и степени соответствия его поведения нормам группы, т. е. фактически речь идет о соотношении лидерства и
конформности. Однако однозначная точка зрения относительно связи упомянутых переменных в литературе отсутствует.
В настоящее время скорее можно говорить лишь о многовариантной трактовке их соотношения, предполагающей, что:
• высокостатусный член группы более конформен, чем
низкостатусный;
• высокий статус в группе обеспечивается полным согла
сием с групповыми нормами;
• в отдельных ситуациях наибольшую приверженность
групповым нормам демонстрирует субъект, занимающий вто
рую по степени престижности позицию в группе, но претен
дующий на лидерство;
• в качестве своеобразной платы за предыдущую конформ
ность высокостатусному субъекту может быть позволено от
клонение от групповых норм в попытке способствовать более
эффективному достижению группой ее целей (феномен «идио
синкразического кредита»).
4.1. Лидерство в малых группах
137
И подобной неоднозначности трактовок отражена несомненная сложность группового процесса, не позволяющая, согласно системному пониманию группы [Кричевский, 1985; Кричевский и Рыжак, 1985], линейно трактовать взаимосвязи
между теми или иными ее феноменами и требующая придать
их анализу вероятностный характер.
И дополнение к вышесказанному стоит отметить, что иногда
поведение высокостатусных членов группы (т. е. лидеров) соотносится не столько с непосредственно принятыми в ней
нормами, сколько с ожиданиями их низкостатусных партнеров (условно говоря - последователей), без сомнения, поднерженными влиянию групповых норм [Ьеуте & Моге1аш1,
1990]. В этом случае выделяются два типа ситуаций, в одном
из которых акцент делается на продуктивности группы, а в
другом - на ее сплоченности.
Установлено, что в ситуациях первого типа (групповая продуктивность) высокостатусные субъекты неохотно идут навстречу ожиданиям низкостатусных коллег. Они полагают, что
для достижения групповой цели им необходимо свободно распоряжаться ресурсами группы, и, кроме того, конформность
к ожиданиям низкостатусного партнера рассматривается ими
как угроза своему положению в группе. Фактически, замечу,
речь в этом случае идет о поведении лидера в ведущей (инструментальной, деловой) сфере функционирования группы.
15 ситуациях второго типа (групповая сплоченность) подобный эффект отсутствует. Считается, что в этом случае конформность к ожиданиям низкостатусных партнеров не препятствует достижению групповой цели и не представляет
угрозы чьему бы то ни было статусу, являясь, напротив, позитивным условием единения группы.
Объяснение этим фактам стоит, по-видимому, искать в специфике задач, решаемых группой и диктующих сообразные
им нормативы поведения людей. В первом случае (групповая
продуктивность) речь идет о задачах инструментального («де-
138 ______________ Глава 4. ЛИДЕРСТВО И ГРУППОВОЙ ПРОЦЕСС
лового») типа, решение которых требует субординации отношений и предполагает определенную свободу в действиях лидера. В противном случае нарушается координация групповых усилий и группе может грозить провал. Во втором
случае (групповая сплоченность) речь идет о задачах
экспрессивного (по Р. Бейлзу и П. Слейтеру [Ва1е5, 1958;
Ва1ез & 81а1ег, 1955; §1а1ег, 1955], социально-эмоционального) плана, решение которых, напротив, требует скорее эгалитарности в отношениях людей, взаимосогласованности их устремлений.
Межличностная совместимость и лидерство. Изучение взаимосвязи этих феноменов имеет определенную историю в отечественной и зарубежной психологии: в течение нескольких
десятилетий специалисты периодически обращаются к данному вопросу.
Так, согласно положениям теории потребностной совместимости У. Шутца [ЗспШг, 1958; 1961], именно лидер, способствуя
реализации ряда фундаментальных потребностей членов малой
группы, содействует тем самым усилению их совместимости.
Вместе с тем, полагает У. Шутц, задача лидера заключается в установлении определенных границ актуализации этих потребностей, превышение которых ведет к деструктивным процессам в группе (подробнее об этом см.: [Кричевский, 1979]).
Несколько позднее в цикле лабораторных экспериментов по
гомеостатической методике, выполненных под руководством
Ф. Д. Горбова [1966] и М. А. Новикова [1968; 1981], было показано, что именно лидер демонстрировал наиболее продуктивную в плане сотрудничества и кооперации усилий членов
группы стратегию поведения, приводившую к эффективному
решению групповой задачи. Поскольку индикатором совместимости в данной методике служила успешность (сработанность) партнеров в решении совместной задачи, лидер мог в
этом случае рассматриваться как наиболее «удобный», совместимый с партнерами член группы.
Аналогичные данные были получены мной в исследовании,
проведенном в спортивных командах [Кричевский и Рыжак,
1085]. Причем оказалось, что деловые (инструментальные) пи
деры обнаруживали наибольшую совместимость с партнерами в
сфере игровой деятельности, а эмоциональные (экспрессивные) лидеры - в сфере межличностного общения. I
!аконец, ряд интересных данных относительно связи совместимости и лидерства приводится А. А. Леоновым и В. И. Лебедевым [1975], рассмотревшими большое число как специально выполненных по групповой проблематике научных
исследований, так и работ дневникового характера, путевых
ламеток, мемуаров космонавтов, известных полярников, мореплавателей.
Жизненная иллюстрация. Вот небольшой пример из книги Ю. А.
Сенкевича - врача знаменитой трансатлантической экспедиции
на судне «Ра». Норвежец Т. Хейердал, организатор и
руководитель экспедиции, являлся в то же время бесспорным ее
лидером. По наблюдениям Ю. А. Сенкевича, экипаж «Ра»,
укомплектованный представителями разных стран и континентов,
людьми разного возраста и профессионального опыта, во время
плавания фактически разбился на три неформальные подгруппы. И
в каждую входил Т. Хейердал, способствуя налаживанию
отношений между людьми, заботясь об их психологическом
состоянии, находя подход практически к каждому участнику экспедиции. «Обратите внимание: на "Ра" - три подгруппы, более или менее
обособленные, и в каждую из них входит Тур. Повезло нам с
лидером» |Сенксвич, 1973. С. 98|. Групповое принятие
решений и лидерство. Анализ исследо-наний малых групп
[Кричевский и Дубовская, 20011 обнаруживает ряд влияний,
оказываемых лидерами на процесс выработки групповых
решений. Так, под влиянием лидера групповое решение
может оказаться более рискованным, нежели решения
отдельных членов группы. В литературе (Кричевский и
Дубовская, 2001; Майерс, 1997] подобное явление получило
название феномена сдвига риска.
140
Глава 4. ЛИДЕРСТВО И ГРУППОВОЙ ПРОЦЕСС
Демонстрируемый огромным числом исследований сдвиг в направлении выбора членами группы более рискованного решения выступает как результат внутригруппового взаимодействия и сопутствующей ему дискуссии, т. е. фактически является
продуктом собственно группового процесса, фрагменты которого, как правило, моделируются в лабораторном эксперименте (обычно речь идет о выборе испытуемыми одной из нескольких различающихся между собой степенью риска альтернатив
в гипотетической жизненной ситуации). Этот момент групповой жизни получил отражение в нескольких гипотетических
конструкциях, пытающихся объяснить возникновение феномена сдвига риска. Одна из таких конструкций - гипотеза
лидерства.
Гипотеза лидерства фокусируется на свойствах членов группы, воспринимаемых ею в качестве лидеров. Предполагается,
что люди, первоначально, т. е. до дискуссии, более склонные
к выбору рискованных решений, будут стремиться также к
большему господству и влиянию в ходе самой групповой дискуссии, активнее других предлагая свои решения. Такие люди, как правило, воспринимаются остальными участниками
дискуссии в качестве лидеров, поэтому окончательная степень группового риска может быть результатом влияний
именно лидера группы.
Другой аспект влияния лидера на принимаемые группой решения - их качественные характеристики. В этом смысле
интересные данные приводятся в обзоре Г. Хилла [НШ, 1982].
Он показал, что, как правило, групповое решение качественно и количественно превосходит решение так называемого
среднего индивида. Оно, однако, нередко уступает в эффективности решению незаурядной личности, каковой и является часто лидер. Применительно к выработке продуктивных
групповых решений это означает необходимость специального подбора членов группы, исходя из их профессиональной
компетентности и социальных навыков. Как отмечают в одной
из работ прежних лет Г. Келли и Д. Тибо [Ке11еу & ТЫЬагн.,
4.1. Лидерство в малых группах
141
1969], успех группы в решении стоящих перед ней задач во
многом обусловлен нахождением в ней человека, превосходящего своих партнеров в изобретательности и компетентности и, что не менее существенно, обладающего способностью
к лидерству.
На принимаемые группой решения может также влиять позиция, занимаемая лидером в групповой коммуникативной сети. Напомню, что в литературе [5Ьа\у, 1981] называется обычно два типа подобного рода сетей: централизованные (когда
информация, касающаяся группы, концентрируется главным
образом в руках одного человека - лидера или руководителя)
и децентрализованные (когда аналогичная информация рассредоточена между членами группы). Исследования показывают, что в централизованных сетях лидеры оказывают гораздо более сильное влияние на принимаемые группой решения.
Вместе с тем нелишне иметь в виду, что централизованные
сети препятствуют эффективности решения сложных проблем
и уменьшают удовлетворенность членов группы.
Наконец, еще один любопытный ракурс анализа влияния лидера на групповое решение можно усмотреть в пространственном расположении людей. Согласно данным Р. Соммера
[Зоттег, 1983], в процессе выработки решения присяжными
заседателями лица, занимающие позицию во главе стола (а к
таковым, как правило, относятся лидеры), обычно активнее
других участвуют в дискуссии и оцениваются остальными
присяжными как оказывающие наибольшее влияние на итоговый вердикт.
Развитие группы и лидерство. Связь между этими переменными нередко привлекает к себе внимание исследователей,
как правило, в контексте анализа механизмов групповой динамики.
Один из таких механизмов - разрешение внутригрупповых
противоречий - описан Ф. Шамбо [5патЬаи§Ь, 1978] в рамках психоаналитического подхода к изучению групповых фе-
142 _______________ Глава 4. ЛИДЕРСТВО И ГРУППОВОЙ ПРОЦЕСС
номенов. Предполагается, что развитие группы есть результат столкновения противоречивых тенденций, периодически
возникающих в ней вследствие рассогласования поведения
лидера с ожиданиями, которые связывают с его действиями
последователи. Подобное рассогласование приводит группу
к дестабилизации и конфликту. Разрешение конфликта заканчивается наступлением «фазы гармонии», характеризующейся стабилизацией отношений и оптимистической направленностью межличностного восприятия, после чего вновь
появляются «возмущения» в системе, связанные с очередными противоречиями между лидером и последователями. Лишь
по мере прохождения группой целой серии конфликтных фаз
и выработки ее членами некоторых общих «культурных» критериев оценки действительности структура группы окончательно стабилизируется.
Влияние поведения лидера на групповое развитие находит
отражение также в феномене «идиосинкразического кредита» [НоНапйег, 1958; Но11апс1ег & ^Нап, 1970], рассматриваемом мной [Кричевский и Дубовская, 2001] в качестве механизма развития группы. Этот феномен подробно описан в
3.1.1. Здесь я ограничусь лишь воспроизведением его аспекта, имеющего непосредственное отношение к обсуждаемому
вопросу.
Напомню, суть данного феномена состоит в том, что члену
группы может быть позволено отклонение от групповых норм
пропорционально его прошлому вкладу в достижение групповых целей. Исходя из эмпирических данных (см. 3.1, 3.3),
есть основание утверждать, что субъект с высоким статусом,
т. е., как правило, лидер, гораздо сильнее других членов ориентирован на группу (фактор мотивации), обладает наибольшей компетентностью в групповой задаче и вносит значительный вклад в ее решение. Именно ему, по логике обсуждаемого
феномена, в большей мере, чем низкостатусному субъекту,
позволено отклоняться от групповых норм, если это способствует лучшему достижению целей группы.
4.1. Лидерство в малых группах
143
Гаким образом, феномен «идиосинкразического кредита», как
он описывается в литературе [Но11апс1ег, 1958; Но11апс1сг, 1992;
11о11апс1ег & ,}иНап, 1970], выступает в качестве одного ни условий внедрения в жизнь группы элементов инновациопкоеги, создавая тем самым предпосылки перехода группы на иону ю, более высокую ступень жизнедеятельности. Данное
обстоятельство позволяет, на мой взгляд, отнести «идиосшн
кразический кредит» к числу возможных механизмом грун^
нового развития.
1'лце один подобного рода механизм представлен феноменом
ценностного обмена, подробно описанным в гл. 3 (см. ,3.1,1,
3.3). Суть феномена, напомню вкратце, состоит в том, что действия индивидов, способствующие достижению групповых нолей, вознаграждаются признанием со стороны членов Г|>уи°
мы. Это признание отражено в виде внутригруппового статуса,
иысота которого зависит от степени индивидуального вклада
и достижение групповых целей. В процессе внутригрушюиО'
го ценностного обмена происходит формирование лидерской
структуры группы. Если учесть, что структура лидерства есть
одно из измерений общей групповой структуры, а складынапие групповой структуры характеризует развитие группы и
целом [Уманский, 1980; СоШпз & Кауеп, 1969; §Ьа\у, 19811,
и таком случае феномен ценностного обмена вполне резонно
рассматривать в качестве одного из механизмов группоной
динамики.
Групповая эффективность и лидерство. Это, пожалуй, один
из наиболее поздних аспектов изучения связи лидерства с
групповыми феноменами. Но прежде чем изложить результаты подобного изучения (применительно к взаимосвязи переменных, указанных в заголовке раздела), необходимо уточнить
смысл понятия «групповая эффективность». В последнее
десятилетие оно все чаще используется в литературе по проблематике малых групп, правда, в трактовке, значительно отличающейся от традиционной.
144 ______________ Глава 4. ЛИДЕРСТВО И ГРУППОВОЙ ПРОЦЕСС
Традиционно под групповой эффективностью подразумеваются показатели эффективности функционирования группы,
имеющие как психологическое (например, удовлетворенность
групповым членством), так и непсихологическое (например,
результативность) выражение [Кричевский, 1998]. Однако в
рассматриваемом здесь случае обсуждаемое понятие выступает в совершенно ином значении, а именно как коллективная оценка группой своей способности справиться со специфической задачей [Снэзоп, 1999]4.
Данная трактовка навеяна, замечу, несколько более ранними
работами в области групповой мотивации [Кричевский и Дубовская, 2001] и многолетними исследованиями феномена самоэффективности [ВапЫига, 1997]. Важно подчеркнуть, что так
понимаемая групповая эффективность отличается от общей
уверенности группы в своих силах тем, что в подобного рода
уверенности находит отражение общее эмоциональное состояние группы, безотносительно к той или иной задаче, тогда как
ощущение эффективности является чрезвычайно специфической характеристикой, связанной с конкретной задачей.
По мнению специалистов [РезсозоНсЬ, 2001], групповая эффективность обнаруживает ряд интересных проявлений:
• влияет на групповую солидарность;
• обеспечивает совместность усилий членов группы;
• способствует быстрому восстановлению сил, когда груп
па сталкивается с трудностями.
В исследовании, проведенном Э. Пескосолидо [РезсозоНсЬ,
2001] в 24 малых, численностью по 5 человек, студенческих
группах, работавших над созданием специальных проектов в
рамках учебного курса, была обнаружена высокая степень свя4. Читателю, знакомящемуся с научной англоязычной литературой, нелишне
иметь в виду языковые нюансы употребления понятия групповой эффективности. Взятое в традиционном понимании, оно передается выражением §гоир
е//ес(тепезз, а в используемом здесь значении — выражением @юир е//касу.
ш между оценкой групповой эффективности, которую давами лидер и остальные члены группы. Причем на начальном
пние работы над заданием эта связь была выше, чем в заключительной стадии работы.
Используя процедуру множественного регрессионного анализа,
ученый показал, что лидер оказывает значительно большее
нлияние на групповую эффективность, нежели остальные члены
группы. Иными словами, мнение лидера относительно возможностей группы может рассматриваться в качестве фактора,
обусловливающего групповую точку зрения по тому же I
(опросу. Если при этом учесть установленный многими исследованиями факт тесной позитивной связи между группоиой эффективностью и групповым выполнением задания |
РезсозоМо, 2001], то в таком случае можно говорить и о влиянии лидера на успешность группового функционирования. I
[роведенным обсуждением я завершаю анализ лидерства в
малых группах и перехожу далее к рассмотрению некоторых
аспектов этого феномена в больших группах.
4.2. Лидерство в больших группах
В отличие от лидерства в малых группах, лидерство в больших группах редко является предметом строгого научного
изучения3. Основная тому причина - трудность организации
исследовательской работы с большими группами, их крайне
малая доступность для экспериментального вмешательства.
И не случайно поэтому проблематика лидерства в больших
группах - область преимущественного внимания представителей обществоведческих дисциплин (политологов, социологов, философов, историков и т. д.), а также историографов и
5. Напомню, что в литературе (например: [Андреева, 1988]) к большим группам относят, во-первых, стихийно возникшие, достаточно кратковременно
существующие общности типа толпы, аудитории, публики и, во-вторых, долговременные, устойчивые в своем существовании общности типа социаль ных классов, этнических, профессиональных, половозрастных и т. д. групп.
146
Глава 4. ЛИДЕРСТВО И ГРУППОВОЙ ПРОЦЕСС
журналистов с их интересом к разного рода выдающимся личностям героического и злодейского типа.
Впрочем, историографический и журналистский интерес тут
вполне понятен. Ведь лидерство в больших устойчивых группах - это прежде всего политическое лидерство, персонифицированное весьма яркими фигурами прошлого и настоящего, жизнеописание которых всегда влекло к себе читателя.
Причину такого интереса отчасти можно усмотреть в пафосе
слов Т. Карлейля, адресованных героям его произведений:
«Даже при самом поверхностном отношении к великому человеку, - писал знаменитый моралист, - мы
все-таки кое-что выигрываем от соприкосновения с
ним. Он - источник жизненного света, близость которого всегда действует на человека благодетельно и приятно. Это - свет, озаряющий мир, освещающий тьму
мира; это - не просто возожженный светильник, а, скорее, природное светило, сияющее как дар неба; источник природной, оригинальной прозорливости, мужества и героического благородства, распространяющий
всюду свои лучи, в сиянии которых всякая душа чувствует себя хорошо. Как бы там ни было, вы не станете роптать на то, что решились поблуждать некоторое
время вблизи этого источника» [Карлейль, 1994. С. 6].
Что же касается моего собственного изложения, то, как и в
предыдущих параграфах и главах, будет сохранена линия преобладающей научной подачи материала с использованием интересных жизненных примеров лишь в качестве иллюстрации
к исследовательским данным.
Итак, о чем же конкретно пойдет далее речь? Предметом обсуждения станут различные психологические аспекты именно политического лидерства. Поэтому вначале стоит сказать
хотя бы несколько слов о специфике этого феномена.
Дело в том, что политическое лидерство вряд ли может быть
рассмотрено как собственно лидерство, имея в виду отечественную трактовку феномена (см. 1.2.2). Скорее политическое
4 »'. Лидерство в больших группах
147
иик'рство во многом тождественно руководству, как оно понимается отечественными (да и зарубежными тоже) авторами.
Но всяком случае и зарубежный, и теперь уже отечественный
иных показывают, что процесс политического лидерства в значительной степени социально нормирован (т. е. подчинен определенной системе социальных и политических требований),
обусловлен порою (и об этом свидетельствуют, в частности,
события новейшей российской истории) не столько психологическими моментами, сколько факторами финансового и административного характера. Иными словами, влиятельность
политических лидеров, особенно в странах с неустоявшимися
еще демократическими институтами (как, например, в России), зачастую детерминирована не психологическим (личностным), а финансово-административным (и, как производное,
информационным) ресурсом.
К сказанному стоит добавить, что политические лидеры нередко являются главами исполнительной власти, т. е. фактически
руководителями. Причем, по наблюдениям обществоведов
|Кудряшова, 1996], с середины XX столетия в демократических странах исполнительная власть становится не столько
орудием правительства, сколько (дополнительный штрих к
характеристике политического лидерства) организующим центром всей политической системы как таковой.
Другое дело, что, как мы увидим далее, психологический (т. е.
собственно человеческий) фактор оказывает немалое влияние на процесс выдвижения политического лидера, и, между
прочим, история, в том числе и отечественная, знает тому немало примеров. Именно о психологической стороне политического лидерства и пойдет речь в этом разделе главы. Будут
представлены фрагменты психологических исследований отдельных аспектов политического лидерства. Один на таких
аспектов - имидж политического лидера.
Имидж политического лидера. Он рассматривался, в частности, в диссертационной работе Р. Ф. Фурса 11996]. На осно-
148
Глава 4. ЛИДЕРСТВО И ГРУППОВОЙ ПРОЦЕСС
ве анализа научных данных исследователь определяет имидж
как эмоционально окрашенный образ-представление,
• во-первых, имеющий характер стереотипа;
• во-вторых, посредством ассоциаций наделяющий объект
дополнительными ценностями (социальными, психологически
ми, эстетическими и т. д.), не обязательно присутствующими в
реальных свойствах самого объекта, но обладающими социаль
ной значимостью для людей, воспринимающих такой образ.
В теоретической части работы автором были выделены ключевые свойства абстрактного образа имиджа политического лидера (целостность, вариабельность, реалистичность, эмоциональность и т. д.). Эмпирическое исследование, основывавшееся
на экспертных оценках специалистов, позволило очертить ранговый профиль характеристик эффективного, «проходного»
(среди избирателей) имиджа политического лидера. По степени влияния на имидж политика эти характеристики ранжировались следующим образом:
• харизма (наибольшая степень влияния)6;
• отношение к стране, народу, обществу;
• лидерское поведение;
• волевые качества;
• поведение в экстремальных ситуациях;
• личное обаяние;
• интеллектуальные, коммуникативные, нравственные ка
чества, и т. д.
Кроме того, в работе были представлены экспертные оценки
имиджа ведущих (на период середины 90-х годов) российских
политиков.
6. Специальный анализ этимологии и значения термина «харизма», равно
как и обсуждение теорий харизматического лидерства, проводится в гл. 9.
4.2. Лидерство в больших группах
149
Стоит заметить, что хотя в приведенной работе такие компоненты имиджа, как харизма и личное обаяние, разведены автором, во многих других исследованиях личное обаяние, как
правило, рассматривается в качестве одного из оснований харизмы (подробнее о ней см. ниже и в гл. 9).
И немалой степени имидж политического лидера связан со
спецификой его коммуникативной активности. Причем такого рода связь, судя по данным исследований, может быть рассмотрена в разных ракурсах. Один ни них - восприятие политического лидера как «кредитной)» (т. с. заслуживающего
доверие, надежного и компетентного) коммуникатора.
Таким коммуникатором являлся, например, американский
президент Дж. Кеннеди, слывший блестящим оратором. Известно [Майерс, 1997], что и отдельные моменты выступлений скорость его речи достигала .')()() слон и минуту. А для
американцев быстрая речь - несомненное свидетельство компетентности [Майерс, 19971. Впрочем, влияние Дж. Кеннеди
как коммуникатора во многом усиливалось его внешней привлекательностью, недаром президента намывали секс-символом Америки.
Другой ракурс анализа обсуждаемого вопроса обращение к
содержанию текстов выступлений политических лидеров. Так,
используя методику многомерного контент анализа текстов
речей ведущих российских политиков в период президентских выборов 1996 г., И. Г. Маланчук 1199Н| показала, что адресованное избирателям (электорату) речевое сообщение является по сути дела носителем имиджа коммуникатора.
Текст позволяет автору (в данном случае политику) презентировать обществу выгодную для себя структуру личности с
акцентировкой психологических моментов, важных, с его точки зрения, в избирательной компании. В качестве одного из
значимых аспектов политического текста исследователь называет образ соперника (восходящий к традиционно разрабатываемому в теории политической пропаганды образу врага).
150
Глава 4. ЛИДЕРСТВО И ГРУППОВОЙ ПРОЦЕСС
Этот образ наделяется характеристиками (за счет, например,
атрибутируемых мотивов политической деятельности), снижающими силу воздействия на электорат.
В целом, по данным исследования, речевая деятельность публичного политика призвана формировать политическую картину мира электората, учитывая следующие моменты:
• эта картина должна выстраиваться в желательном для
политика направлении;
• при ее построении необходимо, однако, исходить и из
определенных потребностей самих избирателей (например, в
диалоговом взаимодействии с властью).
Последнее требование блокирует, по мнению исследователя,
агрессивное, эмоционально доминантное речевое поведение
политика и безадресные формы общения с аудиторией. Но при
этом, на мой взгляд, политик вправе адресовать аудитории
эмоционально окрашенные императивы, несущие мощный
нравственный заряд. Вспомним хотя бы обращенные к американскому народу и ставшие знаменитыми слова из инаугурационной речи президента Дж. Кеннеди: «Не спрашивай, что
может твоя страна сделать для тебя; спрашивай, что ты можешь сделать для своей страны» [Высказывания знаменитых
людей, 1995]. Не случайно, как будет показано далее, Дж. Кеннеди отнесен специалистами - экспертами в области политической истории к числу харизматических президентов США.
4 '?. Лидерство в больших группах
151
Поведение и мотивация политических лидеров. Эмпирическое изучение этих характеристик политических лидеров
(конкретно - американских президентов) предпринял сравнительно недавно известный исследователь организационного лидерства Р. Хаус с сотрудниками [ПесНег & Ноизе, 1988;
11оизе еЬ а1., 1991]. Суть работы состояла в следующем.
Ученые попросили девять экспертов - специалистов в области политической истории расклассифицировать президентов США как обладающих или не обладающих харизмой в
отношении членов своих правительств. При этом харизматический лидер определялся как человек, способный возбудить в своих последователях:
• высокую степень лояльности и привязанности к лидеру;
• стремление идентифицироваться с ним и его миссией;
• стремление следовать ценностям, целям и поведению
|| и дера;
• душевный подъем;
• чувство самоуважения от общения с лидером и выпол
нения его поручений;
• исключительно высокую степень доверия к лидеру и
убежденность в правильности его взглядов.
Возвращаясь к исследованию И. Г. Маланчук, замечу, что в
нем фактически идет речь о создании, или построении, имиджа (англоязычный термин гта§е ЬигШп§), представляющем
собой одно из проявлений известного социально-психологического феномена «управления впечатлениями» (подробнее о нем
см. 9.2, а также: [Кричевский, 2000; ЗсЫепкег, 1985; ЗсЫепкег
еЪ а1., 1996]).
('емь из девяти историков сошлись во мнении относительно шести харизматических и шести нехаризматических президентов
США. Интересно, что все харизматические президенты (а к ним
жеперты отнесли таких известных российскому читателю деятелей, как Джефферсон, Джексон, Линкольн, Теодор Рузвельт,
Франклин Рузвельт и Кеннеди) либо были переизбраны, либо
погибли во время первого срока. Из нехаризматических президентов переизбранным оказался только один.
Упомянутый выше метод контент-анализа текстов речей политических лидеров успешно используется, как мы увидим ниже,
и при изучении других аспектов политического лидерства.
биографии всех двенадцати президентов и их министров были подвергнуты контент-анализу с целью выявления различий
между харизматическими и нехаризматическими лидерами в
Глава 4. ЛИДЕРСТВО И ГРУППОВОЙ ПРОЦЕСС
152
силе их влияния на последователей. Также контентанализу были подвергнуты инаугурационные речи
президентов на предмет выявления в них мотивов
достижения, власти и аф-филиации. Замечу, кстати, что,
согласно литературным данным [Дилигенский, 1996], эта
мотивационная триада - давний предмет рассмотрения в
зарубежной
политической
психологии.
В
итоги
исследователи получили следующие результаты.
В биографиях министров было обнаружено вдвое большее число позитивных эмоциональных проявлений в адрес харизматических президентов сравнительно с нехаризматическими.
Кроме того, эксперты-историки оценивали харизматических
президентов как решавших более значительные и трудные задачи, обладавших большим авторитетом, более активных и
гибких, работавших с более квалифицированным аппаратом.
Контент-анализ инаугурационных речей отчетливо продемонстрировал преимущество харизматических президентов перед
нехаризматическими в силе выраженности потребностей в достижении и власти.
Что касается потребности во власти, то на ее роли в политическом лидерстве стоит остановиться подробнее. Однако вначале несколько слов о психологической трактовке этого мотивационного конструкта.
Согласно точке зрения одного из ведущих современных исследователей мотивации Д. Мак-Клелланда, потребность во власти может быть охарактеризована как «потребность, во-первых, чувствовать себя сильным и, во-вторых, проявлять свое
могущество в действии» [МсС1е11апд, 1975. Р. 77].
В литературе [Сагйпег & АУОНО, 1998] утверждается, что лица с высокой потребностью во власти стремятся играть активную роль в трудовой деятельности и тем самым влиять на
характер принятия важных решений, а само наличие этой потребности предполагает желание лидировать.
По мнению Р. Хауса, исключительно высокая потребность во
власти объясняет, почему харизматические лидеры развивают
4.2. Лидерство в больших группах
у себя навыки влияния. Они хотят влиять на других и йены
тывать удовлетворение от лидирования, чтобы, говоря словами Д.
Мак-Клелланда, «чувствовать себя сильными» и ощущать «свое
могущество в действии». По этой причине исследователи
определяют высокую потребность во власти как отличительную
черту харизматических лидеров [Ноизе & Но\уе11, 1992]. Замечу,
что в исследовании Р. Хауса с сотрудниками [Ноше е! а1.,
1991], посвященном анализу личности американских
президентов, потребность во власти позитивно коррелировала
именно с их поведенческой харизмой (т. е. действиями,
позволявшими рассматривать этих людей как носителей харизмы). Таким образом, сильное желание влиять на других и
производить впечатление человека, способного изменять положение других, является, по мнению специалистов [Сагйпег &
АУОНО, 1998], центральным мотивом, движущим действиями
харизматических лидеров.
Другая переменная, рассматривавшаяся Р. Хаусом и его коллегами, - описанный в более поздней работе Д. Мак-Клелланда
[МсС1е11апс1,1985] конструкт «подавления активности». В нем,
по мнению ученых, отражена степень использования человеком
имеющейся у него власти для достижения скорее институциональных или социальных, нежели исключительно личных, целей. Поэтому точнее было бы, видимо, назвать рассматриваемый конструкт «подавлением эгоистической активности».
Ученые обнаружили, что подавление активности позитивно
связано с поведенческой харизмой американских президентов.
Кроме того, потребность во власти, подавление активности и
поведенческая харизма имели непосредственное отношение к
успешности выполнения президентами своих обязанностей.
В целом же результаты обсуждаемого исследования дают основание полагать, что президенты с высокой потребностью во
власти и высоким уровнем подавления активности ведут себя
более харизматично и успешнее справляются со своими обязанностями.
154
Глава 4. ЛИДЕРСТВО И ГРУППОВОЙ ПРОЦЕСС
У. Гарднер и Б. Эволио [СагсЬег & АУОНО, 1998] соотносят
этот вывод с более широким контекстом проблематики лидерства. Они высказывают предположение, что лидеры (и это
предположение вполне применимо также к политическому лидерству) с высокой потребностью во власти, которые используют свою власть скорее на благо коллективных целей, нежели в пользу собственной выгоды, с большей долей вероятности
должны восприниматься как «образцовые харизматики».
Впрочем, специальное обсуждение этих (и ряда других релевантных) идей упомянутых исследователей, предложивших
недавно интересную модель «харизматического отношения» в
лидерстве, нам предстоит далее, в гл. 9.
В дополнение к обсуждавшейся выше «президентской теме»
отмечу, что, согласно данным более позднего эмпирического
исследования, проведенного Р. Пиллаи с сотрудниками [РПЫ
ет, а1., 2003] накануне президентских выборов 2000 г. в США,
приписываемая лидеру - партийному кандидату харизма (т. е.
восприятие его как харизматика) усиливает степень доверия
к нему со стороны избирателей. Что, в свою очередь, позволяет прогнозировать направленность электорального поведения.
Когда речь заходит о политическом лидерстве, неизбежно возникает вопрос: а как в реальной жизни выглядят политические харизматики? Какие их действия, являющиеся воплощением соответствующих «личных качеств», привлекают к себе
«человека с улицы», т. е., в частности, потенциального избирателя, вызывая в нем изменения, аналогичные описанным
выше проявлениям харизматического влияния? Посмотрим,
что думают на этот счет специалисты.
Особенности харизматической личности. Чтобы ответить на
поставленный выше вопрос, я воспользуюсь характеристиками личности харизматических лидеров, приведенными в одном из современных учебников менеджмента [Мескон и др.,
1995]. Как мне представляется, эти характеристики являются
не только итогом обобщения результатов научных разработок, но отражают также и влияние житейского (т. е. «инте-
4.2. Лидерство в больших группах
1НГ(
ресно-психологического») подхода к проблеме. В них как ноли
зя лучше, на мой взгляд, запечатлены черты поведенческой
харизмы, придающие лидерам (в том числе и политическим)
столь высокую привлекательность среди окружающих.
Вот некоторые такого рода (переведенные на «житейский»
язык) особенности харизматических личностей, сопровождаемые соответствующими жизненными иллюстрациями:
• высокий энергопотенциал - кажется, что эти люди излу
чают энергию и заряжают ею окружающих людей;
• внушительная внешность - харизматическая лидеры не
обязательно красивы, но всегда привлекательны, обладают хо
рошей осанкой, прекрасно держатся;
(Жизненная иллюстрация. Одним из проявлений внушительной внешности во многих культурах, несомненно, является рост. В США, например, в 26 последних
президентских кампаниях побеждали кандидаты более
высокого роста. Из шести упомянутых выше харизматических президентов этой страны четверо (Линкольн,
Джефферсон, Франклин Рузвельт и Джексон) имели
рост 185 см и выше [Чалдини и др., 2002].)
• независимость характера - эти люди скорее руковод
ствуются собственными побуждениями и представлениями,
нежели мнением других;
(Жизненная иллюстрация. Яркий пример независимости характера являл, по мнению и современников, и
историков, такой харизматический лидер, как В. И. Ленин. Высланный в 20-е годы большевиками из России
А. Н. Потресов, хорошо знавший их вождя лично и
назвавший его в одной из своих эмигрантских работ
«злодейски гениальным Лениным» [цит. по: Волкогонов, 1995. С. 30], писал: «Ни Плеханов, ни Мартов, ни
кто-либо другой не обладали секретом излучавшегося
Лениным прямо гипнотического воздействия на людей, я бы сказал, господства над ними. Плеханона почитали, Мартова любили, но только за Лениным бес-
156
Глава 4. ЛИДЕРСТВО И ГРУППОВОЙ ПРОЦЕСС
прекословно шли, как за единственным бесспорным
вождем. Ибо только Ленин представлял собою, в особенности в России, редкостное явление человека железной воли, неукротимой энергии, сливающего фанатичную веру в движение, в дело, с не меньшей верой
в себя...» [пит. по: Волкогонов, 1995. С. 30].)
• хорошие риторические способности - они обладают раз
витыми коммуникативными умениями и легко общаются;
• способность улавливать восхищение своей личностью для харизматиков важно ощущение позитивного эмоциональ
ного отклика (например, симпатии или, особенно, восхище
ния) со стороны окружающих;
(Жизненная иллюстрация. Она касается таких приведенных выше характеристик политических харизматиков, как высокий энергопотенциал, хорошие риторические способности, а также способность улавливать
восхищение своей личностью.
Л. Д. Троцкий, по выражению историка Д. А. Волкогонова [1995], второй человек в русской революции и,
по общему признанию специалистов, выдающийся харизматический лидер той эпохи, так описывает встречу с многотысячной толпой молодых крестьян, не желавших идти в создаваемую большевиками армию:
«Проезжая через Рязань, я решил посмотреть на них.
Меня отговаривали: "Как бы чего не вышло". Но все
обошлось как нельзя быть лучше. Из бараков их скликали: "Товарищи дезертиры, ступайте на митинг,
товарищ Троцкий к вам приехал". Они выбегали возбужденные, шумные, любопытные, как школьники.
Я воображал их похуже. Они воображали меня пострашнее. Меня в несколько минут окружила огромная
распоясанная, недисциплинированная, но ничуть не
враждебная братва. "Товарищи дезертиры" глядели на
меня так, что, казалось, у многих выскочат глаза. Взобравшись на стол тут же во дворе, я говорил с ними
часа полтора. Это была благодарнейшая аудитория.
Я старался поднять их в собственных глазах и под конец
4.2. Лидерство в больших группах
187
призвал поднять руки в знак верности революции. На
моих глазах их заразили новые идеи. Ими владел истинный энтузиазм. Они провожали меня до автомобиля, глядели во все глаза, но уже не испуганно, а восторженно, кричали во всю глотку и ни за что не хотели
отлипнуть от меня. Я не без гордости узнавал потом,
что важным воспитательным средством по отношению
к ним служило напоминание: "А ты что обещал Троцкому?" Полки из "рязанских дезертиров" хорошо потом дрались на фронтах» [Троцкий, 2001. С. 402].)
• достойное и уверенное поведение - они выглядят собран((|.гми и владеющими ситуацией .
Знакомясь с перечнем приведенных выше характеристик, их
игучанием в реальных жизненных ситуациях, невольно вспоминаешь высказанную Г. Лебоном более столетия назад мысль
о том, что «тип героя, которого любят толпы, всегда будет типом Цезаря. Его блеск соблазняет их, его авторитет им импонирует, а его меч внушает страх» [Лебон, 1995. С. 182].
Кстати сказать, некоторые из приведенных выше характеристик харизматических личностей совершенно очевидно, как
мне кажется, «перекликаются» с отдельными факторами
«Большой Пятерки» (см. 4.1). Например, высокий энергопотенциал вполне «отвечает» высокому уровню экстраверсии, а
достойное и уверенное поведение - низкому уровню нейротизча. Разумеется, для более глубоких умозаключений относительно подобных (и иных) соотношений необходимы специальные исследования.
1$ своем далеко не строгом, с научной точки зрения, анализе
личности политического лидера (более специальное рассмотрение личности харизматического лидера см. в 9.2) я воспользуюсь еще одной ее характеристикой, которую француз/. Эти черты харизматического лидера во многом перекликаются с характеристиками, выделенными на основе анализа литературных данных А. Нахананди [ЫаЬауашН, 1997] и приведенными в работе Е. В. Сидоренко [2001].
158
Глава 4. ЛИДЕРСТВО И ГРУППОВОЙ ПРОЦЕСС
ский психолог С. Московичи [1996] относит к сердцевине харизмы и которая в той или иной мере «разбросана» по представленным выше чертам. Речь идет об авторитете личности
(не путать с авторитетом должности - выражением формальной, институциональной власти) как психологическом феномене. Подобный авторитет, замечает С. Московичи, «целиком
исходит от личности, которая с первого слова, с первого же ста или даже самим своим появлением очаровывает, притягивает, внушает» [Московичи, 1996. С. 172].
Интересно, что сами политические лидеры тоже порою не прочь весьма красиво порассуждать о природе
авторитета личности. Вот что, например, говорил по
этому поводу выдающийся политический лидер Франции прошлого столетия Ш. де Голль: «...Авторитет зависит, прежде всего, от изначального дара, от естественной способности, не поддающейся анализу. Это
факт, что от некоторых людей с рождения, так сказать,
исходят флюиды власти, природу которых трудно определить, но удивительно порой, насколько они себе
подчиняют. Авторитет того же происхождения, что и
любовь, которую невозможно объяснить иначе как действием необъяснимого очарования» (цит. по: [Московичи, 1996. С. 173]).
Впрочем, вполне вероятно, что одна из причин коренящего ся
в харизме столь необъяснимого очарования ее носителей
заключена в любопытной особенности харизматических лидеров, подмеченной Д. Конджером [Соп§ег, 1989]. Ученый называет харизматических лидеров творцами смысла (буквально - театщ такегз). Имея дело с реалиями весьма непростой
действительности, они оказываются способны тем не менее
рисовать для своих последователей картины огромных возможностей и потому колоссальной побудительной силы. При
этом они прибегают к очень тонким способам убеждения: интерпретируют реальность так, чтобы по контрасту предложить
своим последователям насыщенные неотразимой привлекательностью образы будущего [Соп§ег, 1989. Р. 92]. Кстати,
именно так влияли вожди большевиков на массы в эпоху
<\<2. Лидерство в больших группах
189
1 ражданской войны (один из примеров приведен мной чуть
шише), рисуя людям вдохновляющие картины светлого будущего в случае победы над «мировой контрреволюцией».
Жизненная иллюстрация. Одним из выдающихся творцов смысла в минувшем веке по праву может считаться лидер борьбы за права темнокожих американцев пастор М.Л. Кинг. «Доктор Мартин Лютер Кинг создавал
поистине вдохновляющее видение в своем послании
"У меня есть мечта". В своей речи у памятника Вашингтону он нарисовал картину лучшей Америки. Он говорил о детях, черных и белых, играющих вместе и держащихся за руки в провинциальных городках Алабамы;
о черных и белых людях, работающих вместе в крупных городах. Это видение имело мотивирующее воздействие. Оно создавало позитивный образ, к которому люди могли стремиться, целенаправленно концентрируя
свои усилия» [Тичи и Деванна, 1990. С. 100].
И приведенной выше жизненной иллюстрации показана
роль видения политического лидера как фактора влияния
на последователей. Специально этот компонент лидерской
.истивности рассматривается в гл. 9 применительно к организационным процессам. Но учитывая его значимость для
процесса лидерства, в том числе и политического, стоит, хо 1я бы и весьма кратко, остановиться на нем здесь. Тем бо к'е что на основе анализа содержания лидерского видения
учеными [Зг,гап§е & МшпЬп!, 2002] разработана любопытная типология политического лидерства, также, па мой взгляд,
тслуживающая внимания.
Видение и типы политических лидеров. Авторы упомянутой
I миологии Д. Стрейндж и М. Мамфорд, основываясь на апалик' литературных данных, понимают под видением набор пред< тавлений о том, как люди должны действовать и взаимодействовать, чтобы достичь некоторого идеализированною
чнтояния будущего. Видение формируется на оспоно ипдиш(дуальной истории жизни лидера, опыта его работы и конкретных организационных и социокультурных системах, а
160
Глава 4. ЛИДЕРСТВО И ГРУППОВОЙ ПРОЦЕСС
также посредством социальной обратной связи. Оно содержит адресуемые последователям цели и мотивацию, побуждающую к их достижению, и должно быть наполнено смыслом как для самого лидера, так и для последователей.
Содержание ведения обусловливает, по мнению ученых, стилевые различия между политическими лидерами. Так, особенностью видения может явиться акцентировка в нем роли
личных ценностей и стандартов и формулирование смысла
будущих действий на основе приверженности именно этим
стандартам. Лидеры, в видении которых доминируют подобные соображения, относятся упомянутыми авторами к типу
идеологических лидеров. А лидеры, чье ведение акцентирует
интерес к социальным нуждам и жизненным переменам и на
этой основе формулирует смысл будущих действий, относятся теми же авторами к типу харизматических лидеров.
Д. Стрейндж и М. Мамфорд полагают, что различиям в ведении должны соответствовать и различия в поведенческих моделях, демонстрируемых идеологическими и харизматическими лидерами. Так, от идеологических лидеров в силу
специфики их видения следует ожидать действий, основывающихся на неких абстрактных принципах. Причем последователи будут интересовать таких лидеров не столько как люди с присущими им особенностями, но главным образом как
лица, чье поведение соответствует (или не соответствует) лидерским ценностям и стандартам.
Напротив, харизматические лидеры сообразно своему ведению должны подчеркивать необходимость изменений, доказывая, что только с их помощью возможно достижение лучшего будущего. Ожидается, что харизматики будут стараться
демонстрировать внимание к последователям, стремиться к
поддержанию с ними достаточно тесных, благолриятных отношений.
Однако, по мнению ученых, различия между идеологическими и харизматическими лидерами далеко не всегда носят от-
4 2. Лидерство в больших группах
161
•нч'ливо выраженный характер. Как и любые другие их визипнерные коллеги, идеологические лидеры нуждаются в наличии последователей. Но чтобы создать и сохранить группу
последователей, идеологические лидеры вынуждены вести
гебя подобно харизматикам: рисовать картины лучшего
будущего, привлекать к себе людей, инициировать институциональные изменения. Поэтому вполне реально, полагают
ученые, возникновение смешанного лидерского типа, сочеппощего элементы как идеологического, гак и харизматического лидерства.
Кроме того, Д. Стрейндж и М. Мамфорд вводят в свою типоиогию дополнительное измерение, касающееся содержания
лидерского видения на предмет наличия и нем признаков нарциссизма и выраженности социальной ориентации лидера. На
основе этого измерения лидеры всех трех упомянутых выше
типов подразделяются, в свою очередь, на социализированных лидеров (низкий уровень нарциссипма, сильно выраженм;1я социальная ориентация) и персонализированных лидеров
(иысокий уровень нарциссизма, слабо иыраженная социальна ориентация).
Действия социализированных лидеров направлены, по мнению исследователей, на совершенствование общества, его институтов, вне зависимости от личных последствий. Персонализированные лидеры, напротив, инициируют действия,
направленные главным образом на достижение, сохранение и
расширение личной власти, вне зависимости от последствий
>тих действий для других людей или социальных институтов.
Все вышесказанное авторы обсуждаемой типологии облекли
и табличную форму, соотнеся каждый выделенный
лидерский | ип с именами конкретных людей - знаменитых
(как своими позитивными, так и негативными деяниями)
лидеров минувшего столетия. Всего в таблицу были
включены имена 60 человек, из которых лишь шестеро не
являлись политиками, представляя армию и бизнес. Поэтому
о рассматриваемой типологии можно с полным основанием
говорить как о типоло-
162
Глава 4. ЛИДЕРСТВО И ГРУППОВОЙ ПРОЦЕСС
гии политического лидерства. Ниже приводится сокращенная версия авторской таблицы.
Таблица 4.1. Примеры идеологического, харизматического и смешанного
типов политических лидеров (по Д. Стрейндж и М. Мамфорду)
Идеологический Харизматический Смешанный
Социализированный
М. Ганди
Ш. де Голль
Р. Рейган
М. Тэтчер
Д. Кениата
Дж. Кеннеди
Ф. Рузвельт
У. Черчилль
И. Ганди
М.Л.Кинг
Г. А. Насер
И. Тита
Персонализи-
В.Ленин
X. Дювалье
А. Гитлер
рованный
Мао Цзедун
И. Сталин
Л. Троцкий
Б. Муссолини
Н. Чаушеску
Н. Чемберлен
Ф. Кастро
Ж. Клемансо
Хо Ши Мин
В оригинале к каждому типу политического лидерства отнесено по 20 человек, которые, в свою очередь (в зависимости от
степени социализированное™ или персонализированное™),
разделены еще на две равные по численности подгруппы.
Имена многих из них, представляющих разные страны и континенты, мало знакомы отечественному читателю. Поэтому в
табл. 4.1 включены имена лишь достаточно известных у нас
в стране своей политической деятельностью (а в ряде случаев и многочисленными жизненными подробностями) людей.
4.2. Лидерство в больших группах
163
рассмотрено как специфическая форма, субтип харизматического лидерства [§г,гап§е & Мшпгогд, 2002. Р. 17]. Депо в том, что для привлечения к себе последователей идеологические лидеры (и об этом говорилось выше) вынуждены
демонстрировать многие элементы харизматического поведения. Но при этом в их видении акцент на ценностях и стандартах выражен гораздо сильнее, чем у так называемых «чистых»
харизматиков. По-видимому, учитывая сказанное, к болынеиистским лидерам вполне подходит понятие идеологических
харизматиков.
В приводимом далее «методическом отступлении» вкратце
описывается исследовательская методология, положенная в
основу выделения указанных типов политических лидеров и
изучения их. Знакомство с ней будет полезно читателю, стремящемуся к серьезному научному осмыслению политического лидерства, а не к спекулятивным рассуждениям о нем,
свойственным, к сожалению, многим авторам, подвизающимся сегодня на ниве политической психологии.
Методическое отступление. Методическая часть исследования состояла из нескольких этапов. На первом
этапе формировалась подлежавшая изучению эмпирическая выборка. Она состояла, как уже говорилось,
из 60 исторически видных лидеров XX столетия, отобранных из первоначального списка, который включал
132 имени. Критериями отбора служили:
При ознакомлении с материалами таблицы возникает вопрос:
не противоречат ли они некоторым иллюстративным примерам, встречающимся в настоящей главе? Так, В. И. Ленин и
Л. Д. Троцкий располагаются в таблице в ряду идеологических лидеров. Однако, как помнит читатель, при обсуждении
личностных особенностей харизматиков иллюстрациями к ним
служили отдельные яркие черты именно этих политиков.
• наличие у лидера отчетливо демонстрируемого
устойчивого видения;
Вывод ученых, базирующийся на анализе эмпирических данных, свидетельствует о правомерности выбора иллюстративного материала, поскольку идеологическое лидерство может
Далее на основе биографического материала и специальных критериев (они описаны выше) проводилась классификация лидеров по типам, представленным в табл. 4.1.
• достижение им в какой-то период минувшего
столетия положения, дающего большую власть;
• наличие строгой академической биографии ли
дера (разного рода «журналистские» биографии во
внимание не принимались) на английском языке.
164
Глава 4. ЛИДЕРСТВО И ГРУППОВОЙ ПРОЦЕСС
На втором этапе из биографий каждого из 60 лидеров выбирались по две главы. В них описывалась деятельность лидеров на этапах «восхождения к власти»
и «взлета на вершину власти». Фактически эти этапы
представляли два важных периода в жизни лидеров:
период созидания карьеры и период наибольшего влияния. В среднем каждая глава насчитывала 35,6 страниц
и содержала 16 800 слов.
Затем психолог внимательно прочитывал отобранные
главы и отмечал в них места с отчетливыми описаниями лидерского поведения. Это поведение включало в
себя отдельные действия или коммуникативную активность лидера и/или последователей в отношении
лидера. Обычно в каждой главе выделялось от 30 до
100 таких описаний. Контроль надежности выделения
показателей лидерского поведения осуществлялся путем сопоставления данных двух независимо работавших психологов. Степень согласия в их действиях составила 93%.
На третьем этапе методической работы в нее вступали так называемые судьи - 9 человек, все - студенты
последнего курса психологического факультета, для участия в исследовании предварительно прошедшие специальную подготовку по 12-часовой программе. Вначале «судьи» знакомились с описаниями лидерского
поведения, выделенными в соответствующих биографических главах психологами. Затем их просили просмотреть списки поведенческих действий, относящихся
либо к харизматическому, либо к идеологическому лидерству, и определить, насколько эти действия аналогичны поведенческим проявлениям, зафиксированным
в соответствующих главах. Если какая-либо поведенческая характеристика, представленная в списке, не находила аналога в тексте глав, она исключалась из списка.
В итоге харизматический список насчитывал 30 поведенческих характеристик, а идеологический список 29. Степень согласия между экспертами относительно
списка харизматических признаков равнялась 0,71, относительно списка идеологических признаков - 0,73.
4.2. Лидерство в больших группах
165
Несколько слов о принципах составления списков лидерских действий. Ученые опирались в своей работе
на данные большого числа серьезных научных публикаций, содержавших характеристики харизматического и идеологического лидерства. Причем в списки
включались действия, неоднократно встречавшиеся в
предыдущих публикациях. Эти действия (применительно к каждому типу лидерства) выражали как социализированную, так и персонализированную ориентацию лидеров. Объем списков (применительно к
каждому типу лидерства) для удобства работы с ними
ограничивался одной страницей.
Из других аспектов методической работы стоит отметить попытку авторов исслсдоиания на основе анализа содержания вводной и заключительной глав биографий лидеров оценить результаты их деятельности.
Для этого психолог подсчитывал количество отмеченных биографом позитивных и негативных дел, совершенных лидером, и оценивал по 5-балльной шкале различные проявления его влияния в обществе: например,
вклад лидера в общественную жизнь, продолжительность и широту его влияния в обществе и т. д.
Наконец, в работе активно использовался достаточно
сложный аппарат математической статистики - как
для проверки исследовательских гипотез, так и для устранения возможных архивных искажений.
Харизма и ситуация. Это еще одна интересная сторона анализа личности политического лидера. Действительно, сколь постоянна присущая политическому лидеру харизма? Приводимые
далее примеры свидетельствуют о ситуационной природе харизмы в политическом лидерстве. Эти примеры подсказаны
как мировой историей, так и новейшим российским опытом.
Жизненные иллюстрации. Рассуждая о преходящем характере харизмы, исследователи [Мескон и др., 1995]
отмечают, что многие прославившиеся в прошлом политические лидеры отнюдь не всю (хотя бы и взрослую)
жизнь обладали харизмой и способностью оказывать
166
Глава 4. ЛИДЕРСТВО И ГРУППОВОЙ ПРОЦЕСС
влияние на огромные людские массы. Известно, что, например, У. Черчилль пользовался огромным авторитетом среди британцев во время Второй мировой войны.
Однако в самом ее конце консерваторы во главе именно с У. Черчиллем проиграли парламентские выборы.
Несомненно, ярко выраженным харизматиком являлся А. Гитлер. Его влияние на немецкий народ в течение примерно полутора десятилетий было огромным,
а очередные военные успехи вермахта лишь усиливали веру в вождя. Но когда в конце войны Германия
лежала в руинах, многие из вчерашних почитателей
фюрера отвернулись от своего кумира.
Отечественная история в этом смысле не составляет исключения. Взять хотя бы события последнего столетия.
Люди, которые одно время (например, в период Гражданской войны и по ее окончании) воспевались народом страны советов как вожди и герои, спустя годы
(в период, например, так называемого большого террора 30-х годов) тем же самым народом клеймились на
митингах и демонстрациях как заклятые враги.
Впрочем, на память приходит еще более свежий пример из новейшей российской истории. В конце 80-х самом начале 90-х годов не было, пожалуй, в России
политика, способного соперничать в популярности с
Б. Н. Ельциным. Однако по прошествии менее чем
десятилетия, сопровождавшегося тяжелейшими для
страны социально-экономическими потрясениями, досрочный уход этого лидера с политической сцены воспринимался многими из его былых приверженцев чуть
ли не с радостью.
Приведенные выше примеры свидетельствуют не только о ситуационном характере харизмы. Они являются также неплохой иллюстрацией того любопытного факта, что термин «харизматический» нейтрален в ценностном плане. В нем, как
справедливо полагают специалисты [Гибсон и др., 2000], не
фиксируется различие между моральными и аморальными
побуждениями. Харизматиками, таким образом, в равной ме-
4.2. Лидерство в больших группах
167
ре могут являться как добрые, так и злые гении. О чем, кстати, и свидетельствуют материалы табл. 4.1.
Завершая разговор о харизме в политическом лидерстве, отмечу, что в изучении этого вопроса можно выделить по меньшей мере три исследовательских подхода, лежащих в русле
собственно психологических интерпретаций.
Один из них, опирающийся на идеи Г. Лебона и 3. Фрейда,
носит во многом историко-культурный, описательный характер. Возможности такого рода подхода в анализе политического лидерства блестяще продемонстрированы в работе уже
упоминавшегося мной С. Московичи [1996]. Кстати, сам автор в подзаголовке своего исследования именует его историческим трактатом по психологии масс.
Другой подход, проистекающий от изучения харизмы в организационном контексте, носит более строгий характер и базируется в основном на данных лабораторных и квазиполевых
исследований организационного лидерства, а также материалах теоретических разработок в области когнитивной психологии. Частично элементы этого подхода представлены мной
выше. А более обстоятельно о моделях харизматического лидерства, правда, уже применительно к организационным процессам, мы поговорим в следующей части книги.
Наконец, существует, как мне кажется, еще один подход, помогающий понять, почему некто становится политическим лидером, в чем истоки его харизмы. В этом случае полезно обратиться к описанным в 3.1 механизмам выдвижения в позицию
лидера. В частности, я имею в виду «имплицитную теорию»
лидерства, влияние которой на политические предпочтения избирателей показано в исследовании, проведенном во время президентских выборов 1988 г. в США [Маигег е1 а1., 1993].
В принципе упомянутые выше подходы не так уж и далеки
друг от друга, затрагивая разные стороны харизматической
власти и отражая разные ракурсы ее рассмотрения. Проницательные аналитики четко фиксируют этот момент. «Собст-
170
Глава 4. ЛИДЕРСТВО И ГРУППОВОЙ ПРОЦЕСС
3. В чем суть социально-когнитивного подхода к лидерству
М. Хогга? Какие понятия использует ученый в своем подхо
де, какой смысл в них вкладывается?
4. С какими феноменами малой группы лидерство связано в
наибольшей степени? В чем конкретно выражается эта связь?
Проведите небольшое исследование в доступной вам малой
группе по выявлению, например, связи между групповыми
нормами и лидерством или совместимостью и лидерством.
5. Каким вам видится политическое лидерство: скорее психо
логическим или социальным по своей сути феноменом?
6. Опишите мотивационную триаду, наиболее часто соотноси
мую с политическим лидерством, и раскройте содержание вхо
дящих в нее мотивов. Попытайтесь определить, в какой мере
эти мотивы присущи каким-либо известным вам политичес
ким лидерам.
7. Опишите типологию политических лидеров, как она
представлена у современных исследователей лидерства. Что
характеризует каждый из выделенных учеными лидерских ти
пов и как их можно изучать реально? Какой тип политичес
кого лидера доминирует среди ведущих политиков современ
ной России?
8. Какие факторы обусловливают имидж политического ли
дера в современной России? Опираясь на данные средств мас
совой информации, проанализируйте поведение каких-либо
известных политических лидеров современности на предмет
выявления в нем элементов харизмы.
ЧАСТЬ II
ЛИДЕРСТВО КАК ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ
ФЕНОМЕН: РУКОВОДСТВО
В главах этого, безусловно наиболее крупного, раздела книги лидерство предстанет перед читателем в еще одной своей ипостаси, а именно как преимущественно организационный, управленческий по своей сути феномен. То есть фактически, как уже
отмечалось в 1.2.1 и как следует из контекста обсуждаемых далее (см. гл. 5-10) исследований, речь пойдет о различных аспектах явления, именуемого в отечественной литературе руководством. Но прежде чем перейти к рассмотрению в последующих
главах тех или иных наиболее значительных его моделей, необходимо сделать небольшое терминологическое уточнение.
Дело в том, что далее в материалах раздела наряду с понятиями
«руководство», «руководитель» будут использоваться также и
понятия «менеджмент», «менеджер». И хотя в литературе [Уик1
& Уап Р1ее1, 1992] высказываются различные мнения относительно соотношения данных понятий, наиболее продуктивной
представляется точка зрения, согласно которой между менеджментом и руководством существует немало общего, а индивид
может быть одновременно и руководителем, и менеджером.
В согласии с подобной точкой зрения вполне резонно вслед,
например, за Г. Юклом и Д. Ван Флитом [Уик1 & Уап Р1ее1;,
1992] использовать термины «менеджер» и «руководитель»
как взаимозаменяемые. «Мы полагаем, - пишут эти авторы, что исследования должны быть сфокусированы па руководстве как процессе, а не на руководителях как стереотипизированных индивидуумах. Попытки классифицировать людей,
основываясь на взаимоисключающих стереотипах, таких как
руководитель в сравнении с менеджером, авторитарный руководитель в сравнении с демократическим или трансформа-
172
Глава 5. ЛИЧНОСТНЫЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ
ционный руководитель в сравнении с трансакционистским,
скорее препятствуют прогрессу в понимании руководства, нежели способствуют ему» [УиЫ & Уап Иее!;, 1992. Р. 149].
Сказанное не означает, конечно, что между ролями менеджера и руководителя не может быть значительных различий.
Так, встречаются менеджерские роли (например, менеджер по
продажам или финансовым отчетам), не предполагающие наличия подчиненных - этого непременного атрибута руководства. Анализ подобного рода ролей остается, однако, за рамками последующего обсуждения, в котором акцент делается
на действиях менеджера, включенных в контекст группового
или организационного взаимодействия в системе отношений
доминирования и подчинения, т. е. руководства. К рассмотрению разнообразных подходов в изучении этого феномена я и
перехожу далее, беря за точку отсчета личностный аспект.
Глава 5. ЛИЧНОСТНЫЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ
Эффективность руководства: критерии оценки •
Биографические характеристики руководителя •
Способности • Черты личности и мотивация •
Менеджерские характеристики
Как видно из заголовка, речь пойдет о личности руководителя. Однако особенность последующего обсуждения состоит в
том, что те или иные личностные характеристики руководителя будут взяты не сами по себе: встречающиеся, к сожалению, еще и сегодня попытки иных авторов разрабатывать бесчисленные классификации таких характеристик (нередко под
видом так называемых профессионально важных качеств) в
свете исследовательского опыта минувшего столетия представляются абсолютно бесперспективными. Согласно точке
зрения современных специалистов [Кричевский, 1998; Аутап,
5.1. Эффективность руководства: критерии оценки
173
1997; Вазз, 1990; Но§ап еЬ а1., 1994; УиЫ & Уап Пей, 1992],
рассмотрение личности руководителя должно проводиться в
тесной увязке с показателями эффективности его управленческой деятельности. Поэтому прежде всего нам необходимо
выяснить, что относится к этим показателям, какие критерии
могут быть положены в основу их выделения.
5.1. Эффективность руководства: критерии оценки
Предлагаемые современными специалистами критерии оценки эффективности руководства можно с известной долей условности расклассифицировать по двум оценочным оппозициям: непсихологические - психологические, простые - сложные.
Остановимся вначале на первой из них.
Непсихологические критерии оценки эффективности. Рассмотрение их уместно начать с высказанного в свое время
А. И. Китовым соображения, что «деятельность руководителя не может оцениваться только по каким-то ее собственным
параметрам. Подлинным критерием ее оценки служит конечный результат труда всего коллектива, в котором органически
соединены результаты труда и руководителя, и исполнителей» [1984. С. 41].
Эта безусловно верная мысль нуждается, однако, в дальнейшем уточнении, а именно: в каких конкретно выражениях
находит себя этот «конечный результат труда» или, в современных терминах, одно из проявлений эффективности коллектива! По показателям, собственно, чего мы судим о нем, а
следовательно, и об эффективности руководства том или
иным коллективом?
Основываясь на литературных данных [Кричсиский, 1998;
Синк, 1989; УиЫ & Уап Иее!;, 1992], можно перечислить немало как сугубо производственных, так и чисто .жономических показателей эффективности труда организационных подразделений и организаций в целом, например:
174
Глава 5. ЛИЧНОСТНЫЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ
• продуктивность,
• качество продукции,
• затраты на единицу продукции,
• отношение реальных затрат к запланированным,
• увеличение продаж,
• рост прибыли,
• маржа прибыли1,
• прибыль на инвестиции,
• рыночная стоимость компании, и т. д.
Впрочем, нередко применительно к небольшим группам типа
спортивных команд исследователи [Кричевский и Маржине,
1991; Кричевский и Рыжак, 1985; РхеЛег, 1964] ограничиваются таким непсихологическим показателем эффективности, как
результативность, имея в виду либо процент выигрышей в каком-нибудь чемпионате, либо место, занятое в нем командой.
Приведенные выше критерии вполне поддаются количественной оценке. Вместе с тем к числу непсихологических критериев эффективности могут быть отнесены и отдельные качественные признаки организации, получающие к тому же у
некоторых авторов довольно нестрогие названия. Т. Питере
и Р. Уотермен [1986] в управленческом бестселлере, посвященном анализу жизни «образцовых компаний», к числу подобных признаков относят, например, такие структурные характеристики этих компаний, как «простота формы, скромный
штат управления», «свобода и жесткость одновременно». В первом случае речь идет о немногочисленных по объему штабквартирах знаменитых корпораций, гибкости и подвижности
их организационных структур. Во втором случае имеется в
виду сочетание в организационных структурах одновременно элементов централизации и децентрализации.
1. Маржа прибыли - показатели прибыли в процентах к объему реализованной продукции или капиталу (подробнее см.: [Морковкин, 1995]).
1. Эффективность руководства: критерии оценки
175
11,1 конец, к непсихологическим критериям менеджерской эффективности могут быть отнесены такие показатели личного
постижения работника, как величина служебного вознаграждении и занимаемая должность [Мескон и др., 1995; Стернберг,
У002]. Нередко (во всяком случае, в эффективных компаниях США, Западной Европы, Японии) они напрямую коррелируют с успешностью функционирования соответствующих
подразделений и организаций, возглавляемых поощряемыми
менеджерами.
Перейдем теперь к рассмотрению другого полюса обсуждаемой оппозиции, представленного психологическими критериями оценки эффективности руководства.
11сихологические критерии оценки эффективности. Судя по
питературным данным [Иванцевич и Лобанов, 1993; Коно,
1987; Кричевский, 1998; Синк, 1989; Но§ап ег. а1., 1994; УиЫ
Л Уап Пеет., 1992], эти критерии довольно разнообразны и усчовно могут быть разбиты на ряд категорий.
К первой из них относятся показатели качества жизни органишции, а именно: мотивация и удовлетворенность работников
членством в трудовом коллективе (организации) и условиями
груда. Причем степень выраженности этих характеристик определяется как с помощью всевозможных опросных методов,
гак и путем анализа негативных форм организационного попедения типа прогулов, жалоб в адрес вышестоящих руководителей, добровольной текучести рабочей силы, снижения
темпа работы (на манер так называемой итальянской забастовки), преднамеренной порчи оборудования и т. д. Понятно,
что рост подобных форм поведения свидетельствует о снижении качества организационной жизни.
Методическое отступление. Выше отмечалось, что
удовлетворенность трудом и коллсктииом важный
показатель качества организационной жизни как одного из психологических критериев эффективности руководства. Измеряется удовлетворенность всевозможными опросниками, причем формулировка вопросов
176
Глава 5. ЛИЧНОСТНЫЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ
зависит от целей выполняемого исследования. Так, в
ходе работы, проводившейся мной в научных коллективах (см. 6.4 и, подробнее: [Кричевский и Маржине,
1991]), респондентам задавались следующие вопросы
относительно их удовлетворенности: «Вас удовлетворяет характер научной атмосферы в отделе?», «Вы
удовлетворены характером отношений, сложившихся
в отделе между сотрудниками?», «Вы удовлетворены
системой вознаграждений (поощрений), принятой в
отделе?» На эти вопросы они отвечали, используя
5-балльную шкалу от «полностью удовлетворен» (5 баллов) до «абсолютно не удовлетворен» (1 балл). Вычислялись средние для обследовавшихся коллективов баллы по каждому виду удовлетворенности.
Возможен и более дробный анализ удовлетворенности.
Например, Д. Хис [Неа1п, 1976] разработал методику
оценки удовлетворенности работой, предполагающую
25 ее параметров. С помощью 5-балльной шкалы
выявлялась степень удовлетворенности респондента
каждым из этих параметров (привожу их выборочно):
1. Тем, насколько респонденту подходит тип выполняемой работы. 5. Тем, насколько выполняемая им работа полезна обществу. 10. Признанием, которое он получает за свой труд. 15. Степенью вовлеченности
респондента в работу и увлеченностью ею. 20. Перспективой достичь уровня максимальных возможностей в будущем. 25. Тем местом, которое работа занимает в его жизни. Методика позволяет вычислить как
суммарный балл удовлетворенности трудом в организации, так и баллы по каждому ее параметру.
В дополнение ко всему вышесказанному уместно также привести ряд психологических критериев, характеризующих, по
мнению специалистов [Уик1 & Уап Р1ее1;, 1992], эффективность руководства рабочими группами, а именно:
• уровень групповой кооперации (сплоченности) и ко
мандной работы;
• эффективность выработки групповых решений;
5.1. Эффективность руководства: критерии оценки
177
• продуктивность ролевой специализации в группе;
• готовность группы справляться с переменами и кризисами.
Ко второй категории обсуждаемых критериев относятся оценки, даваемые руководителю вышестоящими управленцами,
коллегами по горизонтали, подчиненными. Сюда же можно
отнести и самооценку руководителя. Причем, по данным исследователей [Нагпз & ЗсЬаиЬгоеск, 1988; Но§ап ек а1., 1994],
оценки эффективности, получаемые менеджерами от вышестоящих начальников и подчиненных, довольно тесно коррелируют между собой, чего нельзя сказать о менеджерских самооценках.
Интересно, что, согласно данным тех же исследователей, оценки вышестоящими руководителями общей эффективности
конкретного менеджера в значительной степени зависят от
сложившихся представлений о его технической компетентности (т. е. умении решать управленческие проблемы), тогда как
аналогичные оценки, даваемые менеджеру подчиненными, более всего подвержены влиянию суждений о его моральных
качествах (надежности, порядочности). Что же касается самооценки руководителя, то, по мнению специалистов [Но§ап
е1 а1., 1994], постоянное ее завышение обнаруживает позитивную связь с неэффективным руководством.
Методическое отступление. Оно касается одного из способов оценки руководителя подчиненными. Такая оценка может относиться, в частности, к авторитету руководителя - одной из результирующих психологических
характеристик его управленческой эффективности. В качестве примера сошлюсь на исследование А. В. Маржине [Кричевский и Маржине, 1991], проводившееся в
юношеских спортивных командах. Авторитет тренера
(как руководителя) определялся путем выяснения согласия спортсменов со следующими суждениями:
1. Слово тренера - для меня закон.
2. Оценка тренера важна для меня.
178
Глава 5. ЛИЧНОСТНЫЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ
3. Я вполне доволен тренером.
4. Я хотел бы стать похожим на тренера.
Замечу, что непосредственно авторитет тренера (т. е.
степень его влияния на членов команды) характеризует первое суждение. Остальные характеризуют его опосредованно: через степень референтности, значимости
(второе суждение), через общее эмоциональное отношение (третье суждение), через степень идентификации
спортсмена со своим тренером (четвертое суждение).
По каждому суждению имелось шесть вариантов ответа: от абсолютного согласия (6 баллов) до полного
несогласия (1 балл). Каждый респондент мог выбрать
только один вариант ответа. На основании индивидуальных ответов вычислялся среднегрупповой балл по
каждому суждению.
Переходя к третьей группе критериев, стоит отметить, что с
их помощью не столько фиксируется эффективность руко водства, сколько главным образом осуществляется ее прогноз.
К числу такого рода прогностических критериев обычно относятся данные психологического тестирования кандидатов
на руководящие должности, показатели успешности решения
ими различных управленческих задач в предлагаемых модельных ситуациях, особенности поведения в так называемых
«безлидерских» дискуссиях.
Правда, в последнем случае вряд ли правомерно говорить о
прогнозе управленческой эффективности человека, скорее
речь идет об оценке его способности к лидерству. А вот данные относительно личностных (по результатам тестирования)
и поведенческих (на основе анализа действий в модельных
ситуациях) характеристик кандидатов могут служить довольно надежным источником прогноза эффективности менеджерской деятельности. Например, в ходе реализации специального проекта по оценке менеджерского состава известной
Американской телефонно-телеграфной компании (АТ&Т) такие личностные характеристики, как общие интеллектуаль-
6.1. Эффективность руководства: критерии оценки
179
пые способности, письменные и общие коммуникативные умения, гибкость, креативность, а также умение организовать и
планировать свою деятельность, явились весьма четкими предикторами будущих успехов менеджеров в предназначенных
для них должностях [Но\уагс1 & Вгау, 1990].
Наконец, четвертая группа интересующих нас критериев связана с разнообразными методами (опросно-оценочного и тестового характера) изучения карьерного пути руководителя.
Обзор исследовательских данных, представленный Р. Хоганом с сотрудниками [Но§ап ег. а1., 1994], показал, что менеджеры с неудачно сложившейся карьерой и сопутствовавшими
этому переживаниями тревоги довольно низко оценивали свою
эффективность. Эти люди, кроме того, характеризовались
такими чертами, как ненадежность, озабоченность своими личными интересами, нежелание подчиняться дисциплине, раздражительность, неспособность принимать эффективные решения, связанные с подбором персонала и ведением бизнеса.
Однако, как мне кажется, анализ карьерного пути работника
не должен исчерпываться исключительно формальными пунктами персонального резюме. Необходим учет еще массы содержательных моментов, связанных в первую очередь с оценкой профессионализма работника. Карьера (в частности, в
такой стране, как Россия) может не сложиться должным образом не только в силу каких-то личных качеств человека, но
и по причине отсутствия у него надлежащей социальной поддержки, необходимых связей, денег, под влиянием этнического и тендерного факторов и многих иных обстоятельств, нередко ускользающих от внимания специалистов.
Впрочем, специально к вопросу о карьере руководителя мы
обратимся несколько ниже. Здесь же я хочу привлечь внимание читателя к одному существенному для последующего обсуждения терминологическому нюансу. Речь идет о важности
разведения понятий «эффективный руководитель» и «успешный руководитель», которые нередко рассматриваются как
тождественные. Однако специалисты [1_иг.Ьапз ег. а1., 1988] про-
180
Глава 5. ЛИЧНОСТНЫЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ
водят между ними довольно строгое разграничение. Понятие
«успешный руководитель» связано прежде всего с быстрым
карьерным успехом (продвижением) индивида, но вовсе не
обязательно соотносится с его эффективностью. В свою очередь понятием «эффективный руководитель» характеризуется
индивид, под чьим началом подчиненные достигают высоких
уровней выполнения задания, удовлетворенности и согласия
между собой.
Остановимся теперь на второй из упомянутых в начале параграфа оценочных оппозиций.
Простые критерии оценки эффективности. Конечно, деление критериев по принципу «простоты - сложности» чрезвычайно условно. Я прибег к нему в чисто аналитических целях. Под определением «простой» имеется в виду какой-либо
одиночный критерий, максимум два, близких по смыслу, посредством которых определяется групповая эффективность.
Собственно, таковыми является большинство используемых
специалистами критериев при определении эффективности
руководства малыми группами типа спортивных команд, производственных бригад, рабочих команд, первичных воинских
подразделений, небольших фирм (замечу, что первые два типа малых групп почерпнуты мной из материалов собственных исследований, три других фигурируют в материалах
исследований американского психолога Ф. Фидлера). В качестве примера сошлюсь на исследования, выполненные с позиций «вероятностной модели эффективности руководства»
Ф. Фидлера (см. о ней в 7.2). В работах, стимулированных
идеями этой модели [Кричевский, 1981; ПесНег, 1964], критериями эффективности служили:
• применительно к руководству спортивными командами процент выигранных матчей от общего числа игр в соответст
вующем чемпионате;
• применительно к руководству производственными бри
гадами (швейников) - полусумма процента выполнения пла-
0.1. Эффективность руководства: критерии оценки
181
на по общему выпуску продукции и количеству изготовленных изделий за три производственных квартала^;
• применительно к руководству рабочими командами (за
нятыми, например, в сфере подготовки выставки продаж) оценка руководителями уровня соотнесет ия действий чле
нов этих команд установленным стандартам;
• применительно к руководству первичными воинскими
подразделениями - обнаружение и сопровождение неопознан
ного самолета (для экипажей зенитной артиллерии), время
продвижения к цели и время поражения цели (для танковых
экипажей);
• применительно к руководству небольшими фирмами процент чистой прибыли компании за три года.
Вместе с тем, как показывает исследовательская практика и
как мы увидим далее, эффективность руководства малыми
группами, не говоря уже о значительных по численности человеческих объединениях, может измеряться и с помощью более сложных, комбинированных критериев.
Сложные критерии оценки эффективности. Содержательно
они могут значительно разниться между собой. Так, в одном из
исследований, выполненном в русле «вероятностной модели»
Ф. Фидлера [ГлесИег, 1964], критериями оценки эффективности руководства бензозаправочными станциями служили:
• результаты контроля состояния имущества;
• объем продаж;
• показатели ежемесячного аудита;
• данные инспекторских проверок.
Совершенно иные критерии эффективности использовались
в другом исследовании, проверявшем постулаты той же са2. Исследование проводилось в четвертом квартале 1979 г. в бригадах швейников Тираспольского швейного предприятия.
182
Глава 5. ЛИЧНОСТНЫЙ ПОДХОДИ РУКОВОДСТВУ
мой модели. Это исследование [Р1ес11ег, 1964], в котором участвовали группы из четырех человек, проводилось в форме
лидерского семинара, содержательно заключавшегося в обсуждении различных аспектов теологической проблематики.
Эффективность руководства группами определялась степенью креативности предлагавшихся групповых решений по
следующим критериям:
• оправдание позиции священника в вопросе о прощении
убийства;
• составление рассказа об отделении церкви от государства;
• разработка мероприятия по увеличению фондов для мо
лодых студентов-теологов;
• подготовка и исполнение скетча на музыку для религи
озных обрядов.
Таким образом, если в первом из приведенных исследований
критерии эффективности руководства носили производственно-экономический характер, то во втором исследовании аналогичные критерии были сугубо психологическими по своей сути.
Вместе с тем возможно использование и комбинированных
критериев эффективности. В качестве примера сошлюсь на уже
упоминавшееся выше исследование эффективности руководства научными коллективами [Кричевский и Маржине, 1991].
В нем применялись как психологические (удовлетворенность
научной атмосферой в отделе, характером отношений между
сотрудниками, системой используемых в отделе поощрений),
так и непсихологические (ряд параметров разрабатываемой отделом проблематики, вклад отдела в фундаментальную науку,
полезность отдела для данной конкретной организации) критерии. Правда, данные по непсихологическим критериям были
получены посредством экспертных оценок.
В дополнение к сказанному замечу, что в эмпирических исследованиях, проводимых в области организационного лидерства, число используемых критериев эффективности, как пра-
!>.!. Эффективность руководства: критерии оценки
183
мило, невелико. Причин тому несколько: во-первых, трудоемкость проведения таких исследований (в своем подавляющем
большинстве они носят полевой характер); во-вторых, несонершенство положенных в их основу исходных теоретических моделей (как мы увидим далее, взятые порознь, они
пока еще весьма далеки от полноты отражения картины реальной управленческой деятельности); в-третьих, ограниченность этих исследований сферой функционирования небольших
человеческих общностей (применительно к их эффективности трудно задействовать значительное количество экономикопроизводственных критериев, характерных для крупных организаций).
Следует также учесть, что при использовании сложных критериев эффективности порою возможны негативные соотном гения между некоторыми из них. Так, возрастание прибыли
и какой-то отрезок времени может достигаться снижением затрат на исследовательские разработки, качество трудовой жизни, инвестиции в новые технологии и т. д. Вот только один небольшой пример, иллюстрирующий подобные случаи.
Жизненная иллюстрация. Известно, что в России, в
частности в Москве, строительный бизнес является
весьма прибыльным, делом. Однако в каких же порою
свинских (не побоюсь этого эпитета) условиях (качество трудовой жизни) работают и отдыхают (если можно всерьез говорить об отдыхе в малопригодных для
этого помещениях) строительные рабочие, приезжающие в столицу из стран - республик бывшего Союза.
В связи с этим примером уместно привести иной
взгляд на проблему извлечения прибыли, высказанный Ф. Филипсом [2000] - одним из совладельцев и
многолетним главой знаменитого концерна «Филипс».
Конечно, заметил он, любое дело руководитель должен рассматривать с точки зрения его прибыльности.
Однако в то же время он обязан помнить о своей ответственности перед своими работниками, своей страной, всем миром.
184
Глава 5. ЛИЧНОСТНЫЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ
Завершая разговор о критериях эффективности руководства,
нельзя не согласиться с мнением специалистов [Уик1 & Уап
Р1ее1;, 1992] о том, что в настоящее время выбор многих из
них все еще остается весьма субъективным и произвольным.
И, по-видимому, прогресс в решении этого вопроса в немалой степени будет зависеть от состояния дел в сфере концептуальной работы как с моделями эффективности, так и с моделями руководства.
От рассмотрения критериев эффективности руководства перейдем теперь к центральной теме настоящей главы - обсуждению личности эффективного руководителя. В связи с этим
необходимо прежде всего очертить этапность последующего
изложения.
Поскольку анализ личности в силу чрезвычайного многообразия ее аспектов требует опоры на какое-то систематизирующее
начало, в качестве такового я выбрал классификационную схему, предложенную М. Шоу [5па\у, 1981]. Следуя логике его
рассуждений, личность руководителя можно «разложить» на
три класса переменных (составляющих): биографические характеристики, способности, черты личности. Как увидит далее читатель, эта схема с учетом ряда научных данных и специфики объекта нашего обсуждения подвергнется, однако,
некоторой модификации. Начну же я свой разговор о личности руководителя с обращения к ее биографической составляющей.
5.2. Биографические характеристики руководителя
Чаще всего исследователи обращают внимание на четыре характеристики: возраст, пол, социально-экономический статус
и образование. Причем непосредственно с эффективностью
руководства соотносится в основном фактор пола, что отнюдь
не случайно. Вопрос о том, кто же эффективнее в управленческой деятельности: мужчины или женщины, - в последние
десятилетия все более интересует ученых, и этот интерес сти-
Ь.2. Биографические характеристики руководителя
18Й
мулировал, как мы увидим в заключительной части параграфа, немало интересных исследований.
Однако вначале остановимся на трех других упомянутых выше биографических особенностях руководителя. Хотя время
от времени сведения о них встречаются в специальной литературе, в целом интерес к ним со стороны исследователей нос ит весьма ограниченный характер.
Возраст руководителя. При обращении к нему возникает ряд
вполне естественных вопросов такого рода: существуют ли
какие-то возрастные нормативы руководства, каков возрастной оптимум для менеджеров в тех или иных видах профессиональной деятельности, в каком возрасте руководителю
следует все-таки оставить свое кресло и т. д.? Что же нам изностно на этот счет?
Как отмечает Г. Крайг [2000], возрастную категорию 40-60нетних принято считать поколением руководителей, и большинство людей, ответственных за принятие решений в правительстве, промышленных корпорациях и обществе в целом,
относится именно к этой возрастной группе. Хотя подобная
мысль навеяна Г. Крайг американской действительностью, то
же самое, несомненно, можно сказать о многих руководителях
и экономически развитых, демократических странах мира.
Впрочем, встречающиеся в литературе данные позволяют и
более дифференцированно подойти к обсуждаемому вопросу.
I [равда, речь идет в основном о топ-менеджерах. Так, судя по
материалам, собранным Т. Коно [1987], средний возраст президентов крупных японских компаний в обрабатывающей
промышленности составляет 63,5 года, тогда как их американские коллеги того же ранга несколько моложе - 59 лет.
11о данным Р. Тэйт [Тай, 1995], средний возраст президентов
и генеральных директоров 18 крупных британских промышленных и финансовых корпораций составил 54,2 года (в ди;и газоне, на момент интервьюирования, 36-66 лет).
186
Глава 5. ЛИЧНОСТНЫЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ
В ролях вице-президентов промышленных компаний, как правило, оказываются более молодые по возрасту люди. По итогам трех исследований, проведенных в Японии в конце 1970-х начале 1980-х годов и охвативших свыше 1000 фирм, средний возраст этой категории менеджеров составил, согласно
данным Т. Коно, соответственно 57,7, 56,4 и 53 года. Близок
к этим цифрам и возраст вице-президентов американских корпораций.
Интересно также, что большинство (66%) новых назначений
на высокие управленческие посты в японских компаниях происходит в возрастном диапазоне 50-56 лет, представляющем
собой, таким образом, своеобразный трамплин для прыжка
на ключевые менеджерские должности. Однако, замечу, в американских, западноевропейских и особенно (в силу молодости бизнеса) российских компаниях подобного рода трамплин
располагается на более низкой (пятью-десятью годами моложе) «возрастной площадке».
Хотя совершенно очевидно, что в современном менеджменте
более высоким управленческим должностям, как правило, соответствует и более высокий (в очерченном выше или близком к нему диапазоне) возраст их обладателей, тем не менее,
как и в случае с любым правилом, здесь возможны разного
рода отклонения от неких общих тенденций.
С одной стороны, имеется немало примеров резкого омоложения топ-менеджмента. Оно характерно прежде всего для своего рода пионерских, стремительно развивающихся высокотехнологичных направлений современного бизнеса, чаще всего
электроники и программного обеспечения. Вот только не сколько всемирно известных имен представителей этих направлений, чьи биографии иллюстрируют сказанное.
У. Гейтс, создатель и бессменный руководитель легендарного «Майкрософта», встал у руля компании в 19 лет.
В том же возрасте С. Джобе основал знаменитую ны-
1
>»2. Биографические характеристики руководителя
187
не компанию «Эппл компьютер» и длительное время
руководил ею. А. Морите, основателю и многолетнему шефу всемирно известной «Сони корпорейшн», в
день учреждения фирмы было 25 лет. Естественно, что
своего расцвета эти компании достигли не сразу, однако и с его наступлением их лидеры оставались очень
молодыми людьми. Так, У. Гейтс вошел в историк) как
самый молодой миллиардер, достигший такого положения самостоятельно в возрасте 25 лет | Лап драм,
1997[а]].
Вместе с тем значительное омоложение топ-менеджмента возможно и по совершенно иной причине - резкой смены социально-экономической формации страны, сопровождающейся
шачительным ослаблением в такой период роли государстис иных институтов, как это наблюдается в последние полтора десятилетия, например, в России. Среди так называемых
олигархов - руководителей-собственников ряда крупнейших
отечественных нефтяных, газовых, сталелитейных, алюминисных и иных корпораций встречаются очень молодые люди,
чьи капиталы уже сегодня исчисляются, по данным американского журнала «Форбс», миллиардами долларов.
Правда, в отличие от того же У. Гейтса, отдельные отечественные миллиардеры сами принадлежащую им
собственность не создавали. Они получили ее от государства в готовом виде в период приватизации и всевозможных аукционов по продаже госсобственности.
Таким образом, величины их состояний фактически никоим образом не коррелируют с уровнем их собственной управленческой эффективности. Что это действительно так, свидетельствует хотя бы следующий факт.
По данным Всемирного экономического форума, проводившего в 1999 г. оценку конкурентоспособности
59 стран, Россия занимала последние места по общему
уровню менеджмента, качеству управления компания-
188
Глава 5. ЛИЧНОСТНЫЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ
ми, профессиональному образованию управляющих и качеству маркетинга [Ефимова и Бычкова, 2003]3.
С другой стороны (продолжая начатый выше разговор), стоит заметить, что на ключевых управленческих должностях
могут находиться порою и очень немолодые люди, если они
в состоянии сохранять высокий уровень работоспособности
и продуктивности. Вот что писал по этому поводу Л. Якокка,
в разные годы своей блистательной управленческой карьеры
возглавлявший мировые автогиганты «Форд мотор компани»
и «Крайслер»:
«Я всегда считал нелепой практику, при которой человека, достигшего 65 лет, мы обязаны независимо от его
физического состояния немедленно отправлять в отставку. Мы должны полагаться на наших старших менеджеров. Они обладают опытом. Они обладают мудростью.
В Японии в руководстве автомобильных фирм все еще
находятся более старшие по возрасту менеджеры. В ходе моей последней поездки туда самому молодому из
тех, с кем я там встречался, было 75 лет. И я не думаю, чтобы и в дальнейшем такая практика наносила
Японии большой ущерб.
Если человек в возрасте 65 лет все еще может трудиться и хорошо справляется со своими обязанностями,
почему он должен уходить в отставку? Вышедший в
отставку менеджер долго работал в фирме и все о ней
знает. За много лет он немало постиг... Если человек
физически здоров и горит желанием делать свое дело,
почему бы не использовать его опыт и знания?» [Якокка, 1990. С. 206].
Социально-экономический статус руководителя. Согласно
данным справочника Р. Стогдилла [51ю§сЫ1, 1974], в 36 ис3. Любопытно, однако, что вот с такими (или, быть может, с чуть -чуть лучшими в последующие годы) показателями конкурентоспособности Россия ,
по данным того же «Форбса», сумела в 2003 г. выйти на третье место в ми ре по числу долларовых миллиардеров, уступив пальму первенства в этом виде «бизнесспорта» только США и Германии.
В.2. Биографические характеристики руководителя
189
следованиях, имевших целью выявить связь между социши^
но-экономическим статусом и руководством, было получено
94% позитивных корреляций между указанными перемсипы=
ми. Ничего удивительного в этом, однако, нет. Как остроумно заметил в свое время Ф. Фидлер, имея, очевидно, в виду
знакомый ему американский опыт, «один из наиболее надежных способов стать президентом компании - родиться в
семье, которая владеет компанией» [ПесНег, 1961. Р. 180]. Сегодня с высказыванием маститого специалиста вполне корреспондирует уже и российский опыт.
Действительно, социально-экономические возможности семьи способны обеспечить доступ к самым разнообразным экономическим (финансовое благополучие), социальным (социальная поддержка и связи), образовательным (первоклассное
образование в престижных университетах своей страны и мира) и иным ключевым в карьере менеджера ресурсам (один
из них, кстати, упомянут Ф. Фидлером), а следовательно, и
способствовать в конечном счете созданию фундамента будущей менеджерской эффективности.
Вместе с тем стоит заметить, что целый ряд выдающихся менеджеров недавнего прошлого начинали свой карьерный путь с
довольно низкой стартовой площадки. Вот только два примера.
Упоминавшийся выше Л. Якокка, выходец из небогатой семьи итальянских эмигрантов, начинал свою карьеру в автомобильном бизнесе с должности мелкого
служащего в провинциальной сбытовой конторе. Создатель и многолетний руководитель всемирно известной корпорации «Хонда мотор компани» С. Хонда
родился в бедной крестьянской семье, в которой от голода умерло пять из девяти детей [Ландрам, 1997[а]|.
Образование руководителя. Еще раз сошлюсь на материалы
справочника Р. Стогдилла [$1о§с1Ш, 1974], согласно которым
в 41 исследовании, выяснявшем связь между образованием и
руководством, было получено 88% позитивных корреляций
между указанными переменными. Иными словами, но дан-
190
Глава 5. ЛИЧНОСТНЫЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ
ным
этих
исслед
ований
,
руково
дители
выступ
али как
достаточно
образо
ванные
люди.
ками - менеджерами. По данным,
например, Т. Коно [1987], типичный
японский
менеджер
имеет
университетский диплом по инженерной
специальности или социальным наукам, а
иногда и два диплома. О высоком
образовательном уровне американских
менеджеров пишет Л. Якокка [1990], сам,
кстати,
получивший
в
знаменитом
Принстонском
университете
степень
магистра.
Обладателями
аналогичных
степеней является треть британских топменеджеров, рассмотренных в работе Р.
Тэйт [Так, 1995].
Предст
авленн
ые Р.
Стогди
ллом
результ
аты
подтве
рждают
ся
матери
алами
других
работ,
написа
нных
как
специа
листам
иисслед
ователя
ми, так
и
практи
Общий образовательный уровень корпуса
российских управленцев (включая и
категорию топ-менеджеров) также весьма
высок. Многие из них имеют дипломы
престижных российских вузов, некоторые
проходили стажировку в известных зарубежных школах бизнеса, получили
ученые
степени.
Правда,
судя
по
приводившимся чуть выше данным
Всемирного
экономического
форума
[Ефимова и Бычкова, 2003], с собственно
профессиональным
(т.
е.
чисто
менеджерским,
или
специальным)
образованием
отечественных
управляющих дело обстоит далеко не
столь благополучно. Что, впрочем, вполне
объяснимо, учитывая чрезвычайно малый
по времени рыночный этап новейшей
российской истории.
Тот факт, что образование, и прежде всего
специальное, является важным условием
успешности управленческой деятельности,
сомнений не вызывает. Тем не менее
мировая
практика
эффективного
менеджмента обнаруживает порою весьма
'|,2. Биографические характеристики руководителя
любопытные исключения. По данным Д.
Ландрама
[1997а;
19976],
автора
увлекательных психологических портретов
выдающихся
менеджеров-инноваторов
современности, некоторые из них не имеют
высшего образования, а иные не закончили
даже средней школы. Вот лишь несколько
имен наиболее знаменитых «недоучек».
191
С
.
Д
ж
о
б
е
с
о
з
д
а
т
е
л
ь
п
е
р
с
о
н
а
л
ь
н
о
г
о
к
о
м
п
ь
ю
т
е
р
а
и
к
о
м
п
а
н
и
и
«
Э
п
п
л
к
о
м
п
ь
ю
т
е
р
»
,
отчик первых компьютерных
программ для ПК и создатель
«Майкрософта», Т. Тернер создатель 24-часовых кабельных
новостей и компании «СиЭнЭн»,
Э.
Лаудер
-создательница
гигантской косметической фирмы
с годовым доходом в $2
миллиарда, С. Хонда - создатель
мотоцикла и «Хонда мотор
компани». Причем С. Хонда, по
мнению некоторых авторов,
«самый
яркий,
успешный
предприниматель
в
автомобилестроении после Генри
Форда» [Ландрам, 1997а. С. 106],
формально был малообразован,
закончив лишь восемь классов.
-
Пол руководителя. Как отмечалось в
самом
начале
главы,
именно
эта
биографическая характеристика чаще всего
связы-нается учеными с эффективностью
руководства. Причем иопрос о том,
насколько успешно представители каждого
из
иолов
справляются
с
ролью
руководителя, рассматривается сегодня
преимущественно
с
позиций
так
называемой
гендер-иой
психологии
[Бендас, 2000; 2002; Ильин, 2002;
Спешегз, М)1; Бептагк, 1993; Еа§1у, &
СагН, 2003; Еа§1у еЬ а1., 1995; КогаЫк,
1997]. Такой подход позволяет не только
зафиксировать формальную выраженность
отношения «пол - эффек-I явность», но и
объяснить
причины
сложившихся
представлений об этом отношении.
Обратимся к истории вопроса.
р
а
з
р
а
б
1юлее четверти века назад Ф. Денмарк
[Бептагк, 1977], опираясь на результаты
эмпирических исследований того времени,
утверждала, что многие предположения
относительно существенных различий
между менеджерами - мужчинами и
У
.
Г
е
й
т
с
женщинами
не
подтверждаются
эмпирическими данными. По ее мнению,
исследователи, как правило, сходятся на
сущест-иовании лишь одного различия, а
именно большем интересе женщин к
отношениям между людьми. Но это
следовало бы рассматривать как плюс с
точки зрения эффективности ру1 Тендерная психология изучает, в частности, различия
между полами с точим зрения культурных ожиданий и
стереотипов
относительно
маскулинно-т
и
фемининного поведения, т. е. с точки зрения
тендерных ролей.
192
Глава 5. ЛИЧНОСТНЫЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ
ководства. Утверждения о половых различиях в способностях, установках, чертах личности, заключила исследовательница, основываются скорее на поло-ролевых стереотипах,
нежели на результатах конкретного изучения женщин-руководителей [Denmark, 1977].
Несколько позднее высказанная Ф. Денмарк мысль о влиянии
поло-ролевых стереотипов получила любопытное подтверждение в экспериментах Р. Раиса вместе с сотрудниками [Rice et
al., 1980]. Ученые, измерив первоначально установки курсантов
военной академии относительно женщин, далее объединяли их
в группы из трех человек (все мужчины) для участия в лабораторном эксперименте. Часть групп в эксперименте возглавлялась курсантами-мужчинами, а часть - курсантами-женщинами. Была выявлена следующая закономерность: когда успеха
в решении лабораторной задачи добивалась группа, возглавлявшаяся женщиной, члены группы приписывали успех главным образом везению. Когда же успешная группа возглавлялась мужчиной, считалось, что успех обусловлен в основном
его личными качествами (способностями, умениями).
Однако кроме поло-ролевых стереотипов исследователи обращают внимание на стереотипы, касающиеся различных профессий. В литературе [Korabik, 1997] их называют схемами
исполнителей работ (буквально - jobholder schemas). Эти схемы часто содержат связанные с тендером коннотации. Например, обычно медицинскими сестрами являются женщины,
вследствие чего в качестве стереотипной медицинской сестры людям видится женщина, обладающая такими фемининными свойствами, как сензитивность и сочувствие. Напротив,
менеджерами (в данном случае - руководителями) чаще являются мужчины. Поэтому в логике подобного профессионального стереотипа (или схемы) под менеджером понимается
мужчина, обладающий такими маскулинными качествами, как
конкурентоспособность и решительность.
Для женщин, делающих управленческую карьеру, наличие
указанных выше стереотипов (поло-ролевых и профессио-
!>.2. Биографические характеристики руководителя
193
иальных) нередко создает значительный барьер на пути продвижения к руководящей должности. Дело в том, что, согласно литературным данным [Powell, 1993], стереотипизированиые маскулинные признаки, лежащие в основе идеального
образа менеджера, значительно отличаются от стереотипизированных фемининных признаков, рассматриваемых в качестве идеала для женщин. Поэтому, если женщина-менеджер
недет себя в соответствии с фемининным стереотипом или
окружающие полагают, что ей присущи фемининные качестка как женщине, могут возникнуть сомнения в ее способности стать успешным менеджером. И, кстати, отнюдь не случаен
тот факт [Eagly & Carli, 2003], что женщинам очень трудно
стать руководителями в организациях с сильным доминироманием мужчин, являющихся к тому же оценщиками управленческой пригодности работника.
Замечу также, что, по данным исследователей [Ridgeway, 1992],
женщины, сравнительно с мужчинами, воспринимаются как
менее соответствующие должностям высоких управленческих
уровней. Судя по отчетам женщин-менеджеров, способных на
равных соперничать с мужчинами за престижные должности,
их успех в определенной мере зависит от преодоления негативного влияния поло-ролевых стереотипов [Mauplin, 1993].
Опрос 200 главных исполнительных директоров западных
компаний показал, что 81% из них рассматривают стереотипы и предрассудки в качестве важнейшего препятствия к продвижению женщин на высокие управленческие посты [Adler
& Izraeli, 1994].
Занимая же эти должности, женщины гораздо чаще мужчин
испытывают давление со стороны подчиненных. Отсюда проистекает стремление некоторых женщин-менеджеров действовать жестко, демонстрируя свою власть в прямой и открытой манере. Однако, как показывают исследования [Eagly et
al., 1992; Korabik et al., 1993; Powell, 1993; Ridgeway, 1992],
женщины-руководители, чья манера поведения отвечает скорее маскулинному стереотипу, оцениваются окружающими
194
Глава 5. ЛИЧНОСТНЫЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ
более негативно, чем мужчины, ведущие себя точно таким же
образом.
В более поздних исследованиях находит подтверждение и другая высказанная ранее Ф. Денмарк мысль, а именно что женщины-руководители проявляют больший сравнительно с мужчинами интерес к межличностным отношениям.
Так, по данным А. В. Маржине [Кричевский и Маржине, 1991],
изучавшей эффективность руководства юношескими спортивными командами, тренеры-женщины гораздо точнее тренеров-мужчин отражают как деловой, так и (особенно) эмоциональный аспект групповой структуры. Хотя этот факт можно
интерпретировать как доказательство лучшего развития у
женщин социально-перцептивных способностей, он, на мой
взгляд, свидетельствует и в пользу большего интереса тренеров-женщин к взаимоотношениям своих подопечных.
Кроме того, частичным аргументом в поддержку обсуждаемого тезиса Ф. Денмарк могут служить результаты исследования Э. Игли и Б. Джонсона [Eagly & Johnson, 1990]. Проанализировав сотни публикаций, в той или иной мере
касающихся обсуждаемого вопроса, они заключили, что женщины превосходят мужчин в «мягкости», демократичности
руководства, а следовательно, и в степени ориентации на собственно человеческие отношения. Эти выводы согласуются с
материалами работ отечественных исследователей, представленными в недавнем обзоре Е. П. Ильина [2002].
Несомненно, отмеченные выше моменты могут сказываться на
эффективности женщин-руководителей. Конечно, влияние стереотипов вполне вероятно приведет к занижению управленческой эффективности. В то же время ориентация на человеческие
отношения в ситуациях, где такое поведение необходимо, будет
способствовать ее росту. Более того, по современным представлениям [Eagly & Carli, 2003], суть хорошего руководства как раз
и состоит в поощрении командной работы и сотрудничества, в
способности доверять работникам, поддерживать и убеждать их.
8.2. Биографические характеристики руководителя
195
Обратимся, однако, к материалам, непосредственно касающимся вопроса о том, кто же более эффективен в роли руководителя - мужчины или женщины.
Интересно, что точка зрения Ф. Денмарк на этот счет и но
прошествии времени не опровергается учеными. Так, Д. Пау;>лл [Powell, 1993] утверждает, что мужчины и женщины не
различаются по своей эффективности как руководители, хотя
одни ситуации более благоприятны для женщин, а другие =
для мужчин.
\1. Холландер [Hollander, 1992] также не находит различий и
эффективности между мужчинами и женщинами, отмечая,
что путь к достижению властной легитимности начинается
для женщин с преодоления множества препятствий.
IS. Басе [Bass, 1990], хотя и приводит некоторые данные и
пользу того, что мужчины-руководители оцениваются по эф=
фективности несколько выше женщин-руководителей, тем не
менее относит это на счет ошибок оценщиков и стереотинитрованных ожиданий.
Аналогичных взглядов в целом придерживается и известная
исследовательница тендерной проблематики Э. Игли [Eagly &
( arli, 2003; Eagly et al., 1995], делая при этом ряд существен
них, на мой взгляд, уточнений. Они основываются на данных
упоминавшейся в 4.1 процедуры метаанализа, которым Э. Иг
пи активно пользуется в своих работах.
И частности, ею с сотрудниками [Eagly et al., 1995] был пропелен метаанализ 96 лабораторных и полевых исследований
i рупп и организаций разного профиля по обсуждаемой проблематике, позволивший получить ряд интересных данных
относительно условий, в большей мере благоприятствующих
руководителям того или другого пола. К числу таких условий
ученые отнесли: конгруэнтность роли руководителя в/о генверным особенностям, тип организации и управленческий уровень. Остановимся несколько подробнее на их связи с эффекi нвностью руководства.
196
Глава 5. ЛИЧНОСТНЫЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ
Конгруэнтность роли руководителя его гендерным особенностям и эффективность руководства. Исследователи
считают это условие основным. Показано, что мужчины эффективнее женщин в руководящих ролях, описываемых в более маскулинных значениях, т. е. связанных с наличием умений делового характера (имеются в виду умения управлять
людьми и контролировать их). Женщины же эффективнее
мужчин в ролях, описываемых в менее маскулинных значениях, т. е. связанных с наличием умений интерперсонального
характера (имеются в виду умения сотрудничать и ладить с
другими людьми).
В целом же, по заключению исследователей, руководители
каждого пола наиболее эффективны, когда реализуют управленческие роли, конгруэнтные их тендерному типу. Основываясь на этих данных, авторы высказывают любопытную
мысль о том, что фактически гендерная конгруэнтность
трансформируется в лидерскую (имеется в виду организационное лидерство, т. е., напомню, руководство) эффективность.
Впрочем, небезынтересны и некоторые более поздние соображения Э. Игли относительно гендерно-ролевой конгруэнтности, приводимые ниже в специальном отступлении.
В продолжение темы. Развивая в последующих работах тему гендерно-ролевой конгруэнтности, Э. Игли в
совместной публикации с Л. Карли [Eagly & Carly,
2003] приходит к выводу, что многие трудности и вызовы, с которыми сталкиваются женщины, делающие
управленческую курьеру, проистекают из несоответствия между традиционной женской ролью и множеством руководящих ролей. Это несоответствие порождает
уязвимость женщин при столкновении с насыщенными тендерными предрассудками реакциями среды, ограничивая им доступ к управленческим ролям и влияя на оценку их как руководителей.
Чтобы справиться с проблемой ролевого несоответствия, женщины-руководители должны, по мнению ученых, придерживаться двойной системы требований:
U.2. Биографические характеристики руководителя
197
с одной стороны, чрезвычайно эффектишю решать
профессиональные задачи, а с другой - демонстрировать окружающим ожидаемые от них признаки жоиского поведения. Но такая система двойных стандарт
тов делает особенно затруднительным для женщин
достижение признания их способностей и успехом.
Тем не менее авторы находят обсуждаемую проблему
вполне разрешимой. Их оптимизм базируется на еле ■
дующих доводах.
Во-первых, отмечаются перемены, происходящие» с
женщинами в экономически развитых (или близких к
тому) странах, а именно: рост человеческого капитала,
обретение новых психологических качеств и соответственно им изменение поведения, вторжение в сферу
традиционно мужских ролей и т. д. Все большую цен°
ность в глазах женщин приобретает работа, дающая
ощущение независимости, содержащая вызов, ведущая
к лидерству, престижу, власти, что традиционно це=
нится мужчинами.
Во-вторых, отмечаются изменения в содержании руководящих ролей, снижающие гендерно-ролевую некойгруэнтность. Эти изменения (о них говорилось чуть
выше) делают акцент на качествах, в большей мере отвечающих женской роли, нежели традиционным характеристикам руководства.
В-третьих, отмечаются изменения в культуре и деятельности ряда известных организаций. Так, женщин,
занимающих высшие управленческие должности,
можно встретить в некоторых крупнейших транснациональных корпорациях (например, в компании «Хыолетт-Паккард»), во всемирно известных университетах
(например, в Принстонском), в правительствах иедущих стран мира. Подобные назначения символизируют, по мнению авторов, инновации и прогресс.
Тип организации и эффективность руководства. 11о данным авторов [Eagly&Carly, 2003], тип организации (посредством соответствующих организационных условий) влияет,
198
Глава 5. ЛИЧНОСТНЫЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ
причем порою весьма существенно, на эффективность руководителей того или иного пола. В этом смысле показательны
военные организации (в рассматриваемом вышеупомянутом
примере - американские), создающие благоприятные условия именно для руководителей-мужчин. В то же время ученые указывают на проявления в военных организациях сексизма и враждебных настроений в отношении женщин офицеров и курсантов.
Управленческий уровень и эффективность руководства.
Установлено, что на низовом (линейном) уровне менеджмента,
требующем, по мнению специалистов, владения преимущественно техническими умениями, более эффективно действуют
мужчины. Менеджмент же среднего уровня, предъявляющий
высокие требования по части владения интерперсональными
умениями, более эффективно реализуется женщинами. Что
же касается высшего уровня менеджмента, пока в целом все
еще малодоступного женщинам, он авторами исследования
не рассматривался.
И в дополнение к только что сказанному приведу основные
выводы из материалов исследований Б. Рейджинс [Ragins,
1991; Ragins & Sundstrom, 1989], в которых рассматривалось
соотношение тендера и власти в организациях. Было показано, что между мужчинами и женщинами, занимающими управленческие должности, отсутствуют различия:
• в использовании различных форм власти;
• в полезности (с точки зрения подчиненных) использу
емых ими различных видов власти;
• в оценке их как руководителей.
Завершая разговор о соотношении пола (или, в современном
понимании, генедера) и эффективности руководства, в качестве резюме приведу мнение М. Чемерса, высказанное им в
одном из итоговых обзоров по проблематике организационного лидерства: «Различия между мужчинами и женщинами в
). Способности руководителя
199
г 1 иле лидерства или эффективности столь же малы, сколь и
не существенны, однако негативные стереотипы и экснскта<ции, сопровождающие женское лидерство, хотя и подвержены
переменам, тем не менее все еще остаются серьезной помехой
на пути признания за женщинами способности добиваться ус=
цеха в лидерских ролях» [Chemers, 2001. Р. 393].
()т рассмотрения биографических характеристик рукоиодин'ля перейдем далее к следующему, в классификации М. Шоу
|Hhaw, 1981], блоку личностных переменных - способностям.
У.З. Способности руководителя
К настоящему времени в специальной литературе обнаружив
1Ш0ТСЯ немало данных о связи способностей не просто с руко^
иодством (в том, например, смысле, что у руководителя их
больше, чем у подчиненного), но, что весьма существенно, с
н/>фективностъюруководства. Именно такого рода данные и
пудут представлены ниже.
М. Шоу выделяет два типа способностей: общие (к ним он от=
носит интеллект) и специфические (знания, умения и т. п.).
(' медуя его логике, остановимся вначале на связи общих спо=
i (>бностей с эффективностью руководства.
Общие способности (или интеллект) руководителя. Их С1»я;и>
1 эффективностью исследуется на протяжении более чем чсi ырех десятилетий. Еще в 60-е годы прошлого столетия американский промышленный психолог Е. Гизелли [Ghiselli, 1963|,
обследуя группы менеджеров, заключил, что отношение межчу интеллектом и эффективностью руководства носит криношнейный характер. Это означало, что наиболее эффектиипыми оказывались руководители не с чрезмерно высокими или
низкими показателями интеллекта, а имеющие промежуточные по степени выраженности его оценки.
Мм воды Е. Гизелли в целом согласуются с тенденцией, харакк'рной, по данным Т. Коно [1987], для японского мспеджмен-
200
Глава 5. ЛИЧНОСТНЫЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ
та. Ученый обратил внимание на тот факт, что студенты, имевшие исключительно высокие оценки успеваемости в школе и
университете, поступая на службу в японские корпорации,
как правило, не становятся там высшими менеджерами. Т. Коно объясняет это зачастую неумением таких людей налаживать коллективные действия, что в японских организациях
является серьезнейшим препятствием при построении менеджерской карьеры.
Хотя приведенные выше данные, вполне возможно, и отражают определенную тенденцию, последняя, однако, не исключает вероятности наличия у вполне конкретного эффективного руководителя высоких показателей по тестам интеллекта.
Достаточно обратиться, например, к выдающимся менеджерам-предпринимателям, описанным в уже упоминавшихся
книгах Д. Ландрама [1997а; 19976]. Впечатляющий интеллектуальный портрет эффективного топ-менеджера, иллюстрирующий выход за рамки обозначенной тенденции, рисует
Л. Якокка [1990].
Жизненная иллюстрация. Вот что пишет Л. Якокка о
своем бывшем шефе Р. Мак-Намаре, в разные периоды управленческой карьеры возглавлявшем корпорацию «Форд мотор компани», оборонное ведомство
США при президенте Д. Кеннеди, Всемирный банк
реконструкции и развития: «Он был самым умным
человеком из всех, кого я знавал, обладал феноменальным коэффициентом умственного развития и необычайно цепкой памятью. Это был воистину титан мысли.
У него была поразительная способность накапливать
факты и ничего не забывать из того, что узнавал. Но
Мак-Намара не только знал сами по себе факты, он
умел их также предвидеть. В разговоре с ним вы чувствовали, что он в голове уже сопоставил соответствующие детали всех возможных вариантов и сценариев
обсуждаемого решения. Он учил меня никогда не
принимать серьезного решения, не имея за душой по
крайней мере двух его вариантов. А если речь шла о
решении, связанном с суммой свыше ста миллионов
долларов, то хорошо бы иметь и третий вариант»
[Якокка, 1990. С. 66].
! ».3. Способности руководителя
201
11осомненно, Р. Мак-Намара не был кабинетным работником,
«то ум - это ум практика. И в связи с этим стоит хотя бы
очень кратко остановиться на весьма плодотворной идее, иы«казанной более полувека назад известным отечественным
психологом Б. М. Тепловым относительно особой разновидности человеческого ума - практического интеллекта.
И своей классической работе «Ум полководца» Б. М. Теплов
па примере полководческой деятельности убедительно пока:шл неправомерность отнесения практического мышления к
разряду низших проявлений человеческого интеллекта, пригодных будто бы для решения элементарных практических
.тдач. «Если уж устанавливать градации деятельности по
трудности и сложности требований, предъявляемых уму, писал ученый, - то придется признать, что с точки зрения
многообразия, а иногда и внутренней противоречивости интеллектуальных задач, а также жесткости условий, в которых
протекает умственная работа, первые места должны занять
иысшие формы практической деятельности» [Теплов, 1985.
С. 226]. Иными словами, «нет ни малейшего основания считать работу практического ума более простой и элементарной, чем работу ума теоретического» [Там же].
Между тем традиционно интеллект руководителя изучается
с опорой на методы, фиксирующие как раз своеобразие «теоретического ума», хотя деятельность управленцев, по общему признанию специалистов, носит выраженный практический характер. Менеджеры, замечает Г. Минтцберг [Mintzbcrg,
1973] - известный авторитет в области управленческой науки, это люди, скорее склонные к действиям, чем к анализу.
И, вероятно, в силу неадекватности используемых методических средств имеющиеся на сегодня исследовательские данные о связи интеллекта и эффективности руководителя нередко страдают значительной противоречивостью.
Тем не менее в последние годы наблюдается стремление ученых к созданию более совершенных средств измерения практического интеллекта. Это прежде всего относится к исследова-
202
Глава 5. ЛИЧНОСТНЫЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ
тельской группе Р. Стернберга [2002], представителями которой сформулирована концепция практического интеллекта.
Последний трактуется как способность решать повседневные
проблемы, используя приобретенные в опыте знания для целенаправленной адаптации к окружающей среде, ее изменению
или нахождению новой рабочей среды. Практический интеллект базируется на так называемом неявном знании, т. е. знании,
необходимом для работы в недостаточно хорошо изученных или
вербализованных (описанных словесно) ситуациях.
Исследователями [Стернберг, 2002] разработаны специальные методики измерения практического интеллекта, показана его связь с успешностью менеджера. В частности, практический интеллект весьма тесно (на уровне статистически
достоверной связи) коррелирует с такими измерениями успеха менеджера, как занимаемое положение (должность), а также вознаграждение в зависимости от должности и стажа.
Рассматривая роль интеллекта в лидерстве (руководстве),
Р. Стернберг [Sternberg & Vroom, 2002] предположил, что в
основе эффективного лидерства (руководства) лежит синтез
трех факторов (или переменных) - интеллекта, креативности и мудрости. Ученый следующим образом раскрывает содержание каждого из них.
Под интеллектом понимается сочетание академического
(память и аналитические способности) и практического интеллекта. К креативности относятся умения, связанные с генерированием идей и получением результатов, характеризующихся:
• относительной новизной,
• высоким качеством,
• соответствием решаемой задаче.
Что же касается мудрости, то Р. Стернберг понимает ее как
некоторое дополнительное качество, необходимое для успешной реализации интеллекта. Человек мудр, считает ученый, в
i Способности руководителя
203
и»й мере, в какой его интеллектуальные усилия опосредова ны идиянием ряда важных ценностных факторов, например:
• стремлением действовать ради общего блага;
• стремлением к балансу интересов - своих, других людей,
([•улаовых и организационных;
• стремлением учитывать характер среды функциониро
вания, выбирая в зависимости от него тот или иной способ
шжедения - адаптацию к среде, изменение ее либо подбор
шиной среды.
* ною теоретическую разработку Р. Стернберг назвал WICS
I цббревиатура английских слов мудрость, интеллект, крса°
ипшость и синтез) моделью. К сожалению, каких-либо эм
пирических данных в ее поддержку ученый пока что не пред • швил. Поэтому модель следует рассматривать скорее как
любопытное теоретическое обобщение, нежели работающий ин ■
г i румент в духе известного высказывания К. Левина [2000 |а||
II том, что нет ничего практичнее, чем хорошая теория.
Наряду с практическим интеллектом в литературе [Стсри (н'рг, 2002; Sternberg & Vroom, 2002] называются и иные поакадемические (т. е. связанные с решением конкретных жиз ненных задач) формы интеллекта. В частности, две из них i
оциальный и эмоциональный интеллект - имеют непосрод-i
i пенное отношение к обсуждаемому здесь вопросу.
' Iто касается социального интеллекта, то его роль в процессах лидерства (в том числе и организационного) обсуждалась
и 4. 1. Здесь ж е я более подробно остановлюсь на друго й
(также упоминавшейся в 4.1), кстати, пока малознакомой оте чественному читателю, форме неакадемического интеллекта
эмоциональном интеллекте, внимание к которой в связи с
•ффективностью руководства во многом стимулировано рабо1ами Д. Гоулмена [Goleman, 1995; 1998; 2000]. Ученый придает этому измерению интеллекта чрезвычайно большое зна чение, рассматривая его в качестве непремен ного условия
нрфективного руководства.
204
Глава 5. ЛИЧНОСТНЫЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ
По результатам обследования менеджеров разных уровней в
188 компаниях, в том числе и транснациональных, Гоулмен
[Goleman, 1998] пришел даже к выводу, что вклад эмоционального интеллекта в эффективность управленческой деятельности (она определялась показателями прибыльности
подразделений фирм) вдвое превосходит соответствующий
вклад таких факторов, как технические умения и IQ Обнаружилось также, что профессиональное превосходство высокоэффективных руководителей над средними по эффективности менеджерами примерно на 90% зависело именно от
компонентов эмоционального интеллекта. Это позволило ученому утверждать, что в большинстве своем эффективные руководители сходны в одном важнейшем отношении: всем им
присущ высокий уровень эмоционального интеллекта.
К сожалению, понятие эмоционального интеллекта еще недостаточно устоялось, поскольку история изучения этой формы психической активности насчитывает немногим более
десятка лет [Стернберг, 2002]. Отсюда, как мне кажется, проистекает некоторая размытость в ее описании, что характерно, в частности, для подхода Д. Гоулмена. Ученый постоянно
вносит коррективы как в трактовку данного конструкта, так
и в описание его структурных составляющих.
1 Способности руководителя
205
• адекватное самооценивание - реалистическая оценка
« моих сильных и слабых сторон;
• уверенность в себе - твердое, лишенное сомнений чув> i no собственной значимости.
i нмоменеджмент:
• самоконтроль - способность контролировать негатив
ные состояния и разрушительные импульсы;
• надежность - постоянная демонстрация честности, по
рядочности;
• приспособляемость - умение адаптироваться к меняю
щимся ситуациям и преодолевать препятствия;
• ориентация на достижение - стремление соответствопать некоему внутреннему стандарту совершенства;
• находчивость - готовность воспользоваться представив
шимся случаем.
Социальная осведомленность:
• эмпатия - умение ощущать эмоциональные состояния
других людей, понимать происходящее с ними, проявлять акI ивный интерес к их проблемам;
Судя по одной из более поздних публикаций, эмоциональный интеллект понимается Д. Гоулменом [Goleman, 2000]
как способность эффективно управлять собой и своими отношениями и включает в себя четыре компонента (или субспособности): самоосознание, самоменеджмент, социальную осведомленность и социальный опыт. Содержательно каждый
из этих компонентов раскрывается следующим образом.
• организационная осведомленность - способность ориен
тироваться в событиях организационной жизни, создавать
структуры по выработке решений, управлять политическими
процессами в организации;
Самоосознание:
Социальный опыт:
• эмоциональное самоосознание - способность распознавать и понимать свое эмоциональное состояние, а также осознавать его влияние на выполнение работы, межличностные
отношения и т. п.;
• визионерное лидерство - способность вызвать в людях
подъем и воодушевить на выполнение мечты;
• сервисная ориентация - способность осознавать и удов
летворять запросы потребителей, клиентов.
• влияние - способность использовать разнообразные при
емы убеждения;
206
Глава 5. ЛИЧНОСТНЫЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ
i (Способности руководителя
207
• развитие других - стремление развивать способности
подчиненных посредством обратной связи и обучения;
щщтпшвувт эмоциональному и интеллектуальному развииндивида.
• коммуникация - владение навыками слушания и перс
дачи четких, убедительных сообщений;
Ни мнению специалистов [George, 2000; Mayer & Salovey,
if)!)7|, термином «эмоциональный интеллект» фактически
чписывается способность эффективно связывать между собой
(Мпции и объяснение, т. е. эмоциональные и когнитивные
< (руктуры. Суть подобной связи состоит в том, что когнитивные структуры испытывают влияние информации, проистекающей ОТ ЭМОЦИЙ, а те, в свою очередь, испытывают организушщее влияние когнитивного фактора.
• инициирование изменений - владение искусством ини
циировать новые идеи и вести людей в новом направлении;
• управление конфликтом - способность снижать разно
гласия и содействовать выработке решения;
• командная работа и сотрудничество - владение навы
ками кооперации и создания команд.
Совершенно очевидно, что понимаемый таким образом эмоциональный интеллект в действительности выступает как
весьма сложное образование, выходящее далеко за рамки собственно эмоционального опыта руководителя и включающее
не только элементы собственно эмоционального интеллекта
(таково, например, содержание ряда пунктов «социальной осведомленности» и «социального опыта»), но и, как мы увидим чуть ниже, целый ряд специальных умений (что характерно, в частности, для многих пунктов «социального опыта»).
Правда, справедливости ради стоит заметить, что в литературе [Стернберг, 2002] приводятся и гораздо более адекватные
в содержательном плане разработки в области эмоционального интеллекта. Хотя, как правило, они выполнены вне всякой связи с проблематикой (и тем более эффективностью)
руководства, недавняя публикация Д. Джордж [George, 2000]
представляет в этом смысле интересное исключение.
Исследовательница провела теоретический анализ возможных связей эмоционального интеллекта с деятельностью эффективных руководителей. При этом она основывалась на
понимании эмоционального интеллекта [Mayer & Salovey,
1997] как способности осознавать эмоции и порождающие
их причины и использовать эти знания для объяснения эмоций, их осознанной регуляции, что в конечном счете благо-
U.iic и Д. Гоулмен, Д. Джордж выделяет четыре компонента
(или аспекта) эмоционального интеллекта, получившие, одни ко, иные, на мой взгляд, гораздо более специфичные нашапия: оценка и отбражение эмоций, использование эмоций
ни усиления когнитивных процессов и повышения качестii.i принятия решений, осведомленность об эмоциях, управление эмоциями. Содержание этих компонентов также являетi и достаточно специфичным, вполне отвечающим названию
и сути конструкта.
Оценка и отображение эмоций:
• осознание собственных эмоций;
• способность точно отображать свои эмоции;
• осознание эмоций других людей;
• способность точно отображать эмоции других людей;
• наличие эмпатии.
Использование эмоций для усиления когнитивных процессов и повышения качества принятия решений:
• эмоции направляют и фокусируют внимание;
• эмоции облегчают поиск выбора;
• использование специфических эмоций способствует усинчшю некоторых видов когнитивных процессов;
208
Глава 5. ЛИЧНОСТНЫЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ
• учет изменений в эмоциях способствует развитию гиб
кости.
Осведомленность об эмоциях:
• знание причин возникновения эмоций;
• знание последствий эмоций;
• знание, как эмоции развиваются со временем.
Управление эмоциями:
• метарегуляция настроения (размышления по поводу
причин, адекватности и непостоянства эмоций);
• поддержание позитивного настроения;
• коррекция или улучшение негативного настроения;
• управление эмоциональными состояниями других людей.
Основываясь на современных представлениях о сущности эффективного руководства [Conger & Kanungo, 1998; Locke, 1991;
Yukl, 1998], Д. Джордж выделяет далее ряд важных его элементов, характеризующих содержательную сторону менеджерского поведения и испытывающих, по мнению исследовательницы, влияние эмоционального интеллекта. Вот эти элементы
эффективного руководства в соотнесении с возможными
влияниями эмоционального интеллекта руководителя:
• развитие коллективного осознания целей и задач, а так
же представлений о путях их достижения - предполагается,
что высокий уровень эмоционального интеллекта руководи
теля может способствовать выдвижению им вдохновляюще
го подчиненных видения конечного результата, стимулиро
вать для его достижения позитивное настроение, большую
креативность и гибкость, вести к более эффективному уп
равлению собственными эмоциями;
• содействие пониманию персоналом важности выполня
емых рабочих заданий - предполагается, что высокий уровень
эмоционального интеллекта позволяет руководителю лучше
I. Способности руководителя
2GQ
нипмть рабочие проблемы подчиненных, вселить уверенность
и шкшожности справиться с ними, возбудить в людях трудо°
мой энтузиазм, породить оптимизм в отношении уровней личных достижений;
• возбуждение и поддержание в организации как духа увичетости, энтузиазма, уверенности и оптимизма, так и от
ношений сотрудничества и доверия - предполагается, что
иысокий уровень эмоционального интеллекта поможет рукомодителю верно сориентироваться в истинных настроениях
июлей (в отличие от демонстрируемых), подскажет выбор эф
фективных средств влияния, позитивно отразится на психо
логической атмосфере в организации (в частности, на каче(■ гне отношений с подчиненными);
• проявление гибкости в принятии решений и адаптации
и организационным изменениям - предполагается, что высо
кий уровень эмоционального интеллекта, выражающийся в
познании руководителем своих эмоций и управлении ими,
поможет ему находить эффективные подходы к решению воз
никающих проблем и осуществлять успешные перемены в орi анизационной жизни;
• установление и сохранение осмысленной организационной
идентичности - предполагается, что высокий уровень эмоци
онального интеллекта поможет руководителю эффективно за
действовать такие существенные с точки зрения управления
настроениями работников элементы организационной культу
ры, как нормы, ценности, организационные символы, истории,
мифы и т. п., вызывая у людей чувство единения с организа
цией, способствуя их осмысленному вхождению в организаци
онную культуру, усиливая идентификацию с организационной
реальностью.
Проведенный Д. Джордж [George, 2000] анализ рисует, таким
образом, весьма интересную и, главное, реалистичную картину возможных связей эмоционального интеллекта с отдельными аспектами деятельности эффективных руководителей.
И хотя собственные данные на этот счет у исследовательни-
212
Глава 5. ЛИЧНОСТНЫЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ
Вот один из возможных вариантов интерпретации содержания
этого рисунка. Недостаточные мотивация и опыт руководителя, слабая поддержка со стороны подчиненных (группы) и
напряженные отношения с вышестоящим начальником имеют своим следствием снижение влияния интеллекта руководителя на эффективность его деятельности.
Продолжая разработку вопроса о связи интеллекта (а позднее
и опыта) с эффективностью руководства, Ф. Фидлер позднее
[Fiedler & Garcia, 1987; Fiedler, 1993; 1995] пришел к выводу
о вероятностном характере связи между этими переменными.
Так возникла довольно известная ныне среди специалистов
«теория когнитивного ресурса», обсуждение которой проводится в 7.2.
До сих пор речь шла об общих, в понимании М. Шоу [Shaw,
1981], способностях руководителя. Хотя следует заметить, что
в трактовках некоторых видов неакадемического интеллекта
(например, социального и эмоционального) можно обнаружить
немало компонентов, относящихся скорее к так называемым
специфическим (или специальным) способностям. К рассмотрению связи последних с эффективностью руководства мы и
переходим далее.
Специфические (или специальные) способности руководителя. Следуя классификации М. Шоу [Shaw, 1981], к ним можно
отнести разного рода специальные умения. Г. Юкл и Д. Ван
Флит [Yukl & Van Fleet, 1992] называют три, по их мнению,
основные категории таких умений: технические, концептуальные и интерперсональные. Что весьма существенно, эти
умения позитивно связаны с эффективностью руководства.
Содержательно они выглядят следующим образом.
Б.З. Способности руководителя
213
• знание рынка, клиентов и конкурентов.
Концептуальные умения включают способность:
• анализировать сложные явления, улавливать намечаю™
щиеся тенденции, осознавать перемены, формулировать иро=
блемы и находить пути их решения;
• вырабатывать креативные, практичные решения проблем;
• концептуализировать сложные идеи и использовать мо
дели, теории и аналогии.
Замечу, что в основе концептуальных умений лежат когнитивные процессы, связанные с индуктивными и дедуктивными рассуждениями, переработкой информации, вербальной
аргументацией выбора эффективных решений и т. д. Фактически концептуальные и когнитивные умения в данном случае можно рассматривать как тождественные.
Концептуальные умения чрезвычайно важны при решении так
называемых плохо определенных проблем, с которыми часто
сталкиваются руководители, в частности, на высших организационных уровнях. Эти проблемы, как показывают исследоиания [Mumford & Connelly, 1991], непривычны для руководителей и в целях успешного, т. е. прежде всего креативного,
решения нуждаются в очерчивании основных своих компонентов. Подобная работа предполагает опору на метакогнитивные умения - способность осуществлять мониторинг процесса функционирования когнитивных умений и управлять
.ним процессом с целью эффективного решения задач [Fleishman et al., 2000].
Технические умения предполагают:
Метакогнитивные умения выполняют, по мнению специали=
I'TOB [Fleishman et al., 2000], ряд важных функций:
• знание различных видов выпускаемой продукции и
предоставляемых услуг;
• содействуют лучшему пониманию самой проблемы и
нажнейших ее параметров;
• знание рабочих операций, технологических процессов и
оборудования;
• способствуют поиску и спецификации эффекты иных Ре
шений;
214
Глава 5. ЛИЧНОСТНЫЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ
• используются для мониторинга процесса выполнения
решения, организации обратной связи в этом процессе и адап
тации решений к меняющимся условиям.
Как будет показано несколько ниже, исследования в области
решения плохо определенных проблем привели к построению
одной из современных моделей организационного лидерства
[Mumford, Zaccaro et al, 2000[a]].
Интерперсональные умения заключены в способности:
• понимать межличностные и групповые процессы;
• расшифровывать мотивы, чувства и установки людей,
проявляя, в частности, эмпатию и социальную сензитивность;
• поддерживать с людьми отношения сотрудничества, исполь
зуя такт, дипломатичность, навыки разрешения конфликта;
• осуществлять речевую коммуникацию и убеждать других.
Совершенно очевидно, что по ряду параметров умения этого типа выступают как специфические проявления социального и эмоционального интеллекта.
В дополнение к трем перечисленным категориям Г. Юкл и
Д. Ван Флит [Yukl & Van Fleet, 1992] называют еще и четвертую категорию специальных умений - административные
умения, которым, как считают ученые, присущ двойственный
характер. С одной стороны, они относятся к способности выполнять релевантные менеджерские функции типа планирования, делегирования полномочий, контроля. С другой стороны,
речь может идти о способности реализовывать комбинацию ряда технических, когнитивных и интерперсональных умений.
Все описанные выше умения необходимы, по мнению специалистов [Bass, 1990; Boyatzis, 1982; Hosking & Morley, 1988;
Yukl & Van Fleet, 1992], для реализации большинства менеджерских ролей. Другое дело, что в зависимости от уровня руководства удельный вес тех или иных умений может приобретать особое значение.
Способности руководителя
215
(ни, линейный (низовой) руководитель должен, конечно, и
«ииершенстве знать рабочие операции и процедуры, тогда как
•имдение концептуальными умениями вряд ли столь сущоств его управленческой деятельности. Напротив, топ°ме°
прежде всего необходимо хорошее владение именно <
щщептуальными умениями, хотя, замечу, знание ряда тех™
«шческих аспектов работы, по мнению самих руководителей
высокого ранга, также полезно, поскольку помогает лучше по
щиII» специфику деятельности компании.
М to же касается интерперсональных умений, то эффектишгос
ипидение ими важно для менеджера любого ранга. Замечу, что
обычно под интерперсональными умениями понимается иш=
рокий спектр действий, описываемых в отечественной литера"
i v|к1 термином «общение». Как будет показано далее, и иселе <
шпатели, и практики менеджмента особое внимание уделяют
коммуникативной стороне общения.
I) частности, в содержательном обзоре Ф. Джеблина [Jablin,
1!)79], посвященном специфике коммуникации в системе «ру=
мжодитель - подчиненный», среди прочего приводятся дан
и и с сравнительного анализа коммуникативного поведения
|ызных по степени эффективности руководителей. У станом
к-по, что эффективные руководители в сравнении с неэффективными:
• более склонны к коммуникации - получают удовольст»
ипс от контактов с другими (в частности, любят беседовать с
подчиненными), от выступлений на совещаниях, доступнее
объясняют политику организации, лучше проводят инструк»
М1Ж подчиненных;
• являются более внимательными, эмпатическими слуша
телями - чутко реагируют на так называемые «глупые» момросы подчиненных, доступны им, готовы выслушииать
предложения и жалобы, стремясь к беспристрастному рас
смотрению и выражая готовность предпринять соответству
ющие меры;
2 1 6 _____________Глава 5. ЛИЧНОСТНЫЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ
til, Способности руководителя
• в большинстве своем стараются просить и убеждать, а
не приказывать и требовать;
вас людям стремление хорошо трудиться и
проявлять инициативу, нужно уметь внимательно
слушать. Именно здесь кроется разница между
посредственной и выдающейся компанией. Мне как
менеджеру самое большое удовлетворение доставляет
видеть, как работник, на которого аппарат уже
наклеил ярлык посредстпен-ного или бездарного, на
деле добивается признания, причем только потому,
что кто-то выслушал его, вник в его трудности и
помог ему их преодолеть» [Якокка, 1990. С. 78-79].
i )днако перечисленными выше специальными умениями, обусловливающими эффективность руководства, перечень релешштных нашему обсуждению специфических способностей не
исчерпывается. К нему вполне можно добавить еще одну их
разновидность - так называемые самоперцептивные умения.
• проявляют гораздо большую сензитивность к чувствам
и самозащитным потребностям своих подчиненных - в част
ности, стараются осуществлять дисциплинарные воздействия
(выговоры или замечания) в приватных, а не в публичных си
туациях;
• обнаруживают стремление к большей открытости в пе
редаче информации - так, они стараются уведомлять заранее
о предстоящих изменениях и называют причины, в силу ко
торых происходят изменения в организационной жизни.
Данные исследователей перекликаются с высказываниями
знаменитых капитанов мирового бизнеса, нередко склонных
на закате управленческой карьеры делиться секретами своего мастерства.
Из опыта выдающихся менеджеров. А. Морита (основатель и многолетний руководитель «Сони корпорейшн»): «Я всегда считал очень важным знать наших
работников, посещать все предприятия нашей компании, стараться познакомиться и узнать каждого работника... Я призываю всех наших управляющих знакомиться со всеми своими подчиненными, а не сидеть
весь день в кабинете. Я люблю приезжать на завод или
в контору филиала и беседовать с людьми, когда представляется такая возможность» [Морита, 1990. С. 213].
Ф. Роджерс (в прошлом многолетний вице-президент
«АйБиЭм» по маркетингу): «Я люблю людей. Я люблю их больше, чем компьютеры, спорт или книги.
Я люблю говорить и слушать других и не представляю
для себя работы, исключающей человеческое общение»
[Роджерс, 1990. С. 75].
Л. Якокка (в прошлом президент «Форд мотор компани» и «Крайслер»): «Единственный способ настраивать людей на энергичную деятельность - это общаться с ними... Если вы хотите внушить работающим у
217
Д. Симонетти [1997] в числе факторов эффективного управления называет знание самого себя, трактуемое как способность выносить суждения о своем влиянии на членов коллекшва. По мнению ученого, «знание самого себя и понимание
inro, как и почему вы ведете себя так, а не иначе, является
необходимым первым шагом к улучшению отношений с вашими сотрудниками, а также к достижению более высокой проилводительности» [Симонетти, 1997. С. 4-5]. Фактически речь
идет о самоперцепции (или самопознании) руководителя.
Пысокий уровень развития самоперцептивных умений предполагает:
• знание своих сильных и слабых сторон, понимание их
ипияния на собственное поведение и поведение окружающих;
• способность выбора эффективных приемов самопрезен!,щии;
• способность выбора адекватных средств личностного са
моразвития и самокоррекции поведения.
()бычно в конкретных эмпирических исследованиях все переч меленные выше разновидности специфических способное-
Ш
Iм,ны '
II1ЫИ
чей руконодитодя рассматриваются порознь. Однако недавно
группа исследователей попыталась свести некоторые из этих
способностей (умений) в определенную систему с целью построения теоретической модели и последующей ее эмпирической проверки. Ниже приводится краткое изложение основных результатов проведенной работы.
Предложенная учеными модель получила название основанной на умениях модели организационного лидерства [Mumford, Zaccaro et al., 2000[a]; 2000[б]]. По утверждению авторов
модели, она представляет собой четко выраженный когнитивный конструкт, трактующий организационное лидерство (или,
что одно и то же, руководство) как форму квалифицированной
деятельности по решению социальных (организационных)
проблем. Эта деятельность реализуется посредством сложной
системы когнитивных и метакогнитивных умений.
Заложенная в модели идея не противоречит традиционному
пониманию лидерства (руководства) как взаимодействия в
системе «лидер - последователи» («руководитель - подчиненные»), но скорее дополняет его, несколько меняя ракурс
анализа. Акцент смещается в сторону полюса «лидер» («руководитель). Как отмечают исследователи, в своем подходе
они пытаются ответить на вопрос: «Какими способностями
должен обладать человек, чтобы эффективно выполнять организационные лидерские роли?» [Mumford, Zaccaro et al.,
2000[б]. Р. 156]. В логике подхода именно эффективное выполнение лидерской роли обеспечивает доминирующее влияние лидера в организации.
Согласно основному положению модели, эффективность руководства в конечном счете зависит от способности руководителя формулировать и осуществлять решение трудных
(т. е. необычных, плохо сформулированных) социальных проблем. Именно такими проблемами насыщена организационная жизнь. Чтобы справиться с ними, руководитель, полагают ученые, должен обладать комплексом умений, к которым
относятся:
' ' t'HiHioOiiouiH рукшшдишли
219
• (ложные умения, обеспечивающие креативное решение
ttpmhfWM, -- ассоциируются с действиями по определению проМгмы, пониманию проблемы и генерированию возможных
рнисний;
• социальные оценочные умения - ассоциируются с дейстпиями по совершенствованию потенциальных решений и со(данию программы их реализации в сложных организацион
ных условиях;
• собственно социальные умения - ассоциируются с дей
ствиями по мотивации людей и управлению ими с целью ре
ял изации принятого решения. Умениям этого типа ученые
уделяют особое внимание, относя к ним такие компоненты
социального интеллекта, как социальная перцептивность и
поведенческая гибкость (см. 4.1), а также умения, связанные
с коммуникацией, убеждением, ведением переговоров, управ
лением конфликтами и коучингом.
Успешная реализация всех перечисленных выше умений во
многом зависит от знаний и опыта руководителя. Согласно
положениям модели, требуемые знания должны быть соотнесены с тремя основными сферами своего приложения: решаемыми задачами, организацией, в рамках которой действует
руководитель, людьми, с которыми он имеет дело. Причем
каждый тип знания имеет свою специфику. Например, знания, касающиеся организации, могут быть представлены
сложной ментальной моделью, а знания, касающиеся других
людей, - набором прототипов.
По мнению авторов модели, эффективное использование руководителем соответствующих умений требует опоры на
сложные формы знаний, а именно на знание выполняемой работы, организации, бизнеса и людей, в особенности тех, кто реализует принятые решения. Без этих знаний, справедливо полагают ученые, даже наиболее искусный в решении проблем
человек окажется неэффективным руководителем. В свою
очередь, знания и умения возрастают как функция опыта, приобретаемого руководителем в процессе развития его карьеры.
220
Глава 5. ЛИЧНОСТНЫЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ
Методическое отступление. Проверка положений моде-
ли проводилась на выборке из нескольких тысяч офицеров (обоего пола) американской армии, занимавших
разные руководящие должности. Основным инструментом измерения описанных выше умений служили разработанные исследователями сценарные методики. Об
уровне знаний, т. е. степени понимания офицерами
требований, предъявляемых к их руководящим ролям,
ученые судили по успешности решения военнослужащими экспериментальных задач. Кроме того, выявлялся ряд личностных характеристик офицеров: черт,
мотивов и ценностей. Критериями эффективности руководства служили карьерные достижения военнослужащих и качество решения ими плохо определенных
управленческих проблем.
Результаты эмпирических исследований частично подтвердили основные положения модели [Mumford, Zaccaro et al.,
2000[б]], хотя полная ее проверка - несомненно, дело будущего. Что же касается общей оценки представленного подхода, то
можно, конечно, согласиться с его авторами, рассматривающими свою разработку как определенный шаг в расширении списка значимых детерминантов эффективности руководства. Интересна тут сама попытка отнесения к подобным детерминантам
не традиционно берущихся в таком случае личностных черт, а
специфических управленческих умений - важного компонента
профессионального мастерства руководителя.
Другое дело, что модели недостает пока той необходимой
завершенности и стройности, какая характеризует ряд известных, своего рода классических, моделей организационного
лидерства (см., например, гл. 7). Вопросы вызывают также
степень логической обоснованности отбора входящих в модель
умений и универсальность применения сконструированных
для их оценки методических средств. Напомню, что последние
разработаны для обследования военнослужащих.
Однако сам факт появления подобной модельной конструкции весьма симптоматичен. Он свидетельствует о возрастаю-
f
! 4» Черты личности и мотивация руководителя
221
нм'м внимании специалистов к тем специфическим компонентам деятельности руководителя, которые во многом обеспечивают эффективность выработки и реализации решений в
* «шременном менеджменте.
Рассмотрением представленной выше «модели управленческих умений» завершается обсуждение способностей (общих и
июцифических) руководителя, связанных с его эффективно -t
ibio. Следующим в используемой мной личностной классификации М. Шоу [Shaw, 1981] идет блок личностных черт,
ыпорый будет, однако, дополнен набороммотивационных характеристик руководителя.
1
»,4. Черты личности и мотивация руководителя
Черты личности руководителя. Исследовательский интерес
и личности руководителя имеет давнюю, насчитывающую сточотие, историю, в ходе которой, как частично показано в 1.3,
разочарования заметно превосходили достижения. Проблема
включалась в значительной противоречивости получаемых
чанных. Однако по мере совершенствования методических
i редств и возрастания разнообразия исследовательских страитий стали очерчиваться контуры некоей тенденции. И к середине 70-х годов прошлого столетия Стогдиллу [Stogdill,
IU74] удалось все-таки выделить перечень личностных черт,
позитивно соотносившихся с эффективностью руководства
(подробное их обсуждение предпринималось мной
ранее | Кричевский, 1998]).
И последующие годы этот перечень подвергся учеными [Bass,
1990; Kirkpatrick & Locke, 1991; Yukl & Van Fleet, 1992j значительному уточнению. В итоге Г. Юкл и Д. Ван Флит | Yukl
Л Van Fleet, 1992] включили в него следующие связанные с
м|)фективностью руководства черты: высокий уровень активности, стрессоустойчивосгпъ, порядочность, эмоциональная
цтлоетъ и уверенность в себе. Остановимся несколько поцюбнее на содержательной стороне каждой из этих черт.
222
Глава 5. ЛИЧНОСТНЫЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ
Высокий уровень активности означает, что руководитель
обладает повышенной работоспособностью, энергичностью,
успешно справляется с напряженным темпом организационной жизни и жесткими требованиями, проистекающими от
большинства менеджерских работ.
Стрессоустойчивость является свидетельством эмоциональной стабильности руководителя в условиях организационного стресса, означая, что он способен успешно преодолевать
возникающие в ходе выполнения управленческих задач ролевые (внутренние) конфликты, стремится принимать эффективные решения, невзирая на организационные «возмущения» и нередкий дефицит адекватной информации.
Порядочность - эта черта, в названии которой улавливается, на мой взгляд, несколько житейский оттенок, подразумевает, согласно Г. Юклу и Д. Ван Флиту [Yukl & Van Fleet,
1992], что поведение руководителя согласуется с декларируемыми им ценностями, а сам он является честным и заслуживающим доверия лицом.
Эмоциональная зрелость рассматривается указанными выше авторами как довольно сложный конструкт, включающий
ряд субчерт, а именно:
• низкую самоцентрированность, означающую, в частно
сти, наличие интереса к другим людям;
• достаточно высокий самоконтроль, предполагающий от
сутствие импульсивности и наличие способности противосто
ять всевозможным искушениям и гедонистическим соблазнам;
• устойчивость эмоциональной сферы, выражающуюся в
отсутствии склонности к перепадам настроения, внезапным
вспышкам гнева и т. п.;
• низкий уровень защиты, предполагающий восприимчи
вость к критике, готовность учиться на ошибках и т. д.
Б.4. Черты личности и мотивация руководителя
223
Уверенность в себе выражается в оптимистической оценке
индивидом своих возможностей, в проявлении им упорства в
достижении трудных целей, невзирая на имеющиеся серьезные препятствия. Кроме того, высокий уровень уверенности
it себе является залогом успешного влияния на других, что
крайне важно для эффективного руководства. Интересно также, что, согласно данным специалистов [Foti & Miner, 2003;
Judge et al., 2002], уверенность в себе является единственной
личностной чертой, практически единодушно признаваемой
самыми разными исследователями последнего десятилетия в
качестве фактора эффективности руководства.
()днако представленными выше характеристиками перечень
личностных черт, обусловливающих успешность руководстita, на мой взгляд, не исчерпывается. В частности, заслуживают внимания упоминавшиеся в 4.1 факторы модели «Большой Пятерки*. Выступая в качестве детерминантов внезапно
появляющегося лидерства [Hogan et al., 1994; Judge et al.,
,'()02], они вполне резонно, если, в согласии с М. Г. Ярошев( ким [1982], трактовать руководство как официально санкционированное лидерство, могут рассматриваться в связи именно с эффективностью руководства.
11одобное понимание вытекает прежде всего из сопоставления
( одержания приведенных выше личностных черт и факторов
Ьольшой Пятерки» (см. о них в 4.1). Так, совершенно очеппдно сходство между высоким уровнем активности и уверенности в себе, с одной стороны, и экстраверсией (высокая степень выраженности), с другой. Также очевидна близость между
i фсссоустойчивостью и низким уровнем нейротизма. Поряючность в чем-то перекликается с сознательностью, а отдельные компоненты эмоциональной зрелости - с некоторыми со• ынляющими нейротизма (низкий уровень выраженности).
Ппрочем, недавно Т. Джадж и Д. Боно [Judge & Bono, 2000]
представили более определенные данные относительно свя1и факторов «Большой Пятерки» с эффективностью руководi i ма. Исследование проводилось в рамках реализации про-
Глава 5. ЛИЧНОСТНЫЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ
2 2 6 ______________ Глава 5. ЛИЧНОСТНЫЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ
Завершая разговор о чертах личности руководителя, хочу обратить внимание на безусловно верное замечание Г. Юкла и
Д. Ван Флита [Yukl & Van Fleet, 1992] относительно поиска
оптимума проявления тех или иных существенных для эффективности руководства личностных черт. Смысл этого замечания хорошо виден на примере такой черты, как уверенность в себе. Необходимость ее наличия как предпосылки
успешности руководства признается практически всеми разработчиками проблематики организационного лидерства.
Известно, однако, что чрезмерно уверенные в себе руководители нередко становятся абсолютно невосприимчивы к негативной информации и глухи к мнениям других, отличным от
их собственных.
Другой существенный, на мой взгляд, вопрос заключается в
необходимости поиска разумного баланса в соотношении черт,
влияющих на эффективность руководства. Причем речь следует вести о соотношении соответствующих черт как у отдельного индивида, так и у группы индивидов. В последнем случае можно говорить, например, о наличии комплементарных
характеристик членов группы - управленческой команды, позволяющих компенсировать слабую выраженность отдельных
значимых черт на индивидуальном уровне и за счет этого повысить общую эффективность действий. К сожалению, указанный вопрос ввиду методической сложности скорее обсуждается в литературе, нежели исследуется эмпирически.
Мотивация руководителя. Собственно, уже Р. Стогдилл
[Stogdill, 1974] выделил ряд черт с явной мотивационной окраской. Я имею в виду доминантность (или стремление
доминировать) и стремление к достижению. Эти же черты
явились предметом специального рассмотрения в работах известного исследователя мотивации Д. Мак-Клелланда с сотрудниками [McClelland & Boyatzis, 1982; McClelland &
Burnham, 1976]. Однако, в отличие от Р. Стогдилла, Д. МакКлелланд имел в виду не лидерство вообще, а вполне конкретное организационное лидерство. При этом мотивацион-
5.4. Черты личности и мотивация руководителя
227
ные характеристики соотносились с показателями эффоктип >
ности и успеха менеджеров.
Рассмотрению были подвергнуты три мотивационные характеристики (или мотива) руководителей: потребность во власти, потребность в достижении и потребность в аффилиации.
Как показали исследования, эти потребности существенно различаются спецификой своего удовлетворения.
Так, менеджеры с сильной потребностью во власти испытывают наслаждение от возможности влиять на людей и события и стремятся к занятию престижных организационных
позиций. Менеджеры с сильной потребностью в достижении
испытывают удовольствие от возможности достичь требующих значительных усилий целей или выполнения трудных
заданий, предпочитают умеренные риски и придают большое
значение карьерному росту. Наконец, менеджеры с сильной
потребностью в аффилиации получают удовлетворение от
реализации различных видов социальной активности, стремятся к близким, предполагающим взаимную поддержку отношениям с другими людьми.
Согласно данным Д. Мак-Клелланда и его сотрудников, эффективные руководители в больших, иерархических органилациях обнаруживают стремление к социализированной власти (имеется в виду комбинация сильной потребности во
иласти с высоким уровнем эмоциональной зрелости). Подобное стремление дополняется также умеренно высокой пофебностью в достижении и относительно слабой потребностью в аффилиации.
'. )ти руководители используют свое влияние для иы работки
совместно с подчиненными согласия в отношении организационных целей. Им присуще стремление наделять подчиненных властными функциями и развивать их профессионально посредством консультаций, делегирования полномочий и
коучинга.
228
Глава 5. ЛИЧНОСТНЫЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ
В тех же исследованиях Д. Мак-Клелландом с сотрудниками
были выявлены менеджеры, характеризующиеся стремлением к персонализированной власти (имеется в виду комбинация сильной потребности во власти с низким уровнем эмоциональной зрелости). Их интересует главным образом усиление
личной власти и возможность господства над другими.
В организационных условиях эти менеджеры обычно пытаются манипулировать людьми, интриговать в отношении потенциальных соперников. Им свойственно воспринимать похвалу за успешные действия, игнорируя усилия других людей,
тщательно скрывать ошибки и проблемы и выискивать «козлов отпущения» на случай неудачи.
Поскольку Д. Мак-Клелланд известен прежде всего своими
классическими исследованиями в области мотивации достижения, стоит сказать хотя бы несколько слов о связи этого
мотивационного конструкта с эффективностью руководства.
Как оказалось, связь между указанными переменными носит
отнюдь не линейный характер.
По данным ученых [McClelland & Burnham, 1976], мотивация
достижения способствует эффективности руководства только
при условии, что усилия руководителя направлены на создание успешно действующей команды, а не преследуют цели
достижения личного успеха. Если мотивация достижения менеджера в очень сильной степени связана с мотивацией власти, менеджер, согласно данным тех же авторов, будет весьма неохотно делегировать полномочия, а у подчиненных вряд
ли возникнет чувство общей ответственности и согласия в отношении стоящих задач.
И на этом, собственно, можно было бы закончить рассмотрение
личностного подхода к руководству. Однако я несколько расширю использовавшуюся в этой главе классификацию М. Шоу
[Shaw, 1981] за счет включения в нее еще одного возможного
аспекта анализа личности руководителя - так называемых менеджерских характеристик, т. е. характеристик, необходимо
связанных с выполнением управленческой деятельности.
5.5. Менеджерские характеристики руководителя
229
5.5. Менеджерские характеристики руководителя
Выделение этих характеристик является результатом не строгих научных исследований, а основывается на материалах опросов самих менеджеров. Такие опросы проводятся во многих
странах мира и нередко носят довольно случайный характер.
Однако данные, которые будут представлены ниже, получены
специалистами в ходе обращения к менеджерам эффективных компаний экономически высокоразвитых стран. Как можно будет убедиться далее, их ответы во многом согласуются
с результатами научных исследований, обсуждавшимися в
предыдущих параграфах.
11риведу вначале данные опроса, проведенного, согласно Т. Комо [1987], в 80-е годы среди президентов 41 крупной япон( кой компании в обрабатывающей промышленности. Топменеджеров попросили ответить среди прочего на вопрос,
какими качествами должен обладать президент промышленной компании. Полученные ответы Т. Коно «уложил» в слечующие 11 менеджерских характеристик японских промышленных руководителей:
• широта взглядов, глобальный подход к проблемам - споi обность в анализе проблем выходить за рамки конкретной
ирганизации, видеть связи между организацией и средой;
• долгосрочное предвидение и гибкость - умение мыслить
м,1 перспективу, видеть новые возможности, подходы и методы;
• энергичная инициативность и решительность, в том чисic в условиях риска - умение принимать решения в условиях
неполной информации, противодействия со стороны других румшодителей, имея дело с принципиально новыми проблемами;
(Из опыта выдающихся менеджеров. О роли решительности в действиях менеджера любопытно высказался Л. Якокка: «Если бы мне пришлось одним словом
охарактеризовать качества, необходимые хорошему ме-
230
Глава 5. ЛИЧНОСТНЫЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ
неджеру, я бы сказал, что все они сводятся к понятию
"решительность". Вы можете использовать самые совершенные в мире компьютеры, можете собрать всевозможные схемы и цифровые данные, но в конечном
счете вам придется свести всю информацию воедино,
составить себе расписание работ и д е й с т в о в а т ь »
[Якокка, 1990. С. 74].)
• упорная работа и непрерывная учеба - умение и жела
ние саморазвиваться.
• умение четко формулировать цели и установки - один
из ключевых элементов эффективной организации действий
персонала;
• готовность выслушивать мнение других - важный фак
тор создания благоприятной психологической атмосферы и
организации, сбора полезной для управленческих решений
информации, стимул в развитии творчества подчиненных;
• беспристрастность, бескорыстие и лояльность — черты,
характеризующие преданность менеджеров своей компании,
готовность работать на ее благо, стремление руководствовать
ся в организационных взаимоотношениях прежде всего дело
выми, профессиональными качествами людей;
• способность полностью использовать возможности со
трудников с помощью правильной расстановки и справедли
вых санкций;
• способность создавать коллектив и гармоничную атмо
сферу в нем;
(Из опыта выдающихся менеджеров. Применительно
к способностям полностью использовать возможности
сотрудников и создавать коллектив с гармоничной атмосферой, воплощающим несомненное организаторское начало, уместно привести следующее высказывание А. Мориты: «Я считаю, что о качествах менеджера
надо судить по тому, как хорошо он может организовать большое число людей и насколько эффективно
5.5. Менеджерские характеристики руководителя
231
он может добиваться наилучших результатои от кож
дого из них, сливая их в единое целое» [Морита, 1900.
С. 220].)
• личное обаяние - характеристика, во многом обусловли
вающая позитивный психологический образ руководителя в
глазах подчиненных и усиливающая его психологическое вли
яние на них;
• здоровье.
Интересно, что здоровье явилось лидером среди других менеджерских характеристик по частоте упоминаний. Это объясняется не только солидным возрастом респондентов (не будем
забывать, что ими были японские топ-менеджеры), но и напряженными условиями самого менеджерского труда (см. о
них в 6.1). Не случайно специалисты [Санталайнен и др., 1988]
обращают внимание на необходимость серьезного отношения
менеджеров к своему здоровью, подчеркивая, в частности,
иажность проведения систематических медицинских обследований, участия в занятиях физической культурой и т. п.
/{энные, полученные на выборке японских топ-менеджеров,
я дополню материалами обстоятельного опроса руководителей ведущих финских компаний, проведенного также в 80 -е
годы Т. Санталайненом с сотрудниками [Санталайнен и др.,
1988]. По результатам опроса были выделены соответствующие характеристики (или, в терминологии авторов, факторы успешной деятельности) финских менеджеров. Вот полный их перечень:
• умение создавать результаты и желание много рабо
тать для их достижения;
• желание и способность нести ответственность за по
рученное задание и принимать рискованные решения;
• готовность начинать процессы изменений, управлять
ими и использовать в интересах организации;
• готовность использовать открытый способ управления,
приветствующий сотрудничество;
232
Глава 5. ЛИЧНОСТНЫЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ
• искусство принимать быстрые решения;
• способность сосредоточиваться на настоящем и будущем;
• способность видеть изменения, происходящие как внут
ри организации, так и вне ее и использовать их;
• готовность к близким социальным отношениям - име
ются в виду отношения партнерства между управляющими и
персоналом;
• готовность к общему руководству - имеется в виду го
товность возглавить общее руководство компанией, а не ка
кие-то отдельные направления ее работы;
• творческий подход к своей работе;
• постоянное самосовершенствование и хорошая общая
психическая и физическая форма;
• умение правильно использовать свое время;
• готовность к мотивированию себя и персонала;
• готовность работать во главе хорошо подготовленного
профессионально персонала;
• готовность к политическому руководству - имеется в
виду готовность финских управляющих выйти за рамки сугу
бо экономико-управленческой деятельности и вторгнуться в
сферу решения политических задач;
(Жизненная иллюстрация. В политическом руководстве многих экономически высокоразвитых стран в разные годы можно обнаружить немало выдающихся менеджеров и бизнесменов. Пример с Р. МакНамарой министром обороны США в правительстве президента
Дж. Кеннеди, почерпнутый из автобиографии Л. Якокки, я уже приводил (см. 5.3). Но интересно, что и сам
Л. Якокка получал в свое время немало предложений
от американцев побороться за кресло в Белом доме. Рассуждая о критериях подбора топ-менеджеров и о своей
управленческой команде в корпорации «Крайслер», он
Ь.5. Менеджерские характеристики руководителя
233
делает весьма характерное признание: «Имея двадцать
пять таких молодцов, я мог бы руководить правительством Соединенных Штатов» [Якокка, 1990. С. 85].)
• международный кругозор - имеется в виду готовность
менеджера работать в любой части света и отвечать стандар
там, принятым в международном деловом сообществе.
11аконец, в заключительной части параграфа приведу объединенные данные опросов эффективных американских [Bennis,
1989] и британских [Tait, 1995] топ-менеджеров. По результатам этих опросов можно выделить следующие менеджерские характеристики американских и британских руководителей:
• направляющее видение - имеется в виду наличие ясной,
осязаемой цели, к которой стремится сам руководитель и ве
дет за собой остальных;
(Как заметил один из британских топ-менеджеров, «если вы не знаете точно, куда направляетесь, у вас нет
надежды куда-либо добраться» [Tait, 1995. Р. 364].)
• энтузиазм как прежде всего увлеченность работой;
• цельность характера. У. Беннис [Bennis, 1989], извест
ный специалист в области организационного лидерства, вы
деляет три составляющих этой характеристики:
- знание себя, своих сильных и слабых сторон;
- искренность и честность в повседневном поведении;
- зрелость как способность извлекать уроки из собствен
ного и чужого опыта, как проявление достойного, лишенноi о подобострастия поведения и выражение доверия к людям;
• способность возбуждать в людях доверие к себе;
• развитые интерперсональные умения, в том числе спо
собность к коммуникации и мотивации людей;
иоаюме
(Любопытно, однако, замечание Р. Тейт [Tait, 1995] о том,
что наиболее успешные в ее британской выборке топ-менеджеры оказались преимущественно интравертами.)
• напористость и честолюбие - в ответах многих респон
дентов подчеркивалось стремление быть первым, ощущать се
бя победителем;
• любознательность - имеется в виду, в частности, стрем
ление топ-менеджеров к получению нового опыта, знаний;
• готовность к риску;
• жизнеспособность и хорошее здоровье.
В целом, несмотря на определенные различия лексического
характера, семантически данные опросов менеджеров четырех экономически высокоразвитых стран оказываются весьма
близкими друг к другу (хотя в них, возможно, и заметно некоторое влияние обсуждаемого в 6.2 культурного контекста например, несколько акцентирован коллективизм японцев).
То же самое можно сказать и относительно их соотношения с
материалами, обсуждавшимися в 5.3 и 5.4, на что уже обращалось внимание. При желании, полагаю, читатель сможет без
особого труда убедиться в этом сам. Другое дело, что научная
терминология и обыденный язык далеко не всегда предполагают использование сходных значений. Поскольку, однако,
редакция приведенных здесь данных менеджерских опросов
осуществлялась достаточно квалифицированными авторами,
названия представленных ими характеристик нередко совпадают с научными не только формально, но и по существу.
Последующим резюме я завершаю рассмотрение личностного
подхода к руководству. Итак, что мы узнали из материалов
этой главы, а что нуждается в дальнейшем изучении и уточнении?
23Н
1'КЗЮМЕ Отвечая на первую часть вопроса, можно сказать,
что нам удалось выяснить немало полезного. Так,
получил освещение комплекс составляющих неакадемического интеллекта, специальных способностей, личностных черт, мотивационных и менеджерских характеристик, обусловливающих
эффективность деятельности руководителя. Показана сложная связь отдельных биографических
характеристик (например, тендера) и интеллекта
с эффективностью руководства. В частности, тот
факт, что влияние интеллекта на эффективность
опосредовано особенностями ситуации, т. е. носит
вероятностный характер, подсказывает одно из
направлений поиска ответа на вторую часть
вопроса.
Действительно, в будущем необходим переход от
традиционного выявления прямых корреляционных связей между личностью и эффективностью
руководителя (реализация своего рода линейнонатуралистической методологии) к рассмотрению
более сложных зависимостей, адекватно отражающих множественность реальных ситуационных
влияний (реализация идей деятельностно-системной [Кричевский и Дубовская, 2001; Кричевский и Рыжак, 1985] и ситуационистской [Росс и
Нисбетт, 1999] методологии).
И наконец, вполне естественно, необходимы дальнейшие исследования по выявлению личностных детерминантов эффективности руководства.
В частности, имеется в виду работа по дифференциации личностного профиля эффективного руководителя на разных уровнях организационного
управления.
236 ______________ Глава 5. ЛИЧНОСТНЫЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ
КЛЮЧЕВЫЕ ПОНЯТИЯ
Личность руководителя
Эффективность руководства
Критерии эффективности
Биографические характеристики
руководителя
Способности руководителя
Черты личности руководителя
Мотивация руководителя
Менеджерские характеристики руководителя
Вопросы и задания к практическим занятиям
1. Какие критерии оценки эффективности труда руководите
ля вам известны? Какие из них являются наиболее сильны
ми, а какие играют скорее вспомогательную роль? На основе
знаний об имеющихся критериях оцените (хотя бы прибли
зительно) эффективность известных вам руководителей.
2. Перечислите биографические характеристики руководите
ля, наиболее часто обсуждаемые в специальной литературе.
Какие связи существуют между ними и эффективностью ру
ководства?
3. Что вам известно о современных воззрениях специалистов на
проблему соотношения пола (тендера) и эффективности руко
водства? Приведите примеры выдающихся женщин-руководи
телей минувшего столетия. А ваш личный опыт говорит что-ли
бо об эффективных руководителях-женщинах?
4. Как, по мнению специалистов, интеллект руководителя вли
яет на его эффективность? Опишите основные формы неакаде
мического интеллекта, раскройте их связь с эффективностью
руководства. Какие методы измерения этих форм интеллекта
вам известны?
Вопросы и задания к практическим занятиям
23/
5. Перечислите специфические (или специальные)
способно
сти руководителя, обусловливающие эффективность его труда.
Раскройте содержание этих способностей. В чем своеобразии*
каждой из них? Как они соотносятся с уровнями руководст"
ва в организации? В какой мере известные вам руководите»
ли владеют этими способностями?
6. Назовите черты личности, которые, по мнению специали
стов, позитивно связаны с эффективностью руководства, и
вспомните известные вам методы их измерения. Какая совре
менная факторная модель личности легла в основу создания
одного из таких методов?
7. Проследите, в какой мере те или иные из обсуждавшихся
личностных черт наличествуют у руководителей, с которыми
вам приходилось (или приходится) иметь дело. Подумайте,
возможно ли развитие отдельных из этих черт? Какие мето
дические средства адекватны данной цели?
8. Что вам известно о мотивации руководства? С именем ка
кого ученого связано ее изучение? В чем специфика проявле
ния тех или иных мотивационных конструктов? Как они мо
гут влиять на эффективность руководства?
!). Что общего между менеджерскими характеристиками, налываемыми руководителями из разных стран? Усматриваете
пи вы какую-либо культурную специфику в их ответах?
(1.1. Содержание менеджерского поведения
Глава 6. ПОВЕДЕНЧЕСКИЙ ПОДХОД К
РУКОВОДСТВУ
Содержание менеджерского поведения • Культурный контекст руководства • Стиль руководства
• Руководство и лидерство (соотносительный анализ) • Динамика руководства
Поведенческий подход - другое крупное направление исследования организационного лидерства. Центральным для него
является изучение реальных действий менеджера в процессе
работы и их связи с эффективностью руководства. Хотя материалы предыдущей главы в какой-то мере позволяют предположить, как ведут себя эффективные менеджеры, необходимо, однако, специальное, гораздо более детализированное и
систематизированное, обсуждение данного вопроса. Тем более, что, как мы увидим далее, на протяжении более чем полувека он привлекает значительное внимание исследователей
и представляет несомненный практический интерес.
6.1. Содержание менеджерского поведения
Какого-либо единого описания особенностей поведения менеджеров в организационной среде на сегодня не существует.
Для решения этой задачи исследователи пользуются различными аналитическими схемами. В их основу обычно кладутся
данные, полученные с помощью главным образом описательных методов: наблюдения, хронометража, интервью, анализа
документов (типа бизнес-планов, ежегодных отчетов и т. п.).
Но прежде чем приступить к рассмотрению некоторых из этих
схем, давайте хотя бы схематично очертим, опираясь, естественно, на имеющиеся научные данные, некую общую картину
менеджерского труда. Именно с обращения к ней я и начну
последующее обсуждение.
239
Общая характеристика менеджерского труда. Итак, что нам
и целом известно о труде менеджеров?
11 статье, опубликованной в середине 70-х годов прошлого
столетия, М. Мак-Колл [McCall, 1976], отвечая на подобный
попрос, пришел к не очень оптимистическому выводу. Ламе
i ни, что по проблеме руководства выполнено огромное число
работ, он вместе с тем посетовал на «поразительную нехнат
ну фактов о том, что же в действительности делают ругсоно
дители» [McCall, 1976. Р. 144].
Г тех пор ситуация значительно изменилась. И уже в начале
90-х годов Г. Юкл и Д. Ван Флит [Yukl & Van Fleet, 19921, об
рпщаясь к той же теме, высказывали гораздо больше оптими;)
ма. Ученые полагали, что достигнут значительный прогресс и
понимании особенностей менеджерского труда. Осношлнаиеь
на материалах большого числа исследований, они следующим
образом попытались ответить на поставленный выше вопрос.
Груд менеджера по своей сути носит напряженный, быстро
меняющийся, фрагментарный, реактивный (в смысле нынуж
ценности больше реагировать на внешние воздействия, пеже
ш инициировать события) и неупорядоченный характер,
Многие фрагменты менеджерской работы основываются на
речевых взаимодействиях, позволяющих своевременно получать информацию, необходимую для решения проблем и уп
равления людьми. При этом менеджеры часто сталкиваются
с необходимостью координировать усилия людей, которые
формально им не подчиняются.
И то же время менеджеры затрачивают много времени на профессиональные контакты за пределами непосредственно управляемых ими подразделений: с более высокими и рапными
но статусу руководителями, коллегами по профессии, пред( гавителями других рабочих групп и организаций и т. д.
' Iрезвычайно трудным элементом менеджерского труда является процесс принятия решений. Нередко решения принимаются при наличии либо неполной, либо чрезмерной но объему, однако далеко не всегда релевантной информации. Сами
240
Глава 6. ПОВЕДЕНЧЕСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ
процессы принятия решений носят узкокорпоративный ха
рактер, планы в большинстве случаев разрабатываются не
формально и применительно к меняющимся условиям .
Как показывают исследования [Kanter, 1983; McCall & Kaplan,
1985], при реализации намеченных планов менеджеры опираются на систему отношений, складывающихся как внутри, так
и за пределами возглавляемых ими подразделений. Причем,
если намечаемые к выполнению планы предполагают использование инноваций или распределение властных полномочий
и ресурсов, менеджеры стремятся заручиться поддержкой сторонников и спонсоров. Эти люди способны обеспечить широ
кую систему необходимых связей и союзников.
Отмечается также, что эффективные менеджеры умеют находить взаимосвязи между множеством проблем, вопросов и
благоприятных возможностей, с которыми они сталкиваются. Это позволяет им предпринимать наиболее выигрышные
в плане достижения конечных целей действия и в единицу
времени решать более одной проблемы.
Все вышесказанное дает, однако, лишь самую общую картину
того, что, выражаясь уже приводившимися словами М. МакКолла, «в действительности делают руководители». К тому же
речь идет о менеджерах вообще, безотносительно к их статусу и, главное, эффективности. Последняя хотя и упоминается
исследователями, но скорее лишь в качестве, так сказать, дополнительного штриха к портрету.
Понятно, что такого рода картина нуждается в значительной
конкретизации. С этой целью обратимся к материалам исследования Д. Коттера [Kotter, 1982], посвященного анализу деятельности именно эффективных менеджеров.
Как работают эффективные менеджеры. Работа Д. Коттера признанная классика научного менеджмента. Именно под та1. В этом аспекте менеджерского поведения мы сталкиваемся с несомненным влиянием культурного контекста, роль которого в процессах руководства специально обсуждается в 6.2.
И I. Содержание менеджерского поведения
241
s mi рубрикой авторитетнейший научно-практический журiitui «Гарвард бизнес ревю» в самом конце 90-х годов вновь
ш'рпулся к основным итогам исследования ученого [Kotter,
HW9]. Поэтому остановимся на нем подробнее.
f )по проводилось между 1976 и 1981 гг. Изучению подверглась
и'ительность 15 успешных генеральных менеджеров (все мужчины, средний возраст 47 лет) из 11 корпораций. Они рабоыли в разных городах США и были заняты в различных отраслях бизнеса: банковское дело, консалтинг, производство
шин и резины, телевидение, автоматическое оснащение прои.июдства, газеты, управление инвестициями, продукты пофебления. Коммерческая деятельность этих людей была
сопряжена с ответственностью за совершаемые сделки в диапазоне «$1 миллион - свыше $1 миллиарда». Заработки
(юльшинства обследованных руководителей за 1982 г. превыс или $200 000.
(' целью сбора данных Д. Коттер трижды в интервале от 6
до 12 месяцев встречался с каждым из менеджеров. Он
прово-шл с ними как минимум пятичасовое интервью и в
течение примерно 35 часов наблюдал за ежедневным
выполнением руководителями служебных обязанностей с
начала рабочего М1Я и до его окончания. Кроме того, были
проинтервьюиро-наны их основные сотрудники.
Менеджеры заполняли также опросники и предоставляли ис• ледователю такие документы, как бизнес-планы, служебные
«аписные книжки и ежегодные отчеты.
Эффективность работы генеральных менеджеров определялась посредством комбинации экономических и психологических показателей. К первым относились величины дохода
и роста прибыли как в абсолютном смысле, так и сравнительно с планом. Ко вторым относились мнения людей, работавших с генеральным менеджером, включая вышестоящих руководителей, в том числе владельцев корпорации, а также
подчиненных и равных по статусу руководителей. В отдель-
242
Глава 6. ПОВЕДЕНЧЕСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ
ных случаях, если имелась возможность, учитывались также
мнения промышленных аналитиков.
В итоге все генеральные менеджеры по показателям своей эффективности были разбиты на три группы. Самую большую
из них составили руководители, оцененные как «очень хорошо» справляющиеся с работой. Несколько человек получили
оценку «отлично» и несколько человек - «довольно хорошо».
На основе проведенного исследования Д. Коттер заключил,
что повседневную работу эффективных генеральных менеджеров характеризуют следующие особенности:
• Они проводят большую часть своего времени с дру
гими людьми. Обычный генеральный менеджер только 25%
своего рабочего времени находится один. Это время он в ос
новном проводит дома, в самолетах либо в машине по доро
ге из пригорода на работу и обратно. Отдельные генеральные
менеджеры контактировали с другими людьми менее 70% сво
его рабочего времени, тогда как временные затраты некото
рых иных руководителей в этом плане достигали 90%.
• Омм проводят время со многими людьми помимо сво
их непосредственных подчиненных и начальников. Причем
они постоянно видятся с людьми, которые могут не представ
лять интереса для посторонних лиц.
• В своих дискуссиях они затрагивают огромное коли
чество тем. При этом их интерес не ограничивается только
вопросами планирования, стратегии бизнеса, подбора персо
нала и другими традиционными для деятельности топ-мене
джеров темами. Фактически они обсуждают все, что имеет
хоть какое-то отношение к их непосредственным делам.
• Генеральные менеджеры задают много вопросов. Их
количество в одной только получасовой беседе может достигать сотни.
• В ходе бесед генеральные менеджеры редко произво
дят впечатление людей, способных принимать -«сильные»
11.1. Содержание менеджерского поведения
Я43
решения. Беседы позволяют лишь получить некоторый
ми tтриал для фундамента будущих решений.
• Дискуссии с их участием сопровождаются большим
количеством подшучиваний и часто затрагивают темы,
непосредственно с работой не связанные. Причем юмор чаi го направлен на других людей в организации или своей от
расли, а предметом подобных дискуссий может служить об
суждение каких-либо семейных вопросов или чьих-то хобби.
• Во многих случайно возникающих встречах с разны
ми людьми обсуждаемые вопросы довольно несуществен
ны для ведения бизнеса и управления организацией. Тем не
менее генеральные менеджеры регулярно вовлекаются в занятие делами, которые сами же считают пустой тратой времени.
• В ходе этих встреч руководители редко отдают рас
поряжения в традиционном смысле. Однако они не устра
няются от процесса руководства людьми.
• Действительно, генеральные менеджеры часто при
бегают к попыткам оказания влияния на других. Но ве
чу т себя при этом достаточно гибко. Вместо того чтобы про( 1 0 приказать людям сделать то-то и то-то, они спрашивают,
просят, льстят, убеждают, а подчас и прибегают к угрозам.
• Генеральные менеджеры часто лишь реагируют на
инициативы других (т. е. ведут себя скорее реактивно, чем акi ивно). Дело в том, что многое в обычном рабочем дне таких
руководителей носит незапланированный характер. Даже те
и:! них, кто имеет жесткий график запланированных встреч,
и конечном счете затрачивают массу времени на темы, не зна
чащиеся в официальной повестке дня.
• Генеральные менеджеры проводят много времени с
другими людьми в коротких, не связанных между собой
разговорах. Дискуссии по поводу отдельного вопроса или ка
кого-то спорного момента редко длятся более 10 минут. При
мем для генерального менеджера не является чем-то пеобыч-
244
_______ Глава 6. ПОВЕДЕНЧЕСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ
ным охватить в пятиминутном разговоре с десяток весьма далеких друг от друга тем.
• Они работают по многу часов. Продолжительность
их рабочей недели составляет в среднем около 60 часов. И хо
тя генеральные менеджеры какую-то часть своей работы мо
гут сделать дома, по дороге на работу (в автомобиле) или во
время деловых поездок, все-таки большую часть своего вре
мени они проводят на своих рабочих местах.
Чтобы понять, почему эффективные генеральные менеджеры
ведут себя именно так, а не как-то иначе, необходимо, по-мнению Д. Коттера, принять во внимание прежде всего наличие
двух фундаментальных вызовов, с которыми эти люди наиболее часто сталкиваются в своей деятельности2. Речь идет о
том, что они должны:
• решить, что необходимо предпринять, несмотря на нео
пределенность и огромное количество потенциально релевант
ной информации;
• добиться выполнения намеченной программы действий от
большой и разношерстной группы людей, несмотря на отсутст
вие сколько-нибудь значительной власти над многими из них.
Кроме того, ряд сильных вызовов сопряжен, полагает ученый,
с реализацией традиционных менеджерских функций типа
планирования, подбора персонала, организации, руководства
людьми, контроля.
Чтобы успешно противостоять всем этим вызовам, эффективные генеральные менеджеры опираются, согласно Д. Коттеру, на рабочие планы и сеть отношений сотрудничества с
людьми, от которых во многом зависит их выполнение. Фактически речь идет о важных рабочих инструментах управленческой деятельности, в значительной степени носящих психологический характер.
2. Термин «вызов» означает в данном случае трудную проблему, порождаемую условиями труда генерального менеджера.
6.1. Содержание менеджерского поведения
24fi
Так, рабочие планы задают установку на достижение он роде
ленных целей, конкретизируемых в зависимости от намсчле
мых сроков выполнения заданий. В случае, например, кратко
срочного плана (продолжительность не более года) перечень
намечаемых целей весьма детализирован, тогда как в долгосрочном плане (продолжительность от 5 до 20 лет) описание
целей носит самый общий характер. Причем устанавливаемые цели захватывают, по данным Д. Коттера, три сферы деятельности генерального менеджера: финансы, продвижение
продукта на рынке, организационные изменения (в последнем случае имеются в виду как должностные перемещения
отдельных работников, так и структурные изменения на уровне компании).
Что же касается построения сети отношений сотрудничества (или партнерства) с различными лицами, то ученый
делит последних на две группы. Первую составляют люди, находящиеся за пределами организации. К ним могут быть отнесены представители финансового бизнеса, клиенты, поставщики и конкуренты, а также правительственные чиновники,
пресса, общественность.
Вторая группа состоит из людей, работающих в самой органилации. В эту группу входят:
• представители высшего руководства корпорации (в том
числе члены совета директоров);
• лица, равные генеральному менеджеру по статусу (а гак
же частично их начальники и подчиненные);
• непосредственные подчиненные генерального менеджера
(тесные отношения с некоторыми из них позволяют сформи
ровать команду);
• так называемые подчиненные подчиненных (хотя эти
пюди в большинстве своем малознакомы генеральному ме
неджеру, от их усилий в немалой степени зависит успех и
работе).
246 Глава 6. ПОВЕДЕНЧЕСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ
ii 1. Содержание менеджерского поведения _______
Именно
система
партнерских
отношений
с
перечисленными выше лицами позволяет генеральным
менеджерам успешно реализовывать свои рабочие планы.
При этом, как отмечает Д. Коттер, управляющие прибегают
к различным приемам, способствующим развитию подобных
отношений.
пытки описания менеджерского поведения, значительно «>m> i
ннющие анализ Д. Котгера и также входящие в золотой фин i
управленческой науки. На двух из них я остановлюсь далгг
Так, в одних случаях они стремятся вызвать у других ощущение законных обязательств перед собой, оказывая им с этой
целью поддержку или делая акцент на формальной стороне
отношений. В иных же случаях - ведут себя таким образом,
что побуждают других солидаризироваться с собой, являясь
для них авторитетом. Успешному развитию отношений сотрудничества способствует также значительное внимание, уделяемое эффективными генеральными менеджерами своей
профессиональной репутации. Наконец, в ряде ситуаций этим
людям не чужды интриги, завязываемые с целью вызвать у
других ощущение зависимости от них в предоставлении каких-то организационных возможностей, содействии в карьерном продвижении или оказании иных видов поддержки.
И еще один любопытный психологически штрих в работе эффективных генеральных менеджеров. Развивая сеть партнерских отношений, они стремятся создать некое психологическое
пространство (в значениях определенных норм и ценностей),
в котором люди готовы энергично работать над реализацией
сформулированных управляющими планов и кооперировать
свои усилия для достижения общего успеха. Правда, наиболее часто включенными в такое пространство оказываются
непосредственные подчиненные управляющих. Именно из них,
как уже отмечалось выше, формируется особая группа работников, современной терминологией именуемая командой.
Выполненный Д. Коттером анализ работы эффективных гене
ральных менеджеров, несомненно, интересен и, что весьма
существенно, несмотря на более чем два десятилетия со вре
мени его проведения абсолютно не утратил актуальности
(упомянутая выше публикация в «Гарвард бизнес ревю» яркое1
тому свидетельство). Тем не менее существуют и другие по
V>11
Нолевое поведение менеджеров. Три десятилетия шинд I
Минцберг [Mintzberg, 1973] на основе изучения менеджер и
кого труда выделил 10 ролей, которые могут выполняться
менеджерами и в которых, по мысли ученого, отражена их
функциональная активность. Поскольку авторы учебников по
менеджменту традиционно, в том числе и в наши дни (см.,
например: [Бодди и Пэйтон, 1999; Дафт, 2000]), обращаются
и рассмотрению этих ролей, есть смысл хотя бы кратко на них
остановиться.
Г. Минцберг составил описание выделенных им 10 менеджерских ролей, которые объединены в три крупных блока: межчичностный, информационный и связанный с принятием решений. Посмотрим, как содержательно выглядят эти блоки и
и какой мере составляющие их роли отражают многообразие
менеджерского труда.
11ервый блок состоит из трех межличностных ролей:
• главный руководитель - выполняя эту роль, менеджер
представляет организацию в различных официальных меро
приятиях, служит своеобразным символом организации;
• связной - реализация этой роли предполагает взаимо(сйствие с коллегами в организации и с людьми вне ее, соН'йствие развитию внешних связей;
• лидер (имеется в виду организационный лидер, т. с. ру
ководитель) - в согласии с требованиями данной роли мене1жер сосредоточивается на подчиненных: общается с ними,
мотивирует, руководит, подбирает персонал.
Итерой блок состоит из трех информационных ролей:
• наблюдатель - находящийся в этой роли челонек при
нимает и накапливает информацию, используя для итого раз
нообразные каналы ее поступления;
248
Глава 6. ПОВЕДЕНЧЕСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ
• проводник - эта роль связана с распространением ин
формации в организационных структурах;
• представитель - реализация этой роли связана с перс
дачей информации (в форме выступлений, отчетов и т. и.)
людям, находящимся за пределами организации.
Третий блок состоит из четырех ролей, связанных с принятием решений:
• предприниматель - роль, требующая инициирования пе
ремен, внедрения проектов, оптимизации организационной
жизни;
• стабилизатор - реализуя эту роль, менеджер берет им
себя ответственность за судьбу организации, когда ей что-ли
бо угрожает;
• распределитель ресурсов - применительно к данной ро
ли менеджер решает, в каком направлении организация долж
на приложить усилия, какие ресурсы для этого следует ид
расходовать;
• посредник - роль, предполагающая содействие менедже
ра в установлении контактов между его организацией и другими компаниями [Mintzberg, 1973. Р. 59].
Как уже говорилось выше, современные специалисты в области менеджмента и сегодня включают модель Г. Минцберга в
свои учебники, в целом позитивно ее оценивая. Вместе с тем
Д. Бодди и Р. Пэйтон [1999] считают целесообразным дополнить эту модель еще двумя ролями:
• менеджер как подчиненный - суть этой роли состоит в
консультировании вышестоящего руководителя, оказании ему
помощи в анализе ситуаций организационной жизни;
• менеджер как работник - подразумевается выполнение
менеджерами не только собственно управленческих, но и ра
бочих функций, что характерно, например, для сферы мало
го бизнеса.
Содержание менеджерского
поведения
249
i Минцберг, однако, оказался не единственным, кто попы. исм расчленить процесс менеджерской деятельности на
ряд
> мойных функциональных единиц, или ролей. Позднее во
многом сходную работу провел Г. Юкл [Yukl, 1981], но в его
■ к'ме фигурировали иные единицы анализа - так называемые измерения менеджерского поведения. По мнению учемино, достаточно в общей сложности 19 подобного рода изме(1!пий, чтобы представить довольно подробное описание того,
по реально делает менеджер.
• i и измерения довольно подробно описаны мной в одной из
прежних работ [Кричевский, 1998], так что нет смысла в их по«н прении. Тем более что спустя почти два десятилетия Г. Юкл
|Yukl, 1998] значительно их ревизовал, представив в
итоге, 1 .не он сам определяет, интегративную таксономию
14 наиболее типичных категорий поведения любого
руководители или менеджера.
Иго эти категории соотнесены, что весьма существенно для нашего обсуждения, с эффективностью руководства. Однако степень их связи с эффективностью варьирует в зависимости от
i пецифики ситуационного контекста. Замечу также, что при
рассмотрении соответствующих категорий поведения менеджера в качестве факторов его эффективности Г. Юкл опирался
как на собственные данные, так и на материалы работ многих
ipyrax исследователей (подробнее об этом см.: [Yukl, 1998]).
Выделенные Г. Юклом поведенческие категории могут быть
научены с помощью ряда методических средств: специальнои) опросника, наблюдения, анализа дневниковых записей и
метода критических инцидентов. Остановимся подробнее на
обсуждаемых категориях. Но вначале совершим небольшой
жскурс в историю их изучения, отдадим дань психолого-управленческой классике.
Категории менеджерского поведения. Дело в том, что первыми построить таксономию категорий поведения организационного лидера попытались в 50-е годы прошлого столетия нсихо-
250
Глава 6. ПОВЕДЕНЧЕСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ
6.1. Содержание менеджерского поведения
251
логи огайской (США) исследовательской группы [Fleishman,
1953; Halpin & Wiener, 1957]. Ими были выделены две важней
шие поведенческие характеристики, названные вниманием и
инициирующей структурой.
но считать приведенное выше описание ролевого поведения
менеджеров, предложенное в свое время Г. Минцбергом. Излагаемая ниже таксономия поведенческих категорий Г. Юкла
отражает современный взгляд на проблему.
Позднее, уже в 70-е годы, подводя итог изучению этих катего
рий, Е. Флейшман так раскрывал содержание каждой из них:
«Внимание относится к поведению, характеризующемуся дру
желюбием, взаимным доверием, уважением, теплотой и согласием между руководителем и группой. Акцент на дружелю
бии и терпимости - отличительная черта этого измерения.
В подходе Г. Юкла эти категории выступают как конкретные
действия по реализации различных направлений менеджерской деятельности. Ниже приводятся названия и содержательные характеристики этих функциональных единиц.
Инициирующая структура включает действия, означающие,
что руководитель налаживает и определяет рабочие отношения в группе, стремится установить четко очерченные модели и каналы коммуникации, наметить пути выполнения задания» [Fleishman & Hunt, 1973. P. 7-8].
Кросскультурное отступление. Интересно, что, по
данным современных авторов [Chemers, 2001], оба типа поведения можно наблюдать в самых разных культурах, накладывающих, однако, отпечаток на специфику их проявления. Так, работники в США и Англии
выделяли элементы внимания в действиях руководителей, когда те напрямую обсуждали с ними рабочие
проблемы. Азиатские же подчиненные (в Гонконге и
Японии) усматривали элементы внимания в непрямых
действиях (высказываниях) своих начальников при
обсуждении упомянутых проблем, поскольку в этом
случае они имели возможность избежать весьма болезненного для них психологического дискомфорта, связанного, например, с так называемой потерей лица. Подробнее мы поговорим об этом ниже, в 6.2.
Хотя, по мнению современных специалистов [Yukl & Van
Fleet, 1992], простая двухфакторная таксономия поведения,
ориентированного на людей и задачу, явилась многообещающим началом в развитии представлений о менеджерском
поведении, она, естественно, нуждалась в дальнейшей конкретизации. Одним из примеров такой конкретизации мож-
Планирование и организация:
• выбор долгосрочных целей и стратегий;
• распределение ресурсов согласно приоритетам;
• принятие решений по эффективному использованию
людей и ресурсов для выполнения рабочих заданий;
• принятие решений по оптимизации внутриорганизационных связей, росту производительности труда и эффектив
ности организации.
Решение проблем:
• формулирование перечня проблем, связанных с работой;
• своевременный анализ проблем с целью выяснения их
причин и нахождения решений;
• переход к активным действиям по выполнению реше
ний и преодолению кризисов.
Разъяснение:
• определение вида и объема работы, предназначенной к
пыполнению;
• инструктирование относительно требований к выполнемию работы;
• организация информационного обмена по поводу яснос
ти понимания людьми трудовых обязанностей, рабочих задач,
11 риоритетов, сроков выполнения и ожидаемых результатов.
252
Глава 6. ПОВЕДЕНЧЕСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ
6.1. Содержание менеджерского поведения
253
Информирование:
Поддержка:
• передача релевантной информации о решениях, планах
и действиях людям, которым она необходима для выполне
ния их работы.
• стремление к доброжелательным и заботливым отноше
ниям с сотрудниками;
Мониторинг:
• сбор информации о ходе выполнения работы и внеш
них условиях, влияющих на него;
• осуществление контроля хода и качества работы;
• оценка действий отдельных работников и эффективно
сти организационных подразделений.
Мотивация:
• посредством приемов влияния, обращенных к логике
или эмоциям людей, возбуждение в них энтузиазма к работе,
ответственности за порученное дело, готовности к сотрудни
честву и поддержке;
• служение образцом достойного поведения для своих со
трудников.
Консалтинг3:
• собеседование с людьми, прежде чем предпринимать из
менения, способные затронуть их;
• поощрение участия в выработке решений;
• предоставление другим возможности влиять на прини
маемые решения.
Выражение признания:
• выражение сотрудникам похвалы и признания за эф
фективные действия, высокие личные достижения и особый
вклад в успех организации.
3. Как может заметить читатель, содержание действий, относимых Г. Юклом
к категории «консалтинг», несколько расходится со сложившимся в литературе и практике пониманием деятельности с одноименным названием.
• проявление терпимости и желания быть полезным;
• выражение симпатии и поддержки, когда кто-то из ра
ботников расстроен или испытывает чувство тревоги.
Управление конфликтом и формирование команды:
• оказание помощи в конструктивном разрешении кон
фликта;
• поощрение сотрудничества, работы в команде и прояв
ления солидарности с организационными ценностями.
Развитие сети деловых контактов:
• развитие неформальных внутриорганизационных связей;
• развитие контактов с людьми, находящимися за преде
лами непосредственного рабочего подразделения, которые мо
гут служить источником информации и поддержки;
• поддержание деловых контактов путем периодических
нстреч, телефонных звонков, переписки, участия в совещани
ях и неофициальных встречах.
Делегирование:
• предоставление подчиненным права на значительную
(пветственность и свободу действий в выполнении трудовых
заданий;
• наделение подчиненных полномочиями принимать важ
ные решения.
Развитие персонала и наставничество:
• обеспечение подчиненных специальным инструктажем
но типу тренерства (или коучинга);
• консультирование в области карьеры;
254
Глава 6. ПОВЕДЕНЧЕСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ
• создание условий, способствующих профессионально
му развитию и карьерному росту подчиненных.
Использование вознаграждений:
• предоставление подчиненным материальных вознаграж
дений (например, в виде денежных надбавок и премий) за
компетентность в работе и успешное выполнение заданий.
Таков функциональный рисунок эффективного менеджерского труда, каким его увидел известный современный специалист в области управленческой психологии. Вероятно, этому
рисунку при всей его объемности несколько недостает элементов инновационной активности руководителя, столь необходимой сегодня в эффективном менеджменте. Кроме того,
в литературе [Стернберг, 2002] обращается внимание на отсутствие в таксономии Г. Юкла такой поведенческой категории, как самоменеджмент. Суть ее, по мнению специалистов [Manz & Sims, 1980; Markham & Markham, 1995], состоит
в постановке индивидом перед собой целей и активном их достижении, умелом контроле эмоций и когнитивных процессов,
способности обеспечить эффективную самоподдержку.
Г. Юкл не оговаривает специально управленческий диапазон
приложения своей модели, придавая ей тем самым универсальный характер, т. е. полагает, очевидно, возможным ее использование при рассмотрении любого уровня руководства.
При этом, однако, он считает, что значимость той или иной
поведенческой категории варьирует в зависимости от соответствующего управленческого уровня.
Справедливости ради стоит отметить, что в литературе встречаются и гораздо более объемные, чем у Г. Юкла, перечни рабочих действий руководителя. Так, в одной из недавних работ [Lubatkin & Powell, 1998] их
приводится около полусотни. Другое дело, что эти описания плохо систематизированы, подчас случайны и,
как правило, не связаны с эффективностью менеджерского труда.
U.X. Содержание менеджерского поведения
Ш
Итак, вся совокупность представленных в настоящем пара
графе данных позволяет, на мой взгляд, довольно конкретно
ответить на уже звучавший ранее вопрос М. Мак-Колла о том,
«что же в действительности делают руководители», равно как
и объяснить, с помощью каких психологических инструменте они решают свои задачи. И на этом в разговоре о существе менеджерского поведения, собственно, можно было бы
поставить точку. Однако специалисты открывают все новые
ракурсы обзора традиционной темы.
« Что менеджерам нравится делать?* - в этом вопросе заключен новый интересный поворот в ее освещении. Ответить
па него попыталась недавно интернациональная исследовательская группа [Konrad et al., 2001]. Ученые предположили, что
для управленцев степень привлекательности повседневно выполняемых ими функций одновременно несет на себе отпечаток как сходства (результат влияния процессов глобализации
и мировой экономике), так и различия (результат культурных
влияний), а также подвержена влиянию тендерного фактора.
13ыло обследовано около тысячи менеджеров обоего пола и
разного уровня (от управляющих до низовых руководителей,
по более всего - менеджеров среднего звена) из пяти стран Австралии, Израиля, Италии, США и Японии. Респонденты,
заполняя специальный опросник, высказывали свое отношение к таким видам менеджерской активности (выделены исследователями на основе анализа литературных данных), как:
руководство персоналом, контроль персона/га, принятие решений, ведение переговоров, развитие сети отношений сотрудничества, внедрение инноваций, мониторинг деловой среды,
распространение информации, выполнение канцелярской работы, использование временного ресурса.
В итоге были получены следующие результаты. Из 10 приведенных выше типов управленческой активности австралийские, американские и японские менеджеры отдают предпочтение руководству персоналом, развитию сети отношений
сотрудничества и внедрению инноваций. Израильские менед-
256
Глава 6. ПОВЕДЕНЧЕСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДСП
жеры более всего ценят внедрение инноваций, принятие рент
ний и руководство персоналом. У итальянских менеджером мш
иболыней привлекательностью пользуются развитие сети ом*
ношений сотрудничества, мониторинг деловой среды и ведгш
переговоров.
В чем менеджеры всех пяти стран оказались абсолютно сди*
нодушны, так это в перечне наименее предпочитаемых видо||
активности, а именно в контроле персонала, выполнении канц
целярской работы и управлении временным ресурсом.
Тот факт, что менеджеры разных стран демонстрируют on|w
деленную степень согласия относительно предпочтения ряди
привлекательных для себя управленческих функций и абсо
лютное согласие в отношении непривлекательных функций,
ученые [Konrad et al., 2001] склонны объяснять влиянием, ока
зываемым процессами глобализации на мировое бизнес-про
странство. Результатом подобных влияний является значител1|
ная интернациональная конвергенция менеджерских установок и
ценностей. Что вовсе не исключает, как видно из сравнении
приведенных выше менеджерских предпочтений, а также бу
дет показано на ряде примеров далее (см. 6.2), специфических
различий между ними, обусловленных влиянием культуры.
Интересно, что тендерный фактор в целом не оказал сущест
венного влияния на характер предпочтения менеджерами до
сяти указанных управленческих функций. Во всяком случае
в четырех странах (исключая Италию) коэффициенты ранго
вой корреляции мужских и женских предпочтений были чрезвычайно высоки, приближаясь к единице. Что же касается
отдельных зафиксированных исследователями различий тендерного типа, то они вполне укладываются в современные
представления относительно характерных признаков маскулинности и фемининности.
Так, в двух странах мужчины гораздо выше, сравнительно с
женщинами, оценивали роль таких функций, как принятие
решений и контроль персонала. В то же время в нескольких
Культурный контекст руководства
■ чипах женщины имели преимущество перед мужчинами и
**»'" Micax предпочтительности ряда видов канцелярской работы.
Американские женщины, например, обнаруживали гораздо
fin пиний интерес к развитию сети отношений сотрудничестм чем американские мужчины, а японские женщины выкаII шали гораздо меньше энтузиазма в части реализации иннон «шонной функции, нежели японские мужчины.
11ргшеденным выше обсуждением анализ поведенческого под»'«ia к руководству, однако, не исчерпывается. Остановимся
11 пес на ряде других его аспектов, один из которых, в частности, теснейшим образом связан с фактором культуры.
Н.,2. Культурный контекст руководства
И самом начале предыдущего параграфа (см. раздел «Общая
чфактеристика менеджерского труда») при описании особенностей принятия управленческих решений я обратил внимание читателя на заметную культурную детерминацию этого
ii иекта менеджерского поведения. Действительно, приводимые Г. Юклом и Д. Ван Флитом [Yukl & Van Fleet, 1992] данные, на которые я ссылался, относятся к западной (более конкретно - американской) модели принятия решений. Но, как
|ч ы увидим далее, они значительно расходятся с моделью тоMI же процесса, типичной, например, для деловых культур
i иандинавских или азиатских стран. И в связи с этим весьма
\ местной представляется мысль, высказанная в свое время по
«осуждаемому вопросу патриархом научного менеджмента
11 Дракером [Drucker, 1988].
Но мнению ученого, современный менеджмент глубоко укоренен в культуре. То, что менеджеры делают в Германии, Британии, США, Японии или Бразилии, является, полагает 11. Дракер,
i и > сути дела, одинаковым. Но то, как они это делают, может быть
■ i шершенно различным. История, традиции, культура той или
иной страны накладывают существенный отпечаток на характер
реализации руководителями основных управленческих функций.
2 5 8 __________ Глава 6. ПОВЕДЕНЧЕСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ
(j2. Культурный контекст руководства
Ниже, основываясь на материалах исследований специалис
тов и наблюдениях выдающихся практиков менеджмента, и
постараюсь представить некоторые элементы культурно де
терминированной специфики менеджерского поведения. Но
прежде чем это сделать, остановимся вкратце на самом понятии «культура».
Понятие культуры. Хотя в специальной литературе встречается множество его трактовок, отдельные из них, причем встречающиеся в разных областях науки, обнаруживают между собой значительную общность. Приведу следующий пример.
to же самое, организационную), семейную, личную. Ike
пере численные разновидности, как показал Р. Льюис,
находят tvi ]жжение в специфике деловых культур,
встречающихся и международном бизнесе, включая и его
менеджерскую состан' чяющую.
Согласно одному из психологических определений, культура
представляет собой совокупность установок, ценностей,
верований и поведения, разделяемых группой людей, но по-ртному каждым индивидом, и передаваемых от поколения к по
калению [Matsumoto, 1996].
Сходным образом рассуждают и некоторые социологи, трак
тующие культуру как систему ценностей, представлений о
мире и правил поведения, общих для людей, связанных определенным образом жизни [Смелзер, 1994].
Отчасти близкое к приведенным трактовкам понимание культуры встречается и среди антропологов, определяющих ее
как комплексное целое, включающее в себя знания, верования,
искусство, мораль, законы, обычаи и любые способности и при
вычки, приобретенные человеком в качестве члена общества
(цит. по: [Коул и Скрибнер, 1977]).
Выше приведено самое общее понимание культуры. Однако
ученые, замечу, подчеркивают необходимость конкретизации
этого понятия, отнесения его к какой-то конкретной реально
сти. Так, Р. Льюис [1999], известный английский специалист
в области кросскультурной коммуникации, довольно подробно рассматривает следующие разновидности культуры: национальную (именно ее, скорее всего, имел в виду упоминавшийся ранее П. Дракер), региональную, корпоративную (или, что
Ж)
С )днако прежде чем приступить к разговору о деловых кульiypax и менеджменте, остановлюсь на исследованиях, предшествовавших работе Р. Льюиса и оказавших, по признанию
ученого, несомненное влияние на нее. В этих исследованиях
йыли выделены важные психологические характеристики
культуры (или ее психологические измерения), обнаруживающие себя наряду с прочим в специфике менеджерского поиедения. К краткому их рассмотрению я перехожу далее.
11сихологические измерения культуры и менеджмент. В поi педние годы тема культурной детерминации менеджмента
м г сходит со страниц специальных изданий. Как отмечается
м литературе [Dickson et al., 2003], стало почти что штампом
творить об исследовательском взрыве в обсуждаемой обла( г и. Одно из свидетельств подобной активности ученых рождение в 90-е годы так называемого GLOBE-проекта (букиально - the Global Leadership and Organizational Behavior
Research Project), объединившего вокруг себя около 200 рас( сянных по всему миру исследователей, занятых изучением эффектов взаимодействия лидерства (в его менеджерском выражении), национальной и организационной культур. Разработки
и рамках этого проекта ведутся сегодня более чем в 60 странах
11 louse et al., 2004].
И чем же основная причина столь стремительно растущего
интереса к исследованию руководства в кросскультурном копi сксте? Вот как она видится авторам фундаментального унимерситетского учебника по организационному поведению (.
Гибсону, Д. Иванцевичу и Д. Доннелли [2000], с мнением
которых, пожалуй, нельзя не согласиться.
2 6 0 __________ Глава 6. ПОВЕДЕНЧЕСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ
«В деловом мире середины 90-х гг., - пишут они, - чет ко
обозначилась картина глобальных взаимосвязей н
взаимозависимостей. Продукты, капитал и человечее
кие ресурсы становятся взаимозависимыми, по мере то го
как экономические образования все больше считн ют
своим рынком весь мир, а не только собственную
страну. Все большее количество предприятий ищет
рынки сбыта, ресурсы и работников в каждом уголке
земного шара. В настоящее время только наивный че
ловек считает, что предприниматель или фирма могуч
процветать и расти в рамках отечественного рынка.
По мере глобализации бизнеса необходимо по-новому
анализировать организации и управлять ими. Недоста
точно просто рассмотреть, как конторские служащие
ведут себя и работают в Чикаго, а затем попытаться
распространить полученные выводы на конторских слу
жащих в Мадриде. Американские конторские служа
щие и испанские конторские служащие определенно
мыслят и ведут себя по-разному. Поведение, структу
ра и процессы - все это имеет решающее значение для
успешного функционирования предприятия. По мере
распространения глобализации важно признавать, изу
чать и истолковывать различия между странами и грун
пами работников в них» [Гибсон и др., 2000. С. 48].
Впрочем, справедливости ряди стоит сказать, что подобного
рода различия оказались предметом исследовательского интереса задолго до того, как проблема глобализации оказалась
в фокусе внимания бизнесменов, политиков и журналистов,
Еще в 70-е годы прошлого столетия голландский психолог
Г. Хофстед [Hofstede, 1980], используя специальную методику, обследовал персонал филиалов компании «АйБиЭм» и
40 странах. По результатам анализа 116 000 анкет он выдслил четыре культурно-психологических измерения или, по
иной терминологии [Triandis, 1994], синдрома: индивидуализмколлективизм, избегание неопределенности, маскулинностьфемининность и дистанция власти. Здесь я ограничусь лишь
очень краткой характеристикой этих измерений, проецируя
их отражение на сферу менеджмента. Подробно на русском
(i,2. Культурный контекст руководства
261
м,1ыке материалы исследований Г. Хофстеда и некоторых
друI их разработчиков кросскультурной проблематики излагают
ся, например, в работах: [Гибсон и др., 2000; Лебедева, 1999;
Мацумото, 2002].
Индивидуализм-коллективизм. К настоящему времени этот
психологический аспект культуры является наиболее изученным, главным образом благодаря работам Г. Триандиса и его
сотрудников [Triandis, 1994; Triandis, 1995]. По мнению ученого, следующие основные признаки характеризуют индивидуализм и коллективизм: трактовка Я, структура целей индивида, особенности его социального поведения.
В случае индивидуализма (его проявления наиболее заметны
и культурах Северо-Западной Квропы и Северной Америки):
Я независимо и автономно от влияний социума, т. е. от влияний различных типов социальных групп; личные цели предпочитаются коллективным; социальное поведение основывается
м большей мере на личных установках индивида, нежели на
принятых нормах и обязательствах, и предполагает учет возможных выгод и издержек от будущих нааимодействий.
II случае коллективизма (его проявления наиболее замет
ны во многих культурах Азии, Африки, Латинской Америки):
Я носит взаимозависимый характер и определяется как часть
или аспект коллектива (например, семьи или рода, клана);
шчные цели подчиняются коллективным; социальное повек-ние в значительной мере регулируется примятыми норма
ми и обязательствами и во многом учитывает интересы друП1х. Замечу, что русскую культуру ученые | Лебеде на, 1999]
i клонны относить к числу преимущественно коллсктивист( ки-ориентированных культур.
(Кновываясь на приведенном выше понимании коллективизма
и индивидуализма, Г. Триандис [Triandis, 19931 рисует образы
идеального организационного лидера в обоих типах культуры.
Гак, идеальный коллективистский лидер описывается как
человек, действующий подобно «хорошему боссу» или «от-
262 __________ Глава 6. ПОВЕДЕНЧЕСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ
* i ',>. Культурный контекст руководства
цу». В его поведении отчетливо заметны элементы патернализма, проявления заботы о членах своей группы. Он готон
поддержать работающих с ним людей, помочь им в решении
личных проблем. Это делает его привлекательным в глазах
подчиненных и способствует успешности работы. Вместе с
тем наибольшей эффективности, по мнению японских специ
алистов [Misumi, 1985], такой лидер способен достичь, опираясь
не только на позитивные межличностные отношения, но и
ориентируясь на высокие производственные достижения.
Что же касается идеального индивидуалистического лидера,
то он рассматривается как человек, предоставляющий своим
подчиненным свободу действий, но в то же время оказывающий им в случае необходимости помощь. Его поведение характеризуется уважением к подчиненным. Он приветствует
их неповторимость, своеобразие, поддерживает стремление к
эффективным действиям, помогает добиться успеха в сопер
ничестве с членами других групп.
Ряд интересных данных по обсуждаемому вопросу приводит
специалист в области кросскультурной психологии Д. Мацу
мото [2002]. Он отмечает, в частности, что в компаниях стран с
коллективистской культурой (например, Индия, Япония)
руководители считают своей обязанностью заботиться о подчиненных не только в стенах компании, как это делают обыч
но американские менеджеры, но и проявляют интерес к их
жизни за воротами организации. В свою очередь подчиненные в этих компаниях не стесняются обращаться к своим ру
ководителям по поводу домашних проблем, ища совета и помощи, что абсолютно нетипично, скажем, для американских
организаций. В американской культуре работники проводят
четкую грань между работой и личной жизнью, тогда как и
коллективистских культурах различия между работой и компанией, с одной стороны, и личной жизнью работника, с другой, носят весьма размытый характер. Индивидуализм и
коллективизм обычно рассматриваются как две
различающиеся между собой целостные культурные мо-
»*пи, располагающиеся на полюсах единого континуума.
Од-чаш, по мнению Г. Триандиса [Triandis, 1995],
существуют рн.шые типы индивидуализма и коллективизма.
Сам ученый «убывает четыре типа: горизонтальный и
вертикальный HUSH видуализм, горизонтальный и
вертикальный коллективизм. Относящихся к ним людей
отличает, по данным Г. Трианди° • и и его сотрудников
[Triandis, 1995; Triandis & Gelfand, 199H|, ряд любопытных
особенностей.
263
Представители горизонтального индивидуализма стремят»и к уникальности, отличию от группы, им присуща высокая
viicpeHHOCTb в своих силах. Они дорожат также и отличием
ш равных им других людей и не особенно стремятся добитьi и каких-то заслуг или высокого статуса. Представители вертикального индивидуализма, напротив, стремятся достичь
известности, высокого статуса, превзойти других в какой-то
деятельности. И это стремление очень часто приводит к соперничеству с другими людьми.
И случае горизонтального коллективизма люди придают
(юльшое значение родственным связям, общим целям и взаимозависимости и воспринимают себя похожими на других
м< щей. При этом, однако, они не демонстрируют готовность
1 легкостью подчиняться носителям власти. Иначе ведут сени представители вертикального коллективизма. Они дорожат единством своей группы и готовы жертвовать личными интересами ради ее целей. Они поддерживают свою группу
и конкуренции с другими группами. Их поведение основывается на традиционализме и почитании власти. Причем они
11) товы следовать указаниям олицетворяющих власть лиц, да-м' если лично им это не нравится.
К сожалению, данных о соотношении организационного лии'рства с различными типами индивидуализма и коллективизма собрано пока немного. Судя по материалам ряда итоговых
публикаций [Dickson et al., 2003; House et al., 2004], наиболее
определенно можно говорить о позитивной связи авторитарной модели руководства с вертикальным индивидуализмом и
264
Глава 6. ПОВЕДЕНЧЕСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ
коллективизмом. Подобная связь особенно характерна для
проявлений коллективизма, отличающихся иерархичностью
отношений, почитанием власти и повиновением ей.
Избегание неопределенности. Согласно данным Г. Хофстеда [Hofstede, 1980], можно говорить о культурах с высоким и
низким уровнями избегания неопределенности. Культуры с
высоким уровнем избегания неопределенности (а в основном это культуры коллективистского толка) характеризуются очень низким уровнем толерантности к неопределенности,
а также к людям или группам с отличающимися взглядами
или поведением. Представители этих культур нуждаются в
строгой регламентации действий и процедур, негативно относятся к любым изменениям, избегают риска. И, видимо, не
случайно менеджеры, работающие в рамках этих культур (например, японцы), склонны, по данным специалистов [Льюис,
1999; Оучи, 1984; Matsumoto, 1996], к длительной и осторожной выработке управленческих решений.
Что же касается культур с низким уровнем избегания неопределенности (преимущественно индивидуалистические по
направленности культуры), то их представителей отличает
хороший самоконтроль, спокойное отношение к быстрой смене событий, терпимость к инакомыслию, большая сравнительно с индивидами, избегающими неопределенности, склонность
к риску. Работающие в рамках данного культурного измерения менеджеры характеризуются, по данным специалистои
[Льюис, 1999; Matsumoto, 1996], быстрым, энергичным сти
лем принятия решений, отсутствием боязни нести индивиду
альную ответственность за принятое решение.
Маскулинность-фемининность. По мнению Г. Хофстеда, вы
сокая степень маскулинности, т. е. выраженности «мужского
начала», означает преобладание в культуре таких ценностей, как
власть, достижение успеха, независимость. В культурах мае»
кулинного типа (к ним относятся культуры Австралии, Авст
рии, Великобритании, Германии, Японии, Швейцарии, США и
др.) подчеркивается различие в половых ролях, причем в качс
6.2. Культурный контекст руководства
265
стве господствующей, доминирующей рассматриваегся мужская
роль, тогда как женской роли отводится соподчиненное место.
И этих культурах должности, связанные с большим объемом;
полномочий и ответственности, т. е. главенствующие в упранленческой вертикали, как правило, достаются мужчинам. Хотя
стоит отметить, что в последние годы специалисты [Льюис,
1999] указывают на растущий процент женщин среди американских менеджеров.
Иной характер носят культуры фемининного типа (ими, согласно Г. Хофстеду, являются, в частности, культуры Скандинавских стран), выражающие «женское начало». В их основе
нежат ценности с заметной гуманистической окраской: сострадание к другим, эмоциональная открытость, взаимозависимость. В этих культурах заметна тенденция к выравниванию
мужской и женской ролей, причем оценка управленческой
•ффективности индивида не ставится в зависимость от пола:
к ее основу кладутся индивидуальные способности и умения4.
11, видимо, отнюдь не случайно многие высшие администраi нвные посты в Скандинавских странах (например, в Норвеi ми, Финляндии, Исландии) занимают женщины.
'(истанция власти. Г. Хофстед трактует это культурно-псим алогическое измерение как степень неравномерности распределения власти с точки зрения членов общества. Иными
< човами, речь идет о том, как в обществе воспринимаются
Различия в статусе отдельных лиц.
Представители культур с высокой дистанцией власти (больщинство африканских, латиноамериканских и арабских кульi v|>, Индия, Индонезия, Турция, Филиппины и др.) склонны
рассматривать власть как безусловную ценность, полагают,
и» «держатели» власти имеют право на особью привилегии
i I lo мнению некоторых зарубежных исследователей, принодимому н рабо" ИМ Лебедевой [1999], Россия также может считаться стропой с культу1 »|ц фемининного типа. На мой взгляд, подобная точка арсиия находится в
in том противоречии с реалиями российской жизни, отражая некие мифо |мi н.шрованные представления о нашей стране.
266 __________ Глава 6. ПОВЕДЕНЧЕСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ
и использование принуждений, проводят значительное разграничение между субъектами и объектами власти. В социальных организациях подобных культур развиты иерархические представления, господствует жесткий, авторитарный
стиль управления, и подчиненные нередко испытывают страх
в выражении несогласия с начальником, прибегают к конформизму. При этом они считают, что организация должна проявлять чуть ли не семейную заботу о своих работниках.
Эмпирическое отступление. Как показывает обзор исследовательских данных [Dickson et al., 2003], менеджеры в странах, чья культура характеризуется высокой
дистанцией власти, во многом опираются на формальные правила и процедуры, устанавливаемые высшим
руководством. Даже желая прибегнуть к инновациям,
они прежде всего стараются заручиться поддержкой вышестоящих начальников. В исследовании, проведенном
на Тайване, в Китае и США, сравнивалась готовность
работников организаций этих стран воспринимать распоряжения своих непосредственных руководителей безотносительно к их качеству. Наиболее высокие показатели такой готовности имели китайцы, наиболее
низкие - американцы.
В культурах с низкой дистанцией власти (культуры скандинавских стран, Австрии, Германии, Великобритании, США,
Канады, Израиля и др.) ключевыми ценностями являются
уважение к личности и равные права. Поэтому основу власти в таких культурах составляют прежде всего легитимность
и компетентность, а не родственные связи, сервильность, деньги и т. п. - факторы, столь существенные в культурах с высокой дистанцией власти. Важной особенностью менеджмента
в культурах с низкой дистанцией власти является доступность
руководителей подчиненным и включение последних в процессы выработки управленческих решений.
Эмпирическое отступление. Интересно, однако, что
различия возможны и между культурами со сходной
дистанцией власти. Так, по данным финского иссле-
м Л Культурный контекст руководства
267
дователя В. Суутари [Suutari, 1996], скандинавские менеджеры сравнительно с их британскими и немецкими
коллегами чаще привлекают подчиненных к процессу
принятия решений, предоставляют им больше автономии и видят меньше необходимости в четкой дифференциации ролей начальников и подчиненных.
Хотя в России специальных исследований по обсуждаемому
шшросу не проводилось, стоит, по-моему (здесь я исхожу из
многих жизненных наблюдений), согласиться с предположением Н. М. Лебедевой [1999] о том, что русская культура относится скорее к культурам с высокой дистанцией власти.
Эмпирическое отступление. Определенную эмпирическую поддержку предположение Н. М. Лебедевой находит в материалах диссертационной работы Н. А. Ериной
[1997], изучавшей профессиональный менталитет российских чиновников. Автором было показано, что в
своих служебных действиях эти люди руководствуются сводом коренящихся в их сознании негласных правил, многие из которых четко фиксируют наличие
высокой дистанции власти во взаимоотношениях руководителей и подчиненных. Подобные правила регулируют поведение как подчиненных («начальство нужно уваж ать », «соблюдай субординацию», «не будь
умным, начальники умных не любят», «не будь профессионалом, а будь исполнителем распоряжений и
воли начальника», «знай свое место» и т. п.), так и руководителей («окружай себя не экспертами, а исполнителями», «чтобы ни сделал начальник, он всегда прав»,
«не терпи критику и замечания» и т.п.).
По материалам своего исследования Н. А. Ерина составила «частотный словарь встречаемости характеристик
типичного руководителя». Наиболее часто встречающиеся характеристики «рисуют» весьма авторитарный
образ современного российского чиновника-руководителя («равнодушен к интересам подчиненных», «не интересуется их жизнью», «проявляет излишнюю властность», «не уважает личность и мнение своих
подчиненных», «манипулирует людьми», «недоступен»,
2 6 8 __________ Глава 6. ПОВЕДЕНЧЕСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ
«не терпит критику», «ориентируется на собственное
мнение и считает, что во всем прав» и т. п.).
С данными Н. А. Ериной перекликаются недавно опубликованные наблюдения американского специалист»
М. Бома [2003]. Основываясь на опыте управленческой
работы в России, он написал своеобразный «путеводитель» для западных менеджеров по руководству коллективом в российских условиях. М. Бом обращает
внимание на принцип, которым вольно или невольно
руководствуются иные отечественные управленцы, а
именно «я начальник - ты дурак». Этот уродливый
принцип, заключающийся в унижении сотрудникои,
отношении к ним как к ничтожествам, вследствие чо
го подавляется любая инициатива, творчество, энтузи
азм, несомненно, является своего рода «ментальным
референтом» высокой дистанции власти.
Исследование Г. Хофстеда, фрагменты которого представле
ны выше, дало толчок работам многих ученых, продолжи»
ших изучение культуры и менеджмента (подробнее о них
см.: [Гибсон и др., 2000; Dickson et al., 2003]). На материалах
недавней работы одного из них, уже упоминавшегося выше
специалиста в области деловых культур Р. Льюиса, я и оста
новлюсь далее.
Деловые культуры и менеджмент. Опираясь на многолетни Й
опыт работы в области межкультурных контактов, Р. Льюис
[1999] выделил три типа деловых культур, наблюдаемых в с»
временном мире:
• Моноактивные - культуры, в которых принято четки
планировать свою жизнь, составлять расписания, органиэо
вывать деятельность в определенной последовательности, зл
ниматься только одним делом в данный момент. Среди нан
более ярких представителей этого культурного типа - немцы»
швейцарцы, американцы (относящиеся к группе WASP*), ait
стрийцы, шведы.
5. WASP - white angh-saxon protestants - белые англосаксы-протестанты.
(i.2. Культурный контекст руководства
269
• Полиактивные - культуры, характерные для
ноднижи
пых, общительных народов, привыкших делать много дел ОД"
повременно, планирующих очередность дел не по расписанию,
и ко степени относительной привлекательности, значимости
того или иного мероприятия в конкретный временной момент.
К данному культурному типу относятся южноевропейцы (на
пример, итальянцы, испанцы, португальцы), латиноамерикан
цы, арабы. Интересно, что на так называемой шкале линейной
активности и полиактивности русские и другие с лавянские
народы размещены Р. Льюисом ближе именно к представите
лям полиактивных культур.
• Реактивные - культуры, в которых люди придают на
ибольшее значение вежливости и уважению, предпочитают
молча и спокойно слушать собеседника, осторожно реагируя
и,| предложения другой стороны. Типичные представители
ной категории - китайцы, японцы, финны.
( iиласно Р. Льюису, особенности указанных типов деловых
щ'льтур влияют на поведение менеджеров. Причем, как покаi.iJi этот ученый, в рамках какого-либо одного типа возможны
iniределенные вариации, вызванные влиянием специфики национальной культуры. Остановимся несколько подробнее на
приводимых им примерах.
i I моноактивных культурах менеджеры стремятся приобIмчать и использовать прежде всего технические умения (см.
и них в 5.3). В своих решениях они опираются преимущест1ншю на логику и факты, а не на чувства и эмоции. Они ориг н I ированы на заключение сделки и концентрируют свое впим.шие и внимание своих подчиненных на непосредственной
|..|-чаче и результатах. Они организованны, твердо придержии.нотся намеченного плана и побуждают подчиненных вести
■ i t i n аналогичным образом.
Это, однако, общая характеристика менеджмента и обсуждаемом типе деловой культуры. Но, как уже говорилось, любой тип деловой культуры не сиободен от
влияний конкретной национальной культуры. Проиллюстрирую сказанное следующим примером.
l;IODU v. . ._____ ,
К числу весьма ярких представителей Mouoaimiitli типа
деловой культуры, несомненно, относятся аме\ш конские
менеджеры. Р. Льюис характеризует их ыш они
решительны, агрессивны, ориентированы w\ цели и
действие, уверены в себе, энергичны, оптимистичп ки
смотрят на жизнь, готовы к переменам и риску, при выкли
достигать намеченного упорным трудом. Они способны
работать в команде и быть носителями ккр поративного
духа, но личную свободу ценят болыни, ' чем
благосостояние своей компании, и прежде всей» и я
интересует успех в карьере. Им разрешается самостоятельно принимать решения, особенно в заграничиы*
командировках, но эти решения должны соответстни вать
корпоративным правилам. Они принимают ренн-ния
быстро и сразу же стремятся к их реализации. Шведские
менеджеры также являются достаточно ти пичными
представителями моноактивного типа доли вой культуры,
однако, по оценкам Р. Льюиса, поведен чески разительно
отличаются от своих заокеански* коллег. Будучи
прагматиками, ориентированными и большей степени на
дело, они в то же время исповеду ют мягкий,
демократичный стиль руководства, не ли i бят спорить со
своими коллегами, их обращения к под чиненным носят
скорее характер предложений, нежели приказов. Они
доступны для подчиненных и откры ты в обсуждении
рабочих проблем, что обусловлено, и частности, низкой
дистанцией между уровнями влас ти в шведских
организациях. В переговорах они ни когда не подавляют
своего собеседника и не прибеги ют к грубому нажиму,
даже если обладают в чем-то превосходством. Для них
характерен коллегиальный стиль принятия решений,
предполагающий всесторон нее информирование
работников относительно соот ветствующего проекта и
подробное его обсуждение. Чтобы понять причину
различий в поведении менеджо ров США и Швеции,
вспомним, что США относятся и числу культур с
выраженной маскулинностью, тогда как Швеция являет
собой пример типичной фемининной культуры (подробнее
об этом см.: [Льюис, 1999]).
и шшиактивных культурах менеджеры гораздо более экс-ч*
(исргиронанны, полагаются на свое красноречие и умение V»»
л'дать, используют силу характера как стимулирующий фак-IM(I
Они весьма эмоциональны во взаимодействии с людьми и
(••«тактируют с ними, не считаясь с временными затратами.
Полиактивные культуры весьма разнообразны, и нет возможности
описать поведение менеджеров в каждой из них. Поэтому здесь я
ограничусь лишь характеристикой арабского менеджмента
(типичного для многих мусульманских стран), данной арабским
ученым М. Аль-Фале [Al-Faleh, 1987]. Он видит специфику
арабского менеджмента в следующем:
• члены организации (в том числе и менеджеры)
мотивируются не столько стремлением к достижению
поставленных целей, сколько дружескими отношени
ями и потребностью во власти;
• поведение членов организации подчинено влия
нию различных социальных условностей;
• в ходе решения рабочих задач (включая и веде
ние переговоров) менеджеры во многом опираются на
личные отношения;
• неотъемлемым элементом организационной жиз
ни является семейственность;
• пунктуальности и временным ограничениям
придается гораздо меньшее значение, чем в западных
культурах;
• подчиненные действуют сообразно обязательст
вам перед вышестоящими на иерархической лестнице
руководителями.
11с трудно заметить, что эти особенности поведения обусловлены такими особенностями арабской культуры, как коллсктиiui iM, высокая дистанция власти, избегание неопределенности.
I '• реактивных культурах менеджеры так же, как и в полиiu i ивных культурах, ориентированы на людей, но управляют,
272
Глава 6. ПОВЕДЕНЧЕСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ
по замечанию Р. Льюиса, с помощью знания, терпения и спокойного контроля. Они проявляют скромность и вежливость,
несмотря на их признанное превосходство. Они отличаются
своим умением создавать гармоничную атмосферу для командной работы. Присущий им утонченный язык жестов и поз устраняет нужду в многословии. Эти люди хорошо знают свою
компанию, проведя в ней десятилетия и переходя из отдела в
отдел, что весьма характерно, например, для японских компаний [Коно, 1987]. В результате они приобретают уравновешенность и способность реагировать на разнообразные воздействия. Они, не без основания полагает Р. Льюис, патерналисты.
О менеджменте в странах с реактивным типом культуры
(главным образом Япония и страны Юго-Восточной Азии) в
специальной литературе, выходившей в последние десятиле тия на русском языке, писалось очень много. Поэтому в по следующем изложении я буду довольно краток.
В своей повседневной деятельности менеджеры Японии, Китая, стран Юго-Восточной Азии (например, Южной Кореи,
Тайваня, Таиланда и т. д.) придерживаются так называемой
конфуцианской модели управления. Суть ее сводится к следующим принципиальным моментам:
• утверждается, что семья является прототипом любой об
щественной организации и каждый индивидуум должен рас
сматриваться не сам по себе, но как член какой-нибудь группы;
(«Мы все - одна семья» - эта мысль рефреном проходит через всю книгу основателя электронного гиганта «Сони» А. Мориты [1990].)
• провозглашается патернализм, неравенство во взаимоот
ношениях между людьми;
(Хотя власть старших не подлежит обсуждению, на
них вместе с тем возлагаются определенные обязанности: защищать тех, кто демонстрирует им свое пови*
новение и преданность организации, проявлять к ним
внимание и заботиться об их нуждах.)
Н.2. Культурный контекст руководства
• подчеркивается необходимость создания условий, иш
иоляющих людям «сохранять свое лицо»;
(А. Морита так характеризует создание подобных ус
ловий высшими руководителями компании: «Наша lit)'
литика заключается в том, что, где бы в мире мы ни
находились, мы относимся к людям, которых мы nil"
няли, как к членам семейства "Сони", как к дорогим
коллегам» [Морита, 1990. С. 207].)
• осуществляется вознаграждение за образование и упорпый труд;
(Но, как замечает при этом А. Морита, людям нужны
не только деньги, они хотят получать удовольствие от
своей работы и гордиться ею.)
• культивируется сохранение умеренности во всем, вклю
чая потребность во всевозможных материальных благах;
(«Само собой разумеется, что людям надо платить хорошую заработную плату, но это также означает, что
компании не следует выбрасывать деньги на большие
премии управляющим и на другие пустые расходы»
[Морита, 1990. С. 260].)
11ринципы конфуцианской модели управления находят отражение и в специфике принятия управленческих решений в
социальных организациях реактивных культур. Вновь со шлюсь на практику японского менеджмента. Для японцев характерна идея выработки консенсуса, но это не значит, говорит А. Морита, что все решения принимаются стихийно.
Достижение консенсуса в японской компании нередко требует много времени на подготовительную работу, и зачастую
консенсус формируется сверху вниз, а не снизу вверх, как пишут о Японии некоторые авторы. Хотя в отдельных случаях
идея может исходить и от руководителей среднего зпспа. Од=
мако «как только решение принято - независимо от того, исходит ли оно от отдельного подразделения или от штаб=ки;ф=
тиры компании, - все работники компании отдают спои силы
274
Глава 6. ПОВЕДЕНЧЕСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ
проекту без каких-либо нападок из-за угла, злословия или обструкций, что иногда можно наблюдать в некоторых западных компаниях» [Морита, 1990. С. 275].
К сказанному стоит добавить, что выработка консенсуса при
принятии решений имеет место не только в азиатских организациях. Вспомним, что аналогичным образом принимаются решения и шведским менеджментом, т. е. в рамках моноактивной деловой культуры. Разница состоит, однако, в том,
что принятое решение гораздо более жестко (с элементами
авторитарности) реализуется именно в азиатских (в частности, японских) организациях.
Замечу, что многие представленные выше данные о культурной детерминации руководства хорошо вписываются в сформулированную Р. Хаусом с соавторами [House et al, 1997] гипотезу культурной конгруэнтности. Она предполагает, что
действия руководителя будут наиболее эффективны в случае
их соответствия ценностям культуры того сообщества, в которое он входит.
Разговор о культурной детерминации руководства подходит
к концу, но я хотел бы обратить внимание на один не обсуждавшийся до сих пор момент, связанный не только с поведением, но и с личностью менеджеров разных культур. То обстоятельство, что принадлежность к соответствующим культурам
влияет на специфику менеджерского поведения, сомнений не
вызывает. Но отражается ли культурный фактор на такой существенной с точки зрения профессиональной эффективности (см. 5.4) личностной характеристике менеджера, как мотивация достижения?
Сходство в разном. Сравнительное исследование [Howard et
al., 1983], проведенное с целью получения ответа на поставленный вопрос на выборке занятых в сфере бизнеса американских и японских менеджеров (полярность представляемых ими культур, надеюсь, не требует пояснения), дало весьма
любопытные результаты.
6.2. Культурный контекст руководства
276
Среднего возраста менеджеры были обследованы на предмет
выяснения их ценностей и карьерной мотивации. Как и ожи
далось, японцы придают чрезвычайно большое значение социально важным ценностям, а американцы делают акцент на
индивидуализме и сугубо карьерных целях.
I Теожиданным, однако, оказалось другое - ценность для японцев достижения успеха, большой интерес к служебному продвижению и деньгам, стремление к первенству в своих органилациях (т. е. по сути дела - типично американские ценности
и мотивация). По мнению исследователей, двое из которых,
кстати, являлись японцами, мотивы достижения и карьеры
служат своеобразным «топливом» для активности японских
менеджеров, в то время как продуктивность работы и коллективные действия выступают средством реализации этой активности и получения соответствующих вознаграждений.
Продолжая метафору с «топливом», можно сказать, что дос гижение успеха в управленческой деятельности в разных
культурных контекстах обеспечивается, по-видимому, примерно одним и тем же «психологическим топливом». Однако
процесс его переработки, как следует из приводившихся выше данных, носит зачастую весьма специфический (т. е. культурно детерминированный) характер.
( ' тоит заметить, что приведенные выше данные перекликают( я с обсуждавшимися в 6.1 материалами гораздо более позднего исследования [Konrad et al., 2001] по выяснению рабочих
предпочтений менеджеров. В нем, напомню, было установлено, что управленческие предпочтения японцев и американцев
ж тьма близки между собой, отражая черты бизнес-культуры
и стиле «экшен». По видимому, несмотря на все культурные
|ы.)личия, специфика реализуемой деятельности (в которой,
ммечу, чрезвычайно важен быстрый и эффективный результат) также накладывает отпечаток на поведение менедже|м|ц. Другое дело, что поведение в стиле «экшен», актуализирующее мотив достижения успеха, вполне возможно, будет
нести на себе культурные «следы».
276
Глава 6. ПОВЕДЕНЧЕСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ
Аналогичные по смыслу данные были получены в 1990-е годы в межкультурном исследовании успешных и эффективных
менеджеров (суть различия между ними рассматривалась, напомню, в 5.1), проведенном в России и США [Luthans et al,
1993]. При этом замечу, что, согласно классификации Р. Льюиса [1999], Россия располагается ближе к полюсу полиактивных деловых культур.
Тем не менее было установлено, что в обеих странах успешные
менеджеры затрачивают гораздо больше времени на реализацию действий по развертыванию сети отношений сотрудничества, а именно: налаживают внутриорганизационные связи,
предпринимают разного рода выгодные для себя в рамках организации «дипломатические шаги», устанавливают контакты
с нужными людьми, находящимися за пределами организации.
Эффективные же менеджеры обеих стран наибольшую часть
времени затрачивают на руководство людьми, управление конфликтом, обмен информацией и работу с документами.
Из негативной практики менеджмента. Кстати сказать, по результатам этого исследования учеными
[Luthans et al., 1993] был сделан любопытный (и, на
мой взгляд, довольно неожиданный, во всяком случае
для американской реальности) вывод о том, что очень
часто организации не вознаграждают должным образом (в частности, путем продвижения на более высокие и престижные должности) эффективных менеджеров за действия, чрезвычайно важные для достижения
организационного успеха. Нередко (знакомая по российской действительности картина) более успешную
карьеру делают люди, преуспевающие скорее в налаживании сети отношений сотрудничества, нежели в
решении сугубо управленческих задач.
Достаточно убедительным доказательством наличия «сходства в разном» служат результаты исследований, проводимых в
рамках GLOBf-проекта [Dickson et al., 2003; House et al., 2004].
В этих исследованиях выявлен, например, ряд универсальных
поведенческих характеристик эффективных руководителей
0.2. Культурный контекст руководства
27/
«призматического и трансформационного типа (см. о них и
последующих главах книги), живущих в самых разных частях
мира. К числу подобных характеристик относятся: порядочность, способность вдохновлять людей, харизматичность,
иизионерность. В то же время установлено, что такие характеристики, как раздражительность, неспособность к сотрудничеству, замкнутость, эгоцентричность, безапелляционность,
жестокость повсеместно в мире ассоциируются с неэффективным руководством.
В рамках GLOBf-проекта установлено также, что более чем в
двадцати странах Европы прототипы лидерства обнаружииают сходство в наборе входящих в них характеристик. Лидер
(руководитель) видится как человек, способный воодушевить
чюдей, обладающий визионерностью, порядочный, ориентированный на действие, решительный, стремящийся к командной
работе.
I [аконец, стоит упомянуть относящееся к тому же проекту небольшое исследование, в котором разные по степени эффективности менеджеры трех стран - США, Китая и Таиланда были протестированы посредством опросника «Большой Пятерки». Обнаружилось, что во всех этих странах эффективные
руководители имели высокие показатели по фактору экстрамерсии и низкие показатели по фактору нейротизма.
Таким образом, признавая существенную роль культурного
контекста в детерминации специфики лидерства (руководстна), о чем, собственно, и шла речь в настоящем параграфе, не
стоит в то же время забывать о наличии ряда универсальных
нидерских характеристик, отражающих элементы единства в
культурном многообразии мира. Этот вывод находит отражение еще в одной гипотезе Р. Хауса с соавторами | House ct al.,
1997], предполагающей, что некоторые свойства лидеров (руководителей) могут быть признаны в качестве повсеместно
(универсально) одобряемых с точки зрения их влияния на эффективность руководства, причем безотносительно к специфике культурных ценностей того или иного сообщества.
278
Глава 6. ПОВЕДЕНЧЕСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ
Рассмотрением влияния культуры на современный менеджмент (и, естественно, поведение руководителей) я завершаю
настоящий параграф и перехожу к обсуждению следующего
аспекта поведенческого подхода к руководству - анализу его
стилевого компонента.
6.3. Стиль руководства
Стиль руководства рассматривается современными специалистами [Yukl & Van Fleet, 1992] как одно из проявлений поведенческого подхода. Впрочем, аналогичное понимание исследователи демонстрировали и ранее. Достаточно сослаться
на представляющееся мне удачным определение стиля руководства, сформулированное в свое время А. А. Русалиновой
[1980]. Она понимает под стилем руководства «стабильно проявляющиеся особенности взаимодействия руководителя с
коллективом, формирующиеся под влиянием как объективных и субъективных условий управления, так и индивидуально-психологических особенностей личности руководителя»
[Русалинова, 1980. С. 101].
Изучение стиля (или стилей) руководства имеет значительную историю в социально-психологической науке, обнаруживая свои истоки в работах школы знаменитого исследователя
К. Левина [2000[а]; 2000[б]]. В конце 30-х - начале 40-х годов прошлого столетия его ученики и сотрудники Р. Липпитт
и Р. Уайт [Lippitt & White, 1943; White & Lippitt, 1968] провели серии экспериментов по выяснению влияния стилей руководства на внутригрупповые отношения и продуктивность
членов группы, положив начало новому направлению социально-психологической проблематики6.
6. Хотя в литературе нередко используется термин «стиль лидерства», исходя
из контекста исследований школы К. Левина и последующих работ в данной
области, правомернее все-таки говорить о «стиле руководства» (см. в связи
с этим также материалы гл. 1).
8.3. Стиль руководства
279
Исторический экскурс. Напомню вкратце суть этого
классического исследования. На первом этапе работы
К. Левин и его сотрудники рассматривали влияние двух
стилей руководства: авторитарного и демократического. Затем был взят еще один, так называемый нейтральный или анархический (laissez-faire), стиль. Тематика
исследования во многом была навеяна ученому политическими событиями той эпохи и связанными с ними
обстоятельствами собственной жизни - приходом к
власти в Германии нацистов, спасаясь от преследования которых, он был вынужден эмигрировать в США.
Эксперименты Р. Липпитта и Р. Уайта заключались в
следующем. Один и тот же взрослый (руководитель)
поочередно встречался с одинаковыми по численности, возрасту (10-11 лет) и полу группами (они именовались «клубами») подростков, собиравшимися для
выполнения разного рода занимательных заданий (изготовление гипсовых масок, конструирование моделей
самолетов и т. д.). В каждой из групп руководитель реализовывал какой-либо один стиль руководства совместной деятельностью детей.
При авторитарном руководстве все действия членов
группы жестко контролировались и направлялись руководителем. Демократическое руководство характеризовалось свободным обсуждением возникавших проблем, отсутствием навязчивости и диктата со стороны
руководителя при выборе решения. В ситуации анархического управления руководитель полностью устранялся от участия в групповых дискуссиях и не пытался как-то оценить или направить ход событий.
Исследования показали, что в услопиях демократического руководства и свободного участия членом группы
в обсуждении внутригрупповых проблем их п:тимоотношения носят гораздо более дружегпнчшый характер,
чем в других «социальных атмосферах». Демократическое руководство способствовало также усилению рабочей мотивации членов группы и, что существенно,
стимулировало их на гораздо большее и сравнении с
282
Глава 6. ПОВЕДЕНЧЕСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ
Попутно стоит заметить, что исследователи в подавляющем
своем большинстве занимались изучением двух стилей руко
водства: авторитарного и демократического. Причем, что су
щественно, с самого начала разработки проблематики стилей
руководства был поставлен вопрос о специфике их связи с
эффективностью группового функционирования. Иными ело
вами, как бы подчеркивалась бесперспективность изучения
стилей руководства самих по себе и, напротив, обращалось
внимание на их функциональный смысл.
Сегодня, по прошествии шести с половиной десятилетий исследовательской практики, все многообразие работ по стиловой проблематике руководства можно расклассифицировать
по нескольким (как минимум, по пяти) направлениям.
К одному из них, наиболее традиционному, относятся работы, выполненные в основном по левиновской схеме, с той только разницей, что вместо трех стилей использовались, как пра
вило, два: демократический и авторитарный. Причем следует
отметить, что в зарубежных публикациях нередко встречаются своеобразные аналоги стилевой дихотомии «демократиче
ский - авторитарный», а именно: «разрешающий - ограничивающий», «ориентация на группу - ориентация на себя»,
«личностная ориентация - деловая ориентация» и т. п. (подробнее об этом см.: [Stogdill, 1974]).
6.3. Стиль руководства
283
реведенного в свое время на русский язык: «Как руководитель вы авторитарны или же демократичны. В действительности вы ни то, ни другое и в то же время являетесь и тем, и другим. Господа Уотсон ("АйБиЭм"),
Крок ("Макдональдс"), Мэрриот и другие (речь идет о
выдающихся представителях американского бизнеса
прошлых лет. - Р. К.) были первооткрывателями в обращении с людьми, как со взрослыми, в стимулировании практических нововведений и отдачи от десятков
тысяч, в обращении со всеми, как с членами семьи. Мистер Уотсон в осуществлении своей политики открытых дверей неизменно питал слабость к рабочим; его
менеджеры редко выигрывали, когда речь шла о жалобе рабочего. С другой стороны, все эти джентльмены
были тверды, как гвозди. Все они были безжалостными, когда кто-то посягал на их коренные ценности служения потребителю и обеспечения качества. Они сочетали в себе, таким образом, заботливость и жесткость.
Подобно хорошим родителям, они проявляли большую
заботу - и требовали многого. Упрощенное толкование
их качеств как соответствующих в основном теории X
либо теории Y (своеобразные аналоги авторитарного и
демократического руководства. - Р. К.), почти полностью упускает суть дела» [Питере и Уотермен, 1986.
С. 135-136].
Результаты относящихся к данному направлению исследований довольно противоречивы. Они указывают на сравнительно более высокие показатели групповой сплоченности и удовлетворенности индивидов руководителем и группой в условиях
демократического руководства и не обнаруживают заметных
преимуществ в пользу того или иного стиля по измерению
групповой продуктивности [Кричевский и Рыжак, 1985].
Другое направление разработки обсуждаемой проблематики
Из практики большого бизнеса. Ну а как реализуется
сегодня традиционная стилевая дихотомия «демократ =
автократ» в практике большого бизнеса? Вот что думают по этому поводу известные специалисты в области
организационного консультирования Т. Питере и Р,
Уотермен - авторы управленческого бестселлера, пе-
Нпрочем, справедливости ради стоит все-таки упомянуть здесь
i >дну из работ этого направления, используемую иногда специалистами при анализе деятельности руководителя. Я имею
и виду так называемую управленческую матрицу, впервые
описанную Р. Блейком и Д.Маутон [Blake & Mouton, 19641 и
11 редставленную на рис. 6.1.
с вязано с расширением традиционной стилевой схемы,
i истечением в нее дополнительных стилей руководства. К сожалению, работы этого направления (подробнее о них см.:
| Кричевский, 1977; Кричевский и Рыжак, 1985]) носят преимущественно умозрительный характер и малоинформативи ы с точки зрения конкретных эмпирических данных.
286
Глава 6. ПОВЕДЕНЧЕСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ
использования этого стиля. Проводя много лет на:шд
исследование в коллективах молекулярных биологон, я
обнаружил в одном из научных отделов три группы иг
следователей, формально подчинявшихся трем извеп
ным академикам, которые в силу занятия еще многих
других руководящих постов редко видели своих сотрудников. Последние (очень молодые, увлеченные наукой
люди), как выяснилось из бесед, только радовались подобной ситуации. Никто их, что называется, не дерш!,
они были достаточно защищены авторитетом и властью
своих шефов и в то же время имели необходимую дли
творческой работы свободу действий, отчего их науч
ная продуктивность только возрастала.
Ряд работ в области стилевой проблематики [Кричевский и
Маржине, 1991; Русалинова 1980; Шакуров, 1982] может быть
отнесен к так называемому многомерно-функциональному
направлению исследований стиля руководства. Суть этого под
хода состоит в рассмотрении наиболее часто упоминаемых м
литературе [Кричевский и Маржине, 1991] психолого-упран
ленческих функций руководителя (типа делегирования пол
номочий, целеполагания, стимулирования, информирования,
принятия решений, контроля, заботы о подчиненных и т. д.)
как отдельных измерений (параметров) стиля руководства.
При таком понимании стиля его сущность не сводится лишь
к одному наиболее часто описываемому разными авторами
проявлению - особенностям принятия решений. Скорее рем г,
должна идти о своеобразном стилевом профиле руководите
ля, характеризующем специфику реализации им соответству
ющих психолого-управленческих функций. Подобная специ
фика и состоит в «стабильно проявляющихся особенностях
взаимодействия руководителя с коллективом», которые, со
гласно приведенному выше определению А. А. Русалиновой
[1980], составляют суть проявлений стиля руководства.
Методическое отступление. В качестве примера эмпи
рической реализации обсуждаемого подхода приведу
фрагмент из диссертационного исследования А. В. Map
k i |. Стиль руководства
287
жине [Кричевский и Маржине, 1991], изучавшей
или» яние стиля руководства тренера на
эффективность uo;i главляемой им спортивной
команды (юношеский HO;I раст). Ею использовалась
многокомпонентная стидевмн модель, основывавшаяся
на положениях многомерно3 функционального
подхода. Модель включала 12 типом взаимодействия
тренера
со
спортсменами,
представляющих
функциональные компоненты этой роли (имея в виду
ее психолого-управленческий аспект), а именно:
обсуждение решений, целеполагание, контроль выполнения заданий, близость к членам команды, развитие инициативности спортсменов; разбор действий
каждого из членов команды; учет мнений спортсменов,
информирование их, забота о членах команды, постановка сверхцелей, поощрение спортсменов и делегирование им со стороны тренера части его управленческих
полномочий.
Частота реализации тренером соответствующих компонентов стиля руководства измерялась набором следующих адресованных спортсменам суждений (привожу их выборочно, полностью они содержатся в работе:
[Кричевский и Маржине, 1991]):
1. Прежде чем принять ответственное решение, касающееся команды, тренер обсуждает его со спортсменами.
5. Тренер стремится к развитию у спортсменов инициативности в спорте и жизни.
9. Тренер заботливо относится к каждому члену команды, стремится лучше узнать и понять своих учен и коп.
12. Осуществляя свои руководящие функции и комам°
де, тренер передает некоторые из них отдельным игрокам (например, капитану команды или каким-то другим спортсменам).
По каждому суждению имелось семь вариантой отпета:
от «всегда» (7 баллов) до «никогда» (1 балл). Респондент мог выбрать только один вариант. При обработке
данных на основе индивидуальных ответов вычислялись среднегрупповые показатели частоты реализации
тренером соответствующих компонентов стиля.
R
ПОВЕДЕНЧЕСКИЙ
288 ______________
Еще одно рассматриваемое здесь направление изучения t ш
левой проблематики касается значительного круга работ и nd
ласти так называемого соучаствующего (или, как шпили
можно прочесть в литературе, партисипативного) рукопш!ства. Своим появлением эта стилевая разновидность оГш.ш-на
прежде всего упоминавшимся выше исследованиям пи -лей
руководства в школе К. Левина и несколько позднее j
полевым экспериментам Л. Коча и Д. Френча [Coch & Frenrli, '■
1948] по преодолению сопротивлений нововведениям.
Последующее изучение соучаствующего руководства всшн'Ь
довольно интенсивно и характеризовалось использованием
множества разнообразных методов (лабораторные и полент»
эксперименты, корреляционные исследования, качественный
анализ управленческих ситуаций, включая интервью эффек
тивных руководителей и их подчиненных), имевших целы»
составить более полное понимание феномена. К этому стели
добавить, что соучастие в принятии решений и других воирп сах
жизни организации рассматривается специалистами [Кри
чевский, 1998] также и в качестве одного из методов повыше
ния мотивации и в целом - эффективности труда работником
Чтобы точнее выразить суть соучаствующего руководства, не
речислю ряд важнейших его черт, обычно называемых специ
алистами [Кузнецов, 1989; Bass & Barrett, 1981; Cotton et ill
1988; Wagner & Gooding, 1987; Yukl & Van Fleet, 1992]:
• регулярные совещания руководителя с подчиненными,
• индивидуальное консультирование руководителем под
чиненных;
• открытый характер отношений между руководителем и
подчиненными;
• вовлечение подчиненных в разработку и принятие opt a
низационных решений;
• делегирование подчиненным ряда полномочий, связан
ных с самостоятельным принятием решений;
289
• участие рядовых работников как в планировании, так и
" и! ущеетнлсиии организационных изменений;
• создание особых групповых структур, наделенных пракнм самостоятельного принятия решений (имеются в виду,
и п[|»имер, широко известные ныне из опыта японского мемк'нжмента «кружки контроля качества»);
• предоставление отдельным работникам возможности ав"Шомно (от других членов организации) разрабатывать те
и ш иные проблемы, формулировать новые идеи и т. п., вно • и тем самым вклад в развитие инновационных процессов.
I IIKUM образом, соучаствующее руководство характеризуется
ми'ша широким спектром действий по включению членов
и |*1очей группы (шире - организации) в управленческий процесс и по сути дела представляет собой дальнейшее (причем
шичительное) развитие демократического, или коллегиального, стиля.
Интересно, что в литературе [Bass & Barrett, 1981]
встречаются попытки очертить условия применения соучаствующего стиля управления. Они предполагают
учет трех групп факторов: характеристик руководителя
и подчиненных, а также стоящих перед группой задач.
Что касается руководителей, способных к реализации
соучаствующего стиля, то, как правило, это достаточно уверенные в себе люди, более старшего возраста, с
высоким образовательным уровнем, ценящие способности и предложения подчиненных, ориентированные
на оценку с их стороны и ожидающие от них креативных решений и развитых моральных качести.
Применительно к подчиненным этот стиль ориентирован на людей с высоким уровнем знаний, умений,
навыков, выраженной потребностью в независимости,
сильной тягой к творчеству, личностному росту, интересом к работе, направленностью на достижение отдаленных целей, стремлением к равенству в отношениях.
2 9 0 __________ Глава 6. ПОВЕДЕНЧЕСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ
Наконец, релевантные обсуждаемому стилю руковод
ства задачи характеризуются множественностью, ди«
вергентностью решений, предполагают значительный
теоретический анализ и высокий профессионализм при
выполнении, в ходе которого требуют от исполнителей средних по напряжению усилий.
Ограничениями к применению соучаствующего стили
служат, по данным обзора А. В. Кузнецова [1989]:
• нежелание руководителя делиться властью с под
чиненными и вследствие этого вводить элементы со
участия в повседневную организационную практику;
• низкий профессиональный уровень подчинен
ных, их неуверенность в своих силах, боязнь самости
ятельного выполнения заданий;
• плохое информирование членов организации,
препятствующее выработке необходимых решений;
• недостаток организационных стимулов для вклю
чения людей в процесс соучастия;
• дефицит времени, отводимого для работы над
заданием;
• специфика задачи, требующая применения бо
лее жестких методов руководства.
Исходя из вышесказанного, можно предположить, чти
соучаствующее руководство наиболее характерно дли
наукоемких организаций, занятых созданием высоко
технологичных продуктов.
Хотя, как отмечалось выше, соучаствующее руководство шу
чается довольно продолжительное время, данные количеп
венных исследований связи этого стиля с эффективность* i
управления весьма противоречивы [Cotton et al., 1990; Leaim
et al., 1990]. Гораздо более однозначны в этом смысле резуль
таты работ описательного плана, посвященных рассмотрению
конкретных ситуаций деятельности эффективных менеджг
0.3. Стиль руководства
ров. Ярким тому примером является упоминавшаяся иыпн'
работа Т. Питерса и Р. Уотермена [1986]. Описывая меиедж
мент в лучших компаниях мира, авторы неоднократно под
черкивают, что эффективные руководители постоянно иг
пользуют в своей деятельности элементы соучаствующего
управления типа консультаций, делегирования подчиненным
нластных полномочий, предоставления им свободы действий
и нрава на самостоятельные решения.
Кросскулыурное отступление. Во всех ли, однако,
странах опора на соучаствующее управление сопровождается позитивными эффектами? Нет, отвечают
результаты исследований, проводимых в рамках упоминавшегося выше GLOBE-проекта [Dickson et al.,
2003]. Дело в том, что существенным культурным фактором, обусловливающим успешность применения этого стиля, выступает дистанция власти. Установлено,
что соучаствующий стиль руководства позитивно влияет на рост удовлетворенности и лояльности работников, а также на продуктивность их работы только в
странах с низкой дистанцией власти (например, в США).
В странах же с высокой дистанцией власти (например,
в Мексике, на Тайване) позитивно соотносится с упомянутыми переменными «на выходе» директивный
стиль руководства.
I l.iконец, последнее из выделяемых мной направлений рамраr in пси стилевой проблематики (оно характеризуется далее как
вероятностное) является, безусловно, наиболее продуктивным сравнительно с четырьмя другими рассмотренными ны=
... направлениями исследований. Речь в этом случае фактн
иски идет о самостоятельном подходе, делающем акцепт им
нпосредованности связей стиля руководства с групповой ;к|>
фсктивностью спецификой ситуации, в которой функциоми ■
(•уют руководитель и группа, на подчеркивании нелинейного,
"■•роятностного характера этих связей. Как будет поюшпо и
i i 7, сегодня это одно из доминирующих направлений и исидовании организационного лидерства, представленное ряц|м признанных в профессиональной среде моделей и оии-I'
мощееся на огромный массив эмпирических данных.
2 9 0 __________ Глава 6. ПОВЕДЕНЧЕСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ
Наконец, релевантные обсуждаемому стилю руковод
ства задачи характеризуются множественностью, дивергентностью решений, предполагают значительный
теоретический анализ и высокий профессионализм при
выполнении, в ходе которого требуют от исполните»
лей средних по напряжению усилий. Ограничениями к
применению соучаствующего стиля служат, по данным
обзора А. В. Кузнецова [1989]:
• нежелание руководителя делиться властью с подчиненными и вследствие этого вводить элементы со
участия в повседневную организационную практику;
• низкий профессиональный уровень подчинен
ных, их неуверенность в своих силах, боязнь самосто
ятельного выполнения заданий;
• плохое информирование членов организации,
препятствующее выработке необходимых решений;
• недостаток организационных стимулов для вклю
чения людей в процесс соучастия;
• дефицит времени, отводимого для работы над
заданием;
• специфика задачи, требующая применения бо
лее жестких методов руководства.
Исходя из вышесказанного, можно предположить, что
соучаствующее руководство наиболее характерно для
наукоемких организаций, занятых созданием высокотехнологичных продуктов.
Хотя, как отмечалось выше, соучаствующее руководство изучается довольно продолжительное время, данные количественных исследований связи этого стиля с эффективностью
управления весьма противоречивы [Cotton et al., 1990; Leana
et al., 1990]. Гораздо более однозначны в этом смысле результаты работ описательного плана, посвященных рассмотрению
конкретных ситуаций деятельности эффективных менедже-
и.З. Стиль руководства
291
ров. Ярким тому примером является упоминавшаяся
выше работа Т. Питерса и Р. Уотермена [1986]. Описывая
менеджмент в лучших компаниях мира, авторы
неоднократно
подчеркивают,
что
эффективные
руководители постоянно используют в своей деятельности
элементы соучаствующего управления типа консультаций,
делегирования подчиненным пластных полномочий,
предоставления им свободы действий и права на
самостоятельные решения.
Кросскультурное отступление. Во всех ли, однако,
странах опора на соучаствующее управление сопровождается позитивными эффектами? Нет, отвечают
результаты исследований, проводимых в рамках упоминавшегося выше GLOBE-проекта [Dickson et al.,
2003]. Дело в том, что существенным культурным фактором, обусловливающим успешность применения этого стиля, выступает дистанция власти. Установлено,
что соучаствующий стиль руководства позитивно влияет на рост удовлетворенности и лояльности работников, а также на продуктивность их работы только в
странах с низкой дистанцией власти (например, в США).
В странах же с высокой дистанцией власти (например,
в Мексике, на Тайване) позитивно соотносится с упомянутыми переменными «на выходе» директивный
стиль руководства.
11аконец, последнее из выделяемых мной направлений разра-
оотки стилевой проблематики (оно характеризуется далее как
вероятностное) является, безусловно, наиболее продукт им»
пым сравнительно с четырьмя другими рассмотренными мы
ше направлениями исследований. Речь в этом случае фактически идет о самостоятельном подходе, делающем акцент на
опосредованное™ связей стиля руководства с групповой эффективностью спецификой ситуации, в которой функционируют руководитель и группа, на подчеркивании нелинейного,
нероятностного характера этих связей. Как будет покапано м
1л. 7, сегодня это одно из доминирующих направлений \\ исследовании организационного лидерства, представленное рядом признанных в профессиональной среде моделей и опирающееся на огромный массив эмпирических данных.
2 9 2 __________ Глава 6. ПОВЕДЕНЧЕСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ
Наряду с указанными выше основными направлениями иг
следования стилей руководства выделю вкратце еще несколько
дополнительных, побочных аспектов изучения этой проблемы. Как правило, они представлены одиночными работами.
Один из таких аспектов связан с выделением факторов, влияющих на формирование стиля руководства. В выполнен
ном в свое время обзоре Н. В. Ревенко [1980] к числу таких
факторов относятся: тип организации; характер деятельности
группы, организации; стабильность или динамичность органи
зации; личные качества руководителя; личные качества под
чиненных; структура организации; особенности ситуации; эко
логия группы, организации. Сегодня к этим факторам можно
было бы добавить еще и культурный контекст руководства,
Кросскультурное отступление. Вот один из исследони тельских
примеров культурной детерминации стиля ру ководства.
Нидерландские ученые [Glunk et al., 20011 провели сравнительный
анализ особенностей топ-мс неджмента в трех, казалось бы, не столь
уж и далеких по культуре европейских странах - Великобритании,
Дании и Нидерландах. Тем не менее стилевые различии между
британскими топ-менеджерами, с одной сторо ны, и их датскими и
нидерландскими коллегами с другой, оказались весьма
существенными.
Так, доминирующий стиль руководства носит:
• в Великобритании - маскулинный характер (сю
отличают компетентность, стремление к достижении»,
упорство);
• в Дании - фемининный характер (его отличаю!
взаимное уважение, стремление к диалогу и сотрудни
честву);
• в Нидерландах - фемининный характер (его от
личают коллегиальность, сдержанность, равноправие)
Несущие на себе отпечаток стиля руководства, проще
дуры принятия решений топ-менеджерами основы
ваются:
6.3. Стиль руководства
293
• в Великобритании - на независимости,
волюн
таризме и соглашениях под давлением фигур власти;
• в Дании - на эгалитаризме, сотрудничестве и
справедливости;
• в Нидерландах - на согласовании и компромис
се, выработке консенсуса, переговорах и консультациях.
Как полагают исследователи, причины указанных стилевых различий в том, что Великобритания (вместе с
Ирландией) относится к так называемому культурному англо-кластеру, тогда как Нидерланды и Дания
(вместе с Финляндией и Швецией) относятся к так
называемому культурному скандинавскому кластеру.
Другой побочный аспект анализа проблемы -изучение динамики стилей руководства. Имеется в виду смена стилей в
континууме «автократ - демократ», обусловленная переменами в жизни социальной группы. К сожалению, сколько-нибудь серьезной эмпирической разработки данный вопрос не
получил. Как правило, при его рассмотрении исследователи
не идут дальше общих рассуждений о необходимости проявмения руководителем гибкости, умения «переключаться» в
ивисимости от ситуации и уровня развития группы с одного стиля на другой и т. п. (подробнее об этом см.: [Кричевекий и Рыжак, 1985]).
I 'ассмотрением стилевого аспекта не исчерпывается, однако,
(Осуждение поведенческого подхода к руководству. Этот подчод обнаруживает себя и в ряде других направлений исследоиательского поиска. В частности, одно из них связано с выяснением, в какой мере реализация руководителем одновременно
и лидерской роли (в ее психологическом, не организационном, смысле) влияет на эффективность его управленческой
ц-ятельности.
> < 4, Руководство и лидерство (соотносительный анализ)
Глава * ппнЕДЕНЧЕСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДИ
294
6.4. Руководство и лидерство (соотносительный анализ)
Соотношение этих феноменов скорее обсуждается в литера^
туре (причем часто в научно-популярном ключе), нежели иг<
следуется реально. А между тем обращение к этому вопрос
не только подразумевает решение интересной научной :I;I;UH
чи, но и предполагает получение ответа сугубо прикладной
характера.
Действительно, если посредством лидерства упорядочит»*-ся
система неформальных, неофициальных отношений (см,'
материалы гл. 1, 2), а руководство выступает в качестве фпк
тора организации официальной структуры, каково в таком
случае оптимальное сочетание указанных феноменов для ус
пешного функционирования группы? Как должны coon HI
ситься между собой действия руководителя и лидера, необэт
димо ли руководителю реализовывать все возможные (или
хотя бы основные) лидерские роли или достаточно доволье t
воваться какой-то одной (но какой именно?) из них и т. и,7
Иными словами, какова оптимальная лидерская составляю
щая руководства?
Вопросы подобного рода можно, конечно, множить. Гораздо
сложнее, однако, обстоит дело с ответами на них, причиной
чему является, как уже говорилось, почти полное отсутствие
необходимых эмпирических данных.
Ряд лет назад в серии исследований, проводившихся в первич
ных научных коллективах (типа лабораторий и приравненных к ним по статусу отделов), автор этой книги [Кричен
ский, 1985; Кричевский и Маржине, 1991] попытался хотя
бы частично заполнить отмеченный выше пробел. Ставилась
задача выяснить, как реализация руководителем определенной
лидерской роли влияет на эффективность функционирования возглавляемого им научного подразделения, т. е., по существу (см. 5.1), на эффективность руководства.
2 95
1) нервом исследовании в качестве критерия эффективности
мыла взята выявлявшаяся специальным опросником удовлетворенность научных сотрудников различными аспектами
членства в коллективе. Кроме того, измерялась степень реанизации руководителем двух лидерских ролей. Имелась в виду,
во-первых, роль делового лидера. Она «складывалась» из
•наполнения каждым членом коллектива, включая руководителя, своего рода субролей - критика, эрудита, генератора
идей, организатора, научного авторитета. Во-вторых, речь
шла о роли эмоционального лидера. Она «складывалась» из
характеристик разнообразных межличностных контактов членов
коллектива (методики измерения этих лидерских ролей, н
также упоминаемой ниже роли мотивационного лидера описаны
в [Кричевский, 1984; 1985; Кричевский и Маржине, 1991]).
11олученные данные позволили разбить изучавшиеся коллективы на две примерно равные группы: с руководителем-лидером и с руководителем-нелидером (имелись в виду оба типа
пидерства: деловое и эмоциональное). В результате статистического анализа было установлено, что рост удовлетворенности сотрудников членством в коллективе связан главным образом с лидированием руководителя в деловой (научной)
сфере и мало зависит от выполнения им роли эмоционального
лидера. При этом в структуре самой роли делового лидера
наибольший удельный вес имели суброли научного авторитета и генератора идей.
Но втором исследовании набор критериев эффективности научного коллектива был расширен. Наряду с удовлетворенностью учитывалась также мотивация научных работников
(как и удовлетворенность, выявлявшаяся специальным опросником) и продуктивность работы коллектива (оценивавшаяся экспертами по ряду параметров). Изменения коснуиись и рассмотрения лидерства.
Они выразились, с одной стороны, в увеличении числа лидерских ролей, соотносимых с ролью руководителя: была вы-
296 Глава 6. ПОВЕДЕНЧЕСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ
6.4. Руководство и лидерство (соотносительный анализ)
делена роль мотивационного лидера, или мотиватора
(ем
характеризовалась способность членов коллектива нефор*
мально побуждать своих коллег к занятию научной деятели» j
ностью). Другое новшество касалось особенностей измерений |
лидерства.
I [равда, следует заметить, что определения «высокий» и <пим
кий» в рассматриваемом случае довольно условны, посколь
icy различия между выборками в средних цифровых выраже
пиях оказались относительно невелики, хотя и статистически
достоверны. Количественные показатели удовлетворенности
и мотивации научных работников были заметно выше в коллективах, возглавляемых руководителями с высоким ИДЛ и
ИМЛ. Особенно отчетливо это проявилось в отношении последнего из указанных индексов (подробнее см.: [Кричевский,
1984; 1985; Кричевский и Маржине, 1991]).
S
Дело в том, что почти во всех исследовавшихся на данном
этапе работы коллективах руководители являлись одновре*
менно деловыми и мотивационными лидерами (не будучи,
замечу, в подавляющем своем большинстве таковыми в эмо*
циональной сфере). Данное обстоятельство по существу не*
ключало возможность разбиения эмпирической выборки им
две, хотя бы приблизительно равные, группы (с руководителями-лидерами и руководителями-нелидерами). Поэтому была использована дополнительная вычислительная процедур*»,
позволившая получить своеобразный индекс лидерства. Он
выражал степень неофициального влияния руководителя м
определенной сфере жизнедеятельности коллектива, т. е. фа к
тически величину его лидерского потенциала. И наконец,
если на первом этапе исследования брались разнородные но
характеру научной деятельности коллективы (естественном;!
учного, гуманитарного, технического профиля), то на втором
этапе работа велась с монопрофильной выборкой (коллектл
вы молекулярных биологов).
Основываясь на предварительном анализе собранных мате
риалов, решено было принять во внимание два лидерских
индекса руководителя: индекс делового лидерства (ИДЛ)
и индекс мотивационного лидерства (НМЛ), - как имею
щие достаточно высокие величины. Что же касается индекса эмоционального лидерства, то практически у всех руки
водителей он был низок, и представлялось нецелесообразным
рассматривать его связь с параметрами эффективности кол
лектива.
В зависимости от величин лидерских индексов руководители
образовали две выборки: с высоким и низким ИДЛ и ИМЛ
Отмечу также еще несколько существенных, на мой взгляд,
моментов, касающихся мотивационного потенциала руководителя. Оказалось, что он является важным условием роста
такого показателя продуктивности научного коллектива, как
вклад в развитие науки. Получены статистически достовермые различия по этому параметру продуктивности между коллективами с высоким и низким ИМЛ руководителя.
Кроме того, этот индекс оказался единственным из трех лидерских индексов, давшим статистически значимые корреляции со стремлением научных работников остаться в своем инсгитуте и вкладом в развитие науки. Последний результат
служит, на мой взгляд, еще одним доказательством роли мошвационного потенциала руководителя в росте продуктивности коллективной научной деятельности.
11о только ли в сфере науки важно, чтобы руководитель являлся мотиватором? Посмотрим, что говорит нам ла этот счет
опыт выдающихся менеджеров.
Из опыта выдающихся менеджеров. Л. Я кокка, например, считает, что менеджеры должны не только обладать умением принимать своевременные решения, им
принадлежит также роль мотиваторов (курсив мой. Р.
К.). Он так раскрывает свой тезис: «Управление
представляет собой не что иное, как настраинание других людей на труд» [Якокка, 1990. С. 781. И продолжает: «Когда речь идет о том, чтобы предприятие двига-
296 __________ Глава 6. ПОВЕДЕНЧЕСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ
делена роль мотивационного лидера, или мотиватора (ею
характеризовалась способность членов коллектива неформально побуждать своих коллег к занятию научной деятельностью). Другое новшество касалось особенностей измерения
лидерства.
Дело в том, что почти во всех исследовавшихся на данном
этапе работы коллективах руководители являлись одновременно деловыми и мотивационными лидерами (не будучи,
замечу, в подавляющем своем большинстве таковыми в эмоциональной сфере). Данное обстоятельство по существу исключало возможность разбиения эмпирической выборки т '
две, хотя бы приблизительно равные, группы (с руководителями-лидерами и руководителями-нелидерами). Поэтому была
использована дополнительная вычислительная процедура,
позволившая получить своеобразный индекс лидерства. Он
выражал степень неофициального влияния руководителя и
определенной сфере жизнедеятельности коллектива, т. е. фа к
тически величину его лидерского потенциала. И наконец,
если на первом этапе исследования брались разнородные IKI
характеру научной деятельности коллективы (естественном;!
учного, гуманитарного, технического профиля), то на вторим
этапе работа велась с монопрофильной выборкой (коллекти
вы молекулярных биологов).
Основываясь на предварительном анализе собранных маге
риалов, решено было принять во внимание два лидерским
индекса руководителя: индекс делового лидерства (ИДЛ)
и индекс мотивационного лидерства (ИМЛ), - как имею
щие достаточно высокие величины. Что же касается индекса
эмоционального лидерства, то практически у всех руно
водителей он был низок, и представлялось нецелесообразным
рассматривать его связь с параметрами эффективности кил
лектива.
В зависимости от величин лидерских индексов руководители
образовали две выборки: с высоким и низким ИДЛ и ИМЛ
6.4. Руководство и лидерство (соотносительный анализ)
Правда, следует заметить, что определения «высокий» и «ми i
кий» в рассматриваемом случае довольно условны, иосколи
ку различия между выборками в средних цифровых выраже
ниях оказались относительно невелики, хотя и статистически
достоверны. Количественные показатели удовлетворенности
и мотивации научных работников были заметно выше в коллективах, возглавляемых руководителями с высоким ИДЛ и
ИМЛ. Особенно отчетливо это проявилось в отношении последнего из указанных индексов (подробнее см.: [Кричевский,
1984; 1985; Кричевский и Маржине, 1991]).
Отмечу также еще несколько существенных, на мой взгляд,
моментов, касающихся мотивационного потенциала руководителя. Оказалось, что он является важным условием роста
такого показателя продуктивности научного коллектива, как
нклад в развитие науки. Получены статистически достовермые различия по этому параметру продуктивности между коллективами с высоким и низким ИМЛ руководителя.
Кроме того, этот индекс оказался единственным из трех личерских индексов, давшим статистически значимые корреляции со стремлением научных работников остаться в своем ин< гитуте и вкладом в развитие науки. Последний результат
( чужит, на мой взгляд, еще одним доказательством роли мо111 вационного потенциала руководителя в росте продуктивности коллективной научной деятельности.
11о только ли в сфере науки важно, чтобы руководитель яи|ялся мотиватором? Посмотрим, что говорит нам на этот счет
омыт выдающихся менеджеров.
Из опыта выдающихся менеджеров. Л. Якокка, папример, считает, что менеджеры должны не только обладать умением принимать своевременные решения, им
принадлежит также роль мотиваторов (курени мой. Р.
К). Он так раскрывает свой тезис: «Уирапление
представляет собой не что иное, как настраишшис других людей на труд» [Якокка, 1990. С. 781. И продолжает: «Когда речь идет о том, чтобы предприятие двига-
298 _________ Глава 6. ПОВЕДЕНЧЕСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ
лось вперед, вся суть - в мотивации людей. Вы можете
уметь выполнять работу за двоих, но не в состоянии
быть сразу двумя людьми. Вам следует побудить к деятельности своего подчиненного и заставить его в свою
очередь побуждать к деятельности своих подчиненных»
[Якокка, 1990. С. 81]. Замечу, что для Л. Якокки «побудить» во многом означает опереться на чисто психологические, неформальные средства.
Вернемся, однако, к результатам описанных выше исследований. В свете полученных данных представляется не вполне
правомерной традиционная точка зрения, согласно которой
коллектив функционирует эффективнее, если его руководитель является одновременно и лидером вообще, вне учета того, какую конкретно лидерскую роль он реализует. Примером
подобной точки зрения может служить следующая мысль специалистов в области менеджмента Г. Кунца и С. О'Доннела:
«Если подчиненные руководствуются только правилами и потребностями, установленными руководством, они могут ра
ботать примерно на 60 или 65% своих возможностей, прост»
выполнять свои обязанности удовлетворительно, чтобы удер
жаться на работе. Чтобы добиться полного использовании
способностей подчиненных, руководитель должен вызвать у
них соответствующий отклик, осуществляя лидерство» [Купи
и О'Доннел, 1981. С. 306].
Подобная мысль нуждается в корректировке: как мы знаем
из материалов гл. 2, лидерство в малой группе (первичном
коллективе) имеет достаточно сложную структуру. Поэтому
правильнее было бы сказать, что важным условием эффектин
ности рабочей группы (первичного коллектива) является ли
дирование руководителя в ведущем типе групповой деятельно
с/им, выражающееся как в реализации им соответствующей
лидерской роли, так и в достаточно высокой степени его ли
дерского потенциала применительно к этой роли. Собственно,
это и есть необходимый лидерский оптимум управленческой
роли. Здесь, однако, необходимо сделать одно существенное,
с точки зрения корректности анализа проблемы, замечание.
6.4. Руководство и лидерство (соотносительный анализ)
Дело в том, что сформулированный выше вывод уместен
далеко не для каждого первичного коллектива. Существует
немало коллективов (трудовых и особенно военных, сиоргин
пых, учебно-воспитательных), где в силу довольно значите!ir
пых различий между руководителем и подчиненными, свяланных с возрастными и субординационными моментами, с
особенностями пространственного расположения индивидов
и ходе выполнения целевой функции коллектива (так, во многих ситуациях соревновательной спортивной деятельности
гренер как руководитель фактически находится вне «поля»
непосредственного решения задачи), психологические влияние руководителя на членов коллектива выражается в том,
что он выступает для них не лидером в обычном понимании
) того термина (лидером является кто-то из партнеров «по горизонтали», как в спортивной команде или школьном классе),
по скорее авторитетом или, лучше сказать, лидирующим авторитетом.
Термином «лидирующий авторитет», который в какой-то степени, конечно, условен, подчеркивается активный характер
илияния руководителя на коллектив с целью решения стоящих перед ним задач.
Ныше был рассмотрен лишь один аспект проблемы соотношения лидерства и руководства, хотя действительность, и это
отмечалось в начале параграфа, подсказывает множество выiекающих из ее обсуждения вопросов. Учитывая крайне слащ,1Й пока интерес к ним со стороны исследователей, ириходитi и констатировать, что их разработка - дело, по-видимому,
неблизкого будущего. Впрочем, немногим больший интерес
проявляют исследователи и к еще одному аспекту поведенческого подхода - динамике руководства. Его рассмотреииi м завершается настоящая глава.
300
6.5.
Динами
ка
руково
дства
Более
20 лет
назад
организ
ационн
ые
психол
оги Д.
Гордон
и Н.
Розен
[Gordon
&
Rosen,
1981]
озаботи
лись
пробле
мой, вы
несенн
ой в
заголов
ок
парагра
фа,
обознач
ив ее
как
преемс
твеннос
ть
руковод
ства и
Глава 6. ПОВЕДЕНЧЕСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ
трактуя этот феномен как планиру емую либо
непланируемую смену руководителя группы
или организации. Они обратили внимание на
крайне слабый интерес специалистов к
упомянутой проблеме (что, впрочем, ха
рактерно и для наших дней). «Многие
исследовательские подходы, - заключили
ученые, - рассматривают руководство н
категориях безвременья. Нас зачастую
стараются убедить, что руководители какимто неведомым образом появляются и группе
или организации и либо остаются навсегда,
либо бы стро уходят. Чрезвычайно мало или
совсем не уделяется вни мания вопросу
влияния истории группы на нового руководи
теля. Немногим чаще упоминаются и
различные аспекты самого процесса
преемственности, касающиеся выяснения,
например, откуда руководитель пришел, как
его отбирали, имеется ли у него мандат на
осуществление перемен или не обходимо
сохранить статус-кво, что происходит с
бывшим ру ководителем и т. д.» [Gordon &
Rosen, 1981. P. 227].
Д. Гордон и Н. Розен провели анализ
немногочисленных ли тературных данных и
предложили свое видение процесса про
емственности, некоторую его модель. Они
справедливо пола гали, что речь в данном
случае следует вести не просто о смене одного
человека другим, но о сопровождающем эту
поведен
ческую
процедуру
сложном
взаимодействии комплекса орга низационных
и психологических переменных.
Согласно модели, процесс преемственности
может быть разби i на две фазы. Первая из них
представляет собой совокупность событий,
происходящих до прибытия и вхождения
преемни ка (нового руководителя) в группу.
6.5. Динамика руководства
Вторая фаза - совокуп
ность событий,
разворачивающихся
после того, как он занял
Ш
свою
должн
ость и
начал
действ
овать.
Приче
м
автор
ы
подче)
)
киваю
т, что
элеме
нты
перво
й
и
второ
й фаз
взаим
осшк
шнм и
испыт
ывают
влиян
ие
друг
друга.
Остан
овимс
я
неско
лько
до
тальн
ее на
содер
жании
этих
фаз.
Фаза
I
факт
оры,
дейст
вующ
ие до
приб
ытия
и
вхож
дения
преем
ника
в
групп
у
Первы
й
элемен
т
харак
терис
тики
преем
ника.
Имею
тся в
виду
как
подли
нные
характ
ерист
ики
его
самог
о, так
и
воспр
иятие
его
групп
ой
(вне
завис
имости от его функционирования и новой
роли). К ним относятся:
• биографические характеристики
(возраст, образование,
пол, этническое происхождение, прежние
занятия);
• навыки и способности (особенно те,
что релевантны
группе и ситуации);
• притязания и мотивации (речь идет о
том, соответству
ет ли новая работа другим карьерным целям
преемника; вос11 ринимается ли он как использующий эту
должность в каче
стве «переходной ступени»; каков служебный
потолок этого
человека, и т. д.);
• профессиональная ориентация
преемника (является ли
он «рыночным типом», «финансистом»,
«человеком компа
нии», «созидателем» и т. д.);
• «внутренний» или «внешний» статус
(имеется в виду
человек, либо выдвигающийся из рядов
своей организации,
|. е. инсайдер, либо приходящий в группу из
другой оргапи1лции, т. е. аутсайдер);
• предшествующие знания группы о
преемнике (его лич
ностных особенностях, управленческом
стиле, жизненных
ценностях и т. п.).
Лнторы модели полагают: чем выше степень
совпадения ре-,|.'1ьных и воспринимаемых
характеристик, тем выше вероятность, что
отношения в группе после вхождения в нее
преемника будут носить спокойный
характер, и наоборот.
302
Глава 6. ПОВЕДЕНЧЕСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ
В последнем случае, по мнению авторов, возможна слс
дующая ситуация. Некая маркетинговая группа успешно
работает под руководством специалиста в области
продаж. Новым руководителем внезапно назначается
человек из мира финансов, о котором нет предварительной информации. Известие об этом, полагают аи
торы, может повергнуть членов группы в состояли»
шока и вне зависимости от управленческих способностей нового шефа вызвать сбой в работе системы.
Второй элемент - опыт группы в отношении проблемы преемственности. Имеются в виду:
• степень, в которой смена руководства ожидаема и пред*
ставляет собой в контексте функционирования группы ру
тинный процесс;
• причины, в силу которых преемственность - рутина дли
группы (например, фиксированные сроки работы руководи
теля; какие-либо хронические проблемы группы, делающие
преемственность необходимой; плохой подбор руководите
лей, и т. п.);
• возможные последствия смены руководителя для грум
пы с точки зрения эффективного ее функционирования.
Третий элемент в системе факторов первой фазы - процеду
ра проверки, выяснения (screening):
• в какой степени группа включена в процесс селекции
нового руководителя (например, руководитель может выднп
гаться самой группой либо предлагаться или назначаться ад
министрацией);
• были ли в группе «любимые сын или дочь», которых
обошли в процессе принятия решения о новом руководил'
ле; если да, как отреагирует он/она на появление нового ру
ководителя;
• как функционально сложатся отношения прежнего ру
ководителя с его преемником (например, если прежний ру
0.5. Динамика руководства
303
ководитель продвинется наверх, будет ли он иметь возможность и желание влиять на положение дел в группе);
• были ли задействованы в поисках преемника внешние
агентства, оценочные центры.
Наконец, четвертый элемент - мандат нового руководитепя. С ним соотносятся:
• ожидания и планы относительно будущего организации,
нынашиваемые администрацией высшего уровня;
• функциональные изменения в роли руководителя (на
пример, увеличение или уменьшение обязанностей);
• различные процедуры вхождения преемника в долж
ность (например, соглашения и уступки, сопровождающие
лот процесс, поиск новых ресурсов или форм контроля над
ресурсами, которых не было у предшественника, и т. п.).
Как отмечают авторы обсуждаемой модели, преемник на протяжении первой фазы ведет себя во многом аналогично группе, выполняя ту же мысленную инвентаризацию ситуации,
основанную на его восприятии, знаниях, прошлом опыте и т. д.,
,i также отыскивая потенциально полезную в этот период информацию о самой группе.
Фаза II - факторы, действующие в период после прихода преемника
Первый элемент - процесс взаимного наблюдения (изучения),
и ходе которого преемник и группа имеют возможность промерить точность предварительных суждений друг о друге.
. )тот процесс включает следующие моменты:
• сравнение с прошлым (например, бывший руководитель
м значительной мере идеализируется членами группы, хотя в
бытность свою в группе особой симпатии к себе не вызывал);
• ознакомление или изучение, связанное с получением
обеими сторонами (руководитель и группа) информации друг
(> друге и оценками ролевых экспектаций (ожиданий).
d 5. Динамика руководства
Разумеется, речь не идет о том, что преемник должен подст
раиваться под всех своих подчиненных. Как справедливо полагают Д. Гордон и Н. Розен, стремление угодить каждому
может сделать работу любого преемника крайне трудной.
Второй элемент - действия и реакции преемника. К ним относятся:
• действия преемника по адаптации в новой социальной
группе, связанные либо с продолжением сбора информации о
группе и сохранением прежнего порядка вещей, либо с долж
ностными перемещениями подчиненных и усилением бюро
кратизации отношений;
• усилия преемника по преодолению расхождений между
представлениями его и группы о линии поведения и средст
вах достижения всеми признанной цели (поскольку такие рас
хождения могут вести к несоответствию ролевых ожиданий
сторон и последующим конфликтам).
Заключительный, третий, элемент рассматриваемой фазы
власть и источники влияния преемника. По мнению автором
модели, имеются в виду как минимум два момента:
• возможные источники воспринимаемой власти преем
ника (в частности, речь идет о том, в какой степени действии
предшественника на посту руководителя опосредуют воспри
ятие группой способности преемника использовать возна!
раждения и применять санкции);
• изменение источников власти нового руководителя ш
времени (в частности, речь идет о выяснении степени реаль
ности таких изменений, их возможном влиянии на функции
нирование группы).
При этом авторы полагают, что источники влияния новой
руководителя должны быть связаны с его прежним формам ь
ным положением в организации, а его попытки воздейстно
вать на ситуацию должны восприниматься как легитимны'
из-за занимаемой им формальной позиции. По образному им
305
ражению исследователей, «когда преемник назначен, природа взаимосвязи "руководитель - подчиненный" часто опредеияется организацией: некто А, по должности располагающийся в боксе с табличкой "руководитель", наделен организацией
правом на легитимные попытки влиять и контролировать подчиненных, которые размещаются в другом боксе с надписью
"рабочая группа"» [Gordon & Rosen, 1981. P. 249].
В дополнение к основным положениям своей модели Д. Гордон и Н. Розен называют целый ряд факторов, способных в
гой или иной степени влиять на процесс преемственности.
Они относятся к различным характеристикам рабочей группы (к особенностям структуры, наличию необходимых навыков у ее членов, их ценностным ориентациям, групповым цеиям, практике самоуправления, возрастному составу, оценке
прежнего руководителя и т. д.) и организации (к специфике
сложившегося в ней климата, системе вознаграждений и т. д.).
()бращается также внимание на необходимость учета стадий
группового развития и их соотнесения с различными характеристиками (в том числе с навыками, профессиональными
приемами) руководителя, поскольку действие последних на
разных стадиях может быть далеко не одинаковым. К
сожалению, изложенная выше модель не прошла эмпирической проверки, что, однако, неудивительно, если иметь в виду
практически полное отсутствие специальных исследований по
обсуждаемой проблематике (одним из убедительных доказательств тому является отсутствие упоминания данной проблемы в итоговых обзорных работах последних десятилетий в обмасти организационного лидерства). Тем не менее, несмотря на
нею свою незавершенность (например, отсутствие каких-либо
гипотез) и в определенной мере схематичность, эта модель представляется мне полезным шагом на пути содержательного психологического исследования руководства как динамического
феномена, отражающего реальные процессы организационной
жизни. Вопрос только в том, когда, наконец, динамический аспект руководства привлечет к себе внимание специалистов.
306
Глава 6. ПОВЕДЕНЧЕСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВ
РЕЗЮМЕ Подведем вкратце некоторые итоги. Как можно yf«
диться из предшествующего изложения, поведрн<
ческим подходом к руководству охватывается инк
чительный круг разноплановых исследовательски
областей и фиксируемых в них феноменов. В
стности, речь может идти о содержании менеджер
ского поведения, его культурном контексте, стил«
вых и динамических характеристиках, лидерско
составляющей руководства. Разумеется, по
накопления научных данных представления о TPJIJ
или иных аспектах поведенческого подхода nj>eтерпевали определенные изменения, которые в той
или иной мере применительно к соответствующим
разделам главы отражены на ее страницах.
КЛЮЧЕВЫЕ ПОНЯТИЯ
Поведение менеджера Менеджерская
роль Поведенческая категория
Культурный контекст руководства
Деловая культура Стиль
руководства
Лидерская составляющая руководства
Динамика руководства
Вопросы и задания к практическим занятиям
1. Какие исследования труда эффективных менеджеров вам
известны? Кто их авторы? Что общего и что специфичного и
этих исследованиях?
2. Проанализируйте разработанную Г. Юклом таксономию по
веденческих категорий руководителя. Какие из этих категорий
вам пришлось наблюдать в поведении знакомых вам руково-
Момросы и задания к практическим занятиям
307
in гелей? Используя эти категории, рассмотрите повседневную деятельность какого-либо руководителя.
I Какие культурно-психологические измерения или синдромы вы могли бы назвать? Как они отражаются в поведении
менеджеров? Приведите конкретные примеры.
1 Назовите основные типы деловых культур. Чем они специфичны? Что отличает менеджмент в рамках этих культур?
()характеризуйте особенности культурной детерминации менеджмента в российских условиях.
!). Как соотносятся между собой процессы глобализации и
универсализации некоторых характеристик эффективных руководителей? Приведите известные вам конкретные примеры такого рода универсализации.
(i. Какой выдающийся психолог прошлого стоял у истоков
исследования стилей руководства? Какие стили руководства
исследованы и описаны в его школе, что можно сказать о них
сегодня?
7. Какие направления исследований характеризуют разработ
ку проблематики стилей руководства? В чем их специфика?
Укладываются ли все наблюдавшиеся вами проявления стиленого поведения руководителей в имеющиеся научные схемы?
8. Вспомните самого эффективного и наименее профессиональ
ного, на ваш взгляд, руководителя из тех, с которыми вам до
водилось работать. Какое место они заняли бы в стилевом про
странстве «управленческой матрицы» Р. Блейка и Д. Моутон?
9. В чем суть соучаствующего руководства? В организациях
какого типа наиболее уместен этот управленческий стиль?
10. Почему важно изучать соотношение лидерства и руковод
ства? Какую лидерскую роль полезно реализовывать руково
дителю, чтобы повысить управленческую эффективность?
И. С помощью какого феномена можно описать динамику руководства? Назовите основные компоненты имеющейся динамической модели. Насколько завершенной выглядит эта модель?
310 Глава 7. ВЕРОЯТНОСТНЫЙ ПОДХОД К РУК0В0ДС1Ц
1.2. Вероятностная модель эффективности руководства ______ 311
ва (см. 1.3), так и разработанного в тот же период
вероятжи ного подхода в менеджменте (см. об этом: [Мескон и
др., 199Г»
В результате ученые, придерживавшиеся ранее традиционно
стилевой парадигмы, начали включать в свой анализ отдел!
ные ситуационные компоненты.
• чем больше руководитель способен предоставить подчиненным значимые, необходимые или ожидаемые виды работы, тем выше позитивные связи между характеристиками
поведения руководителя и степенью удовлетворенности и
продуктивности подчиненных.
Так, А. Л. Журавлев [Журавлев и Рубахин, 1976], первой!
чально использовавший классическую трехстилевую модсл!
дополнил ее затем, во-первых, всевозможными комбинаци!
ми стилей, а во-вторых, обратил внимание на такие ситуацЦ
онные факторы, как социально-психологическое своеобр.ыи
коллектива и объективные условия его деятельности. Прсуми
лагалось, что эти переменные влияют на выбор того или шщ
го управленческого стиля. Однако строгой эмпирической кон
кретизации это предположение не получило.
Еще более подробный анализ ситуации и возможных ее »,щ
яний на эффективность руководства был проведен псих(ш
гами упоминавшейся в 6.1 огайской исследовательской группы.
Выявленные ими две поведенческие характеристики рукони
дителя - «внимание» и «инициирующая структура», на миЙ
взгляд, в определенной мере могут рассматриваться и в качм
стве своеобразных стилей руководства. В дополнение к ним
ученые [Kerr et al., 1974] выделили целый ряд ситуационны»
переменных: потребность подчиненных в информации; ожн
дания подчиненных, связанные с тем или иным способом
руководства; степень независимости подчиненных от орган и
зации; сходство установок и поведения непосредственно! it
руководителя с управленческим стилем более высокого |»у
ководства; характеристику задач, решаемых группой или up
ганизацией, и т.д.
В итоге были сформулированы две общие гипотезы:
• чем больше подчиненные зависят от руководители и
обеспечении необходимой или значимой работой, тем выше
позитивная связь между показателями руководства и стене
нью удовлетворенности и продуктивности подчиненных;
К сожалению, эмпирическая проверка упомянутых гипотез
не принесла ожидавшихся результатов, и сегодня «вероятностная попытка» огайских психологов может рассматриваться
лишь как фрагмент исследовательской истории, практически
не оказавший, о чем свидетельствуют литературные данные,
ни малейшего влияния на последующую разработку проблемы.
Таким образом, назревала очевидная необходимость в построении специальных вероятностных моделей руководства, включение в которые фактора ситуации носило бы не случайный,
л изначально достаточно продуманный и логически обоснонанный характер. К их обсуждению мы и переходим далее.
7.2. Вероятностная модель эффективности руководства
Автором рассматриваемой в настоящем параграфе модели является один из авторитетнейших исследователей организационного лидерства Ф. Фидлер. Именно он в итоговой работе перш)й половины 60-х годов прошлого столетия назвал свой подход
к обсуждаемой проблеме «вероятностной моделью эффективности руководства» [Fiedler, 1964]. Спустя почти четверть века
мм была предложена новая разновидность этой модели, получившая название «теория когнитивного ресурса» [Fiedler &
< larcia, 1987]. Остановимся подробнее на этих работах.
Вероятностная модель эффективности руководства. В лиi оратуре она иногда именуется еще и «вероятностной теорией руководства» [House & Singh, 1987].
Подход Ф. Фидлера [Fiedler, 1964; 1967; 1978; 1993] пользуется широким признанием среди специалистов. Он успешно
^пробирован в сотнях лабораторных и полевых исследований
312
Глава 7. ВЕРОЯТНОСТНЫЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ
(уже к концу 70-х годов таких исследований насчитывало!!!
свыше 300) разных ученых во многих странах мира, прошел
ряд специальных (в том числе с использованием процедуры
метаанализа) проверок на валидность. С «вероятностной
моделью» довольно успешно работал и автор данной книги
[Кричевский, 1981; Кричевский и Дубовская, 2001; Криченский и Рыжак, 1985].
Любопытна история создания модели. Первые связанные с
ней исследования были осуществлены в рамках изучения
межличностной перцепции еще в начале 50-х годов. Ф. Фидлера интересовали главным образом особенности восприятия
руководителем своих подчиненных в качестве важного уело
вия успешного функционирования группы. Причем эти пер
цептивные особенности руководителей интерпретировались
ученым в качестве своеобразной личностной черты.
В дальнейшем, по мере реализации исследовательской програм
мы и накопления массива эмпирических данных, первоначаль
ная теоретическая схема претерпела значительные изменения
В частности, она была заметно расширена за счет включения и
нее блока ситуационных переменных. В настоящее время к чис
лу ключевых компонентов -«вероятностной модели эффективности руководства» относятся:
• личностная (или шире - личностно-стилевая) характс
ристика руководителя;
• блок ситуационных переменных, репрезентирующих си
туацию функционирования руководителя;
• показатели эффективности возглавляемой руководите
лем группы.
Остановимся на содержательной стороне каждого из этих
компонентов.
Личностно-стилевая переменная модели операционально
выражена оценкой, даваемой руководителем наименее предпочитаемому сотруднику (сокращенно - оценка НПС). Эта
оценка фиксируется специальной измерительной шкалой.
/,2. Вероятностная модель эффективности руководства
313
Методическое отступление. Работа с измерительной
шкалой проводится следующим образом. Респондента
(в случае фидлеровского теста - руководителя) просят
вспомнить о каком-либо реальном человеке, которого
он хорошо знает (или знал в прошлом) и рассматривает в качестве НПС в конкретном профессиональном виде деятельности. Далее респонденту предлагается, не называя фамилии НПС, оценить его по специальной
шкале, включающей 16 (в английском оригинале 18)
пар антонимов - полярных личностных качеств эмоционального плана: приятный - неприятный, дружелюбный - недружелюбный, несговорчивый - покладистый
и т.д. Антонимы являются полюсами 8-балльного континуума, по каждой паре антонимов разрешается только один выбор. Суммарная оценка НПС по указанной
шкале выступала в качестве количественной характеристики личностно-стилевой переменной. Согласно нормативам вероятностной модели (для 16-пунктной
шкалы), оценка менее 50 баллов свидетельствует о преимущественно деловой ориентации респондента, а оценка свыше 60 баллов указывает на доминирующую отношенческую ориентацию респондента.
()ценка НПС чаще всего трактуется как:
• характеристика стиля руководства (в континууме «авi ократ - демократ» или «инструментально ориентированный шчностно ориентированный», где левому полюсу присуща
более низкая оценка НПС, а правому - более высокая);
• аттитюд (социальная установка);
• показатель когнитивной сложности субъекта (напри
мер, в работе К. Шнейера [Schneier, 1978] и позднее в незавер
шенном (вследствие гибели автора) диссертационном иссле1 За недостатком места ограничусь здесь и далее лишь отдельными примерами из фидлеровских методик. Более полное их описание см.,
например: | Kiedler, 1978].
314 Глава 7. ВЕРОЯТНОСТНЫЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ
довании В. П. Соловьева [1987] были получены факты,
спи детельствующие, что для так называемых когнитивно
про стых субъектов наиболее типична низкая оценка НПС, а
дли когнитивно сложных - высокая);
• отражение мотивационной структуры личности руко
водителя (исходя из доминирующих в этой структуре целей:
либо инструментального типа, с более низкой оценкой НПС,
либо эмоционального типа, с более высокой оценкой НПС).
Замечу, что мотивационная трактовка НПС является в по
следние годы, пожалуй, наиболее употребительной.
К блоку ситуационных переменных модели относятся:
• степень благоприятности отношений руководителя г
подчиненными;
• величина позиции власти (влияния) руководителя в груп
пе (имеются в виду, в частности, его возможности контроли
ровать действия подчиненных и использовать различные сред
ства стимулирования их активности);
• структура групповой задачи (имеется в виду четкость
поставленной цели, указание путей и способов ее достиже*
ния, наличие множественности решений, возможность про
верки правильности решений).
Методическое отступление. Исходя из собственного
исследовательского опыта, расскажу вкратце, как измеряются отдельные ситуационные переменные.
Отношения руководителя с подчиненными определяются степенью согласия респондентов с суждениями типа:
1. Мои подчиненные - надежные, заслуживающие до
верия люди.
2. Мои подчиненные всегда сотрудничают со мной в
работе над заданием.
3. У меня установились хорошие отношения с моими
подчиненными.
1.2. Вероятностная модель эффективности руководства ______ 315
Каждый респондент получает набор из 8 подобных
суждений. Степень согласия с ними измеряется 5-балльной шкалой в континууме от «полностью согласен»
(5 баллов) до «абсолютно не согласен» (1 балл). Максимально возможная сумма баллов равняется 40.
Позиция власти руководителя выявляется путем ответов респондентов на вопросы типа:
1. Может ли руководитель непосредственно или путем
рекомендаций поощрять или наказывать своих подчи
ненных?
2. Обладает ли руководитель знаниями, необходимы
ми для того, чтобы ставить перед подчиненными зада
чи и инструктировать их относительно выполнения
этих задач?
Всего предъявляется 5 таких вопросов. Ответы на них
распределяются в 3-балльном континууме: от безоговорочного утверждения (2 балла) до полного отрицания (0 баллов). Максимально возможная сумма баллов равняется 10.
Структура групповой задачи измеряется посредством
ответов респондентов на 10 вопросов, выявляющих
указанные выше структурные характеристики задачи.
Из суммы баллов, относящихся к структуре задачи,
вычитаются далее показатели (в баллах) по субшкалам обученности и опыта. В итоге максимально возможная сумма баллов равняется 20.
Общая сумма баллов, полученная по всем трем ситуационным переменным, позволяет судить об уровне
ситуационного контроля (СК) руководителя, т. е. о степени владения им ситуацией функционирования группы. Согласно нормативам модели Ф. Фидлера, контроль над ситуацией считается высоким при сумме
51-70 баллов, средним - при сумме 31-50 баллов и
низким - при сумме 10-30 баллов.
Наконец, эффективность деятельности руководителя определяется на основе показателей продуктивности возглав-
320
Глава 7. ВЕРОЯТНОСТНЫЙ ПОДХОД К РУК0В0ДС1НУ
тойчива. Поэтому тренинговая программа (она рассчитана ни
6-8 часов и реализуется управленцами либо самостоятельно,'
с помощью разработанного для такого вида обучения рукож i/c ]
ства, либо на занятиях, проводимых в форме лекций-дискуг '
сий) делает акцент на ситуационных переменных, как болев
податливых к возможным модификациям. Причем в основном
имеются в виду два параметра ситуационного континуума:
отношения между руководителем и подчиненными и струю ,
тура задачи. Видоизменяя их в нужном для себя направлении,
т.е. приводя в соответствие, согласно постулатам модели, со
своей оценкой НПС, руководитель предположительно дости
гает оптимального для себя уровня СК.
Практическое приложение. Вот некоторые возмож
ные, согласно Ф. Фидлеру, действия руководителя но
изменению параметров СК:
Изменение отношений между руководителем и ею
подчиненными
Руководителю рекомендуется:
1. Проводить больше (или меньше) времени со свои
ми подчиненными в неформальной обстановке.
2. Подбирать нужных (в профессиональном смысле)
людей для работы в его группе.
3. Избавляться от сотрудников, с которым трудно
иметь дело.
4. Предлагать вышестоящему руководству поощрение
(в том числе карьерное) нужных (в профессиональном
смысле) сотрудников в составе его группы.
(.2. Вероятностная модель эффективности руководства
321
2. При разработке этапов выполнения задания обязательно приглашать к сотрудничеству подчиненных.
Если руководитель хочет иметь дело с более структурированной задачей, ему рекомендуется:
1. Просить вышестоящего начальника более детально
описать задание, используя соответствующие инст
рукции.
2. Дробить общее задание на более мелкие этапы суб
заданий, которые должны быть высоко структуриро
ванными.
Изменение позиции власти руководителя
Для усиления позиции власти руководителю рекомендуется:
1. С помощью организационных мероприятий постоян
но демонстрировать подчиненным свои властные воз
можности.
2. Быть уверенным, что он в курсе всех событий, про
исходящих в организации.
Для ослабления позиции власти руководителю рекомендуется:
1. Приглашать всех своих подчиненных к участию в
составлении плана работ и принятии решений.
2. Предоставлять своим подчиненным большую неза
висимость в действиях.
Если руководитель хочет иметь дело с менее структурированной задачей, ему рекомендуется:
На мой взгляд, Ф. Фидлеру в его программе тренинга руководителей, кстати сказать, успешно апробированной в десятках исследований [Ayman et al., 1995], удалось добиться довольно редко встречающегося в социально-психологической
практике эффекта - сочетания теоретико-эмпирического подхода с разработкой базирующейся на его основе системы обучения элементам конкретного социального поведения.
1. Просить вышестоящего начальника о более сложных и менее рутинных заданиях.
Однако разработкой «вероятностной модели эффективности
руководства» исследовательская активность Ф. Фидлера не ог-
5. Улучшать моральную атмосферу в группе путем рас
пределения доходов, премий, привлекательной работы.
Изменение структуры задачи
322 _________ Глава 7. ВЕРОЯТНОСТНЫЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВ
1.2. Вероятностная модель эффективности руководства
раничивается, и, как уже говорилось выше, спустя приморий
четверть века после первой крупной презентации в специаль
ной печати своего подхода [Fiedler, 1964] ученый предстанлнет на суд научной общественности еще одну теоретическую
разработку. Речь идет о «теории когнитивного ресурса» [Fiedler
& Garcia, 1987], представляющей дальнейшее развитие идей
вероятностного подхода.
Теория когнитивного ресурса. Как отмечалось в 5.1, они |
была разработана Ф. Фидлером в связи с выяснением роли
интеллекта руководителя в эффективности управленчески К
деятельности. Со временем к числу когнитивных ресурсом
ученый добавил еще опыт и компетентность . Правда, в коп
кретных исследованиях эти переменные берутся им обычно
как взаимозаменяемые, причем чаще всего речь идет об оиы
те руководителя.
Изучая соотношение между когнитивными ресурсами и :>ф
фективностью руководства, Ф. Фидлер обратил внимание т
следующее любопытное противоречие. В реальной практике
успешного подбора управленческих кадров учет интеллекту
альных способностей, опыта и компетентности претендентом
на руководящие посты играет первостепенную роль. В то ж г
время данные научных исследований, представленные, в ч;\
стности, обзорами ведущих специалистов [Bass, 1990; Fiedlet
& Garcia, 1987; Ghiselli, 1963; Stogdill, 1948], содержат на этт
счет малоутешительную информацию. Так, от исследовании
к исследованию обнаруживаются удивительно низкие корре
ляции между интеллектуальными способностями и эффсп
тивностью руководства, и практически полностью отсутствукн
корреляции между опытом (или квалификацией) руководи
теля и эффективностью его действий. В поисках объяснения
столь странного несоответствия наум ных данных реальной
практике подбора управленцев ученый
обратился к анализу ситуационных переменных, которые,
по его предположению, опосредуют связь между
когнитивными
ресурсами
руководителя
и
его
эффективностью. Таких переменных было названо две:
ситуационный контроль руководителя над групповыми
процессами и стрессогенность ситуации, и которой действует
руководитель. Однако реально, на уровне эмпирической
проработки, речь в «теории когнитивных ресурсов» идет о
переменной второго типа, т.е. о факторе стресса, а точнее, о
его
влиянии
на
использование
руководителем
интеллектуальных способностей и управленческого опыта.
2. В более поздних работах, например: [Fiedler, 1995], используется уже тер
мин «когнитивные ресурсы».
323
И обсуждаемой теоретической схеме фактор стресса фактически выполняет ту же самую (подчеркну - вероятностную)
функцию, которая в предыдущей модели Ф. Филлера отведена ситуационному контролю. Таким образом, согласно центральному постулату обсуждаемой модели, связь между
когнитивными ресурсами руководителя (т.е. интеллектом и
опытом) и эффективностью его деятельности носит вероятностный характер, будучи во многом обусловлена степенью
ситуационного стресса. При этом речь идет о двух типах стресса: рабочем и межличностном.
Рабочий стресс порождается спецификой выполняемой рабоi ы: например, лимитом времени, сложностью рабочих заданий, ролевой неопределенностью или вредными условиями
i руда. Межличностный стресс вызывается неблагоприятными
отношениями в организации: например, конфликтами между
работниками или чрезмерными требованиями, поступающими в адрес конкретного менеджера от вышестоящих руководителей либо авторитетных подчиненных.
Хотя традиционно принято усматривать причины организационного стресса главным образом в специфике выполняемой
работы, Ф. Фидлер сосредоточивает внимание преимущестиенно на роли стресса, источником которого является выше( тоящий руководитель (в дальнейшем для краткости - босс).
Недь именно от его оценки выполняемых подчиненными заиший, от его деловой характеристики сотрудников и т.п. во
324
Глава 7. ВЕРОЯТНОСТНЫЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ
многом зависит, как сложится их карьера, в том числе и и
сфере управления. И, видимо, не случайно специалисты в ofi
ласти менеджмента [Мескон и др., 1995] относят поведение
руководителя (в том числе босса) к числу наиболее сильных
источников организационного стресса.
Подчиненные, имеющие дело с неприязненно, а то и прост
враждебно относящимся начальником, обычно испытываю!
чувство тревоги. Оно вызывает ряд неприятных личностны х
последствий, в частности нарушает когнитивную активность
индивида, отвлекая его внимание от работы [Гринберг, 2002;
Saranson, 1984]. По этой причине, полагает Ф. Фидлер, ип
теллект (как проявление сложной аналитической деятельное
ти, сопряженной с элементами творчества) может не коррелл
ровать с эффективностью. В условиях стресса обнаруживается
стремление индивидов возвращаться к таким более «элемел
тарным» формам когнитивной активности, как опора на преж
ние знания, опыт, использовать разного рода «безопасные» дей
ствия, получавшие в прошлом одобрение окружающих.
Эти соображения автора «теории когнитивных ресурсов» пер
воначально [Fiedler & Garcia, 1987] нашли подтверждение и
следующих исследовательских фактах. Было обнаружено, что,
когда стресс, вызываемый боссом, низок, руководители в сво
их действиях в большей степени опираются на интеллекту
альные ресурсы, нежели используют опыт. Когда же стресс,
вызываемый боссом, высок, руководители предпочитают апеллировать к опыту, нежели опираться на интеллект.
Методическое отступление. Следует отметить, что по
давляющее большинство исследований в рамках «тео
рии когнитивного ресурса» проводится среди америкап
ских военнослужащих (сухопутные войска, пожарная
служба, береговая охрана и т.д.) - излюбленном объек
те ее создателя. Интеллект обычно измеряется тестом
Е. Вандерлика [Wonderlic, 1977], а опыт - управление
ским стажем. О степени стресса исследователи чаще
всего судят по ответам самих руководителей, заполняющих специальный опросник. Что же касается эффек-
7.2. Вероятностная модель эффективности руководства
325
тивности руководства, то она, как правило, выявляется
экспертным путем (экспертами обычно являются вышестоящие руководители).
Результаты последующих исследований Ф. Фидлера и его
сотрудников [Fiedler, 1993; 1995] позволили сделать более
обобщенный вывод, касающийся взятых в совокупности когнитивных ресурсов, различных источников ситуационного
стресса и эффективности руководства. Конкретно было показано, что в условиях низкого стресса эффективность негативно коррелирует с опытом руководителя. Когда же уровень
стресса высок, эффективность негативно коррелирует с интеллектом руководителя.
Иными словами, при высоком стрессе опора на интеллект (развернутую аналитическую деятельность, связанную с оценкой,
прогнозом, принятием решений, сменой приоритетов и т.п.)
препятствует эффективности работы руководителя (например,
эффективности принимаемых им решений). Напротив, при
низком стрессе, позволяющем руководителю в полной мере
задействовать свой интеллектуальный потенциал, аналитические способности, преимущественная опора на опыт (как накопленные ранее знания, умения, поведенческие модели) обнаруживает тенденцию к блокированию эффективности.
Кроме того, в одном из исследований (лабораторный эксперимент, проведенный на курсантах военного училища) обнаружилось, что стресс относительно слабо влияет на кристаллизованный интеллект, связанный с выполнением достаточно
рутинных управленческих функций (типа коммуникации или
контроля работы подчиненных). В то же время стресс весьма
ощутимо сказывается на текучем интеллекте, принимающем
участие в выполнении сложных аналитических функций (типа оценки ситуаций или принятия решений), заметно снижая
его связь с эффективностью 3.
3. Напомню, что, согласно современным представлениям, текучий интеллект
предполагает гибкость мышления, способность решать новые проблемы, а
кристаллизованный интеллект характеризует накопленные знания [Стернберг, 2002].
326
Глава 7. ВЕРОЯТНОСТНЫЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ
7.2. Вероятностная модель эффективности руководства
327
Как и в случае «вероятностной модели», Ф. Фидлер уделяет
внимание прикладным моментам разрабатываемого подхода
В частности, под его руководством выполнено несколько дис
сертационных работ [Fiedler, 1995], авторы которых использовали специальные тренинговые программы по максимиза
ции интеллектуальных способностей. Одна из таких программ
имела целью редукцию ситуационного стресса путем мышеч
ной релаксации, специальных дыхательных упражнений и ког
нитивных переструктурирований (в виде, например, изменения взгляда на ситуацию, собственные возможности, действия
включенных в ситуацию людей и т. п.). В другой программе,
предназначенной исключительно для боссов, делался акцент на
знакомстве последних с приемами получения обратной связи
о стрессе, вызываемом их поведением у подчиненных. Обе про
граммы оцениваются в целом как довольно успешные.
Завершая разговор о «теории когнитивного ресурса», подчерк
ну, что она еще весьма молода и потому вряд ли может быть
сопоставлена с предыдущей моделью Ф. Фидлера, требуя
дальнейшего совершенствования. Безусловно, нуждается л
значительном содержательном наполнении исходная теоре
тическая схема. Есть, по мнению специалистов [Yukl & Van
Fleet, 1992], вопросы к используемому в исследованиях методическому инструментарию (речь, в частности, идет о средствах измерения интеллекта, опыта и ситуационного стресса). Впрочем, стоит отдать должное ученому, не боящемуся
периодически выносить на суд коллег ключевые положения
своей теории и исследовательские результаты ее проверки.
Что же касается социального интеллекта, то его трактовка,
одним из авторов которой, кстати, является С. Заккаро, приведена в 4.1. Совершенно очевидно, что руководители с высоким уровнем социального интеллекта способны к более точному восприятию требований организационных ситуаций и более
адекватно реагируют на них. Эти руководители, полагает ученый, обладают более высокой социальной компетентностью,
вследствие чего меньше вовлекаются в ситуации с высоким
межличностным стрессом, а при столкновении с конкретным
межличностным стрессором (в лице, например, непосредственного начальника) легче противостоят его воздействиям.
Так, большая часть специального выпуска одного из номеров
международного издания «Applied Psychology: an International
Review», вышедшего в середине 90-х годов, была полностью
посвящена обсуждению новой фидлеровской разработки. В дискуссии участвовали специалисты из США, Англии, Германии,
Франции, Японии и Индии. Ряд интересных в научном отношении соображений был высказан в ходе дискуссии известным специалистом в области организационного лидерства
С. Заккаро [Zaccaro, 1995].
Таким образом, пластичность Я и социальный интеллект активизируют успешно противостоящие стрессу эмоциональные механизмы и усиливают способность индивида блокировать действие межличностных стрессоров. Эти личностные
свойства значительно дополняют влияние интеллекта (в его
традиционном понимании) на деятельность руководителя в
условиях стресса. В результате привычный рисунок корреляций в «теории когнитивного ресурса» может, по мнению ученого, претерпеть неожиданные изменения.
Он привел сводку данных, свидетельствующих о том, что в условиях стресса эффективность деятельности, в том числе и
руководителя, зависит не только от интеллекта и опыта. На
нее весьма существенно влияют два других фактора личностного плана, а именно: пластичность Я (буквально - ego-resiliency) и социальный интеллект.
В литературе пластичность Я рассматривается как свойство личности, проявляющееся в «искусной адаптации к меняющимся условиям и случайностям окружающей среды и гибком использовании репертуара стратегий решения проблем»
[Mumford, Baughman et al, 1993. P.250]. Подобная характеристика важна для руководителей, поскольку способствует их
адаптации к стрессу. Кроме того, согласно данным исследований [McCall & Lombardo, 1983], она повышает эмоциональную устойчивость, что способствует менеджерскому успеху в
меняющихся организационных условиях.
328
Глава 7. ВЕРОЯТНОСТНЫЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ
Замечу, что некоторые участники упомянутой дискуссии [например, Misumi & Maiya, 1995] также ратуют
за расширение «списка» когнитивных ресурсов, возражая против исключительного обращения к дихотомии
«интеллект - опыт» в объяснении эффективности организационного лидерства.
С. Заккаро, кроме того, подчеркивает, что для решения так
называемых плохо определенных проблем, с которыми очень
часто сталкиваются менеджеры (особенно на высших управленческих уровнях), одного только опыта, хотя бы и значительного, недостаточно. Подобные проблемы в большинстве
своем относятся к категории незнакомых руководителям и
требуют для своего решения генерирования новых, оригинальных идей. Как показывает практика решения такого рода проблем [Zaccaro, 1995], успех руководителя во многом зависит от его креативных возможностей, которые вовсе не
обязательно сопрягаются с опытом. Поэтому, полагает ученый, руководители с более высоким уровнем интеллекта будут действовать эффективно в решении плохо определенных
проблем вне зависимости от уровня ситуационного стресса.
Исследования, стимулированные усилиями Ф. Фидлера и его
сотрудников, составляют признанную классику разработок в
области организационного лидерства. Без их упоминания не
обходится сегодня практически ни один сколько-нибудь серьезный учебник по менеджменту и организационному поведению. Но, как мы увидим далее, этими исследованиями ресурсы
вероятностного подхода в разработке проблематики руководства далеко не исчерпываются.
7.3. Мотивационная модель руководства
Другое весьма влиятельное приложение идей вероятностного подхода к проблематике руководства нашло отражение и
анализе мотивационного аспекта этого феномена. Конкретно
речь пойдет о разработанной исследователями [Evans, 1970;
7.3. Мотивационная модель руководства
329
House, 1971; House & Mitchell, 1974] теории, или модели, которую специалисты относят к разряду «мотивационных», поскольку в ней эффективность руководителя рассматривается
как обусловленная силой его влияния на три переменные:
• мотивацию подчиненных в целом;
• способность подчиненных к продуктивному выполне
нию задания;
• удовлетворенность подчиненных процессом труда.
В литературе обсуждаемая разработка часто называется
теорией пути - цели руководства и более всего связывается
с именами исследователей организационного поведения Р.
Хауса и Т. Митчелла [House & Mitchell, 1974]. Она базируется на предположении, что поведение руководителя является мотивирующим подчиненных или приносящим им удовлетворение в той степени, в какой оно повышает вероятность
достижения подчиненными цели и разъясняет путь продвижения к ней. Иными словами, руководитель выступает как
своеобразный «мотиватор» активности подчиненных. Поэтому в дальнейшем я буду называть данную теоретическую конструкцию мотивационной моделью руководства.
Стоит отметить, что истоки рассматриваемой модели обнаруживаются в более общей мотивационной теории, известной в
литературе как теория ожидания [Хекхаузен, 1986; Mitchell,
1974]. Согласно основному ее постулату, аттитюды (например, удовлетворенность трудом или характером управления)
и поведение (например, менеджерская активность или трудовые усилия) индивида можно предсказать, исходя из:
• степени восприятия действий как ведущих к определен
ным результатам (переменная «ожидания»);
• оценки этих результатов (переменная «валентности»).
Иными словами, индивид испытывает удовлетворение от работы, если находит, что достигаемый в ходе нее уровень резуль-
330
Глава 7. ВЕРОЯТНОСТНЫЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ
татов достаточно высок. И он будет стараться работать интои
сивнее, если, по его мнению, прилагаемые усилия приведу! к
результатам, заслуживающим высокой оценки. Применител||
но к организационному лидерству сказанное, в частности, ш
начает, что подчиненные мотивируются руководителем в той
степени, в какой его действия оказывают влияние на ожидп
ния (касающиеся, например, путей достижения цели) и валемт
ность (относящуюся, например, к привлекательности цели),
Рассмотрим, как конкретно реализовались приведенные вы
ше соображения в интересующей нас модели руководства, об
ратившись далее к ее содержательным характеристикам.
Структура «мотивационной модели руководства» вклю
чает следующие основные элементы:
• типы (или фактически - стили) поведения руководители;
• аттитюды и мотивацию подчиненных (своего рода пси
хологические референты эффективности руководства);
• вероятностные факторы (или ситуационный контекст
руководства).
Остановимся подробнее на перечисленных выше составляю
щих модели.
Авторы модели выделяют четыре типа (или, по сути дела, •
стиля) поведения руководителя, каждый из которых может
быть использован с целью повышения мотивации подчинен»
ных, а именно:
• поддерживающее руководство (характеризуется главным
образом дружеским отношением руководителя к подчинен
ным, проявлением интереса к их потребностям, благополу
чию и статусу при незначительном в то же время внимании
к условиям работы);
• директивное руководство (предполагает четкую регла
ментацию действий подчиненных, детальное планирование
трудового процесса, поддержку установленных рабочих стан
дартов, строгий контроль выполнения заданий);
7.3. Мотивационная модель руководства
331
• соучаствующее руководство (его отличает стремление
руководителя консультироваться с подчиненными и учиты
вать их предложения относительно принимаемого решения);
• руководство, ориентированное на достижение (делает
акцент на эффективном выполнении подчиненными заданий,
стимулирует подчиненных к максимальным усилиям в дости
жении цели, постоянно изыскивает пути совершенствования
рабочих операций, демонстрирует уверенность в успехе под
чиненных).
Причем, как показывают исследования [House & Mitchell,
1974), различные типы (или стили) руководства в зависимости от ситуации могут реализовываться одним и тем же руководителем. Поэтому традиционный метод характеристики
руководителя как относящегося к какому-либо одному типу
признается учеными не вполне адекватным. Кстати, вспомним приводившиеся на этот счет в 6.3 аналогичные рассуждения специалистов в области организационного консультирования - Т. Питерса и Р. Уотермена [1986].
Следующий блок обсуждаемой модели - аттитюды (социальные установки) и мотивация подчиненных - включает
такие переменные, как:
• удовлетворенность подчиненных работой;
• признание и одобрение ими руководителя;
• уровень мотивации трудовой активности подчиненных.
Эти переменные фактически могут быть отнесены (см. 5.1)
к классу психологических характеристик эффективности руководства.
Однако влияние того или иного поведенческого стиля руководителя на аттитюды и мотивацию подчиненных носит не
прямой характер, а опосредовано так называемыми вероятностными факторами. Согласно модели, они образуют ситуационный контекст организационного лидерства. Выделяются два класса ситуационных переменных:
332
Глава 7. ВЕРОЯТНОСТНЫЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ
• индивидуальные особенности подчиненных;
• свойства окружающей их среды.
Влияние вероятностных факторов первого типа, т. е. индивидуальных особенностей подчиненных, прослеживается глан
ным образом в плане их перцептивной активности, развора
чивающейся по двум направлениям.
Во-первых, речь идет о восприятии подчиненными поведения руководителя либо как источника непосредственного
удовлетворения, либо как средства получения будущего удоплетворения. Лишь в этом случае (и в зависимости от степени
включенности в восприятие подобных ожиданий подчинен
ного) поведение руководителя может оказать мотивирующее
воздействие.
Во-вторых, речь идет о восприятии подчиненными своих соб
ственных умений, релевантных стоящей перед ними задаче,
И чем выше уровень воспринимаемых умений применительно
к требованиям задачи, тем менее вероятна оценка подчиненными указаний и инструкций руководителя как приемлемых.
Другой аспект ситуационного контекста - свойства органи~
зационной среды, в которой функционирует подчиненный,
К ним относятся переменные, не находящиеся под контролем
подчиненного, но важные с точки зрения его удовлетворен
ности и способности эффективно выполнять задание. Таких
переменных три:
• задачи, стоящие перед подчиненными;
• формальная система власти в организации;
• первичная рабочая группа.
«Мотивационная модель» указывает на троякую функцию
факторов среды. Предполагается, что они:
• служат стимулами, мотивирующими и направляющими
подчиненного на выполнение необходимых операций по ре
шению задачи;
7.3. Мотивационная модель руководства
333
• способны стабилизировать поведение подчиненных;
• могут предоставлять вознаграждения за выполнение тре
буемого задания.
Таким образом, степень влияния руководителя на мотивацию
подчиненных будет зависеть от того, насколько недостаточной является среда в отношении мотивационных стимулов,
средств стабилизации поведения или вознаграждений. Чем
менее заметны в этом плане влияния среды, тем вероятнее
возможный рост влияния руководителя (разумеется, при соответствующей его активности).
Кроме того, согласно модели поведение руководителя будет
мотивирующим в той мере, в какой оно помогает подчиненным бороться с неопределенностями среды, угрозой, вызываемой действиями других лиц или источниками фрустрации.
Описанные выше блоки модели в целях более целостного их
восприятия схематически представлены на рис. 7.2.
«Мотивационная модель» содержит два общих предположения относительно вероятности влияния поведения руководителя на мотивацию и удовлетворенность подчиненных:
• поведение руководителя одобряется подчиненными и
удовлетворяет их в зависимости от того, насколько это пове
дение рассматривается либо как непосредственный источник
актуального удовлетворения, либо как средство получения
будущего удовлетворения;
• поведение руководителя будет носить мотивирующий ха
рактер (т.е. стимулировать рост трудовых усилий работников)
в той мере, в какой оно, во-первых, ставит удовлетворение по
требностей подчиненных в зависимость от эффективного вы
полнения ими работы и, во-вторых, дополняет рабочую ситуа
цию, обеспечивая подчиненных ресурсами (в виде специальной
подготовки, организации действий, поддержки и вознагражде
ния), необходимыми для эффективного выполнения задания,
но в ряде случаев недостающими либо в подобной ситуации,
либо у подчиненных.
336
Глава 7. ВЕРОЯТНОСТНЫЙ ПОДХОДИ РУКОВОДСШУ
Хотя исследователи, опиравшиеся на идеи мотивациошино
подхода, не предложили, подобно Ф. Фидлеру, какой-либо
тренинговой программы, энтузиасты ее разработки (именно и
контексте идей упомянутого подхода) все же нашлись. П. Хер*
си и К. Бленчард [Hersey & Blanchard, 1974; 1993], практикующие специалисты в области организационного поведении,
разработали тренинговую программу под названием «ситуационное руководство». Программа имеет целью вооружить руководителей психологическими средствами эффективного управления и в основных своих чертах сводится к следующему.
Согласно авторам программы, руководитель должен строи IN
свое поведение с подчиненными в зависимости от уровня pa.i
вития их умений и степени готовности, или мотивации, к им
полнению задания, что в совокупности авторы называют л/«*
лостью. Выделяются четыре типа менеджерского поведении,
соотносящиеся со степенью зрелости рабочей группы.
Когда подчиненным недостает умения и готовности достичь
желаемой цели, руководителю рекомендуется использовать
так называемый убеждающий (т.е. достаточно сильно мочи
вирующий подчиненных) стиль. Руководитель, придержинп
ющийся этого стиля, должен работать с подчиненными над
развитием их умений и мотивации, что характеризует сам
стиль как ориентированный одновременно и на развитие лич
ности работника, и на решение задачи.
Если же подчиненным недостает умения выполнить задание,
но их мотивация высока, руководителю рекомендуется иг
пользовать так называемый жесткий (т.е. директивный) стиль
Этот стиль всецело ориентирован на решение задачи и своди i
до минимума интерес руководителя к сфере межличностны*
отношений.
В ситуации противоположной предыдущей, т.е. при наличии
у подчиненных необходимых умений для решения задачи, пи
недостаточном уровне готовности это сделать, руководителю
рекомендуется прибегнуть к соучаствующему стилю упраи
13. Мотивационная модель руководства
337
чения. Этот стиль также в значительной мере ориентированна
решение задачи, однако, как помнит читатель, между дирекi ивностью и соучастием существуют значительные различия.
11аконец, в ситуациях, когда руководитель имеет дело с подчиненными, обладающими высоким уровнем подготовки и мотииации, ему целесообразнее воспользоваться методом делегирования ответственности. Как полагают П. Херси и К. Бленчард,
и случае использования этого стиля руководителю нет необходимости специально концентрироваться на проблемах решения задачи или межличностных отношений.
(-овершенно очевидно, что тренинговая программа, контуры
которой обрисованы выше, не вполне соответствует идеям
«мотивационной модели». Более того, она значительно их упрощает: читатель может без труда в этом убедиться, прибегнув к несложным сопоставлениям. Однако сам факт создания
такой программы стоит приветствовать, тем более что, по откликам специалистов [Yukl & Van Fleet, 1992], она неплохо
^рекомендовала себя в практике проведения всевозможных
управленческих семинаров. Впрочем, в 7.4 мы еще вернемся
к подходу авторов обсуждавшейся программы.
. !авершая разговор о «мотивационной модели руководства», поднедем некоторые итоги. Несомненно в данном случае мы имеем
дело с более сложным вероятностным конструктом, нежели «вероятностная модель эффективности руководства» Ф. Фидлера.
.')то относится и к стилевым характеристикам менеджерского
поведения, и к содержанию ситуационных переменных.
Однако приверженцам мотивационного подхода не удалось
получить столь же четких подтверждений своих вероятностных постулатов, как это имело место в исследованиях, стимулированных фидлеровской моделью. Да и в целом в рамках «теории пути - цели руководства» выполнено гораздо
меньше исследований. К тому же специалисты [Yukl & Van
Fleet, 1992] обращают внимание на проблемы методического
характера, связанные с выявлением стилевых разновидное-
338
Глава 7. ВЕРОЯТНОСТНЫЙ ПОДХОД К РУКОВОДИ I
тей модели и ситуационных переменных, подчеркивая orpin
ничейные возможности используемых в настоящее вргмц
измерительных средств. Вероятно, по этой причине полииЦ
проверка «мотивационной модели», представленной совок учи
ностью всех описанных выше ее компонентов, до сих пор щ •
сутствует.
7.4. Другие вероятностные модели руководства
Описанными выше моделями перечень имеющихся разработок
вероятностного характера, однако, не исчерпывается. По.)MI
му в настоящем параграфе я остановлюсь на ряде других не
роятностных моделей руководства, пользующихся признан и
ем среди специалистов и постоянно упоминаемых в различны*
научных обзорах и учебной литературе. Свой анализ я начну
с работы В. Врума и Ф. Йеттона [Vroom & Yetton, 1973], pc;i
лизующей идеи вероятностного подхода применительно к an.i
лизу процесса принятия управленческого решения.
/Л. Другие вероятностные модели руководства
339
«Ни один стиль руководства не является наиболее эффективным. Каждый с известной долей вероятности
эффективен при определенной совокупности условий.
Следовательно, можно предположить, что эффективные руководители - те, кто способен использовать
множество различных стилей руководства в зависимости от требований реальности, как она воспринимается ими и другими людьми. Я называю это руководством, сконцентрированным на реальности» [Argyris,
1962. Р. 81].
Приведенная точка зрения отражена в следующих основных
положениях «нормативной модели»:
1. Нормативная модель должна быть сконструирована таким
образом, чтобы служить ориентиром для руководителей в пла
не выбора ими управленческих методов (или стилей), которые
надлежит использовать в различных ситуациях. Следователь
но, она должна быть описана в форме четко определенных ви
дов поведения, необходимых руководителю.
Нормативная модель принятия управленческого решении.
Предложенная В. Врумом и Ф. Йеттоном теоретическая разрл
ботка (в литературе можно встретить и другие ее названия
«теория нормативного решения», «нормативная модель сти
лей руководства») нередко используется не только в связи i
описанием руководства. Она самым непосредственным обрп
зом касается и процесса выработки управленческого решении
Однако рассмотрение ее в контексте именно вероятностною
подхода к руководству является все же доминирующим в сне
циальной литературе.
2. Имеется ряд различных методов (или стилей), с помощью
которых осуществляется решение организационных проблем,
и эти методы варьируют в зависимости от степени участия
подчиненных в процессе принятия решения.
Ключевая идея, положенная в основание модели, состоит и
признании того существенного обстоятельства, что выбор ру
ководителем конкретного стиля (или метода) управления за
висит от специфики наличной ситуации, в которой протека
ет его деятельность. Обосновывая эту идею, авторы модели
ссылаются на рассуждения известного специалиста в области
организационного поведения К. Арджириса, писавшего:
4. Наиболее подходящей единицей анализа ситуации являет
ся специфическая проблема, которая должна быть решена, и
контекст, в котором проблема обнаруживает себя.
3. Ни один метод (или стиль) руководства не применим ко
всем ситуациям. Функция нормативной модели должна со
стоять в обеспечении основы для анализа ситуационных тре
бований, обусловливающих использование того или иного
стиля руководства.
5. Метод (или стиль), используемый руководителем в одной
ситуации, не ограничивает применение этого метода в других
ситуациях.
Структура модели включает два основных компонента:
rff"
340
Глава 7. ВЕРОЯТНОСТНЫЙ ПОДХОД К РУКОВОДСШУ
• стили (или методы) принятия решений;
• ситуационные переменные, обусловливающие выбор |ir
левантного стиля решения проблемы.
Авторы модели называют пять стилей, или методов, принятия решений. Каждый стиль обозначается символом в ни
де начальной буквы своего англоязычного названия (см. ниже)
Стили формулируются в виде конкретных действий рукоип
дителя по принятию решения. Причем авторы дают описании
стилей, используемых при решении групповых и индивидуал и
ных проблем. По своему содержанию те и другие стили (за иг
большим исключением) довольно близки между собой. Поэтому я ограничусь рассмотрением лишь тех из них, которые
имеют отношение к собственно групповым проблемам. Содср
жательно такого рода стили описываются следующим образом
AI (авторитарное решение) - руководитель сам решап
проблему или принимает решение, используя имеющуюся у
него на данный момент информацию.
АН (авторитарное решение, принимаемое руководителем
после поиска дополнительной информации) - руководитель но
лучает необходимую информацию от своих подчиненных и аи
тем сам решает проблему. Получая информацию, руководи
тель может сказать или не сказать своим подчиненным, в чем
суть проблемы. Роль подчиненных в принятии решений - пре
доставление руководителю необходимой информации, а иг
поиск или оценка альтернативных решений.
Ci (консультативное решение, принимаемое руководите
лем после консультации с отдельными подчиненными) — руко
водитель обсуждает проблему с отдельными подчиненными,
которых она касается, выслушивает их идеи и предложения,
но не собирает их вместе как группу. Затем он принимает ре
шение, которое может отражать или не отражать влияние его
подчиненных.
СП (консультативное решение, принимаемое руководите
лем после консультации с группой) - руководитель обсуждл
7.4. Другие вероятностные модели руководства
341
от проблему со всеми своими подчиненными как единой группой, собирая их коллективные идеи и предложения. Затем он
принимает решение, которое может отражать или не отражать
влияние его подчиненных.
GII (групповое решение) - руководитель обсуждает проблему со всеми своими подчиненными как единой группой.
Все вместе (т.е. руководитель и группа) находят и оценивают
альтернативы и пытаются достичь согласия относительно принимаемого решения. Руководитель играет роль, во многом
сходную с ролью ведущего дискуссию. Он не пытается повлиять на группу, чтобы она приняла «его» решение, но готов
одобрить и выполнить любое решение, которое получило поддержку всей группы.
Чтобы использовать тот или иной метод (стиль) принятия
решения, руководитель должен соотнести его с особенностями ситуации. Модель предполагает семь таких особенностей,
или ситуационных переменных:
• важность качества решения;
• наличие у руководителя достаточной информации или
опыта для выработки высококачественного решения;
• степень принятия подчиненными организационных це
лей, к достижению которых стремится руководитель;
• степень структурированности проблемы;
• степень согласия подчиненных, необходимая для эффек
тивного выполнения решения;
• априорная вероятность одобрения подчиненными авто
кратического решения руководителя;
• степень вероятности конфликта между подчиненными
при выборе решения.
Всякий раз, выбирая тот или иной метод решения, руководитель должен (в значениях «да-нет») ответить на серию
вопросов, касающихся приведенных выше переменных,
342 __________ Глава 7. ВЕРОЯТНОСТНЫЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ
например: «Важно ли качество решения?», «Имеется ли у ру
ководителя достаточная информация для выработки эффгК'
тивного решения?», «Насколько структурирована проблема? *, |
«Насколько важна степень согласия между подчиненными!
для эффективного выполнения решения?», и т. п. При этом
он опирается на ряд содержащихся в модели правил (всего и и
семь) решения проблем. Правила основываются на допущения!
относительно возможной эффективности использования каж'
дого метода (стиля) решения в тех или иных ситуациях и при*
дают модели элемент нормативности.
Вот несколько примеров «работы» некоторых из ;>тт
правил. Согласно информационному правилу, если к»честву решения придается большое значение и если
руководитель не обладает достаточной информацией
или компетентностью по поводу требуемого решения,
стиль А\ исключается из перечня возможных методов
решения. Согласно правилу доверия, если качеству \т
шения придается большое значение и если на подчи
ненных нельзя полагаться в успешном решении И|ш
блемы, стиль Gil исключается из перечня возможны»
методов решения. Согласно правилу одобрения, осин
главным условием эффективного решения являем-и
одобрение его подчиненными и если нет уверенное i н
в том, что автократическое решение руководителя ни
лучит одобрение, в таком случае стили А1 и АН исклм
чаются из перечня возможных методов решения и i и
Таким образом, выбор того или иного метода решения пред
полагает довольно сложную аналитическую работу, учитып»
ющую специфику ситуационных переменных и правил роин1
ния проблем. И не случайно авторы модели обычно «рисуй и •
процесс решения в виде весьма разветвленного дерева4.
4. С подобного рода деревом процесса выработки управленческого решение
читатель может ознакомится либо в оригинале [Vroom & Yetton, 1973; Vruuui
& Jago, 1988], либо в материалах переводных зарубежных учебников по ме
неджменту и организационному поведению (см., например: [Гибсон и п\>
2000; Мескон и др., 1995]).
7.4. Другие вероятностные модели руководства
343
I [редоставляемое моделью дерево выработки решения служит
полезным управленческим инструментом оценки ситуации и
ныбора наилучшей стратегии. Так, когда руководитель обладает необходимыми умениями и хорошо ориентируется в проблеме, а необходимость в поддержке со стороны подчиненных мала, модель рекомендует использование стиля А1. Однако
когда сущность задачи неясна руководителю, модель рекомендует подключить к выработке решения подчиненных.
11одобное подключение может происходить, например, путем
запроса у подчиненных необходимой информации без посвящения их в существо дела (стиль АН). Оно может также осуществляться посредством получения рекомендаций от подчиненных либо в ходе индивидуального обсуждения с ними
путей решения проблемы (стиль С1), либо в ходе групповой
нстречи (стиль СП). Наконец, когда руководитель испытывает удовлетворенность уровнем квалификации подчиненных
п получаемой от них поддержки, модель рекомендует ему дать
позможность группе самостоятельно выработать решение, когорое затем надлежит выполнить (стиль Gil).
Спустя полтора десятилетия после опубликования работы
Н. Врума и Ф. Йеттона с описанием «теории нормативного
решения» один из ее создателей, В. Врум, в соавторстве с
Л. Джаго [Vroom & Jago, 1988] подвел некоторые итоги эмпирической проверки модели. Хотя полученные к этому времени
результаты преимущественно поддерживали исходные положения модели и согласовывались с правилами выбора тех или
иных методов решения, ученые сочли необходимым внести некоторые коррективы в первоначальную теоретическую схему.
11аиболыние изменения коснулись содержания ситуационных переменных. К перечню названных ранее переменных доi «вилось и несколько новых а именно:
• величина информации, привносимой подчиненными;
• временные рамки, ограничивающие возможность приилечения подчиненных к выработке решения;
344
Глава 7. ВЕРОЯТНОСТНЫЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВ!
• пространственная близость расположения подчиненны!
(в исходном варианте «нормативная модель» предпол.ндИ
достаточно близкое расположение руководителя и подчини^
ных, тогда как видоизмененный вариант модели допуска*
значительное расстояние между участниками процесса в
ботки решения);
• время решения (в новой версии «нормативной модели!
этому элементу ситуации придается большое значение, но*|
скольку процесс принятия решения нередко сопряжен со :пш>
чительными временными затратами, а имеющиеся временным]
рамки могут приводить к утрате части полезной групполой!
информации);
• уровень подготовленности подчиненных.
К числу факторов, придающих «нормативной модели»,
наряду с ситуационными переменными, вероятном
ный характер, следует, по-видимому, отнести и гет)г\\
Во всяком случае в ряде исследований [Eagly et ;il,
1992; Jago & Vroom, 1982] обнаружено, что женщины
руководители, использующие (безотносительно к ситу
ации) авторитарные стили AI и АН, оцениваются он
ружающими гораздо более негативно, нежели ведущие
себя аналогичным образом мужчины-руководители,
получающие (опять-таки независимо от ситуации)
умеренно позитивные оценки.
Другое изменение относится к шкале ответов руководители
относительно ситуационных переменных. Напомню, что пер
воначально использовалась система оценок дихотомическою
типа - «да-нет». Модифицированный вариант модели пред
полагает введение применительно к подавляющему больший
ству ситуационных характеристик 5-балльной шкалы оценок
Кроме того, В. Врум и А. Джаго, учитывая сложность анали
за принятия управленческого решения, разработали компыо
терную программу, предназначенную для обслуживания менеджеров в течение всего процесса выработки решения.
!Л. Другие вероятностные модели руководства
345
Хотя «нормативная модель» в новом своем варианте и прошла
некоторую эмпирическую проверку, в том числе в США, Канаде, Австрии, специалисты [Гибсон и др., 2000] находят ее
пока что недостаточной. В то же время в литературе [Мескон
и др., 1995; Yukl & Van Fleet, 1992] встречаются и другие критические соображения по поводу «нормативной модели», касающиеся как прошлой, так и настоящей версий.
'Гак, отмечается неадекватность модели реальному процессу
принятия организационных решений. В то время как модель
делает акцент на единичных усилиях руководителя, в дейстнительности применительно ко многим важным решениям
.)тот процесс носит характер взаимодействия и взаимовлияния
множества сторон. Не подтверждается содержащееся в модели имплицитное предположение о том, что руководители в
равной мере успешно владеют всеми методами (или стилями)
принятия решения. Реальная практика управления содержит
немало обратных примеров. К тому же, как мне кажется, понятие «стиль руководства» в его классической трактовке (см.
6.3) вряд ли применимо к обсуждаемой теоретической схеме.
Скорее правомерно говорить о методе принятия решения.
Очевидно также, что модель ориентирована на объяснение того, как принимать и выполнять решение, но в ней фактически
опущен момент эффективности его реализации, не говоря уже
о выяснении удовлетворенности подчиненных. И вообще, на мой
изгляд, модель не столько относится к эффективности руководства, сколько тяготеет к области принятия решений - точка зрения, разделяемая, замечу, некоторыми авторами [Филонович,
2000; Tosi et al., 1995]. Причем речь в модели идет, подчеркну
это особо, о процессе принятия решений западными (а если
быть уж совсем точным - американскими) менеджерами, поскольку в практике, скажем, японского менеджмента процесс
принятия решений носит совершенно иной характер (см. 6.2).
Тем не менее «нормативная модель принятия управленческого решения» вот уже ряд десятилетий стабильно входит в
число основных вероятностных моделей руководства, вклю-
348
Глава 7. ВЕРОЯТНОСТНЫЙ ПОДХОД К РУКОВОДС1MV
обсудите, что, на его взгляд, нужно, чтобы побью pt>e
продвинуться с подготовкой отчета. Будете регулярно в течение недели встречаться с ним, чтобы yaiiinii,
как у него дела.
В. Конкретизируете формат отчета и необходимую информацию, а также попросите его дать идеи. Преде i и
вите его каждому члену команды. Будете регулярно it
течение недели встречаться с ним, чтобы узнать, кии
продвигается работа над отчетом и не нужна ли помощь
Г. Поприветствуете его и представите тем членам компи
ды, которые могли бы ему помочь. Будете встречаться i
ним в течение недели, чтобы узнать, как у него дела.
Для этой ситуации наиболее подходящим, в логике им
торов модели, является вариант действий А, т.е. дирск
тивный стиль.
Ситуация 17. Ваши подчиненные высококомпетентны
и прекрасно работают. Они с энтузиазмом выполняю!
свою работу, вдохновленные недавним успехом. Их но
казатели как команды очень высоки. Сейчас Вы долж
ны поставить своему подразделению цели на следую
щий год. На собрании группы Вы:
A. Похвалите их за результаты истекшего года. Вовлечо
те группу в решение проблем и постановку целей на еле
дующий год. Призовете членов группы быть изобрета
тельными и поможете в рассмотрении альтернативных
вариантов. Наметите пути осуществления их плана.
Б. Похвалите их за результаты истекшего года. Поставите перед ними на следующий год цели, содержащие
вызов. Определите шаги, которые необходимо предпринять для достижения этих целей. Наметите пути
осуществления Вашего плана.
B. Похвалите их за результаты истекшего года. Попро
сите поставить цели на следующий год и разработать
собственный план по достижению этих целей. Будете
готовы внести свой вклад, если Вас попросят. Наме
тите пути осуществления их плана.
!А. Другие вероятностные модели руководства
349
Г. Похвалите их за результаты истекшего года. Поставите цели на следующий год. Определите шаги, которые необходимо предпринять для достижения этих целей. Попросите членов группы выдвинуть идеи и
предложения и используете их, если это будет возможно. Наметите пути осуществления Вашего плана.
Для этой ситуации наиболее подходящим, в логике авторов модели, является вариант действий В, т.е. делегирование ответственности.
Выбор, делаемый респондентом по каждой ситуации,
заносится в специальную таблицу так называемой
«стилевой эффективности», позволяющую количественно определить соответствие стиля руководства
«зрелости» подчиненных.
Как отмечалось в 7.3, модель П. Херси и К. Бленчарда с успехом используется в различных управленческих семинарах,
что, впрочем, неудивительно. Ведь содержательно она очень
проста, а ее основная прикладная идея - не ограничиваться
каким-то одним стилем руководства, а использовать разные
стили в зависимости от «зрелости» подчиненных - находит
полное понимание среди практиков, имея в виду как самих
менеджеров, так и психологов, специализирующихся на проведении бизнес-семинаров и тренингов и нередко весьма вольно обращающихся с научной методологией.
Гораздо менее оптимистично оценивают обсуждаемый подход
специалисты, тяготеющие к исследованиям академического толка с их ориентацией на поиск строгих и достаточно сложных
зависимостей между изучаемыми переменными. По мнению
этих ученых [Norris & Vecchio, 1992; Yukl & Van Fleet, 1992j,
модель весьма упрощенно трактует связь между руководством
и ситуационным контекстом. Содержание последнего сводится
исключительно к так называемой зрелости персонала - понятию, не вполне четко определяемому самими авторами. Между
тем проведенное в рамках данной главы обсуждение разнообразных вероятностных моделей руководства указывает на весьма
сложную структуру ситуационного контекста.
350
Глава 7. ВЕРОЯТНОСТНЫЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВ
Другой серьезный недостаток подхода П. Херси и К. Блсн
чарда - отсутствие в нем выхода на эффективность рукопод
ства. Ведь даже полное соответствие стиля руководителя «щю
лости» подчиненных не гарантирует эффективности решении
управленческих задач, поскольку, во-первых, руководители!
может недоставать необходимых для решения подобных задач
специальных умений, а во-вторых, не стоит забывать о влим
нии разнообразных ситуационных факторов, как уже говори
лось, практически полностью игнорируемых моделью.
Наконец, к числу уязвимых сторон обсуждаемого подхода иг
следователи [Norris & Vecchio, 1992], пытающиеся проверит!,
его эмпирически, относят проблему оценки «зрелости» и эф
фективности работы персонала.
Рассмотрением «ситуационной теории руководства» я, одна
ко, не заканчиваю анализ вероятностных моделей, переходя к
обсуждению еще одной из них, демонстрирующей несколько
необычный взгляд на проблему.
Теория заменителей руководства. Она разработана С. Кер
ром и Д. Джермиером [Кегг & Jermier, 1978] для описании
компонентов ситуации, снижающих влияние руководителя на
организационный процесс. Эти компоненты получили назва
ние заменителей и нейтрализаторов руководства.
Согласно теории, поддерживающее (т. е. ориентированное па
поддержку подчиненных и развитие благоприятных отношс
ний) и инструментальное (т. е. ориентированное на решенш1
задачи, достижение поставленной цели) поведение руководи
теля в ряде ситуаций организационной жизни оказывается
нерелевантным, излишним. В этих ситуациях, по мнению учс
ных, обнаруживаются факторы, с успехом заменяющие мене
джерскую активность.
Например, заменителем руководства может служить большой
предыдущий опыт подчиненных в выполнении заданий, их
профессиональное мастерство, поскольку в данном случае для
инструктажа по поводу выполнения работы руководителе
практически не требуется.
7.4. Другие вероятностные модели руководства
351
Что же касается нейтрализаторов, то они могут препятствовать действиям руководителя, негативно влияя на (или блокируя) тот или иной аспект его поведения. Например, недостаток подконтрольных руководителю организационных ресурсов
будет сдерживать его попытки воздействовать на мотивацию
подчиненных путем вознаграждений за эффективную работу.
Всего С. Керром и Д. Джермиером [Кегг & Jermier, 1978] было выделено 14 заменителей руководства, относящихся к характеристикам подчиненного, задания и организации. Ниже
приводится полный перечень этих заменителей.
Применительно к характеристикам подчиненного:
• способности, опыт, подготовка, знания - способны заме
нить инструментальное поведение руководителя;
• потребность в независимости - способна заменить под
держивающее и инструментальное поведение руководителя;
• профессиональная направленность - способна заменить
поддерживающее и инструментальное поведение руководителя;
• безразличие к организационным вознаграждениям - спо
собно заменить поддерживающее и инструментальное поведе
ние руководителя.
Применительно к характеристикам задания:
• четко сформулированное и рутинное - способно заме
нить инструментальное поведение руководителя;
• предполагающее строго определенный способ выполнения способно заменить инструментальное поведение руководителя;
• предполагающее наличие обратной связи о результатах
выполнения - способно заменить инструментальное поведе
ние руководителя;
• удовлетворяющее внутренне - способно заменить под
держивающее поведение руководителя.
352
Глава 7. ВЕРОЯТНОСТНЫЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ;
Применительно к характеристикам организации:
• формализация (четкие планы, цели и сферы ответствен']
ности) - способна заменить инструментальное поведении)
руководителя;
• отсутствие гибкости (ригидность, незыблемые прани«
ла и процедуры) - способно заменить инструментальное шн |
ведение руководителя;
• высоко специфичные и активные совещательные и штаб
ные функции - способны заменить инструментальное повел»"
ние руководителя;
• тесно связанные, сплоченные рабочие группы - способны
заменить поддерживающее и инструментальное поведение ру
ководителя;
• неподконтрольные руководителю организационные вол
награждения - способны заменить поддерживающее и иис г
рументальное поведение руководителя;
• пространственная дистанция между руководителем и
подчиненными - способна заменить поддерживающее и инет
рументальное поведение руководителя.
Если внимательно присмотреться к содержанию приведен
ных выше заменителей руководства, нетрудно заметить, ч'М •
многие из них одновременно являются и его нейтрализатор! i
ми. И хотя в теоретическом анализе авторы пытаются провеет
различие между заменителями и нейтрализаторами, реалы к i
те и другие воспринимаются как функционально довольно
близкие друг к другу ситуационные компоненты. Говоря ело
вами С. Керра и Д. Джермиера, «все они редуцируют влияние
действий руководителя на аттитюды и продуктивность под
чиненных» [Кегг & Jermier, 1978. Р. 395].
Кстати сказать, если вернуться несколько назад, напри
мер к «вероятностной модели эффективности руковод
ства» Ф. Фидлера, «мотивационной модели руковод
ства» Р. Хауса и Т. Митчелла, «ситуационной теории
руководства» П. Херси и К. Бленчарда, нетрудно заме
7.4. Другие вероятностные модели руководства
353
тить, что во всех этих теоретических конструктах ситуация (посредством тех или иных своих компонентов)
отчетливо проявляет себя как фактор, способный либо
усиливать, либо ослаблять влияние руководителя на
мотивацию и поведение подчиненных.
Несколько позднее исследователи [Howell et al, 1990] выделили еще один ситуационный компонент, функционально (но
уже с позитивным знаком) дополняющий два вышеназванных,
а именно усилители руководства. К ним относятся факторы, способные усилить влияние руководителя на подчиненных, например: повышение статуса руководителя, наличие
под его контролем значительных материальных стимулов, сосредоточение в его руках большого количества организационной информации, привлекательность и сила выдвигаемых
им целей (в частности, содержащийся в них вызов) и т. д.
Как и многие другие вероятностные модели организационного лидерства, разработка С. Керра и Д. Джермиера оставляет
двоякое впечатление. С одной стороны, безусловно позитивным моментом является акцентирование в ней ситуационного
фактора, его роли в решении организационных задач. Авторы
отчетливо показывают, что в целом ряде случаев конкретные
ситуационные характеристики способны свести до минимума возможности руководителя влиять на подчиненных, делая
тем самым как бы излишним само его присутствие. И это обстоятельство, несомненно, может снизить авторитет и в целом
управленческий потенциал руководителя.
С другой стороны, нельзя не заметить известную произвольность выбора заменителей руководства. Во всяком случае достаточных оснований в поддержку своей классификации ее
авторы не приводят. При этом сама модель представлена исключительно переменными ситуации, возможная активность
руководителя лишь предполагается, не говоря уже об отсутствии параметров эффективности. Наконец, эмпирическая
проверка модели, судя по данным специалистов [Yukl & Van
Fleet, 1992], носит весьма ограниченный характер.
354
Глава 7. ВЕРОЯТНОСТНЫЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ
Конечно, считать разработку С. Керра и Д. Джермиера тео
рией или хотя бы даже моделью руководства, как это имеет
место в отношении подходов, представленных в 7.2 или 7.3, мм
мой взгляд, все же явно преждевременно. Скорее мы имеем
дело с безусловно заслуживающим внимания (в том число и
по чисто прикладным соображениям) фрагментом возможного в будущем гораздо более содержательного подхода к организационному лидерству.
В завершение главы подведем краткие итоги проведенного
обсуждения вероятностных концепций руководства.
Вопросы и задания к практическим занятиям
355
вероятностного подхода хотелось бы ожидать
приближения к более адекватным организационно-лидерским моделям, не только демонстрирующим возможности методологии, но и достаточно полно отражающим существо изучаемого с ее
помощью феномена.
КЛЮЧЕВЫЕ ПОНЯТИЯ
Вероятностная модель руководства
Мотивационная модель руководства
РЕЗЮМЕ Знакомство с материалами вероятностного под
хода к руководству обнаруживает многообразие
точек зрения относительно возможных путей его
исследовательской реализации. Центральным эле
ментом подхода, воплощенным в разнообразных
вероятностных моделях, выступает ситуация. On;i
опосредует связь между личностно-стилевыми
особенностями руководителя и эффективностью
его деятельности и придает этой связи вероятно
стный характер.
Однако в настоящее время между исследовате
лями не существует согласия в понимании содер
жания ситуации, равно как отсутствует оно и и
описании релевантных характеристик руководи
теля и в выделении параметров его эффектин
ности. Фактически имеющиеся модели реализуют
лишь самую общую идею вероятностной методо
логии применительно к руководству, как бы до
монстрируя объяснительные возможности по
следней, но в то же время не давая полноты
картины функционирования реального феномена.
Поэтому от дальнейших исследований в рамках
Нормативная модель руководства
Эффективность руководства
Ситуационный контекст руководства
Когнитивный ресурс руководства
Зрелость персонала Заменители
руководства
Вопросы и задания к практическим занятиям
1. В чем суть вероятностного подхода к руководству? Как он
складывался исторически?
2. Опишите основные компоненты «вероятностной модели
эффективности руководства» и сформулируйте ее ключевое
положение. Каков психологический смысл личностно-стилевой переменной модели? Оцените возможности использо
вания этой модели в практике менеджмента.
3. В чем суть «теории когнитивного ресурса»? Сформулируй
те ее ключевое положение. Что общего между «вероятност
ной моделью эффективности руководства» и «теорией когни
тивного ресурса»?
Глава 7. ВЕРОЯТНОСТНЫЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ
356
4. Опишите основные компоненты «мотивационной модели pv
ководства». Как они связаны между собой? Какие основные мп>
ложения содержит эта модель? Оцените возможности исш).'11*> \
зования «мотивационной модели» в практике менеджмента. !
5. Охарактеризуйте «нормативную модель руководства». Киковы основные ее компоненты? Какой стороне деятельности
руководителя более всего отвечает эта модель?
6. Почему «ситуационная теория руководства» столь попу»
лярна среди практиков? Каковы сильные и слабые стороны
этой модели?
7. Какой важный аспект вероятностного подхода отражен н
«теории заменителей руководства»? В чем недостатки этой
модели? Что общего между ней и рядом других известных иг
роятностных моделей?
8. Как можно соотнести вероятностный подход к руководи
ву с личностным и поведенческим подходами? Приведи!г
примеры анализа личности и поведения руководителя в кои
тексте вероятностного подхода.
Глава 8. ТРАНСАКЦИОНИСТСКИЙ ПОДХОД К
РУКОВОДСТВУ
Вертикальная диадическая модель обмена в руководстве • Модель ценностного обмена в руководстве • Социально-когнитивные модели руководства
(атрибутивные модели, процессы категоризации)
Напомню читателю, что суть трансакционистского подхода к
пониманию лидерства, представленного прежде всего работами
Е. Холландера [Hollander, 1985; 1992; 1993], изложена мной в
3.1.1. Там речь шла о лидерстве как психологическом феномене. Однако те же самые трансакционистские идеи, учитывая
специфику трактовки лидерства в англоязычной литературе (см.
1.2.1) и понимание руководства как официально санкционированного лидерства [Ярошевский, 1982], могут быть использованы и при рассмотрении лидерства в качестве организационного феномена, т. е. руководства. Собственно, именно подобная
логика рассуждения легко усматривается в следующих строках
совместной публикации Е. Холландера и Л. Офферманн, посвященной проблемам власти и лидерства в организациях:
«Ориентированный на процесс, трансакционистский
подход к лидерству проистекает из концепции социального обмена. Он делает акцент на развернутом во времени социальном обмене, или трансакции, между лидером и последователями, включая взаимное влияние и
межличностную перцепцию... Лидер помогает последователям в их действиях, например разъясняет ситуацию,
направляет их усилия и т. п., на что последователи отвечают ростом уважения к лидеру и податливости к его
влиянию. Этот трансакционистский подход созвучен
тем взглядам современной социальной науки, которые
подчеркивают преимущество убеждающего влияния
перед принуждением и подчинением в организационном лидерстве» [Hollander & Offermann, 1990. P. 181].
358
Глава 8. ТРАНСАКЦИОНИСТСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДС1ИУ
Итак, как же конкретно могут быть реализованы положении
трансакционистского подхода в организационном лидере i ни
или руководстве? Словно отвечая на этот вопрос, упомяну1
тые авторы называют отдельные организационно-лидерски!
модели, базирующиеся на идеях обмена и каузальной атри»
буции. К их рассмотрению я перехожу далее, естественно,
дополняя свой анализ рядом других, в том числе и отечестлси
ных, разработок, по разным причинам оставшихся вне поли
зрения американских коллег.
8.1. Модели обмена в руководстве
Полученные к настоящему времени научные данные позно
ляют выделить две основные модели обмена в руководстт1
вертикальную диадическую модель обмена и модель ценност
ного обмена. Поскольку относящиеся к ним материалы доста
точно объемны, для удобства восприятия они разбиты на дп«
подпараграфа. Свой анализ я начну с обращения к первой и.»
этих моделей, как более ранней по времени опубликования
8.1.1. Вертикальная диадическая модель обмена в руководстве
Замечу, что в заголовок раздела вынесено первоначальное пи
звание модели. Сейчас в литературе нередко встречается иг
сколько иное ее название: «теория обмена между руководи
телем и членом группы»-. Это изменение, однако, практически
не меняет существа описываемого далее конструкта, хотя, вон
можно, и придает ему большую научную респектабельности
Несколько слов об истории его создания. Согласно материн
лам обзора Р. Дайнеша и Р. Лидена [Dienesch & Liden, 1986),
первые опубликованные наброски «вертикальной диадической
модели» датируются началом 70-х годов прошлого столетия
Чуть позднее главный и многолетний ее разработчик Д. Граем
[Graen, 1976] представил основной абрис конструкта. Спустя
десятилетие исследователи [Dienesch & Lieden, 1986] зафик
8.1. Модели обмена в руководстве
359
шровали уже 21 эмпирическое исследование (главным образом
нолевого характера), выполненные с позиций обсуждаемой модели. Каковы же отличительные ее особенности?
Д. Граен и работающие в русле его идей исследователи
[Cashman et ai, 1976; Graen & Scandura, 1987; Graen et al., 1982]
делают акцент на изучении ролевых внутридиадных отношений в системе «руководитель - подчиненный», на анализе
обмена между руководителем и конкретным подчиненным
(замечу, что в качестве последнего может выступать и руководитель более низкого ранга). Понятие «обмен» используется в данной модели как в общепринятом, обиходном, смысле, т. е. как взаимная передача членами диады друг другу
чего-либо (например, значимой для них информации, какихто идей и т. д.), так и в специальном, трансакционистском (см.
3.1.1), понимании.
Предполагается, что отношения в диаде «руководитель - подчиненный» носят достаточно дифференцированный характер
и зависят:
• от компетентности и квалификации подчиненных;
• меры доверия к ним со стороны руководителя (особенно
когда отсутствует непосредственный контроль с его стороны);
• готовности подчиненных взять на себя ответственность
в решении вопросов, касающихся организации.
Подчиненные с высокой степенью проявления названных
выше особенностей (по мысли авторов «вертикальной диадической модели», они образуют так называемую ингруппу) относятся к числу наиболее предпочитаемых руководителем.
Делая трудовые вклады, превышающие объем их формальных служебных обязанностей, и беря на себя ответственность
за выполнение заданий, особо существенных для успеха своей рабочей группы (и организации в целом), они, в свою очередь, пользуются преимущественным вниманием со стороны
руководителя, получают от него большую поддержку.
360
Глава 8. ТРАНСАКЦИОНИСТСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДСШУ
Следует заметить, что, согласно точке зрения представителей
обсуждаемого подхода, число членов ингруппы невелико.
Обычно к ним относятся подчиненные, выполняющие фу и кции помощников, консультантов, заместителей, т. е. наиболее
квалифицированные работники. Именно этим подчиненным
чаще других дается возможность оказывать большее влияние,
предоставляются большая автономия в действиях и значительные привилегии в обмен на большую лояльность, принятие на себя определенных обязательств и помощь руководи •
телю в выполнении административных функций.
Однако преобладающее большинство подчиненных (по мысли
авторов «вертикальной диадической модели», они образую!
так называемую аутгруппу) склонны главным образом к ру
тинным и менее ответственным действиям. Их диадно-роле
вые отношения с руководителем носят по преимуществу x;t
рактер формального служебного обмена.
В своем стремлении влиять на подчиненного, относимого к
категории аутгрупповых членов, руководитель основывает! н
главным образом на имеющейся у него власти и гораздо мс
нее склонен допускать взаимное влияние. Поэтому внутри
диадный обмен сводится в данном случае лишь к тому, что
за выполнение формальных ролевых требований и легитим
ных распоряжений руководителя подчиненный получает стан
дартный набор вознаграждений в виде денежных выплат и
сохраняющегося членства в организации.
Методическое отступление. Оно касается инструмом
та измерения взаимодействия руководителя с членом
группы. Обычно измерение осуществляется с помп
щью специально разработанного опросника, числи
пунктов которого в разных исследованиях колеблетсн
от 2 до 12 [Dienesch & Liden, 1986]. На русском язи
ке один из вариантов подобного опросника полностью
приводится в книге: [Гибсон и др., 2000]. В литерату
ре [Keller & Dansereau, 1995] встречается также описи
ние шкал, позволяющих измерить такие, например,
компоненты обмена, как действия руководителя, сно
8.1. Модели обмена в руководстве
361
собствующие росту чувства собственного достоинства
подчиненного (по оценке последнего), и удовлетворенность руководителя различными сторонами активности подчиненного.
С учетом вышеназванных особенностей внутридиадного обмена в системе «руководитель - подчиненный» можно выделить
две модели обмена во взаимоотношениях руководителя с подчиненным. В рамках одной из них влияние руководителя на
подчиненного осуществляется преимущественно без использования руководителем официальных властных полномочий.
Условно говоря, это - модель «лидерского обмена».
В рамках другой возможной модели осуществление такого влияния, напротив, предполагает преимущественную опору руководителя как раз на официальные полномочия. В этом случае
мы имеем дело с моделью «администраторского обмена».
Интересно, что в подходе Д. Граена внимание сосредоточивается не только на отношении «менеджер - подчиненный», но
исследуется также и диадическое отношение «менеджер вышестоящий начальник (босс)». При этом показано [Cashman et al., 1976], что руководитель, имеющий благоприятные
отношения обмена со своим непосредственным боссом, обнаруживает большее стремление к установлению аналогичных
отношений обмена и со своими подчиненными. То есть фактически речь вновь идет о разновидности «лидерского обмена».
Кстати сказать, ученые [Dienesch & Liden, 1986] выделяют
ряд психологических измерений, по которым обычно анализируется «лидерский обмен», а именно:
• степень доверия между руководителем и подчиненным;
• степень их взаимной лояльности;
• степень воспринимаемого равенства обмена во взаимо
отношениях между руководителем и подчиненным;
• величина межличностной аттракции (или, следуя бук
вальному переводу авторского текста, аффекта) между ними;
362
Глава 8. ТРАНСАКЦИОНИСТСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДСIНУ
• степень взаимного влияния;
• компетентность подчиненного.
Однако, по мнению тех же авторов, из перечисленных выше '
лишь три психологические измерения содержат элемент <ш
имности - ключевой в теории социального обмена. Имеются
в виду:
• воспринимаемый вклад в обмен - осознание того, в кк
кой мере величина, направленность и качество рабочих yen
лий каждого члена диады отразятся на достижении общих ди
адных целей (это измерение считается наиболее «сильным» с
точки зрения влияния на внутридиадные отношения);
• лояльность - выражение публичной поддержки целей и
личных качеств другого члена диады, что не означает, один
ко, запрет на инакомыслие и дискуссию во взаимоотношеии
ях руководителя и подчиненного;
• аффект - в трактовке авторов взаимная привязанное!ъ
членов диады, в основе которой лежит прежде всего межличио
стная аттракция, а не рабочие или профессиональные ценности
Как полагают Р. Дайнеш и Р. Лиден [Dienesch & Liden, 198(i|,
для большинства внутридиадных отношений между руково
дителем и подчиненным характерно взаимное усиление этих
измерений посредством непрерывного реципрокного прочее
са. В отдельных же случаях они выполняют компенсаторную
функцию. Например, низкий вклад во взаимоотношения мо
жет возмещаться демонстрацией высокой степени лояльное
ти. А в целом, по мнению ученых, выделенные измерения, ко
торые «действуют как "валюта обмена", привносимая обеими
сторонами во взаимоотношения» [Dienesch & Lieden, 1980
P. 625], резонно рассматривать в качестве исходной основы
для построения многомерной модели обмена между руково
дителем и подчиненным.
И хотя до сих пор такого рода многомерная модель еще не
построена, анализ исследований, выполненных в контексте
8.1. Модели обмена в руководстве
363
предложенного Д. Граеном подхода, обнаруживает немало попыток расширения исходной теоретической схемы, поиска новых ракурсов ее рассмотрения.
В частности, сами авторы «вертикальной диадической модели» [Graen et al., 1982] включили в нее переменную-модератор, опосредующую отношения между руководителем и
подчиненным. В качестве такой переменной взяты присущие
члену социальной организации потребности в профессиональном и служебном росте, поддержке и внимании со стороны
руководителя. Предполагается, что эти потребности в зависимости от силы своего проявления способны придавать внутридиадному обмену черты вероятностной связи.
Другим примером расширения исходной теоретической схемы
является стремление ученых [Dienesch & Lieden, 1986; Graen &
Scandura, 1987] придать большую динамичность внутридиадным отношениям между руководителем и подчиненным, описать эти отношения в терминах процесса. Так возникла, например, «модель жизненного цикла» [Graen & Scandura, 1987],
предполагающая три стадии внутридиадных отношений.
В первой (пробной) стадии, носящей ориентировочный характер, руководитель и подчиненный оценивают мотивы, установки и потенциальные ресурсы друг друга, которые могут
быть задействованы в обмене. Далее они уточняют эти представления в реальном поведении, причем особое внимание обращается на выполнение подчиненным своей роли.
Если стороны удовлетворены действиями друг друга, отношения в диаде переходят во вторую стадию, предполагающую
уточнение деталей обмена и развитие взаимного доверия, лояльности и уважения.
Наконец, в третьей стадии (если развитие отношений в диаде позволяет дойти до нее) обмен основывается на трансформировании личных интересов во взаимное согласие по поводу миссии и целей рабочей группы.
364
Глава 8. ТРАНСАКЦИОНИСТСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ
8.1. Модели обмена в руководстве
365
Иную схему возможной динамики отношений между рукопи*
дителем и подчиненным предложили Р. Дайнеш и Р. ЛидеН
[Dienesch & Lieden, 1986]. Ими разработана ориентирован*
ноя на процесс модель развития обмена между руководи*
телем и членом группы.
Поручение со стороны руководителя. Второй компонент обсуждаемой модели - получение членом группы от руководителя пробных заданий. При этом руководитель исходит из
сложившегося у него понимания рабочей роли подчиненного
в организации.
Основу модели, как подчеркивают ее авторы, составляют им*
тегрированные положения ряда известных психологических
теорий: теории атрибуции, ролевой теории, организационного лидерства, социального обмена, восходящего влияния,
Структурно модель состоит из ряда компонентов, последонн
тельность расположения которых отражает динамику вну i
ридиадного обмена. Вот эти компоненты (в предложенной аи
торами последовательности) и краткое их содержание:
Поведение и атрибуции члена группы. Речь идет о действиях
члена группы в ответ на полученное от руководителя задание
и связанные с его выполнением обязательства, ответственность и т. д. Эти действия, по мнению авторов модели, могут
быть подвержены влиянию ряда факторов.
Начальная интеракция. Предполагается, что, вступая во вин
имодействие, руководитель и член группы привносят в нет
присущие им характеристики в виде физических свойств, ус
тановок, способностей, личностных черт, опыта, возраста, про
исхождения. Причем две такие характеристики могут сущеп
венно отразиться на общем ходе взаимодействия, включая и
его начальный период.
Одна их них связана с новизной пребывания члена группы и
организации, поскольку новичок сталкивается не только с но
вым членством в конкретной диаде, но и решает проблем!»),
касающиеся организационной социализации в целом. И в этом
случае непосредственный руководитель может явиться оснонным источником новой информации и поддержки, а сам внутридиадный обмен будет обусловливать как управленческий,
так и социализационный процессы в организации.
Вторая характеристика затрагивает атрибутивный фактор.
Имеются в виду атрибуции руководителя в отношении члена группы, основывающиеся либо на чисто внешнем впечат
лении от последнего, либо на оценке его поведения.
Один из них - стремление произвести благоприятное впечатление на руководителя в новой для себя рабочей ситуации.
Другой фактор - воспринимаемое равенство в обмене с руководителем. Последний должен выглядеть обеспечивающим
справедливое возмещение члену группы за его (или ее) усилия. Подобное возмещение принимает обычно либо форму
обмена ресурсами, либо оказание помощи подчиненному в
достижении стоящих перед ним целей. Наконец, третий фактор - атрибуции члена группы, касающиеся выбора руководителем соответствующих поручений (например, руководитель может восприниматься как стремящийся содействовать
профессиональному росту подчиненного).
Атрибуции руководителя относительно поведения члена группы.
Следующий элемент модели - попытка руководителя уяснить
для себя поведение подчиненного. Она, по мнению авторов модели, основывается на процессе каузальной атрибуции. О том,
как разворачивается в сознании руководителя этот процесс, мы
поговорим в заключительном параграфе настоящей главы.
Здесь же я назову несколько факторов, способных повлиять
на атрибуции руководителя. Это, во-первых, разного рода
ошибки каузальной атрибуции (см. о них: [Росс и Нисбетт,
1999; Трусов, 1980]) и, во-вторых, так называемое восходящее
влияние, т. е. влияние, проистекающее от подчиненных и не-
366
Глава 8. ТРАНСАКЦИОНИСТСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДС1Щ
редко преследующее цели манипулятивного характера (мидробнее о нем мы поговорим позднее) .
Хотя в своей модели Р. Дайнеш и Р. Лиден [Dienesch & Iicrit'ii,
1986] преимущественно делают акцент на поведении и атрибуциях членов диады, некоторое внимание они вполне снрн
ведливо уделяют также и контекстуальным факторам виу i •
ридиадного процесса. К ним ученые относят композиции!
рабочей группы, объем властных полномочий руководителя,
организационную политику и культуру. Таким образом, аиилиз развития обмена между руководителем и членом группы
выводится за рамки внутридиадных отношений, учитынпи
спектр более широких организационных влияний.
Приведенная выше модельная схема, как уже отмечалось, можп
быть дополнена несколько более поздней теоретической разрл
боткой, одним из авторов которой является Р. Лиден [Liden Л
Mitchell, 1989] и в которой речь идет о феномене ипграциации
(калька с английского слова ingratiatiori) во внутридиадном B:I;I
имодействии «руководитель - член группы». Представляет ин
терес психологическая трактовка этого феномена.
В русскоязычной литературе [Куницына и др., 2001; Майерг
1997; Сидоренко, 2001] термин «инграциация» обычно перс
водится (а стало быть, и трактуется) как «лесть», «оболыцс
ние», что придает ему отчетливый манипулятивный оттенок
Более реалистичным представляется, однако, понимание фс
номена, сформулированное Р. Лиденом и Т. Митчеллом в т
предыдущей работе. Инграциация определяется ими KSU
стремление людей повысить свою привлекательность в глаза,
других [Liden & Mitchell, 1988. P. 572]. Подобное понимант
1. Интересно, что восходящее влияние нередко рассматривается специалис
тами [Liden & Mitchell, 1988] в тесной связи с феноменом инграциации. И по
скольку в литературе [liden & Mitchell, 1989] предпринята попытка включит
инграциацию в контекст анализа динамики обмена между руководителем I
членом группы, чуть ниже я вкратце остановлюсь на этой теоретической рал
работке, в известной мере дополняющей обсуждаемую модель.
8.1. Модели обмена в руководстве
367
позволяет более широко, многопланово взглянуть на смыслопые истоки феномена, не сводя его проявления исключительно к активности манипулятивного толка.
Как показывает специальный анализ [Кричевский,
2000], причины инграциации (или инграциаторного поведения) следует искать прежде всего в присущем индивиду стремлении поддерживать позитивный образ
себя в глазах окружающих: вызывать симпатию с их
стороны, казаться им привлекательным, компетентным,
уверенным в себе, разумным и т. п. В связи с этим необходимо вспомнить о таком важном мотиве человеческого поведения, как мотив самоутверждения [Steele,
1988]. В его основе - поиск и реконструкция людьми
информации, способной дать им позитивное представление о себе, поддержать целостность своего Я.
Инграциация может быть вызвана также стремлением
индивида защитить себя от критики или негативной
обратной связи, что в конечном счете связано с поддержанием сложившегося представления о себе и самоуважения.
Наконец, источником инграциации может явиться
стремление индивида добиться чего-либо в наличной
или будущей ситуации, а это, как правило, «заставляет» быть привлекательным и нередко действительно
побуждает в целях достижения успеха прибегать к манипулятивным средствам.
Другое дело, что всякий раз повышая свою привлекательность в глазах окружающих (т. е. осуществляя инграциаторное поведение), мы тем самым неизбежно
вольно или невольно влияем на их отношение к себе,
в какой-то степени (иногда весьма значительно) управляем этим отношением. И не исключено, что такого рода управление в какие-то моменты жизни примет
характер вполне намеренной манипуляции.
эвываясь на разнообразных исследовательских данных
ученных, кстати, при изучении не только руководства, но
которых других интеракционистских феноменов), Р. Ли-
368
Глава 8. ТРАНСАКЦИОНИСТСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДС1 НУ
ден и Т. Митчелл [Liden & Mitchell, 1989] рассматривают ийграциацию в связи со следующими моментами взаимодейпвия руководителя с членом группы (подчиненным):
• их первоначальными впечатлениями друг о друге;
• согласованностью отношений в диаде;
• лингвистической формой обмена.
8.1. Модели обмена в руководстве
369
иию Р. Лидена и Т. Митчелла [Liden & Mitchell, 1989], «разговорные ресурсы», использование которых лежит в основе
инграциаторной активности подчиненных. Эта активность направлена на сокращение социальной дистанции между руководителем и подчиненным посредством таких «разговорных»
(по сути своей - психологических) средств, как, например,
самораскрытие, юмор, выражение чувства поддержки и т. д.
Первоначальные впечатления, возникающие у членов диадм
относительно друг друга, играют важную роль в развертынм
нии дальнейшего взаимодействия, помогая им (прежде во<чи
это касается, конечно, подчиненных) предвосхитить реакцию
другой стороны на возможные инграциаторные действия и
подсказывая наиболее приемлемый с точки зрения благонрл
ятного развития отношений выбор. Интересно, что такого ри
да впечатления могут появиться еще до возникновения peajir.
ных внутридиадных отношений: например, после знакомепы
руководителя с личным делом нового подчиненного, в резухи,
тате сбора этим подчиненным информации о своем будущем
начальнике и т. д.
Из опыта выдающихся менеджеров. Типичный пример
лингвистической формы обмена в повседневной жизни
большого бизнеса мы находим в мемуарах Л. Якокки:
«В практической деятельности корпорации приходится
побуждать каждого из ее работников вносить свою лепту в общее благо и стремиться изыскивать все более совершенные способы делать свое дело. Вовсе не обязательно принимать всякое конкретное предложение, но,
если вы не ответите пришедшему с предложением человеку восклицанием "это чертовски интересная идея" и
не похлопаете его по спине, он никогда больше не обратиться к вам с новым предложением. Такого рода контакты позволяют людям почувствовать, что они действительно чего-то стоят» [Якокка, 1990. С. 79].
Согласованность отношений рассматривается в качестве дру
гого важного условия динамики внутридиадного взаимодейс i
вия. Причем в данном случае имеется в виду главным образом
инграциаторная тактика подчиненных в ответ на действия ру
ководителя. Эта тактика, носящая, на мой взгляд, манипул я
тивный характер, выражается в своего рода подстройке под
действия и взгляды руководителя, в демонстрации сходства г
ними. Вот только один пример подобной тактики: подчиненны it
постоянно декларирует мнение, совпадающее с позицией ру
ководителя; а как известно [Byrne, 1971; Condon & Crano, 1988 j,
сходство в установках усиливает аттракцию, т. е. повышает при
влекательность подчиненного в глазах руководителя.
Основная цель использования инграциации состоит, по мне нию Р. Лидена и Т. Митчелла [Liden & Mitchell, 1989], в
возбуждении симпатии, расположения со стороны объекта
влияния посредством манипулирования его атрибуциями.
Успешные инграциаторы, полагают ученые, могут извлекать
различные выгоды из ингруппового членства, включая и так
называемые «дутые» оценки за выполненное задание. Поэтому фактор межличностной аттракции играет чрезвычайно важную роль в понимании некоторых аспектов взаимо действия руководителя с подчиненным. Например, его учет
помогает понять (а упомянутые авторы приводят на этот
счет целый ряд исследовательских данных), почему объективные показатели выполнения задания подчиненным рас ходятся порою с оценками выполнения того же задания, да ваемыми непосредственным руководителем.
Лингвистическая форма обмена также играет существенную
роль во взаимодействии руководителя с подчиненным. Ее вер
бальные и невербальные компоненты образуют, по выражс
370
Глава 8. ТРАНСАКЦИОНИСТСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДСI И|
Замечу, что несколько позднее Р. Лиден с сотрудниками [Шеи «§
al., 1993] и другие исследователи [Engle & Lord, 1997] эмпиричя*
ски показали правомерность изложенных выше соображений ц
Подводя некоторый итог обсуждения материалов работ P. J\n-'
дена с соавторами [Dienesch & Lieden, 1986; Lieden & Mitchell,
1988; 1989], нельзя не отметить отчетливо просматривающую
юся в них психологическую линию анализа обмена в «верти ■
кальной диадической модели». Внимание к аффективным
(инграциация) и когнитивным (атрибуции) аспектам внутри
диадного взаимодействия, несомненно, продуктивный шаг и
ее дальнейшей разработке.
Дело в том, что на протяжении значительного времени Д. Г|ш
ен и его сотрудники делали акцент на инструментальной активности члена группы (подчиненного), связанной с выполиг
нием задания, и последующей реакции руководителя. Однако
отношениями чисто рабочего характера взаимодействие руко
водителя с подчиненным не исчерпывается. Организационньн'
роли играют живые люди, и психологический фактор можп
повлиять на их взаимодействие в неменьшей степени, чем фак
тор сугубо исполнительский, профессиональный. Имении
изучение роли психологической детерминации отношений,
складывающихся в системе «руководитель - подчиненный»
(в частности, роли инграциаторного поведения), позволит, но
мнению ученых [Liden & Mitchell, 1989], лучше понять, как и
почему институциализируются и становятся повседневностью
многие несправедливости и что необходимо предпринять для
избавления от них.
Интерес к психологическим аспектам обмена, в особенности
к его аффективной составляющей, заданный работами Р. Лидена с соавторами, нашел любопытную реализацию в более
поздних исследованиях. В них ученые [Cherulnik et al., 2001;
Newcombe & Ashkanasy, 2002; Pugh, 2001] обратили внимание
на роль лицевой экспрессии в процессах организационного
взаимодействия людей. В частности, было показано, что восприятие подчиненным позитивно окрашенных лицевых эмо-
8.1. Модели обмена в руководстве
371
ций руководителя имеет следствием рост благоприятности
отношения к нему со стороны подчиненного. Реакция подчиненного будет даже усиливаться в случае совпадения позитивной лицевой экспрессии руководителя с содержанием его
вербальной (в виде обратной связи) активности.
Как нетрудно обнаружить из предыдущего обсуждения, «вертикальная диадическая модель» представляет собой одно из
возможных объяснений специфики руководства в организационных условиях, вследствие чего она естественным образом
связана с целым рядом организационных феноменов и характеристик. Так, метаанализ данных (по результатам нескольких
десятков эмпирических исследований) соотношения обмена
в диаде «руководитель - подчиненный» с различными переменными на «выходе» обнаруживает значимые позитивные
корреляции между внутридиадным обменом и фиксируемым
выполнением задания, удовлетворенностью членством, включенностью в организацию, ролевой определенностью, компетентностью подчиненного и негативную корреляцию между
внутридиадным обменом и намерением покинуть организацию [Gerstner & Day, 1997].
Значительный интерес представляют материалы исследования связи особенностей вертикального обмена с карьерным
ростом менеджера. Исследование проводилось психологами
США и Японии [Wakabayashi et al., 1988; 1990] на протяжении 13 лет в ведущих корпорациях Японии с целью проверки гипотезы скрытого инвестирования. Согласно гипотезе, чем выше качество отношений в вертикальном обмене
между менеджером и его непосредственным начальником, тем
значительнее карьерное продвижение этого менеджера. Результаты проверки этой гипотезы и вытекающие из них соображения относительно возможных детерминантов карьеры
руководителя в современном (в частности, японском) менеджменте будут рассмотрены позднее.
Наконец, изучение особенностей обмена в диаде «руководитель - подчиненный» позволяет выйти на феномен наделе-
372
Глава 8. ТРАНСАКЦИОНИСТСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВ
ния властью, обычно обсуждаемый в специальной литературе [Ньюстром и Дэвис, 2000; Keller & Dansereau, 1995] в тсс
ной связи с вопросами руководства и организационной эффективности.
Разработанный Д. Граеном с сотрудниками подход относит
ся специалистами [Ayman, 1997; Hollander, 1985; Yukl & VJIH
Fleet, 1992] к категории сложившихся направлений исследо
вания организационного лидерства и пользуется достаточно
высокой научной репутацией. Во всяком случае описание
«вертикальной диадической модели обмена в руководстне»
можно найти сегодня на страницах любого сколько-нибудь
серьезного пособия по менеджменту и организационному по
ведению. Однако аналогично другим исследовательским рал
работкам, обсуждавшимся в предыдущих главах, данной мо
дели присущи как достоинства, так и недостатки.
На мой взгляд, несомненным ее достоинством является об
ращение к содержательной стороне рабочего взаимодействия
руководителя с подчиненным, вычленение и анализ собствен
но психологических средств влияния в этом взаимодействии,
чего, замечу, так не хватает вероятностным моделям руковод
ства. Подобный анализ позволяет «схватить» чрезвычайно су
щественные в плане понимания организационной жизни мо
менты во взаимоотношениях людей, выйти за рамки сугубо
формальных, ролевых связей.
В то же время эмпирическое изучение обмена с позиций обсуждаемого подхода ограничено исключительно диадным
уровнем отношений, хотя его авторы постоянно имеют в виду менеджмент в организациях, а не процесс управления диадой. При этом, как показывает анализ литературных данных,
исследователи, опирающиеся на положения «вертикальной
диадической модели», далеко не всегда фиксируют конкретные последствия обмена лично для руководителя. Гораздо
большее внимание уделяется ими поведенческой и эмоциональной активности подчиненного.
8.1. Модели обмена в руководстве
373
Г. Юкл и Д. Ван Флит [Yukl & Van Fleet, 1992], в целом позитивно оценивая обсуждаемую модель, также указали в свое
время на ряд присущих ей недостатков. Например, на жесткое разграничение подчиненных на ингрупповых и аутгрупповых членов, что фактически делит их на фаворитов и людей второго сорта. А это вряд ли способствует развитию
командного духа и чувства организационной лояльности.
Кроме того, по мнению ученых, необходима в дальнейшем
разработка более дифференцированного подхода к изучению
(и измерению) различных аспектов внутридиадного обмена.
В частности, речь может идти о рассмотрении таких его характеристик, как:
• качество отношений в диаде (восприятие степени вза
имного доверия, лояльности, уважения);
• специфические типы поведения руководителя (делеги
рование, консультирование, наставничество);
• результаты взаимодействия (уровень трудовых усилий,
принятые обязательства, эффективность выполнения задания).
Но в таком случае, добавлю уже от себя, необходима и разработка более совершенных методических средств фиксации
упомянутых характеристик.
8.1.2. Модель ценностного обмена в руководстве
Изложенный выше подход - не единственная, однако, попытка использования идеи обмена в анализе феномена руководства. Возможен, как видно из заголовка раздела, и иной
вариант ее реализации. Он разрабатывался автором этой книги ранее, подробно представлен в нескольких итоговых публикациях прошлых лет [Кричевский и Маржине, 1991; Кричевский и Рыжак, 1985] и нашел эмпирическое воплощение
в ряде диссертационных исследований [Баштинский, 1984;
Битянова, 1991; Кричевский, 1985; Кустова, 2002; Лукьянчен-
374
Глава 8. ТРАНСАКЦИОНИСТСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДС1 НУ
ко, 1991; Маржине, 1986; Петрушихина, 1991; Соколова, 1{Ш,
Соловьев, 1987; Цымпеу, 1990; Шарова, 1986]2, выполнен!|ы»
в трудовых, спортивных, учебных коллективах.
8.1. Модели обмена в руководстве
375
Базирующаяся на идее ценностного обмена модель
руководства может быть описана в виде следующих основных
элементов:
Речь идет о модели руководства, опирающейся на идею ценностного обмена в межличностном взаимодействии. В этой
модели содержится описание механизма взаимодействия руководителя с подчиненными (обобщенно - с первичным кол
лективом, малой группой), который рассматривается по аналогии с механизмом лидерства, обсуждаемым в 3.1.2. Имеетси
в виду не только внешний рисунок модели, но и ее концепту
альное основание, включающее такие понятия, как «ценность»,
«ценностный вклад», «ценностный обмен». Подобный теорг
тический шаг обоснован рядом моментов:
• уровней и «поля» развертывания ценностного обмена в
феномене руководства;
Во-первых, функциональным сходством феноменов лидере"!
ва и руководства (см. 1.2.2).
• о двух уровнях ценностного обмена - диадном (по схеме
«руководитель - подчиненный») и собственно групповом (по
схеме «руководитель - группа»);
Во-вторых, пониманием руководства как официально санкции
нированного лидерства [Ярошевский, 1982].
В-третьих, встречающимися в отечественной литературе со
ображениями относительно возможной последовательности
изучения лидерства и руководства. В частности, согласно pa;t
деляемой мною точке зрения Г. М. Андреевой:
«Чтобы изучить психологическое содержание деятель
ности руководителя, можно использовать знание м(>
ханизма лидерства, но одно знание этого механизма ни
в коем случае не дает полной характеристики деятель
ности руководителя. Поэтому последовательность и
анализе данной проблемы должна быть именно такой:
сначала выявление общих характеристик механизма
лидерства, а затем интерпретация этого механизма и
рамках конкретной деятельности руководителя» [Аи
дреева, 1988. С. 265].
2. К этим работам стоит добавить также материалы незаконченного диссер
тационного исследования Н.И. Кмить, частично опубликованные в статье:
[Кричевский и Кмить, 1984].
• эмпирических референтов ценностных вкладов взаимо
действующих субъектов в системе «руководитель - группа»;
• факторов вероятностной связи между переменными цен
ностного обмена.
Что касается первого из вышеназванных элементов, то аналогично описанию ценностного обмена в лидерстве (см. 3.1.2)
применительно к феномену руководства можно говорить:
• о двух основных сферах жизнедеятельности социальной
группы, образующих своеобразное «поле» актуализации цен
ностного обмена, - сферах инструментальной и экспрессив
ной активности группы [Кричевский, 1985; Кричевский и
Маржине, 1991; Кричевский и Рыжак, 1985; а также 3.1.2].
Согласно логике рассматриваемой модели руководитель в обмен на ценностный вклад в жизнедеятельность возглавляемой
им группы, т. е. действия по обеспечению успешного функционирования различных сфер ее жизнедеятельности, как бы
«получает» от членов группы ряд психологически важных
ценностей. К ним относятся:
• удовлетворенность подчиненных различными аспектами
группового членства;
• некоторые последствия удовлетворенности, такие, как
признание руководителя подчиненными в качестве значимо
го другого (наделение его психологическим авторитетом, ли
дерским статусом), повышение мотивации членов группы, их
готовности выполнять групповые задания и т. п.
376
Глава 8. ТРАНСАКЦИОНИСТСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТИУ
Следует пояснить, что трактовка удовлетворентхти
как ценности вытекает, согласно результатам исслед< >
ваний в области промышленной социальной психоло
гии [Свенцицкий, 1986; Locke, 1976], из ее значимое i и
для психического и физического здоровья индивида,
его отношения к труду и жизни в целом, желания п>хранять членство в организации. Мотивация также может рассматриваться в качестве ценности, если пони
мать ее как отношение индивида к социальной груши1,
деятельности и т. п., выражающееся в определенных,
вполне конкретных поведенческих актах. Что же кат
ется приписывания руководителю соответствующего
психологического статуса (в качестве одного из послед
ствий удовлетворенности), то, как показано ранее [Кри
чевский и Рыжак, 1985], в этом случае определенную
роль играют процессы каузальной атрибуции. Имении
руководитель, его действия рассматриваются подчинен
ными в качестве одной из причин их состояния (пере
живания чувства удовлетворенности), что влечет за со
бой приписывание руководителю соответствующего
психологического статуса, значимости и т. п.
Все перечисленные выше ценности психологически необходи
мы руководителю для эффективного управления социальной
группой и в конечном счете - для роста ее продуктивности
(результативности, производительности). Реализуя функции»
«вкладчика», руководитель выступает, по удачному выраже
нию Г. Олдхема [Oldham, 1976], творцом или разработчиком
организационных условий.
Эмпирическая иллюстрация. Хорошей эмпирической
иллюстрацией всего сказанного выше служат данные
исследования руководства и лидерства в науке, вкрат
це изложенные в 6.4. В контексте проводимого обсуждения они могут интерпретироваться так: делая наибольшие, сравнительно с другими членами научных
групп, вклады в решение профессиональных групповых задач и мотивирование подчиненных, руководители этих групп «получали» рост удовлетворенности
и мотивации работников, а также наибольшие лидер-
8.1. Модели обмена в руководстве
377
ские баллы (показатель авторитета) от них му и
мотивационному измерениям. Кроме того, моги»
вационный потенциал руководителя (как результат его
вкладов относительно мотивации подчиненных) позитивно сказывался на продуктивности научного подразделения (подробнее см.: [Кричевский и Маржине, 1991])3.
Весьма разнообразен, как свидетельствуют материалы упомянутых диссертационных исследований, набор эмпирических референтов ценностных вкладов субъектов обмена, включающий:
• запечатленные в разнообразных поведенческих актах их
индивидуальные (например, черты личности, установки) и
функциональные (связанные, например, с реализацией соци
альных ролей) характеристики;
• проявления психологического влияния (в виде, например,
феноменов обратной межличностной связи и идентификации);
• элементы психологической эффективности группового
функционирования (например, рост удовлетворенности и осо
бенно мотивации членов группы, авторитетности руководи
теля среди подчиненных).
Наконец, как уже говорилось ранее, обсуждаемая модель предполагает наличие ряда факторов, обусловливающих определенный рисунок связи между переменными ценностного обмена. Эти факторы придают ей вероятностный характер в
зависимости, например, от специфики решаемых группой задач, уровня развития группы, атрибуций руководителя и т. д.,
на что обращали внимание исследователи, работавшие в рамках данной модели.
Эмпирическая иллюстрация. Приведу только один относящийся к сказанному выше небольшой эмпирический пример. В ряде исследований, проведенных на
основе модели ценностного обмена [Битянова, 1991;
Кустова, 2002; Маржине, 1986; Соколова, 1992; Шаро3. Здесь и далее в этом параграфе я ограничусь лишь небольшими иллюстративными примерами.
380
Глава 8. ТРАНСАКЦИОНИСТСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ
на может быть представлена не только последовательностью
«руководитель -» группа -» руководитель». Реально и обрат
ное соотношение субъектов обмена, а именно: «группа -* ру
ководитель -» группа».
Отсюда резонно полагать, что ценностный обмен в феномене
руководства инициируется как активностью самого руководителя, так и встречным током активности членов возглавли
емой им группы. Подобное понимание механизма взаимодей •
ствия руководителя с группой позволяет трактовать феномен
руководства не как однонаправленное влияние руководители
на подчиненных (часто встречающаяся логика социально-пси
хологического анализа руководства), но как процесс взаимо
влияния руководителя и группы.
Как отмечено выше, идея ценностного обмена в руководстне
эмпирически реализована в значительном числе научных ие
следований. Причем в целом ряде из них рассматривается вза
имодействие педагога (как руководителя) с ученическим кол
лективом старшеклассников. Поэтому данные такого рода
исследований интересны не только в плане подтверждения
валидности используемой теоретической модели и уточнения
ряда приведенных выше положений, но и с практической
точки зрения, имея в виду проблему эффективности педа
гогического руководства. Тем более что в последние полто
ра десятилетия ее разработке, в частности в отечественной
психолого-педагогической науке, уделяется крайне мало вни
мания. С учетом этого обстоятельства хотелось бы сказать но
сколько слов относительно путей дальнейшего ее совершен
ствования.
До сих пор в исследованиях, стимулированных данной моде
лью, не удается в полном объеме реализовать понимание ру
ководства как процесса взаимовлияния руководителя и группы. Речь в основном идет об активности, берущей начало «со
стороны» руководителя. Влияние, проистекающее от группы
(вклады группы), исследуется гораздо реже. При этом требу-
8.2. Социально-когнитивные модели руководства
381
ют специального анализа вклады, отражающие
реакцию руководителя (в виде, условно говоря, «новых», т. е.
скорректированных им, действий). Необходимо также
дальнейшее изучение специфики причинно-следственной
связи между удовлетворенностью и ее последствиями.
Актуальной является разработка хотя бы минимальной
таксономии факторов, обусловливающих вероятностный
«рисунок» связи между переменными обмена. Наконец,
определенную проблему представляет корректное включение
в модель непсихологической составляющей групповой
эффективности.
Таким образом, обсуждаемая теоретическая конструкция не
приобрела еще должной законченности, о чем свидетельствуют и недостаточные пока прогностические ее возможности
(то же самое, кстати, можно сказать и о «вертикальной диадической модели»). Тем не менее, как мне кажется, основные
контуры подхода очерчены достаточно четко.
Завершая настоящий параграф, следует подчеркнуть, что две
приведенные в нем модели руководства являются, на мой
взгляд, неплохим доказательством разновариантной реализации идеи обмена в межличностном взаимодействии, в том
числе и применительно к обсуждаемому феномену. Эти модели и относящиеся к ним данные в целом подтверждают высказанную в свое время Д. Хомансом [Homans, 1961] и уже
приводившуюся выше (см. 3.1.1) мысль о том, что право оказывать влияние на других приобретается ценою разрешения
другим влиять на себя. Замечу также, что вполне резонной
представляется интеграция наиболее сильных сторон этих моделей, предположительно позволяющая расширить полноту
осмысления сложной архитектоники руководства.
8.2. Социально-когнитивные модели руководства
Другой аспект трансакционистского подхода к руководству,
как он представлен в самом начале главы, связан с проблематикой социальной перцепции. Конкретно речь идет о прило-
382
Глава 8. ТРАНСАКЦИОНИСТСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВ
жении социально-перцептивных идей к феномену руководи
ва. Следствием такого приложения, равно как и результат! >м
развития когнитивного направления в психологии в целом,
явилось построение социально-когнитивных моделей руки
водства. Одна из них, весьма популярная среди исследователей, основывается на разработках в области процессов кау
зальной атрибуции.
Атрибутивная модель руководства. Она предложена С. Гри
ном и Т. Митчеллом [Green & Mitchell, 1979], взявшими в ка
честве отправной точки положения известной психологичсс
кой теории атрибуции достижения Б. Вайнера [Хекхаузсп,
1986], и включает два основных звена:
«поведение подчиненного -♦ атрибуция руководителя»;
«атрибуция руководителя -» поведение руководителя».
Содержательно модель представляет собой набор гипотеи,
сформулированных исследователями по поводу возможных
атрибутирований и поведенческих акций, совершаемых руко
водителем в ходе его взаимодействия с группой, и в главных
своих чертах сводится к следующему.
Опираясь на имеющиеся представления относительно соде])
жания и функционирования процесса каузальной атрибуции,
авторы модели рассматривают руководителя как переработчи
ка информации о поведении членов группы, пытающегося
дать ему причинное толкование. При этом во внимание при
нимаются такие важные для понимания феномена каузальной атрибуции характеристики информации, как ее постояп
ство, отчетливость и согласованность. Предполагается, что
умозаключения (и как их результат - атрибуции) руководи
теля в большей мере будут зависеть от постоянства и отчет
ливости поступающей к нему информации, нежели от ее со
гласованности.
В модели на основе предварительного анализа данных выдс
ляются два основных измерения каузальной атрибуции, опо
8.2. Социально-когнитивные модели руководства
383
средующих отношение руководителя к подчиненным, - локус
контроля и стабильность. Локус контроля определяет направленность действий руководителя предположительно либо на
подчиненного (если, по мнению руководителя, решение задачи зависит от так называемых внутренних причин, например
способностей, знаний членов группы), либо на ситуационные
факторы (если, по мнению руководителя, решение обусловлено так называемыми внешними причинами, например ее
сложностью). Стабильность атрибуций влияет как на оценку
руководителем текущих действий подчиненного, так и во многом обусловливает его ожидания относительно будущего поведения членов группы.
По мнению авторов модели, решающим фактором атрибутирования и последующего поведения руководителя являются отношения, складывающиеся между ним и подчиненным. В частности, предполагается, что чем более эмпатичен руководитель
в общении с подчиненным, чем сильнее воспринимает его как
похожего на себя, проявляет к нему уважение и симпатию, тем
вероятнее формирование у руководителя позитивных каузальных атрибуций относительно подчиненного (например, приписывание успеха внутренним причинам, а неудачи - внешним).
Согласно другой гипотезе, чем значительнее (в силу, например, занимаемых социальных позиций) дистанция между руководителем и подчиненным, тем вероятнее, что его атрибуции действий подчиненного будут носить неблагоприятный
для последнего характер. Наконец, согласно еще одному предсказанию модели, позитивные атрибуции будут усиливать
вознаграждающее и редуцировать наказывающее поведение
руководителя, тогда как негативные атрибуции будут иметь
результатом противоположное по своему характеру поведение руководителя.
В модели выделяются и некоторые другие факторы, обусловливающие своеобразие как атрибуций руководителя, так и
предпринимаемых им действий. В частности, одно из положений, сформулированных С. Грином и Т. Митчеллом, гла-
384
Глава 8. ТРАНСАКЦИОНИСТСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДС1Н£
8.2. Социально-когнитивные модели руководства
385
сит, что атрибуции руководителя детерминированы степей мп
совпадения ожиданий относительно действий подчиненном!
с их реальной актуализацией. В связи с этим предполагается,
что соответствие действий подчиненного ожиданиям руками
дителя повлечет со стороны последнего интерпретацию ни<
добных действий как вызванных внутренними причини ми |
(например, усилиями подчиненного), а несоответствие обусловит приписывание ему причин внешнего характера (например, везения).
ном, рассматривая атрибуцию в качестве возможного компонента обмена, - идея, как мне кажется, весьма продуктивная.
Замечу, что один из вариантов ее реализации [Dienesch &
Lieden, 1986] описан в 8.1.1. Другой - диссертационное исследование Н. В. Лукьянченко [1991], в котором каузальная
атрибуция педагога рассматривалась как условие эффективности руководства коллективом старшеклассников, а само педагогическое руководство анализировалось в логике описанной выше модели ценностного обмена.
Согласно другому положению модели, на поведение рукоиодителя окажут влияние эффективность действий подчинен
ного и степень его ответственности за выполнение задании
Иными словами, чем эффективнее эти действия и чем бол г г
ответственным воспринимается подчиненный, тем сильнее <н
клик со стороны руководителя и выше вероятность того, чш
его активность будет направлена на подчиненного.
Кстати сказать, именно авторы «атрибутивной модели руководства» поставили вопрос о влиянии атрибутивных процессов на эффективность действий руководителя. Ученые предположили, что эффективные руководители более точны в
причинном анализе, используют более разнообразные атрибутивные стратегии и менее пристрастны в своих суждениях.
Наконец, по мнению С. Грина и Т. Митчелла, весьма актуальной является разработка атрибутивного тренинга руководителей, к которому сегодня, замечу, нередко прибегают специалисты в области организационного поведения.
Следует отметить, что авторы обсуждаемого подхода не огра
ничивают свой анализ исключительно рамками микросоциу
ма. Они вполне резонно, на мой взгляд, «привязывают» его и
организационному контексту руководства. Влияние контексч и
(в виде, например, соответствующих организационных треба
ваний) может весьма существенно сказываться на связи атрн
буций руководителя с его поведением, в ряде случаев подменяя
собой причинный анализ, проводимый руководителем.
Несколько позднее, уже в ходе эмпирической проверки поло
жений модели [Mitchell et al., 1981; Mitchell & Kalb, 19821,
было установлено, что, когда действия подчиненных нанося1!
вред организации, руководители делают сугубо интернальные
атрибуции (т. е. усматривают причину этих действий именно
в самих подчиненных) и прибегают к наказаниям.
Кроме того, заслуживают внимания попытки ученых нащу
пать точки соприкосновения данной теоретической конструк
ции с «вертикальной диадической моделью» Д. Граена, т. с,
состыковать атрибутивные процессы с межличностным обме-
Дальнейшее развитие атрибутивных идей в руководстве.
Однако работой упомянутых выше авторов атрибутивная тематика в руководстве, естественно, не исчерпывается. В частности, М. Мартинко и У. Гарднер [Martinko & Gardner, 1987]
попытались расширить исходную теоретическую схему за счет
включения в нее атрибутивной активности не только руководителя, но и подчиненных. Их разработка, вобравшая в себя
материалы анализа большого количества теоретических и эмпирических исследований в области лидерства (руководства)
и каузальной атрибуции, получила название «интерактивной атрибутивной модели отношений между руководителем и членом группы»:
В качестве ключевого элемента модели ученые взяли ошибки
каузальной атрибуции, которые, по их мнению, обусловливают характер атрибуций, ожиданий и реакций членов диады.
Вся модель может быть представлена в виде серии утвержде-
386
Глава 8. ТРАНСАКЦИОНИСТСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДС1ИУ
ний, основывающихся на большом объеме исследовательски»
данных, полученных в том числе и в организационных уели*
виях. Ниже приводятся наиболее интересные утверждении
авторов модели.
Утверждения, касающиеся атрибутивных ошибок:
• в случае неудачи подчиненные будут стараться списать
причину на внешние обстоятельства, тогда как руководители
будут усматривать ее во внутренних характеристиках подчи
ненных;
• степень согласованности между поведением подчинен
ного и поведенческими предпочтениями руководителя поаи
тивно соотносится с величиной сходства между атрибуции
ми лидера и подчиненного;
• действия подчиненных, препятствующие достижению
руководителем его целей, усиливают атрибутивные ошибки
руководителя в отношении подчиненных.
Утверждения, касающиеся атрибуций, ожиданий и реакций руководителя:
• руководители проявляют тенденцию гораздо чаще от
носить действия малоудачных подчиненных на счет внутрен
них причин, нежели внешних;
• руководители, склонные усматривать причину действий
малоудачных подчиненных скорее в усилиях, нежели в спо
собностях, чаще прибегают к наказаниям.
Дополнительно стоит отметить, что в литературе
[Ayman, 1997] приводятся данные зависимости атрибуций руководителя от тендера. Так, руководители-муж
чины, взаимодействуя с малоуспешными подчиненны»
ми - мужчинами и женщинами, причину плохого
выполнения задания приписывают недостаточным усилиям (интернальная атрибуция) женщин гораздо чаще,
нежели аналогичное умозаключение делается относительно мужчин. Кроме того, руководители обоего по-
8.2. Социально-когнитивные модели руководства
387
ла по-разному рассматривают своих малоуспешных
подчиненных. Мужчины в качестве основания для распределения вознаграждений между подчиненными чаще опираются на принцип справедливости (например,
«вы получаете то, что заслуживаете»), а женщины в подобных случаях чаще апеллируют к принципу равенства (например, «все получают поровну»).
Утверждения, касающиеся атрибуций, ожиданий и реакций подчиненного:
• одна из ошибок подчиненных состоит в стремлении ус
матривать причины собственного неудачного выполнения за
дания скорее во внешних причинах, чем во внутренних;
• подчиненным, полагающим, что причины их плохого вы
полнения заданий носят устойчивый характер, присущи нега
тивные ожидания относительно выполнения будущих заданий;
• степень согласования атрибуций руководителя и подчи
ненного негативно связана с силой конфликта между ними;
• степень, в которой подчиненные приписывают плохому
выполнению задания устойчивые причины, негативно связа
на с их последующими усилиями в решении задачи;
• необоснованное приписывание руководителями причин
неудачи подчиненных их усилиям с последующим наказани
ем имеет следствием развитие у подчиненных «выученной
беспомощности».
Утверждения, касающиеся продуктивных отношений
между руководителем и подчиненным:
• снижение психологической дистанции между руководи
телями и подчиненными позитивно связано со степенью согла
сованности действий в диаде «руководитель - подчиненный»;
• возрастание психологической дистанции между руково
дителями и подчиненными позитивно связано с рассогласо
ванием атрибуций и возникновением пассивного, дезадаптивного поведения.
388
Глава 8. ТРАНСАКЦИОНИСТСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДСIНУ
Как видно из приведенных выше утверждений, атрибутинны*
ошибки оказывают значительное влияние на атрибуции и дсй«
ствия (реакции) членов диады. Поэтому М. Мартинко и У. 1 ацд*
нер обращают внимание на ряд факторов, способных уменьшить
такого рода ошибки. К их числу ученые относят:
• внимание руководителей к ситуациям, в которых де-й«
ствуют подчиненные, наблюдение за их действиями - это иш*
воляет более реалистично оценивать влияние ситуационны*
факторов на поведение подчиненного и избегать неоправдан
ных интернальных атрибуций;
• атрибутивный тренинг, направленный на осознание HOI
можных ошибок каузальной атрибуции;
• множественность оценок, даваемых равными по статусу
лицами, оценки руководителями подчиненных, самооценки
подчиненных - все это, по мнению указанных авторов, полем
ные средства, снабжающие руководителей необходимой д,ин
более адекватных суждений информацией.
Авторы модели обращают также внимание на роль индивидц
альных особенностей людей в процессе атрибутирования. Отме
чается, что члены организации, которые конформны к поло-ро
левым стереотипам, характеризуются низким самоуважением,
обнаруживают слабую выраженность потребности в достижг
нии и обычно приписывают свои межличностные неудачи
внутренним стабильным причинам (например, способностям),
особенно чувствительны к атрибутивным ошибкам. Учиты
вая это, руководители должны избегать предоставления под
чиненным обратной связи, способной усугубить ошибки, свя
занные с заниженной самооценкой. Собственно, на решение
подобной задачи и ориентированы различные формы атрибу
тивного тренинга.
Итак, атрибуции и особенно атрибутивные ошибки - фак
тор, несомненно заслуживающий серьезного внимания как со
стороны специалистов-исследователей, так и со стороны са
мих участников взаимодействия в системе руководства-под
8.2. Социально-когнитивные модели руководства
389
чинения. Но при этом Г. Юкл и Д. Ван Флит [Yukl & Van
Fleet, 1992] указывают на одну любопытную особенность, обнаруживаемую исследованиями атрибутивных ошибок в организациях (подчеркну, что, хотя речь идет об американских
организациях, в отечественных организациях автор наблюдал
примерно ту же самую картину). В них работники нередко
склонны преувеличивать значимость руководства в качестве
первоосновы организационного функционирования. Руководители воспринимаются подчиненными как героические фигуры, способные определять судьбы своих организаций.
По мнению упомянутых ученых, акцент на руководстве как исключительном источнике организационных событий отражает
общую ошибку культурного характера, заключающуюся в объяснении опыта преимущественно в значениях рациональных
действий людей. В то же время упускаются из вида разного рода неподконтрольные людям естественные силы, случайные события и т. п. Причиной тому, полагают ученые, является широко распространенная вера в человеческие организации как
рациональные, ориентированные на достижение цели системы,
которые служат удовлетворению потребностей людей и содействуют росту всеобщего благосостояния общества.
Возникающие в сознании людей атрибутивные ошибки по поводу огромных возможностей лидеров активно эксплуатируются политическими и организационными лидерами, стремящимися создать впечатление, что они контролируют ход
событий. Их усилия, по замечанию специалистов [Pfeffer, 1977],
подкрепляются символами и ритуалами типа, например, инаугурационных церемоний, призванных продемонстрировать
значимость, влиятельность того или иного лидера. Причем об
успехах лидеров говорится много и громко, они воспеваются
и рекламируются, неудачи же нередко замалчиваются или
преуменьшаются.
Сказанное, разумеется, не означает, что организационные лидеры не способны влиять на ход событий в своих организациях. На основе анализа литературных данных по проблемати-
390
Глава 8. ТРАНСАКЦИОНИСТСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ
ке организационного лидерства Г. Юкл и Д. Ван Флит ;ш
ключают, что топ-менеджеры способны осуществлять умером
ное влияние на эффективность функционирования своих ор>
ганизаций. Таким образом, концепция значимости, важности
руководства располагается, по мнению ученых, между двуми
крайними полюсами: героическим лидером и бессильной фи
гурой руководителя.
Продолжая эти рассуждения, замечу, что для лучшего пони
мания значимости лидера (организационного, политически
го) все же необходимо иметь в виду контекст, в котором про
текает его деятельность. Исторический опыт свидетельствус i,
что значимость, влиятельность лидера крайне необходим»
в экстремальных ситуациях жизни организаций и обществ, и
момент столкновения последних с серьезными вызовами, ни
играет значительно меньшую роль, когда течение событий
приобретает относительно спокойный, отлаженный характер.
Из опыта истории. Не случайно имена выдающихся
политических лидеров чаще всего соотносятся с каки
ми-то чрезвычайными обстоятельствами, в которых
разворачивалась их деятельность: например, Ф. Py:i
вельта - с периодом преодоления Великой депрессии
и участием США во Второй мировой войне, Ш. де Гол
ля - с освобождением Франции от немецкой оккупа
ции и периодом разрешения кризиса политической
власти в стране, В. И. Ленина - со сменой политичс
ского строя в России и первыми годами новой (советской) власти и т. д. То же самое можно сказать и о
выдающихся организационных лидерах, чьи имена нередко ассоциируются с преодолением корпоративных
кризисов и осуществлением радикальных структурных
изменений [Тичи и Деванна, 1990], с яркой инновационной активностью - созданием новых видов продуктов и услуг [Ландрам, 1997[а]; 1997[б]].
Как отмечалось выше, атрибутивные модели руководства составляют одно из направлений социально-когнитивного подхода к нему. Можно, однако, выделить и другой аспект этого
8.2. Социально-когнитивные модели руководства
391
подхода, называемый одними авторами [Lord et al, 2001] процессами категоризации в лидерстве, а другими [Ayman, 1997] «имплицитной теорией» лидерства. В целях чисто стилистического характера я воспользуюсь первым из этих названий,
соотнося его с феноменом организационного лидерства (т. е.
руководства).
Процессы категоризации в руководстве. В одной из недавних, итоговых по своему характеру работ Р. Лорд и его соавторы [Lord et al., 2001] пояснили, что понимается ими под теорией категоризации в лидерстве. По мнению ученых, речь
идет о перцептивном процессе, относящемся к лидерскому
поведению. В основе этого процесса лежит установление соответствия между прототипами лидерства, имеющимися у
воспринимающего лица (последователя), и характеристиками,
продемонстрированными объектом восприятия (лидером), на
которые обратил внимание воспринимающий субъект. Таким
образом, речь, судя по материалам раздела 3.1.2, идет об «имплицитной теории» лидерства. Но в данном конкретном обсуждении эта теория с полным основанием (см. 1.2.2) может
быть приложена к руководству. Возникает, правда, вопрос: в
какой мере «имплицитная теория» лидерства вообще способна объяснить механизм именно руководства (не лидерства)?
Дело в том, что выдвижение индивида на роль руководителя,
в отличие от лидерства, практически никак не связано с процессами, разворачивающимися в когнитивной сфере подчиненных. В подавляющем большинстве случаев (а, например,
в армии, бизнесе, на государственной службе - в 100% случаев) такое выдвижение осуществляется помимо восприятий и
интерпретаций подчиненных. Некоторое исключение, казалось бы, составляют выборы в ряде учебных заведений рек4. Здесь мы в очередной раз сталкиваемся с двойственностью употребления
термина «лидерство» в англоязычной литературе: в его преимущественно
психологической и преимущественно организационной трактовках. В данном случае имеется в виду организационное понимание феномена, т. е. его
трактовка как руководства.
ТГ"
392
Глава 8. ТРАНСАКЦИОНИСТСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДСI НУ
торов и деканов, а также в сфере науки - высоких академичи
ких чиновников, но в отечественных условиях и традициях ж *
эти выборы зачастую носят довольно предсказуемый характер.
Правда, вполне возможно, «имплицитная теория» лидере!ни
в какой-то мере способна повлиять на решение вышестоящих
руководителей относительно карьерного роста работники
Приводимое Р. Лордом с соавторами [Lord et al., 2001] обоб*
щенное содержание прототипа лидерства включает еле
дующие личностные характеристики: доминантный, маску
личный, решительный, экстравертированный, гибкий, умный
Эти характеристики, учитывая всю совокупность приведен
ных в предыдущих главах данных, могут с полным основан и
ем рассматриваться как безусловные предикторы эффектам
ного организационного лидерства. И тем не менее главным
критерием продвижения работника по ступеням властной не
рархии должны все-таки являться объективные показатели
его управленческой эффективности (см. 5.1), а не соответп
вие лидерскому прототипу. Другое дело, что в прогностичог
ких целях принятие во внимание подобного соответствия ко
нечно же оправданно.
В то же время нельзя не признать, что некоторые данные, со
держащиеся в работах Р. Лорда с сотрудниками [Lord Л
Alliger, 1985; Lord & Maher, 1991], можно интерпретирован,
как относящиеся именно к руководству. Так, экспериментам >
но был выделен ряд факторов, влияющих на восприятие и
интерпретацию наблюдателем (им может быть, в частности,
подчиненный) поведения руководителя. Эти факторы приво
дятся ниже, располагаясь по мере убывания своего воздейст
вия на наблюдателя:
• частота руководящих действий наблюдаемого объекта и
групповой ситуации;
• соответствие наблюдаемого поведения неким гипотети
ческим категориальным признакам, наличествующим в созна
нии наблюдателя (например, категории «руководитель»);
8.2. Социально-когнитивные модели руководства
393
• социальные нормы, вырабатываемые относительно по
ведения руководителя в специфических (конкретных) ситу
ациях и репрезентированные наблюдателю в виде особых
«перцептивных формул»;
• степень совпадения ожидаемых действий руководителя
с требованиями, проистекающими от характеристик решае
мой им задачи.
Можно предположить, что в зависимости от силы проявления
этих факторов в определенной мере будет варьировать степень психологического влияния руководителя на подчиненных, величина его авторитета среди них.
В контексте категориального анализа руководства возможна
интерпретация данных недавнего диссертационного исследования О. В. Бараусовой [2004], в котором образ руководителя у подчиненных рассматривался как фактор эффективности
рабочей группы. В качестве одной из ключевых перцептивных характеристик автором была взята степень принятия руководителя подчиненными, определявшаяся различием образов идеального и реального руководителя. Фактически образ
идеального руководителя содержательно во многом являл собой прототип руководства. Было показано, что в группах, где
степень принятия руководителя выше (т. е. меньше расхождение между образом идеального и реального руководителя,
образ последнего приближался к прототипу), показатели эффективности также обнаруживали тенденцию роста.
Завершая анализ социально-когнитивной тематики руководства, остановлюсь вкратце еще на одном ее аспекте, касающемся конгруэнтности (или, напротив, несоответствия) в восприятии между руководителями и подчиненными.
Конгруэнтность в восприятии между руководителями и подчиненными. Как отмечается в литературе [Ayman, 1997], начало изучения этой перцептивной особенности взаимодействия в руководстве относится к 70-м годам прошлого столетия.
Именно тогда было выявлено несоответствие между тем, как
394
Глава 8. ТРАНСАКЦИОНИСТСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДС1ИУ
руководители воспринимают собственное поведение, и тем,
как оно видится их подчиненным. Последующая разработки
этой темы дала ряд интересных результатов, касающихся н<мможных последствий такого несоответствия.
Показано, например, что, когда восприятие руководителем п«бя совпадает с восприятием его подчиненными, оценки :>ф
фективности руководства значительно возрастают. Устало нлено также, что представления руководителей-женщин о себе
могут обнаруживать большее расхождение с представлении
ми о них, сложившимися у подчиненных, нежели это имсгт
место в отношении руководителей-мужчин. Данный факт осп
бенно характерен для организаций, в которых мужчины три
диционно занимают доминирующее положение. Причем более
всего от этого страдают руководители-женщины с высоким
уровнем самомониторинга поведения, т. е. постоянно коррек
тирующие свои действия с учетом воображаемых оценок о к
ружающих, в том числе и подчиненных.
Поскольку перцептивный фактор способен существенно влиять
на процесс руководства, в литературе [Ayman, 1997] обращает
ся внимание на необходимость развития у руководителей лй»таперцепции - способности осознавать, как другие восприми
мают их. Предполагается, что развитие этой способности
поможет руководителям выработать правильное понимание того, как перцептивные процессы влияют на их взаимодействие с
подчиненными. Например, женщина-руководитель, работающая
с подчиненными-мужчинами, должна понимать, что неблагопри
ятная оценка последними ее управленческой деятельности, вполне возможно, отнюдь не доказательство ее неспособности руко
водить. Скорее такого рода оценка может явиться следствием
перцептивной ошибки, в основе которой лежат когнитивные схемы (стереотипы) руководства как маскулинного по своей сути
феномена. Таким образом, потенциально метаперцепция высту»
пает как один из факторов эффективности взаимодействия в руководстве и вполне может явиться объектом специально организованных тренинговых воздействий.
Ключевые понятия
395
Далее суммируем основные результаты проведенного
выше обсуждения трансакционистского подхода к
руководству.
РЕЗЮМЕ Как видно из материалов главы, этот подход, безусловно, может быть отнесен к числу психологически содержательных направлений исследования руководства. Ключевой в данном подходе является
идея социального обмена в системе взаимодействия «руководитель - подчиненный (группа)»,
получившая реализацию в ряде конкретных исследовательских моделей. В процессе обмена обнаруживаются влияния аффективных и когнитивных
компонентов взаимодействия. К числу последних
относятся прежде всего процессы каузальной атрибуции, оказывающие значительное влияние на
поведение участников взаимодействия, а также
«имплицитная теория» лидерства и некоторые другие перцептивные конструкты. Правда, в отличие,
скажем, от моделей вероятностного типа теоретические построения в рамках трансакционистского
подхода скорее описательны, нежели прогностичны, что, однако, не снижает их собственно научной
и прикладной ценности.
КЛЮЧЕВЫЕ ПОНЯТИЯ
Вертикальный обмен в руководстве
Ценностный обмен в руководстве
Инграциация в руководстве Атрибуции в
руководстве Атрибутивные ошибки в
руководстве Категоризация в руководстве
Перцептивная конгруэнтность в руководстве
396
Глава 8. ТРАНСАКЦИОНИСТСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ
Вопросы и задания к практическим занятиям
1. В чем суть трансакционистского подхода к руководствуV
Каковы истоки его возникновения?
2. Опишите содержание вертикальной диадической модели
руководства. Какова ее основная идея? Какие трансформации
претерпела эта модель в работах различных исследователей?
Какие направления ее разработки наиболее популярны в на
ши дни?
3. Чем характеризуется модель ценностного обмена в руко
водстве? Какая идея положена в ее основу? Приведите при
меры конкретной реализации идей обмена в руководстве, по
черпнутые из повседневной жизни.
4. Как используются материалы разработок в области кау
зальной атрибуции применительно к анализу руководства?
Чем использование этих разработок существенно для коп
кретной управленческой деятельности?
5. Что понимается под процессами категоризации в руковод
стве? В какой мере «имплицитная теория» лидерства приме
нима в анализе руководства?
6. Проведите соотносительный анализ трансакционистского
и других известных вам по предыдущим главам подходов к
руководству. Что их сближает и каковы основные различия
между ними?
Глава 9. ХАРИЗМАТИЧЕСКИЙ ПОДХОД
К РУКОВОДСТВУ
Концептуальные уточнения • Становление харизматического подхода (ранняя теория харизматического руководства, поведенческая теория
харизматического руководства) • Современный
этап развития харизматического подхода (драматургическая модель руководства, модель харизматического руководства СЕО, организационный
контекст харизмы, «темная сторона» харизмы)
Харизматический подход относится к числу наиболее поздних
направлений исследования руководства. Очень часто он рассматривается в тесной связи с другим современным подходом
к руководству, получившим название трансформационного
(или преобразующего). Поэтому, предваряя последующее раскрытие заявленной в заголовке главы тематики, я остановлюсь
вкратце на некоторых моментах, касающихся обоих подходов.
Первые связанные с ними крупные (но, замечу, единичные)
работы датируются второй половиной 70-х годов [Burns, 1978;
House, 1977]. Однако уже в следующем десятилетии интерес
к этим подходам значительно возрастает, с годами усиливаясь
и привлекая внимание все большего круга исследователей.
Интересна предыстория развития обсуждаемых направлений.
Фактически они явились откликом на те процессы, которые
охватили в 80-е годы американский бизнес. Имеются в виду
глубокие организационные преобразования, направленные на
усиление жизнеспособности американских компаний, повышение возможностей их успешного противостояния иностранным конкурентам в условиях обостряющегося соперничества на мировых рынках. Таким образом, в этих подходах
гашли отражение конкретные реалии жизни эффективных
398
Глава 9. ХАРИЗМАТИЧЕСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДИ НУ
организаций, связанные с их ответами на серьезнейшие вы.м>
вы современности.
Хотя в литературе оба подхода нередко рассматриваются м
одной связке, а исследователи сетуют на трудности поиска и %
специфики, попытки такого рода время от времени все же
предпринимаются [Yukl, 1998; Yukl & Van Fleet, 1992]. В |>с
зультате сложившиеся на сегодня представления вкратце си»
дятся к следующему.
Пол трансформационным руководством понимается продел
изменения организационной культуры и на его основе вьфм
ботка договоренностей относительно основных изменений м
организационных целях и стратегиях. Трансформационное
руководство предполагает влияние руководителя на подчи
ненных. Итогом этого процесса является наделение части под
чиненных определенными властными полномочиями, вслед
ствие чего они сами начинают выполнять управленческие
функции и становятся своеобразными агентами перемен м
ходе организационных преобразований. Таким образом, транс
формационное руководство рассматривается как преимущес!
венно распределенный процесс, включающий действия рук»
водителей разных уровней и организационных подразделений,
а не только генеральных директоров.
К только что сказанному стоит добавить еще одну существен
ную особенность трансформационного руководства: в нем, как
мне кажется, весьма сильно представлено предприниматель
ское начало, подобный тип руководства во многом олицетв»
ряет собой предпринимательский стиль управления. Яркой
иллюстрацией этого стиля могут служить описанные Дж. Лай
драмом [1997[а]; 1997[б]] биографии выдающихся менедже
ров-предпринимателей XX столетия, чья деятельность во мно
гом изменила окружающий нас мир.
Что же касается харизматического руководства, то в ос
новном речь идет о восприятии подчиненными руководителя
как обладающего особыми, вдохновляющими качествами лич
9.1. Становление харизматического подхода
399
ности, которые не только вызывают к нему доверие и уважение окружающих (что имеет место и в случае трансформационного руководства), но также и возбуждают преклонение перед ним как суперменом, героем или некоей божественной
фигурой, словом, Лидером с большой буквы, в подлинно психологическом понимании этой роли.
Таким образом, харизматическое руководство представлено
скорее отдельной фигурой руководителя, нежели развернутым процессом организационного управления, реализуемым
многими руководителями. Хотя, как будет показано в 9.2, в
последние годы все чаще наблюдаются попытки придать харизматическому руководству черты процесса, охватывающего разные уровни организационного функционирования
Перейдем теперь к более детальному анализу харизматического подхода, представленного, как и в случае других исследовательских направлений в области руководства (см. гл. 5-8),
разнообразными модельными конструкциями. Последующее
обсуждение будет разбито на два хронологических этапа: этап
становления харизматического подхода к организационному
лидерству (70-80-е годы прошлого столетия) и этап современных исследований (90-е годы XX в. - начало XXI в.).
9.1. Становление харизматического подхода
Вначале несколько слов относительно термина «харизма». Напомню, что он упоминался выше (см. 4.2) в связи с рассмотрением политического лидерства. Как отмечают исследователи харизматического руководства [Conger & Kanungo, 1987],
харизма является греческим словом, означающим в системе
понятий, возникших в раннем христианстве, «дар». Оно встречается уже в библейских посланиях апостола Павла при описании Святого Духа. Согласно христианскому пониманию харизмы, она - дар Божий, искра Божия.
400
Глава 9. ХАРИЗМАТИЧЕСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ
Это понимание обнаруживает себя в определении харизмы
одним из основоположников учения о харизматической власти М. Вебером. «"Харизмой", - полагал ученый, - следуем
назвать качество личности, признаваемое необычайным, бли
годаря которому она оценивается как одаренная сверхъестс
ственными, сверхчеловеческими или, по меньшей мере, cut1
цифическими особыми силами и свойствами, не доступными
другим людям. Она рассматривается как посланная Богом
или как образец» [Вебер, 1999. С. 55].
9.1. Становление харизматического подхода
о разработке мотивационной модели руководства) читатель
мог ознакомиться несколько выше, в 4.2 и 7.3. Теория содержит два основных предположения.
Первое из них касается наличия у харизматических руководителей ряда специфических личностных и поведенческих
характеристик, отсутствующих у руководителей-нехаризматиков. К числу личностных характеристик, увеличивающих
вероятность восприятия руководителя как харизматика, были отнесены:
В дальнейшем веберовский взгляд на харизму получил p».i
витие в работах политологов, социологов и социальных пси
хологов. Причем в этих работах речь шла в основном о хари.»
• сильная потребность во власти;
матическом политическом лидерстве [Московичи, 1996; 199Н,
• твердая убежденность в своих взглядах.
Willner, 1984], о таких характеристиках политических хари.)
матиков, как необыкновенное видение, героизм, способность
вызывать и завоевывать доверие, выражение революционны*
(или бунтарских) идеалов, риторические способности, мощна»
аура и т.д. Утверждалось, что эти характеристики оказываю i
исключительное влияние на последователей, относя лидером
к тем революционным силам, которые способны вызвать см
ромные общественные изменения. Замечу, что подобное но
нимание харизматического лидерства мало чем отличается о i
трактовки когда-то Т. Карлейлем [1994] разного рода леген
дарных исторических фигур, именуемых им героями.
Более реалистичным следует признать подход к харизме си
стороны организационных специалистов, включивших ana
лиз проблемы в контекст изучения конкретных управление
ских процессов. Харизма стала рассматриваться как суще<"1
венный компонент организационного лидерства и в таковом
качестве легла в основу построения ряда теоретических моде
лей. К их обсуждению мы переходим далее.
Ранняя теория харизматического руководства. Ее автором
является известный специалист в области организационные
процессов Р. Хаусом [House, 1977], с рядом исследований
которого (речь идет об изучении политического лидерства и
401
• высокий уровень уверенности в себе;
Поведенческие характеристики типичных харизматических
руководителей, согласно теории Р. Хауса, включают:
• управление впечатлениями с целью поддержания у под
чиненных уверенности в руководителе;
• формулирование привлекательного для подчиненных
видения, определяющего направление их усилий и стимули
рующего к принятию на себя обязательств;
• декларирование высоких ожиданий от работы подчи
ненных;
• выражение надежды, что подчиненные способны сфор
мировать у себя уверенность в собственных силах;
• возбуждение у подчиненных мотивации к выполнению
поставленных задач;
• инициирование поведенческого моделирования со сто
роны подчиненных (поведение руководителя выступает в ка
честве образца для подчиненных).
Второе предположение теории относится к поведению подчиненных. Согласно Р. Хаусу, существует ряд поведенческих
402
Глава 9. ХАРИЗМАТИЧЕСКИЙ ПОДХОД К РУК0В0ДС1МУ
индикаторов, позволяющих отдифференцировать подчинен
ных харизматического руководителя от подчиненных руководителя-нехаризматика. К числу такого рода индикаторт
ученым были отнесены:
• вера подчиненных в правильность взглядов руководителя;
• абсолютное принятие ими руководителя;
• переживание чувства привязанности к нему;
• готовность к подчинению.
Позднее [House & Baetz, 1979] круг этих индикаторов вид
несколько расширен. В него также вошли:
• подражание руководителю и идентификация с ним;
• подстройка мнений подчиненных под мнение руконо
дителя;
• эмоциональное включение подчиненных в миссию руко
водителя;
• ощущение хотя бы частью подчиненных, что они способ
ны содействовать выполнению руководителем своей миссии.
Таким образом, в этой теоретической модели речь идет не о
харизме отдельно взятого руководителя (что нередко ветре
чается при описании политического лидерства), но фактичо
ски имеется в виду своего рода харизматическое отношение
в системе «руководитель - подчиненный».
Хотя теория Р. Хауса неизменно встречается на страницах
разного рода аналитических обзоров и учебных текстов по ор
ганизационному лидерству, количество собственно эмпирических исследований, посвященных ее проверке, весьма невелико. В частности, одно из таких исследований выполнено
самим Р. Хаусом с сотрудниками [House et al., 1991] на материале политического лидерства (конкретно - президентства
в США) и в основных своих чертах описано в 4.2. В нем получили подтверждение предположения теории, касающиеся
9.1. Становление харизматического подхода
403
мотивации и поведения харизматических политических лидеров (президентов).
В литературе [Yukl & Van Fleet, 1992] приводятся также данные о позитивном влиянии поведения харизматических руководителей на рост удовлетворенности и продуктивности подчиненных. Кроме того, частичным свидетельством в пользу
обсуждаемой теории являются, по мнению специалистов [Yukl
& Van Fleet, 1992], результаты организационных исследований
эффекта Пигмалиона, в частности в той их части, где показано, что демонстрация руководителем доверия к подчиненным
позитивно отражается на выполнении ими рабочих заданий.
Касаясь причин малого числа исследовательских данных по
проблематике харизматического лидерства (руководства),
Д. Конджер и Р. Канунго [Conger & Kanungo, 1987] высказали в свое время следующие соображения. Во-первых, полагали они, ученых отпугивает ускользающая природа и мистическое значение термина харизма. Во-вторых, имеют место
значительные трудности, связанные с определением и операционализацией харизмы. В-третьих, затруднен доступ к харизматическим руководителям, занятым в сфере бизнеса, на
предмет проведения исследований с их участием.
В итоге упомянутые авторы предложили собственный подход
к проблематике харизматического руководства, в гораздо
большей мере, нежели Р. Хаус, связывая его с организационным контекстом. Свою разработку они назвали «поведенческой теорией харизматического руководства в организационных условиях».
Поведенческая теория харизматического руководства. При
ее формулировании исследователи [Conger & Kanungo, 1987]
отнесли к числу главных своих задач, во-первых, освобождение харизмы от ауры мистицизма и, во-вторых, рассмотрение
ее в контексте поведенческого процесса. «Харизматическое
лидерство, - писали они, - аналогично другим формам лидерства, следует рассматривать как доступный наблюдению
408
Глава 9. ХАРИЗМАТИЧЕСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ
Во-вторых, харизматические руководители заявляют также <•
своей мотивации (готовности) лидировать, т. е. в данном ел у
чае - вести за собой подчиненных к достижению поставлен
ной цели. Используя насыщенные экспрессией вербальные и
невербальные средства, руководители заявляют о своих взглн
дах, демонстрируют уверенность и преданность декларирую
мой идее. Тем самым они стремятся придать большую праидоподобность своим заявлениям.
Чтобы усилить эффект декларируемой мотивации лидирп
ватъ, харизматические руководители прибегают, по наблю
дениям Д. Конджера и Р. Канунго, к ряду приемов управлг
ния впечатлениями (подробнее об этом феномене см. 9.2.1, л
также: [Кричевский, 2000]). Например, они используют ри
торику, подбирая слова, в которых отражены напористость,
уверенность в себе, компетентность, интерес к нуждам подчи
ненных. Тем же целям служит внешний вид, подбор одежды
и другие формы так называемого языка тела. В итоге своеоб
разие демонстрируемой риторики и невербальных форм по
ведения создают предпосылки для диспозиционной (т. е. отле
сенной к личности индивида) атрибуции харизмы.
Как полагают авторы обсуждаемой модели, потребность в хп
ризматических руководителях усиливается в кризисных дли
организаций ситуациях, требующих серьезных перемен в ело
жившемся статус-кво. Поэтому авторами модели ставится но
прос об отборе менеджеров на основе наличия соответствующих
харизматических характеристик и о разработке для решении
данного вопроса необходимых измерительных средств. ПодоО
ный подход к проблеме харизматического руководства отвеча
ет, на мой взгляд, задаче подготовки антикризисных управля
ющих, в том числе и в условиях современной России.
Эмпирическое отступление. Интересно, что, по дан
ным отечественного исследования проблематики ант и
кризисного управления [Левадняя, 2003], требовании,
предъявляемые к личности антикризисного управляй!
щего, предполагают наличие набора характеристик (ти
па, например, высокой стрессоустойчивости, активно
сти, уверенности в себе, самоэффективности и т. д.).
9.1. Становление харизматического подхода
409
во многом совпадающих с отмеченными выше вербальными проявлениями харизмы.
В дополнение к сказанному выше укажу еще на одну интересную особенность модели Д. Конджера и Р. Канунго. Ученые
полагают, что, исходя из восприятия подчиненными поведения харизматических руководителей (см. табл. 9.1), последнее
может быть разбито на три стадии.
На первой из них (стадия оценки окружающей обстановки)
отличительными особенностями харизматического руководства, как они видятся подчиненным, являются желание изменить статус-кво и высокая сензитивность к окружающей
обстановке. На второй стадии (стадия формулирования видения) к числу таких поведенческих особенностей относятся
формулирование разделяемого подчиненными идеализированного видения и эффективная его артикуляция, вызывающая у людей эмоциональный подъем и рост мотивации. На
третьей стадии (стадия реализации) харизматические руководители воспринимаются как стремящиеся к большему личному риску и готовые идти на жертвы, что усиливает доверие
к ним. Кроме того, на этой стадии руководители воспринимаются также как использующие разного рода инновационные
и нетрадиционные средства для реализации своего видения,
что опять-таки усиливает их эмоциональное влияние на подчиненных.
На основе положений своей модели Д. Конджер и Р. Канун го
сформулировали ряд исследовательских гипотез, для проверки которых разработали позднее [Conger & Kanungo, 1994]
специальную шкалу измерения харизматического поведения
руководителя и вместе с сотрудниками [Conger et al, 2000]
провели несколько исследований. Согласно полученным данным, это поведение обнаруживает высокую позитивную связь:
• с чувством уважения, испытываемого подчиненными в
отношении своего руководителя (подобное чувство, как по казали материалы исследований, усиливается за счет доверия
к руководителю и удовлетворенности его действиями);
410 Глава 9. ХАРИЗМАТИЧЕСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ
• с переживанием подчиненными ощущения
коллектим
ной идентичности;
• с восприятием подчиненными своей группы как высоко
эффективной в решении задачи.
Хотя высказанные Д. Конджером и Р. Канунго соображении,
равно как и выдвинутые на их основе гипотезы (числом, за
мечу, более десятка), прошли некоторую эмпирическую про
верку, значительный рост исследований они все же не стимулировали. Тем не менее, как мы увидим далее, отдельные идеи
упомянутых авторов и сегодня весьма популярны среди pa;i
работчиков проблематики харизматического руководства.
9.2. Современный этап развития харизматического подхода
Современный этап развития данного подхода ознаменовался
значительным ростом исследований и привел к появлению и
конце 1990-х годов ряда интересных теоретических разработок,
опиравшихся не только на достижения в области собственно
лидерской тематики, но и широко использовавших материя
лы изучения других сторон человеческого взаимодействия.
Некоторые из этих разработок являются предметом нашего
дальнейшего обсуждения, которое для удобства восприятия
значительного по объему материала разбито на три раздела.
В первом из них вниманию читателя будет представлена
«драматургическая модель харизматического отношения меж
ду руководителями и подчиненными» У. Гарднера и Б. Аво
лио [Gardner & Avolio, 1998].
9.2.1. Драматургическая модель харизматического отношения
в руководстве
В этой модели заключена попытка анализа харизматического
руководства, опирающаяся на выдвинутые Б. Шленкером
[Schlenker, 1985; Schlenker et al, 1996] идеи относительно про-
9.2. Современный этап развития харизматического подхода
411
цесса управления впечатлениями и, в частности, одного из его
проявлений - феномена построения имиджа. Правда, название
самой модели подсказано более ранней работой социолога
И. Гоффмана [Goffman, 1959], предложившего для объяснения человеческого взаимодействия «концепцию социальной
драматургии». В ней одно из центральных мест как раз и отводится управлению впечатлениями, а само взаимодействие
рассматривается как ряд драматургических представлений, во
многом аналогичных тем, что происходят на сцене (подробнее
см.: [Ритцер, 2002]).
Что же касается подхода У. Гарднера и Б. Аволио, то в нем авторы стремятся ответить на два существенных, по их мнению,
вопроса:
• Как руководители используют стратегии управления
впечатлениями, чтобы создаваемый ими имидж выглядел ха
ризматическим в глазах подчиненных?
• Какую роль играют подчиненные в конструировании ха
ризматического имиджа руководителя и установлении хариз
матического отношения?
Концептуальные уточнения модели. Прежде чем проследить,
как отвечают на эти вопросы авторы «драматургической модели», стоит хотя бы вкратце остановиться на том, что же понимают исследователи под управлением впечатлениями.
Согласно Б. Шленкеру, чьи идеи, напомню, во многом являются исходными в обсуждаемом подходе, управление впечатлениями - один из фундаментальных признаков социального
поведения, целенаправленная деятельность по регулированию
предъявляемой окружающим информации о каком-либо человеке, объекте, мнении или событии. Люди, как правило, стремятся контролировать и регулировать предъявляемую окружающим информацию о себе, организациях, событиях своей
жизни и т. д. Причем нередко в подобной активности усматриваются сугубо прагматические, корыстные побуждения, типичные, на взгляд многих, для таких сфер деятельности, как
412 Глава 9. ХАРИЗМАТИЧЕСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВ
бизнес, реклама, политика. Специалисты [Schlenker et al.,
199(>|, однако, находят подобную точку зрения весьма
упрощенной,
Управление впечатлениями, полагают они, вовсе не обя;ш
тельно сводится к поведению, ограниченному какими-то оси
быми ситуациями нашей жизни (например, дачей интервью,
предвыборным выступлением или любовным свиданием) и
свойственному лицам определенного личностного склада (и
частности, склонным к манипулированию окружающими, об
ману, мошенничеству). Тот факт, что такого рода поведение
в социальной жизни не редкость, под сомнение не ставится
Но, с другой стороны, управление впечатлениями может слу
жить и вполне благородным целям: доставлять окружающим
чувство радости, помогать справляться с трудностями, вилять в них уверенность в своих силах и т. п. Согласно много
численным исследовательским данным, управление впеча'1
лениями следует рассматривать как универсальный тип
человеческой активности, как фундаментальную характерно
тику интерперсонального опыта. Задать вопрос, замечает и
связи с этим Б. Шленкер: «Когда люди занялись управлени
ем впечатлениями?», все равно что спросить: «Когда люди за
нялись познанием?».
Но вернемся к собственно «драматургической модели ру
ководства». Предваряя описание основных ее компонентом,
У. Гарднер и Б. Аволио уточняют свое понимание харизмы
Опираясь на предыдущие разработки, в частности используя
ряд положений, сформулированных Р. Хаусом и его коллега
ми [House et al., 1991], они рассматривают харизму как повс
денческий феномен. Имеется в виду, что трактовка руководст
ва как харизматического (и, следовательно, руководителя как
харизматика) зависит, с одной стороны, от поведения самош
руководителя, а с другой - от атрибуций его поведения под
чиненными. Последнее означает, в частности, что руководи
тель не может считаться харизматиком до тех пор, пока таковым
его не воспримут подчиненные. Подобная логика рассуждс
ний, полагают У. Гарднер и Б. Аволио, вполне соответству<ч
9.2. Современный этап развития харизматического подхода
413
драматургическому подходу, поскольку «требует рассмотрения как руководителя, так и подчиненных в качестве ключевых игроков в конструировании харизматического отношения» [Gardner & Avolio, 1998. P. 34].
Это отношение предполагает наличие руководителя (или лидера), обладающего харизматическими чертами, и подчиненных (или последователей), готовых приписывать подобные
черты руководителю2. Причем ключевой фигурой отношения
выступает руководитель.
С учетом относящихся к обсуждаемому подходу литературных данных [Gardner & Avolio, 1998; House & Baetz, 1979] харизматические руководители (лидеры) могут быть рассмотрены как лица, способные за счет своих личных качеств оказывать
необычайно сильное влияние на подчиненных (последователей). Кроме того, согласно точке зрения Б. Шамира [Shamir,
1995], харизматики являются олицетворением глубинных ценностей групп, организаций и сообществ, ими представляемых.
И эти ценности способствуют идентификации подчиненных, что
означает на языке авторов «драматургической модели» осознание подчиненными себя в качестве последователей того или
иного харизматического лидера.
Структурно-содержательный анализ модели. Перейдем теперь непосредственно к анализу «драматургической модели
руководства». Основываясь на идеях представителей социально-драматургической концепции человеческого общения
(в частности, упоминавшихся выше И. Гоффмана, Б. Шленкера и др.), авторы модели утверждают, что ключевые роли в
харизматическом отношении играют руководитель (или, выражаясь драматургическим языком, деятель, актер) и подчи2. Стоит заметить, что в модели У. Гарднера и Б. Аволио крайне трудно провести строгое разделение между лидерством и руководством, если придерживаться отечественной традиции объяснения этих феноменов. Поэтому
при рассмотрении модели термины «руководитель» и «лидер», «подчиненный» и «последователь» будут использоваться преимущественно в их англоязычной интерпретации, т. е. как взаимозаменяемые.
414 Глава 9. ХАРИЗМАТИЧЕСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ
9.2. Современный этап развития харизматического подхода
ненные (в драматургических терминах - аудитория,
зрители) Кроме того, по мнению авторов модели, чтобы
понять, как строится харизматическое отношение,
необходимо рассмотреть процессы идентификации
руководителя и подчиненных, посредством которых они
формируют свои ситуативные и коллективные
идентичности3. Наконец, в модели испольау ются элементы
интеракционистского подхода к руководстму [Bass, 1990].
Конкретно это выражается в стремлении авто ров
рассматривать динамические отношения между окружл
ющей средой, руководителем, подчиненными и поведением
каждой из сторон как носящие реципрокный и повторяющий
ся во времени характер.
«Драматургическая модель руководства» имеет определенную
структуру, к основным компонентам которой относятся: о к
ружающая среда, характеристики руководителя (лидера), его
активность по управлению впечатлениями, особенности идеи
тификации подчиненных (последователей), характеристик;»
харизматического отношения, организационные последствия
харизматического руководства. Остановимся несколько по
дробнее на перечисленных блоках модели.
значительные проявления трансформационной культуры).
Напротив, когда окружающая среда стабильна и в организационном контексте отсутствуют предпосылки для перемен (в
частности, преобладают явные элементы трансакционистской
культуры), вероятность развития харизматического отношения невелика.
Окружающая среда. С точки зрения драматургического под
хода окружающая среда служит своего рода сценой, на кото
рой руководители и подчиненные строят харизматическое
отношение. Основываясь на анализе многочисленных иссле
довательских данных, авторы модели полагают, что возникно
вение харизматического отношения наиболее вероятно, когда
окружающая среда неспокойна и состояние организационно
го контекста способствует переменам (например, отмечаются
3. Следуя взглядам Б. Шленкера, авторы «драматургической модели» тракту
ют идентичность в когнитивистских терминах, а именно как обобщенное пред
ставление (Я-схему) индивида о своих наиболее значимых признаках, харак
теристиках, переживаниях. Под ситуативной идентичностью понимается
представление индивида о себе, которое преднамеренно или неосознанно кои
струируется им применительно к специфической социальной ситуации или от
ношению. Коллективная идентичность характеризует представление индиви*
да о себе как о части конкретного социального целого (группы, команды).
415
Характеристики руководителя (лидера). В этот блок модели включены факторы, оказывающие влияние на процесс лидерской идентификации, т. е. осознания, трактовки индивидом
(руководителем, менеджером) себя как лидера4. К числу таких
факторов авторы модели относят: Я-систему лидера, его мотивы и ценности, видение. Термин «Я-система» навеян ученым содержанием многоаспектной концепции Я, разрабатываемой X. Маркус [Markus & Wurf, 1987].
По меньшей мере три аспекта Я-системы лидера характеризуются авторами модели как наиболее существенные для лидерской идентификации:
• лидерская идентичность - основываясь на теоретических разработках в области Я-концепции [Markus & Wurf,
1987] и управления впечатлениями [Schlenker, 1985], У. Гарднер и Б. Аволио рассматривают лидеров, в том числе и харизматических, как людей, для которых образ (схема) лидера является центральной и важнейшей частью их идентичности
(по данным авторов модели, складывание сильной лидерской
идентичности харизматиков во многом обусловлено их предшествующими достижениями в различных видах деятельности, успехами в преодолении жизненных вызовов, а также атрибуциями лидерства со стороны значимых других в разные
годы жизни, особенно детские);
4. Буквально идентификация понимается Б. Шленкером, чьи взгляды во многом легли в основу «драматургической модели», как «процесс, способ или
результат установления того, каким примерно должен быть определенный
тип человека или явления, путем спецификации его идентичности с помощью
дефиниции, описания, доказательства, умозаключения, объяснения, аналогии или трактовки» [Schlenker, 1985. Р. 65].
416 Глава 9. ХАРИЗМАТИЧЕСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВ
9.2. Современный этап развития харизматического подхода
• высокое самоуважение - харизматические лидеры,
кап
установлено [Bass, 1988], обладают чрезвычайно высоким
уровнем самоуважения и, даже столкнувшись с серией неудач,
публично являют собой олицетворение непоколебимой у но
ренности, которая, в свою очередь, усиливает веру последони
телей в себя и повышает их самоуважение [Shamir et al., 199.'1|;
Авторы «драматургической модели» обращают внимание на
особую разновидность лидерского видения - идеализированное видение. Оно рассматривается как фактор роста лидерской
харизмы. Хотя в этом видении черты правдоподобия могут сочетаться с элементами утопии, входящие в него цели наполняют усилия последователей большим смыслом и придают им
большую целеустремленность.
• высокий самомониторинг - имеется в виду способ
ность следить за своим эмоциональным поведением и кои
тролировать его, которая в очень большой степени присуши
харизматическим лидерам, обусловливая их эффективное в;ш
имодействие с последователями (по данным авторов модели,
многие черты, связанные с лидерством и особенно харизмой,
в частности уверенность в себе, высокая эмоциональная выри
зителъностъ, социальная сензитивностъ, яркость речи, имени
непосредственное отношение и к самомониторингу, отражаясь
в конечном счете как на выборе адекватных форм взаимодой
ствия с последователями, так и на более тщательном аналн
зе организационных ситуаций).
По мнению специалистов [Shamir, 1995], активизируя потребности более высокого уровня, идеализированное видение стимулирует последователей действовать на пользу социума
(группы, организации). Ученые [Shamir et al., 1993] полагают
также, что в подобном видении цель выступает как очень трудный, но достойный вызов, успешно противостоять которому
(а значит, достичь цели) можно только благодаря высокой ответственности и энтузиазму последователей. Наконец, что
весьма существенно, видение харизматических лидеров сравнительно с видением нехаризматиков, носит, как считают авторы модели, более дифференцированный характер, представляя собой иерархию более специфических целей, касающихся
тех или иных последователей. Объединяя эти цели в большое
целостное видение, лидер «рисует» последователям более объемную и привлекательную картину будущего.
Следующими рассматриваемыми здесь характеристиками ру
ководителя (лидера) являются, как уже говорилось, его мотивы и ценности. Что касается мотивационных характеристик,
то, по мнению авторов модели, основным мотивом поведения
харизматических лидеров, связанного с управлениями вне
чатлениями, является потребность во власти. Напомню, од
нако, что обсуждение ее роли в харизматическом лидерстлг
проведено мной выше (см. 4.2).
Касаясь ценностей харизматических лидеров, У. Гарднер и
Б. Аволио отмечают, что они влияют как на содержание ви
дения (например, на предпочтение лидером тех или инык
целей и действий), так и на выбор методов, позволяющие
осуществить это видение. Причем влияние лидерского ви
дения оказывается наиболее действенным, когда оно высо
ко конгруэнтно потребностям, ценностям и притязаниям по
следователей.
417
Из опыта эффективного менеджмента. Практически
все исследователи современного менеджмента сходятся
на мысли, что видение есть sine qua поп эффективного
организационного лидерства. В своей книге «Лидеры реорганизации» Н. Тичи и М. Деванна посвятили специальную главу роли видения в практике выдающихся менеджеров-инноваторов. Для этих людей, пишут они,
важной задачей является определение и создание видения более совершенной организации, воздействие на людей с целью внушения им этой мечты. Они должны показать людям образ того, что будет подталкивать их
5. Непременное условие (лат.).
418
Глава 9. ХАРИЗМАТИЧЕСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ
стремление двигаться вперед. Основываясь на материн
лах интервью с руководителями ряда ведущих мироны к
корпораций, исследователи приходят к выводу, что «ни
дение - это комплекс того, чем организации хотят стать.
Оно включает стратегию бизнеса (рынки, продукции»,
услуги), будущее устройство организации и роль кадров
в ней» [Тичи и Деванна, 1990. С. 105].
С американскими коллегами солидаризируются авто
ры шведского управленческого бестселлера «Вызов лидеров» - организационные консультанты Б. Карлоф и
С. Седерберг. Они усматривают важнейшую цель ни
дения в том, «чтобы придать труду смысл и, следона
тельно, создать мотивацию и мобилизовать энтузиазм
большинства людей на предприятии» [Карлоф и Седерберг, 1996. С. 115]. Ученые формулируют ряд требований, которым должно удовлетворять видение ли
дера (руководителя), имея в виду его побудительную
силу. Вот некоторые из этих требований:
9.2. Современный этап развития харизматического подхода
419
[Hauser & House, 2004]. Основываясь на научных данных и опыте эффективного менеджмента, ученые сформулировали 11 принципов, касающихся содержания и
реализации приносящего успех видения в организационном процессе.
Четыре принципа относятся к содержанию видения.
Они гласят:
1. Формулировка видения должна отвечать таким кри
териям, как краткость, ясность; в ней должны содер
жаться вызов, устремленность в будущее, убежденность
в правильности избранного начинания; она должна во
одушевлять и указывать на предполагаемые результа
ты (продукты, услуги), рынки, стратегию.
2. Видение должно иметь дело с вопросами, касающи
мися организационных изменений, рисуемого подчи
ненным идеализированного будущего, идеальных це
лей и совместно работающих людей.
• видение должно вдохновлять - для этого оно
должно содержать элемент вызова, быть захватывающим
и рисовать картину того, к чему следует стремиться;
3. Видение должно нести в себе организационную спе
цифику и в то же время быть уникальным примени
тельно к соответствующей сфере бизнеса.
• видение должно быть простым - как воспомина
ние или изображение (авторы приводят чрезвычайно
удачное, по их мнению, высказывание одного шведско
го физиолога, назвавшего видение «воспоминанием о
будущем»);
4. При формулировании содержащего вызов нового ви
дения необходимо, чтобы оно соотносилось с прошлым
организации и включало в себя ориентированные на
инновации ценности членов организации, а также цен
ности, доминирующие в рыночном сегменте общества.
• видение должно быть искренним - т. е. в нем не
должно быть места фальши;
Согласно упомянутым выше авторам, реализация видения предполагает опору на семь других принципов:
• видение должно быть хотя бы в небольшой сто
пени реалистичным и заслуживающим доверия;
5. Выработку единого понимания видения среди чле
нов высшей управленческой команды.
• люди, к которым обращается лидер, должны най
ти в видении свое место - чем четче они представя!
свой собственный вклад, считают упомянутые авторы,
тем проще ими руководить.
6. Поддержку высокой степени включенности людей
в обсуждение и реализацию видения.
Наконец, интересный обобщающий анализ видения про
вели совсем недавно немецкий специалист М. Хаузер и
один из авторов харизматического подхода Р. Хауе
7. Формирование видения театральными средствами
(имеется в виду активное использование организаци
онными лидерами зрительного контакта, голосового
многообразия, динамичной лицевой экспрессии).
420
Глава 9. ХАРИЗМАТИЧЕСКИЙ ПОДХОД К РУК0В0ДС1НУ
8. Трансляцию видения в первую очередь наиболее
влиятельным и склонным к сотрудничеству членам ор
ганизации, чтобы обеспечить быстрое его пришли**
персоналом.
9. Соединение видения с повседневными делами и иг
лями работников (например, вознаграждение людей н
соответствии с их вкладом в реализацию видения).
10. Выполнение действий, которые согласуются с ми
дением, но в ходе его реализации могут потребошп и
от работников определенных личных жертв.
11. Использование символов, метафор и имиджей, си
гласующихся с видением.
Опора на указанные принципы, считают М. Хаузер и
Р. Хаус, поможет менеджерам достичь нескольких це
лей: задать своим подчиненным направление действий,
способствовать их идентификации с организацией, сти
мулировать высокий рост мотивации работников и ко
ординации их усилий. В конечном счете все это буд<ч
способствовать росту организационной эффективности
В то же время ученые предупреждают о возможны*
ситуационных
и
культурных
ограничениях,
связанны* с использованием тех или иных принципов.
По их мне нию, не рекомендуется, например,
соотносить видение с прошлым организации
(принцип 4) в период ради кальных организационных
изменений, поскольку aravi ляция к прошлому
способна поощрить людей к сопро тивлению
новшествам.
Далеко не во всех культурах возможна успешная рем
лизация принципа 6. Так, в странах с патерналистской
культурой и авторитарным стилем управления (напри
мер, большинство стран Ближнего Востока) включе
ние подчиненных в обсуждение предлагаемого руко
водством нового видения будет восприниматься ими
как знак некомпетентности и слабости.
Культурные ограничения затрагивают и принцип
7, причем, отмечают М. Хаузер и Р. Хаус, в силу
разных
9.2. Современный этап развития харизматического подхода
421
причин. В Германии, например, лидер, излагающий видение в театрализованной манере, рискует вызвать
сильные ассоциации с недоброй памяти Адольфом Гитлером (как известно, отличавшимся именно подобной
манерой выступления) и вследствие этого возбудить
к себе неприязнь. В Скандинавских же странах театрализованная подача видения неприемлема по другой
причине: она не соответствует социальным нормам поведения, принятым в этих странах.
Далее остановимся еще на одной характеристике руководителя, которой авторы «драматургической модели» уделяют значительное внимание. Речь идет об имидже желаемой идентичности - термине, заимствованном учеными у Б. Шленкера
[Schlenker, 1985; Schlenker et al, 1996]. Этим термином описывается демонстрация индивидом (например, руководителем) окружающим (подчиненным) некоего желаемого представления о себе. Подобное представление включает в себя те
личностные характеристики, которые наиболее желательны
для индивида и которые, как он полагает, ему вполне доступны, исходя из максимума его возможностей.
По мнению Б. Шленкера, отличительными признаками имиджа желаемой идентичности являются, во-первых, его полезность для самого индивида в достижении собственных целей
и, во-вторых, его правдоподобие для наблюдателей в смысле
безусловной, не вызывающей у них сомнения доказательности. Хотя этот имидж нередко содержит элементы самовосхваления, он вместе с тем, будучи подкорректирован реальной жизнью, являет собой все же некий компромисс между
желанием индивида казаться и необходимостью быть.
Как считают авторы «драматургической модели», желательность имиджа идентичности для руководителей (лидеров) частично зависит от того, что ценится людьми (подчиненными,
последователями), с которыми они работают. Например, директор школы может обрести харизму, проявляя особую теплоту, отзывчивость по отношению к детям, страдающим эмо-
422 Глава 9. ХАРИЗМАТИЧЕСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ
циональными расстройствами, тогда как храбрость и
реши тельность в бою наиболее желательны для имиджа
военного руководителя. Поэтому, как показывает практика,
имиджи, которые хотят иметь харизматические
руководители, обнару живают значительные различия в
зависимости от их лично стных особенностей,
организационных контекстов и ожиданий подчиненных.
В то же время авторы «драматургической модели» называют ряд
имиджей, представляющих ценность практически для любых ха
ризматических руководителей (лидеров). Имеются в виду:
• имидж человека надежного и заслуживающего доверия
специалисты [Conger, 1989] называют этот имидж главным
для харизматиков, поскольку отсутствие доверия со стороны
подчиненных (последователей) обесценивает роль видения
руководителя, фактически сводит на нет добровольность
(ключевой компонент доверия) следования этому видению;
(Жизненная иллюстрация. Д. Ландрам [1997], уже
упоминавшийся в гл. 5 автор жизнеописаний выдающихся менеджеров-инноваторов минувшего столетия,
среди других дает портрет Ф. Смита - выраженного
харизматического лидера в бизнесе. Созданную им
круглосуточную службу доставки грузов «Федерал
Экспресс» специалисты называют «одной из величайших предпринимательских саг XX века», изменившей
способ ведения бизнеса во всем мире. Интересно, что
в этой службе реализована университетская идея
Ф. Смита, первоначально изложенная им еще в курсовой студенческой работе и признанная тогда рецензентом-профессором непродуктивной и утопической.
Д. Конджер, известный специалист в области харизматического лидерства, избрал именно Ф. Смита основным объектом своего исследования [Conger, 1989].
Служащие Ф. Смита, замечает Д. Ландрам, считают
его своим идолом. «Нам необходима его харизма, его
руководство», - заявил один из высших управляющих
«Федерал Экспресс». Многие сотрудники характеризу-
9.2. Современный этап развития харизматического подхода
423
ют его как главного вдохновителя в работе, по-отцовски относящегося к людям: за 20 лет работы в компании не было ни одного случая увольнения. По словам
рядового менеджера компании, «если бы Фред Смит
собрал все 13 000 служащих "Федерал Экспресс" на
мосту "Хернандо де Сото" в Мемфисе и сказал: "Прыгайте!" - 99,9 процента прыгнули бы в быстрые воды
Миссисипи. Вот как они верили в этого человека»
[Ландрам, 1997. С. 137].)
• имидж человека достойного в моральном отношении многие харизматические лидеры склонны подавать себя людь
ми, достойными в моральном плане, чье видение рисует кар
тины лучшей жизни организаций и общества в целом;
• имидж человека, склонного к новаторству, - имеется в
виду имидж человека с выраженной новаторской, предпри
нимательской направленностью, чье видение содержит кар
тину радикальных изменений, готового рисковать для блага
идущих за ним людей;
• имидж человека, наделенного исключительными способно
стями, чрезвычайно одаренного (вспомним, что в переводе с
древнегреческого харизма означает «дар»), - речь, в частнос
ти, идет о высоком уровне компетентности руководителя и
его умении убедить подчиненных в возможности достижения
чрезвычайно трудных целей, вследствие чего возрастает их
доверие и усиливается лояльность.
Совершенно очевидно, что описанные выше имиджи фактически представляют собой разновидности самопрезентационной
активности руководителя. И недаром позднее модель У. Гарднера и Б. Аволио получила в литературе (кстати, при соавторстве Б. Аволио) иное название - «самопрезентационной теории харизматического руководства» [Sosik et al., 2002].
Действия руководителя (лидера) по управлению впечатлениями - еще один блок, или компонент, «драматургической
модели», включающий в себя усилия руководителя (лидера)
424 Глава 9. ХАРИЗМАТИЧЕСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ
9.2. Современный этап развития харизматического подхода
по достижению и сохранению имиджа желаемой
идентично сти. С точки зрения драматургического подхода,
подобная а к тивность харизматиков может быть
рассмотрена как прихо дящаяся на четыре основных этапа
(или стадии):
чиненными, включающих разнообразные стратегии управления впечатлениями.
• фрейминг - выдвижение лидером некоторой общей
идеи (в виде, например, миссии организации), постановка <н
новополагающей цели, которая определяет направление ус и
лий подчиненных и наполняет смыслом их действия (что до
стигается, в частности, вербализацией лидерского видении,
его апелляцией к ценностям и мотивации последователей);
• скриптинг - этап сценарного воплощения выдвинутой
идеи, перевода ее в русло конкретной реализации посредстмом
таких «драматургических» процедур, как:
- кастинг (имеется в виду определение ролей, выполни е
мых лидерами, последователями, противниками выдвинутой
идеи, предполагаемыми спонсорами и т. п.),
- диалог (использование харизматиками различных форм
ораторского искусства от метафор, аналогий и историй до ре
чевых повторов, ритмических изменений речи и т. д., чтобы
усилить влияние на окружающих),
- направление (речь идет о даче соответствующих указа
ний ключевым исполнителям и другим членам организации,
опираясь на различные экспрессивные средства влияния, и
частности, во многом невербального характера);
• постановку - на этом этапе происходит отбор релеват
ных символов с последующей манипуляцией ими, причем осо
бое внимание уделяется физическому облику лидера (например,
демонстрации им тех или иных знаков социального престижа),
окружающей среде (например, месту появления харизматика,
встречающей его аудитории), реквизитам (например, звуковому
сопровождению встречи харизматика с аудиторией);
• исполнение - этап конкретной реализации сценарные
моделей поведения и взаимоотношения руководителя с под
425
До сих пор речь шла об активности лидера (руководителя) в
рамках харизматического отношения. Вместе с тем значительное внимание в подходе У. Гарднера и Б. Аволио уделяется
также и другой стороне этого отношения - последователям
(подчиненным), имея в виду различные (релевантные идеям
обсуждаемого подхода) их характеристики, на которых я остановлюсь ниже.
Особенности идентификации последователей. По мнению
авторов «драматургической модели», процесс идентификации
(т. е. осознание, трактовка) индивидами себя в качестве последователей отличают: стремление солидаризироваться со своим лидером, приписывание ему харизмы и переживание позитивного чувства к нему. Подобные проявления являются
результатом влияний, оказываемых действиями лидера на Ясистему последователей, их мотивы и ценности, эмоциональное состояние, приписывание лидеру харизмы. Рассмотрим
несколько подробнее специфику этих влияний.
Касаясь Я-системы последователей, ученые [Gardner &
Avolio, 1998] выделяют два наиболее существенных для идентификационного процесса аспекта:
• идентичность последователей - она воплощает представление индивидов о себе как о последователях (схема последователя является важнейшей частью их идентичности) и
во многом формируется благодаря действиям лидера по управлению впечатлениями (напомню, эти действия описаны
несколько выше), причем в качестве основных «инструментов» влияния лидера на идентичность последователей специалисты [Shamir et al., 1993] называют ролевое моделирование
(его объектом, т. е. образцом, служит лидер) и аналитическую рамку, которую конструирует и использует лидер для
лучшего понимания подчиненных и выработки согласия с ними в оценке ситуации и видении;
426 Глава 9. ХАРИЗМАТИЧЕСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДС1НУ
•
возрастающее
самоуважение
и
самоэффективностш последователей - имеется в виду, что
высокая степень уп«** ренности харизматических лидеров
(как в собственных пи лах, так и в способностях
последователей), воплощенная и ум" монстрируемых ими
поведенческих образцах, действиях но поддержке и
эмоциональному
воодушевлению
последовать
лей,
способствует росту самоуважения последних, усилииае г их
восприятие себя как способных эффективно решать стон
щие перед ними задачи, т. е. как самоэффективных.
Другой рассматриваемый У. Гарднером и Б. Аволио acucHi
личности последователей - их мотивы и ценности. Б л а
годаря привлекательности декларируемых ценностей и ни
дения, а также поведенческих и эмоциональных проявлении
харизматические лидеры оказывают значительное влиял ис
на мотивацию и ценности последователей. В частности, они
способствуют смещению вектора направленности мотивации
последователей от полюса собственных интересов к полюсу
коллективных дел. Аналогичному влиянию подвержены и
ценности последователей: они меняются, становясь контру
энтными видению и ценностям лидера, и постепенно интер
нализуются последователями.
Как отмечалось выше, одним из результатов влияния лидера
на последователей является приписывание (атрибуция) ему
харизмы. Оно во многом обусловлено степенью соответст
вия лидерского поведения прототипу харизматического ли
дера в сознании последователей и может усиливаться за счо\
склонности некоторых людей связывать организационные до
стижения исключительно с эффективностью лидерства. По
мнению авторов «драматургической модели», такие люди тя
готеют к романтизации лидерства. Именно они более других
склонны рассматривать лидеров в качестве харизматических
и влиятельных фигур.
Романтизация (или идеализация) лидерства относит
ся специалистами [Yukl & Van Fleet, 1992] к числу атрибутивных ошибок, возникающих вследствие чрез-
9.2. Современный этап развития харизматического подхода
427
вычайно упрощенного толкования людьми (подчиненными, последователями) событий организационной
жизни и причин организационной эффективности. Об
этом свидетельствуют, в частности, данные исследований Д. Майндла с сотрудниками, на которые ссылаются авторы «драматургической модели» и которые
довольно подробно описаны в опубликованной недавно работе В. Шеклтона [2003]. В ней среди прочего
приводится любопытный факт, касающийся условий
атрибуции харизмы. Было обнаружено, что хорошее
знание работником конкретного менеджера и наличие
деловых отношений с ним снижает налет романтизации и уменьшает вероятность приписывания ему харизмы. Напротив, если менеджер отдален от работника или работник видит его редко, такая вероятность
значительно возрастает за счет большей идеализации
руководителя.
Атрибуция харизмы может усиливаться также и в зависимости от некоторых иных факторов, получивших в литературе
[Gardner & Avolio, 1998] название позитивных «вторичных
впечатлений». Имеются в виду позитивные впечатления, связанные с такими, например, чертами лидера, как физическая
привлекательность, общительность, доброжелательность. По
мнению ученых [Leary, 1989], подобные впечатления могут
возникнуть как непреднамеренные, побочные продукты осуществляемых лидером самопрезентаций, что, на мой взгляд,
не исключает возможности намеренной демонстрации лидером указанных черт с целью создания основных («первичных») впечатлений о себе.
Итогом разнообразных действий лидера по управлению впечатлениями в виде харизматически окрашенных самопрезентаций является развитие позитивных чувств к нему со стороны последователей. Согласно авторам «драматургической
модели», насыщенные элементами харизмы самопрезентации
лидера усиливают солидаризацию последователей с ним, его
видением, вызывают у них эмоциональный подъем и позитивные чувства к лидеру. Подобные чувства имеют место так-
428 Глава 9. ХАРИЗМАТИЧЕСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ
9.2. Современный этап развития харизматического подхода
же и в тех случаях, когда под влиянием выражаемого
лидером доверия значительно возрастают самоуважение и
самоэффок тивность последователей.
турных ее компонентах - харизматическом отношении и организационных последствиях.
Кроме того, реализуемое посредством самопрезентационных
стратегий лидерское влияние может принимать форму социального заражения, передаваясь от одних последователей к
другим. Дело в том, что организационные лидеры, как прави
ло, контактируют с ограниченным количеством людей, вслед
ствие чего возникающие харизматические эффекты зачастую
носят достаточно локальный характер. В то же время некоторые из таких лидеров весьма популярны в огромных орга
низациях с десятками, сотнями тысяч работников. Авторы
«драматургической модели» полагают, что именно феномен
социального заражения объясняет, как харизматическое от
ношение, возникшее между лидером и ограниченным кругом
последователей, развивается затем настолько, что вовлекает
в свою орбиту все большее и большее число людей до тех
пор, пока не начинает отождествляться с движением.
Жизненная иллюстрация. Хотя основной адресат об
суждаемой здесь работы У. Гарднера и Б. Аволио - спо
циалисты в области психологии менеджмента, а место
ее публикации - «Журнал академии менеджмента»,
только что приведенное суждение этих авторов вызыва
ет определенные ассоциации скорее все же с события
ми из области политического лидерства минувшего сто
летия. Действительно, развитие большевизма в России,
возникновение и последующий рост национал-социализма в Германии, динамика исламской революции и
Иране и т. д. (число примеров можно множить беско
нечно) - везде мы обнаруживаем трансформацию чрез
вычайно локального вначале харизматического отноше
ния между узким кругом лиц (вождь - ближайшие
последователи) в мощное многомиллионное движение
масс, возглавляемое как самим вождем, так и ближай
шими его сподвижниками (более мелкими вождями).
Завершая знакомство с «драматургической моделью», остановимся далее вкратце на двух своего рода итоговых струк-
429
Харизматическое отношение. Собственно, к его рассмотрению нас подводит все предыдущее обсуждение. Благодаря
описанным выше процессам, считают авторы «драматургической модели», складываются идентичности харизматических
лидеров и их последователей. Последние начинают интерпретировать определенных участников взаимодействия как лидеров, а себя - как большую часть коллектива, которой предопределено следовать за лидером.
Развитие харизматического отношения (т. е. отношения между харизматиком и воспринимающими его в качестве такового последователями) сопровождается возникновением рядом
эффектов. Один из них - возрастание у последователей в ходе взаимодействия с лидером и друг с другом чувств коллективной идентичности и эффективности. В этом взаимодействии харизматические лидеры акцентируют роль общих
интересов последователей, способствуют их эмоциональному
ощущению себя единой группой, подчеркивают невозможность достижения успеха без единения усилий. В итоге многие последователи не только солидаризируются с харизматиками, но интернализуют их видение и ценности, включая их
в число ядерных элементов собственной системы взглядов.
Другой эффект харизматического отношения - командные
действия (в драматургической терминологии буквально «командные исполнения, игры»). Речь идет о том, что развившееся ощущение коллективной идентичности и эффективности способствует единению последователей с лидером, которое практически реализуется в командных действиях.
Наконец, еще один эффект харизматического отношения, вызванный описанными выше влияниями харизматиков, находит отражение в возрастающих усилиях последователей по достижению содержащих вызов целей.
4 3 0 _______ Глава 9. ХАРИЗМАТИЧЕСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДСШУ
Эмпирическое отступление. Спустя несколько лет им
еле публикации «драматургической модели» М. ', )р
харт и К. Клейн [Ehrhart & Klein, 2001] провели m
следование харизматического отношения, в котором
акцент делался на редко рассматриваемом вопроси
(кстати, совершенно не затрагиваемом авторами упомянутой модели), а именно на выяснении характеры
стик последователей, наиболее тяготеющих к устапон
лению подобного рода отношения со своими лидерами
Для чистоты данных одновременно выявлялись и ерпп
нивались характеристики людей, предпочитающих ру
ководителей двух других типов - ориентированных ми
отношения и ориентированных на решение задачи.
В итоге было установлено, что более других к харизм,i
тикам тяготеют лица с сильно выраженными ценности
ми «рабочего участия». По мнению авторов исследои»
ния, этих людей привлекают призывы харизматикон к
чувству коллективизма и высоким достижениям в рабо
те, а также возможность иметь властные полномочия и
влиять на других, которую предположительно могу i
предоставить эти руководители. Кроме того, к лидерам
с харизматическим поведением тянутся люди, для ко
торых разного рода гарантии и стабильность в работе
не составляют большой ценности, но которые активно
стремятся участвовать в выработке решений и влиять
на организационный процесс.
Хотя описываемое исследование носило лабораторный
характер, а выборка состояла из студентов (правда, и
подавляющем своем большинстве имевших опыт ра
боты не менее одного года), полученные результаты
указывают на важность учета роли последователей л
формировании харизматического отношения и позво
ляют очертить еще один аспект его изучения.
Организационные последствия. Судя по сводке данных, представленных У. Гарднером и Б. Аволио, харизматическое лидерство позитивно связано с некоторыми организационными
характеристиками, например со сплоченностью и эффективностью. Вместе с тем, предупреждают ученые, влияние хариз-
9.2. Современный этап развития харизматического подхода
431
матиков не всегда сопровождается позитивными результатами.
Так, если видение лидера ошибочно, нереалистично, последователи могут быть введены в заблуждение, а их активность
обернется пустой тратой сил. Кроме того, в силу этической
нейтральности харизма может в равной мере служить целям
как добра, так и зла.
Поэтому наряду с отмеченными выше позитивными организационными последствиями деятельности харизматических лидеров
следует иметь в виду и некоторые возможные негативные результаты их активности. Ученые [Conger, 1989; Yukl & Van Fleet,
1992] говорят в таких случаях о «темной стороне» харизмы, отличительные признаки которой будут рассмотрены в 9.2.3.
Дальнейшие перспективы разработки -«драматургической
модели»-. По мнению авторов модели, дальнейшая ее разработка должна вестись как в исследовательском, так и в прикладном направлениях. В исследовательском плане интерес
представляют данные, касающиеся:
• Я-систем харизматических лидеров, включая влияния
их идентичности, самоуважения и самомониторинга на дейст
вия по управлению впечатлениями;
• роли мотивов (например, потребности во власти) и цен
ностей лидеров в стимулировании харизматических действий
по управлению впечатлениями;
• влияний, которые видение и имидж желаемой идентич
ности харизматического лидера оказывают на его действия
по управлению впечатлениями;
• влияний степени совпадения прототипов харизматиче
ского лидера с имиджем желаемой идентичности харизматиков на атрибуцию харизмы;
• драматургических техник (типа фрейминга, скриптинга,
постановки) и стратегий управления впечатлениями, предпо
читаемых харизматическими лидерами, и условий, при кото
рых они наиболее эффективны;
432 Глава 9. ХАРИЗМАТИЧЕСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДС1 НУ
• Я-систем и отличительных свойств последователей
(име
ются в виду их идентичность, самоуважение, предрасшш»
женность к романтизации лидерства);
• когнитивных, мотивационных, аффективных и носящих
характер социального заражения процессов, способных вызшп и
в тех или иных ситуациях атрибуции харизмы и подчинении.
Прикладной аспект дальнейшей работы включает создан и i»
тренинговых программ для развития:
• самопрезентационных умений лидеров, опирающихси
на описанные выше драматургические техники;
• сензитивности лидеров к восприятию происходящей!
вокруг них, имея в виду как организационный контекст, так и
действующих в этом контексте индивидов;
• способности последователей расшифровывать конструн
тивные и манипулятивные действия лидеров по управлении!
впечатлениями.
Будущие исследования на базе обсуждаемой модели позно
лят, считают ее авторы, глубже осмыслить процессы, посрсд
ством которых последователи приписывают лидерам харм
му. Что, по мнению ученых, лишит покрова мистики сами
понятие харизмы и даст возможность специалистам реалы HI
оценить перспективы научной и прикладной работы с этим
весьма сильным фактором человеческого влияния.
Эмпирическое отступление. На одном из исследова
ний, отнесенных выше к категории «будущих» (прап
да, сегодня о нем уже можно говорить в прошедшем
времени), стоит хотя бы вкратце остановиться. Это исследование [Sosik et al., 2002], выполненное в полевых
условиях, кстати при участии Б. Аволио, является на
чальным этапом эмпирической работы по проверке
ключевых положений «драматургической модели»,
Кроме того, что весьма существенно, оно дает представление о том, как конкретно изучается харизма.
9.2. Современный этап развития харизматического подхода
433
Работа проводилась в большой консалтинговой фирме,
занятой в сфере информационных технологий. По оценке авторов работы, доминирующая стратегия компании состояла в выдвижении инновативных и гибких
ценовых предложений, адаптированных к меняющимся запросам клиентов. Культура компании характеризовалась разделением власти в организации, командными формами работы, креативностью, непрерывным
совершенствованием рабочего процесса и мастерства
персонала. Эти особенности стратегии и культуры создают, по мнению специалистов [Conger & Kanungo,
1998], благоприятные условия для развития в организации харизматического лидерства.
Исследовательская выборка включала 83 менеджера
(средний возраст - 40 лет, средний стаж работы в текущей должности - 4 года, 76% - мужчины, в подавляющем большинстве - белые), представлявших четыре (из
пяти) управленческих уровня фирмы, и 249 связанных
с ними подчиненных. Последние были отобраны в случайном порядке, но таким образом, что на каждого менеджера приходилось по три его подчиненных.
В эмпирической части работы использовались разнообразные опросные методы, адресованные менеджерам
и подчиненным. Менеджеры оценивали свойства своей
Я-концепции (желаемую харизматическую идентичность и самомониторинг), свои социально желательные реакции и сообщали также свои биографические
данные. Подчиненные оценивали стратегии управления впечатлениями, используемые менеджерами, и
уровень их харизматического лидерства. Кроме того,
вышестоящие руководители оценивали эффективность
менеджеров по таким категориям, как выполнение работы, отношения с клиентами и коллегами, а также по
ряду экономических показателей их деятельности.
В итоге были получены следующие подтверждающие
правомерность основных положений «драматургической модели» зависимости между изучавшимися переменными:
434 Глава 9. ХАРИЗМАТИЧЕСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ
• желаемая харизматическая идентичность
менсд
жеров позитивно соотносилась с их самомониторингом,
• самомониторинг менеджеров негативно соотио
сился с оценками (со стороны последователей) их уи
равления впечатлениями просоциального характера и
позитивно соотносился с оценками их управления виг
чатлениями самоподдерживающего характера;
• управление впечатлениями позитивно соотио
силось с проявлениями харизматического лидерства;
• харизматическое лидерство позитивно соотио
силось с оценками эффективности менеджеров.
Завершая разговор о «драматургической модели», выскажу
несколько оценочных соображений в ее адрес. Несмотря на
некоторые отмечавшиеся выше терминологические сложное
ти (вполне, впрочем, естественные при работе с иноязычны
ми понятиями), содержательно модель производит довольно
благоприятное впечатление, отчетливо свидетельствуя, что
проблематика руководства (лидерства) не сводится только к
стилям руководства и личностным чертам руководителей, как
это иногда представляется дилетантам.
Совершенно очевидно, что теоретические и эмпирические ресурсы современной психологии позволяют обнаружить новые
ракурсы анализа традиционного феномена, наметить оригинальные линии его изучения. Кстати, подобный вывод правомерен не только в связи с рассмотрением «драматургической модели». Он вытекает также из знакомства с рядом
моделей, представляющих трансакционистский подход к руководству (см. гл. 8).
Разумеется, выдвинутые авторами «драматургической моде=
ли» положения (всего их 17), будучи сформулированы на основе анализа большого числа теоретических и эмпирических
исследований, нуждаются в специальной проверке и, возможно, дальнейшем уточнении. Лишь в этом случае реально серьезное обсуждение прогностических возможностей модели.
9.2. Современный этап развития харизматического подхода
435
И, как мы только что могли убедиться, необходимая эмпирическая работа в обозначенном направлении учеными уже
начата. Ну и помимо всего прочего интересно, конечно, соотнесение в дальнейшем «драматургической модели» с некоторыми традиционными вариантами исследования руководства, описанными в гл. 5-8.
Работа У. Гарднера и Б. Аволио не единственный, однако, современный вариант харизматического подхода к руководству. Ниже рассматривается другой вариант этого подхода,
предложенный Д. Валдменом и Ф. Яммарино [Waldman &
Yammarino, 1999].
9.2.2. Модель харизматического руководства на уровне СЕО
В этой модели речь идет о руководстве с опорой на харизму,
осуществляемом в организациях топ-менеджерами в ранге
СЕО. Описанию модели предшествует ряд предварительных
замечаний авторов, носящих концептуальный характер.
Предварительные замечания и концептуальные уточнения.
Как отмечают авторы модели, имеются некоторые противоречия
во взглядах ученых на возможности топ-менеджеров существенно влиять на общие показатели эффективности возглавляемых ими организаций. Так, согласно одной точке зрения, влияния, проистекающие со стороны СЕО, следует рассматривать
в качестве важного фактора оздоровления организаций, эффективного управления ими. Согласно же другой точке зрения, руководящие действия СЕО не оказывают существенного влияния на организационную эффективность, а наблюдающееся
нередко стремление связывать успешность функционирования
6. СЕО (аббревиатура английских слов chief executive officer) - главный исполнительный директор, что в отечественной номенклатуре управленческих
должностей соответствует должности генерального директора. Ранее эта аббревиатура уже использовалась в специальной переводной литературе на русском языке (см., например: [Шо, 2000]).
436 Глава 9. ХАРИЗМАТИЧЕСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ
9.2. Современный этап развития харизматического подхода
организации с действиями руководителя представляет
собой но что иное, как атрибутивную ошибку.
Во-вторых, харизма СЕО предполагает:
Одну из причин подобного противоречия авторы модели усматривают в том, что очень часто исследователи организационного поведения, оперируя теориями микросоциальных процессов (уровень отдельного индивида, диады или малой группы),
прилагают их к объяснениям феноменов макросоциального
(большие организации) уровня. Поэтому цель обсуждаемой
здесь теоретической разработки состоит, по мнению ученых,
в том, чтобы показать, как осуществляемое СЕО руководство
и вызываемые им эффекты могут быть объяснены применительно к разным ступеням управленческой иерархии и разным уровням анализа.
Поскольку роль СЕО, безусловно, относится к высшему эшелону менеджмента, Д. Валдмен и Ф. Яммарино рассматривают харизму СЕО в качестве «потенциально ключевого компонента стратегического руководства» [Waldman & Yammarino,
1999. P. 268]. При этом ученые излагают свое понимание харизмы СЕО, разбивая ее трактовку на две части.
Во-первых, харизма СЕО основывается, по мысли названных
авторов, на поведенческих и личностных характеристиках руководителя, включающих:
• четкую артикуляцию видения, имеющего фундаментом
прочно усвоенные ценности или моральные оправдания;
• ролевое моделирование этих ценностей;
• заявление относительно ожиданий от подчиненных вы
сокой эффективности и выражение уверенности в том, что их
способности отвечают этим ожиданиям;
• подчеркивание большей коллективной и собственной
идентичности;
• действия, носящие символический характер;
• возложение на себя ответственности за личные риски и
потери со стороны подчиненных.
437
• отношение между СЕО и одним или несколькими под
чиненными, выражающееся в тесной организационной бли
зости (т. е. в тесных рабочих контактах);
• сочетание этого отношения с положительными атрибу
циями в основном со стороны подчиненных, находящихся на
более отдаленных организационных ступенях;
• согласие подчиненных с видением руководителя, чрезвы
чайно сильное восхищение руководителем и уважение к нему.
Авторы модели подчеркивают, что их понимание харизмы
включает имплицитное допущение относительно высоких моральных качеств руководителя, вследствие чего он предположительно должен стремиться служить коллективным интересам. Таким образом, речь в обсуждаемой модели идет о так
называемом социализированном (т. е. ориентированном на коллектив) или нравственном харизматическом руководителе.
Что, впрочем, не исключает возможности влияния «темной
стороны» харизмы, когда руководитель может быть персонализирован (т. е. ориентирован на себя)и аморален, преследуя
сугубо личные интересы и эксплуатируя других.
Структурно-содержательный анализ модели. Перейдем теперь непосредственно к рассмотрению компонентов «модели
харизматического руководства СЕО». Первый из них, характеризуемый авторами модели в качестве ключевой предпосылки харизматического руководства СЕО, - адаптивная организационная культура. Именно этот тип организационной
культуры будет способствовать, по мнению ученых, появлению руководителей, наделенных харизматическими чертами.
Правда, при более содержательном рассмотрении вопроса обнаруживается, что отношение между адаптивной культурой
и харизматическим руководством носит характер так называемой взаимной причинности, т. е. каждая их этих переменных может в те или иные моменты организационной жизни
438 Глава 9. ХАРИЗМАТИЧЕСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТНУ
9.2. Современный этап развития харизматического подхода
являться либо причиной, либо следствием. Ниже я
несколь ко подробнее остановлюсь на особенностях подобной
взаимп связи, но предварительно стоит сказать хотя бы
несколько слов о специфике адаптивной культуры.
Выступая, по выражению Э. Шейна [Schein, 1990], в роли «производителя» и «толкователя» организационной культуры, СЕО
может задавать настроение, атмосферу и философию организации, распространяющиеся и на отдельные ее подразделения.
Тем самым СЕО фактически становится своеобразным источником информации об организационной действительности для
разных групп (уровней) управленцев и исполнителей.
Как отмечают исследователи менеджмента Д. Коттср и
Д. Хескетт [Kotter & Heskett, 1992], подобный тип
культуры характеризуют ценности и способы повод'1
ния, воплощенные в инновациях, рисках, открытии
коммуникациях, командной работе, лидерстве (в cm
собственно психологических проявлениях), порядоч
ности и энтузиазме людей на всех управленческих и
исполнительских (рядовой персонал) уровнях орган и
зации. Ученые полагают, что именно адаптивные культу
ры позволяют организациям предвосхитить возможные
изменения во внешней среде и успешно подготовит!,
ся к ним, добиваясь высокой эффективности. Это CT;I
новится возможным во многом благодаря развитию и
недрах адаптивных культур харизматических форм ор
ганизационного лидерства. Однако в неадаптивны н
культурах с их негативным отношением к переменам,
инновациям и рискам появление организационных ли
деров с чертами харизмы окажется, по мнению ученых,
весьма затруднительным процессом.
Но вернемся к вопросу о связи культуры и руководства. Трак
туемая с позиций ситуационного подхода к личности, эта
связь, как уже отмечалось выше, носит характер взаимной
причинности. Последнее означает, что не только культура по
рождает определенный тип руководства (наиболее часто
встречающееся понимание), но и, напротив, люди, обнаружи
вающие несомненные признаки харизмы, способны влиять на
культуру. Кроме того, по наблюдениям специалистов [Kotter
& Heskett, 1992], даже в адаптивных культурах имеется не
мало менеджеров, являющихся ревностными приверженцами
укоренившихся ценностей и далеко не всегда способных к быстрому их изменению. Поэтому, как свидетельствует опыт эф
фективных корпораций, приход харизматиков значительно
ускоряет процесс перемен, в особенности если речь идет о ха
ризматиках в ранге СЕО.
439
Как же конкретно взаимодействует СЕО с персоналом организации? Ответ на этот вопрос заключен в содержании двух
других важных компонентов обсуждаемой модели, получивших название близкого и далекого руководства. При выделении названных компонентов руководства авторы модели во
многом опирались на идеи несколько более ранней публикации Б. Шамира [Shamir, 1995], а также использовали материалы теоретических и эмпирических разработок большого числа других исследователей. Остановимся несколько подробнее
на каждой из упомянутых разновидностей руководства.
Близкое руководство. Оно подразумевает развитие харизматического отношения между СЕО и его управленческой командой, состоящей из топ-менеджеров организации. Как полагают авторы модели, это отношение во многом основывается на
позитивном по своему характеру взаимодействии СЕО с членами команды, его собственных лидерских действиях. Последние могут выражаться, например, в стремлении руководителя
демонстрировать упорство и энтузиазм в отношении поставленных целей. Кроме того, он может требовать от подчиненных готовности к высокоэффективным действиям и выражать
уверенность в их успехе. Результатом позитивного взаимодействия является развитие сильного чувства доверия - основного, по мнению некоторых специалистов [Shamir, 1995], элемента харизматического отношения.
Интересно, что, судя по данным авторов модели, а также некоторым материалам гл. 8, доверие между СЕО и его ближайшими сотрудниками может усиливаться за счет включения в
харизматическое отношение элементов трансакционистского
440 ________ Глава 9. ХАРИЗМАТИЧЕСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ
9.2. Современный этап развития харизматического подхода
руководства в виде различных форм обмена. Например, по механизму обмена соотносится между собой удовлетворение руководителем потребностей, устремлений подчиненных, с одной
стороны, и выполнение ими своих рабочих функций, с другой.
Д. Валдмен и Ф. Яммарино, основываясь на анализе литературных данных, высказывают также предположения относительно других возможных последствий близкого руководства.
Одно из них связано с ролевым моделированием - в данном
случае моделированием менеджерами, располагающимися на
более низких организационных уровнях, действий СЕО и членов его команды. Отсюда предположение, согласно которому
ролевое моделирование, мотивация и сплоченность членов
управленческой команды СЕО будут способствовать проявлению элементов харизматического руководства на более низких иерархических уровнях. Согласно другому предположению, харизматическое руководство на более низких уровнях
менеджмента способно повысить мотивацию части персонала
и усилить внутригрупповую и межгрупповую сплоченность
в организации.
По мнению Б. Шамира [Shamir, 1995], наблюдаемые в ситуациях близкого руководства проявления обмена способствуют развитию харизматического отношения между руководителем и
подчиненными. Так, убеждаясь в честности руководителя, его
способности держать слово и т. п., подчиненные проникаются
чувством доверия к нему, ощущают готовность следовать за
ним, воспринимают его как лидера. Авторы модели приводят
исследовательские данные, согласно которым существует довольно высокая корреляция между проявлениями харизмы и
некоторыми компонентами трансакцинистского руководства.
Как заметил А. Браймен [Bryman, 1992], один из исследователей харизматического руководства, очень трудно рассматривать харизму, не рассматривая одновременно некоторые последствия, вытекающие из харизматического отношения.
Действительно, правомерность этой мысли подтверждается
проведенным Д. Валдменом и Ф. Яммарино [Waldman &
Yammarino, 1999] анализом релевантных исследовательских
материалов (в основном, замечу, теоретического плана).
Вывод ученых, носящий форму некоего исходного для последующей эмпирической работы положения, гласит: харизматические отношения, развившиеся между СЕО и членами его
управленческой команды, могут иметь своим результатом возрастание сплоченности команды и рабочей мотивации ее членов, особенно в тех случаях, когда окружающая среда воспринимается как весьма изменчивая, подверженная различным
влияниям. Авторы модели полагают, что воспринимаемая подобным образом среда способна вызвать состояние тревоги,
стресс, неуверенность в своих силах у части менеджеров и рядовых служащих. Вполне возможно, что это стимулирует потребность в харизме и ее эффектах.
441
Далекое руководство. Речь идет о влиянии СЕО, распространяющемся на более отдаленные организационные уровни.
Правда, по мнению специалистов [Shamir, 1995], в этом случае харизма СЕО основываться главным образом на атрибуциях подчиненных, нежели на реальных харизматических действиях руководителя и харизматических отношениях между
ним и персоналом. Дело в том, что СЕО не способен сформировать на расстоянии тип отношений, характерных для близкого руководства, поскольку находящиеся на отдалении подчиненные не могут достаточно быстро оценить обстановку, в
которой функционирует их главный руководитель, а также
его каждодневные управленческие действия. Скорее всего
подчиненные могут опираться в своих оценках на разного рода символические проявления активности руководителя, запечатленные в видении, различных организационных легендах и выдуманных историях.
Из опыта эффективного менеджмента. Исследователи
эффективного менеджмента и сами практики приводят
немало примеров символической активности СЕО. Вот
некоторые из них: так называемое случайное управле-
442
Глава 9. ХАРИЗМАТИЧЕСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ
ние путем обхода рабочих мест и появления в разных
подразделениях организации, чтобы поприветствовать
персонал; внезапный визит к заболевшему «далекому»
служащему; поздравление «далекого» служащего с ка
кой-то знаменательной датой в жизни его самого или
его близких; личный ответ на письмо «далекого» служащего; ежегодные обращения (в том числе и в письменной форме) ко всем членам организации с декларированием своих ценностей и видения, и т. д. (по материалам:
[Кричевский, 1998; Морита, 1990; Питере и Уотермен,
1986; Kotter & Heskett, 1992]).
Любопытный пример символической активности находим в мемуарах Ф. Филипса, одного из совладельцев и
многолетнего СЕО компании «Филипс». Встречая на
дороге какой-нибудь из огромных филипсовских фургонов, он любил приветствовать водителя звуковым
сигналом и взмахом руки. Водители хорошо знали автомобиль босса и отвечали ему взаимным приветствием. По словам Ф. Филипса, оно вызывало у него ощущение живого контакта [Филипс, 2000].
Несомненно, вдохновляющим персонал символическим жестом Л. Якокки явился установленный им себе в первый год работы в ранге СЕО корпорации
«Крайслер» должностной оклад. Поскольку в тот период компания находилась в состоянии банкротства и
среди прочего требовалась жесточайшая экономия
средств, годичный заработок Л. Якокки составил всего один доллар [Якокка, 1990].
Д. Валдмен и Ф. Яммарино [Waldman & Yammarino,
1999] полагают, что когда члены организации наблюдают символические действия СЕО, они, вероятно, пересказывают свои впечатления другим служащим в виде
легенд и историй. Последние претерпевают в дальнейшем любопытные трансформации: «Подавляющее большинство людей, которые рассказывают сегодня истории
о Т. Д. Уотсоне из "АйБиЭм" (основателе электронного гиганта. - Р. К.), никогда не встречали либо не испытывали непосредственного влияния этого человека. Недавно два инженера из "ХП" (в возрасте около 25 лет)
9.2. Современный этап развития харизматического подхода
443
в течение часа развлекали нас историями о "Билле и
Дэйве" (Хьюлетте и Паккарде). Позднее мы с удивлением узнали, что ни один из них не видел основателей
фирмы, не говоря уже о беседе с ними» [Питере и Уотермен, 1986. С. 117].
Символическое влияние СЕО может усиливаться также благодаря активности членов его управленческой команды, непосредственно наблюдающих своего шефа в рабочей обстановке и являющихся создателями разнообразных историй о
нем: например, о его необычайной работоспособности или исключительной порядочности. Таким образом, по мнению авторов обсуждаемой модели, члены управленческой команды
СЕО намеренно или невольно вовлекаются в конструирование харизматического имиджа своего руководителя.
Наконец, причиной атрибуции так называемыми отдаленными членами организации харизмы своему СЕО могут служить
всевозможные организационные успехи. Они ведут к романтизации (или идеализации) этими работниками своих топ-менеджеров, наделению их разного рода необычайными достоинствами, что, как уже отмечалось в 9.2.1, является проявлением
ошибок атрибутивного свойства.
Итогом символической активности СЕО и, как следствие, харизматических атрибуций в отношении него на более отдаленных организационных уровнях должны явится, по предположению Д. Валдмена и Ф. Яммарино, рост трудовых усилий
персонала и сплоченности организации. Причем в последнем
случае речь идет о росте межгрупповой сплоченности, характеризующей степень координации, согласования действий
между отдельными подразделениями организации.
Организационная эффективность. Это последний, своего
рода итоговый компонент «модели харизматического руководства СЕО». Стоит заметить, что фактически, исходя из
материалов анализа, проведенного в 5.1, организационная эффективность во многом может рассматриваться как характеристика эффективности самого СЕО.
444 Глава 9. ХАРИЗМАТИЧЕСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ
9.2. Современный этап развития харизматического подхода
Авторы модели следующим образом описывают
возможней1 влияние СЕО на организационную
эффективность. Растут;in под его влиянием межгрупповая
сплоченность делает BO;I можным одновременное
достижение организационными под разделениями
разнородных целей. Причем это происходит т,\ ким образом,
что конечная эффективность организации обнаруживает
тенденцию к максимизации. Например, взаи мосвязанная
работа проектировочной, производственной и
маркетинговой служб при всей специфичности стоящих перед
ними целей в конечном счете завершается созданием высококачественного продукта, удовлетворяющего запросам
потребителей. Таким образом, актуальная управленческая задача СЕО - ориентация усилий подразделений на скоорди
нированное достижение конечных организационных целей.
Во-первых, полагают они, необходимо уточнить, как соотносятся разнообразные показатели организационной эффективности с уровнями их анализа. Так, финансовые показатели
лучше всего, конечно, рассматривать на собственно организационном уровне. Однако показатели, например, удовлетворенности работников трудом могут быть получены лишь на
индивидуальном уровне, а затем суммированы, характеризуя,
таким образом, качество организационной жизни.
Из опыта эффективного менеджмента. Когда знамо
нитый британский СЕО - сэр Д. Харвей-Джонс возгла
вил «Империал кемикл индастриз» - гигант национальной химической промышленности, он обнаружил, что
члены команды топ-менеджеров вели себя чрезвычайно
эгоистично в отношении своей организации, заботясь
главным образом о благополучии непосредственно подчиненных им подразделений. Д. Харвей-Джонс кардинально поменял сложившуюся в компании управленческую политику. Он потребовал от топ-менеджероп
переключения с собственных интересов на интересы
компании, для чего они должны были начать действовать как подлинная команда. На практике это означало
активное взаимодействие и сотрудничество возглавляемых ими подразделений. Одной их главных управленческих задач Д. Харвей-Джонса было, по его словам,
убедить людей, что вознаграждение есть результат их
помощи в создании великой организации (по материалам: [Тичи и Деванна, 1990; Kotter & Heskett, 1992]).
Завершая описание своей модели, Д. Валдмен и Ф. Яммарино затрагивают ряд вопросов, касающихся методологии исследования активности СЕО. Соображения авторов модели
вкратце сводятся к следующему.
445
Та же проблема возникает в связи с оценкой харизматических
действий «близкого» и «далекого» СЕО. В первом случае (близкое руководство) такая оценка может базироваться на суммарном показателе индивидуальных мнений членов топ-менеджерской команды. Во втором случае (далекое руководство) - на
контент-анализе речей и иных обращений СЕО к «далеким»
членам организации, а также на степени непротиворечивости
историй, рассказываемых ими о СЕО.
Во-вторых, авторы модели рекомендуют в дальнейших исследованиях обратить внимание на возможные различия в
восприятии членами организации непостоянства, изменчивости окружающей среды. Ведь именно подобная нестабильность среды нередко способствует развитию активности СЕО,
позволяющей воспринимать его как харизматика. Проблема,
однако, заключается в том, что точки зрения как отдельных
работников, так и целых подразделений относительно состояния внешней организационной среды могут во многом не
совпадать, а следовательно, вполне реальны различия во
взглядах на СЕО как харизматика.
Наконец, в-третьих, будущие исследования организационного лидерства, включая высший его эшелон, должны учитывать, по мнению Д. Валдмена и Ф. Яммарино, данные, собранные на разных организационных уровнях и относящиеся к
восприятию харизмы СЕО «близкими» и «далекими» членами организации. Эти данные следует также дополнить такими показателями, как индивидуальные и групповые усилия
людей, групповая сплоченность, групповая и организационная эффективность.
446 Глава 9. ХАРИЗМАТИЧЕСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ
Рассмотренная выше модель представляет собой,
несомненно, интересный вариант подхода к исследованию
харизматического руководства. Тем более, что речь идет о
высшем менеджерском эшелоне - весьма труднодоступном
объекте научного изучения даже в США (не говоря уже об
отечественном менеджменте). Правда, для доказательства
своих предположений относительно связи между теми или
иными переменными модели ее авторам явно недостает
эмпирического материала, собранного при изучении
харизматической активности именно СЕО.
Справедливости ради, однако, стоит заметить, что только теоретической разработкой рассмотренной выше модели дело
не ограничилось. Один из ее авторов - Д. Валдмен принял
участие в эмпирическом исследовании, в котором изучалась
харизматическая активность СЕО, и были подвергнуты проверке некоторые вытекающие из модели предположения. Ниже приводится небольшой фрагмент этой работы.
Эмпирическое отступление. Исследование [Waldman
et al, 2001], небольшой фрагмент которого приводится
ниже, среди прочего имело целью рассмотреть харизматическое поведение СЕО в качестве предиктора финансовой эффективности компании. Предполагалось, что
связь между харизмой СЕО и эффективностью опосредована восприятием специфики организационной среды (в частности, ее неопределенности, изменчивости)
старшими менеджерами компании, напрямую контактирующими с СЕО.
Эти менеджеры, занимавшие в своих организациях
должности главных финансовых директоров, руководителей финансовых отделов, старших вице-президентов по маркетингу, человеческим отношениям, юридическим вопросам, были выбраны исследователями в
качестве респондентов. Они представляли 48 фирм,
входивших в 15 промышленных групп в таких отраслях, как производство продуктов питания, химических
изделий, металлоизделий, машин, компьютеров, транспортного оборудования.
9.2. Современный этап развития харизматического подхода
447
Респонденты заполняли ряд опросников, посредством
которых они оценивали, в частности, харизматическое
поведение СЕО и воспринимаемую неопределенность
(изменчивость) организационной среды. Финансовая
эффективность определялась показателем величины
чистой прибыли компании.
Полученные данные в целом подтвердили предположение исследователей. Но обнаружилось, что харизма СЕО
может служить предиктором эффективности компаний
лишь в случае восприятия подчиненными (конкретно старшими менеджерами) организационной среды как
достаточно неопределенной. Когда же среда воспринималась ими как стабильная, подобная связь между указанными переменными отсутствовала. Тем самым, кстати сказать, нашла хотя бы косвенное подтверждение
неоднократно приводившаяся выше мысль специалистов [Gardner & Avolio, 1998; Waldman & Yammarino,
1999] о том, что именно нестабильность среды способствует развитию харизматического отношения.
В заключительном разделе настоящего параграфа остановимся
вкратце на некоторых представляющих, на мой взгляд, интерес для читателя аспектах изучения харизматического руководства, не получивших освещения в рамках описанных выше
моделей, однако упоминавшихся по ходу их обсуждения. Знакомство с ними дополняет общую картину научных разработок,
ведущихся в рамках харизматического подхода к руководству.
9.2.3. Другие аспекты изучения харизматического
руководства
Один из рассматриваемых здесь аспектов касается понимания связи харизматического руководства с организационным контекстом. Как отмечают авторы теоретического исследования данного вопроса - Б. Шамир и Д. Хауэлл [Shamir
& Howell, 1999], знакомство с литературой по проблематике
харизмы создает впечатление, что харизматическое руководство в равной мере присутствует в любых организационных
448
Глава 9. ХАРИЗМАТИЧЕСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ
ситуациях. Подобная точка зрения, полагают ученые, практи
чески делает излишним специальный контекстуальный аналш
проблемы, вступая тем самым в противоречие с идеями верп
ятностного подхода к руководству (гл. 7) и реальными жш
ненными фактами.
Не отрицая потенциальной возможности рассмотрения харии
матического руководства в связи с широким кругом разнооб
разных ситуаций, Б. Шамир и Д. Хауэлл в качестве главной
задачи своего исследования называют спецификацию уело
вий, в которых подобный тип руководства наиболее вероятен
и эффективен. Причем под условиями понимаются не толп
ко (и не столько) характеристики малой группы и решаемой
ею задачи - традиционные атрибуты ситуации в классических
вероятностных моделях руководства (гл. 7), но (главным об
разом) элементы более широкого организационного контеке
та. И поскольку макроорганизационный уровень играет, но
мнению специалистов, важную роль в детерминации прочее
сов руководства, теоретический анализ феномена должен
включать в себя предположения относительно макроуровня
возможных влияний.
Уточняя для целей последующего анализа свое понимание ха
ризматического руководства, авторы опираются на трактовку,
сформулированную несколько ранее Р. Хаусом и Б. Шамиром
[House & Shamir, 1993]. Эти ученые определили харизматическое руководство как взаимодействие между руководителем и подчиненными, имеющее своими результатами:
• обусловленность самоуважения подчиненных видением
и миссией, сформулированных руководителем;
• сильную интернализацию подчиненными целей и цен
ностей руководителя;
• сильные личные или моральные обязательства в отно
шении этих целей и ценностей;
• готовность подчиненных выйти за пределы личных ии
тересов ради благополучия коллектива (группы, организации)
9.2. Современный этап развития харизматического подхода
449
С учетом приведенной выше трактовки харизматического руководства Б. Шамир и Д. Хауэлл рассматривают его эффективность как степень влияния руководителя на Я-концепцию, ценности и мотивацию подчиненных. Причем ученые теснейшим
образом связывают между собой возникновение харизматического руководства и его эффективность, высказывая следующее соображение. Одни и те же условия, которые вызывают
потребность в харизматическом руководстве или рост восприимчивости подчиненных к харизматическому руководству и,
следовательно, способствуют его возможному возникновению,
в то же время усиливают восприимчивость подчиненных к
влиянию харизматических руководителей, а следовательно, и
эффективность этих руководителей.
Как же конкретно связано харизматическое руководство с организационным контекстом? С целью ответа на этот вопрос
исследователи обратились к литературным данным и на основе их анализа сделали ряд предположений относительно организационных условий, благоприятных для возникновения
и эффективности харизматического руководства. Результаты
проведенного анализа отражены в табл. 9.2.
Таблица 9.2. Организационные условия, благоприятствующие
возникновению и эффективности харизматического руководства (по
Б. Шамиру и Д. Хауэлл)
Кризис
Состояние
организационной
Нестабильность
среды
Крайняя необходимость в изменениях
и благоприятные возможности для этого
Организационный Ранняя (предпринимательская) стадия Поздние (связанные с
обновлением) стадии
жизненный
цикл
Организационные Слабая доступность для анализа
Неопределенность подлежащих достижению
технологии и
целей
задачи
Трудные, содержащие вызов задачи
452
Глава 9. ХАРИЗМАТИЧЕСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ
нях управления. Но они справедливо замечают, что имени»
руководители высшего звена наиболее автономны и свобод
ны в своем выборе, а предпринимаемые ими действия в го
раздо большей, сравнительно с действиями нижестоящих менеджеров, степени отражают их личное видение проблем и
перспектив организационной жизни.
Как показывает практика эффективного менеджмента [Питере
и Уотермен, 1986; Тичи и Деванна, 1990; Kotter & Heskett, 19921,
именно топ-менеджеры инициируют в организациях скольконибудь значительные преобразования. К тому же доступ к высшим управленческим должностям, усиливая нередко дистанцию между топ-менеджерами и большинством персонала,
открывает, как мы знаем (см. 9.2.2), большие возможности л
плане мифологизации, романтизации личности их обладателей,
что способствует усилению харизмы.
Касаясь общей оценки работы Б. Шамира и Д. Хауэлл, можно согласиться с учеными, рассматривающими свое детище и
качестве начального шага в анализе ситуационных факторон
возникновения и эффективности харизматического руководи
ства. Этому анализу недостает пока, с чем согласны и сами
исследователи, эмпирических данных. Они были получены
лишь в самое последнее время, причем в основном в связи с
изучением таких ситуационных переменных, как кризис, не=
определенность окружающей среды, организационная куль
тура. Кроме того, вряд ли правомерно сводить эффективность
харизматического руководства исключительно к личностным
изменениям подчиненных (точка зрения упомянутых авто
ров), игнорируя объективные (экономические, произведет
венные и т. д.) ее показатели.
Тем не менее сама идея обращения к контекстуальным факторам харизматического руководства представляется несо"
мненно полезной, имея в виду открывающуюся при этом воЗг
можность более содержательного его описания. Замечу также,
что учет упомянутых факторов придает моделям харизмати
ческого руководства вполне очевидные вероятностные черты
9.2. Современный этап развития харизматического подхода
453
(тут уместно напомнить читателю, что фамилия Д. Хауэлл
уже встречалась ранее, в 7.4, как раз в связи с обсуждением
одной из вероятностных моделей руководства).
Другой аспект изучения харизматического руководства, на
котором я остановлюсь далее, связан с так называемой темной стороной харизмы [Conger, 1989; Yukl & Van Fleet, 1992].
Речь идет о негативных моментах в поведении отдельных харизматиков, обусловленных их тщеславием и эгоизмом. Психоаналитически ориентированные специалисты [Kets de Vries
& Miller, 1985] говорят о высокой степени нарциссизма, отличающей этих людей. Их поведению присущ ряд любопытных
особенностей:
• они сталкиваются со значительными проблемами в под
держании эффективных отношений с окружающими, по
скольку не проявляют подлинного интереса к нуждам и бла
гополучию последних, стремятся манипулировать людьми,
эксплуатировать их;
• им свойственно браться за разного рода грандиозные,
нередко абсолютно нереалистичные проекты с целью просла
вить себя, игнорируя при этом мнение окружающих, серьез
ную экспертизу и отвергая какие-либо попытки коррекции
ведущих к катастрофе действий;
• они готовы тратить массу времени на создание видимо
сти усилий по продвижению своего видения, но когда дело
доходит до реального его воплощения, времени для этого не
находится;
• они стремятся управлять впечатлениями окружающих,
пытаясь навязать представление относительно значимости
своей роли в организации, чтобы любой успех ставился им в
заслугу и терпели неудачу попытки признания важности уси
лий других людей;
• при неудачах они прибегают к защитам, снимают с се
бя ответственность за неудачи и ищут козлов отпущения, да
бы возложить на них ответственность за ошибки;
454 Глава 9. ХАРИЗМАТИЧЕСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ
9.2. Современный этап развития харизматического подхода
• они стремятся к тому, чтобы их подчиненные
остава
лись слабыми и зависимыми от них, и стараются удалить от
себя людей с лидерскими качествами, претендующих на роль
преемника.
• создание барьеров, изолирующих членов организации
от контактов с посторонними лицами.
В приведенном выше перечне специфических особенностей
поведения харизматических руководителей отчетливо проступает стремление манипулировать окружающими. Несколько
позднее Г. Юкл [Yukl, 1999] специально остановился на манипулятивной стороне активности харизматических руководителей. Проведенный им анализ дополняет наши представления о «темной стороне» харизмы. К числу манипулятивных
действий харизматиков ученый относит:
• неправильное истолкование событий или провоцирова
ние инцидентов, чтобы создать видимость кризиса;
• преувеличение своих позитивных достижений и получе
ние за это незаслуженных похвал;
• создание видимости чудес;
• использование театрализованных мероприятий с музы
кой и символическим оформлением, чтобы возбудить эмоции
и вызвать энтузиазм;
• тщательное сокрытие ошибок и неудач;
• порицание других за ошибки, допущенные руководителем;
• ограничение доступа подчиненных к информации, каса
ющейся хода дел и получаемых результатов;
• ограничение рамок выполняемых подчиненными рабо
чих ролей;
• ограничение информации, содержащей критику или ина"
комыслие;
• обработка сознания новых членов;
• внедрение ритуалов почитания и статусной символики;
455
Упомянутая выше работа Г. Юкла интересна также и тем, что
в ней ученый подверг специальному рассмотрению «концептуальные недостатки трансформационной и харизматической
теорий руководства» (кстати, подобное совместное упоминание этих теорий - лишнее свидетельство их несомненной связи). Остановлюсь на некоторых проблемных сторонах харизматического подхода, как они видятся известному специалисту.
Замечания Г. Юкла вкратце сводятся к следующему.
Во-первых, полагает он, необходимо уточнить понимание харизмы. Наиболее продуктивным ученый считает определение
ее в терминах атрибуций, осуществляемых подчиненными в
отношении руководителя.
Во-вторых, нуждаются в лучшем объяснении процессы влияния, имеющие место в харизматическом руководстве, их соотношение и роль в детерминации поведения подчиненных.
В-третьих, чрезмерно большое внимание в теориях харизматического руководства уделяется диадному уровню взаимодействия, тогда как групповой уровень анализа нередко остается
вне поля зрения исследователей. Между тем теории харизматического руководства должны, по мнению ученого, представить достаточные объяснения по поводу влияния руководителя на такие групповые процессы, как постановка групповых
целей, сотрудничество людей, взаимное доверие, коллективная
самоэффективность и идентификация с группой. Кроме того,
от этих теорий ожидается более содержательный анализ влияний харизмы в масштабе целой организации.
В-четвертых, ученый настаивает на необходимости дальнейшей спецификации условий появления харизматических руководителей (замечу, что одна из попыток такого рода контекстуального анализа приведена выше при рассмотрении работы
Б. Шамира и Д. Хауэлл [Shamir & Howell, 1999]).
456
Глава 9. ХАРИЗМАТИЧЕСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ
В-пятых, обращается внимание на явно недостаточное объяснение имеющимися теориями причин утраты руководителями харизмы, имея в виду ее преходящий характер.
Наконец, в-шестых, требуется конкретизация направлений
практического использования идей харизматического подхода в организационных процессах. Дело в том, что, по данным
специалистов [Беннис и Нанус, 1995; Питере и Уотермен, 1986;
Тичи и Деванна, 1990], серьезные организационные преобразования обеспечиваются целенаправленными усилиями
многих менеджеров, а не единичными, хотя бы и вдохновляющими эмоционально, порывами визионерных харизматиков.
Подобные порывы, считает Г. Юкл, скорее уместны для духовного вождя нового религиозного течения или неистового революционера, кардинально меняющего жизнь в застойной
организации с коррумпированным руководством. Ученый полагает даже, что в целом ряде групп активность харизматического руководителя вообще может носить деструктивный
характер - например, в самоуправляемых и многофункциональных командах, в организациях типа университетов и т. п.
Соглашаясь в целом с соображениями известного исследователя менеджмента, справедливости ради замечу все же, что в
той или иной степени многие из них созвучны идеям разработчиков представленных выше современных моделей харизматического руководства. В завершение разговора о харизматическом подходе к руководству подведем краткие итоги.
Вопросы и задания к практическим занятиям
457
этих моделей состоит в демифологизации понятия харизмы, во включении его в контекст анализа реальных процессов организационного лидерства, в поиске контекстуальных (организационных)
детерминантов выдвижения харизматических фигур. Позитивным моментом является также использование современными харизматическими
теориями достижений когнитивной психологии
и идей других подходов к руководству, в частности вероятностного и трансакционистского. В то
же время по ряду аспектов обсуждаемый подход
вызывает критику со стороны специалистов и
нуждается в дальнейшей разработке и уточнениях.
КЛЮЧЕВЫЕ ПОНЯТИЯ
Харизма
Харизматический руководитель
Харизматическое руководство
Харизматическое отношение
■«Темная сторона» харизмы
Видение руководителя
Драматургическая модель
РЕЗЮМЕ Рассмотренный в настоящей главе подход относится к числу наиболее молодых и интенсивно
развивающихся направлений исследования руководства. Возникнув под влиянием социологических и политологических идей, он позднее наполнился психологическим содержанием и нашел
воплощение в ряде социально-психологических
моделей руководства. Несомненное достоинство
Вопросы и задания к практическим занятиям
1. В чем суть харизматического подхода к руководству? Ка
ковы истоки его возникновения? Какие области знания спо
собствовали его появлению?
2. Опишите ранние модели харизматического руководства.
В чем их специфика? Как в них трактуется харизма?
4 5 8 ________ Глава 9. ХАРИЗМАТИЧЕСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ
3. Раскройте содержание «драматургической модели харизма
тического отношения в руководстве». Теоретические разработ
ки какой из областей социальной психологии легли в основу
этой модели? Приведите пример эмпирического воплощения
некоторых положений «драматургической модели».
4. Перечислите основные компоненты «модели харизматиче
ского руководства на уровне СЕО». Какие идеи, первоначаль
но родившиеся в недрах организационной психологии, нашли
приложение в этой модели?
5. Какие организационные условия в наибольшей степени
влияют на появление харизматических руководителей? Ка
кой ранг чаще всего имеют эти руководители и почему?
6. В чем суть «темной стороны» харизмы? Какие приемы ис
пользуют харизматики, стремясь манипулировать людьми?
7. Приходилось ли вам наблюдать руководителей харизмати
ческого типа? Какое впечатление осталось у вас от этих лю
дей? Испытали ли вы на себе их влияние?
Глава 10. РУКОВОДСТВО И ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ
ПРОЦЕСС
Теоретический аспект руководства и организационный процесс (интегративная модель эффективности руководства, контекстуальная теория
руководства, теория руководства в сложных ситуациях) • Руководитель и команда (анализ формирования руководителем управленческой команды, функциональная модель руководства командой)
Настоящей главой завершается крупный раздел, посвященный рассмотрению лидерства как организационного феномена,
т. е. руководства. Как сможет убедиться читатель, вошедшие
в нее материалы добавляют ряд новых штрихов к характеристике организационного лидерства, имея в виду как теоретический, так и эмпирический аспекты феномена.
Последующее обсуждение начнем с обращения к первому из
указанных аспектов.
10.1. Теоретический аспект руководства и организационный
процесс
В этом параграфе речь пойдет о некоторых появившихся в
последние годы теоретических разработках (моделях) руководства, рассматриваемого учеными в тесной привязке к организационному процессу.
Интегративная модель эффективности руководства. Первая
из обсуждаемых здесь моделей предложена М. Чемерсом [Chemers, 2001]. В ней ученый, опираясь на исследовательские
данные прошлых лет (многие из них приводились в предыдущих главах), рассматривает наиболее существенные, с его точки зрения, элементы эффективного организационного лидер-
460
Глава 10. РУКОВОДСТВО И ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ ПРОЦЕСС
ства. Эти элементы объединены в три подгруппы, получин
шие следующие названия: управление имиджем, развитие от
ношений и использование ресурсов. Остановимся вкратце nil
содержании каждой из указанных подгрупп.
Управление имиджем. Речь идет о влиянии руководителя
на перцептивную активность подчиненных с целью вызвать
доверие к себе. Содержание процесса управления имиджем
сводится к двум основным компонентам: признание подчиненными своего руководителя как действительно отвечающего прототипу этой роли и приписывание ему харизмы.
Развитие отношений. По мнению М. Чемерса, это решающий элемент эффективного руководства, включающий в себя: коучинг и управление мотивацией подчиненных, влияние
на их атрибуции, справедливый обмен (т. е. развитие отношений партнерства в системе «руководство - подчинение»).
Использование ресурсов. Имеется в виду, что руководитель,
исходя из наличных организационных требований, рационально использует такие индивидуальные и групповые психологические ресурсы подчиненных, как знания, умения, мотивация, уверенность в своих силах и т. д.
Обсуждаемая модель включает в себя также потенциальные
модераторы организационного лидерства, к которым ученый относит влияние культуры и тендера. В зависимости от
контекста деятельности руководителя модераторы могут повышать или снижать эффективность его усилий.
Наконец, в модели описываются функции руководства в
группах и организациях. Они выводятся из двух базовых организационных функций: сохранения внутренней целостности и адаптации к внешним условиям. Эти организационные
функции имеют своим следствием аналогичные лидерские
функции на уровне группы или команды. По мнению ученого, эффективное организационное лидерство отличает высокая степень сбалансированности указанных функций.
10.1. Теоретический аспект руководства и организационный процесс 461
К сожалению, автор модели не показывает, как конкретно могут быть связаны те или иные ее компоненты с эффективностью руководства (гипотезы на этот счет в модели отсутствуют). И вообще, обсуждаемая модель не обладает какой-либо
предсказательной силой, выступая скорее в качестве инструмента интеграции релевантных исследовательских данных.
Тем не менее проведенный ее автором анализ полезен в том
отношении, что акцентирует для читателя ряд важных факторов эффективности руководства.
Предложенная М. Чемерсом модель в целом достаточно традиционна в объяснении организационного лидерства. Иной
характер носит разработанная специалистами [Osborn et al.,
2002] контекстуальная теория руководства.
Контекстуальная теория руководства. Ее авторы, Р. Осборн,
Д. Хант и Л. Джоч, как видно из названия, сосредоточивают
внимание на так называемом контекстуальном аспекте руководства. Замечу, что сама идея обращения к контексту в исследованиях руководства отнюдь не нова. Достаточно вспомнить,
например, модели вероятностного подхода (гл. 7). Однако упомянутые авторы предлагают интерпретацию связи контекста
и руководства, заметно отличающуюся от господствующей в
современной литературе точки зрения.
По мнению ученых, поведение руководителя не является результатом взаимодействия индивида и окружающих условий, меняясь в зависимости от критерия выбранного исследователем, как
это имеет место в моделях вероятностного подхода. «Мы полагаем, что руководство вплетено в контекст. Оно сконструировано социально в самом контексте и в зависимости от него, отражено в моделях, придающих значение времени и истории.
Руководство - не только возрастающее влияние начальника на
подчиненных, но, что наиболее существенно, оно представляет
собой возрастающее коллективное влияние руководителей внутри и за пределами системы» [Osborn et al., 2002. P. 798].
Таким образом, с позиций обсуждаемого подхода руководство следует рассматривать не в качестве проявления единич-
462
Глава 10. РУКОВОДСТВО И ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ ПРОЦЕСС
ного усилия отдельного руководителя, но как множество раз
вернутых во времени действий различных руководителей,
направленных на изменение поведения людей и функционирования организационных систем. Специфика подобного понимания руководства отражена в понятии «контекстуальное
руководство». Оно трактуется авторами подхода как «наличная социальная конструкция, вплетенная в организационную
уникальность» [Osborn et al, 2002. P. 832].
Центральным звеном «контекстуальной теории» выступает
контекст, в котором разворачиваются процессы руководства.
Контекст включает в себя организацию (стратегия, размеры,
технология, структура и т. д.) и среду ее функционирования
(культура, экономика, состояние отрасли и т. д.). По мнению
ученых, его ключевыми характеристиками являются переменчивость и сложность. Комбинация этих характеристик придает контексту динамичность и позволяет рассматривать его
как колеблющийся от стабильности к хаосу. Это обстоятельство побудило авторов обсуждаемой теории провести дифференцированный анализ контекстуального руководства, связав
его с четырьмя разновидностями контекста. Ниже приводится краткое изложение авторского анализа.
Контекст 1. Он получил название «стабильность», поскольку характеризуется статичностью отношений между такими,
например, переменными, как внешнее окружение, структура
и размеры организации, ее стратегия и используемые технологии. Исследователи полагают, что подобный контекст можно
зафиксировать на глубинных, нижних ступенях организационной жизни, где события развиваются весьма предсказуемо
в смысле скорости, направленности и цикличности.
Этому контексту отвечает низовой уровень управления, на котором от руководителя не требуется значительного сосредоточения на динамике событий, а отдаваемые подчиненным
указания относительно наиболее важных моментов в их работе носят довольно статичный, рутинный и индивидуальный
(личное решение руководителя) характер. Причем, согласно
10.1. Теоретический аспект руководства и организационный процесс 463
«контекстуальной теории», поведение конкретного низового
руководителя не оказывает существенного влияния на организационное функционирование в целом.
Авторы «контекстуальной теории» обращают также внимание на действия руководителя по созданию сети отношений
сотрудничества (см. 6.1). По их мнению, для данного контекста характерно развитие системы личных отношений руководителя с разного рода людьми в организации.
Контекст 2. Он получил название -«кризис». Под кризисом
в данном случае понимается ситуация, которая представляет
угрозу для высокоприоритетных целей и возникает настолько
внезапно, что оставляет крайне мало (или вовсе не оставляет) времени для ответного реагирования. Причем ход событий
малопредсказуем, и возможные изменения в значительной мере неизвестны.
По мнению авторов, основывающихся на анализе литературных данных, подобный контекст типичен для условий деятельности многих руководителей среднего управленческого звена.
Утверждается, что их активность, направленная на успешное
функционирование организации, во многом обусловлена интерпретацией возникающих кризисных тенденций.
В ситуациях, характерных для обсуждаемого контекста, от руководителя прежде всего требуется определить причины кризиса и проанализировать возможные решения, ведущие к выходу из него. Этому среди прочего может способствовать
работа по развитию сетей социальных отношений. Строя систему социальных связей и наращивая тем самым так называемый социальный капитал, руководитель накапливает ресурсы для новых, более продуктивных решений. Что же
касается их контекстуальной специфичности, то сравнительно с предыдущим контекстом они отличаются заметной динамичностью, включая как индивидуальные (индивидуальное
руководство), так и коллективные (коллективное руководство) управленческие действия.
464
Глава 10. РУКОВОДСТВО И ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ ПРОЦЕСС
Контекст 3. Он получил название «динамическое равновесием. Подобное состояние характерно для организаций, ориентированных на изменение, и вызвано влиянием многих факторов: например, соперничеством с другими организациями,
внутриорганизационными инициативами, технологическими
моментами, институциональными изменениями. Причем стабильность организаций (т. е. фактически их динамическое
равновесие) поддерживается изменением приоритетов и гибкой сменой направлений прилагаемых усилий.
Этот контекст так же, как и контекст 2, сопряжен с возникновением кризисных тенденций. Однако понятие динамического равновесия указывает, по мысли авторов, все же на иной
тип контекста, поскольку в данном случае руководителю предоставляется более широкий набор возможностей по принятию решений и он сталкивается с гораздо меньшим числом
ограничений при реализации управленческой роли.
Применительно к данному контексту речь в работе Р. Осборна, Д. Ханта и Л. Джоча идет о высшем уровне менеджмента,
чье влияние на эффективность организационного функционирования основывается, как считают ученые, на общей стратегии управления организацией. Эта стратегия обусловлена
имеющейся у высших руководителей схемой топ-менеджмента, т. е. представлениями о том, как должен строиться процесс
управления на уровне целостной организации. Замечу, что с
точки зрения «контекстуальной теории» целям подобного управления служит, в частности, специфика социальных связей,
устанавливаемых корпоративной элитой, а именно получение
стратегической информации.
Контекст 4. Он получил название «на грани хаоса», тем
самым подчеркивается экстремальность ситуаций организационного функционирования. Речь в данном случае идет об
организациях, конкурирующих в стремительно меняющихся
условиях, что характерно для высокотехнологичных отраслей
промышленности. Пребывание в этом контексте требует от
организации соблюдения довольно тонкого баланса между по-
10.1. Теоретический аспект руководства и организационный процесс 465
рядком и хаосом, поскольку в направлении последнего стремятся эволюционировать многие сложные адаптивные системы.
Применительно к данному контексту исследователи говорят
о всей целостной системе корпоративного руководства, призванной обеспечить баланс между вновь установившимися
приоритетами и постоянным стремлением к изменению. Причем внимание менеджеров сосредоточено одновременно на
вопросах организационной стабильности и изменения. В подобных условиях чрезвычайно важна диверсификация коммуникативных сетей, в которых работают менеджеры, причем
особый акцент делается на развитии связей с ключевыми акционерами компании.
Наконец, стоит подчеркнуть, что функционирование организаций в этом контексте сопряжено со значительными рисками, вероятность успеха зависит от многих факторов, но более всего от причин внешнего характера (положение дел на
рынках, поведение конкурентов, потребительский спрос и т. п.).
Представленный выше подход интересен тем, что в нем предпринята попытка соотнесения отдельных типов организационного руководства с конкретной средой их функционирования.
Причем эта среда, или контекст, берется не в традиционном
понимании - на уровне отдельной малой группы, но как выступает в виде организации, так и выходит за ее рамки, что
позволяет рассматривать руководство не в качестве изолированно функционирующего феномена, но в качестве системно
разворачивающегося процесса.
К сожалению, трудно сказать, как выделенные учеными в том
или ином контексте типы организационного менеджмента соотносятся с традиционными моделями руководства, описанными
в предыдущих главах. Исключением служит лишь контекст 4,
применительно к которому ученые говорят о трансформационном руководстве. Однако приведенные выше фрагменты
подхода интересны хотя бы уже тем, что ориентируют и читателя, и исследователя на более широкое понимание процес-
466
Глава 10. РУКОВОДСТВО И ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ ПРОЦЕСС
са организационного лидерства, имея в виду возможные его
уровни, их соотношение между собой, а также многочисленные контекстуальные влияния. Другое дело, что для доказательства научной состоятельности обсуждаемой теории в
целом и отдельным ее положениям (а их сформулировано,
замечу, более полутора десятков) необходимо пройти в дальнейшем серьезную эмпирическую проверку.
Еще одна теоретическая разработка недавнего времени, посвященная анализу руководства в организационном процессе, принадлежит Р. Мэриону и М. Уль-Бьен [Marion & Uhl-Bien, 2001].
Идейно она довольно близка духу «контекстуальной теории»,
также обнаруживая стремление исследователей выйти за рамки традиционного понимания организационного лидерства.
Теория руководства в сложных организациях. Суть подхода
Р. Мэриона и М. Уль-Бьен, концентирующего внимание на
руководстве в сложных организациях, состоит в следующем.
В своих исходных положениях ученые опираются на так называемую теорию сложности (complexity theory), возникшую
первоначально в физических науках и заимствованную оттуда представителями социальных наук. При этом они так разъясняют смысл этой теории: «Если говорить упрощенно, теория
сложности движется в направлении от линейных, механистических представлений о мире, в котором простые причинноследственные связи должны объяснять физические и социальные феномены, к взгляду на мир как нелинейный и
органический по своей природе, характеризующийся неопределенностью и непредсказуемостью» [Marion & Uhl-Bien, 2001.
P. 389-390].
Отталкиваясь от изложенного выше понимания, ученые формулируют ключевые положения «теории сложности», касающиеся организационного процесса, и вытекающие из них соображения общего и практического характер относительно
руководства. В этих положениях внимание последовательно
фокусируется на трех важнейших, по мнению ученых, элементах функционирования сложных систем: взаимодействии
10.1. Теоретический аспект руководства и организационный процесс 467
(интеракции), корреляции (объяснение термина дается ниже)
и непредсказуемости. Причем в логике авторов обсуждаемого
подхода из каждого положения «теории сложности» вытекают три следствия, касающиеся руководства. Ниже я остановлюсь на основных элементах этой интересной разработки.
Положение 1. Различные поведенческие проявления организационных единиц (в виде отдельных индивидуумов, отделов,
рабочих групп с совместной, взаимосвязанной деятельностью) должны анализироваться как результат действий независимых переменных и взаимодействия внутри этих единиц
и между ними.
Следствие, касающееся руководства в целом. Эффективное руководство есть искусство созидания социального капитала
(т. е. широкой сети рабочих контактов) посредством поддержания непрерывного взаимодействия как внутри организационных единиц, так и между ними1.
Следствие практического характера. Руководители не могут
ни предсказывать достаточно точно действия организационных единиц в будущем, ни тщательно отслеживать признаки
будущих событий путем текущих вмешательств. Руководители
должны способствовать интенсивному развитию взаимодействий, обеспечивающих организационный успех в будущем.
Следствие, касающееся специфических действий руководителя. В сложных системах руководители должны всячески поддерживать свободно складывающиеся внутриорганизационные взаимодействия, скорее сосредоточиваясь на общем ходе
их течения, нежели контролируя локальные эпизоды.
Положение 2. При его формулировании авторы в качестве
ключевого использовали термин «корреляция». Авторская интерпретация термина фактически легла в основу приводимого
положения: «Корреляция есть появление общего понимания во
1. Подробнее смысл понятия «социальный капитал» раскрывается несколько ниже.
468
Глава 10. РУКОВОДСТВО И ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ ПРОЦЕСС
10.1. Теоретический аспект руководства и организационный процесс 469
взаимодействующих системах; она ведет к состоянию динамической стабильности» [Marion & Uhl-Bien, 2001. P. 395].
вать умения продуктивно справляться с неожиданно возникающими событиями.
По мнению ученых, корреляция является продуктом согласований, разворачивающихся в процессах организационного
взаимодействия, когда различные индивиды и группы стремятся определить препятствующие реализации их устремлений, нередко не согласующиеся между собой ограничения.
Представленные выше положения и вытекающие из них следствия дают основание вслед за авторами обсуждаемого подхода говорить о двойственности понимания организационного процесса в контексте «теории сложности». С одной стороны,
организационная структура и поведение рассматриваются в
качестве продуктов, по выражению ученых, «случайной неожиданности и нелинейности», а с другой - как результат объединяющего влияния корреляции. Случайные действия и нелинейность стимулируют организационную динамику, в ходе
которой, по мнению авторов подхода, различные элементы
аккумулируются, взаимодействуют и терпят крах одновременно. Корреляция, напротив, способствует появлению структуры, уравновешивающей противоречивые тенденции и созидающей организацию.
Следствие, касающееся руководства в целом. Корреляция обеспечивает определенный уровень предсказуемости, что позволяет со значительной долей успеха использовать статистические
процедуры для измерения различных форм организационного поведения, в том числе и руководства.
Следствие практического характера. Руководители могут оказывать относительно предсказуемое и контролируемое воздействие на организацию, сила которого варьирует в зависимости от типа последней.
Следствие, касающееся специфических действий руководителя.
В сложных системах руководители должны способствовать
развитию взаимодействия, чтобы могла возникнуть корреляция. В этом случае люди и рабочие группы имеют возможность успешно функционировать в весьма противоречивых,
ограничивающих их активность условиях.
Положение 3. Непредсказуемость является действенным и
всепроникающим элементом сложных интерактивных систем.
Следствие, касающееся руководства в целом. Сложные системы периодически подвержены воздействию внезапно проявляющихся сил, и их будущее состояние в итоге неопределенно.
Основываясь на анализе сложных систем и применительно к
ним, Р. Мэрион и М. Уль-Бьен вводят понятие сложного руководства (complex leadership). Этим понятием описывается
определенный способ управленческого мышления, делающий
акцент на таких элементах эффективного функционирования
сложных систем, как рабочие сети, целостность, атмосфера
инноваций и свободных информационных потоков. Причем,
как полагают упомянутые авторы, конструкт «сложное руководство» противостоит традиционным взглядам на организационное лидерство.
Следствие практического характера. Руководители не могут
детерминировать или контролировать конечное будущее сложных систем (организаций).
Чем же характеризуется сложное руководство? Каковы его отличительные черты? Частичный ответ на эти вопросы дает
уже анализ изложенных выше ключевых положений обсуждаемого подхода и вытекающих из них следствий относительно руководства. Более специальный ответ содержится в приводимых ниже материалах.
Следствие, касающееся специфических действий руководителя.
Работая в сложных системах, руководители должны разви-
Итак, согласно Р. Мэриону и М. Уль-Бьен, отличительными
чертами сложного руководства являются:
470
Глава 10. РУКОВОДСТВО И ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ ПРОЦЕСС
• развитие широкой сети рабочих отношений,
• строительство восходящих сетей рабочих отношений,
• появление «ярлыков» руководства,
• содействие новизне,
• системность мышления.
Остановимся несколько подробнее на специфике каждой из названных черт сложного руководства, как она видится ученым.
Развитие широкой сети рабочих отношений. В сложных
организациях эффективные руководители должны уметь создавать подобные сети и управлять ими. Это ведет к развитию
отношений взаимозависимости как внутри, так и вне организации. Исследования, проведенные в крупных промышленных компаниях США и Великобритании [Regine & Lewin,
2000], действующих в соответствии с принципами сложности,
обнаружили, что руководители отчетливо осознавали свою
ответственность в плане обогащения организационных систем
новыми сетями связи.
Как показывает специальный анализ [Marion & Uhl-Bien, 2001],
создание широкой сети рабочих отношений способствует:
• подготовке благоприятных условий для возникновения
инноваций;
• обеспечению как прямых (по типу «продавцы - покупа
тели», например), так и непрямых (например, ремонтные
предприятия предоставляют клиентам услуги, поддерживаю
щие жизнеспособность автомобильной промышленности) кон
тактов между организационными системами;
• стимулированию технологического прогресса, ведущего
к оздоровлению и усилению этих систем;
• созданию барьеров, препятствующих попыткам незакон
ного захвата власти в организациях.
10.1. Теоретический аспект руководства и организационный 11| ним ч * 4 / 1
Однако способствуя развитию и усложнению рабочич i < и и
сложные руководители не могут контролировать эти ими
Строительство восходящих сетей рабочих omnotuvmm
Речь идет о действиях (в значительной мере носящих иефир
мальный характер) руководителей, направленных на расти
рение возможностей персонала путем:
• поддержки и поощрения работников;
• включения их в процесс выработки управленческих ре
шений;
• демонстрации доверия к ним;
• создания организационных мифов и ритуалов, ориенти
рующих на взаимодействие и развитие отношений;
• стимулирования коммуникации между компонентами
организационной системы, представленными множеством ра
бочих групп.
Появление «ярлыков» руководства. Термин «ярлык» заимствован авторами у известного исследователя профессионального поведения Д. Холланда [Holland, 1995]. В логике их рассуждений этот термин символизирует группу и призван
отделять одну группу от других групп. «Это флаг, вокруг которого собираются люди; это философия, которая соединяет
людей воедино» [Marion & Uhl-Bien, 2001. P. 405].
Именно в таком понимании руководитель может рассматриваться в качестве «ярлыка», олицетворяющего собой сложную организацию, подобно тому как многие выдающиеся менеджеры олицетворяют своей личностью возглавляемые ими
организации (например, именно так можно рассматривать знаменитого У. Гейтса в отношении к компании «Майкрософт»).
«Ярлыки» руководства выступают, по мнению авторов, средством объединения людей вокруг организационных идеалов.
Они («ярлыки») порождают мифы, способствующие внедрению идеалов организационной системы в сознание работников и общественности.
472
Глава 10. РУКОВОДСТВО И ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ ПРОЦЕСС
Содействие новизне. Имеется в виду, что в сложных организациях (т. е. в организациях, характеризующихся, напомню,
«случайной неожиданностью и нелинейностью» протекания
процессов) руководители в большей мере тяготеют к созданию предпосылок для проявления оригинальных, креативных
действий, нежели стремятся к осуществлению жесткого контроля организационных форм поведения. «Сложные руководители скорее закладывают семена инноваций, нежели дают
указания выполнять инновационные планы» [Marion & UhlBien, 2001. P. 414].
Системность мышления. Эта черта сложного руководства
предполагает способность руководителя за частными деталями и событиями организационной жизни видеть картину целостного организационного процесса, воспринимать себя в
качестве элемента большой сети рабочих отношений, а возникающие при этом проблемы - лишь как часть общеорганизационных проблем.
Знакомство с характеристиками сложного руководства вполне
естественно ставит вопрос об уровнях его функционирования.
По мнению Р. Мэриона и М. Уль-Бьен, сложные руководители необходимы на тех уровнях, где принимаемые решения сопряжены с большой ответственностью, возникающие ситуации более сложны и приходится полностью отвечать за
инновации, развитие и благополучие организации. Иными
словами, речь фактически идет о высших уровнях организационного менеджмента.
Кроме того, полагают ученые, потребность в сложных руководителях варьирует в зависимости от типа организации и
условий, в которых она функционирует. Так, в высокоиерар
хичных организациях, характеризующихся большой степенью
стабильности и зрелости, действующих в столь же стабиль
ной среде и не испытывающих особого стремления к переме
нам и обновлению, потребность в сложных руководителях будет
крайне невелика. Иное дело организации, ориентированные mi
обновление и перемены, функционирующие в высокодшт
10.1. Теоретический аспект руководства и организационный процесс 473
мичной, турбулентной среде. Именно в них требуются руководители обсуждаемого типа.
Прилагая идеи «теории сложности» к организационному процессу и, в частности, к феномену руководства, авторы обсуждаемого подхода не склонны, однако, к изолированному его
рассмотрению. Они соотносят свой подход с современными
разработками проблематики организационного лидерства,
имея в виду такие его аспекты, как:
• социальный капитал и социальный обмен,
• наделение властью и самоменеджмент,
• роль подчиненных,
• трансформационное руководство,
• харизматическое поведение.
Рассмотрим несколько подробнее, как данные, полученные при изучении упомянутых аспектов организационного
лидерства, соотносятся с ключевыми положениями теории
сложности.
Социальный капитал и социальный обмен. Как и «теория
сложности», концепции социального капитала и социального
обмена делают акцент на развитии сети активных организационных взаимодействий людей. Однако, по мнению специалистов [Marion & Uhl-Bien, 2001], исследования, выполненные в контексте этих концепций, дают представление о разных
уровнях подобных взаимодействий.
Концепция социального капитала фокусируется прежде всего на самой сети, рассматривая ее влияния на организационную систему в целом и включенных в нее индивидов. «Теория
сложности» использует данные этих разработок применительно к взаимодействию главным образом на макроуровне организационной системы. Она показывает, как взаимодействие в
сети способствует организационному благополучию и инновациям, ведет к успехам и неудачам.
474
Глава 10. РУКОВОДСТВО И ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ ПРОЦЕСС
Что касается концепции социального обмена, то она, как показано в гл. 8, объясняет отношения в диаде или в несколько
больших по объему малых группах. Результаты подобного
анализа используются «теорией сложности» для понимания
взаимодействия и его последствий в виде, например, корреляции на микроуровне организационной системы.
Наделение властью и самоменеджмент. В концепциях наделения властью и самоменеджмента роль руководителя рассматривается скорее в терминах координации и коучинга,
нежели директивности и контроля, и основное внимание уделяется передаче подчиненным части властных полномочий, их
способности к самоменеджменту. Разработки, ведущиеся с позиций этих концепций, существенны для содержащейся в «теории сложности» идеи о том, что прочность и эффективность
сетей рабочих отношений базируется на принципе «восхождения». Он предполагает широкое включение персонала в процесс выработки решений, децентрализацию организационных
систем, развитие взаимодействия и координации усилий на самых разных уровнях организации, в том числе и на уровне рабочих групп. Иными словами, восхождение - это движение
снизу, сутью которого является активное участие самих рядовых работников в созидании организационной жизни.
Роль подчиненных. Внимание к роли подчиненных в процессе руководства более всего характерно для моделей трансакционистского подхода (см. гл. 8). Именно с позиций этого подхода руководство рассматривается как двухсторонний обмен, в
котором влияние подчиненных является существенным фактором взаимодействия с руководителем. Подобный взгляд на
подчиненных созвучен принципу «восхождения», как он трактуется в «теории сложности». Этот принцип, в частности, означает, что поведение подчиненных может оказаться решающим в плане созидания и благополучия систем. По мнению
Р. Мэриона и М. Уль-Бьен, поведение подчиненных нуждается
в более полном освещении в литературе по руководству, и «теория сложности» может существенно помочь в этом вопросе.
10.1. Теоретический аспект руководства и организационный процесс 475
Трансформационное руководство. Главная идея данного
подхода - идея изменения, преобразования наличных организационных структур - уже называлась в гл. 1 и 9. Она во
многом созвучна ключевым положениям «теории сложности»
в ее приложении к руководству (см., например, описанные
выше отличительные черты сложного руководства). Кроме того, в концепции трансформационного руководства значительное внимание уделено разнообразным факторам, ведущим к
тому состоянию организационной системы, которое авторы
называют корреляцией. Среди этих факторов - язык, символы, взаимосвязанные цели, согласование личных устремлений людей. Наконец, в трансформационном руководстве подчеркивается доверие к возможностям людей, их активности,
поощряется принятие ими на себя ответственности, что предполагает делегирование полномочий и наделение властью.
А это, в свою очередь, перекликается с уже упоминавшимся
принципом «восхождения».
Интересно, как трактуется трансформация в контексте «теории сложности». Согласно Р. Мэриону и М. Уль-Бьен, под
трансформацией понимается процесс организационных изменений, разворачивающийся снизу вверх по принципу «восхождения». Противоположный трансформации процесс изменений, именуемый авторами созиданием, имеет, как утверждается,
иное направление - сверху вниз. Подобное понимание находит отражение в следующей любопытной мысли ученых о возможных приложениях идей «теории сложности» к пониманию
трансформационного руководства. «Мы смещаем фокус внимания трансформационной теории, - пишут они, - с анализа
отношений между непосредственно поведением руководителя
и организационными последствиями к анализу отношений
между преобразованными организационными условиями и ролью руководства в катализации (в противоположность созиданию) таких условий. Мы называем это сложным руководством» [Marion & Uhl-Bien, 2001. P. 409].
С позиций «теории сложности» ученые называют ряд возможных направлений разработки проблематики сложного руководства, например:
476
Глава 10. РУКОВОДСТВО И ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ ПРОЦЕСС
• исследование динамики рабочих сетей, сопровождаю
щих процесс трансформации;
• рассмотрение влияний руководителей на эту динамику;
• выявление событий, которые, обрушиваясь одновремен
но, порождают трансформацию;
• изучение возникновения процесса трансформации;
• объединение элементов теории социального обмена и дан
ных исследования роли подчиненных (последователей) с эле
ментами сложности и трансформации, чтобы иметь возмож
ность более полного объяснения сущности трансформации.
Харизма. Авторы обсуждаемого подхода соотносят с харизмой,
харизматическим руководством такое специфическое понятие
«теории сложности», как «ярлык» (см. выше о «ярлыках» руководства). Подобно «ярлыкам», харизматические руководители своими действиями, активностью (см. гл. 9) объединяют и
сплачивают вокруг себя людей, выступают фактором перемен.
По мнению ученых, «теория сложности» могла бы оказаться
весьма полезной в расширении нашего понимания харизматической динамики. Так, она могла бы способствовать лучшему
пониманию условий, благоприятствующих появлению харизматиков, стимулировать исследование взаимосвязи между
динамикой развития рабочих сетей и эффективностью харизматического руководства, привлечь внимание к процессам,
сопровождающим харизматическое поведение, типа инноваций, коммуникативных моделей, развертывающейся снизу
(«восходящей») активности людей.
Как же можно оценить предпринятую Р. Мэрионом и М. УльБьен попытку рассмотрения организационного лидерства в
контексте «теории сложности»? Однозначный ответ тут вряд
ли возможен.
С одной стороны, изложенное учеными понимание руководства как действительно сложного организационного феноме-
10.2. Руководитель и команда
477
на, функционирующего в динамично меняющихся условиях
с малопредсказуемым, часто неожиданным течением событий,
можно только приветствовать. Подобный взгляд на руководство, принимая во внимание описанные выше отличительные
характеристики феномена, подсказывает новые (сравнительно с традиционными) ракурсы его рассмотрения.
С другой же стороны, вопрос о том, как реально исследовать
сложное руководство, остается во многом открытым. Авторы
не предлагают гипотез, ориентирующих на изучение конкретных аспектов феномена, высказывая лишь общие соображения
относительно возможных исследовательских стратегий (к таковым они относят математическое моделирование, эксперимент и полевые разработки).
Таким образом, в целом перед нами скорее абрис будущего
подхода, нежели законченная теоретическая конструкция. Однако при всей своей очевидной незавершенности попытка анализа руководства, предпринятая Р. Мэрионом и М. Уль-Бьен,
является, безусловно, продуктивным научным шагом. Высказанные учеными соображения приближают нас к адекватному пониманию существа сложных организационных систем
и процессов, обозначая вектор будущих исследований.
Далее остановимся еще на одном важном аспекте руководства в организационном процессе.
10.2. Руководитель и команда
Управление командами - одна из интенсивно обсуждаемых в
специальной литературе и разрабатываемых в научных и прикладных целях областей организационного лидерства. Однако изобилие научных фактов и практических разработок не
должно, по мнению исследователей, рождать иллюзию благополучия:
«Несмотря на многообразие влияний руководителей
на эффективность функционирования организацион-
478
Глава 10. РУКОВОДСТВО И ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ ПРОЦЕСС
ных команд и большое количество литературных дан»
ных по проблематике руководства и командной/групповой динамике, мы удручающе мало знаем о том, как
создаются и управляются эффективные команды»
[Zaccaro et al., 2001. P. 452].
С этим утверждением трудно не согласиться, поскольку тра диционно управление командами изучается [Белбин, 2003;
Бодди и Пэйтон, 1999; Жуков, 2004] преимущественно не в
системе координат «руководитель - команда», а как процесс
командообразования, либо организуемый и направляемый
специалистами-тренерами, либо протекающий достаточно стихийно в связи с заданной извне целью. Тем не менее ниже на
материале ряда теоретико-эмпирических разработок последних лет я постараюсь представить более оптимистичный
взгляд на проблему управления командами, рассматривая ее
в контексте взаимодействия руководителя и группы (команды). Но вначале, в виде небольшого отступления, несколько
слов о самом понятии «команда».
Команда, как известно, - особая разновидность малой
группы [Кричевский и Дубовская, 2001]. Термин
«команда», заимствованный учеными и практиками менеджмента из области спорта, акцентирует такие моменты функционирования группы, как единство, активность, динамичность, успех. Несмотря на некоторые
различия в дефинициях команды, имеется и немало общего во взглядах специалистов на ее специфику [Жуков, 2004; Кричевский и Дубовская, 2001; Katzenbach &
Smith, 1993; Salas et al., 1992; Zaccaro et al., 2001]. Поэтому, если попытаться синтезировать представленные в
литературе точки зрения и выразить результаты подобной работы одной фразой, возможно следующее определение команды.
Это небольшая группа людей (возможный объем - от
2 до 25, но обычно не более 10-12 человек), которые:
• взаимодействуют и взаимодополняют друг друга;
• преследуют значимые общие цели, разделяя от
ветственность за их достижение;
10.2. Руководитель и команда
479
• связаны единым замыслом и видением ситуаций;
• продуманно позиционируют себя для выполнения
специфических ролей или функций, демонстрируя спо
собность к быстрому и гибкому реагированию на изме
нения среды;
• отличаются зрелым профессионализмом и стре
мятся к высокому стандарту индивидуального и кол
лективного выполнения.
Приведенным определением перечень возможных признаков команды, замечу, не исчерпывается. Упомянутые
выше авторы называют и такие, например, характеристики команды, как взаимозависимость и взаимозаменяемость ее членов, их владение четкими процедурами
взаимодействия, ограниченная продолжительность группового членства, сменяемость лидеров в зависимости от
специфики возникающих ситуаций и т.д. Ряд других характеристик команды мы рассмотрим ниже, в ходе последующего изложения, а сейчас вернемся к основной
теме данного параграфа.
Первая из обсуждаемых далее разработок в области управления командами выполнена Ю.В. Синягиным [1997; 2001], изучавшим особенности формирования руководителем управленческой команды.
Анализ формирования руководителем управленческой команды. Под управленческой командой автором понимается
«группа, ориентированная в первую очередь на решение организационно-управленческих задач руководителя, обеспечивающая усиление его влияния на организационную структуру и людей в этой структуре, как на явном, так и на латентном
уровнях» [Синягин, 1997. С. 25.].
В обсуждаемой работе выделены четыре фактора формирования руководителями управленческих команд, а именно:
1) ориентация руководителя на реализацию собственных или
поставленных извне задач;
482
Глава 10. РУКОВОДСТВО И ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ ПРОЦЕСС
Как видно из модели, она включает три компонента. Начнем
с первого из них - процессов руководства.
Приступая к их описанию, авторы модели прежде всего излагают свое понимание руководства. Оно трактуется как процесс решения социальных проблем , в котором руководитель
ответствен за действия по:
• диагностированию любых проблем, способных хотя бы
потенциально помешать достижению групповых и организа
ционных целей;
• генерированию и планированию требуемых решений;
• осуществлению выработанных решений в типично слож
ных социальных ситуациях.
Эти действия совершаются руководителем в ходе реализации ряда функций (отсюда, кстати, и характеристика модели руководства как функциональной), существенных в плане как выполнения группового задания, так и сохранения
целостности группы. Для описания подобных функций авторы использовали таксономию измерений поведения руководителя, разработанную ранее группой исследователей
[Fleishman et al, 1991].
Данная таксономия включает 4 первичных (или главных) измерения и 13 соподчиненных (или вторичных) измерений.
Первичные измерения рассматриваются исследователями в
качестве управленческих функций, а вторичные измерения
относятся к их содержанию. Полностью таксономия измерений поведения руководителя представлена в табл. 10.1.
Небольшое дополнение к материалам табл. 10.1, касающееся
основных измерений поведения руководителя, или его управленческих функций.
Первая из них (поиск и структурирование информации) включает систематические действия руководителя по поиску, получению, оценке и организации информации, необходимые
2. Замечу, что с подобным пониманием руководства читатель уже встречался в 1.2 и 5.3.
10.2. Руководитель и команда
483
Таблица 10.1. Таксономия измерений поведения руководителя
(по Е. Флейшману)
1. ПОИСК И структурирование информации
(а) Получение информации
(б) Организация и оценка информации
(в) Предоставление обратной связи и контроль действий персонала
2. Использование информации в решении проблем
(а) Определение нужд работников и предъявляемых к ним требований
(б) Планирование и координация усилий персонала
(в) Передача информации
3. Управление человеческими ресурсами
(а) Набор и размещение человеческих ресурсов
(б) Развитие человеческих ресурсов
(в) Стимулирование человеческих ресурсов
(г) Использование и мониторинг человеческих ресурсов
4. Управление материальными ресурсами
(а) Получение и распределение материальных ресурсов
(б) Сохранение материальных ресурсов
(в) Использование и мониторинг материальных ресурсов
для успешного функционирования команды. При этом исследователи [Zaccaro et al., 2001] обращают внимание на пограничный характер роли руководителя, поскольку, с одной стороны, он черпает и перерабатывает информацию из внешнего
окружения, а с другой - доносит ее до членов команды. В большинстве организаций, замечает С. Заккаро [Zaccaro et al., 2001],
непосредственные низовые руководители должны суметь перевести видение и стратегические замыслы руководства компании в коллективные действия.
Суть второй управленческой функции (использование информации в решении проблем) заключается в применении руководителем полученной информации для достижения командой
поставленной цели. Роль руководителя состоит в анализе, оцен-
486
Глава 10. РУКОВОДСТВО И ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ ПРОЦЕСС
10.2. Руководитель и команда
487
водитель структурирует работу команды и управляет ею. Данные модели помогают членам команды предвосхищать действия друг друга, сокращать усилия по переработке информации и коммуникации, затрачиваемые в ходе выполнения
командных заданий. Разделяемые ментальные модели относятся к общему пониманию, вырабатываемому в ходе взаимодействия членов команды. Это понимание касается паттернов
коллективного поведения в процессе командных действий.
Модель командной интеракции (наиболее значимая)
содержит информацию, связанную с индивидуальными и
коллективными условиями успешного взаимодействия
членов команды. Члены команды должны знать свою роль в
задаче, понимать, что является их специфическим вкладом,
как они должны взаимодействовать с партнерами, при
необходимости отслеживая их поведение и оказывая помощь
в момент острой перегруженности.
С. Заккаро [Zaccaro et al., 2001]предлагает четыре типа моделей, разработанных ранее группой ученых [Cannon-Bowers,
Salas & Converse, 1990, 1993]:
В следующем блоке, представленном на рис. 10.2, авторы модели рассматривают процессы по переработке информации
в команде, а именно:
• модель, касающаяся инструментов (методов);
• модель, касающаяся решения задачи;
• модель, касающаяся знания команды;
• модель командной интеракции.
Остановимся более подробно на каждой из них.
В первой модели (модель, касающаяся инструментов) речь идет
о методах (инструментах), используемых командой для получения информации из внешнего окружения или путем мониторинга собственного функционирования. Эта модель содержит
также методы сбора информации, необходимой для выполнения коллективных действий.
Вторая модель (модель, касающаяся решения задачи) включает в себя знание процедур решения задачи, связанных с
этим стратегий, возможных изменений действий по решению
задачи в зависимости от вероятностных факторов внешнего
окружения.
Третья модель (модель, касающаяся знания команды) представляет собой знание характеристик членов команды, включая их
знания, относящиеся к задаче, способности, навыки (умения),
установки, предпочтения и динамику развития.
• развитие разделяемого понимания параметров команд
ных проблем;
• использование индивидуальных и разделяемых струк
тур знаний для определения альтернативных решений;
• оценку и достижение согласия по одобряемому решению;
• планирование и реализацию действий, связанных с вы
бранным решением;
• мониторинг реализации выбранного решения и возмож
ных последствий.
Кроме того, С. Заккаро [Zaccaro et al., 2001] выделяет ряд функций руководителя, опираясь на исследования прошлых лет.
Роль руководителя в процессе переработки информации состоит в том, чтобы настроить членов команды на деятельность
по выявлению проблемы, ее формулировке, выработке возможных решений и выбору из их числа оптимального варианта. На
раннем этапе формирования команды руководителю (в ряде
случаев) приходится моделировать и структурировать эту деятельность для членов команды. На последующих этапах руководитель поощряет сотрудников к принятию на себя ряда его
функций по информационному поиску, структурированию и
использованию информации. Однако в сложной обстановке,
когда команда оказывается в ситуации стресса или временно-
494
Глава 10. РУКОВОДСТВО И ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ ПРОЦЕСС
гих, задачу, выполнение которой способствует общему успеху. Это означает, что причины неуспеха команды могут корениться не только в несостоятельности отдельных ее членов, но
и в их неумении согласовывать и синхронизировать свои действия. Этот фактор является определяющим в работе команды и зачастую корректирует влияние большинства других
внешних факторов.
2. Командам приходится действовать в сложных и изменчи
вых ситуациях, что главным образом относится к командам
организационного профиля и в особенности - высшего уп
равленческого состава. Обстановка, в которой работают сего
дня такие команды, характеризуется множеством посредни
ков, обилием информации, наличием фактора случайности и
динамизмом. Все это побуждает членов команды к гибкости
в координации действий. Развитие коммуникационных тех
нологий сделало более целесообразным и распространенным
использование виртуальных команд.
3. Хрестоматийное утверждение, что любое действие руково
дителя эффективно, если эффективна деятельность группы,
авторами модели ставится под сомнение. Иначе говоря, не
всякое действие руководителя способствует успеху команды.
По мысли С. Заккаро [Zaccaro et al., 2001], процесс руковод
ства, призванный содействовать эффективной работе коман
ды, формируется на основе требований, стоящих перед ко
мандой, обстановкой, характеристиками как команды в целом,
так и отдельных ее членов.
Итак, к каким же выводам приходят авторы модели?
1. В определенных обстоятельствах эффективность команды
может быть определена как функция специфических действий руководителя. Именно обстоятельства, в которых находится команда, подсказывают руководителю целесообразные
действия, способные привести к успеху, и удерживают его от
нецелесообразных решений. Хороший руководитель команды действительно обладает способностью определять, каки-
Ключевые понятия
495
ми должны быть его стратегически важные поступки и шаги
в конкретных ситуациях.
2. Эффективность команды связана с четырьмя основополагающими процессами: когнитивным, мотивационным, аффективным и координационным. Влияние руководителя на эффективность команды отчасти обусловлено его влиянием на
эти процессы. Вместе с тем процессы, происходящие в командах, также оказывают влияние на эффективность деятельности руководителя, т. е. влияние носит взаимный характер.
РЕЗЮМЕ В предыдущих главах обсуждению подверглись
основные (за исключением трансформационного) подходы к исследованию руководства, возникшие за истекшее столетие, включая и ведущиеся в этой области современные разработки.
Тем не менее анализом разнообразных подходов
проблематика руководства не исчерпывается. Вряд
ли возможно уложить в прокрустово ложе этих
подходов все богатство имеющихся исследовательских данных. Вот почему для знакомства с
некоторыми из них, не вписывающимися в рамки использованной мной аналитической схемы,
но представляющими интерес с точки зрения существа организационного процесса, понадобилась
специальная глава.
КЛЮЧЕВЫЕ ПОНЯТИЯ
Интегративная модель эффективности
руководства
Контекстуальная теория руководства
Теория сложности
Функциональная модель руководства командой
496
Глава 10. РУКОВОДСТВО И ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ ПРОЦЕСС
Вопросы и задания к практическим занятиям
1. Приведите примеры теоретических разработок (моделей)
руководства последних лет, тесно связанных с организацион
ным процессом. В чем суть интегративной модели эффектив
ности руководства М. Чемерса?
2. Перечислите основные компоненты контекстуальной тео
рии руководства. Что является ее центральным звеном? Что
понимается под названием «кризис»? Чем интересен контекст
«на грани хаоса»?
ЛИТЕРАТУРА
Андреева Г.М. Психология социального познания. М., 1997.
Андреева Г.М. Социальная психология. М., 1988.
Андреева Г.М., Богомолова Н.Н., Петровская Л.А. (ред.).
Современная зарубежная социальная психология: Тексты.
М., 1984.
Андреева Г.М., Богомолова Н.Н., Петровская Л.А. Современная социальная психология на Западе. М., 1978.
3. Сформулируйте ключевые положения «теории сложности».
Чем характеризуется сложное руководство? Каковы его отли
чительные черты? Какую функцию выполняют ярлыки? Ка
кие из аспектов организационного лидерства соотносятся с по
ложениями «теории сложности»? Раскройте их содержание.
Аркин Е.А. Об изучении детского коллектива. М., 1927.
4. Дайте определение понятия «команда». Расскажите о раз
работке Ю. Синягина, посвященной управленческой команде.
Опишите основные компоненты функциональной модели ру
ководства. Как развиваются отношения между руководите
лем и командой? Какие процессы происходят в командах и
какова роль руководителя в них?
Баштинский AM. Динамика межличностных отношений во
временном учебно-спортивном коллективе: Канд. дис. М.,
1984.
Бараусова О.В. Образ руководителя у подчиненных как
фактор эффективности деятельности группы: Автореф. дис....
канд. психолог, наук. М., 2004.
Белинская Е.П., Тихомандрицкая О.А. Социальная психология личности. М., 2001.
Белбин М. Команды менеджеров: секреты успеха и
причины неудач. М., 2003.
Бендас Т.В. Тендерная психология лидерства. Оренбург, 2000.
Бендас Т.В. Психология лидерства: тендерный и этнический
аспекты: Автореф. дис. ... докт. психолог, наук. СПб., 2002.
Беннис У., Нону с Б. Лидеры: Стратегия принятия самостоятельных решений: Четыре правила для высокоэффективных
людей. СПб., 1995.
Битянова М.Р. Личностные особенности классного руководителя и эффективность руководства коллективом старшеклассников: Канд. дис. М., 1991.
498
Литература
Литература
499
Бодди Д., Пептон Р. Основы менеджмента. СПб., 1999.
Гринберг Д. Управление стрессом. СПб., 2002.
Бом М. Русская специфика. «Путеводитель» для эффективного управления русским коллективом. СПб., 2003.
Гришина Н.В. Курт Левин: жизнь и судьба. Вступительная
статья // Левин К. Разрешение социальных конфликтов.
СПб., 2000.
Бронфенбреннер У. Два мира детства. М., 1976.
Буданов А.Б. Ролевая структура неформальных групп в
коллективе // Л.И. Новикова (ред.) Ребенок в системе коллективных отношений. М., 1975.
Вебер М. Харизматическое господство // Д.Я. Райгородский
(сост.). Психология и психоанализ власти: Хрестоматия: В 2
т. Т. 2. Самара, 1999.
Волков И.П. Исследование лидерства как функции групповой задачи // Б.Г. Ананьев (ред.). Экспериментальная и
прикладная психология. Вып. 4. Л., 1971.
Волков И.П. О личном авторитете руководителя // А.А. Бодалев (ред.). Социальная психология личности. Л., 1974.
Волкогонов Д. Семь вождей. Кн. 1. М., 1995.
Высказывания знаменитых людей. М., 1995.
Гальтон Ф. Наследственность таланта: Законы и последствия. М., 1996.
Гибсон Д., Иванцевич Д., Доннелли Д. Организации: поведение, структура, процессы. М., 2000.
Гибш Г., Форверг М. Введение в марксистскую социальную
психологию. М., 1972.
Горбов Ф.Д. Экспериментальная групповая психология //
Б.Ф. Ломов (ред.). Проблемы инженерной психологии. Вып.
4. Л., 1966.
Григорьева Т.Л. Профессиональная Я-концепция государственных служащих разных уровней управления: Автореф.
дис. ... канд. психолог, наук. М., 2001.
Дафт Р. Менеджмент. СПб., 2000.
Дилигенский Г.Г. Социально-политическая психология. М.,
1996.
Джамгаров Т.Т., Румянцева В.И. Лидерство в спорте. М.,
1983.
Джидаръян ИЛ. Психология общения и развитие личности
// Психология формирования и развития личности. М., 1981.
Дубовская Е.М. Влияние лидера на сверстников в юношеских группах: Канд. дис. М., 1984.
Дубовская Е.М., Кричевский Р.Л. К проверке гипотезы относительно механизма идентификации // Вопросы психологии общения и познания людьми друг друга. Краснодар, 1979.
Дубовская ЕМ., Кричевский Р.Л. Феномен идентификации в групповом лидерстве // Вестник МГУ. Сер. 14. Психология. 1980. № 2.
Ерина Н.А. Психологические особенности профессионального менталитета государственных служащих: Автореф. дис. ...
канд. психолог, наук. М., 1997.
Ефимова М.Р., Бычкова С.Г. Социальная статистика. М.,
2003.
Жорникова Е.Н. Личностные факторы профессиональной
карьеры женщин в налоговой системе: Автореф. дис. ... канд.
психолог, наук. М., 2003.
Жуков ЮМ. (ред.). Методы практической социальной психологии: Диагностика. Консультирование. Тренинг. М., 2004.
500
Литература
Журавлев А.Л. Стиль руководства по управлению социально-психологическим климатом производственного коллектива // Е.В. Шохова (ред.). Социально-психологический
климат коллектива: Теория и методы изучения. М., 1979.
Журавлев А.Л., Рубахин В.Ф. Проблема «человеческого
фактора» в управлении // Психологические проблемы социальной регуляции поведения. М., 1976.
Залужный А.С. Учение о коллективе. Методология. Детский коллектив. М.; Л., 1930.
Зимбардо Ф., Ляйппе М. Социальное влияние. СПб., 2000.
Иванцевич Д.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. М., 1993.
Ильин Е.П. Дифференциальная психофизиология мужчины
и женщины. СПб., 2002.
Карлейль Т. Теперь и прежде. М., 1994.
Карлоф Б., Седерберг С. Вызов лидеров. М., 1996.
Каширских Т.В. Психологические особенности лидерства в
дошкольных детских объединениях: Канд. дис. М., 1999.
Китов А.И. Психология хозяйственного управления. М.,
1984.
Коно Т. Стратегия и структура японских предприятий. М.,
1987.
Коул М., Скрибнер С. Культура и мышление. М., 1977.
Крат Г. Психология развития. СПб., 2000.
Кричевский Р.Л. Детерминанты ролевой дифференциации лидерства в малых группах // Вопросы психологии. 1997. № 1.
Кричевский Р.Л. Динамика группового лидерства // Вопросы психологии. 1980. № 2.
Литература
501
Кричевский Р.Л. Если Вы - руководитель... Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. 3-е изд. М., 1998.
Кричевский Р.Л. Исследование стилей руководства и лидерства в группах и коллективах // Психология коллектива
и личности. Вып. 4. М. 1977.
Кричевский Р.Л. Лидерство и руководство // А.А. Огнев
(ред.). Очерки организационной психологии. Воронеж,
1998[б].
Кричевский Р.Л. Мотивационный потенциал руководителя
как фактор мотивации групповой деятельности и удовлетворенности подчиненных групповым членством // Новые
исследования в психологии. 1984. № 1 (30).
Кричевский Р.Л. Перцептивные характеристики руководителя и групповая эффективность // Вопросы психологии
общения и познания людьми друг друга. Краснодар, 1981.
Кричевский Р.Л. Проблема межличностной совместимости
в зарубежной социальной психологии // Вопросы психоло*
гии. 1979. № 5.
Кричевский Р.Л. Психологические основы руководства и
лидерства в первичном коллективе: Докт. дис. М., 1985.
Кричевский Р.Л. Самоэффективность и акмеологический
подход к исследованию личности // Акмеология. 2001. № 1.
Кричевский Р.Л. Современные тенденции в исследовании
лидерства в американской социальной психологии // Вопросы психологии. 1977. № 6.
Кричевский Р.Л. Социальная психология: Личность и общение. М., 2000.
Кричевский Р.Л., Дубовская Е.М. О функции и механизме
идентификации во внутригрупповом межличностном общении // Психология межличностного познания. М., 1981.
502
Литература
Кричевский Р.Л., Дубовская Е.М. Социальная психология
малой группы. М., 2001.
Литература
503
Лебон Г. Психология народов и масс. СПб., 1995.
Левадняя М.О. Оценка психологической готовности руководителя к управлению в условиях кризиса: Канд. дис. М., 2003.
Кричевский Р.Л., Кмитъ Н.И. Общение классного руководителя с коллективом старшеклассников // Вопросы психологии. 1984. № 6.
Левин К. Разрешение социальных конфликтов. СПб., 2000.
Кричевский Р.Л., Маржине А.В. Психологические факторы
эффективности руководства первичным коллективом.
Кишинев, 1991.
Леонов А.А., Лебедев В.И. Психологические проблемы
межпланетного полета. М., 1975.
Кричевский Р.Л., Рыжак М.М. Психология руководства и
лидерства в спортивном коллективе. М., 1985.
Кудряшова Е.В. Лидер и лидерство. Исследования лидерства в современной западной общественно-политической мысли. Архангельск, 1996.
Кузнецов А.В. «Соучаствующее управление» и его эффективность // Идеологические и психологические аспекты исследования массового сознания. М., 1989.
Куницына В.Н., Казаринова Н.В., Погольша В.М. Межличностное общение. СПб., 2001.
Кунц Г., О^Доннел С. Управление. Системный и ситуационный анализ управленческих функций. Т. 2. М., 1981.
Кустова А.В. Акмеологические условия и факторы формирования продуктивного стиля руководства в сфере государственной службы: Канд. дис. М., 2002.
Левин К. Теория поля в социальных науках. СПб., 2000[а].
Леонтьев А.Н. Деятельность. Сознание. Личность. М., 1975.
Ломов Б.Ф. Методологические и теоретические проблемы
психологии. М., 1984.
Лукьянченко Н.В. Каузальная атрибуция как условие эффективности руководства коллективом старшеклассников:
Канд. дис. М., 1986.
Льюис Р. Деловые культуры в международном бизнесе. От
столкновения к взаимопониманию. М., 1999.
Майерс Д. Социальная психология. СПб., 1997.
Маланчук И.Г. Роль языковой картины мира в политической коммуникации: Канд. дис. М., 1998.
Мальковская Т.Н. Выдвижение лидера в среде старших
школьников и его влияние на товарищей // Б.Д. Парыгин
(ред.). Руководство и лидерство. Л., 1973.
Лаак Я., Бругман Г. Big 5: Как измерить человеческую индивидуальность: Оценки и описания. М., 2003.
Маржине А.В. Психологические факторы эффективности
руководства юношеским спортивным коллективом: Канд.
дис. М, 1986.
Ландрам Дж. Тринадцать женщин, которые изменили мир.
Ростов н/Д., 1997[б].
Мацумото Д. Культура и психология. СПб., 2002.
Ландрам Дж. Тринадцать мужчин, которые изменили мир.
Ростов н/Д., 1997[а].
Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., 1995.
504
Литература
Микулинский СР. (ред.). Школы в науке. М., 1977.
Миллз Т. О социологии малых групп // Т. Парсонс (ред.).
Американская социология. М., 1972.
Могилевкин Е.А. Личностные факторы профессиональной
карьеры государственных служащих: Автореф. дис. ... канд.
психолог, наук. М., 1998.
Литература
505
Первин Л., Джон О. Психология личности: Теория и исследования. М., 2000.
Петрушихина Е.Б. Рефлексия педагога в общении со старшеклассниками как фактор эффективности руководства
ученическим коллективом: Канд. дис. М., 1991.
Питере Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления. М., 1986.
Морита А. Сделано в Японии. М., 1990.
Ритцер Д. Современные социологические теории. СПб., 2002.
Морковкин В.В. (ред.). Словарь терминов современного
предпринимательства. М., 1995.
Росс Л., Нисбетт Р. Человек и ситуация. Уроки социальной психологии. М., 1999.
Московичи С Век толп. М., 1996.
Райгородский Д.Я. (ред). Практическая психодиагностика.
Методика и тесты: Учеб. пособие. Самара, 1998.
Московичи С. Машина, творящая богов. М., 1998.
Неймарк М.С. Направленность личности и аффект неадекватности у подростков // Изучение мотивации поведения
детей и подростков. М., 1972.
Ревенко Н.В. Социально-психологический анализ стиля руководства: Автореф. дис. ... канд. психолог, наук. М., 1980.
Ритцер Д. Современные социологические теории. СПб., 2002.
Новиков М.А. Психофизиологические и экопсихологические аспекты межличностного взаимодействия в автономных
условиях // Б.Ф. Ломов (ред.). Проблема общения в психологии. М., 1981.
Роджерс Ф. ИБМ. Взгляд изнутри: Человек - фирма маркетинг. М., 1990.
Новиков М.А. Психофизиология групповой спортивной деятельности // П.А. Рудик (ред.). Психологическая подготовка спортсменов различных видов спорта к соревнованиям. М., 1968.
Русалинова А.А. Некоторые характеристики руководителя
как субъекта управления трудовым коллективом // А.С. Пашков (ред.). Трудовой коллектив как объект и субъект управления. Л., 1980.
Ньюстром Дж., Дэвис К. Организационное поведение.
СПб., 2000.
Управление по результатам. М., 1988.
Оучи У. Методы организации производства. Японский и
американский подходы. М., 1984.
Свенцицкий А.Л. Социальная психология управления. Л.,
1986.
Парыгин Б.Д. Руководство и лидерство // Б.Д. Парыгин
(ред.). Руководство и лидерство. Л., 1973.
Свенцицкий А.Л. Социально-психологические проблемы
управления. Л., 1975.
Росс Л., Нисбетт Р. Человек и ситуация. Перспективы социальной психологии. М., 1999.
Санталайнен Т., Воутилайнен Э., Поренне П., Ниссинен Й.
506
Литература
Литература
507
Сенкевич Ю.А. На «Ра» через Атлантику. Л., 1973.
Троцкий Л. Моя жизнь. М., 2001.
Сидоренко Е.В. Тренинг влияния и противостояния влиянию. СПб., 2001.
Трусов В.П. Социально-психологические исследования когнитивных процессов. Л., 1980.
Симонетти Д. Эффективное управление // Современное
управление: Энциклопедический справочник. Т. 1. М., 1997.
Уманский Л.И. Психология организаторской деятельности
школьников. М., 1980.
Синк Д. Управление производительностью. М., 1989.
Фернхем А., Хейвен П. Личность и социальное поведение.
СПб., 2001.
Синягин Ю.В. Психологические механизмы формирования
руководителем управленческой команды. М., 2001.
Синягин Ю.В. Психологические основы формирования руководителем управленческой команды: Автореф. дис. ...
докт. психолог, наук. М., 1997.
Филипс Ф. Формула успеха. М., 2000.
Филонович СР. Лидерство и практические навыки менеджера. М., 2000.
Смелзер Н. Социология. М., 1994.
Фрейд 3. Массовая психология и анализ человеческого «Я».
М., 1925.
Соколова Е.А. Влияние межличностного конфликта на эффективность взаимодействия педагога с коллективом старшеклассников: Канд. дис. М., 1992.
Фуре Р.Ф. Имидж политического лидера: Психологическая
структура и пути оптимизации: Канд. дис. М., 1996.
Соколова Е.С. Особенности структуры мотивов лидерства
старшеклассников разного пола: Автореф. дис. ... канд. психолог, наук. М., 2003.
Соловьев В.П. Социально-перцептивные факторы руководства первичным трудовым коллективом // Вестник Московского университета. Сер. 14. Психология. 1987. № 4.
Хекхаузен X. Мотивация и деятельность: В 2 т. М., 1986.
Хоманс Дж. Социальное поведение как обмен // Современная зарубежная социальная психология: Тексты. М., 1984.
Хьюстон М., Штребе В., Стефенсон Д. (ред.). Перспективы социальной психологии. М., 2001.
Стернберг Р. (ред.). Практический интеллект. СПб., 2002.
Цымпеу М.Д. Взаимовлияние классного руководителя и
старшеклассников в педагогическом общении: Канд. дис.
М., 1990.
Тернер Д. Структура социологической теории. М., 1985.
Чалдини Р. Психология влияния. СПб., 1999.
Тичи Н., Деванна М. Лидеры реорганизации (Из опыта
американских корпораций). М., 1990.
Чалдини Р., Кенрик Д., Нейберг С. Социальная психология. Пойми других, чтобы понять себя. СПб., 2002.
Трофимова Е.М. Представления дошкольников о субъекте
влияния: Канд. дис. М., 1997.
Шакуров Р.Х. Социально-психологические проблемы руководства педагогическим коллективом. М., 1982.
Солсо Р. Когнитивная психология. М., 1996.
508
Литература
Литература
Шаров
а ЕМ.
Психо
логиче
ские
характ
еристи
ки
мастер
а
произв
одстве
нного
обучен
ия как
фактор
эффект
ивност
и руководс
тва
учебно
й
группо
й ПТУ:
Канд.
дис.
М.,
1986.
бизнесе.
едов
СПб.,
ание.
2003. Шо
М.,
Р. Ключи
1972.
к
Якок
доверию
ка Л.
в
Карь
организа
ера
ции. М,
мене
2000.
джер
Элькони
н Д.Б.
Детские
коллекти
вы //
Учебник
педологи
и для
педтехни
кумов.
М.; Л.,
1931.
а.
Шекл
тон В.
Психол
огия
лидерс
тва в
Ядов
В.А.
Соци
олог
ичес
кое
иссл
М.,
1990.
Ямпольс
кий Л.Т.
Анализ
структур
ы связей
шкал
личностных
опросник
ов //
Вопросы
психолог
ии. 1981.
№ 2.
Ярошевс
кии М.Г.
Програм
мно-
509
ролево
й
подход
к
исслед
ованию
руково
дства
научны
м
коллек
тивом
// М.Г.
Яроше
вскии
(ред.).
Пробле
мы
руково
дства
научны
м
коллек
тивом.
М,
1982.
Яроше
вскии
М.Г.
Програ
ммноролево
й
подход
к
исслед
ованию
научно
го
коллек
тива //
Вопрос
ы
психол
огии.
1978.
№ 3.
Ab
del
H
ali
m
A.
Pe
rso
nal
ity
an
d
Ta
sk
M
od
era
tio
ns
of
Su
bo
rdi
nat
e
Resp
once
s to
Perc
eive
d
Lead
er
Beha
vior
//
Hum
an
Relat
ions.
1981
.
Vol.
34.
Aditya R.
& House
R.
Interperso
nal
Acumen
and
Leadershi
p across
Cultures:
Pointers
from the
GLOBE
Study //
R. Riggio
& S.
Murphy
(eds.).
Multiple
Intelligen
ces and
Leadershi
p.
Mahwah
(N. Y.):
Erlbaum,
2002.
AdlerN.J.
& Izraeli
D.N.
(eds.).
Competiti
ve
Frontiers:
Women
Managers
in a
Global
Economy.
Cambridg
e:
Blackwell.
1994.
Adorno
Т.,
Frenkel
Brunsw
ick E.,
Levinso
n D. &
Sanford
R.
The
Authori
tarian
Persona
lity. N.
Y.:
Harper,
1950.
AlFaleh
M.
Cultura
l
Influen
ces on
Arab
manage
ment
Develo
pment
//Journa
l of
Manage
ment
Develo
pment.
1987.
Vol. 6.
All
en
V.
Sit
uat
ion
al
Fa
cto
rs
in
Co
nf
or
mi
ty
//
Ad
va
nc
es
in
Ex
per
im
ent
al
So
cia
l
Ps
yc
hol
og
y.
19
65.
Vo
l.
2.
Arg
yris
C.
Inte
rper
son
al
Co
mp
eten
ce
and
Org
aniz
atio
nal
Effe
ctiv
enes
s.
Ho
me
woo
d
(11
1.):
Irwi
n,
196
2.
Argote
L.,
Turner
M.E. &
Fichman
M. To
Centralize
or not to
Centralize
: The
Effects of
Uncertain
ly and
Threat on
Group
Structure
and
Performa
nce //
Organizat
ional
Behavior
and
Human
Decision
Processes.
1989.
Vol. 42.
Ayman R.
Organizati
onal
Leadershi
p // S.
Sadava &
D.
McCreary
(eds.).
Applied
Social
Psycholo
gy. N. J.:
PrenticeHall,
1997.
Ayman
R.,
Chemers
M. &
Fiedler
F. The
Contin
gency
Model
of
Leaders
hip
Effecti
veness:
Its
Levels
of
Analysi
s // The
Leaders
hip
Quarter
ly.
1995.
Vol. 6.
Ba
les
R.
Ta
sk
Ro
les
an
d
So
cia
l
Ro
les
in
Pr
obl
em
-
So
lvi
ng
Gr
ou
ps
//
E.
M
ac
co
by,
T.
Ne
wc
om
b
&
E.
Ha
rtl
ey
(ed
s.).
Re
adi
ng
in
So
cia
l
Ps
yc
hol
og
y.
N.
Y,
19
58.
Bales R.,
Slater P.
Role
Differenti
ation in
Small
Decision
ma-king
Groups //
T.
Parsons
& R.
Bales
(eds.).
Family,
Socializat
ion and
Interactio
n Process.
N. Y:
Free
Press,
1955.
Bandura
A.
Cultivate
SelfEfficacy
for
Personal
and
Organizat
ional
Effective
ness // E.
Locke
(eds.).
The
Blackwell
Handboo
k of
Principles
of
Organizat
ional
Behavior.
Oxford
(UK):
Blackwell
Publishin
g, 2004.
Ba
nd
ura
A.
Sel
fEffi
cac
y:
The
Exe
rcis
e of
Co
ntr
ol.
N.
Y:
W.
H.
Fre
em
an
&
Co
mp
any
,
1
9
9
7
.
510
JlHTepaiypa
Bandura A. Social Foundations of Thought and Action: A
Social Cognitive Theory. Englewood Cliffs (N. J.): PrenticeHall, 1986.
Barry B. & Watson M. Communication Aspects of Dyadic
Social Influence in Organizations // Communication Yearbook.
1996. Vol. 19.
Barsade S. & Gibson D. Group Emotion: A View from Top
and Bottom // D.H. Gruenfeld (ed.). Research on Managing
Groups and Teams. Stamford (CT): JAI Press, 1998.
Bass B. Evolving Perspectives on Charismatic Leadership //
J. Conger & R. Kanungo (eds.). Charismatic Leadership: The
Illusive Factor in Organizational Effectiveness. San Francisco
(CA): Jossey-Bass, 1988.
Bass B. Bass and StogdilPs Handbook of leadership: Theory,
Research and Managerial Applications. 3rd ed. N. Y.: Free
Press, 1990.
Bass B. Social Behavior and Orientation Inventory //
Psychological Bulletin. 1967. Vol. 68.
Bass B. & Barret G. People, Work and Organizations. An
Introduction to Industrial and Organizational Psychology.
Boston (MA): Allyn & Bacon, 1981.
Bennis W. Leadership Theory and Administrative Behavior:
The Problem of Authority // Administrative Science Quarterly.
1959. Vol. 4.
JiHTepaTypa
511
Bogardus E. Leaders and Leadership. N. Y: Appleton-Century,
1934.
Bogardus E. Leadership and Attitudes // Sociological and
Social Research. 1929. Vol. 13.
Bogatzis R. The Competent Manager. N. Y, 1982.
Bowden A. A Study of the Personality of Student Leaders in
the United States // Journal of Abnormal and Social
Psychology. 1926. Vol. 21.
BrunerJ. & Tagiuri R. The Perception of People // Handbook
of Social Psychology. Cambridge (Mass.). 1954. Vol. 2.
Bryman A. Charisma and Leadership in Organizations. L.:
Sage, 1992.
Burke P. Leadership Role Differentiation // C. McClintock
(ed.). Experimental Social Psychology. N. Y, 1972.
Byrne D. The Attraction Paradigm. N. Y: Academic Press, 1971.
Burns J. Leadership. N. Y: Harper & Row, 1978.
Calder B. An Attribution Theory of Leadership // B. Staw &
G. Salancik (eds.). New Directions in Organizational Behavior.
Chicago: St. Clair Press, 1977.
Canon-Bowers J., Solas E. & Converse S. Cognitive Psychology
and Team Training: Shared Mental Models in Complex
Systems // Human Factors Society Bulletin. 1990. Vol. 33.
Bird C. Social Psychology. N. Y.: Appleton-Century, 1940.
Canon-Bowers J., Salas E. & Converse S. Shared Mental
Models in Expert Team Decision Making // Jr. Castellan (ed.).
Current Issues in Individual and Group Decision Making.
Hillsdale (N. J.): Lawrence Erlbaum, 1993.
Blake R. & MoutonJ. The managerial Grid. Houston: Gulf
Publishing, 1964.
Carter L. Leadership and Small Group Behavior // M. Sherif &
M. Wilson (eds.). Group Relations at the Crossroads. N. Y, 1953.
Bennis W. On Becoming a Leader. Reading (Mass.): AddisonWesley, 1989.
512
JiHTepaTypa
JiHTeparypa
613
Cartwright D. & Zander A. (eds.). Group Dynamics. Research
and Theory. N. Y.: Harper and Row, 1968.
Conger J. & Kanungo R. Charismatic Leadership in
Organizations. Thousand Oaks (CA): Sage, 1998.
CashmanJ., Dansereau R, Graen G. & Haga W.
Organizational Understructure and Leadership: A Longitudinal
Investigation of the Managerial Role-Making Process //
Organizational Behavior and Human Performance. 1976. Vol. 15.
Conger J. & Kanungo R. Charismatic Leadership in
tions: Perceived Behavioral Attributes and Their Measurement
//Journal of Organizational Behavior. 1994. Vol. 15.
Chemers M. An Integrative Theory of Leadership //
M. Chemers & R. Ayman (eds.). Leadership Theory and Research:
Perspectives and Directions. San Diego: Academic Press, 1993.
Chemers M. Leadership Effectiveness: An Integrative Review //
M.Hogg & S.Tindale (eds.). Blackwell Handbook of Social
Psychology: Group Processes. University of Oxford (UK),
2001. Vol. 3.
Cherulnik P., Donley K., Wiewel T. & Miller 5. Charisma is
Contagious: The Effect of Leaders" Charisma on Observers"
Affect //Journal of Applied Social Psychology. 2001. Vol. 31.
Coch L. & French J. Overcoming Resistance to Change //
Human Relations. 1948. Vol. 1.
Collins B. & Raven B. Group Structure: Attraction, Coalitions,
Communication and Power // G. Lindzey & E. Aronson (eds.).
Handbook of Social Psychology. 2nd ed. Reading (Mass.):
Addison-Wesley, 1969. Vol. 4.
Combs G. Meeting the Leadership Challenge of a Diverse and
Pluralistic Workplace: Implication of Self-Efficacy for Diversity
Training // Journal of Leadership Studies. 2002. Vol. 8.
Condon J. & Crano W. Inferred Evaluation and the Relation
between Attitude Similarity and Interpersonal Attraction //
Journal of Personal and Social Psychology. 1988. Vol. 54 (5).
Conger J. The Charismatic Leader: Behind the Mystique of
Exceptional Leadership. San Francisco: Jossey-Bass, 1989.
Conger J. & Kanungo R. Toward a Behavioral Theory of
Charismatic Leadership in Organizational Settings // Academy
of Management Review. 1987. Vol. 12.
Conger J., Kanungo R. & Menon S. Charismatic Leadership
and Follower Effects //Journal of Organizational Behavoir.
2000. Vol. 21.
Cooleg C. Human Nature and the Social Order. N. Y:
Scribners, 1902.
Cotton J., VollrathD., Froggatt K., Lengnick-Hall M. &
Jennings K. Employee Participation: Diverse Forms and Different
Outcomes // Academy of Management Review. 1988. Vol. 13.
Cotton J., Vollrath D., Lengnick-Hall M. & Froggatt K. Fact:
A Rebuttal to Leana, Locke and Schweiger // Academy of
Management Review. 1990. Vol. 15.
Denmark F. Styles of Leadership // Psychology of Women
Quarterly. 1997. Vol. 2 (2).
Denmark F. Women, Leadership and Empowerment //
Psychology of Women Quarterly. 1993. Vol. 17.
Dickson M., Den llartog D. & MitchelsonJ. Research on
Leadership in a CI'ONH Cultural Context: Making Progress
and Raising new Questions // The Leadership Quarterly.
2003. Vol. 14.
DieneschR. & Liden R, Lender-Member Exchange Model of
Leadership: A Critique and Further Development // Academy
of Management Review. I i)M(>, Vol. 11 (3).
514
JlHTepaTypa
JlHTepaTypa
515
DruckerP. Management and the World's Work // Harvard
Business Review. 1988. Vol. 66.
Fiedler F. A Theory of Leadership Effectiveness. N. Y:
McGraw-Hill, 1967.
Eagly A. & Carti L. The Female Leadership Advantage: An
Evaluation of the Evidence // The Leadership Quarterly. 2003.
Vol. 14.
Fiedler F. Cognitive Resources and Leadership Performance //
Applied Psychology: An International Review. 1995. Vol. 44.
Eagly A. & Johnson B. Gender and Leadership Style: A MetaAnalysis // Psychological Bulletin. 1990. V. 108.
Eagly A., Karu S. & Makhijani M. Gender and the
Effectiveness of Leaders: A Meta-Analysis // Psychological
Bulletin. 1995. Vol. 117.
Eagly A., Makhijani M. & Klonsky B. Gender and the
Evaluation of Leaders: A Meta-Analysis // Psychological
Bulletin. 1992. Vol. 111.
Ehrhart M. & Klein K. Predicting Followers' Preferences for
Charismatic Leadership: The Influence of Follower Values and
Personality // The Leadership Quarterly. 2001. Vol. 12.
Engle E. & Lord R. Implicit Theories, Self-Schemas and
Leader-Member Exchanges // Academy of Management
Journal. 1997. Vol. 40.
Evans M. The Effects of Supervisory Behavior on the PathGoal Relationship // Organizational Behavior and Human
Performance. 1970. Vol. 55.
Fagenson E. Perceived Masculine and Feminine Attributes
Examined as a Function of Individual's Sex and Level in the
Organizational Power Hierarchy: A Test of Four Theoretical
Perspectives // Journal of Applied Psychology. 1990. Vol. 75.
Fiedler F. A Contingency Model of Leadership Effectiveness //
L. Berkowitz (ed.). Advances in Experimental Social
Psychology. N. Y.: Academic Press, 1964. Vol. 1.
Fiedler F. Leadership and Leadership Effectiveness Trait:
A Reconceptualization of the Leadership Trait Problem //
L. Petrullo & B. Bass (eds.). Leadership and Interpersonal
Behavior. N. Y: Halt, Rinehart & Winston, 1961.
Fiedler F. The Contingency Model and the Dynamics of the
Leadership Process // L. Berkowitz (ed.). Advances in Experimental Social Psychology. N. Y: Academic Press, 1978. Vol. 11.
Fiedler F. The Leadership Situation and the Black Box in
Contingency Theories // Leadership Theory and Research:
Perspectives and Directions. San Diego, 1993.
Fiedler F. & Chemers M. Improving Leadership Effectiveness:
The Leader Match Concept. 2nd ed. N. Y: John Wiley & Sons,
1984.
Fiedler F. & Garcia J. New Approaches to Effective Leadership:
Cognitive Resource and Organizational Performance. N. Y:
John Wiley & Sons, 1987.
Fiedler F.& House R. Leadership Theory and Research: A
Report of Progress // C. Cooper & I. Robertson (eds.).
International Review of Industrial and Organizational
Psychology. N. Y: John Wiley & Sons Ltd., 1988.
Fiedler F. & Leister A. Leader Intelligence and Task
Performance: A Test of a Multiple Screen Model // Organizational Behavior and Human Performance. 1997. Vol. 20.
Fisk S. Controlling other People: The Impact of Power on
Stereotyping // American Psychologist. 1993. Vol. 48.
516
JinTepaTypa
/iHTepaTypa
517
Fleishman E. The Description of Supervisory Behavior //
Personnel Psychology. 1953. Vol. 37.
Gibson C.B. Group Efficacy and Group Performance across Tasks
and Cultures // Academy of Management Journal. 1999. Vol. 42.
Fleishman E. & HuntJ. (eds.). Current developments in the
study of leadership. Carbondale (111.): Southern Illinois
University Press, 1973.
Gladstein D. & Reilly N. Group Decision Making under
Threat: The Tycoon Game // Academy of Management
Journal. 1985. Vol. 28.
Fleishman E., Marshall-Mies J., Martin J., Zaccaro S.,
Baughman W. & McGee M. Development and Evaluations of
Cognitive and Metacognitive Measures for Predicting Leadership Potential // The Leadership Quarterly. 2000. Vol. 11.
Glunk U., Heijltjes M. & Olie R. Design Characteristics and
Functioning of Top Management Teams in Europe // European
Management Journal. 2001. Vol. 19 (3).
Fleishman E., Mumford M., Zaccaro S., Levin K., Korotkin
A. & Hein M. Taxonomic Efforts in the Description of Leader
Behavior: A Synthesis and Functional Interpretation // The
Leadership Quarterly. 1991. Vol. 2.
Goffman E. The Presentation of Self in Everyday Life. Garden
City (N. Y): Anchor Books, 1959.
Foti R. & Miner J. Individual Differences and Organizational
Forms in the Leadership Process. Theoretical Letters // The
Leadership Quarterly. 2003. Vol. 14.
Gardner W. & Avolio B. The Charismatic Relationship:
A Dramaturgical Perspective // Academy of Management
Review. 1998. Vol. 23.
George G. Emotions and Leadership: The Role of Emotional
Intelligence // Human Relations. 2000. Vol. 53.
Gerstner C. & Day D. Meta-Analytic Review of LeaderMember Exchange Theory: Correlates and Construct Issues //
Journal of Applied Psychology. 1997. Vol. 81.
Ghiselli E. Intelligence and Managerial Success //
Psychological Report. 1963. Vol. 12.
Gibb C. Leadership // G.Lindzey & E.Aronson (eds.). The
Handbook of Social Psychology. 2nd ed. Reading (Mass.):
Addison-Wesley, 1969. Vol. 4.
Gibb C. The Principles and Traits of Leadership // Journal of
Abnormal and Social Psychology. 1947. Vol. 42.
Goletnan D. Emotional Intelligence. N. Y.: Bantam Books, 1995.
Goleman D. Leadership that Gets Results // Harvard Business
Review. 2000. Vol. 78 (2).
Goleman D. What Makes a Leader? // Harvard Business
Review. 1998. Vol. 76.
Gordon G. & Rosen N. Critical Factors in Leadership Soccession // Organizational Behavior and Human Performance.
1981. Vol. 27.
Graen G. Role-Making Processes within Complex
Organizations // M. Dunnete (ed.). Handbook of Industrial'
and Organizational Psychology. Chicago: Rand McNally, 1976.
Graen G., Novak M. & Sommerkamp P. The Effects of
Leader-Member Exchange and Job Design on Productivity and
Satisfaction: Testing a Dual Attachment Model // Organizational Behavior and Human Performance. 1982. Vol. 30.
Graen G. & Scandura T. Toward a Psychology of Dyadic
Organizing // L. Cummings & B. Staw (eds.). Research in
Organizational Behavior. 1987. Vol. 9.
518
JlHTepaiypa
JiHTepaTypa
519
Green S. & Mitchell T. Attributional Processes of Leaders in
Leader-Member Interactions // Organizational Behavior and
Human Performance. 1979. Vol. 23.
Hoffman L., Burke R. & Maier N. Participation, Influence and
Satisfaction among Members of Problem-Solving Groups //
Psychological Reports. 1965. Vol. 16.
Grusky O. A Case for the Theory of Familial Role Differentiation in Small Groups // Social Forces. 1957. Vol. 35.
Hofstede G. Cultured Consequences: International Differences
in Work-Related Values. Newbury Park (CA): Sage, 1980.
Gustafson D. A Comparison of Role Differentiation in Several
Situations // Organizational Behavior and Human
Performance. 1970. Vol. 5.
Hogan R., Curphy G. & Hogan L. What we Know about
Leadership. Effectiveness and Personality // American
Psychologist. 1994. Vol. 49.
Halpin A. & Winer B. A Factorial Study of the Leader
Behavior Descriptions // Leader Behavior: Its Description and
Measurement. Columbus: Ohio State University, Bureau of
Business Research, 1957.
Hare A. Handbook of Small Group Research. N. Y.: Free Press,
1962.
Harris M. & SchaubroeckJ. A Meta-Analysis of Self-Supervisor, Self-Peer and Peer-Supervisor Ratings // Personnel
Psychology. 1988. Vol. 41.
Heath D. Adolescent and Adult Predictors of Vocational
Adaptation //Journal of Vacational Behavior. 1976. Vol. 9 (1).
Hogg M. A Social Identity Theory of Leadership // ■
Personality and Social Psychology Review. 2001 [6]. Vol. 5.
Hogg M. Social Categorization, Depersonalization and Group
Behavior // Blackwell Handbook of Social Psychology: Group
Processes. University of Oxford (UK), 2001 [a].
Hogg M., Hains S. & Masen I. Identification and Leadership
in Small Groups // Journal of Personality and Social
Psychology. 1998. Vol. 75.
Hogg M. & Terry D. Social Identity and Self-Categorization
Processes in Organizational Contexts // Academy of
Management Review. 2000. Vol. 25.
HemphillJ. The Leader and His Group // Journal of
Educational Research. 1949. Vol. 28.
Hogg M. & Tindale R. (eds.). Blackwell Handbook of Social
Psychology: Group Processes. University of Oxford (UK),
2001. Vol. 3.
Hersey P. & Blanehard K. Management of Organizational
Behavior. 6th ed. Englewood Cliffs (N. J.): Prentice Hall, 1993.
Holland J. Hidden Order. Reading (Mass.): Addison-Westley
Publishing, 1995.
Hersey P. & Blanehard K. So You Want to Know Your
Leadership Style? // Training and Developmental Journal.
1974. Vol. 28.
Hollander E. Conformity, Status and Idiosynorasy Credit //
Psychological Review. 1958. Vol. 65.
Hill G. Group Versus Individual Performance: Are N + 1 Heads
Better than One? // Psychological Bulletin. 1982. Vol. 91.
Hollander E. Leadership and Power // G. Lindzey & E. Aronson (eds.). The Handbook of Social Psychology. 3rd ed. N. Y,
1985. Vol. 2.
520
JiHTepaiypa
Jlkrrepafypa
521
Hollander E. Leadership, Followership, Self and Others // The
Leadership Quarterly. 1992. Vol. 3.
House R. A Path-Goal Theory of Leader Effectiveness //
Administrative Science Quarterly. 1971. Vol. 16.
Hollander E. Legitimacy, Power and Influence: A Perspective on
Relational Features of Leadership // M. Chemers & R. Ayman
(eds.). Leadership Theory and Research: Perspectives and
Directions. San Diego: Academic Press. 1993.
House R. & Baetz M. Leadership: Some Empirical Generalizations and New Research Directions // B. Staw (ed.). Research
in Organizational Behavior. Vol. 1. Greenwich (CT): JAI Press,
1979.
Hollander E. The Essential Interdependence of Leadership and
Followership // Current Directions in Psychological Science.
1992. Vol. 1.
House R., Hanges P.,Javidan M., Dorfman P. & Gupta V.
(eds.). Leadership, Culture and Organizations: The GLOBE
Study of 62 Societies. Thousand Oaks (CA): Sage, 2004.
Hollander E. & Julian J. Contemporary Trends in the Analysis
of Leadership Processes // Psychological Bulletin. 1969. Vol. 71.
House R. & HowellJ. Personality and Charismatic Leadership //
The Leadership Quarterly. 1992. Vol. 3.
Hollander E. & Julian J. Studies in Leader Legitimacy,
Influence and Innovation // Advances in Experimental Social
Psychology. N. Y., 1970. Vol. 5.
House R. & Mitchell T. Path-Goal Theory of Leadership //
Journal of Contemporary Business. 1974. Vol. 3.
Hollander E. & Offerman L. Power and Leadership in
Organizations // American Psychologist. 1990. Vol. 45.
Homans G. The Human Group. N. Y.: Harcourt, Brace, 1950.
House R. & Shamir B. Toward the Integration of Transformational, Charismatic and Visionary Theories // M.M. Chemers &
R. Ayman (eds.). Leadership Theory and Research: Perspectives
and Directions. San Diego: Academic Press, 1993.
Homans G. Social Behavior: Its Elementary Forms. N. Y:
Harcourt, Brace and World, 1961.
House R. & Singh J. Organizational Behavior: Some New
Directions for I/O Psychology // Annual Review of
Psychology. 1987. Vol. 38.
Hooijberg R. & ChoiJ. From Selling Peanuts and Beer in
Yankee Stadium to Creating a Theory of Transformational
Leadership: An Interview with Bernie Bass // The Leadership
Quarterly. 2000. Vol. 11.
House R., Spongier W. & WoyckeJ. Personality and
Charisma in the U.S. Presidency: A Psychological Theory of
Leader Effectiveness // Administrative Science Quarterly. 1991.
Vol. 36.
Hosking D. & Morley I.E. The Skills of Leadership // J.G.
Hunt & Schriesheim (eds.) et al. Emerging Leadership Vistas.
Lexington (Mass.): Lexington Books, 1988.
House R., Wright N. & Aditya JR. Cross-Cultural Research on
Organizational Leadership: A Critical Analysis and Proposed
Theory // P. Earley & M. Erez (eds.). New Perspectives on
International Industrial/Organizational Psychology. San
Francisco (CA): Jossey-Bass, 1997.
House R. A 1976 Theory Charismatic Leadership //J. Hunt &
L. Larson (eds.). Leadership: The Cutting Edge. Carbondale
(111.): Southern Illinois University Press, 1977.
522
JlMTepaTypa
■TlnTepaTypa
523
Houser M. & House R. Led through Vision and Values // E.
Locke (ed.). The Blackwell Handbook of Principles of Organizational Behavior. Oxford (UK): Blackwell Publishing, 2004.
KanferR. & Ackerman P. Motivational and Cognitive Abilities:
An Integrative/Aptitude-Treatment Interaction Approach to Skill
Acquisition //Journal of Applied Psychology. 1989. Vol. 74.
Howard A. & Bray D. Predictions of Managerial Success over
Long Periods of Time: Lessons from the Management Progress
Study // K.E. Clark & M.B. Clark (eds.). Measures of Leadership. Greensboro (N. C): Center for Creative Leadership, 1990.
Ranter R. The Change Masters. N. Y: Simon & Schuster, 1983.
Howard A., Shudo K. & Umeshima M. Motivation and
Values among Japanese and American Managers // Personnel
Psychology. 1983. Vol. 36.
HowellJ., Bowen D., Dorfinan P., Kerr 5. & PodsakoffP.
Substitutes for Leadership: Effective Alternatives to Ineffective
Leadership // Organizational Dynamics. 1990. Vol. 19.
Isenberg D. Some Effects of Time-Pressures on Vertical Structure and Decision-Making Accuracy in Small Groups // Organizational Behavior and Human Performance. 1981. Vol. 27.
Jablin F. Superior-Subordinate Communication: The Sate of
the Art // Psychological Bulletin. 1979. Vol. 86.
Jago A. & Vroom V. Sex Differences in the Incidence and
Evaluation of Participative Leader Behavior // Journal of
Applied Psychology. 1982. Vol. 67.
Judge T. & BonoJ. Five-Factor Model of Personality and
Transformational Leadership // Journal of Applied Psychology.
2000. Vol. 85.
Judge T., BonoJ., Hies R. & Gerard M. Personality and
Leadership: A Qualitative and Quantitative Review // Journal
of Applied Psychology. 2002. Vol. 87.
Kane T., Zaccaro S., Tremble T. & Masuda A. An Examination of the Leader's Regulation of Groups // Small Group
Research. 2002. Vol. 33 (1).
Katz D. & Kahn R. The Social Psychology of Organizations.
N. Y: John Wiley & Sons, 1966.
KatzenbachJ. & Smith D. The Discipline of Teams //
Harvard Business Review. 1993. Vol. 71.
Keller T. & Dansereau F. Leadership and Empowerment: A Social Exchange Perspective // Human Relations. 1995. Vol. 48 (2).
KelletJ., Humphrey R. & Sleeth R. Empathy and Complex
task Performance: Two Routes to Leadership // The Leadership Quarterly. 2002. Vol. 13.
Kelley H. & ThibautJ. Group Problem Solving // G. Lindzey
& E. Aronson (eds.). Handbook of Social Psychology. 2nd ed.
Reading (Mass.): Addison-Wesley, 1969. Vol. 4.
Kerr S. &JermierJ. Substitutes for Leadership: Their Meaning
and Measurment // Organizational Behavior and Human
Performance. 1978. Vol. 22.
Kerr S., Schriesheim C, Murphy C. & Stogdill R. Toward a
Contingency Theory of Leadership Based upon Consideration
and Initiating Structure Literature // Organizational Behavior
and Human Performance. 1974. Vol. 12.
Kets de Vries M. & Miller D. Narcissism and Leadership: An
Object Relations Perspective // Human Relations. 1985. Vol. 38.
Kirkpatrick S. & Locke E. Leadership: Do Traits Matter? //
The Academy of Management Executive. 1991. Vol. 5 (2).
KonradA., Kashlak R., Voshioka I., Waryszak R. & Toren N.
What Do Managers Like to Do? A Five-Country Study //
Group and Organization Management. 2001. Vol. 26.
524
ZiHTepaTypa
JiHTepaTypa
525
Korabik K. Applied Gender Issues // S. Sadava & D. McCreary
(eds.). Applied Social Psychology. Upper Saddle River (N. J.):
Prentice-Hall, 1997.
LevineJ., Moreland R. & Choi H.-S. Group Socialization and
Newcomer Innovation // Blackwell Handbook of Social Psychology: Group Processes. University of Oxford (UK). 2001. Vol. 3.
Korabik K., Baril G. & Watson C. Managers' Conflict
Management Style and Leadership Effectiveness: The
Moderating Effects of Gender // Sex Roles. 1993. Vol. 29.
Liden R. & Mitchell T. Ingratiatory Behaviors in Organizational Settings // Academy of Management Review. 1988. Vol. 13.
KotterJ. The General Managers. N. Y.: Free Press. 1982.
KotterJ. What Effective General Managers Really Do //
Harvard Business Review. 1999. Vol. 77.
KotterJ. & HeskettJ. Corporate Culture and Performance. N.
Y: Free Press, 1992.
Krech D. & Crutchfield R. Theory and Problems of Social
Psychology. N. Y: McGraw-Hill, 1948.
Larson J., Foster-Fishman P. & Franz T. Leadership Style
and the Discussion of Shared and Unsharedinformation in
Decision-Making Groups // Personality and Social Psychology.
1998. Vol. 24.
Leana C, Locke E. & Schweiger D. Fact and Fiction in Analyzing Research on Participative Decision Making: A Critique
of Cotton, Vollrath, Froggatt, Lengnick-Hall and Jennings //
Academy of Management Review. 1990. Vol. 15.
Leary M. Self-Presentational Processes in Leadership
Emergence and Effectiveness // R. Giacalone & P. Rosenfeld
(eds.). Impression Management in the Organization. Hillsdale
(N. J.): Erlbaum, 1989.
Lent R., Brown S. & Hackett G. Toward a Unifying Social
Cognitive Theory of Career and Academic Interest, Choice and
Performance //Journal of Vocational Behavior. 1994. Vol. 45.
LevineJ. & Moreland R. Progress in Small Group Research //
Annual Review of Psychology. 1990. Vol. 41.
Liden R. & Mitchell T. Ingratiation in the Development of
Leader-Member Exchanges // R. Giacalone & P. Rosenfeld
(eds.). Impression Management in the Organization. Hillsdale
(N. J.): Lawrence Erlbaum Associates, 1989.
Liden R., Wayne S. & Stilwell D. A Longitudinal Study on
the Early Development of Leader-Member Exchanges //
Journal of Applied Psychology. 1993. Vol. 78.
Lippite R. & White R. The Social Climate of Children's
Group // Child Behavior and Development. N. Y, 1943.
Locke E.A. The Essence of Leadership. N. Y: Lexington Books,
1991.
Locke E. A. The Nature and Causes of Job Satisfaction // M.
Dunnette (ed.). Handbook of Industrial and Organizational
Psychology. Chicago: Rand McNally, 1976.
Lord R. & Alliger G. A Comparison of Four Information
Processing Models of Leadership and Social Perceptions //
Human Relations. 1985. Vol. 38 (1).
Lord R., Brown D. & Freiberg S. Understanding the
Dynamics of Leadership // Organizational Behavior and
Human Decision Processes. 1999. Vol. 78.
Lord R., Brown D. & Harvey J. System Constraints on
Leadership Perceptions, Behavior and Influence: An Example of
Connectionist Level Processes // M. Hogg & S. Tindale (eds.).
Blackwell Handbook of Social Psychology: Group Processes.
University of Oxford (UK), 2001. Vol. 3.
526
.TlHTepaTypa
JlmepaTypa
527
Lord R., Foti R. & de Vader C. A Test of Leadership
Categorization Theory // Organizational Behaviour and
Human Performance. 1984. Vol. 34.
Markus H. & WurfE. The Dynamic Self-Concept: A Social
Psychological Perspective // Annual Review of Psychology.
1987. Vol. 38.
Lord R. & Maker K. Leadership and Information Processing:
Linking Perceptions and Performance. N. Y.: Routledge, 1991.
Martinko M. & Gardner W. The Leader/Member Attribution
Process // Academy of Management Review. 1987. Vol. 12.
Lord R. & Smith W. Leadership and the Changing Nature of
Work Performance // D. Ilgen & E. Pulakos (eds.). The Changing Nature of Work Performance: Implications for Staffing, Personnel Decisions and Development. San Francisco (CA), 1998.
Matsumoto D. Culture and Psychology. Pacific Grove (CA):
Brooks/Cole Publishing Company, 1996.
Lubatkin M. & Powell G. Exploring the Influence of Gender
on Managerial Work in a Transitional, Eastern European
Nation // Human Relations. 1998. Vol. 51.
Luthans F., Hodgetts R. & Rosenkrantz S. Real Managers.
Cambridge (Mass.): Ballinger, 1988.
Luthans F., Welsh D. & Rosenkrantz S. What Do Russian
Managers Really Do? An Observational Study with
Comparisons to U.S. Managers // Journal of International
Business Studies. 1993. Vol. 24.
MagerJ. & Salovey P. What is Emotional Intelligence:
Implication for Educators // P. Salovey & D. Slugter (eds.).
Emotional Development, Emotional Literacy and Emotional
Intelligence. N. Y: Basic Books, 1997.
Manz C.C. & Sims H.P. Self-Management as a Substitute for
Leadership: A Social Learning Theory Perspective // Academy
of Management Review. 1980. Vol. 5.
Marion R. & Uhl-Bien M. Leadership in Complex Organizations // The Leadership Quarterly. 2001. Vol. 12.
Markham S. & Markham I. Self-Management and SelfLeadership Reexamined: A Levels-of-Analysis Perspective //
The Leadership Quarterly. 1995. Vol. 6.
Mauplin R. How Can Women^s Lack of Upward Mobility in
Accounting Organizations Be Explained? // Group and
Organizational Management. 1993. Vol. 18.
Maurer T., Maker K., Ashe D., Mitchell D., Hein M. & Van
HeinJ. Leadership Perceptions in Relation to a Presidential
Vote //Journal of Applied Social Psychology. 1993. Vol. 23.
McCall M. Leadership Research: Choosing Gods and Devils on
the Run //Journal of Occupational Psychology. 1976. Vol. 49.
McCall M. & Kaplan R. Whatever Takes: Decision Makers at
Work. Englewood Cliffes (N. J.): Prentice-Hall, 1985.
McCall M. & Lombardo M. Off the Track: Why and How
Successful Executives Get Detrailed (Technical Report N° 20).
Greensboro (N. C): Center for Creative Leadership, 1983.
McClelland D. Human Motivation. Glenview (III): Scott,
Foresman & Co., 1985.
McClelland D. Power: The Inner Experience. N. Y: Irvington, 1975.
McClelland D. & Boyatzis R. Leadership Motive Pattern and
Long Term Success in Management // Journal of Applied
Psychology. 1982. Vol. 67 (9).
McClelland D. & Burnham D. Power is the Great Motivator
// Harvard Business Review. 1976. Vol. 54.
Mintzberg H. The Nature of Managerial Work. N. Y: Harper &
Row, 1973.
528
JlMTepaTypa
JikiTepa-rypa
529
MisumiJ. The Behavioral Science of Leadership. Ann Arbor:
University of Michigan Press, 1985.
Nahavandi A. The Art and Science of Leadership. New Jersey:
Prentice-Hall, 1997.
MisumiJ. & Maija K. Reality and Theory of Intelligence and
Its Relation to Experience // Applied Psychology: An International Review. 1995. Vol. 44.
Nelson P. Similarities and Differences among Leaders and
Followers // Journal of Social Psychology. 1964. Vol. 63.
Mitchell T. Expectancy Model of Job Satisfaction, Occupational Preference and Effort: A Theoretical, Methodological and
Empirical Appraisal // Psychological Bulletin. 1974. Vol. 81.
Mitchell T., Green S. & Wood R. An Attributional Model of
Leadership and the Poor Performing Subordinate: Development
and Validation // L. Cummings & B .Staw (eds.). Research in Organizational Behavior. Greenwich (CT): JAI Press, 1981. Vol. 3.
Mitchell T, & Kalb L. Effects of Job Experience on Supervisor
Attributions for a Subordinated Poor Performance //Journal
of Applied Psychology. 1982. Vol. 67.
Mumford E. Origins of Leadership // American Journal of
Sociology. 1906-1907. Vol. 12.
Mumford M., Baughman W., Threlfall K., Uhlman C. &
Costanza D. Personality, Adaptability and Performance:
Performance on Well-Defined and Ill-Defined Problem-Solving
Tasks // Human Performance. 1993. Vol. 6.
Mumford M. & Connelly M. Leaders as Creators: Leader
Performance and Problem Solving in Ill-Defined Domains //
The Leadership Quarterly. 1991. Vol. 2.
Newcombe M. & Ashkanasy N. The Role of Affect and
Affective Congruence in Perceptions of Leaders: An Experimental Study // The Leadership Quarterly. 2002. Vol. 13.
Norris W. & Vecchio R. Situational Leadership Theory: A Replication // Group and Organization Management. 1992. Vol. 17 (3).
Oldham G. The Motivational Strategies Used by Supervisors:
Relationships to Effectiveness Indicators // Organizational
Behavior and Human Performance. 1976. Vol. 15.
Osborn R.N., HuntJ.G. &Jauch R. Toward a Contextual
Theory of Leadership // The Leadership Quarterly. 2002. Vol. 13.
Pescosolido A. Informal Leaders and the Development of
Group Efficacy // Small Group Research. 2001. Vol. 32 (1).
PfefferJ. The Ambiguity of Leadership // Academy of
Management Review. 1977. Vol. 2 (1).
PfefferJ. The Ambiguity of Leadership // M. McCall & M.
Lombardo (eds.). Leadership: Where Else Can We Go?
Durham (N. C): Duke University Press, 1977.
Pillai R., Williams E., Lowe K. &Jung D. Personality,
Transformational Leadership, Trust and 2000 U.S. Presidential
Vote // The Leadership Quarterly. 2003. Vol. 14.
Mumford M., Zaccaro S., Connelly M. & Marks M. Leadership
Skills: Conclusions and Future Directions // The Leadership
Quarterly. 2000[6]. Vol. 11 (1).
Powell G. Women and Men in Management. Newbury Park
(CA): Sage. 1993.
Mumford M., Zaccaro S., Harding E, Jacobs T. & Fleishman E.
Leadership Skills for a Changing World: Solving Complex Social
Problems // The Leadership Quarterly. 2000[a]. Vol. 11 (1).
Pugh S. Service with a Smile: Emotional Contagion in the
Service Encounter // Academy of Management Journal. 2001.
Vol. 44.
530
■TlmepaTypa
Ragins B.R. Gender Effects in Subordinate Evaluations of
Leaders: Real or Artifact? // Journal of Organizational
Behavior. 1991. Vol. 12.
Ragins B.R. & Sundstrom E. Gender and Power in
Organizations: A Longitudinal Perspective // Psychological
Bulletin. 1989. Vol. 105.
.TlHTepaTypa
531
Schein E. Organizational Culture // American Psychologist.
1990. Vol. 45 (2).
Schlenker B. Identity and Self-Identification // B. Schlenker
(ed.). The Self and Social Life. N. Y: McCraw-Hill, 1985.
Redl F. Group Emotion and Leadership // Psychiatry. 1942.
Vol. 5.
Schlenker B., Britt T. & PenningtonJ. Impression Regulation
and Management: A Theory of Self-Identification // R. Sorrentino & E. Higgins (eds.) Handbook of Motivation and Cognition: The Interpersonal Context. N. Y: Guilford, 1996. Vol. 3.
Regine B. & Levine R. Leading at the Edge: How Leaders
Influence Complex Systems // Emergence: A Journal of Complexity Issues in Organizations and Management. 2000. Vol. 2.
Schneier C. The Contingency Model of Leadership: An Extension to Emergent Leadership and Leaders Sex // Organizational Behavior and Human Performance. 1978. Vol. 22.
Rice R. Leader LPC and Follower Satisfaction. A Review //
Organizational Behavior and Human Performance. 1981. Vol. 28.
Schutz W. The Ego, FIRO Theory and the Leader as
Completer // L. Petrullo, B. Bass (eds.). Leadership and
Interpersonal Behavior. N. Y: Holt, Rinehart & Winston, 1961.
Rice R., Bender L. & Vittors A. Leader Sex, Follow Attitudes
Toward Women and Leadership Effectiveness: A Laboratory
Experiment // Organizational Behavior and Human
Performance. 1980. Vol. 25.
Ridgeway C. (ed.). Gender, Interaction and Inequality. N. Y:
Springer-Verlag, 1992.
Ridgeway C. Social Status and Group Structure // Blackwell
Handbook of Social Psychology: Group Processes. University of
Oxford (UK), 2001. Vol. 3.
Salas E., Dickinson T., Convers S. & Tannenbaum S. Toward
an Understanding of Team Performance and Training // R.
Swezey & E. Salas (eds.). Teams: Their Training and
Performance. Norwood (N. J.): Ablex Publishing, 1992.
Saranson I. Stress, Anxiety and Cognitive Interference:
Reactions to Tests // Journal of Personal and Social
Psychology. 1984. Vol. 46.
SecordP. & Blackman C. Social Psychology. N. Y, 1964.
Shambaugh P. The Development of the Small Group //
Human Relations. 1978. Vol. 31.
Shamir B. Social Distance and Charisma: Theoretical Notes and
an Exploratory Study // The Leadership Quarterly. 1995. Vol. 6.
Shamir B., House R. & Arthur M. The Motivational Effects
of Charismatic Leadership: A Self-Concept Based Theory //
Organization Science. 1993. Vol. 4.
Shamir B. & HowellJ. Organizational and Contextual
Influences on the Emergence and Effectiveness of Charismatic
Leadership // The Leadership Quarterly. 1999. Vol. 10 (2).
Shaw M. Group Dynamics: The Psychology of Small Group
Behaviour. 3nd ed. N. Y: McGraw-Hill, 1981.
SherifM. & SherifC. An Autline of Social Psychology. N. Y:
Harper, 1956.
532
JlHTepaTypa
Slater P. Role Differentiation in Small Groups // American
Sociological Review. 1955. Vol. 20.
Sommer R. Spatial Behavior // H. Blumberg, A. Hare, V. Kent
& M. Davies (eds.). Small Groups and Social Interaction. L,
1983. Vol. 1.
SosikJ., Avolio B. &Jung D. Beneath the Mask: Examing the
Relationship of Self-Presentation Attributes and Impression
Management to Charismatic Leadership // The Leadership
Quarterly. 2002. Vol. 13.
StajkovicA. &Luthans F. Self-Efficacy and Work-Related
Performance: A Meta-Analysis // Psychological Bulletin. 1998.
Vol. 124.
Steele C. The Psychology of Self-Affirmation: Sustaining the
Integrity of the Self // Advances in Experimental Social
Psychology. 1988. Vol. 21.
Sternberg R. & Vroom V. The Personal Versus the Situation
in Leadership. Theoretical Letters // The Leadership Quarterly.
2002. Vol. 13.
Stogdill R. Individual Behavior and Group Achievement. N. Y.:
Oxford University Press, 1959.
Stogdill R. Handbook of Leadership. N. Y: Free Press, 1974.
Stogdill R. Personal Factors Associated with Leadership: A Survey of the Literature //Journal of Psychology. 1948. Vol. 25.
/lmepaTypa
533
Szabo E., Reber G., WeiblerJ., Brodbeck F. & WundererR.
Values and Behavior Orientation in Leadership Studies:
Relections Based on Findings in Three German-Speaking
Countries // The Leadership Quarterly. 2001. Vol. 12.
Tait R. Roads to the Top. Career Decisions and Development of
18 Business Leaders. L: Macmillan Press; Basingstoke, 1995.
Tajfel. Social Identity and Intergroup Relations. Cambridge
(UK): Cambridge University Press, 1982.
TokarD., Fisher A. & Subich L. Personality and Vocational
Behavior: A Selective Review of the Literature, 1993 - 1997 //
Journal of Vocational Behavior. 1998. Vol. 53.
Tosi H., RizzoJ. & Carroll S. Managing Organizational
Behavior. Cambridge (Mass.): Blackwell Publishers, 1995.
THandis H. Culture and Social Behavior. N. Y: Me Graw-Hill, 1994.
THandis H. Individualism and Collectivism. Boulder (CO):
Westview Press, 1995.
THandis H. The Contingency Model in Cross-Cultural
Perspective // Leadership Theory and Research: Perspectives
and Directions. San Diego: Academic Press, 1993.
THandis H. & Gelfand M. Converging Measurement of
Horizontal and Vertical Individualism and Collectivism //
Journal of Personal and Social Psychology. 1998. Vol. 74 (1).
Strange J. & Mumford M. The Origins of Vision: Charismatic
Versus Ideological Leadership // The Leadership Quarterly.
2002. Vol. 13 (4).
Turner]. Social Categorization and the Self-Consept: A Social
Cognitive Theory of Group Behavior // Advances in Group
Processes: Theory and Research. Greenwich (CT): JAI Press,
1985. Vol. 2.
Suutari V. Leadership Ideologies among European Managers: A
Comparative Study in a Multinational Company //
Scandinavian Journal of Management. 1996. Vol. 12.
Turner]., Hogg M., Oakes P., Reicher S. & Wethorell M.
Rediscovering the Social Group: A Self-Categorization Theory.
Oxford, 1987.
534
Verba
S.
Small
Group
s and
Politic
al
Behavi
or.
Princet
on (N.
Y.),
1961.
Vroom
V.
&Jago
A. The
New
Leader
ship:
Manag
ing
Partici
pation
in
Organi
zations
.
Engle
wood
Cliffs
(N. J.):
Prentic
e Hall,
1988.
Vr
oo
m
JlmepaTypa
V. &
Yett
on
P.
Lead
ershi
p
and
Deci
sionMak
ing.
Pitts
burg
h:
Uni
versi
ty of
Pitts
burg
h
Pres
s,
197
3.
Wagner
J. &
Gooding
R. Shared
Influence
and
Organizat
ional
Behavior:
A MetaAnalysis
of
JlMTepaTypa
535
Situatio
nal
Variabl
es
Expect
ed to
Moder
ate
Partici
pation
Outco
me
Relatio
nships
//
Acade
my of
Manag
ement
Journal
. 1987.
Vol.
30.
Wakab
ayashi
M.,
Graen
G.,
Graen
M.R.
&
Graen
M.G.
Japane
se
Manag
ement
Progres
s:
Mobility
into
Middle
Manage
ment
//Journal
of
Applied
Psycholo
gy. 1988.
Vol. 73.
Wakabay
ashi M.,
Graen G.
& UhlBien M.
The
Generaliz
a-bility of
the
Hidden
Investme
nt
Hypothes
is in
Leading
Japanese
Corporati
ons //
Human
Relations.
1990.
Vol. 43
(11).
Waldman
D.,
Ramirez
G.,
House
R. &
Purana
m P.
Does
Leaders
hip
Matter?
CEO
Leaders
hip
Attribut
es and
Profitability
under
Conditi
ons of
Perceiv
ed
Enviro
nmenta
l
Uncertainly //
Acade
my of
Manage
ment
Journal.
2001.
Vol. 44.
Waldm
an D.
&
Yamma
rino F.
CEO
Charismat
ic
Leadershi
p: LevelsofManagem
ent and
Levels-ofAnalysis
Effects //
Academy
of
Managem
ent
Review.
1999. Vol.
24.
Webster
M. &
DriskellJ.
Processes
of Status
Generaliz
ation //
Small
Groups
and Social
Interactio
n. L.,
1983.
Vol. 1.
Whit
e R.
&
Lippi
te R.
Lead
er
Beha
vio
r
an
d
Me
mb
er
Re
acti
ons
in
Thr
ee
«S
oci
al
Cli
ma
tes
» //
Gr
ou
p
Dy
na
mi
cs.
Res
ear
ch
and
Th
eor
y.
N.
Y.,
196
8.
Wittner
A. The
Spellbin
ders:
Charism
atic
Political
Leaders
hip.
New
Haven
(CT):
Yale
Universi
ty Press,
1984.
WolffS.,
Pescosoli
do A. &
Druskat
V.
Emotiona
l
Intelligen
ce as the
Basis of
Leadershi
p
Emergenc
e in SelfManaging
Teams //
The
Leadershi
p
Quarterly.
2002.
Vol. 13.
Wonderli
c E.
Wonder
lic
Personn
el Test
Manual.
Northfi
eld
(111.):
Wonder
lic,
1977.
Wong
C.-S. &
Law K.
The
Effects
of
Leader
and
Follow
er
Emotio
nal
Intellig
ence on
Perfor
mance
and
Attitude
: An
Exploratory
Study //
The
Leaders
hip
Quarter
ly.
2002.
Vol. 13.
Yukl G.
An
Evaluati
on
of
concept
ual
Weakne
sses in
Transfor
mational
and
Charism
atic
Leaders
hip
Theories
// The
Leadership
Quarterl
y. 1999.
Vol. 10
(2).
Yukl G.
Leaders
hip in
Organiz
ations.
Englewo
od Cliffs
(N. J.):
Prentice
-Hall,
1981.
Yukl G.
Leadershi
p in
Organi
zations.
4th ed.
Upper
Saddle
River
(N J.):
Prentic
e Hall,
1998.
Yukl G.
& Van
Fleet
D.
Theory
and
Researc
h on
Leaders
hip in
Organi
zations
// M.
Dunett
e & L.
Hough
(eds.).
Handb
ook of
Industri
al and
Organi
zational
Psychol
ogy.
2nd ed.
Vol.3.
Palo
Alto
(CA):
Consultin
g
Psycholo
gist Press,
1992.
Zaccaro
S. Leader
Resource
s and the
Nature of
Organizat
ional
Problems
//
Applied
Psycholo
gy: An
Internatio
nal
Review.
1995. Vol.
44.
Zaccaro
S. Social
Contextua
l
Considera
tions of
Efficacy
Beliefs:
Defining
Multiple
Forms of
Social
Efficacy
//
Keynote
Address
Present
ed at
the
Annual
Meetin
g of the
Associ
ation
for the
Advanc
ement
of
Applie
d Sport
Psychol
ogy.
1996.
Zaccar
o S.,
Gilbert
J.,
ThorK.
&
Mumfo
rd M.
Leader
ship
and
Social
Intellig
ence:
Liking
Social
Percept
iveness
and
536
Литература
Behavioral Flexibility of Leadership Effectiveness // The
Leadership Quarterly. 1991. Vol. 2.
Zaccaro S.,GualtieriJ. & Minionis D. Task Cohesion as a Facilitator of Group Decision-Making under Temporal Urgency //
Journal of Military Psychology. 1995. Vol. 7.
Zaccaro S., Rittman A. & Maks M. Team Leadership // The
Leadership Quarterly. 2001. Vol. 12.
Zagona S., Willis J. & MacKinnon W. Group Effectiveness in
Creative Problem-Solving: An Examination of Relevant
Variables //Journal of Psychology. 1966. Vol. 62.
ПРЕДМЕТНЫЙ УКАЗАТЕЛЬ
Атрибутивная модель руководства 383-385
модель М. Мартинко и У. Гарднер 385-388
«Большая Пятерка» 124-127, 223-225
Вероятностная модель эффективности руководства Ф.
Фидлера 311-319, 321
теория когнитивного ресурса 322-326
тренинг лидерского соответствия 319-321
Групповые нормы 136-138
Групповая эффективность 143-145
Драматургическая модель руководства У. Гарднера и
Б. Аволио 410-435
Интегративная модель эффективности руководства М.
Чемерса 459-461
Интеллект 199, 200, 202, 210-212, 328 практический
интеллект 201, 202 социальный интеллект 128-130,
203, 212, 327 эмоциональный интеллект 130, 131,
203-210, 212
Команда 477-479
управленческая команда 479, 480
Контекстуальная теория руководства Р. Осборна, Д. Ханта
и Л. Джоча 461-466
Концепция наделения властью 474
Концепция социального капитала и социального обмена
473, 474
538
Предметный указатель
Культура 37, 257-278
гипотеза культурной конгруэнтности 274
деловые культуры 268-274 дистанция
власти 265-268 избегание
неопределенности 269 индивидуализмколлективизм 261 -264 маскулинностьфемининность 264, 265
Лидер повсюду
имидж политического лидера 147-150
личность лидера 124-132
типы политических лидеров 159-163
харизматический лидер 35, 39, 151-155, 160-163, 165, 166
Лидерство повсюду
динамика лидерства 109-120
идентификация в лидерстве 96-109
«имплицитная теория» лидерства 90-95
исследование стилей лидерства 35, 36
краткий исторический очерк 29-42
лидерство в малых группах 123-145
политическое лидерство 146, 147
теория социальной идентичности лидерства 135, 136
«теория черт» лидерства 32, 33
типология политического лидерства 159-165
трактовка в англоязычной литературе 12-21
трактовка в отечественной литературе 22-28
трактовка Р. Бейлза - Ф. Слейтера 52, 53
трактовка П. Берка 54, 55
феномен «генерализации статуса» 111-114
Предметный указатель
539
феномен ролевой дифференциации лидерства 46-48,
52-71 эмпирическое изучение идентификации в
лидерстве
99-108
Модель организационного лидерства 218-221 Модель
харизматического руководства СЕО 435, 437-447
Мотивационная модель руководства 328-338 Нормативная
модель В. Врума и Ф. Йеттона 338-346 Обмен 73-76
вертикальная диадическая модель обмена 358-363, 371,
372
модель жизненного цикла 363-366 модель развития
обмена между руководителем и членом
группы 364 обмен как проявление
«идиосинкразического кредита»
78-81, 142, 143
обмен как трансакционистский феномен 76-78
психологический обмен 73-76 ценностный
обмен 81-90, 143, 373-381
Пластичность Я 327
Поведение 238, 247, 306
категории поведения 249-257 модель Г.
Минцберга 247-249 ролевое поведение
менеджеров 247-249
Понятие самокатегоризации 132
Роль подчиненных 474
540
Предметный указатель
Руководитель 171-173, 184, 185
возраст 184-188
менеджерские характеристики руководителя 229-234
мотивация 226-228
образование 189-191
пол 191-197
социально-экономический статус 188, 189
специфические способности 212-221
черты личности 221-223
Руководство 171-173
перцептивная конгруэнтность в руководстве 393, 394
трансформационное руководство 398, 475, 476
феномен преемственности руководства 300-305
харизматическое руководство 398, 448 эффективность
руководства 173-184, 197-199
Ситуационная теория руководства 246-350
Социальный капитал 473 Стиль
руководства 278-293
многомерно-функциональный стиль 286
соучаствующий стиль 288-291
Теория заменителей руководства 350-354
Теория категоризации в руководстве 391
Теория руководства в сложных организациях Р. Мэриона
и М. Уль-Бьен 466-473, 475, 476
Трансакционистская парадигма 38
Трансформационная парадигма 38
Предметный уни iMH4ih_
541
Труд менеджером ?''t!l '?A1 Феномен
ингращыцип И1(), 367 Феномен
наделения mint паи ."171, 372 Феномен
сдвига риска \'МК 1-Ш
Функциональная модель руноии.и мм командой С. Заккаро
480-495
когнитивные процессы руководит) -1М1 Ш
координационные процессы руконодгimi I'll Ш)
мотивационные процессы руководства 4НН 1Ж1
процессы руководства 482 разделяемые
ментальные модели 485-487 эффективность
команды 493-495
Харизма 398-400
поведенческая теория харизматического руководства
403-410
«темная сторона» харизмы 453, 454 теория
харизматического руководства 400-402
харизма СЕО 436, 437
Явление деперсонализации 133