Правительство Российской Федерации Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего профессионального образования
advertisement
Правительство Российской Федерации Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Национальный исследовательский университет – Высшая школа экономики» Институт образования Магистерская программа «Управление образованием» МАГИСТЕРСКАЯ ДИССЕРТАЦИЯ на тему: «Стратегия управленческой деятельности директора школы в существующих условиях стимулирования труда» ______________ (подпись) Студент группы № 803 Алексеева Е.П. ______________ (подпись) Научный руководитель к.и.н., доцент Пименов А.Ю. Москва, 2014 г. Оглавление Введение.. ................................................................................................................. 3 Глава 1. Теоретические управленческой аспекты деятельности формирования руководителя стратегии образовательной организации .......................................................................................................... 10 1.1. Теоретические подходы к определению понятия "стратегия" организации………………………………………………………………………10 1.2.Анализ теории мотивации в управлении человеческими ресурсами.....……………………………………………………..........................21 1.3. Проектирование внутришкольной системы нематериальной мотивации педагогических работников……………………………………………………..29 Выводы по главе 1 ................................................................................................. 43 Глава 2. Исследование систем оплаты труда педагогических работников в России и за рубежом и разработка предложений по развитию образовательной организации с учетом региональных аспектов НСОТ… ................................................................................................................................. 45 2.1. Системы оплаты труда педагогических работников в России и за рубежом .................................................................................................................. 45 2.2. Рекомендации и предложения по развитию образовательной организации в существующих условиях стимулирования труда. .......................................... 61 Выводы по главе 2 ................................................................................................. 65 Заключение ............................................................................................................ 66 Список литературы. .............................................................................................. 68 Приложение 1. ....................................................................................................... 72 Приложение 2. ....................................................................................................... 79 Приложение 3. ....................................................................................................... 80 Приложение 4….………………………………………………………………...97 Приложение 5………………………………………………………………..…102 Приложение 6…………………………………………………………………..105 2 ВВЕДЕНИЕ На современном этапе развития российской системы образования вопросам, связанным со стратегическим управлением образовательной организацией, управлением человеческими ресурсами в условиях новой системы оплаты труда (далее – НСОТ), эффективностью деятельности педагогических работников и заработной платы как инструмента повышения качества труда учителя, отводится особое внимание. Стремительное социально – экономическое развитие, ускоряющийся темп реформ, смена и обновление ценностных установок, а также процесс автономизации учебных заведений и регионализации образования привели к необходимости анализа процессов, происходящих в школе с точки зрения нового управленческого сознания и мышления. Президент РФ В.В.Путин в докладе на международном дискуссионном клубе «Валдай» отметил, что «такие сферы деятельности, как высокие технологии, наука и образование, требуют высокопрофессиональных управленцев новой формации» (31). Это связано с тем, что в последние годы произошли радикальные сдвиги, изменившие многие представления об управлении. В частности, требования к современному лидеру – управленцу в бизнесе и в научно-образовательной сфере стали практически одинаковыми. В современных условиях речь идёт о новой категории управленческих кадров, о специалистах, обладающих способностью представлять пути развития образовательной организации, рынка образовательных услуг, образования в целом. Без умения видеть перспективу, постоянно корректировать стратегию и искать альтернативу, сегодняшний управленец в образовании неэффективен. В текущих динамичных условиях актуальной является проблема повышения эффективности образования путем стратегического управления школой, направленной на перевод образовательной организации (далее – ОО) в новое качественное состояние. Стратегия управленческой деятельности руководителя школы охватывает огромное поле проблемных вопросов от 3 управления человеческими ресурсами, поиска, отбора и адаптации педагогических работников, формирования эффективной педагогической команды, мотивационных моделей, до организационной культуры. Аспекты зарплатообразования, связанные с повышением заработной платы в образовательных организациях, распределением стимулирующей части, обеспечением конкурентоспособности школ, дифференциацией заработной платы, периодичностью выплат премий, пересмотром региональных моделей оплаты труда в целом, в настоящее время, находятся в фокусе интересов как органов управления образованием, так и руководителей ОО. Успешность работы всего педагогического коллектива в значительной степени зависит от уровня работы руководителя, наличия у него стратегического мышления. Именно поэтому анализ стратегии управленческой деятельности директора ОО является не только актуальным исследованием, но и гарантом повышения качества работы ОО в целом. Переход к НСОТ является одной из главных составляющих реформы образования. По мнению авторов-модераторов введения НСОТ – руководителя Института развития проблем образовательной политики «Эврика» А.И.Адамского и директора Института развития образования НИУ ВШЭ, к.э.н. И.В.Абанкиной, существующие условия дифференцированной системы оплаты труда учителей, «на практике должны способствовать более эффективному использованию бюджетных средств, развитию конкурентной среды среди образовательных учреждений и самих педагогов, поддержке наиболее успешных учителей, что в свою очередь должно сказаться на повышении профессионализма учителей и, соответственно, качества образования» (3). Таким образом, перед руководителями образовательных организаций стоит задача формирования эффективной стратегии управления человеческими ресурсами, определения актуальной для конкретной школы системы оценки результативности труда учителя с целью повышения качественных характеристик образовательных услуг. 4 Как отмечает И.В.Абанкина, «переход от управления затратами к управлению результатами связан с тем, что новые механизмы направлены на обеспечение финансирования деятельности школ, а не содержания сети учреждений… Введение НСОТ направлено на экономическое стимулирование роста профессионализма, продуктивности и качества педагогического труда, всеобъемлющий учет квалификации педагогов, развитие инновационной деятельности и творческой инициативы. Причины введения НСОТ – неэффективность традиционной системы оплаты труда, основанной на ЕТС» (4). С другой стороны, главный редактор журнала «Директор школы», профессор, д.п.н., К. М. Ушаков утверждает: «Цель новой системы оплаты труда – создание конкурентной среды внутри школы. Я не считаю это полезным. Конкуренция была и раньше, но это была конкуренция за статус, уважение, признание. Существующая в школах конкуренция опиралась на внутренние мотивы человека. В рамках НСОТ внутренние мотивы заменяются внешними. Поддержка индивидуальных успехов исключает коллективные поляризация усилия школьных (в среднесрочной коллективов, перспективе). разделение на Происходит успешных и «неудачников». При этом возможны следующие последствия: эти группы станут устойчивыми, вследствие чего произойдет нарушение благоприятной рабочей среды. «Неудачники» не уходят из школы, со всеми вытекающими отсюда последствиями » (23). Следовательно, как отмечает К.Д. Ушаков, «уровень зарплат может быть лишь частью рабочей среды, и многие страны сделали профессию учителя привлекательной не через увеличение окладов, а повышение статуса учителя, предложение реальных карьерных перспектив и передаче учителям ответственности как профессионалам и лидерам реформ. Для этого необходимо образование учителей, которое поможет им стать новаторами и исследователями в образовании, а не просто госслужащими, выполняющими требования учебного плана» (23). 5 С 2009 года в тульском регионе предприняты шаги по стимулированию деятельности педагогических работников через финансовые рычаги. Введение НСОТ, заявление в указах Президента РФ от 7 мая 2012 года о том, что увеличение оплаты труда педагогических работников до средней заработной платы по экономике региона должно быть связано с качеством работы посредством механизма «эффективного контракта», является первым шагом к установлению взаимодействия между результативностью труда учителя и уровнем его доходов. Перед руководителями ОО в связи с отсутствием инструментальной базы, стоит задача формирования стратегии развития школы, включающей внутришкольную систему управления человеческими ресурсами, механизмы мотивации и оценки результатов труда педагогических работников. Таким образом, гипотеза нашего исследования заключается в предположении о том, что формирование стратегии управленческой деятельности директора школы в существующих условиях стимулирования труда поможет руководителю ОО не только внести корректировки в систему распределения стимулирующей части заработной платы в школе, но и разработать эффективную систему мотивации и аттестации педагогических работников, механизмы, усовершенствовать способные экономические заинтересовать и организационные педагогических работников в продуктивной работе, согласованности личных и общественных интересов. Степень разработанности методологические подходы к проблемы. анализу Исходные стратегий теоретико- управленческой деятельности руководителя заложены в трудах известных отечественных и зарубежных экономистов. Выдающиеся представители экономической науки внесли большой вклад в обоснование сущности стратегического управления. Среди них монографии и публикации таких ученых как: Адизес И., Ансофф И., Армстронг М., Боумен К., Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Харченко К.В., Гольдштейн Г.Я., Травин В.В. 6 В работах этих авторов рассматривается широкий спектр вопросов, связанных с различными аспектами стратегического управления организацией. Следует отметить, несмотря на то, что некоторые работы указанных авторов посвящены изучению и отражению зарубежной практики стратегического управления организацией, полученная информация добавила многое в понимание и осмысление нами реалий управленческих механизмов, существующих в российской действительности. В отечественной экономической литературе проблемам управления человеческими ресурсами, стимулирования труда, экономического поведения работника на рынке труда, его мотивации на высокие конечные результаты – уделяется достаточно много внимания. Им посвящены работы следующих авторов: Л.А.Белоконная, С.Ивановой, В.Е.Гимпельсон, Н.А. Горелова, Р.И. Капелюшникова, Ю.П. Кокина, Магура М.И., С.Ю.Рощина, А.И. Щербакова, Р.А. Яковлева, и других исследователей, которые обобщили мировой и отечественный опыт регулирования социально-трудовых отношений. В отечественной и зарубежной исследовательской литературе вопросам новых подходов к финансированию государственных услуг в сфере образования, вопросам трудовых контрактов и экономических стимулов педагогических И.Абанкиной, работников Ф.Альтбаха, посвящены Г.Андрущак, работы следующих Е.А.Князева, авторов: В.В.Климанова, Я.Кузьминова, С.Левит, Н.Л.Титовой, Н.Г.Типенко, И.Д.Фрумина, М. Фуллана, М.Херцога и др. Высоко оценивая вклад ученых в развитие теории и практики мотивации и стимулирования исследований труда проблем работников, эффективного учитывая недостаточность управления образовательной организацией в условиях стимулирования труда, вместе с тем, следует отметить актуальность рассмотрения научно обоснованных подходов по формированию стратегии развития организации, своевременность избранной темы исследования. Целью диссертационного исследования является: 7 что подчеркивает разработка стратегии управления человеческими ресурсами образовательной организации в современных условиях стимулирования труда; модернизация механизмов оценки результатов профессиональной деятельности учителя, которые позволят мотивировать педагогического работника, повысить его личную заинтересованность в качественном продукте труда, будут способствовать положительному преобразованию образовательной организации. Достижение поставленных целей определило необходимость постановки и решения следующих задач: 1. Провести исследование теоретических подходов к определению понятия «стратегия», анализ теорий мотивации персонала в работах отечественных и зарубежных исследователей; 2. Провести анализ зарубежных и отечественных систем оплаты труда; 3. Провести анализ нормативно-правовой документации образовательных организаций города Тулы (анализ локальных актов, регламентирующих распределение стимулирующей части заработной платы педагогических работников образовательных учреждений г.Тулы); 4. Разработать рекомендации и предложения по развитию образовательной организации в существующих условиях стимулирования труда. Объектом исследования выступают: образовательные организации города Тулы; существующая модель управления образовательной организацией, а также механизмы оценки результатов труда педагогических работников; Предмет исследования – организационно-экономические отношения, складывающиеся по поводу мотивации и стимулирования педагогических работников школы. 8 Методологическая основа исследования. При решении поставленных задач в диссертации использовались общенаучные методы и приемы исследования: анализ и синтез, сравнение, моделирование и другие. Эмпирическую основу исследования составили законодательные, нормативные и правовые акты, касающиеся оплаты труда, социальной защиты, основные положения Конституции РФ, Трудового кодекса РФ, Закона об образовании в Российской Федерации; статистические данные Федеральной и региональной службы электронные информационные ресурсы международных, всероссийских и государственной статистики; ОО в Интернет; материалы региональных научно-практических конференций и семинаров. Изучена сложившаяся практика организации заработной платы в образовательных организациях города Тулы. Проведено анкетирование руководителей ОО (в количестве 55 человек) и педагогических работников (в количестве 1200 человек). Проблема: существующие управленческие инструменты устарели и неэффективны, механизмы оценки результатов труда учителя «размыты», обобщены и формальны, что ведет к демотивации педагогических работников, деятельности к утрате как личного интереса администрации, так и в профессиональном учителей, к поле прерыванию взаимосвязей между реальными должностными обязанностями работника и его дополнительными усилиями, «сверхработами», дополнительного вознаграждения. 9 требующими Глава 1. Теоретические управленческой аспекты деятельности формирования руководителя стратегии образовательной организации «Два человеческих изобретения можно считать самыми трудными: искусство управлять и искусство воспитывать». И.Кант 1.1. Теоретические подходы к определению понятия «стратегия» организации. Текущие преобразования в российском обществе констатируют кардинальные экономические, политические и социальные перемены. В настоящее время, когда возросла автономность ОО, роль руководителя в формировании стратегии и тактики развития школы, ее политики и имиджа является ключевой. Также неоспоримыми становятся интересы и потребности всех участников образовательного процесса – стейкхолдеров, в оценке управленческой деятельности руководителя ОО. Для того, чтобы разработать некую управленческую стратегию руководителю школы необходимо иметь общее представление о понятии «стратегия» и «стратегическое управление». Обратимся к теоретическим аспектам формирования теории стратегического управления в экономической мысли. Термин «стратегический менеджмент» был впервые употреблен в научной литературе в 60-70-х годах ХХ века для того, чтобы отразить отличие управления, осуществляемого на высшем уровне, от текущего управления на уровне производства. В 1965 году И. Ансофф предложил модель стратегического планирования, в основе которой стоит человеческий потенциал как фундамент организации, который ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову с внешней стороны и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, 10 что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей. В создание стратегического менеджмента, как новой дисциплины, также внесли вклад такие авторы, как: А.Чандлер, Ф.Зельцник, П.Друкер, Г.Минцберг. Г. Минцберг определяет стратегический менеджмент как функцию управления, которая заключается в разработке и реализации действий, ведущих к долгосрочному превышению уровня результативности деятельности организации над уровнем конкурентов. Стержнем стратегического управления, по его мнению, выступает выступает система стратегий, включающая ряд взаимосвязанных конкретных предпринимательских, организационных и трудовых стратегий (18). В качестве наиболее цитируемого и емкого в экономической мысли часто употребляется определение А. Чандлера: «Стратегия – есть определение основных долгосрочных целей и задач организации, принятие курса действий и размещение ресурсов, необходимых для выполнения этих целей» (12). По определению согласованная Г.Б. совокупность Клейнера, стратегия решений, предприятия оказывающих – это определяющее воздействие на деятельность предприятия, имеющих долгосрочные и трудно обратимые последствия. Представитель японской школы менеджмента Майкл Коленсо трактует стратегию как «искусство сориентировать организацию так, чтобы она продолжала существовать и добилась превосходства над конкурентами». А.А. Томпсоп, А.Дж. Стрикленд утверждают, что «стратегия - это совокупность всех действий управляющих, способствующих достижению целей организации; действующая стратегия компании частично спланирована и частично реагирует на изменяющиеся обстоятельства» (10). По мнению М. Портера, «стратегию можно рассматривать как воздействие преград для конкурентных сил или как определение позиции в отрасли, где компания будет наименее уязвима для этих сил» (12). 11 Т.А. Богданова считает, что «стратегия – это создание уникальной и выгодной позиции, предусматривающей определенный набор видов деятельности. Если бы была только одна идеальная позиция, не было бы никакой нужды в стратегии. Задача всех компаний в этом случае была бы вполне очевидна - каждая из них стремилась бы первой найти эту позицию и занять ее. Суть же стратегического позиционирования заключается в выборе видов деятельности, отличных от видов деятельности конкурентов» (10). Следовательно, мы, вслед за учеными экономистами, объединив различные аспекты определений понятия стратегия предлагаем следующее: стратегия – это заранее спланированная реакция организации на изменение внешней среды, линия ее поведения, выбранная для достижения желаемого результата. Ключевые характеристики отличительных признаков стратегического аспекта управления организацией в сравнении с оперативным (текущим) управлением представлены на рис. 1: ОПЕРАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПРОИЗВОДСТВО ТОВАРОВ И УСЛУГ ВЫЖИВАНИЕ В ДОЛГОСРОЧНОЙ ПЕРСПЕКТИВЕ ЭФФЕКТИВНОЕ ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ВНУТРЕННИХ РЕСУРСОВ ПОИСК НОВЫХ ВОЗМОЖНОСТЕЙ В КОНКУРЕНТНОЙ БОРЬБЕ, АДАПТАЦИЯ К ИЗМЕНЕНИЯМ В ОКРУЖЕНИИ ОРИЕНТАЦИЯ НА КРАТКОСРОЧНУЮ И СРЕДНЕСРОЧНУЮ ПЕРСПЕКТИВУ ОРИЕНТАЦИЯ НА ДОЛГОСРОЧНУЮ ПЕРСПЕКТИВУ РАБОТНИК- ОДИН ИЗ РЕСУРСОВ ОРГЦИИ, ИСПОЛНИТЕЛЬ РАБОТ РАБОТНИК- ОСНОВА ОРГАНИЗАЦИИ, ОСНОВА ЕЕ БЛАГОПОЛУЧИЯ ПРИБЫЛЬНОСТЬ И РАЦИОНАЛЬНОСТЬ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ПРОИЗВОДСТВЕННОГО ПОТЕНЦИАЛА ГИБКОСТЬ И ГОТОВНОСТЬ К ИЗМЕНЕНИЯМ Рис. 1. Характерные отличительные признаки оперативного стратегического управления. 12 и Сущность стратегического управления заключается в следующих вопросах-позициях: 1. В каком положении организация находится в настоящее время? 2. В каком положении она хотела бы находиться через 3, 5, 10 месяцев? Каким способом достичь желаемого результата? 3. Для решения первого вопроса необходима информационная основа с соответствующими данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций. Второй вопрос отражает такую важную особенность для стратегического управления, как его ориентация на будущее. Необходимо определить к чему стремиться, какие ставить цели. Третий вопрос связан с реализацией выбранной стратегии, в ходе которой может происходить корректировка двух предыдущих этапов. Важнейшими составляющими данного этапа являются имеющиеся ресурсы, система управления, организационная структура и персонал, который будет реализовывать данную стратегию. Таким образом, «сущность стратегического управления состоит в формировании и реализации стратегии развития организации на основе непрерывного деятельности контроля с целью и оценки поддержания происходящих способности изменений к в выживанию ее и эффективному функционированию в условиях нестабильной внешней среды». Стратегическое управление выражается в следующих пяти функциях (см. рис. 2): 13 1 •Планирование стратегии 2 •Организация выполнения стратегических планов 3 •Координация действий по реализации стратегических задач 4 •Мотивация на достижение стратегических результатов 5 •Контроль за процессом выполнения стратегии Рис. 2 Функции стратегического управления Проецируя теоретические основания стратегического управления в бизнесе на образовательную организацию мы предполагаем, что руководителю школы целесообразно начать с планирования, которое включает в себя прогнозирование, разработку стратегии и бюджетирование. Прогнозирование, предшествуя составлению стратегических планов, основывается на проведении анализа широкого спектра внешних и внутренних условий и факторов функционирования ОО с целью предвидения потенциального развития и оценки возможных рисков. Систематический прогноз развития школы позволит нам выработать обоснованный подход к стратегии ОО. Далее, с учетом результатов проведенного анализа руководитель ОО формулирует миссию, определяет перспективы развития школы и разрабатывает стратегию. Увязка стратегических целей развития школы с результатами деятельности отдельных подразделений в форме школьных методических объединений, клубов, родительских комитетов, органов общественно-государственного управления школой осуществляется посредством разработки программы и подпрограмм развития школы и составления бюджета (плана финансово-хозяйственной деятельности ОО, который включает стоимостную оценку программы и распределение ресурсов). 14 Организация выполнения стратегических планов в школе предполагает формирование будущего потенциала образовательной организации, согласование системы управления с выбранной стратегией развития, создание корпоративной культуры, поддерживающей стратегию ОО. Координация действий заместителей руководителя по формированию и реализации генеральной стратегических решений стратегии заключается в различных уровней последовательной и согласовании консолидации целей и стратегий на всех уровнях (56%). Мотивация как функция стратегического управления связана с разработкой системы внешних стимулов и внутренних мотиваторов, побуждающих педагогических работников к достижению поставленных стратегических результатов. Этапы разработки системы стимулирования и мотивации педагогических работников образовательной организации представлены на рис. 3: 1 2 • Диагностика трудовой мотивации педагогических работников (анкетирование) • Определение региональной зарплатной политики 3 • Разработка механизма распределения стимулирующей части заработной платы 4 • Разработка программы социальной поддержки педагогических работников 5 • Разработка нормативно-правовых документов (локальных актов) 6 • Внедрение, корректировка и мониторинг новой системы стимулирования и мотивации педагогических работников ОО Рис. 3 Этапы разработки системы стимулирования и мотивации педагогических работников образовательной организации. 15 Функции контроля, на наш взгляд, заключаются в непрерывном наблюдении за процессом реализации стратегических планов и призван заблаговременно определять надвигающиеся опасности и риски, выявлять ошибки и отклонения от принятых стратегий и политики образовательной организации. Таким образом, мы определили основные этапы формирования стратегии управленческой деятельности руководителя ОО. Стратегия определяет назначение образовательной организации, ее цели и планы действий. Для того, чтобы стать конкурентной образовательной организацией на рынке образовательных услуг необходимо учитывать сильные и слабые стороны школы, а также возможности и угрозы, возникшие во внешней среде. Для анализа состояния внутренней среды школ и внешней среды функционирования использовалась методика SWOTанализа. SWOT-анализ был проведен в МБОУ - СОШ №25 г.Тулы. Школа выбрана в связи с тем, что является наиболее типичной по основным показателям школ города Тулы: - средняя численная наполняемость учащимися – 800 чел.; - среднее количество работников ОО – 85 чел.; Данный анализ представляет собой основной аналитический материал для разработки и в дальнейшем корректировки миссии школы, отражающий её сильные стороны и перспективные возможности деятельности. S (сильные стороны) W (слабые стороны) Содержание образования Содержание образования Учебный план школы является ключевым нормативным документом, обеспечивающим развитие школы в рамках единого образовательного пространства. Содержание образования представлено обязательной Отсутствие диверсифицированной (многопрофильной) программы развития, учитывающей разнообразие интересов детей. Отсутствует система реализация индивидуальных 16 программой: цель – овладение знаниями по предметам в объёме государственных образовательных стандартов; программами профильного обучения; элективными курсами. Готовность образовательного учреждения к единому государственному экзамену. Стабильные результаты итоговой аттестации школьников. Высокий % (85 %) поступления учащихся в высшие учебные заведения. программ с целью расширения и углубленного изучения отдельных предметов учащимися, имеющими высокие интеллектуальные и творческие способности. Существует угроза перегрузки учащихся, инерция некоторых педагогов к апробации инноваций. Высокий % (53%) поступления учащихся в вузы на коммерческие места. Воспитательная система Воспитательная система Создана система воспитательной работы в школе «Детско-взрослые научнообразовательные общности». Воспитательный процесс в школе основан на принципах: - адаптированности – в школе созданы условия для того, чтобы каждый учащийся чувствовал себя как дома; - развития - через кружки, элективы, секции, факультативы создаются условия для целостного развития личности: физического, интеллектуального, духовного; - правового решения возникающих проблем и конфликтов; - демократического поведения; - психологической комфортности сотрудничества с другими людьми на основе взаимного уважения, толерантности, готовности к диалогу; - обучения деятельности - выбора Существует опасность использования школьниками предоставленных возможностей для расширения исключительно своих прав. Существует опасность простого декларирования своей позиции педагогическим коллективом без её реального изменения, это может превратить деятельность по перестройке школьной жизни в имитацию изменений, к которым учителя не готовы. Слабая организация работы с активом классом. Недостаточная профилактическая работа по посещаемости учащимися уроков. Профилактика здорового образа жизни носит формальный характер 17 способов и форм деятельности, линии поведения в различных ситуациях, самостоятельного принятия решений и ответственности за них. Систематическая работа по профилактике здорового образа жизни. Инновации и внедрение технологий В школах ведётся интенсивное внедрение в учебный процесс информационнокоммуникативных технологий и системы личностноориентированного обучения. Дополнительное образование и спорт Создана система дополнительного образования и возможности заниматься спортом в школе (сетевая структура включает более 15 договоров совместной деятельности школы с детскими спортивными школами и домами творчества). Учащиеся регулярно занимают призовые места на городских конкурсах и спортивных соревнованиях. Инновации и внедрение технологий Перегрузка учащихся. Инерция и сопротивление педагогов по апробации инноваций в связи с традиционной консервативностью образовательного процесса. Трудности координации педагогов, занимающихся экспериментальной работой. Дополнительное образование и спорт Перегруженность аудиторного фонда. Несоответствие материальнотехнической базы для дальнейшего развития системы дополнительного образования и занятий спортом. Система управления школой Создана система управления школой. Социальный заказ родителей Система управления школой Инертность кадров. Инертность родителей. Отсутствие у родителей желания 18 и учащихся реализуется в полной мере. Осуществляется общественное участие в управлении школой (Управляющий совет). принимать активное участие в управлении школой. Низкий уровень психологопедагогической подготовки родителей. O (возможности) T (угрозы) Спонсорская помощь. Создание условий для конкурентоспособного образовательного пространства. Полная информатизация учебно-воспитательного процесса. Повышение уровня кадрового потенциала для обеспечения образовательной деятельности. Оптимизация структуры управления школой Противоречие между интенсивным потоком информации и здоровьем школьников. Обострение демографической и социально-экономической ситуации в микрорайоне школы. Инертность педагогического коллектива, стремящегося выполнить предложенное, со стороны управленческой команды, но не выступающего инициатором нововведений. Сокращение ставок на дополнительное образование в школе. Отсутствие инвестиционной политики в образовании. На основе анализа результатов деятельности школы и исследования её системы управления необходимо разработать следующие меры по повышению эффективности управления образовательным учреждением: 1. Совершенствовать структуру управления школой. 2. Выработать стратегию развития общеобразовательного учреждения на основе анализа его слабых и сильных сторон. 3. Разработать информационную систему школы, обеспечивающую эффективную коммуникационную связь между учителями, родителями, учениками и администрацией. 4. Стиль руководства должен быть адекватен внутренним и внешним факторам, воздействующим на школу. 19 5. Создать благоприятный психологический климат в школе. 6. Повышать культуру образовательной организации, стремиться к выработке совместных ценностей, признаваемых и одобряемых коллективом школы. 20 1.2. Анализ теории мотивации в управлении человеческими ресурсами Мотивация является фундаментальной составляющей системы управления персоналом как в бизнес организациях, так и в бюджетных учреждениях, так как имеет непосредственную связь с анализом источников активности человека, побудительных сил его деятельности. Сложность и многоаспектность проблемы мотивации обусловливает разнообразиеавторских подходов в научной и экономической литературе к пониманию ее сущности, структуры и методам изучения. Мотивация мыслится в различных интерпретационных полях: это и единичный мотив, и сложная совокупность побудителей, и некая сфера ряда составляющих, таких как интересы, цели, стимулы, потребности. Однако в научных и экономических источниках мотивация чаще характеризуется как процесс. Так А. Мескону, дает следующее определение понятию мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации. Аналогичное определение мы находим у А.Кибанова: «трудовая мотивация – процесс сопряжения целей организации и работника для наиболее полного удовлетворения потребностей обоих, эта система различных способов воздействия на персонал для достижения личных целей работника и целей предприятия» (17). В нашем диссертационном исследовании мы склоняемся к дефиниции, предложенной С.Ивановой в работе «Мотивация на 100%», которая определяет мотивацию как актуальную внутреннюю потребность человека, в отличие от стимула, где приоритетом является внешнее воздействие на работника организации. Таким образом, для дальнейшего теоретического анализа системы мотивации мы должны располагать следующими базовыми понятиями: Мотивация – актуальная внутренняя потребность человека, формирующая у работника побуждение к действиям для достижения целей организации; 21 Трудовая мотивация – процесс побуждения работника к эффективному труду, в котором формируется трудовое поведение индивида, работника в соответствии с целями его работы, особенностями и условиями труда в организации; Мотив – конкретный, осознанный вид внутреннего побуждения работника, актуальная потребность, которую он пытается удовлетворить, работая в данной организации; Стимул – фактор воздействия, инструмент, используемый для корректировки трудового поведения персонала. Стимулирование – процесс управления трудовым поведением работника или группы работников, состоящий в целенаправленном воздействии на поведение персонала посредством влияния на условия его жизнедеятельности и использования побуждающих его к деятельности мотивов. В более широком смысле стимулирование – совокупность требований и соответствующая им система поощрений и наказаний. В сфере управления персоналом под понятием трудовая мотивация подразумеваются (14): 1. потребности и ожидания работника; 2. меры, которые организация применяет по отношению к работнику для повышения эффективности его труда; 3. вознаграждение, оплата труда работника. В теории нематериальные управления персоналом (организационные и выделяют моральные материальные механизмы) и формы мотивации. Так к материальным формам мотивации можно отнести любые формы денежного или материального вознаграждения, такие как – доплаты, надбавки, премии, оплата мобильной связи, оплата профессиональной переподготовки или образовательных программ. Моральнаямотивация – вознаграждения, не имеющие денежного выражения: признание статуса и заслуг (встречи с руководством, грамоты, дипломы), предоставление отдельным сотрудникам особых условий работы 22 (гибкий или свободный график, самоконтроль качества и т.п.) и дополнительных возможностей распоряжаться ресурсами организации. Организационная мотивация – создание организационной культуры, поддерживающей мотивацию сотрудников на достижение целей компании. За последние десятилетия был разработан ряд теорий мотивации труда, которые оказали существенное влияние на процесс управления. Однако единой теории мотивации пока не существует. Традиционная модель мотивации была предложена Фредериком Тейлором в начале XX века. По его мнению, руководители должны определять наиболее эффективные способы выполнения повторяющихся заданий, а затем побуждать работников к достижению наивысшей производительности, используя системы денежных стимулов. Чем выше производительность труда работника, тем больше ему платят. В основе этих взглядов лежит предположение о том, что руководитель знает работу лучше, чем работники, которые по природе ленивы, не склонны к проявлению самостоятельности, их мотивируют в основном деньги и понимание того, как результаты их труда связаны с получаемой заработной платой. Теория X. Дугласа Мак Грегора основана на том, что людям присуща изначальная нелюбовь к работе. Они стремятся избежать ее и рассматривают ее как необходимость. Большинство людей ленивы, предпочитают, чтобы ими руководили, избегают ответственности. В результате работа рассматривается не как предмет первостепенной важности. Руководители должны или принуждать работников к работе, или мотивировать их высокой заработной платой, или заботиться о них. Теория У. Дугласа Мак Грегора более оптимистична. Согласно этой теории работа столь же естественна для человека, как отдых или игра, люди стремятся работать, и в правильно организованных обстоятельствах получают большое удовольствие и удовлетворение от работы. Люди обладают способностью принимать, даже искать в работе ответственность и творчески и инициативно подходить к решению производственных проблем. 23 Теория Абрахама Маслоу впервые была опубликована в 1943 году. Исследуя поведение человека, Маслоу отмечал, что людьми движет стремление к удовлетворению большого числа потребностей, которые разделил на пять групп (см. рис. 4): САМОВЫРАЖЕНИЕ УВАЖЕНИЕ И ПРИЗНАНИЕ ПОТРЕБНОСТЬ В ПРИНАДЛЕЖНОСТИ К СОЦИАЛЬНОЙ ГРУППЕ ,ПРИЧАСТНОСТИ ,ПОДДЕРЖКЕ ПОТРЕБНОСТЬ В БЕЗОПАСНОСТИ И ЗАЩИТЕ ФИЗИОЛОГИЧЕСКИЕ ПОТРЕБНОСТИ Рис. 4. Пирамида потребностей А.Маслоу Отдельные потребности влияют на поведение в соответствии с двумя основными принципами: 1. принципом дефицита – удовлетворенная потребность не мотивирует; 2. принципом приоритета – категории потребностей находятся в достаточно строгом соподчинении. Потребность каждого следующего уровня активизируется и начинает определять поведение только тогда, когда удовлетворены потребности предшествующего уровня (14). Теория Клейтона Альдерфера возникла как реакция на критику иерархической модели А. Маслоу. Альдерфер предложил более простую структуру человеческих потребностей, выделив всего три уровня: – потребности существования; – потребности в социальных связях; – потребности роста. 24 К. Альдерфер считал, что потребности не актуализируются в каком-то определенном порядке; их актуализация зависит как от индивидуальных особенностей человека, так и от специфики ситуации, любая потребность может актуализироваться независимо от других и в любом порядке. На Рис.5 показана сравнительная характеристика этих двух теорий (14). ПОТРЕБНОСТИ РОСТА САМОВЫРАЖЕНИЕ УВАЖЕНИЕ И ПРИЗНАНИЕ ПОТРЕБНОСТИ В СОЦИАЛЬНЫХ СВЯЗЯХ ПОТРЕБНОСТЬ В ПРИНАДЛЕЖНОСТИ К СОЦИАЛЬНОЙ ГРУППЕ ,ПРИЧАСТНОСТИ ,ПОДДЕРЖКЕ ПОТРЕБНОСТЬ В БЕЗОПАСНОСТИ И ЗАЩИТЕ ПОТРЕБНОСТИ СУЩЕСТВОВАНИЯ ФИЗИОЛОГИЧЕСКИЕ ПОТРЕБНОСТИ Теория К. Альдерфера Модель А. Маслоу Рис. 5. Сопоставление иерархической модели А. Маслоу и теории К. Альдерфера Двухфакторная теория Фредерика Герцберга утверждает, что удовлетворенность и неудовлетворенность работой вызываются различными факторами. На удовлетворенность работой влияют: – Достижения (квалификация) и признание успеха. – Работа как таковая (интерес к работе и заданию). – Ответственность. – Продвижение по службе. – Возможность профессионального роста. Перечисленные выше факторы Герцберг, назвал мотиваторами. В свою очередь на неудовлетворенность работой влияют: – Способ управления. 25 – Политика организации и администрации. – Условия труда. – Межличностные отношения на рабочем месте. – Заработная плата. – Неуверенность в стабильности работы. – Влияние работы на личную жизнь. Эти внешние факторы Ф. Герцберг назвал гигиеническими. По мнению Ф. Герцберга, удовлетворенность работой вызывают только мотивационные факторы, положительное развитие которых может повысить мотивацию и удовлетворенность от нейтрального состояния до «плюса» (14). Теория справедливости Дж. Адамса рассматривает мотивацию не с точки зрения индивидуальных потребностей человека, а на основании процессов сравнения себя с другими. Эта теория предполагает, что работники стремятся к установлению справедливых отношений с другими и стараются изменять те взаимоотношения, которые они расценивают как несправедливые. Теория справедливости предполагает, что человек постоянно сравнивает себя с другими людьми по двум переменным: вкладу и результату. Под вкладом работника понимается тот вклад, который сам работник и другие люди вносят в работу: время, рабочие усилия, объем произведенной продукции и т.д. Результат - это то, что сам работник и другие люди получают от работы: оплата, льготы, престиж и т.д. Теория справедливости рассматривает вклад и результат так, как они воспринимаются работником, при этом они могут отличаться от реального (объективного) вклада и результата работы. Согласно теории справедливости люди сравнивают отношение своего вклада к полученному результату с отношением вклад-результат других людей. При этом возможны три варианта оценки таких сравнений: – недоплата; – справедливая оплата; – переплата. 26 Например, ощущение несправедливой недоплаты возникает тогда, когда, по мнению работника, его соотношение результат - вклад меньше, чем соотношение результат-вклад того человека, с которым он сравнивает себя. Люди, которым недоплатили, испытывают чувство обиды, неудовлетворенности, раздражения. Человек сравнивает свои ожидания с имеющейся практикой в области оплаты труда. Например, если практика компании состоит в автоматическом повышении оклада при каждом повышении в должности, то прибавка к заработной плате будет рассматриваться как справедливая, а ее отсутствие как несправедливость (17). Теория ожиданий В. Врума рассматривает роль мотивации в общем контексте рабочей среды. Теория предполагает, что люди мотивированы к работе, когда они ожидают, что смогут получить от работы достойное вознаграждение. Теория ожиданий вводит три понятия, лежащих в основе мотивационных механизмов человеческого поведения: 1. Ожидания того, что усилия работника приведут к поставленной цели или желательному результату. 2. Инструментальность – понимание того, что выполнение работы и достижение требуемого результата являются основным условием (инструментом) получения вознаграждения. 3. Валентность – значимость награды для работника. Например, мотивация работника имеет тенденцию к снижению, если результаты его работы не вознаграждаются должным образом со стороны организации, то есть если эти результаты не воспринимаются как инструмент для получения вознаграждения. Возможен и другой вариант: работник может иметь низкую мотивацию, если он уже получает от своей компании наивысший уровень оплаты и повышение производительности и качества его работы уже не отразятся на его оплате. В. Врум утверждает, что мотивация является функцией всех трех компонентов, то есть: 27 Сила мотивации = Ожидания х Инструментальность х Валентность. Это значит, что мотивация будет высокой только тогда, когда и валентность, и инструментальность, и ожидания будут высокими. Это также подразумевает, что если один из компонентов будет равен нулю, то и общий уровень мотивации будет равен нулю (17). 28 1.3. Проектирование внутришкольной системы нематериальной мотивации педагогических работников Сфера образования является человекоориентированной отраслью, потому от того, насколько грамотно построена работа руководителя школы по мотивации персонала в значительной степени зависит имидж школы, качество образовательных услуг и человеческих ресурсов. Соответствовать быстроменяющимся условиям труда и современным требованиям, предъявляемым рынком образовательных услуг, может только сплоченная едиными ценностными установками команда высокопрофессиональных педагогов. Разработка системы мотивации педагогических работников является одним из основополагающих мероприятий стратегии развития образовательной организации. Внутришкольная система нематериальной мотивации является необходимым дополнением к системе материального стимулирования труда и не может быть универсальной для всех сотрудников образовательной организации. Для того, чтобы стимулы были эффективны необходимо учитывать следующие принципы построения системы мотивации (27): 1. Доступность (каждый стимул доступен, а условие понятно для всех работников школы); 2. Соответствие стимула ожиданиям или ощутимость (порог ценности у одних работников определяется тысячью рублей, а других – пятью тысячами рублей); 3. Коррекция стимулов только в сторону повышения или позитивная динамика роста ценности стимулов. Анализируя практику построения системы мотивации в бизнесорганизациях мы выделяем следующие возможные угрозы при построении внутришкольной системы мотивации (см. рис.6): 29 1 2 • трудности определения методов влияния на эффективность работы сотрудников. Данная проблема объясняется личной индивидуальнй внутренней мотивацией каждого человека (набор потребностей может быть одинаковым, однако сила и актуальность разных мотивов у каждого своя) •сложности разработки единой системы мотивации, которая учитывала бы интересы всех членов команды 3 •нестабильность системы мотивации: временный характер максимально эффективной работы системы стимулов - часть потребностей удовлетворяется и система теряет свою начальную привлекательность и эффективность 4 •ежеквартальный мониторинг и корректировка системы мотивации. Так как ожидания и мотивы сотрудников меняются, поэтому ранее работающие инструменты мотивации со временем могут перестать работать Рис.6 Возможные сложности и угрозы системы мотивации Таким образом, для того, чтобы руководителю построить систему мотивации, которая могла бы учитывать интересы максимального количества педагогических работников необходимо ежеквартально проводить прогноз, мониторинг и корректировку стимулов с целью максимизации их действия. С целью определения мотиваторов, которые движут учителем, в ноябре 2013 года было проведено анкетирование, в котором приняло участие 108 педагогических работников. Анализ результатов показал (см. рис.14), что для учителя наиболее важным фактором, мотивирующим его к профессиональной деятельности являются финансовые и социальные гарантии (а именно – стабильность заработка (9,2 баллов) и высокий размер заработной платы). Однако интересно, что получать высокую заработную плату за качество и результат работы готовы далеко не все, показатель мотивации равен – 8,3 баллам. Ответственность и сложность работы также оказались мотивирующими факторами труда педагога, а вот карьерный рост, скорее всего в связи с 30 практически его отсутствием в школе в отличие от бизнеса, определяется педработниками в 5 баллов (см. рис.15). На рис.16 показана диаграмма, иллюстрирующая показатели самореализации и признания педагога.Так, наиболее значимым фактором для педагогов отмечена интересная и творческая работа (8,8 баллов), возможность самостоятельной инициативы и развития в школе. На рис. 17 в порядке возрастания располагаются субъекты личного признания учителя. Так, для учителя важнее всего одобрение, любовь и уважение со стороны ученика, а далее, практически в равных долях, руководителя и родителя. 9.2 стабильность заработка 9 8.8 возможность получать более высокую зарплату в зависимости от результатов труда 8.6 социальные гарантии 8.4 высокая заработная плата 8.2 8 Рис.7 Уровень значимости для педагогического работника финансовых и социальных гарантий 31 10 9 8 7 возможность карьерного роста 6 5 высокая степень ответственности в работе 4 сложная и трудная работа 3 2 1 0 Рис.8. Отношение педагогического работника к профессиональной деятельности 8.8 8.6 возможность самореализации, полного использования способностей 8.4 возможность самостоятельности и инициативы 8.2 8 интересная и творческая деятельность 7.8 возможность развития, самосовершенствования 7.6 7.4 7.2 Рис.9. Возможности развития, карьерного роста и самореализации педагогического работника в школе 32 9 признание и одобрение со стороны руководства 8 7 признание и любовь учеников 6 5 признание со стороны родителей учеников 4 3 возможность по результатам работы получить признание в организации, в городе, в стране 2 1 0 Рис.10. Приоритеты признания со стороны субъектов образовательной деятельности для педагога 8.8 хорошие отношения в коллективе 8.7 разумность требований руководства 8.6 8.5 авторитет руководителя 8.4 разделение ценностей и принципов работы, принятых в школе 8.3 8.2 хорошие условия работы 8.1 8 Рис. 11. Приоритеты составляющих корпоративной культуры педагогов школы 33 Таким образом, была сделана первая попытка оценить факторы мотивации педагогических работников. Следуя логике А.Маслоу и предложенной им пирамиды потребностей, предлагаем следующую группировку инструментов нематериальной, моральной и организационной мотивации (см. рис.7): 1 2 3 4 •Инфраструктура труда или условия труда в образовательной организации • (физиологические потребности по А.Маслоу) •Социальная поддержка (гарантии стабильности, уверенности в педагогическом коллективе) • (потребность в безопасности по А.Маслоу) •Организационная культура школы (общекорпоративная система ценностей, позволяющая сотруднику чувствовать себя причастным к важной для себя (референтной) группе людей, получать от нее признание собственного профессионализма) •(потребность в пинятии и уважении по А.Маслоу) •Карьерный рост, развитие, самообразование ,повышение кквалификации, самореализация. •(самореализация по А. Маслоу) Рис.12 Сравнительная группировка инструментов нематериальной, моральной и организационной мотивации Рассмотрим мотивации конкретные педагогических инструменты работников, вышеперечисленных групп (см. рис. 8): 34 внутришкольной актуальные для системы каждой из Удобное геграфическое месторасположен ие школы, транспортная доступность Гибкий рабочий график Оснащенность учебного кабинета оборудованием, наличие электронного рабочего места учиетля Условия труда Удаленная надомная работа Перерывы в карьере (годовой отпуск) 1 раз в 10 лет) Льготное школьное питание, фитобар Социальная поддержка медицинское,пенсионное страхование обучение, повышение квалификации льготный отдых Корпоративная культура внутришкольный PR (школьная газета, школьные СМИ - радио и телевиденеие), буклеты, банеры, одежда с логотипом школы изменение статуса сотрудника внутришкольные конкурсы и соревнования работа проектных групп "команды качества" этический кодекс школы признание сотрудника школы Рис. 13.Блок-схема инструментов и процессов внутришкольной системы мотивации педагогических работников Мотивирующее воздействие на педагогических работников оказывают не только традиционные средства стимулирования (денежные и моральные), но и то, в какой степени содержание его труда и условий работы согласуется с требованиями, установками и ожиданиями педагогического работника. Оснащенность необходимым учебным оборудованием, организация питания в школе, удобное месторасположение школы и четко отлаженная система 35 транспортного обеспечения – все это значимые факторы при построении системы мотивации в ОО. Как показывает опыт российских и зарубежных компаний, внедрение гибкого рабочего графика снижает число опозданий, невыходов на работу и текучесть кадров, а также усиливает трудовую мотивацию работников. Для педагогических работников это дает возможность подстроить свой рабочий график к личным и семейным нуждам, избежать транспортных пробок в час пик и иметь большее ощущение контроля над своей работой. Другим способом создания мотивирующих условия труда в школе является сокращенная продолжительность рабочего времени за ставку учебной нагрузки (18 ч. / 36 ч. в неделю) и укороченная рабочая неделя (пятидневка в 1-7 классах). Большая часть дополнительной методической работы (проверка тетрадей, составление отчетов, мониторингов, плановконспектов занятий к уроку) педагогический работник выполняет дома. Учителям разрешено уходить домой после проведения учебных занятий. Часть учителей, компетентностью и владеющих информационно-коммуникационной умениями разрабатывать дистанционные образовательные программы работают на дому ,выполняя в определенные дни дополнительную оплачиваемую работу. Этот вид гибкого графика работы позволяет педагогическому работнику определять удобный для себя режим работы самостоятельно. Система «виртуального офиса» позволяет учителям постоянно самостоятельно повышать свой профессиональный уровень и взаимодействовать с учениками на расстоянии через удаленный доступ. Для того чтобы проект по запуску такого офиса не провалился, необходимо учитывать следующие составляющие: 1. оснащение рабочего места сотрудника (предоставление необходимой техники, обеспечение Интернетом и мобильной связью); 2. организация дистанционных совещаний, обратной связи между педагогическим работником виртуального офиса и другими учителями школы (еженедельные вебинары); 36 3. разработка и внедрение механизма, позволяющего педагогическим работникам виртуальных офисов чувствовать себя частью коллектива школы. Одним из популярных инструментов в европейских компаниях сегодня, направленных на мотивацию персонала, являются перерывы в карьере. Аналогичны для образовательной организации, регламентированные трудовым законодательством РФ отпуска педагогическим работникам. Эта практика позволяет учителям делать перерыв в карьере на 1 год раз за 10 лет непрерывной педагогической деятельности. способствует повышению удовлетворенности Данный инструмент педагогического персонала, закрепляет опытных и знающих педагогических работников, предупреждает профессиональное выгорание учителя. В настоящее время такие инструменты социальной поддержки сотрудников школы как медицинское и пенсионное страхование, льготное кредитование работников образования, частичная оплата отдыха педагогического работника – члена профсоюзной организации, удлиненный отпуск (56 дней)являются одним из наиболее действенных мотивов привлечения в школу необходимых ей сотрудников. Обучение и развитие педагогического персонала является одним из первоочередных преимуществ школы. Оплата обучения педагогического работника– еще один эффективный способ мотивации учителя. Сотрудники, получившие образование за счет школы, приобретают знания, которые способствуют реализации стратегических целей образовательного учреждения. Благодаря внутришкольной системе аттестации и повышения квалификации педагогические работники становятся более приверженными данной школе. Льготный отдых членам профсоюза, материальная помощь на санаторно-курортное лечение, частичная компенсация отдыха за счет образовательной организации – еще один способ мотивации педагогических работников. Как правило, путевками награждаются лучшие учителя, 37 победители внутришкольных, городских и всероссийских конкурсов профессионального мастерства. Корпоративная культура образовательной организации проявляется в атмосфере, особенностях взаимодействия сотрудников, их отношении к учащимся, родителям и партнерам. В образовательной организации корпоративная культура проявляется в совокупности ценностей, целей, правил и норм, регулирующих внутришкольные отношения и отражающих социальную миссию образовательного учреждения. Законы корпоративной культуры школы прописываются в регламентирующих документах (этический кодекс, программа развития, портрет учителя школы), печатаются в корпоративных СМИ (школьная газета, буклеты, визитки), на школьном сайте, в выступлениях руководства и сотрудников школы на совещаниях и педсоветах, в электронных рассылках, а также на логотипах школы, фирменных знаках, банерах. Создание, поддержание и внутренний PR корпоративной культуры школы– все данные мероприятия направлены на повышение приверженности, лояльности и преданности сотрудников школы, то есть на их мотивацию. Мотивирующая корпоративная культура школы выражается в ее носителях: она должна отражать истинные ценности образовательного учреждении, ее миссию и поддерживаться руководством. Мотивациюпедагогических работников возможно усилить через постоянное напоминание целей их работы. Мотивация педагогических работников зависит от характеристик целей, поставленных перед ними. Для того чтобы цели реально повышали мотивацию учителей, они должны быть: – конкретными (сроки принятия решения или исполнения конкретной работы); – достижимыми (педагогические работники должны быть уверены в том, что поставленные перед ними цели являются реально достижимыми); 38 – привлекательными (поставленные цели должны быть достаточно привлекательны для работников, увязаны с возможностью удовлетворения работниками значимых для них потребностей). При этом важно, чтобы человек, работу которого оценивают, должен быть осведомлен о требованиях, предъявляемых к результатам его труда. Поэтому оценка и контроль в этих условиях стимулируют не просто желание работать с высокой отдачей, выкладываться на работе, но и настрой на достижение требуемых рабочих результатов, на выполнение своей работы в соответствии с установленными требованиями или даже лучше. Законченность работы – возможность выполнения тех или иных операций, рабочих заданий от начала до конца с видимым результатом. Этот инструмент предполагает возможность увидеть результаты своего труда, за которые он несет ответственность. Законченность задания позволяет педагогическому работнику переживать дополнительные положительные эмоции, связанные с достижением намеченной цели при успешном завершении задания. Информирование – важнейший элемент управления мотивацией персонала. Если работники организации плохо информированы о делах, имеющих для них первостепенное значение, это резко снижает их настрой на работу с высокой отдачей. Потребность в том, чтобы быть информированным, преодолеть состояние неопределенности, неясности в отношении наиболее значимых вопросов, является одной из базовых. Информирование призвано решить следующие важнейшие задачи (27): – снижение уровня напряженности в коллективе; – повышение удовлетворенности работой в образовательной организации; – повышение доверия работников к образовательной организации; – более четкое представление работниками собственных перспектив, связанных с работой в образовательной организации; – доведение до работников информации о целях и стратегии школы. 39 На внутреннюю мотивацию сотрудников влияют также отношение руководителя, стиль управления. Высокий уровень взаимопонимания с непосредственным руководителем, доверие к нему, стремление сотрудничать с ним в значительной степени определяют степень удовлетворенности работников выполняемой работой, их отношение к организации и готовность работать с полной отдачей сил для достижения поставленных целей. В основе корпоративной культуры, с точки зрения нематериальной мотивации, заложен принцип признательности сотруднику за хорошо выполненную работу. Признание может быть как официальным, так и неофициальным. Для его реализации можно использовать формальные (собрания, совещания, праздничные мероприятия и др.) и неформальные (личное поздравление от руководителя по телефону или письмом и др.) поводы. Для многих людей бывает важно, когда их благодарят за высокие результаты в работе, публично вручают завоеванные награды. Такая практика дает работникам заслуженное признание и поддерживает утверждение школы о том, что хорошая работа будет вознаграждена. Самым простым средством выражения признания является похвала (28). Одним из наиболее значимых для работников средств поощрения со стороны организации являются статьи в корпоративных СМИ (школьный сайт, школьная газета). При этом ставится задача не только воздать должное лучшим работникам, но и показать более широким кругам сотрудников, какое поведение и какие результаты заслуживают восхищения и уважения в школе. Лучшие лицеи и гимназии широко используют возможности своих школьных органов печати для того, чтобы информировать сотрудников о лучших учителях, церемониях награждения и других событиях, призванных пропагандировать высокие трудовые достижения, энтузиазм и творчество в работе педагога. Также альтернативой могут быть настенные газеты или стенды, которые поощрения являются лучших недорогим, работников школы. но эффективным При условии средством регулярного обновления они обычно вызывают искренний интерес у всех сотрудников 40 школы и способны эффективно работать на рост авторитета лучших работников. Доски почета, почетные грамоты современные руководители считают также действенным средством повышения мотивации работников. Повышению мотивации сотрудников способствуют различные небольшие подарки от Попечительского совета школы своим сотрудникам. Это могут быть небольшие сувениры к праздникам, подарки ко дню рождения, подарки по случаю рождения ребенка и т.п. В качестве подарка можно использовать и сувенирную продукцию с символикой школы, что способствует повышению приверженности работников образовательной организации. Как правило, работники с удовольствием носят футболки и бейсболки с логотипом своей школы. Это также является дополнительной возможностью рекламы школы, внешнего PR, формирования благоприятного имиджа в глазах родительской общественности, партнеров или будущих сотрудников (28). Создание «команд качества» - еще один элемент корпоративной культуры школы. Наравне с оценкой эффективности деятельности школы, организации работы, дисциплины и четкости распределении обязанностей, стандарты работы демонстрируют наличие общекорпоративных требований к деятельности каждого сотрудника школы, его вклада в развитие общего дела (27). Изменение статуса сотрудников (продвижение по службе, предложение принять участие в новых проектах школы) также является важной формой нематериального стимулирования. Традиционными инструментами реализации статуса внутри школы могут быть следующие: – наименование должности; – участие в новых проектах, грантах; – отдельный кабинет; – табличка на двери с указанием фамилии сотрудника; – дополнительное учебное оборудование в кабинете; – выступление на конференциях, семинарах, включение в спикер-лист; – участие в работе городских профессиональных ассоциаций; 41 – написание статей в профессиональные издания, методическая деятельность; – представление школы на всероссийских и международных выставках Education Expo или выступление от лица образовательной организации (переговоры, контакты с общественными организациями и др.) (28). Любой руководитель образовательной организации понимает, что высокоеуспех его школы напрямую связан с профессионализмом его педагогического и административного персонала. Поэтому опыт лучших школ показывает, что одним из самых эффективных способов повысить качество обучения, мотивацию и заинтересованность детей к знаниям и педагога к профессиональному росту – это проведение открытых внутришкольных конкурсов и соревнований. Использование проектных групп в практике управления образовательной организацией способствует восприятию педагогическими сотрудниками профессиональной деятельности в школе как более целостной и законченной. И если для части персонала это не имеет решающего значения, то для работников, ориентированных на развитие, это важнейший фактор, способствующий росту удовлетворения своей работой и образовательной организацией (27). Участие всех сотрудников образовательной организации в работе проектных групп способствует их приверженности, лучшему пониманию проблем школы и ее миссии. Повышение ответственности членов проектных команд за результат собственной деятельности не только позволяет школе решать конкретные проблемы, связанные с различными аспектами ее функционирования, но и формирует организационную культуру, ориентированную на развитие и повышение качества профессиональной деятельности. 42 Выводы по первой главе: Содержание обуславливается деятельности стратегии миссией развития школы, образовательной образовательного особенностями организации и учреждения внутришкольной взаимосвязями между основными элементами единой организационной стратегии. Особенности планирования проявляются в процессе определения его реальных временных и количественных границ, принципов формирования и распределения всех видов ресурсов образовательной организации, возможностей применения различных приемов и методов управления. Выявление особенностей организации мероприятий по стимулированию педагогических работников необходимо для обеспечения непрерывности процесса развития школы, для активизации индивидуальной и коллективной творческой инициативы всех сотрудников школы. Таким образом, специфика стратегии образовательной организации зависит от внутренней ресурсной составляющей, соответствии с которыми возможна условий микросреды в реализация намеченных внутришкольных мероприятий, способствующих развитию образовательной организации. Стратегия развития школы охватывает огромное поле проблемных вопросов от управления человеческими ресурсами до мотивационных моделей и организационной культуры школы в целом. Мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для побуждения персонала к эффективному труду. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом. В данной главе были изучены основные понятия теории мотивации, подробно изучены нематериальные формы и инструменты мотивации. На основании изученного материала можно сделать вывод, что мотивация персонала является важнейшим фактором успеха 43 любой организации. В современном менеджменте предпринимаются активные попытки пересмотра классических теорий мотиваций с целью их приспособления к современной структуре потребностей человека. В первую очередь, проецируя опыт построения системы мотивации в бизнесе на образовательную организацию следует определить, что хочет получить от работы педагогический работник. В сфере образования чаще всего это не только денежное принадлежность к вознаграждение, но «сильной» школе, и социальная высокий защищенность, профессионализм педагогического коллектива, хорошая рабочая обстановка, удовлетворение от интересной работы, возможность саморазвития, обучения, принадлежность к определенной социальной группе, желание приносить пользу людям. Система мотивации педагогического персонала может быть основана на самых разнообразных методах, выбор которых зависит от стратегии и миссии образовательного учреждения, ее корпоративной культуры. Таким образом, одной из ключевых управленческих задач руководителя в процессе формирования стратегии развития организации является разработка системы мотивации работников. Полученные в данной главе аналитические выводы и теоретические знания позволят нам провести дальнейший анализ текущего состояния МБОУ – СОШ №25 и в целом школ города Тулы, выявить существующие проблемы, недостатки, угрозы и предложить рекомендации и мероприятия, которые помогут сформировать эффективную стратегию развития образовательной существующих условиях стимулирования труда. 44 организации в Глава 2. Исследование систем оплаты труда педагогических работников в России и за рубежом и разработка предложений по развитию образовательной организации с учетом региональных аспектов НСОТ 2.1. Системы оплаты труда педагогических работников в России и за рубежом Переход к НСОТ является одной из главных составляющих текущей реформы образования. По мнению авторов-модераторов введения НСОТ – руководителя Института развития проблем образовательной политики «Эврика» А.И.Адамского и директора Института развития образования НИУ ВШЭ, к.э.н. И.В.Абанкиной, существующие условия дифференцированной системы оплаты труда учителей, «на практике должны способствовать более эффективному использованию бюджетных средств, развитию конкурентной среды среди образовательных учреждений и самих педагогов, поддержке наиболее успешных учителей, что в свою очередь должно сказаться на повышении профессионализма учителей и, соответственно, качества образования» (3). Таким образом, перед руководителями образовательных организаций стоит задача формирования эффективной стратегии управления человеческими ресурсами, определения актуальной для конкретной школы системы оценки результативности труда учителя с целью повышения качественных характеристик образовательных услуг. Как отмечает И.В.Абанкина, «переход от управления затратами к управлению результатами связан с тем, что новые механизмы направлены на обеспечение финансирования деятельности школ, а не содержания сети учреждений… Введение НСОТ направлено на экономическое стимулирование роста профессионализма, продуктивности и качества педагогического труда, всеобъемлющий учет квалификации педагогов, развитие инновационной деятельности и творческой инициативы. Причины 45 введения НСОТ – неэффективность традиционной системы оплаты труда, основанной на ЕТС» (4). С другой стороны, главный редактор журнала «Директор школы», профессор, д.п.н., К. М. Ушаков утверждает: «Цель новой системы оплаты труда – создание конкурентной среды внутри школы. Я не считаю это полезным. Конкуренция была и раньше, но это была конкуренция за статус, уважение, признание. Существующая в школах конкуренция опиралась на внутренние мотивы человека. В рамках НСОТ внутренние мотивы заменяются внешними. Поддержка индивидуальных успехов исключает коллективные поляризация усилия школьных (в среднесрочной коллективов, перспективе). разделение на Происходит успешных и «неудачников». При этом возможны следующие последствия: эти группы станут устойчивыми, вследствие чего произойдет нарушение благоприятной рабочей среды. «Неудачники» не уходят из школы, со всеми вытекающими отсюда последствиями » (23). Следовательно, как отмечает К.Д. Ушаков, «уровень зарплат может быть лишь частью рабочей среды, и многие страны сделали профессию учителя привлекательной не через увеличение окладов, а повышение статуса учителя, предложение реальных карьерных перспектив и передаче учителям ответственности как профессионалам и лидерам реформ. Для этого необходимо образование учителей, которое поможет им стать новаторами и исследователями в образовании, а не просто госслужащими, выполняющими требования учебного плана» (23). С 2009 года в тульском регионе предприняты шаги по стимулированию деятельности педагогических работников через финансовые рычаги. Введение НСОТ, заявление в указах Президента РФ от 7 мая 2012 года о том, что увеличение оплаты труда педагогических работников до средней заработной платы по экономике региона должно быть связано с качеством работы посредством механизма «эффективного контракта», является первым шагом к установлению взаимодействия между результативностью труда 46 учителя и уровнем его доходов. Перед руководителями ОО в связи с отсутствием инструментальной базы, стоит задача формирования механизмов оценки результатов труда педагогических работников, задача повышения эффективности индивидуальной и групповой трудовой деятельности педагогических работников. В настоящее время в в школах Тулы ощущается явное негативное отношение к блочно-рейтинговой или критериально-балльной системе оценки педагогических работников. Так, профессор Морис Холт, в своей статье, опубликованной на сайте английского движения «Медленная школа» также отмечает проблему дифференцированной оплаты труда: «… профессия учителя в настоящее время под «угрозой», связанной с идеологией «сделал – плати». Это означает, что надо платить больше денег учителю, у которого классы имеют лучшие результаты по тестированию. Все доказательства от промышленности до бизнеса показывают, что оплата по результатам не приносит никакой пользы – только климат зависти и недоверия, которая подрывает деловую репутацию... Вековой здравый смысл говорит нам, что земля плоская. Эти и другие управленческие заблуждения, были похоронены американским бизнес-консультантом доктором Эдвардс Демингом в его книге 1993 «Новая экономика». Тем не менее, подход нынешнего правительства повторяет все старые ошибки экономики предложения» (34). В статье описываются факты негативных последствий для всех участников образовательного процесса идеологии «сделал – плати», применявшемся в Англии в XIX в. Таким образом, перед руководителями ОО стоит вопрос: на сколько положительно скажется в школе атмосфера конкуренции? Выход из этой дилеммы нам видится в тезисах К.М.Ушакова:«на сегодняшний день, пишет автор – существуют две возможности способствовать решению кадровых проблем с помощью экономических рычагов. Первый – использование имеющихся принципов оплаты, но на более высоком уровне. (Под высоким уровнем мы имеем в виду такой, который педагог считает 47 достойным своих усилий, образования и условий труда). Иначе говоря, надо платить всем без исключения больше, а это рано или поздно уже само по себе позволит повысить престиж педагогической деятельности, создаст конкурентные ситуации и даст нам возможность отбирать наиболее профессиональные кадры. Однако, насколько перспективен такой путь? Увы, при нынешнем плачевном состоянии государственного бюджета он не является реальным и вряд ли станет таковым в ближайшие годы. Остается иной путь – дифференцированной оплаты труда, который позволит нам серьезно стимулировать наиболее ценную часть педагогического корпуса. Но такой путь является конфликтным по определению, таков уж врожденный порок данной системы оплаты труда. И конфликтность связана прежде всего с необходимостью и неизбежностью оценочной деятельности, которая, естественно, производится на основании некоторых критериев профессионализма, а заработная плата выплачивается в соответствии с результатами оценки. Однако именно этот, пускай и взрывоопасный, путь является наиболее перспективным и фактически единственно возможным, так как более дешев и посилен для сегодняшнего бюджета» (24). Руководитель Центра мониторинга и статистики образования, к.э.н. М. Агранович приводит примеры из практики вознаграждений за учительский труд в странах ОЭСР (Организация Экономического Сотрудничества и Развития), обращая внимание на то, что в половине стран успешные учителя поощряются Нидерландах, по-разному. Швеции Например, высокая в Чехии, результативность Англии, Мексике, позволяет учителю подняться в шкале основных окладов-брутто. В Дании, Эстонии, Финляндии, Нидерландах, Норвегии, Польше и Словакии это критерий для осуществления ежегодных дополнительных выплат учителя (5). Наше исследование примеров оплаты труда в других странах свидетельствуют о том, что в странах же с высоким социальным положением 48 учителя политика создания конкурентной среды, как правило, не поддерживается властями. Однако в этой связи возникает новый вопрос о том, существует ли прямая зависимость между ростом заработной платы и качеством работы свидетельствуют о сотрудника? том, что этой Международные прямой связи исследования нет. «Человек удовлетворённый своим материальным положением, и человек, эффективно работающий, - это не всегда одно и то же. Деньги (заработная плата) влияют на то, кто приходит и уходит, но не на качество работы» (20) – отмечает К. М. Ушаков, приводя в качестве аргумента довольно убедительные данные NationaL Centre for Education Statistiks NEAP. В.Е. Гимпельсон, Р.И. Капелюшников пишут в своей книге «Заработная плата России: эволюция и дифференциация» о том, что «среднемесячная заработная плата в учреждениях образования и здравоохранения, составляющих основу бюджетного сектора, на протяжении периода 19922006 г.г. колебалась в диапазоне от 50 до 70% по отношению к средней в промышленности. До введения новой системы оплаты труда, базовая заработная плата бюджетников определялась единой тарифной сеткой (далее – ЕТС), которая в свою очередь была привязана к единому для всей страны минимальному размеру оплаты труда (далее – МРОТ). Следовательно, централизованный подход к определению базовой заработной платы бюджетников, в основе которого лежал единый для всей страны минимальный стандарт, был чреват существенной недооценкой труда значительной части работников этого сектора. Поэтому, начиная с 2007 года, изменяется система оплаты труда бюджетников, построенная на МРОТ и ЕТС, и вводится «Модельная методика формирования системы оплаты труда и стимулирования государственных образовательных учреждений субъектов Российской Федерации и муниципальных образовательных учреждений, реализующих программы начального общего, основного общего, среднего общего образования», утвержденная Министерством образования и науки Российской Федерации от 22 ноября 2007 года (32). Анализ информационных 49 источников и литературы выявляет новые подходы к структуре фонда оплаты труда (далее – ФОТ) образовательной организации. Заработная плата всех сотрудников образовательной организации в сумме дает показатель ФОТ. Таким образом, ФОТ состоит из следующих частей: 1. Вознаграждение за труд в зависимости от квалификации работника, сложности, качества, условий выполняемой работы. 2. Компенсационные выплаты. 3. Стимулирующие выплаты (надбавки стимулирующего характера или денежные выплаты за достижение определенных результатов и качества труда). Основной характеристикой новой системы оплаты труда работников образовательных организаций является ее направленность на достижение следующих результатов: усиление мотивации сотрудников к повышению качества работы и создание достойных условий труда для удержания и привлечения высококвалифицированных кадров; повышение прозрачности оплаты труда; повышение общего уровня оплаты труда работников при выводе из системы оплаты труда компенсационных надбавок за условия труда; включение всех компенсационных выплат в базовую ставку. Основная цель применения систем доплат и надбавок стимулирующего характера направлена на создание у работников, в том числе у учителей школ, материальной заинтересованности в достижении тех показателей, которые не предусмотрены основной оплатой по тарифным ставкам и окладам. Переход к механизму оценки эффективности деятельности работников образовательных организаций, соответствие результативности труда его оплате являются характерными особенностями развитых экономик. С введением НСОТ в РФ, одной из целей государственной политики оплаты труда работников бюджетных учреждений становится повышение качества труда. С переходом на отраслевую систему оплаты труда, отличную 50 от ЕТС, бюджетная стратегия государства в части оплаты труда направлена на достижение достойной оплаты труда в соответствии с качественными характеристиками деятельности сотрудника. На сегодняшний день, в периодических изданиях приводятся первые результаты внедрения НСОТ в регионах. Так, по данным источника «Инновационная образовательная сеть», к регионам, в которых существенно увеличилась оплата труда преподавателей, относятся: Новосибирская, Белгородская, Калининградская области, Республика Мордовия, Чувашия, Краснодарский край (36). Для Новосибирской области отмечаются следующие характеристики внедрения НСОТ: 1. Расходы региона на финансирование НСОТ составляют 164,8% от федеральной субсидии, размер которой 139,5 млн. руб. При этом региональный бюджет на НСОТ составил 230 млн. рублей; 2. Средний уровень заработной платы в бюджетной сфере на 01.06.2008 г. доведен до 96,7% от средней зарплаты по экономике в области; В Республике Мордовия достигнуты следующие результаты: 1. Региональные расходы на НСОТ составляют 34,6% от федеральной субсидии, выделенной в размере 114,1 млн. рублей; 2. Реализация принципа дифференциации оплаты труда сотрудников ОУ: 3,5% получают зарплату свыше 11 тысяч рублей в месяц; 53,6% - от 6160 рублей до 10 900 рублей; 42,9% - менее 6160 рублей, 67,4 % из них работают по неполной ставке. 3. Установлен план мероприятий по модернизации применения НСОТ, а именно установлены доли учителей, заработная плата которых должна быть выше среднемесячной по региону. В Калининградской области отмечается совпадение средней заработной платы учителей со средней заработной платой по экономике региона. А 51 также, несмотря на ухудшение демографической ситуации, успешно был оптимизирован показатель соотношения учитель/ученик (1 к 12). В Чувашской Республике реализация новой системы оплаты труда позволила увеличить заработную плату высококвалифицированным педагогическим работникам. Также отмечается качественное улучшение преподавательского состава за счет привлечения молодых специалистов. Внедрение НСОТ в Белгородской области позволило выровнять среднюю заработную плату учителей со средней по экономике области, превысив запланированный рост в оплате труда примерно в 3 раза. Что касается зарубежного опыта, то, к примеру, в Европе системы оплаты труда разрабатывает каждый муниципалитет по-своему и поэтому они разные. Руководитель ОО в Европе самостоятельно решает, что меньше определенной суммы за норматив учитель в его школе получать не может, а за дополнительные работы директор доплачивает определенную сумму. С введением НСОТ мы приблизились к европейским вариантам оплаты труда. Так, заместитель министра образования и науки РФ И.М. Реморенко утверждает: «В Германии система оплаты труда следующая: одному учителю можно установить 18 уроков, но больше доплачивать до 24 часов за разную внеклассную работу, а другому можно установить и 20 уроков, но доплачивать за внеклассную работу меньше. И в итоге у нас есть два учителя: один ведет больше уроков, другой меньше, но тот у кого урочная нагрузка больше не получает большую зарплату, потому что внеклассной нагрузки меньше, т.е. происходит выравнивание зарплат за счет распределения нагрузки. Мы к этому постепенно идем. Для нас это непривычно, потому что в системе ЕТС была логика другая: чем больше ты часов ведешь, тем больше пропорционально у тебя и внеурочной работы, что, конечно, не соответствует реальности школьной жизни». Однако улучшают ли качество преподавания учителей стимулирующие выплаты на основе их результатов? 52 Международное исследование качества образования PISA определило прямую взаимосвязь между наиболее успешными образовательными системами и зарплатой учителей: чем эффективнее система, тем больше получает учитель. Такие системы определяют качество обучения приоритетной задачей. Однако современная бюджетная система российского образования не видит осуществимой идею увеличения заработной платы всем педагогическим работникам РФ и продолжает фокусировать свое внимание не на всеобщее увеличение уровня заработной платы, а локальное, выборочное стимулирование, предпринимая попытки сделать данные финансовые рычаги более гибкими. Так, некоторые европейские страны выбрали индивидуальные системы оплаты труда. Вопрос о мотивации педагогических работников только денежными поощрениями остается открытым. PISA предлагает другой подход к данному вопросу, «рассматривая, насколько связаны образовательные достижения учеников с применением выплат на основе результативности учителей в школах по всему миру. На сегодняшний день в половине стран ОЭСР (Организация Экономического Сотрудничества и Развития) успешные учителя поощряются по-разному. Например, в Чехии, Англии, Мексике, Нидерландах, Швеции высокая результативность позволяет учителю подняться в шкале основных окладовбрутто. В Чехии, Нидерландах, Дании, Норвегии, Англии, Польше и Эстонии, Словакии Финляндии, это Мексике, критерий для осуществления ежегодных дополнительных выплат учителям. В Австрии, Чили, Чехии, Дании, Англии, Эстонии, Венгрии, Нидерландах, Польше, Словакии, Словении, Турции и США это критерий для осуществления разовых дополнительных выплат» (23). Таким образом, наблюдается вариативность применения данного подхода различными успешными образовательными системами. Однако общее представление меняется, когда мы начинаем рассматривать каковы зарплаты учителей по отношению к национальному доходу страны, где они работают.В странах с относительно 53 низкими учительскими зарплатами (превышение ВВП на душу населения менее 15%) образовательные достижения учеников улучшаются, когда применяются выплаты учителям на основе их результативности, тогда как в странах, где учительские зарплаты довольно высоки (превышение ВВП на душу населения более 15%), происходит обратное. Поэтому странам, где не хватает ресурсов обеспечить всех учителей высокими зарплатами стоит обратить внимание на опыт стран, внедривших выплаты учителям на основе их результативности» (23). Обратимся к опыту тульской области. Ключевыми источниками аналитической информации для нас стали: Статистические данные Тулстата, Регионального центра обработки информации Министерства образования и культуры Тульской области; Статистические данные Департамента труда и занятости населения Министерства труда и социальной защиты Тульской области; Статистические данные Министерства финансов Тульской области; Статистические данные Центра занятости населения Тульской области; Статистические данные аналитического отдела управления образования администрации города Тулы; Данные кадровых агентств города; Данные сайта www. kpmo.ru; Статистические данные публичных докладов директоров исследуемых ОУ; Данные сайтов исследуемых ОУ; Данные проведенного анкетирования педагогических работников ОУ города Тулы. 54 Компаративный анализ средней заработной платы педагогических Средний бал ЕГЭ работников ОУ г.Тулы и среднего балла ЕГЭ (2011-2012 уч.год) 100 Средняя заработная плата (руб) 20000 89 18000 85 85 82 16000 78 78 77 75 72 71 14000 63 62 90 82 79 75 71 87 80 75 70 70 67 65 63 62 12000 54 56 58 58 65 70 60 60 54 10000 50 8000 40 Средняя заработная плата 6000 30 4000 20 2000 10 0 МБОУ-СОШ №21 МБОУ-СОШ №23 МБОУ-СОШ №24 МБОУ-СОШ №25 гимназия №30 гимназия №1 гимназия №3 лицей №3 МБОУ-СОШ №18 МБОУ-СОШ №56 МБОУ-СОШ №51 МБОУ-СОШ №58 МБОУ-СОШ №60 МБОУ-СОШ №64 МБОУ-СОШ №40 МБОУ-СОШ №50 МБОУ-СОШ №57 МБОУ-СОШ №49 МБОУ-СОШ №55 МБОУ-СОШ №38 МБОУ-СОШ №71 МБОУ-СОШ №72 МБОУ-СОШ №15 гимназия №20 гимназия №2 лицей №2 лицей №1 лицей №4 МБОУ НОШ №5 МБОУ_СОШ №54 МБОУ-СОШ №14 0 Рис. 14. Сравнительный анализ средней заработной платы педагогических работников г.Тулы и среднего балла ЕГЭ (2011 – 2012 уч.гг.). Сравнительный анализ средней заработной платы учителя и показателей ЕГЭ (см. рис.14) показал линейную зависимость исследуемых показателей в 85% школ, и подтверждают результаты исследований PISA о том, что в странах с низкими учительскими заработными платами ее повышение связано с ростом качества труда учителя. 55 Оценка регионального рынка труда показывает, что с незначительным ростом величины прожиточного минимума по региону, пропорционально ему наблюдается рост средней заработной платы учителя (см. рис. 15) 25000 23140 21000 18980 20000 15320 15000 16100 12450 величина прожиточного минимума 10000 5000 средняя з/п учителей 3240 4500 4879 5350 5600 5848 2009 2010 2011 2012 2013 0 2008 Рис. 15. Динамика роста величины прожиточного минимума и средней заработной платы учителей в период с 2008 по 2013 гг. Величина средней заработной платы по региону на 23.12.2013 г. составляет 28 873, 00руб. 39 000, 00 • ПРОГРАММИСТ 30 000, 00 • ИНЖЕНЕР 25 000,00 • МЕНЕДЖЕР 21 000,00 • СПЕЦИАЛИСТ 18 000, 00 • ПРОДАВЕЦ Рис. 16. Размер средней заработной платы в Тульском регионе, 2013 г. 28 000 руб. (на основе 8 737 вакансий) 56 Однако, можно сделать вывод, что уровень денежного поощрения педагогов пока находится на неконкурентоспособном уровне, и не может использоваться в качестве инструмента развития ОО, несмотря на официальные данные о размере заработной платы педагогического работника Министерства образования Тульской области. Так, если размер средней заработной платы по экономике в тульской области за 40 часовую рабочую неделю составляет в среднем по экономике 28 000,00руб., (см. рис. 10),то надекабрь 2013 г. размер средней заработной платы по экономике в Тульской области составляет 23 714, 00 руб. за 72-х часовую рабочую неделю (36 ч. аудиторных + 36 ч. внеаудиторных), что ведет к нарушению руководителем всех законодательных норм трудового права работника. Изучив штатное расписание 50 школ города Тулы (см. Приложение 1) мы сравнили количество штатных единиц и фактическую численность педагогических работников школы. Чтобы руководителю школы добиться заработной платы учителя равной средней заработной плате по экономике региона он вынужден либо вдвое увеличивать нагрузку учителя, либо предлагать ему внутреннее совместительство, и, соответственно большой масштаб дополнительных работ, который добавится к 18-часовой аудиторной учительской нагрузке. Однако проблема состоит еще и в том, что количество рабочих часов в школе, как и штатных единиц для внутреннего совместительства ограничено штатным расписанием. Так, максимальный размер должностного оклада молодого специалиста с высшим образованием тульской школе составляет 7256, 00 руб. (см. Приложение 1). Размер должностного оклада учителя высшей квалификационной категории со стажем работы свыше 20 лет составляет 8950, 00 руб. Размер стимулирующих выплат от каждого должностного оклада – 40%. Таким образом, максимальный размер заработной платы молодого специалиста, работающего на ставку (18 часов в неделю) составляет 10884,00 руб., учителя с высшей квалификационной категорией – 13450, 00 руб. 57 Таким образом, НСОТ в том виде, в котором она реализуется в Тульской области приводит к неблагоприятным рискам для руководителей школ, тормозящим развитие школы, более того, в состоянии тревоги, усталости, подавленности анкетирования и депрессии находится более по результатам 65% проведенного педагогических нами работников и руководителей ОО города Тулы (см.рис. 17) Уровень самооценки эмоциональных состояний педагогических работников А. Уэссмана и Д. Рикса, (выборка – 539 чел.) 300 250 200 150 100 50 0 энергичность усталость приподнятость подавленность Рис. 17. Уровень самооценки эмоциональных состояний педагогических работников (выборка – 539 чел.) Неблагоприятно складывается внутришкольная ситуация, уровень доверия резко падает, педагогические работники говорят об отсутствии мотивации к профессиональной деятельности (см. рис. 18). 58 Динамика уровня мотивации педагогических работников (выборка 371 чел., методика С.А.Шапиро) 180 160 Кол-во анкетируемых 140 120 100 80 60 40 20 0 низкий уровень мотивации средний уровень мотивации высокий уровень мотивации затрудняются ответить Рис. 18. Динамика уровня мотивации педагогических работников к профессиональной деятельности (выборка – 371 чел.) Более половины респондентов отмечают нежелание выполнять дополнительную педагогическую работу за маленькую заработную плату, респонденты говорят об отсутствии перспективы личного развития и, соответственно, возможного карьерного и зарплатного роста в школе. 32 % опрошенных говорят, что заработная плата в школе не является их единственным доходом и потому, их уровень мотивации к профессиональной деятельности стабилен и сравнительно положителен (средний уровень мотивации). В книге «Управление школой: кризис в период реформ» К.Д. Ушаков отмечает: «Образовательная деятельность – командный «вид спорта». Хорошее образование сегодня – это результат коллективных усилий». Школы тульского региона находятся в положении, когда денег в бюджете области недостаточно, соответственно, возникает необходимость выделить и поддержать только самых лучших педагогических работников, что, безусловно, создаёт в образовательном учреждении конкурентную среду со всеми её негативными и позитивными последствиями. Таким образом, механизм НСОТ на основе стимулирующих выплат в тульском регионе нам 59 представляется неэффективным в связи с низким уровнем должностного оклада учителя и его премиальной части. Каким образом в данных условиях руководителю школы выстроить эффективно организованную управленческую стратегию? Задача руководителя и администрации школ, на наш взгляд, состоит в том, чтобы найти такую управленческую схему применения дифференцированной системы оплаты труда, которая бы с одной стороны, нивелировала угрозу нездоровой конкуренции в коллективе, а с другой стороны, создала условия, когда применение стимулирующей части будет поддерживать стремление учителя к своему профессиональному росту, сотрудничеству с коллегами, а не просто к победе в борьбе за сумму баллов, которые должны отразиться на зарплате педагога. 60 2.2. Рекомендации и предложения по развитию образовательной организации в существующих условиях стимулирования труда В результате проведенного теоретического исследования мы можем сделать следующие выводы: 1. НСОТ может быть ориентирована не только на индивидуальную конкуренцию внутри коллектива, но и на решение многих задач, в частности, на развитие психологического климата в школе. Принимая данную гипотезу можно сделать вывод о необходимости внедрения большего количества критериев позволяющих переориентировать НСОТ под особенности школы. Для этого мы разработали новое Положение о доплатах и надбавках, критерии результативности и качества которого достаточно обобщены с целью их конкретизации под текущие задачи школы (см. Приложение 4). Таким образом, формулируя цели и задачи школы на триместр или полугодие возможно проводить «процедуру» распределения стимулирующей части ФОТ не ежемесячно, а, например, по полугодиям или по четвертям, что позволит сократить «трудозатраты» на распределение стимулирующей части ФОТ, и в то же время у администрации школы будет возможность спланировать приоритеты и поощрить хорошо работающих учителей. Приоритеты (критерии) будут меняться от периода к периоду в зависимости от «ценности момента». Качественные критерии будет возможно конкретизировать, когда сформируется нормативная база и годовая циклограмма ежемесячных внутришкольных мероприятий (Конкурсов, Конференций, соревнований и т.д. см. рис.19, 20). 61 Детский портал на школьном сайте (правила проведения конкурсов, личные блоги детей, электронные портфолио) Открытый общешкольный конкурс по общеобразовательным предметам (викторины, тесты, ребусы, кроссворды, анкеты, матбои, брейн-ринги и т.д.) Внутришкольный конкурс профессионального мастерства«Лучший учитель года», «Самый классный классный» Внутришкольная научно-практическая конференция проектноисследовательских работ «Сократ» Рис.19 Внутришкольные мероприятия, способствующие развитию среды и культуры в образовательном учреждении 62 НСОТ (ориентация на качество и результат) Внутришкольная модель распределения стимулирующей части заработной платы по итогам внутришкольной аттестации педагогических работников Внутришкольная система аттестации педагогических работников Внутришкольная система мотивации педагогических работников Программа внутришкольного повышения квалификации учителей Внутришкольная система оценки качества образования (ВСОКО) Рис.20 Циклограмма реализации НСОТ посредством внутришкольных процессов и инструментов 2. Другая стратегия предусматривает внедрение альтернативной модели НСОТ «Все включено» (второй вариант НСОТ по И.В.Абанкиной). Применение данной модели, позволит более полно учитывать интересы школы, позволит избежать риски; школа сможет претендовать на статус экспериментальной площадки по внедрению инновационных методов оплаты труда. 63 Суть предлагаемой модели заключается в том, что каждому учителю устанавливается свой должностной оклад, который включает в себя оплату за все виды учебной и внеучебной деятельности с учётом особенности его труда. Учителю назначается 36 часовая рабочая неделя, складывающаяся из учебных часов (например, не более 18 часов в неделю), и внеурочной работы. Таким образом, у образовательного учреждения появляется возможность включить в оплату те специфические виды работ, которые характерные для школы, к примеру, в результате внедрения такого порядка нормирования труда: • учитель получит должностной оклад, который не изменяется с изменением количества часов в большую или меньшую сторону; • «администрация школы» будет вправе регулировать в указанных пределах, например, от 14 до 18 часов, преподавательскую работу по своему усмотрению: заменять урочную работу на кружковую, экскурсионную работу, работу с родителями и т.п.; давать меньшую нагрузку опытным учителям в счет методической работы и курирования молодых педагогов. • появится возможность закрывать некоторые «дыры», то есть на не распределенную урочную работу сверх 18 часов, школа может приглашать сторонних совместителей из вузов или альтернативных образовательных учреждений с целью методического обогащения школы. 64 Выводы по второй главе В результате теоретических и практических исследований мы сделали вывод о том, что механизм НСОТ на основе стимулирующих выплат в тульском регионе нам представляется неэффективным в связи с низким уровнем должностного оклада учителя и его премиальной части. Таким образом, нам видятся следующие стратегии развития образовательной организации: 1. Ориентация НСОТ не только на конкуренцию, но и на многообразие задач, решаемых посредством данной реформы. Наиболее продуктивной нам кажется путь приоритета развития организационной культуры, что позволит повысить уровень доверия в коллективе, усложнить внутришкольные связи и социальные коммуникации в целом; 2. Вторая стратегия связана с введением эффективного контракта (см. приложение 4 Проект новой редакции трудового договора с педагогическим работником). Посредством данного инструмента возможно дифференцировать заработную плату учителей, желающих работать в 36часовом режиме «полного рабочего дня». 65 Заключение Развитие современной быстроменяющихся человеческими образовательной реформ ресурсами системы актуализирует образовательной в условиях проблему управления организации посредством стратегического анализа, проблему мотивационных основ педагогической деятельности учителей общеобразовательной школы, которая является достаточно сложной в силу творческой и интеллектуальной специфики труда учителя, невозможности немедленно и количественно определить результат его работы. Теоретические обоснования и проведенные исследования подтвердили рабочую гипотезу магистерского исследования, заключающуюся в предположении о том, что если у руководителя образовательной организации будут эффективные повышению инструменты результативности труда и механизмы, учителя, самостоятельно активизировать и повышать то способствующие школа сможет социальный потенциал педагогических работников. Так, посредством формирования новых проектов развития школы, таких как «Детско-взрослые научно-образовательные производства», «Класс юных спасателей космонавтов», нам видится реальным привлечение внебюджетных средств и средств грантодателей, рост позитивных настроений в учительском сообществе, укрепление командного, творческого духа в коллективе и формирование новой, развивающей среды в школе и благоприятной организационной культуры. На наш взгляд стратегия развития школы – это определенный путь, который начинается с выработки миссии образовательного учреждения, его целей и задач, прогнозирования возможных угроз и рисков при разработке программ развития, механизмов управления персоналом, до контроля и сравнительного анализа с первоначальными представлениями тех результатов, которые вышли в итоге. В работе представлены: 1) анализ теоретических подходов к определению понятия «стратегия»; 66 2) поэтапный план формирования стратегии организации в бизнесе, спроецированный на образовательную организацию; 3) теоретические подходы к формированию системы мотивации педагогов школы; 4) SWOT анализ МБОУ – СОШ №25 г.Тулы; 5) Разработана новая редакция Положения о доплатах и надбавках и новая редакция трудового работника с педагогическими работниками; 6) Предложена блок-схема внутришкольных мероприятий, направленных с одной стороны на реализацию НСОТ, с другой стороны – на развитие организационной внутришкольной культуры и блок-схема инструментов и процессов внутришкольной системы нематериальной мотивации педагогических работников. 67 Список использованной литературы 1. Абанкина И.В., Абанкина Т.В., Вавилов А.И., Осовецкая Н.Я. Экономика школы: модели финансирования, автономия, развитие сети. М.: Сентябрь, 2008. 2. Абанкина И.В. Внедрение новых моделей финансирования образования // Новые подходы к финансированию государственных услуг в социальной сфере / под ред. В.В. Климанова. М.: ИРОФ, 2008. 3. Абанкина И. Новая система оплаты труда: первые результаты в регионах // Народное образование. 2008. № 2. С. 122–128. 4. Абанкина И. Переход от управления затратами к управлению результатами в образовании / Материалы VIII Международной научнопрактической конференции Тенденции образования: проблемы управления и оценки качества образования, Москва, Издательский дом «Дело», 2012, с.69,70. 5. Агранович М. Зачем, сколько и за что платить учителю // Тенденции развития образования: придут ли новые учителя в школу? Материалы V Международной науч.-практ. конф. М.: Логос, 2008. 6. Анастази А. Психологическое тестирование: кн.1,2/ Пер. с англ., под ред. К.М. Гуревича, В.И. Дубовского. - М.: Педагогика, 1982. 7. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. — СПб.: Питер Ком, 2004, - 416 с. 8. Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами. – М.: ИНФРА-М, 2002. – часть II. 9. Борисова Е.А. Оценка и аттестация персонала. Постановка цели, этические критерии, интервью: подготовка и проведение. - СПб.: Питер, 2002. глава 2 (цель аттестации, построение системы в соответствии с целью.) 10. Боумен К. Основы стратегического менеджмента. М: Юнити, 2003. 11. Боченков С. Школа и учитель в ситуации информационной открытости: опыт применения результатов внешних оценочных процедур в управлении качеством образования // Тенденции развития образования: 68 придут ли новые учителя в школу? Материалы V Международной науч.практ. конф. М.: Логос, 2008. 12. Гольдштейн Г. Я.Стратегический инновационный менеджмент: Учебное пособие. – Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2004. — 267 с. 13. Горемыкин В.А. Планирование на предприятии М: Трикста, 2006. 14. Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и наем. Исследование зарубежного опыта. - М.: Центр, 1998. 15. Заработная плата в России: эволюция и дифференциация: моногр./под ред. В.Е. Гимпельсона, Р.И. Капелюшникова; Гос. Университет – Высшая школа экономики. – 2-е изд. – М.: Изд. дом ГУ ВШЭ, 2008. – 575, [1] c. – 1000 экз. 16. Иванова С. Искусство подбора персонала. Как оценить человека за час. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. 17. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации.Москва, "Инфра- М", 1997г., 512с. 18. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж.Школы стратегий. — СПб.: «Питер», 2000. 19. Озеров И., Халтаева Д., Петрягина Е. Модель распределения стимулирующей части ФОТ педагогических работников // Управление школой. 2007. № 11 (446). 20. Пименов А.Ю. Как «заставить» стимулирующую часть новой системы оплаты труда работать Материалы VIII Тенденции образования: на повышение Международной профессионализма научно-практической проблемы управления и учителя? конференции оценки качества образования, Москва, Издательский дом «Дело», 2012, с.85. 21. Рожков А.И. Доходная и внебюджетная деятельность школы: правовой аспект. М.: Сентябрь, 2006. 22. Селюков Р. Учителя становятся средним классом // Вести образования. 2009. № 4 (124). 69 23. Ушаков К.Д. «Управление школой: кризис в период реформ», Москва, «Сентябрь», 2012. 24. Ушаков К.М. Реальнее и дешевле. Концепция дифференцированной оплаты труда педагогов «Директор школы», №1, 1993, c. 2 25. Философ М., Овчинникова Е. Профессия учителя: от нищеты к среднему классу // Вести образования. 2009. № 3. 26. Фуллан М. Выбор ложных движущих сил для реформы целостной системы // Вопросы образования. 2001. №6, с.79-105. 27. Харченко К. В. Муниципальное стратегическое планирование: от теории к технологии: Учеб. пособие. — Белгород: Обл. типография, 2009. — 304 с. 28. СПб.: Яхонтова Е.С. Эффективные технологии в управлении персоналом. – Питер, 2003. глава 1 (технология оценки организационной эффективности), 2 (миссия организации). 29. Оценка труда: в 3-х книгах// ВПЦ. - № H – 51719/ Пер. из книги: JobEvaluations. Geneva, 1986. Ch. 1-7, p.1-104, глава 1. Некоторые общие положения, главы 2-7., глава 8. Международные тенденции использования оценки содержания труда. 30. Расширенный обзор из журнала HUMANRESOURCEMANAGEMENT, Т.38, № 2, 1998 г., журнал «Справочник по управлению персоналом», № 6, июнь, 2002 г. 31. Управление человеческими ресурсами / Под ред. М. Пула, М. Уорнера. (Серия «Бизнес- класс), - СПб.: Питер, 2002. Статья Артурс Алан «Оценка сложности труда», с.352, 747. 32. Стенограмма доклада Президента РФ В.В.Путина на форуме «Валдай» / http://ria.ru/trend/valday_putin_meeting_06092010/. 33. Модельная методика формирования системы оплаты труда и стимулирования государственных образовательных учреждений субъектов Российской Федерации и муниципальных образовательных учреждений, 70 реализующих программы начального общего, основного общего, среднего общего образования / http://mon.gov.ru/work/obr/dok/obs/3276/. 34. Модель стимулирующих выплат, Белякова В.Н., Шеленкова Н.Ю., «Директор школы», №8, 2008. 35. SLOW SCHOOLS MEAN DEEP LEARNING by Professor Maurice Holt / http://sloweducation.co.uk/?p=259 36. «Вести образования» №13-14 (109-110), 1-31 июля 2008 «Анализ групп регионов по степени успешности введения НСОТ» http://www.eurekanet.ru/vesti/info 37. Пименов А.Ю. «Кадры решают всё!», «Практика административной работы», №7, 2010. 38. http://www.youtube.com/watch?v=CiXPFKgqKyI&feature=youtube_gdata_ player 39. Пименов А.Ю. Качество образования: внутришкольная система оценки. “Директор школы”, №8, 2012. 71 Приложение 1 Штатное расписание МБОУ-СОШ №25 г.Тулы на 00.01.2014 г. 72 73 74 75 76 77 78 Приложение 2 Анкета по оценке мотивации сотрудников образовательного учреждения Отметьте, пожалуйста, по десятибалльной шкале по каждому из нижеперечисленных факторов, насколько он важен с точки зрения повышения производительности вашего труда (обведите в кружок одну из цифр, учитывая, что 1 – низкая значимость фактора, 2 – более высокая и т.д., 10 – очень высокая). 1. Стабильность заработка 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 2. Возможность получать более высокую зарплату в зависимости от результатов труда 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 3. Возможность карьерного роста 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 4. Признание и одобрение со стороны руководства 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 5. Признание и любовь учеников 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 6. Признание со стороны родителей учеников 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 7. Возможность самореализации, полного использования 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 способностей 8. Возможность самостоятельности и инициативы в работе 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 9. Высокая степень ответственности в работе 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 10. Интересная, творческая деятельность 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11. Хорошие отношения в коллективе 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 12. Возможность по результатам работы получить признание в организации, в городе, в стране 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 13. Социальные гарантии 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 14. Сложная и трудная работа 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 15. Возможность развития, самосовершенствования 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 16. Хорошие условия работы 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 17. Разумность требований руководства 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 18. Авторитет руководителя 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 19. Разделение ценностей и принципов работы, принятых 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 в школе 20. Другое (пожалуйста, напишите _______________________________) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 79 Приложение 3 ПОЛОЖЕНИЕ о порядке установления доплат, надбавок и премирования работников МБОУ - СОШ №25 на 2013-2014 учебный год 1.Общие положения 1.1. Настоящее Положение о порядке установления доплат, надбавок и премирования работников муниципального бюджетного общеобразовательного учреждения – средней общеобразовательной школы № 25 (далее – Школа) разработано на основании следующих документов: Закон Российской Федерации «Об образовании в РФ»; Закон «Об образовании в ТО» № 1989 от 30.09.2013 г.; Программа поэтапного совершенствования системы оплаты труда в государственных (муниципальных) учреждениях на 2012–2018 годы; Трудовой Кодекс Российской Федерации; Устав муниципального образования город Тула, Решение Тульской городской Думы от 28.05.2008 № 45/1048 «Об оплате труда работников муниципальных учреждений города Тулы, финансируемых из бюджета муниципального образования город Тула»; Постановление главы администрации города Тулы от 24.06.2008 г. № 2334 «Об оплате труда работников муниципальных учреждений города Тулы, финансируемых из бюджета муниципального образования город Тула»; Постановление главы администрации города Тулы от 14.11.2008 г. № 4609 «О внесении изменений и дополнений в постановление главы администрации города Тулы от 24.06.2008 № 2334»; Постановление администрации города Тулы от 10.10.2011 № 2706 и от 27.10.2011 № 2856 «О внесении изменения в постановление главы администрации города Тулы от 24.06.2008 № 2334»; Приказ управления образования администрации город Тулы от 24.06.2008 г. № 447-а «Об оплате труда работников муниципальных образовательных учреждений, финансируемых из бюджета города Тулы»; Указ Президента РФ от 07.05.2012 года №597 «О мероприятиях по реализации государственной и социальной политики». Устав МБОУ – СОШ № 25. 1.2. Положение определяет порядок установления доплат, надбавок и премий всем работникам Школы. 1.3. Положение согласуется с представительным органом работников МБОУ-СОШ №25. 1.4. Работникам могут производиться доплаты за дополнительную работу, не входящую в должностные обязанности (далее – доплаты). 1.5. Работникам могут выплачиваться стимулирующие выплаты в виде надбавок к которым относятся: - выплаты за интенсивность и напряженность работы; - выплаты за качество выполняемых работ; 1.6. Работникам могут выплачиваться стимулирующие премиальные выплаты по итогам работы (далее - премии), а также материальная помощь. 2 . Порядок и условия установления доплат и надбавок и премий 80 2.1. Выплаты за интенсивность и высокие результаты работы, за качество выполняемых работ – ежемесячная надбавка к должностному окладу (далее – надбавка) выплачиваются в целях материального стимулирования труда квалифицированных, компетентных и инициативных работников. 2.2. Надбавка устанавливается в размере от 5 до 200 % должностного оклада. 2.3. Размер надбавки для каждого работника Школы устанавливается как на определенный период (месяц, квартал, календарный год, учебный год), так и на неопределенный срок в пределах, указанных в п. 2.2. приказом директора Школы лично или коллегиально, на основании представлений Комиссии Школы по установлению доплат и надбавок, в состав которой входят заместители директора, председатель первичной профсоюзной организации Школы, руководители школьного методического объединения. 2.4. Изменение размера надбавки производится в зависимости от изменения интенсивности и результатов работы, качества выполняемых работ. 2.5. Все стимулирующие выплаты устанавливаются в процентах от должностного оклада. 2.6. Ведущие параметры и критерии могут изменяться ежемесячно в соответствии с приоритетными направлениями деятельности Школы. 2.7. Доплаты и надбавки выплачиваются из фонда надбавок и доплат Школы, который устанавливается в размере не менее 25% фонда оплаты труда. 2.8. Стимулирующие выплаты не начисляются, если педагогический работник не выполнил дополнительную работу, выполнил работу некачественно, имеет письменное замечание администрации, нарушил трудовую дисциплину и Правила внутреннего распорядка, имеет дисциплинарное взыскание, оформленное соответствующим приказом. 2.9. По решению Совета Школы может устанавливаться доплата за активную работу по укреплению и сплочению коллектива, создание хорошего морально-психологического климата, организацию и проведение работы, направленной на оздоровление, здоровьесбережение членов коллектива и их семей. 2.10. Доплаты и надбавки к должностному окладу выплачиваются за истекший месяц одновременно с выплатой заработной платы. 2.11. Работникам, награжденным знаками «Почетный работник образования», «Отличник народного просвещения» устанавливается ежемесячная поощрительная надбавка в размере 10% от должностного оклада из средств областного бюджета и 10% от должностного оклада из местного бюджета. 2.12. Надбавки, доплаты, премии и иные выплаты директору определяются на основе приказов УО администрации г. Тулы. 2.13. Премии выплачиваются: за выполнение особо важных и сложных заданий и являются формой материального стимулирования эффективного и добросовестного труда, а также конкретного личного вклада работника с учетом обеспечения задач и функций системы образования города и исполнения должностных обязанностей; при награждении грамотами главы администрации города Тулы, губернатора Тульской области. 2.14. Основными критериями для выплаты премий являются: результаты работы Школы, личные результаты работника; инициатива, творчество, применение в работе современных форм и методов организации труда; участие в подготовке и разработке комплекса мероприятий, проектов, дизайн-проектов, программ по выполнению особо важных и сложных заданий, содействие в решении форсмажорных ситуаций; 81 своевременная и четкая организация деятельности работника по выполнению особо важных и сложных заданий. 2.15. Основанием для выплаты премии и материальной помощи является приказ директора Школы. 2.16. Размер премии и устанавливается работнику персонально (в размере не более двух должностных окладов). Материальная помощь выплачивается в размере одного должностного оклада сотрудника школы, установленного на день выплаты. В пределах фонда оплаты труда в индивидуальном порядке могут быть рассмотрены заявления работников Школы на выплату им премии в случае юбилея работника (25, 45, 50, 55, 60, 65, 70). 2.17. В пределах фонда оплаты труда в индивидуальном порядке могут быть рассмотрены заявления работников Школы на выплату им материальной помощи в случаях: заболевания, несчастного случая, на приобретение лекарств или платного лечения, в случае смерти близких родственников, в случае пожара, порчи и гибели имущества в связи с чрезвычайными ситуациями, в связи с рождением ребенка, в случае тяжелого материального положения, по иным причинам. 3. Виды работ, за которые могут начисляться доплаты и надбавки: № п/п Критерии надбавок Критерии доплат Заместители директора по УВР и ВР, заместитель директора по безопасности 1. а. Высокий уровень организации и б. Подготовка документации ведения государственной школы к контрольностатистической отчетности, аттестационным различных видов мониторингов, мероприятиям (внеплановым контрольно-инспекционной и плановым проверкам, документации, форс-мажорной аккредитации, входящей корреспонденции. лицензированию) 2. Высокий уровень информатизации учебно-воспитательного процесса, своевременная корректировка и обновление информационного банка данных школы 82 до 200 % до 200 % а. Участие и проведение городских, областных семинаров-практикумов, вебинаров, методических объединений, мастер-классов, публикация авторских материалов б. выступление с обобщением педагогического опыта в СМИ в. Издательская и оформительская деятельность по итогам обобщения передового опыта (статьи, 3. Размер, % до 50% до 50% до 50% стажировочные площадки, семинары) Консультативная помощь руководящим и педагогическим работникам других образовательных организаций Регулярное (не реже еженедельного) обновление контента (ведение электронной переписки в электронной приемной) на следующих электронных площадках: сайт школы: school25tula.ru городской школьный Интернет-портал страничка школы в твиттер Своевременный и оперативный контроль портала Дневник.ру Внедрение дистанционных образовательных технологий в учебно-воспитательный процесс, разработка дистанционных курсов дополнительных образовательных программ, организация, управление дистанционным образованием в школе 4. 5. 6. 7. 8. 9. Эффективная организация системы управления персоналом Школы. Поиск и внедрение новых форм работы с учителями, воспитателями, иными педагогическими работниками, обучающимися, родителями а. Разработка и эффективная организация системы внутришкольной оценки качества образования (в соответствии со ступенями обучения в школе) б. Регулярная организация и проведение независимой оценки качества обучения учащихся школы (не менее 2-х раз в год, с использованием международных 83 до 50% до 50% до 100 % до 100% до 200 % до 100 % до 100% до 100% 10. 11. тестовых методик PISA, TIMSS, PIRLS) в. Разработка и эффективная организация внутреннего аудита Школы Эффективная организация общественно-полезного труда (детская биржа труда, реализация прикладных профориентационных программ, организация и участие в работе на пришкольном участке, оформление школы, школьных двориков, спортивной площадки), организация работы пришкольного лагеря и трудового отряда а. Высокий уровень качественных достижений научноисследовательской работы администрации, учителей и обучающихся б. Применение инновационных технологий организации методических объединений учителей и научных обществ обучающихся в соответствии с профилизацией (реализация программы «Одаренные дети», организация НОУ в школе, результативность работы НОУ, олимпиады, конференции, конкурсы и т.д.) в. работа по подготовке материалов к педсоветам, участие в городских, областных, всероссийских семинарах, конференциях, иных мероприятиях, организованных на базе МБОУ-СОШ №25 14. г. Организация, руководство и участие в научнопрактической и научноисследовательской деятельности Школы Активное участие в реализации Программы развития школы, участие в инновационной и экспериментальной работе школы Качественное оформление документов по аттестации и награждению педагогических работников 84 до 100% до 200 % до 100% до 200% Организация общественногосударственных форм управления образовательной 15. до 100 % до 100% За координацию работы по введению и реализации ФГОС 12. 13. до 100% до 200% 16. а. Разработка паспорта программы инклюзивного образования в школе б. Эффективная организация профилактической работы с детьми девиантного поведения, организация работы медико-педагогического консилиума школы в. Расширение сетевых форм взаимодействия с объединениями дополнительного образования, организациями-партнерами по инклюзивным формам работам с детьми 18. Результативность и эффективность работы воспитательной системы школы (наличие театральной студии, радиоузла, ученической и учительской газеты, школьного телевидения) 85 до 100 % до 200% до 200% до 100% до 100% до 100% до 100% Заведование музеем (наличие 20. до 100 % до 100 % а. Экспертная оценка образовательных программ в системе дополнительного образования б. Рост занятости учащихся в дополнительном образовании (работа с родителями и учащимися по продвижению дополнительных образовательных услуг Школы) в. Расширение сетевых форм взаимодействия с объединениями дополнительного образования, организациями-партнерами а. Руководство вариативным (многопрофильным) образованием в условиях массовой общеобразовательной школы б. Диагностикотехнологическое управление образовательным процессом 17. 19. организацией (Попечительский совет, Общешкольный родительский совет, Благотворительный фонд «Школа 21 века») г. Разработка и экспертиза индивидуальных образовательных маршрутов для обучающихся с ограниченными возможностями здоровья до 150% интерактивных и виртуальных музейных площадок с еженедельной циклограммой детсковзрослых взаимодействий, наличие программы развития музея, ведение блога музея на сайте Школы с фото и видео контентом музейных мероприятий) 21. Высокая результативность социальнопсихологической службы Работа в аттестационной, экспертной комиссии профессиональных сообществ разных уровней Руководство работой школы в режиме пункта проведения экзамена (ППЭ), эксперимента, ресурсного центра Организация работы административнопедагогического консилиума школы 22. 23. 24. 25. до 100% Активная работа по укреплению и сплочению коллектива, создание хорошего морально-психологического климата, организацию и проведение работы, направленной на оздоровление, здоровьесбережение членов коллектива и их семей 27. 28. 29. Заместитель директора по АХР а. Оперативное осуществление связи с 30. организациями-поставщиками б. Результативность работы с 86 до 100% до 100% до 100% Оформление больничных листов Реализация контроля за внешним видом обучающихся (школьная форма) За качественную работу по благоустройству пришкольной территории и внутренних помещений школы Организация работы по ГО и ЧС, охране труда 26. до 100% до 50% до 50% до 200 % до 200 % до 100 % до 100 % партнерами по улучшению условий работы и пребывания в школе учащихся и персонала Организация проведения котировок, аукционов 31. 32. 33. Контроль качества и оперативная организация ремонтных и проектных работ, необходимых для обеспечения жизнедеятельности школы Качественная и оперативная работа по благоустройству пришкольной территории и внутренних помещений школы 35. 36. до 200 % до 200 % Выполнение работы в условиях, отклоняющихся от нормальных (для устранения непредвиденных обстоятельств, нарушающих нормальное функционирование школы) 34. Эффективное управление техническим персоналом школы а. Оперативное материальнотехническое обеспечение школы до 200 % до 200 % до 100 % б. Ведение ежеквартальной паспортизации учебных помещений школы Зав. библиотекой, библиотекарь 37. Разработка и внедрение инновационных технологий в работе БИЦ 38. Активное участие в реализации Программы развития школы, участие в инновационной и экспериментальной работе школы 39. Оформление ежемесячных тематических выставок 40. а. Обеспечение высокого уровня электронного документооборота заведующего библиотекой и библиотекаря. б.Высокий уровень информатизации библиотечного дела, своевременная корректировка и обновление библиотечного фонда в программе 1С Школьная библиотека 41. а. Участие и проведение городских, областных семинаров-практикумов, вебинаров, методических 87 до 100 % до 200% до 100% до 100% до 200 % до 200% до 150% объединений, мастер-классов, публикация авторских материалов б. выступление с обобщением педагогического опыта в СМИ в. Издательская и оформительская деятельность по итогам обобщения передового опыта в библиотечном деле (статьи, стажировочные площадки, семинары) Консультативная помощь библиотекарям других образовательных организаций Еженедельное обновление контента на следующих электронных площадках: сайт школы: school25tula.ru городской школьный Интернет-портал страничка школы в твиттер Организация и проведение массовых мероприятий с детьми 42. 43. 44. Учителя и прочие педагогические работники 45. а. Стабильность и рост качества обучения. б. Высокий уровень качественных достижений обучающихся в учебной и внеучебной деятельности в сравнении с предыдущим периодом (победы в олимпиадах, фестивалях, конкурсах, соревнованиях и т.д. различного уровня) 46. Применение на уроках информационных и здоровьесберегающих технологий 47. Проведение мероприятий по профилактике вредных привычек 48. а. Классное руководство 1-11 классов (высокая социализация, организация, исполнительская дисциплина, классного коллектива и личностный рост классного 88 до 150% до 150% до 50% до 50% до 50% до 200% до 200% до 50% до 50% до 50 % коллектива), б. Еженедельное контентобновление блога классного руководителя на сайте школы 49. 50. 51. 52. 53. 54. 55. Снижение количества учащихся, стоящих на учете в комиссии по делам несовершеннолетних Снижение частоты пропусков учащимися уроков без уважительной причины Участие в реализации Программы развития Школы, участие в инновационной и экспериментальной работе Проведение мероприятий, повышающих авторитет и улучшающих имидж школы в глазах учащихся, родителей, общественности Снижение частоты обоснованных обращений учащихся, родителей, педагогов по поводу конфликтных ситуаций Высокий уровень исполнительской дисциплины учителя Подготовка и проведение внеклассных мероприятий, турпоходов, посещение музеев, театров, выставок до 100% до 100% до 100% до 100% до 100% до 100% до 100% Заведование музеем (наличие интерактивных и виртуальных музейных площадок с еженедельной циклограммой детсковзрослых взаимодействий, организация учебных и внеклассных еженедельных мероприятий в соответствии с тематикой музея, наличие программы развития музея, ведение блога музея на сайте Школы с фото и видео контентом музейных мероприятий) Информатизация учебновоспитательного процесса учителя (ведение личного блога учителя-предметника на сайте ОУ, еженедельное обновление учебно- 56. 57. 89 до 50% до 100% до 100 % методической информации, использование в профессиональной деятельности информационных технологий, организация электронного рабочего места учителя в классе) 58. 59. 60. Повышение уровня квалификации, не предусмотренной плановой аттестацией (получение второго высшего образования, обучение в аспирантуре, докторнатуре и др.) Проверка тетрадей Отраслевые награды: «Отличник просвещения РФ», «Почетный работник общего образования РФ», «Отличник физической культура и спорта»; Министерские награды: Грамота Министерства РФ; Почетное звание: Заслуженный учитель РФ до 30 % до 20% до 30% Работа с химическими реактивами 61. 62. до 100 % Разработка индивидуальных образовательных маршрутов, индивидуальных учебных планов обучающихся, работа с отстающими и одаренными детьми (Олимпиадные центры, индивидуальные консультации, работа с минигруппами часто болеющих и отстающих детей, детей из социально неблагополучных семей) до 150 % а. Разработка образовательных программ в системе дополнительного образования б. Разработка и внедрение дистанционных образовательных технологий в учебный процесс а. Руководство методическими объединениями учителейпредметников б. Руководство научными обществами учащихся 63. 64. 90 до 12 % до 150 % до 150% до 100 % до 100 % до 100 % в. Руководство кадетским классами, классами «Юных спасателей космонавтов» 65. 66. 67. 68. Высокий уровень подготовленности обучающихся к исследовательской деятельности по предмету (участие школьников в научно-практических конференциях, форумах, выставках разного уровня с тезисами, публикациями, проектами, рефератами, презентациями) Результативность презентации собственной педагогической деятельности (уровень и статус участия в профессиональных конкурсах, наличие дипломов, сертификатов, свидетельств лауреатства, участия) Высокая степень готовности учителя к обобщению и распространению передового педагогического опыта (уровень, вид, периодичность проведения консультаций, мастерклассов, открытых уроков, видеоуроков, он-лайн кейсов, семинаров, статьи и публикации в СМИ, педагогической прессе, в Интернет) Подготовка и организация тематических презентаций и видеороликов к школьным праздникам 71. 72. 73. до 200% до 200% до 100% Организация работы школьного театра, школьного телевидения, школьной газеты, радиоузла 69. 70. до 200% Высокая организационная деятельность председателя первичной профсоюзной организации Высокий организационный уровень воспитательной работы летнего лагеря школьников Качественное оформление документов по аттестации и награждению педагогических работников Высокая интенсивность и напряженность учебновоспитательной деятельности до 100% до 100% до 200% до 150 % Распространение проездных 74. 91 до 100 % до 10% билетов для школьников Педагог-психолог, педагог-организатор 75. Участие в реализации Программы развития Школы, участие в инновационной и экспериментальной работе 76. 77. 78. 81. 82. Информатизация воспитательной и психологопедагогической деятельности педагога-организатора и педагога-психолога (ведение личного блога на сайте ОУ, еженедельное обновление учебно-методической информации, использование в профессиональной деятельности информационных технологий, организация электронного рабочего места) Применение информационных технологий в аналитической деятельности, графическая обработка результатов Высокий организационный уровень воспитательной и психологопедагогической деятельности в ученических коллективах в учебной и внеучебной деятельности и время и во время работы пришкольного лагеря Продуктивное сотрудничество с родителями по вопросам учебновоспитательного процесса (проведение консультаций, семинаров, открытых совместных детско-взрослых тренингов) Наличие системы и программы работы с одаренными детьми и анализ результатов психопрофилактической и диагностической работы а. Наличие плана деятельности, анализа состояния детского коллектива, выявление и работа по до 100 % до 100% до 50% Организация работы школьного телевидения, школьного театра, школьной газеты, радиоузла 79. 80. до 100% до 100 % до 50% до 100% до 100% 92 83. 84. 85. 86. 87. Методист 88. снижению количества детей, относящихся к «группе риска» б. Наличие положительной динамики психолого-педагогического климата в ученических классах Прохождение курсовой подготовки, обобщение опыта работы, участие в конференциях, семинарах, публикации в профессиональной прессе За участие в инновационной деятельности школы Высокий уровень исполнительской дисциплины (своевременная сдача отчетов, заполнение документации) Активное содействие учащимся в получении информации о дополнительном образовании, профориентации, трудоустройстве Высокий уровень организации и проведения здоровьесберегающих мероприятий, творческих мероприятий, психологических тренингов, конкурсов, фестивалей, концертов, презентаций, выставок до 100% Участие в реализации Программы развития школы, участие в инновационной и экспериментальной работе школы до 150% 93. до 50% до 50% до 200% Участие в разработке авторских программ по видам деятельности Обеспечение высокого уровня массовых мероприятий Участие и проведение городских, областных семинаров-практикумов, вебинаров, методических объединений, мастер-классов 93 до 50% до 50% до 50% Контент-обновление сайта школы, городского школьного Интернет-портала, странички школы в твиттер, публикация 94. до 100% до 50% Обеспечение видео-, фотосъемки мероприятий и компьютерное оформление документов методического пакета Школы 91. 92. до 50% Организация методических семинаров и практикумов 89. 90. до 150% до 50% авторских материалов в СМИ Документовед 95. Управление информационносправочной системой Школы 96. Работа с конфиденциальными сведениями 97. Обеспечение высокого уровня ведения документации и информатизации школьного делопроизводства 98. Контент-обновление сайта школы, городского школьного Интернет-портала, странички школы в твиттер 99. Образцовое ведение бумажной и электронной документации 100. Работа в качестве курьера Лаборант, инженер 101. Достижение результатов по созданию безопасных условий учебновоспитательного процесса 102. Контент-обновление сайта школы, городского школьного Интернет-портала, странички школы в твиттер 103. Качественноя подготовка оборудования при проведении лабораторных работ, мастер – классов, конференций, общих собраний 104. Обеспечение высокого уровня информатизации школы 105. Качественное обслуживание и поддержка работы сайта школы 106. Оперативная установка и обновление лицензионного программного обеспечения до 200% до 50% до 100% до 50% до 100% до 50% до 50% до 50% до 50% до 200% до 200% до 100% Рабочий по комплексному обслуживанию и ремонту зданий, электрик 107. Высокий уровень технического до 100% обслуживания и текущего ремонта здания, оборудования 108. Качественная работа по уборке до 100% территории 109. Увеличение объема работ до 50% (при возникновении чрезвычайных ситуаций в 94 110. 111. 112. 113. 114. связи с погодными условиями, сезонные работы) Проведение дополнительных до 50% ремонтных работ в здании и на территории Сезонная сложность и напряженность до 100% выполняемой работы (уборка снега, листвы) Озеленение, окос травы, до 50% стрижка кустарников, обрезка деревьев Обслуживание спортивных и до 50% других массовых мероприятий Участие в ремонтных работах, до 50 % необходимых для обеспечения жизнедеятельности школы, а также в подготовке школы к новому учебному году Гардеробщик 115. Сохранность имущества учеников и школы. Четкая подача школьных звонков 116. Работа во внеурочное время при проведении мероприятий – дискотеки, вечера отдыха, литературные встречи Сторож, дежурный по режиму 117. а. Быстрое реагирование и своевременность обращения в соответствующие органы при возникновении аварийных ситуаций 118. 119. Качественный контроль за дисциплиной обучающихся, недопущение табакокурения в школе и на территории школы, отсутствие травматизма обучающихся Недопущение повреждений внутренних помещений школы, заборов, клумб и зеленых насаждений до 100% до 50% до 50% до 100% до 50% 4. Премии выплачиваются за: 1. Высокий уровень проведения общешкольных внеклассных мероприятий 2. Высокое качество подготовки отчётности по образовательному учреждению 95 3. Высокие качественные показатели по итогам независимой оценки качества обучения 4. 6. К юбилейным (25, 45, 50, 55, 60, 65, 70 ,75 лет) и праздничным датам (день учителя, Новый год, 8 Марта, 23 февраля) Напряжённый труд, проявление творческой инициативы, самостоятельности и ответственного отношения при выполнении особо важной для школы работы Подготовку призёров районных и областных олимпиад среди учащихся 7. Проведение открытых уроков и обобщающих мероприятий 8. Участие в педагогических конференциях, чтениях, конкурсах 5. 5. Срок действия настоящего Положения Настоящее Положение действует с 08 ноября 2013 года по 31 августа 2014 года. 96 Приложение 4 ПРОЕКТ НОВОЙ РЕДАКЦИИ ТРУДОВОГО ДОГОВОРА С ПЕДАГОГИЧЕСКИМ РАБОТНИКОМ МУНИЦИПАЛЬНОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБЩЕОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕСРЕДНЯЯ ОБЩЕОБРАЗОВАТЕЛЬНАЯ ШКОЛА № 25 ГОРОДА ТУЛЫ Трудовой договор №15 от 26.08.2013г. (новая редакция) г.Тула 13.01.2014 г. Муниципальное бюджетное общеобразовательное учреждение – средняя общеобразовательная школа №25 (МБОУ - СОШ №25), именуемое в дальнейшем «Работодатель», в лице директора Алексеевой Екатерины Петровны, действующей на основании Устава, с одной стороны, и Иванова Ирина Ивановна, именуемая в дальнейшем «Работник», с другой стороны (далее – стороны) заключили настоящий трудовой договор о нижеследующем: Статья 1. Общие положения. 1. По настоящему трудовому договору работодатель предоставляет работнику работу по должности учитель истории и обществознания, а работник обязуется лично выполнять работу в соответствии с должностной инструкцией. 2. Работник принимается на работу в муниципальное бюджетное общеобразовательное учреждение – среднюю общеобразовательную школу № 25 3. Работник осуществляет работу в структурном подразделении работодателя: нет. 4. Работа у работодателя является для работника: основной. 5. Настоящий трудовой договор заключается на неопределенный срок. 6. Настоящий трудовой договор вступает в силу с 13.01.2014г. 7. Работнику устанавливается срок испытания продолжительностью: нет. Статья 2. Права и обязанности работника. 8. Работник имеет право на: а) предоставление ему работы, обусловленной настоящим трудовым договором; б) обеспечение безопасности и условий труда, соответствующих государственным нормативным требованиям охраны труда; в) своевременную и в полном объеме выплату заработной платы, размер и условия получения которой определяются настоящим трудовым договором, с учетом квалификации работника, сложности труда, количества и качества выполненной работы; г) иные права, предусмотренные трудовым законодательством Российской Федерации, настоящим трудовым договором. 9. Работник обязан: а. добросовестно выполнять свои трудовые обязанности, возложенные на него пунктом 1 настоящего трудового договора и должностной инструкцией; б. осуществлять свою деятельность на высоком профессиональном уровне, обеспечивать в полном объеме реализацию образовательных программ, учебных планов по преподаваемому учебному курсу, предмету, дисциплине и модулю; в. соблюдать правовые, нравственные и этические нормы, следовать требованиям профессиональной этики; г. уважать честь и достоинство обучающихся и других участников образовательного процесса; д. развивать у обучающихся познавательную активность, самостоятельность, инициативу, творческие способности, формировать гражданскую позицию, способность к труду и жизни в условиях современного мира, пропагандировать здоровый образ жизни; 97 е. применять педагогически обоснованные формы, методы (методики) обучения и воспитания, обеспечивающие высокое качество образовательного процесса; ж. при реализации содержания образовательных программ учитывать особенности психофизического развития обучающихся и состояние их здоровья, соблюдать специальные условия, необходимые для получения образования лицами с ограниченными возможностями здоровья, взаимодействовать при необходимости с организациями здравоохранения; з. систематически повышать свой профессиональный уровень; и. проходить аттестацию на соответствие занимаемой должности в порядке, установленном законодательством Российской Федерации об образовании; к. проходить в соответствии с трудовым законодательством Российской Федерации предварительные при поступлении на работу и периодические медицинские осмотры, а также внеочередные медицинские осмотры (обследования) по направлению работодателя; л. соблюдать устав МБОУ – СОШ №25, правила внутреннего трудового распорядка, требования по охране труда и обеспечению безопасности труда; м. бережно относиться к имуществу работодателя, в том числе находящемуся у работодателя имуществу третьих лиц, если работодатель несет ответственность за сохранность этого имущества, и других работников; н. незамедлительно сообщать работодателю либо непосредственному руководителю о возникновении ситуации, представляющей угрозу жизни и здоровью людей, сохранности имущества работодателя, в том числе находящемуся у работодателя имуществу третьих лиц, если работодатель несет ответственность за сохранность этого имущества, имуществу других работников; о. неисполнение или ненадлежащее исполнение работником обязанностей трудового договора и должностной инструкции учитывается при прохождении им аттестации. Статья 3. Права и обязанности работодателя. 10. Работодатель имеет право: а) требовать от работника добросовестного исполнения обязанностей по настоящему трудовому договору и должностной инструкции работника, своевременного исполнения приказов и распоряжений директора школы; за совершение дисциплинарного проступка, нарушение устава школы, то есть за неисполнение или ненадлежащее исполнение работником по его вине возложенных на него трудовых обязанностей применить следующие дисциплинарные взыскания: -замечание; - выговор; - увольнение по соответствующему основанию; - иные дисциплинарные взыскания, предусмотренные законодательством РФ. б) принимать и утверждать локальные нормативные акты, в том числе правила внутреннего трудового распорядка, требования по охране труда и обеспечению безопасности труда; в) привлекать работника к дисциплинарной и материальной ответственности в порядке, установленном Трудовым кодексом Российской Федерации, иными федеральными законами, уставом образовательной организации; г) поощрять работника за добросовестный эффективный труд; д) иные права, предусмотренные трудовым законодательством Российской Федерации и настоящим трудовым договором. 11. Работодатель обязан: а) предоставить работнику работу, обусловленную настоящим трудовым договором; б) обеспечить безопасность и условия труда работника, соответствующие государственным нормативным требованиям охраны труда; в) обеспечивать работника оборудованием, инструментами, технической документацией и иными средствами, необходимыми для исполнения им трудовых обязанностей; г) выплачивать в полном размере причитающуюся работнику заработную плату в установленные сроки; д) осуществлять обработку и обеспечивать защиту персональных данных работника в соответствии с законодательством Российской Федерации; е) знакомить работника под роспись с принимаемыми локальными нормативными актами, приказами и распоряжениями, непосредственно связанными с его трудовой деятельностью; 98 ж) исполнять иные обязанности, предусмотренные трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права, коллективным договором, соглашениями, локальными нормативными актами и настоящим трудовым договором. Статья 4. Оплата труда. 12. За выполнение трудовых обязанностей, предусмотренных настоящим трудовым договором, работнику устанавливается заработная плата в размере: а) должностной оклад 6676,38 (шесть тысяч шестьсот семьдесят шесть рублей тридцать восемь копеек) в месяц; б) работнику производятся выплаты компенсационного характера: Наименование выплаты Размер выплаты Фактор, обусловливающий получение выплаты Не производятся в) работнику производятся выплаты стимулирующего характера: Наименовани е выплаты Условия получения выплаты Показатели и критерии оценки эффективности деятельности п.58 Надбавка к Достижение показателей должностному эффективности и качества, окладу за предусмотренные проверку Положением о доплатах и тетрадей надбавках МБОУ-СОШ №25, утвержденным Доплата к п.32 директором школы и должностному согласованным с окладу за учредителем (управление классное образования администрации руководство города Тулы) и п. 78 председателем первичной профсоюзной организации Периодичность Размер выплаты ежемесячно 5% от должностного оклада ежемесячно 15% от должностного оклада ежемесячно 30% от должностного оклада 13. Выплата заработной платы работнику производится в сроки и порядке, которые установлены трудовым договором, коллективным договором и правилами внутреннего трудового распорядка. 14. На работника распространяются льготы, гарантии и компенсации, установленные законодательством Российской Федерации, нормативными правовыми актами субъектов Российской Федерации, коллективным договором и локальными нормативными актами. Статья 5. Рабочее время и время отдыха. 15. Работнику устанавливается следующая продолжительность рабочего времени (нормы часов педагогической работы за ставку): сокращенная, не превышает 36 часов в неделю, что связано с особым характером труда педагогического работника. В рабочее время работника включается учебная, воспитательная работа, индивидуальная работа с обучающимися, научная, творческая и исследовательская работа, а также другая педагогическая работа, предусмотренная должностными обязанностями и индивидуальным планом: методическая, подготовительная, организационная, диагностическая, мониторинговая работа, работа, предусмотренная планами воспитательных, физкультурно-оздоровительных, спортивных, творческих и иных мероприятий с обучающимися. Соотношение учебной и другой работы работника в пределах рабочей недели или соответственно учебного года определяется соответствующим локальным нормативным актом 99 МБОУ – СОШ №25, осуществляющей образовательную деятельность, с учетом количества часов по учебному плану, специальности и квалификации работника. 16. Режим работы работника, рабочие дни и выходные дни, время начала и окончания работы, перерывы для отдыха и питания определяются правилами внутреннего трудового распорядка МБОУ – СОШ №25. 17. Работнику устанавливаются следующие особенности режима работы (указать): нет. 18. Работнику предоставляется ежегодный основной оплачиваемый отпуск продолжительностью 56 календарных дней. 19. Работнику предоставляется ежегодный дополнительный оплачиваемый отпуск продолжительностью: нет. 20. Ежегодный оплачиваемый отпуск (основной, дополнительный) предоставляется в соответствии с графиком отпусков в сроки, согласованные с работодателем. Статья 6. Социальное страхование и меры социальной поддержки работника, предусмотренные законодательством, отраслевым соглашением, коллективным договором, настоящим трудовым договором. 21. Работник подлежит обязательному социальному страхованию в соответствии с законодательством Российской Федерации. 22. Работник имеет право на дополнительное страхование на условиях и в порядке, которые установлены: нет. 23. Работнику предоставляются следующие меры социальной поддержки, предусмотренные законодательством Российской Федерации, законодательством субъектов Российской Федерации, отраслевым соглашением, коллективным договором, настоящим трудовым договором: льготное школьное питание, бесплатные занятия физической культурой, бесплатное пользование Интернет, льготное санаторно-курортное лечение (для членов профсоюза работников образования). Статья 7. Иные условия трудового договора. 24. Работник обязуется не разглашать охраняемую законом тайну (государственную, коммерческую, служебную и иную тайну), ставшую известной работнику в связи с исполнением им трудовых обязанностей. С перечнем информации, составляющей охраняемую законом тайну, работник должен быть ознакомлен под роспись. 25. Иные условия трудового договора: нет. Статья 8. Ответственность сторон трудового договора. 26. Работодатель и работник несут ответственность за неисполнение или ненадлежащее исполнение взятых на себя обязанностей и обязательств, установленных законодательством Российской Федерации, локальными нормативными актами и настоящим трудовым договором. 27. За совершение дисциплинарного проступка, то есть неисполнение или ненадлежащее исполнение работником по его вине возложенных на него трудовых обязанностей, к работнику могут быть применены дисциплинарные взыскания, предусмотренные Трудовым кодексом Российской Федерации. Статья 9. Изменение и прекращение трудового договора. 28. Изменения могут быть внесены в настоящий трудовой договор: по соглашению сторон, при изменении законодательства Российской Федерации в части, затрагивающей права, обязанности и интересы сторон, по инициативе сторон, а также в других случаях, предусмотренных Трудовым кодексом Российской Федерации. 29. При изменении работодателем условий настоящего трудового договора (за исключением трудовой функции) по причинам, связанным с изменением организационных или технологических условий труда, работодатель обязан уведомить об этом работника в письменной форме не позднее чем за 2 месяца (статья 74 Трудового кодекса Российской Федерации). О предстоящем увольнении в связи с ликвидацией учреждения, сокращением численности или штата работников учреждения работодатель обязан предупредить работника персонально и под роспись не менее чем за 2 месяца до увольнения (статья 180 Трудового кодекса Российской Федерации). 30. Настоящий трудовой договор прекращается по основаниям, установленным Трудовым кодексом Российской Федерации и иными федеральными законами. 100 При расторжении трудового договора работнику предоставляются гарантии и компенсации, предусмотренные Трудовым кодексом Российской Федерации и иными федеральными законами. Статья 10. Заключительные положения. 31. Трудовые споры и разногласия сторон по вопросам соблюдения условий настоящего трудового договора разрешаются по соглашению сторон, а в случае не достижения соглашения рассматриваются комиссией по трудовым спорам и (или) судом в порядке, установленном законодательством Российской Федерации. 32. В части, не предусмотренной настоящим трудовым договором, стороны руководствуются законодательством Российской Федерации. 33. Настоящий трудовой договор заключен в 2 экземплярах (если иное не предусмотрено законодательством Российской Федерации), имеющих одинаковую юридическую силу. Один экземпляр хранится у работодателя, второй передается работнику. РАБОТОДАТЕЛЬ: РАБОТНИК: Муниципальное бюджетное общеобразовательное учреждение - средняя общеобразовательная школа № 25 г. Тулы school25tula.ru 3000040, г. Тула, ул. Калинина, д.7 тел. 40-84-15, 40-87-13, 40-89-24 E-mail: info@school25tula.ru ИНН: 7105025566; КПП: 710501001 ОГРН: 1027100684720 Директор МБОУ - СОШ №25 г. Тулы __________________ Е.П.Алексеева ФИО _____________________________________ Документ удостоверяющий личность: Паспорт серия ________ № ____________________ Выдан: кем________________________________________ Когда _____________________________________ Адрес с «индексом»:__________________________ ___________________________________________ «___»__________________20____ г. Подпись _________________________ «___»___________________20____ г. Работник получил один экземпляр настоящего трудового договора ___________________________________________________ _________________________ (Ф.И.О.) (личная подпись работника, дата) С должностной инструкцией, правилами внутреннего трудового распорядка МБОУ - СОШ №25 города Тулы ознакомлен (а): ________________________________________________ (личная подпись работника, дата) 101 Приложение 5 Методика самооценки эмоциональных состояний А. Уэссман и Д. Рикс Инструкция: Выберите в каждом из предложенных наборов суждений то, которое лучше всего описывает ваше состояние сейчас. Номер суждения, выбранного из каждого набора, запишите. Опросник Спокойствие – тревожность 10. Совершенное спокойствие. Непоколебимо уверен в себе. 9. Исключительно хладнокровен, на редкость уверен и не волнуюсь. 8. Ощущение полного благополучия. Уверен и чувствую себя непринужденно. 7. В целом уверен и свободен от беспокойства. 6. Ничто особенно не беспокоит меня. Чувствую себя более или менее непринужденно. 5. Несколько озабочен, чувствую себя скованно, немного встревожен. 4. Переживаю некоторую озабоченность, страх, беспокойство или неопределенность. Нервозен, волнуюсь, раздражен. 3. Значительная неуверенность. Весьма травмирован неопределенностью. Страшно. 2. Огромная тревожность, озабоченность. Изведен страхом. 1. Совершенно обезумел от страха. Потерял рассудок. Напуган неразрешимыми трудностями. Энергичность – усталость 10. Порыв, не знающий преград. Жизненная сила выплескивается через край. 9. Бьющая через край жизнеспособность, огромная энергия, сильное стремление к деятельности. 8. Много энергии, сильная потребность в действии. 7. Чувствую себя свежим, в запасе значительная энергия. 6. Чувствую себя довольно свежим, в меру бодр. 5. Слегка устал. Леность. Энергии не хватает. 4. Довольно усталый. В запасе не очень много энергии. 3. Большая усталость. Вялый. Скудные ресурсы энергии. 2. Ужасно утомлен. Почти изнурен и практически не способен к действию. Почти не осталось запасов энергии. 1. Абсолютно выдохся. Не способен даже к самому незначительному усилию. Приподнятость – подавленность 10. Сильный подъем, восторженное веселье. 9. Возбужден, в приподнятом состоянии. Восторженность. 8. Возбужден, в хорошем расположении духа. 7. Чувствую себя очень хорошо. Жизнерадостен. 6. Чувствую себя довольно хорошо, «в порядке». 5. Чувствую себя чуть-чуть подавленно, «так себе». 4. Настроение подавленное и несколько унылое. 3. Угнетен и чувствую себя очень подавленно. Настроение определенно унылое. 2. Очень угнетен. Чувствую себя просто ужасно. 1. Крайняя депрессия и уныние. Подавлен. Все черно и серо. Уверенность в себе – беспомощность. Уверенность в себе – беспомощность 10. Для меня нет ничего невозможного. Смогу сделать все, что хочу. 9. Чувствую большую уверенность в себе. Уверен в своих свершениях. 8. Очень уверен в своих способностях. 7. Чувствую, что моих способностей достаточно и мои перспективы хороши. 6. Чувствую себя довольно компетентным. 102 5. Чувствую, что мои умения и способности несколько ограничены. 4. Чувствую себя довольно неспособным. 3. Подавлен своей слабостью и недостатком способностей. 2. Чувствую себя жалким и несчастным. Устал от своей некомпетентности. 1. Давящее чувство слабости и тщетности усилий. У меня ничего не получится. Обработка результатов и интерпретация Определяют следующие показатели: И1 – «Спокойствие – тревожность» (индивидуальная самооценка — И1 — равняется номеру суждения, выбранного испытуемым из данной шкалы. Аналогично получаются индивидуальные значения по показателям И2-И4). И2 – «Энергичность – усталость». ИЗ – «Приподнятость – подавленность». И4 – «Чувство уверенности в себе – чувство беспомощности». И5 – Суммарная (по четырем шкалам) оценка состояния: И5 = И1 + И2 + ИЗ + И4, где И1, И2, ИЗ, И4 – индивидуальные значения по соответствующим шкалам. Если сумма баллов от 26 до 40, то испытуемый высоко оценивает свое эмоциональное состояние, если от 15 до 25 баллов, то средняя оценка эмоционального состояния и низкая, если от 4 до 14 баллов. В общем виде эмоциональное состояние - характеристика эмоций человека, отражающая ее положение относительно объектов окружающей среды. Состояние может быть наблюдаемо как внешне, так и внутренне. Внутреннее состояние эмоций фиксируется сознанием субъекта на определенный момент времени тех ощущений благополучия (неблагополучия) как организма в целом, как и его частей. Внешне оценка состояния эмоций фиксируется высказываниями испытуемого по определенным признакам. Состояние человека выступает регулятивной функцией адаптации к окружающей среде или ситуации. Шкала "Спокойствие-тревожность" -6 баллов. В опросе испытуемый показывает преобладание "Спокойствия": выдержанность, сдержанность, терпеливость, степенность, благоразумность, уравновешенность, невозмутимость, терпимость. -6 баллов. В самооценке испытуемый показывает средние показатели по шкале "Спокойствиетревожность" без явного преобладание одного из полюсов. -4 балла. По самооценке испытуемого прогнозируется задерганность, запуганность, закомплексованность, нерешительность, пугливость, нервность, неуверенность, напряженность, боязливость. Шкала "Энергичность-усталость" -6 баллов. Испытуемый оценивает себя как личность: инициативный, деятельный, предприимчивый, одержимый, устремленный, активный, кипучий, пробивной, расторопный. -6 баллов. В самооценке испытуемый показывает средние показатели по шкале "Энергичность-усталость" без явного преобладание одного из полюсов. -4 балла. Испытуемый оценивает себя как: неинициативный, пассивный, инертный, безынициативный, вялый, апатичный, безразличный, медлительный. Шкала "Приподнятость-подавленность" -6 баллов. Испытуемый оценивает себя как: кипучий, темпераментный, задорный, порывистый, энергичный, вольнолюбивый, раскрепощенный, живой, подвижный, бойкий. -6 баллов. В самооценке испытуемый показывает средние показатели по шкале "Приподнятость-подавленность" без явного преобладание одного из полюсов. 103 -4 балла. Испытуемый оценивает себя как: застенчивый, робкий, нерешительный, несмелый, запуганный, стеснительный, угнетенный, оробелый, подавленный, задавленный. Шкала "Уверенность в себе - чувство беспомощности" -6 баллов. Испытуемый оценивает себя как: боец, закаленный, решительный, упорный, героический, работоспособный, сильный, волевой, твердый, бесстрашный, отважный, самостоятельный. -6 баллов. В самооценке испытуемый показывает средние показатели по шкале "Уверенностибеспомощности" без явного преобладание одного из полюсов. -4 балла. Оценивается: безответный, слабохарактерный, безгласный, несмелый, слабый, слабовольный, пришибленный. Суммарная оценка состояния Этот показатель отражает выраженность, степень эмоционального подъема/истощения испытуемого. Источник: Карелин А. Большая энциклопедия психологических тестов. - М.: Эксмо, 2007. - 416 с. (с. 39-40) 104 Приложение 6 Структура управления школой Общественный совет Зам.директора по УВР основной и старшей школ Педагогический совет МО учителей предметников Зам.директора по УВР начальной школы Педагогический совет МО учителей начальных классов Научнопрактическая конференция Ученики Директор Зам.директора по научнометодической работе Совет школы Зам.директора по ВР Социальнопсихологическа я служба Родители и ученики Педагогический совет Зам.директора по безопасности Профилактичес кий совет Родители и представители общественности Зам.директора по АХР Обслуживающи й персонал Попечительский совет Управляющий совет Родительский совет АПК (профилактически й совет) 105
