Zajtseva_upravlenie_razvitiemx
advertisement
Управление развитием человеческих ресурсов §1. Составные части деятельности по развитию персонала. В условиях постоянного поиска возможностей обновления приобретаемых компаниями знаний и навыков, накопления их интеллектуального капитала, задача профессионального развития человеческих ресурсов организации стоит особенно остро. Требования к персоналу со стороны рынка и работодателей постоянно растут. Сегодня, для того, чтобы стать востребованным, сотрудник должен обладать стратегическим мышлением, предприимчивостью и инициативностью, широкой эрудицией, высокой внутренней культурой, способностью привыкать и подстраиваться под непрерывные изменения окружающей среды. Если раньше организациям достаточно было осуществлять отдельные мероприятия по повышению квалификации и обучению, то сейчас назрела необходимость непрерывного всестороннего развития персонала, то есть создания условий для полного раскрытия и приращения потенциала сотрудников, их способности вносить ощутимый вклад в деятельность своей организации на постоянной основе. Речь идет, прежде всего, о создании среды, подталкивающей к непрерывному обучению и совершенствованию, а также о предоставлении сотрудникам равных возможностей в получении достойных заработков, в продвижении по служебной лестнице, в профессиональном росте и т. д. Переход в экономику знаний, превращение знаний, опыта, компетенций сотрудников в уникальный интеллектуальный капитал, побуждает организации инвестировать дополнительные средства и усилия в развитие персонала. Все большее число высших руководителей компаний начинает понимать, что внешний рынок труда и система образования не успевают приспосабливаться к столь быстрому росту потребности в конкретных кадрах, изменению характера спроса на специалистов различных категорий. Это подталкивает компании к открытию своих собственных учебных центров и корпоративных университетов, найму штатных преподавателей и тренеров. Более того, системный взгляд на управление человеческими ресурсами позволяет обнаружить прямую связь между ростом интеллектуального капитала компании (в первую очередь в виде регистрируемых патентов, внедряемых технологических изменений, дипломов и сертификатов сотрудников) и плотностью мероприятий по обучению и развитию. В этой связи во всем мире наблюдается существенный рост расходов компаний на развитие своего персонала. Например, расходы на обучение и тренинг в компаниях отрасли наукоемких технологий доходят до 30% бюджета, выделяемого на персонал. Весь же спектр мероприятий по развитию сотрудников, включая затраты на организацию карьерных перемещений, создание культуры непрерывного обучения, работы с перспективным резервом и прочие направления деятельности в денежном выражении может «весить» почти столько же, сколько фонд оплаты труда. По некоторым оценкам, в США доля инвестиций в человеческий капитал составляет более 15 % ВВП, что превышает «чистые» валовые инвестиции частного капитала в заводы, оборудование и складские помещения. Т.е. с высокой долей уверенности можно констатировать, что один из самых высоких показателей уровня вложений в человеческий капитал в мире напрямую связан с самым высоким в мире показателем уровня развития экономики. Однако важно добиться того, чтобы расходы на обучение и развитие персонала из «досадной необходимости» превращались в верный способ инвестирования, когда вложенные средства окупаются существенным приростом стоимости компании, укреплением ее положения на рынке, увеличением прибыльности деятельности. Полновесное развитие персонала представляет собой сложный многоступенчатый и разнонаправленный процесс, который включает в себя не только заботу о накоплении и обновлении знаний, но и личностный рост, социальное совершенствование, моральнонравственное развитие, мировоззренческое и идейное воспитание сотрудников. Основная ошибка современных российских компаний состоит в том, что они сосредотачиваются только на привычных еще с советских времен мероприятиях по повышению квалификации и переподготовке и, тем самым упускают возможности совершенствования компетенций, обновления знаний и навыков сотрудников, которые предоставляют иные современные методы развития. Обнаружение и детальное исследование взаимосвязей внутри системы по управлению человеческими ресурсами позволяет более разумно применять весь спектр управленческих инструментов с целью повышения отдачи на вложенные в персонал организации средства. Коль скоро суть производственной деятельности составляет все же именно профессиональный труд, первое место в системе развития персонала занимает профессиональное развитие. Профессиональное развитие – это процесс подготовки сотрудника к выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей, решению новых задач, направленный на преодоление расхождения между требованиями к работнику и качествами реального человека1. Средства, потраченные на профессиональное развитие, превращаются в капиталовложения организации в своих сотрудников, от которых она ожидает отдачу в виде повышения производительности труда, улучшения производственного поведения, сохранения имущества компании, экономного расходования ее ресурсов. Кроме непосредственного влияния на финансовые 1 Веснин В.Р. Управление персоналом, Теория и практика. М.: ТК Велби, Проспект, 2008г., с.191 результаты, эти капиталовложения способствуют созданию благоприятного климата в организации, повышают доверие к ней, обеспечивают преемственность в управлении. Сами сотрудники, развиваясь профессионально, становятся более конкурентоспособными на рынке труда, получают дополнительные возможности для роста как внутри своей организации, так и вне неё. Профессиональное совершенствование также способствует общему интеллектуальному развитию человека, расширяет его эрудицию и круг общения, укрепляет уверенность в себе. Поэтому современные экономически грамотные работники высоко ценят возможности профессионального развития, а гарантии работодателя по обучению оказывают все большее влияние на выбор занятости в той или иной организации. Возрастающее значение профессионального обучения, расширение потребности в нем привели к тому, что сегодня ведущие российские компании взяли на себя заботу о квалификации своих сотрудников, превратив данную задачу в одну из ключевых функций службы по управлению человеческими ресурсами. Анализ модели управления человеческими ресурсами показывает, что, по сути, развитие персонала пронизывает всю систему управления человеческими ресурсами. Создание насыщенной рабочей среды и обогащенных ответственностью и свободой в принятии решений рабочих мест, интересной и разноплановой рабочей деятельности закладывает зону ближайшего развития работников и побуждает их к овладению новыми навыками и знаниями (1 блок «кадрового цикла»). Найм увлеченных, целеустремленных и неравнодушных сотрудников создает коллектив единомышленников, нуждающихся в непрерывном обновлении и совершенствовании. При этом центром активности, побуждающим началом будут сами работники, а не администрация или сотрудники службы управления человеческими ресурсами (2 блок «кадрового цикла»). Проверка знаний и уровня профессиональной компетентности в рамках аттестации на этапе управления эффективностью дисциплинирует процесс профессионального развития (4 блок), а оплата за достижения придает ему дополнительный экономический смысл (5 блок). Создание организационной культуры, ориентированной на постоянное обновление, рост и совершенствование является залогом высокой эффективности мероприятий по профессиональному развитию персонала на фоне отсутствия пассивности со стороны сотрудников или необходимости в принуждении (Рис). Рис. Процесс профессионального развития сотрудника в компании. Построение системы развития сотрудников внутри организации, так же как и в иных блоках по управлению человеческими ресурсами (проектирование организации, создание кадрового потенциала, управление эффективностью и т.п.), осуществляется на четырех уровнях: уровне стратегического управления, уровне управления организацией как единым живым организмом, уровне управления группами и объединениями работников, уровне управления отдельными наемными работниками (от генерального директора до ночного сторожа). Принятие стратегии по развитию сотрудников (1-й уровень – стратегическое управление), определение приоритетов и их привязка к долгосрочным целям и задачам компании реализуется коллегиально первыми лицами компании. Статус руководителей высшего звена внутри компании и характер управленческой деятельности открывает им доступ к достоверным сведениям о положении организации на рынке, характере конкуренции, собственных конкурентных преимуществах и тех особых «тузах в рукаве» с помощью которых организация собирается усиливать свои позиции. Все это помогает выбирать приоритеты в развитии своего основного богатства – персонала, и позволяет использовать мероприятия по развитию как орудия в достижении долгосрочных целей и задач компании. Продуманный и просчитанный путь развития сотрудников и подготовки резерва на выдвижение оборачивается существенной экономией, так как открывает возможности для заблаговременной подготовки необходимых ей человеческих ресурсов под любые проекты и самые далеко идущие планы. Одновременно долгосрочное планирование развития сотрудников, которое реализуется в компании на постоянной основе, сопровождается большим числом иных положительных последствий (снижение текучести, рост лояльности сотрудников и т.п.), которые, в конечном итоге, выливаются либо в сбережение собственных средств, либо в рост доходности. Осуществление единого стратегического планирования и управления по всем направлениям деятельности компании чрезвычайно важно, так как позволяет разрабатывать комплекс мер повышения эффективности организации и поддержания ее жизнестойкости, в котором каждое мероприятие одновременно решает сразу несколько задач, взаимно усиливает и взаимно дополняет друг друга. Воплощение в жизнь принятой стратегии развития организации и ее человеческих ресурсов через создание целостной системы управления применительно ко всей компании – забота службы управления человеческими ресурсами. Эта деятельность реализуется на втором уровне управления – управление организацией как единым организмом. В научно-практическом аппарате управления человеческими ресурсами имеется отдельный пласт методик, который нацелен на управление крупными социальными общностями – коллективами. Наличие групп высокого уровня развития, где межличностные отношения опосредуются совместной профессиональной деятельностью, подчиненной согласованным целям и осуществляемой в рамках установленных и соблюдаемых ролей и совместимых ценностей, позволяет применять комплексное управленческое воздействие, действующее на всех членов коллектива одновременно. Всеохватность и массовость мероприятий по развитию персонала создает дополнительный синергетический эффект и втягивает в их круговорот большую часть сотрудников помимо воли или желания отдельных людей. Рост профессиональных возможностей и наращивание компетенций у сотрудников происходят не только благодаря прямому эффекту от участия в развивающих акциях, но и за счет взаимного обогащения и обмена знаниями, опытом и секретами мастерства. Таким образом, одновременно создаются и приумножаются человеческий, социальный и структурный капиталы организации2. Проводниками конкретных идей на уровень отдельных групп и объединений (3-й уровень управления) выступают уже линейные руководители. Они же соучаствуют в планировании и осуществлении процессов развития наряду с сотрудниками службы по 2 М. Армстронг. Практика управление человеческими ресурсами организации. СПб,: Питер, 2006г., стр. 489. УЧР. По сути, сами управленческие решения разрабатываются совместно службой по УЧР и руководителями, куда специалисты по управлению человеческими ресурсами привносят свои знания теории, успешной практики, выверенных технологий и приемов, а руководители – сведения о конкретных людях, специфике ситуации и наличествующих ресурсах. Воплощение же решений в жизнь и контроль над их исполнением делегируется руководителям и сопровождается помощью службы по УЧР в администрировании процесса. На четвертом, заключительном уровне управления – управление отдельными сотрудниками, усилия, предпринятые руководителями высшего звена, сотрудниками службы по управлению человеческими ресурсами, линейными руководителями опираются на поддержку самих работников. Очевидно, что реальная поддержка будет найдена только у тех людей, которые внутренне готовы к непрерывному изменению, поступательному развитию и самосовершенствованию. Любые насильственные способы насаждения установки на обучение и развитие неэффективны, так как сталкиваются с молчаливым сопротивлением отдельных сотрудников и выливаются в пустые затраты. Сотрудники бойкотируют обучающие мероприятия или просто отбывают их как неприятную повинность. Все выше сказанное на практике выливается в создание многоэтажной системы поступательного развития сотрудников организации (Рис. 3). Рис 3. Состав деятельности по управлению развитием человеческих ресурсов организации. Как видно из рисунка, на уровне всего предприятия происходит построение обучающейся организации как способа, философии и процесса существования компании, ее отдельных групп и сотрудников. Деятельность организации выстраивается таким образом, что непрерывное обучение становится ее органической и неизбежной составной частью. Правила и установления обучающейся организации становятся ключевыми рамочными условиями, средой внутри которой и существуют сотрудники, сами становясь ее неотъемлемой частью. Построение обучающейся организации происходит путем принятия и неукоснительного соблюдения соответствующих политик по следующим ключевым направлениям: Организационное обучение Внедрение философии непрерывного обучения Управление организационными изменениями Под организационным обучением понимают процесс по привнесению в организацию необходимых ей знаний, технологий, приемов и практических навыков. Организационное обучение может осуществляться разными способами: через покупку чужого или поддержание процессов по созданию собственного ноу-хау, обучение сотрудников, найм готовых специалистов, отслеживание и накопление информации и т.д. Теория организационного обучения исследует способы перевода потенциала обучающих или информационных мероприятий в организационный ресурс, органически вплетенный в повседневную деятельность компании и ведущий к накоплению и приумножению знаний3. Помогает в решении задач по организационному обучению внедрение философии и культуры непрерывного обучения. По сути, речь идет об особой воспитательной и идеологической работе результатом которой становится встраивание в структуру личности сотрудников потребности в непрерывном развитии, совершенствовании и обучении и превращении постоянного роста и обновления в единственно допустимый способ существования. Дж. Ходкинсок, П. Сперроу. Компетентная организация: психологический анализ процесса стратегического менеджмента. М.: Гуманитарный центр, 2007. 3 Поддержание выделенной философии и культуры осуществляется на всех уровнях: индивидуальном, групповом, организационном, стратегическом и выливается, в частности, в отдельную деятельность по управлению организационными изменениями. Управление направление, организационными согласование и изменениями – сопровождение это побуждение естественных и особых или неизбежных трансформаций, которые организация переживает, переходя от одной стадии развития к другой и благодаря которым обеспечивается ее гибкость, адаптивность и жизнеспособность в подвижной и переменчивой окружающей среде. Принятые на организационном уровне политики находят выражение в конкретных процедурах, призванных дать им практическое воплощение на уровне управления группами сотрудников. В первую очередь они реализуются через череду мероприятий по обеспечению преемственности персонала, а на уровне отдельных сотрудников - через обучение и тренинг. Обеспечение преемственности персонала включает в себя следующие необходимые виды деятельности: Адаптация и введение в курс дела новых или перемещенных сотрудников Организационное планирование карьеры Индивидуальное планирование карьеры Работа с резервом на выдвижение Адаптация и введение в курс дела новых или перемещенных сотрудников – совокупность мероприятий, призванный помочь сотруднику приспособиться к новым условиям работы и особенностям рабочего места и выйти на полноценное осуществление своих производственных обязанностей и исполнение полномочий. Адаптация и введение в курс дела являются тем мостиком, который связывает между собой деятельность по закладыванию кадрового потенциала компании с последующим встраиванием нанятых сотрудников в новую организацию. Организационное планирование карьеры состоит из разработки правил и планов карьерных перемещений работников с целью расширения их профессиональных компетенций, повышения мотивации к труду и лояльности по отношению к организации, а также сплочения коллектива. Организационное планирование карьеры позволяет разрабатывать многоходовые комбинации по одновременному передвижению большого числа сотрудников горизонтальном и вертикальном направлениях, «разводить» их карьеры и купировать проблемы излишней внутренней конкуренции. Индивидуальное планирование карьеры представляет собой деятельность по выбору и реализации пути карьерного развития для каждого отдельного работника с учетом его индивидуальных установок, ожиданий и особенностей и осуществляется как самим работником, так и вовлеченными представителями интересов организации (непосредственным руководителем и сотрудниками службы по управлению персоналом, ментором). Индивидуальное планирование карьеры является естественным продолжением организационного планирования карьеры и помогает осуществлять на деле принцип соблюдения баланса интересов. Еще одной комплексной деятельностью по развитию принадлежащих компании человеческих ресурсов является работа с резервом на выдвижение. Работа с резервом на выдвижение – это создание и применение особых программ развития для тех сотрудников, которые обладают наибольшим потенциалом и вносят наиболее ощутимый вклад в общее дело организации. Через работу с резервом на выдвижение организация получает возможность диверсифицировать свои усилия и оказывать адресное развивающее воздействие на персонал. На уровне отдельно взятых исполнителей мероприятия по развитию реализуются в виде обучения и тренинга. Для того, чтобы обучение и тренинг приносили максимальную пользу как сотрудникам, так и организации, повышение квалификации организуется в разных направлениях: Самообучение Обмен опытом Внутреннее обучение Внешнее обучение Самообучение – это самостоятельная добыча и освоение сотрудником новой профессиональной информации, которая может лечь в основу развития его профессиональной компетентности. Самообучение как метод повышения квалификации позволяет не только решать главную задачу – обогащать работника новыми знаниями, но также способствует развитию инициативности, ответственности и профессиональной самодостаточности персонала. Обмен опытом – это равномерное распределение знаний, навыков и умений между сотрудниками индивидуальных путем наработках, взаимообразного найденных предоставления удачных решениях сведений и об секретах профессионального мастерства. Обмен опытом не привносит новых знаний в организацию, зато позволяет более полно использовать уже имеющиеся, а также стимулировать создание продуктов коллективного мышления и принятия решений. Внутреннее обучение состоит в разработке и проведении учебных мероприятий посредством привлечения штатных сотрудников компании в роли преподавателей. При этом привлекаемые сотрудники не являются профессиональными тренерами или педагогами, и осуществление преподавательской деятельности является для них дополнительной ситуативной нагрузкой к основному профессиональному виду труда. Однако следует сказать, что некоторые авторы под внутренним обучением подразумевают любые учебные мероприятия, которые проходят на территории компании и ее собственными силами даже в том случае, когда к этим программам отчасти подключаются внешние преподаватели или консультанты. Наконец, внешнее обучение – это организация и проведение обучающих мероприятий для сотрудников компании с использованием внешних поставщиков услуг по обучению и тренингу. Через внешнее обучение компания получает доступ к дополнительному ноу-хау, новейшим знаниям и технологиям, которые до того момента не были представлены в организации. По этой причине рано или поздно каждое предприятие встает перед необходимостью прибегнуть к внешнему обучению сотрудников, несмотря на дороговизну такого рода услуг. Все вышеперечисленные виды деятельности по развитию персонала в организации формируют целостную стройную систему управления развитием человеческих ресурсов организации. Таким образом, деятельность по развитию персонала распадается на несколько блоков, которые логично дополняют и взаимно усиливают друг друга и все вместе позволяют комплексно и разносторонне развивать сотрудников. Помимо прямого обогащениями новыми знаниями, сотрудники получают возможность расширения своих навыков, совершенствования профессиональных самих компетенций. себя Создание и, на таким уровне образом, наращивания организации среды, ориентированной на непрерывное накопление знаний, наполняет дополнительным смыслом карьерные перестановки сотрудников и облегчает процесс усвоения сведений на уровне обучения и тренинга. В свою очередь, расширение профессиональной компетентности сотрудников стимулирует тягу к знаниям и подпитывает культуру непрерывного обучения. Организация деятельности по развитию персонала в компании имеет некоторые особенности и отличия в зависимости от той концептуальной управленческой модели, которую используют на данном предприятии для управления человеческими ресурсами. В свете обсуждаемой проблематики, наиболее значимыми концепциями являются управление по компетенциям и управление знаниями. При переходе на модель управления по компетенциям все вышеназванные уровни и блоки центрируются вокруг задачи накопления совокупного объема компетенций организации, их диверсификации и равномерного распределения между сотрудниками. При управлении знаниями акцент смещается на создание «осязаемого» результата в виде патентов, дипломов, сертификатов, завершенных описаний технологий или целых технологических цепочек и т.п. Выход на конкретные достижения, которые могут быть с легкостью конвертированы в денежные средства – главная особенность такого подхода к управлению развитием как управление знаниями. Второй значимый фактор, определяющий конфигурацию и содержательное наполнение развивающих мероприятий – это вопросы стоимости обучающих и развивающих программ и оценка их экономической и социальной эффективности. Выбор оптимального сочетания обучающих и развивающих мероприятий, который выливается в максимально привлекательное для компании соотношение между затраченными средствами и полученной отдачей является «высшим пилотажем» в деятельности руководителей служб по управлению человеческими ресурсами. Умение построить обучение и развитие сотрудников таким образом, чтобы реализовать принцип «достаточности, но не избыточности» позволяет компаниям осуществлять разумную экономию без ущерба основной деятельности и будущему организации. Особую актуальность эти умения приобретают в условиях кризиса, когда дальновидные компании, вместо того, чтобы полностью замораживать программы по обучению, переходят на более щадящие режимы поддержания и развития интеллектуального капитала компании и сохранения ее кадрового потенциала. Таким образом, системное управление развитием человеческих ресурсов компании позволяет подходить к этой деятельности комплексно, использовать эффект синергии, взаимного усиления и дополнения получаемых результатов. Одновременное действие по «нескольким фронтам» позволяет сохранять и преумножать экономические ресурсы организации, воспитывать коллектив и отдельных работников, совершенствовать технологии, усиливать конкурентные позиции на рынке. Все это протекает на фоне продуманной аргументированной экономии и возможности осуществления долгосрочного планирования с целью эффективного сопровождения и поддержания основной профессиональной деятельности компании. §2. Развитие персонала в рамках управления по компетенциям В 20 главе настоящего учебника мы подробно рассмотрели суть подхода под названием «управление по компетенциям» и виды компетенций. В 21 главе поговорили о способах выделения компетенций и сложения их в систему, а в 27 главе проанализировали особенности отбора кандидатов на основании построения профиля компетенций идеального кандидата и сравнения его с профилем компетенций соискателей. В настоящем параграфе пришло время поговорить об особенностях развития персонала в рамках управления по компетенциям. Еще раз напомню, что компетентность можно определить как способность решать рабочие задачи, а компетенции – как стандарты поведения, обеспечивающие данную способность4. Следует понять, что компетенция – это инструмент менеджмента, ориентированный на практическую деятельность организации. Компетенция – это совокупность знаний, умений, способностей и сложившихся моделей поведения, которые необходимы для успешного выполнения профессиональных задач, стоящих перед рабочим местом, профессиональным сообществом, представителем которого является сотрудник, и его организацией. Выделение компетенций не является самоцелью. Управление по компетенциям – это в первую очередь - практический метод, который опирается на стройную модель, четко определяющую причинно-следственные связи в поведении, профессиональной пригодности и успешности работников. Компетенции, по сути, являются своего рода стандартами, с которыми соотносят имеющиеся навыки при5: наборе персонала написании должностных инструкций и описаний рабочих мест составлении программ развития персонала определении потребностей в профессиональных квалификациях оценке персонала. У компетенций в компании множество практических приложений. Они способствуют формированию корпоративной культуры компании и достижению общего видения миссии и целей организации. Они дают ясное представление о стандартах успешного выполнения деятельности, позволяют повысить эффективность обучения и развития сотрудников, ориентируя все обучающие мероприятия на достижение корпоративных стандартов, отраженных в компетенциях. Компетенции позволяют сформулировать критерии отбора персонала в организацию; при оценке эффективности работы компетенции задают структуру для сбора информации о выполнении работы сотрудником и оценки исполнительского поведения сотрудника. В рамках построения деятельности по развитию персонала управление по компетенциям вооружает организации ясной и прозрачной моделью для построения 4 5 Lyle M. Spencer, Signe M. Spencer. “Competency at Work. Models for Superior Performance”, JW & Sons, 2000 Shirley Fletcher. Competence-Based Assessment Techniques, Kogan Page, 2000 общей стратегии по управлению человеческими ресурсами, а также принятия управленческих решений, выбора и планирования мероприятий по отдельным группам профессионалов или конкретным сотрудникам. Для того чтобы с помощью управления по компетенциям можно было выстроить целостную деятельность по развитию персонала, компетенции должны представлять собой систему, а не просто список способностей, ожидаемых/ имеющихся у сотрудников, занимающих те или иные должности. Когда компетенции привязаны к решению конкретных бизнес задач компании, появляется возможность адресного и продуманного расходования средств, исчезают ненужные или лишние траты и расходы на мероприятия по развития превращаются в инвестиции по развитию бизнеса. Именно поэтому компетенции должны быть вплетены в бизнес процессы организации, только тогда они становятся системой, через которую можно управлять персоналом. Ориентиром для большинства компаний является максимальное удовлетворение потребностей и задач клиента. В мире бизнеса компании нацеливаются на продукцию, сервис, востребованный клиентами. Чтобы выстроить стратегический план развития компании у руководителей должно быть понимание, хотя бы в общих чертах, того, какие новшества (новые возможности/ функциональные направления) могут быть предложены клиенту уже в следующем квартале/ полугодии/ году (в зависимости от сферы бизнеса). Исходя из этих представлений, можно говорить о ключевых компетенциях персонала, необходимых для создания этих самых ноу-хау. Руководство, имея понимание, куда и как должна двигаться компания, идентифицирует ключевые компетенции, которые необходимо развивать с целью создания дополнительной ценности для клиентов. Возникает потребность в более точном выявлении имеющихся у компании возможностей на рынке и одновременно - выделения компетенций, необходимых для реализации этих возможностей на практике. Компетентность, таким образом, будет представлять собой совокупность разнообразных и необходимых знаний, умений, навыков. Подобная система дает возможность гармонизировать и синхронизировать разрозненные и разнообразные способности сотрудников и направить их на реализацию целей и задач организации. Ранее я уже писала о том, что определение миссии организации дает возможность определить общий список ключевых компетенций, необходимых для достижения поставленных задач. Это, своего рода, точка первичной фокусировки на компетенциях или иными словами, первый этап формирования упорядоченной системы. Вслед за определением миссии, компания должна выработать четкую стратегию действий, то есть свой путь для выполнения намеченных планов. В результате должен быть выработан четкий стратегический план достижения целей, определены важные для успеха факторы. Теперь организация может выделить стратегически ключевое направление деятельности в рамках всей конфигурации бизнес-процессов, определить источник будущего роста и развития. Приходит понимание, что рост и развитие будут зависеть главным образом от компетентности персонала данной конкретной единицы, от способности компании четко идентифицировать необходимые знания, умения, навыки и привлечь, развить и удержать сотрудников, обладающих ими. Таким образом, происходит фокусирование на наиболее критичных компетенциях, выделенных руководством компании. В разделе, посвященном проектированию организации, мы уже обсуждали тот факт, что стратегия определяет организационную структуру компании, то есть закладывает принципы, по которым она самоорганизуется для выполнения своих планов. При этом упор должен делаться на так называемые критичные, наиболее важные работы. Должны определяться ключевые рабочие места, которые увеличивают стоимость компании и приближают ее к поставленным целям. Работа на данных должностях должна выполняться людьми, для которых очень важно, чтобы компания добилась успеха. Именно эти позиции определяют стратегию и направление деятельности, несут ответственность за выполнение ключевых показателей эффективности. Систематизация компетенций, и управление персоналом по компетенциям вообще, имеет смысл и рентабельна только тогда, когда идет сосредоточение на этих критичных должностях, добавляющих стоимость организации. Таким образом, миссия, стратегия и структура компании являются каркасом, на базе которого происходит систематизация компетенций, выявляемых в процессе исследования компании. Они же являются своего рода тремя точками фокусировки компетенций. Выделение этих вышеуказанных компонентов является, можно сказать, предварительной и обязательной работой перед внедрением системы управления человеческими ресурсами вообще и развития персонала в частности. Далее применение управления по компетенциям в рамках развития персонала сопровождает два взаимосвязанных блока: обеспечение преемственности персонала и обучение и тренинг. Обеспечение преемственности персонала. Обеспечение преемственности персонала на основе управления по компетенциям представляет собой непрерывную систему обнаружения и отбора компетентных сотрудников, готовых занять ключевые посты в компании как только они освобождаются. Между действующими сотрудниками и будущими должностями, которые они могут занять, устанавливается соответствие человек-работа. Ранее под «будущими» позициями – обычно подразумевались должности более высокого уровня. Однако сегодня все чаще планирование преемственности используется для горизонтальных должностных перемещений – для выполнения другой функции, перевода в другую проектную команду или в другой регион. В рамках системы по обеспечению преемственности на основе компетенций определяют требования к компетенциям для важнейших работ, оценивают компетенции кандидатов и оценивают возможное соответствие человека работе. «Карты продвижения» карьеры определяют основные «исходные» должности для горизонтальных или вертикальных (более высокого уровня) «целевых» должностей в рамках одной профессии или между разными профессиями. Такая система обеспечения преемственности оценивает, сколько работников на каких исходных должностях имеют (или обладают потенциалом для развития) компетенции для надлежащего исполнения обязанностей на новых целевых должностях. Можно выделить два основных правила, соблюдение которых поможет избежать наиболее распространенных ошибок при обеспечении преемственности персонала, основанном на компетенциях: 1. При изменении характера профессиональной деятельности, набор требуемых компетенций меняется. Типичные примеры здесь - продвижение лучших продавцов на должность менеджера продаж или лучшего технического специалиста — на место руководителя ремонтной зоны. При подобном переходе происходит кардинальное изменение ведущей деятельности. Поэтому успешный ранее специалист может обнаружить, что на фоне прекрасных профессиональных знаний в узкой области ему недостает важнейших навыков межличностного понимания и влияния. 2. Изменения в компании требуют сотрудников с различными компетенциями. Например, транснациональным корпорациям требуются сотрудники с компетенциями для работы в разных странах мира. Компаниям в состоянии стагнации нужны сотрудники с инновационными и предпринимательскими компетенциями чтобы выжить на рынках с более коротким жизненным циклом продукта и более быстрыми иностранными конкурентами. Все выше сказанное позволяет предложить готовый алгоритм действий по обеспечению преемственности персонала с использованием управления по компетенциям. Обеспечение преемственности персонала на основе управления по компетенциям включает в себя следующие важнейшие этапы: 1. Определение ключевых рабочих мест. Определение данных рабочих мест в структуре компании — или в структуре, которую она хочет иметь в будущем, — включает в себя определение стратегии компании, критических для успеха целевых должностей, а также основных исходных должностей для этих целей. ПРИМЕР ИЗ ПРАКТИКИ Например, в российском подразделении компании Volvo выделение ключевых должностей велось в рамках обозначения линейного, технического, профессионального и функционального персонала, а также руководителей направлений и проектных групп. Вертикальное продвижение в компании выглядело следующим образом: а. Индивидуальный исполнитель, новичок или опытный профессионал. б. Руководитель первого уровня, управляет однородной группой индивидуальных исполнителей (например, продвижение от мастера до старшего смены в отделе обслуживания грузовиков или от администратора информационных технологий до лидера службы поддержки пользователей). в. Руководители отдела, проекта или функции, управляют руководителями первого уровня или старшими рабочих групп. г. Руководители нескольких отделов или функций, управляют руководителями других отделов, функциональными менеджерами и менеджерами проектов (например, руководитель станции технического обслуживания, финансовый и административный директора). д. Генеральный директор компании. Таким образом, выделение ключевых должностей осуществлялось как в горизонтальном, так и в вертикальном измерении. 2. Разработка модели компетенций для важнейших исходных и целевых должностей. На этом этапе разрабатываются модели компетенций для каждой группы должностей. Интервью, предсказывающее поведение в зависимости от ситуации (ИПП – метод), проведенные с лучшими и средними исполнителями из каждой группы, анализируются с тем, чтобы определить компетенции, нужные для наилучшего исполнения работ на каждом иерархическом уровне. Эти данные также позволяют точно понять, как растут или меняются компетенции по мере продвижения сотрудника вверх по карьерной лестнице. 3. Оценка кандидатов (включая тех, кто занимает ключевые должности в настоящий момент) с точки зрения компетенций для выбранных должностей. Как и в программах отбора персонала на основе компетенций, на этой стадии имеются следующие под этапы: определение наиболее рентабельных методы оценки и обучение руководителей тому, как оценивать кандидатов на выбранные работы (а также выполняющих их в данный момент). 4. Принятие решений по тем сотрудникам, которые уже занимают должность и кандидатов на замещение. У занимающих должность сотрудников оценивают компетенции в исполнении работы и потенциал двигаться выше в будущем. Обычно работников классифицируют следующим образом: а. Пригодные к продвижению, которых делят на: (1) Готовых к продвижению сейчас, или (2) Годных к развитию (т.е. могут быть готовыми в будущем через несколько лет, при условии развития ключевых компетенции до уровня, нужного для будущих работ). б. Непригодные к продвижению/ повышению, среди которых выделяют: (1) Компетентных в своей текущей работе, и/или (2) Обладающих потенциалом для горизонтального продвижения на какуюто другую работу в. Некомпетентные на текущей работе и неподходящие для других работ в данной компании, какой она будет в будущем. 5. Совмещение информации по задачам и будущим потребностям компании и реальным компетенциям сотрудников. Планирование преемственности в крупной компании по большому количеству ключевых должностей требует компьютеризованной информационной системы управления человеческими ресурсам, которая позволяет отслеживать требования к компетенциям всех работ, компетенции оцененных людей и оценку возможных соответствий людей работе. 6. Построение карьерных путей и осуществление карьерных перемещений. Обозначение конкретных карьерных путей позволяет сотрудникам понять требования к компетенциям должности более высокого уровня и разницу между своими компетенциями и теми, что требуются должностями, которые им хочется занять. Это создают дополнительную мотивацию к прохождению обучения или тренинга, помогающих свести эту разницу к минимуму. Аналогично, как только компания осознает, какие компетенции ей нужны для достижения успеха и разницу между этими потребностями и способностями существующих или планирующихся сотрудников, она начинает искать программы для отбора или развития персонала, чтобы эту разницу сократить. Обучение и тренинг персонала. Основанные на компетенциях тренинги и развитие включают в себя: формальные тренинговые программы, обратную связь по центру развития, руководства по саморазвитию, самообучение с помощью компьютерных материалов, рабочие задания, интерактивных видеоматериалов и наставнические отношения, а также изменение структуры компании, ее процессов и культуры, которое призвано увеличить компетентность работников. Прежде чем говорить о формировании системы обучения на основе компетенций, хотелось бы остановиться на ключевых теориях, на основе которых и разработан общий метод обучения компетенциям. Теория обучения, опирающегося на опыт. Экспериментальные подходы к обучению гласят, что взрослые лучше всего обучаются, если их вовлечь в четыре вида деятельности по обучению, перечисленных ниже: 1. Абстрактная концептуализация (АК). Передача новой теории, идеи или набора инструкций «делай так». 2. Активное экспериментирование (АЭ). Сотрудник на деле испытывает абстрактную теорию, идею или какие-либо инструкции. 3. Конкретный опыт (КО). Наставник, тренер или ментор дает обратную связь по воздействию чьего-либо экспериментального поведения. 4. Рефлектирующее наблюдение (РН). Размышление о происшедшем, которое, возможно, приводит к изменению у сотрудника теории или идей относительно своего поведения в будущем. Обычно люди предпочитают один или два вида деятельности по обучению всем остальным, однако обучение сотрудников будет наиболее эффективным, если все четыре вида учебной деятельности будут идти один за другим, закрепляя таким образом, учебный эффект от каждого этапа и дополняя его новыми приобретаемыми возможностями. ПРИМЕР ИЗ ПРАКТИКИ К примеру, чтобы развить компетенцию «Развитие других», инструктор может прочесть лекцию о том, как использовать такой стиль руководства, как коучинг (АК), затем предложить обучающимся попробовать применить поведение наставника в простой деловой игре, где один человек должен направлять другого к каким-то действиям: например, построить башню из кубиков (АЭ). И «руководитель», и «работник» испытывают воздействие управляющего поведения, которое помогает или мешает выполнению задания (КО). После игры участники размышляют о том, что сработало, а что нет (РН), и о том, как они могли бы улучшить свое исполнение во втором раунде (АК). Цикл обучения укрепляет абстрактные концепции о том, как развивать способности другого человека выполнять задание, а также практические межличностные навыки для осуществления этой же цели. Теория социального научения утверждает, что люди учатся межличностным навыкам на «моделировании поведенческих ролей»: наблюдая и подражая другим людям, которые демонстрируют или моделируют успешное поведение в какой-либо ситуации. Методы моделирования поведения заключаются в том, что учащимся показывают массу репортажей, фильмов или видеоматериалов о человеке, похожем на учащегося, в реальной ситуации проявляющем определенные компетенции. Учащихся поощряют имитировать или разыгрывать в ролевых играх роли, например, говорить те же слова и с той же интонацией, что и актер, играющий руководителя. Множество исследований показали, что моделирование поведения эффективно при обучении тем межличностным навыкам, которые трудно выразить словами. Применяя данную теорию научения на практике, следует помнить, что максимально успешно усвоение чужих паттернов поведения происходит в том случае, если образец подражания получает положительное подкрепление за свои действия. Например, «руководитель», действующий в кадре, получает похвалу за достигнутые им результаты по обучению и направлению своих подчиненных. В этом случае, учащиеся быстрее и более охотно будут подражать действиям актера- образца. Приобретение новых реакций в этом случае является менее длительным процессом, чем при выработке новых навыков путем экспериментирования. Однако критики теории социального научения (разработанной, к слову сказать, представителями поведенческой школы в психологии), указывали на тот факт, что приобретаемые таким образом навыки имеют механистическую природу. Иными словами, субъект действия, хотя и имеет свободу выбора ответного действия при построении своего собственного поведения, скорее воспроизводить усвоенную им модель. всего, будет просто механистически Таким образом, пройдет достаточно много времени, пока усвоенные навыки прорастут до уровня реальных компетенций благодаря накоплению личного опыта действий в схожих ситуациях. Теория самоуправляемых изменений Исследование причин, побуждающих людей к пересмотру своего поведения, обнаружило, что взрослые люди изменяют способы своего взаимодействия с окружающим миром при наличии трех условий: • неудовлетворенность существующей ситуацией («текущее»); • ясность относительно желаемых условий («идеал» или цель); • ясность относительно того, что делать, чтобы перейти от текущего состояния к идеальному. Люди меняются только в тех случаях, если чувствуют, что сделать это в их же интересах. Взрослых людей нельзя «изменить» иначе, кроме как посредством процесса, который приведет к ощущению личной неудовлетворенности текущими компетенциями, личного осознания собственных целей в отношении компетенций и личного осознания (и уверенности) относительно того, как использовать новые компетенции. Учащиеся должны ощутить пробел или несоответствие между своим текущим и желаемым уровнем компетенций: осознание этого пробела и обеспечит силы и направление изменений. Суть теории самоуправляемых изменений состоят в том, что люди не могут измениться против своей воли. Промывание мозгов не поможет: обучающиеся компетенциям должны хотеть и много работать над развитием новых компетенций. Теория мотивации достижения Мотивация достижения – это потребность субъекта в достижении успеха в различных видах деятельности. Особенно в условиях соревнования с другими людьми. В своей известной работе «Toward a Theory of Motive Acquisition» группа ученых под руководством Джон Аткинсон и Дэвида Мак-Клелланд выделил 12 принципов, по которым люди могут приобретать или менять основные характеристики личности, такие как мотивация и самооценка. Эти принципы можно вкратце изложить в виде пяти факторов6: 1. Концептуальная модель. Учащиеся должны получить новую концептуальную модель для размышления о своем поведении и причины верить в эту новую модель (данные исследований, авторитетные отзывы, уверенность преподавателя, привязки к целям, ценным для учащегося). Согласно данной теории, основу мотивации достижения составляют аффективно (чувственно) окрашенные ассоциации, связывающие внутренние переживания человека и формы его поведения, иными словами - модель мышления с приложенными к ней позитивными чувствами. Чтобы инструктировать кого-либо по мотивации достижения, преподаватель должен четко рассказать учащемуся, что такое мысли о достижении — и проассоциировать обдумывание элементов мотивированной на 6 Гордеева Т.О. Психология мотивации достижения. М. : Смысл, 2006, стр. 45-48. достижение мысли с приятными результатами. Обдумывание этих мыслей по определению повышает у человека мотивацию достижения. 2. Самооценивание. Учащиеся должны получать обратную связь о том, какого уровня компетенции они достигли в данный момент, и сравнение с уровнем компетенций, который поможет им добиться желаемого в жизни (например, успеха в руководстве). 3. Практика. Учащиеся должны практиковаться, используя новые мысли и поведение, сначала в имитационных упражнениях, а затем постепенно все больше в реальной жизни. Например, чтобы помочь себе научиться мотивации достижения, учащиеся могут тренироваться во всем, начиная от приготовления завтрака, завязывания шнурков, поездки за рулем до работы и продажи своему следующему клиенту, обдумывая мысли о достижении успеха. 4. Постановка цели. Учащиеся должны ставить цели и планировать использование компетенции в важных в своей жизни действиях. Сознательная постановка цели и получение обратной связи от себя и других укрепляет мысли о мотивации и увеличивает вероятность достижения цели. 5. Социальная поддержка и положительное подкрепление. Учащиеся должны иметь социально «безопасную» и поддерживающую окружающую обстановку, в которой они будут учиться, экспериментировать и практиковаться в новых мыслях и поведении. Учение закрепляется, если после тренинга учащиеся получают поддержку и наставления от важных для них людей (например, непосредственного руководителя), а также от соучеников, которые могут поддерживать и поощрять друг друга использовать новую компетенцию. В идеале обучение дает учащемуся членство в престижной новой группе, где говорят на новом общем языке, разделяют новые ценности и берут на себя обязательство, чтобы члены группы хорошо учились. Перечисленные выше теории научения привели к появлению общей стратегии по развитию компетенций сотрудников методами обучения и тренинга, состоящей из шести этапов: распознание, понимание, самооценивание, практика навыков, применение в работе и последующая поддержка. 1. Распознание. Задача данного этапа — заставить учащихся убедить самих себя, что компетенции, которые надо освоить, существуют и важны для качественного выполнения их работы. Есть два способа для учащихся прийти к распознанию — «сравнение на контрастах» и трудная, имитирующая реальность ситуация. Пример сравнения на контрастах предоставляет учащимся критические инциденты, произошедшие с лучшим и средним исполнителями в той же работе, которой занимается обучающийся. Учащегося спрашивают: «В чем разница между этими двумя людьми? Кто из них «звезда», а кто средний исполнитель и почему? Чего такого делает лучший исполнитель, чего не делает средний?» Учащимся можно предложить, например, взглянуть на успешного продавца, который постоянно думает о том, чтобы работать лучше и предпринимает больше усилий, когда сталкивается с препятствиями. Предполагается что благодаря сравнению обучающиеся непременно сделают выводы о важности инициативы и мотивации достижения. Второй способ стимулировать распознания — задействовать учащихся в достаточно сложной имитации. Имитация должна представлять собой ситуацию или проблему, которая ощущается участниками как очень реальная и достаточно трудная для них, чтобы они не могли решить ее легко. В процессе разбора ситуации учащийся должен прийти к выводу: «Да, с такой ситуацией я сталкивался на работе и не знаю, как правильно решить… Следовательно, у меня не хватает важных для решения знаний и навыков, а значит необходимо подучиться». Примеры, применяемые для сравнения на контрастах и имитации, разработаны для установления доверия к компетенциям и создания у учащихся твердой уверенности в «несоответствии актуального состояния и идеального», что мотивировало бы их желание учиться. 2. Понимание. Здесь объясняется суть и содержание той компетенции, которую необходимо сформировать. Учащимся дают точное понимание того, что из себя представляет новая компетенция, и какие действия ей соответствуют. Занятия и лекции обеспечивают концептуальную модель компетенции. Живые или видео демонстрации дают примеры моделирования используемой в рабочей ситуации компетенции. 3. Самооценивание. На данном этапе учащимся предоставляется обратную связь в отношении их собственных уровней компетенций по сравнению с уровнями, которые прогнозируют лучшее исполнение. Учащиеся сами должны определить для себя наибольшее несоответствие, которое они ощущают, и компетенции, для обучения которым необходимо приложить наибольшие усилия и интерес. 4. Практика навыков / получение обратной связи. Учащиеся практикуются в применении компетенций в имитирующих реальность упражнениях, сравнивают свое исполнение со стандартом наилучшего исполнения и получают обратную связь от наставника относительно того, как сделать еще лучше. Учащиеся повторяют упражнения и получают обратную связь столько раз, сколько им требуется для достижения стандарта наилучшего исполнения. 5. Постановка целей для применения в работе. На этом этапе учащиеся ставят цели и разрабатывают планы действий, как именно они собираются использовать новые компетенции в своей реальной работе. Как показывают исследования, постановка целей повышает вероятность применения освоенных компетенций с 5 - 20% до 60 - 70%. Постановка цели приводит к повышению результативности на 19%. Для того, чтобы выбираемые цели были эффективные, они должны быть конкретны, измеряемы, трудны, но с умеренной степенью риска, и распределены поэтапно по времени. Учащиеся также должны предвидеть ресурсы и препятствия, которые могут помочь или помешать им достигнуть цели. Это «повторное планирование», помогает сотрудникам пережить первоначальный спад в применении компетенции, который неизбежно наступает при переходе от упражнений к реальной деятельности. 6. Последующая поддержка. Последующая поддержка действий по применению новых компетенций включает: • Обсуждение целей и планов относительно применения компетенций с наставником и достижение договоренности с ним о получении обратной связи и помощи по использованию новых вариантов поведения. • Вознаграждение со стороны организации (похвала наставника или руководителя, письменные благодарности и т.п.) первоначального опыта по использованию новых компетенций. • Проведение «обзорных совещаний по продвижению к цели», на которых сотрудники встречаются с коллегами, рассказывают о продвижении к поставленным целям, делятся информацией о том, что работало и что не работало, получают от тренеров дополнительные идеи, и общую поддержку и ободрение друг от друга. • Образование «референтных групп подкрепления» из людей, обучающихся компетенциям, то есть «критической массы» людей в каждой рабочей группе, которые говорят на том же языке и могут ободрять друг друга. Согласно исследованиям, самые высокие результаты применения обучения компетенциям дает тренинг по управлению эффективностью работы и по общему менеджменту. Эти результаты, равно как и литература по постановке целей, свидетельствуют, что основанное на компетенциях обучение будет наиболее эффективным в том случае, если содержит постановку целей для улучшения исходного уровня исполнения. Приведем ниже проблемы, которые должны сигнализировать руководству компании о потребности в обучении, основанном на компетенциях: • Прямая потребность в повышении уровня исполнения: продавцы продают меньше, чем продавцы конкурентов, в связи с чем просто необходимо улучшить навыки продаж у продавцов, чтобы они продавали больше. • Желание сократить кривую времени обучения от новичка до сотрудника с наивысшей продуктивностью: новые сотрудники включаются эффективно в работу в максимально сжатые сроки. Многие компании сегодня придерживаются следующего алгоритма при построении системы обучения на основании управления по компетенциям. 1. Разработка модели компетенций. Подобная модель должна конкретизировать компетенции, нужные для наилучшего исполнения текущей или будущей работы. 2. Определить, какие из компетенций рентабельны с точки зрения обучения, а какие нет. Ключевым компетенциям и характеристикам, таким как мотивация достижения и инициатива, можно обучить, однако рентабельнее нанять человека, у которого эти компетенции уже есть, чем пытаться привить мотивацию достижения тому, у кого ее нет. 3. Выбирать наиболее рентабельные варианты развития. Варианты развития компетенций включают формальный тренинг на основе компетенций; обратную связь, полученную на центре развития; руководства по саморазвитию; самообучение с помощью компьютерных и интерактивных видеоматериалов; рабочие задания; наставнические взаимоотношения; а также изменения на уровне структуры компании, процессов и культуры, разработанные для развития индивидуальных компетенций. Рассмотрим некоторые учебные программы, основанные на компетенциях. Программы формального тренинга на основе компетенций разработаны и проводятся как однодневные или многодневные занятия в классах, которые проводит опытный тренер, используя все способы обучения на базе опыта: семинары, лекции, видео или живые демонстрации, обратную связь, ролевые игры и имитации, а также упражнения на рефлексию и самооценивание. Центры развития. Центры развития — однодневные или двухнедельные центры оценки, где участников тестируют, наблюдают за ними при выполнении различных упражнений (презентаций, групповых обсуждений без лидера, ролевых игр, групповых упражнений с распределенными ролями или переговоров), а затем им рассказывают о компетенциях, продемонстрированных с их стороны. Центры развития отличаются от центров оценки тем, что их цель — развить участников, а не предоставить компании данные, по которым необходимо принимать решения об отборе, введении в должность или продвижении. Они основаны на предпосылке, что самооценка сама по себе может быть достаточным стимулом для мотивации у тех, кто получил обратную связь, на развитие у себя недостающих компетенций. Руководство по саморазвитию. Руководство по саморазвитию представляют собой инструкции: «прочесть эти книги, прослушать эти курсы, заняться этими делами, выполнить эти задания, перейти на другую работу с целью развития, поработать с наставником» и т.п., которые передаются работнику в помощь для развития конкретных компетенций. Эти руководства обычно направляют человека к тем тренингам, которые проводятся в компании, к возможностям карьерного продвижения и курсам, доступным в местных учебных заведениях. 4. Разработка методов оценки программ обучения. Инструменты для оценки центров развития, ресурсов для тренингов саморазвития и т.п. инструментов обучения компетенциям применяются для диагностики степени их готовности, качества и эффективности применения. 5. Тренинг тренеров. Если для основанного на компетенциях тренинга будут использоваться перспективные тренеры, их будут обучать содержанию компетенций и навыкам процесса развития компетенций. Тренинг тренеров — сам по себе процесс развития компетенций: тренеров готовят с помощью модели компетенций, основанной на поведении лучших специалистов по обучению взрослых. 6. Тренинг учащихся.После того, как разработана программа обучения и подготовлены тренеры для ее реализации, можно приступать к внедрению методов по развитию компетенций у сотрудников. 7. Оценка результатов тренинга. Оценка тренинговых программ, основанных на компетенциях, должна включать в себя оценку изменений поведения во время работы и «твердые» результаты везде, где возможно (рост доходов, продуктивности, качества или обслуживания клиента; сокращение текучести кадров, недовольств и прочих «проблем с людьми»). Оценочные исследования показывают, что от 60 до 70% учебных программ на основе компетенций, надлежащим образом разработанных и проведенных, показывают положительные коэффициенты рентабельности и возврата инвестиций. § 3. Развитие персонала в рамках управления знаниями В недавнее время появилось еще одно новое направление в рамках управления человеческими ресурсами – управление знаниями, которое является логическим продолжением концепции человеческого капитала. Несмотря на то, что объектом управления являются совокупные знания. Которыми обладает организация в целом и ее сотрудники каждый по отдельности, данное направление выходит за рамки собственно развития и обучения персонала. Управление знаниями определяют как способность организации и ее членов приобретать, хранить, восстанавливать и интерпретировать информацию, значимую для ее долгосрочного выживания и благосостояния, а также действовать на ее основе. Основная идея здесь состоит в том, что сотрудники являются собственниками своих знаний и вправе распоряжаться этими знаниями по своему усмотрению: использовать или не использовать их на своих рабочих местах, делиться ими с коллегами или, наоборот, придерживать у себя. Обмен знаниями является обязательным элементом эффективной системы управления человеческими ресурсами и общего функционирования организации, потому что если знания остаются у своих владельцев (сотрудников), то организация никак не сможет управлять ими (сохранять, структурировать, и проводить другие операции, которые позволят использовать их эффективно для блага компании). Обмениваться своими знаниями члены сообщества (сотрудники компании) могут разными способами: традиционно, используя базы данных на бумажных носителях или картотеки отделов; устно (на собраниях, во время обучающих программ, в специально созданных сообществах, за обедом и в «курилке», при общении с наставником, во время корпоративных мероприятий и т. д.), а также с активным использованием корпоративных технологических решений (электронных баз данных, блогов, интранета компании и т. д.). В зависимости от поставленных целей компании предпочитают тот или иной способ обмена знаниями, хотя каждый из них имеет свои достоинства и недостатки. При этом обмениваться и сохранять знания с применением технологических решений (баз данных и т. д.) возможно, только если знания формализованы: отражены в письмах, отчетах и других документах. Общение на собраниях, в сообществах, на встречах, за обедом и т. д. позволяет обменяться знаниями неформально, то есть без «материализованных» последствий. Исключение составляет общение в электронных форумах или при протоколируемом обмене опытом (дискуссиях), где сотрудники обмениваются знаниями неформально, но в то же время эти знания остаются зафиксированными (сохраненными). Если в компании необходимо сохранять знания в виде документов с помощью технологических решений, то такой подход называется «кодификация» по схеме «человек – знание – человек». Когда же важно обмениваться знаниями неформальными, то этот подход называется «персонификация» по схеме «человек – человек». В начале 90-х годов прошлого столетия было выделено четыре модели создания знаний в организации. Эти модели описывают различия между скрытыми (то есть являющимися достоянием отдельных сотрудников) и формализованными знаниями, и раскрывают различные стратегии построения программ по развитию персонала в организации в рамках управления знаниями7: От скрытого к скрытому. Один человек передает свои скрытые знания непосредственно другому, который обучается путем наблюдения, имитации и практики. Это процесс требует компетентности в социализации (обучение скрытым знаниям). От формализованного к формализованному. Разрозненные порции формализованных знаний комбинируются в новое целое – синтезированную информацию. Этот процесс требует компетентности в комбинанировании (стандартизации знаний). От скрытого к формализованному. Это наиболее продуктивная форма создания знаний. Данный процесс требует компетентности в точности формулирования (перевод подразумеваемого знания в коммуникабельную форму). От формализованного к скрытому. Совместные новые знания запоминаются и используются для того, чтобы раздвинуть, расширить и переоформить скрытые знания отдельных сотрудников. этот процесс требует компетентности в усвоении (интуитивное понимание и расширение основы для скрытых знаний). Согласно позиции автора этих четырех моделей, И. Нонака, все четыре процесса и связанные с ними компетентности должны быть в организации, создающей знания. Эти процессы служат способами преобразования знаний, они «кристаллизуют» и «распыляют» знания от отдельного человека по всей организации. Методы и приемы развития персонала в рамках управления знаниями условно можно разделить на пять групп: мотивация и стимулирование обмена знаниями; создание культуры, поощряющей обмен знаниями; выделение и задействование экспертов; обучение новичков; создание условий для устного спонтанного обмена знаниями. Мотивация и стимулирование обмена знаниями. Стимулировать обмен знаниями между сотрудниками достаточно сложно. Согласно теории человеческого капитала знания сотрудника – это его конкурентное преимущество как на внешнем, так и на внутреннем рынке труда. Поэтому, желая сохранить свое выгодное положение внутри компании, сотрудники тщательно оберегают свои наработки и секреты профессионального мастерства. 7 Nonaka I. The knowledge0creating company. Harvard Business Review, November-December 1991, p. 96-104. Существует ряд условий, при которых сотрудники захотят «поделиться» знаниями: если им это нужно для успешной работы («производственная необходимость»); важно для личностного роста (уважение коллег и т. д.); если существует материальная заинтересованность. Вклад сотрудников в обмен знаниями должен измеряться и обязательно оцениваться в материальных величинах. Например, при активном участии сотрудника в обмене опытом, организации могут премировать его или наградить ценным памятным подарком. Создание корпоративной культуры, поощряющей обмен знаниями Обмен знаниями становится реальностью только тогда, когда в компании создается климат доверия и культура сотрудничества в противовес индивидуалистической культуре. При общем климате недоверия и отрицания взаимопомощи действительно трудно ожидать от сотрудников, что они будут с радостью обмениваться и «делиться» своими знаниями. Если в компании работает система мотивации к обмену знаниями (даже если она проста: не поделитесь — не получите бонус), то не поделиться совсем сотрудники не смогут. Как показал анализ, негативная рабочая атмосфера и производственная культура во многих организациях служат большим препятствием для новаторства, творчества. Физическая и социальная обстановка в этих компаниях крайне мешает спонтанному формированию нового знания и не способствует развитию духа предпринимательства, что подрывает ценность самих компаний. Для того чтобы управление знаниями осуществлялось в полной мере, необходимо налаживать контакт с работниками, устанавливать двустороннюю связь и создавать гибкие условия, как для работы, так и для обучения. Компании должны взращивать дух предприимчивости и активности у своих работников, они должны больше способствовать тому, чтобы их работники развивали свой интеллектуальный капитал, который может в итоге стать интеллектуальным капиталом самой корпорации. Во многих отраслях бизнеса исследователи обнаружили у слабых компаний одну общую отличительную черту: проявление пассивности сотрудников в быстро меняющейся ситуации, наблюдалось простое заимствование устаревшей информации и знаний и обмен ими. Все это приводило к тому, что данные компании шли на поводу у событий, а не управляли ими. Дальновидные руководители компаний не занимаются "подражательством". Наоборот, они выступают в роли энергичных инициаторов, новаторов и неутомимых исследователей. Они активно придумывают новые продукты, открывают новые рынки, новые методы работы и обучения. Они считают, что нет предела возможностям удовлетворения все более и более взыскательного вкуса своих клиентов. Во многих компаниях персонал мог бы получить много полезного от направленного профессионального обучения, ведущего к накоплению и равномерному распределению знаний. Это повысило бы эффективность работников в их профессиональной сфере, увеличило бы отдачу от применения и использования результатов развития персонала. Выявление экспертов. Одним из инструментов по стимулированию обмена знаниями является выделение экспертов (ключевых носителей знаний) и активное включение их в процесс циркуляции знаний. Выявление экспертов начинается с анализа должностных инструкций и описаний рабочих мест для идентификации ключевых должностей. Далее определяются те сотрудники, которые имеет наибольший опыт в определенных областях. Управление знаниями предполагает выявление экспертов и создание для них «наиболее благоприятных условий» для обмена своим опытом, особенно если в компании используется подход «персонификация». Хорошо известный и давно используемый способ обмена знаниями — наставничество. Наставник — тот же эксперт, вокруг которого формируется группа менее опытных сотрудников. Когда говорят об успешном применении идей управления знаниями, то предполагают участие всех сотрудников. Поэтому у большинства сотрудников появляются совершенно новые дополнительные должностные обязанности, связанные с их деятельностью по управлению знаниями. Некоторая часть их рабочего времени будет затрачена на эту деятельность. Поэтому, для того, чтобы «узаконить» эту дополнительную нагрузку и иметь формальное основание для ее оплаты, необходимо описать новые обязанности и добавить к уже существующим. В этом случае у сотрудников появляется мощный стимул для обмена знаниями. Они также чувствуют, что организация соблюдает принцип справедливости и готова компенсировать им потерю преимущества от единоличного обладания определенными профессиональными секретами. Обучение новичков. Если в компании уже есть опыт по управлению знаниями, то новички, приходящие в компанию, воспримут этот опыт как данность. Для этого либо службе по управлению человеческими ресурсами, либо руководителям необходимо включать курс «управления знаниями» в программу адаптации новых сотрудников. В результате в дальнейшем новые сотрудники с большим интересом будут относиться ко всем мероприятиям по обмену профессиональной информацией и будут активнее поддерживать предлагаемые инициативы в этой области. Создание условий для устного спонтанного обмена знаниями. Иногда обмен знаниями происходит случайно или намеренно при встречах с коллегами или партнерами в неформальной обстановке, коридоре или на корпоративных мероприятиях. Сотрудники будут делать это гораздо охотнее, если окружающая обстановка будет комфортной. Хорошо организованные совместные праздники и другие мероприятия часто эффективнее для развития и укрепления взаимоотношений в компании, чем написанные правила и процедуры. Таким образом, развитие персонала в рамках подхода по управлению знаниями приобретает совершенно новые черты, которые отражают изменения в отношении ожидаемых результатов от мероприятий по развитию. По сути, декларируется, что развитие персонала привычными классическими методами приносит лишь половинчатый результат, так как останавливает весь процесс на середине пути: овладение сотрудниками новой информацией или даже компетенциями. Прогрессивное понимание процессов по созданию ценности, происходящих в компании, требует продолжать мероприятия по развитию до того момента, когда знания и компетенции отдельных сотрудников превращаются из их частного человеческого капитала в структурный капитал всей организации, то есть приобретают форму «овеществленных» знаний. В свою очередь, появление новой порции овеществленных формализованных знаний является источником для взаимного обогащения сотрудников и кладется в основу для следующей волны развивающих мероприятий (рис.). Рис. Цикл развития персонала в рамках подхода по управлению знаниями. Следовательно, сотрудники из пассивных получателей той информации, которая им предоставляется, превращаются в активных создателей и распространителей нового знания. Простое заимствование устаревших знаний, механическое их воспроизводство на рабочих местах приводит к потере конкурентного преимущества на всех уровнях управления и останавливает организацию в развитии. Вместо этого работники должны быть нацелены на творческое переосмысление и комбинирование поступающих знаний для создания новых знаний с последующей их формализацией для того, чтобы они приобретали коммуникабельную форму и могли стать достоянием всех сотрудников организации. §4. Эффективность мероприятий по развитию персонала. Позже, при обсуждении вопросов бюджетирования мероприятий по развитию персонала, мы будем говорить о том, что расходы на внедрение и осуществление комплекса мер по развитию являются весьма ощутимой частью всех издержек компании на персонал. Поэтому вопрос оценки эффективности мероприятий носит прагматичный характер и затрагивает не только проблему оценки прямого управленческого эффекта от реализации программ по развитию, но и вопросы оценки экономической отдачи на вложенные в развитие сотрудников и компании средства. Современный подход к развитию персонала диктует необходимость видеть в мероприятиях по развитию сотрудников неисчерпаемый источник роста доходности и эффективности компаний. Предлагается выстраивать такой процесс образования, профессиональной подготовки и совершенствования, который был бы неотделим от процессов по ведению научно-исследовательских разработок и в любом случае вел бы не только к обогащению багажа знаний отдельных сотрудников, но и к появлению у компании новых технологий. Сегодня значительная доля в формировании конечной стоимости товаров или услуг принадлежит «ноу-хау». Таким образом, мероприятия по развитию должны рассматриваться в первую очередь как великолепная возможность усовершенствовать цепочку создания стоимости в организации и изменить ее в лучшую сторону. Высказанный тезис со всей очевидностью предполагает, что деятельность по развитию персонала превращается в непременное повсеместное явление, сопровождающее все направления в функционировании организации, и из отдельных мероприятий по обогащению знаниями вырастает в процесс по непрерывному самосовершенствованию, созданию новых технологий и практических решений. Следовательно, первый и основной интегрированный показатель эффективности мероприятий по развитию персонала является оценка меняющейся эффективности деятельности всего предприятия с запуском каждого нового цикла мер по обучению, профессиональной подготовке и совершенствованию. Однако очень часто встает задача более детального анализа составляющих процесса по улучшению деятельности всего предприятия для того, чтобы локализовать наиболее удачные решения и выявить упущенные или не до конца использованные возможности. Рассмотрим несколько способов оценки эффективности мероприятий по развитию персонала, которые на сегодняшний день получили широкое распространение и доказали свою информативность. Учет временных затрат Время, которое компания тратит на те или иные аспекты осуществления своей деятельности, является существенным показателем ее эффективности. При этом учет временных затрат осуществляется как сам по себе, в чистом виде, так и используется для соотнесения с другими показателями, например, с затраченными усилиями, объемом произведенной продукции и т.п. Учет временных затрат в рамках оценки эффективности мероприятий по развитию персонала ведется по разным направлениям. Измерение времени реализации однотипных проектов. Наращивание компетенций сотрудников, накопление знаний и переведение их в формализованную явную форму в конечном итоге должно вести к сокращению времени, необходимого для реализации однотипных проектов. Многократное повторение схожих действий с обязательным их последующим осмыслением, стандартизацией и совершенствованием в рамках развивающих мероприятий (обмен опытом, обучение, карьерные перемещения и т.д.) приводит к отсеиванию неэффективных решений и созданию выверенных «заготовок», последующее применение которых существенно сокращает время, потребное для успешной реализации проектов. При этом все действия, направленные на осуществление проектов, включая деловые звонки, письма и т.п. должны рассматриваться как повод для преобразования знаний и развитие сотрудников. Время, необходимое для поддержания роста и обновления внешней структуры. Под внешней структурой в данном случае подразумевается вся сеть внешних связей организации: клиенты, поставщики, партнеры, соискатели и т.п. Действия, направленные на расширение внешней структуры включают в себя как собственно маркетинг (работа с рынком как таковым), так и маркетинг персонала в той ее части, которая направлена на привлечения внимания к компании со стороны рынка труда. Классифицируя и измеряя временные затраты на проведение рекламных компаний, осуществления акций по связям с общественностью и продвижению имиджа компании и ее продукции на рынке, публикацию статей, активное участие в жизни профессиональных или клиентских сообществ, можно отследить просчеты или достижения в каждой из перечисленных областей. Логика анализа остается той же самой: если мероприятия по развитию персонала приносят положительный эффект, то это должно неминуемо выливаться в сокращении временных затрат на достижение одного и того же конечного результата. В идеале сокращение временных затрат должно дополнительно сопровождаться ростом количественных и качественных показателей достигаемых результатов. Время, необходимое для поддержания внутренней структуры Под поддержанием внутренней структуры подразумеваются усилия, направленные на управление организацией и обеспечению ее жизнедеятельности. Оптимизация процессов администрирования – неиссякаемый источник экономии по всем направлениям и создания дополнительного конкурентного преимущества. Чем компетентнее руководители всех рангов, чем разумнее внутренние процедуры, чем современнее применяемые управленческие технологии, тем меньше времени тратится на администрирование и руководство. Высвобождаемое время может быть направлено на работу с проектами клиентов, создание новых управленческих решений и непрекращающуюся оптимизацию. Это также позволяет «замораживать» численность управленческого аппарата и сотрудников вспомогательных структур на фоне постоянного увеличения нормы выработки на каждого работника данных категорий. Время, расходуемое на НИОКР (научно-исследовательские и организационноконструкторские разработки) Обсуждая специфику современного этапа развития экономики, мы уже неоднократно обсуждали тот факт, что постоянное внедрение новых разработок и технологических решений является для компаний обязательным условием сохранения рынка и победы в конкурентной борьбе. При этом сегодня оптимизации и совершенствованию должны подвергаться не только основной производственный процесс и выпускаемый продукт, но и все внутренние процессы компании, включая применяемые управленческие модели, коммуникации и многое другое, из чего складывается жизнедеятельность современного предприятия. Концепция создания дополнительной ценности для клиента предполагает такое глубокое проникновение в проблемы и задачами своих клиентов, что становится не понятным, где заканчивается организация – поставщик и начинается компания – клиент. Поэтому скорость разработки новых решений, продуктов, технологий становится важным оперативным показателем эффективности организации, устойчивости ее положения на рынке. Успешные и продуктивные мероприятия по развитию могут вести к сокращению времени, затрачиваемого компанией на НИОКР по трем направлениям: они должны быть направлены на развитие способности работников по рационализаторству и изобретательству, должны воспитывать готовность к нововведениям и усиливать внутреннюю гибкость, должны увеличивать багаж знаний, из которого черпаются новые придумки и решения. Следовательно, компаниям необходимо придерживаться трех компонентов стратегии по развитию персонала: 1. Направлять мероприятия по развитию на расширение багажа знаний с последующим их переводом из скрытой в формализованную форму. 2. Направлять мероприятия по развитию на воспитание предпринимательского духа, готовности к творчеству и поиску нестандартных решений. 3. Направлять мероприятия по развитию на формирование воли к победе и выработке навыков созидательной конкурентной борьбы. Время, затрачиваемое на обучение и овладение новыми компетенциями Планомерная и последовательная политика в области развития персонала рано или поздно должна привести к изменению качества самого персонала, появлению у сотрудников новых способностей и расширению уже имевшихся. Учебная деятельность, как и любая другая специфическая деятельность, требует формирования особых навыков по работе с информацией, ее обработке и усвоению. Непрерывный тренинг и развитие способности к обучению приводят к сокращению времени и усилий, необходимых ля овладения новой порцией знаний или компетенций, а коэффициент полезного действия от проведения обучающих и развивающих мероприятий повышается. Выполняемые функции Следующая группа очень важных показателей эффективности мероприятий по развитию персонала – это регистрация изменений в выполняемых функциях, которые работники могут принимать на себя до и после участия в обучении, тренинге или овладения новыми участками работ. Анализ выполняемых функций распадается на три составляющие: изменение объема выполняемой работы, изменение содержания работы, изменение характера выполняемой работы. Изменение объема выполняемой работы Изменение объема выполняемой работы за одну и ту же единицу времени (например, рабочий день) является показателем, родственным с показателями учета временных затрат. Однако в данном показателе имеется одно принципиальное отличие: объем выполняемых функций измеряется применительно ко всему рабочему месту без разбиения на виды работ и отражает изменение производительности труда конкретного работника. Подробно о способах измерения производительности труда мы поговорим в главе, посвященной методам измерения результативности труда. Изменение производительности труда работника после развивающих мероприятий является одним из важнейших экономических обоснований целесообразности инвестиций в обучение, обеспечение преемственности и профессиональную подготовку работников. Увеличение выполняемой работником рабочей нагрузки за тот же объем затрачиваемого времени приводит к существенному увеличению нормы создаваемой добавленной стоимости. Очевидно, что рост заработной платы по объективным и субъективным причинам отстает от роста производительности труда. Это расхождение создает дополнительный источник повышения доходов предприятий. Существует еще одна разновидность показателя, основанного на измерении объема выполняемой работы под названием число занятых работников на определенный объем труда (иногда – объем выпускаемой продукции). Этот показатель улавливает те изменения в объемах принимаемой работниками совокупной нагрузки, которые имеют своим источником эффект синергии, и могут не отражаться на уровне производительности труда отдельного работника. Самый простой пример – последствия от тренингов по командообразованию: индивидуальные объемы выполняемых работниками функций по результатам участия в тренинге по формированию команды и сплочению коллектива не меняются, зато повышается эффективность профессионального взаимодействия, коллективной работы и совместного принятия решений. Изменение содержания работы Результатом развивающих мероприятий может являться не изменение объемов работ, а изменения содержания выполняемых функций. Например, бухгалтер, который после обучения переходит на составление бухгалтерской отечности согласно международным стандартам. Или руководитель, перешедший после тренинга лидерства на демократический стиль управления взамен авторитарному стилю. Естественно позитивным эффект от изменения содержания работ считается только в том случае, когда изменение происходит в сторону лучшего, более совершенного варианта. Под более совершенным вариантом работы подразумевается тот вариант, который ведет к сокращению количества ошибок, конфликтов, росту результативности труда или повышению гибкости работников и слаженности их взаимодействия. Изменение характера создаваемого результата или выполняемой работы Существует множество классификаций сотрудников по характеру создаваемого ими результата. Одна из таких классификаций делит сотрудников на генераторов идей, эрудитов, которые эти идеи доводят до готовой к внедрению формы и ремесленников, реализующих эти идеи на практике. Важно, что характер создаваемого результата не связан напрямую с должностным положением или спецификой рабочего места. Неквалифицированный рабочий, выполняющий вспомогательные функции в производственном цеху, после успешных развивающих мероприятий может выступить с рационализаторскими предложениями или самостоятельно осуществить преобразования на своем рабочем месте. Изменение характера работы наблюдается тогда, когда в дополнение к уже имеющимся профессиональным возможностям работника появляются новые. Например, после тренинга по развитию способности к общению и пониманию других людей, работник подготавливается к новой роли – роли ментора или наставника, то есть приобретает навыки в передаче своих знаний и опыта представителям других поколений. Другой пример – подготовка работника к выполнению роли лидера проектной группы. Расширение сфер компетентности предприятия Еще одним важным показателем успешности мероприятий по развитию является расширение областей компетентности предприятия в целом. Для этого изучается уровень компетентности компании в различных направлениях деятельности до и после очередного цикла развивающих мероприятий. Если уровень экспертного знания компании и, соответственно, помощи, которую она может оказать своим клиентам, растет, значит, организация развивается правильно и деньги, потраченные на обучение и развитие, приносят существенный экономический эффект. Например, в техническом консультировании необходимо быть одинаково компетентным в вопросах, связанных с энергетическим обеспечением, инженерными коммуникациями, проектированием, промышленным и гражданским строительством. Следовательно, при оценке эффективности мероприятий по развитию, подобную компанию будет интересовать, повышается или понижается уровень ее компетентности в основных направлениях работы. Рост общего уровня образования сотрудников Наконец, заключительный критерий, о котором бы хотелось здесь сказать - это рост общего уровня образования сотрудников. Обычно этот показатель рассчитывают как отношения числа дипломированных специалистов к общему числу занятых в организации. Чем выше этот показатель, тем благополучнее считается организация и тем лучше ее способность самосовершенствоваться и добиваться результата. Некоторые авторы критикуют данный показатель за его излишний формализм. Выдвигается тезис о том, что наличие «корочки» не гарантирует уровня знаний и компетентности сотрудника. Однако следует сказать, что, во-первых, колебания спроса на выпускников различных Вузов постепенно расставляет все по своим местам и «вымывает» с рынка образовательных услуг учебные заведения с неполновесными дипломами. Во – вторых, дипломы, сертификаты, лицензии и прочие формальные документы об уровне образования сотрудника не случайно являются в качестве структурного капитала организации, ее нематериальным активом. Можно с уверенностью говорить о наличии статистически значимой корреляции между документально подтверждаемым уровнем образования и уровнем профессиональной состоятельности работника и сложности решаемых им задач. Для вычисления данного показателя компании рассчитывают средний показатель по организации и затем наблюдают его в динамике от года к году. По его изменениям можно судить, насколько улучшился средний уровень образования специалистов компании. Однако при этом важно отслеживать «зашумляющее» влияние на данный показатель со стороны найма новых сотрудников (например, изменение в политике найма и переориентация на найм квалифицированных специалистов), то есть включать в статистику только тех сотрудников, кто изменил уровень своего образования на протяжении занятости в данной организации. Таким образом, все вместе выделенные показатели позволяют отследить ключевые направления, по которым в компании протекают позитивные изменения, простимулированные мероприятиями по развитию персонала. Мониторинг данных показателей помогает компании выявлять области для дальнейшего приложения усилий, менять приоритеты и вырабатывать стратегии, отвечающие целям и задач организации. § 1. Теория обучающейся организации Появление теории обучающейся организации напрямую связано с вступлением управления человеческими ресурсами на новый этап развития в рамках экономики знаний и появления понятия интеллектуального капитала организации. Уточнение механизмов формирования добавленной стоимости в организации и вычленение той роли, которую в данном процессе играют знания и навыки сотрудников, привели исследователей к возведению процесса по обучению и развитию в ранг ключевых процессов организации, которые стимулируют рост стоимости компании. Как уже было сказано выше, в классическом подходе по управлению персоналом и отчасти – в управлении человеческими ресурсами обучение и развитие традиционно рассматривались как набор разрозненных мероприятий, используемых по ситуации для расширения и совершенствования профессиональных возможностей отдельных сотрудников. С внедрением стратегического управления в деятельность по управлению человеческими ресурсами приходит понимание необходимости комплексного подхода к процессу накопления и расширения знаний в организации, а также вычленению новых «субъектов» процесса познания. Наряду с очевидными и привычными субъектами процесса познания, вокруг которых ранее и вертелся весь процесс обучения и развития – отдельными сотрудниками, в качестве таковых впервые также называются организация как единый организм и отдельные группы (в первую очередь – команды). Выделение дополнительных субъектов процесса обучения потребовало разработки новых подходов к организации процесса развития и обучения и их нового теоретического осмысления. Новым в постановке данной проблемы является попытка систематизировать взгляды различных ученых на формирование и жизнедеятельность организации, сотрудники которой ориентированы на постоянное самосовершенствование и изменения, в контексте обучающейся организации – базовой концепции управления интеллектуальным капиталом. Существует множество определений обучающейся организации. Одно из первых определений обучающейся организации предложила Комиссия по обучению в Великобритании в 1991 году. В соответствии с этим определением, обучающаяся организация - это «организация, поощряющая процесс обучения и личностного развития своих сотрудников и одновременно постоянно трансформирующая себя» 8. Однако, на мой взгляд, более емким и точным является определение, предложенное П. Гарвином. Он понимает обучающуюся организацию как организацию, «имеющую навыки в области создания, приобретения и передачи знаний, и модифицирующую свое поведение таким образом, чтобы оно отражало новые знания и понимание»9. В этом определении внимание обращается на два взаимосвязанных явления, которые вместе и составляют суть обучающейся организации: постоянное накопление знаний, которое ведет к немедленному 8 П.Сенге, Арт К., Робертс Ш. Танец перемен: Новые проблемы самообучающихся организаций.– М: Олимп- бизнес, 2003. с. 24. 9 Цит. по М. Армстронг. Практика управления человеческими ресурсами. СПб: Питер, 2004, стр. 454. их внедрению и обязательному изменению самой организации в целях самосовершенствования. Задача формирования обучающейся организации сводится к созданию адаптивной организационной структуры, восприимчивой к влиянию окружающей среды, культивированию гибкости в существовании, принятии решений и управлении. Главная цель подобной восприимчивости и гибкости – способность быстро переводить внешние влияния во внутренние структурные и содержательные изменения. С одной стороны, совершенно очевидно, что ключевая роль в этом процессе отводится персоналу организации, так как только он является универсальным пластичным ресурсом, способным к постоянному обучению и изменению. Но идеи вовлечения персонала в процессы обучения и развития не являются новыми. Новым в теории обучающейся организации является тезис о том, что и сама организация должна рассматриваться как единый организм, который применяет особые макро-технологии для создания, накопления и использования знаний, а также облегчает обучение всем ее членам, и сама непрерывно изменяется. Глобализация, усиление конкуренции приводят к тому, что гибкость, приспособляемость и способность обучаться становятся наиболее важными факторами, определяющими успех или неуспех компании. Исследования организационных кризисов показывают, что около 30% организаций из-за ошибок в управлении распадаются в течение первого года своего существования, большая часть организаций «протягивают» не более 40 лет. Но есть и те, которые успешно функционируют уже более 150 лет. Главная причина их успеха лежит в способности данных организаций обучаться, постоянно накапливать знания и быстро приспосабливаться к меняющимся условиям существования. Из вышесказанного следует, что обучающаяся организация – это, прежде всего, особый вид компаний, в которых на всех уровнях управления и по всем его ключевым аспектам осуществляется внедрение идеи непрерывного обучения, адаптации и самосовершенствования. «Вездесущесть» элементов обучающейся организации как базового подхода к управлению предприятием особого типа ведет к пересмотру всех классических составляющих процесса управления человеческими ресурсами. И если перечень составляющих остается неизменным, то их содержательное наполнение существенно изменяется. Становление обучающейся организации начинается с выбора специфического образца структуры, способствующей гибкости и легкости внедрения изменений. Для успешного функционирования такая структура должна опираться на философию и культуру, возводящие непрерывные изменения и самосовершенствование в ранг исключительных ценностей. Реализация идей обучающейся организации невозможна без опоры на модель и методологию управления, ориентированные на приспособление и улучшение. Субъектами всех этих новаторских процессов должны стать сотрудники, которые разделяют идеи постоянных изменений и стремления к успеху. В свою очередь, им в помощь организация обеспечивает особые мероприятия по развитию, переподготовке и внедрению инноваций (рис.). Рис. Модель обучающейся организации. Гибкая и подвижная структура в данной модели – это, прежде всего, структура, которая создает предпосылки для полноценного раскрытия профессионального потенциала каждого работника, а также обеспечивающая возможности для обучения и облегчающая его протекание. Как уже обсуждалось нами в разделе, посвященном проектированию организации, организационная структура напрямую связана с выбором господствующего стиля управления. Структура и стиль управления, которые повышают самостоятельность работников, расширяют их полномочия и усиливают индивидуальную ответственность работников, в полной мере способствуют внедрению философии и культуры непрерывных изменений и совершенствования. Стрежнем мировоззрения непрерывных изменений и совершенствования является неукоснительное следование идее непрестанного обучения и развития. С одной стороны, в организации культивируется система ценностей, поощряющая новации и овладение передовыми знаниями, с другой стороны – постоянное развитие превращается в единственно возможный способ существования, а косность и верность привычкам объявляются «вне закона». Изменения рассматриваются как ключевая ценность организационной культуры обучающейся организации. Непрерывное обучение осуществляется на основе анализа предыдущего опыта, выхода на содержательные заключения и выводы с последующим внедрением их в повседневную практику, определяющую поведение. В обучающейся организации функции обучения и развития уже не являются отдельными разрозненными направлениями деятельности. Компания в целом видится как обучающаяся система, в которой индивидуальное и организационное обучение становятся неотъемлемыми элементами стратегического управления и изменений. Неукоснительному внедрению изменений способствует творческий подход со стороны персонала, открытость процессов общения, взаимодействия и обмена информацией, гибкость контроля, системное мышление со стороны руководства на всех уровнях, и готовность руководителей к лидерству и делегированию полномочий. При этом постоянное обучение рассматривается здесь не столько как процесс механического усвоения новых сведений, сколько как предвосхищающее, порождающее явление, с помощью которого человек расширяет свою способность творить, заново осознает этот мир и свою связь с ним. Только компания, которая дополняет привычное адаптивное обучение «порождающим обучением», самообучается, создает свое собственное будущее, а не просто адаптируется к настоящему10. В обучающихся организациях непрерывное обучение персонала считается необходимым условием для ее существования и обеспечение конкурентного преимущества. В то же время поощрения индивидуального обучения недостаточно для того, чтобы сама организация стала обучающейся. Обучение сотрудников должно быть превращено в организационное обучение, в процессе которого каждый сотрудник, а также команды учатся на основе действий предприятия и осмысления его опыта. Параллельно в обязательном порядке осуществляется обучение на основе анализа действий внешнего окружения (например, бенчмаркинг или обучение у партнеров и клиентов, мероприятия по маркетингу). Обучающаяся организация как минимум должна реагировать на всю полученную и проанализированную информацию. В идеале обучающаяся организация устремлена вперед и старается предугадать преобразования, изменяет и совершенствует товары, услуги и бизнес-процессы раньше, чем это делают ее партнеры или конкуренты. Таким образом, обучающаяся организация – это организация, ориентированная на постоянные изменения, которые становятся возможными благодаря непрерывному Сенге П., Пятая дисциплина: искусство и практика самообучающейся организации. – М: Олимпбизнес. – 1999, стр. 87. 10 обучению, как сотрудников, так и организации в целом. На практике это означает, что организация должна быть открытой по отношению к внешней среде и способной к восприятию тех слабых сигналов, которые являются показателями необходимости перемен. Организация должна не только обнаруживать, но и правильно истолковывать их для того, чтобы ее ответные реакции были адекватными. Следовательно, самым важным элементом этого процесса является постоянное обучение и развитие, пополнение знаний. Изучение процессов существования и жизнедеятельности обучающихся организаций выводит исследователей на два уровня анализа: 1)исследование сотрудников компании и процессов индивидуального познания; 2) рассмотрение обучающейся организации как системы элементов особого рода и их специфических взаимосвязей. В рамках первого уровня анализа ученые концентрируют свои усилия, прежде всего, на индивидуальных когнитивных процессах, которые составляют основу деятельности по анализу, выбору и воплощению идей и решений. Становление когнитивного подхода к управленческому и организационному познанию привело к появлению многих интересных концепций, и в частности концепции познавательной компетенции и концепции «интеллектуальной модели». Под познавательной компетенцией подразумевается способность отдельных сотрудников (в первую очередь – ее высшего руководства) к принятию принципиально новых профессиональных или управленческих решений, свободных от стереотипов и ограничивающих наслоений прежнего опыта. Основные принципы функционирования познавательной компетенции в процессе управленческого и организационного познания можно обобщить следующим образом: Способность руководителей обрабатывать большие объемы разнообразной информации внешнего мира, которая чрезвычайно сложна по своей природе, имеет существенные ограничения Следовательно, они используют множество стратегий, чтобы упростить процесс обработки информации, который иначе был бы очень затратным В результате возникает упрощенное понимание действительности, которое приобретает вид специального кода в представлении менеджера Единожды сформулированные, эти «ментальные представления» работают как фильтры, через которые в дальнейшем проходит вся поступающая информация. Но это, в свою очередь, может привести к стереотипным, предвзятым и неуместным решениям11. Следовательно, чем выше познавательная компетентность менеджера, тем он менее склонен к формированию стойких стереотипов и «ментальных представлений», и тем подвижнее и разнообразнее его внутренние когнитивные процессы, сопровождающие деятельность по принятию управленческих решений. Стрежнем познавательной компетенции является творческая способность, суть которой состоит не в особенностях мыслительных операций, а в способности преодолевать стереотипы на конечном этапе мыслительного синтеза и в широте поля ассоциаций. Объем поля ассоциаций – это интегративный показатель, который складывается из ассоциативной беглости (измеряется числом ассоциаций на стимул), организации индивидуальных ассоциаций (измеряется числом ассоциативных ответов), особенностей селективного процесса (отбор оригинальных ассоциаций из общего числа ответов)12. Исследования творческих способностей уже давно занимают важное место, как в отечественной, так и в зарубежной психологии. Поэтому сегодня в арсенале современных психологов можно найти самые разнообразные тесты для диагностики творческих способностей, начиная от тестов на определение когнитивных стилей и заканчивая тестом отдаленных ассоциаций (RAT) С. Медника. С их помощью ученые смогли накопить громадный объем самых разнообразных результатов. человеческими психологических ресурсами большое значение имеет исследований творческих Для теории управления один из базовых способностей: вопреки выводов широко распространенному в бытовом сознании мнению о существовании для индивидуума с раннего детства предела, некоторых рамок развития творческих способностей, научные исследования этот тезис не подтверждают. Строгие научные изыскания убедительно показывают, что подобный предел выражается не в том, что человек не может преодолеть рамки собственной врожденной или благоприобретенной ограниченности. Предел выражается в том, что некий скачок в развитии творческих способностей может быть просто не целесообразным с точки зрения системы жизнедеятельности данного человека. Таким образом, мы вновь возвращаемся к одной из центральных идей психологической теории деятельности – в первую очередь развивается то, что востребовано в деятельности индивида. Следовательно, для развития познавательной компетенции работников и ее обязательного применения в работе необходимо не только 11 12 Джерард Ходкинсон, Пол Сперроу. Компетентная организация. Х.: Гуманитарный центр, 2007, стр. 33. Дружинин В.Н. Психология общих способностей. М.: Латерна Вита, 2005, стр. 117. обеспечить передачу знаний и расширение профессиональной эрудиции, но и организовать деятельность сотрудников таким образом, чтобы творческие способности были со всей необходимостью востребованы и задействованы в ежедневном труде. По этой причине ровно половина составных элементов обучающейся организации относится не к процессу обучения как таковому, а к созданию особой среды, порождающей тягу к знаниям и стремление к изменениям. Концепция существования интеллектуальной модели познавательной во много перекликается с идеями компетенции, однако она предлагает видеть в устоявшихся ментальных представлениях не только ограничивающее и сковывающее действие, но и обогащающее. Под интеллектуальной моделью авторы понимают глубоко укоренившийся в сознании индивида концепцию окружающего мира, через призму которой он оценивает последствия любого предпринимаемого им или окружающими действия. Причем подобные модели остаются скрытыми в сознании индивида и не могут быть подвергнуты переосмыслению, что приводит к неспособности сотрудника изменить свое профессиональное поведение вследствие обучения. Именно в этом авторы видят причину неуспеха многих организационных изменений. С другой стороны, некоторые интеллектуальные модели могут носить позитивный характер, так как содержат в себе успешно работающие представления о протекающих во внешнем мире процессах. Следовательно, для повышения эффективности организации необходимо предпринимать следующие действия13: 1) сотрудники должны признать у себя существование интеллектуальных моделей и осознать их влияние на свое поведение; 2) сотрудники должны научиться обмениваться положительными моделями с другими членами коллектива. Однако следует признать, что осуществление данных рекомендаций на практике весьма затруднено. Во-первых, для того чтобы осознать свои интеллектуальные модели, сотрудники должны обладать развитой способностью к самоанализу и рефлексии, что, в свою очередь, является показателем зрелости личности. Но в реальной жизни данная способность в хорошо развитой форме встречается достаточно редко, особенно у мужчин, которые согласно статистике и составляют основную массу руководителей. Во-вторых, мало кто из сотрудников готов бескорыстно придерживаться принципов честности и открытости в обмене своими наработками и секретами мастерства. Поэтому, в силу перечисленных выше причин, в реальной жизни предложения по самостоятельному осознанию сотрудниками собственных интеллектуальных моделей 13 Арджирис К., Организационное научение. – М: Инфра-М. – 2004, стр. 198. заменяется привлечением психологов к выделению и описанию интеллектуальных моделей руководителей с последующим анализом их «узких мест» и ограничений. Например, представители кибернетического подхода к процессам познания согласны с тем, что большинство интеллектуальных моделей ложны и оказывают сковывающее влияние, а залогом возникновения обучающейся организации является осознание сотрудниками этих моделей. По их мнению, глубинная причина несовершенства интеллектуальных моделей кроется в неспособности нашего ума делать правильные выводы, устанавливать правильные взаимосвязи между причиной и следствием из-за следования привычным стереотипам. Для решения этой проблемы предлагается приглашать экспертов, которые бы сначала исследовали интеллектуальные модели, а затем строили бы компьютерную модель, объясняющую ошибки. Последующее соотнесение себя с построенной компьютерной моделью позволяет руководителям постоянно отслеживать критические моменты в процессе построения своих умозаключений. Только так, по мнению ученых, можно будет преодолеть несовершенство интеллектуальных моделей сотрудников и создать настоящую обучающуюся организацию. Наряду с привлечением сторонних экспертов – психологов, призыв к добровольному обмену интеллектуальными моделями на практике трансформируется в методы организационной интервенции, в действия по созданию интеллектуальных продуктов и техники принудительного извлечения знаний. Здесь наибольшее внимание уделяют процессу обмена интеллектуальными моделями, их циркуляции внутри коллектива. Именно непрерывная циркуляция знаний создает информационную основу для жизнедеятельности и беспрестанному воспроизводству самообучающейся организации. Еще раз повторим, что процесс циркуляции знаний внутри компании разделяют на три этапа (рис.). Рис. Цикл перемещения знаний сотрудников внутри организации. На первом этапе частные знания одного сотрудника тем или иным способом выводятся вовне, то есть экстериоризируются (этот термин, мы обсуждали ранее при рассмотрении мотивационных теорий). Именно на этом этапе ключевая роль отводится методам интервенции и намеренного извлечения знаний. Необходимость некоторой доли «насилия» над сотрудниками возникает потому, что, с одной стороны, процесс экстериоризации требует от работников дополнительных усилий по осмыслению и вербализации своих знаний. С другой – всегда имеет место сопротивление работников «отбору» знаний, так как это ведет к лишению монопольности во владении своими знаниями и уменьшению доли их индивидуального человеческого капитала. На втором этапе в процессе совместного труда и профессионального взаимодействия частное знание подвергается объективации и, соединившись со знаниями других сотрудников, превращается в готовый продукт – технологии или ноу-хау. На третьем этапе это ноу-хау начинает использоваться каким-либо другим сотрудником, происходит усвоение и овладение ранее «чужим», внешним по отношению к сотруднику знанием, которое в результате процессов интериоризации (перенесения вовнутрь) вновь превращается в частное. Дальнейшее применение сотрудником усвоенных новых знаний в своей работе приводит к их развитию, обогащению или трансформации, что создает основу для повторения всего процесса сначала. Очевидно, что подобная циркуляция знаний способствует постоянному развитию и самообучению сотрудников. На втором уровне анализа обучающейся организации она рассматривается как система, особая среда профессионального обитания, обладающая особыми чертами, четко отличающими ее от остальных видов и типов компаний. Как было сказано выше, для создания обучающейся организации не достаточно хорошо поставить деятельность по обучению и тренингу и профинансировать ее в значительном объеме. Обучающаяся организация объявляется местом, где люди постоянно «открывают» для себя тот факт, что именно они создают реальность, в которой живут и действуют. Находясь в подобной организации, сотрудники неустанно учатся тому, как изменять данную реальность. Обучающейся организации недостаточно просто выживать, так как она постоянно расширяет свою способность создавать собственное будущее. Согласно этому подходу, в обучающейся организации можно выделить пять базовых умений, которые и отличают ее от остальных компаний14: 1. Мастерство в совершенствовании личности. Постоянное поддержание в личности интереса к саморазвитию. 2. Умение различать и анализировать интеллектуальные модели. Умение преодолевать укоренившиеся социальные установки по отношению к различным управленческим моделям. 3. Общее видение. Необходимость сформировать по поводу развития организации не личное видение менеджера, а общее видение менеджера и работников данной организации или структурного подразделения. 4. Групповое обучение. Под групповым обучением понимается свободный обмен мнениями между отдельными сотрудниками и группами. 5. Системное происходящего, а мышление. не только Способность отдельную ее увидеть часть, целостную картину проанализировать все взаимозависимости. Важно, что перечисленные умения являются не столько достоянием отдельных сотрудников, сколько организации в целом и локализованы они на макро уровне в организационной и управленческой структуре, культуре и применяемых управленческих моделях и методологии. Необходимо, чтобы все эти пять «умений» развивались в ансамбле. Только одновременное развитие и применение перечисленных выше умений на практике ведет к формированию истинно обучающейся организации. 14 Сенге П., Пятая дисциплина: искусство и практика самообучающейся организации. – М: Олимп- бизнес. – 1999, стр. 164. Совсем недавно ученые обратили внимание на существование бессистемных и нецеленаправленных способов обучения организаций. Иными словами, наряду с санкционированными и профинансированными администрацией развивающими мероприятиями, существует пласт явлений, который отражает общеорганизационные процессы по спонтанному саморазвитию и обучению, источниками которых являются особенности организации как особой социальной системы. Данные идеи были обобщены в подход, получивший название социального конструктивизма. Центральная идея данного подхода состоит в существовании внутри обучающейся организации некой группы – сообщества совместной практики, которое способствуют созданию новых идей и пониманию ежедневной работы. Данные сообщества складываются как по принципу разделения труда вокруг общего дела, так и по принципу взаимных привязанностей, то есть по принципу принадлежности к одной неформальной группе. Внутри одной организации может быть множество таких сообществ. Обучение при этом происходит ежеминутно, так как вкраплено непосредственно в производственный процесс и потому является более успешным, ибо не требует специальных усилий по своему осуществлению. Согласно идеям социального конструктивизма, обучения и развитие является скорее эволюционным, чем систематическим и запланированным процессом. Несколько иной, более детальный взгляд на отличительные черты обучающейся организации дают практикующие консультанты. Здесь авторы выделяют уже 12 характеристик обучающейся организации, которые отчасти коррелируют с указанными выше, но имеют более завершенный вид и носят характер готовых к внедрению рекомендаций15: 1. Обучающийся подход к выработке стратегии. Стратегия и политика компании рассматриваются как непрерывно протекающие процессы. Бизнес-планы постоянно меняются, совершенствуясь с учетом возникающих факторов. 2. «Участвующая» политика управления. Работники организации принимают участие в выработке стратегии и политик компании. 3. Информационная открытость. Информация в большей степени используется для понимания происходящего в целях принятия правильных решений, а не как основание для вознаграждения или наказания. 4. Учет и контроль деятельности организации. Системы учета, бюджетирования и анализа строятся таким образом, чтобы быть полезными в процессе обучения и совершенствования. Финансисты выступают, в том числе, как консультанты по специальным вопросам использования информации. Финансовые 15 Педлер М., Научение действием. – М: Гардарики. – 2000, стр. 79. системы строятся таким образом, чтобы каждый чувствовал ответственность за те ресурсы, которые находятся у него в распоряжении. 5. Внутренний обмен услугами. Организация рассматривается как цепочка непрерывного создания ценности, а ее сотрудники - как внутренние поставщики услуг – клиенты по отношению друг к другу. 6. Гибкие механизмы вознаграждения. Термин "вознаграждение" рассматривается шире, чем только оплата труда. Все работники вовлечены в процесс определения наиболее оптимальных форм вознаграждения. Главный принцип определения вознаграждения - вклад работника в общие результаты деятельности организации. 7. "Дающая возможности" структура. Подразделения и другие "границы" рассматриваются скорее как временные перегородки, которые при необходимости могут быть изменены. Должности и роли определены таким образом, чтобы создать условия для экспериментов и роста. 8. Постоянное "сканирование" окружающей среды. В обязанности каждого работника входит сбор информации для организации о том, что делается за ее пределами. 9. Совместные проекты организации и связанных групп. Организация выстраивает партнерские отношения с поставщиками и потребителями услуг. Организация выступает инициатором в осуществлении совместных проектов с потребителями, поставщиками, не упускает возможности совместного обучения. 10. Климат, способствующий обучению. Он складывается как из готовности организации выделять время и ресурсы на поддержание процесса развития и обучения, так и из применяемой системы поощрений. 11. Постоянное саморазвитие каждого сотрудника. Стремление к изучению и совершенствованию того, что делаешь - главный принцип работы для каждого работника организации. Каждый работник организации имеет право на ошибку. Работники организации имеют время для того, чтобы обсуждать и анализировать практику, учиться на собственном опыте. 12. Делегирование полномочий по принятию решений на оперативный уровень. Каждый работник имеет собственный бюджет для саморазвития и самостоятельно определяет, что ему необходимо изучать. В организации поощряется умение брать на себя ответственность. Индивидуальные потребности в обучении каждого работника - это центральное звено планирования его карьеры. Хочется обратить внимание на тот факт, что, что Королевский институт сертифицированных маркшейдеров (RICS) финансировал проведение исследования по выявлению связи между наличием этих признаков у компании и их коммерческим успехом. Были проанализированы две выборки: 148 преуспевающих компаний и 133 случайных. Полученные данные позволяют говорить о ярко выраженной корреляции между успешностью компании и наличием у нее признаков обучающейся организации 16. § 2. Организационное обучение Сведение исследований процессов накопления и приумножения знаний внутри организации только к концепции обучающейся организацией было бы существенным ограничением. Такой подход концентрирует внимание ученых в первую очередь на особенностях обучающейся организации как институте, который организует, оценивает, контролирует и изменяет качество процессов обучения в своих стенах. Однако, помимо анализа институционной составляющей, и у теоретиков и у практиков постоянно возникает необходимость в изучение самого процесса развития и обучения, субъектами которого являются как отдельные сотрудники, так и группы, а также организация как единый организм. Стоит отметить, что обучение нельзя рассматривать просто как накопление различной информации, ведь по достижении определенного этапа, объем знаний становится таким, что им уже невозможно управлять и он, наоборот ведет к разрушению организации. Появляется необходимость в управлении этими знаниями и в создании концепции организационного обучения. В этом случае под организационным обучением понимается, прежде всего, процесс по созданию, приобретению и передаче новых знаний и представлений, выстроенный таким образом, чтобы не только пассивно усваивать новые сведения и информацию, но и перестраивать поведение работников таким образом, чтобы производить собственные новые знания и представления. На сегодняшний день можно выделить два основных подхода к изучению организационного обучения, его моделированию и управлению: так называемый, технический подход и социальный подход. Как следует из названия, технический подход сосредотачивается на технологической и процессуальной составляющей процесса обучения и развития как такового, и исследуют в первую очередь закономерности приобретения, хранения, интерпретации и восстановления информации. Социальный подход, напротив, пытается понять суть обучения и развития через анализ социальной 16 Джой-Меттьюз Д., Развитие человеческих ресурсов. – М: Эксмо. – 2006г. природы самого субъекта обучения – человека и особой социальной среды его обитания и жизнедеятельности. На самом деле эти подходы только на первый взгляд противостоят друг другу, вернее было бы говорить, что они взаимно усиливают и дополняют друг друга, рассматривая разные аспекты одного и того же явления. Остановимся на этом более подробно. Одними из первых вопросы организационного обучения в рамках технического подхода подвергли разбору основоположники концепции обучающейся организации К. Арджирис и Д. Шон. Ученые определяли организационное обучение как процесс «обнаружения и исправления ошибок» и полагали, что обучение происходит при наличии двух условий17: 1) Организация достигает поставленных целей, т. е. наблюдается соответствие между результатом и ожидаемым действием. 2) Организация обнаруживает и устраняет несовпадение между ожидаемым и фактическим результатами. Таким образом, организационное обучение объявляется ключевым процессом с помощью которого члены организации имеют возможность обнаружить ошибки или отклонения в развитии и деятельности организации и затем отреагировать на них через реструктуризацию и внедрение изменений. Так как авторы главную задачу процесса обучения видели в выявлении и исправлении ошибок, то они выделяли соответственно два типа обучения в зависимости от характера тех несоответствий, которые удалось выявить: обучение с одинарной петлей и обучение с двойной петлей. Обучение с одинарной петлей имеет место, когда сотрудники организации обнаруживают ошибку и исправляют ее без изменения основных параметров или ценностей. Ситуация приводится в соответствие с заданными параметрами и об ошибке забывают. Обучение с двойной петлей подразумевает, что в первую очередь будет происходить анализ и корректировка основных параметров системы, а исправление ошибки уже будет являться следствием этой корректировки. Согласно данному подходу, обучение происходит только в тот момент, когда наблюдается соответствие или несоответствие между ожидаемым и фактическим результатом. Иными словами, для того, чтобы состоялся процесс обучения и развития, необходимо, чтобы действие завершилось каким- либо результатом. Если решение проблемы пока только предложено, но не доведено до своего логического конца, нельзя говорить об обучении. Оно возникнет только тогда, когда придуманное решение применят на практике. 17 Арджирис К., Организационное научение. – М: Инфра-М. – 2004, стр. 86 Обучение с одинарной петлей свойственно рутинной, ежедневно повторяющейся работе. Оно помогает поддерживать эффективную деятельность организации. Очевидно, что если каждую возникающую проблему рассматривать в системе всех основных параметров ситуации, то у организации просто не хватит ресурсов для их анализа. В этом случае достаточно бывает рассмотреть только ключевые или наиболее часто повторяющиеся параметры. Обучение с двойной петлей более уместно в случае сложных, не поддающихся программированию проблем, для полного устранения которых необходим комплексный подход. Причем исследования показывают, что большая часть организаций успешно справляется с первым типом обучения, но практически никто не использует второй. П. Сенге развивая идеи К. Арджириса и Д. Шона, определяет организационное обучение как «процесс, с помощью которого люди непрерывно обучаются вместе обучаться» и предлагает выделять адаптивный и генеративный его типы. Адаптивное обучение направлено на совершенствование существующих бизнес-процессов, а генеративное – на приобретение новых знаний о продуктах, рынках и т.д. При применении генеративной модели возможно изменение устоявшихся бизнес-процессов, причинно-следственных связей успеха, на которых ранее базировалось принятие решений18. Таким образом, эта группа исследователей выделяет два типа обучения в организации: первый направлен на повышение эффективности работы при неизменных бизнес-процессах, а второй – на изменение и оптимизацию самих бизнес-процессов. По общему наблюдению в современных организациях превалирует первый тип обучения, так как он является наиболее простым и наименее затратным. Он дает хорошо видимый, но зато кратковременный и поверхностный эффект. Однако к наибольшим результатам приводит именно второй тип обучения, так как позволяет искать источники усовершенствований внутри самой организации, ее действиях, внутреннем устройстве, культуре. Второй тип обучения помогает организации осуществлять качественные скачки в своем развитии и переходить на совершенное иные уровни функционирования. Поиск оптимальных пропорций между первым и вторым видами обучения также является и вопросом внутренней политики компании. Эксплуатация и точечное усовершенствование уже разработанных продуктов и процессов на базе обучения с одинарной петлей может быть весьма выгодным в ограниченном промежутке времени, но не обеспечивает благосостояния надолго. Разработка новых технологических решений и Сенге П., Пятая дисциплина: искусство и практика самообучающейся организации. – М: Олимп-бизнес. – 1999г. 18 продуктов в процессе обучения с двойной петлей является весьма затратным на начальном этапе, но зато готовит платформу для будущего благополучия. На первый взгляд здесь нет противоречия, и здравый смысл подсказывает необходимость искать баланс между этими двумя видами обучения. Однако есть как минимум два фактора, которые нарушают вполне очевидное паритетное соотношение в пользу существенного преобладания лишь адаптивного обучения с одной петлей и пренебрежения генеративным обучением с двумя петлями. Первый фактор - это превалирующая пока в России модель развития индивидуальной карьеры, согласно которой подавляющее большинство руководителей высшего звена задерживается в организации не боле чем на 5-7 лет. Следовательно, их эгоистичные интересы, которые дополнительно подпитываются системой годовых премий и бонусов, диктуют смещение акцентов в сторону быстрых сиюминутных успехов, за достижение которых руководитель вознаграждение до своего перехода в новую организацию. успеет получить Параллельно существует необходимость накапливать состоявшиеся «истории успеха», отчитываясь о которых руководитель быстрее и легче найдет новую работу с более привлекательными условиями найма. Второй фактор связан с первым, но в существенной степени усиливает его разрушительное влияние – это применение срочных трудовых договоров (в старой версии закона – контрактов) при оформлении трудовых отношений с руководителями высшего звена. В разделе, посвященном установлению трудовых отношений, уже писалось о том что так называемая «контрактная система» на самом деле является губительной для организации и вместо усиления позиций работодателя ведет к процветанию микрополитик и стимулированию нарушений со стороны руководителей. В данном случае это происходит потому, что каждому руководителю, который «сидит на контракте» необходимо каждый год отчитываться о заметных достижениях и очевидных успехах. В случае с генеративным обучением, эффект проявляется лишь годы спустя и все лавры могут достаться преемнику того, кто начал процесс по разработке новых продуктов или технологических решений. Адаптивное обучение дает более быстрый результат и потому популярнее у руководителей для «набора очков». Следующий вопрос, который значим при изучении организационного обучения это понимание сути самого процесса организационного обучения. Согласно техническому подходу процесс организационного составляющих: получение знаний передачу знаний обучения принято раскладывать на три применение знаний Получение знаний может происходить различными путями. Наиболее дешевыми для организации являются экстернализация и объективирование знаний конкретных сотрудников и их последующее применение. Следующими по уровню затрат идут обучение на основе предшествующего опыта и обучение действием. Обучение может также происходить путем бенчмаркинга, наблюдения за другими компаниями, использования опыта консалтинговых компаний19. Передачу знаний чаще всего рассматривают как процесс механического распространения информации, ее прямой передачи от отправителя получателю. Информация в этом случае считается определенной и доступной, а обучение происходит как «информирование». Такое понимание более привычно и понятно и позволяет легко моделировать сам процесс организационного обучения и осуществлять его управление. Однако оно существенно ограничивает возможности организации компании и не позволяет извлекать выгоду в виде нового знания из самого процесса транслирования информации. Поэтому в более сложном варианте в рамках управления знаниями передачу знаний рассматривают не как механическое распространение сведений, но как процесс возникновения новой информации и понимания проблемы на основе постоянного переосмысления и критического анализа получаемых данных на всех этапах профессионального взаимодействия. Основными механизмами передачи информации являются совещания, тренинги, лекции, личный пример, формальное и неформальное общение на рабочем месте. Большая часть исследователей едины во мнении, что процесс организационного обучения можно считать состоявшимся, только в том случае если было предпринято осознанное действие на основе этого знания, которое привело к улучшению показателей работы компании. Организационное обучение предстает как процесс, улучшающий действия компании посредством лучших знаний и более глубокого понимания. В завершенном виде это выглядит как получение информации из различных источников, ее распространение и передачу, а затем последующее применение, приводящее к улучшению показателей эффективности работы компании. Следующей отличительной чертой технического подхода к организационному обучению является особое толкование соотношения индивидуального и организационного обучения. Приверженцы технического взгляда в основной своей массе 19 Кубр М., Управленческое консультирование: Введение в профессию. – 4-е Планум. – 2004. изд., перераб. и доп. – М: придерживаются мнения, что обучаются не сами организации, а их сотрудники. Такой подход позволяет изучать познание и обучение у отдельных сотрудников в отрыве от самой компании и затем проецировать процессы индивидуального познания на организацию. Это направление исследований получило название когнитивного подхода в организационном обучении. Суть когнитивного подхода к организационному обучению состоит в том, что процессы индивидуального познания профессиональной деятельности и обучения изымаются из контекста и изучаются сами по себе. По сути, речь идет о классических психологических исследованиях в области когнитивной психологии, которые привели к таким важным открытиям, как выявление феноменов когнитивной сложности, локуса контроля, различных типов тактик познавательного поведения, когнитивных карт, индивидуальных различий в обработке информации, и др. Когнитивный подход дает возможность изучать когнитивные процессы как в лабораторных условиях, так и в реальной жизни, а затем использовать полученные результаты для усовершенствования организационного обучения конкретных компаний. Второй стороной особого толкования соотношения между индивидуальным и групповым обучением необходимость исполнителей в рамках повсеместного при технического учета планировании и подхода индивидуальных осуществлении является указание особенностей на отдельных организационного обучения. Отправной точкой для становления организационного обучения становится определение требований к конкретным сотрудникам, выраженным в умениях, навыках и типах поведения, необходимых для достижения организационных целей. По сути, предлагается сводить организационное обучение к индивидуальному обучению на фоне предоставления сотрудникам оптимальных возможностей для обучения и развития. Стратегия индивидуального обучения в этом случае должна отражать: способы определения потребностей в обучении; планирование личного развития и самообучения; поддержку индивидуального обучения посредством руководства, консультирования, обучающих центров, наставничества, учебных курсов, тренингов и учебных программ20. Индивидуальное обучение влияет на модель поведения и систему ценностей сотрудника, и, соответственно, на ценности организации. Влияние отдельного сотрудника на общее видение организации происходит по таким каналам, как формальное и неформальное общение, обмен знаниями и опытом и т.д. Именно поэтому подавляющее 20 Майкл Армстронг. Стратегическое управление человеческими ресурсами. М.: Инфра-М, 2002г., стр. 277. число теоретиков обучающейся организации рассматривают сотрудников, их ценности и установки, как важнейший фактор существования и изменения обучающейся организации. Однако очевидно, что организационное обучение не сводимо только к простой сумме мероприятий по обучению и развитию ее членов. Помимо индивидуальных изменений в рамках индивидуального обучения в организациях наблюдаются и системные изменения, которые не зависят от конкретных сотрудников, в частности от лидеров организации. Например, лидеры могут сменяться, переживать свои взлеты и падения, однако это в наименьшей степени скажется на процессе организационного обучения в компании. Данные факты натолкнули исследователей на необходимость признания существования и влияния неких социальных процессов, которые протекают уже не в плоскости отдельных сотрудников или даже их групп, а в плоскости организации как единой живой системы. Так возник социальный подход к организационному обучению. В рамках социального подхода организационное обучение рассматривается как процесс «… скоординированных системных изменений со встроенными механизмами для индивидуального и группового доступа, формирования и использования организационной памяти, структуры и культуры для развития долговременной организационной способности»21. При идентифицируются не этом как долговременные характеристики организационные отдельных ее способности сотрудников, а как характеристики самой организации, которые спрятаны в ее структуре, особенностях принятия управленческих решений, преобладающей культуре. Следовательно, организации должны направлять отдельные усилия на развитие своих долговременных способностей, которые необходимы для достижения будущего успеха. Особо хочется представителей отметить деятельностного вклад подхода отечественных в психологии психологов, к в частности изучению процессов коллективного познания в контексте совместной деятельности. Ранее уже упоминались исследования Л.С. Выготского, который убедительно показал, что обучение не является обособленным индивидуализированным процессом по механическому усвоению новых сведений. Для того чтобы обучение состоялось, человек должен быть включен в процесс совместной деятельности, где «более умелый другой» создает «зону ближайшего развития» и подтягивает под свой уровень «менее умелого другого». Иными словами, согласно социальному подходу, индивидуальное обучение является не более чем научной абстракцией, так как в реальной жизни обучение возможно лишь в контексте совместной деятельности. 21 Там же, стр. 278. Таким образом, для того, что организационное обучение в его организационном и индивидуальном проявлении состоялось, компании должны создавать «инфраструктуру познания»: концепции, инструменты и технологии, которые разделяют сотрудники в процессе совместной деятельности. В этой связи интересно рассмотреть шесть принципов организационного обучения С. Диксона, которые помогают организации создавать помогающую инфраструктуру познания22: 1. Команды и организации как единицы обучения. Обучение – это не просто сумма индивидуальных компетенций или когниций. Компетентность и знания – это продукт системы коллективного взаимодействия и, таким образом, она может быть реализована только на уровне коллективных единиц. Для того, чтобы создать такую компетентность и знания, необходимо, чтобы в процессе принимала участие вся команда. 2. Организационные предположения. Это ограничения и пределы эффективности. Однако группы и отдельные сотрудники часто не осознают свои собственные стереотипы, матрицы и предположения. Чтобы их обнаружить можно использовать парную рефлексию и исследования способов понимания ценностей и значений. 3. Совместное исследование. Все части организации должны находиться в обучающейся роли, а не в заранее известных отношениях эксперт/ученик. 4. Коллективный интеллект. Индивидуальное познание может происходить в коллективе и иметь ясную цель. Когда группы думают вместе, они могут создавать мощные решения, которые отдельные участники процесса вряд ли смогли бы найти сами. Совместное обсуждение планов может помочь в создании коллективного интеллекта. 5. Обучение – это длительный процесс. Системы меняются на протяжении месяцев и даже лет, то же происходит и с обучением. Планирование, выполнение, рефлексия и перепланирование – это все необходимые действия для обучения. Следовательно, наиболее ценными являются те проекты, которые длятся более года. 6. Сотрудничество и альянсы. Организациям необходимо признать, что они могут учиться друг у друга. Этому могут способствовать совместные предприятия, бенчмаркинг, учебные визиты и совместный тренинг Цит. по Джерард Ходкинсон, Пол Сперроу. Компетентная организация. Х.: Гуманитарный центр, 2007, стр. 83. 22 поставщиков и заказчиков. В качестве подкрепления можно также использовать публичное обсуждение. Внутри организационного обучения в его коллективном проявлении существует конфликт между двумя видами обучения: обучением, которое призвано увеличивать разнообразие, но при этом приводит к дезорганизации, и обучением, которое ориентировано на точное воспроизводство уже проверенного знания, сокращающее разнообразие. В этой связи компаниям очень важно соотнести свою структуру с теми задачами, которые она хотела бы решать с помощью обучения. Структура организации задает границы и каналы для распределения и циркуляции информации внутри компании, и может как способствовать, так и мешать ее своевременному и полновесному распределению между сотрудниками. Если вспомнить уже упоминавшиеся ключевые аспекты обучающейся организации, а именно: свободный обмен информации внутри и между различными группами с общим делом; создание сети знаний и опыта; открытый диалог, то становится понятным, что обучение во многом противостоит процессу наведения порядка, который осуществляется с помощью создания и воспроизводства организационной структуры. §3. Внедрение философии и культуры непрерывного обучения Как следует из теории организационного обучения и обучающейся организации, центральное место в создании инфраструктуры познания, то есть такой среды, которая располагает и подталкивает к развитию и обучению как отдельных сотрудников, так и организацию в целом, занимает особая культура – культура непрерывного обучения как необходимое условие поступательного развития организации. Организационная культура, ее основные характеристики, имеют основополагающее значение для всестороннего развития организации и степени успешности внедрения изменений. Во-первых, она определяет организационную идентичность сотрудников, формирует их мнение об организации и глубину преданности ее интересам. Во-вторых, она стимулирует самосознание и высокую моральную ответственность работника, определяя, как необходимо поступить в той или иной ситуации. В-третьих, организационная культура обеспечивает вхождение новых сотрудников в компанию и определяет уровень сплоченности всего трудового коллектива. Напомню, что организационную культуру можно определить как совокупность иерархизированных ценностей, норм, убеждений, установок, которые направляют деятельность организации и влияют на модели поведения ее сотрудников. Выделяют три аспекта организационных ценностей: 1) когнитивный: ценности отражают цели организации и создают ориентиры для принятия работниками решений на своих рабочих местах; 2) мотивационный: ценности показывают, как нужно поступить для достижения этих целей и создают побуждения к действию; 3) иерархический: ценности расставляют приоритеты в целях и помогают разрешить конфликт интересов. Первым, кто обратил внимание на необходимость культивирования особой философии и культуры обучения, был классик менеджмента Э. Шейн, прославившийся своим открытием самого феномена организационной (в некоторых источниках ее называют - корпоративной) культуры. Ученый выделяет несколько характеристик организационной культуры, которые, по его мнению, способствуют обучению23: 1) учитывает интересы всех сторон (менеджеров, работников, акционеров и т.д.), устанавливать некий баланс между ними; 2) ориентирована на людей, а не на системы; 3) создает у людей уверенность в том, что они способны изменить свою среду; 4) предоставляет время для учебы; 5) поощряет открытые коммуникации; 6) основана на вере в групповую работу; 7) лидеры в данной культуре выступают как учителя, наставники; 8) предписывает целостный подход к проблемам; не делит проблемы на экономические, социальные, политические, так как все эти проблемы взаимосвязаны. Э. Шейн признает, что подобная модель редко где встречается. Причину этого он видит в том, что люди по своей природе ленивы, и что руководителям приходится заставлять их работать и учиться (теория «Х» по МакГрегору). Однако современные исследователи в данном тезисе с Э. Шейном не согласны и считают, что стремление к познанию является врожденной и важнейшей потребностью человека, поэтому сотрудники не нуждаются в дополнительному понукании, а наоборот, ищут возможности для саморазвития и движения вперед. Современные представления об организационном развитии базируются на следующих предположениях и ценностях24: Большинство людей действуют исходя из потребности в личном росте и развитии, при условии, что окружающая среда будет поддерживающей и интересной. 23 24 Шейн Э., Организационная культура и лидерство. – Спб: Питер. – 2007 , стр. 302-310. Майкл Армстронг. Стратегическое управление человеческими ресурсами. М.: Инфра-М, 2002г., стр. 193. Рабочая команда, особенно на неформальном уровне, имеет большое значение для формирования чувства удовлетворенности, а динамика развития такой команды оказывает мощное влияние на поведение ее членов. Программы организационного развития нацелены на повышение качества рабочей жизни всех членов компании. Компании могут повысить свою эффективность, если научатся оценивать свои сильные и слабые стороны. Менеджеры часто не могут понять суть проблемы внутри компании и нуждаются в специальной диагностической помощи извне. Э. Шейн разработал модель организационных изменений и показал, как именно культура влияет на этот процесс. Ученый строит свою модель изменений на основе теории К. Левина и выделяет три стадии процесса изменений в сотрудниках: размораживание, когнитивное реструктурирование и замораживание. Этап размораживания наступает при появлении данных, противоречащих порядку вещей (например, падение продаж). Это приводит к появлению тревоги выживания, когда сотрудники опасаются, что, если ничего не изменить, это приведет к негативным последствиям. Как уже было сказано ранее, автор отрицает природный инстинкт к обучению у людей. По его мнению, людям скорее присущи тревога перед обучением и нежелание что-либо менять. Э. Шейн рассматривает ее как совокупность нескольких страхов: страха временной некомпетентности, страха наказания за эту некомпетентность, страха потери самоидентификации (страх сотрудника, что он не сможет отождествлять себя с новым порядком), страх утраты членства в группе (боязнь стать в группе «белой вороной» при принятии нового типа мышления). Тревога обучения мешает процессу изменений, если она выше тревоги выживания. Поэтому даже при появлении каких-то неблагоприятных для организации сведений, люди будут стараться избежать обучения и изменений. Задача менеджеров – обеспечить необходимые условия для преодоления тревоги обучения. Эти условия автор обозначает термином «психологическая безопасность». На этапе когнитивного реструктурирования происходит изменение поведения и формирование основ когнитивного пересмотра представлений. Если изменится только поведение (например, в случае насильственных изменений), то сотрудники вернутся к привычному для них поведению сразу же после исчезновения принуждающей силы (даже если это произойдет через достаточно значительный промежуток времени). На третьем этапе происходит замораживание, укоренение в сознании сотрудников обновленных норм и принципов поведения. Для стимулирования процесса обучения необходимо не увеличивать тревогу выживания, но уменьшать тревогу обучения с помощью механизмов создания психологической безопасности: Позитивное видение: сотрудники должны верить, что, изменившись, 1. они сделают свою организацию лучше. Формальное 2. обучение: компании выделяют финансовые и административные ресурсы для организации обучения сотрудников. Вовлечение обучаемых: создание у сотрудников ощущения, что они 3. сами определяют процесс и методы обучения. Неформальное обучение команд. Обучение должно проводиться не 4. только на уровне сотрудников, но и на уровне команд, чтобы участники команды вместе воспринимали и адаптировались к новым нормам, а у участников не возникало ощущения «белой вороны». Существование 5. возможностей для практики, обратной связи. Важнейшее условие для обучающейся организации. Механизм обратной связи дает возможность сотрудникам почувствовать свою сопричастность к процессам изменений, более того, он обеспечивает корректировку и дальнейшую оптимизацию изменений. 6. Наличие положительных моделей поведения (например, поведение руководителей). Отсутствие подобных моделей значительно ухудшит эффективность обучения. 7. Система поощрений и вознаграждений, отвечающая новому порядку мышления и работы. Для достижения главной цели обучающейся организации – готовности к постоянным изменениям и совершенствованию, эти принципы должны стать в основе корпоративной культуры компании. При этом выделенные задачи необходимо выполнять практически одновременно для достижения наилучшего результата. Создание обучающейся организационной культуры (некоторые авторы называют ее «адаптивной культурой») имеет фундаментальное значение для претворения в жизнь стратегии постоянных и оперативных изменений. Внедрение философии и культуры непрерывного обучения исходит из посылки, что придание идеям обучения и развития статуса особых ценностей для организации в конечном итоге приведет к преобладанию соответствующего типа поведения у сотрудников. Однако в вопросе последовательности шагов для достижения вышеуказанной цели мнения ученых и практиков расходятся. Некоторые исследователи утверждают, что начинать надо не с ценностей как таковых, а с формирования нужного типа поведения, которое впоследствии приведет к появлению соответствующих ценностей. Напомню, что советские психологи еще в 30-е годы двадцатого века убедительно доказали, что усвоение культурных ценностей проходит три этапа: индивидуализацию, интимизацию и персонализацию. Иными словами, о ценностях можно знать, но не разделять их (индивидуализация); о ценностях можно знать и разделять их, но не руководствоваться ими (интимизация); о ценностях можно знать, разделять их и руководствоваться ими в своем поведении (персонализация). Если компания придерживается тактики декларирования и воспитания ценностей у сотрудников в надежде, что это приведет к изменению их поведения, то, скорее всего заявленные ценности так и останутся для работников отвлеченными и чужими. Поведение, наоборот, реально, его многократное воспроизводство рано или поздно приводит к формированию привычного типа поведения и затем - пересмотру ценностных ориентиров. Отсюда следует, что наиболее эффективная стратегия по внедрению культуры непрерывного обучения должна быть направлена на создание желаемого образца поведения с последующей его трансляцией всем сотрудникам. Главными проводниками идей непрерывного обучения должны стать, как и в случае с управлением корпоративной культурой вообще, руководители высшего звена. Именно они задают эталоны для подражания подчиненным, и своей последовательностью и приверженностью идеям саморазвития и самосовершенствования не оставляют места для иных типов поведения или образа мысли. Программы по созданию и поддержке культуры непрерывного обучения должны включать в себя как минимум следующие важные элементы: выявление набора ценностей, который организация хотела бы поддерживать и культивировать среди своих сотрудников; разработка поведенческих моделей, согласующихся с выявленным набором ценностей; сознательное целенаправленное внедрение новых поведенческих моделей через ключевых проводников свежих идей – лидеров всех уровней; разработка системы поддерживающих тренингов или учебных курсов, которые помогут сотрудникам перейти на новые модели поведения; привидение в соответствие критериев распределения вознаграждения и символов статуса с обновленной идеологией компании; поощрение желаемого поведения сотрудников методами материального и нематериального стимулирования; вербализация ключевых ценностей компании и оформления их в виде кодекса или иного адекватного внутреннего документа. РАЗМЫШЛЯЕМ САМОСТОЯТЕЛЬНО25 Корпоративная культура – «невидимая» составляющая организационной жизни, атмосфера, поддерживаемая в компании, поэтому дать ее конкретные оценки порой бывает весьма затруднительно. Тем не менее, это можно сделать, рассмотрев основные документы, регламентирующие корпоративную культуру в компании - ее корпоративный кодекс, а также так называемые показатели успеха. Показатели успеха – список требований и качеств, которыми должен обладать сотрудник компании. Несмотря на свой, на первый взгляд, оценочный характер, эти показатели используются практически во всех сферах управления персоналом – при отборе сотрудников, оценки их деятельности, составлении дальнейшего плана развития сотрудника и т.д. При анализе корпоративного кодекса компании Procter&Gamble можно выделить следующие ценности, которые являются основополагающими для любого сотрудника компании: 1. Лидерство; 2. Отношение к активам компании, как к своим собственным (ownership), работа во имя долгосрочных целей компании; 3. Честность; 4. Желание победить, усовершенствоваться; 5. Доверие к коллегам, уважение к покупателям. Анализ этих ценностей позволяет сделать вывод, что корпоративная культура компании направлена на интеграцию сотрудников для достижения единой цели, развитие этических принципов ведения бизнеса, а также поощрение стремления сотрудников к развитию. Стоит отметить, что постановка корпоративных целей, а также отношение к активам компании как к своим собственным являются, по мнению некоторых исследователей, обязательными условиями развития организации, ориентированной на изменения. Эти принципы, равно как и принципы этического ведения бизнеса подробно описываются в главах кодекса компании. В то же время, стоит отметить, что ценности компании не включают в себя взаимообучение сотрудников, командную работу – принципы, являющиеся основополагающими признаками обучающейся организации. Материал получен на основании исследования, проведенного в рамках дипломной работы Труфановой О.Н. на факультете государственного управления МГУ имени М.В. Ломоносова в 2008 г., научный руководитель к. псих. наук, доцент Зайцева Т.В. 25 Таким образом, для более детального рассмотрения корпоративной культуры компании необходимо обратиться к списку показателей успеха. Показатели успеха в компании делятся на три основные группы: «сила ума», «эмоциональный интеллект» и «гибкость». Рассмотри поподробнее каждую из этих трех групп. «Сила ума» подразумевает под собой обдуманное принятие решений (изучение всей доступной информации и ее анализ, принятие на основе информации не сиюминутных, но стратегических решений); самосовершенствование (изучение организации, бизнеса и эффективное применение полученных навыков); разработку и внедрение инноваций, обучение у других сотрудников. Таким образом, эта группа показателей направлена на оценку того, насколько эффективно сотрудник использует в своей деятельности ресурсы компании (как информационные, так и человеческие). «Эмоциональный интеллект» включает в себя способность управления людьми, эффективное лидерство, (партнерских, построение обучающих, устойчивых дружеских и т.д.); связей между способность сотрудниками увеличивать свои возможности и возможности других сотрудников компании через общение со своими коллегами. При анализе данной группы показателей можно сделать вывод, что она направлена на эффективное взаимодействие между людьми, создание команд и совместное решение поставленных задач. Стоит отметить, что значительное внимание уделяется способности сотрудника научиться чему-либо у других, а также научиться самому и обучить своих коллег. «Гибкость» включает в себя способности сотрудников адаптироваться к изменениям, а также привносить свои изменения в компанию, отслеживать события, происходящие в компании и быть готовым оперативно среагировать на них, помочь, если это необходимо. Более того, в эту группу показателей включена также дисциплинированность сотрудников, их способность планировать свое время и свои ресурсы. Однако основной акцент делается все же на своевременную реакцию и адаптацию к проводимым изменениям, что является важнейшим показателем корпоративной культуры компании, ориентированной на изменения. Приводя полученные данные к единому знаменателю, можно отметить, что принципы компании практически полностью отвечают принципам обучающейся организации, таким как взаимообучение сотрудников, готовность и быстрая адаптация к изменениям, развитие и обучение сотрудников. Эти выводы подтверждаются также результатами социологического опроса, проведенного среди сотрудников компании в 2007 году. Например, три четверти сотрудников отметили, что при возникновении каких-либо затруднений они всегда могут рассчитывать на помощь своих коллег (при условии наличия у них свободного времени), так как в компании принято помогать друг другу. Четверть сотрудников считает, что им помогут, только если станет очевидно, что самим им не справиться. Примечательно, что никто из опрошенных сотрудников не отметил, что в компании каждый решает свои проблемы сам, и они не надеются на помощь коллег. Таким образом, можно утверждать, что взаимопомощь является действующим принципом работы компании. Описывая свою реакцию на организационные изменения, происходившие в компании в последнее время, 14,58% признались, что они испытывали скептицизм по отношению к этим изменениям, 8,33% чувствовали себя неуверенно, так как не знали, что же будет дальше. В то же время 30% сотрудников оптимистично отнеслись к изменениям, а 40% испытывали сначала страх либо скептицизм, но в результате разъяснительной работы и мер, принятых менеджментом, эти опасения рассеялись (см. Рисунок). Следовательно, в компании делаются серьезные шаги по обеспечению психологической безопасности сотрудников (термин Э. Шейна) в период изменений. Отношение сотрудников к организационным изменениям 6,25% 14,58% 31,25% 8,33% скептицизм страх 39,58% страх/скептицизм, но потом они исчезли положительная реакция нейтральная реакция Таким образом, можно утверждать, что корпоративная культура компании Procter&Gamble соответствует корпоративной культуре обучающейся организации. Очевидно следует отметить, что это соответствие неполное, так как взаимообучение сотрудников все-таки не является основополагающей ценностью компании. Устоявшаяся культура оказывает значительное влияние на поведение работников и, как результат, на эффективность организации в целом. Если анализ деятельности организации показывает, что работники сопротивляются изменениям, не стремятся учиться и развиваться, необходимо выявлять несоответствия в культуре компании, которые и тянут ее работников назад. Диагностические мероприятия позволяют точно идентифицировать устаревшие элементы сложившейся культуры организации и разработать комплекс мер по их преодолению и изменению. После того, как выявлены конкретные направления действий по изменению существующей культуры, начинается поиск доступных рычагов внедрения изменений и способов их использования. Наиболее полный список возможных рычагов воздействия на организационную культуру с целью ее изменения в сторону желаемого состояния включает в себя следующее26: Эффективность – схемы оплаты на основе результатов труда или уровня компетентности; процессы управления эффективностью; участие в доходах; совершенствование лидерских качеств; развитие навыков. Приверженность – программы по улучшению системы коммуникации, повышения уровня участия и вовлеченности работников в процесс; создание климата сотрудничества и доверия; прояснение психологического контракта. Качество – программа всеобщего качества. Обслуживание потребителей – программы заботы о потребителях. Командная работа – построение команды, управление эффективностью, командное вознаграждение. Организационное обучение – шаги по приумножению интеллектуального капитала и организационной ресурсной способности путем развития обучающейся организации. Ценности – усвоение, принятие и приверженность ценностям через вовлеченность в их формулирование, процессы управления эффективностью и способы развития работников; при этом нельзя забывать о том, что нередко ценности укореняются вследствие изменений в поведении, а не наоборот. Таким образом, внедрение философии и культуры непрерывного обучения позволяет компании создавать ту питательную среду, на базе которой будет осуществляться ее поступательное развитие и самосовершенствование. Успех в культивировании системы ценностей, ориентированной на движение вперед задает уровень эффективности деятельности организации, определяет ее способность выявлять и устранять ошибки в своей работе, находить новые инновационные решения и первыми внедрять изменения в свою жизнь. 26 Майкл Армстронг. Стратегическое управление человеческими ресурсами. М.: Инфра-М, 2002г., стр. 213 §4. Обучающаяся организация и управление организационными изменениями Современный постоянно меняющий мир не оставляет организациям выбора и заставляет их постоянно преображаться если они хотят сохранить за собой лидерские позиции, привлекательность для рынка и устойчивость своего положения в будущем. Предприятия, которые не обновляются, неизбежно стареют и разрушаются. Однако изменения невозможны, если организация не знает что именно необходимо перестраивать или обновлять, в каком направлении двигаться. Для этих целей и существует особый вид деятельности в управлении человеческими ресурсами организации – деятельность по развитию персонала и самой компании. Построение обучающейся организации, создание атмосферы и культуры непрерывного обучения формируют содержательную базу для будущих изменений. По сути, именно обучение и развитие создают необходимые и достаточные предпосылки для будущих новаций и изменений. Управление организационными изменениями – это комплексный процесс по разработке, внедрению и использованию нововведений в ответ на ожидаемое или происходящее изменение внешней или внутренней среды организации. Организационные изменения происходят в контексте как внешней среды, с ее уровнем конкуренции, запросами и ожиданиями потребителей, доступными технологиями и ресурсами, так и внутри организации на базе ее культуры, способностей, внутренних ресурсов и систем. Функционирование обучающейся организации и полновесное внедрение организационного обучения в повседневную практику компании существенно облегчает все этапы возможных организационных преобразований. Традиционно выделяют три классических этапа осуществления организационных изменений: 1. Этап анализа: организация проводит диагностику существующего состояния, выявляет проблемные точки, несоответствия, ошибки. Очевидно, что основным инструментом здесь является обучение с двумя петлями: организация инициирует пересмотр «ведущих переменных» - ключевых ориентиров своей деятельности в связи с необходимостью соответствия новой ситуации. Результатом такого обучения становится выработка новых ориентиров, на основании которых организация сможет принять решение о методах достижения новых целей. 2. Выбор способа и направления изменений: организация оценивает все сформулированные на предыдущем этапе стратегические альтернативы и определяется, чего же она хочет в конечном итоге достичь в плане результатов и стандартов. 3. Реализация выбранной стратегической альтернативы: организация внедряет выбранные изменения, а затем производит оценку и корректировку своих действий. На этом этапе ведущей становится уже одиночная петля обучения: выявление и последующее исправление неточностей, отступлений от намеченных планов или ошибок позволяет завершить петлю обучения и состояться собственно акту приобретения нового знания, навыка или умения. Однако в реальной жизни внедрение организационных изменений очень редко имеет характер линейного предсказуемого процесса. Часто вместо постепенного поступательного движения имеет место скачкообразные переходы из одного состояния в другое, которые наталкиваются на ряд серьезных проблем и препятствий. Перечень наиболее часто упоминаемых проблем при внедрении изменений и управления ими включает в себя следующее: 1) сопротивление изменениям; 2) нестабильность в состоянии перехода; 3) накапливающийся стресс; 4) направление энергии в ложное русло; 5) внутренние конфликты; 6) потеря стимула. Противопоставим выделенным проблемам характерные особенности обучающейся организации, которые помогают внедрять изменения и управлять нововведениями: 1. Организационная культура, ориентированная на непрерывное обучение, снижает уровень сопротивления сотрудников изменениям. Постоянные изменения становятся естественным и знакомым состоянием сотрудников, стабильность и повторяемость вызывает скуку и потерю интереса. 2. Гибкая организационная структура создает институциональные предпосылки наиболее эффективного восприятия сотрудниками процесса изменений в организации на организационной всех этапах структуры как данного процесса. Такие особенности минимизация иерархических межфункциональных связей и работа в командах, уровней, гибкой развитие упрощают адаптацию людей к организационным изменениям и способствуют обмену знаниями между сотрудниками и командами. Привычная гибкость и подвижность снижают уровень нестабильности в состоянии перехода и способствуют уменьшению стресса у сотрудников. 3. Подбор персонала особого типа для работы в обучающейся организации. Стоит отметить, что именно обучающиеся компании затрачивают наибольшее количество ресурсов на отбор персонала. Привлечение в штат компании только тех людей, которые внутренне готовы к постоянному саморазвитию и разделяют ценности самосовершенствования создают особую среду обитания, которая способствует снижению конфликтов и сокращает необходимость в специальных управленческих вмешательствах. Обучающиеся компании предъявляют достаточно высокие требования к новым сотрудникам, в качестве критериев выдвигая предрасположенность к постоянным изменениям, эмоциональный интеллект и ряд других. Потенциально все сотрудники обучающейся организации могут стать лидерами преобразований, поэтому также значительное внимание уделяется способности к коммуникациям, системному мышлению новых сотрудников. 4. Лидерство. Лидер в обучающейся организации значительно отличается от лидера в организации традиционного типа своей расположенностью к трансформациям. Именно лидер в обучающейся компании обеспечивает своевременное и эффективное внедрение изменений, направляя энергию подчиненных в правильное русло. 5. Обучение персонала, важнейший элемент этапов подготовки и внедрения изменений, имеющий основополагающее значение в обучающейся организации. За счет непрерывного обучения и освоения нового создаются дополнительные стимулы для постоянного движения вперед и инноваций. Особое место в программе обучения с точки зрения необходимости внедрения изменений занимают тренинги креативности, которые развивают способность сотрудников поведению, осознанию и к творческому и нестандартному мышлению и обогащению своего опыта. Обучающиеся компании рассматривают корпоративное обучение как инвестиции в человеческие ресурсы. Стоит отметить, что в обучающихся компаниях обучение происходит не только в момент преобразований, но постоянно, что позволяет сотрудникам быстрее адаптироваться к новым условиям, быть готовыми к переменам. В целом, рассматриваемые особенности присущи обучающимся организациям и способны значительно оптимизировать процесс организационных изменений в той части, в которой они затрагивают сотрудников компании. Те компании, которые наиболее успешно справляются с задачей внедрения организационных изменений, обычно весьма интенсивно использует в своей деятельности модель обучающейся организации. Нельзя сказать, что особенности компаний при этом полностью повторяют особенности обучающейся организации, описанные теоретиками менеджмента. Как было сказано, модель обучающейся организации не является жесткой моделью, которой необходимо либо следовать, либо вообще ее не использовать. Она представляет собой набор принципов, используемых в компаниях, и задача каждой конкретной компании – адаптировать ее под собственные нужды. Итоги и выводы: В данной главе были рассмотрены основные подходы к определению понятий организационного обучения и обучающейся организации, показана их тесная взаимосвязь. Под обучающейся организацией принято понимать организацию, ориентированную на постоянные изменения, которые становятся возможными благодаря непрерывному обучению, как сотрудников, так и организации в целом на основе ее действий и опыта, а также анализа внешних источников. Таким образом, обучающаяся организация сочетает в себе два основополагающих принципа: обучение и изменения. Анализ обучающейся организации ведется на двух уровнях. На первом уровне исследователи рассматривают особенности функционирования когнитивных процессов сотрудников, которые составляют ядро обучающейся организации, их интеллектуальные модели. Другая же часть ученых уделяют наибольшее внимание обучающейся организации как системе, рассматривая ее основные признаки. Изменения в людях являются необходимым и базовым уровнем организационных изменений, без которого невозможно успешное внедрение изменений в компании. В то же время многие современные компании не в состоянии провести эти изменения. Решением проблемы может стать создание и внедрение обучающейся организации. Существуют несколько ключевых особенностей обучающейся организации, в наибольшей степени способствующих процессу изменений в компании. В качестве таких черт обучающейся организации можно назвать организационную структуру компании, организационную культуру и философию непрерывного обучения, подбор персонала особого типа, институт лидерства в организации, а также корпоративное обучение персонала. Среди основных особенностей структуры обучающейся организации можно назвать минимизацию уровней иерархии в компании, развитие межфункциональных связей (переход к матричной структуре) и работу в командах, как признаки, в наибольшей степени влияющие на оптимизацию процесса изменений в компании. Корпоративная культура обучающейся организации характеризуется признанием ценности обучения сотрудников, открытых коммуникаций и культивированием взаимопомощи. Исследователи убедительно показывают значимость создания условий для наиболее комфортной адаптации сотрудников к организационным изменениям. Можно сказать, что «психологическая безопасность», является моделью, которой необходимо придерживаться обучающимся организациям для ее наиболее эффективного функционирования. Обучающиеся организации характеризуются достаточно сложной системой отбора персонала вследствие потребности обучающейся организации в поиске сотрудников, которые в наибольшей степени отвечают их требованиям и смогут в максимально короткий срок адаптироваться к происходящим изменениям. В обучающихся организациях чрезвычайно развит институт лидерства, причем руководитель выступает одновременно как формальным, так и неформальным лидером. В современном мире важным становятся такие качества лидера как вдохновление сотрудников на достижение наилучших результатов, умение внедрять инновации, а также соотносить рыночные реалии и интересы компании и соблюдать баланс между ними. Важной особенностью обучающейся организации в области корпоративного обучения персонала является то, что обучение происходит не только в момент проведения тренингов, но постоянно. Компания рассматривает обучение сотрудников не как некие затраты, которые ей необходимо понести, но как инвестиции в свой будущий рост. Все выделенные особенности прямо или косвенно влияют на процесс изменений в организации, повышая их эффективность путем снижения сопротивления сотрудников. Готовность компании к изменениям и быстрая адаптация к ним – одна из отличительных черт обучающейся организации. Стоит отметить, что принятие модели обучающейся организации не обязательно подразумевает полное соответствие ее принципам. Очевидно, что каждая конкретная компания адаптирует модель в соответствие со спецификой своей деятельности. Однако базовые положения модели остаются неизменными, и внедрение этих положений позволяет повысить эффективность работы компании и проводимых организационных преобразований. Глава 31. Профессиональная пригодность, адаптация и введение в курс дела новых сотрудников. § 1. Принципы профессиональной пригодности. Технический прогресс, непрерывное развитие средств производства, изменение общества в целом ставят перед современным человеком огромное количество задач, которые ему приходится решать. Однако темпы совершенствования и изменения самого человека существенно ниже, что создает постоянные проблемы для адаптации человека к непрерывно изменяющимся условиям окружающей среды. Немаловажную роль в снижении давления со стороны преображающегося мира играет правильный выбор будущей профессии, которая наиболее точно соответствует способностям конкретного человека к осуществлению определенных видов деятельности и таким образом определяет степень его профессиональной пригодности. Чем ближе требования рабочего места, которые предъявляются к исполнителю, к его способностям и возможностям, тем проще и интереснее ему работается. Профессиональная пригодность - это совокупностью индивидуальных особенностей человека, влияющих на успешность освоения какой-либо трудовой деятельности и эффективность ее выполнения. Профессиональная пригодность человека зависит от следующих факторов: 1. Наличие профессионально важных качеств для конкретной деятельности. 2. Уровень подготовленности (общей и специальной). 3. Состояние здоровья. 4. Функциональные (психические, физиологические и др.) возможности человека. 5. Уровень удовлетворенности человека процессами и результатами своего труда. 6. В последнее время к этому списку добавляют еще и гражданские качества – идейный и моральный облик человека, его нравственные качества. При обсуждении индивидуальных особенностей человека в главе я писала о том что, согласно последним исследованиям в психологии, наличие задатков или особых способностей в определенной области не является обязательным условием для профессиональной успешности. Большую роль в определении уровня результативности работника играет его желание работать эффективно, то есть мотивация к достижению. Однако очевидно, что при наличии предрасположенности к определенным видам деятельности, процесс достижения результатов существенно облегчается. В 2003 году американские ученые Боксал и Парселл разработали так называемую «АМО модель» результативности труда27. В данной модели утверждается, что результат деятельности сотрудника представляет собой сумму его способностей, мотивации и возможностей (ability+motivation+opportunity (АМО)). Модель Способности - МотивацияВозможности предлагает схему использования предпосылок высокой эффективности сотрудников и, следовательно, организации в целом. Персонал функционирует наилучшим образом тогда, когда: - он в состоянии делать это (сотрудники обладают всеми необходимыми знаниями и навыками, а также индивидуальной предрасположенностью к определенным видам профессиональной деятельности); - персонал хорошо мотивирован (он хочет работать и имеет для этого достаточно побуждающих мотивов); - имеется подходящая для выражения идей работников обстановка, окружающая среда, оборудование (например, различные технологии и техника, а также возможность быть выслушанным при возникновении проблем). Таким образом, строгий отбор претендентов по показателям профессиональной пригодности и ее последующее поддержание с помощью обучения создания комфортных условий труда повышают показатели по одному из трех ключевых параметров эффективности труда работника – способностей. Профессиональная пригодность формируется у человека в течение всей его жизни и может меняться как в сторону повышения, так и в сторону понижения под влиянием разных причин. Это обстоятельство имеет огромное значение, так как с одной стороны, снимает представление о предопределенности, фиксированности профессиональной пригодности и невозможности ее изменения. С другой стороны, актуализирует тезис об 27 Boxall, Purcell. Balancing employee needs, project requirements and organizational priorities in team deployment. 2003. ответственности сторон производственного процесса за формирование, поддержание и развитие уровня профессиональной пригодности работников. Всего выделяют восемь ключевых этапов формирования и поддержания профессиональной пригодности28: 1. Трудовое воспитание и обучение – воспитание у ребенка любви к труду, овладение простейшими орудиями и способами труда, формирование готовности к труду, потребности и понимания его необходимости, развитие общетрудовых навыков. 2. Профессиональная ориентация – помощь в выборе профессии на основе профессионального просвещения, консультации, коррекции профессиональных планов. 3. Профессиональный отбор – определение степени пригодности человека к определенному виду деятельности на основе сопоставления его индивидуальных особенностей с требованиями профессии. 4. Профессиональная подготовка – обоснование рекомендаций к программам, методикам, средствам обучения и тренировки, к объективным методам и критериям оценки уровня профессиональной подготовленности. 5. Профессиональная адаптация – разработка средств, методов и критериев оценки особенностей приспособления субъекта труда к содержанию и условиям конкретной деятельности и обоснование рекомендаций по ускорению этого процесса. 6. Профессиональная деятельность – обеспечение рациональной организации (регламентации), условий и процесса (содержания) трудовой деятельности, высокой эффективности, качества, безопасности труда, профессионального совершенствования, охраны здоровья, удовлетворенности трудом. 7. Профессиональная аттестация – периодическая оценка профессиональной квалификации в целях определения соответствия занимаемой должности и обоснование рекомендаций по должностным назначениям, перемещениям, а также направлению на учебу, переподготовку. 8. Профессиональная реабилитация – восстановление функционального состояния организма и психики после напряженной работы и перенесенных заболеваний, при развитии стойких доминантных состояний в результате частых профессиональных неудач. 28 Бодров В.А. Как видно из данного перечня, ответственность за формирование и поддержание приемлемого уровня профессиональной пригодности разделяется пропорционально между всеми участниками процесса управления: организацией, рабочим окружением и самим работником. Рассмотрение профессиональной пригодности как статичного образования, которое закладывается в годы профессионального обучения и трудового воспитания является серьезной ошибкой. Еще раз отметим, что человек является деятельной личностью, которая в состоянии брать под контроль собственные особенности и доразвивать, усовершенствовать их по своему усмотрению. В то же время, если организация избирает политику циничной эксплуатации, «выжимания соков» из работников или просто не считает нужным проявлять о них маломальскую заботу через непрерывное обучение и развитие, создание приемлемых условий труда и доброжелательной атмосферы, то уровень профессиональной пригодности персонала начинает снижаться. § 2. Роль индивидуально-психологических особенностей личности в формировании профессиональной пригодности. Для того чтобы определить пригодность человека к той или иной профессии, необходимо учитывать два вида факторов: индивидуально-психологические особенности личности и требования, предъявляемые профессией к идеальному исполнителю. Как мы уже указывали, еще в конце ХIХ века ученые начали попытки отыскать взаимосвязь между успешностью выполнения сотрудником определенных рабочих функций и его индивидуально-психологическими особенностями. Индивидуально-психологические особенности складываются как из врожденных характеристик человека, так и из тех характеристик, которые сформировались в разные периоды его развития. Поэтому их следует рассматривать как постоянные факторы его деятельности. Индивидуальнопсихологические особенности личности включает в себя три основных компонента: 1. Типологические особенности. 2. Личностные особенности. 3. Познавательные функции. К типологическим особенностям относят свойства нервной системы человека. Эти свойства являются врожденными, неизменными и поэтому они выступают в качестве постоянных параметров надежности и работоспособности. Наиболее известное представление о свойствах нервной системы человека отражено в учении о темпераменте. Под темпераментом понимают динамические характеристики психической деятельности. Выделяют три сферы проявления темперамента: общую активность, особенности моторной (двигательной) сферы и свойства эмоциональности29. Общая активность определяется интенсивностью и объемом взаимодействия человека с окружающей средой – физической и социальной. Проявления темперамента в двигательной сфере можно рассматривать как частные выражения общей активности, но только выраженные во внешних двигательных актах. Когда говорят об эмоциональности как проявлении темперамента, то имеют в виду впечатлительность, чувствительность, импульсивность. В главе 15 мы уже писали о том, что впервые описал четыре вида темперамента античный ученый Гиппократ (V в. до нашей эры). Он выделил четыре типа темперамента и объяснял каждый из этих видов преобладанием той или иной жидкости в теле человека: сангвинический (от лат. Sanguis – кровь), холерический (от греч. Chole – желчь), флегматический (от греч. Phlegma- слизь) и меланхолический (от греч. Melaina chole – черная желчь). Уже в наше время великий русский ученый И.П. Павлов осуществил серьезную попытку подвести физиологическое обоснование под учение о темпераменте. Сам И.П. Павлов назвал свои исследования как учение о типах нервной системы. Чуть позже 29 Гиппернрейтер Ю.Б. Введение в общую психологию. М.: ЧеВеро, 2006, стр. 189. советские ученые Небылицын В.Д., Теплов Б.М. и другие развили это учение и трансформировали его в «учение о свойствах нервной системы». Было доказано, что существуют врожденные физиологические характеристики нервной системы человека как, например, скорость прохождения импульса по нервным волокнам, которые влияют на особенности протекания общей активности, функционирования эмоциональной сферы и внешней двигательной активности человека. Помимо этого, были выделены следующие факторы, на которые оказывает влияние темперамент: помехоустойчивость к действиям окружающей среды; уравновешенности процессов возбуждения – торможения; степень переключаемости внимания, которая находится в связи с подвижностью нервных процессов и др. факторы. Однако еще раз упомянем о важном положении, которое сформулировали исследователи: темперамент влияет только на динамическую сторону поведения и деятельности человека, но никак не отражается на их содержании и оказывает весьма опосредованное влияние на результаты труда. РАЗМЫШЛЯЕМ САМОСТОЯТЕЛЬНО В конце 50-х годов перед группой исследователей во главе с Б.М. Тепловым была поставлена задача обнаружить и обосновать наличие специфических свойств темперамента, которые предопределяют эффективность работника в определенных видах деятельности. Для экспериментов были выбраны две группы ткачих с разными показателями темперамента: подвижные и импульсивные сангвиники и медлительные и размеренные флегматики. В течение месяца экспериментаторы фиксировали показатели производительности и качества труда и в конце получили следующую картину. В первое время с большим отрывом по производительности лидировала группа ткачих с сангвиническим типом темперамента. Со всей очевидностью они успевали в единицу времени делать существенно больше, чем их коллеги с флегматичным темпераментом. Однако при подведении итогов месяца картина изменилась: обе группы показали практически одинаковые итоговые результаты. Выяснилось, что на фоне высокой скорости работы ткачихи с сангвиническим темпераментом делали больше ошибок, их оборудование чаще выходило из строя, что приводило к многочисленным простоям. За это время более размеренные и медлительные коллеги успевали «догнать» их по результатам труда, так как у них число ошибок и, следовательно, простоев было минимальным. Личностные особенности являются базисными характеристиками человека, которые влияют на его поведение, эффективность и надежность деятельности. Личностные особенности формируются у человека в течение его жизни под влиянием окружающей среды, воспитания, самостоятельного личностного выбора, а также его типологических особенностей. Например, американские психологи выделили двенадцать черт личности, наличие которых у пилотов предрасполагает к возникновению летных происшествий. К этим чертам, в том числе относятся: недисциплинированность, легкомыслие, чрезмерная гордость, жажда восхищения и другие. На сегодняшний день существует огромное количество самых разнообразных исследований, посвященных «личностному фактору» на производстве. Больше всего данных накоплено по таким профессиям, как: операторы АЭС, авиадиспетчеры, подводники, космонавты. А в США, например, активно используются данные исследований по личностно важным качествам для государственных служащих. Отзывчивость, дружелюбие, повышенное чувство справедливости и долга, патриотизм вот те качества, которые делают людей предрасположенными к государственной службе. Бесспорно, что значение личностных качеств не равнозначно. Некоторые из них выступают как предрасполагающие к определенным видам профессиональной деятельности (стиль мышления, эмоциональная устойчивость и др.), другие - как стимулирующие качества (организация внимания, ответственность), а третьи качества (восприятие информации, принятие решений др.) непосредственно регулируют, определяют характер конкретных действий. Завершают перечень индивидуально-психологических особенностей личности познавательные функции. К познавательным функциям относят, прежде всего, мышление и его высшую форму – интеллект. Своевременная и правильная ориентация в трудовой ситуации, а также адекватная оценка личной роли в ней достигаются путем сложной интеллектуальной деятельности. Чем эффективнее познавательная деятельность у человека, тем адекватнее его поведение условиям окружающей среды. Помимо адекватности реакции учитывается также скорость в принятии решений, наличие готовых алгоритмов действий в повторяющихся ситуациях, а также достаточный творческий потенциал для создания новых моделей поведения. Многочисленные исследования показали, что оценка свойств личности является одним из эффективных путей выявления тех людей, которые являются наиболее пригодными и надежными в определенных профессиях. Однако полная несовместимость определенных профессий с некоторым набором личностных особенностей человека встречается крайне редко. Скорее можно говорить о повышении рисков при найме некоторых групп людей на определенные рабочие места. Но, как уже отмечалось ранее, повышение кадровых рисков по определенным категориям работников уже является достаточным аргументом в пользу проведения тщательной диагностики уровня профессиональной пригодности сотрудников как на этапе найма, так и при перемещении сотрудников внутри организации с одного рабочего места на другое. Тем не менее, наличие индивидуально-психологической предрасположенности к конкретным видам профессиональной деятельности не отменяет существование феномена профессиональной компенсации. Под профессиональной компенсацией подразумевается возможность успешного выполнения деятельности при недостаточном развитии одних качеств работника за счет более высокого развития других его качеств. Явление профессиональной компенсации следует обязательно учитывать в практике управления человеческими ресурсами. При наличии сильной мотивации и соответствующих условий человек может компенсировать отдельные качества своей личности, характера или темперамента. Результатом этой деятельности является выработка индивидуального стиля деятельности. Индивидуальным стилем деятельности называют характерную для человека систему навыков, методов, приемов, способов решения профессиональных задач, обеспечивающую их успешное выполнение. Как уже отмечалось ранее, полное совпадение между возможностями и индивидуальными особенностями работника и требованиями занимаемой должности встречается крайне редко. Поэтому, приступая к профессиональной деятельности, человек сознательно или стихийно мобилизует свои ценные для данной работы качества и одновременно пытается преодолеть те из них, которые препятствуют достижению успеха. В результате формируется неповторимый вариант типичных для данного сотрудника приемов работы в типичных для него условиях, то есть – индивидуальный стиль деятельности. Например, медлительный человек может компенсировать свою нерасторопность предусмотрительностью и основательностью в работе. Наоборот, при повышенных требованиях к темпу и ритму деятельности человек с подвижной нервной системой будет выигрывать за счет высокой переключаемости внимания и способности легко ускорять или замедлять действия. ПРИМЕР ИЗ ПРАКТИКИ В середине 90-х годов у первого Президента РФ Б.Н. Ельцина появился новый прессатташе – господин Ястржембский. С точки зрения предрасположенности к данному виду деятельности и уровня профессиональной пригодности, у г-на Ястржембского имелись некоторые личностные особенности, которые могли снизить его профессиональную успешность. В частности, очевидная интроверсия и флегматичный темперамент. Интровертивные черты делают их носителя отчасти замкнутым, неразговорчивым и быстро устающим от общения с людьми. Флегматичный темперамент – это, прежде всего, медлительность и нерасторопность. Однако по признанию профессионального сообщества господин Ястржембский на сегодняшний день является одним из самых профессиональных и успешных специалистов в области связей с общественностью. Он смог усилить свои индивидуальные преимущества и компенсировать некоторые недостатки и превратить их в индивидуальный деловой стиль: медлительность в обстоятельность, интроверсию в разборчивость в контактах и связях и т.п. Таким образом, несмотря на некоторые индивидуальные особенности, которые снижали уровень профессиональной пригодности данного человека, его целенаправленная работа над собой вылилась в выработку индивидуального стиля деятельности, превращение человека в первоклассного специалиста и эталон в своей профессии. Возможности профессиональной компенсации реализуются по трем основным направлениям. Во-первых, это компенсацию недостаточного развития или недостаточной проявленности одних психических функций другими, более выраженными или развитыми. Например, слабое развитие словесно-логического запоминания может быть компенсировано с помощью запоминания целостными образами. Некоторые люди, у которых преобладает образная память, запоминают массивы информации, мысленно преобразуя их в страницы книги с написанным текстом, а потом, при необходимости, просто «читают» эти сведения. Во-вторых, наряду с компенсацией одних психических свойств другими возможна компенсация недостаточно выраженных функций с помощью некоторых умений или навыков, в первую очередь – упорной тренировкой. В частности, слабое развитие памяти может быть эффективно преодолено через овладение специальными запоминающими приемами (мнемотехниками). В этом случае они с успехом будут компенсировать отсутствие того или иного психического качества в структуре способностей. Наконец, третий способ компенсации – это применение различных поведенческих приемов или технических устройств. Например, слабое развитие памяти может быть компенсировано ведением записей или ежедневников, а также применением напоминающих устройств. Зная о своих особенностях, человек с помощью правильной организации деятельности может предупредить возникновение сложных ситуаций и заранее подготовиться к ним. § 3. Классификация профессий. Второй аспект выявления профессиональной пригодности тесно связан с изучением и классификацией видов трудовой деятельности - профессий. Изучение профессий проводится с целью выявления ключевых требований, которые предъявляет та или иная профессия к исполнителю. Эти требования вытекают из преобладающего вида трудовой деятельности, условий труда, уровня ответственности и других параметров. Существует достаточно много классификаций профессий. Самая известная и популярная классификация принадлежит российскому ученому, специалисту в области психологии труда Е.А. Климову. Изучая разные виды профессий, он выделил четыре ключевых фактора, по которым можно группировать профессии. Внутри каждой из групп профессии предъявляют схожие требования к профессиональной пригодности человека. Первый фактор – объект труда. Все профессии можно собрать в пять основных групп по тому объекту, на который направлен труд исполнителя: 1. «человек – живая природа» (Ч-П) – агроном, микробиолог ит.п. 2. «человек – техника» (Ч-Т) – слесарь, механик, оператор ЭВМ и т.п. 3. «человек – человек» (Ч – Ч) – врач, учитель, продавец 4. «человек – знак» (Ч-З) - математик, редактор 5. «человек – художественный образ» – артист, художник, дирижер. 6. Сегодня к ним можно добавить еще один объект – систему. Появление и развитие такого совершенно нового вида деятельности, как стратегическое планирование привело к созданию еще одной группы профессий «человек – система». К ней, в частности относится профессия руководителя высшего звена, где в качестве объекта – системы выступает организация. Далее каждая из этих групп профессий делится на три класса по признаку целей труда: 1. гностические профессии (Г) – дегустатор (Ч-П), контролер (Ч-Т), социолог (Ч-Ч), корректор (Ч-З), искусствовед (Ч-Х) 2. преобразующие профессии (П) – селекционер (Ч-П), токарь (Ч-Т), учитель (Ч-Ч), бухгалтер (Ч-З), декоратор (Ч-Х) 3. изыскательские профессии (И) – летчик – наблюдатель (Ч-П), инженер – конструктор (Ч- Т), методист (Ч-Ч), программист (Ч-З), композитор (Ч-Х). На следующем уровне каждый из предыдущих трех классов профессий разделяется на четыре отдела по признаку основных орудий (средств) труда: 1. профессии ручного труда (Р) – контролер слесарных работ (Г-Ч-Т), лаборант химического анализа (Г-Ч-П), ветеринар (П-Ч-П) и т.п. 2. профессии машинно-ручного труда (М) – токарь, водитель автомобиля, машинист экскаватора и т.п. 3. Профессии, связанные с применением автоматических и автоматизированных систем (А) – оператор станков с программным управлением, авиадиспетчер, мастер АЭС и т.п. 4. Профессии, связанные с преобладанием функциональных средств труда (Ф) – актер, акробат и т.п. На заключительном уровне в каждом из четырех отделов профессий выделяются четыре группы профессий по признаку условий труда: 1. Работа в помещении с нормальным микроклиматом (Б) – лаборанты, бухгалтеры и т.п. 2. Работа на открытом воздухе (О) – агроном, инспектор ГИБДД и т.п. 3. Работа в необычных условиях (Н) – водолаз, высотник, пожарный и т.п. 4. Работа в условиях повышенной ответственности (М) – учитель, следователь, авиадиспетчер и т.п. Выделенные четыре яруса признаков позволяют провести последовательную разноплановую классификацию профессий и создать, во-первых, обзорную карту профессий, а во-вторых, составить примерную формулу каждой профессии с использованием буквенных обозначений. Знание «профессиональной формулы» профессии существенно облегчает задачу по профессиональной ориентации, то есть помощи в выборе профессии, и выявлении степени профессиональной пригодности. В случае профессиональной ориентации консультанты подбирают ту формулу профессии, которая наиболее совместима с индивидуальнопсихологическими особенностями определенного человека. Далее в выявленной группе профессий человек сам выбирает конкретный вид профессиональной деятельности, к которой он имеет наибольшую склонность. Когда стоит задача выявить уровень профессиональной пригодности, уже формула профессии сопоставляется с индивидуально-психологическими особенностями исполнителя и выясняется степень их совместимости. Такой алгоритм используется при отборе претендентов на вакантные должности в организации. Применение «формулы профессии» также помогает избежать типичных ошибок при планировании карьеры сотрудников внутри организации. Например, сравнение формулы профессии программиста и начальника одела программирования показывает, что эти рабочие места относятся к принципиально разным группам профессий: человек – человек и человек – техническое устройство. Поэтому, сотрудник, который был успешен в роли специалиста, может оказаться профессионально несостоятельным в роли руководителя. § 4. Адаптация на новом рабочем месте. Выбор профессии, которая подходит под индивидуально-психологические особенности личности – важный, но не единственный фактор, который определяет степень будущей профессиональной успешности человека. Каждый работник нуждается в дополнительной помощи для адаптации на новом рабочем месте, в новой профессии. Считается, что если правильно проведен этап подбора сотрудника, то он сам в состоянии эффективно выполнять свои функции в соответствии с требованиями нового рабочего места. И лишь в дальнейшем может возникнуть необходимость проводить мероприятия по развитию и мотивации сотрудника (тренинги, программы повышения квалификации, ротации и т.д.). Однако на практике оказывается, что «наиболее высокий процент принятых на работу покидает организацию именно в течение первых трех месяцев»30. Причем, в некоторых случаях этот показатель доходит до уровня 70% и даже 80%. Смена места работы является для любого человека серьезным испытанием и встряской, так как изменению подвергаются очень многие стороны личной и профессиональной жизни. Психологические исследования показывают, что все без исключения взрослые люди, независимо от степени их общительности и умения быстро влиться в коллектив, при смене работы в первые два месяца находятся в угнетенном состоянии, испытывают психологический и физиологический дискомфорт. Происходит это из-за феномена, который получил название «динамический стереотип», открытый еще знаменитым русским физиологом И.П. Павловым. Суть этого феномена состоит в том, что в процессе выполнения однотипных видов деятельности (а работа на одном и том же месте, безусловно, в значительной степени является повторяющейся и однотипной), человек вырабатывает устойчивый набор реакций на схожие ситуации. С одной стороны процесс выработки динамических стереотипов является существенной нагрузкой для нервной системы: в среднем на выработку одного стереотипа или, говоря житейским Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: Учеб.-практ. пособие – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: Бизнес-шк. "Интел-синтез", 2000. - с. 132. 30 языком, привычки уходит от 21 до 40 дней. С другой стороны, после того как базовые реакции, привычки и стереотипы выработаны, они существенно облегчают ежедневную деятельность. Действия человека становятся экономными и высокоэффективными, поскольку каждое действие знакомо, уже многократно выполнялось. А также потому, что каждое предыдущее действие подготавливает последующие. Формирование динамических стереотипов происходит не только в рамках профессиональной деятельности, но и в общении с сослуживцами. После длительной совместной работы коллеги становятся понятными и привычными, а взаимодействие обрастает ритуалами, обычаями и традициями. Это снижает вероятность возможных ошибок, повышает степень предсказуемости событий и, в конечном итоге, помогает правильно выстраивать взаимоотношения с коллегами. В таких случаях говорят, что все вокруг стало родным и знакомым, появляется ощущение безопасности и уверенности в завтрашнем дне. Важно отметить, что динамические стереотипы закладываются в виде условнорефлекторных реакций на самом глубоком уровне – на уровне психофизических функций. Иными словами, физиологической основой привычек становятся постоянно действующие нейрональные цепочки, которые работают в режиме устойчивых связей. Таким образом, при смене работы человеку приходится проходить через два мучительных процесса: ломка старых стереотипов и образование новых. Это и вызывает ощущение потерянности, дискомфорта и опустошенности. Из сказанного становится понятным, почему так важно помочь новичку быстрее найти свое место в коллективе, разобраться во всех тонкостях и хитросплетениях существующих в компании правил профессионального и межличностного взаимодействия. Приспособление человека, его организма, отдельных органов, психических и физиологических функций к изменившимся условиям окружающей среды называют адаптацией. Процессы адаптации направлены на сохранение гомеостазиса, то есть внутреннего равновесия и постоянства живого организма с целью поддержания оптимальных условий для функционирования мозга, нервной системы, внутренних органов, психических процессов человека. Существует множество попыток выделить и классифицировать разные виды, типы и направления адаптации. В первую очередь можно выделить два основных подхода к трактовке понятия адаптации. В их основе лежит двойственность природы адаптации. В рамках первого подхода адаптация человека рассматривается как внутренний динамический процесс, как некое свойство организма. Такой взгляд на адаптацию разрабатывался в русле биологии, инженерной психологии, социологии и управления. Основную смысловую нагрузку в этих определениях несет термин «приспособление». Именно он характеризует процесс, который происходит с новым сотрудником, когда тот приходит в организацию. С этой точки зрения, адаптация – это приспособление организма, индивидуума, коллектива к изменяющимся условиям среды или к своим внутренним изменениям, что приводит к повышению эффективности их существования и функционирования. Если сужать область анализа процессов адаптации до ситуации приспособления вновь нанятого сотрудника к особенностям нового места работы, то в зависимости от того, к чему приходится привыкать или приспосабливаться новичку, выделяют несколько видов адаптации. Обычно адаптацию новых сотрудников в организации классифицируют по следующим критериям31: 1. По отношению субъект – объект: активная – индивид стремится воздействовать на среду, с тем, чтобы изменить ее; пассивная – индивид не стремится к такому воздействию и изменению. 2. По воздействию на работника: прогрессивная – благоприятно воздействующая на работника; регрессивная – пассивная адаптация к среде с отрицательным содержанием. 3. По уровню: первичная – человек впервые включается в постоянную трудовую деятельность на конкретном предприятии; вторичная – при последующей смене рабочих мест. 4. По направлениям: - профессиональная – активное освоение профессии, ее сложность зависит от широты и разнообразия деятельности, интереса к ней, содержания труда, влияния профессиональной среды. - психофизическая – адаптация к трудовой деятельности на уровне организма как целого, результатом чего становятся меньше утомление и приспособление к высоким физическим нагрузкам; в большей степени зависит от здоровья человека, его естественных реакций, характеристики самих этих условий. - социально-психологическая – адаптация к ближайшему социальному окружению в коллективе, к традициям и неписанным нормам коллектива, к стилю работы руководителей, к особенностям межличностных отношений, сложившихся в Адаптация в коллективе, или как грамотно себя зарекомендовать. – М.: Издательство «Альфа-Пресс». 2006. – 244с. 31 коллективе; она означает включение работника в коллектив как равноправного, принимаемого всеми его членами и т.д. Наиболее полно классификация видов адаптации по направлениям выглядит следующим образом (Рис.): Рис. 2 . Виды адаптации в зависимости от направления приспособительных процессов32. Как видно из схемы, по отношению к объекту виды адаптации можно разделить на две основные группы: производственную и внепроизводственную. В соответствии с названием внепроизводственная адаптация относится к сферам жизни сотрудника, не связанным непосредственно с его работой. В настоящее время очень немногие компании уделяют внимание внепроизводственной адаптации. Это объясняется тем, что создание условий для такой адаптации, во-первых, требует значительных финансовых затрат. А, во-вторых, компании считают, что адаптация Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 1998. – с. 459. 32 к условиям, не имеющим отношение к работе, является личным делом сотрудника, в связи с чем участие в ней фирмы не обязательно. Внепроизводственная адаптация включает в себя: 1. Адаптацию к новым бытовым условиям. 2. Адаптация к непроизводственному (неформальному) общению с коллегами. 3. Адаптация в период отдыха. Производственная адаптация включает в себя все аспекты приспособления сотрудников к работе в новой организации. Всего во внутренней структуре производственной адаптации, суммируя взгляды разных авторов, можно выделить 6 компонентов: Профессиональную адаптацию Психофизиологическую адаптацию Социально-психологическую адаптацию Организационно-административную Экономическую Санитарно-гигиеническую. Профессиональная адаптация – это приспособление работника к выполняемой работе, привыкание к новым должностным обязанностям, обучение специфике работы компании. Она заключается в ознакомлении и активном освоении профессии, ее тонкостей, приобретении профессиональных навыков, достаточных для качественного выполнения обязанностей, формировании некоторых профессионально необходимых качеств личности, в развитии устойчивого положительного отношения работника к своей профессии. Профессиональная адаптация играет большую роль в ситуации вхождения в организацию молодого специалиста, когда имеется в основном теоретическое представление о том, как происходит рабочий процесс. Профессиональная адаптация оценивается как по объективным, так и по субъективным показателям. К объективным показателям относятся: выполнение должностных обязанностей, норм выработки, квалификацию работника, наличие специальных знаний и навыков, а к субъективным – мотивы выбора процессии, эмоциональную оценку и планы, относительно изменения и сохранения профессии33. Психофизиологическая адаптация – это совокупность приспособительных реакции организма работника к новым условиям трудовой деятельности, сопровождающиеся изменением его функционального состояния. Она предполагает привыкание к новым условиям окружающей среды, налаживание обычного уровня трудоспособности. Этот вид адаптации зависит от здоровья человека, его естественных реакций и индивидуальных биоритмов, а также от условий работы. 33 Управление персоналом: учеб. пособие / Под ред. О.И. Марченко – М.: Ось-89, 2004. – 221 с. Очень часто психофизиологической адаптацией пренебрегают, так как считается, что она приобретает значение лишь тогда, когда новичок меняет место жительства или ему приходится существенно дальше добираться до места работы, а также при переходе на посменную работу с фиксированного рабочего дня. Однако, несмотря на кажущуюся простоту этого направления адаптацию, следует иметь в виду, что большинство несчастных случаев на производстве происходит в первые дни работы сотрудника именно из-за отсутствия продуманных программ по психофизиологической адаптации. Социально-психологическая адаптация – это приспособление новичка к коллективу, погружение новичка в корпоративную культуру, принятие философии организации, привыкание к новому статусу, налаживание межличностных отношений. Она состоит в освоении социально-психологических особенностей групп и индивидов в организации, вхождении в сложившуюся в ней систему отношений, позитивном взаимодействии с другими членами и привыкании к новому стилю руководства. Это означает включение работника в систему взаимоотношений организации с ее традициями, нормами жизни, ценностными ориентациями, включение его в коллектив как равноправного, принимаемого всеми членами. В ситуации с молодым специалистом, первый раз вышедшим на работу или имеющим небольшой трудовой опыт, социально-психологическая адаптация не вызывает большого затруднения, поскольку у этой категории сотрудников еще не выработаны шаблонные социальные навыки. Они могут свободно впитывать все корпоративные стандарты организации, которые не будут блокироваться предыдущими привычками и представлениями. Кроме того, на первом месте при адаптации молодых специалистов стоит освоение профессиональных умений, а межличностные отношения формируются, в большинстве случаев, под влиянием опеки и обучения более опытным наставником. Противоположные условия складываются, когда на новое рабочее место приходит профессионал с большим опытом работы в других организациях. Он приносит с собой не только деловые качества и знание своего дела, но все те ценности, нормы и традиции, которым его обучили на предыдущем месте работы. И в этом случае новому человеку приходится зачастую перестраивать уже существующие стереотипы взаимоотношений в коллективе, возможно возникновение «конфликта культур». Организационно-административная адаптация – это приспособление к сложившейся структуре предприятия, «особенностям организационного механизма управления, месту своего подразделения и должности в общей системе целей»34. На мой Управление персоналом организации: Учеб. для студентов вузов / Под ред. А.Я. Кибанова. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2001. – с. 360. 34 взгляд, особое место внутри организационно - административной адаптации должно отводиться привыканию сотрудника к новой корпоративной культуре, усвоению ценностей организации и разделению ее целей. Экономическая адаптация – привыкание к определенному уровню заработка и социального обеспечения. Она позволяет работнику ознакомиться с экономическим механизмом управления организацией, системой экономических стимулов и мотивов. Особое значение экономическая адаптация приобретает в случае переход работника из компании, где была принята уравнительная система оплаты труда туда, где осуществляется оплата труда по результату. Изменения могут носить для работника столь драматичный характер, что часто становятся причиной его увольнения по собственному желанию. Санитарно-гигиеническая адаптация – состоит в приспособлении к распорядку работы, условиям труда, новым требованиям трудовой, производственной и технологической дисциплины. Второй подход условно можно назвать «процедурный». Авторы этой группы термин «адаптация» применяют для обозначения ряда организационных и управленческих мероприятий, цель которых состоит в облегчении вхождения новых сотрудников в жизнь организации. Здесь речь идет о спланированных усилиях отдела по управлению человеческими ресурсами, которые должны способствовать освоению новичком работы, сокращению периода адаптации в коллективе. В этом случае наряду с понятием адаптации часто используются понятия «ориентация сотрудников», «введение в должность» или «введение в курс дела». Как и любой другой управленческий феномен, адаптация имеет свои специфические особенности, которые ложатся в основу ее классификаций. В рамках процедурного подхода различают несколько видов адаптации. В первую очередь, распространено выделение первичной и вторичной адаптации. Обычно под первичной адаптацией понимают адаптацию лиц, не имеющих трудового опыта, то есть когда человек впервые включается в трудовую деятельность, а под вторичной, соответственно, - адаптацию работников при последующей смене работы. Однако, в работах некоторых авторов (например, В.В. Лукашевича 35) говорится, что первичная адаптация происходит в случае вновь принимаемого сотрудника, когда кандидат первый раз поступает на работу в конкретную Лукашевич В.В. Управление персоналом (предприятий торговли и общественного питания). – М.: Издательский Дом «Деловая литература» - Изд. ГЕЛАН, 2001. – 253 с. 35 компанию, а вторичная – в случае перехода сотрудника на другую должность или в другое подразделение. Таким образом, «первичность» и «вторичность» привязывают не к наличию опыта работы сотрудника, а к стажу работы в конкретной компании. С точки зрения построения процедур адаптации подобный подход является более оправданным, так как адаптацию новичка, пришедшего в компанию из учебной аудитории, оправданно рассматривать как частный случай адаптации всех вновь нанятых сотрудников. Принципиальных отличий в процедурах ознакомления с организацией, особенностями ее работы, с правилами поведения на рабочих местах и профессионального взаимодействия наблюдаться не будет. Даже идеальным инструментом для целенаправленного введения в компанию новичков с опытом работы или без является один и тот же – наставничество. Отличия будут наблюдаться лишь в степени терпимости к ошибкам, более длительном сроке наставничества, и в содержании блоков адаптационной программы. В частности, для новичков без опыта работы целесообразным является введение блоков, связанных с управлением рабочим временем, соблюдением трудового распорядка и рабочей дисциплины. Следует конкуренции отметить, на рынке что в труда, условиях экономического увеличивается кризиса, интенсивность роста потоков по перемещению сотрудников внутри компании. По этой причине возрастает роль вторичной адаптации, которой ни в коем случае нельзя пренебрегать. Некоторые руководители ошибочно полагают, что при передвижениях сотрудников внутри уже знакомой им организации, дополнительных мероприятий по убыстрению процессов приспособления к новым рабочим местам не требуется. Однако это заблуждение очень дорого обходится организации, причем в самом прямом смысле. Позже, при обсуждении программ адаптации, мы увидим, что согласно логике вертикали управления, мероприятия по введению сотрудников в курс дела делятся на уже знакомые три блока: 1) адаптация к новой организации (система управления, правила и нормы, процедуры ведения дел и согласования решений и т.п.); 2) адаптация к коллективу (в первую очередь – к непосредственному рабочему окружению); 3) адаптация к рабочему месту (новым функциональным обязанностям, новым требованиям и т.п.). Таким образом, при перемещении уже работавших в компании сотрудников, отпадает необходимость только в мероприятиях первой группы (адаптация к организации). Мероприятия двух оставшихся групп не теряют свою актуальность, их игнорирование может служить источником весомых экономических потерь, конфликтных ситуаций и управленческих сложностей. Помимо упомянутых выше видов процедурной адаптации (первичная и вторичная), различают активную адаптацию, когда индивид стремится воздействовать на среду с тем, чтобы изменить ее (в том числе и те нормы, ценности, формы взаимодействия и деятельности, которые он должен освоить), и пассивную адаптацию, когда он не стремится к такому воздействию и изменению. Первый тип адаптации наиболее эффективен, так как он влечет за собой обоюдное изменение, как состояния работника, так и характеристик его окружения. В том случае, если организационная среда несет отрицательные элементы, а адаптация происходит пассивно, ее результаты будут регрессивными36. Психологические аспекты адаптации новых сотрудников Достижению успешной адаптации могут препятствовать различные психологические состояния и особенности сотрудников. По мнению Лари У. Стаута 37, у нового сотрудника последовательно возникает несколько потребностей. Первая потребность сотрудника – ОН САМ: новый сотрудник осознает, что ему не хватает знаний, поэтому он хочет как можно раньше утвердиться в новой должности, чтобы доказать себе, что знаний у него достаточно. новый сотрудник осознает, что другие его оценивают, он беспокоится о том, как его воспринимают. новый сотрудник хочет произвести благоприятное первое впечатление, особенно на вышестоящее руководство. новый сотрудник хочет, чтобы его усилия были оценены. Вторая потребность сотрудника – ЕГО ЗАДАЧИ: он сначала ведет себя очень осторожно, чтобы не сделать ошибок. он оценивает качество и количество своей работы на основании работы коллег. он нуждается в обратной связи по поводу первых результатов своей работы. Третья потребность сотрудника – ДРУГИЕ ЛЮДИ: когда собственные потребности нового сотрудника удовлетворены, он начинает уделять больше внимания потребностям других людей. он начинает воспринимать то, как оценивают его работу клиенты и потребители. он начинает понимать, как лучше всего строить отношения с коллегами, а также с клиентами и потребителями. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2003. – с. 170. Управление персоналом. Настольная книга менеджера./ Стаут Л. У., пер. с англ.-М.: ООО «Издательство «Добрая книга»,2006.-536с. 36 37 Чтобы как следует мотивировать и поддерживать новых сотрудников, руководитель должен следовать соответствующим установкам. Ему необходимо уравновесить свои роли учителя и коллеги. Основная роль менеджера – УЧИТЕЛЬ: ему необходимо шаг за шагом обучать нового сотрудника различным операциям, стандартам, процедурам компании. ему нужно просто, быстро и без раздражения отвечать на все вопросы нового сотрудника. он должен понимать и учитывать, до какой степени новый сотрудник проникся культурой компании. ему необходимо информировать и инструктировать нового сотрудника о правилах компании – как формальных, так и неформальных. Дополнительная роль менеджера – РУКОВОДИТЕЛЬ и КОЛЛЕГА: он должен предлагать как руководитель лучшие методы работы, которые наверняка помогут новому сотруднику работать быстрее, качественнее. он должен уважать профессионализм ученика и поощрять его усилия адаптироваться и учиться. он должен помогать новому сотруднику устанавливать социальные связи в рабочем окружении. С точки зрения управления человеческими ресурсами, адаптация имеет двойную направленность. С одной стороны, новичок знакомится с коллективом, новыми обязанности и условиями труда, пытается осознать и принять их. С другой стороны, сама организация изменяется и адаптируется к особенностям нового сотрудника. В связи с этим с процедурной точки зрения различают два вектора адаптации: адаптацию персонала и адаптацию работника. «Адаптация персонала – это процесс приспособления коллектива к изменяющимся условиям внешней и внутренней среды организации. Адаптация работника – это приспособление индивидуума к рабочему месту и трудовому коллективу»38. Таким образом, когда в компанию приходит новый сотрудник, мы наблюдаем два одновременно разворачивающихся процесса привыкания: новичка к организации и коллектива к новичку. Поэтому приспособление процесс сотрудника адаптации и можно организации. определить Возможность как взаимное долгосрочного сотрудничества организации и новичка зависит от того, насколько успешно это приспособление прошло. 38 Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. – 3-е изд. – Н.Новгород: НИМБ, 2001. – с 156. Важность правильной адаптации и введения в курс дела новых сотрудников трудно переоценить. При поступлении на работу кандидат лишь приблизительно представляет себе, что ценит организация в своих работниках и чего она ожидает от них. У самих кандидатов заранее формируются определенные ожидания и представления об их будущей работе. В том случае, если они окажутся ошибочными или необоснованными, сотрудник будет чувствовать разочарование, неудовлетворенность и, в конце концов, уволится. Конечно, частично нереалистичные ожидания возникают из-за того, что сведения, которые компания предоставляет на этапе отбора, не соответствуют действительности. Но чаще всего причиной разочарований становятся не расхождения в ожидавшихся условиях труда и занятости с теми, что оказались на самом деле, а отношение компании и других сотрудников к новичку. Чувство отчужденности и ненужности, которое испытывает большинство людей в первые недели на новом месте работы, а также объективные сложности в организации своей работы в связи с недостатком информации, невозможно компенсировать никакими финансовыми условиями и льготами. Поэтому для решения этой проблемы любой организации необходимо использовать и развивать такой инструмент как целенаправленная адаптация персонала или, иными словами – организованное вхождение сотрудника в компанию и введение в должность. § 5. Целенаправленное вхождение работника в организацию и введение в должность Проведение целенаправленной адаптации сотрудников – это насущная необходимость для современных организаций. С помощью применения инструментов по адаптации и введению в курс дела новых сотрудников, а также с учетом знания основных закономерностей адаптации людей на новых рабочих местах, организация может решить множество своих управленческих проблем и существенно увеличить результативность труда. Можно выделить следующие преимущества, которые создает осуществление целенаправленных мероприятий по адаптации для организации: 1. Уменьшение начальных издержек при введении сотрудника в организацию. Целенаправленная адаптация позволяет новичку быстрее входить в курс дел и приступать к работе на полную мощность. 2. Снижение затрачиваемых работником усилий при вхождении в новую должность. Это уменьшает усталость, снижает количество ошибок, и, как следствие, ведет к росту производительности и качества труда. 3. Сокращение текучести кадров за счет сокращения потерь в рядах вновь нанятых сотрудников. 4. Экономия рабочего времени непосредственного начальника, затрачиваемого на обучение новичка. Эту нагрузку берет на себя служба по управлению человеческими ресурсами или специально выделенные сотрудники наставники. 5. Реализм в ожиданиях и повышение удовлетворенностью работой у новичка. Например, правдивая входная беседа и экскурсия по предприятию помогают быстро и эффективно выстроить у вновь нанятого сотрудника целостную картину того, что происходит в организации. 6. Обучение поведению в организации и введение в организационную культуру, как следствие – уменьшение числа ошибок и снижение психологической напряженности у новичка, а также социальной напряженности в коллективе. Вхождение нового работника в организацию становится тем мостиком, который соединяет этап испытаний и проверок на стадии отбора, и не менее ответственный этап – испытательный срок. Исследователями установлено: около 80% увольняющихся сотрудников приняли решение о скором увольнении в первый день работы на новом месте39. Экономисты называют это «вторичной безработицей». Оказывается, новый сотрудник оценивает предприятие, в котором ему предстоит работать, и вырабатывает свое отношение к нему в первые часы выхода на работу. Более того, именно в первые часы и дни пребывания на рабочем месте у новичков формируется так называемая «предлояльность», то есть оценка сотрудником степени привлекательности работы в данной компании, и формирование у него готовности следовать установленным предписаниям, быть преданным интересам общего дела.40 Эти оценки оформляются в виде установок, то есть предрасположенности воспринимать ситуацию или действовать определенным образом. Первичные установки обладают тенденцией к быстрой фиксации и впоследствии очень трудно поддаются изменению. Другая группа причин, которая обосновывает необходимость и важность помощи новичкам во вхождении в новую организацию, лежит в сфере экономики и отражает задачу соблюдения экономических интересов организации. Существуют три заметных источника финансовых потерь от неправильного введения новых работников в компанию: 1) растягивание периода «убыточности» вновь нанятых сотрудников; 2) потери, Волкова Т.Р., Мишин А.В. Секреты поиска работы. – М.: Генезис, 2003. стр. 102-107 Доминяк В. И. Измерение лояльности: действующая модель. // Персонал-Микс, 2004, №2, c.114-119, №3, c.105-108 39 40 вызванные пустующим рабочим местом; 3) затраты на повторный поиск и найм при самовольном увольнении новичка. В 21 главе, посвященной процессам проектирования работ и рабочих мест, мы ввели очень важное для экономики персонала понятие – точка минимального соответствия должности. С одной стороны эта точка обозначает момент, когда труд работника перестает быть убыточным для организации. С другой стороны - вводит понятие вмененного труда, то есть обязательного для работника труда такого объема и качества, которые впервые покрывают издержки на содержание его рабочего места. Так вот, труд новых сотрудников в первые несколько месяцев их работы в новой компании всегда является убыточным. Убыточность труда новичков в организации обусловлена следующими факторами. Во-первых, новому сотруднику требуется время для того, чтобы разобраться в особенностях осуществления работ в незнакомой организации. Несмотря на то, что, казалось бы, все компании работают по однотипным правилам и в одинаковых направлениях деятельности должны делать одно и то же, в каждой организации есть свои тонкости и особенности. Различия в ходе процессов, ведении документации, порядке согласования решений и других важных аспектах профессиональной деятельности меняют знакомые виды работ до неузнаваемости. В такой ситуации прежних знаний и навыков оказывается не достаточно для создания приемлемого результата. Одновременно работнику в первое время элементарно не хватает нужных сведений для быстрого и, главное, успешного принятия решений. На фоне всех указанных проблем отдача от производимого труда крайне низкая, хотя внешне работник может выглядеть очень деятельным и загруженным. Во-вторых, как уже было сказано ранее, перед новичком встает сложная задача приспособиться к непривычным условиям. Описанный выше феномен ломки старых динамических стереотипов и образования новых забирает множество сил и ведет к росту внутренней напряженности производительности труда. работника, Перестройка увеличению числа деятельности ошибок, под новые снижению правила и обстоятельства при стихийном входе работника в компанию занимает у сотрудника весьма длительный период и может растягиваться на месяцы. Многочисленные эксперименты показывают, что при организованном введении новичка в компанию период убыточности его труда сокращается в несколько раз. Для разных категорий персонала масштабы сокращений отличаются друг от друга, однако общий вывод остается неизменным: организованное введение нового работника в компанию ведет к существенной экономии денежных средств компании и предотвращению необоснованных потерь за счет сокращения периода убыточности его труда (рис.). Результативность труда Организованное введение нового сотрудника в компанию Минимальное соответствие Стихийное вхождение должности нового сотрудника в компанию Время занятости Рис. Динамика изменения результативности труда работника при стихийном и организованном введении в новую компанию. Наконец, третьей причиной финансовых потерь являются затраты на повторный поиск и замещение освободившегося рабочего места в случае увольнения новичка по собственному желанию из-за того, что в новой компании ему оказалось не уютно и не возникло желания продолжать здесь свою работу. К сожалению, согласно официальной статистике по г. Москве, около 60 % вновь нанятых сотрудников уходят из организаций по собственному желанию еще до конца испытательного срока. Это означает, что предприятиям приходится повторно нести все расходы, которые сопровождают процесс поиска, отбора и найма. К этому добавляются потери от пустующего рабочего места и ухудшения профессиональной деятельности сотрудников на смежных участках работ. Придерживаясь подхода, согласно которому адаптацию можно разделить на первичную (адаптация новичка к новому предприятию) и вторичную (адаптация уже работавшего в компании сотрудника к новому рабочему месту), и рассматривая вторичную адаптацию как подвид первичной адаптации, выделим следующие этапы процесса целенаправленной адаптации (рис). Адаптация к организации •К требованиям на рабочем м есте •К функциональным обязанностям •К областям ответственности •К условиям труда • К условиям оплаты и подведения итогов Вторичная адаптация Адаптация к рабочему месту • Вхождение в цепочку внутрифирменных коммуникаций •К групповым правилам, нормам и стереотипам •К стилю лидерства и управления •К системе неформальных отношений •К новым коллегам и особенностям их характера Первичная адаптация Адаптация к коллективу • К системе управления • К внутриорганизационной системе распределения труда • К процедурам ведения дел • К правилам принятия решений • К корпоративной культуре Рис. Этапы процесса целенаправленной адаптации. Как видно из рис. , в зависимости от того, кто является субъектом адаптации (вновь нанимаемый или перемещаемый сотрудник), программу адаптации можно разделить на две основные части: общую и специальную. Целью мероприятий, включенных в общую ориентацию сотрудника, является знакомство с фирмой, общими правилами, требованиями, стандартами. Длительность этого этапа зависит от объема информации и способов ее предоставления. Если этот этап будет организован в виде лекций, он займет один-два дня. Если же компания дает возможность новым сотрудникам пройти стажировку в каждом отделе, эта стадия может продлиться от одной до двух недель. Общие мероприятия проводят сотрудники служб по управлению человеческими ресурсами, в частности - отдела по обучению. Эта часть обязательна для всех пришедших со стороны работников. Конечно, для тех, кто уже имеет солидный опыт работы в той же отрасли или сфере деятельности, часть мероприятий можно будет сократить. А для сотрудников, впервые начавших работать, эту часть программы следует сделать наиболее полной. Сотрудники компании, которые перешли на работу из другого подразделения, сразу переходят ко второй части программы - специальной. Специальная программа призвана предоставить сотруднику сведения о том подразделении, где он будет работать, о его рабочем месте и функциональных обязанностях. Теперь давайте разберем программу адаптации в соответствии с этапами целенаправленного введения новых сотрудников в организацию. Первой ступенью вовлечения нового сотрудника в трудовой процесс является адаптация к организации или введение в организацию, которая представляет собой совокупность процедур, имеющих цель ускорить освоение новичком специфики работы в компании, разобраться в процедурах ведения дел и правилах принятия решений, привыкнуть к ее культуре. Такие процедуры дают человеку ощущение, что его ждали, к его приходу готовились, позволяют избежать на первых порах многих ошибок, вызванных слабым знанием организации и ее особенностей, уменьшить психологическую боязнь провала, тем самым снизить вероятность разочарования и досрочного ухода, сформировать позитивное отношение к новым обязанностям и окружению. В результате сокращаются затраты и повышается производительность труда. Понятие адаптации к организации (а по аналогии с ним - и понятия адаптация к коллективу, и адаптация к рабочему месту) может трактоваться как в широком, так и в узком смысле. В широком смысле под адаптацией к организации подразумевают как те процессы приспособления и привыкания к новой компании, которые протекают под административным сопровождением и контролем со стороны компании, так и те, которые разворачиваются у новичка сами по себе. В узком смысле адаптацию к организации рассматривают только с точки зрения тех мероприятий, которые были инициированы и реализованы самой организацией, то есть осуществлялись и протекали целенаправленно по заранее продуманному плану. В этом случае чаще вместо адаптации к организации говорят о введении в организацию (введении в коллектив или введении в должность) и подразумевают набор процедур, способствующих ознакомлению нового, пришедшего из другой организации сотрудника, с деятельностью компании и изменению его поведения в соответствии с требованиями среды. Также необходимо дать пояснения по поводу соотношения понятий «введение в организацию», «ориентация» и «испытательный срок». Зачастую все эти термины используются как синонимы, хотя их смысл и задачи, которые они решают, не всегда совпадают. Введение в организацию является первой частью программы адаптации, которая должна способствовать усвоению принятых норм и правил осуществления профессиональной деятельности в компании, и обеспечивать работников той информацией, которая им нужна для полноценной работы и которую они стремятся иметь. Также под «введением в организацию» подразумевается процесс радушного приема работников, которые впервые пришли на работу в компанию. Термин «ориентация» также относится к числу часто используемых в исследованиях по проблеме адаптации персонала. Иностранные авторы под ориентацией понимают в первую очередь предоставление первичной информации о деятельности организации, ее внутренней жизни, правилах внутреннего распорядка и бытовой стороне пребывания в организации. Как видно из этого определения, ориентацию можно рассматривать как составную часть мероприятий по введению в организацию. Говоря об испытательном сроке, требуется отметить, что это понятие относится скорее к сфере трудового права, поскольку его длительность и условия оговариваются в контракте и регулируются нормами Трудового Кодекса РФ и других нормативных документов по трудовому праву. Введение же процедур адаптации является сугубо внутренним делом и подлежит регламентации на уровне внутренних документов организации. Поэтому, хотя по времени испытательный срок и процесс адаптации часто совпадают, по смыслу они отличаются. Если испытательный срок предназначен для оценки способностей и навыков сотрудника на новом месте и определения возможности дальнейшего продолжения сотрудничества между организацией и работником, то смысл введения в должность состоит в том, чтобы облегчить период прохождения испытательного срока и сделать его более эффективным. Таким образом, на первом этапе компании необходимо продумать и осуществить ряд мер, которые позволят быстрее и качественнее познакомить сотрудника с организацией. Отличительной чертой всех мероприятий по введению в организацию является тот факт, что их можно осуществлять не индивидуально, а одновременно для нескольких вновь нанятых сотрудников. Первое впечатление – самое важное, поэтому начинается все с экскурсии по предприятию. Иногда компании пренебрегают обзорной экскурсией по всем помещениям предприятия, считая, что это стоит делать только для руководителей высшего звена, а остальным работникам подобное целостное видение ни к чему. Однако подобная точка зрения является ошибочной. Экскурсия по предприятию реализует несколько целей: Экскурсия формирует у нового сотруднику общее представление о деятельности компании. Чтобы работник понял свое место в компании, ему важно представлять себе общую картину. Считается, что, например, внедрение процессного подхода на предприятии не принесет плодов до тех по, пока все до единого сотрудника не будут иметь четкую картину полного производственного цикла компании. Экскурсия помогает новичку понять, чем ему было бы полезно овладеть в первую очередь (новые навыки, дополнительная информация, важные контакты и т.п.). По сути, во время обхода различных помещений работник составляет для себя план первоочередных действий. Экскурсия является хорошим способом сформировать лояльное отношение новичка к компании. Особенно хорошо для этих целей использовать посещение музея предприятия или его менее масштабного аналога (стенда с фотографиями, нескольких витрин в общем холле и т.п.). Интересно и с увлечением поданная информация об основных этапах развития компании, ее достижениях, ключевых сотрудниках наполняет новичков энтузиазмом и формирует у них уверенность, что они не ошиблись с выбором. Во время обхода предприятия легче и естественнее показать ключевых людей в организации, вместо того, чтобы специально водить их по кабинетам. При этом в когорту «ключевых» попадают не только те, кто занимает важное положение в компании, но и те, кто может служить примером для подражания. Наконец, во время экскурсии проще и нагляднее объяснить новому сотруднику общие правила поведения, указать на то, как принято одеваться в компании, рассказать про ее рабочий график, проиллюстрировать культуру отношений и профессионального взаимодействия. Если организация обладает соответствующими ресурсами, то в течение первого месяца проводятся специальные ознакомительные курсы, на которых раскрываются основы философии организации, приводятся примеры обычной рабочей практики, обрисовываются перспективы, показывается положение организации на рынке. Обычно также рассказывается об основных продуктах или услугах, важнейших заказчиках и принципах работы с ними, элементах культуры, манерах и способах общения с коллегами, принятых в компании. Обобщив список возможных тем для обсуждения, можно предложить следующие ключевые информационные блоки (табл.). Таблица . Основные информационные блоки тем для обсуждения при введении в организацию. Общая информация о компании История компании (в мире и в стране) Структура Филиальная сеть Руководители, Совет директоров Виды деятельности, направления бизнеса Ассортимент продукции, рыночная стратегия, конкурентное преимущество Основные клиенты и партнеры, основные конкуренты, Наиболее важные документы компании, например, миссия, стратегия, политика в области управления персоналом и т.д. Ключевые моменты корпоративной культуры, корпоративные стандарты поведения, этический кодекс Информация о функционировании компании Охрана труда и соблюдение безопасности Правила внутреннего трудового распорядка Оплата труда и отношения с профсоюзом Бытовые условия Положение о конфиденциальности Социальная политика Система распределения труда, содержание работ, пределы полномочий, ответственность Система управления качеством и результатами труда Процедуры принятия решений Процедуры и политики в области охраны здоровья и безопасности Действия при пожаре и в чрезвычайных ситуациях Оказание медицинской помощи Поведение при несчастных случаях Нахождение вблизи и использование технического, потенциально опасного оборудования Перемещение по территории предприятия Начало и конец рабочего дня Выходные, праздничные дни Опоздания, отсутствие на работе Обеденный перерыв Поведение на рабочем месте Использование технических средств Форма одежды Способ формирования компенсационного пакета Дополнительные льготы Административные взыскания Отношения с профсоюзом Помещения общего пользования Организация питания Условия для парковки автомобилей Правила совместных чаепитий или приема пищи на рабочем месте Хорошо, если компания имеет возможность обсудить все вышеуказанные вопросы с каждым новичком индивидуально. Однако очень часто организации прибегают к стандартизации процесса ввода новых сотрудников в компанию, особенно тогда, когда найм протекает в больших объемах. В этом случае на помощь приходит создание пакета однотипных инструментов информирования, которые охватывают только общие вопросы в программе адаптации. Типичные инструменты сообщения сотруднику сведений о компании и ее правилах можно условно разделить на две группы: 1) материалы для индивидуального пользования (например, буклеты, книги, памятки новичка, либо распечатанные материалы на нескольких листах, аудио- видеокассеты, дискеты, CD диски); 2) коллективные методы подачи информации (например, презентации, лекции, ролевые игры, тренинги). Эффективнее всего сочетать в программе различные формы информирования, так как такое дублирование обеспечивает лучшее запоминание хотя бы части сведений. Презентационную функцию могут выполнять папки, ежедневники, ручки с логотипом или иной символикой компании. Они будут одновременно и полезным, и приятным дополнением к основным информативным материалам. ПРИМЕР ИЗ ПРАКТИКИ Одним из достижений службы по управлению человеческими ресурсами компании Ксерокс в России считается разработка великолепного пакета раздаточных материалов, для ориентации вновь нанятых сотрудников. В данный пакет входят: 1. Красочный буклет, описывающий историю компании, основные вехи ее развития и деятельности в России, производимую продукцию, спектр оказываемых услуг. 2. Видеофильм с экскурсиями по производственным предприятиям, расположенным за пределами Российской Федерации и представительствам компании в других странах. 3. Компьютерный диск с интерактивной программой в режиме диалога по наиболее часто задаваемым вопросам. 4. «Настольная книга сотрудника», основные политики компании в которой подробно раскрываются в области управления человеческими ресурсами, правила внутреннего распорядка, процедуры выявления и оценки результатов, начисления заработных плат и т.п. Согласно официальной статистике компании, процент вновь нанятых сотрудников, которые бы уволились по собственному желанию в течение первого года работы в Ксерокс, успешно стремится к нулю. Вторым этапом целенаправленной адаптации становится адаптация к коллективу (с точки зрения процессного подхода - социальная адаптация) или введение в коллектив, которая нацелена на то, чтобы сократить период привыкания к незнакомому социальному окружению, помочь установить контакты с новыми коллегами. Ранее я уже писала о том, что данный процесс является обоюдно направленным, так как приспособление и привыкание протекают как со стороны новичка по отношению к новому коллективу, так и со стороны коллектива к новому сотруднику. Более того, в случае вхождения в коллектив сотрудника с ярко выраженными лидерскими качествами и направленностью, глубину изменений, которая ожидает группу, можно характеризовать как революционную. Такой сотрудник наверняка будет претендовать на особое положение в иерархии неформальных отношений и со временем постарается потеснить уже имевшихся лидеров с их пьедесталов. Сложность социальной адаптации состоит в том, что многие правила, по которым строится жизнь коллектива, скрыты от нового сотрудника и самостоятельно распознаются им крайне долго, в основном, методом «проб и ошибок». Подавляющее большинство этих правил существует в виде не писаных норм, которые подразумеваются, но о которых никто не говорит вслух. В этой связи, особое значение для менее травматичного вхождения нового сотрудника в коллектив приобретает деятельность по сообщению об основных нормах жизнедеятельности, общения и взаимодействия в компании. Еще раз напомню, что групповые нормы – это принятые в данной общности стандарты поведения, которые регламентируют поведение сотрудников и отношения между ними. Для наиболее успешного усвоения групповых норм, целесообразно доносить их до новых сотрудников с соблюдением следующих правил: Основные нормы должны быть выражены в письменном виде (в идеале – в виде руководства или в другой понятной и последовательной форме). Самые важные правила нужно объяснять новичку устно. Это касается и их содержания, и их целей. Нужно немедленно ответить на все его вопросы, рассеять все тревоги и сомнения. Если письменных норм не существует, их необходимо объяснить в устной форме. Часто бывает, что решение задачи по артикуляции групповых норм приносит ощутимую пользу не только новичку, но и самой компании, так как побуждает задуматься и привести в систему те правила, по которым строится жизнь в организации. Ориентация в области основных норм должна быть логичной и последовательной. Она должна включать в себя правила поведения сотрудников, правила общего быта, правила обслуживания клиентов, процедуры подачи жалоб и т. д. Необходимо обрисовать логичную и разумную систему, которой легко следовать, и которая не будет вызывать сопротивления. Сначала необходимо сделать акцент на нормах, которые касаются повседневных правил общения и взаимодействия, общего быта, и только потом переходить к исключениям или особым случаям. Помимо усвоения норм социальная адаптация подразумевает и процесс активного приспособления работника к условиям новой социальной среды, в том числе – и к новым коллегам. Этот аспект вхождения в коллектив является особенно длительным и стрессогенным, так как предполагает не только познание особенностей характера других людей и приспособление к ним, но и встраивание в ролевую структуру группы. Работнику предстоит «завоевать свое место под солнцем», то есть занять такое положение в группе, которое будет удовлетворять его ожиданиям и будет с согласием принято остальными ее членами. Более подробно о процессах, происходящих в группе при формировании ее иерархии и системы групповых ролей ее членов можно прочесть в 13 главе настоящего учебника. Процедуры адаптации к рабочему месту или введения в должность позволяют предупредить возможные негативные последствия от передвижения уже работающего, либо приспособления вновь нанятого сотрудника к особенностям нового участка работ. Их основная задача — помочь сотруднику адаптироваться в новой рабочей обстановке и достичь необходимой эффективности в наиболее короткий срок. Необходимо отметить, что эти процедуры не является обучением и не направлены на обеспечение необходимых навыков или знаний для выполнения порученной работы. Скорее, это знакомство с новыми обязанностями, целями и задачами, которые ставятся перед исполнителем на рабочем месте, требованиями и системой профессионального взаимодействия. В связи с этим обучение и введение в должность планируются и проводятся раздельно (хотя, с точки зрения программы адаптации обе эти составляющие являются необходимыми элементами процесса поддержки и сопровождения перемещений сотрудников по рабочим местам как извне, так и внутри компании). Каждый новый или вновь назначенный работник нуждается как в некоторой форме введения в должность, так и в сопроводительном обучении. Процедуры введения в должность имеет достаточно общий характер, они устанавливают общие правила и предписывают лишь комплекс обязательных действий. Вместе с тем, процесс адаптации сотрудника исключительно индивидуален как с точки зрения его личностных качеств, так и с точки зрения предстоящей работы. Для персонификации процесса введения в должность создаются программы введения в должность для каждого отдельного сотрудника. Содержание программы введения в должность зависит от следующих факторов: содержания работы; статуса и уровня ответственности; рабочего окружения; личных особенностей сотрудника. Можно предлажить следующий список необходимых необходимо выполнить перед приходом нового работника: действий, которые Убедиться, что должностная инструкция подготовлена и соответствует действительности. Договориться с кем-нибудь из его будущих коллег о неформальной помощи и опеке. Проверить, подготовлено ли его рабочее место. Проинформировать заранее всех сотрудников о приходе нового работника. Приготовить все информационные материалы, которые будут выданы сотруднику в первый день работы. Подготовить необходимые пропуска. Позвонить сотруднику накануне его официального выхода на работу и убедиться, что все в порядке. Организующим документом на период адаптации новичка может быть план введения в должность, регламентирующий поэтапное участие службы по управления персоналом, непосредственного руководителя и наставника в его адаптации. Многие организации для этого разрабатывают "Ориентационную папку" - своеобразный путеводитель новичка по компании. Помимо документов, которые содержат факты истории компании, ее достижения, звания и награды, структуру и филиальную сеть, основных клиентов и партнеров по бизнесу, публикации в прессе, ключевые моменты корпоративной культуры и взаимоотношений с партнерами, в нее входят также: должностная инструкция или описание рабочего места новичка, "Положение о персонале", "Правила внутреннего трудового распорядка", инструктаж по соблюдению правил техники безопасности, и другие важные регламентирующие внутрифирменные документы. Важно, чтобы вновь нанятый сотрудник получил всю полноту информации как минимум по следующим вопросам: 1. Какова ответственность на его новой должности. Это не только поможет оценить сравнительную важность всего, за что нужно будет отвечать, но даже даст представление о том, каково место этой должности в компании в целом. 2. Кому подчиняется и за кого отвечает новый сотрудник. Это поможет определить отношения и избежать путаницы в руководстве. 3. По каким параметрам будет оцениваться работа сотрудника. Он должен знать, что рост его зарплаты, продвижение по службе или другие поощрения и стимулы определяются именно тем, как он выполняет свои обязанности. К другим мероприятиям, способствующим эффективному введению в должность можно отнести изучение особенностей производственного процесса, оборудования и конкретного рабочего места, получение информации о требованиях к качеству продукции или работ, о других подразделениях, с которыми предстоит взаимодействовать. Еще один немаловажный аспект – обсуждение вопроса об успешности и эффективности адаптации. Существует ряд условий, которые необходимо выполнять для того, чтобы мероприятия по адаптации прошли успешно и принесли желаемый положительный эффект. Согласно коллективу авторов под руководством Кибанова А.Я., успешность адаптации зависит от ряда условий41: качественный уровень работы по профессиональной ориентации потенциальных сотрудников; объективность деловой оценки персонала (как при отборе, так и в процессе трудовой адаптации работников); отработанность организационного механизма управления процессом адаптации; престиж и привлекательность профессии, работы по определенной специальности именно в данной организации; особенности организации труда, реализующие мотивационные установки сотрудника; наличие отработанной системы внедрения новшеств; гибкость системы обучения персонала, действующей внутри организации; особенности социально-психологического климата, сложившегося в коллективе; личностные свойства адаптируемого сотрудника, связанные с его психологическими чертами, возрастом, семейным положением и т.п. Ошибки, связанные с адаптацией сотрудника на новом месте, условно делят на два вида (очень близкие к типам самой адаптации): поведенческие и функциональные. Поведенческие, как видно из названия, зависят от самого человека, его воспитания и внутренней культуры. Такие ошибки характерны для всех, как для рядовых сотрудников, так и для руководителей. Функциональные ошибки связаны с профессиональными, а не личными качествами. И совершаются они зачастую не по вине нового сотрудника, а по вине самой компании, в которой нет системы адаптации новичков либо она неэффективно работает. Среди типичных ошибок, которые совершают рядовые сотрудники на новом месте можно выделить: завышенные ожидания и притязания, переоценка собственных возможностей и чрезмерная инициативность, наглость, склонность к преждевременным выводам и неумение ждать, нежелание принимать корпоративную культуру компании, перекладывание вины за свои ошибки на других и боязнь задавать вопросы и пр. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 1998, стр. 312. 41 К процедурным причинам неудач при адаптации нового сотрудника можно отнести следующие: 1. Неадекватная программа обучения. Успешная программа не появляется сама по себе. Компенсировать недостатки сотрудника нужно тщательно и полно. 2. На ориентацию и обучение отведено слишком мало времени. Когда в организацию приходит новый сотрудник, и он сам, и его руководитель часто спешат поскорее добиться каких-то заметных результатов. 3. На ориентацию и обучение отводятся недостаточные фонды. Если высшее руководство компании не считает процесс адаптации важной задачей, это отражается и на бюджете, выделяемом под эти нужды. 4. Высшее руководство компании не поддерживает программ адаптации. Даже если непосредственный руководитель нового работника хочет внедрить практическую программу ориентации, для этого ему нужна поддержка высшего руководства компании. 5. Программа ориентации устарела. В обучающихся организациях программы обучения постоянно адаптируются, чтобы соответствовать новым требованиям организации или сотрудников. 6. Не принимается во внимание психологическое состояние новичка. Чтобы ориентация прошла успешно, новый сотрудник должен быть соответствующим образом мотивирован. Ему нужно сразу давать обратную связь по поводу его успехов. Комиссарова Т.А. считает, что если организация хочет привлечь новичка на свою сторону, важно знать: первые дни работы должны быть четко расписаны. С этой целью необходимо выяснить следующие вопросы42: • кто его будет встречать или кто возьмет на себя заботу о нем до того, как состоится встреча с руководителем? • подготовлены ли все документы, которые должны быть вручены новичку в первый день: описание рабочего места, план организации, список всех руководителей высшего и среднего звена, а также ближайших сотрудников? • когда и в какой форме новый работник будет ознакомлен с задачами предприятия и основными принципами управления? • были ли четко определены и письменно зафиксированы его полномочия? Комиссарова Т.А. Управление человеческими ресурсами: Учеб. пособие для студентов управлен. и экон. специальностей вузов. – М.: Дело, 2002. – с. 179. 42 • к выполнению каких задач следует сразу же подключить нового работника? • разработан ли месячный план, определяющий, в какой очередности новый работник будет знакомиться с подразделениями и отделами предприятия? • кто из сотрудников будет сопровождать его в первые дни в буфет (столовую)? • кто возьмет на себя задачу познакомить новичка с традициями предприятия (в том числе с неписаным этикетом, так как именно эти вопросы зачастую связаны с различными щекотливыми ситуациями)? • назначен ли предварительный срок повторной встречи новичка с руководителем фирмы? Руководство должно официально представить нового работника его коллегам и сотрудникам. Новый сотрудник также заинтересован в том, чтобы его как можно быстрее и без каких-либо осложнений ввели в курс дела. Как правило, он испытывает неловкость при обращении непосредственно к руководителю. Также следует помнить, что бывают вопросы (в первую очередь бытового плана), которые трудно задавать мало знакомым людям, в данном случае – новым коллегам. Для того чтобы помочь новичку преодолеть застенчивость и упростить знакомство с коллективом выбирают сотрудника, который берет над новичком шефство, заботится о нем. Этот человек получает статус наставника. В некоторых организациях его работу (наставничество) дополнительно оплачивают. § 6. Наставничество, менторство и коучинг. Применение стандартизированных способов массовой передачи информации о деятельности компании, правилах ее внутренней жизни позволяет в значительной степени подготовить начинающего работника к работе в конкретной компании. Однако ничто не сможет заменить индивидуального подхода к каждому сотруднику, проявлений персонифицированной заботы, помощи и попечительства. Существует универсальный метод адаптации в организации, который позволяет «в одном флаконе» осуществлять оптимальное введение и обвыкание новых сотрудников на всех уровнях: организационном, групповом и индивидуальном. Таким методом является наставничество и две его современные разновидности: менторинг и коучинг. Наставничество – это назначение в помощь новичку опытного работника со стажем работы в организации не менее двух лет, который опекает нового сотрудника, делится своим профессиональным опытом, руководит процессом производственной адаптации, поддерживает подопечного во время прохождения испытательного срока, отвечает на его вопросы и дает советы. Наставник укоряет социально-психологическую адаптацию новичка, знакомит с другими сотрудниками и помогает влиться в коллектив. Институционально наставничество оформилось в отдельный метод в рамках социалистической парадигмы управления еще в середине 20-х годов прошлого века. Именно в Советском Союзе впервые этот метод был описан и оформлен в виде завершенной управленческой технологии, и начал применяться в массовом масштабе в пределах всей страны. Изначально наставничество рассматривалось только как способ успешного и продуманного введения в организацию нового сотрудника (в первую очередь тех, кто пришел на производство со школьной скамьи). Однако позже рамки метода были расширены и наставничество стали применять как универсальную технологию передачи мастерства от более опытного менее опытному сотруднику. В период расцвета социалистической экономики наставничество приобрело у нас в стране особенно широкое развитие и являлось наиболее часто используемым методом профессионального обучения и передачи опыта. В условиях, когда на крупные предприятия широким потоком шли выпускники средних школ и профессиональнотехнических училищ, предприятиям было необходимо располагать достаточным числом работников, способных выполнять функции наставников. Позже идея наставничества была заимствована на Запад, но там она была существенно изменена и адаптирован под условия конкурентной среды и рыночных отношений. Наставничество как технология адаптации и обучения характеризуется тем, что наставник, являясь штатным сотрудником организации, обычно выполняет весь круг задач по введению своих подопечных в организацию, их обучению без освобождения от основной работы. Одно из основных преимуществ наставничества состоит в индивидуальном подходе к тем, кого наставник опекает. Наставник дает обучающимся задания, контролирует их работу и обеспечивает поддержку и обратную связь. Он обычно имеет от одного до нескольких учеников, и не только обучает их профессиональному мастерству, но и выполняет функции воспитателя, помогая им осваивать основные требования профессиональной роли, формируя необходимые деловые качества, соответствующее отношение к работе. Он также демонстрирует им эталонные примеры производственного поведения, требующиеся для успешного выполнения работы. Наставничество – это, кроме всего прочего, процесс формирования желательных образцов деятельности обучаемого в соответствии с установленными стандартами работы и требованиями организации. Успех адаптации и обучения с помощью этой технологии решающим образом зависит от опыта и квалификации наставника - его способности общаться, мотивировать, поддерживать своего подопечного, давать конструктивную обратную связь о результатах работы. Важно, чтобы наставник четко определил рабочие обязанности обучаемого, а также донес до своих подопечных информацию об ожиданиях и рабочих стандартах, в соответствии с которыми будет оцениваться их работа. В рамках указанной модели наставника – воспитателя наставничество как метод адаптации и введения в организацию применялся преимущественно для обучения на производстве и в обязательном порядке предполагал прямую передачу мастерства, знаний и опыта от наставника ученику. Такое прочтение данной технологии существенно сокращало возможности его применения и ограничивало круг опекаемых до молодых рабочих. Если в условиях социалистической экономики, с ее ориентацией на развитие тяжелого машиностроения, расширения объемов реального производства такой вариант применения наставничества был наиболее востребован и оправдан, то в западных странах опека молодых рабочих на производстве не являлась первоочередной задачей. Стоящей перед компаниями. Если применить простейшие экономические расчеты, то становится понятным, что больше всего средств компания теряет от медленного вхождения в организацию руководителей высшего и среднего звена, а затем – специалистов. Поэтому западные компании подвергли технологию наставничества существенному изменению, которое позволило расширить возможности ее применения для введения в организацию сотрудников всех рангов и категорий. В отличие от социалистического прочтения технологии наставничества, наставник в рыночной экономике – это, прежде, всего, менеджер проекта по введению нового работника в организацию. В модели наставник – менеджер проекта упор делается на организационную деятельность и личную психологическую опеку со стороны наставника. Необходимость в личной передаче мастерства в обязательном порядке не требуется, хотя по-прежнему остается желательной. Это позволяет привлекать к деятельности по наставничеству опытных работников из смежных по отношению к подопечному областей деятельности. Таким образом, появляется возможность подобрать наставника к вновь нанимаемым руководителям всех уровней, включая генерального директора. Функции наставника в модели наставник- менеджер проекта сводятся к следующему: Разработка программы адаптации и введения нового сотрудника в организацию; Организация необходимых встреч и контроль над их результатами; Демонстрация внимания, заботы и попечительства по отношению к новичку; Отслеживание происходимых у новичка изменений; Предоставление обратной связи и помощи, исправление ошибок; Подведение итогов и составление отчетности. Как видно из данного перечня, функция воспитателя в данной модели не предусматривается. От наставника уже никто не требует выступать в качестве эталона желаемого поведения, хотя сам способ выбора наставника из других претендентов в компании предполагает, что предпочтение будет отдано наиболее достойному из них. Еще одно существенное отличие применения технологии наставничества в ее рыночном варианте – это дополнительная оплата труда наставника. В советское время труд наставников также оплачивался, однако эти выплаты за одного ученика были смехотворно малы, что также побуждало опытных работников набирать себе в ученики большое число подопечных в ущерб качеству их адаптации и введения в курс дела. В модели наставник – менеджер проекта оплата наставника обычно устанавливается в размере суммы, рассчитываемой как половина от оклада его подопечного на испытательный срок. Такой уровень вознаграждения уже является весомой прибавкой к жалованию и выступает достаточным экономическим стимулом для принятия на себя дополнительной ответственности и выполнения новых обязанностей с достойным качеством. Хотя наставничество потенциально позволяет использовать все основные принципы индивидуального обучения и сопровождения новичка в организации, оно часто бывает мало эффективно из-за недостаточного уровня документальной поддержки этой работы (отсутствие или низкое качество соответствующих инструкций и положений). Второй причиной, снижающей эффективность наставничества, является то, что некоторые организации вообще пускают данный процесс на самотек или он слабо направляется и координируется со стороны руководства. Наоборот, в тех компаниях, которые по результатам сравнительного анализа могут считаться эталоном для подражания в области управления человеческими ресурсами, всегда можно найти детально проработанные инструкции и руководства для наставников вместе с рамочными программами адаптации, методическими и иллюстративными материалами, пакетом обучающих программ или вспомогательных разработок. Основной целью технологии наставничества является разноплановая адаптация новичка в организации и раскрытие его потенциала. Дополнительными задачами данной технологии являются: поддержка и воодушевление сотрудников, а также развитие навыков общения и управления самого наставника. По этой причине очень многие организации рассматривает деятельность по наставничеству как способ проверить готовность опытного сотрудника к карьерному росту, расширению своих полномочий. По сути, наставничество можно рассматривать как тренажер для кандидатов на повышение в должности по развитию таких компетенций как: выделение приоритетов и постановка задач, организация мероприятий, достижение договоренностей, разрешение конфликтов, нахождение индивидуальных подходов к сотрудникам, мотивация других людей и т.п. В этой связи в настоящее время очень распространено включение периода наставничества в перечень обязательных видов деятельности претендентов на руководящие посты в рамках подготовки резерва на выдвижение. Для обеспечения эффективности наставничества особое значение имеет вопрос выбора наставника. Совершенно очевидно, что не каждый сотрудник организации подходит под роль наставника. Прежде всего, будущий наставник должен иметь опыт работы в организации не менее двух лет. Такое условие возникает в связи с необходимостью гарантировать полное усвоение организационных правил и ценностей самим наставником. Только в этом случае организация может переложить на наставника функцию «транслятора» организационной культуры. Помимо этого, наставник должен быть признанным профессионалом в своей области. Это позволит существенно сократить сроки профессиональной адаптации новичков и повысить ее качество. Следующее важное условие успешности работы наставника – наличие сильной мотивации к оказанию помощи другим в их развитии. Так как наставничество включает в себя элементы педагогического воздействия, сам наставник должен иметь склонность к попечительству и воспитанию других. Таким образом, кроме наличия внутренней предрасположенности к такому виду деятельности, как наставничество, будущий наставник нуждается в создании дополнительной мотивации со стороны организации. Помимо указанного выше варианта прямой оплаты труда наставника, это могут быть как иные формы материального поощрения, начиная от памятных подарков и заканчивая денежными премиями, так и нематериальное поощрение (почетные грамоты, помещение фотографии на «доску почета», и т.п.). Значимое место среди мотивов участия в деятельности по наставничеству занимают открывающиеся через нее перспективы карьерного роста и признания заслуг в масштабе всей организации. Во многих учебниках по управлению человеческими ресурсами можно найти указания на следующие характерные признаки успешного наставничества: • Гибкость. Наставничество может осуществляться самыми разнообразными путями и в самых различных ситуациях. • Прикладной характер. Наставничество имеет отношение к профессиональной деятельности и охватывает весь диапазон этой деятельности. • Индивидуальность. Наставничество напрямую связано с потребностями и интересами личности, преломляется через индивидуальность наставника и включает ориентацию на конкретных людей. • Обязательное наличие системы обратной связи. Наставник ведет постоянный диалог со своими подопечными и предоставляет информацию об их развитии организации. • Совместимость. Наставничество хорошо сочетается с другими методами и инструментами работы с персоналом. Когда организация выбирает наставничество, нет необходимости исключать другие методы адаптации и введения в курс дела новых сотрудников. • Формирует дополнительную мотивацию. Наставничество позволяет вовлеченным в нее сотрудникам существенно расширить навыки общения, более полно реализовать свой личностный и профессиональный потенциал. Таким образом, наставничество на сегодняшний день является неотъемлемым атрибутом современной успешной системы управления человеческими ресурсами. Эффективность этого инструмента работы с новыми сотрудниками определяется еще и тем фактом, что каждая из вовлеченных сторон имеет возможность в процессе наставничества реализовать свои интересы. Подводя итоги, сформулируем еще раз, что же приобретают обучаемый, наставник и организация в целом в результате применения наставничества как технологии адаптации новых сотрудников. Приобретения обучаемого: • Помощь и поддержка. Основное приобретение новичка — это помощь и поддержка, которые он получает в течение всего процесса наставничества. • Лучшее понимание всесторонней деятельности организации. Обучаемые смогут быстрее вникнуть в особенности функционирования новой организации и понять ее структуру. • Развитие личных качеств. Взаимоотношения «наставник — новичок» могут оказывать положительное воздействие на такие качества, как уверенность в себе, самоуважение, особенно по мере повышения профессионального уровня и раскрытия способностей. • Усвоение чужого опыта. Развитие навыков и умений за счет усвоения чужого опыта — одно из главных приобретений обучаемого. • Ускорение развития карьеры. Более быстрая адаптация и вхождение в профессию стимулируют развитие карьеры новичка. • Уменьшение вероятности конфликтов. Вхождение в новую организацию часто сопровождается разнообразными конфликтами с коллегами ли руководством в связи с плохим знанием тех или иных реалий работы. Наставник помогает успешно преодолеть все эти «подводные рифы» и избежать возникновения конфликтов. Снижение психологического напряжения. В среднем первые два месяца все новички испытывают сильный психологический стресс. Помощь и поддержка наставника позволяет напряжения за счет существенно снизить возникновения степень чувства психологического «востребованности» и «защищенности». Приобретения организации: Более подготовленные кадры. В рамках системы наставничества действующие сотрудники берут на себя ответственность за собственную учебу и повышение профессионального уровня. Наставничество — это, прежде всего, обучение и передача опыта, а эффективная учеба ведет к эффективности выполнения задач. И это не только повышает профессиональные навыки, но и повышает мотивацию. Повышение культурного уровня организации. Наставничество, особенно если оно является частью плана, который охватывает всю организацию, вводит в действие новые каналы взаимоотношений, как по вертикали, так и по горизонтали и стимулирует развитие культуры взаимопомощи и взаимоподдержки. Более эффективная подготовка руководящих кадров. Наставничество позволяет не только быстрее адаптировать и вводить в курс дела вновь нанятых руководителей, но и расширять компетенции уже имеющихся. Формирование положительного отношения к обучению. Вовлечение значительного числа сотрудников в деятельность по наставничеству является результативным способом усиления их нацеленности на непрерывное обучение и развитие. Уменьшение времени, необходимого для адаптации нового сотрудника в компании (это относится к персоналу на всех иерархических ступенях). Уменьшение времени адаптации и выхода новичков «на проектную мощность» своей работы позволяет осуществлять разумную экономию денежных средств и иных ресурсов организации. Приобретения наставника: Личностное и профессиональное саморазвитие. Наставник также получает новые знания, навыки и умения в процессе выполнения своих функций. Расширение сети личных контактов. Статистика свидетельствует, что успешное наставничество завершается формированием устойчивых дружеских связей между наставником и его подопечным. Так как ученики потом остаются работать в компании, они вместе формируют «группу поддержки» своего наставника. Активное участие в развитии своей команды. Новые сотрудники вливаются затем в уже существующий коллектив. Наставник, как член той же группы заинтересован в том, чтобы с приходом новых людей существующая команда не развалилась, а стала еще более сплоченной и работоспособной. Повышение авторитета и статуса в команде. Опыт управления, мотивация, разрешения конфликтов, организаторской деятельности, который приобретается в результате наставничества, способствует росту авторитета наставника как профессионала и его статуса в качестве заметного члена группы. Рост личной удовлетворенности за счет успешного выполнения новых функций. всякое хорошо и качественно выполненное дело наполняет человека чувством удовлетворенности и ведет к росту самооценки и уверенности в собственных силах. Однако, несмотря на большое количество положительных последствий от применения наставничества для организации, ее действующих сотрудников, новичков и самих наставников, в некоторых организациях внедрение системы наставничества иногда сопровождается сопротивлением со стороны работников. Негативное отношение к наставничеству наиболее вероятно тогда, когда организация не создает дополнительных преимуществ для наставников на фоне увеличения их ответственности и нагрузки. Конфликты также возможны из-за боязни сотрудников предпенсионного возраста быть уволенными после подготовки молодого поколения. Магура М.И. и Курбатов М.Б. выделяют следующие трудности на пути внедрения системы наставничества43: 1. Наставничество требует больших затрат времени и сил. Эффективность наставничества решающим образом зависит от способности организации создать надлежащие условия и сформировать высокий уровень заинтересованности в этой деятельности работников, выполняющих функции наставников. Наставники не должны считать, что эта работа выходит за пределы их обязанностей; создание условий для Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал - технологии. – М.: Бизнес-шк. "Интел-Синтез", 2001. – с. 248. 43 осуществления нормального учебного процесса для своих подопечных - их прямая обязанность, поддерживаемая и поощряемая со стороны организации. 2. Формальный подход к наставничеству в масштабах организации. Наставничество иногда осуществляется без должной поддержки, лишь «для галочки». 3. Плохая организация, отсутствие документов, регламентирующих работу наставников. Многие организации работают либо по устаревшим инструкциям и положениям, либо такие инструкции вообще отсутствуют. Результат - неопределенность обязанностей и меры ответственности наставника, размытые задачи, связанные с профессиональной подготовкой подопечных, и отсутствие четкой ответственности организации перед наставником. 4. Незаинтересованность наставников. Во многих организациях материальное поощрение наставников либо является незначительным, либо отсутствует вовсе. Сегодня в большинстве российских организаций уже увидели, что без возрождения работы наставников хотя бы на том уровне, на каком она осуществлялась в условиях социалистической экономики, крайне трудно добиться качественной работы по адаптации и обучению новых работников, приходящих в организацию. При этом, с одной стороны, может быть использован опыт, накопленный ранее, а с другой - в нынешних условиях, несомненно, возникают новые подходы, которые позволяют повысить качество введения в организацию новичков, осуществляемого с помощью действующих сотрудников организации или внешних консультантов. Такими новыми подходами, в частности, являются технологии менторства и коучинга. Менторство Термин менторство (или в некоторой литературе – менторинг) пришло в обиход русскоязычных специалистов по управлению человеческими ресурсами сравнительно недавно – около 10 лет назад как «калька» с аналогичного термина в английском языке. Первоначально его пытались переводить на русский язык как «наставничество», но достаточно быстро пришло понимание, что менторство и наставничество – это две разных технологии и смешение их под шапкой одного термина недопустимо. Менторство – это управленческая технология оказания постоянной поддержки, персональной опеки и направления деятельности менее опытного сотрудника в организации более опытным коллегой. А ментор – это воспитатель, авторитетный советник, неформальный руководитель, наставления которого являются обязательными для исполнения. Главное отличие менторства от наставничества состоит в том, что ментор назначается для вновь нанимаемого сотрудника на все протяжение его занятости организации. По сути, ментор – это постоянный опекун, а отчасти – и персональный надзиратель над деятельностью определенного сотрудника в компании. Наставник «приставляется» к новичку только на период адаптации и введения его в организации. После выполнения этой миссии, поддержка наставника считается уже излишней и формально срок его полномочий заканчивается. Если взаимоотношения наставника и его подопечного точнее всего описываются формулой «учитель – ученик», то связку ментор – опекаемый сотрудник правильнее было бы охарактеризовать как «руководитель – подчиненный», хотя формально они могут и не находиться в прямой вертикали подчинения. В функции ментора как персонального опекуна менее опытного сотрудника входит: 1. Наставничество. В организациях, где применяется технология менторства, надобность в отдельном использовании наставничества отпадает. Так как ментор закрепляется за новым сотрудником в момент его прихода и на все время последующей работы в компании, то их знакомство и взаимодействие начинается в формате наставничества, а после окончания периода адаптации – переходит в собственно менторство. 2. Направление деятельности подопечного. Ранее уже многократно писалось о том, что любая управленческая технология будет максимально эффективной в том случае, если она позволяет одновременно удовлетворять интересам трех субъектов управления: организации, групп внутри нее и составляющих ее сотрудников. Так вот направление деятельности подопечного в нужное для организации русло – главное преимущество менторства для организации. 3. Воспитание. Необходимость создания единого ценностного пространства для всей организации сегодня уже ни у кого не вызывает сомнения. Воспитательная функция ментора как раз и направлена на привитие новым сотрудникам той системы норм и ценностей, которую культивирует организация. 4. Попечительство. Очевидно, что вторая и третья функции ментора в нашем списке приводят к некоторому ограничению свободного существования нового сотрудника в организации. Что же может служить обоснованием нужности для попечительство. подопечного этих взаимоотношений? Поддержка и В задачу ментора входит следить за поступательным развитием карьеры подопечного, справедливым отношением к нему со стороны непосредственного руководителя, предоставляемыми возможностями профессионального и личностного роста, честной оплатой труда и т.п. 5. Профессиональное консультирование. Согласно главной идее менторства, ментором может быть назначен только более опытный и авторитетный сотрудник, чьи профессиональные компетенции заведомо превосходят компетенции вверенного в попечение молодого сотрудника. Это позволяет, с одной стороны, обеспечивать в организации преемственность мастерства, с другой – является источником для существенного профессионального обогащения и развития подопечного. Для себя лично ментор приобретает внутреннюю «группу поддержки», а также удовлетворение потребности в заботе и попечительстве или потребности в уважении и признании. Немаловажную роль играет возможность передать кому-то секреты своего мастерства, чувствуя при этом признательность или даже восхищение со стороны подопечного. В случае высокой степени индивидуальной совместимости, взаимоотношения между ментором и опекаемым сотрудником очень часто перерастают в глубокую дружбу и характеризуются личной преданностью с обеих сторон. В некоторых компаниях технология менторства совмещается с технологией найма новичков по рекомендации уже работающих сотрудников. В данном варианте тот сотрудник, который приводит в компанию новичка, впоследствии несет личную ответственность за результаты его труда, поведение и отдельные поступки. Он также призван помочь ему сориентироваться и адаптироваться в организации, а затем - опекать на протяжении всей последующей занятости. В случае неблаговидного поведения или неприемлемых результатов труда «спрос идет» с обоих. РАЗМЫШЛЯЕМ САМОСТОЯТЕЛЬНО В декабре 2008 г. Министр внутренних дел Р. Нурмангалиев в своем выступлении перед сотрудниками министерства предложил возродить идею формирования кадрового состава, которая активно применялась органами ЧК, НКВД, а впоследствии и КГБ. Речь идет о привлечении новых сотрудников только при наличии у кандидата двух рекомендаций уже действующих работников с последующей личной ответственностью рекомендовавших за деятельность вновь принятого на работу. Помимо личной ответственности за выбор и привод в организацию новичка, те, кто его рекомендовал, должны опекать и надзирать за его работой, профессиональным и личностным развитием. Коучинг Совершенно иную, нежели наставничество или ментроство, разновидность особой помощи и поддержки вновь нанятым или действующим сотрудникам представляет собой коучинг. Возникновение этой технологии связывают, в основном, с именем Ч. Уитмора – известного в прошлом спортсмена, который на собственном опыте имел возможность наблюдать стили работы разных спортивных тренеров и в результате – предложить некую универсальную модель партнерского взаимодействия консультант –клиент с целью Коучинг – это проводимый тренером – консультантом целенаправленный процесс развития потенциала сотрудников, способствующий как максимизации их результативности, так и успешной деятельности компании. Коучер – это чаще всего внешний тренер-консультант, в задачу которого входит помочь сотрудникам по-новому осмыслить, что для них действительно важно, поставить конкретные цели и предпринять необходимые действия, для того чтобы стать более самостоятельными, выявить свои сильные стороны и использовать раскрытые возможности в своей работе. Управленческая технология Период осуществления функций Наставничество В период адаптации на новом рабочем месте Менторство На протяжении всей занятости в организации Коучинг В моменты личностных или профессиональных кризисов подопечного Стиль взаимодействия Преоблаающая форма взаимодействия Демократический Демонстрация примера и передача опыта Основной результат Адаптация обучение и Авторитарный Советы распоряжения и Поддержка и направление Партнерский Консульиторование Раскрытие возможностей Преимущества молодых специалистов как особой категории рабочей силы. Выпускники учебных заведений относятся к специальной категории рабочей силы на российском рынке труда, которая характеризуется особыми отличительными чертами, сильными и слабыми сторонами. Главная положительная черта молодых специалистов, которая делает их особенно привлекательными для будущих работодателей, состоит в том, что они являются носителями самого современного ноу-хау. Несмотря на неодинаковое качество обучения и калибр учебных заведений, в каждом из них процесс обучения сам по себе стимулирует студентов на активное «добывание» и овладение самыми современными знаниями. Обязательное написание курсовых и дипломных проектов сопровождается анализом самого современного опыта в исследуемой области. Поэтому, нанимая на работу бывшего выпускника, работодатель одновременно получает доступ к последним научным достижениям в области его специализации. Второе существенное преимущество выпускников состоит в их высокой мобильности, обучаемости, адаптивности. Приходя в новый коллектив, вчерашние студенты быстрее входят в курс дела, находят общий язык с коллегами, овладевают навыками, необходимыми для полноценной работы. Другая характерная черта выпускников – высокая мотивация к достижению. Это означает, что они стремятся получить быстрые и значительные результаты. «Юношеский задор», «высокий градус» активности поднимают уровень активности и у других сотрудников. Работники, которые вследствие длительной работы на одном месте вышли на некоторый базовый уровень производительности труда, размеренный ритм работы, вынуждены под влиянием напора со стороны молодых менять темп своего существования. Как следствие – растет внутренняя конкуренция между сотрудниками компании. Персоналу приходится доказывать свою состоятельность, полезность компании, демонстрировать весомые результаты для того, чтобы сохранить привлекательность для работодателя. Наиболее очевидное преимущество этой категории рабочей силы – ее относительная дешевизна по сравнению со всеми остальными. При прочих равных условиях выпускники соглашаются на заработную плату ниже как минимум на треть от стандартных запросов сотрудников с опытом работы. Однако, принимая во внимание быструю обучаемость молодых специалистов, легко можно высчитать ту точку, когда недостаток опыта и практических навыков будет компенсирован за счет быстрой адаптации и молодой сотрудник начнет производительно трудиться на благо компании. Еще одно интересное преимущество молодых специалистов состоит в том, что они не приносят в организацию конфликта корпоративных культур. Сотрудники с опытом переходя на новую работу с багажом привычек, норм, стереотипов и правил поведения, которые господствовали у их предыдущего работодателя. Этот набор не всегда полезен и привлекателен для новой организации. Неминуемо возникает конфликт культур, который размывает и ослабевает культуру новой организации. Иногда этот вред особенно ощутим при решении вопросов дисциплины. Пример негативного поведения ставит под сомнение те ценности, которые были до этого с большим трудом завоеваны и утверждены руководством компании. В то же время выпускники приходят в новую организацию без трудового опыта, не имея устоявшихся представлений о принципах организации труда. Поэтому они открыты для новой информации и готовы учиться установленным правилам. Наиболее существенным недостатком выпускников является отсутствие опыта. В связи с этим их не берут на работу на те рабочие места, где цена ошибки высока и нет возможности выделить дополнительного времени на повышение квалификации и доподготовку. Однако список таких рабочих мест ограничен, поэтому сейчас на российском рынке переживается настоящий «бум» по найму выпускников. Высокий спрос на молодых специалистов подогревается еще и тем фактом, что в последнее десятилетие появилось много новых для России специальностей. Готовых специалистов по новому профилю пока нет, поэтому найм выпускника является единственно возможным решением кадровых проблем. К одной из таких новейших для российского рынка специальностей относится специальность менеджера по управлению персоналом. Официальная подготовка специалистов этого профиля началась немногим более трех лет назад. Итоги и выводы: Управление эффективностью работы сотрудников организации невозможно без учета объективных факторов, которые помогают или мешают работе персонала. К одному из важнейших факторов, который существенно увеличивает производственную отдачу сотрудников на рабочих местах относится профессиональная пригодность. Профессиональная пригодность определяет степень предрасположенности и готовности человека к особым видам профессиональной деятельности. Она складывается из индивидуально-психологических характеристик личности и степени совпадения качеств человека и требований, предъявляемых рабочим местом к идеальному исполнителю. Индивидуально-психологические особенности личности частично закладываются от рождения, а частично формируются у человека в процессе жизнедеятельности. Когда психологические особенности человека максимально приближены к специфическим требованиям профессии, исполнитель имеет больше объективных предпосылок к качественному и успешному труду. Другим набором факторов, который влияет на эффективность человека на рабочем месте, является специально организованное сопровождение сотрудника в процессе его вхождения в новую организацию или в новую должность (адаптация и введение в курс дела). Адаптация помогает сотруднику при смене работы быстрее сориентироваться на новом рабочем месте, найти варианты наиболее успешного производственного поведения, сформировать позитивные отношения с коллегами. Это снижает уровень внутренней напряженности, что позволяет высвобождать значительные психологические и энергетические ресурсы работника и направлять их на профессиональную деятельность. Молодые специалисты, как специфическая категория рабочей силы на рынке труда, требует особого отношения и внимания со стороны работодателя. Глава 32. Повышение квалификации, обучение и тренинг § 1. Задачи повышения квалификации сотрудников Изменения в экономике и социальной жизни нашей страны приводят к изменению не только методов хозяйствования, внедрению новых технических решений и современного оборудования, но также к пересмотру подходов к управлению, а также «взрослению» самих управленцев и внедрению передовых идей и решений. Еще десять лет назад было немыслимым представить себе добровольные и охотные инвестиции собственников и управленцев в обучение и развитие персонала. Находясь на эволюционной стадии нарождающегося капитализма со всеми его примитивными технологиями ведения бизнеса и конкурентной борьбы, руководители не видели экономического смысла и целесообразности в оплате мероприятий по обучению и повышению квалификации сотрудников так как не умели выделить и оценить экономический эффект от этих вложений. Сегодня, благодаря уплотнению конкуренции, изменению запросов и ожиданий потребителей, ужесточению контроля со стороны государства, а также благодаря популяризации многих открытий управленческой, экономической и других наук, формируется общественный запрос на цивилизованный, мастерски исполненный бизнес. Теперь в почете не закостенелые «красные директора», упрямо воспроизводящие технологии двадцатилетней давности, и не доморощенные «акулы» бизнеса, по незнанию или по иным причинам не ценящие самих сотрудников, их отношение к организации и к своей профессиональной реализации. На смену им приходит поколение обученных профессионалов, нацеленных на передовые знания, приемы и решения. Если сопоставить стадии эволюции организации, которые мы рассматривали в 4 главе настоящего учебника, и изменение отношения к обучению и повышению квалификации персонала, то можно увидеть следующую зависимость. На стадии эволюции под названием «механизация», когда компания только - только доросла до внедрения технологий по управлению персоналом, обучение и повышение квалификации сотрудников рассматривается как досадная необходимость, без которой желательно обходиться везде, где только можно. На этой стадии сотрудников чат только в том случае, если без этого он не справляется со своими обязанностями. Качество выполнения работ, а также отдачу в сравнении с аналогичными показателями у конкурентов никто не мерит. При переходе на следующую стадию развития, когда организация уже морально и интеллектуально готова внедрять технологии управления человеческими ресурсами и грамотно оценивать отдачу от вложений в обучение персонала, обучение становится не только обязательным, но и желанным. Наконец, на четвертой стадии развития, при переходе в экономику знаний, обучение превращается из процесса, поддерживающего успешное развитие бизнеса, в отдельный способ зарабатывания денег. РАЗМЫШЛЯЕМ САМОСТОЯТЕЛЬНО Вслед за появлением сбалансированной системы показателей (ССП), которая объявляла процесс развития исходным процессом цепочки по созданию ценности в организации, некоторые предприниматели восприняли эту идею буквально и создали целое направление бизнеса по «деланию денег» от продажи подготовленных профессиональных коллективов. В частности, одна из компаний в ЮАР уже более 10 лет специализируется на комплектовании, обучении и последующей продаже готовых коллективов работников для магазинов крупны розничных сетей. Технология их бизнеса невероятно проста. Компания разработала и постоянно обновляет модель передового магазина розничной сети, которая включает подробную организационную структуру, прописанные бизнес процессы, детализированные описания рабочих мест, новейшие технологии ведения бизнеса и управления. В это виртуальное пространство нанимаются неподготовленные сотрудники, которые методом игр и симуляций обучаются грамотно и умело исполнять свои обязанности, овладевают современными технологиями, привыкают и срабатываются друг с другом. После этого подготовленный коллектив выставляется на продажу реально действующим торговым сетям. По самым скромным подсчетам данный бизнес имеет более чем 200% доходность. Таким образом, современные компании остро нуждаются в постоянном расширении и совершенствовании компетенций своих сотрудников для того, чтобы иметь возможность работать качественно и быстро, успевать за научно-техническим прогрессом и внедрять технологии, нацеленные на повышение производительности труда. В условиях быстрого устаревания профессиональных знаний способность организации постоянно повышать квалификацию своих сотрудников является одним из важнейших факторов успеха. В США существует даже понятие «период полураспада компетентности». Это промежуток времени, за который половина приобретенных сотрудником знаний устаревает.44 Поэтому сегодня управление профессиональным обучением человеческих ресурсов превратилось в важнейший элемент управления западных и российских компаний. Сегодня компании рассматривают профессиональное обучение как непрерывный процесс, оказывающий непосредственное и значительное влияние на достижение организационных целей. Нехватка у работников знаний и навыков, необходимых для полноценного и успешного выполнения своих функций приводит не только к падению эффективности труда, но и снижает их удовлетворенность работой. Чем хуже работник профессионально подготовлен к выполнению поставленных перед ним задач, тем больше ему приходится тратить энергии и сил для достижения результата, тем выше уровень переживаемых им стрессов, разочарований, накапливаемой усталости. Это, в свою очередь провоцирует падение производительности труда и запускает новый виток неудовлетворенности, фрустрации и истощения. В общих чертах повышение квалификации и профессиональное обучение направлены на решение трех основных задач: образовательной, воспитательной и развивающей. Именно наличие трех задач образовательного процесса позволяет определить его цели45. Рассмотрим каждую из задач в отдельности. Образовательная задача повышения квалификации и профессионального обучения представляет собой ориентацию на усвоение обучающимся знаний, умений и навыков. В 44 45 Шакирова И.В. «Корпоративные стандарты обучения и оценки»: Речь, СП-б, 2008 Магура М.И., Курбатова М.Б «Обучение персонала как конкурентное преимущество», издательство: журнал «управление персоналом», 2004г соответствии с этой задачей определяется, чему именно будет обучен персонал. В этом случае образовательный процесс будет преследовать только одну цель – получение и усвоение знаний, навыков и умений. Такой подход к обучению был широко распространен в прошлом. Предполагалось, что с помощью повышения квалификации и профессионального обучения нельзя изменить самого человека. Можно лишь внести изменения в состав его знаний, навыков и умений. В настоящее время концентрация лишь на решении образовательной задачи рассматривается как неразумное употребление ресурсов, выделяемых на обучение и не использование всего потенциала обучающих мероприятий и программ. Воспитательная задача ориентирована на развитие у обучающегося определенных личных качеств и черт характера. В организациях эта задача может быть реализована для достижения самых различных целей, например, увеличения лояльности персонала, улучшения психологического климата путем снижения конфликтности работников и многих других. Особое место отводится мероприятиям личностного роста, в первую очередь – коучингу и психологическому тренингу. Оба метода помогают сотрудникам преодолевать внутренние ограничения, расширять рамки привычного и выходить на новые рубежи возможностей. Решение воспитательной задачи в процессе повышения квалификации и обучения приобретает особое звучание при адаптации вновь нанятых работников. Наряду с подтягиванием возможностей новичков под решение сугубо профессиональных задач, не менее важным становится их адаптация к культуре компании и воспитание в духе ее ценностей. ПРИМЕР ИЗ ПРАКТИКИ В советское время компания IBM была одной из немногих иностранных компаний, которые вели бизнес с Советским Союзом. Поэтому при переходе России к рыночным отношениям IBM была одной из первых компаний, которая постаралась максимально быстро развернуть свою деятельность и воспользоваться преимуществом первопроходцев. Для этого в начале 90-х годов компания осуществила программу массового найма российских сотрудников. Отдавая должное высокому профессионализму российских специалистов в сфере информационных технологий, компания, тем не менее, была вынуждена потратить значительные суммы денег на программы адаптации новых коллег к корпоративным стандартам компании. В первую очередь речь шла о стандартах поведения, внешнего вида, стиля работы и отношения к труду. До сих пор в российском офисе компании практикуется командирование новичков в первые месяцы их работы на 4-6 недель в наиболее «продвинутые» офисы IBM в Бельгии, Великобритании и других европейских странах с развитыми деловыми традициями. Развивающая задача – ориентация учебного процесса на потенциальные возможности человека, на их осуществление и расширение. Как уже было отмечено ранее, решение развивающей задач является стержневой идеей подхода под названием «обучающаяся организация». Напомним, что в концепции развивающего обучения ученик рассматривается не как объект однонаправленных обучающих воздействий учителя, а как самостоятельный и самоизменяющийся объект совместного овладения знаниями46. Тренинги и учебные программы, ориентированные на решение развивающей задачи, всегда приносят компаниям дополнительную выгоду в виде новых идей и решений, которые рождаются у слушателей в процессе обучения. Иногда последнее начинает преобладать и тогда задача обучения отодвигается на второй план, а на первый выходят рождаемые новшества и изобретения. Так происходит, например, в случае с кружками качества. Участники этих групповых встреч ориентированы, в первую очередь, на разработку рационализаторских предложений. Накопление и развитие компетенций происходит подспудно, в процессе группового обсуждения и общения с коллегами. Перечисленные задачи процесса повышения квалификации и профессионального обучения определяют многие сферы их применения. Приоритетность тех или иных задач в обучении будет зависеть от того, какие из них ставит перед собой организация в соответствии со стратегией ее хозяйствования и развития. Каждая организация сама определяет, для чего она проводит обучение, но все же можно выделить перечень наиболее часто встречаемых целей, ради которых процесс организации затевают повышение квалификации или профессиональное обучение: повышение качества человеческих ресурсов; повышение качества продукции или услуг, производимых организацией; проведение организационных изменений, в том числе приспособление к изменяющимся условиям внешней среды; 46 расширение профессиональных возможностей сотрудников организации; улучшение системы коммуникации в организации; формирование организационной культуры, Гари Десслер "Управление персоналом"- Бином. Лаборатория знаний, 2004 г., 800 стр. повышение уровня лояльности организации. Возрастание роли обучения в процессах повышения конкурентоспособности предприятия и организационного развития обусловлено следующими тремя факторами 47: Обучение персонала является важнейшим средством достижения стратегических 1) целей организации. Обучение является важнейшим средством повышения ценности человеческих 2) ресурсов организации. Без своевременного обучения персонала проведение организационных изменений 3) сильно затрудняется или становится невозможным. В масштабах целой организации обучение и повышение квалификации персонала обеспечивают ее способность к быстрой и верной реакции на изменения окружающей среды. Поэтому, несмотря на сложности, созданные для многих российских компаний минувшим финансовым кризисом, большинство из них не отказались от своих планов по обучению и продолжают рассматривать деятельность по развитию персонала вообще и повышению квалификации в частности как необходимую и приоритетную. Профессиональное обучение - это процесс непосредственной передачи новых профессиональных знаний, навыков или умений сотрудникам организации с применением специальных образовательных технологий. Профессиональное обучение персонала включает в себя ряд направлений деятельности. Это первичная, дополнительная и адаптирующая подготовка, подготовка резерва, переподготовка, профессиональная реабилитация. Существует множество видов учебных программ, различные формы и методы обучения. Профессиональное обучение включает в себя два этапа: первичную профессиональную подготовку и последующее углубление, расширение и дополнение ранее приобретенной квалификации. Учебные процессы после окончания первой фазы образования обобщенно называются повышением квалификации. При этом, в зависимости от преследуемых целей выделяются различные варианты повышения квалификации, в соответствии с которыми приобретенная ранее квалификация должна быть или сохранена, или углублена и расширена, или приведена в соответствие с изменившейся обстановкой, или доведена до уровня, требуемого для работы на новой более высокой должности. 47 Магура М.И., Курбатова М.Б «Обучение персонала как конкурентное преимущество», издательство: журнал «управление персоналом», 2004г,216стр. Иногда под повышением квалификации подразумевают только то обучение, которое организовано на рабочем месте или в рамках специальных учебных занятий. На самом деле этот процесс гораздо шире. В повышение квалификации необходимо включать и обмен опытом, и самообучение, и посещение профессиональных выставок, чтение специальной литературы. Повышение квалификации – это обучение сотрудника с целью углубления и усовершенствования уже имеющихся у него профессиональных знаний, необходимых для определенного вида деятельности. Так как в большинстве случаев в организации приходят сотрудники уже прошедшие первую стадию профессионального обучения в специализированных учебных заведениях, усилия компаний сосредотачиваются в основном на дальнейшем обновлении, дополнении или расширении их знаний, то есть – на повышении квалификации. Обучение как способ первичного ознакомления работника с совершенно новой для него сферой профессиональной деятельности применяется лишь в случае высвобождения рабочей силы в связи с изменением технологической цепочки, и, таким образом, носит форму переобучения. Ранее уже было сказано о том, что человеческие ресурсы, в отличие от всех остальных ресурсов организации, обладают гибкостью, приспособляемостью и обучаемостью. Только человек может успешно подстраиваться под изменения окружающей среды, меняя свое поведение, но не меняясь сам, как физический объект. Поэтому повышение квалификации становится ключевым инструментом, с помощью которого работники развиваются вместе с развитием науки и техники и превращаются тем самым в ключевые звенья, которые придают всей организационной системе подвижность и маневренность. Уже давно доказано, что рентабельность (то есть разница между вложенными средствами и полученной прибылью) высокопрофессионального труда выше. Это означает, что своевременное, правильно подобранное и организованное повышение квалификации – это один из главных способов повышения конкурентоспособности и устойчивости организации на рынке, сохранения и приумножения ее финансовых ресурсов. РАЗМЫШЛЯЕМ САМОСТОЯТЕЛЬНО В связи с открытием отечественных границ для иностранной рабочей силы, в России появился новый участник рынка труда – гастарбайтеры. Поначалу многие российские компании восприняли это как возможность безболезненно сократить свои расходы на персонал. Основная идея заключалась в том, чтобы упрощать имеющиеся рабочие места путем разбиения их на несколько примитивных участков работ для найма дешевых изкоквалифицированных трудовых мигрантов. Руководители, перешедшие на найм гастарбайтеров, предполагали, что тем самым они очень мудро экономят ресурсы компании, не нанося ущерба ее бизнесу. Нехватку профессиональных знаний у мигрантов должны были компенсировать единичные высокопрофессиональные кураторы – надсмотрщики, которые расставлялись по рабочим местам приблизительно в пропорции 1:30. Так, в частности поступили некоторые сельскохозяйственные компании в Волгоградской области. В качестве гастарбайтеров были приглашены выходцы из Кореи, Узбекистана и Таджикистана, которых наняли на места уволенных профессиональных (и потому – более высокооплачиваемых) местных сельских работников. В результате их хозяйствования многие уникальные технологии, которые разработались и с успехом применялись в советское время, были утеряны, а посевные площади из-за неумелого применения химикатов пришли в негодность. Сегодня в Волгоградской области более трети площадей, которые ранее с успехом возделывались, непригодны для сельского хозяйства. А сельскохозяйственные предприятия вновь нанимают уволенных ранее коренных жителей области, а затем вынуждены отправлять их на обучение для восстановление профессиональных знаний, которые были частично утрачены за период простоя. Темпы развития технологий в современном мире чрезвычайно высоки. Например, в наукоемких отраслях, существенное накопление знаний происходит в среднем каждые пол года. Это означает, что ключевые работники в подобных компаниях должны проходить повышение квалификации не реже двух раз в году с тем, чтобы полностью ориентироваться в инновациях и своевременно внедряя их у себя в организациях. При планировании мероприятий по обучению и повышению квалификации персонала, необходимо учесть многие факторы. К ним относятся: скорость изменения технологий в соответствующей сфере деятельности – для разработки графика повышения квалификации специалистов по разным направлениям; финансовые возможности организации – для выбора инструмента повышения квалификации; уровень текучести кадров – для определения рабочих мест, на которых работники сменяются особенно часто и разработки для них стандартных программ введения в должность; общий уровень подготовленности сотрудников – для выявления степени отставания от обще рыночных показателей; ближайшие планы в развитии организации – для заблаговременной подготовки исполнителей к выполнению новых задач или для работы на новом оборудовании. Повышение квалификации – это комплексный непрерывный процесс, включающий в себя несколько этапов и связанный с решением многих задач. Цикл повышения квалификации начинается с определения потребностей в обучении. Для этого выявляется степень несоответствия между имеющимся и требуемым уровнем подготовленности сотрудника. На основании анализа потребностей обучения и ресурсов организации (материальных, временных, интеллектуальных), формируется план обучения, определяются цели профессионального обучения, а также критерии оценки его эффективности. Поскольку затраты на повышение квалификации рассматриваются как капиталовложения в компетенции сотрудников, организация ожидает от них отдачи в виде повышения эффективности их деятельности. В общем виде процесс протекания профессионального обучения в рамках повышения квалификации выглядит следующим образом: Определение содержания программы Определение потребностей Формирова ние бюджета обучения Определение целей обучения Выбор методов обучения Определение критериев оценки Оценка эффективности обучения Профессиональные навыки и знания обучение Рис. 1. Процесс профессионального обучения48. Циклический характер процесса повышения квалификации и профессионального обучения позволяет с каждым новым циклом совершенствовать весь процесс с учетом новых вводных. Это также удешевляет весь процесс обучения, делает его прозрачным и понятным для сотрудников. § 2. Определение потребностей в обучении Ключевым моментом в управлении повышением квалификации и профессиональным обучением является определение потребностей организации в обновлении или дополнении знаний, навыков и умений сотрудников. Определение потребностей состоит в выявлении несоответствия между требованиями организации к профессиональным знаниям и навыкам своих сотрудников и теми знаниями и навыками, которыми они обладают. Ранее считалось, что для определения потребности в профессиональном обучении отдельного сотрудника достаточно совместных усилий отдела по управлению человеческими ресурсами, самого сотрудника и его руководителя. Каждая из сторон привносит свое видение этого вопроса, определяемое ее положением в организации и ролью в процессе профессионального развития (Рис.2). Отдел управления человеческими ресурсами Стратегия развития персонала организации Профессиональная оценка потенциала Сотрудник Интересы развития Оценка собственного потенциала Руководитель Потребности подразделения Оценка потенциала сотрудника Потребности профессионального обучения и повышения квалификации сотрудника организации Рис. 2. Определение потребности профессионального обучения49. 48 Шекшня С. Как это сказать по-русски. Однако в связи с появлением новых концепций ведения бизнеса, в частности, ориентации на клиента и ориентации на приращение ценности компании, структура принятия решений при определении потребности в обучении персонала выглядит несколько иначе (рис.). Клиент: Ожидания клиента Потребности клиента Отдел управления человеческими ресурсами: Нужды компании Профессиональная оценка потенциала Внутренние процессы: Потребности внутренних потребителей Изменение хода процесса Сотрудник: Интересы карьерного развития Оценка собственног о потенциала Руководитель: Потребности подразделен ия Оценка потенциала сотрудника Потребности профессионального обучения и повышения квалификации сотрудника организации Рис. Определение потребностей в обучении с учетом клиентской и процессной составляющих. Изменение состава сторон, чьи запросы и интересы учитываются при составлении плана повышения квалификации сотрудника, оказало существенное влияние на всю идеологию обучения. Ранее сотрудник существовал в рамках ограниченной роли руководитель - рабочее место – сам сотрудник. Повышение квалификации нацеливалось на совершенствование профессиональных навыков, изменение поведения в сторону, потребную организации плюс согласование поведения с видением руководства. Это определяло и весьма ограниченный круг обучающих мероприятий, а также применяемых методов обучения. Акцент делался на узкопрофильное профессиональной обучение и небольшое число тренингов умений: тренинги продаж, публичных выступлений, командообразования. В новой модели работнику в первую очередь важно сформировать целостное представление о логике того бизнеса, в который он включен, а также особого вклада, который вносит его рабочее место в успешность деятельности компании. Даже если сотрудник в цепочке бизнес- процессов находится «глубоко в тылу» и не имеет прямого выхода на клиентов, поставщиков или иных представителей внешней среды, он должен 49 (Шекшня С. Как это сказать по-русски. , 2000 четко осознавать, как его труд после серии превращений в рамках системы распределения труда воплощается в ценность для клиента. С другой стороны, не менее важно, чтобы все коллеги, с которыми работнику приходится взаимодействовать в процессе своего труда, рассматривались им как внутренние потребители. Это означает, что теперь организация ожидает от работника не просто качественного, своевременного и безошибочного исполнения обязанностей. Он также должен заботиться о том, чтобы его работа максимально упрощала труд его «смежников» и создавала все условия для слаженного, бесперебойного перетекания процессов от одного исполнителя к другому. Каждая из задействованных сторон предоставляет свои источники информации для определения потребности в обучении. Клиенты: 1. Письменные и устные опросы клиентов. 2. Фокус группы. 3. Маркетинговые исследования. С помощью вышеперечисленных технологий компании узнает о плюсах и минусах своей работы, определяет слабые и сильные места. Далее результаты переводятся на язык обучения: что должен знать и уметь сотрудник, для того, чтобы эти пробелы были ликвидированы, а преимущества усилены. Отдел управления человеческими ресурсами: 1. Стратегия развития компании. 2. Бенчмаркинг персонала. 3. Результаты аттестации (проверки квалификации). 4. Процедуры по оценке фактических результатов (оценка в 360 градусов, управление по целям, ключевые показатели эффективности и т.п.) 5. Результаты центров оценки. 6. Тестирование. 7. Наблюдение. 8. Ведение личного архива сотрудника. В приведенном выше списке стратегия развития компании не случайно стоит на первом месте. Многие специалисты, определяя главную задачу службы управления человеческими ресурсами называют: «обеспечение компании сотрудниками нужного качества в нужное время и в нужном количестве». Это означает, что заблаговременная подготовка сотрудников к выполнению новых ролей и функций в рамках меняющихся процессов и реалий организации – прямая обязанность службы по управлению человеческими ресурсами. В зарубежных компаниях ни один новый проект не утверждается до тех пор, пока служба УЧР не подтвердить, что компания обладает необходимыми для его реализации людскими ресурсами, или эти ресурсы могут быть подготовлены в требуемые сроки. Покупка новых сотрудников на рынке труда – крайне дорогостоящее удовольствие. Гораздо выгоднее и разумнее во всех отношениях новые потребности растущего бизнеса удовлетворять за счет уже имеющихся у компании кадров, давая тем самым и работникам удовлетворить свои потребности в профессиональном и карьерном росте, а также в улучшении их материального благополучия. Основной задачей, стоящей перед службой по УЧР при конкретизации стратегии компании, является выявление целей, на достижение которых будет направлена деятельность компании в ближайшие три – пять лет. Порой цели носят пространный и очень размытый характер. В данной ситуации специалисты по обучению должны определить, что компания хочет получить в результате повышения квалификации, услышав перед этим ответы руководства на вопросы: 1) Каковы цели компании на ближайшие три-пять лет? 2) Достаточно ли компетентны сотрудники компании, чтобы достичь поставленных целей? 3) Что нужно развивать в сотрудниках, чтобы цели были достигнуты? 4) Нужны ли компании новые сотрудники? 5) Необходимо ли привлечение внешних поставщиков услуг по обучению? 6) Выгодно ли будет содержать свой учебный центр или дешевле будет оплачивать работу провайдера? Уточнение этих вопросов поможет специалистам службы по управлению человеческими ресурсами построить программы обучения максимально коррелирующие с потребностями организации и соблюсти при этом принцип «достаточно. Но не избыточно». Бенчмаркинг персонала – одно из самых интересных и новых веяний в управлении человеческими ресурсами. Как уже было сказано ранее, бенчмаркинг персонала входит составной частью в деятельность по маркетингу персонала. Сведения, которые получает компания через сравнения уровня подготовленности своих сотрудников с аналогичными показателями у конкурентов или иными участниками рынка, помогают соотнести задачи по обучению сотрудников не только с потребностями бизнеса, но и с теми новшествами, которые еще не нашли отражения в деятельности компании, но уже стали достоянием соперников. Если понимание сравнительных необходимости исследований в сфере стратегического управления прогнозирования человеческими или ресурсами распространилось сравнительно недавно, то аттестационные и оценочные процедуры входили в «джентльменский набор» наиболее востребованных источников информации о сотруднике и результатах его труда практически с момента возникновения управленческой науки и практики. И хотя в последние несколько лет появились «оппортунистские» подходы, отрицающие необходимость специализированной проверки знаний и контроля над результатами труда сотрудников, за более чем вековую эволюцию управления человеческими ресурсами как самостоятельного дисциплины менялся и совершенствовался сам набор методов, а также концепции того, что же подлежит оцениванию, но от самой идеи оценивания никогда не отказывались. Подробнее об этом мы поговорим в 7 разделе настоящего учебника. Результаты центров оценки вошли в состав желательных источников информации при определении потребности в обучении сравнительно недавно. Так как центр оценки является весьма сложной, да к тому же еще и очень дорогой процедурой, к ней прибегают только в том случае, когда решается вопрос о масштабной дорогостоящей переподготовке (например, программы МВА, или курсы сертифицированных бухгалтеров и т.п.). Чаще всего центр оценки, в силу дороговизны и высокой трудоемкости, используют не отдельно для определения только потребностей в обучении, но также для решения каких-то дополнительных задач. Например, для отбора кандидатов в резерв на выдвижение или при замещении ключевых постов в организации с параллельной разработкой программы по обучению и переподготовке. Применение тестирования достаточно подробно обсуждалось нами в 27 главе настоящего учебника. Еще раз озвучу свою позицию без повторной аргументации: психологическое тестирование полезно компании только в том случае, если оно проводится приглашенным профессиональным психологом. Наличие штатного психолога, конечно, удешевляет сам процесс, но ухудшает его результаты, а также может спровоцировать внутриполитические игры. Более того, важно помнить, что с помощью психологического тестирования выявляются те слабые места у человека, которые в силу их особой личностной природы, практически невозможно изменить через предложенное кем-то обучение. Безусловно, психологический тренинг как один из инструментов развития, способен изменять личностные черты человека. Но это происходит только в том случае, если человек сам этого захотел. Таким образом, информация, выявленная с помощью психологического тестирования с целью определения потребностей в обучении, чаще всего оказывается избыточной. Профессиональное тестирование – то есть проверка профессиональных знаний работника с помощью специальных тестовых задач и заданий, чрезвычайно полезная и нужная практика. В этом случае появляется возможность разностороннего, глубинного и объективированного обследования, которое позволяет обнаруживать мельчайшие пробелы в знаниях сотрудников или слабые места в их компетенциях. После такой точной диагностики программы по обучению становятся очень конкретными, а значит более короткими и дешевыми. В то же время именно через профессиональное тестирование удается выявить дефекты в подготовке сотрудников, которые являются причиной их профессиональных ошибок. Поэтому, несмотря на значительную стоимость, рентабельность профессиональных тестов очень высока. Повысить экономическую отдачу от вложенных в покупку профессиональных тестов деньги помогает использование этих методик также и при найме новых сотрудников в рамках отборочных процедур. Наблюдение и ведение личного архива сотрудников – инструменты наиболее профессиональных служб управления человеческими ресурсами. Речь не идет об оформлении трудовых книжек, ведении личных дел или листка по учету кадров, которые являются практически обязательными атрибутами кадрового делопроизводства. Наблюдение и ведение личного архива – это, прежде всего, проявление личного внимания и заботы о сотрудниках. Сбор и обработка информации о ежедневной жизни сотрудников в стенах организации помогает не только подстроить учебные планы под особенности разных людей, но переместить обучающие мероприятия в зону баланса интересов работника, коллектива и организации. Внутренние процессы: 1. Карты процессов 2. Оценка труда 3. Аттестация рабочих мест 4. Оценка в 360 градусов 5. Опросы коллег. Ранее, при обсуждении вопросов проектирования и насыщения рабочих мест в рамках процессного подхода к построению деятельности организации, уже говорилось о том, что переход на процессы вместо функций в корне меняет как характер работы самого работника, так и требования, которые к нему предъявляются. Находясь внутри функционального подразделения работнику достаточно просто ориентироваться в том, чем занимаются его коллеги, так они занимаются схожей сферой деятельности. При переходе на процессы рядом с ним в производственную цепочку, скорее всего, попадут представители самых разных профессий. Это ставит новую задачу нахождения общего языка и понимание потребностей внутренних поставщиков и потребителей трудового вклада сотрудника. Например, при переходе на процессы, программист, сопровождающий финансовое программное обеспечение, который ранее прекрасно себя чувствовал за стенами отдела информационных технологий, оказывается «внедренным» в новый для него финансовый процесс. Теперь, для полноценного исполнения своих обязанностей, ему необходимо освоить хотя бы на уровне общей грамотности азы финансового управления. В противном случае он не сможет эффективно сотрудничать со своими коллегами. В то же время, финансистам потребуется узнать основы программирования для того, чтобы ставить перед программистом рабочие задачи на понятном ему языке (рис). Рис. Изменение потребностей в обучении сотрудника при переходе от функционального типа построения организации к процессному типу. Таким образом, в современных организациях, ориентированных на процессный способ организации деятельности компании, появляются совершенно новые блоки потребностей по обучению, связанные с овладением не только смежными, но и «соседствующими» областями знаний согласно той уникальной производственной цепочке, которая выстраивается в компании. Сотрудник: 1. Индивидуальные планы развития. 2. Заявки и пожелания от самих сотрудников. Привлечение самого сотрудника к процессу определения потребностей в обучении – значительный шаг вперед по сравнению с подходами, в которых сотрудник может лишь с благодарностью принимать то, что для него назначила компания. Подключение сотрудника к выбору программ и направлений повышения квалификации и профессионального дообучения выполняет три важнейших задачи: 1) Вывод управленческого решения в зону совпадения интересов организации, коллектива и сотрудника. Программы повышения квалификации, выбранные с учетом карьерных, профессиональных и личностных устремлений сотрудника будут освоены им с большим энтузиазмом, нежели «спущенные» сверху. 2) Повышение степени вовлеченности работника в дела компании. Соучастие работника в определении потребностей в дообучении повышает степень его идентификации с нуждами, ежедневной жизнью компании. Когда мнение сотрудника спрашивается, а затем и учитывается, происходит перенос части ответственности на работника. Учет мнений сотрудников выступает фактором, повышающим мотивацию и формирующий ощущение причастности, который делает подход к обучению более ответственным и осмысленным. 3) Наиболее полная и всесторонняя диагностика пробелов в знаниях и компетенциях работника. Пожелания сотрудника – новый ракурс во взгляде задачу по определению нехватки у него знаний или навыков. С одной стороны, это лишний раз подчеркивает уважение компании к уровню его профессиональной зрелости и признание за ним способности сотрудника самостоятельно понять и разобраться с тем, каких компетенций ему не хватает на рабочем месте. С другой – возможность учесть то что, может быть, было упущено предыдущими оценщиками. Наиболее распространенными способами для выявления с помощью сотрудников компетенций, которые необходимо приобрести являются: Проведение опроса среди сотрудников на тему наиболее сложных рабочих задач, которые стоят перед ними. Проведение опроса сотрудников на тему того, чему бы они хотели научиться, чтобы улучшить свою производительность и работать более эффективно. Отрицательной стороной учета мнений сотрудников является их субъективность, возможность неверного выявления сотрудниками собственных потребностей, непонимание того, что им действительно нужно. Однако если опрос среди сотрудников становится обязательным элементом внутренней жизни компании, работники овладевают этим новым для них видом деятельности и результаты опросов становятся более достоверными. Руководитель: 1) Заявки от руководителей 2) Индивидуальный план развития. Главная роль руководителя среди перечисленных выше сторон, принимающих участие в определении потребностей в обучении – представлять интересы коллектива и ближайшего профессионального окружения сотрудника. Будучи лицом, в чьи функции входит постоянное наблюдение за работой сотрудника, руководитель в идеале должен рассматриваться как один из наиболее значимых источников информации о его возможностях и ограничениях. На деле, однако это не всегда бывает так. К сожалению, руководителям либо не хватает времени планомерно сопровождать деятельность работника и регулярно фиксировать результаты своих наблюдений. Либо в процесс его принятия решений вмешиваются сугубо эгоистичные интересы, как то: боязнь конкуренции, авторитарный стиль управления, личная неприязнь и т.п. Поэтому большинство западных компаний не считают нужным отрывать руководителей от работы вопросами о нуждах в обучении их подчиненных. Если же руководители все же соучаствуют в этом процессе, то делают это с применением стандартизированных опросников, которые одновременно выполняют функцию рабочих тетрадей для ведения регулярных наблюдений за сотрудником в течение всего года. Обобщение результатов предварительной диагностики – прямая задача службы по управлению человеческими ресурсами. Сведение всей информации в единый центр по принятию решений позволяет в дальнейшем существенно экономить на разработке единых программ обучения, внедрении группового обучения с продуманной комплектацией групп, позволяющей подспудно решать задачи по командообразованию. Сплочению коллектива и стимулированию социальных сетей в компании. § 3. Разработка учебных планов и выбор тренеров После определения потребностей наступает этап подготовки программы обучения. Разработка программ повышения квалификации и профессионального обучения может осуществляться как самой организацией, так и специализированными компаниями. Выбор в каждой конкретной ситуации определяется анализом преимуществ и недостатков каждого варианта и их стоимостью. Алгоритм формирования программы повышения квалификации разрабатывается в зависимости от выбранного проактивного или реактивного подхода к обучению сотрудников. Реактивная модель обучения предполагает, что существует некоторая конкретная проблема и основная цель обучения – устранить ее. При проактивном обучении осуществляется постоянное системное предупреждение трудностей в соответствии со стратегией компании. Основой эффективного построения системы профессионального обучения руководителей и специалистов является планомерная подготовка учебного процесса. В этом случае проактивный и реактивный подходы соответственно, долгосрочным (стратегическим) и к обучению представлены, краткосрочным (оперативным) планированием мероприятий по повышению квалификации. Долгосрочное планирование процесса повышения квалификации определяет рамки для будущих мероприятий по его организации и формирует систему заблаговременной реакции на намечающиеся проблемы или будущие потребности компании в связи с научно-техническим прогрессом и появлением новых технологий. На оперативном уровне планирование осуществляется на срок не более одного года. При этом особое значение отводится решению задач по удовлетворению спроса на краткосрочные программы по повышению квалификации и правильному выбору форм и методов узкопрофессионального дообучения. В главах 20 и 27 уже обсуждался такой современный подход к управлению человеческими ресурсами, как управление по компетенциям. Согласно этому подходу, рабочие места в организации зачастую имеют пересекающиеся компетенции, из - за чего возникает возможность объединения учебных программ в группы. Существует 3 вида компетенций, с помощью которых определяется содержание обучения и его структура по группам: Общие компетенции, основанные на культуре и специфике функционирования организации (тайм-менеджмент, навыки эффективной коммуникации и т.д.) и подразумевающие обучение практически всех категорий сотрудников путем разбиения их на группы, в которых входили бы сотрудники из разных подразделений и разных уровней); Специальные (профессиональные) компетенции, необходимые сотрудникам в зависимости от их квалификации и специализации. Такой вид обучения должен планироваться по отделам и профилям деятельности; Лидерские (менеджерские) компетенции, которые разделены на 2 уровня: уровень кадрового резерва (базовые навыки менеджмента с включением элементов центра оценки) и уровень реальных руководителей (более высокий уровень обучения, направленный на адаптацию знаний к реальной ситуации).50 Наличие пересекающихся компетенций на рабочих местах – это с одной стороны, основа для планирования карьерных перемещений сотрудников, выстраивание преемственности между рабочими местами. С другой – база для стандартизации процесса обучения, выработки единого подхода и комплексных решений для различных филиалов и иных крупных структурных подразделений внутри компаний. Если рассматривать предприятия полного цикла, то есть, у которых имеются все направления деятельности, начиная от собственного производства и заканчивая сбытом, учебные программы, входящие в состав учебного плана, могут быть направлены на51: Навыки физического труда; Навыки в сфере информационных технологий; Обучение руководителей команд и наставников; Обучение линейных руквоводителей; Навыки межличностного общения – руководство, создание команд, групповая динамика, решение конфликтов; Личные навыки – гибкость, наставничество, общение и взаимодействие, управление временем; Обучение организационным процедурам и практикам – охрана труда и производственная безопасность, управление показателями труда, политика и практика управления многообразием и т.п. Одним из наиболее современных направлений, применяемых для разработки учебных планов и построения учебных программ, является педагогический дизайн. Педагогический дизайн – это комплексный подход к разработке учебных курсов и учебного материала, основанный на теоретических положениях педагогики, психологии и эргономики, и нацеленный на создание наиболее рационального, эффективного и комфортного образовательного процесса. Педагогический дизайн позволяет выстроить единую систему из целей обучения, учебного материала и инструментов, доступных для передачи знаний. В основе педагогического дизайна – важность содержания курса, стиля и последовательности изложения материала, способов его представления слушателям. Вопрос о выборах технологий обучения переносится на заключительный этап создания учебных планов. Иванова С., Болдогоев Д., Борчанинова Э., Глотова А., Жигилий О. Развитие потенциала сотрудников: Профессиональные компетенции, лидерство, коммуникации. М.: Альпина Паблишерз, 2009 51 Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. СПб: Питер, 2009. С.541 50 Считается, что сначала необходимо анализировать потребность в обучении и цели, и уже основываясь на этих данных подбирать способы доставки знаний сотрудникам. Важно, что педагогический дизайн ориентирован именно на содержательную часть обучения, сочетания теории и практики, моменты привлечения внимания, формирования мотивации и желание продолжать обучение52. Педагогический дизайн основывается на следующих основных принципах: - научности – использование теоретически обоснованных и проверенных на практике приёмов и методов организации учебного процесса и материала; - наглядности – оправданное задействование при обучении максимального числа каналов восприятия информации обучающимся; - доступности науки – обеспечение доступности научных знаний и используемости их обучающимися; уровень сложности знаний должен находились в зоне ближайшего развития обучающихся; - зримости мышления – максимальный учет психологии восприятия и обучения, обеспечение отражения хода процесса познания; - непрерывности и преемственности – обеспечение согласованности учебных курсов, порядков, правил и средств их освоения; - комфортности – обеспечение для обучающихся удобства и эргономичности восприятия53. Основная цель педагогического дизайна – создавать и поддерживать для обучающегося среду, в которой, на основе наиболее рационального представления, взаимосвязи и сочетания различных типов образовательных ресурсов, обеспечивается психологически комфортное и педагогически обоснованное развитие субъектов образования, в данном случае – сотрудников организации. При использовании педагогического преподавателя дизайна заменяются информационных многократно технологий возрастает, компьютерными в поскольку системами. образовании многие Насколько роль функции педагогически обоснованно, рационально и комфортно будет организована образовательная среда на основе информационных технологий, настолько эффективным и будет развитие и саморазвитие обучающихся. 52 Харченко Е.В., Шотт Т.А. Поиск новых подходов к управлению персоналом банка. – М.: Юнити, 2004 г. – 452с. Воротынцева Т., Неделин Е. Строим систему обучения персонала, Санкт-Петербург: Бизнес-технологии, 2008 53 Этапы педагогического дизайна описываются с помощью довольно известной модели ADDIE: 1) Analize - Анализ: определение цели учения, средств, условий будущей учебной работы, входящего поведения; 2) Design - Проектирование (дизайн) прототипа системы учебных курсов: подготовка планов, разработка прототипов, выбор основных решений, составление сценариев; 3) Develop – Разработка и Наполнение: превращение планов, сценариев, прототипов в набор учебных материалов; 4) Implement - Апробация и внедрение: пилотное внедрение разработанной системы учебных курсов, уточнение и доработка; 5) Evaluation - Оценка и поддержание системы: откорректированная система учебных курсов внедряется в организации и эксплуатируется в постоянном режиме. Для сравнения можно рассмотреть наиболее известные модели педагогического дизайна, которые были предложены двумя группами авторов и во многом дополняют друг друга: модель Дика и Керей (Dick & Carey) и модель Герлаха и Элая (Gerlach & Ely). Рис. Модель педагогического дизайна Дика и Керея. Рис. Модель педагогического дизайна Герлах и Элая (Gerlach & Ely). Как видно из приведенных выше моделей, все они призывают применять комплексный подход к обучению и воспринимать обучающие мероприятия как целостную систему. В первую очередь это означает, уже на этапе установления целей обучения, разработчики должны выделить и предусмотреть каким образом обучаемые изменятся и как, с помощью каких средств наилучшим образом способствовать этим изменениям. Обе модели подсказывают, какие направления действий необходимо учесть и совершить, чтобы результат профессионального обучения был продуманным и наилучшим с точки зрения соотношения цены/качества. Следующим важнейшим вопросом, правильное решение которого во многом определяет эффективность обучения, является правильный подбор тренеров – преподавателей. Научные исследования и эксперименты, проведенные в этой области убедительно доказали, что «личность ведущего задает зону ближайшего развития участников тренинга, а выбираемые им методики и методология построения занятий, также преломленные через особенности его личности, служат орудиями для изменения поведения участников»54. Иными словами, обучение и изменения у участников профессионального обучения не происходят сами по себе. Они происходят с ними посредством и с помощью конкретного человека, который, выполняя роль «наиболее умелого» передает свои знания, умения и навыки и подтягивает тем самым учеников до своего уровня. Как указывают многие авторы, при выборе внешнего поставщика услуг по обучению личность тренера важна больше, чем имя компании, в которой он работает. Хороший тренер должен быть не только отличным профессионалом и теоретиком, но также и опытным практиком, который сможет передать свой опыт сотрудникам, найти контакт с группой, вписаться в корпоративную культуру компании. Существует ряд индикаторов, которые помогут не ошибиться и не поддаться влиянию тренера в процессе отбора внешних поставщиков услуг по профессиональному обучению. При принятии решения о поставщике услуг по профессиональному обучению, необходимо обращать внимание на следующее 55: Пытаются ли вам «продать» что есть, или выяснить потребности и специфику именно вашей компании. Насколько тренер владеет терминологией и темой, а также сможет ли он сходу предложить варианты решения тех задач, которые вы ему обозначите. Профессионально ли задаются вопросы, насколько четкое представление тренер имеет о тех технологиях, которым собирается обучать. Какие методики вам предлагают. Проводится ли предварительная работа: анкетирование, беседа, «подстройка программы» - и проводится ли эта работа до произведения оплаты или после. Зайцева Т.В. Диагностика зоны ближайшего развития участников психологического тренинга. Диссертация на соискание науч. степени к. п н. , стр. 9. 55 Иванова С., Болдогоев Д., Борчанинова Э., Глотова А., Жигилий О. Развитие потенциала сотрудников: Профессиональные компетенции, лидерство, коммуникации. М.: Альпина Паблишерз, 2009. С. 115 54 Готов ли тренер в случае необходимости не только провести тренинг, но и вместе с участниками создать практические идеи. И, наконец, главное: насколько комфортно вам и вашим сотрудникам взаимодействовать с этим человеком, может ли он увлечь, оцените его энергетику и умение вести переговоры. Не меньшую роль играет и выбор тренера среди собственных сотрудников. Позже, при обсуждении методов организации деятельности по профессиональному обучению сотрудников компании, будет рассмотрена деятельность внутренних учебных центров и корпоративных университетов. Штатные сотрудники компании становятся ключевыми преподавателями и тренерами при организации их работы. А такой вид обучения, как внутренне обучение и вовсе опирается только на собственные трудовые ресурсы. При отборе собственных сотрудников на роль тренера в первую очередь необходимо обращаться к той группе, которая получила название «проводники изменений». Из теории управления изменениями в организациях известно, что при внедрении изменений большая часть сотрудников начинает им сопротивляться по самым разным причинам. Например, выделяют индивидуальные и групповые причины сопротивления организационным изменениям. К индивидуальным причинам относят56: 1. Узкособственнический интерес. Желание не потерять что-то ценное: положение, власть, материальную выгоду, комфорт, привычную обстановку, политическое преимущество и неформальные связи. 2. Непонимание и недостаток доверия. Обычно это происходит, если изменения не были адекватно объяснены и убедительно аргументированы. 3. Низкая терпимость к изменениям. Низкий уровень готовности людей к изменениям. 4. Различная оценка ситуации. Сопротивление здесь возникает из-за того, что люди искренне не могут понять выгоды, связанные с изменением или видят больше потерь, чем преимуществ, не только для себя, но и для организации в целом. В качестве групповых причин сопротивления изменениям рассматривают: 1. Давление со стороны коллег; 2. Усталость от изменений. Часто является результатом быстрых и непрерывных изменений, когда люди начинают усматривать в этом "изменение ради изменения". 3. Предыдущий неудачный опыт проведения изменений. Кубр М., Управленческое консультирование: Введение в профессию. – 4-е изд., перераб. и доп. – М: Планум. – 2004, стр. 79 56 По разному реагируя на грядущие изменения, в том числе и те, которые будут вызваны профессиональным обучением, сотрудники разделяются на три группы: «противники изменений», «равнодушные» или «ведомые» и «проводники изменений». Только представители последней группы способны в полную силу исполнить роль тренера или педагога. Не только передавая свои знания. Навыки и умения коллегам, но и заражая их своим энтузиазмом и готовностью меняться и совершенствоваться. РАЗМЫШЛЯЕМ САМОСТОЯТЕЛЬНО Крупный российский бумагоделательный холдинг создает в управляющей компании должность директора по управлению человеческими ресурсами и нанимает исполнителя. Первый проект, который запускает новый директор – проект корпоративного обучения на заводах холдинга. корпоративного Для обучения, профессионального этого она придумывает мастерства и самостоятельно и подробно соответствующие разрабатывает прописывает им учебные концепцию три ступени программы, разрабатывает план обучения и готовит учебные материалы. Через полгода вся работа по педагогическому дизайну была завершена и готовые учебные продукты с полным пакетом руководств направляются на заводы. Однако ни на одном из заводов учебные программы так и не были запущены. Причина – директор предварительно не нашла на местах тех людей, которые могли бы эти программы внедрить, не заручилась их поддержкой и не учла особенностей их личностей и профессиональной подготовки при подготовке учебных материалов, а также не привлекла их самих в качестве соавторов. Помимо высоких требований к уровню знаний будущих тренеров и их внутренним установкам, немаловажную роль играют и их личностные характеристики. Обычно авторы называют следующие характеристики, которые должны быть применимы к хорошему тренеру57: умеет делать то, чему учит, имеет практический опыт в этой деятельности, причем опыт успешный; умеет убеждать; имеет обаяние, высокую энергетику – харизму; отличается высокой стрессоустойчивостью; умеет быстро ориентироваться в изменяющейся и агрессивной внешней среде; Иванова С., Болдогоев Д., Борчанинова Э., Глотова А., Жигилий О. Развитие потенциала сотрудников: Профессиональные компетенции, лидерство, коммуникации. М.: Альпина Паблишерз, 2009.С.203-204 57 имеет высокий уровень эрудиции; обладает чувством юмора; умеет «играть»; имеет высокий уровень развития интеллекта; стремится создать практически применимые инструменты работы; соответствует вашей корпоративной культуре; способен быть примером в том, чему собирается обучать. Как видно из приведенного списка, уровень требований к будущему тренеру чрезвычайно высок. Очевидно, что более или менее соответствовать данному набору может лишь незначительное число сотрудников. Об этом необходимо не забывать при определении дополнительных выплат внутренним тренерам, о чем подробнее будет сказано чуть ниже. § 4. Оценка результатов и бюджетирование процесса обучения Завершает процесс профессионального обучения оценка эффективности обучения и повышения квалификации персонала. Оценка эффективности программ профессионального обучения и повышения квалификации является важнейшим моментом управления человеческими ресурсами. Оценить эффективность каждой отдельной программы достаточно сложно постольку, поскольку далеко не всегда удается определить ее влияние на конечные результаты деятельности всей организации. В целом, результаты оценки должны давать ответы на следующие вопросы: Достигло ли обучение тех целей, которые ставились перед ним? Могло ли обучение быть более эффективным и результативным? Каковы значение и ценность проведенного обучения для организации? Насколько успешными были процесс профессионального обучения и задействованные механизмы повышения его эффективности? Каков конечный продукт или результат тренинга? Однако ответы на эти вопросы будут зависеть от того, кто и с какой целью их задаёт. С одной стороны, это может быть тренер, ведущий программу повышения квалификации. Его интересует, прежде всего, эффективность его работы и личный профессионализм. С другой стороны – участник тренинга, который оценивает для себя нужность полученных знаний и полезность затраченного времени. Наконец, с третьей – руководство организации. Для компании важными являются следующие моменты: были ли достигнуты цели тренинга, понятной ли была подача материала тренинга, можно ли сократить затраты на осуществление тренинга, успешной ли является сама личность тренера. Важной особенностью организации оценки обучения является необходимость охвата его самых важных результатов и последствий обучения с тщательным продумыванием системы оценки еще на стадии планирования программы обучения. Исходя из всего вышесказанного, схему оценки результатов профессионального обучения можно изобразить следующим образом (Рис.4): Рис. 4 Оценка результатов профессионального обучения. Что касается критериев оценки, то они должны быть установлены до обучения и доведены до сведения обучающихся. Одним из первых обратился к вопросу оценки эффективности тренинга Дональд Киркпатрик ещё в конце 50-х гг. ХХ века. Им же впервые были выделены 4 уровня оценки эффективности обучения: 1 уровень – Реакция – какова реакция обучаемого на само обучение? 2 уровень – Обучение – что обучаемый усвоил в процессе повышения квалификации? 3 уровень – Поведение – как сильно изменилось поведение обучаемого после прохождения обучения? 4 уровень – Результаты – насколько увеличилась эффективность компании как следствие прохождения обучения58 Д. Киркпатрик пришёл к выводу, что оценка результатов на более высоком уровне по шкале успешности требует значительно больших усилий и ресурсов, чем на более низком уровне, т.е. на первом уровне оценивать проще и дешевле, чем на четвертом уровне. Уровни взаимосвязаны между собой и каждый предыдущий уровень влияет на последующий. Именно модель Д. Киркпатрика является до настоящего времени наиболее применяемой и цитируемой в работах по измерению эффективности обучения59. На каждом их уровней оценки Дональд Кирпатрик предлагал применять соответствующие способы или приемы оценки (табл): Табл. 1. Критерии выделения и способов оценки эффективности системы повышения квалификации (модель Д. Кирпатрика). Способы оценки Тип результата (критерий) Реакция участников Анкетирование, опрос участников тренинга по следующим шагам: определение того, что необходимо выяснить; разработка бланка, в котором измерения будут иметь числовое выражение; поощрение и стимулирование отзывов и предложений; немедленное получение обратной связи ото всех участников; получение честных ответов; разработка приемлемых стандартов; измерение реакции по стандартам Изменение самих участников (степень Тесты, контрольные упражнения овладения материалом) На данном уровне идет сбор информации о том, в какой степени достигнуты цели обучения, какие знания и навыки были приобретены, развиты и повышены студентами Изменение трудового поведения Наблюдение на рабочем месте, опросы участников руководителей, коллег, клиентов Здесь оценивается то, в какую сторону изменилось поведение сотрудников, прошедших обучение, в какой степени приобретенные знания, умения и навыки перенеслись на рабочие места. Такого рода оценка должна проводиться до и после процесса обучения и она необходима для того, чтобы понять, достигнуты ли определенные 58 Kirkpatrick D.L., Kirkpatrick J.D. Evaluating Training Programs: The Four Levels.- Berrett-Koehler Publishers, 2005. - С.288. 59 Моносова А.Ж. Книга для бизнес-тренера: технологии и искусство. СПб.: Речь, 2008. – С.250. Изменение бизнес-показателей цели обучения, связанные с изменением поведения и применением знаний и навыков Измерение результатов деятельности организации На данном уровне рассматривается величина выгод от обучения по сравнению с затратами на него. Оценка должна основываться на измерениях до и после обучения, а также быть индикатором того, какой эффект произвело обучение в ключевых областях, таких, как, например, увеличение продаж, повышение производительности и т.д В дальнейшем были разработаны и другие модели, включающие и финансовую составляющую, в том числе модель «Отдача от инвестиций» (ROI – «Return on investment») и модель Джека Филлипса. Анализируя эффективность обучения, «его расчёт осуществляется путём деления результатов обучения, представленных в денежном эквиваленте, на стоимость программы обучения»60. Модель «Отдача от инвестиций» целесообразна, если тренинги нацелены на формирование технических навыков, связаны с улучшением производства, а также если тренинги/программы обучения достаточно дорогие61. Использование модели «Отдача от инвестиций» в оценке эффективности обучения актуально в том случае, если результатом участия в профессиональном обучении стало повышение эффективности управления в организации за счёт использования более целесообразных методов управления, применения инновационных подходов, более эффективной расстановки рабочих кадров, что повлекло за собой повышение производительности труда, выраженное в денежном эквиваленте. Модель Джека Филлипса: Разработка и реализация программ профессионального обучения может осуществляться как самой организацией, так и специализированными компаниями. Выбор определяется стоимостью услуг и наличием необходимых знаний в самой организации. Например, если в организацию пришел новый сотрудник, который обладает большим опытом и запасом знаний, он может передать эти знания своим новым коллегам. Если же необходимых знаний внутри организации нет, приходится прибегать к услугам соответствующих учебных центров или консультантов. Батоврина Е.В., Черняева Г.В. Тренинги в системе подготовки управленческих кадров: Учебное пособие.М.: МАКС Пресс, 2010. – С. 186. 61 См. Аксёнова О.А. Организация корпоративной системы обучения. – СПб.: Изд-во Политехнического инста, 2005. 60 Бюджетирование профессионального обучения и повышения квалификации – это процесс при котором определяется допустимый уровень затрат на обучение, оцениваются имеющиеся ресурсы, вырабатываются приоритеты в их распределении. К основным факторам, определяющим политику затрат на обучение, можно отнести62: Финансовые возможности организации. Интересы собственников в получении максимально возможного дохода (внутренняя норма отдачи на инвестиции в человеческий капитал). Объективная необходимость и субъективные факторы сохранения рабочей силы нужного качества и количества. Интересы работников в получении максимально возможных доходов (возрастание стоимости высококвалифицированной рабочей силы). Государственная система налогообложения доходов и обязательные отчисления в различные фонды. Профессиональное обучение связано со значительными материальными издержками. Например, в США ориентиром, по которому судят о достаточности финансовых вложений в повышение квалификации работников, служит цифра равная 10% от величины фонда на оплату труда работников. При внедрении управления по компетенциям, о котором речь пойдет ниже, эта цифра увеличивается до 30%. При расчете бюджета профессионального обучения необходимо учитывать все компоненты издержек. Часто организации подсчитывают только прямые издержки: компенсацию приглашаемым преподавателям, расходы на аренду учебных помещений, приобретение учебных материалов и оборудования. Однако помимо прямых возникают еще и косвенные издержки: потери, связанные с отсутствием сотрудников на рабочем месте, расходы на учебные командировки, питание и т.д. Другой стороной вопроса бюджетирования профессионального обучения является сбор статистики профессионального обучения. Сбор статистики по профессиональному обучению в организации – чрезвычайно важный элемент процесса управления профессиональным обучением сотрудников. По каким же направлениям собирается информация? Суммируя точки зрения нескольких авторов, можно назвать следующие направления, по которым собираются статистические данные: 1. Доля сотрудников организации, прошедших профессиональное обучение в течение отчетного периода по отношению к общей численности организации. Это важный показатель, который характеризует масштабы профессионального обучения. С помощью 62 (Журавлева П.В. и др. авторов) этого показателя можно также определить как часто в среднем сотрудник организации повышает свою квалификацию. 2. Доля часов, затраченных на профессиональное обучение, в общем балансе времени организации показывает относительные масштабы программы профессионального обучения организации. Величина данного показателя говорит о том, какое внимание уделяет организация профессиональному обучению. В современных условиях компании вынуждены четко следить за этим показателем соотнося его с аналогичными показателями у конкурентов. В противном случае она может потерять свою конкурентоспособность в связи с «моральным устареванием» рабочей силы ( то есть несоответствие уровня профессиональной подготовленности рабочей силы общему уровню развития производства в донной отрасли). 3. Среднее число часов профессионального обучения на одного обученного рассчитывается как соотношение всех затраченных на профессиональное обучение часов к общему числу прошедших обучение сотрудников. Этот показатель дает косвенное представление о масштабах обучения сотрудников организации. 4. Общая величина издержек на профессиональное обучение. Организации нужно точно знать величину издержек на профессиональное обучение, которые складываются из трех основных статей: прямые издержки на обучение, косвенные издержки на обучение и потерянная производительность. 5. Доля издержек в объеме реализации продукции показывает какая часть в общем доходе компании расходуется на профессиональное обучение или сколько копеек от одного рубля реализации продукции копании тратится на обучение персонала. 6. Величина издержек по обучению на одного работника организации рассчитывается как отношение общей суммы издержек к численности сотрудников. Данный показатель дает представление о том, сколько организация тратит средств на обучение одного сотрудника и широко используется для сравнения с конкурентами. 7. Издержки на один час профессионального обучения определяются как соотношение общих издержек на обучение к числу часов, потраченных на профессиональное обучение в течение периода. Эта величина важна для оценки эффективности затрат на обучение и планирование бюджета на следующий год. Все приведенные выше показатели помогают организации оценивать эффективность вложений в профессиональное обучение, контролировать общий уровень подготовленности сотрудников в сравнении с конкурентами и правильно планировать затрат на последующие периоды. § 5 Сопротивление обучению и причины снижения его эффективности Помимо решения задач по правильной организации обучения сотрудников, необходимо учитывать наиболее распространенные причины по которым эффективность обучения снижается. Эти причины действуют благодаря ошибкам как со стороны руководства организации, которая выступает заказчиком обучающих программ, так и со стороны тех учебных единиц, которые эти программы реализуют. Выделяют следующие причины снижения эффективности обучения63: Табл. Причины снижения эффективности программ по повышению квалификации персонала. Со стороны организатора обучения Со стороны заказчика "Вера-В-Чудеса" или неадекватное Ограниченный набор форм обучения представление о возможностях и (семинар, семинар-тренинг). Малая результатах заказываемых учебных возможность (и квалификация) для программ индивидуальной работы. Синдром "Три-В-Одном" или желание получить побольше за то же время. Нехватка времени из-за жестких условий, диктуемых заказчиком. Практика соглашательства с условиями клиента по содержанию и режиму проведения программы Отсутствие системы оценки потребности, Недостаточная адекватность учебных планирования обучения и отслеживания программ, синдром "новое-поверх-старого" эффективности обучения Структура и культура организации не Здесь тренер должен обладать способствуют реализации полученных компетенцией консультанта (что имеет знаний. Попытка решить глубокие место далеко не всегда), чтобы вовремя проблемы за счет обучения. обнаружить эту проблему и справиться с ней. Нехватка базовых навыков, без которых усвоение навыков следующего порядка малоэффективно. Отсутствие программ обучения, нацеленных на базовые навыки, игнорирование этого принципа Решение выделенных проблем возможно через разбиение программ обучения на несколько этапов, включающих предварительную оценку и отчет в конце обучения с анкетированием сотрудников через месяц – два. Для достижения долгосрочных результатов необходимо отказаться от случайных коротких программ (не более одного дня) и перейти к циклическим программам по принципу поэтапного накопления знаний. Также существует ряд причин, по которым и сами сотрудники могут сопротивляться идее профессионального обучения и тренинга. С. Мэлоун исследовал эти 63 Александр сорокоумов причины посредством анализа по методу силового поля. Согласно методу силового поля, «перемены – результат взаимодействия двух сил: движущих перемены и противодействующих им. Организации преобразований способствует ослабление или устранение противодействующих им сил и усиление движущих». 64 Движущими силами перемен являются: Конкуренция; Необходимость централизованного обучения сотрудников; Обеспечение доступности обучения для всех сотрудников; Стремление сотрудников расширить свои полномочия; Поддержка руководителей высшего звена компании. Силами, противодействующими изменениям, являются: Невосприимчивая к переменам корпоративная культура компании; Высокие первоначальные финансовые вложения при заранее неизвестном результате; Отсутствие в компании опыта централизованного обучения сотрудников; Скептицизм части руководства по отношению к созданию корпоративного университета. В качестве примеров он выделял несколько признаков неблагоприятной для построения деятельности по профессиональному обучению атмосферы в организации и их причин 65: 1. «Признак: отсутствие поддержки руководителей высшего звена. Причина: высшее руководство рассматривает обучение скорее как трату финансов, а не как капиталовложение и предпочитает набирать персонал, уже владеющий необходимой квалификацией. 2. Признак: первичная поддержка руководителей, которая впоследствии снижается. Причина: высшее руководство первоначально поддерживает создание учебных программ или учебного центра, но не потому, что верит в идею центра, а потому, что видит в нем экономически более выгодный способ приобретения знаний. 3. Признак: сначала менеджеры внешне одобряют идею создания центра, а затем отказываются поддерживать его, не стимулируют сотрудников для 64 65 Мэлоун С. Корпоративный учебный центр: создание и управление. Минск: Гревцов Паблишер, 2008. С.84 Мэлоун С. Корпоративный учебный центр: создание и управление. Минск: Гревцов Паблишер, 2008. С.86 посещения центра и даже создают им трудности, не выделяя времени на обучение при планировании их трудовой занятости. Причина: менеджеры не убеждены в реальной пользе повышения квалификации для своей команды, возможно, из-за кажущегося им отсутствия поддержки со стороны высшего руководства. 4. Признак: руководители и наставники интенсивно препятствуют сотрудникам в посещении учебных программ. Причина: отсутствие указаний со стороны высшего руководства: страх того, что хорошо обученные сотрудники могут стать угрозой для них или перейдут (или их переманят) в другие компании. 5. Признак: руководители и наставниики ориентированы на краткосрочные результаты; их первоочередной задачей является выполнение работы на своих участках. Причина: им не хватает дальновидности, чтобы понять: в будущем компании понадобятся навыки сотрудников, которые корпоративный университет предлагает им приобрести сегодня, и достойная смена нынешнему руководству, а значит, обучение и развитие персонала жизненно важно для стратегического успеха компании. 6. Признак: руководителям кажется, что обучение подает сотрудникам надежды, которые в будущем себя не оправдают. Причина: многие компании в настоящий момент придерживаются политики сокращения уровней управления, которая означает, что в будущем у сотрудников останется минимум шансов на продвижение по карьерной лестнице, и потому является причиной неудовлетворенности и разочарования сверх квалифицированных сотрудников». Для того чтобы разрешить эти проблемы, службе по управлению человеческими ресурсами необходимо заручиться поддержкой высшего и среднего руководства, а также сформировать в компании атмосферу, которая будет являться благоприятной для обучения с помощью следующих приемов: Необходимо провести совещание с высшим руководством, на котором у них появились бы ответы на вопросы о том, что повышение квалификации может дать компании, в чем его сильные и слабые стороны, какова смета на создание учебных программ, какова стратегия обучения и ее взаимосвязь с общекорпоративной стратегией, как обучение отразится на сотрудниках и их времени. Необходимо провести похожий разговор с менеджерами среднего звена, чтобы понять, точно ли они осознают цели и задачи, ценность повышения квалификации для компании, для них и их подчиненных в частности. Объяснение обучаемым, которые сопротивляются переменам, что качественный обмен информацией в процессе обучения, образование, развитие каждого являются стратегически важными элементами как для них самих, так и для организации в целом. Применение особого подхода к сотрудникам с «нулевой» мотивацией, которые упорно не желают повышать квалификацию, хотя нуждаются в этом больше других. Выходом из этой ситуации может послужить материальная мотивация при посещении учебных занятий. Тщательное планирование времени и продолжительности занятий. С помощью применения этих приемов у сотрудников должно сформироваться чувство того, что посещение программ повышения квалификации им необходимо. На первых занятиях должна быть сформирована атмосфера доверия и взаимопомощи, чтобы не вызывать у слушателей психологического дискомфорта. Таким образом, на данном этапе задаются ключевые задачи и направления деятельности по повышению квалификации и развитию персонала. Это происходит при помощи выявления потребностей бизнеса и сотрудников в обучении и развитии, а также учета пожеланий руководства. После этого происходит формирование модели компетенций, которая задает содержание обучения и его структуру по группам. Однако стоит помнить, что далеко не все сотрудники с воодушевлением отнесутся к идее создания учебных программ, учебного центра или даже корпоративного университета в компании и сопутствующей им оценке уровня квалификации персонала. Поэтому на этапе разработки программ повышения квалификации должна осуществляться активная коммуникация с сотрудниками по различным каналам. Также необходимо участие топ-менеджмента организации для того, чтобы сотрудники с большим доверием относились к нововведению. Итоги и выводы. Современные организации должны тратить большое количество внимание и средств на поддержание работоспособности своих людских ресурсов. Отсутствие системы регулярного повышения квалификации и обучения сотрудников приводит к моральному устареванию и износу рабочей силы предприятия. Это означает, что имеющиеся трудовые ресурсы в силу плохой профессиональной подготовленности начинают отставать от современных технологий и более не способны работать на новейшем оборудовании. Это может привести к остановке развития предприятия, потере конкурентного преимущества и даже ликвидации. Для того чтобы поддержать уровень развития людских ресурсов на должной высоте, современные организации тратят от 10 % до 30 % средств из бюджета, выделенного на персонал, на обучение и повышение квалификации. Повышение квалификации осуществляется с помощью различных инструментов и бывает разным по длительности и глубине освоения материала. Плотность необходимого повышения квалификации неодинакова в разных отраслях. В наукоемких отраслях инженеры и специалисты должны проходить повышение квалификации не реже чем раз в пол года. В менее интенсивно развивающихся отраслях проводить обучение сотрудников можно реже. В современной практике управления персоналом роль развития и обучения персонала значительно возросла. В этой области появились новейшие технологии, которые носят название управление по компетенциям и управление знаниями.
