Глава 8 Управление рисками проекта

Управление проектами
Тема 7. Управление рисками проекта
Если какая-нибудь неприятность может произойти, она случается.
Закон Мэрфи
7.1. Риски и возможности проекта
Любой проект включает исполнение какой-либо новой деятельности
в новых условиях, с использованием новых ресурсов и для создания
нового продукта/результата. Современные сложные проекты все более
неопределенны уже на первых стадиях своей разработки. Этот признак
проекта мы уже обсуждали в гл. 1. Новизна, или инновационность, проекта
приводит к появлению рисков в широком смысле; их можно определить как
неопределенности, связанные с возникновением в ходе проекта ситуаций,
следствием которых является влияние на затраты, длительность или
качество проекта.
В проекте могут складываться условия, приводящие к благоприятным
незапланированным результатам, например получение новых, заранее не
планировавшихся свойств создаваемого продукта проекта, приобретение
опыта, его применение при управлении проектом и, соответственно,
незапланированное ускорение проекта (что, вообще говоря, случается
довольно редко). Грунт может стать мягче, а теплая зима позволить
бетонировать с меньшими издержками. Неопределенности, приводящие к
позитивному влиянию на проект, называются возможностями — например
возможность повышения ценности результатов проекта, овладения
проектным подходом, ускорения проекта.
Возможности бывают стратегическими (имеющими стратегические
последствия, связанные с будущим развитием продукта проекта, команды,
опыта) и тактическими (относящимися к данному конкретному проекту или
его работам или исполнителям). Среди первых — появившаяся
возможность выхода на новый рынок, создание дополнительной
разновидности продукта, сопутствующая разработка нового подхода,
выявленное новое позиционирование компании-исполнителя. Примерами
вторых может быть фактическое сокращение сроков, неожиданное
уменьшение затрат или улучшение процессов, возможность исключения
некоторых работ из проекта.
Управление возможностями необходимо, и в теории это сводится к
довольно очевидной цепочке действий: идентификация возможностей;
определение условий и обстоятельств возникновения; изучение способов
усиления влияния возможности; фиксирование того и другого в проектных
документах для реализуемых и будущих проектов; дальнейшая
регистрация в отчетах и архивах проектов, периодическое возвращение к
этой информации в будущем. Очевидно, что основная стратегия здесь —
это стратегия максимизации выгоды для проекта, связанной с
возможностью. На практике управлению возможностями уделяют
незаслуженно мало внимания, хотя это наверняка может привести и к
улучшению текущего проекта, и к созданию задела на будущее.
1
При дальнейшем изложении больше внимания будет уделено
управлению неопределенностями с негативным влиянием на проект, а
именно рисками. При работе с рисками надо различать три понятия:
причину (иногда это называют контекстом или источником риска), сам риск
(«тело», или рисковое событие) и его воздействие (влияние) на проект.
Когда риском называется увеличение затрат по проекту, налицо очевидная
ошибка. Вместо риска указано лишь его воздействие. К такому же
воздействию могут привести довольно большое число рисковых событий,
например удорожание сырья, увеличение стоимости работ подрядчика и т.
д.
Итак, воздействие вызывается большим числом рисков. Любой риск,
в свою очередь, появляется в силу определенной причины или имеет
конкретный источник. Например, удорожание сырья — следствие
инфляции, увеличение стоимости работ подрядчика — вызвано
улучшением экономических показателей рынка. Опоздание команды
проекта на совещания — риск, причиной которого может быть неудобное
назначение времени совещания или личная недисциплинированность ее
членов. Воздействие же этого риска может также выразиться в увеличении
срока проекта.
Риски могут быть «известными», т. е. иметь ряд известных
характеристик: определенную категорию, значение вероятности, оценку
возможного влияния на проект и способ проявления. Управление такими
рисками можно планировать и осуществлять, предлагая способы
реагирования. Риски также могут быть «неизвестными» — если они не
могут быть идентифицированы по своей природе и спрогнозированы
вообще. Мы не знаем, что может случиться, но предполагаем, что что-то
произойдет. Исходя из прошлых ситуаций, опытный руководитель проекта
знает, что большую часть рисков можно предвидеть и проанализировать,
хотя не забывает и про «неизвестные» риски.
Вероятность наступления рисков к концу проекта снижается, так как
снижается доля неопределенности в нем. Величина ущерба или
воздействия, напротив, может увеличиваться вследствие выполненных
затрат, практического завершения создания продукта и заканчивающегося
срока проекта.
Основной
стратегией
управления
рисками
считается
их
минимизация. Управление рисками включает в себя планирование рисков,
реализацию действий по реагированию, контроль, работу с новыми или
оставшимися рисками.
7.1.1. Процесс управления рисками
Процесс управления рисками в проекте включает шесть
канонических основных этапов (согласно РМВоК 2004 г.).
1.
Планирование управления рисками — процесс выбора
подходов к планированию и управлению рисками для конкретного проекта.
Он включает: решения по организации и кадровому обеспечению
процедур управления рисками проекта, их финансовому обеспечению;
решения по ограничениям реагирования на риски, выбору источников
2
данных и временных интервалов для идентификации рисков. Фактически
на этом этапе не идет речь о самих рисках, но обсуждается и строится
система управления ими в данном проекте. Управление рисками должно
быть спланировано адекватно как уровню и типу рисков, так и важности
проекта для организации. Для этого нужно использовать и подходы,
принятые для управления рисками в компании в целом.
2.
Идентификация рисков проекта — определение рисков,
способных повлиять на проект, и документирование их характеристик:
описание и природа риска, категория, условия возникновения. Процесс
должен вовлечь как можно больше участников: руководителей проектов,
заказчиков, пользователей, независимых экспертов с использованием
мозговых штурмов. Возможные идеи по реагированию также можно
определить в течение этого шага. Идентификация рисков должна
проводиться регулярно на протяжении всего жизненного цикла проекта.
3-4. Качественная и количественная оценка рисков и условий их
возникновения с целью оценки вероятности их возникновения и влияния
на развитие проекта. На этом этапе качественно и количественно
определяется степень важности риска, расставляются приоритеты для
разных категорий рисков. Оценка рисков позволяет определять:
 вероятность достижения конечной цели проекта, превышения
фактических затрат, увеличение предполагаемых сроков окончания;
 степень воздействия рисков на проект и объемы непредвиденных
затрат и материалов, которые могут понадобиться;
 риски, требующие скорейшего реагирования и большего
внимания, а также влияние их последствий на проект.
В течение жизненного цикла проекта переоценка рисков должна
происходить постоянно.
5. Планирование реагирования на выявленные значимые риски —
определение процедур и методов по ослаблению отрицательного влияния
рисковых событий. На этом этапе планирования руководитель проекта
берет на себя ответственность за эффективность защиты проекта от
воздействия на него рисков. Стратегия плана реагирования должна
соответствовать типам рисков, рентабельности ресурсов и временным
параметрам. Часто требуются несколько вариантов стратегий.
6. Мониторинг и контроль рисков — отслеживание текущих,
определение остающихся и новых рисков, выполнение плана управления
рисками проекта и оценка эффективности действий по их управлению.
Качественный контроль выполнения проекта управления рисками
дает информацию для принятия эффективных решений по дальнейшему
предотвращению возникновения рисков. Для этого необходимо
взаимодействие между всеми ключевыми участниками проекта.
 Мониторинг и контроль позволяют выяснить следующее:
 Была ли система реагирования на риски внедрена в соответствии
с планом?
 Осуществлялось ли реагирование на риски достаточно
эффективно или необходимы изменения в будущем?
3
 Изменились ли риски по сравнению с предыдущим значениями?
 Отмечено ли наступление влияния рисков?
 Приняты ли необходимые меры?
 Оказалось ли воздействие рисков запланированным или явилось
случайным результатом?
Между руководителем проекта и менеджером, который занимается
управлением рисками, должно быть постоянное взаимодействие. Все
изменения и явления необходимо фиксировать. Отчеты по выполнению
проекта нужно формировать регулярно. Все эти действия тесно
взаимодействуют друг с другом, а также с другими процедурами. Далее
будут рассмотрены этапы и инструментарий управления рисками более
подробно.
8.2. Планирование управления рисками
Как уже отмечалось, на первом этапе управления рисками нужно
разработать подходы, процедуры и документы, а также запланировать
деятельность по управлению рисками. Итак, на этом шаге нужно
определить следующее:
 Кто выполняет обязанности по управлению рисками и как они
распределены? (Должен быть определен генеральный ответственный за
выполнение плана управления рисками, контрольные действия,
мероприятия по отчетности. Обычно этим занимается руководитель
проекта или специально назначенный риск-менеджер.)
 По какому временному плану осуществляется управление?
(Используются контрольные точки проекта, а также особые контрольные
точки, связанные с конкретными рисками.)
 Какими способами собирается информация и классифицируются
риски? (Рекомендации будут приведены ниже.)
 Какая документация готовится и используется? (Документация
включает: карточку риска, графическую карту рисков, план управления
рисками, матрицу реагирования, реестр рисков проектов компании,
распределение степеней риска и другие документы.)
 Кто их аккумулирует и отслеживает? Кто и как заполняет
документы при формулировании процедур работы с рисками? (Этим могут
заниматься и члены команды проекта, однако подчеркнем, основная
обязанность лежит на менеджере, указанном выше.)
 Кто принимает решения? (Как правило, руководитель проекта.)
 Как финансируется управление рисками? Заложено ли это в
смету проекта? Определен ли резерв на неизвестные риски?
(Управленческую деятельность по рискам необходимо оплачивать так же,
как и другую деятельность в компании. Затраты на методы реагирования
должны включаться в смету. Это будет подробно рассмотрено далее.)
4
8.3. Идентификация рисков
Типичными причинами рисков могут быть внешние обстоятельства
(инфляция, низкая компетентность персонала на свободном рынке,
нестандартные условия контракта с внешним подрядчиком, тщательный
контроль со стороны государственных органов) и внутренние (длительный
срок проекта, новизна используемой технологии, некомпетентность
команды и т. п.). Довольно трудно иногда определить, куда отнести
отмеченную особенность — к самому риску или к причине. Но это не так
важно. Гораздо важнее определить воздействие риска на проект.
Основные влияния или воздействия выражаются в увеличении стоимости
проекта, отставании его по срокам, сокращении содержания работ или
снижении качества для заказчика, потере репутации компании или
исполнителей, внешних воздействиях (экологические, социальные и
другие аспекты) и т. п.
Идентификация рисков включает их поиск и перечисление. Для
облегчения этого процесса можно использовать различные варианты
классификации; например, по категориям ПЭСТ: политические (П),
экономические (Э), социальные (С) и технологические (Т) риски; по
отношению к проекту и компании: внутренние риски самого проекта,
внешние риски (по отношению к проекту), но внутренние по отношению к
компании, и внешние риски по отношению к компании; по категориям
ограничений: природно-климатические, экологические, культурные и т. п.
Риски могут возникать в основном и обслуживающем производствах, быть
случайными и намеренными, проявляться регулярно и однократно, быстро
и медленно, быть контролируемыми, частично контролируемыми и
неконтролируемыми вообще и т. д.
Не столь важно, какие именно категории будут использоваться при
классификации. Важно, чтобы они позволили выявить максимальное
количество рисков. При управлении портфелем проектов в компании
необходимо использовать единый подход к классификации рисков и
сформировать реестр рисков портфеля.
Определив принципы классификации, нужно идентифицировать все
возможные риски. Для этого используют следующие источники
информации:
 материалы аналогичных прошлых и текущих проектов в
компании и за ее пределами (опять полезно еще раз упомянуть
о
пользе
составления
архива
проекта);спецификации
продукта/результата проекта;
 документы базового или текущих планов проекта (СРР,
расписание, список критических работ, описание запасов
времени, листы назначений ресурсов);
 списки рисков или дерево рисков, составленное для компании в
целом ипополняемое по мере их появления (рис. 7.1);
 анализ заинтересованных лиц;
 ограничения и допущения проекта;
 финансовые документы проекта.
5
Основной инструментарий идентификации рисков следующий:
 анализ проектных материалов;
 мозговые штурмы и встречи с участниками проектов и
заинтересованными лицами;
 аналитическое моделирование сценариев развития проекта,
анализ дерева решений;
 использование интуиции и опыта участников проекта;
 SWOT-анализ проекта (определение сильных, слабых сторон,
возможностей и угроз);
 техника причинно-следственных диаграмм, напоминающих
рыбий скелет (в «голове» находятся возможные риски, а по
«косточкам» расположены так называемые пять «М»:
оборудование (machines), люди (men), материалы (materials),
методы (methods) и окружающая среда или администрирование
(media, management); при анализе «косточек», можно получить
информацию о возможных причинах появления рисков (см. рис.
8.2));
 экспертная оценка; возможно применение техники «Дельфи»
(см. разд. 3.6);
 тестирование продукта.
6
Выявленный реестр рисков нужно представить всем участникам
проекта и пополнять его по мере исполнения проекта. Можно ввести
систему кодирования рисков — например, присвоив категории социальных
рисков номер 4, обозначать риски этой категории, как 4.1., 4.2.3. и т. д.
Возможно предварительное присвоение рейтинга рисков по их важности
для проекта.
Вставка 8.1
Среднестатистические данные ЦРУ по ИТ-проектам приводят нижеследующий
список в порядке убывания значимости рисков:
 неверно сформулированные требования к проекту;
 проблемы с сотрудниками, членами команды;
 ошибки проектирования результата проекта;
 ошибки в планировании работ над проектом;
 некачественное внедрение;
 плохое управление;
 плохая связь с заказчиком;
 неумение заключать договоры.
8.4. Качественный и количественный анализ рисков
Качественная оценка подразумевает определение следующих
параметров: причины или источника возникновения риска, описания
характера и природы воздействия на проект, условий, которые могут
сделать его более вероятными, возможных индикаторов предстоящего
приближения риска или его наступления (триггеры), трудностей
обнаружения и другой качественной информации.
Причину риска мы уже обсуждали выше. Воздействие определяется
самой его природой (что изменяется в проекте?) и характером проявления
(постоянно, случайно, преднамеренно, медленно нарастая или внезапно и
т. п.). Условия, способствующие усилению риска, могут влиять на
увеличение его вероятности или величины воздействия. Они могут быть
внешними (снижается уровень жизни будущих потребителей, повышается
температура и т. п.) и внутренними (увеличивается усталость персонала,
возрастает рутинная нагрузка).
Триггеры — это незначимые для проекта явления или признаки, по
которым судят о возможном приближении риска или об уже наступившем
риске. Например, свежая неблагоприятная сводка погоды или вспышка
молнии свидетельствуют о возможном риске затопления площадки
строительства. Снижение контактов между руководителем проекта и
директором компании может служить индикатором потери лояльности
последнего к проекту, а значит, снижения финансирования или
уменьшения предоставленных ресурсов. Триггер не обязательно
«гарантирует» риск, он лишь указывает на его возможность, хотя и
вероятную.
7
Для количественной оценки рисков используют значение вероятности
их наступления (Р, от английского probability — вероятность), денежное
выражение величины воздействия в случае его наступления (/, от
английского impact — воздействие) и итоговую значимость риска для
управления (R, от самого слова risk), определяемую как произведение
вероятности на величину негативных последствий R = Р х /.
Определение вероятности наступления риска — довольно трудное и
хлопотное дело. Хорошо, когда речь идет об известном или типовом риске,
например риске похолодания при проведении бетонных работ в
определенной географической зоне. Это довольно легко определяется на
основании региональной статистики погоды, и точность этого значения
вероятности может быть довольно высока. Это так называемая точная и
объективная оценка, определяемая как частота, с которой происходят
некоторые события (используется статистика или экспертная оценка).
Хуже, когда речь идет о малоизвестных или эпизодических рисках. В
таком случае при отсутствии информации о точном значении вероятности
можно использовать качественную и субъективную оценку или
предположение, основанное на личном опыте руководителя проекта или
экспертную оценку. Вводятся три (а может быть, и четыре, и пять — это
зависит от политики управления рисками в компании) градации
вероятности: например, маловероятный риск (традиционно считают, что
его вероятность находится в диапазоне от 0 до 20%, для перестраховки
берется максимальная оценка диапазона), средневероятный (от 20% до
60%) и высоковероятный (более 60%, при расчетах также берут
максимальное значение этого диапазона — 99,9%). Такая оценка может
быть сделана и на базе прецедента.
Границы этих диапазонов могут устанавливаться на основании
предыдущего опыта, корпоративного подхода к портфелю проектов в
целом или просто мнения руководителя проекта. Важно лишь, чтобы для
всех рисков одного проекта или портфеля проектов границы диапазонов
были одинаковы. Значительно легче сказать тогда, что данный риск,
например, маловероятный, и присвоить ему единое значение 20%.
Таким образом, всем выявленным рискам присваивается некоторое
(определенное точно или приблизительно) значение вероятности.
Вероятность риска — это не раз и навсегда определенная величина, она
меняется по мере развития проекта. Необходимо отметить, что величина
вероятности определяется на ближайший период планирования, на
конкретную дату или временной период, в течение которого она не
меняется, и должна быть переоценена на следующей контрольной точке.
Далее определяется величина воздействия R в денежном выражении
также на конкретную дату или период. Для оценки необходимо
представить, что риск все-таки наступил и требуется устранить или
компенсировать последствия его воздействия на проект. Рассчитываются
финансовые затраты на это устранение. Это можно сделать практически
во всех случаях.
8
Как и раньше, для перестраховки полезно слегка завысить это
значение. Помимо явных потерь необходимо фиксировать и скрытые —
например упущенную выгоду, потерю репутации и т. д.
Дальнейшим шагом является определение значимости риска R по
формуле J^ = Рх /. В более сложных оценках R определяется как
некоторая сложная функция от Р и /. Если это интересует читателя,
рекомендуем посмотреть специальную литературу. Величина значимости
или оценка риска не имеет никакого конкретного физического смысла. Это
лишь значение, позволяющее сравнивать риски между собой. Когда один
риск оценивается в 10 тыс. р., а другой — в 100 р., имеется в виду, что для
первого риска нужно формировать план реагирования, а второй остается
лишь объектом мониторинга.
Дальнейшей процедурой является сравнение величин значимости
всех идентифицированных рисков между собой и выделение основных
наиболее значимых. Часто используют закон больших чисел Парето, когда
20% основных значимых рисков определяют 80% их влияния на проект. В
качестве инструмента анализа используют матрицу влияния (табл. 7.1). На
ней хорошо видны зоны критических и высоких влияний, и, следовательно,
на эти значимые риски надо формировать методы реагирования. Эти
выделенные риски вводятся в план реагирования на данном этапе, все
остальные — подлежат лишь контролю.
Таблица 7.1. Матрица влияния
Вероятность события (Р) Влияние на проект (I) Низкая менее
20%
Средняя от 20 до
60%
Высокая более 60%
Слабое Возможно появление вопросов или
проблем в проекте, но вряд ли это приведет к
нарушению календарного графика, бюджета
или ухудшению качества продукта
Низкая
Средняя
Средняя
Среднее Возможно нарушение графика,
Низкая
увеличение стоимости или ухудшение качества
продукта
Высокая
Высокая
Сильное Возможно значительное нарушение
Средняя
графика, увеличение стоимости или ухудшение
качества продукта
Высокая
Критическая
8.5. Методы реагирования
Используют четыре основных метода реагирования.
1.
Избежание риска. Метод заключается в простом уклонении от
конкретной работы, ресурса или обстоятельств, содержащих источник
риска, или в радикальной переделке проекта. Для его применения
анализируются все причины риска и, по возможности, устраняются. Риск
увеличения затрат на бетонирование в холодную погоду может быть
устранен перепланированием проекта и выполнением этой работы в
летнее время; риск сбоя старой информационной системы — установкой
принципиально нового программного продукта. Действия требуют
определенных изменений в плане и смете проекта.
9
2.
Передача риска или перевод ответственности за риск другой
стороне. Метод подразумевает передачу всего риска или его части
заказчику, субподрядчику или третьей стороне (табл. 8.2). Например,
страхование объекта и, соответственно, передача риска страховой
компании; включение ответственности за риск в контракт с подрядчиком
(при соответственном удорожании контракта); фиксирование цены
контракта, ценообразование в твердой валюте и т. п. Такой способ
управления наиболее часто используется в зарубежных проектах.
Передача риска подразумевает изменение контрактов и увеличение
бюджета проекта.
3.
Сокращение значимости риска — проведение собственных
предварительных мероприятий по снижению влияния риска или его
вероятности. Среди способов сокращения — физическая защита
(например, организация охраны объекта, автоматические системы
пожаротушения); организационные меры (систематические проверки и
надзор, разработка и исполнение соответствующих инструкций); обучение
персонала; создание безопасных условий труда; послеаварийные меры
(наличие специальных служб и оборудования для ликвидации ущерба);
юридическая защита в виде договорных обязательств, поручительств,
гарантий. Риск набора некомпетентного персонала в проект может быть
значительно снижен введением очень жесткой процедуры отбора, четких
условий ответственности в контракте и системы аттестации. Действия
также требуют определенных изменений в плане и смете проекта.
4.
Удержание риска или сохранение всей ответственности за риск
и способность покрыть все возможные убытки. Как правило, это
выражается в формировании дополнительного бюджета проекта или
наличии возможности у куратора проекта в «выбивании» лишнего
финансирования в нужный момент. Здесь может использоваться и
самострахование в виде общего резерва на покрытие рисков в портфеле
проекта. Удержание -это излюбленный метод реагирования на риски в
России.
Таблица 8.2. Распределение рисков
Степени риска в проекте
Риск,
Риск, который берет на себя исполнитель
возвращенный
Риск, переданный третьей стороне
Риск,
заказчику
оставшийся
Риск,
Страховка от
исполнителю
переданный
риска
подрядчикам
Методы реагирования выбираются на основании информации о
традициях отрасли, компании, наличия резервных средств, существующей
практики страхования и принципов работы с подрядчиками. Формируется
общий бюджет по управлению известными рисками.
Резервы, выделенные для удержания, сокращения или передачи,
формируют статью сметы, которая называется резервом на управление
«известными рисками» (см. разд. 4.9). Эти затраты, будучи рассчитанными
10
в результате анализа конкретных рисков, должны расходоваться целевым
образом, а именно на решение проблем, вызванных этими
исследованными рисками. Плохо, когда их используют для решения других
проблем, связанных с ошибками и неправильными расчетами команды
проекта при планировании.
Те риски, которые не могут быть детально исследованы или затраты
на их исследование нецелесообразны, называются «неизвестными
рисками». Управление ими сводится лишь к выделению общей суммы,
которая в смете проекта обозначается как резерв на управление
«неизвестными рисками» (см. разд. 4.9). Чем больше оснований считать
проект высокорискованным, тем больше должен быть определен процент
для этого резерва. В российской практике это называется
непредвиденными затратами и колеблется в пределах от 1 до 3%.
8.6. План управления рисками
Вся указанная информация по конкретному риску должна быть
введена в так называемую карточку риска. Пример такой карточки
приведен в Приложении 6. Она составляется в начале проекта, ведется в
течение всего проекта и архивируется после окончания проекта. Карточки
рисков отдельных проектов сводятся в единый реестр карточек риска
компании, а одного проекта — формируют план управления рисками.
Далее приведена выдержка из возможного плана управления рисками
(табл. 8.3).
Отметим еще раз, что и вероятность рисков, и их воздействие не
являются фиксированной величиной — они привязаны или к конкретным
датам, или к временным интервалам. Когда руководитель проекта говорит
о том, что он запланировал все риски в начале проекта и больше к этому
не возвращался, то он сделал ошибку. На рис. 8.3 приведены примеры
возможных изменений трех рисков и их точки контроля. Хорошо видно, что
часть рисков уходит из критической зоны, а часть туда попадает. Для
практического мониторинга используется графическая карта рисков,
приведенная на рис. 8.4. Графическая карта рисков ведется в течение
всего проекта.
11
Управление рисками довольно трудоемко и затратно, и компании
часто избегают этой деятельности, взывая к собственной интуиции и
надеясь на авось. Никто не хочет также нести и дополнительные затраты
по управлению рисками. Риски не воспринимаются как реальные и
серьезные проблемы, а те люди, которые пытаются выявлять проблемы и
действительно делают это на деле, расцениваются как негативно
мыслящие или не умеющие действовать.
Таблица 8.3. Фрагмент-план управления рисками
Номер риска
Риск 1.2
Краткое название Недостаточная квалириска
фикация рабочего ресурса
Категория
Отраслевая, внешняя
(1)
Источник или
Отсутствие на рынке,
причина риска
не работают
государственные
системы подготовки
кадров
Характер
проявления
Триггер риска
Оцениваемая
вероятность (Р),
100%
Оцениваемая
величина
последствий в
случае
наступления (Р-)
Низкая
эффективность
использования
техники и
производства работ,
возникает
стадии
Начальныена
сбои
в
строительства,
работе
проявляется резко
средняя (60)
200 тыс. р. (ремонт
оборудования,
исполнение
несделанной работы,
поиск замены)
Риск 3.4
Риск 3.5
Риск 5.7
Снижение стоимости
денег из-за длительного
срока проекта
Экономическая (3)
Долгосрочность
проекта, суммарно
накопившаяся
инфляция за период
реализации проекта
Падение объемов
продаж продукта
Угон и порча
оборудования
Экономическая (3) Материальная (5)
Общее падение
При выполнении
объемов по стране полевых работ
автотранспорт и
буровая техника не
всегда находятся на
охраняемой
Нехватка финансовых Падение объема
Внезапный угон или
территории,
средств для оплаты,
продаж,
умышленное
криминогенность
проявляется медленно, невостребонанесение вреда
возможен в течение
ванность услуг,
технике
всего цикла, особенно проявляется
опасен
к завер-*курс
медленно
Неустойчивый
Нестабильная
Факты мелких
шающей
стадии
рубля, экономическая политикоповреждений и
проекта
информация
экономическая
появления инситуация,
формации об интересе
снижение числа
к технике со стороны
малая (20)
малая (20)
малая (20)
заказов
«криминала»
400 тыс. р. (удорожание 2 млн р.
проекта)
(переориентация
производства)
500 тыс. р. (стоимость
оборудования,
исполнение
несделанной работы,
поиск замены)
12
Окончание табл. 8.3
Номер риска
Риск 1.2
Риск 3.4
Риск 3.5
Риск 5.7
Значимость — величина риска
(произведение Р
на ущерб)
Значимость для
управления
Мероприятия по
предотвращению,
контролю и
управлению
120 тыс. р.
80 тыс. р.
400 тыс. р.
100 тыс. р.
Среднезначимый
Среднезначимый
Сильнозначимый
Среднезначимый
Снижение.
Отслеживание
ситуации, непрерывный поиск
потенциальных
кадров, формирование альтернативных исполнителей,
Стоимость меро- 40
тыс. р.
жесткая
приятий по реаги- ответственность в
рованию
контракте
Ответственный
Руководитель проекта
Снижение. В
кратчайшие сроки
произвести вложение
большей части материальных средств, по
возможности сохранить
часть средств под
проценты
30 тыс. р.
Снижение.
Создание
предварительных
условий для
производства
новых продуктов
Руководитель проекта
Время
следующего
контроля
Комментарии
непрерывный
Руководитель
проекта
непрерывный
Устранение или
передача. Хранение
автотранспорта и
техники на охраняемой базе,
оснащение
автотранспорта
системой
100
тыс. р.
сигнализации.
Найм
службы охраны.
Разработка системы
Руководитель
страхований проекта
30.11.05г.
200 тыс. р.
непрерывный
Наверное,
многим
знакома
ситуация,
когда
сотрудник,
проинформировавший руководство о проблеме или риске, называется
пессимистом, нытиком и от него часто избавляются.
Правильным действием компании, заботящейся об управлении
рисками, является: обучение персонала выявлению и борьбе с
типичными и наследуемыми рисками как наиболее опасными;
проведение открытых встреч; создание и ведение документов по
рискам; учет рисков и анализ старых проектов; в целом же это —
резервирование времени и затрат в проекте на борьбу с рисками.
13